LEARNING ORGANIZATION di INSTANSI PEMERINTAH
Sudarsono Lembaga Administrasi Negara 2010
GLOBAL INNOVATION INDEX (2004-2008 dan 2009-2013) 1. JAPAN 2. SWISS 3. FINLANDIA 4. JERMAN 5. AMERIKA SERIKAT 6. TAIWAN 16. SINGAPORE 35. MALAYSIA 57. THAILAND 58. FILIPINE 74. INDONESIA
GLOBAL LEARNING ORGANIZATIONS 1. APPLE 2. GOOGLE 3. TOYOTA MOTOR 4. MICROSOFT 5. NINTENDO 6. IBM 7. HAWLETT PACKARD 8. RESEARCH IN MOTION 9. NOKIA 10. WALL-MART STORE
DOMESTIC LEARNING ORGANIZATIONS 1. DAYA DIMENSI INDONESIA A. SENSE MAKING B. KNOWLEDGE CREATING C. DECISION MAKING
2. RSJ PROF dr SOEROYO MAGELANG A. KERJA CERDAS BUKAN HANYA KERJA KERAS B. KERJA IKHLAS BUKAN HANYA KERJA CERDAS C. SUPERTEAM BUKAN SUPERMAN D. BERLOBA MERAIH TERBAIK E. KERJA TERUKUR DAN GOAL SETTING
Kepemilikan Saham Indosat
1. PEM INDONESIA 14 % 2. PEM QATAR 65 % 3. PUBLIK 21 %
5
Kunjungan Wisatawan 2006 MALAYSIA THAILAND SINGAPORE INDONESIA
17.5 JUTA 13.8 JUTA 9.7 JUTA 4.8 JUTA
6
Impor Singkong TAPIOKA 2007 : 720.000 TON 2008 : 900.000 TON 2009 : 1000.000 TON (THAI STARCH ASSOCIATION)
7
DAYA SAING BANGSA DAYA SAING DAERAH Pasal 2 ayt (3) UU 32/2004
Tujuan peny. Pem Daerah:
1. Pelayanan Umum 2. Kesejahteraan Masy. 3. Daya Saing
8
WHAT VISION IS Atau WHAT VISION DOES
CAPRES dan CALON KEPALA DAERAH 1. Pasal 15 a UU 42 tahun 2008 …. menyerahkan visi, misi dan program kerja bakal pasangan calon 3. Pasal 59 ayat (5) huruf UU 32 tahun 2004 ….. menyerahkan naskah visi, misi dan program kerja dari bakal pasangan calon secara tertulis
BAGAIMANA DI INSTANSI PEMERINTAH? 1. VISI DAN MISI SUDAH LENGKAP 2. VISI DAN MISI SUDAH DISOSIALISASI 3. VISI DAN MISI SUDAH DIPAHAMI DAN DILAKSANAKAN
BELAJAR ADALAH KEHARUSAN
1. The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence … it is to act with yesterday’s logic (Peter Drucker) 2. If you don’t change you die (CK Prahalad) 3. If you don’t learn you die
BELAJAR
1. LEARNING HOW TO LEARN 2. LEARNING HOW TO UNLEARN 3. LEARNING HOW TO RELEARN
PAHAMI DAN LAKSANAKAN LIMA DISIPLIN BELAJAR
1. 2. 3. 4. 5.
PERSONAL MASTERY MENTAL MODEL TEAM LEARNING SHARED VISION SYSTEMS THINKING
TEAM LEARNING DAN DIALOGUE LISTEN WHAT WE DON’T WANT TO LISTEN
POLA INTERAKSI ORGANISASI 1. Raw debate (debat kusir) 2. Skillfull discussion (diskusi trampil) 3. Dialogue (dialog)
BELAJAR MENJADI KEBIASAAN
1. 2. 3. 4.
UNCONCIOUS INCOMPETENCE CONCIOUS INCOMPETENCE CONCIOUS COMPETENCE UNCONCIOUS COMPETENCE
PERKUATAN 7 S ORGANISASI PEMERINTAH 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
STRUCTURE SYSTEM STRATEGY STAFF SKILL STYLE SHARED VALUE
BALANCED SCORE CARD
1. Keuangan 2. Pelanggan 3. Proses Bisnis/Internal 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan
18
BELAJAR DAN BERUBAH
FROM LINIER THINKER TO SYSTEMS THINKER
Posisi Keran
Tingkat Permukaan Air
Aliran Air
Tingkat Permukaan Air Yang diinginkan
Posisi Kran
Beda Permukaan Air
Tingkat permukaan Air Saat ini
Aliran Air
FENOMENA SERBA SISTEM 1. FENOMENA MELINGKAR 2. FENOMENA KESALINGHUBUNGAN ANTAR VARIABEL (causal relationship) 3. FENOMENA BERUBAH SECARA DINAMIS - REINFORCING - BALANCING - DELAY
REINFORCING (Proses Dinamika Tumbuh) 1. TUMBUH CEPAT MEMBAIK: LINGKARAN MALAIKAT (Virtuous Cycle)
2. TUMBUH CEPAT MEMBURUK: LINGKARAN SETAN (Vicious Cycle)
BALANCING (Dinamika Penstabilan) 1. TERDAPAT MEKANISME INTERNAL DALAM MENJAGA STABILITAS KINERJA SISTEM 2. MENGUNTUNGKAN: Bila sasaran kinerja sistem sama dengan yang kita inginkan. 3. MEMBUAT FRUSTASI: Bila sasaran kinerja sistem tidak sama dengan yang kita inginkan
DELAY 1. JARAK ANTARA TINDAKAN DENGAN KONSEKUENSINYA 2. AKIBAT DELAY KITA MENANGGUNG BEBAN YANG BERLEBIH ATAS TINDAKAN KITA 3. BERMANFAAT BILA KITA PAHAMI
Systems Thinking Brief Definition:
Understanding the interconnections and interrelationships that shape the behavior of the systems in which we exist.
Systems Thinking Changes in one element or part of the system can cause changes in other elements. In fact, a change in one critical part (e.g., customer service) can set off a chain reaction of continuous cause-and-effect events that ripple and loop throughout an entire company.
KERUMITAN SERBA SISTEM INTERAKSI SERBA SISTEM NYATA RUMIT DISEDERHANAKAN DALAM MODEL (MASUKAN-PROSES-KELUARANUMPAN BALIK-KENDALI)
SYSTEMS THINKING TOOLS A. HARD SYSTEMS METHODOLOGY
1. DYNAMIC TOOLS 1) Behavior Over Time Graph 2) Causal Loop Diagram 3) Systems Archetype 2. STRUCTURAL THINKING TOOLS 1) Grapical Function Diagram 2) Structure-behavior Pair 3) Policy Structure Diagram 3. COMPUTER-BASED TOOLS 1) Computer Model 2) Management Flight Simulator 3) Learning Laboratory 4. BRAiNSTROMING TOOLS B. SOFT SYSTEMS METHODOLOGY 1. CATWOE 2. COGNITIVE MAP
SYSTEM ARCHETYPES 1. Mengenali Systems Archetypes 2. Delapan Systems Archetypes a. Fixes that Fail b. Shifting the burden c. Limit to Success d. Tragedy of the Commons, dst
SYSTEMS THINKING AND MODELING PROCESS 1. 2. 3. 4. 5.
PROBLEMS STRUCTURING CAUSAL LOOP MODELLING DYNAMIC MODELLING SCENARIO PLANNING MODELLING IMPLEMENTATION AND ORGANIZATIONAL LEARNING
CAUSAL LOOP MODELLING 1. IDENTIFY MAIN VARIABLES 2. PREPARE BEHAVIOUR OVER TIME GRAPH 3. DEVELOP CAUSAL LOOP DIAGRAM 4. ANALYSIS LOOP BEHAVIOUR OVER TIME 5. IDENTIFY SYSTEM ARCHETYPES 6. IDENTIFY KEY LEVERAGE POINTS 7. DEVELOP INTERVENTION STRATEGIES
LIMITS TO SUCCESS Berguna untuk mendeteksi bagaimana efek kumulatif dari sukses pertumbuhan justru membuahkan persoalan di masa depan. Tekanan apa saja yang dapat dialami oleh organisasi yang justru diakibatkan oleh sukses pertumbuhannya sendiri. Berguna untuk mencari jalan untuk menghilangkan tekanan atau mengurangi faktor pembatas sebelum organisasi menjadi terpuruk.
USING THE STRUCTURE
Suatu perusahaan tumbuh pesat karena kemampuan inovasinya pada produk-produk baru. Ketika produk baru tumbuh, pendapatan tumbuh, anggaran litbang tumbuh, dan staf riset dan teknik juga tumbuh. Pertumbuhan yang amat pesat dari staf teknik ini menyebabkan pengelolaan staf jadi kompleks dan sulit. Bahkan beban manajamen jatuh ke staf teknik senior, sehingga mereka tidak sempat lagi melakukan litbang produk baru. Terjadi penurunan inovasi produk baru.
HOW TO ACHIEVE LEVERAGE Jika pengembangan produk baru meredup: 1. mulai lebih banyak inisiative untuk membuat produk baru; atau 2. mendorong gugus kendali mutu. Jika hasilnya bagus, usaha ditingkatkan Jika hasilnya buruk, usaha terus ditingkatkan Makin keras usaha, balancing process makin menghambat usaha keras, dan makin sia-sia usaha keras Anda.
LIMITS TO GROWTH Apakah program-program yang sukses justru menghasilkan pendapatan yang makin menurun? Apakah ada keterbatasan dari sistem yang membatasi pertumbuhan?
HOW TO ACHIEVE LEVERAGE a. Identifikasi reinforcing process 1) condition; 2) growing action;
b. Identifikasi limiting factor dan balancing process c. Leverage: 1) Perubahan dengan sedikit upaya tapi menghasilkan kinerja significant. 2) Bukan menambah growing action 3) Tapi menghilangkan limiting factor.
HOW TO ACHIEVE LEVERAGE Leverage ada di balancing loop, bukan di reinforcing loop. Untuk merubah perilaku sistem, kita harus mengidentifikasi dan merubah faktor pembatas (limiting factor) Pilihan ini mungkin tidak pernah dibayangkan sebelumnya: 1. desentralisasi; 2. menambah manager non teknik 3. meningkatkan kapasitas staf senior teknik untuk menjadi manajer.
LIMITS TO GROWTH untuk PERENCANAAN
JIKA PERENCANAAN KITA TANPA MEMPERTIMBANGKAN FAKTOR PEMBATAS, PERENCANAAN KITA AKAN GAGAL.
DENGAN MEMETAKAN MESIN PERTUMBUHAN DAN BAHAYA PEMBATAS YANG POTENSIAL KETIKA MENYUSUN PERENCANAAN, KITA DAPAT MENGANTISIPASI PROBLEM DI MASA DEPAN DAN MENGATASI PROBLEM TERSEBUT SEBELUM MENJADI BAHAYA BAGI ORGANISASI
INTERVENTION GUIDELINE
IDENTIFIKASI MESIN PERTUMBUHAN TETAPKAN JANGKA WAKTU (YANG DIBUTUHKAN) UNTUK MENGGANDAKAN PROSES PERTUMBUHAN IDENTIFIKASI PEMBATAS POTENSIAL DAN BALANCING LOOPS: kapasitas fisik, sistem informasi, personel, keahlihan manajemen, atau sikap. TETAPKAN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN UNTUK MENGATASI PEMBATAS POTENSIAL TERSEBUT SECARA EFEKTIF. HITUNG WAKTU YG DIPERLUKAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN TERSEBUT. APAKAH ADA PERBEDAAN ANTARA WAKTU YANG DIPERLUKAN UNTUK TUMBUH DENGAN WAKTU YANG DIPERLUKAN UNTUK MERUBAH PEMBATAS POTENSIAL GUNA MENDUKUNG PERTUMBUHAN TERSEBUT? KOREKSI PERTUMBUHAN TERSEBUT. STRATEGI APA YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGOREKSI MESIN PERTUMBUHAN DENGAN KERANGKA WAKTU INVESTASI YANG HARUS DILAKUKAN UNTUK MENJAGA PERTUMBUHAN REEVALUASI STRATEGI PERTUMBUHAN. PERTANYAKAN SECARA TERUS MENERUS ASUMSI YANG TELAH DIBUAT DALAM KONTEKS ORGANISASI SECARA LUAS
KAIDAH BERPIKIR SERBA SISTEM 1. PROBLEM SAAT INI BERMULA DARI SOLUSI MASA LAMPAU 2. MAKIN KERAS DORONGAN THDP SISTEM MAKIN KERAS SISTEM TSB MENAHANNYA 3. MEMBAIK DULU MEBURUK KEMUDIAN 4. JALAN KELUAR CEPAT BIASANYA MENCEBURKAN KITA KEMBALI KE PROBLEM UTAMA 5. PENYEMBUHAN BOLEH JADI MEMPERBURUK PENYAKIT 6. LEBIH CEPAT JUSTRU LEBIH LAMBAT 7. SEBAB DAN AKIBAT SERING TDK LANGSUNG BERHUBUNGAN DALAM KONTEKS RUANG DAN WAKTU 8. PERUBAHAN KECIL SERING PUNYA HASIL BESAR 9. KITA BISA MEMPEROLEH KUE DAN MENIKMATINYA, TAPI TIDAK SEKALIGUS 10 MEMBAGI GAJAH MENJADU DUA TIDAK AKAN MENGHASILKAN DUA GAJAH KECIL 11. TIDAK ADA GUNANYA MENYALAHKAN
KONSEKUENSI SERBA SISTEM 1. AKTOR MANUSIA BAGIAN DARI PROSES DINAMIS 2. SETIAP INDIVIDU BERTANGGUNG JAWAB ATAS BEKERJANYA SISTEM 3. MEMAHAMI REALITAS LEBIH TELITI CERMAT DAN KOMPREHENSIF 4. MENDETEKSI HUBUNGAN YANG TIDAK KENTARA TAPI PUNYA PENGARUH KUAT ATAS KINERJA SISTEM 5. MENDORONG TINDAKAN ANTISIPATIF TIDAK REAKTIF
SYSTEMS THINKER 1. Mau Belajar 2. Mau Berubah 3. Mau Dialog 4. Memahami Fenomena Bisnisnya Yang Serba Sistem
KENDALA LEARNING DISABILITY (ketidakberdayaan belajar)
KETIDAKBERDAYAAN BELAJAR 1. 2. 3. 4. 5. 6.
I am my position The enemy is out there The illusion of taking charge The fixation on events The parable of boiled frog The delusion of learning from experience 7. The myth of the management team
BANJIR JAKARTA (The Enemy Is Out There) 1. PEJABAT DKI - Hutan Bopunjur tidak dirawat - Rakyat buang sampah sembarangan (Tidak pernah mengatakan Tata Kota dan Drainase DKI tidak baik) 2. PEJABAT BOPUNJUR - Orang Jakarta merusak LH Bopunjur (Tidak pernah mengatakan penegakan hukum di Bopunjur amburadul)
HARUS: BELAJAR DAN BERUBAH SETIAP ORANG SETIAP KELOMPOK SETIAP UNIT SETIAP ORGANSASI
KITA SEMUA HARUS BERPIKIR SERBA SISTEM 1. PRESIDEN, WAPRES DAN MENTERI 2. PIMPINAN DAN ANGGOTA LEMBAGA PERWAKILAN 3. PIMPINAN DAN ANGGOTA LEMBAGA NEGARA 4. PELAKU BISNIS 5. PARPOL 5. BIROKRAT 6. ORMAS, LSM 7. ANGGOTA MASYARAKAT
PENDATANG BARU 1. 2. 3. 4. 5.
RIEKE DIAH PITALOKA RACHEL MARYAM SAYIDINA VENA MELINDA TERE PENDATANG BARU LAINNYA NON ARTIS PEMEGANG KEKUASAAN PEMBENTUK UNDANG-UNDANG
PEMIMPIN BERPIKIR SERBA SISTEM COGNITIVE MAPPING BELIEVE SYSTEM PEMIMPIN PANDANGAN DAN DESKRIPSI PEMIMPIN TENTANG LINGSTRA DESKRIPSI TENTANG ALUR CERITA, VARIABEL KUNCI, STRUKTUR SISTEMIK, POLA PERILAKU VARIABEL DALAM KURUN WAKTU, SYSTEMS BUILDING BLOCKS BERKAITAN DENGAN KRISIS
LISAN DAN TERTULIS SENDIRI MAUPUN KOMUNITAS TERDEKATNYA
+
import
collusive tie between Politicians and + business +
lack of democracy +
+
-
national competitiveness
export
+
-
+
credibility -
job flexibility in labor marakets
+
industrial restructuring +
restrukturing of financial institution
+ +
-
+
+
+
money flow
banckrupcy
foreign investment
+
+
pain sharing between Employer and ompleyee
+
+ - unenployment
-
+
+
growth first policy level of economic activity +
speculative investment
- national
complain of labor +
+
-
financial crisis -
+
+
foreign currency reserve -
transparancy and advanced technology +
+
+
+
-
+
surplus in foreign currencies
+
corruption
market competition +
-
government Interruption in financial activity
+
-
+
loan
BIS ratio
+
-
investment
+
-
interest rate -
+
Peta Kausal Presiden Korea Selatan Kim Dae Jung
value of currency
“Krisis finansial Korea Selatan disebabkan oleh kegagalan lembaga-lembaga keuangan domestik dan hancurnya daya saing nasional, serta tidak adanya demokrasi” Presiden Kim Dae Jung
CAUSAL MAP PRESIDEN KIM : “Serba Sistem Krisis Korea Dipercaya Ditandai oleh Systems Building Block: BALANCING”.
Kebijakan yg ditempuh atas krisis tsb adalah penyehatan seluruh variabel dari serba sistem krisis korea yg bersifat balancing melalui reformasi politik dan institusi finansial.
+
+
-
Competitiveness of Other countries
National competitiveness export
+
Cost import
Currency values of Other countries
+ +
-
+ Prosper-thy-neighbour policy
+ +
+
Wealth of nation immigration
Speculative
- investment
-
+
-
-
National credibility
+
+
- -
+
+
+
Opportunity for Speculative investment Capability to defend Against speculative investment
+
Wealth of other nation +
-
Value of currency
-
+
Stock value
-
bankkrupcy
stability Market size
+ Investment +
Interest rate
+
+
opportunity
Purchasing power
inflation + Foreign investment
+
-
+
wage
-
Peta Kausal Perdana Menteri Malaysia Dr. Mahatir Muhammad
“Krisis ekonomi moneter Malaysia disebabkan oleh kegiatan investasi spekulatif orang asing yang menggerogoti kekayaan negara” PM. Mahathir Muhammad
CAUSAL MAP DR MAHATHIR MUHAMMAD : “Serba sistem krisis Malaysia dipercaya ditandai oleh systems building block Negative Reinforcing Loops (lingkaran setan)”. Kebijakan pemulihan yg ditempuh adalah memotong lingkaran krisis yg bersifat lingkaran setan tsb al dg cara melarang perdagangan ringgit dan menetapkan nilai tukar tetap.
Pidato 20 Oktober 1997 “ Struktur ekonomi kami makin berimbang dan daya tahannya makin kuat. Industri hulu mulai bangkit; memberi dukungan dan daya saing bagi industri hilir. Industri dengan teknologi tinggi telah mulai kami miliki, yang menghasilkan pesawat terbang dan kapal laut yang canggih.” “ sejak kelahirannya IPTN telah memberi pengaruh luas pada penguasaan teknologi di bidang-bidang lain, dengan mendorong, memperkuat dan memperluas penguasaan teknologi lainnya. 57
“Saya yakin, IPTN dapat bersaing di pasaran internasional”.
“Langkah-langkah penting lainnya adalah ….., menghapuskan monopoli serta menghapus kemudahankemudahan khusus untuk mobil nasional dan Industri Pesawat Terbang Nusantara”. 58
PRESIDEN BJ. HABIBIE: “Di era reformasi ini, saya menggariskan kebijakan agar pembangunan sektor pertanian kembali menjadi sektor andalan dalam pembangunan kita”
Pidato 15 Agustus 1998
“Kita tidak pernah menduga bahwa krisis ekonomi itu akan terjadi”. Dan lebih mengejutkan lagi, kita tidak pernah mengira bahwa tatanan ekonomi serta lembaga keuangan nasional kita ternyata tidak mampu menahan guncangan yang kuat terhadap dasar-dasar perekonomian negara 59
TERIMA KASIH
