Lingkungan Internal (Resource-Based View): Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
1
SELAMAT MENIKMATI
2
Dua kondisi yang berbeda
3
Lingkungan Eksternal Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan
Sustainable Competitive Advantage
Lingkungan Internal Apa yang Bisa dilakukan perusahaan 4
Apa yang dimaksud dengan Sudut pandang berdasarkan Sumber daya Perusahaan (Resource-Based View)? Secara fundamental perusahaan berbedabeda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupun tidak terlihat dan kapabilitas organisasi untuk memanfaatkan aset-aset tersebut
5
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam Analisis Internal Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan? Dan... Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti kita menjadi usang? Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti kita? Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
6
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti Ketidakpastian Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.
Kompleksitas Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.
Konflik Intraorganisasi Di antara pembuat keputusan manajerial dan yang 7 dipengaruhi oleh keputusan tsb
Sumber daya
Apa yang Dimiliki perusahaan Dengan apa perusahaan harus bekerja: bekerja: Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya
Sumber daya menunjukkan input untuk proses produksi perusahaan... Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakat “Some genius invented the Oreo. We’re just F. Ross Johnson, living off the inheritance.” Former President & 8 CEO, RJR Nabisco
Tiga Sumberdaya Dasar • Aset yang Terlihat • Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan
• Meliputi aset fisik dan finansial • Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan
• Aset yang Tak Terlihat • Tidak bisa dilihat atau disentuh • Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif • Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan
• Kapabilitas Organisasi • Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output
9
Sumber daya yang Berbeda Aset Terlihat
Aset Tak Terlihat
Kapabilitas Organisasi
Sistem reservasi Hampton Inn
Merek Nike
Cadangan kas Ford Motor
Reputasi Dell Computer Wal-mart’s purchasing and inbound logistics
Hak Paten 3M
Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas
Proses pengembangan produk Sony
Aset tanah Georgia Pacific
Jack Welch sebagai pimpinan GE
Koordinasi distribusi global Coke
Pelayanan pelanggan Dell Computer
10
Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas Apa yang Dilakukan perusahaan... Kapabilitas mewakili: Kapabilitas Tim Sumberdaya
Sumber daya
Kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. dimaksud.
* Tampak * Tidak tampak 11
Kapabilitas
Apa yang Dilakukan perusahaan..
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. 12
Menemukan Kompetensi Inti
Apa yang Dilakukan perusahaan
yang Bernilai Secara Stratejik
Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage
Kapabilitas Teams of Resources
Sumberdaya * Tampak * Tak tampak
Menemukan Kompetensi Inti
“…are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers.” LeonardLeonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright 13
Kompetensi Inti Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:
Berharga Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan
Langka
Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing
Sukar untuk Ditiru Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebabsebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
Tidak Tergantikan
Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti 14 pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi
Apa yang Membuat Sumber daya Berharga? • Superioritas Kompetitif:
• Appropriability: Siapa Apakah dengan sumber daya sebenarnya yang yang ada dapat memenuhi memperoleh keuntungan kebutuhan pelanggan secara yang diciptakan oleh lebih baik dibanding pesaing? sumber daya? • Kelangkaan Sumber daya: • Daya tahan: Seberapa Apakah pasokan sumber daya cepat sumber daya akan terbatas? menyusut? • Kemudahan ditiru: Apakah • Substitutability? Apakah sumber daya mudah ditiru tersedia alternatif lain? atau didapatkan? 15
Kemudahan Meniru Sumber daya • Mudah ditiru • Uang tunai • Komoditas
• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat) • Kemampuan mengantisipasi • skala ekonomis
• Sukar ditiru • loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran
• Tidak dapat ditiru • Hak paten, lokasi khusus, aset khusus 16
Kompetensi Inti Sumber daya
Kompetensi Inti
• Input untuk proses produksi perusahaan
Sumber dari
• Kapabilitas Stratejik Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage?
Kapabilitas
YA
• Integrasi berbagai sumber daya
TDK
Kapabilitas • Sekelompok sumber daya nonstratejik 17
Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage Berharga Langka
Sukar ditiru
Tidak
Tidak
Tidak
Ya
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Tidak
Ya
Ya
Ya
Tidak tertergantikan
Konsekuensi
Implikasi kinerja
Competitive Disadvantage
Di bawah Average Returns
Ya/Tidak
Competitive Parity
Average Returns
Ya/Tidak
Temporary Rata2/Di atas Average Competitive Returns Advantage
Tidak
Ya
Sustainable Competitive Advantage
Di atas Average Returns 18
Menemukan Kompetensi Inti
Kompetensi Inti
Menemukan Kompetensi Inti
Sumber Keunggulan Kompetitif
Kapabilitas
Kriteria Sustainable Advantages
Teams of Resources
Analisis Rantai Nilai
Sumberdaya * Tampak * Tak tampak
* * * *
Berharga Langka Sukar Ditiru Tak Tergantikan
19
* Sumber dari luar
Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai
Aktivitas Meliputi dukungan yang diperlukan pendukung bagi aktivitas utama
Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta pelayanan purna jual
20
Aktivitas Utama
Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Infrastruktur Perusahaan Aktivitas pendukung
M A R G IN
Manajemen SDM Pengembangan Teknologi
Pelayanan
M A R G IN
Pemasaran & Penjualan
Lo-Outbound Lo gistics (distribusi konsumen)) ke konsumen
Inbound Logistics penyimpanan)) (penyimpanan Operasi (mengubah input menjadi output)
Pengadaan barang
21
Aktivitas utama
Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar
Firm Infrastructure Manajemen SDM M Human Resource Management Perusahaan sering A kali membeli Pengembangan Teknologi R porsi aktivitas penciptaan nilai G I mereka dari pemasok eksternal Technological Development N Pengadaan barang
Operasional
Marketing & Sales
Outbound Logistics
Operations
Inbound Logistics
Outbound Logistics
M Service A R G IN
yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien
Procurement Inbound Logistics
Support Activities
Service
Pemasaran & Penjualan
22
Primary Activities
Alasan Stratejik Untuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis
Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional
Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia
Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan
Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
Membagi Resiko Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah
Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain
Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan 23 lebih efektif
Value Chains merupakan bagian dari Total Value System Supplier Value Chain
Firm Value Chain
Nilai Hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan
Channel Value Chain
Buyer Value Chain
Tiap perusahaan pada akhirnya harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari sebagian buyer’ buyer’s value chain Dasar pokok untuk diferensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam buyer’ buyer’s value chain Hal inilah yang menciptakan NILAi!! NILAi!!
Value chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: • Sejarah • Strategi • Berhasil dalam Implementasi
24
Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi Kekakuan Inti (Core Rigidities) Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak
Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi 25
Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment
Strategic Intent Strategic Mission
Strategic Intent
Strategic Mission
Proses Manajemen Stratejik
Leveraging sumber daya perusahaan, perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitif Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar barang 26
Keunggulan Kompetitif
Menemukan Kompetensi Inti
Diperoleh dari Kompetensi Inti
Strategic Competitiveness
Kompetensi Inti
Menemukan Kompetensi Inti
Above-Average Returns
Sumber Keunggulan Kompetitif
Kapabilitas
Analisis Value Chain
Kriteria Sustainable Advantages
Teams of Resources
Sumberdaya * Tampak * Tak tampak
* * * *
Dasar Perencanaan daerah
Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan
* Sumber dari luar
27
PP NO. 108/2000
indikator
LPJ LPJ -- KDH KDH
STRUKTUR STRUKTURRENSTRADA RENSTRADA •• POTRET POTRETMASALAH MASALAH •• ARAH ARAHKEBIJAKAN KEBIJAKAN •• PROGRAM PROGRAMKEGIATAN KEGIATAN •• ALAT ALATUKUR UKUR
1. 1. 2. 2.
LAPORAN LAPORAN LAMPIRAN LAMPIRAN
A. A. NOTA NOTAPERHITUNGAN PERHITUNGAN APBD; APBD; B. B. LAPORAN LAPORANPERHITUNGAN PERHITUNGAN APBD; APBD; C. C. LAPORAN LAPORANALIRAN ALIRANKAS; KAS; D. NERACA DAERAH D. NERACA DAERAH
1. KONSISTENSI PROGRAMING 2. AKURASI PELAKSANAAN
28
Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah P EMBANGUNAN D I D AERAH
D AERAH M EMBANGUN
P ERUBAHAN N ILAI
S ENTRALISTIK
DESENTRALISTIK
TOP D OWN
B OTTOM U P
K ESERAGAMAN
K EBERAGAMAN
B UDAYA P ETUNJUK
P RAKARSA/I NISIATIF
INSTRUKTIF
P ILIHAN/F ASILITATIF
K ETERGANTUNGAN
K EMANDIRIAN
H IRARKI
K ETERKAITAN
K ESENJANGAN
P ERIMBANGAN
29
KONSEP STRATEGIC PLANNING
• Strategic planning adalah penerjemahan strategi (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren. • Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives) • Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik. 30
Tahapan Perencanaan & Implementasi Pembangunan Daerah Visi/Misi Visi/Misi
TujuanStratejik Stratejik Tujuan
FaktorKunci KunciSukses Sukses Faktor
Indikator kinerja Indikator kinerja
Target Target
RencanaAksi Aksi Rencana
Budget Budget
31
STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL • Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan • Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy. • Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih. 32
Bagaimana Menetapkan Visi
• Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang) • Ideologi Inti (core ideology): • Karakter abadi sebuah Organisasi. • Menjadi perekat bagi sebuah organisasi.
• Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaranajaran dan prinsip. • Tujuan Inti (core purpose): • Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi. • Mencerminkan motivasi ideal 33
CONTOH SONY Ideologi Inti (Core Ideology) Nilai Inti (Core Value)
Mengangkat budaya status nasional Jepang Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin. Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.
Tujuan Inti (Core Purpose)
Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.
Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG)
Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk buatan Jepang
Gambaran yang Hidup (vivid discription)
Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia. Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika. Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor) Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia. “Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek. 34
ADAKAH YANG SALAH DENGAN VISI KABUPATEN SLEMAN? • Terwujudnya masyarakat Kabupaten Sleman yang maju, sejahtera, lestari mandiri, berdaya saing, damai, demokratis, agamis & berkeadilan • • • • • • •
Maju: dinamis, inovatif dan inovatif bergerak ke depan Sejahtera : tercukupi kebutuhan dasar lahir dan batin Lestari : mampu terus mengikuti perubahan secara dinamis Mandiri : berdiri atas dasar kekuatan dan kemampuan sendiri Berdaya saing : memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif Damai : hidup rukun, saling menghormati dan menghargai Demokratis : menjunjung tinggi nilai demokrasi, kedaulatan hukum, persamaan hak dan kewajiban serta kesempatan berpartisipasi • Agamis : mengutamakan nilai agama • Berkeadilan : memberikan sesuatu kpd siapapun yang menjadi haknya dan melaksanakan yang menjadi kewajibannya 35
• Indikator ?
REINVENTING PERAN PEMDA & DPRD Entrepreneur Koordinator Fasilitator Stimulator
Jeli, inovatif, pro-aktif Dalam kebijakan & strategi Perbaikan lingkungan perilaku Pro-bisnis
36
JUMLAH PUNGUTAN & PERATURAN DAERAH NO 1 2 3 4
KETERANGAN PAJAK RETRIBUSI NON PUNGUTAN SUMBANGAN PIHAK KE TIGA Total % Terhadap Total Koleksi Peraturan
PROPINSI KABUPATEN 20 109 98 712 62 68 4 16 184 13,34%
KOTA
905 65,63%
55 206 26 3
GRAND TOTAL 184 1016 156 23
290 21,03%
1379 100,00%
PROPINSI KABUPATEN KOTA GRAND TOTAL Perda 134 754 251 1139 SK 48 67 20 135 Kep DPRD 1 0 0 1 Ranperda 1 84 19 104 184 905 290 1379 Total % Terhadap Total 13,34% 65,63% 21,03% 100,00% Koleksi Peraturan Sumber: KPPOD, http://www.kppod.org/, accessed 16 April 2003 37 1 2 3 4
Proses Manajemen Stratejik
Misi dan tanggung jawab sosial Perusahaan/organisasi Lingkungan eksternal
Mungkin?
Analisis Internal
Umpan balik
Umpan balik
Diperlukan?
Analisis dan pilihan stratejik
Tujuan jangka panjang Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan
Strategi umum dan besar
Taktik fungsional
Kebijakan yang mndorong tindakan
Restructuring, reengineering dan refocusing organisasi Keterangan garis Akibat utama Akibat minor
Kontrol stratejik dan peningkatan berkelanjutan 38
Komponen Model Manajemen Stratejik • Misi Perusahaan • Tujuan khusus perusahaan • Identifikasi cakupan operasi • Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan teknologi yang akan digunakan
• Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan • Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial
• Analisis Internal • Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik, manusia, dan finansial perusahaan
• Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan • Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan.
39
Komponen Model Manajemen Stratejik • Lingkungan Eksternal • Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya. • Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote, industri, dan lingkungan operasi
• Pilihan dan Analisis Stratejik • Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan
• Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan
• Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan pilihan stratejik
40
Komponen Model Manajemen Stratejik • Strategi Besar dan Umum • Biaya rendah • Differensiasi • Fokus
• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek • Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan” • Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekat
• Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian • Menciptakan Pertanggungjawaban • Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai sebagai hasil suatu tindakan 41
Komponen Model Manajemen Stratejik • Taktik Fungsional • Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun keunggulan kompetitif • Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek
• Kebijakan yang Mendorong Tindakan • Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual • Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi
42
Komponen Model Manajemen Stratejik • Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi • Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan • Struktur organisasi • Kepemimpinan • Budaya • Sistem Penghargaan / Reward systems
43
