3
Leren excelleren PAG.
INHOUD Excelleren is te leren
5
Excelleren als onderscheidend vermogen
6
Negen factoren die bepalend zijn voor succes
8
Een snelle blik in de spiegel
12
De rol en de taak van het INK
17
© 2001 INK, ZALTBOMMEL
4
Excelleren is te leren Profit- en non-profit bedrijven, productiebedrijven en dienstverleners, bedrijven die zich richten op de consumentenmarkt en ‘business-to-business’-ondernemingen… iedere organisatie heeft voortdurend te maken met wijzigende marktomstandigheden. Consumentenvoorkeuren wisselen, afnemers stellen zich steeds kritischer op, markten nemen andere vormen aan, productinnovaties zijn aan de orde van de dag en nieuwe vormen van dienstverlening worden geïntroduceerd. Iedere organisatie heeft hier mee te maken.
SUCCES:
AFDWINGEN OF TOEVALSTREFFER?
Welke criteria hanteren afnemers bij het bepalen van hun keuze? Waarom kopen afnemers producten en waarom maken zij gebruik van diensten? Gaat het hen om de goede service, de superieure productkwaliteit, de klantgerichtheid van de medewerkers of misschien simpelweg om de lage prijs? Wat bepaalt hun keuze? Zonder de antwoorden op deze vragen is succes een toevalstreffer. Managers die de toekomst van hun organisatie niet als een loterij willen zien, werken gestructureerd aan succes. Daarvoor is inzicht in alle relevante aspecten van macro- en meso-omgeving noodzakelijk en dient een helder en objectief beeld te worden verkregen van de sterke en zwakke kanten van de eigen organisatie. Op basis van deze externe en interne analyse ontwikkelt het management een heldere visie en strategie, waarmee de kans op succes significant wordt vergroot. Succesvolle organisaties realiseren zich dat hun strategie constant aan verandering onderhevig is. Met name technologische ontwikkelingen hebben een enorme impact: productlevenscycli worden korter, productiemethoden efficiënter, middelen uitgekiender. Onmogelijkheden worden mogelijk… Eén conclusie is duidelijk: innovatie is een ‘must’. Maar hoe, waar, wanneer en voor wat?
‘LEREN
EXCELLEREN’: DE EERSTE VOORWAARDE VOOR SUCCES
Excellente ondernemingen zijn organisaties die de vinger aan de pols van de wereld houden. Zowel de wereld binnen als buiten de organisatie. Zij denken na over hun ‘core competences’; over structurele en houdbare concurrentievoordelen waarmee de organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten. Succesvolle organisaties werken ook dagelijks aan hun positionering en imago, teneinde bij huidige en potentiële afnemers een ‘top-of-mind’positie te behouden of te vestigen. Succesvolle organisaties leren excelleren. Zij realiseren zich dat minder dan ‘excelleren’ meer van hetzelfde is en ‘meer van hetzelfde’ betekent dat de organisatie zich in niets onderscheidt van de concurrentie.
5
6
Excelleren als onderscheidend vermogen Excelleren; niet iedere organisatie is er klaar voor. Willen is één kant van de medaille, kunnen de andere… Om als organisatie te excelleren is het een eerste vereiste dat men de eigen organisatie door en door kent. En dat aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Excelleren heeft te maken met resultaatgerichtheid, met transparantie binnen de organisatie en naar de klanten, met de wil en het vermogen om de organisatie continu te verbeteren en met samenwerking. En, in niet geringe mate, met het lef van de leider. Leiderschap met ‘lef’
Leider zijn is geen eenvoudige taak. Invulling geven aan de leidinggevende rol binnen een organisatie vergt moed. Lef dus: ‘No guts, no glory’. Leiders moeten keuzes durven maken, moeten een visie durven neerzetten, moeten de moed kunnen opbrengen om kwetsbaar te zijn en dienen zich ervan bewust te zijn dat ze een voorbeeldrol vervullen. Daarbij zijn leiders niet ‘zomaar’ leiders geworden. Leiders zijn over het algemeen sterke persoonlijkheden met de innerlijke drang zich te onderscheiden; ze zijn niet altijd even gemakkelijk en af en toe ook behoorlijk eigenwijs. Juist dat zijn allemaal aspecten die leiders tot leiders maken. Resultaatgerichtheid
Alle inzet die medewerkers in een organisatie zich getroosten moet ergens toe leiden. Daarbij moet men niet simpelweg tevreden zijn met het verkregen resultaat. Gericht zijn op een toename van de ‘stakeholder value’ — de waarde voor klant/leverancier, medewerker, financier en maatschappij — moet in de genen van de organisatie verankerd zijn. Continu verbeteren
Streven naar continue verbetering is geen aardigheidje, maar noodzaak. Plan-Do-Check-Act, oftewel de Deming-cirkel, is een principe dat elke organisatie onverkort dient te hanteren om niet alleen een plaats in de toekomst te veroveren, maar ook om simpelweg overeind te blijven in het huidige, hectische bestaan. Transparantie
De inzichtelijkheid in alle delen van een organisatie wordt steeds belangrijker voor het leren excelleren van een organisatie. Door gestructureerd te werken aan excellentie, wordt voor iedere medewerker duidelijk waar men mee bezig is en in welke richting de organisatie zich ontwikkelt. Transparantie zorgt dat huidige en potentiële afnemers begrijpen waar de organisatie voor staat en is onontbeerlijk voor een correcte positionering en een juist imago.
Samenwerking
Samenwerking betekent de handen ineen slaan om samen een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor de organisatie te creëren. Deze samenwerking mag zich niet beperken tot de interne organisatie, maar dient zich ook uit te strekken tot de relaties die de organisatie heeft met klanten en partners.
7
8
Negen factoren die bepalend zijn voor succes Als methodiek voor het formuleren van een heldere visie op de organisatie en voor de keuze van de optimale route naar ‘excellentie’ heeft het INK een managementmodel ontwikkeld. Dit model, gebaseerd op het schema van de European Foundation for Quality Management (EFQM), bestaat uit negen aandachtsgebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De velden staan niet op zichzelf, maar zijn onderling verbonden. Immers, ook hier geldt dat de keten zo sterk is als de zwakste schakel.
Waardering door medewerkers
Medewerkers
Leiderschap
Strategie & Beleid
Processen
Waardering door klanten en leveranciers
Middelen
Waardering door de maatschappij
Organisatie
Resultaat
Eindresultaten
Leren & verbeteren
Het INK-managementmodel bestaat uit de twee delen ‘Organisatie’ en ‘Resultaat’. Het deel ‘Organisatie’ omvat de interne, beheersbare factoren: Leiderschap, Strategie & Beleid, Medewerkers, Middelen en Processen. Voor het deel ‘Resultaat’ zijn als output-factoren benoemd: Waardering door medewerkers, Waardering door klanten en leveranciers, Waardering door de maatschappij en als laatste — en als een soort overkoepelende output-factor — Eindresultaten.
ORGANISATIE:
DE BEHEERSBARE FACTOREN
Het linkerdeel van het INK-managementmodel bestaat uit ‘interne factoren’. Deze factoren betreffen elementen van de eigen organisatie en zijn beïnvloedbaar en dus beheersbaar te maken. Met andere woorden: de organisatie bepaalt zelf hoe met deze factoren wordt omgegaan.
9
Leiderschap
Leiderschap komt tot uitdrukking in de houding en het gedrag van alle mensen binnen de organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben. Dit zijn niet alleen de topmanagers, maar ook afdelingschefs en groepsleiders. Iedereen die zich in een leidinggevende positie bevindt, moet ervan doordrongen zijn dat hij of zij — mede door zijn/haar voorbeeldfunctie — een inspirerende en drijvende kracht is achter het continue verbeteren en enthousiasmeren van de organisatie, wat uiteindelijk moet leiden tot een excellente organisatie.
Medewerkers
Leiderschap
Strategie & Beleid
Processen
Middelen
Organisatie
Strategie & Beleid
Waar staat de organisatie voor? Welke doelen stelt zij zichzelf en hoe denkt zij die doelen te realiseren? Zonder een heldere visie, duidelijke normen en waarden, een overkoepelende missie en een gestructureerd strategisch beleid tast de organisatie in het duister. Het veld ‘Strategie & Beleid’ maakt duidelijk dat excelleren alleen mogelijk is wanneer er een duidelijke richting is uitgezet en iedereen in de organisatie ervan overtuigd is dat dit de juiste weg is. Medewerkers
‘Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal’. Vaak wordt dit met de mond beleden. De praktijk wijst dat uit. Zeker nu de arbeidsmarkt zich ontwikkelt tot ‘vragersmarkt’ en de werknemer de machtigste partij lijkt te zijn, moeten organisaties zich beraden over de mogelijkheden te excelleren op het vlak van personeelsmanagement. Hoe kan de organisatie een aantrekkelijke werkgever worden en tegelijkertijd de volledige potentie van zijn werknemers tot ontwikkeling brengen en benutten? Onder ‘Medewerkers’ valt niet alleen het verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden of de ‘fringe benefits’, maar bijvoorbeeld ook de interne communicatie; in veel organisaties een onderontwikkeld gebied, maar juist een absoluut aandachtspunt wanneer het gaat om ‘excelleren’. Middelen
Hoe gaat de organisatie met haar middelen om? Onder ‘Middelen’ verstaan we naast de financiële middelen ook de materialen, gebouwen, apparatuur, technologie en beschikbare informatie. Onder het aandachtsgebied ‘Middelen’ valt tevens de wijze waarop de organisatie met haar leveranciers omgaat. Processen
Hoe goed beheerst de organisatie haar interne en externe processen? Hoe efficiënt en effectief werkt de organisatie en hoe wordt er met het kwaliteitssysteem omgegaan? ‘Processen’ omvat de manier waarop binnen de organisatie de processen worden beheerst en… geoptimaliseerd. Waarbij tevens moet worden bekeken hoe de procesresultaten worden gemeten en of de organisatie flexibiliteit en creativiteit van de medewerkers stimuleert om zo verbeteringen van deze processen te realiseren.
10
RESULTATEN:
FINANCIEEL EN NIET-FINANCIEEL
Waardering
door De hiervoor genoemde vijf velden hebben allemaal te maken met medewerkers de organisatie. Alle velden die binnen dit deel van het model vallen, bevatten zogenaamde ‘beheersbare factoren’. Waardering Einddoor klanten resultaten Wanneer een organisatie uitstekend presteert of ‘excelleert’ op en leveranciers deze gebieden, zijn de resultaten daarvan ‘zichtbaar’ binnen de vier velden die samen de ‘resultaten’-kant van het INK-managementWaardering door de model vormen. Aan de hand van deze velden wordt geïnventarimaatschappij seerd wat we meten, welke doelen er zijn gesteld en hoe we de Resultaat prestatie van de organisatie vergelijken met de resultaten die anderen behalen. Misschien wel het allerbelangrijkste hier is dat ook gemonitord dient te worden wat met de meetresultaten wordt gedaan.
Waardering door medewerkers
Hoe tevreden zijn de medewerkers? Aan de basis van het succes van de organisatie staat medewerkerstevredenheid. Immers, medewerkers bepalen hoe er met producten wordt omgegaan, hoe dienstverlening wordt uitgevoerd, hoe efficiënt en effectief de organisatie met haar middelen omgaat en uiteindelijk hoe tevreden de afnemers zijn. Vragen die in dit deel van het model een rol spelen, zijn onder andere: ‘Welke maatregelen neemt de organisatie ter bevordering van medewerkerstevredenheid?’, ‘Hoe wordt medewerkerstevredenheid gemeten?’ en ‘Wat doet de organisatie met de resultaten van de medewerkerstevredenheidsmeting?’. Waardering door klanten en leveranciers
Klanttevredenheid is dé cruciale factor. De vragen waar het hier om draait zijn dan ook: ‘Zijn onze klanten tevreden met wat we doen en wat we leveren?’ en ‘In welke mate scoren we op klanttevredenheid?’. Om excellent te scoren op klanttevredenheid moeten we niet alleen kijken naar datgene wat de klant zegt te willen. We zullen ook moeten onderzoeken wat de achterliggende behoeften van de klant zijn. Wil hij alleen een goed product of moet dit product ook bij hem worden afgeleverd? Wat zijn de verwachtingen aangaande het service-apparaat of de betalingscondities? Hoe wordt de klant te woord gestaan aan de telefoon? Hoe snel wordt uitgeleverd en hoe vaak blijkt het verkeerde te worden geleverd? Allemaal elementen die meebouwen aan klanttevredenheid. Meten van klanttevredenheid is één; het interpreteren en aanvaarden van de consequenties van de meting een ander. En toch is juist dat van essentieel belang. Uitkomsten van klanttevredenheidsmetingen zijn bij uitstek het vertrekpunt voor verbeteracties. En continue verbetering leidt uiteindelijk tot excellentie. Naast afnemerstevredenheid is ook de tevredenheid van leveranciers een bepalende factor voor het resultaat van de organisatie. Immers, een groot deel van het ondernemingsresultaat wordt verdiend aan de inkoopzijde.
Waardering door de maatschappij
De maatschappelijke rol van organisaties wordt steeds belangrijker. De organisatie heeft niet alleen met leveranciers en afnemers te maken, maar ook in toenemende mate met ‘belangengroepen’. Belangengroepen zijn groepen in onze samenleving waar de organisatie op de een of andere manier raakvlakken mee heeft. Dit kunnen milieu-organisaties zijn, vakbonden, consumentenorganisaties, maar ook bijvoorbeeld de buurtvereniging van de wijk waar de organisatie is gevestigd. Hoe gaat de organisatie met deze groepen om? Een tweede aspect van ‘Waardering door de maatschappij’ is de maatschappelijke rol of functie die de organisatie vervult. Hoe gaat de organisatie om met het ‘milieu’, met verpakkingsmaterialen? Wat doet de organisatie om de overlast door zwaar verkeer te beperken en — last but not least — welke maatschappelijke activiteiten ontwikkelt de organisatie? Zorgt de organisatie voor kinderopvang? Bent u actief in ondernemersnetwerken? Ook dit soort activiteiten bouwen mee aan het ‘excellent’ zijn van een organisatie. Eindresultaten
Uiteindelijk leidt al het voorgaande tot een eindresultaat: de mate waarin de realisatie van de organisatiedoelstellingen wordt bereikt. Bij elkaar vormen de negen velden van het INK-managementmodel een waardevol hulpmiddel om inzicht te krijgen in de prestaties van de organisatie. Het model is een logische opbouw van kritische succesfactoren die van toepassing zijn op elke profit- en non-profit organisatie. Het model biedt managers een duidelijk houvast en vertrekpunt in hun streven naar excellentie.
11
12
Een snelle blik in de spiegel ‘Leren excelleren’ luidt de titel van dit boekje met als toevoeging ‘door een helder beeld van uw organisatie’. Het INK biedt u — door middel van de navolgende vragenlijst — de mogelijkheid een eerste inventarisatie te maken van uw huidige situatie, dus van uw uitgangspunt.
SUBJECTIEF
OF OBJECTIEF
Managers en medewerkers hebben vaak een enigszins subjectief beeld van de eigen organisatie. Afhankelijk van de mentale ‘bril’ die men draagt worden omstandigheden positief of negatief beoordeeld. Om een correct beeld van uw organisatie te krijgen, wordt geadviseerd de vragenlijst niet alleen zelf, maar ook door enkele collega-managers en — voor zover dit mogelijk is — door één of meerdere buitenstaanders (leveranciers, relaties) te laten invullen. De gemiddelden die daaruit komen, geven wellicht een objectiever en daardoor juister beeld.
EXCELLENTIE:
VAN FASE
I
NAAR FASE
V
Realiseert u zich goed dat de weg naar ‘excellentie’ lang is. Het INK onderscheidt vijf fasen op weg naar excellentie: Fase I
Activiteit georiënteerd: in zijn werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert het bedrijf deze te verhelpen.
Fase II
Proces georiënteerd: het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.
Fase III
Systeem georiënteerd: er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van het bedrijf als geheel. De Plan-DoCheck-Act-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.
Fase IV
Keten georiënteerd: samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is voor een bepaalde taak. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop.
Fase V
STERKE
13
Excelleren en transformeren: in haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en -cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten. PUNTEN EN VERBETERPUNTEN
De vragenlijst bestaat uit vijfentwintig vragen waarin de meest essentiële zaken die in het INK-managementmodel aan de orde komen zijn verwerkt. Elk van de vragen biedt een keuze uit vier antwoorden. Kies het antwoord dat volgens u het meest van toepassing is op de stand van zaken bij uw organisatie: A = Volledig van toepassing; B = Vaak van toepassing; C = Beperkt van toepassing; D = Niet van toepassing. A B C D Vragenlijst gebaseerd op het INK-managementmodel
• Heeft de leiding van de organisatie een duidelijke visie over de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan? • Is deze visie gebaseerd op een gedegen kennis van de markt en op een grondige analyse van de concurrentie, van de samenwerkingsmogelijkheden en van de toepasbare technologie? • Spant de leiding zich persoonlijk en zichtbaar in om zowel medewerkers, partners als klanten te betrekken bij het formuleren van strategie en beleid van het bedrijf? • Komen verbeterideeën uit alle lagen van de organisatie en worden leveranciers en klanten ook gestimuleerd met verbeterideeën te komen? • Wordt systematisch gemeten bij de verschillende groepen belanghebbenden (de ‘stakeholders’) hoe zij de activiteiten van de organisatie waarderen? En worden de uitkomsten van die metingen aantoonbaar gebruikt om het beleid tijdig bij te stellen? • Hanteert de organisatie maatstaven om de efficiency te kunnen meten (zoals bestede tijd versus normtijd, bezettingsgraad, doorlooptijd, directe/indirecte uren enzovoort)? • Worden deze metingen systematisch gebruikt om de efficiency van de organisatie te verbeteren?
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
14
• Blijkt uit de diverse metingen dat het met uw bedrijf steeds beter gaat? • Worden ondersteunende en stafdiensten (bijvoorbeeld de administratie) als interne leverancier behandeld en wordt hun prestatie door de interne klant gemeten? • Is er een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt? • Worden de financiële doelstellingen (omzet, marge, solvabiliteit, toegevoegde waarde enzovoort) gerealiseerd? • Presteert uw organisatie op grond van deze maatstaven beter dan uw twee grootste concurrenten? • Is de financiële positie en het financiële beleid zodanig dat de ondernemingsdoelen gerealiseerd kunnen worden? • Is er een systeem om per proces te bepalen welke activiteiten beter uitbesteed kunnen worden? • Is er voldoende aandacht voor kennismanagement vanuit het besef dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt? • Worden intern metingen verricht om de relatie met de klant te evalueren? Denk hierbij aan reactietijd, aandeel nieuwe klanten, verloren opdrachten, retouren en klachten enzovoort. • Voert de organisatie regelmatig een extern onderzoek uit naar de klanttevredenheid? En worden deze gegevens gebruikt om (waar nodig) het beleid bij te sturen? • Leiden contacten met klanten en leveranciers tot aantoonbare verbeteringen voor de eigen organisatie ten aanzien van de samenwerking en de kwaliteit van producten/diensten? Zijn er voorbeelden van te geven? • Kan de onderneming bogen op een goede reputatie in de maatschappij? En kan dat worden aangetoond? • Zijn de informatiesystemen van uw organisatie afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te kunnen werken? • Beschikt de organisatie over een proces dat zekerstelt dat alle medewerkers betrokken worden bij verbeteringen? Zijn medewerkers bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren? Krijgen zij ook erkenning voor hun bijdrage aan de bedrijfsverbetering? Kunt u van deze aspecten voorbeelden geven?
A
B
C
D
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
• Worden intern metingen verricht op grond waarvan trends in de personeelstevredenheid geïdentificeerd kunnen worden? Denk aan ziekteverzuim, afwezigheid, verloop, ongelukken, klachten, training enzovoort. • Kent de organisatie een systematisch proces om de tevredenheid direct bij het personeel te meten, bijvoorbeeld met behulp van een enquête onder het personeel? • Worden de aldus verkregen gegevens gebruikt om, waar nodig, het personeelsbeleid bij te sturen? Zijn daar voorbeelden van te geven? • Kan de organisatie aantonen dat resultaten in het kader van personeelsbeleid zich positief ontwikkelen en tenminste gelijkwaardig zijn aan die van vergelijkbare organisaties?
A
B
C
D
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
A, B, C of D?
Wat zijn de resultaten? Tel voor alle antwoorden de punten op: A=4
B=2
C=1
D=0
Score < 20
Integrale toepassing van het INK-managementmodel is waarschijnlijk nog niet aan de orde. Quality Ambassadors van het INK kunnen u — vrijblijvend — helpen de weg naar excellentie uit te stippelen. De INK Quality Ambassadors zijn aan het INK verbonden managers, die ervaring hebben opgedaan met het toepassen van het INK-managementmodel. Score 20 – 50
U bent bezig te leren excelleren. Uitvoeren van een positiebepaling of het opstellen van een zelfevaluatierapport op basis van het INK-managementmodel kan u verder op weg helpen. De ‘Handleiding Positiebepaling’ stelt u in staat de positiebepaling en het vaststellen van de verbetermogelijkheden binnen één à twee dagen met uw managementteam uit te voeren. De Handleiding is beschikbaar in een versie voor ondernemingen en een versie voor de publieke sector/onderwijs/zorginstellingen. De zelfevaluatie — het ‘in de spiegel kijken’ — gaat een stap verder dan de positiebepaling. De ‘Gids voor toepassing van het INK-managementmodel’ biedt een methode voor het uitvoeren van een proces waarin de organisatie grondig tegen het licht gehouden wordt. Dit resulteert in een zogenaamd zelfevaluatierapport, dat inzicht verschaft in de sterke punten en de verbeterpunten van de organisatie. Het zelfevaluatierapport dient als uitgangspunt voor het opstarten van verbeterprojecten. Zowel de ‘Handleiding Positiebepaling’ als de ‘Gids voor toepassing van het INK-managementmodel’ zijn schriftelijk aan te vragen bij het INK.
15
16
Score > 50 punten
U behoort waarschijnlijk al tot de groep van excellente organisaties. Een externe toets door een auditteam van het INK kan dit bevestigen. Een audit is een objectieve beoordeling door een team van deskundige, gecertificeerde auditors. Deze auditors zijn door het INK officieel benoemd en zijn vanzelfsprekend gebonden aan een geheimhoudingsplicht. Na het uitvoeren van een externe audit kan de organisatie zich aanmelden voor de Nederlandse Kwaliteitsprijs of Nederlandse Kwaliteitsonderscheiding.
EEN
WAARSCHUWING
Een waarschuwing is wel op zijn plaats: De weg naar excellentie is lang en eenmaal gestart is er geen weg terug. Het besluit te leren excelleren betekent ook dat daaruit een aantal onvermijdelijke consequenties volgen die kunnen uiteenlopen van verbetercycli tot reorganisaties. Tegelijkertijd is ‘leren excelleren’ een uitdaging; een uitdaging voor de organisatie en een uitdaging voor u. Een uitdaging met positieve gevolgen: excelleren betekent gemotiveerde medewerkers, enthousiaste klanten en een organisatie om trots op te zijn. Maar bovenal schept ‘leren excelleren’ voor uw organisatie goede toekomstmogelijkheden. Dat is dé managementopdracht bij uitstek. Dat is úw opdracht.
De rol en de taak van het INK De Nederlandse samenleving heeft baat bij een sterk bedrijfsleven. Het is de taak van de overheid dat bedrijfsleven waar mogelijk bij te staan en te stimuleren. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (nu kortweg INK) werd in 1991 opgericht door het ministerie van Economische Zaken met de doelstelling het kwaliteitsbewustzijn van Nederlandse organisaties in woord en daad te stimuleren. Het INK is een stichting waarvan het bestuur bestaat uit managers die hun sporen hebben verdiend in het bedrijfsleven en de non-profit, aangevuld met vertegenwoordigers van de kennisinfrastructuur. Mensen die de praktijk kennen, die weten wat en hoe een ondernemer denkt en voelt. Daarmee is het INK een organisatie die gericht is op de praktijk. Het INK stelt zich ten doel Nederlandse organisaties — profit en non-profit — op alle mogelijke manieren behulpzaam te zijn bij het ontwikkelen van succesvolle strategieën. Strategieën die hen in staat stellen mee te draaien in de top. Niet alleen in Nederland of Europa, maar op wereldschaal. Het INK geeft voorlichting in de vorm van brochures en folders, organiseert congressen, adviseert en verzorgt opleidingen en trainingen. Logistiek, organisatie, marketing, kwaliteit, personeel en personele ontwikkeling of het werken aan de eigen managementkwaliteiten, op alle mogelijke manieren biedt het INK kennis en kunde aan het management van het Nederlandse bedrijfsleven, daarbij gesteund door een aantal geselecteerde adviesbureaus: de INK Kennispartners. Wilt u weten wat het INK ook voor u kan betekenen? De ‘Informatiebrochure over producten en diensten’ geeft een volledig overzicht van hetgeen het INK u te bieden heeft. U kunt deze brochure telefonisch, schriftelijk, per e-mail of via de website van het INK aanvragen. De activiteiten van het INK worden ondersteund door: • Het ministerie van Economische Zaken, het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkszaken en het ministerie van Justitie; • Business-partners: Corus Staal BV ING Groep NV KPN Telecom BV TNT Post Groep NV
INK • Postbus 2083 • 5300 CB Zaltbommel • Telefoon: (0418) 57 61 61 • Fax: (0418) 57 61 66 E-mail:
[email protected] • Website: www.ink.nl
17
18
15042001
