Logistiek management

Logistiek management Docent

Walter Braekman 6 maart 2015

Walter BRAEKMAN Bedrijfsbegeleider Kleine Roeselarestraat 26 8760 Meulebeke 0495/42.47.47 [email protected] http://www.bedrijfsbegeleidingbraekman.be BE 0868.913.627 ____________________________________________________________________________________________________ " Samen denken, Samen sterk "

0

Inhoud 1.

Value chain, supply chain en logistiek management .......................................................... 2

2.

Lean – denken : het verbeteren van de goederenstroom .................................................... 4

3.

Logistieke grondvormen ..................................................................................................... 6

4.

Assortimentsbeheer ............................................................................................................. 9

5.

Voorraadbeheer ................................................................................................................. 14

6.

Magazijnbeheer ................................................................................................................. 44

7.

Het Inkoopproces ............................................................................................................ 46

8.

Leverancierskeuze .......................................................................................................... 61

1

1. Value chain, supply chain en logistiek management A. Supply chain management (de flow) Supply chain management heeft betrekking op de wijze waarop een onderneming sturing geeft aan haar kernactiviteiten. In deze gedachte begint de materiaalplanning bij de behoeften van de klanten van de onderneming. Deze moeten op een efficiënte wijze worden vertaald naar de eigen productie en de externe toeleveranciers. Hiermee heeft SCM een interne en externe component. a. Intern : alle logistieke activiteiten die binnen de onderneming worden uitgevoerd (logistiek management) b. Extern : de aansturing van leveranciers, zodanig dat orders aan de eindklanten zonder gebreken en precies op tijd kunnen worden uitgeleverd (procurement) SCM omvat dus een effectieve integratie van planningsactiviteiten, fysieke distributie, interne logistiek en inkoopactiviteiten.

Supply chain management betekent letterlijk: beheersing van de toevoerketen. SCM richt zich op het optimaliseren van alle ketenactiviteiten zodanig dat de wensen van de eindklant het best worden gediend. Vb. supermarktketens werken samen met merkartikelenfabrikanten om tot de laagst mogelijke kosten in de keten te komen. Deze samenwerking kan ertoe leiden dat men gemeenschappelijke inkoopbehoeften (bijvoorbeeld op het gebied van transport en verpakkingsmateriaal) ook gezamenlijk contracteert. Ook kan deze samenwerking leiden tot het ontwikkelen van gezamenlijke, exclusieve promotiecampagnes ( co-creatie). B. Value chain management (waarde voor de klant) Value chain management omvat naast SCM ook demand management nl. het samen met de ketenpartners anticiperen op de vraag van de eindconsument. Dit kan zich manifesteren in het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe producten dan wel specifieke promotiecampagnes. Hier wordt de waarde die de eindafnemer aan het product toekent als uitgangspunt genomen. Hier werken de partners (partnership tussen fabrikanten en leveranciers) in de keten intensief samen aan de ontwikkeling van aantrekkelijker, innovatiever, exclusiever producten teneinde de eigen concurrentiepositie te versterken. 2

C. Logistiek management Logistiek is "de juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen minimale kosten” krijgen. Logistiek management is het interne component van SCM. LM omvat het organiseren en regelen van a. de interne en externe transport b. de materialenbehoefteplanning (MRP) c. orderplanning, bestellen d. voorraadbeheer e. magazijnbeheer (inkomend transport, goederenontvangst, kwaliteitscontrole, goederenbehandeling) f. personele inzet Logistieke problemen kunnen zijn :  Een leverancier die te laat levert.  Een verkeerde levering door de leverancier.  Het voorraadmagazijn is verkeerd ingedeeld of beschikt over onvoldoende ruimte.  De werkelijke fysische voorraad stemt niet overeen met de theoretische voorraad.  De klant niet op tijd kunnen leveren.  Een verkeerde levering aan de klant. Enkele begrippen : WMS : Een warehouse management system (WMS), een logistiek begrip, beheert onder andere de locatie-indeling in een stellingmagazijn, handelt de orderstroom in de juiste planning volgorde af en beheert de goederenstromen. MRP-I : MRP betekent Material Requirements Planning ( materiaalbehoefteplanning). Dit houdt in dat de behoefte aan bepaalde goederen op een bepaalde plaats worden berekend (voorspeld eigenlijk), en aan de hand daarvan worden acties ondernomen om te zorgen dat die materialen worden aangevoerd. MRP wordt veel toegepast in productiesituaties. Bij MRP gaat het vaak om de aanvoer van verschillende materialen, bijvoorbeeld om een product te assembleren. Hierbij wordt een stuklijst (BOM) gebruikt, waarin staat aangegeven uit welke componenten het product is samengesteld. Aan de hand van de stuklijst kunnen bestellingen voor de diverse componenten worden gedaan. MRP –II : MRP betekent Manufacturing Resources Planning en omvat meer. Het is een integraal systeem waarbij relevante materiaalstromen en de productiecapaciteit worden bestuurd, rekening houdend met de relatie tussen de materialenstromen en de benodigde productiecapaciteit. BOM : Bills of materials. Een stuklijst is een lijst van stukken (onderdelen) die verwerkt zijn in een product ERP : ERP staat voor Enterprise Resources Planning, en gaat weer een stapje verder dan MRP. ERP omvat niet alleen de fabricage- en materiaalplanning maar de complete planning van een fabriek. Ook kosten en opbrengsten worden daarbij in beschouwing genomen. ERPsystemen zijn computerprogramma's waarmee het complete functioneren van een fabriek — compleet met productie, logistiek, mensen en geld — kan worden beheerd. ERP-systemen zijn vaak gekoppeld aan andere computersystemen, zoals een boekhouding, software voor managementrapportage, software voor voorraad- en magazijnbeheer en software voor extern transport. vb. SAP, AX,… 3

2. Lean – denken : het verbeteren van de goederenstroom A. Bij VCM wordt de klantenbehoeften als uitgangspunt genomen en worden de operationele en planningsprocessen zodanig georganiseerd dat het klantenbelang hiermee het best wordt gediend. Superieure dienstverlening, foutloze leveringen, efficiënte klachtenbehandeling, een op de klant afgestemde productontwikkeling en innovatie zijn belangrijke elementen. B. Gevaren : a. Ontwerp –en ontwikkelingsactiviteiten kunnen een zeer grote invloed hebben op de goederenstroombesturing. Deze activiteiten bepalen de structuur van de toekomstig te fabriceren producten. Specificaties van producten en de onderdelen waaruit ze zijn samengesteld, kunnen zo nauwkeurig zijn gedefinieerd dat zij slechts van enkele leveranciers kunnen worden betrokken. Bij ontwerpactiviteiten moet worden gestreefd naar standaardisatie van onderdelen. Indien voor elk nieuw te ontwikkelen eindproduct nieuwe onderdelen worden gespecifieerd, leidt dit onherroepelijk tot een zeer omvangrijk artikelassortiment dat logistiek gezien lastig te besturen valt. b. De productieafdeling zal streven naar een hoge bezettingsgraad van het machinepark. Verstoringen van productieproces als gevolg van afkeur en materialentekorten zijn niet wenselijk. Een productieleider zal ter voorkoming hiervan maatregelen treffen door bv buffervoorraden aan te leggen wat leidt tot kostenverhoging. De maatregel is weliswaar een oplossing voor de afdeling maar niet voor de gehele onderneming (sub optimalisatie). c. Integrale goederenstroombesturing begint al bij de klant. Indien de verkooporganisatie, teneinde de order binnen te halen, een leveringstijd toezegt binnen de interne doorlooptijden van de productie, zijn de problemen al geboren. Vaak leidt dit tot belangrijke verschuivingen in de productieplanning. De materialenplanning moet worden aangepast en de leveringsafspraken met leveranciers worden herzien. Onnodige kosten zijn hiervan het gevolg. Lean-denken richt zich op het vermeerderen van de waarde voor de klant, door het verbeteren en versoepelen van de processtroom en het elimineren van verspilling. De klant, niet het bedrijf, geeft de waarde aan. Waarde is wat de klant voor een dienst of product wil betalen. Om de klant tevreden te stellen, zal het bedrijf de juiste producten en diensten moeten bieden, op het juiste moment, de juiste hoeveelheid, tegen de juiste prijs en van de juiste kwaliteit. Om dit te kunnen doen, en te blijven doen, moet je kunnen vaststellen en weten hoe de processen werken, hoe je de stroom verbetert en versoepelt, onnodige stappen in het proces elimineert en verspilling vermindert of voorkomt. Denk aan de processen in je eigen organisatie, vanaf de bestelling van een klant (marktvraag) totdat het geld op de bank staat (factuur is betaald). Stel jezelf de volgende vragen:  Hoeveel stappen zijn er?  Zijn alle stappen nodig?  Weet je het zeker?  Hoe kan het aantal stappen en de tijd van begin tot het einde van het proces verminderd worden?

4

Lean-denken bestaat uit 5 basisprincipes:  De klant kennen en weten wat zijn perceptie van waarde is.  De waardestroom voor elk proces, en de verspilling erin, vaststellen en begrijpen. De waardestroom beschrijft alle stappen in het proces. Biedt elke stap waarde voor de klant?  De waarde laten stromen.  De klant de waarde door de processen laten trekken aan de hand van behoeften (pullprincipe).  Constant perfectie nastreven (constante verbetering). De 7 verspillingen (muda)

1.Overproductie: Maak niet meer dan waar de klant om vraagt en gebruik niet meer wat nodig is om te produceren. Denk aan de schaarste van grondstoffen. Gebruik enkel wat nodig is. Al het overige is verspilling. 2.Transport: Overbodige verplaatsingen van producten voegen geen waarde toe 3.Fouten: Streef naar nul fouten. Iedere fout brengt opnieuw materiaalkosten, loonkosten en tijdverlies met zich mee. Let op: het is niet erg om een fout te maken, want van fouten kan men leren. Een fout mag echter niet twee keer gemaakt worden. 4.Voorraad: Voorraden zijn ingekocht zonder dat een klant heeft aangegeven hiervoor te willen betalen. Probeer de voorraden zo laag mogelijk te houden. 5.Beweging: Overbodige bewegingen voegen geen waarde toe. Denk hierbij aan mensen die zoeken naar materiaal, bestanden of mappen, etc.. 6.Proces: Sommige processen hoeven niet te bestaan. Ze bestaan alleen om fouten in voorgaande processen op te lossen. Daarnaast kan het gebeuren dat processen te complex zijn ingericht. 7.Wachten: Producten, mensen en informatie die staan te wachten, leveren geen waarde op. Het is zaak om de doorlooptijd van een product zo kort mogelijk te houden. Een goed logistiek management leidt tot  Lagere inkoopprijzen  Minder transportkosten  Flexibiliteit  Kortere levertijden  Minder opslagruimte  … 5

3. Logistieke grondvormen We onderscheiden op voorspelling gestuurde productie en op klantorder gestuurde productie. Tussen beide bestaan tal van mengvormen. Bij het classificeren van deze productiesituatie is het begrip klantorderontkoppelpunt (KOOP) van groot belang. Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) is in de logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom de klantenorder doordringt in het productie- of het distributieproces van een aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd. Het KOOP is een concept waarmee de onderneming vast kan stellen op welke plaatsen in de goederenstroom voorraden nodig zijn zonder dat de logistieke servicegraad wordt aangetast. Als u het KOOP of hoofdvoorraadpunt kent, weet u waar voorraad nodig is. Dat geldt niet alleen voor massaproductie maar ook voor ontwerpen op order en alles daartussen. KOOP geeft aan waar de afhankelijke vraag overgaat in de onafhankelijke, het KOOP valt samen met het laatste grote voorraadpunt in de goederenstroom, scheidt orderacceptatie en risico van foute aankopen en het bepaalt hoe ver de klantorder in de organisatie doordringt. Het is dus een belangrijk hulpmiddelen om het rendement te verbeteren. Het KOOP-concept kent vijf mogelijke ontkoppelpunten, zoals een tabel laat zien. Om kosten te verlagen wordt het KOOP zover mogelijk naar voren gebracht met moderne planningsystemen als JIT of Kanban. Daarbij gelden wel enkele spelregels en beperkingen. Uiteindelijk resulteert een juiste positie van het KOOP in betere beheersing van het productieproces, minder investering in voorraad, een lager risico-incourant en daling van de voorraad. 1. Deliver from stock (leveren uit voorraad) of Make and send to stock : producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten (groothandel) die verspreid en dicht bij de klant liggen. De productie wordt gestuurd op basis van de voorraadniveaus in de distributiepunten. De productie wordt aangestuurd op basis van het veronderstelde voorraadverloop in de distributiepunten. Er is sprake van sturing op voorspelling. Vb. een fabrikant van zoetwaren, die de distributiecentra en zijn retailers moeten bevoorraden. De distributiepunten voeren geen productietaken uit maar kopen de gerede producten in bij een producent.

2. Make to stock : eindproducten worden in voorraad gehouden aan het eind van het productieproces en van daaruit direct verzonden naar de geografisch verspreide klanten. Vb. een fabrikant van levensmiddelen, die uit voorraad direct winkels van de retailer bevoorraadt. 3. Assemble to order : aan de hand van een specifieke klantorder worden componenten of halffabricaten (die op stock worden gemaakt of aangekocht) geassembleerd. De onderdelen fabricage vindt plaats op voorspelling en de eindassemblage gebeurt op klantenorder. Vb. Dell. 4. Make to order : slechts grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke order voor een klant is een specifiek project. 5. Buy and make to order : er wordt in deze situatie geheel geen voorraad gelegd. De inkoop en de bestelling van de materialen gebeurt op grond van de specifieke klantorder en het gehele project wordt uitgevoerd ten behoeve van die ene specifieke klant. Vb. Projectmarkt 6

De belangrijkste afnemers-, product- en proceskarakteristieken die de ligging van het ontkoppelpunt bepalen, zijn achtereenvolgens: 1. afnemers  Welke leveringstijd en -betrouwbaarheid worden gevraagd?  Is de vraag moeilijk of eenvoudig voorspelbaar?  Moet de vraag naar een product worden voorspeld of kan deze worden afgeleid van de vraag van een ander product?  Hoe omvangrijk is het assortiment?  Is er sprake van producten, halffabricaten, onderdelen en/of grond- en hulpstoffen die slechts voor één afnemer of een beperkte groep afnemers bedoeld zijn? 2. product  Wat is de complexiteit van het product? Denk hierbij aan de opbouw, het aantal onderdelen, enzovoort.  Zijn de producten verwant met andere producten? Is clustering in productgroepen of productfamilies mogelijk? 3. proces  Hoe lang is de doorlooptijd van de diverse onderdelen van het productie- en inkoopproces?  Kan een productiemiddel flexibel worden omgesteld van het ene naar het andere product?  Is het productie- en inkoopproces betrouwbaar? Worden doorlooptijden en leveringstijden nagekomen, is de kwaliteit stabiel, enzovoort? 7



Hoe is de kostenopbouw van het product? In welk deel van de goederenstroom ontstaat welk deel van de kostprijs? Moet er al in een vroegtijdig stadium van het productieproces veel tijd in het product worden geïnvesteerd of ontstaan kosten op een later moment in de goederenstroom?

Deze karakteristieken 'trekken' als het ware aan de werkwijze die een organisatie kan hanteren. De karakteristieken van de afnemers, het product en het productieproces vormen de basis van het concept van het ontkoppelpunt. Om kosten te verlagen wordt vaak getracht om het KOOP zo ver mogelijk 'naar voren' of stroomopwaarts te brengen. Dat wil zeggen dat zo veel mogelijk van het proces door klantenorders wordt aangestuurd. Hierdoor worden kosten van voorraad en incourantheid voorkomen. Moderne planningsystemen als Just in Time (JIT) en Kanban zijn hier voorbeelden van. Het is echter niet altijd mogelijk om het KOOP verder naar voren (stroomopwaarts) te brengen, bijvoorbeeld omdat productietijden langer zijn dan de gewenste leveringstijd aan de klant. Dit is het geval bij natuurlijke grondstoffen als groenten die tijd nodig hebben om te groeien. Hoever we het ontkoppelpunt kunnen verschuiven zonder klanten te verliezen, hangt af van de volgende punten:  De doorlooptijd van het KOOP moet kleiner zijn dan de gewenste leveringstijd.  Variaties in de doorlooptijden en het rendement van de productie die onbetrouwbaarheid in de leveringstijd veroorzaken.  Het KOOP moet liggen na een processtap met hoge omstelkosten of na een risicovolle c.q. ingewikkelde processtap.  Er is sprake van onbetrouwbare leveringen van grondstoffen en materialen. Anderzijds zijn er beperkingen waardoor we het KOOP niet dichter bij de markt (stroomafwaarts) kunnen verleggen. De belangrijkste is de verhoging (en de daarmee gepaard gaande risico's) van de voorraadkosten. Hierbij zijn de aandachtspunten:  Voorraden zijn duurder naarmate ze dichter bij de markt liggen.  Onbetrouwbare vraagvoorspellingen veroorzaken hoge veiligheidsvoorraden.  Hoe breder het assortiment, des te hoger wordt het risico-incourant.  Het KOOP moet liggen voor een activiteit met een hoge toegevoegde waarde en een lage doorlooptijd en voor die activiteiten die ten behoeve van een specifieke klant worden uitgevoerd. Al met al zal een juiste positie van het klantenorderontkoppelpunt tot resultaat hebben dat we:  een betere beheersing van het productieproces hebben;  minder toegevoegde waarde in voorraad investeren;  een lager risico-incourant hebben;  en last but not least: de totale hoogte van de voorraad zal dalen. De link met rendement door kwaliteit is op die manier eenvoudig te maken. Het verplaatsen van het klantenorderontkoppelpunt zal in de praktijk echter een operatie zijn die zware consequenties heeft voor de gehele goederenstroom. Om die reden maakt een dergelijke exercitie veelal deel uit van het proces om de totale keten te herinrichten.

8

4. Assortimentsbeheer In een bedrijf is er een grote verscheidenheid van goederen en diensten. Algemeen kan het volgende onderscheid gemaakt worden:  Grondstoffen : dit zijn goederen die geen of minimale transformatie hebben ondergaan en die dienen als basismateriaal voor het productieproces  Fysieke zoals ijzererts  Natuurlijke zoals graan  Hulpstoffen : worden gebruikt tijdens het productieproces zoals smeerolie, koelwater. Worden fysiek niet in het eindproduct opgenomen.  Halffabrikaten : goederen die reeds een of meerdere bewerkingen hebben ondergaan en die in een later stadium nog verder zullen worden bewerkt in het eindproduct zoals plaatstaal.  Componenten : geproduceerde goederen die geen fysieke verandering meer ondergaan. Zij worden ingebouwd in het eindproduct zoals lampen, accu’s,…  Gereed product : deze worden ingekocht (handelsgoederen) of zelf gefabriceerd.  Investeringsgoederen of kapitaalgoederen : worden afgeschreven zoals machines, gebouwen, computers;  Indirecte goederen of verbruiksgoederen : goederen noodzakelijk voor het functioneren van de organisatie in het algemeen en voor herstelling en onderhoud van productiemiddelen zoals kantoorbenodigdheden, schoonmaakmiddelen, reservedelen,…  Diensten :activiteiten door derden op contractbasis. Onderhoud, herstelling, bijstand,… De ingekochte artikelen (inkooppakketanalyse) : ABC-analyse o Er wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende producten/productgroepen die worden ingekocht. Ze worden ingedeeld naar hun aandeel in de totale inkoopomzet.  De A-categorie bestaat uit de 20% artikelen die veelal zo’n 80% van de totale inkoopomzet vertegenwoordigen (20-80 regel).  De B-categorie bestaat uit de volgende 30% artikelen, goed voor minder dan 20% van de inkoopomzet.  De C-categorie bestaat uit de resterende 50% en vormt maar een heel klein deel van de inkoopomzet (ongeveer 2%). o Een ondersteuning bij het bepalen van prioriteiten ten aanzien van de inkoop. o Wat leren we uit ABC-analyse :  Indicatie hoe geconcentreerd het inkooppakket is.  De invloed van inkoopitems op kosten en winst.  Welke artikelengroepen verdienen de meeste aandacht (A-klasse) en welke de minste (C-klasse). o Beperkingen  Geeft geen inzicht in de mate waarin artikelen uit de C-klasse van belang zijn voor het primaire productieproces vb. het ontbreken van een goedkope component zoals reserveonderdeel in een kritische machine kan nochtans grote gevolgen hebben voor de winstgevendheid.  Beschikbaarheid van een artikel, aantal beschikbare leveranciers, mate waarin het item kritisch is voor de voortgang van de primaire processen, en specificiteit van het item. Gegevens die ontbreken .en

9

geven derhalve geen richting aan voor de te bepalen inkoopstrategie per categorie. o Aggregeren van de artikelen in inkooppakketten nl. een groep van samenhangende kostensoorten, waarmee in de boekhouding wordt gewerkt, en leidt tot meer inzicht in de bestedingen. Bestaat uit de verschillende producten die jij de klant aanbiedt, vertrekkende vanuit je gekozen bedrijfsformule. Enkele definities : 1. Product : elk artikel dat in het bedrijf aanwezig is. Het wordt gemaakt, besteld of in voorraad gehouden. 2. Productgroep : een verzameling van verschillende producten die tot een bepaald productcategorie behoren. De dimensies van het assortiment •

•

•

Breedte (diversificatie) : omvat het aantal productgroepen of diensten die wat hun aard bij elkaar horen (consistentie).  Voordelen : zo veel mogelijk artikelgroepen in één verkooppunt aanbieden, bevordert het streven om vele consumenten op één plaats te krijgen.  breed voor grootwarenhuis en smal voor speciaalzaak cf. pralinezaak  Nadelen :  belangrijke voorraden  grotere investering in verkoopoppervlakten en winkelinrichting  meer bedieningspersoneel, uitgebreider vakkennis. Diepte (differentiatie) : verwijst naar het aantal varianten binnen eenzelfde productgroep naar vormgeving, merk, kleur, smaak, kwaliteit, prijs, vb. Dreft toepassingsmogelijkheden -> SPECIALISATIE  klant verwacht een “vakdeskundige” en een. betere service  minder kapitaal voor investeringen en voor stocks  minder personeel  veel gemakkelijker het imago verwerven van de betrouwbare, gedegen vakman  Je bent kwetsbaar wanneer het om een of ander reden minder goed gaat binnen de gekozen branche. Wie een iets meer gediversifieerd aanbod voorziet, wedt als het ware op meerdere paarden m.a.w. een diep maar toch weer niet heel smal assortiment  Bij verbreding van het assortiment blijft het aantal klanten gelijk, maar stijgt de gemiddelde aankoop per klant. Bij verdieping trek je meer klanten aan, maar de gemiddelde omzet per klant blijft gelijk. Hoogte (focus) : de hoogte van het (gemiddeld) prijsniveau, het hogere of lagere gamma.  meer toegevoegde waarde , optrekken van winst en omzet cf. Duvel  koopkrachtig cliënteel is meestal beperkt in aantal en bovendien mikken vele ondernemers op diezelfde doelgroep met een hoog inkomen, maar dan moet je niet alleen met je assortimentssamenstelling maar ook via vele facetten die bijdragen tot je imago dit ondersteunen.

10

•

Lengte : de hoeveelheid die van elk artikel in voorraad wordt gehouden  grote voorraad laat je geen verkoop kansen voorbijgaan door gebrek aan keuze. Massapresentatie trekt aan. IJzeren voorraad.  grote voorraad kan zware kosten en risico’s meebrengen zoals stockagekosten, verzekering, kwaliteitsvermindering, demoderen, slapend kapitaal, voorraadbeheer,…

De structuur van je assortiment • kernassortiment : de belangrijkste artikelgroep of dienstenprestatie nl 20/80 regel 20% van het assortiment maakt 80% van je omzet uit. • randassortiment :  ze kunnen de service verhogen in de aanvulling bij het kernassortiment vb. riem voor broek  ze kunnen het imago verhogen  bevorderen de winkeltrouw  mogelijkheid tot afwisseling  laten toe nieuwigheden uit te proberen  verhogen de winstgevendheid doordat ze leiden tot omzetverhoging zonder veel bijkomende vaste kosten.  Ze moet een verwantschap vertonen met het kernassortiment. Alhoewel vb. Floralux of het kopen onder één dak !! kernassortiment  karakterbepalend voor je zaak randassortiment  imagoversterking, afwisseling en winst verhogend De levenscyclus van een product : • 0/Verkenningsfase: voorbereidingen, marktonderzoek, opstellen ondernemingsplan,…. • 1/ Introductie : zware investeringen – trage groei – weinig of geen winst (max. 3 jaar). • 2/ Groei : omzet en winst nemen snel toe. De komst van de eerste concurrenten. Opgelet voor bedrijfsblindheid : vastgeroest in bestaande patronen. De marginale groei is stijgend. • 3/ Rijpheidfase : groei neemt af  prijzen dalen. Meer concurrentie waardoor vervangingsvraag. De marginale groei is dalend. • 4/ Verzadiging : omzetgroei en winst nemen vallen stil  nieuwe kopers voor mijn product aantrekken marktontwikkeling  nieuwe producteigenschappen introduceren productontwikkeling  verkopen stimuleren marktpenetratie • 5/ Verval : opnieuw investeren of afvoeren?

11

4 Groeistrategieën 1/ Marktpenetratie : bestaande producten voor bestaande klanten  verhogen van communicatie (promotie). 2/ Productontwikkeling : nieuwe producten voor bestaande klanten.  Toevoeging van kenmerken aan een bestaand product, productverfijning.  Ontwikkeling van een nieuwe generatie product.  Nieuw product voor bestaande markt. 3/ Marktontwikkeling : bestaande producten voor nieuwe klanten.  Geografische uitbreiding.  Nieuwe segmenten aanboren. 4/ Diversificatie : nieuwe producten voor nieuwe klanten.

Het assortimentsbeheer richt zich dus op de breedte en de diepte van het assortiment, terwijl de lengte van het assortiment bij uitstek het terrein is van voorraadbeheer. Als het assortiment niet wordt beheerd, groeit dat in de breedte en in de diepte, met als gevolg dat de voorraden explosief gaan toenemen. Een belangrijke vraag, die iedere voorraadbeheerder zich dus met regelmaat moet stellen, is of de samenstelling van het huidige artikelassortiment eindproducten nog wel optimaal is. Hierbij kan hij kijken naar bijvoorbeeld bijdrage aan de omzet, bijdrage aan de winst of de marge, onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten, enzovoort. Doet hij dat niet, dan ontstaat een grotere kans dat voorraad niet meer courant is en er zogenoemde winkeldochters ontstaan. Een winkeldochter is een onverkoopbaar artikel, door een tegenvallende en/of uiterst lage omzetsnelheid, dat lang in een winkel ligt. Vandaar dat het ook spottend wordt gebruikt voor een meisje dat niet getrouwd geraakt. Het is in sommige gevallen voor een klant interessant een winkeldochter te kopen, omdat het vaak nog een oude prijs heeft. Tegenwoordig komen winkeldochters nog nauwelijks voor, omdat veel winkels, met name in de modebranche, hun voorraad regelmatig vernieuwen. Daarom moeten we met een zekere regelmaat het assortiment doorlichten en ons afvragen of het mogelijk is bestaande producten en/of productgroepen uit het assortiment te verwijderen. Ook hierbij kan de ABCanalyse een goed hulpmiddel zijn. Het spreekt voor zich dat de sanering van het artikelassortiment zich uiteraard in eerste instantie zal richten op de artikelen uit de C-categorie. Dit omdat deze artikelen maar een geringe bijdrage aan de totale omzet leveren. Nu moeten we natuurlijk niet zomaar al die artikelen schrappen. Het kan immers zijn dat deze artikelen aan het begin van hun levenscyclus staan en naar verwachting zullen doorgroeien naar de B- of zelfs de A-categorie. 12

Met de uitkomst van de analyse kunnen we ons bijvoorbeeld afvragen of de gehele laatste groep uit het assortiment kan worden geschrapt; het totale effect op de omzet is immers maar gering, circa 5%. Daartegenover staat dat de aandacht die aan deze artikelen wordt gegeven, wel meer dan de 5% van de ruimte, het risico en/of de kosten bedraagt. Het effect op de omzet van het schrappen van deze artikelen zal naar alle waarschijnlijkheid minder zijn, omdat de klant in de meeste gevallen ook tevreden is met een ander (substituut) artikel uit het assortiment. In dat geval kan het verlies worden gecompenseerd door hogere omzet van de hardlopers in de A-categorie. Aan de andere kant kan het omzetverlies ook meer dan de 5% zijn, omdat een aantal klanten eisen stelt aan de breedte van het assortiment vanuit de wens om zaken met één leverancier te doen. Deze groep klanten zullen we mogelijk verliezen aan de concurrentie, hetgeen dus tevens negatieve consequenties voor de hardlopers in het assortiment heeft. Vanuit het oogpunt van de marketing kunnen artikelen met lage omzetbijdrage belangrijk zijn. Voorbeeld: een suikerpotje dat bij een servieslijn past. Om een goede afweging te kunnen maken moet de assortiment sanering worden uitgevoerd in onderling overleg tussen marketing, logistiek en productie. Overigens bestaat de mogelijkheid dat de artikelen met een lage omzetbijdrage door een relatief hoge winstmarge toch een aantrekkelijke bijdrage aan de totale winst leveren. Wanneer de winstmarges per artikel sterk verschillen, is het aan te raden tevens een ABCanalyse met criterium 'winstbijdrage' uit te voeren Iedere keer dat wordt besloten dat een eindproduct uit het assortiment wordt genomen, moet uiteraard ook worden gekeken naar eventuele consequenties op de lagere niveaus:  voorraden van specifieke halffabricaten;  voorraden van specifieke inkoopdelen en grondstoffen;  lopende productieopdrachten en inkoopbestellingen;  voorraad van serviceartikelen (bepaling van de periode van voeren van serviceartikelen). Ten slotte moet voor de overtollige voorraad een oplossing worden gevonden:  ombouwen;  afbreken in weer bruikbare delen/recycleren;  uitverkopen;  retourneren naar leverancier;  vernietigen;  verkopen tegen schrootwaarde. De kosten die hiermee gemoeid zijn, kunnen we opvatten als kwaliteitskosten. Ergens is immers iets fout gegaan:  Productie omdat deze te grote series heeft gedraaid;  Planning omdat deze producten heeft gepland die niet nodig bleken;  Inkoop omdat deze gezwicht is voor kwantumkortingen;  Marketing omdat deze destijds plannen heeft afgegeven die niet zijn uitgekomen.

13

5. Voorraadbeheer Vaak gebruiken bedrijven de totale waarde van de voorraad als een performance-indicator. Deze waarde wordt dan uitgedrukt in geld of in weken voorraad of als omloopsnelheid. De vraag is dan of er genoeg voorraad ligt of te weinig of juist te veel. Meestal kan de onderneming dit niet onderbouwen en is het een gevoel dat men heeft. Aan de andere kant is er wel een financiële druk. De controller vindt bijvoorbeeld dat het werkkapitaal te hoog is of de bank vindt dat er te veel geld in de voorraad zit. Er is daarom vaak een druk om de voorraden te verlagen. Probleem is echter dat dé voorraad niet bestaat. De voorraad is opgebouwd uit een aantal verschillende elementen, afhankelijk van de manier waarop we naar de voorraad kijken. Op de balans komen we al één indeling tegen. Daar wordt de voorraad onderverdeeld in voorraad grondstoffen, halffabricaten, onderhanden werk, eindproducten en soms ook voorraad incourant. Deze indeling heeft te maken met de plaats in het productieproces. Een tweede indeling kijkt naar de functie of het ontstaan van de voorraad. Zo kan men bijvoorbeeld veiligheidsvoorraad onderkennen, die nodig is om onzekerheden op te vangen en seriegroottevoorraad, die ontstaat doordat men omwille van efficiency in grote series inkoopt of produceert. In de volgende paragrafen bespreken wij deze twee indelingen in meer detail.

Voorraad is de bloeddruk van een onderneming :  Te hoge bloeddruk of te hoge voorraad is niet goed o Voorraden kosten geld.  Te lage bloeddruk of te lage voorraad is niet goed o Stockbreuk en uiteindelijk verlies van klanten. Antwoord op volgende vragen:  Waarom hebben we voorraad nodig?  Wat kost voorraad?  Welke soorten voorraden zijn er?  Hanteer ik de juiste seriegrootte?  Hanteer ik de juiste bestelmethodiek?  …

14

1)

Waarom voorraad houden en wat kost het?

1.1 Waarom voorraad houden? •

• •

Hardlopers : wanneer er een onevenwicht is tussen vraag en aanbod van een product. Voorraad is nodig voor producten die zo vaak worden verkocht dat de levering of productie van de artikelen continu zou moeten gebeuren  “make to stock” of “make to order”. Levertijd : kunnen onze leverancier oneindig snel leveren of moeten we de levertijd overbruggen. Productietijden : moeten we voorraden aanleggen om machines in een productieafdeling op elkaar te kunnen afstemmen? Omsteltijden, bottlenecks?

1.2 Wat kost voorraad? Ruimte, Rente, Risico  Rentekosten : kosten om jouw voorraad te financieren. Slapend kapitaal.  Ruimtekosten : ruimte om de voorraad op te slaan.  Handling : het personeel en het materiaal (computersysteem, heftrucks) nodig om de voorraad op te slaan.  Risico incourant : voorraden die niet meer kunnen verkocht worden of in waarde verminderen. Demodering, beperkte houdbaarheid.  Verouderen : na verloop van tijd dienen voorraden een extra behandeling te krijgen bv stof die zich afzet, staal die roest, beschadigingen,…  Verzekeringen tegen brand, diefstal,…  Diefstal  het is reëel een percentage van 25% te hanteren als voorraadkosten. Bv een gemiddelde jaarvoorraad van 100.000,00 € resulteert in een jaarlijkse voorraadkost van 25.000,00€ 1.3 Shortagekosten : kosten bij stockbreuk of rushorder    

Betalen van overuren. Extra bestellingen + transactiekosten. Verlies van verkoop. Imagoverlies.

15

2)

Welke soorten en functies van voorraden zijn er?

2.1 Soorten voorraden: zie balansrekeningen : de indeling van voorraad naar plaats in het proces  Grondstoffen :  Halffabricaten (gemaakt of ingekocht / onderdelen / componenten) :  Goederen in bewerking of Work in Process/Progress of onderhanden werk (OHW) : goederen die niet in een magazijn liggen maar in bewerking zijn op de werkvloer. Elke onderneming die iets produceert heeft een voorraad onderhanden werk.

 Eindproducten : afgewerkte producten of handelsgoederen : producten die gereed verkocht kunnen worden. Grondvorm

Grondstof

Halffabricaat

Eindproduct

Deliver-from-Stock Make-to-Stock Assemble-to-Order Make-to-Order

Nee Ja Ja Ja

Nee Ja Ja Nee

Ja Ja Nee Nee

 Deliver-from-Stock : enkel leveren uit voorraad (vooral bij groothandels).  Make-to-Stock :  Assemble-to-Order : kent in theorie géén voorraad eindproducten, maar alleen onderhandenwerk, halffabricaten en grondstoffen. De eindproducten worden immers op klantenorder geassembleerd en moeten meteen verscheept worden naar de klant. Het kan voorkomen dat in dit soort situaties tóch eindproducten op voorraad liggen. Dit heeft dan echter een commerciële of administratieve reden. Een klant kan bijvoorbeeld een order geannuleerd hebben, het product ligt te wachten op transport of er zijn problemen met betaling of kredietwaardigheid.  Make-to-Order : een product wordt op klantenorder geproduceerd. 2.2 Soorten functies welke voorraden vervullen:  De veiligheidsvoorraad: Één van de belangrijkste redenen om voorraad aan te houden is onzekerheid. We weten vaak niet precies wanneer een klant een order plaatst of hoeveel producten deze klant wil afnemen. Vergelijk dit maar met het probleem dat je hebt wanneer je een groot verjaardagsfeest wilt organiseren. Je weet niet zeker of alle gasten verschijnen en je weet ook niet precies hoeveel ze zullen eten en drinken. En omdat jouw gasten niet wilt teleurstellen koop je wat meer in: “om zeker te zijn!” Deze extra voorraad noemen we veiligheidsvoorraad en is bedoeld om op korte termijn onzekerheden op te vangen. Dat hoeft niet alleen onzekerheid in de vraag te zijn, maar ook onzekerheid in de aanvoer. Een leverancier kan ook wel eens te laat leveren. En bij bepaalde, moeilijk controleerbare productieprocessen, kan men ook opbrengstonzekerheid opvangen met veiligheidsvoorraad. Hoeveel veiligheidsvoorraad er aanwezig moet zijn hangt af van de mate van onzekerheid en de mate van servicegraad (zie verder), die men wenst. Grote onzekerheid gecombineerd met een hoge gewenste servicegraad leidt tot hoge veiligheidsvoorraden. o Om zich in te dekken tegen onzekerheden zoals onbetrouwbaarheid van leverancier,  vendorrating 16

o Opvang storingen van machines in productieproces (aanleg buffer).  proces en kwaliteitscontrole o Leverbetrouwbaarheid bv in 95% van de gevallen moeten we klanten uit voorraad kunnen leveren.  forecasting.  hoge leverbetrouwbaarheid gecombineerd met grote onzekerheden leidt tot hoge en soms wel onbetaalbare veiligheidsvoorraden. Het is de taak van het management deze onzekerheden weg te nemen.  Seriegrootte – voorraad: Deze voorraad ontstaat omdat we vaak niet precies de benodigde hoeveelheid kunnen of willen inkopen. We kijken eens naar de voorraadkast. Veel voorraad die we daar aantreffen is seriegrootte voorraad. Aardappelen kopen we met een paar kilo tegelijk hoewel we per maaltijd maar een paar stuks nodig hebben. Hetzelfde geldt voor eieren, frisdrank, bier etc. Soms kunnen we wel in de gewenste hoeveelheid inkopen, maar is dat financieel onaantrekkelijk. Een klein blikje frisdrank kost niet veel minder dan een 1,5 liter fles. Iets soortgelijks geldt voor het bedrijfsleven. Men koopt in grote hoeveelheden in; soms omdat er een minimale afname hoeveelheid geldt, en soms omdat het financieel aantrekkelijker is om grotere hoeveelheden in te kopen. Binnen productie-omgevingen produceert men in bepaalde series, omdat het omstellen van machines tijd (en dus geld) kost. Daarbij komt ook nog dat machines even tijd nodig hebben om volgens de specificaties te kunnen produceren. Dat levert dus aanloopverliezen op bij elke omstelling. Vooral in procesmatige omgevingen kan dit een grote rol spelen, waardoor we in dit soort omgevingen grote series aantreffen. o Omwille van efficiency overwegingen (omsteltijden, omstelkosten) moeten machines in een bepaalde serie produceren. o Vaak moet in grotere hoeveelheden inkopen dan we meteen kunnen verwerken. Vb. containers uit China. o Omwille van eindejaarsbonussen.  bepalen van de optimale bestel en productieseries (zie verder).  Seizoenvoorraad / anticipatievoorraad : dit is een voorraad die we opbouwen in de tijd dat het niet zo druk is. Een duidelijk voorbeeld vinden we bij producenten van tuinmeubilair of chocoladeproducten. Deze producten worden in een relatief korte periode verkocht en het zou niet verstandig zijn om de productiecapaciteit juist op deze piek periode af te stemmen. Men begint daarom al eerder met produceren en legt op die manier een voorraad aan, die men in de piektijden kan verkopen. Groothandels anticiperen door bijvoorbeeld vroegtijdig accu’s of winterbanden in te slaan voor het winterseizoen. o Een voorraad die we moeten opbouwen omdat in bepaalde periode de vraag veel groter is dan de productie. Bv overbruggen van een vakantieperiode, fabrikanten van tuinmeubelen. om het personeelsbestand relatief stabiel te houden. Vb. sinterklaas

17

 Speculatieve voorraad : dit zijn producten die men eerder inkoopt dan noodzakelijk, omdat men verwacht dat de prijs op termijn fors zal stijgen. Soms wordt dit verward met voorraden als gevolg van kwantumkorting. Bij kwantumkorting krijgt men echter korting bij een bepaalde afname en is het financiële effect direct zichtbaar. Bij speculatieve voorraad is dat helaas niet altijd het geval. De prijs op termijn hoeft immers niet te stijgen. o Vnl. bij grondstoffen bij verwachtte prijsstijgingen.  speculatie : soms gaat het goed, soms gaat het fout.  Incourante voorraad : dit fenomeen herkennen we in onze voorraad- en koelkast. Om de zoveel tijd zijn we gedwongen dingen weg te gooien, omdat de houdbaarheidsdatum is verstreken. En soms gaat het hier nochtans om dingen met een lange houdbaarheidsdatum! Voorraadbeheer is in onze eigen omgeving met een beperkt aantal producten blijkbaar toch nog niet zo gemakkelijk. Deze voorraad die we weggooien komen we ook in het bedrijfsleven tegen onder de naam van incourante voorraad. Soms probeert men die onder de noemer van ‘uitverkoop’ en ‘restanten verkoop’ tegen gereduceerde prijs kwijt te raken, maar al te vaak lukt ook dit niet meer. In sommige gevallen (bijvoorbeeld in de chemie) moet je zelfs betalen om van je incourante voorraad af te komen. Het mag duidelijk zijn dat dit ongewenste voorraad is en er alles op gericht zou moeten zijn deze incourantheid te voorkomen. We verspillen hier kostbare financiële capaciteit en in productieomgevingen kostbare productiecapaciteit. Toch is incourantheid niet helemaal te voorkomen. Wanneer we een nieuw product op de markt brengen is helaas niet altijd te voorzien of dit product aanslaat bij de consument. Dus is incourantheid in feite inherent aan het ondernemen; risico lopen hoort er bij. We kunnen natuurlijk wel proberen dit risico te minimaliseren o Onverkoopbare of slecht roterende goederen  tot nul waarderen of verkopen als lot.  Smeervoorraad (OHW): dit is voorraad die op de vloer aanwezig moet zijn om een ongestoord productieverloop te garanderen. Maar ook voorraad die aanwezig is vanwege wachttijden voor machines of seriegroottes om efficiënt te kunnen produceren valt onder deze noemer. Daarnaast wordt OHW sterk beïnvloed door de doorlooptijd van het proces. o De goederen in bewerking.  verlagen van doorloopproces.  Pijplijnvoorraad : Dit is de voorraad die ‘in-transit’ of onderweg is tussen leverancier en afnemer. Wanneer de levertijd maar een paar uur bedraagt, zal dit niet zo interessant zijn (vanuit logistiek oogpunt). Wanneer het echter wagonladingen ijzererts uit Siberië betreft of een containerschip uit Hongkong ligt dit iets anders.

 Garantievoorraad. dit is bijvoorbeeld voorraad van onderdelen, die een producent contractueel verplicht is aan te houden bij de verkoop van machines. Als je een hightech radarsysteem koopt verwacht je (en eis je zelfs) dat onderdelen een aantal jaren gegarandeerd zijn. Het is vaak moeilijk, zeker als er niet veel van dit soort systemen verkocht zijn, te berekenen hoeveel onderdelen er moeten liggen. Het

18

leidt geregeld tot incourantheid, maar normaliter zal dit risico verwerkt zijn in de kostprijs van het product.  Strategische voorraad : dit is voorraad die gebruikt wordt door producenten die te maken hebben met natuurlijke grondstoffen zoals katoen, koffie en tabak. De strategische voorraad is bedoeld om de gevolgen van mislukte oogsten op te vangen. Een andere toepassing vinden we bij de aankoop van bepaalde zeldzame metalen die niet altijd verkrijgbaar zijn op de wereldmarkt. Of van grondstoffen die afkomstig zijn uit politiek instabiele regio’s. Anders dan bij veiligheidsvoorraad moeten hier grote schommelingen opgevangen kunnen worden, die het voortbestaan van een onderneming moeten waarborgen. Ook eindproducten kunnen strategisch van aard zijn. Supermarkten willen in principe nooit zonder koffie, bier of melk komen te zitten.` o Producten die moeilijk of niet op elk ogenblik verkrijgbaar zijn bv koffie, tabak,…  Consignatievoorraad : door een leverancier neergelegd. Blijft zijn eigendom. Op het ogenblik dat er iets verkocht wordt, moet de winkelier betalen.  Capaciteitsvoorraad : in gevallen waarbij het niet gemakkelijk is om capaciteit uit te breiden of af te bouwen is de zogenaamde capaciteitsvoorraad een handig middel om de vraag naar capaciteit te balanceren. Wanneer in een bepaalde periode meer capaciteit aanwezig is dan nodig, kan men besluiten om bepaalde producten of onderdelen alvast te produceren, zonder dat er een klantenorder tegenover staat. Deze producten of onderdelen moeten dan wel fast-movers zijn, waarbij het risico incourant erg klein is.  Commerciële voorraad : vaak houden bedrijven klant specifieke voorraad aan voor klanten. Dit is voorraad die alleen voor deze klant bedoeld of geschikt. Een extreem voorbeeld zijn koffiebekertjes met de naam van de klant. Maar ook een soort veiligheid die de klant eist valt onder de commerciële voorraad. De klant wil bijvoorbeeld dat men 4 weken voorraad voor hem aanhoudt. Deze voorraad kan heel risicovol zijn als er geen goede contractuele afspraken zijn over afnameverplichtingen.  Geblokkeerde voorraad : voorraden die met een speciale doel zijn aangelegd.

19

3)

Opstellen voorraadmatrix

In de voorraadmatrix combineren we soort voorraad en functie van voorraad. Op deze manier kunnen we achterhalen op welke manier we de voorraden kunnen verlagen (of misschien wel verhogen). Het is daadwerkelijk moeilijk om alle cellen van de voorraadmatrix in te vullen. In eerste instantie volstaat het invullen van ordegroottes, waarbij het belangrijker is dat men bewust is van het bestaan van deze cellen en aan welke cellen we nader aandacht moeten schenken. Grondstoffen

Halffabricaten

Goederen in bewerking

Eindproducten

Totaal

veiligheidsvoorraad seriegrootte voorraad anticipatievoorraad speculatieve voorraad incourante voorraad smeervoorraad pijplijnvoorraad strategische voorraad consignatie voorraad geblokkeerde voorraad Totaal

Tips bij het invullen: 1) De balans geeft al een eerste indeling. We kunnen in elk geval de kolomtotalen invullen. 2) Vul onmiddellijk NVT in, in die cellen waarvan we zeker zijn dat ze “niet van toepassing” zijn. 3) Het belangrijkste probleem is het onderscheid maken tussen seriegrootte, veiligheid en incourante voorraad. We delen de producten in op basis A Belangrijkheid van het product B Regelmaat in de vraag C Betrouwbaarheid van leverancier

20

ABC – analyse: belangrijkheid van het product

4)

Meestal gaat het om grote verscheidenheid van voorraad. Niet alle producten zijn even belangrijk. Met de ABC-analyse maken we een onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke producten. 4.1 De ABC-analyse of Paretoanalyse of de 20/80 regel.  20% van de (gemiddelde) voorraad omvat 80% van de waarde. o A (80% van de waarde)  belangrijke artikelen. Daaraan besteden we veel aandacht. o B (19% van de waarde)  de grijze tussencategorie o C (1% van de waarde)  onbelangrijke artikelen. Daaraan besteden we geen aandacht. Product

Voorraad

%

Cum %

Pyramide

100.000

33,3

33,3

Clockbox

80.000

26,7

60,0

Knot

50.000

16,7

76,7

Magicube

30.000

10,0

86,7

Candle

18.000

6,0

92,7

Heart

10.000

3,3

96,0

T-bone

4.000

1,3

97,3

Woodbox

4.000

1,3

98,7

Trickpack

3.000

1,0

99,7

Gallicus

1.000

0,3

100

TOTAAL

300.000

100,0

A B C

Aantal 3 2 5

% 30 20 50

Waarde 230.000 48.000 22.000

Waarde % 77 16 7

4.2 ABC verdeling in functie aantal weken voorraad  omlooptijd of voorraadtermijn de omlooptijd van de voorraden is de gemiddelde tijdsduur hoe lang voorraden in het magazijn zijn opgeslagen. Hoe lager de uitkomst van deze breuk, des te gunstiger is dit voor de liquiditeit.

Indien uitgedrukt in dagen, * 52 indien uitgedrukt in weken.

21

o A  zeer kleine omloopsnelheid > 10 weken stock. o B  normale omloopsnelheid. 3 à 10 weken stock. o C  hoge omloopsnelheid. < 3 weken stock.

Product

Voorraad in €

Voorraad in stuks

Vraag per/week

Weken voorraad

Gallicus

1.000

200

2

100

Trickpack

3.000

400

4

100

Magicube

30.000

1.200

120

10

Pyramide

100.000

5.000

1000

5

Woodbox

4000

1.000

200

5

Heart

10.000

4.000

1300

3

Candle

18.000

3.600

2000

1,6

Knot

50.000

5.000

3000

1,7

Clockbox

80.000

8.000

5.000

1,6

T-Bone

4.000

1.600

1.600

1

TOTAAL

300.000

30.000

Aantal 3 3 4

A B C

% 30 40 30

Waarde 34.000 114.000 152.000

Waarde % 11 38 51

4.3 Een tweedimensionele ABC-analyse .  Soms kan het verstandig zijn beide criteria naast elkaar te leggen W/O A

A

B

C

Totaal 0 1 2 3 (100.000) (130.000) (230.000) B 1 0 1 2 (30.000) (18.000) (48.000) C 2 2 1 5 (4.000) (14.000) (4.000) (22.000) Totaal 3 3 4 10 (34.000) (114.000) (152.000) (300.000) Tips bij het opstellen:  Leg formeel vast welke de A,B en C artikelen zijn. B-tems zijn de items die noch A noch C zijn.  Voer minstens tweemaal per jaar de ABC-analyse uit.  Denk aan de producten die aan het begin of aan het einde van hun levenscyclus zitten. Lage stocks!!!!  Bij A-items: 22

o o o o

Bestanden van A-items moeten voortdurend up to date zijn. Informeer de topmanagement. Schat de vraag en probeer te beïnvloeden (forecasts). Probeer de aanvoer te beïnvloeden. Aanvaar niet klakkeloos een leverschema (leadtime verlagen). o Houd de beginvoorraad laag. o Steek veel moeite in het bepalen van de precieze waarde voor de bestelparameters. o Concentreer op tekorten in plaats van leverbetrouwbaarheid. 4.4 Omloopsnelheid / omlooptijd berekenen De omloopsnelheid is per definitie: omzet van het product/gemiddelde voorraad Dat kan op drie manieren worden berekend 1. met behulp van inkoopcijfers 2. met behulp van verkoopcijfers. 3. alles terug rekenen naar aantallen. De omloopsnelheid van voorraden of de voorraadtermijn is vooral voor handelsbedrijven een zeer belangrijk kengetal als indicator van de snelheid waarmee voorraden worden verkocht. Echter ook voor productiebedrijven is het van belang. Daar is het een indicatie van de snelheid waarmee voorraden materialen worden opgenomen in het productieproces en verkocht. In alle gevallen kan een dalende omloopsnelheid c.q. een oplopende voorraadtermijn een indicatie zijn van (toekomstige) problemen. Hoe lager de voorraadtermijn is, des te sneller worden voorraden verkocht en des te korter liggen ze dus in het magazijn. Dat betekent dat het kapitaalbeslag (de mate waarin het vermogen van de onderneming 'vastzit' in de voorraden) voor de gebruikte goederen lager wordt en daarmee de financieringskosten voor de onderneming. Dit kerncijfer is voor de liquiditeit van het bedrijf dan ook van groot belang. Daarnaast geeft de voorraadtermijn ook aanwijzingen over de actualiteit van de goederenvoorraad en daarmee de kans dat voorraden verouderd zijn. Bij een lage voorraadtermijn bestaat de voorraad uit vrij actuele en nieuwe goederen. Bij een voorraadtermijn van bijvoorbeeld 365 dagen (ofwel een omloopsnelheid van 1), liggen goederen gemiddeld een jaar in voorraad. Er zijn dan ook goederen in de voorraad aanwezig die soms aanzienlijk ouder zijn dan één jaar. Het risico dat goederen moeten worden afgeschreven, wordt dan ook groter naarmate de voorraadtermijn hoger is c.q. de omloopsnelheid lager is. Een bijkomend voordeel van een lage voorraadtermijn is lagere opslagkosten. Een bedrijf met een relatief lage voorraadtermijn zal immers minder ruimte nodig hebben voor de opslag van de voorraden ten opzichte van een vergelijkbare concurrent in dezelfde branche die een hogere voorraadtermijn kent. Als de onderneming actief is op verschillende markten c.q. verschillende producten of productgroepen in het assortiment heeft, is het aan te bevelen de voorraadtermijn per markt of per product(groep) te bepalen. Verschillen in de kenmerken van markten en product(groep)en kunnen immers leiden tot een andere voorraadtermijn. Door slechts één gemiddelde voorraadtermijn te berekenen, zouden deze verschillen onzichtbaar blijven. Dit beperkt de 23

mogelijkheden van de onderneming om de hoogte van de voorraadtermijn via gerichte maatregelen te beïnvloeden. Het kunnen berekenen van meerdere voorraadtermijnen vereist echter wel dat de administratie zodanig is ingericht dat de daarvoor benodigde gegevens opgeleverd kunnen worden. Vb. In een fabriekshal wordt 1 product voortgebracht met een kostprijs van €150,- . De winstopslag is 16 2/3% van de kostprijs. Op 1 januari 2001 bedroeg de voorraad 6.000 stuks, terwijl op 31 december 2001 2000 eenheden product aanwezig waren. De productie en de afzet zijn gelijkmatig over 2001 verdeeld. In 2001 bedroeg de omzet ( excl. btw ) € 3.500.000,-. In de fabriekshal waar dit product wordt gemaakt, waren in 2001 gemiddeld acht arbeiders werkzaam. Antwoord De gemiddelde voorraad : (6.000 + 2.000) / 2 = 4.000 Bij het berekenen van de omloopsnelheid of omlooptijd, moeten we de gegevens omrekenen naar dezelfde dimensie m.a.w. inkoopwaarde of verkoopwaarde. 1) Met behulp van inkoopwaarde: Gemiddelde voorraad (aan inkoopwaarde) : 4.000x150 = 600.000 Totale omzet (aan inkoopwaarde) : 3.500.000 / 1.1667 = 3.000.000. 3.500.000 is de omzet aan verkoopwaarde. Om de omzet te herleiden naar inkoopwaarde, moeten we de winstopslag (16.67%) uit dit bedrag halen. Omloopsnelheid = Totale omzet (aan inkoopwaarde) / Gemiddelde voorraad (aan inkoopwaarde) : 3.000.000/600.000 = 5x Omlooptijd : (Gemiddelde voorraad (aan inkoopwaarde) / Totale omzet (aan inkoopwaarde) ) x 52 (600.000 / 3.000.000) x 52 = 10.4 weken. 2) Met behulp van verkoopwaarde: Gemiddelde voorraad (aan verkoopwaarde) = 4000 x 150 x 1,1667 = 700.000 Totale omzet (aan verkoopwaarde) = 3.500.000 Omloopsnelheid : 3.500.000/700.000 = 5x Omlooptijd : (700.000 / 3.500.000) x 52 = 10.4 weken 3) Met behulp van aantallen: Omzet is 3.500.000 (aan verkoopwaarde) is 3.000.000 (aan inkoopwaarde). Dit betekent dus 3.000.000/150 = 20.000 stuks verkoop in een jaar. Gemiddelde voorraad bedraagt 4.000 stuks. Omzetsnelheid = 20.000/4.000 is 5x Omlooptijd : (4.000 / 20.000) x 52 = 10.4 weken

24

5)

Formule van Camp.

Bij het bepalen van de hoeveelheid voorraad, gaat het er om een optimale seriegrootte en een verstandig bestelniveau (het tijdstip waarop we bestellen) te kiezen. De formule van Camp : Q= √ ((2S x cb)/cv) een vast verbruik per periode een leveringstermijn een bestelhoeveelheid kosten per bestelling /omstelkosten voorraadkosten per eenheid

:S : t (is een constant gegeven) :Q : cb : cv of h*P (h is % van de prijs P van het product)

De optimale bestelhoeveelheid : waar het totaal van de voorraadkosten en bestelkosten het laagst is. Deze kosten zijn de enige factoren die door de bestelhoeveelheid Q worden beïnvloed. Het plaatsen van grote orders heeft als voordeel dat de bestelkosten (vaste kosten) over een groter aantal bestellingen kunnen worden verdeeld. Dit heeft echter als nadeel dat steeds grotere hoeveelheden van het product in voorraad moeten worden gehouden, wat kosten met zich meebrengt. Voor een bestelhoeveelheid Q zijn De bestelkosten : S/Q x cb De gemiddelde voorraad niveaukosten : ½ Q x cv De totale bestel –en voorraadkosten : S/Q x cb + ½ Q x cv De minimale kosten is de eerste afgeleide van de totale kosten Bij het bepalen van Q, dient men ook rekening te houden met • Veelvouden van (verpakkingseenheden). • De minimum bestelhoeveelheid om franco kosten te vermijden.

25

Strikte voorwaarden  Het verbruik van het product is redelijk stabiel. We beginnen met het bepalen van de seriegrootte en nemen een uitgangssituatie waarbij de vraag regelmatig is. De meest regelmatige is natuurlijk een vraag die elke dag/week/maand gelijk is. Dit zal natuurlijk zelden of nooit voorkomen, maar vanuit didactisch oogpunt nemen we dit toch voor waar aan. Later komen we op deze veronderstelling terug.  Het verbruik is zeer regelmatig verdeeld in de loop van de tijd.  De leveringstijd van het product ligt vast.  De bestelkosten per order zijn vast.  De voorraadkosten zijn onafhankelijk van de bestelde hoeveelheid. Bestelkosten : 50€ per bestelling De bestelkosten zijn de kosten die een onderneming maakt bij het plaatsen van een order. Dit kunnen administratieve kosten zijn, maar ook kosten die horen bij de inslag van de bestellingen in het magazijn. En soms hebben we te maken met transportkosten. De kostensoorten zijn redelijk goed aan te geven, maar welke waarde elke kostensoort heeft is weer een ander verhaal. Net als bij voorraadkosten kunnen sommige kosten vast zijn en andere weer variabel. Een ‘kort-door-de-bocht’ bepaling van de bestelkosten kan men vinden door de kosten van de inkoopafdeling te nemen en deze te delen door het aantal bestellingen. Echter elke onderneming dient wel een goed idee te hebben van deze kosten. Anders is het onmogelijk tot een goede schatting van bestelseries te komen. In een later stadium kan men verfijningen gaan aanbrengen, maar ook al deze verfijningen en uitbreidingen gaan ervan uit dat bestel- en voorraadkosten enigszins bekend zijn.

    

Het onderhandelen met de leverancier De administratieve afhandeling Het opvolgen en bewaken van orders Het houden van ingangscontroles en kwaliteitscontroles Transportkosten

Indien men geen aankopen verricht maar de producten zelf produceert, zal men, in analogie met de bestelkosten, spreken van omstelkosten. Bij productie-omgevingen ligt het probleem van de seriegroottebepaling gecompliceerder. Analoog aan de bestelkosten maakt men kosten als men een nieuwe serie moet maken op een machine. Voornamelijk betreft het hier kosten omdat de machine niet produceert en mensuren van operators die de machine moeten omstellen. Daarnaast zijn er ook nog vaak aanloopkosten, omdat een machine niet meteen de juiste kwaliteit produceert. Logistiek gezien is het niet zo moeilijk aan te geven hoeveel uren hier mee gemoeid zijn en hoeveel producten verloren gaan met het opstarten van een nieuwe serie. Het toerekenen van kosten is een ander verhaal. Als een machine 150 uur per week beschikbaar is en de vraag naar capaciteit is 100 uur, wat doen we dan met de overgebleven 50 uur? En wat kosten die dan?

    

Het stilleggen van de productie. Het omschakelen van de machine. Het opnieuw schedulen van de productie. Testen op productiekwaliteit. De administratie bijhouden.

Door vermindering van de bestelkosten (omstelkosten), slaagt men erin de optimale bestelhoeveelheid (seriegrootte) te verkleinen. 26

Voorraadkosten : 25%  Magazijncapaciteit, werknemers, conditionering van het magazijn.  Veroudering (fysisch, technologisch, mode), beschadiging.  Belastingen en verzekeringen  Intrest op slapend kapitaal Seriegrootte : de optimale seriegrootte is afhankelijk van de omsteltijden en omstelkosten. Hoe kleiner deze zijn hoe kleiner de seriegrootte; derhalve hoe kleiner de omvang van de voorraden en de bijhorende voorraadkosten. De seriegrootte-bepaling bij regelmatige vraag volgens Camp kan gebruikt worden als eerste indicatie. Bepalen van Q bij regelmatige vraag en kwantumkorting Bij de bepaling van de Q hebben we in eerste instantie aangenomen dat de prijs onafhankelijk was van de bestelde hoeveelheid. Dit hoeft in de praktijk niet altijd zo te zijn. Integendeel zelfs, een leverancier zal vaak een korting toekennen bij een grotere afname. Deze kwantumkorting verleidt inkopers om meer in te kopen dan op dat moment strikt noodzakelijk is. De vraag is echter of dit altijd voordelig is; tegenover lagere inkoopkosten en bestelkosten staan immers hogere voorraadkosten. TK = (S/Q)*cb + (Q/2)*cv + μ*LT Stel dat een groothandel printercartridges verkoopt. De vraag naar een bepaald type bedraagt 1.000 stuks per jaar. De inkoopprijs bedraagt €50 per cartridge en de bestelkosten zijn €40 per bestelling. De kosten van voorraad houden stelt de groothandel op 25% op jaarbasis. We kunnen nu de Q bepalen: deze is 80 nl. √(2*1000*40)/(50*0.25) = √6400 De bijbehorende totale kosten (TK) zijn de som van bestelkosten, voorraadkosten en inkoopkosten: TK = 1000/80 * 40 + 80/2 * 50 * 0.25 + 1000 * 50 = 51000 De leverancier geeft aan dat hij korting geeft bij grotere afnames. Indien iemand 100 stuks of meer afneemt bedraagt de prijs € 48 en bij afnames vanaf 250 stuks bedraagt de prijs nog maar € 47,50. We bepalen voor de drie situaties de totale kosten. Dus voor de prijs van € 48 gebruiken we een Q van 100 en voor de prijs van € 47,50 gebruiken we een Q van 250. We vinden dan

Q

Prijs

80 100 250

€ 50 € 48 € 47,50

Inkoop Kosten € 50.000 € 48.000 € 47.500

Bestel kosten € 500 € 400 € 160

Voorraad kosten € 500 € 600 € 1.484

Totale Kosten € 51.000 € 49.000 € 49.304

TK = 1000/100 * 40 + 100/2 * 48 * 0.25 + 1000 * 48 = 49.000 TK = 1000/250 * 40 + 250/2 * 47.50 * 0.25 + 1000 * 47.5 = 49.304 Grafische voorstelling formule van Camp S = 3.600 stuks Cb = 180,00 € Cv = 2.5 €

27

Y = (Q / 2 ) x Cv

Y = ( S / Q ) Cb

Y = (Q / 2 ) x Cv + ( S / Q ) Cb 28

6)

Veiligheidsvoorraad

Veiligheidsvoorraad is bestemd om onzekerheden op te vangen.  Aan de vraagkant als we niet precies weten wanneer en hoeveel door de klant besteld wordt.  Aan de aanbodkant als we niet precies weten wanneer en hoeveel er door de leverancier geleverd wordt. Het is echter aan de aankoper om te zorgen dat de leverancier steeds stipt levert waardoor deze geen invloed heeft op de VV. De hoogte van de veiligheidsvoorwaarde hangt af  Van de onzekerheid gedurende de levertijd (doorlooptijd of lead time)  Van de mate van leverbetrouwbaarheid die we willen realiseren. Dit is een managementvariabele. 100% leverbetrouwbaarheid komt neer op oneindige hoge voorraden neerleggen. a) Standaarddeviatie Voor de zogenoemde spreiding wordt vaak gebruikgemaakt van de standaarddeviatie (ook wel standaardafwijking) die aangegeven wordt met de Griekse (kleine) letter sigma : De standaarddeviatie is een belangrijk begrip in de statistiek. De standaarddeviatie geeft de mate van spreiding van getallen rondom het gemiddelde van deze getallen. De indicator die wij hiervoor hanteren is de standaarddeviatie. In de statistiek spreekt men ook wel van de term standaardafwijking. Bij een hogere spreiding is er dus sprake van dat alle getallen ver uit elkaar liggen. Bij een kleine spreiding of afwijking liggen de getallen dichtbij elkaar. Stel dat alle getallen in een reeks allemaal gelijk zijn dan is de standaarddeviatie dus 0. Want er is geen spreiding van de getallen rondom het gemiddelde. Sterker nog, alle getallen zijn gelijk aan het gemiddelde. Hoe groter de range (het verschil tussen het laagste en hoogste getal uit de reeks) des de groter is de standaarddeviatie.

Of

met xi = waarde van de waarneming, en fi de daarbij behorende frequentie. n is het aantal waarnemingen

29

b) Veiligheidsvoorraad

Formule veiligheidsvoorraad (VV) VV = k *

* √LT

c) Servicegraad met k = veiligheidsfactor of servicegraad (een servicegraad die gebaseerd is op het aantal malen dat we per jaar buiten voorraad geraken .vb. leverbetrouwbaarheid = 90% of de kans dat we zonder voorraad geraken is 10%). Indien k=0, servicegraad = 50%.

d) Om de veiligheidsvoorraad te berekenen volg je onderstaande 5 stappen: Stap 1: Bepaal de gewenste servicegraad, oftewel in hoeveel % van de gevallen wil je kunnen leveren. Stap 2: Reken de gewenste servicegraad (uit stap 1!) om naar een servicefactor (veiligheidsfactor). Vb. de gewenste servicegraad van 95% leidt tot een servicefactor van 1,64. Stap 3: Bereken de standaarddeviatie van de afzet Stap 4: Bepaal de levertijd van het artikel Stap 5: Bereken de veiligheidsvoorraad

30

Wanneer we te maken hebben met een sterk variërende vraag en een hoge gewenste leverbetrouwbaarheid, dan zullen we veel voorraad moeten neerleggen.  Het terugbrengen van de onzekerheid in vraag en aanbodkant door voorspellingsmethodieken, sturen van de vraag en kijken naar meer betrouwbare leveranciers.  Het verlagen van de gewenste leverbetrouwbaarheid door differentiëren in de leverbetrouwbaarheid per klant. Hoeft voor alle klanten niet gelijk te zijn.  Het product helemaal niet uit voorraad leveren. Wanneer de mate van onvoorspelbaarheid van de vraag dermate groot is, zal het neerleggen van voorraad altijd een gok blijven en kan wellicht beter gekozen worden voor produceren na orderontvangst. Het voortschrijdend gemiddelde (VG) is een gemiddelde van een bepaald aantal opeenvolgende getallen in een tijdreeks. Dit gemiddelde wordt telkens opnieuw berekend als er nieuwe getallen aan de tijdreeks worden toegevoegd. Vandaar de naam voortschrijdend gemiddelde. Bijvoorbeeld: het 12-maands voortschrijdend gemiddelde van de omzet wordt berekend door van twaalf achtereenvolgende maanden de gemiddelde omzet te berekenen. Als een kalendermaand is gepasseerd wordt van die 12 maanden de oudste maandomzet vervangen door de nieuwste maandomzet, en dan wordt opnieuw het gemiddelde berekend.

maand omzet VG met x = 3 1

10

2

11

12

3

15

11

4

7

10,3

5

9

7,3

6

6

7,3

7

7

7

8

8

10,7

9

17

15

10

20

Maand 2 wordt : (10 + 11 + 15) / 3 = 12 Maand 3 wordt : (11 + 15 + 7 ) / 3 = 11 Maand 4 wordt : (15 + 7 + 9 ) / 3 =10.3 …

31

Oefeningen Opgave 1 Jan 0

Feb 0

Mrt 60

Apr 0

Mei 0

Jun 0

Jul 80

Aug 20

Sep 80

Okt 0

Nov 0

Dec 0

Tot 240 240

1/Bepaal de standaarddeviatie 2/Pas het voortschrijdende gemiddelde toe met x=3 en bepaal nu de standaarddeviatie.

Opgave 2 De vraag naar een product is normaal verdeeld met een gemiddelde van 100 stuks per week en een standaardafwijking van 25 stuks per week. De levertijd van het product bedraagt 2 weken. Welk bestelniveau moet men hanteren wanneer men een leverbetrouwbaarheid wil garanderen van 90%? En hoeveel bij 95% en 99%? Opgave 3 De vraag naar een product is normaal verdeeld met een gemiddelde van 200 stuks per week. De levertijd van het product bedraagt 1 week. Men hanteert een veiligheidsvoorraad van 40 stuks. Daarmee bereikt men een leverbetrouwbaarheid van 95%. Hoeveel bedraagt de standaardafwijking in de vraag per week?

Opgave 4 Per jaar dienen 10.000 projectorlampen te worden ingekocht. Met elke bestelling zijn €100 aan kosten gemoeid. De inkooprijs van een projectorlamp bedraagt €15. De voorraadkosten van de lamp bedragen PER JAAR 5% van de inkoopwaarde van een lamp (dat laatste betekent overigens dat de voorraadkosten €0,75 bedragen voor een lamp die je een jaar op voorraad houdt).

Bepaal de optimale seriegrootte? Leverbetrouwbaarheid 90% 95% 97,5% 98% 99% 99,99%

Veiligheidsfactor 1,28 1,64 1,96 2,05 2,33 3,08

32

Oplossingen Opgave 1

Jan 0 0

Feb 0 20

Mrt 60 20

Apr 0 20

Mei 0 0

Jun 0 27

Jul 80 33

Aug 20 60

De gemiddelde vraag per maand : 240 / 12 = 20

(0-20)² * 8 = 3200 (60-20)² * 1 = 1600 (20-20)² * 1 = 0 (80-20)² * 2 = 7200 12000 /12 = 1000 √2 = 31.63 (20-20)² * 3 = 0 (0-20)² * 4 = 1600 (27-20)² * 2 = 98 (33-20)² * 2 = 338 (60-20)² * 1 = 1600 3636 /12 = 303 √2 = 17.41 Opgave 2 LB = 90% LB = 95% LB = 99%

B=200 + 1.28 * 25*√2 = 246 B=200 + 1.65 * 25*√2 = 259 B=200 + 2.33 * 25*√2 = 283

Opgave 3 40 = 1,64 * σD σD = 40/1,64 = 24.4 Opgave 4

33

Sep 80 33

Okt 0 27

Nov 0 0

Dec 0 0

Tot 240 240

7)

Bestelmethodieken :

Voorraadbeheer in essentie komt neer op het bepalen van: - Hoeveel bestellen; oftewel het bepalen van de seriegrootte - Wanneer bestellen; oftewel het bepalen van de bestelgrens Het is duidelijk dat producten met een regelmatig of voorspelbaar vraagpatroon gemakkelijker te besturen zijn dan producten met een onregelmatig en onvoorspelbaar vraagpatroon. We mogen een vraagpatroon als regelmatig beschouwen als de variatiecoëfficiënt van de vraag kleiner is dan 0.45. We definiëren de variatiecoëfficiënt (V) als:

σ=μ*V

Waarbij σ = de standaardafwijking van de vraag μ = de gemiddelde vraag We streven naar een variatiecoëfficiënt van 0.23 en een leverbetrouwbaarheid van 99% (veiligheidsfactor 3.08) waardoor VV (veiligheidsvoorraad ) = 0.71 * μ * √LT Als we iedere keer een vaste hoeveelheid Q bestellen wanneer de voorraad onder het bestelniveau B raakt spreken we van we een BQ-model. Een andere benaming voor het BQ systeem is ‘two-bin-system’. Daarbij maken we gebruik van twee bakken of twee verpakkingen. Zodra de laatste bak/verpakking aangebroken is wordt een nieuwe bak/verpakking besteld. Het bestelniveau B is dus gelijk aan de inhoud van een verpakking. In veel industriële omgevingen is dit een eenvoudige en doeltreffende methode. Deze methodiek kan echter problemen gaan opleveren bij onregelmatige, grotere afnamen. In dit soort gevallen besluit men niet een vaste hoeveelheid Q te bestellen, maar te verhogen tot een bepaald niveau S. Dit noemen we een BS-model. Vb. Stel dat we een bestelniveau (B) hanteren van 100 stuks en een seriegrootte (Q) van 300 stuks. We nemen aan dat de voorraad nu 101 stuks is en er een vraag is van 1 stuk. De voorraad zakt dus naar 100. In het BQ-model bestellen we nu een order van 300 stuks, waarmee de (economische) voorraad stijgt naar 400 stuks. In het BS-model bestellen we ook bij tot 400 stuks (namelijk B+Q). Beide modellen doen het zelfde. Nu kijken we naar een situatie waarbij de voorraad opnieuw 101 stuks is. Nu komt er echter een vraag van 50 stuks waardoor de voorraad zakt tot 51. In het BQ-model bestellen we opnieuw 300 stuks waardoor de (economische) voorraad oploopt tot 351. Bij het BS-model bestellen we bij tot 400 stuks. De voorraadhoogte = fysische voorraad + aankoop/productieorders – verbruik/verkooporders

34

1) Continu kijken naar de voorraadhoogte Zodra de voorraad onder een bepaald niveau B: 

is bij vaste seriegrootte gelijk aan de gemiddelde vraag gedurende de levertijd + veiligheidsvoorraad en bestellen we bij in een vaste seriegrootte Q (volgens de formule van Camp). (BQ) voorkeur : met een variatiecoëfficiënt van 0.23 en een leverbetrouwbaarheid van 99% (veiligheidsfactor 3.08) . σ = μ * V bestelniveau = μ * LT + VV = (μ * LT) + (k * σ * √LT) =(μ * LT) + (k * μ * V * √LT) = μ * (LT + 0.71 * √LT) Bestelhoeveelheid Q moet steeds minimum μ * LT zijn omwille van de bestelfrequentie.



is bij variabele seriegrootte gelijk aan minos : nl de gemiddelde vraag/verbruik gedurende de levertijd + veiligheidsvoorraad. De voorraad wordt aangevuld tot een bepaald niveau S (maxos). (BS) . Het verschil tussen minos en maxos is minimum μ * LT



Minos –maxos methode (rekening houdend met de seizoenschommeling) is het verschil tussen maxos en minos steeds de minimale bestel –of seriegrootte. Gem. Seiz. Minos Maxos

Jan 60 1.0 60 80

Feb 60 1.25 75 100

Mrt 60 0.75 45 60

Apr 60 0.75 45 60

Mei 60 1 60 80

Jun 60 1 60 80

De som van Seiz. is steeds 12.

35

Jul 60 1.25 75 100

Aug 60 1.25 75 100

Sep 60 1.0 60 80

Okt 60 0.75 45 60

Nov 60 1.0 60 80

Dec 60 1.0 60 80



Minos –maxos methode (rekening houdend met de seizoenschommeling + trend) is het verschil tussen maxos en minos steeds de minimale bestel –of seriegrootte. Gem. Seiz.+ 5% trend Minos Maxos

Jan 60

Feb 60

Mrt 60

Apr 60

Mei 60

Jun 60

Jul 60

Aug 60

Sep 60

Okt 60

Nov 60

Dec 60

1.05

1.31

0.79

0.79

1.05

1.05

1.31

1.31

1.05

0.79

1.05

1.05

63 84

79 105

47 67

47 63

63 84

63 84

79 105

79 105

63 84

47 63

63 84

63 84

De som van Seiz.+ trend (5%) is steeds 12*1.05=12.6

2) Periodiek bestellen (s): op gezette tijden naar de voorraden kijken, gecombineerd met een bestelniveau.  Op het einde van de dag (week,…) wordt er naar het voorraadniveau gekeken. Als deze onder een bepaald niveau zit, wordt er een bestelling geplaatst, anders doet men niets. Daar men een dag of meer moet overbruggen, zal de gemiddelde voorraad hoger liggen. Ook hier kan de seriegrootte (Q) vast zijn .  Of variabel zijn m.a.w. bestellen tot een bepaald niveau (S)

Seriegrootte/Bestel tijdstip Vast Variabel

Continu BQ BS

Vast sQ sS

36

8)

Wanneer welke methode.

Hierbij houden we rekening met de ABC-analyse en de vraagkarakteristiek.

Vraag regelmatig Vraag onregelmatig maar bekend Vraag onregelmatig

A-artikel BQ BQ/BS BS

B-artikel sQ sQ/sS sS

C-artikel 2*/jaar Q 2*/jaar Q 2*/jaar Q

Tot nu toe hebben we eigenlijk gedaan alsof we elk product individueel konden bekijken. Maar het is beter om ook naar de samenhang tussen producten te kijken. Stel we kopen een aantal producten bij eenzelfde leverancier in. Een van deze producten gaat door zijn bestelniveau heen en moet besteld worden. Het zou dan handig zijn om te kijken of binnenkort nog meer producten van deze leverancier besteld moeten worden. Het kan dan misschien voordelig zijn om deze producten nu alvast mee te bestellen. Dit kan zeker voordelig zijn als de leverancier bij een zeker factuurbedrag franco levert. Op deze manier kan ook op vrachtkosten bespaard worden. Dit principe waarbij andere producten meeliften op de bestelling van een product noemen we joint replenishement. Aan A-artikelen moet men de meeste aandacht schenken, want hier is het meest te verdienen. Daarnaast blijkt dat er altijd maar een beperkt aantal A-artikelen is. Dus kan men er ook voldoende aandacht aan schenken. De kosten, die behoren bij een betere besturing, kan men normaliter gemakkelijk terugverdienen. A-artikelen zullen voortdurend bekeken moeten worden. Dat wil zeggen dat de voorraadgegevens na elke mutatie meteen verwerkt moeten worden en zichtbaar moeten zijn. Daarom komen voor de A-artikelen de BQ-methode of BSmethode in aanmerking Dit zijn immers de systemen, waarbij men continu kan kijken en bestellen. Wanneer de vraag regelmatig is, kan men volstaan met de BQ-methode. Is de vraag echter onregelmatig, dan moeten we de BS-methode kiezen. De B-artikelen zijn de artikelen die wel enige aandacht verdienen, maar waarbij het niet loont om het onderste uit de kan te halen. Het kost teveel moeite, omdat er veel artikelen zijn en de opbrengsten wegen normaal niet op tegen de kosten. B-artikelen kunnen het beste periodiek bekeken worden. Dit zijn de zogenaamde s-strategieën. Wanneer de vraag regelmatig is, kan men gebruik maken van de sQ-methode (of sS-methode). Indien de vraag onregelmatig is, komt de sS-strategie in beeld. De C-artikelen zijn artikelen met geringe omzet. In principe is hier niet veel eer aan te behalen. Deze producten moeten met minimale inzet bestuurd worden. Het belangrijkste is dat ze er gewoon zijn. Het verdient aanbeveling om alle C-artikelen op eenzelfde manier te bestellen. Bijvoorbeeld één of tweemaal per jaar een vaste hoeveelheid. Dit principe noemen we Periodic Order Quantity (POQ) Hierbij kan rustig een grote veiligheidsvoorraad aangelegd worden. Dit om te voorkomen dat een machine van € 100.000 niet geassembleerd kan worden, omdat een onderdeel van 5 eurocent niet aanwezig is.

37

9)

Performance indicatoren

Dit zijn parameters die aangeven hoe goed we de voorraad besturen. 9.1 De winstvoorraad ratio We hebben in een eerder stadium aangetoond dat voorraad geld kost. Het is niet irreëel om te zeggen dat deze voorraadkosten op 25 procent (op jaarbasis) gesteld mogen worden. Een interessante ratio kan dan zijn: W-0.25*V (waarbij W de winst is en V de voorraadwaarde). Wanneer deze index negatief is, betekent dit dat u meer geld uitgeeft aan rente op voorraad, dan u winst maakt. Onderneming

Omzet in milj.€

Winst in milj.€

Voorraad In miilj.€

Voorraad-ratio

Accell-groep

431

18

106

-8,5

ASML

2.500

235

780

40

AHOLD

44.000

915

2.050

400

DSM

8.300

556

1.400

200

GAMMA Holding

774

18

134

-15

Hagemeyer

6.200

140

670

-50

OPG

2.300

102

200

60

Philips

27.000

5.400

2.800

4.700

Shell

320.000

26.000

23.000

20.500

Sligro

1.600

62

150

25

Unilever

40.000

5.000

4.000

4000

9.2 De leverbetrouwbaarheid / (externe) servicegraad Wanneer we in de praktijk over servicegraad spreken bedoelen we daarmee impliciet de servicegraad naar de klant. We willen met deze grootheid aangeven hoe goed we aan de klant willen leveren. Dit noemen wij de externe servicegraad. We komen hier meestal drie verschillende definities tegen:

 Het aantal orders compleet en op tijd geleverd.  Het aantal orderregels dat in zijn geheel uitgeleverd zijn, ongeacht het aantal uitgeleverde producten.  Het aantal producten uit voorraad geleverd, ongeacht het aantal uitgeleverde orderregels. Om het verschil duidelijk te maken geven wij een eenvoudig voorbeeld. Stel we moeten in week T twee orders uitleveren. Elke order bestaat uit 10 orderregels; in totaal dus 20 orderregels. Elke orderregel bestaat uit 50 stuks; in totaal moeten we dus 1.000 stuks leveren. Nu kunnen we in week T slechts 999 producten leveren. De vraag is nu wat de externe servicegraad is. Afhankelijk van de definitie krijgen we drie verschillende getallen. In tabel is te zien dat de servicegraad varieert tussen de 50% en de 99,9%. Criterium Aantal orders Aantal orderregels Aantal producten

Beloofd 2 20 1000

Realisatie 1 19 999

Servicegraad 50% 95% 99,9%

38

9.3 Aantal spoedorders (rush order) Er worden spoedorders besteld of men onderneemt acties om voorraadtekorten te voorkomen. Al dit soort acties zijn echter kostbaar en dienen derhalve vermeden te worden. 9.4 Minimale voorraad of ijzeren voorraad. Een volgende parameter is de minimale voorraad. Van elk product kan bepaald worden wat de minimale voorraad gedurende het jaar was. Wanneer dit bijvoorbeeld 100 was voor product A, dan kan men zich afvragen of de voorraad van A niet met 100 verminderd moet worden. Ze zijn immers gedurende een jaar niet gebruikt. Deze voorraad wordt in sommige omgevingen de zogenaamde ‘ijzeren voorraad’ genoemd. Wanneer men vraagt wat de bedoeling is van deze voorraad, krijgt men als antwoord: ‘dat deze er altijd moeten liggen’. Je kunt je afvragen waarom; als deze voorraad toch niet gebruikt mag worden. Wanneer men ijzeren voorraad ziet als voorraad waar je niet aan mag komen, dan moet men de ijzeren voorraad voor elk product op NUL zetten. Interne servicegraad. De interne servicegraad geeft aan hoe goed een onderneming zijn eigen voorraad onder controle heeft. Hier zijn ook een aantal verschillende definities voor te geven. De meest gebruikte, maar vaak zonder het te beseffen, is hoe vaak men per jaar buiten voorraad raakt.

39

10)

Keteneffecten

In het voorafgaande hebben is alleen gekeken naar één schakel in de logistieke keten. In dit hoofdstuk wordt een aantal mogelijke interacties tussen verschillende schakels in de keten besproken. We bespreken twee effecten en wel het zogenaamde opslingerverschijnsel (ook wel ‘Forrester-effect’ en het ‘leadtime’-syndroom 10.1 Het ‘Forrester’-effect Het eerste effect dat we behandelen is het zogenaamde ‘Forrester-effect’. We beschrijven dit verschijnsel aan de hand van een voorbeeld. We gaan voor het gemak weer uit van HOLZ, die een bepaald artikel uit voorraad levert. Dit artikel wordt geassembleerd bij HOLZ, maar bepaalde onderdelen worden ingekocht. Voor deze ingekochte onderdelen houdt HOLZ zelf een voorraad (inclusief veiligheidsvoorraad) aan. De vraag naar het artikel is vrij regelmatig en bedraagt 1000 stuks per week. Om zich in te dekken tegen allerlei onzekerheden heeft HOLZ een bestelniveau bepaald van tweemaal de gemiddelde weekvraag, oftewel 2000 stuks. Hierin is de veiligheidsvoorraad opgenomen. Tevens komt er elke week een voorraad aanvul order van 1000 stuks ter beschikking. In een gegeven week worden er 1250 stuks afgenomen in plaats van de gebruikelijke 1000 stuks. De voorraad zakt nu naar 1750 stuks. Vraag is nu hoe de voorraadbeheerder gaat reageren. Soms zijn er voorraadbeheerders die meteen deze extra 250 stuks meenemen in de volgende bestelling. Dit is principieel onjuist. Deze extra vraag kan immers incidenteel zijn en juist daarvoor hebben we veiligheidsvoorraad aangehouden! Veiligheidsvoorraad wordt aangehouden om onzekerheden op te vangen. Daarom mag er niet op elke afwijking in de vraag gereageerd worden. In de week daarop is de vraag weer 1250 stuks, waardoor de voorraad zakt naar 1500 stuks. Ook deze vraag kan heel goed toevallig zijn. De week daarop is de vraag opnieuw 1250 en de voorraad zakt naar 1250 stuks. De vraag is of dit nog steeds toeval is of moet er gereageerd worden? Laten we aannemen dat we het nog een week aanzien, maar dat er wel navraag in de markt wordt gedaan. In de week daarna is de vraag wederom 1250 stuks (de voorraad is gezakt naar 1000 stuks) en men heeft ontdekt dat de vraag structureel gestegen is naar 1250 stuks. Dit heeft een aantal gevolgen. Het voorraadniveau moet opnieuw vastgesteld worden. Wanneer we blijven zitten op tweemaal de weekvraag betekent dat een bestelniveau van 2500 stuks. Verder moeten we het gezakte voorraadniveau op peil brengen. Dat laatste gaat niet zomaar. De assemblagecapaciteit kent ook zijn beperkingen. Er zal daarbij ook nog een zekere tijd nodig zijn om alles te regelen. Het kan best zijn dat de voorraad al in de buurt van de nul komt, voordat de verhoging in assemblagecapaciteit merkbaar wordt. Het zou al heel mooi zijn wanneer de assemblagecapaciteit op korte termijn naar 1500 stuks zou kunnen stijgen. Dat zou inhouden dat de voorraad per periode met 250 stuks opgebouwd kan worden. Dus na circa 10 tot 15 perioden is de voorraad op het gewenste niveau. Maar wat gebeurt nu met de voorraad onderdelen? Ook daar zullen we een vertragend effect zien. Ook daar wordt pas ingegrepen na een aantal weken. Maar dan wordt men geconfronteerd met een aantal weken waarin de vraag van 1000 naar 1500 stuks stijgt. Ook zij zullen navraag doen en ook zij zullen horen dat de vraag structureel gestegen is. Alleen denken zij dat het nieuwe niveau 1500 stuks is. Men vraagt immers voortdurend 1500 stuks? En de voorraad onderdelen zal snel dalen. Daarom zal de leverancier onder druk worden gezet om de productie te verhogen. De leverancier zal worden gevraagd om de productie te verhogen naar 1500, 1750 ja zelfs 2000 stuks. Helaas zal ook de leverancier in eerste instantie denken ‘toeval’. En voor hij het in de gaten heeft, wordt hij duidelijk geconfronteerd met een trend in de vraag. Het vervelende is dat deze man grondstoffen inkoopt bij iemand anders. U kunt zich wel indenken wat daar gaat gebeuren… 40

Wat is hier tegen te doen? Buiten goede communicatie niet veel helaas. U kunt namelijk niet reageren op elke vraagafwijking. U moet pas reageren wanneer er sprake is van een structurele afwijking in de vraag (positief of negatief). Probleem is dan: wanneer is er sprake van een toevallige afwijking en wanneer van een structurele afwijking? Dit opslingerverschijnsel kan binnen één onderneming nog beperkt worden via een integrale goederenstroombeheersings-methodiek als MRP. 10.2 Het ‘leadtime’-syndroom Een tweede vervelend keteneffect is het zogenaamde ‘leadtime’-syndroom Dit heeft niet direct te maken met voorraadbeheer, maar bepaalde signalen vanuit voorraadbeheer kunnen u attent maken op dit uitermate misleidende verschijnsel. Stel dat uw onderneming problemen heeft met leveren. Dit kan zijn omdat de vraag hoger is dan gepland of dat de opbrengsten lager zijn dan gepland. In elk geval neemt de servicegraad af. Een zeer gebruikelijke en intuïtieve (maar funeste) reactie is het verlengen van de levertijd. U wilt even “rust in de tent”. Maar hoe reageert uw klant? Wanneer uw klant in de gaten krijgt dat hij niet ontvangt wat hij nodig heeft, zal hij eerder gaan bestellen, hij zal meer gaan bestellen, hij zal veiligheidsvoorraad gaan aanleggen. Allemaal maatregelen die er toe leiden dat u meer orders gaat krijgen. En u had al zoveel problemen! Misschien zult u opnieuw besluiten om de levertijd te verlengen. En zie: de orders stromen binnen. Maar uw servicegraad zal dalen. Verkoop zal beweren dat de rest van de markt het nog veel slechter doet. Totdat de klanten een nieuwe leverancier gevonden hebben! U denkt dat dit niet realistisch is? Ga dan eens naar de inkoper en vraag hoe hij reageert wanneer een toeleverancier tekenen van onbetrouwbaarheid begint te vertonen. Of wanneer een toeleverancier zijn levertijden verlengt. De reactie van de inkoper van uw klanten is identiek! Dus onbetrouwbaar worden, levert alleen in eerste instantie meer orders op. Het omgekeerde is ook het geval. Indien u betrouwbaarder wordt, gaan uw klanten eventueel opgebouwde veiligheidsvoorraden afbouwen. Ze hebben tijdelijk minder producten nodig, waardoor uw orderportefeuille inkrimpt. Verbetering van de servicegraad leidt in eerste instantie tot minder orders.

41

11)

Wie is verantwoordelijk voor de voorraad?

 Voorraadbeheer : bepaalt tijdstippen en hoeveelheden van benodigde materialen. o In samenwerking met inkoop veiligheidsvoorraad grondstoffen. o In samenwerking met verkoop veiligheidsvoorraad eindproducten.  Management : bepaalt ABC-producten van zowel grondstoffen en eindproducten. Bepaalt leverbetrouwbaarheid, seizoen voorraad en strategische voorraad. Bepaalt wanneer een product incourant is.  Inkoop : bepaalt de besteltijdstippen, seriegrootte en leverancier. Gevaren : o Leverbetrouwbaarheid van de leverancier. De inkoper kiest veelal de zijde van de leverancier. o De juiste bestelgrootte en levertijden communiceren naar de verkoop.  Magazijnbeheer (ontvangsten en uitgiften)  capaciteit.  Verkoop : bepaalt leveringscondities naar de klant. Verantwoordelijk voor vraagstelling (gemiddelde en spreiding). Gevaren : o Nauwelijks communicatie over het verder verloop van de klant  incourante voorraad. o Verkoop is gefocusseerd op omzet zodanig dat de kosten om deze omzet te realiseren uit het oog verloren worden. Zeker in een bonus-verloning omgeving. “alles uit voorraad leverbaar’ statement. o Onder de mom van “belangrijke klanten” worden gemaakte afspraken vlug over boord gegooid en worden producten verkocht ver binnen de standaard doorlooptijd. o Onrealistische forecast  Productie : bepaalt leveringstijden van productie naar voorraadpunten met bijhorende leverbetrouwbaarheid.  Boekhouding : het tijdig betalen van de facturen beïnvloedt al dan niet de levertijden. In de praktijk blijkt  Het management niet geïnteresseerd te zijn in voorraadbeheer zelf, wel in de financiële consequenties.  Dat de verkoop geen goede voorspellingen doet. De verkoop dient anticiperend op te treden en verkoop voorspellingen te doen zo niet ontstaat er een probleem. Moeten we producten waarvoor we geen betrouwbare voorspellingen kunnen maken wel uit voorraad leveren.

42

12)

Stappenplan

Stap 1 Analyseer de achtergronden van voorraden (hoofdstuk 1 en 2). De eerste stap is kennisnemen van de achtergronden van voorraad. Welke functies hebben voorraden? Waarom liggen er in onze onderneming voorraden? Stap 2 Analyseer de huidige situatie (hoofdstuk 3 en 4). De tweede stap is een analyse van de huidige situatie. In deze stap proberen we de voorraadmatrix in te vullen. We voeren tevens een ABC-analyse uit . Deze analyse is nodig om bepaalde speerpunten voor nader onderzoek te vinden. Stap 3 Bepaal de gewenste voorraadhoogte (hoofdstuk 5 en 6). In de derde stap gaan we kijken of de gevonden voorraden wel in de buurt liggen van gewenste voorraadhoogtes. We bepalen met de formule van Camp indicatieve bestelgroottes, die we vergelijken met de gehanteerde bestelgroottes. Bij grote afwijkingen moeten daarvoor gegronde redenen aan te voeren zijn. We kijken ook of we in staat zijn veiligheidsvoorraden te berekenen. Stap 4 Bepaal de juistheid van gebruikte bestelmethodieken (hoofdstuk 7,8). In stap 4 kijken we of we wel de juiste bestelmethodieken gebruiken voor de diverse producten. Voor A-artikelen kunnen we geavanceerde technieken gebruiken, voor C-artikelen moeten we eenvoudige (geautomatiseerde) technieken gebruiken. Opleiding in deze is onontbeerlijk. Stap 5 Definieer performance-indicatoren (hoofdstuk 9). Als we bestelmethodieken bepaald hebben, moeten we ook (blijven) nagaan of ze wel voldoen aan de gestelde verwachtingen. In de vijfde stap gaan we daarom performance-indicatoren definiëren en targets stellen voor deze performance-indicatoren. Stap 6 Stel bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast (hoofdstuk 11).

43

6. Magazijnbeheer 5S 









S1: Scheiden : Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn. Het risico op vallen, struikelen, stoten vermindert aanzienlijk en de doorgangen worden ruimer. Een praktisch systeem is om deze voorwerpen een rode kaart te geven met daarop de reden waarom het voorwerp in vraag wordt gesteld en wat ermee moet gebeuren. Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die nodig zijn voor de productie van de week. Zaken die meerdere keren per week nodig zijn, worden ook bijgehouden, maar bij het sorteren wordt met de verschillende gebruiksfrequenties rekening gehouden. De 5S-begeleider stelt de vragen en suggereert, maar de werknemer beslist uiteindelijk zelf S2: Schikken : Schikken betekent de gereedschappen een vaste plek geven, de werkplek zodanig organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden: een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden met ergonomie en hygiëne. S3: Schoonmaken : Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen (machines, gebruiksvoorwerpen, opbergsystemen, ... ), maar ook het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen, schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen, regels en normen opstellen, ... S4: Standaardiseren : Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S’en worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen. Enkele methodes: visuele hulpmiddelen gebruiken (afbakening met lijnen, kleuren, ... ), iedereen kent het wie, wat, waarom, hoe, ... van de werkplaats, de betrokkenen kunnen snel een onderscheid maken tussen normaal en abnormaal, ... Onvoorziene omstandigheden brengen risico’s met zich mee. Door gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt. Een foto nemen hoe het er normaal uit moet zien. S5: Standhouden : Standhouden of systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hulpmiddelen zijn controlelijsten of audits op orde en netheid. De auditresultaten kunnen bekendgemaakt worden via tabellen of figuren en persoonlijke of themadoelstellingen kunnen afgesproken worden zodat een regelmatige evaluatie van deze scores mogelijk is.

44

De nummering van de locaties is de sleutel tot succes in een professioneel magazijnbeheer. Waarbij: C hal/zone D gang 19 rekmodule D ligger 09 plaats op ligger Leeg-volsysteem kan zinvolle ondersteuning zijn om bestelsignalen te visualiseren op de vloer.

45

7. Het Inkoopproces Een efficiënt aankoopbeleid.  tegen gunstige voorwaarden aankopen : prijs  eigen marge wordt groter  de juiste goederen aankopen : product  juiste aanbod voor zijn klanten  op de juiste tijdstip en de juiste hoeveelheid aankopen  minder opslagkosten  partnership : marketingondersteuning. Leveranciers blijken een bron van vele nieuwe ideeën en producten.  partnership met leverancier vb Philips en Sara Lee. De inkoper moet alert zijn op technologische vernieuwingen die zich in zijn inkoopmarkten voordoen.

     

Het specificeren van datgene wat gekocht moet worden Het selecteren van de meest geschikte leverancier. Het contracteren van de leverancier inclusief het onderhandelen over de condities. het daadwerkelijk bestellen van de benodigde goederen. Het (doen) bewaken van de levering (orderbewaking). De ordernazorg en evaluatie (afhandelen van claims, leveranciersbeoordeling,archivering) 

De inkooporderspecificatie :  vastlegging van de inkoopbehoeften nl. de prestatie-eisen, technische eisen, onderhoudseisen, kwaliteitseisen, logistieke eisen, juridische voorwaarden, milieueisen en het richtbudget waarbinnen de oplossing moet worden gevonden.  Make or buy vraag komt aan de orde. Er dient te worden beslist welke producten in eigen beheer dan wel extern dienen worden geproduceerd.  De primaire verantwoordelijkheid van de gebruiker en budgethouder. Het is de taak van de inkoper ervoor te zorgen 46

dat specificaties in objectieve, leveranciersneutrale termen worden gesteld. 

Leveranciersselectie en beoordeling:  De kwalificatie-eisen van de leverancier: verzoek tot informatie omtrent zijn productassortiment, zijn financiële situatie, klantenreferenties, leveringsvoorwaarden,…  Vervolgens wordt er een lijst aangelegd van leveranciers die in aanmerking komen.  Na selectie wordt een offerte aangevraagd.  De inkoper zal in samenspraak met de interne gebruiker en de budgethouder zowel een technische als een commerciële evaluatie maken. Dit gebeurt aan de hand van een vooraf opgestelde offerte vergelijkingsstaat bij voorkeur gebaseerd op integrale kosten (total cost of ownership).  Uiteindelijk wordt één leverancier gekozen. Gedurende de onderhandelingen wordt minstens een tweede leverancier gehouden om over voldoende concurrentie te zorgen.



Onderhandelen en contracteren Afhankelijk van contractvorm zal een aantal zaken moeten worden vastgelegd. o Wat geleverd moet worden. o Onder welke condities : prijs, levering, betaling, algemene voorwaarden. o Waar en wanneer o Boeteregeling  resultaatverbintenis o Prestatiepremies : incentives  als de werkzaamheden door de leverancier beter worden uitgevoerd dan de vooraf overeengekomen prestatienorm ontvangt hij daarvoor een extra vergoeding. o Garantietermijn o De incoterms 2000 (66/67) : “international commerce terms” termen met de belangrijke standaardvoorwaarden ten aanzien van de leveringkosten, het transport en het risico dat verbonden kan zijn aan de levering van goederen teneinde misverstanden tussen leverancier en inkoper te voorkomen.. Er zijn dertien standaardvoorwaarden (zie ook bijlage achteraan)

47



Bestellen en orderbewaking  Bestelorder met inkoopordernummer. Het is aan te bevelen de inhoud van elke order schriftelijk door de leverancier te laten bevestigen (orderbevestiging).  EDI  Orderbewaking o Exception expediting : inkoper neemt actie als hij dreigende te laat leveringen signalen uit de organisatie krijgt. Dient vermeden te worden. o De routine status check : preventie van materiaal en kwaliteitsproblemen. Een bepaald aantal dagen voorafgaand aan de leveringsdatum contacteert men schriftelijk, elektronisch of mondeling de leverancier met het verzoek de leveringsdatum te bevestigen. o De advanced status check : in het contract staat een gedetailleerde productieplanning. Periodieke bewaking van de productievooruitgang

 Nazorg en evaluatie – vendorrating and ranking Leveranciers worden onderling met elkaar vergeleken en in een rangorde gezet. A-leveranciers : probleemloze leveranciers die voor nieuwe opdrachten kunnen worden gevraagd. B-leveranciers : leveren een redelijke prestatie, maar niet volledig conform de eisen van de onderneming. C-leveranciers : bij voorkeur geen zaken (meer) mee doen. Zaken die moeten worden afgewerkt: • Afwikkelen van claims en boeteclausules • Afwikkelen van gevolgen van meer- en minderwerk • Ordenen van de inkoop- en leveranciersinformatie • Projectevaluaties vastleggen • Evaluatie en beoordeling van leveranciers en leveranciersprestaties 48

De belangrijkste termen in het inkoopdomein

 Drie verschillende inkoopsituaties 

De “new-task” situatie : wanneer de O een geheel nieuw product besluit te kopen dat bovendien nog door een onbekende leverancier wordt geleverd.  Een hoge mate van onzekerheid : de specificaties van het product moeten nog geheel in kaart worden gebracht.  Geen ervaring met betrekking tot de aankoop van soortgelijke producten waarop men kan vallen.  Alle stappen van het inkoopprocesmodel worden doorlopen.  Uitgebreide probleemoplossing.



De gewijzigde herhalingsaankoop : als men een nieuw product wenst aan te schaffen van een bekende leverancier of een bestaand product van een nieuwe leverancier wenst te betrekken.  Doet zich voor indien men ontevreden is over de huidige leverancier.  Voor bestaande producten zijn substituten verschenen.  Er is minder onzekerheid.  De laatste vier stappen van het inkoopprocesmodel worden doorlopen.  Beperkte probleemoplossing.



De rechtstreekse herhalingsaankoop : de aankoop van een bekend product bij een leverancier met wie men ervaring heeft.  De mate van onzekerheid van de uitkomst van transactie is gering.  De laatste drie stappen van het inkoopprocesmodel worden doorlopen.  Routine probleemoplossing 49

Wat is franco levering? Als goederen franco worden geleverd, zijn de transportkosten voor rekening van de verkoper (de afzender) van de goederen. Zijn de goederen niet-franco verzonden, dan draait de koper (de geadresseerde) op voor de kosten. Er wordt ‘franco’ geleverd bij besteding boven een bepaald minimum aankoopbedrag. In dat geval betaalt verkoper de kosten van vervoer (bijvoorbeeld: “Bij aankopen vanaf € 1.000,leveren wij franco in heel Nederland”). Wordt het minimumbedrag niet gehaald, dan draait de koper op voor de vervoerkosten. En als bijvoorbeeld is afgesproken in de leveringsvoorwaarden dat de koper de goederen zelf moet lossen, kan niet bij aflevering van de vervoerder worden geëist om dit te doen.

50

De CMR vrachtbrief ( Convention Relative au Contrat de Transport International de Marchandises par Route) (Conventie voor het Internationaal Vervoer van Zaken over de Weg) De CMR is een internationale conventie die in 1956 in Genève tot stand is gekomen. De CMR is van toepassing op elk grensoverschrijdend vervoer van of naar één van de conventie aangesloten landen. De meeste Europese landen zijn aangesloten bij de CMR conventie. Als u dus een vracht vervoert naar één van deze landen bent u verplicht een correcte CMR vrachtbrief te gebruiken. De blanco CMR vrachtbrieven moeten steeds aangekocht worden bij één van de door de overheid erkende drukkers. Deze CMR vrachtbrieven kunnen ingevuld worden met een softwarepakket zoals CMR-JET. De CMR Vrachtbrieven worden uitgegeven in 4 exemplaren : 1. voor de afzender 2. voor de geadresseerde 3. voor vervoerder (dit exemplaar vergezelt het vervoer en wordt door de geadresseerde ondertekend bij ontvangst ) 4. blijft bij vervoerder Voor de CMR vrachtbrief telt een bewaarplicht van 6 jaar. De CMR Vrachtbrief mag in België ook gebruikt worden bij binnenlands vervoer.

51

De Cmr en aansprakelijkheid Een resultaatsverbintenis Als vervoerder zijn we gebonden aan een resultaatsverbintenis: we moeten dus niet alleen ons best doen, maar ook precies uitvoeren wat er overeengekomen is tussen u, als opdrachtgever en ons, als opdrachtnemer. Het is onze opdracht om een bepaalde lading, in de staat waarin we deze goederen ontvangen, op tijd (zoals afgesproken of anders binnen een redelijke termijn) van A naar B te brengen. Verplichtingen van afzender en vervoerder De afzender is verplicht de vervoerder van voldoende informatie te voorzien, zodat hij het vervoer correct kan uitvoeren. Zo dient hij de juiste documenten te verschaffen om aan douane- en andere formaliteiten te voldoen. Ook informatie over gevaarlijke stoffen in de lading dient hij te vermelden. De vervoerder heeft de plicht om de goederen zonder schade of verlies en binnen de afgesproken of redelijke termijn af te leveren bij de geadresseerde. De vervoerder moet bij inontvangstneming controleren, of de omschrijving van de goederen op de vrachtbrief klopt voor wat betreft het aantal colli en hun merken en nummers. Bovendien controleert de vervoerder de uiterlijk staat van de goederen en hun verpakking. Aansprakelijkheid van afzender en vervoerder en opvolgend vervoerders De afzender is aansprakelijk voor het juist invullen van de vrachtbrief, zodat de vervoerder over de juiste informatie beschikt. Ook is de afzender jegens de vervoerder aansprakelijk voor de schade aan personen, materiaal of aan andere goederen en de kosten, die voortkomen uit de gebrekkige verpakking van de goederen. De vervoerder is aansprakelijk voor het gehele of gedeeltelijke verlies van goederen en voor beschadiging die ontstaat tussen de ontvangst en de aflevering van de goederen en voor vertraging. De vervoerder is eveneens aansprakelijk voor zijn personeel, de mensen, die ingehuurd worden om een opdracht uit te voeren (de onderaannemers) en de materialen die gebruikt worden. Overmacht, schuld van de rechthebbende en eigen gebrek van de goederen vormen hierop een wettelijke uitzondering. Daarnaast benoemt de CMR ook nog enkele oorzaken waarbij de vervoerder ontheven wordt van zijn aansprakelijkheid. Gedetailleerde informatie hieromtrent kan u vinden in art. 17, lid 4 van de CMR. Kortom: is de gerapporteerde schade ontstaan door onze fout? Soorten schade Zichtbare schade: dient DIRECT (bij aflevering) schriftelijk gerapporteerd te worden op de CMR vrachtbrief door middel van een gemotiveerd voorbehoud (een algemeen voorbehoud is “NIET” toegestaan!). Gebruik dus geen voorgedrukte reservering of stempels. Ook de vermelding “onder voorbehoud van verdere controle” (of iets dergelijks) wordt als niet geldig beschouwd. Onzichtbare schade: deze dient binnen de 7 werkdagen na de aflevering schriftelijk en gedetailleerd gerapporteerd te worden. Ook hier is een algemeen voorbehoud NIET toegestaan. Schade die NA deze datum gerapporteerd wordt, is niet meer aanvaardbaar. Vertragingsschade: deze dient binnen de 21 kalenderdagen schriftelijk gerapporteerd te worden. 52

Inkoopportfoliomanagement : vier basisstrategieën Bij het opzetten van het leveranciersbeleid is het van belang de machtspositie tegenover de leveranciers maximaal te benutten. Indien men te afhankelijk is van een leverancier, moet er worden gezocht naar alternatieven die deze situatie veranderen. 20% van de leveranciers is in regel verantwoordelijk voor 80% van de inkoopomzet. Dit betekent dat vele O gebaat zijn bij een gedifferentieerde leveranciersstrategie. Deze kan ontwikkeld worden aan de hand van de inkoopportfolioanalyse. Het inkooppakket wordt geanalyseerd naar twee aspecten.  De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat van de O (profit impact). Deze is groter o naarmate er meer geld met de aankoop van het product is gemoeid, o naarmate het aandeel van het product in de kostprijs van het eindproduct hoger is. o naarmate het ingekochte volume o naarmate de impact op productkwaliteit o naarmate de impact op de marktgroei  De mate van toeleveringsrisico die aan een bepaald product (dan wel leverancier) verbonden is (supply risk). Deze is hoger o naarmate het gaat om een product dat slechts van één leverancier kan worden betrokken, monopolies, oligopolie, kartels. o naarmate de kosten verbonden aan verandering van leverancier hoger zijn (switchingcosts), o naarmate de entreebarrières voor nieuwe leveranciers o naarmate de technologische expertise van de leverancier voor onze bedrijfsvoering. o naarmate de beschikbaarheid/schaarste van het product. o naarmate de substitutiemogelijkheden van het product/de leverancier o naarmate de vele en snelle technologische ontwikkelingen o naarmate de politieke stabiliteit o naarmate de logistieke afhankelijkheid, de bevoorradingsrisico Aan de hand van deze twee criteria kunnen vier productcategorieën worden onderscheiden :  Strategische producten  strategische samenwerking (partnership) : o Dit zijn producten die van één leverancier worden betrokken of waarvan de toelevering op korte en lange termijn niet zonder meer gegarandeerd is en die bovendien een belangrijke waarde vertegenwoordigen in de kostprijs van het eindproduct. o Het gaat hier veelal om producten die op specificatie van de afnemer worden vervaardigd dan wel een hoge graad van maatwerk vragen. In het algemeen is er sprake van intensieve interactie tussen opdrachtgever en leverancier. Voorbeelden : turbines voor de chemische industrie, computerframes voor banken, afvulapparatuur voor bierbrouwerijen. o Een zorgvuldige selectie van de leverancier is essentieel. Ze worden gescreend op hun referenties, financiële stabiliteit, het aanwezige R&D- potentieel, de productiecapaciteiten, de kwaliteit van de logistieke organisatie o De beslissingen gebeuren op topniveau (inkoopdirecteur) 53

o Drie situaties verhouding opdrachtgever en leverancier  De uitbesteder is dominant over de leverancier : de leverancier wordt de samenwerking opgedrongen vb. automobielsector, zij dicteren eenzijdig de eisen richting leverancier en deze hebben hieraan te voldoen.  De leverancier is dominant over de uitbesteder : vb in de informaticasector. Bedrijven hebben om uiteenlopende redenen hun systeemhardware en –software gestandaardiseerd op één leverancier; uitwijkmogelijkheden zijn er niet.  Een evenwichtige machtsrelatie : in deze situatie heeft een partnershiprelatie kans van slagen. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op deelgebieden zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting.  Hefboom of sleutelproducten  concurrentiestelling : dit zijn producten die van verschillende toeleveranciers kunnen worden betrokken en die een relatief hoog aandeel in de kostprijs vertegenwoordigen. Een geringe prijswijziging werkt relatief sterk door in de kostprijs van het eindproduct. Vbn grondstoffen en standaardhalffabrikaten. o de uitbesteder heeft keuzevrijheid o omdat de leverancier afhankelijk is van de afnemer kennen deze producten een relatief grote onderhandelingsruimte. o de switching kosten zijn relatief gering o het aanbod in de markt is ruim. Hierdoor heeft de uitbesteder een zekere machtsrelatie ten opzichte van de leveranciersmarkt. Machtsmisbruik kan echter leiden tot (heimelijke) samenwerking tussen leveranciers door kartelvorming en onderlinge prijsafspraken. Kan evenwel worden vermeden door regelmatig “outsiders” te introduceren (mechanischtische concurrentiestelling). o De afgelopen jaren blijken e-auctions een effectief middel voor de inkopers om zich te verzekeren van een concurrerend prijsniveau. o Kopen tegen de laagste prijs met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. o In principe worden geen leveringscontracten voor lange termijn aangegaan. o Beslissingen gebeuren op middenniveau.  Knelpuntproducten (bottleneckproducten)  veiligstellen toelevering : ze vertegenwoordigen een relatief geringe waarde (in geld uitgedrukt) maar zijn kwetsbaar voor wat betreft hun toelevering. o Zij kunnen slechts van één leverancier betrokken worden; vb. reservedelen . mogelijk aanleggen van buffervoorraden. o In het algemeen is de leverancier in de relatie met de opdrachtgever dominant, hetgeen zich weerspiegelt in hoge prijzen en marges, lange levertijden en slechte service. o Beslissingen gebeuren op hoger niveau.  Routineproducten  e-procurement oplossingen: deze leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Zij hebben per eenheid een geringe waarde en kennen alternatieven voor wat betreft de levering. Vb. schoonmaakmiddelen, kantoorbehoeften, onderhoudsmaterialen,… 54

o Het afwikkelen van de inkooptransacties kost vaak meer geld dan de waarde van de producten. Kenmerkend zijn lange termijn contracten en afroepsysteem. De inkoop wordt zo efficiënt mogelijk georganiseerd. Eprocurement biedt een oplossing. o Beslissingen gebeuren op lager niveau. 4 Het ontwerpen en vullen van de matrix  Wat gaan we positioneren in de matrix? Wat is het aggregatieniveau (het detailniveau waarop de analyse gaat plaatsvinden nl. op productgroepniveau, artikelniveau, enkel grondstoffen,…)? o Blijft de analyse uitvoerbaar? : op het allerlaagste detailniveau betekenen dat duizenden items in de portfolio geplaatst moeten worden. Bijgevolg liefst werken op hoger niveau nl artikelgroepen. o Is de analyse haalbaar in tijd en kosten? Hoe lager het niveau hoe hoger de kosten en tijd. o Is het verkregen inzicht nog relevant? Een te sterke groepering en beperking van kosten gaat ten koste van de zeggingskracht van de resultaten, een te grote veralgemening. o Het is vaak handig te beginnen met een niet al te gedetailleerde indeling die reeds in de organisatie bekend is.  Welke variabelen gebruiken we? o De inkoopwaarde o De inkooprisico of strategische kwetsbaarheid.  Welke meetmethode gaan we gebruiken? o De 1-op-1 methode : 2 dimensies  Hoog of laag ?  Veel of weinig? o De consensusmethode : het meten van variabelen en factoren wordt benaderd en opgelost op basis van consensus tussen de projectleden. o De gewogen factorscore-methode :  De inkooprisico wordt gedefinieerd als een overall indicatie van drie onderliggende factoren:  Het aantal beschikbare leveranciers. 1= > 20 leveranciers, 5= een monopoliesituatie.  Variabiliteit van de prijs: 1=stabiele prijs, 5=een zeer fluctuerend prijsverloop.  De kwetsbaarheid tijdens levering en opslag: 1=nauwelijks kwetsbaar, 5=uiterst kwetsbaar.  Per artikel worden drie scores verkregen. Deze scores worden samengeteld. Per wegingsfactor. Elke wegingsfactor wordt vermenigvuldigd met gewichten en bij elkaar geteld.  Nadeel : complexe berekeningen en het totaaloverzicht geraakt snel verloren.  Wat is hoog en wat is laag? De demarcatielijn o Een logaritmische schaal : 100 – 1000 – 10000 : scheiding tussen hoog en laag ligt op 1000 o As met werkelijke inkoopwaarden : 0 – 5000 – 10000 : scheiding tussen hoog en laag ligt op 5000 o 20/80 regel. AB/C 55

5

Richtlijnen voor het managen van de producten en leveranciers binnen de vier kwadranten van de matrix.

A Het managen van knelpuntproducten  Uitgangspunt : het knelpuntkwadrant moet zo leeg mogelijk zijn. Zo mogelijk naar het routinekwadrant (naar links, minder inkooprisico).  Wat zijn de mogelijkheden? o Het gaat om weinig inkoopwaarde om een samenwerking op te zetten of veel geld te investeren in alternatieve oplossingen. o De beschikbaarheid is een probleem en verkeert men in een vervelende afhankelijkheidspositie  leverancier doet niet erg zijn best, willekeurige prijsstijgingen, lange of onbetrouwbare levertijden. o Situatie 1 : men legt zich neer bij de situatie. Wel probeert men de nadelige gevolgen te beperken door het aanhouden van grote voorraden. o Situatie 2: men gaat op zoek naar andere oplossingen nl. meer gangbare specificaties, andere technische oplossingen, andere leveranciers. Wanneer behoort situatie 2 tot de mogelijkheid?  Wat moet U weten? o Het hoge inkooprisico heeft verschillende oorzaken:  Schaarste van het product op de markt.  Het beperkte aantal leveranciers.  De vraag van concurrenten naar het item.  Geen mogelijkheden van switchen van kopen naar maken.  Hoge risico’s van transport en opslag.  Substituten niet voorhanden; o Sommige inkoopproducten vormen een knelpunt door overspecificatie. In een technische omgeving bestaat nu eenmaal een natuurlijke neiging om het beste te willen. Leidend principe moet zijn : “fit for use”  Wat kunt U doen? o Een waardeanalyse toepassen gericht op het vermijden van alle kosten die niet bijdragen tot de waarde van het product. Er wordt gezocht naar ongewenste of overbodige functies, naar gebruik van minder of goedkopere materialen, naar het gebruik van gestandaardiseerde onderdelen en het toestaan van ruimere toleranties met het oog op schaalvoordelen. o Cross sourcing : intensief op zoek gaan naar andere leveranciers binnen het hefboom –of strategisch kwadrant. o Insourcing : proberen het product zelf te maken. o De pijn verzachten en de nadelige gevolgen wegnemen:  Onze aantrekkelijkheid bij de leverancier vergroten en relatie te verbeteren door  Het aanpassen van de leveringen aan de planning van de leverancier. 56

 

 Het bundelen van de inkoopbehoefte met andere inkopende partijen. Langetermijncontracten afsluiten met een grote nadruk op kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Het aanhouden van grote relatief dure voorraden.

 E-procurementoplossing : een wereldwijd zoeken naar alternatieve leveranciers en artikelen op het internet : e-sourcing. B Het managen van routineproducten  Uitgangspunt : het routinekwadrant moet zo leeg mogelijk zijn en moet in principe gevuld zijn met artikelen die afzonderlijk gekocht moeten worden. Zo mogelijk naar het hefboomkwadrant.  Wat zijn de mogelijkheden? o Men heeft veelal te maken met relatief arbeidsintensieve bestellingen die dan ook als relatief duur kunnen worden beschouwd. o Afzonderlijk bezien vertegenwoordigen de betreffende producten weinig waarde en hebben we bovendien te maken met zeer veel opdrachten die als routineproduct worden beschouwd. Een grote verscheidenheid aan soorten en maten. o De inkoper is op zoek naar efficiency en vermindering van administratieve complexiteit. o Situatie 3 : Men besluit het product in een pakket onder te gaan brengen, zodat inkoopbehoeften kunnen worden gebundeld met als resultaat een betere onderhandelingspositie bij een leverancier en besparingen op administratief en logistiek gebied. o Situatie 4 : Men legt zich neer bij de situatie.  Wat moet U weten? o Opdracht is standaardisatie van inkoopbehoeften met het oog op bundeling.  Wat kunt U doen? o een raamcontract met een voorkeursleverancier :  leveranciersreductie, vergroting van het inkoopvolume en bundeling van inkoopmacht leiden tot betere inkoopprestaties en lagere kosten.  Vereenvoudiging van bestelmethoden, logistieke processen en betaalprocessen.  Afspraken omtrent het assortiment , de verwachte omzet, prijzen, kortingen en andere leveringsvoorwaarden. o Een systeemcontract : de rol van de leverancier gaat verder dan alleen het leveren van goederen. Hij beheert zelf de voorraden bij de klant en neemt zelfs het voorraadbeleid over, inclusief het plaatsen van inkooporders. o E-procurement : elektronische catalogi in combinatie met de mogelijkheid om rechtstreeks te bestellen bij de leverancier. Facilitaire inkopen en MRO artikelen lenen zich daartoe.

57

o Purchase card : een soort creditcard voor interne gebruikers waaraan een limietbedrag wordt gekoppeld dat gerelateerd is aan een inkoopbudget.  E-procurementoplossing : e-procurement. C Het managen van hefboomproducten  Uitgangspunt : het hefboomkwadrant mag zo vol mogelijk zijn. Bij uitzondering streven naar het strategisch kwadrant.  Wat zijn de mogelijkheden? o Situatie 5 : De “beste deal” –houding : met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid worden de beste commerciële voorwaarden gerealiseerd. o Situatie 6 : Slechts bij uitzondering is het wenselijk een leverancier te promoveren naar het strategisch kwadrant door de relatie te intensiveren en een wederzijdse afhankelijkheid te combineren met wederzijds voordeel. De leverancier zal zich dan als partner moeten gedragen en zijn technologische expertise in dienst stellen van de kopende organisatie.  Wat moet U weten? o Een grondig proces van leveranciersbeoordeling is noodzakelijk. De inkoper moet zich verdiepen in de marktomstandigheden en in de positie van de leveranciers. Mogelijk is de inkoopwaarde vanuit de inkoper bezien wel “erg hoog” maar is dit ook zo voor de leverancier. o Alert zijn voor het verschijnsel dat een gewenste hefboompositie opeens en vanzelf verandert in een minder gewenste positie in het strategisch kwadrant door zich (onbedoeld) afhankelijk te maken van de leverancier. Door vb zelf hoge investeringen te doen en daarmee switching costs te veroorzaken. Of de specificaties worden strikter waardoor de leverancier zich ontwikkelt tot “een vriend waar je niet gemakkelijk vanaf komt”; o De inkoper moet de leveranciersmarkt goed volgen. Bepaalde producten evolueren van een hefboomproduct naar een strategisch product door concentratie van leveranciers. Maar ook het omgekeerde is mogelijk.

 Wat kunt U doen? o Meestal blijven in het hefboomkwadrant.  Benutten van de onderhandelingsruimte door gebundelde inkoopmacht.  Gunstige contract –en leveringsvoorwaarden bedingen.  Korte termijncontracten op basis van maximale leveranciersprestaties.  Regelmatige leveranciersevaluaties  Regelmatige leverancierswisselingen. o Een beoogde partnership beperkt zich tot logistieke samenwerking (bundeling, just-in-time leveringen) of tot technologische samenwerking (met bijdragen aan product –en procesontwikkeling, early supplier involvement)  E-procurementoplossing: e-tendering en e-auction.

58

D Het managen van strategische producten  Uitgangspunt: het strategische kwadrant mag in principe alleen gevuld zijn met producten en leveranciers waarmee een serieuze, bevredigende samenwerkingsrelatie bestaat.  Wat zijn de mogelijkheden? o Oorzaken waardoor een product in het strategisch kwadrant is gekomen.  Een bewuste keuze van inkoopzijde.  Monopoliepositie aan de leverancierszijde.  Gedwongen samenwerking vb op eis van klant (locked-in).  Het creëren van een eigen monopolist vb IT-leveranciers o Situatie 7 : de relatie met de betreffende leverancier wordt minstens in stand gehouden. Het is een waardevolle, belangrijke leverancier die uitstekend presteert en waarmee goede verhoudingen worden onderhouden. o Situatie 8 : de verhoudingen met de leverancier laten te wensen over. De inkoper was destijds in hoge mate gedwongen om bij deze leverancier te kopen; nu legt men zich neer bij de omstandigheden en de afhankelijkheidspositie. Men probeert de onvrijwillige relatie zo goed mogelijk te houden. o Situatie 9: de samenwerking met deze partner verloopt niet naar wens. Bijsturen is niet mogelijk. De relatie zal worden afgebouwd. Wel gaat men eerst naar een andere leverancier zoeken, hetgeen niet eenvoudig zal zijn .  Wat moet U weten? o Strategische samenwerking met leveranciers is lang niet altijd een blijvend succes. Voor een duurzame samenwerking moet er een hoge wederzijdse afhankelijkheid zijn. o De inkoper zal behoefte hebben aan externe benchmarks teneinde de leveranciersprestaties goed op waarde in te schatten..  Wat kunt U doen? o Is de relatie bevredigend dan wordt de samenwerking instandgehouden en wellicht geïntensiveerd. De inkoper blijft echter waakzaam omtrent de leveranciersprestaties en ongewenste ontwikkelingen die leiden tot onaanvaardbare hoge inkooprisico en strategische kwetsbaarheid. o In het geval van een onbevredigende positie, zal de inkoper proberen de producten minder complex en/of leveranciersspecifiek te maken dan wel andere leveranciers te zoeken en/of te ontwikkelen.  E-procurementoplossing : EDI : electronic data interchange

59

60

8. Leverancierskeuze Ken je aankoopmarkt “ niet passief afwachten maar actief bezig zijn” • de catalogi en folders die leveranciers je spontaan toesturen of bij bezoek  klasseren volgens leverancier of productgroep  uit de catalogi pagina’s scheuren die voor jou van belang zijn. • e-mail adressen -website  meest recente info, aanbiedingen  nieuwsbrief • vakbeurzen en tentoonstellingen  steeds evoluerende totaalaanbod van de markt  meestal gaat het hier om prestige ontmoetingen  toekomstige klanten komen hier minder aan hun trekken  kijk op nieuwigheden op de markt  voorbereidingen bezoek beurs  op lijst exposanten aanduiden deze die je wil bezoeken  specifieke vragen noteren  heel de beurs of selectief volgens thema • vaktijdschrift abonneren • demonstraties • gouden gids

Leverancierskeuze Aandachtspunten bij de keuze : prijs, product, hoeveelheid, tijd, partner  • Het aangeboden assortiment, voldoet hij aan jouw noden en gestelde normen. • Betrouwbaarheid in kwaliteit, eerlijkheid • Prijsklasse, kwantumkortingen, eindejaarsbonus, kortingen contante betaling, seizoenkorting,… • Kwaliteit - prijsverhouding, transportkosten • Leveringsbeschikbaarheid, snelheid, betrouwbaarheid in levertijd  belangrijk voor jouw service naar de klanten • Betalingsfaciliteiten  leverancierskrediet • Voortdurend mee met de nieuwe ontwikkelingen en houdt hij jou op de hoogte. • Bij kleine leverancier als kleine onderneming betere onderhandelingspositie en service dan een grotere. Cf vendor- rentokil

61

Rol van tussenpersonen : tijd – hoeveelheid – partnership . • zij zorgen voor transport en opslag • zij overbruggen een hoeveelheidverschil door zelf een hoeveelheid in voorraad te nemen. Zo moeten we zelf geen grote hoeveelheden aankopen. • bouwen een totaal assortiment op uit het aanbod van tientallen fabrikanten • een goed zicht op de markt • overbruggen ruimte en tijd tussen producent en kleinhandelaar. Die zorgt enerzijds niet alleen voor transport maar ook voor het reguleren van de goederenstroom door middel van stockage. Anderzijds om het tijdsverschil tussen productie en consumptie te overbruggen is voorraadvorming in de handel essentieel. Alleen via voorraadvorming zullen alle producten op het door de consument gewenste ogenblik beschikbaar zijn. vb. fruitoogst is seizoengebonden. • Zorgen voor reclame en verkoopbevordering Tussenkanalen brengen een toegevoegde waarde bij waarvan je moet uitmaken of deze opweegt tegen de hogere prijs die je moet betalen zo niet beter rechtstreeks aankopen bij een fabrikant of importeur. • Als kleine onderneming is jouw onderhandelingspositie tot een fabrikant bijna onbestaande. • Grote hoeveelheden aankopen • Meestal zelf instaan voor transport • Prijzen hoger : synergie • Wachttijden • tussenpersonen Het aantal leveranciers • één leverancier  partnership  grotere kortingen  frequentere leveringen, afroepsysteem  meer service en betere voorwaarden  groter wederzijds vertrouwen maar de markt en de prijzen op de voet blijven opvolgen. Regelmatig controleren en blijven vergelijken met de concurrentie. Opvolging naar kwaliteit, levering  promotiecampagnes cf. GLS  leverancierskrediet : bij te grote financiële binding kan je niet meer weg • meerdere leveranciers  competitieve voordelen uitspelen  uitwijkingsmogelijkheden  onafhankelijker Steeds win -win situatie voor ogen houden. Een leverancier niet als een citroen uitwringen.

62