LAPORAN BULANAN PERTAMA
Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ)
oleh
Soedarmono Soejitno Jakarta, Desember 2011
i
DAFTAR ISI DAFTAR ISI.................................................................................................................................................. Daftar Kotak............................................................................................................................................... Daftar Gambar........................................................................................................................................... Daftar Tabel................................................................................................................................................ RINGKASAN EKSEKUTIF.......................................................................................................................... 1
hal. i ii ii ii iii
PENDAHULUAN..................................................................................................................................
1
2 ORIENTASI STRATEGIS LAM-PTKes........................................................................................... 2.1 Visi....................................................................................................................................................... 2.2 Tata Nilai ........................................................................................................................................... 2.3 Misi....................................................................................................................................................... 2.4 Tujuan................................................................................................................................................. 2.5 Manajemen Risiko Berdasarkan Asumsi................................................................................
2 2 3 5 6 7
3 PENATAAN ORGANISASI LAM-PTKes......................................................................................... 3.1 Penataan Aspek Statis Organisasi............................................................................................. 3.1.1 Analisis Misi LAM-PTKes............................................................................................................................. 3.1.2 Penyusunan Organogram LAM-PTKes.................................................................................................. 3.1.3 Analisis Jabatan Badan Pelaksana LAM-PTKes.................................................................................. 3.2 Penataan Aspek Dinamis Organisasi........................................................................................
11 11 11 12 14 21
4 ANALISIS PASAR LAM-PTKes......................................................................................................... 4.1 Riset Pasar......................................................................................................................................... 4.2 Karakteristik Pasar........................................................................................................................ 4.2.1 Besarnya Pasar................................................................................................................................................. 4.2.2 Pertumbuhan Pasar....................................................................................................................................... 4.2.3 Potensi Surplus................................................................................................................................................ 4.2.4 Persepsi tentang Nilai Tambah dan Harapan Pasar........................................................................ 4.2.5 Kecenderungan Pasar................................................................................................................................... 4.3 Faktor Penentu Sukses..................................................................................................................
24 24 27 27 29 30 31 33 33
5 PERUMUSAN STRATEGI LAM-PTKes DENGAN BALANCED SCORECARD (BSC)............... 5.1 Pengelompokan Strategi ke dalam 4 Perspektif.................................................................. 5.1.1 Perspektif Pelanggan..................................................................................................................................... 5.1.2 Perspektif Keuangan...................................................................................................................................... 5.1.3 Perspektif Produksi (Internal Business Process)................................................................................ 5.1.4 Perspektif Belajar dan Berkembang....................................................................................................... 5.2 Peta Strategi......................................................................................................................................
34 34 35 35 36 37 37
6
ANALISIS HAMBATAN OPERASIONALISASI LAM-PTKes.......................................................
41
7
KESIMPULAN DAN SARAN...............................................................................................................
45
Lampiran : Lampiran 1 : Kuesioner LAM-PTKes.................................................................................................................... Lampiran 2 : Tabulasi dari Jawaban Responden..............................................................................................
47 49
Referensi ……………………………………………………………………………………………….............................
51
ii
DAFTAR KOTAK Kotak 2.1 : Visi LAM-PTKes..................................................................................................................................... Kotak 2.2 : Nilai Dasar LAM-PTKes...................................................................................................................... Kotak 2.3 : Nilai Operasional LAM-PTKes......................................................................................................... Kotak 2.4 : Misi LAM-PTKes.................................................................................................................................... Kotak 2.5 : Tujuan LAM-PTKes.............................................................................................................................. Kotak 4.1 : Besarnya Pasar LAM-PTKes............................................................................................................ Kotak 4.2 : Pertumbuhan Pasar LAM-PTKes................................................................................................... Kotak 4.3 : Potensi Surplus pada Pasar LAM-PTKes..................................................................................... Kotak 4.4 : Persepsi tentang Nilai Tambah Akreditasi................................................................................ Kotak 4.5 : Persepsi tentang Nilai Tambah dalam Industri Pendidikan Tinggi Kesehatan......... Kotak 4.6 : Harapan Pasar........................................................................................................................................ Kotak 4.7 : Kecenderungan Pasar............................................................................................
hal. 3 4 4 6 7 28 30 31 32 32 32 33
DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 : Model Perencanaan......................................................................................................................... Gambar 2.2 : Pola Realisasi Strategi..................................................................................................................... Gambar 3.1 : Analisis Misi LAM-PTKes............................................................................................................... Gambar 3.2 : Organogram LAM-PTKes............................................................................................................... Gambar 3.3 : LAM-PTKes sebagai Organisasi Matriks................................................................................. Gambar 3.4 : Iklim Organisasi yang Dinamis................................................................................................... Gambar 4.1 : Porter's Five Forces that Shape Industry Competition....................................................... Gambar 5.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi.................................................................................. Gambar 5.2 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan......................................................................... Gambar 5.3 : Model Generik Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah................... Gambar 5.4 : Contoh Template Peta Strategi untuk Organisasi Pelayanan Publik......................... Gambar 5.5 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik............................................................................ Gambar 5.6 : Peta Strategi LAM-PTKes..............................................................................................................
hal. 8 9 11 12 13 21 30 34 35 36 38 39 40
DAFTAR TABEL hal. Tabel 1.1 : Tata Kala Rencana Technical Assistance for Developing Business Plan LAM-PTKes 1 Tabel 2.1 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis dan Strategi Pokok................................. 8 Tabel 2.2 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis LAM-PTKes................................................ 10 Tabel 3.1 : Analisis Jabatan Badan Pelaksana LAM-PTKes........................................................................ 15 Tabel 4.1 : Metode / Teknik untuk Riset Pemasaran .................................................................................. 25 Tabel 4.2 : Karakteristik Responden menurut Program Studi, Institusi Pendidikan, Asosiasi / Organisasi / Ikatan........................................................................................................... 26 Tabel 4.3 : Jenis dan Jenjang Pendidikan Tinggi pada 7 Profesi Kesehatan Tahun 2010............. 27 Tabel 4.4 : Persebaran Institusi Pendidikan Tinggi Keperawatan per KOPERTIS 2011……….. 28 Tabel 4.5 : Persebaran Institusi Pendidikan Tinggi Bidan per KOPERTIS 2011……………………. 28 Tabel 4.6 : Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi 7 Profesi Kesehatan 2010.................... 29 Tabel 4.7 : Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi D3 Keperawatan 2011…………………. 29 Tabel 4.8 : Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi S1 Keperawatan 2011........................... 29 Tabel 4.9 : Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi Bidan per KOPERTIS 2011…………… 30 Tabel 6.1 : Analisis Hambatan (Potential Problem Analysis)..................................................................... 41 Tabel 6.2 : Analisis Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes................................................................... 43
iii
RINGKASAN EKSEKUTIF Laporan Bulanan Pertama ini menggambarkan hasil yang telah dicapai termasuk pekerjaan yang masih terus berlangsung (on going) pada bulan pertama dari Tata Kala Rencana Kegiatan Technical Assistance (lihat Tabel 1.1). Berdasarkan Tata Kala Rencana tersebut, maka isi Laporan Bulanan Pertama ini mencakup hal-hal sebagai berikut : 1. Orientasi Strategis LAM-PTKes yang meliputi Visi, Tata Nilai, Misi dan Tujuan; 2. Penataan Organisasi LAM-PTKes yang meliputi penataan Aspek Statis dan Aspek Dinamisnya; 3. Analisis Pasar LAM-PTKes; 4. Perumusan Strategi LAM-PTKes menggunakan Balanced Scorecard (BSC); dan 5. Analisis Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes.
1. Orientasi Strategis LAM-PTKes Pendirian LAM-PTKes dimulai dengan penyusunan Orientasi Strategis yang meliputi Visi, Tata Nilai, Misi dan Tujuan disertai berbagai asumsi untuk mencapai Tujuan, Misi dan Visi tersebut (lihat Tabel 2.2). Tata Nilai terdiri atas : Nilai Dasar (Basic/Core Values) dan Nilai Operasional (Operational Values). Nilai Dasar LAM-PTKes adalah : Amanah dan Mandiri. Sedangkan Nilai Operasional LAM-PTKes adalah : 1. Komitmen untuk meningkatkan kinerja institusi pendidikan tinggi kesehatan (Continuous Quality Improvement); 2. Perpaduan kualitas pendidikan tinggi kesehatan dengan kualitas pelayanan kesehatan (Quality Cascade); 3.Pemetaan jenjang karir tenaga kesehatan mulai dari tahap pendidikannya, penempatannya sampai dengan pengembangan profesional berkelanjutan (Conceptualization - Production - Usability) 4. Mampu dipercaya oleh semua pemangku kepentingan yang meliputi 4 Pilar Utama: institusi pendidikan; organisasi profesi; pemerintah; masyarakat pengguna; serta mahasiswa dan masyarakat internasional (Trustworthy)
2. Penataan Organisasi LAM-PTKes Penataan organisasi yang diperlukan oleh LAM-PTKes mencakup penataan Aspek Statis dan Aspek Dinamis organisasinya. Penataan Aspek Statis organisasi LAM-PTKes terdiri atas : [15] 1. Analisis Misi (lihat Gambar 3.1); 2. Penyusunan Organogram (lihat Gambar 3.2); dan 3. Analisis Jabatan (lihat Tabel 3.1). Sedangkan Penataan Aspek Dinamis organisasi ditentukan oleh 6 hal berikut (lihat Gambar 3.4): [17] 1. Bentuk Hierarki organisasi; 2. Sistem Komunikasinya; 3. Sistem Pembuatan Keputusannya;
iv 4. Penerapan Norma dan Perilaku yang diharapkan; 5. Sistem Insentif yang disepakati bersama; 6. Sistem Akuntabilitas berdasarkan hasil akhir (outcomes).
3. Analisis Pasar LAM-PTKes Riset Pasar untuk LAM-PTKes dimulai dengan Riset Eksploratif menggunakan data sekunder dan primer. Data primer diperoleh dari survei tertulis terhadap sekitar 1000 peserta pada acara “2nd HPEQ International Conference : Promoting health through interprofessional education” yang diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan di Bali tanggal 3 s/d 5 Desember 2011. Kuesioner untuk survei tertulis pada acara tersebut berikut dengan Tabulasi dari jawaban responden dapat dilihat pada Lampiran 1 dan Lampiran 2. Total Responden yang mengisi kuesioner adalah 854 orang atau sekitar 85 % dari peserta yang diundang pada acara di Bali tersebut. Para responden yang mengisi kuesioner terdiri atas pengurus maupun anggota dari berbagai institusi pendidikan dan program studi, asosiasi institusi pendidikan serta organisasi profesi dan kemahasiswaan ilmu kesehatan sebagaimana terlihat pada Tabel 4.2. Aspek-aspek dari Analisis Pasar yang memberi gambaran tentang Karakteristik Pasar untuk LAM-PTKes adalah sebagai berikut : [23] 1. Besarnya Pasar (lihat Kotak 4.1); 2. Pertumbuhan Pasar (lihat Kotak 4.2); 3. Potensi Surplus (lihat Kotak 4.3); 4. Persepsi tentang Nilai Tambah dan Harapan Pasar (lihat Kotak 4.4 s/d Kotak 4.6); 5. Kecenderungan Pasar (lihat Kotak 4.7).
4. Perumusan Strategi LAM-PTKes menggunakan Balanced Scorecard (BSC) Peta Strategi LAM-PTKes yang menggunakan Balanced Scorecard (BSC) bukan saja merupakan perangkat Manajemen Strategis, tetapi juga adalah perangkat untuk mengukur kinerja (performance measure) dan perangkat untuk mengkomunikasikan strategi organisasi ke semua tenaga LAM-PTKes mulai dari Majelis Pemangku Kepentingan sampai Badan Pelaksana serta mencakup tenaga struktural maupun fungsional (lihat Gambar 5.6).
5. Analisis Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes Ada 4 butir yang harus menjadi perhatian utama dalam Analisis Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes, yaitu : 1. Penerimaan (acceptance) dari organisasi / institusi lain terhadap LAM-PTKes; 2. Pendanaan dari pemerintah untuk akreditasi prodi oleh LAM-PTKes; 3. Penjaminan mutu untuk LAM-PTKes sendiri; 4. Pengajuan akreditasi ke LAM-PTKes oleh prodi.
1
1. PENDAHULUAN Dokumen ini merupakan Laporan Bulanan Pertama dari Konsultan Perorangan untuk Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) pada Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ) Komponen 1, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. Laporan Bulanan Pertama ini menggambarkan hasil yang telah dicapai termasuk pekerjaan yang masih terus berlangsung (on going) pada bulan pertama dari Tata Kala Rencana Kegiatan Technical Assistance sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 1.1 di bawah. Berdasarkan Tata Kala Rencana tersebut, maka isi Laporan Bulanan Pertama ini mencakup hal-hal sebagai berikut : 1. Orientasi Strategis LAM-PTKes yang meliputi Visi, Tata Nilai, Misi dan Tujuan; 2. Penataan Organisasi LAM-PTKes yang meliputi penataan Aspek Statis dan Aspek Dinamisnya; 3. Analisis Pasar LAM-PTKes; dan 4. Perumusan Strategi LAM-PTKes menggunakan Balanced Scorecard (BSC). Laporan Bulanan Pertama ini diakhiri dengan Analisis Hambatan Operasionalisasi LAMPTKes berikut dengan saran-saran untuk mengatasi hambatan-hambatan yang ada. Tabel 1.1 : Tata Kala Rencana Kegiatan Technical Assistance for Developing Business Plan LAM-PTKes [1] ACTIVITIES 1. Market Analysis 2. Facilitating agreement on Strategic Orientation and Priorities of National Accreditation Agency (NAA) 3. Identifying Resource Implications (staff, infrastructure & finances) 4. Cost Analysis of Resource Implications 5. Developing Performance Measures (Dashboard) 6. Developing Program Benefit Monitoring & Evaluation system 7. Identify and track Essential Operating Data 8. Calculating Start-up Expenses and Capitalization 9. Develop Financial Plan 10. Meeting Stakeholders, Partners & Prospective Clients 11. Writing Final Document 12. Wrap-up Meeting
Month 1 x x
Month 2 x
x
x
x x
x
x
Month 3 x
Month 4
x x x
x x x
x x x
x x x x
x x x x
x x x x x x
Keterangan : = kegiatan yang telah selesai dilakukan termasuk pekerjaan yang masih terus berlangsung (on going)
2
2. ORIENTASI STRATEGIS LAM-PTKes Orientasi Strategis merupakan kejelasan arah yang ingin dituju organisasi. Ia membentuk pola organisasi dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungannya, dan merupakan kunci dari keberlangsungan serta perkembangan organisasi di masa mendatang. Orientasi Strategis organisasi meliputi : Visi, Tata Nilai (Values), Misi dan Tujuan organisasi. [2] Hanya dengan Orientasi Strategis yang jelas, organisasi mampu menjadi organisasi yang adaptif yang sanggup bertahan terhadap perubahan lingkungannya. Visi, Misi dan Tujuan adalah suatu kesatuan yang bersama dengan Tata Nilai membentuk Orientasi Strategis organisasi. Kesinambungan pola pikir dalam merumuskan Visi, Misi dan Tujuan dalam konteks Tata Nilai yang dianut organisasi merupakan syarat mutlak. Kesinambungan inilah yang sering terabaikan dalam Perencanaan Strategis. Tanpa adanya kesinambungan ini, dokumen Rencana Strategis hanya merupakan sekedar hiasan saja. Demikian pula Tata Nilai hanya sekedar semboyan kosong, jika langkah-langkah untuk mewujudkannya menjadi perilaku organisasi yang diharapkan tidak dilaksanakan secara konsisten. Visi, Misi dan Tujuan merupakan komitmen yang disepakati untuk menerapkan Tata Nilai yang dianut organisasi. [3]
2.1. VISI Visi adalah gambaran keadaan yang ingin kita ciptakan, jika kita mampu mengatasi masalah utama (main problem) saat ini. Visi diperlukan untuk memberi organisasi tujuan, acuan dan arah dalam menyalurkan segala upaya organisasi agar dapat berhasil menjelajahi masa depan dengan segala ketidakpastiannya. Visi merupakan impian atau cita-cita yang ingin diwujudkan, yang dapat mengantisipasi perubahan yang sedang dan akan terjadi. Visi merupakan pedoman yang mengarahkan organisasi dalam menentukan posisinya di masa depan berkaitan dengan berbagai kemungkinan perubahan lingkungannya. Bila suatu organisasi tidak memiliki Visi, maka perubahan lingkungan yang tak diduga sebelumnya sering dirasakan sebagai suatu krisis atau musibah. Dalam menyusun Visi, perlu diperhatikan lima kriteria sebagai berikut : [4] 1. Visi harus menumbuhkan motivasi dan inspirasi untuk menjawab tantangan dari lingkungan; 2. Visi harus jelas dan mudah dihayati; 3. Visi harus menjadi pedoman untuk bertindak dalam suasana ketidakpastian; 4. Visi harus memberdayakan semua Pemangku Kepentingan; 5. Visi harus menjadi semakin konkret pada saat dijabarkan lebih lanjut. Visi membantu organisasi untuk dapat menilai dampak (impact) keberadaannya terhadap masyarakat di lingkungannya.
3
Langkah-langkah menyusun Visi : [5] 1. Inventarisasi visi-visi (dari pandangan stakeholders); 2. Konsolidasi dengan cara : Menggabungkan visi yang maknanya sama Menghilangkan visi yang sudah terwakili 3. Menata visi-visi yang ada dalam sistematika “model sistem” di bawah :
PROSES OUTPUT
OUTCOME
IMPACT
INPUT
4. Identifikasi visi yang ada dalam Impact; 5. Inventarisasi kata kunci dari visi-visi yang ada dalam Impact; 6. Menyusun kata-kata kunci dalam Kalimat Visi. FORMULIR BANTU PERUMUSAN VISI [5] Sumber
Stakeholders
VISI Harapan thd Pemerintah Institusi Pelayanan Publik
Analisis Kata kunci
Input
Kata kunci
Proses
Kata kunci
Output
Kata kunci
Out come
Kata kunci
Impact
HASIL : Kalimat Visi Kotak 2.1 : Visi LAM-PTKes [6] Terjaminnya mutu pendidikan tinggi kesehatan yang berstandar global
2.2. TATA NILAI Tata Nilai (values) adalah falsafah yang menjadi motivasi bagi didirikannya organisasi. Tata Nilai terdiri atas : Nilai Dasar (Basic/Core Values) dan Nilai Operasional (Operational Values). Tata Nilai suatu organisasi memiliki sifat sebagai berikut : [4] Mencerminkan identitas organisasi; Merupakan alasan untuk eksistensinya organisasi; Biasanya tidak berubah walaupun organisasi akan bubar sekalipun. Tata Nilai adalah prinsip-prinsip universal dasar yang terkandung dalam semua hubungan manusia dan hubungannya dengan organisasinya. Penerapan Tata Nilai secara konsisten akan mewujudkan perilaku yang membudaya yang mendorong transformasi individu dan organisasinya, serta hubungan antar keduanya. Berorientasi pada Tata Nilai berarti kita
4 meletakkannya sebagai pusat dari hidup kita, pusat dari hubungan kita dengan yang lain, pusat dari komitmen kita, pusat dari proses manajerial dan pusat dari misi organisasi. Organisasi yang berorientasi pada Tata Nilai akan memiliki budaya saling percaya yang tinggi. Pada saat-saat yang sulit, organisasi semacam ini akan termotivasi untuk berkonsolidasi secara sinergistis, bukan menjadi terpecah-belah. Menanamkan fondasi saling percaya berdasarkan Tata Nilai akan memungkinkan segenap jajaran dalam organisasi untuk menjalin hubungan yang baik antar mereka sendiri; dengan mitranya; pemasoknya; distributornya dan pelanggannya. Pada saat-saat yang sulit, hubungan tersebut akan tetap terjaga. Tidak berlebihan untuk dikatakan bahwa Tata Nilai adalah ibaratnya “ruh” dari organisasi. Kotak 2.2 : Nilai Dasar LAM-PTKes [6] Amanah dan Mandiri
Sedangkan Nilai Operasional LAM-PTKes digali dari 4 Prinsip Dasar untuk membangun sistem akreditasi pendidikan tinggi kesehatan, yaitu : [7] 1. Sistem akreditasi yang akan dibangun harus berprinsip pada continuous quality improvement (CQI), bukan sekedar quality control. 2. Sistem akreditasi yang akan dibangun berprinsip pada quality cascade, yaitu peningkatan kualitas institusi pendidikan, kualitas lulusannya serta kualitas praktik kesehatan untuk menghasilkan pelayanan kesehatan yang berkualitas. 3. Sistem akreditasi yang dibangun menggunakan prinsip conceptualization, production and usability (CPU) yang menekankan pada keterkaitan antara sistem pendidikan dan kebutuhan pengguna. 4. Sistem akreditasi yang dibangun harus dipercaya oleh semua pemangku kepentingan; institusi pendidikan, organisasi profesi, pemerintah, mahasiswa, masyarakat pengguna dan masyarakat internasional (trustworthy). Kotak 2.3 : Nilai Operasional LAM-PTKes 1. Komitmen untuk meningkatkan kinerja institusi pendidikan tinggi kesehatan (Continuous Quality Improvement) 2. Perpaduan kualitas pendidikan tinggi kesehatan dengan kualitas pelayanan kesehatan (Quality Cascade) 3. Pemetaan jenjang karir tenaga kesehatan mulai dari tahap pendidikannya, penempatannya sampai dengan pengembangan profesional berkelanjutan (Conceptualization - Production - Usability) 4. Mampu dipercaya oleh semua pemangku kepentingan yang meliputi 4 Pilar Utama: institusi pendidikan; organisasi profesi; pemerintah; masyarakat pengguna; serta mahasiswa dan masyarakat internasional (Trustworthy)
5
2.3. MISI Misi suatu organisasi mengidentifikasi sifat hubungannya dengan masyarakat secara keseluruhan. Misi ditentukan oleh hubungan antara kemampuan organisasi di masa kini atau secara potensial, dengan kebutuhan dan harapan masyarakat di masa kini atau secara potensial terhadap organisasi tersebut. Penyusunan Misi akan dipermudah dengan diketahuinya lima kriteria berikut ini : [3] 1) Tata Nilai yang dianut organisasi; 2) Tugas yang harus dilakukan untuk mewujudkan Visi; 3) Ruang lingkup dari tugas tersebut dalam hal peran dan fungsi organisasi; 4) Pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya dan lokasi mereka; 5) Falsafah yang menjadi dasar budaya organisasi. Untuk mengetahui tugas yang harus dilakukan berikut dengan ruang lingkup serta pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya, maka perlu diketahui Isu Pokok berikut dengan masalah yang senantiasa timbul berkaitan dengan organisasi, serta kecenderungan yang terjadi di luar organisasi. [3] Misi harus berlandaskan pada Tata Nilai yang dianut organisasi. Untuk organisasi publik, maka Tata Nilai yang dianut bertumpu pada Akuntabilitas organisasi tersebut kepada masyarakat yang dilayaninya. Sedangkan Visi harus menjadi semakin konkret pada saat dijabarkan lebih lanjut menjadi Misi. [3]
Langkah-langkah menyusun Misi : [5] 1. Inventarisasi dari : a. Nilai Dasar organisasi b. Akuntabilitas Sosial c. Isu Pokok : Masalah pokok yang dihadapi saat ini dan kecenderungannya 2. Curah pendapat misi-misi (antar stakeholders) 3. Konsolidasi misi-misi 4. Inventarisasi kata-kata kunci misi 5. Menata kata-kata kunci misi dalam sistematika “model sistem” di bawah :
PROSES INPUT
OUTPUT
OUTCOME
6. Menyusun kalimat Misi, dengan cara : Kalimat inti OUTPUT Kalimat Keterangan (misalnya: “secara” / “melalui”) PROSES/INPUT Kalimat yang ingin dicapai atau diharapkan OUTCOME
6 FORMULIR BANTU PERUMUSAN MISI [5] Visi
Nilai
Akuntabilitas Isu Pokok
Dasar
Sosial
Kalimat Misi
HASIL : Kalimat Misi Kotak 2.4 : Misi LAM-PTKes Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan tinggi kesehatan secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan
2.4. TUJUAN Tujuan organisasi adalah terbentuknya suatu organisasi yang mampu melaksanakan Tugas Pokok dan Fungsinya (Tupoksi) demi tercapainya Misi. Jadi Misi merupakan acuan dasar untuk semua Tujuan organisasi. Setiap Tujuan harus mengarah dan mendukung kepada pencapaian Misi tersebut. Bila hal sebaliknya yang terjadi, maka perlu dipertanyakan justifikasi dari Tujuan dan penggunaan sumber daya yang menyimpang dari Misi tersebut. Tujuan merupakan hasil yang ingin dicapai untuk mewujudkan Misi organisasi. Tujuan organisasi adalah penjabaran lebih lanjut dari Misi dengan memperhatikan permasalahan yang dihadapi. Oleh karena itu, perlu diidentifikasi permasalahan yang harus diatasi terlebih dahulu demi tercapainya setiap butir dari Misi yang telah disusun.
Langkah-langkah menyusun Tujuan : [5] 1. Peserta dibagi dalam kelompok; 2. Tiap kelompok menguraikan kata-kata kunci dari misi yang menjadi tugasnya, kedalam formulir bantu; 3. Penyajian kelompok dan pembahasan; 4. Inventarisasi tujuan-tujuan yang diperoleh; 5. Konsolidasi tujuan-tujuan; 6. Menyempurnakan redaksi dari Tujuan. FORMULIR BANTU PERUMUSAN TUJUAN [5] NO
KATA KUNCI MISI
SUCCESS FACTORS
CRITICAL SUCCESS FACTOR
HASIL : Daftar Tujuan, sebagai penjabaran dari Misi
INDIKATOR
TUJUAN
7 Kotak 2.5 : Tujuan LAM-PTKes 1. Tersusunnya kebijakan, standar, instrumen dan prosedur akreditasi pendidikan tinggi kesehatan berdasarkan Nilai Operasional LAM-PTKes; 2. Terpadunya akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi kesehatan yang saling mendukung peningkatan keterampilan tenaga kesehatan secara keseluruhan; 3. Terwujudnya kemampuan LAM-PTKes untuk membiayai kegiatan operasionalnya sendiri atau dengan bantuan pemerintah yang secara bertahap semakin berkurang.
2.5. MANAJEMEN RISIKO BERDASARKAN ASUMSI Pengertian Asumsi : [8;9] adalah faktor-faktor eksternal yang menentukan keberhasilan program tetapi berada di luar kendali langsung pengelola program. Asumsi dibuat untuk mengantisipasi pengaruh dari faktor-faktor eksternal tersebut terhadap pencapaian tujuan program. Jika asumsi yang dibuat terwujud, berarti pengaruh dari faktor-faktor eksternal yang diantisipasi akan mendukung pencapaian tujuan program juga akan terwujud. Sebaliknya, semakin besar kemungkinan tidak terwujudnya asumsi yang telah dibuat, maka semakin besar pula risiko tidak tercapainya tujuan program. Jika asumsi yang telah dibuat kemungkinan besar tidak akan terwujud, maka perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut : [8;9] Merumuskan kembali tujuan program; Menata kembali rancangan programnya (program design); Menambah kegiatan yang dapat mengurangi risiko tidak tercapainya tujuan program. Asumsi yang dibuat adalah yang kemungkinan akan terwujud. Asumsi-asumsi tersebut perlu dipantau untuk dapat mengantisipasi langkah-langkah penanggulangan yang diperlukan jika dalam perjalanan waktu ada asumsi yang kemungkinan besar tidak akan terwujud. Inilah dasar dari Manajemen Risiko (Risk Management). [8;9]
8 Tabel 2.1 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis dan Strategi Pokok [9;10;11;12;13] ORIENTASI STRATEGIS : ASUMSI Hierarki Visi, Misi dan Tujuan serta Berbagai ketidakpastian di luar kendali manajer penjabarannya menjadi Strategi Pokok Kondisi-kondisi yang harus dipenuhi agar kegiatan organisasi tetap pada jalurnya Visi : ........................................................ Misi : .......................................................
Tujuan : ..................................................
Strategi Pokok : 1. .............................................................. 2. .............................................................. 3. .............................................................. Kegiatan : 1. 2. 3. 4.
Faktor luar apa yang diperlukan untuk tercapainya Visi dalam jangka panjang ? Asumsi tentang kaitan antara Misi dan pencapaian Visi Kondisi-kondisi apa di luar organisasi yang diperlukan agar pencapaian Misi dapat mewujudkan Visi ? Asumsi tentang kaitan antara Tujuan dan Misi Faktor-faktor apa di luar organisasi jika tidak ada akan memperlambat pencapaian Misi ?
Asumsi tentang kaitan antara Strategi Pokok dan Tujuan Faktor-faktor apa di luar organisasi yang harus dipenuhi untuk mencapai Tujuan sesuai jadual ? Prakondisi yang harus dipenuhi sebelum alokasi sumber daya untuk kegiatan-kegiatan yang menjalankan Strategi Pokok
Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif dimulai dengan konsensus dalam merumuskan Visi (Impact) yang dijabarkan ke bawah sampai Strategi Pokok sebelum dilakukan kegiatan. Namun, pola berpikirnya menggunakan Asumsi mulai dari Prakondisi untuk dimulainya kegiatan-kegiatan ke atas sampai dengan pencapaian Visi sebagaimana ditunjukkan oleh Tabel 2.1 di atas. Sebaliknya, Model Perencanaan dalam Sistem yang Balistik langsung merumuskan kegiatan dengan alokasi sumber dayanya tanpa mengaitkan hasil dari kegiatan tersebut pada pencapaian Misi (Outcome) – apalagi Visi (Impact). Gambar 2.1 di bawah memperlihatkan perbedaan antara kedua model perencanaan tersebut. Gambar 2.1: Model Perencanaan [13]
Keterangan : Garis lurus = Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif Garis-garis berkelok = Model Perencanaan dalam Sistem yang Balistik
9 Walaupun sudah menggunakan Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif, namun tidak semua strategi organisasi yang terealisasi merupakan hasil dari perencanaan antisipatif yang rasional semata-mata, karena sebagian dari rencana tersebut tidak akan terealisasi. Di lain pihak, strategi organisasi dapat juga berasal dari strategi yang teridentifikasi tanpa terpola sebelumnya yang diadopsi sambil jalan. Gambar 2.2 di bawah menunjukkan Pola Realisasi Strategi pada organisasi. Gambar 2.2 : Pola Realisasi Strategi [3;14] Strategi yang Direncanakan
Strategi yang Tidak Terwujud
Strategi yang Terwujud
Strategi yang Timbul secara Tidak Terduga
Gambar 2.2 di atas menunjukkan betapa pentingnya untuk memantau asumsi-asumsi yang telah dibuat pada perencanaan agar dapat mengantisipasi langkah-langkah penanggulangan yang diperlukan jika dalam perjalanan waktu ada asumsi yang kemungkinan besar tidak akan terwujud (Manajemen Risiko). Berdasarkan Tabel 2.1, maka Tabel 2.2 di bawah menunjukkan asumsi dalam upaya mencapai Orientasi Strategis LAM-PTKes.
10 Tabel 2.2 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis LAM-PTKes ORIENTASI STRATEGIS : Hierarki Visi, Misi dan Tujuan
VISI : Terjaminnya mutu pendidikan tinggi kesehatan yang berstandar global MISI : Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan tinggi kesehatan secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan TUJUAN : 1. Tersusunnya kebijakan, standar, instrumen dan prosedur akreditasi pendidikan tinggi kesehatan berdasarkan Nilai Operasional LAM-PTKes;
ASUMSI Berbagai ketidakpastian di luar kendali manajer Kondisi yang harus dipenuhi agar kegiatan tetap pada jalurnya
Ada komitmen nasional dari semua pemangku kepentingan untuk meningkatkan mutu pendidikan tinggi kesehatan
2. Terpadunya akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi yang saling mendukung peningkatan keterampilan tenaga kesehatan secara keseluruhan; 3. Terwujudnya kemampuan LAM-PTKes untuk membiayai kegiatan operasionalnya sendiri atau dengan bantuan pemerintah yang secara bertahap semakin berkurang.
Ada kolaborasi lintas disiplin ilmu dan lintas sektor; Institusi pendidikan kesehatan mampu memantau kinerja lulusannya di tempat tugasnya; Kualitas lulusan dan praktisi tenaga kesehatan adalah sesuai dengan kebutuhan masyarakat pengguna; Sistem akreditasi pendidikan kesehatan bersifat transparan dan mudah diakses oleh semua pemangku kepentingan. Praktisi kesehatan formal akan memperoleh kredensial hanya jika lulus dari institusi pendidikan tinggi kesehatan yang sudah diakreditasi oleh LAM-PTKes; Semua prodi baru sudah diakreditasi terlebih dahulu oleh LAM-PTKes sebelum menerima mahasiswa baru.
Mulai 2012, LAM mandiri dalam memenuhi biaya operasionalnya, walaupun untuk investasi masih bisa disubsidi melalui DIPA 2015.
11
3. PENATAAN ORGANISASI LAM-PTKes Penataan organisasi yang diperlukan oleh LAM-PTKes mencakup penataan Aspek Statis dan Aspek Dinamis organisasinya. Penataan Aspek Statis organisasi LAM-PTKes terdiri atas : [15] 1. Analisis Misi; 2. Penyusunan Organogram; dan 3. Analisis Jabatan.
3.1. PENATAAN ASPEK STATIS ORGANISASI 3.1.1. ANALISIS MISI Setelah LAM-PTKes memiliki Orientasi Strategis, maka dapatlah disusun struktur / bagan organisasinya berdasarkan analisis terhadap Misi yang sudah dirumuskan sebelumnya. Analisis Misi ini akan menghasilkan uraian Tugas Pokok, Peran dan Fungsi, serta Departementalisasi dari LAM-PTKes sebagaimana bisa dilihat pada Gambar 3.1 di bawah. Gambar 3.1 : Analisis Misi LAM-PTKes Mengusulkan Tim Asesor Melaksanakan Akreditasi
Asesmen Prodi & Validasinya Umpan Balik Hasil Akreditasi
Menyusun standar, instrumen dan prosedur akreditasi Mengusulkan legislasi / regulasi baru untuk akreditasi MISI : Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan tinggi kesehatan secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan
Mengembangkan & Membina Sistem Akreditasi
Mengembangkan Sistem Penilaian Akreditasi Memadukan akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi
Menindaklanjuti Hasil Akreditasi Monitoring dan Evaluasi tindak lanjut hasil akreditasi oleh Prodi
Pelayanan Umum Kesekretariatan
Ketenagaan Keuangan Kehumasan
12
3.1.2. PENYUSUNAN ORGANOGRAM LAM-PTKes Hasil dari Analisis Misi adalah Organogram LAM-PTKes sebagaimana terlihat pada Gambar 3.2 di bawah. Gambar 3.2 : Organogram LAM-PTKes Majelis Pemangku Kepentingan : terdiri atas wakil dari institusi pendidikan; organisasi profesi; pemerintah; masyarakat pengguna (4 pilar utama)
Badan Pelaksana : terdiri atas Ketua, Sekretaris dan Divisi
Komisi-komisi
Divisi Akreditasi : 1. Kedokteran 2. Kedokteran Gigi 3. Keperawatan 4. Kebidanan 5. Kesehatan Masyarakat 6. Gizi 7. Farmasi
Sekretariat : Umum, Keuangan, Ketenagaan dan Kehumasan
Divisi Pengembangan dan Pembinaan Sistem Akreditasi
Asesor Prodi Kedokteran, Kedokteran Gigi, Keperawatan, Kebidanan, Kesehatan Masyarakat, Gizi, Farmasi = Tenaga Fungsional dengan remunerasi sesuai kegiatan / tugas = Tenaga Struktural dengan remunerasi tetap setiap bulan
13 Organisasi LAM-PTKes adalah perpaduan antara organisasi fungsional dan organisasi struktural yang dikenal sebagai Organisasi Matriks (Lihat Gambar 3.3 di bawah). Gambar 3.3 : LAM-PTKes sebagai Organisasi Matriks FUNGSIONAL : STRUKTURAL : Divisi Akreditasi Divisi Pengembangan & Pembinaan Sekretariat
Komisi & Asesor
Produk LAM-PTKes Produk 1 Produk 2 Produk 3 Produk 4 Produk 5, dst.
Secara garis besar, penjabaran organogram LAM-PTKes adalah sebagaimana diterangkan di bawah.
1. Majelis Pemangku Kepentingan Majelis Pemangku Kepentingan LAM-PTKes terdiri atas wakil dari 4 Pilar Utama Pemangku Kepentingan LAM-PTKes di bidang pendidikan, penyedia dan pengguna pelayanan kesehatan yaitu : 1) 2) 3) 4)
Asosiasi institusi pendidikan kesehatan; Organisasi profesi; Pemerintah; Masyarakat Pengguna.
Susunan Majelis Pemangku Kepentingan LAM-PTKes adalah sebagai berikut : Ketua dan Wakil Ketua; Anggota yang mewakili para pemangku kepentingan. Tanggung jawab Majelis Pemangku Kepentingan adalah menetapkan arah dan strategi pokok bagi LAM-PTKes dalam mewujudkan Misinya.
2. Badan Pelaksana 2.1. Tanggung Jawab : Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan tinggi kesehatan 2.2. Tugas Pokok : 1. Melaksanakan Akreditasi 2. Mengembangkan dan Membina Sistem Akreditasi 3. Kesekretariatan LAM-PTKes 2.3. Fungsi : 1) Melaksanakan Akreditasi Prodi : a) Menyusun Kebijakan Operasional Akreditasi sesuai Nilai Operasional LAM-PTKes b) Mengusulkan Tim Asesor; c) Asesmen Prodi & Validasinya; d) Memberi Umpan Balik Hasil Akreditasi. 2) Mengembangkan dan Membina Sistem Akreditasi : a) Menyusun standar, instrumen dan prosedur akreditasi;
14 b) c) d) e) f)
Mengusulkan legislasi / regulasi baru untuk akreditasi; Mengembangkan Sistem Penilaian Akreditasi; Memadukan akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi; Menindaklanjuti Hasil Akreditasi; Monitoring dan Evaluasi tindak lanjut hasil akreditasi oleh Prodi.
2.4. Anggota Badan Pelaksana LAM-PTKes : 1) Ketua; 2) Kepala Divisi Pelaksanaan Akreditasi sebagai penanggung jawab akreditasi ketujuh program studi; 3) Kepala Divisi Pengembangan & Pembinaan Sistem Akreditasi; 4) Sekretaris.
3. Komisi-komisi LAM-PTKes merupakan satuan kerja fungsional yang diberi tugas dan wewenang oleh Ketua Badan Pelaksana sesuai kebutuhan organisasi.
4. Asesor LAM-PTKes 4.1. Tugas Asesor : 1) Melakukan Asesmen Kecukupan (adequacy assessment, desk evaluation) 2) Melakukan Asesmen Lapangan (field assessment, visit) 3) Melaporkan Hasil Asesmen untuk Validasi dan Akreditasi 4.2. Jenis dan Jumlah Asesor : Kualifikasi dan jumlah asesor ditentukan oleh Badan Pelaksana sesuai kebutuhan.
5. Sekretaris LAM-PTKes : 5.1. Sekretaris LAM-PTKes adalah anggota Badan Pelaksana. 5.2. Tanggung Jawab Sekretaris : Terselenggaranya Pelayanan Umum, Ketenagaan, Keuangan dan Kehumasan LAM-PTKes.
3.1.3. ANALISIS JABATAN BADAN PELAKSANA LAM-PTKes Setelah diperoleh Organogram, maka tahap selanjutnya dalam Penataan Aspek Statis organisasi LAM-PTKes adalah Analisis Jabatan sebagaimana terlihat pada Tabel 3.1 di bawah. Analisis Jabatan mencakup : Uraian Jabatan (tanggung jawab dan hasil kerja); Spesifikasi Jabatan (tugas, kegiatan dan wewenangnya ); serta Persyaratan Jabatan [16].
15 Tabel 3.1 : Analisis Jabatan Badan Pelaksana LAM-PTKes JABATAN 1. Atasan Langsung 2. Tanggung Jawab
KETUA Majelis Pemangku Kepentingan
Penyelenggaraan, pengembangan dan pembinaan akreditasi pendidikan tinggi kesehatan 3A. Hasil Kerja 1. Rencana Strategis dan Rencana Pokok Tahunan LAM-PTKes 2. Pelaksanaan dan evaluasi Renstra dan Rencana Tahunan 3. Sumber daya yang diperlukan 4. Terkelolanya asesor 5. Keberlanjutan dana 6. Kerja sama Dalam Negeri dan Luar Negeri 7. Anggaran Belanja dan Pendapatan 8. Sertifikat akreditasi prodi 9. Kebijakan Operasional Akreditasi 10. Pengembangan dan Pembinaan Sistem Akreditasi
3B. Hasil Kerja 1. Peraturan pelaksanaan kebijakan Tambahan operasional 2. Tim Asesor dan Komisi sesuai program kerja atau kebutuhan 4A. Tugas 1. Menyusun Rencana Strategis Pokok dan Rencana Tahunan
SEKRETARIS Ketua Badan Pelaksana Terselenggaranya Pelayanan Umum, Ketenagaan, Keuangan dan Kehumasan LAM-PTKes 1. Dokumen akhir Renstra dan Rencana Tahunan LAM-PTKes 2. Renstra dan Rencana Tahunan Sekretariat 3. Hasil pelaksanaan, pemantauan, evaluasi dan pelaporan Renstra & Rencana Tahunan Sekretariat 4. Rencana Anggaran Belanja dan Pendapatan LAM-PTKes 5. Analisis Jabatan Badan Pelaksana LAM-PTKes 6. Pengembangan tenaga 7. Kebijakan operasional Sekretariat 8. Analisis Pasar 9. Tersosialisasinya kebijakan akreditasi pendidikan tinggi kesehatan
KADIV AKREDITASI Ketua Badan Pelaksana Terselenggaranya akreditasi pendidikan tinggi kesehatan
KADIV PENGEMBANGAN & PEMBINAAN Ketua Badan Pelaksana
Terselenggaranya pengembangan dan pembinaan akreditasi pendidikan tinggi kesehatan 1. Kebijakan operasional 1. Renstra dan Rencana Tahunan akreditasi sesuai Nilai Divisi Pengembangan & Operasional LAM-PTKes Pembinaan (Continuous Quality 2. Standar akreditasi sesuai Improvement; Quality Nilai Operasional LAM-PTKes Cascade; Conceptualization, 3. Instrumen akreditasi sesuai Production and Usability; dan Nilai Operasional LAM-PTKes Trustworthy ) 4. Prosedur akreditasi sesuai 2. Renstra dan Rencana Nilai Operasional LAM-PTKes Tahunan Divisi Akreditasi 5. Usulan legislasi / regulasi 3. Usulan Tim Asesor baru untuk akreditasi 4. Hasil Asesmen prodi yang 6. Pengembangan Sistem sudah divalidasi untuk Penilaian Akreditasi Rapat Pleno 7. Terpadunya akreditasi 5. Umpan balik akreditasi yang pendidikan tinggi akademik, tepat waktu, spesifik, vokasi dan profesi kesehatan konstruktif dan adil dengan 8. Terbinanya prodi sesuai saran untuk perbaikan hasil akreditasi sesuai standar 9. Terpantaunya pembelajaran yang diharapkan dari prodi setelah menerima umpan balik akreditasi Terkelolanya Pengetahuan Persiapan akreditasi oleh (Knowledge Management) tentang Liaison Committee on Medical sistem akreditasi pendidikan tinggi Education (LCME) kes. sebagai aset LAM-PTKes 1. Menyusun dokumen akhir 1. Membuat Kebijakan 1. Menyusun Renstra dan Renstra & Rencana Tahunan operasional akreditasi Rencana Tahunan Divisi
16 JABATAN
KETUA
SEKRETARIS
KADIV AKREDITASI
2. Melaksanakan, memantau, LAM-PTKes 2. Menyusun Renstra dan evaluasi dan melaporkan 2. Menyusun Renstra & Rencana Rencana Tahunan Divisi pencapaian Renstra dan Rencana Tahunan Sekretariat Akreditasi Tahunan 3. Melaksanakan, memantau, 3. Mengusulkan Tim Asesor 3. Mengelola sumber daya evaluasi dan melaporkan 4. Mengajukan Hasil Asesmen 4. Mengelola asesor pencapaian Renstra & Rencana yang sudah divalidasi untuk 5. Mengupayakan pendanaan Tahunan Sekretariat Rapat Pleno berkelanjutan 4. Menyusun Rencana Anggaran 5. Memberi Umpan Balik 6. Menggalang kerja sama Belanja dan Pendapatan akreditasi yang tepat waktu, Dalam Negeri dan Luar Negeri 5. Melakukan Analisis Jabatan spesifik, konstruktif dan adil 7. Menetapkan Anggaran Badan Pelaksana LAM-PTKes dengan saran untuk Belanja dan Pendapatan 6. Mengembangkan tenaga perbaikan sesuai standar 8.Menerbitkan sertifikat kreditasi 7. Membuat kebijakan operasional 9. Menetapkan kebijakan operasional Sekretariat akreditasi 8. Melakukan Analisis Pasar 10. Mengembangkan sistem akreditasi 9. Mensosialisasikan kebijakan 11. Membina prodi sesuai hasil akreditasi pendidikan tinggi akreditasi kesehatan 4B. Tugas 1. Mengeluarkan peraturan Mengelola Pengetahuan Tambahan pelaksanaan kebijakan operasional (Knowledge Management) tentang 2. Membentuk Tim Asesor dan Komisi sistem akreditasi pendidikan tinggi sesuai program kerja atau kebutuhan kes. sebagai aset LAM-PTKes 5A. Kegiatan 1. Menyusun Rencana Strategis & 1. Menyusun dokumen akhir 1. Membuat Kebijakan Pokok Rencana Tahunan Renstra & Rencana Tahunan operasional akreditasi 1.1. Membentuk, membimbing LAM-PTKes dengan memperhatikan : dan menelaah hasil kerja Komisi 1.1. Menyusun Jadual Kegiatan Tingginya Kompleksitas Renstra & Rencana Tahunan yang sinkron dalam Konstelasi institusi 1.2. Mengajukan Renstra untuk pelaksanaan Renstra & pendidikan & organisasi disahkan oleh Majelis Pemangku Rencana Tahunan LAM-PTKes profesi kesesehatan Kepentingan 1.2. Menyusun Jadual Keperluan Rendahnya Kapasitas 1.3. Mengesahkan Rencana Tahunan Sumber Daya yang sinkron untuk Administratif pemerintah 2. Melaksanakan, memantau, evaluasi pelaksanaan Renstra & Rencana Harmonisasi Vertikal dan dan melaporkan pencapaian Renstra Tahunan LAM-PTKes Horisontal dari peraturan & Rencana Tahunan 2. Menyusun Renstra dan Rencana perundang-undangan 2.1. Memantau & mengevaluasi Tahunan Sekretariat 2. Menyusun Renstra dan
KADIV PENGEMBANGAN & PEMBINAAN Pengembangan & Pembinaan 2. Menyusun Standar akreditasi 3. Menyusun Instrumen akreditasi 4. Menyusun Prosedur akreditasi 5. Mengusulkan legislasi / regulasi baru untuk akreditasi 6. Mengembangkan Sistem Penilaian Akreditasi 7. Memadukan akreditasi pendidikan tinggi akademik, vokasi dan profesi kesehatan 8. Membina prodi sesuai hasil akreditasi 9. Memantau pembelajaran yang diharapkan dari prodi setelah menerima umpan balik akreditasi Mempersiapkan akreditasi oleh Liaison Committee on Medical Education (LCME) 1. Menyusun Renstra dan Rencana Tahunan Divisi Pengembangan & Pembinaan 1.1. Menelaah hasil kerja subkomisi Renstra & Rencana Tahunan Divisi Pengembangan & Pembinaan 1.2. Mengajukan Renstra & Rencana Tahunan Divisi Pengembangan & Pembinaan untuk disahkan oleh Ketua 2. Menyusun Standar akreditasi berdasarkan Standar Nasional
17 JABATAN
KETUA pencapaian Indikator Penentu Kinerja untuk Renstra & Rencana Tahunan 2.2. Melaporkan pencapaian Renstra pada akhir jabatan dan Rencana Tahunan pada tiap akhir tahun ke Majelis Pemangku Kepentingan 2.3. Mendiseminasikan laporan pencapaian Renstra & Rencana Tahunan ke pemangku kepentingan 3. Mengelola sumber daya 3.1. Mengelola SDM 3.2. Mengelola Pengetahuan (Knowledge Management) 3.3. Mengelola Keuangan 3.4. Mengelola Aset 4. Mengelola asesor Merekrut, melatih, membina dan mengembangkan asesor 5. Mengupayakan pendanaan berkelanjutan 5.1. Meningkatkan pendapatan dan sumbernya 5.2. Meningkatkan Produktifitas 5.3. Melakukan Efisiensi Biaya 5.4. Memanfaatkan Aset 5.5. Menerapkan Strategi Investasi 6. Menggalang kerja sama Dalam Negeri dan Luar Negeri 6.1. Menelaah kebutuhan kerja sama dengan pihak lain 6.2. Membahas rencana kerja sama 6.3. Mensahkan kerja sama 7. Menetapkan Anggaran Belanja dan Pendapatan
SEKRETARIS
KADIV AKREDITASI
2.1. Menelaah hasil kerja subkomisi Rencana Tahunan Divisi Renstra & Rencana Tahunan Akreditasi Sekretariat 2.1. Menelaah hasil kerja 2.2. Mengajukan Renstra & subkomisi Renstra & Rencana Tahunan Sekretariat Rencana Tahunan untuk disahkan oleh Ketua Divisi Akreditasi 3. Melaksanakan, memantau, 2.2. Mengajukan Renstra & evaluasi dan melaporkan Rencana Tahunan Divisi pencapaian Renstra & Rencana Akreditasi untuk disahkan Tahunan Sekretariat oleh Ketua 3.1. Mengidentifikasi, memantau 3. Mengusulkan Tim Asesor dan mengevaluasi pencapaian Menseleksi 3 orang asesor Indikator Penentu Kinerja berdasarkan : untuk Renstra & Rencana o Keragaman profesi yang Tahunan Sekretariat sesuai 3.2. Melaporkan pencapaian o Keragaman pengalaman Renstra Sekretariat pada akhir sebagai asesor jabatan dan Rencana Tahunan 4. Mengajukan Hasil Asesmen pada setiap akhir tahun ke Ketua yang sudah divalidasi untuk 4. Menyusun Rencana Anggaran Rapat Pleno Belanja dan Pendapatan 4.1. Validasi hasil Asesmen 4.1. Menghitung Biaya Produksi Kecukupan(Desk dan Biaya Rutin LAM-PTKes Assessment) 4.2. Menghitung Dana yang ada 4.2. Validasi hasil Asesmen 4.3. Mengusulkan Tarif akreditasi Lapangan dan pembiayaannya ke Ketua 5. Memberi Umpan Balik 5. Melakukan Analisis Jabatan akreditasi yang tepat waktu Badan Pelaksana LAM-PTKes dalam format yang spesifik, 5.1. Menyusun Uraian, Spesifikasi konstruktif dan adil dengan dan Persyaratan Jabatan saran untuk perbaikan 5.2. Mengusulkan hasil Analisis sesuai standar. Jabatan ke Ketua Pembelajaran yang 6. Mengembangkan tenaga diharapkan dari pemberian 6.1. Memberi kesempatan umpan balik : pendidikan, pelatihan, studi o Identifikasi masalah
KADIV PENGEMBANGAN & PEMBINAAN Pendidikan Tinggi, Standar Kompetensi & Standar Pendidikan Profesi 3. Menyusun dan mengembangkan Instrumen akreditasi berdasarkan : Benchmarking Uji coba 4. Menyusun Prosedur akreditasi Menyusun prosedur asesmen dan validasinya 5. Mengusulkan legislasi / regulasi baru untuk akreditasi 5.1. Melakukan Analisis Data akreditasi untuk Pengembangan Kebijakan 5.2. Melakukan Analisis Kebijakan Baru akreditasi yang dibutuhkan 5.3. Merumuskan Rancangan Kebijakan baru akreditasi 6. Mengembangkan Sistem Penilaian Akreditasi 6.1. Mengkaji sistem penilaian akreditasi 6.2. Mengembangkan Sistem Penilaian Akreditasi secara Elektronik 7. Memadukan akreditasi pendidikan tinggi akademik, vokasi dan profesi kesehatan Membuat Aliansi Strategis antara LAM-PTKes dengan institusi pendidikan, organisasi profesi & sarana pelayanan
18 JABATAN
KETUA
SEKRETARIS
7.1. Menyetujui Biaya Produksi dan dan orientasi kepada Tenaga Biaya Rutin LAM-PTKes Struktural 7.2. Memutuskan Dana yang boleh 6.2. Memberi pelatihan dan dipakai orientasi kepada Tenaga 7.3. Menetapkan Tarif akreditasi dan Fungsional pembinaannya 7. Membuat kebijakan operasional 8. Mensahkan sertifikat akreditasi Sekretariat 8.1. Memimpin Rapat Pleno untuk 7.1. Melakukan Analisis Hambatan mensahkan Validasi Hasil Asesmen dalam menjalankan Jadual 8.2. Memimpin Rapat Pleno untuk Kegiatan yang sinkron dan mensahkan Keputusan Banding dari pemenuhan Sumber Dayanya prodi dalam pelaksanaan Renstra & 9. Mengembangkan sistem akreditasi Rencana Tahunan LAM-PTKes 9.1. Menyusun kebijakan, standar, 7.2. Mengusulkan tindakan instrumen & prosedur akreditasi Pencegahan & Penanggulangan 9.2. Mengusulkan legislasi / regulasi Hambatan dalam bentuk baru untuk akreditasi kebijakan operasional Sekretariat 9.3. Mengembangkan Sistem Penilaian ke Ketua Akreditasi 8. Melakukan analisi pasar 9.4. Memadukan akreditasi pendidikan 8.1 Melakukan segmentasi pasar akademik, vokasi dan profesi 8.2 Menetapkan target segmen 9.5. Menggalang Aliansi Strategis pasar 10. Membina prodi sesuai hasil 8.3 Merumuskan strategi akreditasi positioning 10.1. Menindaklanjuti Hasil Akreditasi 9. Mensosialisasikan kebijakan 10.2. Monitoring dan Evaluasi tindak akreditasi pendidikan tinggi kes. lanjut hasil akreditasi oleh Prodi 9.1. Menginformasikan pelayanan LAM-PTKes 9.2. Menginformasikan kegiatan ilmiah, pelatihan dan sejenisnya 9.3. Membuat publikasi 5B. Kegiatan 1. Mengeluarkan peraturan Mengelola Pengetahuan Tambahan pelaksanaan kebijakan operasional (Knowledge Management) tentang 1.1. Menelaah kebutuhan peraturan sistem akreditasi pendidikan tinggi untuk melaksanakan legislasi / kesehatan sebagai aset LAM-
KADIV AKREDITASI
KADIV PENGEMBANGAN & PEMBINAAN dalam sistem sekarang kesehatan untuk : dan mengatasinya (Single o Memenuhi kebutuhan Loop Learning); kesehatan komunitas di o Jika masalahnya seluruh wilayah RI persisten, merubah o Mengusulkan kepada sistem untuk mengatasi Pemerintah tentang akar masalahnya (Double kolaborasi yang diperlukan Loop Learning); 8. Membina prodi sesuai hasil o Pengalaman Akreditasi pembelajaran di atas Urutan Prioritas Pembinaan: diterapkan di tempat lain o Prodi yang gagal (Triple Loop Learning / terakreditasi Learning to Learn / Metao Prodi yang terakreditasi learning) dengan persyaratan o Prodi yang terakreditasi penuh 9. Memantau pembelajaran yang diharapkan dari prodi setelah menerima umpan balik akreditasi 9.1. Memantau kepatuhan prodi terhadap saran untuk perbaikan sesuai standar 9.2. Mengusulkan sanksi atas ketidakpatuhan terhadap saran untuk perbaikan
Mempersiapkan akreditasi oleh Liaison Committee on Medical Education (LCME) 1. Benchmarking :
19 JABATAN
KETUA
SEKRETARIS
KADIV AKREDITASI
KADIV PENGEMBANGAN & PEMBINAAN regulasi tentang akreditasi PTKes LCME Rules of Procedure 1.2. Memimpin penyusunan peraturan 1. Transformasi data informasi Guide to the Institutional 1.3. Mensahkan peraturan pengetahuan Self-Study pelaksanaan 2. Identifikasi pengetahuan yang Guidelines for the conduct of 2. Membentuk Tim Asesor dan Komisi dibutuhkan accreditation survey visits sesuai program kerja atau kebutuhan 3. Menilai relevansi dan validitas Survey Report Guide 2.1. Mensahkan penugasan Tim pengetahuan yang didapat Guidelines for new and Asesor 4. Mengolah dan menyimpan developing medical schools 2.2. Menelaah kebutuhan Komisi pengetahuan 2. Komunikasi dan asistensi 2.3. Mensahkan Komisi 5. Memanfaatkan pengetahuan 3. Menyepakati kerja sama untuk sesuai kebutuhan LAM-PTKes akreditasi prodi Kedoktreran sebagai permulaan 6. Wewenang 1. Membina anggota Badan 1. Melaksanakan tugas Sekretariat 1. Melaksanakan tugas Divisi 1. Melaksanakan tugas Divisi Pelaksana dan asesor dan tugas lain yang Akreditasi dan tugas lain Pengembangan & Pembinaan 1.1. Mendelegasikan kewenangannya didelegasikan oleh Ketua sesuai yang didelegasikan oleh dan tugas lain yang sesuai dengan akuntabilitas dan dengan akuntabilitas dan Ketua sesuai dengan didelegasikan oleh Ketua tanggung jawab dari yang diberi tugas tanggung jawabnya akuntabilitas dan tanggung sesuai dengan akuntabilitas 1.2. Memberi insentif 2. Mengusulkan revisi Anggaran jawabnya dan tanggung jawabnya 1.3. Memberi sanksi / hukuman Belanja & Pendapatan 2. Membuat Kebijakan 2. Mengusulkan sanksi kepada 1.4. Menyelesaian konflik internal dan 3. Mengusulkan pengangkatan operasional akreditasi prodi atas ketidakpatuhan eksternal dan pemberhentian tenaga sesuai Nilai Operasional terhadap saran untuk perbaikan 2. Menetapkan dan merevisi 4. Mengusulkan investasi LAMLAM-PTKes berdasarkan setelah menerima umpan balik Anggaran Belanja & Pendapatan PTKes Indonesia Analisis Kebijakan akreditasi 3. Menunjuk, menetapkan dan menolak kesepakatan/ kontrak kerja dengan pihak lain 7. Persyaratan A.Pendidikan terakhir : S-3; DAN A.Pendidikan terakhir minimal : A.Pendidikan terakhir A.Pendidikan terakhir minimal: Jabatan B. Pengalaman kerja minimal: minimal : S-2; DAN S-2; DAN S-2; DAN B. Pengalaman kerja minimal: B. Pengalaman kerja B. Pengalaman kerja B.1. Di LAM-PTKes sebagai: minimal: minimal: B.1.1. Tim Task Force LAM-PTKes B.1. Di LAM-PTKes sebagai: Indonesia B.1.1. Tim Task Force LAM-PTKes B.1. Di LAM-PTKes sebagai: B.1. Di LAM-PTKes sebagai: B.1.2 Pendiri Indonesia B.1.1. Tim Task Force LAM- B.1.1. Tim Task Force LAMB.1.3. Anggota Majelis B.1.2 Pendiri PTKes Indonesia PTKes Indonesia Pemangku Kepentingan B.1.3. Kepala Divisi B.1.2 Pendiri B.1.2 Pendiri B.1.4. Kepala Divisi ATAU B.1.3. Kepala Divisi B.1.3. Kepala Divisi
20 JABATAN
KETUA ATAU B.2. Di Perguruan Tinggi sebagai Ketua Program Studi pendidikan tinggi kesehatan
SEKRETARIS B.2. Di Perguruan Tinggi sebagai Ketua Program Studi pendidikan tinggi kesehatan ATAU B.3. Dari Umum sesuai kompetensi yang dibutuhkan LAM-PTKes
KADIV AKREDITASI B.1.4 Sebagai Asesor ATAU B.2. Di Perguruan Tinggi sebagai Ketua Program Studi pendidikan tinggi kesehatan ATAU B.3. Dari Umum sesuai kompetensi yang dibutuhkan LAM-PTKes
KADIV PENGEMBANGAN & PEMBINAAN B.1.4 Sebagai Asesor ATAU B.2. Di Perguruan Tinggi sebagai Ketua Program Studi pendidikan tinggi kesehatan ATAU B.3. Dari Umum sesuai kompetensi yang dibutuhkan LAM-PTKes
21
3.2. PENATAAN ASPEK DINAMIS ORGANISASI Penataan Aspek Dinamis organisasi ditentukan oleh 6 hal berikut : [17] 1. Bentuk Hierarki organisasi; 2. Sistem Komunikasinya; 3. Sistem Pembuatan Keputusannya; 4. Penerapan Norma dan Perilaku yang diharapkan; 5. Sistem Insentif yang disepakati bersama; 6. Sistem Akuntabilitas berdasarkan hasil akhir (outcomes). Keenam hal di atas saling terkait dalam mewujudkan Struktur Organisasi yang mampu menghasilkan Iklim Organisasi yang kondusif terhadap kemajuan dan profesionalisme sebagaimana terlihat pada Gambar 3.4 di bawah. Gambar tersebut menunjukkan bahwa Iklim Organisasi (Keadaan Psikologis) yang profesional dan kompetitif dipengaruhi dari luar oleh lingkungannya dan dari dalam oleh strukturnya. Gambar 3.4 : Iklim Organisasi yang Dinamis [18]
Faktor Ekonomi
Faktor Politik
LINGKUNGAN
IKLIM ORGANISASI (Keadaan Psikologis)
STRUKTUR 1. Hierarki Organisasi 6. Sistem Akuntabilitas
Visi, Misi, Tujuan
2. Sistem Komunikasi
NILAI DASAR 3.Sistem Pembuatan Keputusan
5. Sistem Insentif
4. Norma dan Perilaku yang diharapkan
Faktor Sosial Budaya
PROFESIONAL & KOMPETITIF
Faktor Teknologi
22 Berdasarkan Gambar 3.4 di atas, maka Aspek Statis organisasi LAM-PTKes yang sudah dibahas sebelumnya di Sub-Bab 3.1 dari Laporan Bulanan ini perlu dinilai bagaimana Aspek Dinamisnya sebagai berikut : 1) Bagaimana bentuk hierarki organisasi ? [18] a) Apakah mencerminkan suatu institusi pelayanan ? b) Apakah seperti kantor pemerintahan dengan lebih banyak Jabatan Struktural dari pada Jabatan Fungsional ? c) Apakah hubungan kerja lebih banyak bersifat horisontal atau vertikal ? d) Apakah ada keterkaitan yang erat antara berbagai unit untuk mendukung layanan yang terpadu dan berkesinambungan ? 2) Bagaimana Sistem Komunikasi dalam organisasi? [18] a) Apakah komunikasi antar unit struktural dan fungsional lebih banyak bersifat formal atau informal ? b) Dalam bentuk atau forum apa komunikasi tentang pengelolaan sumber daya organisasi dilakukan untuk mencapai tujuan program-program kerjanya? c) Dalam bentuk atau forum apa komunikasi tentang pelayanan kepada pelanggan dilakukan ? d) Cara komunikasi apa yang dipakai untuk menjaga keterpaduan dan saling keterkaitan antara seluruh upaya organisasi dalam rangka mewujudkan Misi, Tujuan dan Strateginya ? 3) Bagaimana Sistem Pembuatan Keputusan dalam organisasi? [18] a) Apakah pembuatan keputusan bersifat top-down atau partisipatif ? b) Bagaimana cara pembuatan keputusan untuk : i) Perumusan Visi, Misi, Tujuan dan Strategi organisasi ? ii) Penyusunan Anggaran Investasi, Operasional dan Pemeliharaan ? c) Apakah pembuatan keputusan melibatkan mereka yang akan menjalankannya ? d) Apakah keputusan yang dibuat oleh para manajer dapat diterapkan oleh mereka yang bekerja pada titik-titik layanan ? e) Apakah ada evaluasi secara berkesinambungan terhadap keputusan yang telah dibuat? 4) Apa Norma dan Perilaku yang diharapkan dalam organisasi? [18] a) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak dari pada Peraturan yang Tertulis ? b) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak bertentangan atau mendukung Peraturan yang Tertulis ? c) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak menguntungkan atau merugikan organisasi ? d) Apakah norma dan perilaku organisasi yang ada sekarang sudah sesuai dengan yang diharapkan ? e) Norma dan perilaku organisasi apa yang masih relevan untuk dianut oleh organisasi dalam rangka mewujudkan Visi dan Misinya ? 5) Bagaimana Sistem Insentif dalam organisasi? [19] Bagaimana urutan dari insentif di bawah ini yang dianggap paling berpengaruh dalam mewujudkan Visi dan menerapkan Nilai Dasar organisasi ? Kesempatan untuk mengaktualisasikan diri; Lingkungan kerja yang kondusif;
23
Solidaritas yang tinggi dalam tim / pokja; Hasil akhir dari pelayanan yang lebih baik; Konsistensi dalam mewujudkan Visi dan Nilai Dasar; Kebijakan organisasi yang memberdayakan semua pihak; Pengakuan terhadap prestasi yang telah dicapai; Koordinasi yang baik antar sesama unit, maupun antar unit fungsional dengan unit struktural dalam organisasi; Hadiah; Penghargaan atas prestasi; Dukungan dari atasan; Peningkatan pendapatan; Peningkatan pengetahuan dan keterampilan; Reaksi dari pelanggan organisasi; Pengurangan beban kerja; Uang lembur; Penghargaan atas partisipasi dalam kegiatan organisasi.
6) Bagaimana Sistem Akuntabilitas dalam organisasi? [18] a) Apakah ada standarisasi pelayanan dengan indikator kinerja yang operasional dan transparan ? b) Apakah ada pemisahan yang jelas antara akuntabilitas pengelolaan sumber daya organisasi oleh Manajer Struktural dengan akuntabilitas pengelolaan pelayanan oleh Manajer Fungsional ?
24
4. ANALISIS PASAR LAM-PTKes Analisis Pasar perlu dilakukan oleh LAM-PTKes untuk mengetahui Karakteristik Pasar yang akan ditembus dan sebagai dasar untuk menyusun Strategi Pokok Pemasaran. Pemahaman tentang Karakteristik Pasar akan memberi gambaran mengenai dinamika peluang dan ancaman dari lingkungan dalam kaitannya dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Pasar adalah orang-orang atau organisasi dengan kebutuhan, keinginan serta kemampuan dan kemauan membeli [20]. Jadi, pasar pada dasarnya adalah potensi daya beli –– yaitu jumlah calon konsumen potensial yang memiliki kebutuhan dan daya beli [21].
4.1. RISET PASAR Perangkat utama untuk melakukan Analisis Pasar adalah Riset Pasar. Riset Pasar / Riset Pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data yang relevan secara sistematis untuk dapat menjual barang dan/ atau pelayanan yang diproduksi [22]. Tujuan Riset Pemasaran adalah : 1) Eksploratif; 2) Deskriptif (Diagnostik); 3) Kausal (Prediktif) [20].
RISET EKSPLORATIF Tujuannya ialah menyelidiki atau menjelajahi masalah atau kondisi pasar untuk mendapatkan wawasan dan pemahaman tentang pasar. Karakteristik riset ini adalah fleksibel (tidak memerlukan teori dan kerangka pikir) dan serba guna (versatile). Riset ini dapat digunakan untuk : Menemukan ide dan wawasan dengan mendefinisikan atau memformulasikan masalah secara lebih tepat; Memperoleh wawasan untuk mengembangkan pendekatan masalah; Identifikasi arah tindakan alternatif; Mengembangkan hipotesis; Isolasi variabel kunci (prioritas) dan hubungan untuk riset berikutnya; Metode yang yang digunakan pada Riset Eksploratif adalah : 1. survei ahli; 2. survei panduan; 3. data sekunder; 4. riset kualitatif.
RISET DESKRIPTIF (DIAGNOSTIK) Tujuannya ialah diagnostik pasar, yaitu menentukan adanya peluang dan faktor yang memiliki asosiasi dengan peluang untuk membantu pengambilan keputusan pemasaran. Riset ini mengumpulkan serta menyajikan informasi aktual karakteristik dan fungsi pasar. Riset ini dapat digunakan untuk : Mendeskripsikan karakteristik kelompok konsumen (kelompok relevan: pasar, perujuk, pasar sasaran), termasuk tipe pelanggan (loyal, advokasi, dll.);
25 Estimasi persentase unit populasi (pasar) dengan perilaku tertentu. Faktor individu, psikologi, dan sosio-ekonomi yang mempengaruhi pembeli. Kemudian mempelajari pangsa pasarnya (market share); Menentukan tingkat persepsi produk yang ditawarkan atau jasa pelayanan di benak konsumen. Misalnya: citra, kepuasan, harapan, dll; Menentukan hubungan antara faktor, variabel keputusan membeli, dan perilaku purna beli; Membuat prediksi untuk menyusun strategi pemasaran dengan membuat strategi spesifik pada distribusi (place). Misalnya; The Six W’s (Who, What, When, Where, Why, and Way) Metode yang digunakan pada Riset Deskriptif (Diagnostik) adalah : 1. data sekunder; 2. survei; 3. panel diskusi; 4. data observasi.
RISET KAUSAL (PREDIKTIF) Tujuannya ialah mencari hubungan kausal agar dapat melakukan prediksi apa yang akan terjadi di masa mendatang atau hubungan antar-unsur pemasaran bila ada pengubahan pada salah satu unsur. Riset ini melakukan estimasi hasil keputusan pemasaran yang telah dibuat. Metode yang diapakai adalah eksperimen. Tabel 4.1 : Metode / Teknik untuk Riset Pemasaran [20] JENIS RISET TUJUAN
EKSPLORATIF Menemukan ide dan insight KARAKTERISTIK tidak harus terstruktur ide/wawasan awal sebagai awal riset sebenarnya METODE Survei: o Expert survey o Pilot survey Data sekunder Riset kualitatif
DESKRIPTIF Deskripsi karaktristik pasar dan fungsi pasar Ditandai formulasi awal dari hipotesis yang spesifik Data sekunder Survei Panel diskusi Observasi
KAUSAL Menentukan hubungan sebab-akibat Manipulasi satu/> variabel bebas Ada kontrol sampel Eksperimen
Riset Pasar untuk LAM-PTKes dimulai dengan Riset Eksploratif menggunakan data sekunder dan primer. Data primer diperoleh dari survei tertulis terhadap sekitar 1000 peserta pada acara “2nd HPEQ International Conference : Promoting health through interprofessional education” yang diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan di Bali tanggal 3 s/d 5 Desember 2011.
Kuesioner untuk survei tertulis pada acara tersebut berikut dengan Tabulasi dari jawaban responden dapat dilihat pada Lampiran 1 dan Lampiran 2. Total Responden yang mengisi kuesioner adalah 854 orang atau sekitar 85 % dari peserta yang diundang pada acara di Bali tersebut. Para responden yang mengisi kuesioner terdiri atas pengurus maupun anggota dari berbagai institusi pendidikan dan program studi, asosiasi institusi pendidikan serta
26 organisasi profesi dan kemahasiswaan ilmu kesehatan sebagaimana terlihat pada Tabel 4.2 di bawah.
Tabel 4.2 : Karakteristik Responden menurut Program Studi, Institusi Pendidikan, Asosiasi / Organisasi / Ikatan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
Asosiasi Institusi Pendidikan AFDOKGI = Asosiasi Fakultas Kedokteran Gigi Indonesia AIPDIKI =Asosiasi Institusi Pendidikan D3 Ilmu Keperawatan Indonesia AIPKI = Asosiasi Institusi Pendidikan Kedokteran Indonesia AIPKIND = Asosiasi Institusi Pendidikan Kebidanan Indonesia AIPNI = Asosiasi Institusi Pendidikan Ners Indonesia APTFI = Asosiasi Pendidikan Tinggi Farmasi Indonesia Institusi Pendidikan / Program Studi AkBid = Akademi Kebidanan AkFar = Akademi Farmasi DPK-FK =Divisi Pendidikan Kedokteran Fakultas Kedokteran FIK = Fakultas Ilmu Keperawatan FK = Fakultas Kedokteran FKG = Fakultas Kedokteran Gigi FKM = Fakultas Kesehatan Masyarakat Poltekes = Politeknik Kesehatan STFI = Sekolah Tinggi Farmasi Indonesia STIK = Sekolah Tinggi Ilmu Keperawatan Stikes = Sekolah Tinggi Ilmu Kesehatan PSIK = Program Studi Ilmu Keperawatan Organisasi Profesi IAI = Ikatan Apoteker Indonesia IAKMI = Ikatan Ahli Kesehatan Masyarakat Indonesia IDI = Ikatan Dokter Indonesia Kolegium IPMI = Kolegium Ilmu Penyakit Mulut Indonesia lBl = Ikatan Bidan Indonesia MKKGI = Majelis Kolegium Kedokteran Gigi Indonesia PDGI = Perhimpunan Dokter Gigi Indonesia PERSAGI = Persatuan Ahli Gizi Indonesia PPNI = Persatuan Perawat Nasional Indonesia Organisasi Kemahasiswaan CIMSA = Center for Indonesian Medical Students’ Activities IKAMABI = Ikatan Mahasiswa Bidan Indonesia ILMAGI = Ikatan Lembaga Mahasiswa Gizi Indonesia ILMIKI = Ikatan Lembaga Mahasiswa Ilmu Keperawatan Indonesia IPSA = International Pharmaceutical Students’ Association ISMAFARSI = Ikatan Senat Mahasiswa Farmasi Seluruh Indonesia ISMKI = Ikatan Senat Mahasiswa Kedokteran Indonesia ISMKMI = Ikatan Senat Mahasiswa Kesehatan Masyarakat Indonesia PAMI = Pergerakan Anggota Muda IAKMI PSMKGI = Persatuan Senat Mahasiswa Kedokteran Gigi Indonesia Asosiasi / Organisasi / Ikatan lain ARSPI = Asosiasi Rumah Sakit Pendidikan Indonesia APPI = Aliansi Pita Putih Indonesia
27
4.2. KARAKTERISTIK PASAR Aspek-aspek dari Analisis Pasar yang memberi gambaran tentang Karakteristik Pasar untuk LAM-PTKes adalah sebagai berikut : [23] 1. Besarnya Pasar 2. Pertumbuhan Pasar 3. Potensi Surplus 4. Persepsi tentang Nilai Tambah dan Harapan Pasar 5. Kecenderungan Pasar
4.2.1. BESARNYA PASAR Saat ini ruang lingkup LAM-PTKes adalah tujuh profesi kesehatan (kedokteran, kedokteran gigi, keperawatan, kebidanan, farmasi, kesehatan masyarakat, dan gizi). Sedangkan program pendidikan yang dicakup adalah Vokasi (D3, D4), Akademik (S1,S2 dan S3), serta profesi (dokter, dokter gigi, ners, apoteker dan spesialis). [7] Tabel 4.3 di bawah memberi gambaran jenis dan jenjang pendidikan tinggi pada tujuh profesi kesehatan yang masuk ruang lingkup LAM-PTKes pada tahun 2010. Tabel 4.3 : Jenis dan Jenjang Pendidikan Tinggi pada 7 Profesi Kesehatan 2010 [7] Advokasi Bidang Dokter Dokter Gigi Perawat Bidan Farmasi Gizi Kesmas Total
Akademik
Spesialis
D3
D4
S1
S2
S3
-
-
71
22
11
8
-
25
6
288 679 52 3 -
69 -
308 2 51 24 143
1030
69
624
Profesi
Total Sp-1
Sp-2
35
211
1
351
2
12
10
-
63
3 1 8 1 24
1 2 3 2
22 1
1 -
-
601 751 135 31 170
65
21
70
222
1
2102
Sumber: EPSBED, 2010
Dari Tabel 4.3 terlihat bahwa institusi pendidikan tinggi kesehatan yang terbanyak adalah dari profesi perawat dan bidan. Data tentang kedua profesi ini telah mengalami pemutakhiran pada acara “Sosialisasi Isu-Isu terkait Kebijakan Akreditasi Institusi Pendidikan dan Prodi oleh Direktorat Belmawa Ditjen Dikti kepada Seluruh Ketua dan Sespel KOPERTIS se-Indonesia” yang dilaksanakan pada tanggal 20-21 Desember 2011. Pemutakhiran data tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.4 dan Tabel 4.5 di bawah.
28 Tabel 4.4 : Persebaran Institusi Pendidikan Tinggi Keperawatan per KOPERTIS 2011 [24]
Sumber Data : evaluasi.dikti.go.id (13 Desember 2011)
Tabel 4.5 : Persebaran Institusi Pendidikan Tinggi Bidan per KOPERTIS 2011 [24]
Sumber Data : evaluasi.dikti.go.id (13 Desember 2011) & Data Poltekes dan Pemda (5 April 2011)
Kotak 4.1 : Besarnya Pasar LAM-PTKes Banyaknya jumlah pendidikan tinggi kesehatan termasuk beragamnya jenis dan jenjang pada ke 7 profesi kesehatan menunjukkan pasar yang sangat besar untuk digarap oleh LAM-PTKes.
29
4.2.2. PERTUMBUHAN PASAR Program studi pada tujuh profesi kesehatan yang masuk ruang lingkup LAM-PTKes belum semuanya telah terakreditasi sebagaimana terlihat pada Tabel 4.6 s/d 4.9 di bawah. Selain itu, program studi yang akan diakreditasi oleh LAM-PTKes tidak hanya yang telah berjalan, tetapi juga untuk pembukaan program studi baru. Tabel 4.6 : Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi 7 Profesi Kesehatan 2010 [7] Jenis Akreditasi
Dokter
Dokter PerawatBidan Farmasi Gizi Kesehatan Total Gigi Masyarakat D3 S1 D3 D4 S1 D3 S1 D3 S1
A
16
6
0
B
19
6
C
11
2
1
28 0 0 0
13 1 1 3
69
11 17 133 3 0 1
11 0 5 40
246
39 53 53 2 0 3
21 2 0 34
220
Belum 25 11 238 237 465 64 2 58 20 3 13 66 Terakreditasi Total 71 25 288 308 679 69 2 62 65 6 19 143 Sumber: BAN PT & Pusdiknakes, 2010
1202 1737
Tabel 4.7 : Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi D3 Keperawatan 2011 [24]
Sumber Data : ban-pt.kemdiknas.go.id (13 Desember 2011)
Tabel 4.8 : Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi S1 Keperawatan 2011 [24]
Sumber Data : evaluasi.dikti.go.id (13 Desember 2011)
30 Tabel 4.9: Status Akreditasi Institusi Pendidikan Tinggi Bidan per KOPERTIS 2011 [24]
Sumber Data : evaluasi.dikti.go.id (13/12/2011) & ban-pt.kemdiknas.go.id (13 /12/2011)
Kotak 4.2 : Pertumbuhan Pasar LAM-PTKes Banyaknya jumlah institusi pendidikan tinggi dan program studi pada ke 7 profesi kesehatan yang belum diakreditasi, ditambah dengan jumlah yang akan kadaluarsa masa akreditasinya, ditambah lagi dengan Prodi baru yang harus diakreditasi menunjukkan bahwa pasar LAM-PTKes masih akan tembuh terus.
4.2.3. POTENSI SURPLUS Ada 5 kekuatan yang menentukan daya tarik pasar karena potensi surplus yang dijanjikan berdasarkan intensitas kompetisi dalam industri tersebut, yaitu : [25] 1. Kekuatan Negosiasi dari Pelanggan/Pembeli (Bargaining Power of Customers/ Buyers); 2. Kekuatan Negosiasi dari Pemasok (Bargaining Power of Suppliers); 3. Ancaman dari Pendatang Baru (Threat of New Entrants/Competition); 4. Persaingan dengan Pesaing yang sudah ada (Rivalry among Existing Competitors); 5. Ancaman dari Substitusi Produk / Layanan (Threat of Substitute Products / Services). Kelima kekuatan yang menentukan tingkat intensitas dari kompetisi dalam suatu industri tersebut dikenal sebagai Porter's Five Forces. Gambar 4.1 : Porter's Five Forces that Shape Industry Competition [25]
31
1. Kekuatan Negosiasi dari Pelanggan / Pembeli Keanekaragaman Program Studi, Institusi Pendidikan, Asosiasi / Organisasi / Ikatan yang berkaitan dengan ketujuh profesi kesehatan yang masuk dalam ruang lingkup LAM-PTKes sebagaimana terlihat pada Tabel 4.2 menyebabkan rendahnya Kekuatan Negosiasi mereka sebagai Pelanggan / Pembeli. Namun hal sebaliknya terjadi jika yang berperan sebagai Pelanggan / Pembeli adalah Pemerintah.
2. Kekuatan Negosiasi dari Pemasok Para Asesor bisa dianggap sebagai Pemasok bagi layanan akreditasi dari LAM-PTKes. Keanekaragaman asal mereka dari Program Studi, Institusi Pendidikan, Asosiasi / Organisasi / Ikatan yang berkaitan dengan ketujuh profesi kesehatan juga menyebabkan rendahnya Kekuatan Negosiasi mereka sebagai Pemasok.
3. Ancaman dari Pendatang Baru Ancaman dari Pendatang Baru bisa dicegah dengan diterbitkannya Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan tentang LAM-PTKes sebagai satu-satunya lembaga akreditasi pendidikan tinggi profesi kesehatan di Indonesia.
4. Persaingan dengan Pesaing yang sudah ada Satu-satunya Pesaing potensial yang sudah ada adalah BAN-PT. Jika dapat dijalin kolaborasi lintas program di lingkungan KemDikbud, maka tidak akan ada persaingan dengan BAN-PT. Justru yang dapat terbentuk adalah sinergisme dan harmonisasi kegiatan antara LAM-PTKes dan BAN-PT.
5. Ancaman dari Substitusi Produk / Layanan Ancaman dari Substitusi Produk / Layanan LAM-PTKes dapat dicegah jika dua asumsi pada Tabel 2.2 berikut ini dapat terwujud : Praktisi kesehatan formal akan memperoleh kredensial hanya jika lulus dari institusi pendidikan tinggi kesehatan yang sudah diakreditasi oleh LAM-PTKes; Semua prodi baru sudah diakreditasi terlebih dahulu oleh LAM-PTKes sebelum menerima mahasiswa baru. Kotak 4.3 : Potensi Surplus pada Pasar LAM-PTKes Secara keseluruhan, kelima kekuatan yang menentukan tingkat intensitas kompetisi dalam pasar yang digarap oleh LAM-PTKes berpihak kepadanya jika Pemerintah melalui peraturan perundang-undangan mendukungnya.
4.2.4. PERSEPSI TENTANG NILAI TAMBAH DAN HARAPAN PASAR Mengetahui persepsi pasar tentang nilai tambah dari produk / layanan yang akan ditawarkan adalah sangat penting dalam Analisis Pasar. Hasil survei tertulis (lihat Lampiran 2) menggambarkan secara umum persepsi dari 85 % peserta pada konperensi HPEQ di Bali awal Desember 2011 yang lalu terhadap layanan akreditasi yang akan ditawarkan oleh LAM-PTKes sebagaimana terlihat pada Kotak 4.4 di bawah.
32 Kotak 4.4 : Persepsi tentang Nilai Tambah Akreditasi Persepsi tentang Nilai Tambah dalam Industri Pendidikan Kesehatan 1. Setelah Sistem Pendidikan Tingginya sendiri (52% Tinggi responden), Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dianggap paling menentukan mutu tenaga kesehatan oleh 23% responden (Tabel 1 dari Lampiran 2). 2. 66 % responden menganggap bahwa peran akreditasi terhadap peningkatan mutu pendidikan tinggi kesehatan adalah besar ditambah 28 % yang menganggap cukup berperan (Tabel 2 dari Lampiran 2).
Selain persepsi tentang nilai tambah dari akreditasi, hasil survei juga menggambarkan persepsi pasar tentang nilai tambah dalam industri pendidikan tinggi kesehatan sebagaimana terlihat pada Kotak 4.5. Kotak 4.5 : Persepsi tentang Nilai Tambah dalam Industri Pendidikan Tinggi Kesehatan 1. Untuk meningkatkan mutu pendidikan tinggi kesehatan secara keseluruhan, jenis kolaborasi yang diperlukan adalah : Kolaborasi antara sistem Pendidikan Tinggi Kes; sistem Akreditasi Pendidikan; dan sistem Sertifikasi Tenaga Kes menurut 39% responden (Tabel 3 dari Lampiran 2); Kolaborasi seperti di atas ditambah dengan kolaborasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi kes serta kolaborasi antara kedokteran dan kedokteran gigi di satu sisi dengan bidang kes lain menurut 38% responden (Tabel 3 dari Lampiran 2). 2. 64 % responden menganggap bahwa Institusi Pendidikan Tinggi Kesehatan sangat perlu memantau kinerja lulusannya di tempat tugasnya, sedangkan 31 % responden menganggap perlu (Tabel 4 dari Lampiran 2). 3. Organisasi / institusi / lembaga yang paling diperlukan umpan baliknya oleh institusi pendidikan tinggi kesehatan untuk meningkatkan mutunya adalah : (Tabel 5 dari Lampiran 2) Organisasi Profesi (37% responden); Asosiasi Institusi Pendidikan (23% responden).
Selain persepsi tentang nilai tambah dari akreditasi dan nilai tambah dalam industri pendidikan tinggi kesehatan, hasil survei juga menggambarkan harapan pasar sebagaimana terlihat pada Kotak 4.6. Kotak 4.6 : Harapan Pasar 1. 89 % responden menganggap bahwa Sifat Akreditasi yang diterapkan ke institusi pendidikan tinggi kesehatan sebaiknya adalah Akreditasi 5 tahun sekali dengan pembinaan akreditasi setiap tahunnya (formatif) (Tabel 7 dari Lampiran 2). 2. 68 % responden menganggap bahwa Sumber Pendanaan Terbesar untuk LAM-PT Kes sebaiknya adalah dari Pemerintah (Tabel 8 dari Lampiran 2).
33
4.2.5. KECENDERUNGAN PASAR Hasil survei juga menggambarkan secara umum kecenderungan pasar yang akan digarap oleh LAM-PTKes sebagaimana terlihat pada Kotak 4.7. Kotak 4.7 : Kecenderungan Pasar Kecenderungan Pasar yang akan digarap oleh LAM-PTKes adalah : 1. Persepsi Nilai Tambah Akreditasi tidak lepas dari Persepsi Nilai Tambah dalam Industri Pendidikan Tinggi Kesehatan secara keseluruhan; 2. Harapan sebagian besar responden bahwa Pemerintah adalah sumber pendanaan terbesar untuk LAM-PTKes menunjukkan bahwa Akreditasi adalah sebuah Layanan Publik (Public Service).
4.3. FAKTOR PENENTU SUKSES Berdasarkan Analisis Pasar yang telah dilakukan dalam bab ini, maka Faktor Penentu Sukses dalam Pemasaran oleh LAM-PTKes adalah sebagai berikut : 1. Identifikasi Kriteria Dasar untuk Segmentasi Pasar; 2. Analisis Segmen Pasar; 3. Menentukan Dasar untuk Targeting Segmen Tertentu.
1. Identifikasi Kriteria Dasar untuk Segmentasi Pasar Segmentasi adalah “Proses mengkotak-kotakkan pasar yang heterogen ke dalam kelompokkelompok konsumen potensial dengan kesamaan kebutuhan dan/atau kesamaan karakter yang memberi respons yang serupa dalam membelanjakan uangnya” [21].
2. Analisis Segmen Pasar Analisis masing-masing Segmen Pasar menggunakan Riset Deskriptif (Diagnostik).
3. Menentukan Dasar untuk Targeting Segmen Tertentu Hal ini dilakukan dengan tujuan memfokuskan kegiatan LAM-PTKes pada beberapa Segmen Pasar terlebih dahulu sambil menunggu kesiapan Segmen Pasar lainnya. Prinsip Targeting adalah mengalokasikan sumber daya secara efektif. [20]
34
5. PERUMUSAN STRATEGI LAM-PTKes DENGAN BALANCED SCORECARD (BSC) Ada perbedaan yang besar antara menyusun strategi dan menjalankannya. Hal ini terbukti dari banyaknya Rencana Strategis organisasi yang tidak dilaksanakan. Gambar 5.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi [26;27;28] Hanya 10 % organisasi yang menjalankan strateginya
HAMBATAN DALAM MENERAPKAN STRATEGI
Hambatan dalam pemahaman Visi : Hanya 5 % staf yang memahami strategi organisasi
Hambatan SDM : Hanya 25 % manajer menerima insentif untuk mencapai strategi
Hambatan Sumber Daya lain: 60 % organisasi tidak menganggarkan penerapan strategi
Hambatan Manajemen: 85 % pimpinan meluangkan < 1 jam / bulan membahas strategi
Untuk mengatasi hambatan dalam menerapkan strategi, ada suatu perangkat manajemen disebut Balanced Scorecard / BSC yang mengelompokkan strategi organisasi agar dapat diukur sehingga memudahkan pemantauannya dalam pencapaian tujuan organisasi/sistem. BSC memberi ukuran-ukuran yang komprehensif untuk mengkomunikasikan dan mengevaluasi pencapaian strategi organisasi / sistem. Jadi, BSC merupakan sistem untuk manajemen strategis, sistem untuk pengukuran dan alat untuk komunikasi. [26;27;28;29]
5.1. PENGELOMPOKAN STRATEGI KE DALAM 4 PERSPEKTIF BSC merupakan kerangka untuk menerangkan dan menjabarkan strategi melalui ukuranukuran kinerja yang saling terkait secara seimbang dalam 4 perspektif : Keuangan; Pelanggan/Pemangku Kepentingan; Proses Produksi; serta Pembelajaran dan Perkembangan. Jadi, BSC membuka jalan untuk pencapaian tujuan organisasi melalui pengelompokan strategi berdasarkan saling keterkaitan dan ketergantungan mereka dalam keempat perspektif tersebut. [26;27;28;29] Keempat perspektif ini memiliki hierarki. Pencapaian strategi dalam satu perspektif mendukung pencapaian strategi dalam perspektif yang bergantung kepadanya. Perspektif teratas bergantung pada pencapaian strategi dalam ketiga perspektif di bawahnya. Untuk organisasi komersial, perspektif teratas adalah Keuangan. Sedangkan untuk organisasi pelayanan publik, Perspektif Teratas adalah Pelanggan dan/atau Pemangku Kepentingan. Perspektif Terbawah (Perspektif Pembelajaran dan Perkembangan) merupakan yang paling mendasar bagaikan fondasi sebuah rumah. [26;30;31;32]
35
5.1.1. PERSPEKTIF PELANGGAN Dalam perspektif ini perlu diidentifikasi Pelanggan dan Pemangku Kepentingan dari organisasi. Selanjutnya perlu dipikirkan “Bagaimana organisasi menciptakan Nilai Tambah bagi mereka ?” Atribut-atribut yang memberikan Nilai Tambah bagi Pelanggan dapat dikelompokkan ke dalam : 1) Produk / Layanan; 2) Hubungan dengan Pelanggan; serta 3) Citra / Reputasi organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 5.2. Gambar 5.2 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan [29] NILAI TAMBAH
Kegunaan
=
Atribut Produk / Layanan
Kualitas
Harga
+
Hubungan Pelanggan
+
Citra / Reputasi organisasi
Waktu
Kualitas Pengalaman saat transaksi
Kualitas Hubungan dengan Klien
5.1.2. PERSPEKTIF KEUANGAN [29] Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah sambil mengendalikan biaya ?” Isi dari Perspektif Keuangan ditentukan oleh jenis industrinya, tingkat kompetisi dan strategi unit bisnisnya. Tema-tema umum dalam Perspektif Keuangan antara lain adalah : Meningkatkan pendapatan; Efisiensi biaya dan produktifitas; Meningkatkan pemanfaatan aset; Mengurangi risiko keuangan. Tema-tema tersebut di atas menjembatani Perspektif Keuangan dengan ketiga perspektif lain dalam BSC. Khususnya untuk organisasi baru yang sedang tumbuh, tema-tema tersebut antara lain meliputi : 1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya (Revenue Growth and Mix) : a) Meningkatkan jumlah dan jenis layanan dan produk; b) Menjangkau pasar dan klien baru. 2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas (Cost Reduction /Productivity Improvement) : a) Efisiensi Biaya Langsung (direct costs) produksi; b) Efisiensi Biaya Tidak Langsung (indirect costs); c) Pemanfaatan sumber daya secara bersama dengan unit bisnis lain.
36 3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi : Meningkatkan pemanfaatan aset tetap (fixed asset) dengan cara : a) Mengarahkan usaha baru untuk memanfaatkan sumber daya yang belum terpakai secara maksimal; b) Menggunakan sumber daya yang terbatas secara lebih efisien. Indikator yang dapat dipakai untuk menilai kinerja tema-tema tersebut di atas antara lain adalah : 1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya : a) Peningkatan persentase penjualan pada segmen sasaran pasar, klien dan wilayah; b) Peningkatan persentase pendapatan dari produk, layanan dan klien baru. 2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas : Pendapatan Jumlah Staf 3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi : a) Tingkat investasi sebagai persentase dari penjualan; b) Penelitian dan Pengembangan sebagai persentase dari penjualan.
5.1.3. PERSPEKTIF PRODUKSI (INTERNAL BUSINESS PROCESS) Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Produksi apa yang harus dioptimalkan untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita ?” Setiap industri memiliki proses produksi yang khusus untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggannya dan mengendalikan biaya untuk Perspektif Keuangannya. Gambar 5.3 memperlihatkan suatu model generik dari Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggannya. Gambar 5.3 : Model Generik Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah [29] Proses Inovasi Kebutuhan Klien Diidentifikasi
Identifi kasi Pasar
Keistime waan Produk / Layanan
Proses Produksi Siapkan Produk / Layanan
Salurkan Produk / Layanan
Proses Purna Jual Layani Klien
Kebutuhan Klien Dipuaskan
Pencapaian strategi dalam Perspektif Produksi mendukung pencapaian strategi dalam Perspektif Pelanggan dan Perspektif Keuangan karena hal-hal berikut ini : [31] Perspektif ini menciptakan dan menyampaikan Nilai Tambah bagi Pelanggannya; Perspektif ini meningkatkan proses produksi dan menurunkan biaya pada tema Efisiensi Biaya dan Produktifitas dalam Perspektif Keuangan. Proses-proses dalam Perspektif Produksi dapat dikelompokkan sebagai berikut : [31] 1) Manajemen Produksi : a) Kembangkan hubungan dengan pemasok; b) Siapkan Produk / Layanan;
37 c) Salurkan Produk / Layanan ke klien; d) Mengelola risiko. 2) Manajemen Klien (Customer Relationship Management) : a) Pilih klien; b) Dapatkan klien; c) Pertahankan klien; d) Tingkatkan hubungan dengan klien. 3) Inovasi : a) Identifikasi peluang-peluang baru; b) Kembangkan Produk / Layanan baru; c) Luncurkan Produk / Layanan baru. 4) Peraturan dan Hubungan Sosial : a) Tingkatkan keamanan dan kesehatan kerja; b) Kelola hubungan industrial; c) Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas.
5.1.4. PERSPEKTIF BELAJAR DAN BERKEMBANG Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita memberdayakan diri kita agar dapat memenuhi tuntutan lingkungan?” Perspektif terakhir ini menggambarkan Aset Organisasi yang Tidak Berwujud (Intangible Assets) yang dikelompokkan sebagai berikut : [31] 1) Modal / Kapasitas SDM : Tersedianya kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. 2) Modal / Kapasitas Informasi : Tersedianya sistem informasi, jejaring dan infrastruktur pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. 3) Modal / Kapasitas Organisasi : Kemampuan organisasi untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. Walaupun banyak organisasi mencoba untuk mengembangkan SDMnya, teknologinya dan budaya organisasinya, namun sebagian besar tidak menyelaraskan Aset Organisasi yang Tidak Berwujud di atas dengan strateginya. Kunci untuk memperoleh keselarasan ini adalah memfokuskan kepada kemampuan dan atribut spesifik yang dibutuhkan pada jalur kritis (critical path) implementasi strategi organisasi. [31;33]
5.2. PETA STRATEGI Rangkaian keterkaitan strategi-strategi dalam hierarki keempat perspektif BSC disebut Peta Strategi (Strategy Map) sebagaimana tampak pada Gambar 5.4. Peta Strategi secara formal dan visual menjelaskan tujuan-tujuan strategis dan saling keterkaitannya yang menunjukkan bagaimana suatu sistem/organisasi mendapatkan Nilai Tambah. Pencapaian satu tujuan strategis menentukan pencapaian tujuan strategis lainnya. Jadi, Peta Strategi menggambarkan hubungan sebab-akibat yang melandasi keseluruhan strategi suatu sistem / organisasi. [31;32;34]
38 Gambar 5.4 : Contoh Template Peta Strategi untuk Organisasi Pelayanan Publik
VISI, MISI & TUJUAN ………..
NILAI DASAR
PERSPEKTIF Pelanggan / Pemangku Kepentingan : Siapa Pelanggan dan Pemangku Kepentingan kita ? Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah bagi mereka ? Keuangan : Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah sambil mengendalikan biaya ? Proses Produksi : Produksi apa yang harus dioptimalkan untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita ? Belajar dan Berkembang : Bagaimana kita memberdayakan diri kita agar dapat memenuhi tuntutan lingkungan ?
Melalui BSC, strategi organisasi dapat dikaitkan dengan kegiatan sehari-hari anggotanya sehingga pelaksanaannya menjadi nyata. Gambar 5.5 memperlihatkan Peta Strategi berdasarkan seluruh uraian tentang keempat perspektif BSC yang telah dilakukan. Sedangkan Gambar 5.6 memperlihatkan Peta Strategi LAM-PTKes yang diusulkan.
39 Gambar 5.5 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik PERSPEKTIF PELANGGAN
Kualitas Kualitas Transaksi Hubungan Hubungan Pelanggan
Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan Kegunaan Kualitas
Harga
Waktu
Reputasi organisasi Citra
Atribut Produk / Layanan Pendanaan Yang Berkelanjutan
PERSPEKTIF KEUANGAN
PERSPEKTIF PRODUKSI
KESELARASAN
PERSPEKTIF BELAJAR & BERKEMBANG
Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya Efisiensi Biaya dan Produktifitas
Manajemen Klien Menciptakan Nilai Tambah bagi Klien
Inovasi Kembangkan Produk / Layanan baru
Manajemen Produksi Produksi & Distribusi Produk/Layanan
Human Resources Management
Knowledge Management (Benchmarking)
Modal / Kapasitas SDM Kompetensi & Profesionalisme
Modal / Kapasitas Informasi Sistem Informasi, Jejaring & Pengetahuan
+
Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi
Peraturan dan Hubungan Sosial Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas
Good Governance
+
Modal / Kapasitas Organisasi Sistem Komunikasi & Pembuatan Keputusan; Norma & Perilaku; Sistem Akuntabilitas & Insentif
40 Gambar 5.6 : Peta Strategi LAM-PTKes Visi : Terjaminnya mutu pendidikan tinggi kesehatan yang berstandar global
MISI : Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan kesehatan secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan
ATRIBUT UNTUK NILAI TAMBAH BAGI PELANGGAN PERSPEKTIF PELANGGAN
Meningkatkan kinerja institusi pendidikan (CQI)
Memetakan jenjang karir tenaga kesehatan (CPU)
Mempadukan kualitas pendidikan dengan kualitas pelayanan kesehatan (Q Cascade)
Hubungan Pelanggan
Atribut Produk / Layanan
PERSPEKTIF KEUANGAN
Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya
PERSPEKTIF PRODUKSI
Kebijakan Akreditasi sesuai Nilai Operasional
KESELARASAN PERSPEKTIF BELAJAR & BERKEMBANG
Terpadunya akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi kesehatan
Citra
Pendanaan Yang Berkelanjutan Efisiensi Biaya dan Produktifitas
Standar Akreditasi sesuai Nilai Operasional
Instrumen Akreditasi sesuai Nilai Operasional
Mampu dipercaya oleh semua pemangku kepentingan (Trustworthy)
Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi
Prosedur Akreditasi sesuai Nilai Operasional
Umpan balik Penilaian LAM yang tepat waktu dalam format yang spesifik, konstruktif dan adil dengan saran untuk perbaikan sesuai standar
Human Resources Management
Knowledge Management (Benchmarking)
Good Governance
Modal / Kapasitas SDM Kompetensi & Profesionalisme
Modal / Kapasitas Informasi Sistem Informasi, Jejaring & Pengetahuan
+
+
Modal / Kapasitas Organisasi Sistem Komunikasi & Pembuatan Keputusan; Norma & Perilaku; Sistem Akuntabilitas & Insentif
NILAI DASAR: Amanah dan Mandiri
41
6. ANALISIS HAMBATAN OPERASIONALISASI LAMPTKes Tabel 6.1 : Analisis Hambatan (Potential Problem Analysis) [35]
No
Daerah / Hambatan & Kemungkinan Sebab Wilayah Spesifikasinya timbulnya Hambatan
Tindakan Pencegahan
Kemungkinan Tindakan masih akan Penanggulangan timbul
Dalam mengupayakan kelancaran dan keberhasilan implementasi suatu kebijakan, diperlukan suatu pengamanan dalam bentuk pengenalan terhadap hambatan yang kemungkinan besar timbul yang akan dapat menggagalkan implementasi kebijakan tersebut. Upaya pengamanan ini disebut Analisa Hambatan (Potential Problem Analysis). Jadi sebelum sampai pada tahap implementasi suatu kebijakan, terlebih dahulu harus dilakukan Analisa Hambatannya. [35] Analisa Hambatan dapat diartikan sebagai berikut : [35] Pengenalan hambatan yang mungkin timbul pada implementasi kebijakan yang dapat menggagalkan pencapaian tujuannya; Penetapan tindakan pencegahan bagi timbulnya hambatan tersebut; dan Penetapan tindakan penanggulangan jika hambatan tersebut benar-benar terjadi. Jika para pembuat kebijakan membiasakan diri melakukan Analisa Hambatan, maka kemampuan memprediksi ancaman yang akan timbul dalam implementasi suatu kebijakan akan menjadi lebih tajam. Jika Analisa Hambatan telah menjadi suatu kebiasaan, maka tanpa disadari cara berpikirpun berubah menjadi lebih tanggap, lebih hati-hati dan tidak terlalu mudah menyalahkan suatu keadaan sebagai sebab dari kegagalan. Suatu hal / keadaan dapat dianggap sebagai hambatan jika memenuhi 2 syarat yaitu : [35] Kemungkinan terjadinya besar; Jika terjadi akan menggagalkan pencapaian tujuan. Langkah-langkah dalam Analisa Hambatan adalah sebagai berikut : [35] 1) Menentukan Daerah / Wilayah Hambatan. Hambatan (Potential Problem) dapat berasal dari luar atau dalam : a) Hambatan dari luar, misalnya : cuaca, peraturan, keadaan ekonomi dan politik. b) Hambatan dari dalam, misalnya : dana, tenaga dan sumber daya lain. 2) Menetapkan apa hambatannya serta spesifikasinya, letak geografisnya, waktunya dan luasnya hambatan. 3) Memperkirakan besarnya kemungkinan terjadinya (probability) hambatan. 4) Menentukan sebab timbulnya hambatan. 5) Menetapkan tindakan pencegahan.
42 6) Memperkirakan besarnya kemungkinan masih akan timbulnya hambatan. Walaupun tindakan pencegahan telah dilakukan, tetapi terkadang suatu hambatan tidak ditemukan tindakan pencegahannya. Ini berarti besarnya kemungkinan masih akan timbul hambatan yang serupa akan sama dengan kemungkinan timbulnya waktu pertama kali. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor, antara lain : a) Ada sebab yang tidak diketahui saat dilakukan Analisa Hambatan; b) Tindakan pencegahannya tidak tuntas; c) Timbulnya keadaan lain secara mendadak yang tidak diramalkan sebelumnya. 7) Menetapkan tindakan Penanggulangan (Protective Actions) : Tindakan penanggulangan adalah tindakan yang dilakukan setelah suatu hambatan benar-benar terjadi. Tujuan dari tindakan ini adalah mengurangi akibat dari terjadinya suatu hambatan. Tindakan penanggulangan ini disiapkan sebelum suatu hambatan terjadi dan baru dilaksanakan setelah hambatan itu memang timbul. Dengan memakai format sebagaimana terlihat di Tabel 6.1 di atas, maka dilakukanlah Analisa Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes sebagaimana terlihat pada Tabel 6.2 di bawah.
43 Tabel 6.2 : Analisis Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes
No
1 Daerah / Wilayah Hambatan
2 Hambatan & Spesifikasinya
3 Kemungkinan timbulnya
4 Sebab
5 Tindakan Pencegahan
Legitimasi LAMPTKes belum setara dengan legitimasi BAN-PT
50%
Belum ada Pengakuan dari KemDikBud dalam bentuk peraturan Belum jelas apa bentuk pengakuan dari KemDikBud Belum jelas hubungan kerja LAM-PTKes dengan organisasi profesi Belum jelas bagaimana sistem akreditasi dibuat one gate system dengan akreditasi institusi dan RS Pendidikan Belum jelas bagaimana sinkronisasi kegiatan LAM-PTKes dengan lembaga penjaminan mutu yang ada
Mempercepat proses berdirinya LAM-PTKes melalui Peraturan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan
1
Legitimasi LAMPTKes
2
Penerimaan dari organisasi / institusi lain
Belum ada penerimaan dari Konsil Kedokteran Indonesia (KKI) Belum tahu apakah ada organisasi / institusi lain yang mungkin tidak akan mengakui LAMPTKes
>50%
3
Prioritas untuk diakreditasi oleh LAM-PTKes dalam waktu dekat
Belum sepakat antara KemDikBud dan Task Force LAM tentang prioritas akreditasi oleh LAM-PTKes untuk 2012
50%
Belum tersosialisasi exit strategy untuk backlog prodi yang harus diakreditasi sesuai PP No. 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan
Perlu dijelaskan hubungan antara stakeholders LAMPTKes [BAN PT, Dikti (PDPT), Badan Penjaminan Mutu KemDikBud, BSNP, KemKes, dll] Dirjen Dikti memfasilitasi pertemuan LAM-PTKes dengan BAN-PTdan KKI Disusun MoU untuk memperkuat komitmen masyarakat profesi terkait pendirian LAM-PTKes Institusi pendidikan tinggi kesehatan harus segera mengajukan proses akreditasi ke BAN-PT, karena bila sudah mengajukan maka akan terhitung sebagai insitusi yang sedang dalam proses akreditasi dan masih sah
6 7 Kemungkinan Tindakan masih akan Penanggulangan timbul minimal
50%
minimal
44
No
1 Daerah / Wilayah Hambatan
2 Hambatan & Spesifikasinya
3 Kemungkinan timbulnya
4 Sebab
5 Tindakan Pencegahan
6 7 Kemungkinan Tindakan masih akan Penanggulangan timbul
mengeluarkan ijazah pada Juni /Juli 2012 4
Pendanaan dari pemerintah untuk akreditasi oleh LAM-PTKes
Penyaluran dana dari Kementerian Keuangan kepada LAM-PTKes
>50%
Belum jelas bentuk penyaluran dana ke LAM-PTKes sebagai lembaga akreditasi mandiri
5
Penjaminan mutu LAM-PTKes
Belum jelas organisasi/institusi yang akan menjamin mutu LAM-PTKes.
>50%
Belum jelas bagaimana cara penjaminan mutu LAM-PTKes
Diakreditasi oleh lembaga akreditasi internasional (antara lain seperti LCME)
50%
6
Pengajuan akreditasi ke LAM-PTKes oleh prodi
Prodi tidak segera mengajukan akreditasi ke LAMPTKes
>50%
Keberadaan LAM-PTKes dan BAN PT membingungkan masyarakat
- BAN-PT tetap mengakreditasi institusi pendidikan tingggi kes dan prodi selama proses peralihan - Sosialisasi keberadaan LAM-PTKes Indonesia
50%
Pemikiran Strategi Pendanaan LAM-PTKes : Memindahkan sebagian porsi pendanaan dari BANPT ke LAM-PTKes Tetap ada ikatan administrasi dan moral Pada tahap awal masih akan didukung oleh proyek HPEQ Diperlukan fatwa dari Balitbang
50%
45
7. KESIMPULAN DAN SARAN Pendirian LAM-PTKes dimulai dengan penyusunan Orientasi Strategis yang meliputi Visi, Tata Nilai, Misi dan Tujuan. Ini menunjukkan bahwa perencanaan LAM-PTKes menggunakan Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif yang dimulai dengan konsensus dalam merumuskan Visi (Impact) yang dijabarkan ke bawah sampai Strategi Pokok sebelum dilakukan kegiatan. Dibuatnya berbagai asumsi untuk mencapai Tujuan, Misi dan Visi menunjukkan bahwa Perencanaan Strategis yang telah dilakukan oleh Task Force LAM sudah menerapkan Manajemen Risiko.
Saran 1 : Perencanaan Strategis LAM-PTKes harus diteruskan sampai dengan tingkat Kegiatan (activity level). Demikian pula pembuatan asumsi harus sampai kepada tingkat Kegiatan juga.
Penataan Organisasi LAM-PTKes dilakukan setelah perumusan Orientasi Strategisnya. Ini berarti bahwa struktur organisasi disusun setelah fungsinya jelas (structure follows function) – bukan sebaliknya.
Saran 2 : Setelah LAM-PTKes resmi berdiri dengan tenaganya resmi diangkat, maka Penataan Aspek Dinamis organisasinya harus segera dimulai.
Hasil Analisis Pasar menunjukkan bahwa Persepsi Nilai Tambah Akreditasi tidak lepas dari Persepsi Nilai Tambah dalam Industri Pendidikan Tinggi Kesehatan. Kedua persepsi tersebut ternyata sejalan dengan Nilai Operasional LAM-PTKes.
Saran 3 : Dalam rangka memenuhi Faktor Penentu Sukses (Critical Success Factors), masih diperlukan Riset Pasar yang bersifat Deskriptif / Diagnostik.
Peta Strategi LAM-PTKes yang menggunakan Balanced Scorecard (BSC) bukan saja merupakan perangkat Manajemen Strategis, tetapi juga adalah perangkat untuk mengukur kinerja (performance measure) dan perangkat untuk mengkomunikasikan strategi organisasi ke semua tenaga LAM-PTKes mulai dari Majelis Pemangku Kepentingan sampai Badan Pelaksana serta mencakup tenaga struktural maupun fungsional.
Saran 4 : BSC LAM-PTKes harus dijabarkan lebih lanjut agar dapat dikaitkan dengan kegiatan sehari-hari tenaganya sehingga pelaksanaannya menjadi nyata.
46 Analisis Hambatan adalah suatu perangkat preventif yang berupaya mengamankan kelancaran dan keberhasilan operasionalisasi LAM-PTKes. Langkah ini merupakan langkah proaktif dari Pengelola Proyek HPEQ dan Task Force LAM.
Saran 5 : Ada 4 butir yang harus menjadi perhatian utama dalam Analisis Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes, yaitu : 1. Penerimaan (acceptance) dari organisasi / institusi lain terhadap LAM-PTKes; 2. Pendanaan dari pemerintah untuk akreditasi prodi oleh LAM-PTKes; 3. Penjaminan mutu untuk LAM-PTKes sendiri; 4. Pengajuan akreditasi ke LAM-PTKes oleh prodi.
47
Lampiran 1
KUESIONER Lembaga Akreditasi Mandiri Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Kepada Yth. Ibu / Bapak /Saudara Mohon perkenan ibu/bapak/saudara untuk meluangkan waktu sekitar 10 menit untuk mengisi kuesioner berkaitan dengan akan dibentuknya Lembaga Akreditasi Mandiri Pendidikan Tinggi Kesehatan. Masukan berupa pendapat/pandangan/arahan dari ibu/bapak/saudara sangat kami hargai. CARA MENGISI KUESIONER ini adalah dengan memberi tanda √ dalam kotak di sebelah SATU JAWABAN yang ibu/bapak/saudara pilih untuk SETIAP NOMOR. CONTOH: Indonesia ada di Asia √ Terima kasih atas kerja sama ibu/bapak/saudara untuk turut berupaya meningkatkan mutu pendidikan tinggi kesehatan di negara kita. Manajer Proyek Health Professional Education Quality Improvement (HPEQ) Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi – Kemdikbud RI 1) Apa yang paling menentukan dalam menghasilkan tenaga kesehatan yang bermutu di Indonesia? a) Sistem Pendidikan Tinggi Kesehatan b) Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan c) Sistem Sertifikasi Tenaga Kesehatan d) Pengembangan Profesional Kesehatan Berkelanjutan 2) Berapa besar pengaruh akreditasi terhadap peningkatan mutu pendidikan tinggi kesehatan di Indonesia? a) Besar perannya b) Cukup berperan c) Kurang berperan d) Tidak berperan 3) Kolaborasi macam apa yang paling diperlukan untuk meningkatkan mutu pendidikan tinggi kesehatan secara keseluruhan di Indonesia? a) Kolaborasi antara pendidikan akademik, vokasi dan profesi kesehatan b) Kolaborasi antara kedokteran (kedokteran dan kedokteran gigi) di satu sisi dengan bidang kesehatan lain c) Kolaborasi antara sistem-sistem Pendidikan Tinggi Kesehatan, Akreditasi Pendidikan dan Sertifikasi Tenaga Kesehatan d) Semua di atas e) Tidak satupun di atas. Mohon disebut kolaborasi lain tersebut: .............................................. .......................................................................................................................................................................................... 4) Apakah institusi pendidikan tinggi kesehatan perlu memantau kinerja lulusannya di tempat tugasnya? a) Sangat perlu b) Perlu c) Tidak perlu d) Tidak tahu
48
Lampiran 1
5) Umpan balik dari organisasi/institusi/lembaga mana yang paling diperlukan oleh institusi pendidikan tinggi kesehatan untuk meningkatkan mutunya? a) Organisasi Profesi b) Asosiasi Institusi Pendidikan c) Asosiasi Rumah Sakit Pendidikan d) Lembaga Pemerintah yang berwenang. Mohon disebut : ..................................................... e) Organisasi/Institusi/Lembaga lain. Mohon disebut : .............................................................. 6) Status akreditasi yang bagaimana yang sebaiknya diberikan kepada institusi pendidikan tinggi kesehatan? a) Akreditasi Penuh/ Akreditasi dengan Persyaratan/ Tidak Terakreditasi. b) A/ B/ C/ Tidak Terakreditasi. c) Kategori/Kriteria lain. Mohon disebut : ........................................................................................ 7) Bagaimana sebaiknya sifat akreditasi yang diterapkan ke institusi pendidikan tinggi kesehatan? a) Akreditasi 5 tahun sekali tanpa pembinaan akreditasi (sumatif) b) Akreditasi 5 tahun sekali dengan pembinaan akreditasi setiap tahunnya (formatif) c) Tidak satupun di atas. Mohon disebut : .......................................................................................... 8) Sebaiknya sumber pendanaan terbesar untuk Lembaga Akreditasi Mandiri Pendidikan Tinggi Kesehatan berasal dari mana? a) Asosiasi Institusi Pendidikan b) Organisasi Profesi c) Institusi Pendidikan yang Program Studinya diakreditasi d) Pemerintah e) Masyarakat Pengguna (misalnya ikatan alumni, dsb.) Mohon disebut : .............................
Nama : ................................................................... Anggota dari Organisasi/Institusi/Lembaga : ................................................................................................. Alamat : ............................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................ No. Telpon : .......................................... Alamat e-mail : ....................................
Bersediakah Ibu/Bapak/Saudara untuk diwawancarai lebih lanjut oleh kami jika diperlukan? Bersedia / Tidak bersedia Jika bersedia, media komunikasi apakah yang lebih disukai oleh ibu/bapak/saudara untuk wawancara tersebut? o Telpon o e-mail Mohon kuesioner ini dikembalikan kepada panitia setelah selesai session ini. Terima kasih atas kerja sama baik Ibu/Bapak/Saudara . Kuesioner ini diadakan dan disebarkan hanya pada acara 2nd HPEQ International Conference di Bali untuk mendapatkan masukan-masukan bagi taskforce LAM PTKes Ditjen Dikti Kemdikbud.
49
Lampiran 2
TABULASI JAWABAN RESPONDEN 1. Tabel 1 : Yang Paling Menentukan dalam Menghasilkan Tenaga Kesehatan yang Bermutu a) Sistem Pendidikan Tinggi Kes b) Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kes c) Sistem Sertifikasi Tenaga Kes d) Pengembangan Profesional Kesehatan Berkelanjutan
Responden yang memilih 443 196
Total Responden 854 854
Persentase 52% 23%
26 157
854 854
3% 18%
2. Tabel 2 : Besar Pengaruh Akreditasi Terhadap Peningkatan Mutu Pendidikan Tinggi Kesehatan a) Besar perannya b) Cukup berperan c) Kurang berperan d) Tidak berperan
Responden yang memilih 566 237 47 4
Total Responden 854 854 854 854
Persentase 66% 28% 5% 0,5%
3. Tabel 3 : Jenis Kolaborasi yang Paling Diperlukan untuk Meningkatkan Mutu Pendidikan Tinggi Kesehatan Secara Keseluruhan di Indonesia a) Kolaborasi antara pendidikan akademik, vokasi dan profesi kes b) Kolaborasi antara kedokteran (kedokteran dan kedokteran gigi) di satu sisi dengan bidang kes lain c) Kolaborasi antara sistem-sistem Pendidikan Tinggi Kes, Akreditasi Pendidikan & Sertifikasi Tenaga Kes d) Semua di atas e) Tidak satupun di atas
Responden yang memilih 136
Total Responden 854
Persentase 16%
31
854
4%
334
854
39%
327 –
854 854
38% –
4. Tabel 4 : Perlunya Institusi Pendidikan Tinggi Kes Memantau Kinerja Lulusannya di Tempat Tugasnya a) Sangat perlu b) Perlu c) Tidak perlu d) Tidak tahu
Responden yang memilih 550 266 36 2
Total Responden 854 854 854 854
Persentase 64% 31% 4% 0,2%
5. Tabel 5 : Umpan balik dari organisasi/institusi/lembaga yang paling diperlukan oleh institusi pendidikan tinggi kesehatan untuk meningkatkan mutunya a) Organisasi Profesi b) Asosiasi Institusi Pendidikan c) Asosiasi Rumah Sakit Pendidikan d) 1) Dikbud/Dikti d) 2)Kemkes dan jajarannya e)1) RS / PKM dll e)2) Konsumen/pasien/keluarga e)3)Lembaga Akreditasi
Responden yang memilih 314 197 49 39 46 15 5 16
Total Responden 854 854 854 854 854 854 854 854
Persentase 37% 23% 6% 5% 5% 2% 0,5% 2%
50
Lampiran 2
6. Tabel 6 : Status Akreditasi yang Diberikan Kepada Institusi Pendidikan Tinggi Kesehatan Responden yang memilih a) Akreditasi Penuh/ Akreditasi 339 dengan Persyaratan/ Tidak Terakreditasi b) A/ B/ C/ Tidak Terakreditasi 419 41 c) Akreditasi / Tidak Terakreditasi
Total Responden 854
Persentase 40%
854 854
49% 5%
7. Tabel 7 : Sifat Akreditasi yang Diterapkan ke Institusi Pendidikan Tinggi Kesehatan a) Akreditasi 5 tahun sekali tanpa pembinaan akreditasi (sumatif) b) Akreditasi 5 tahun sekali dengan pembinaan akreditasi setiap tahunnya (formatif) c) Tidak satupun di atas :
Responden yang memilih 57
Total Responden 854
Persentase 7%
762
854
89%
35
854
4%
8. Tabel 8 : Sumber Pendanaan Terbesar untuk Lembaga Akreditasi Mandiri Pendidikan Tinggi Kes a) Asosiasi Institusi Pendidikan b) Organisasi Profesi c) Institusi Pendidikan yang diakreditasi d) Pemerintah
Responden yang memilih 109 22 81
Total Responden 854 854 854
Persentase 13% 3% 10%
582
854
68%
51
REFERENSI 1. Terms of Reference, Health Professional Education Quality Improvement (HPEQ), Component 1: Technical Assistance for Developing Business Plan of Accreditation Agency. Jakarta. August 2011. 2. Soedarmono Soejitno. Perencanaan Strategis Untuk Mengatasi Krisis Kesehatan. Griya Husada vol.1/no.1/Nopember 1998, hal. 34-41. 3. Soedarmono Soejitno. Akselerasi Reformasi Kesehatan. Jakarta. PT. Adgraf Intramitra dan Yayasan ITEDA. 2001. 4. Soedarmono Soejitno, Ali Alkatiri, Emil Ibrahim. Reformasi Perumahsakitan Indonesia. Jakarta. Bagian Penyusunan Program dan Laporan, Ditjen Pelayanan Medik, Depkes RI – WHO. 2000. 5. RE Laksmono, Emil Ibrahim, Soedarmono Soejitno. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis untuk Organisasi Kesehatan. 2001. (Tidak dipublikasi) 6. Hasil Diskusi Task Force LAM dengan Komponen l pada Rapat Koordinasi HPEQ. Surabaya. 24-25 September 2011. 7. Naskah Akademik Sistem Akreditasi Program Studi Pendidikan Profesi Kesehatan. Health Professional Education Quality Project. Jakarta. Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan Nasional.2011. 8. Soedarmono Soejitno, RE Laksmono. Peta Pemberdayaan Sistem Kesehatan Desa. Jakarta. 2009. (Belum dipublikasi) 9. European Commission. Aid Delivery Methods, Volume 1 : Project Cycle Management Guidelines. Brussels. EuropeAid Cooperation Office. 2004. 10. Constructing A logical Framework. KaR Programme on Disability and Healthcare Technology. Pemutakhiran terakhir : 07 Jul 2004. 11. Gasper D. "Logical Frameworks": Problems and Potentials. 2001. 12. Jensen G. The logical framework approach: How to guide. British Overseas NGOs for Development (BOND). June 2011. 13. Bakewell O, Garbutt A. The Use and Abuse of The Logical Framework Approach. Stockholm. Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA). November 2005. 14. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire. Prentice Hall Int. Ltd. 1994. 15. RE Laksmono (Komunikasi pribadi). Jakarta. Oktober 2011. 16. Hasil Analisis Jabatan Rumah Sakit Jantung Harapan Kita Jakarta. Jakarta. 1996. 17. Beckhard R. Strategies for Large System Change. Sloan Management Review 1975 (Winter):43-55. 18. Soedarmono Soejitno. Pemberdayaan RSUD Prof. dr. W.Z.Johannes. Kupang, 2004. 19. Naruo Uehara. Evidence-based Participatory Quality Improvement : Lessons learned from the success of Japanese Industries. IDB (INDES) Workshop on Comparative Study on Health. 20. S Supriyanto, Ernawaty. Pemasaran Industri Jasa Kesehatan. Yogyakarta. Penerbit ANDI. 2010. 21. Rhenald Khasali. Membidik Pasar Indonesia : Segmentasi, Targeting, dan Positioning. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama. 1999. 22. Ward S. Do-It-Yourself Market Research. About.com. Diakses tanggal 8/8/2011. 23. Aaker, DA, McLoughlin, D. Strategic Market Management: Global Perspectives. West Sussex. John Wiley & Sons Ltd. 2010. 24. “Sosialisasi Isu-Isu terkait Kebijakan Akreditasi Institusi Pendidikan dan Prodi oleh Dit. Belmawa Ditjen Dikti kepada Seluruh Ketua dan Sespel KOPERTIS se-Indonesia”. 20-21 Desember 2011. 25. Porter ME. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review January, 2008, p.86-104. 26. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. Hoboken NJ. John Wiley & Sons, Inc. 2003. 27. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step : Maximizing Performance and Maintaining Results. New York. John Wiley & Sons, Inc. 2002. 28. Kaplan RS, Norton DP. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press. 2000. 29. Kaplan RS, Norton DP. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Boston, MA. Harvard Business School Press. 1996. 30. Gao T, Gurd B. Lives in the Balance: Managing with the Scorecard in Not-For-Profit Healthcare Settings. Australia and New Zealand Third Sector Research, Eighth Biennial Conference: Navigating New Waters. Adelaide, 26-28 November 2006.
52 31. Kaplan RS, Norton DP. Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Harvard Business School Press. 2004. 32. Ronchetti JL. An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for Nonprofit Organizations. Journal of Practical Consulting 2006; Vol. 1 Iss. 1: 25-35. 33. An Interview with Robert S. Kaplan and David P. Norton. http://harvardbusinessonline. hbsp.harvard.edu. Diakses tanggal 6/3/2007. 34. Aligning Performance Management with Corporate Strategy: A Toolkit for Ontario’s Hospitals. The Hospital Report Research Collaborative in collaboration with the Health Results Team – Information Management, Ministry of Health and Long-Term Care. 2006. 35. RE Laksmono. Analisa Hambatan. Disampaikan pada Pelatihan Penyusunan Tarif RS Pemerintah di lingkungan Ditjen Pelayanan Medik. Cisarua, Bogor. Juli, 2000.
***
