Lidská stránka řízení změn

VEDENÍ A MANAGEMENT

Lidská stránka řízení změn Jim Folaron

Četli jste knihy a články, které popisovaly, jak změnit proces. Věděli jste, jak je důležité provést správné změny a postupovali jste podle návodu krok za krokem. Přestože jste čelili jistému odporu − jak otevřenému, tak rafinovanějšímu, podařilo se vám nakonec nový proces zavést a donutili jste lidi, aby dělali věci jinak. Jelikož jste si byli vědomi důležitosti udržení nového procesu, pečlivě jste zdokumentovali postupy, vyškolili každého zainteresovaného a zavedli jste tabulky pro monitorování výkonnosti procesu. Splnili jste cíl včas a dle rozpočtu a za vedení snahy o zlepšení jste získali uznání jak pro sebe, tak pro celý tým. Gratulujeme! Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, duben 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

V

50 nebo méně slovy • Lidé mohou podstoupit potřebnou změnu, ale nemusí se jí držet po delší čas. • Podívejte se na to z jejich perspektivy a uvědomte si, že nedostatek motivace pro to není vždy tím pravým důvodem. • Identifikujte potenciální odpor k plánovaným změnám a zahrňte motivaci do nového procesu. 32 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005

průběhu dalších měsíců jste ale zjistili, že se zlepšení začínají pomalu vypařo− vat. Lidé se pomalu začínají vracet ke starým způsobům práce a morálka a produk− tivita se vracejí na úroveň před zavedením projektu. Proklínáte koncept hodnotících tabulek monitorování procesu a vyvoláte typickou odpověď managementu: Zbavte se hodnotících tabulek a najměte nový zlepšovatelský tým. Svádíte to na sabotáž těch, kdo žárlili na Váš úspěch. Svádíte to na použitou metodologii nebo na nerealistic− ká očekávání managementu. Svádíte to na změnu nebo nedostatek podpory manage− mentu. Svádíte to... na lidi! Co se stalo špatně? Jistě − měli jste určité problémy se získáním lidí pro nový způsob

LIDSKÁ STRÁNKA ŘÍZENÍ ZMĚN

práce, ale přesvědčili jste je, že změny jsou nutné. Změny fungovaly − měřící tabulky vykazovaly skok v produktivitě a pokles reklamací − ale zapomněli jste na jeden klíčový faktor při změně procesu. Lidský faktor. Důležitost lidské stránky změny nemůže být podceňována. Pokud je lidský faktor opomenut nebo ponechán náhodě, může se implementace zlepšeného procesu prodlou− žit, úsilí vynaložené na změnu se může stát více frustrující, výsledné přínosy mohou klesat a celé zlepšování může mít krátkou životnost. Dva důležité aspekty lidského chování, které by měly být vzaty v úvahu při plánování změny, zahrnují identifikaci po− tenciálního odporu k plánovaným změnám a zahrnutí motivace do nového procesu.

I

dentifikace potenciálního odporu

Lidé se vzpírají změnám z několika důvo− dů. Strach z neznáma, spokojenost se současným stavem a neustávající příval nekonečných změn − několik důvodů, které hned vyvstanou na mysli. Tyto tři aspekty zvažte při pokusu o posouzení potenciální− ho důvodu odporu nebo nedostatečné pod− pory: všeobecná připravenost, emocionální připravenost a schopnost versus touha se změnit. Všeobecná připravenost: Připravenost k přijetí nových změn může být ovlivněna osobní zkušeností se změnou, kterou jednot− livec, tým nebo organizace podstoupili. Je důležité posoudit, zda se změna vymkla kontrole nebo nikdy neexistovala; tyto dva extrémy mohou vyvolat u různých lidí růz− né reakce. Dalším faktorem je, zda byl výsledek předchozích změn pozitivní nebo negativní. V průběhu přijímání změny procházejí jed− notlivci specifickými navazujícími fázemi.1 První fáze je fáze spokojenosti, ve které nemají žádný zřetelný úmysl nebo touhu po změně. Myslí si: „Všechno je v pohodě,“ nebo „Právě jsme prošli významným zlepše− ním; daří se nám dostatečně dobře“. Jakmile je potřeba změny potvrzena, stoupne úroveň znepokojení a obvyklou re−

Obrázek 1 Připravenost na změnu

Vize Spokojenost

Využití Obnova

Plán Zmatení

Data Odmítnutí

akcí je odmítnutí. Lidé si myslí: „Uznávám potřebu změny, ale ve mě problém není,“ nebo „Proč nemohou zlepšit kvalitu materi− álu, který mi dávají?“ Lidmi v jedné z těch− to prvních dvou fází nebude změna pohotově přijata. Třetí fází poté, co jednotlivec uzná potře− bu změny a uvědomí si, že ho změna musí zahrnovat, je obvykle fáze zmatení. V této fázi si lidé myslí: „Dobře, potřebujeme se změnit, ale jak to provést?“ Člověk se dosta− ne do poslední fáze − fáze obnovy, ve které přijme změnu, až tehdy, když se sestaví plán nebo použije metodologie, aby se proces změny mohl pohnout kupředu. Nejlepší odpověď na každou fázi je uvede− na na obrázku 1. Abyste dostali lidi z fáze spokojenosti, poskytněte jim vizi budouc− nosti (dobré nebo špatné). Jakmile se přesu− nou do fáze odmítnutí, použijte data pro prosazení podpory. Také je užitečné vyslechnout názory všech a soustředit se na proces místo na jednotlivce, prosazovat pod− poru a spolupráci, ne obviňování a defensi− vu. Abyste provedli lidi fází zmatení, mějte plán a držte se ho. Může to být dobře vypra− covaný projektový plán, silné osobní vede− ní nebo použití zavedené metodologie pro zlepšování kvality, jako je např. metoda definuj, měř, analyzuj, zlepšuj a kontroluj. Jakmile se lidé dostanou do fáze obnovy,

Konce

Neutrální zóna

Začátky

Obrázek 2 Emocionální připravenost

SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 33

LIDSKÁ STRÁNKA ŘÍZENÍ ZMĚN

Obrázek 3 ADCOM

S

chopnost

Ř

ízení

Z

působilost

P

říležitost

M

otivace

Nemůže se změnit

Nezmění se

plánujte, aby využívali dosažená zlepšení nebo je zapojte do dalších zlepšovatelských snah. Emocionální připravenost: Je také po− třeba vzít v úvahu emoční dopad změny. William Bridges pojednává o třech fázích, kterými jedinci procházejí, když se objeví významná změna: konce, neutrální zóna a začátky (viz. obrázek 2).2 Domnívá se, že před přijetím a zapáleným prosazováním nových způsobů potřebujeme často čas, aby− chom drželi smutek za ztracené staré způso− by. Mezi těmito dvěma fázemi leží fáze indiference a opatrného optimismu, jejíž doba trvání se liší od osoby k osobě a od situace k situaci. Abyste jedincům pomohli projít rychle těmito fázemi, potřebujete uchopit a znát emocionální potřeby. Buďte tolerantní a dej− te jim čas dostat se na palubu. Pamatuji si, jak bylo našemu pracovnímu týmu v 3M řečeno, že nás pošlou do nové společnosti bez možnosti zůstat v původní společnosti. Strávili jsme spoustu času u chladiče vody, čekali na další zvěsti a lamentovali nad ztrá− tou původního zaměstnavatele. Nakonec, jak jsme se začali identifikovat s novou spo− lečností a začali se těšit na budování nové silné jednotky, se náš emocionální stav začal zlepšovat. Čím dříve se přechod usku− teční, tím dříve se morálka a produktivita vrátí do původního stavu. Schopnost versus touha se změnit: Exis− tuje mnoho důvodů, proč jedinec nemůže přijmout změnu ihned. Management obvyk− le předpokládá, že odpor pramení z nedo− statku touhy se měnit nebo z nedostatku motivace. To není vždy pravda a věřit tomu může zhoršit problémy tím, že se to stane sebenaplňujícím proroctvím, pokud se neře− ší základní příčina. Akronym ADCOM (ability, direction, competence, opportunity, 34 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005

motivation) (schopnost, řízení, způsobilost, příležitost, motivace) může pomoci určit po− tenciální příčiny odporu (viz. obrázek 3). Řekněme, že jste požádáni o provedení změny. Stejně tak, jako byste mohli použít šest slov začínajících na „m“ (methods, ma− terials, machines, measurements, manpower and mother nature) (metody, materiály, stro− je, opatření, pracovní síla a matka příroda), abyste při určování vstupů procesu podpoři− li nápady zabývající se problémem z mno− ha úhlů, můžete použít pro stanovení potenciálního odporu z odlišných, ačkoliv často se překrývajících perspektiv, akronym ADCOM: • Schopnost: Nemusíte mít fyzickou způso− bilost ani schopnost vykonávat činnosti vyžadované změnou. Kupříkladu nemusí− te být schopni zaběhnout patnáctistovku pod dvě minuty, mít dvě schůzky ve stej− nou dobu na různých místech nebo vyšpl− hat 40 poschodí s plnou polní a se zlomenou nohou. • Řízení: Nebudete pracovat tak, jak je to očekáváno, pokud nebudete vědět, co se od vás očekává. Zmatek často pramení z nejasných příkazů. Kupříkladu nemusí− te napsat zprávu, pokud nevíte, že se to od vás očekává. Nebo nemusíte odvést poža− dovaný výkon, pokud existují tři proti− chůdné priority nebo nevyřčené interpretace toho, co to znamená odvést kvalitní práci. • Způsobilost: Pokud změna vyžaduje no− vé dovednosti nebo vyšší stupeň kvalifika− ce, nebudete schopni s aktuální výbavou dovedností úspěšně plnit požadavky. Mů− žete postrádat dovednosti nebo znalosti požadované pro úspěšné splnění nových požadavků, pokud například přejde spo− lečnost na novou softwarovou aplikaci ne− bo hardwarovou platformu nebo pokud budete požádáni řídit projekt nebo tým ne− bo předstoupit před velké publikum. • Příležitost: Nemusíte disponovat potřeb− ným časem nebo zdroji (lidé, materiály nebo finance) nebo nemusíte mít procesy, informace nebo pravomoc, abyste přijali nové změny. V tomto případě může být vnímání stejně tak silným bodem odporu jako realita.

LIDSKÁ STRÁNKA ŘÍZENÍ ZMĚN

• Motivace: I když máte správné schopnos− ti, řízení, způsobilost a příležitost, stejně nemusíte změny přijmout, protože vám chybí zájem o to, aby změny fungovaly. Lámete si hlavu s tím „Co z toho budu mít?“. Motivace je nejdůležitější z uvede− ných pěti charakteristik, neboť může vy− rovnat deficit v jakémkoliv z dalších čtyř faktorů. Vysoce motivovaní lidé si najdou čas, naučí se dovednostem, vyhledají po− kyny a chopí se příležitosti. Motivace je hlavním faktorem, který urču− je, jestli se změna udrží. Pokud se lidé chtě− jí změnit, je více pravděpodobné, že změny vydrží. Pokud chybí motivace, pokud lidé nerozumí tomu, co jim to přinese, pak nejlepší, co může společnost očekávat, je bojovná shoda, která vyprchá, když proces nebude dobře kontrolován. Motivovaná osoba může vykonat velké činy. Používání modelu ADCOM a vyhodnoce− ní potenciálních důvodů odporu vám pomů− že omezit obvyklou tendenci ihned svádět odpor na nedostatek motivace. Obviňování z nedostatku motivace může dusit spoluprá− ci těch, kdo mají legitimní problémy brání− cí jim v přijetí změny a nového chování. Lidé, kteří projevují méně podpory než by se od nich očekávalo, často potvrdí nedosta− tek podpory, když je důvod pro jejich odpor vysvětlen něčím jiným než nedostatkem motivace. Tento souhlas může vést ke spo− lupráci při vyvíjení udržitelného a vzájem− ně prospěšného řešení.

Vstupní podmínky Spouštěč nebo pobídka

Ústí v důsledky

Chování

Zjevná činnost

Hlavní prvek v udrženém způsobu chování

Viz stručný příklad použití ADCOM „Proč tak špatné známky?“ a pamatujte na následující: • Nedostatek řízení vede k chaosu. • Nedostatek schopností nebo způsobilosti vede ke špatné kvalitě. • Nedostatek příležitostí vede k frustraci. • Nedostatek motivace vede k letargii.

Obrázek 4 Chování ABC

do procesu motivaci Z ahrňte použitím ABC Pokud je plánována změna, zaměřuje se tým na zlepšování procesu zejména na podněty nebo spouštěče, které podněcují chování.3 Navrhování nových postupů, po− skytování školení a projevování podpory managementu jsou tři typické akce navrhnu− té pro podnícení nového požadovaného cho− vání (viz. obr. 4). Tyto pobídky nebo vstupní podmínky jsou účinné jen v prvních jednom až dvou přípa− dech a obvykle jen pokud změna stále probíhá. To, co dělá změnu udržitelnou, je touha lidí dělat věci novým způsobem. Tato touha je výsledkem reálných nebo představovaných efektů a důsledků vyplý− vajících z toho, že jedinec vykonává nový

Proč tak špatné známky? Problém: Johny dostává v páté třídě špatné známky ze svých domácích úkolů. První hodnocení: Nesnaží se nebo se nezajímá. Nyní prověřte další potenciální důvody pomocí ADCOM: • Ability (schopnost): nemůže číst nebo slyšet zadání; nemůže vykonat úkol vyžadující obratnost • Direction (řízení): nevěděl, že zadání bylo povinné, nedostal instrukce • Competence (způsobilost): nerozumí obsahu nebo instrukcím; neumí pracovat s počítačem • Opportunity (příležitost): nemá čas, materiály nebo přístup na stránky nebo místo na práci. • Motivation: (motivace): nechápe význam známek, myslí si, že mu domácí úkol nic nepřinese. Pokud je příčinou jeden z prvků ADCOM, vypořádejte se s ním přímo a vyhněte se napadání motivace. Samozřejmě, pokud je příčina v motivaci, vypořádejte se s ní použitím chování ABC na obr. 4. Nezapomeňte dívat se na problém z Johnyho perspektivy. SVĚT JAKOSTI • 3/2005 • 35

LIDSKÁ STRÁNKA ŘÍZENÍ ZMĚN

úkol a jedná novým způsobem (vstupní podmínky, chování a důsledky jsou známé jako ABC − Antecedents, Behaviors, Conse− quences). Pokud jste požádáni vypracovat zprávu a učiníte tak, pravděpodobnost, že tak učiní− te i v budoucnosti, bude záležet na tom, jak jste vnímali přínos zprávy oproti množství práce do ní vložené. To znamená, že bude− te neustále stanovovat hodnotu nějaké čin− nosti podle toho, co se vám stane, pokud jí uděláte nebo neuděláte. Lidská povaha při rozhodování prosívá všechny činnosti filtrem „Co z toho budu mít já?“. Existuje mnoho důsledků, které má určité chování, každý z nich může být posi− tivní i negativní, okamžitý nebo výhledový, jistý nebo nejistý. Některé důsledky jsou silné, zatímco jiné jsou slabé. Každá osoba filtruje tyto důsledky jinak. Úlohou zprostředkovatele změny je analy− zovat tyto potenciální důsledky z pohledu osoby, po které se vyžaduje nové chování, a prosazovat požadované chování skrze při− způsobení těchto důsledků. Přizpůsobení může obsahovat zvýšení jistoty nebo nejis− toty, zvýšení očekávaného dopadu nebo síly a přidání nových důsledků. Vnímání je stejně tak důležité jako reali− ta. Proč by měl někdo podávat denní zprá− vy? Pokud si myslí, že bude mít jistotu uznání nebo povýšení, pak bude určitě podávat zprávy mnohem raději. Pokud je potenciál povýšení nebo přechodu do jiné oblasti silným motivačním prvkem, bude takové chování s větší pravděpodobností pokračovat.

Důsledky jsou silnější hnací silou udržení změny než vstupní podmínky a měly by být zvažovány z pohledu osoby, po které se vy− žaduje nové chování. S větší pravděpodob− ností bude také sledována cesta nejmenšího odporu. Pokud má být změna udržena, je často mnohem účinnější zaměřit se na to, jak odstranit potenciální odpor, než na to, jak podpořit změny. Změna je nevyhnutelnou skutečností. Úspěšné vyvolání změny je dovednost, kte− rá vyžaduje znalosti a praxi. Ve snaze o za− vedení udržitelné změny je potřeba mít na mysli dvě věci: stanovit potenciální odpor a zahrnout do změny motivaci uvažováním důsledků a ne jen vstupních podmínek. Pochopením připravenosti jednotlivce nebo týmu se měnit, určením potenciálních důvodů odporu pomocí ADCOM a zabudo− váním správných důsledků můžete značně zvýšit šance na udržení zlepšení. Hodně z vaší práce se může ukázat neplodné, po− kud nebudete brát v úvahu lidskou stránku této rovnice.

ODKAZY 1. Marvin R. Weisbrod, Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning and Community (Výrobní pracoviště. Organizování a řízení důstojného chování, účelu a společnosti), Jossey−Bass, 1987. 2. William Bridges, Managing Transitions, Making the Most of Change (Řízení přechodu. Maximální využití změny), William Bridges and Associates, 1997. 3. Leslie Wilk Braksick, Unlock Behavior, Unleash Profits (Odblokoujte chování, pusťte z řetězu zisk), McGraw−Hill, 2000.

JIM FOLARON je držitelem černého pásu v HSBC Bank USA, N.A. v Buffalu, NY. Získal titul bakalář v business managementu na Rochesterském technologickém institutu v Rochesteru, NY. Folaron je váženým členem ASQ a certifikovaným inženýrem jakosti, manažerem jakosti a auditorem systému jakosti. 36 • SVĚT JAKOSTI • 3/2005