lnteraksi Budaya OrganisasidenganSistemPengendalianManajemen Terhadap Kinerja Unit Bisnis Industri Manufaktur dan Jasa PeniSawitri FakultasEkonomi,UniversitasGu:radarma Jl. MargiondaRayaNo. 100 Depok 16424 E-mail:
[email protected]
ABSTRAK Peranan Sistem PengendalianManajemen (SPM) sangat signifikan dalam peningkatan kinerja perusahaanyang tergantung pada bentuk maupun budaya organisasi. Penelitian ini bertujuan untrik mengetahuipengaruhinteralsi budaya organisasidanganprosesSistem PengendalianManajemen(SPItzf) yang difokuskanpadaalatpengendaliansebagaiatibut SPM danmekanismeSPM (yaitu evaluasidan sistem umpan balik) terhadap kinerja unit bisnis pada industi manufaktur dan jasa di Jakarta.Penelitian ni menggunakanmetodesurveyke manajersuatuunit bisnis,pusatlab4 ataudivisional dalamperusahaaqbaik manufaktw maupnnjasa yang terdaftardi Bursa Efek Jakarta.Hipotesisdiuji denganmoderatedregressian analysis dengan multiplicative model. Har;il penelitian menunjukkan bahwa budaya organsasi tidak memperkuathubunganantaraatibut danmekanismeSPM dengankinerja unit bisnis. Kata Kunci: budayaorganisasi,alatpengendaliarlmekanismeevaluasi,mekanismesistemumpanbalik
ABSTRACT Therole of Marwgemmt Control Systemis very signifuant in intproving theperformorrceof companies that dqmd on the shape and culture of the organization. This study aims to determine the efect of interactiors of organizational anltural with theprocessof managernmtcontrol systemg, foansed at device controls and its mechanisms(such as evaluation and feedback systan) to businessunit performance in mamtfactuing and serviceindustriesin Jakarta.Data of thesudy was collectedvia a mail surttq; to business unit managerswho heading a strategic businessunit (SBU),profit center, or of divisional in mamtfacnring and servicescompanieswhich listed in the Jakana Sbck Exchange.The statistic method wed to test the fu;pothesesis a multiple regressionmultiplicative moful. The resultsshowedthat corporate culture doesnot strengthenthe relationshipbetweenattributesand mechanisnuof SPMwith businessunitperformance. Kelwords: corporateculture,devicecontrols,evaluationmechanism,the mechanismoffeedbacksystems
PENDAHULUAN Pengendalianmanajemen telah menjadi salah salu area penting dalam penelitian perilaku organisasi,sejalandenganpertumbuhantekananekonomi, iklim industi yang tidak menentu, krisis ekonomi, dan keadaan lingkungan ekstemal lainnya seperti konsumen, tingkat persaingan, p6tr, pemasok, distibutor, sikap masyarakatdan pemerintah.Studistudi ymrg telah ada (Anthony, 1966; Miller & Friesen, 1982; Govindarajan,1988; Simon, 1990; Fisher, 1998; Syafruddin, 2001; Tugiman, 2002; Wasito dan Ghozali, 2002\ menemukan bahwa efektivitaspengendalianmanajemenyang digunakan dalam organisasi berpenganrh secara signifikan terhadappeningftatankinerja penrsahaan. Organisasi merupakan suatu unit sosial yang dibentuk urfirk mencapai tujuan tertentu. Sistem pengendalian diperlukan oleh manajemen untuk membanhrmemperlancarpencapaiantujuan organi-
sasi tersebut. Seperti diungkapkan Anthony & Govindarajan(1995), sistempengendalianorganisasi yangjuga biasa disebut sebagaisistempengendalian administrative atau birokratis, didesainuntuk mengarahkan atau mengatur aktivitas anggota organisasi agar sesuaidenganyang dikehendakioleh pimpinan organisasi. Akan tetapi keefektifan suatu sistem pengendalianditentukan antara lain oleh seberapa jauh sistem tersebut sesrni dengan karakteristik organisasi. Pendekatankontinjensi ini mengatakan bahwa sistem pengendalianakan lebih bisa menunjang pencapaiantujuan organisasiapabila desainnya sesuai dengan kondisi lingkungan organisasi (Hopwood 1976: Pondeville, 2000). Sebalilorya sistem pengendalian yang tidak sesuai dengan karakteristik organisasi bisa menimbulkan dysfunctional behcviorbagi anggotaorganisasi. Sebagaimana Hofstede, N*ij* & Sanders (1990) menemukanbahwa sistempengendalianakan berbedauntuk organisasiyang berbedaterutamabila
152 J\IRNALMANAJEWN DANKETWMUSAIAAN,VOL.I 3,NO.2, SEPTEWER20I I : I 5I -I 6I
nisasi jasa dan manufaktur dengan alasan kedua organisasiini cukup berbeda dari sisi karakteristik budaya dan jenis industi yang dihasilkan.Penelitian ini bertujuan mengetahui dampak interaksi budaya (srvasta-pernerintah), kepernilikan struktur organisasidengan sistem pengendalian marnjemen terhadap onal, sistem pengendalian dan profil karyawan. kine{aunitbisnis di keduaindustriini. Sebagaimanafenomena yang diungkapkan di Budaya perusahaan yang dominan mempunyai atas, maka penelitian ini dilalaftan unhrk melihat dengan anggota organisasi, kuat pengaruh terhadap demikian berarti budaya akan mendukung keber- dampakinteraksibudayadengansistempengendalian hasiianmanajemendalammengimplementasistrategi manajementerhadapkinerja unit bisnis di organisasi perusahaankarenabudaya perusahaanmengarahkan yang berbeda. Permasalahandalam penelitian ini perilaku anggotaorganisasidalam mencapaisasaran dapat dirumuskan sebagai berikut: apakah ada perusahaan dengancarameningkatkankoordinasidan pengaruhantara interalsi budaya organisasidengan sistempengendalianmanajementerhadapkineq'aunit pengendalian dalam perusahaan(Hofstede et al., jasa dan manufaktur?. bisnisperusahaan I 990;Indriantoro,2000). Harrisondan Mc Kinnon (1999) menelaahkemKAJIANTEORITIS bali risetriset lintas budayaakan sistempengendalian manajemensejak 1980 melewati 15 tahun terakhir, Otley & Berry (1980);Simons(1990),Anthony mereka menemukanbahwa risefriset lintas budaya (1995); Dtta Q002) mengemukahasil & Govindarajan budaya menurut menggunakan dimensi ini tidak pengendalian organisasiyang juga biasa kerja Hofstede(1980)dalamHanison & Mc Kinnon kan sistem pengendalian administratifatau (1999) secara lengkap namun masih memandang disebutsebagaisistem hanyapadasatuataudua dimensi saja,demikianpula birokatis, didesain untuk mengarahkanatau mengmelihat sistempengendalianmanajemenhanya pada atur aldivitas anggota organisasiagar sesuaidengan satu atau dua sub sistem atau bagian dari sistem yang dikehendaki oleh pimpinan organisasi.Keberpengendalian manajemen. Mereka menganggap hasilan suahr sistem pengendalianditentkan antara bahwa riset budaya dalam sistem pengendalian lain oleh seberapajauhsistemtersebutsesuaidengan manajemenmasihbelumlahmatangsehinggabanyak karakteristik organisasi.Pendekatankontinjensi mepehnng yang bisa dilalokan untuk riset mendatang mrnjukkan bahwa sistem pengendalianakan lebih dengan sebaiknya lebih mencoba menggunakan dapat menunjang pencapaiantujuan organisasiapametode dari ilrnu-ilmu sosial lainnya seperti bila desainnya sesuai dengan kondisi linglamgan organisasi(Flopwood,1976;Pondeville,2000).Sistem antopologi, sosiologidan literatur-literatursejarah. Mm,at peneliti dan industri semakin meningkat pengendalianyang tidak sesuaidengankarakteristik organisasidapatmenimbulkandysfunctionalbehavior terhadap peranan budaya organisasi dalam meni"gl*tkan kinerja organisasi, namun belum ada bagianggotaorganisasi. yangjelas tentangarli budayaorganisasi. Ada banyak konsep dan pendekatanyang dikesepakatan Nilai dan kepercayaan dianggap sebagai elemen gunakanuntuk menjelaskandan memberikanpengerutamadari pengertiankonsep budayaorganisasioleh tian mengenaibudaya (Flofstede,1990; Indriantoro, para peneliti (O'Reilly & Chatman, 1996; Schein, 2000; Tepeci, 2001; Budiharjo, 2003). Menurut 1985 dalam Tepeci, 2001). Banyak peneliti lebih Hofstedeet al. (1990)budayamerupakankeseluruhan memilih definisi ini karenanilai yang dapat diterima pola pemikiran, perasaandan tindakan dari suatu bersama oleh anggota organisasi relatif stabil dan kelompok sosial, yang membedakandengankelomnvrmpu bertahan dalam interaksi sesamaanggota pok sosialyang lain. Budayadapatdiklasifikasikanke organisasidenganstr:khr organisasidalammempro- dalam berbagai tingkataa antara lain: nasional, daerah,gender,generasi,kelas sosial,organisasional duksi pola perilaku anggota organisasi (Chatnar\ atau perusahaan(Hofstede, 1994 dalam Indriantoro, 1991dalamTepeci,2001). Hal tersebutdi atasyang memotivasipenelitian 2000). Pada trngkat organisasional,budaya merupaini dilal
ditinjau dari kultur organisasional @udaya perusahaan)atau lebih tepatnyaia menunjul&an bahwa perbedaan kultur organisasional dipenganrhi oleh faktor-faktor organisasional,antara latn: size, trpe
San'ini: h teraksiBudaln Orymisasi denganSistan PengendalianfuIanqiemen 153
antaxasatukelompokorganinal,yangme,mbedalan lainnya sasionaldengankelompok organisasional (Kotter & Heskett,1992 dalamIndriantoro,2000). Sedangkan menurutTepeci(2001),budayaorganisasi adalah suatu persepsibenama yang dianut oleh anggota-anggota organisasiitu; suatu sistem dan mal
1. Orientasi hasil atau orientasi proses. Orientasi hasil ditandai oleh upaya malsimal dalam men: capai tujuan dan keberanian menghadapi tantangan-tantangandan mengambil keputusan; sedangkanorientasi proses ditandai oleh penghindman terhadapresiko dan penggunaanupaya yang minirnal dalampencapaiantujuan. 2. Orientasi orang (employee)atau orientasi pe kerjaan. Orientasi orang menekankanpada permasalahanpribadi, keputusanpen:tingdilakukan oleh kelonrpok dan organisasimenekankanperlunya perhatian pada kesejahteraankaryawan dan keluargany4 sedangkanorientasipekerjaanlebih menekankanpada penyelesaiansuatu pekdaan dankeputusanpentingdilalukan oleh karyawan. 3. Parochial atau professional. Pmochialmenekankan pada perencaman jangka pendelq pengindahanpada perilalar karyawandi rumah dan di kantor, sistem pereknrtan yang mengindahlan pada kehidupan dan kondisi kehrarga calon; sedangkanprofesional menitikberatkanpada perencan&m masa depan, dan tidak mengurusi kehidupan pribadi karyawan dan memandang sangatpentingpadakompetensidalamperekutan. 4. Sistem tertutup atau sistem terbuka, Pada sistemtertuftrpkaryawanbaru memerlukanwaktu relatif lama untuk menyesuaikandiri; sedangkan pada sistem terbuka mengacupada keterbukaan dalamkomunikasiterhadappihak luar. 5. Kontrbl longgar atau kontrol ketat, pada pengendalianlonggar efisiensi dan ketepatanwaktu relatif lebih longgar, sedangkan pengendalian ketat lebih menekankanpadaketepatanwaktu dan efisiensi. 6. Normative atau pragmatis. Normatif menekankan pada prosedurkendati harus dibayar dengan rnatral; sedangkanpragmatis lebih menekankan pada hasil dmipada prosedur dan pemenuhan kebutuhanpelanggan Keenamdimensi ini selalumelekatdalamsetiap organisasi.Masing-masing organisasidapat dipastikan memiliki kecenderunganke salah satu karakteristik setiap dimensi atau adakemunglinan mengaratr kepada kombinasi dimensi tersebut.Misal ada sebuahorganisasiyang cenderungmemiliki lorakteristik dimensi berorientasipada hasil maka organisasi ini akan lebih berorientasipada pekefaan dan bersifatprofesional. SebelumnyaHofstede(1980) dalam Indriantoro (2000)juga telah menrbagibudayakedalam4 norma nilai dari penelitian surveynya terhadapsikap para karyawan IBM pada setiap cabangnyadi seluruh
W ER20I I : I 5I -I 6I 154 JURNALI'IANAJEWN DANKEWMUSAIUAN, VOL.I 3,NO.2, SEPTE
dunia, yaitu terdiri dari: power distance, individualism,masculinityfur uncertaintyqvoidance. Kedua hasil kerja Hofstede inilah yang banyak dijadikan acuan dasarpara peneliti buday4 sebagaimana Harrison & McKinnon (1999) mereview kembali temuan dimensi Hofstede (1980) dalam Indriantoro (2000) yang terdiri dmi dimensi power distance,dimensi individualism, dimensi uncertainty avoidnrce dan dimensi mnscalinitydalam penelitianny4 merekamenggunakannyadalammeneliti desain sistem pengendalian manajemen di budaya yang berbeda (cross cultural researcD. Puta & Naim (2000) menggunakandimensi Hofstedeet al. (1990) yang terdiri dari orientasihasiVproses,orang/peke{aaq parochiaVprofesional,sistem tertutup/terbuka, kontrol longgar/ketatdan dimensi normatiflpragmatif, guna meneliti hubunganbudaya perusahaandengan peran intensitas akutansi manajemen.Mereka menemukan bahwa informasi akuntansi manajemen berperan pada perusahaandengan intensitas yang berbeda" hal ini berbeda dengan hasil penelitian Rasyrd (1998) yang menyatakan bahwa atontansi manajementidak berperandi perusahaan,Penelitian Puta dan Naim (2000) menemukandalam rerangka budayatertentu(dimensipmochiaVprofesional, sistem tertutup/terbukadan dimensi kontol longgm/ketat) informasi ahrntansi manajemen diandalkan nurmun dalam rerangkabudaya yang lain k*-g diandalkan dan temyata budaya menrpengmuhiintersitas peran akutarsi manajemen. Demikian pula dalam penelitian ini menggunakandimensiHofstedeet al. (1990) yaitu budaya organisasidipandang sebagainilai dan kepercayaan yang diterima bersama-samaoleh setiap anggota organisasisehingga perilakr kebiasaandan situasi aktivitas ke{a setiap anggota organisasicenderung mencerminkanorientasibudaya organisasinya,Penelitian ini menggunakaninstument kuantitatif berupa skala likert 7 poin guna menjelaskanbudayaorganisasi di masing-masing unit bisnis (pusat laba) sebagaimanajuga Smith Q002) dalam disertasi penelitiannya memberikan altematif perbandingan cara pengukuran budaya organisasi dengan menggunakanformat skalalikert. Format ini paling populer dalam skala pengularan insfrumenbudaya.Responden diminta menilai budaya organisasi dengan memilih antarasangattidak setuju,tidak setujq netal, setujuhinggasangatsetuju. Sist&n pengendaliantelah didefinisikan dengan banyak cara.Konsepnyaseringberhubungandengan kegiatan mengendalikan atau mengonfrol dalam menjalankanoperasionalorganisasi(proseskontrol) dan sumber-sumberinformasi di manamenjadi dasar bagi kegiatan mengendalikan tersebut (sistem kontol). Simons(1987, 1990,1991,1995)menyata-
kan sistem pengendalian manajemen tidak hanya penting unhrk implementasistrategitetapijuga untuk memformulasikanstrategi.Da mendefinisikansistem pengendalian manajemen adalah disusun melalui prosedur formal dan menggunakaninformasi unflrk memethara atau mengubah pola dalam aktivitas organisasi.Sistem pengendalianmanajemen(SPM) ini secaraumum meliputi prosedur formal proses penganggaran, pengeninformasi untuk perencanaan, dalian biaya, pengamatan lingkungan, analisa pesaing,pelaporandan evaluasikinerja, penempatan surnber daya dan kompensasi karyawan. Simons (1994) membedakantipe penggunaansistempengendalian manajemenoleh top managerske dalam tipe diagnostik dan tipe interaktif. Pada tipe diagnostilg sistem pengendalianmanajemen dianggap sebagai formal feedback Qttrryanbalik sistemnformasi) yang digunalcn untuk memonitonng kineqa organisasi. Padatipe interaktif, top managerssecarateratur dan aktif melibatkan diri mereka sendiri kedalamsetiap pengambilankeputusanatasaktivitaskaryawannya. Peran anggaran sebagai mekanisme sistem pengendalianmanajementelah mendapatperhatian secaramendalamdi dalam literatur akuntansirnnajemen, sebagaimanaFlarnholtz (1983) dan Otley (1978) menganjurkanbahwapada hakekatryasecara tadisional penganggaranadalah suatu mekanisme pengendalian.CIley (1999) mendefiniskan kinerya sebagaiperolehankeuntungandalamsuahrpusatlaha, ukuran kinerja secarakeseluruhanmerupakankombinasi antara ukuran output (pendapatan)dengan ukuran input (biaya) dan penganggaranadalahproses menjaga kedua elemen ini dalam keseimbangan. Beberapapenelitianlebih menekankanpeftm anggaran secarabadisional sebagaialat diagrostik (Simons, 1990) sementaraFlamholtz (1983) menyebutperan anggaransebagaian"swermachine. Peran anggaran sebagai sistem pengendalian telah berubah tidak hanya sebagaialat diagnosamelainkansebagaimesin dialog, pernbelajarandan penciptaanide-ide organisasi, sejalan dengan hal itu Simons menyebutrya sebagaiperan interaktif. I€bih tegas Anthony dan Govindarajan (2000) menyebutkan bahwa sistem pengendaliandiagnostikmerupakansisteminformasi formal yang digunakan oleh manajer untuk memonitor outcomes organisasidan melalarkan tindakan koreksi atas penyimpang an dari standaryang telah ditetapkan. Sistempengendalianmanajemendalampeneliti an ini adalahmengadopsipenelitianMiller &Friessen (1982) akan atibut atau alat-alatpengendalianyang digunakan dalam sistem yaitu antara lain: (1) pengendalianmanajemendan sisteminformasi yang komprehensif, (2) penggunaanpusat biaya untuk pengendalianbiaya" (3) penggmaan pusat laba dan
Smtini: Interal<siBudala OrganisasidenganSistemPengendalianlulanajemen
target1ab4(3) pengendalianmutu operasionaldengan menggunakansampel,(4) pengendalianbiaya dengan menetapkanbiaya standardan menganalisisvariasi, (6) penilaianformal terhadappegawai. Sebagaimana Flamholtz (1983) dan Otley (1978) menganjurkan bahwa pada hakekatrya secara tadisional penganggaran adalah suatu mekanisme pengendaliarq maka penelitian ini juga menggunakan evaluasi berdasarkananggaransebagaisalah satu mekanisme sistem pengendalian manajemen. Sejalan dengan pendapatDaft & Macintosh (1984), Langfield-Smith (1997),Yasukata& Kobayashi (2001),bahwa sistem pengendalianmanajemen adalah diperlukan unhrk memonitoringdan mengukuraktivitas agarmencapai kinerja yang diharapkan dan sistem pengendalian man{emen sebagaisistem pengendalian untuk implementasi stategi, maka penelitian ini menggunakansistemumpan balik sebagaisalahsatu mekanismesistem pengendalianmanajemendengan mengetahui seberapa sering penggunaan ukuran kinerja aktual sebagaiumpanbalik Dengandemikian sistempengendalianmanajemendalam penelitianini terdiri dari tiga komponenutamayaitu (1) atributatau alat pengendalia4(2) evaluasiberdasarkananggaxan dan (3) sistemumpanbalik Berdasarkan penelaahan literatur-literatur dan hasil-hasilpenelitian tentangbudaya perusahaandan sistn pengendalianmanajemensepertiuraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis tentang pengaruh interalsi budayaorganisasiterhadaphubungansistem pengendalianmanajemen dengankinerja organisasi sebagaiberikut:hrteralsi budaya organisasi dengan salahsatuatribut dan mekanismesistempengendalian manajemen positif terhadapkinerja unit jasa bisnis dan manufaktur.
155
tmit (SBIJ) terutama yang terdafar di Buna Efek Jakafia@ED yang diseleksi dali-IndonesianCapitql Marlret Directory 2004 dan juga perusahaan-pousahaanyang tidak terdaftar rurmun SBU lebih dari satu Uji pendahuluan@retest)dilalarkankepadapara manajeryang sedangmengilcutikuliah pada Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Gunadarrnaguna menguji validitas dan reliabilitas instumen penelitian.Pengujianvaliditas insttrment penelitian dilakukan dengan cara meljhat validasi konten terhadap indikator-indikatomya sehingga sesuai mengukur konsep yang ingrn diukur dengan menggunakanuji korelasi Pearson. Uji reliabilitas denganbantuanSPSSmengukurreliabililitas dengan uji statisticCronbachAlpha (u). Suatukonsfruk atau variable dikatakan reliable jika mernberikan nilai Cronbach Alpha> 0.60 (Cooper & Emory, 1996; Nunnally, I 978 dalamGovindarajan,1988). Sistem PengendalianManajemen dalam penelitian ini i penelitian Miller & Friesen (1982) mengenai(1) alat-alatpengendaliarqYasukata & Kobayashi (2001) tentang(2) Sistemumpanbalik (bagaimana ularran kinerja aktual sebagai umpan balik?) serta adaptasi penelitian Govindarajan (1988) untuk (3) Mekanisme sistem evaluasi anggaftln. Pada indikator alat-alaIpengendalian responden diminta untuk menilai firckuensi penggunaan alat-alat pengendaliantersebut dalam operasional perusahaansehari-hari dengan ukr.uan skala likert 7 poin, sedangkanuntuk sistem umpan balik responden diminta memilih seberapasering penggunaanukuran kinerja aktual sebagaiumpan balik dengan skala likert 7 poin (1: tidak pemah ukuran kinerju aktual; 4: Y,adangkadang;7 selalumenggunakannya) dalam memenuhi 4 item tujuan. Dan unhrk mekanismesistemevaluasi METODE PEIYELITIAN anggaranmenggunakaninstumen yang dikembangMetode yang digunakan dalam penelitian ini kan oleh Hopwood (1972) dalam Govindarajan adalahmetodepenelitianobservasidan survey.Popu- (1988) dengan skala likert 7 point dmi sangattidak lasi dalam penelitian ini adalahpara manajertingl€t setuju hingga sangat setuju pada empat item permenengahatau manajerial yang membawahi divisi/ nyataau.t sepertisalah sahrnya"saya akan melalcukan depmtemenunit bisnis atatustrategic businessunit evaluasiterhadapunit sayaberdasmkan (SB[I) di linglongan perusahaan-perusahaan yang sayamiliki unhrk tetap sesuaidengananggaran di krdonesi4 dengan pertimbangan bahwa mereka: (l) yang telahditetapkan" merupakanpelalaana keputusanmanajemenpuncak Dimensi budaya perusahaan diular dengan yang mampu berinteralsi dengan karyawan dan insftumen yang dikembangkanpeneliti berdasarkan manajemen puncat (2) biasanya mereka terlibat hasil analisis faktor memrut Hofstede et al. (1990) langsung dengan kebijakan yang dilalsanakan oleh dan Ibta & Naim (2000) denganmenambahkankata manajemen puncak Dalam pe,lrelitian ini peneliti "karakter unit kerja'' dan "menggarnbarkanunit kerja menetapkanrerangka sampel adalah manajer Unit sayt' pada item-item pertanyaan yang dominan Bisnis yang ada di perusahaan-perusahaan di krdomenurutHoftstedeet al. (1990).Setiapitem pertanyanesia yang dipilih secara purposive yaitu yang an berisi pemyataan mengenai dimensi budaya suatu unit bisnis atau strategic business perusahaanyang mempertentangkanantaraorientasi
ER20I I : I 5I -I 6I 156 JURNALMANAJEWN DANKEWIMUSAJIAAN,VOL.I 3,NO.2, SEPTEMB
hasil denganproses(dimensi 1), orientasipada orang dengan pekerjaan (dimersi 2), parochial dengan professional (dimensi 3), sistem tertutup dengan sistem terbuka (dimensi 4), kontrol longgar dengan kontrol ketat (dimensi 5) dan normative dengan pragmatis(dimersi 6). Pilihanjawabanmenggunakan ukuran skalalikert 7 poin dari sangattidak setuju(1) hinggu sangat setuju (7) y^g menunjukkan skala rendah (satu) untuk dimensi yang berorientasihasil, orang,parochial,tertutup,kontol longgardan normatil sedangkanskalatinggi (tujuh) untuk dimensiyang berorientasi pada proses, pekerjaan, profesional, terbuka,kontol ketat danpragmatis. Kine{a Unit Bisnis dalam penelitianini adalah kine{a divisi/departemenfirngsional atau sistemunit bisnis shategi secarakeseluruhan(overall) sehingga dihasilkan ukuran kine{a yang obyektif. Instrumen yang digunakanuntuk ular:an efektifitas sistemunis bisnis diadopsi dari Govindarajan(1988), Govindarajan& Fisher (1990) yang terdfi dari 10 dimensi kine{a yaif.t: return on irwestmenl(ROD, 1ab4 arus kas, pengendaliankas, pengembanganproduk baru, volume penjualan, market share, pengembangan pasar, pengembangan sumberdaya manusia, dan umsan-umsanpolitik dan kemasyarakatan. Instumen menggunakanskalainterval 7 poin denganskor 1 memr{ukkan di bawah standardan skor 7 menunjukkan di atasstandar. Teknik analisadatayangpeneliti lalarkanadalah menggunalananalysisbivariate (interactionqproach dengan model regresi) unhrk menguji hipotesis penelitian. Model empiris pengujian hipotesis ini adalahdependenvariabelyang merupakanflmgsi dari interaksi dua variabel independen.Pendekatanini diadopsidari Riyanto (2001)yaitu: Y:a*9rXr+}rYw+prXr.Xz+ e (l) dimana: :kineriaunitbisnis.diularberdasarkan Y penjurnlahanskor setiapbutir. u, Fr,Fz,0: = unstandarizedkoefisienregresi =variabel atribut dan mekanismesistem Xl danlQ pengendalian manajemen (alat pengendalian, evaluasi dan sistem umpanbalik) dan variabelbudaya =interaksiX' danX, X r.&
menunjulkan efek utama dari masing-masingvariabel independen terhadap variabel dependentidak dapat diinterpretasikan.Folarsnya adalahpada signifikansi dan sifat pengaruh interaksi dua variabel independen terhadap variabel dependenyang ada dalam persamaan3.1. Jika B3sigmfikandan positif G:> 0) menunjukkanbahwa hipotesisdidukungatau berarti interalsi sistem pengendalian manajemen dengan budaya perusahaanberpengaruhpositif terhadapkineqa unit bisnis. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAIIASAN Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Daftar Pertanyaan
Hasil uji menunjukkan bahwa secara umum daftar pertanyaanmerupakaninstrumentyang sangat andaUreliabel (u>0.60) dan sahih/valid. Item-item pertanyaanyang mengukur masing-masingdimersi budaya menrnjukkan cronbach alpha jarld.tdi atas 0.60. Koefisien ini memrnjulkan bahwa data penelitian dari pilot test yang diperoleh dari penggunaan instrument tersebut mempunyai konsistensiintemal yang sangatmemadai,sehinggainstrumentini andal dan layak digunakan untrk penelitian sebenamy4 tidak perlu ada item pertanyaanyang diperbaiki atau dibuang. Menurut hasil uji validitas instrument budayaperusahaandiperolehkoefisien korelasiyang besar dan signifikan secarastatistic(<0.05)demikian pula hasil analisis faktor menghasilkannilai loadtng faktor rata-ratadi atas 0.40, walaupun ada sahritem pertanyaanno 8 yang mengukurdimensike-3 budaya perusahaanmempunyainilai faktor loading di bawah 0.40, maka pertanyaan-pertanyaan yang mengukur kecenderungandimensi budayaperusahaanmemiliki instrumentyang cukup valid. Item-item pertanyaanyang menguktr masingmasing elemen sistem pengendalian manajemen meninjukkan cronbach alpha ja,ahdi atas0.60,yaitu antaralatn insfument yang mengukw alat-alatpengendalian rulai cronbachalpha sebesar 0.7137,item-item pertanyaanyang mengukurmekanisme sistem evaluasi anggaranmenunjukkannilai cronbach alpha sehesar0.7907 dan item-item pertanyaanyang mengukur sistemumpan balik menunPersamaandalam regresi bergandaini merupa- jukkan cronbachalphasebesar0.7159. Koefisienini kan oara yang dapat digunakan untuk menguji menunjukkan bahwa data penelitian dari pilot test interaksi(Govindarajaa 1988; Riyanto,200I ). Dalam yang diperoleh dari penggunaaninstument tersebut penelitian ini, pendekataninteraksi bertujuan untuk konsistensiintemal yang sangatmernamenerangkanvariasi kine{a unit bisnis dari dua dai, sehinggainsfument ini andal dan layak digunainteral<sivariabelindependenyaitu sistempengendali- kan unhrk penelitiansebenamya,tidak perlu adaitem an manajemen dengan variabel kontekstualnya. perlanyaanyangdiperbaiki ataudibuang. Penerapansecara empiris Govindarajan (1986)
Sawitri: InteralrsiBudaya OrganisasidenganSistemPengmdalian
Hasil uji validitas insnumen sistempengendalian manajemen dengan menggunakan korelasi pearson, terutama yang mengukur alat-alatpengendalian diperoleh dua item pertanyaan(item no 2 dan 5) y*g koefisien korelasi yang rendah yaitu 0.374 dan 0.343 dan tidak signifikan secara statistik(p >0,05).Kemungkinanhal ini terjadi karena hampir sebagianbesar respondendalam pilot test bekerjadi indusfi jasa yang biasanyamemangjarang menggunakan pengendalian biaya sebagai alat pengendaliannya. Dengan memandang bahwa penggunaanpusatbiaya adalahpenting sebagaisalah satualat pengendalianmaka keduaitem tersebuttetap dipertahankan setelah diperbaiki tata kalimatrya dalam daftar pertanyaanpenelitianini. Dari keduauji validitasdan reliabilitasterhadapinsfumen penelitian ini makadapatdikatakanbahwaitem-itempertanyaan yang menguktr sistem pengendalian manajemen cukupvalid. Statistik Deskriptif Karakteristik Responden Responden penelitian adalah 104 manajer Strategic Business Urefi (SBU). Gambaran secara umum profil respondendapat kita lihat dari kelompok usahatempatrespondenbekerjaTabel1.Distribusi Kelompok Frekuensi Usaha KelompokUsaha JasaForwarding JasaIT JasaKeuangan JasaKonstrulai JasaPariwisata JasaPerdagangan JasaSupplier Manufaktur
Frelmensi
6 15 15 8 5 I
9 4'l
Persentase 5.4 t3.4 t3.4 7.1 2.7 0.9 8.0 42.0
Rerangkasampelpenelitianini adalahmanajermanajer rurit bisnis dalam lingkmgan perusahaanperusahaandi Indonesia.Sebagaimanatampak pada Tabel I di atas,unit-unit bisnis dalam penelitian ini yang dikeberada pada perusahaan-perusahaan jenis lompok{
l|].
Jawaban Responden Tabel2. StatistikDeslaiptif VariabelPenelitian "nt"ott
Kisaran Kisaran Rata- Deviasi Nilai T.oriti, uLtunl rata Standar Tg!g1h-
DIMENSI2 3-2t DIMENSI3 3 -2r DIMENSI4 3 -2r DIMENSIs 3-2t DTMENST6 2-r4 BUDAYA 17-1r9 AlatPengendalian 6-42 Evaluasiberdasar4-28 kanAnggaran SistemUmpan 4-28 Balik
rz , 6-20 8 - 21 7-19 6-20 3-t4 47 -n2 2l-41 10-28
12.88 3.50 15.13 2.79 14.06 2.97 t2.t9 3.27 9.77 2.46 74.83 1230 31.36 5.M 2l.U 3.68
13-28 21.26 3.M
t2 t2 12 t2 8 68 24 16 16
Berdasarkan tabel statistik deskiptif di atas memperlihatkan untuk variabel budaya perusahaan hasil jawaban responden darr 17 butir perlanyaan Hofstede et al (1990) menunjukkan jawabannya berkisarantara47 dan llz,sedangkan kisaranteoritis skor berkisar antara 17 dan 119 dengantitik tengah 68. Adapun nilai rata-ratajawaban adalah74,83 yang berarti lebih tinggi dari nilai titik tengah, demikian pula untuk setiap dimensi budaya hampir sebagian nilai rata-rata jawaban di atas nilai tengah, kecuali hanya dimensi I mempunyai nilai rnean sebesar 10,80 di bawah nilai tengah yang menunjukkan bahwa budaya perusahaandimensi I cenderungberorientasipada hasil. Dengandemikian dapat disimpulkan bahwa budaya perusahaandalam penelitian ini lebih cenderungberorientasipadahasil (dimensi 1 yang nilai rata-ratadi bawah nilai tengah),peke{aan, profesional,sistemterbuk4 konffol yang ketat dan pragmatis.Sedangkan perbandinganantarakisaranaktual dengankisaranteoritis menunjulkan bahwa hampir tidak ada unit bisnis yang memiliki budaya perusahaanpada tingkat elstim (rendahatautinggi). Hasil pengukuranvariabel sistempengendalian manajemen yang terdiri dari alat pengendalian, evaluasi berdasarkananggaran dan sistem umpan balik masing-masing menunjulikan bahwa kisaran aktual untuk tinglst penggunaanalat pengendalian jauh berkisarantara}l dan4l denganrala-rata31,36 di atas nilai tengahnya, maka dapat disimpulkan bahwa tinglot penggunaanalat pengendaliandalam penelitian ini cendenrng tinggr atau cukup sering digunal€n. Sedangkan berdasarkan perbandingan antarakisaran aktual dengankisaranteoritis memrnjukkan bahwa tidak ada unit bisnis yang menggunakan alat pengendalianpada tingkat elstim (sangat seringatautidak pemah).
DANKEWMUSAJTAAN, VOL.L3, NO.2, SEPTEIT4BER 2011:151-16l 158 JURNALMANAJEMEN
Hasil pengukuranuntuk variabel evaluasi berdasarkan anggaran menunjuk&an bahwa kisaran aktual skor jawaban respondenberkisar antara 10 hinggu 28 dengan rata rata 21,,84jauh di atas nilai tengahnyamakadapatdisimpulkanbahwaresponden cendertrngselalu melakukan proses penilaian atau evaluasiatashasil ke{a bagiannya(unit bisnis/pusat laba)berdasaftananggaran.Hal ini konsistendengan hasil pada pengukuran alat pengendaliandi mana respondensebagaimanajer unit bisnis (pusat laba) selalu menggunakanalat-alatpengendaliansehingga dalam melalarkan evaluasi juga akan berdasarkan anggaran. Hasil pengukurantrnhrk variabel sistemumpan balik menunjukkanbahwa kisaranakhnl skorjawaban responden13 sampai 28 dengan rata-rata21,26 yang juga jauh di atas nilai tengah, maka dapat disimpulkan bahwa sbu atau pusat laba dalam penelitianini seringatau selalumenggunakanukuran kine{a aktual sebagai umpan balik dalam mengimplementasikan,memformulasikan,menguji strategi yang dijalankan. Hal inipun konsisten denganhasil kedrn elemen sistem pengendalianmanajemenlainnya, maka dapat disimpulkan bahwa penggunaan sistempengendalianmanajemendalam penelitianini cukup tinggr dan selaludigunakandalammemastikan tercapainyakinerja yang diinginkan.
suatu anatsis regresi dengan interaksi yang memasulkan faktor kontinjensi dengansistemmanajemen pengendalian.Dengan terlebih dahulu melakukan uji asumsi klasik yang hasilnya menunjukkan bahwaasumsinormalitastelah terpenuhi,tidak tedadi heterokedastisitas padamodel regresidantidak tedadi multikolinearitas. Tabel 3 menunjukkan hasil analisa regresi denganinteral$i budayaperusahaansebagaivariabel kontinjensi dengan atribut dan mekanisme sistem pengendalian manajemen guna menguji hipotesis, bila koefisien interalsi positif dan p<0,05 maka hipotesis diterima yaitu bahwa interal$i budaya perusahaandengan salahsatuafibut dan mekanisme sistempengendalianmanajemenberhubunganpositif dengankineiaSBU. Tabel 3 menunjukkan bahwa interalsi antara budaya perusahaandengan atribut dan mekanisme sistem pengendalian manajemen sebagian besar menunjukkan koefisien yang negatif dan tidak signifikan (p>0.005), kecuali interaksi budaya perusahaan dengan mekanisme sistem evaluasi berdasarkananggaranmemnjukkan hasil koefisien yang positif dan sigrufikan (p<0.005).Hasi1ini menunjukkan arti bahwa budaya perusahaantidak memperkuathubunganmoderatingterhadaphubungan antaraatribut dan mekanismesistempengendalian manajemen dengan kine{a unit bisnis, kecuali memperkuat hubungan sistem evaluasi berdasarkan Hasil PengujianHipotesis anggarandengankine{a unit bisnis.Dengandemikian, hasil penelitian ini mendukung hipotesishanya Dalam penelitian ini, pendekataninteral<siberpada salah satu mekanisme SPM yaitu interalsi tujuan unflrk menerangkanvariasi kinefa unit bisnis budaya perusahaandengansistemevaluasiberdasardari dua interaksi variabel independenyaitu sistem kan anggaranberhubunganpositif dengankine{a writ pengendalianmanajemendenganbudayaperusahaan. bisnis. Model penelitian ini menyatakan kesesuaianantar Hasil ini dapat te{adi karenaunit bisnis dalam variabel yang bersyarat dengan atribut atau meka- penelitian ini cenderung memiliki budaya yang nisme sistem manajemen pengendalian akan ber- berorientasipada hasil dan kontrol yang ketat maka hubungan dengan pencapaian efektivitas (ktnela) lebih berinteraksi dengan evaluasiberdasarkanangSBU yang tinggl. Jika kesesuaiandigarnbarkanse- garan daripadaatribut dan mekanismepengendalian bagaiinteraksi,kemudianmodel meramalkan bahwa yang lain dalam meningkatkankinefa unit bisnisnya, dampak atribut dan mekanisme sistem manajemen selain writ bisnis juga cenderunglebih berorientasi pengendalianadalah lebih tingg ketika nilai faktor pada peke{aan bukan pada keadaanpegawai yang kontekstual (kontinjensi)-nya lebih tinggi, maka bekerja dan pragmatisyang menekankanpada hasil model penelitian ini akan diuji denganmenjalankan lebih pentingdaripadaprosedur.
Tabel3.
Hasil Analisis Regresi dengan Budaya PerusahaansebagaiVariabel Kontinjensi Alat Pensendalian
14.671 0.881 0.380 0.898 t.1V 0.u'7 x2 0.242 t.067 0289 InteraksiXl.X2 4,005048 4;746 0.457 .R 2 0.156 0.001 Funhrk model 0.001 6.145 Xl : atributdanmekanismesistempengendalianmanajemen; X2:budaya perusahaan (l
XI
Evaluasi Berdasarkan Angeara n
113.651 -3.058 -1.137 0.05269 0.146
5.140 -3.106 -3.281 3.499 5;1n
0.000 0.002 0.001 0.001 0.001 0.001
Sistem Umpan Balik
16.007 1.368 0.265 4.009956 0.n2 -
0.562 1.&0 0.@ 4.546 4.196
0.575 0.301 0.508 0.587 0.008 0.008
Sowitri: Interalci Budaya Oryanbasi denganSistemPengendalianlulanajemen
Hasil temuan di lapangan ini mendukung pendapatRasyid( I 998) bahwatidak terjadi hubrmgan saling peran (interylay) antara budaya organisasi dengan akurfiansi yang dipraktekkan di organisasi tersebut,namunbudayaperusahaanberfungsisebagai mekanismepengendaliandi mana akuntansimanajemen tidak dipraktekkan dalam perusahaan.Hasil regesi berganda dalam penelitian ini juga dapat menggarnbarkanbahwa unit bisnis dalam penelitian ini cenderungmempunyai budaya perusahaanyang berorientasipada hasil, pekerjaan,profesional,sistem terbuka,kontrol ketat dan pragmatis,makapenggunaan atribut (alat pengendalian)dan mekanismesistem umpan balik bukanlah tergantng pada budaya perusahaan tersebut,melainkanditentukanoleh faktor lainnya, karenabudaya perusahaanitu sendiri sudah dianggapsebagaimekanismepengendaliansebagaimana dikemukakanpula oleh Flamholtz (1983) yang menganggap bahwa budaya organisasi sebagai sebuah komponen pengendalian selain struktur organisasidan inti sistempengendalian. Budaya tidaklah berperan dalam menentukan pengendalian maupun mekanismesistemumpan alat balik namun berperan dalam meningkatkanefektivitas evaluasiberdasarkananggaranterhadapkinerja unit bisnis.Ilal ini juga mendukung hasil penelitian Poerwati QWz) yang menunjukkan bahwa budaya organisasisecarasignifikan mampubertindaksebagai variabel moderating yang mempengaruhihubungan partisipasi penyusunananggarandalam meningkatkan kinerja manajerial. Hasil penelitian ini juga memperkuatpenelitianChow et al. (1991) dalamYap et al. (1993) yang menemukan bahwa budaya (culnral individualism) dan sistem pengendalian manajemen berpengaruh secara signifikan sebagai variabel independen terhadap kinerja tetapi tidak secarainteral<simempengaruhikine{a.
159
manufaktur tempat responden bekaja dalam unit bisnis perusahaandi kedua kelompok tersebut terutama dimensi ke dua yaitu beorientasiorang atau peke{aan, dimensi ketiga yaitu parochial at'a.o profesionaldan dimensi keenamyaitu normativeatau pragmatis. Namun secara keselunrhan responden menilai bahwa budaya penrsahaantempat mereka bekerja berdimensi pada (1) hasil yang ditandai dengan upaya maksimal dalam mencapai tujuan dan keberanianmenghadapiberbagairesiko, (2) pekerjaan yang ditandai dengan keputusankeputusanpenting lebih sering dibuat oleh individu (terpusatpada atasan),(3) profesionalyang ditandai dengantitik berat pada perencanaanmasadepandan mementingkan kompetensi dalam pekerjaan, (4) terbuka yang ditandai dengan keterbukaandalam komunikasi terhadap pihak luar, (5) kontol ketat yang ditandai denganketepatanwaktu dan efisiensi serta (6) pragmatisyang ditandai denganpenekanan padahasil daripadaprosedw. Denganmempertimbangkanketerbatasan-keterbatasanyang ada dalam penelitian ini sepertipenggunaan instrumen yang mendasarkanpada persepsi jawaban respondenmelalui survei dengankuesioner dapatmenimbulkan masalahjika persepsiresponden berbeda dengan keadaan sesungguhny4 sehingga kesimpulan yang diambil hanya berdasarkanpada melalui penggunaaninstudata yang men secaratertulis, diharapkanpenelitian-penelitian di masa yang akan datang sebagaiimplikasi teoritis dapat menggunakanmetode wawancaralangsung untuk mengetahui budaya perusahaan,atibut dan mekanisme sistem pengendalian yang diterapkan perusahaan. Penelitian lanjutan perlu mempertimbang!
KESIMPT]LAI\ DAN SARAN DAFTARPUSTAKA Hasil temuan di lapanganini menggambmkan bahwabila unit bisnis cendenng mempunyaibudaya Antlrony, R. N. 1966. ManagementPlanning dcvt Control Systems: a Framauork for Analysis. perusahaanyang berorientasipada hasil, pekerjaan, Boston: HarvardBusinessSchoolPress. profesional, sistem terbuk4 kontol ketat dan prag' matis, maka penggunaanatribut (atat pengendalian) Anthony, R N. & Govindarajan,V. 1995.Marngedan mekanisme sistem umpan balik bukanlah terment Control Systems.New York McGrawgantungpadabudayapenuahaantersebut,melainkan Hill. ditenttrkan oleh faktor lainny4 karena budaya perA. 2003. Peranan Budaya Perusahaan: Budihardjo, usahaanitu sendiri sudah dianggap sebagaimekaPendekatan Suatu SistematikdalamMengelola nismepengendalian. Perusahaan.Prasetya Mulya Management Hal ini dapat terjadi karena Journal,8(14): 5167. jawabanrespondendalampenelitianini menunjulil
15l-161 160 JURNALI4ANAJEWNDANKEITIMUSAIIAAN,VOL.I3,NO.2,SEPTEWER20ll:
Daft, R. L. & Macintosh,N. B. 1984.TheNahre and Use of Formal Contol Systems for Marngement Contol and Stategy Implementation. Journal of Management,l0(I): 43-66. Dutta, M. 2002. ManagementControl,lysrems,New Delhi: Chdanand CompanyLtd.
Jurnal EkonomidanBisnisIndonesia,15(1):97tt4. Khomsiyah & Indriantoro, N. 2000. Metodologi PenelitianAlarntansi Keperilakuan:Pendekatan Filsafatlmu. Jurnal BisnisdanAkuntansi,2Q): 89-102.
Fisher, J.G.1998.Contingency Theory, ManagementLangfield-Smith, K. 1997. Management Control Contol Systemsand Firm Outcomes: Past Systems and Strategy: a Critical Review. Resultsand FutrueDirections.Behavioral Accounting, Organizationsand Society, 22(2): Research in Accounting, 10(Supplement): 47207-232. &.
Miller, D. & Friesen, P. 1982, Innovation in Flamholtz, E.G. 1983. Accounting, Budgeting and Concervative dan Entepreneurial Firms: Two Control Systemsin Their OrganizationalConModels of Stategic Momentum. Strategic texl Theoretical dan Empirical Perspectives. ManagernentJournal, 3( 1): I -25. Accounting, Organizations dan Society, 8(l): O'Reilly, C.A. & Chatman,J.A. 1996.Culture as 153-169. Social Control: Corporations, Culture and Govindarajan,V. 1988.A ContingencyApproach to Commitment. Research in Organizational Stratery Implementation at the Business-Unit Behwior, 18(5):157-200. Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strategy. Academy of Management Otley, D.T. 1978.BudgetUse andManagerialPerfornumce.Journal ofAccountingResearch,16(l): Joumal,31(4):828-851. t22-t49. Harrison, G. L. & McKinnon J. L. 1999. CrossOtley, D.T. 1999. Performance Managemenl a cultural Resemch in Management Contol Framework for ManagementConffol Systems SystemsDesign: a Review of ttre Current State. Research.Management Accounfing Resectrch, Accounting. Organizatiorx and Society, 24(5): r0(4):363-382. 483-506. Otley, D.T. & Berry, A. 1980.Control, Organizations Hopwood, A. 1972.An Empirical Study the Role of and Accounting.Accounting,Organizationsand Accounting Data in Performance Evaluation. 5(2): 23| -244. Society, Joumal of AccountingReseorch,2(Srpplement): 1s6-182. Hopwood, A. 1976.Accountinga Human Behqviour. New South Wales: Haymarket Publishing Limited. Hofstede, G. 1978. The Poverty of Management Conftol Philosophy. Academy of Management Revievv,3(3):450461. Hofstede,G., Neuijeq B., Ohayv,D,D. & Sanders, G. 1990. Measuring Agwizational Cultures: A Qualitativedan QuantitativeStudyAcrossTwenty Cases.Administrative ScienceQuarterfu, 35(2): 286-316. Indriantoro,N. 1999. Aliran-Aliran Pemikiran Alternatif dalam Alalntansi. Jumal Ekornmi dan B isnisIndonesia,l4(3): 10I -105. lrdriantoro, N. 2000, Hubungan Sbe dan Furngsi dengal Kultur Organizational Perusahaan Manufaktur di Indonesia.Jurnal Ekonomi dan Br.snr.y trndonesia,15(4):442452. Indriantoro,N. 2000.An EmpiricalStudyof Locusof Contol dan Culhral Dimersions asModerating Variables of the Effect of ParticipativeBudgeting on Job Performancedan Job Satisfaction.
Poerwati,T . 2002.PengaruhPartisipasiPenynunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial: Budaya Organisasi dan Motivasi sebagai Variabel Moderating. Simposium Nasional Alamtansi V. Semarang:Ikatan Akuntan krdonesia. Pondeville, S.M. 2000. The Contol Systemsin The EnvironmentalManagementFramework.Working PaperIPA Young ScholarsColloquium No. 13. Puspa,D.F. 2000. Dampak Konflik OrganisasionalProfesional Akuntan TerhadapKepuasanke{a dan Perpindahan Peke{a (Studi Empiris terhadap Akuntan yang Bekerja pada Organisasi Profesional dan Organisasi Non Profesional). Media Elanomi, 6Q): 979 -99l. puspa, D,F. & Riyanto, B. 1999. Tipe Linglangan ^ Pengendalian'Organisasi,OrientasiProTesioial, Konlik Peran, k"p*r* Kerja dan Kinerja: Suatupenelitian Empiris.Jurnit RisetAlatntmsi Indonesia,2(1):I 17-135' Puta, E. P. & Nair\ A. 2000. Budaya Perusahaan dan Intensitas Peran Alatntansi Manajemm: PenelitictnEmpiris Pada Perusahaan-Perusaha-
Santitri: Interal<siBudaya OrganisasidenganSbtemPengendalianManajemm
16l
Ahlntansi Syafruddin,M. 2001.PenganrhModerasiDinamika andi IndonesraSimposiumNasional LinglqnganpadaSistemKontol Akuntansidan III. Jakartra: IkatanAkuntanIndonesia, Kinerja PerusahaanJurnnl RisetAlwntansi Rasyr4 E.R '1998.SalingPeran(interplay)antara Indonesia, a(1):99-110 Penelitian Akuntansidan BudayaPerusahaan, EmpirisdenganMetodeInterpretifEtrografis. Tepeci,M. 2001. The Effect of PersonalValues, OrganizationalCulture,and Person-OrganizaJurnal RisetAkuntansiIndonesia,l(L): 43-66, tion Fit on Individual Outcomesin The Riyanto,B. 2001.AltemativeApproachto Examining RestaurantIndustry.Unpublisheddissertation. a a Contingency Modelin AccountingResearch: The Pen:rsylvmria StateUniverPennsylvania: Comparison.Jurnal Riset Alatntansi,Mannsity. jemen,Ekonomi,1(1):13-32. Tugiman,H.2002. PengaruhAuditor Internal,serta Simons,R. 1987.AccountingControlSystemsand Fal(or-faktorPendukungnya TerhadapPeningBusinessStrategy:An Empirical Analysis. katan Pengendalian Intemaldan Kine{a PerAccounting,Organizationsdan Society,l2(4): usahaan. JurnalAkuntansidanAuditingIndone357-374. sia,6(l):3348. Confol Wasito & Ghozali, I. 2002. PengaruhSistem Simons,R. 1990.The Role of Management PengendalianTerhadapPrestasiKerja: Uji Systemsin CreatingComperativeAdvantage: JurnalEkonomi LangsungdanTidakLangswtg. New Perspecfrves. Accounting,Aganizations danB isnis(DianElanomi),8Q): 147-172. danSociety, I5(l D): I27-143. Simons,R. 1991. Stategic Orientationand Top Yap, T.H., Sirq A. 1993.A Cross{ounty Compmisonof The Relationships BetweenStategy, ManagementAttention to Contol Systems. Atfibutes: Environment and Control System StrategicManngement Journnl,l2(l): 49-62. Singaporeand Australia. The Indonesian Simons,R. 1994.How New Top ManagersUse Joumal of Accountingqnd BusinessSociety: Contol Systems askvers of StategicRenewal. 1(1):27-80. StrategicManagement Journal,15(3):169- I 89. Yasukata,K. & Kobayashi,T. 2001.Performance Simors,R. 1995.Leversof Control:How Managers Meastnement and EvaluationSystemsin View to DriveStrateUseInnovativeControlSystems Control:A Surveyof of StategicManagement gic RenanaLBoston:HarvmdBusinessSchool ManagementAccountingPracticesin Japan. kevieox,6(I): 53-72. Asia Pasific Management Press.
