Landelijk Meerjarenplan Crisisbeheersing en OTO

Landelijk Meerjarenplan Crisisbeheersing en OTO 2014 -2015 Verdere professionalisering, borging en verantwoording

Auteur: OTO Platform Datum: 1 mei 2014 Versie: 1.0

Inhoud 1.

Inleiding ........................................................................................................................... 3

2.

Volwassenheid van het OTO project .................................................................................. 4

2.1 Landelijk Beleidskader OTO........................................................................................................................4 2.2 Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO...................................................................................................5 2.2.1 De Zelfevaluatie als meetinstrument ..........................................................................................5 2.2.2 De intercollegiale visitatie als meetinstrument ..........................................................................5 2.2.3 Implementatie Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO...........................................................5 2.3 Landelijke ontwikkelingen..........................................................................................................................5 2.4 Wat is gerealiseerd? ...................................................................................................................................6

3.

Programma voor 2014 - 2015 ............................................................................................ 9

3.1 Speerpunt 1: ondersteuning bij zorginstellingen bij de uitwerking van landelijke ontwikkelingen en behoeften............................................................................................................................................................9 3.1.1 Ziekenhuizen ...............................................................................................................................9 3.1.2 Ambulancezorg............................................................................................................................9 3.1.3 Huisartsenzorg ..........................................................................................................................10 3.1.4 GGD ...........................................................................................................................................10 3.1.5 Overzicht ondersteuning landelijke projectorganisatie ............................................................10 3.2 Speerpunt 2: ondersteuning bij de implementatie van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO ...11 3.3 Speerpunt 3: verantwoorden van de regionale activiteiten, de besteding en de behaalde resultaten ..12 3.4 Speerpunt 4: verhogen effectiviteit van de landelijke projectorganisatie ...............................................13

4.

Activiteiten jaarplan 2014 ............................................................................................... 14

5.

Begroting en bekostiging landelijk OTO-project ............................................................... 16

Landelijk Meerjarenplan Crisisbeheersing en OTO 2014 -2015

2

1. Inleiding Dit meerjarenplan beschrijft op hoofdlijnen de ambitie, de werkwijze en de activiteiten van het landelijk OTO project voor de komende twee jaar. De regionale meerjarenplannen van de elf regio’s hebben veelal eenzelfde tijdshorizon. Het meerjarenplan 2014 – 2015 is opgesteld door het OTO Platform en de landelijk projectleider OTO. In dit meerjarenplan is een programma voor 2014 – 2015 opgesteld met een aantal speerpunten. De speerpunten zijn geformuleerd vanuit de behoefte van zowel individuele ketenpartners als de regionale samenwerkingsverbanden (acute zorgnetwerken) en landelijke partijen, zoals VWS. Omdat landelijke en regionale ontwikkelingen zijn meegenomen bij het opstellen van dit meerjarenplan, kan het richting bieden voor de jaarplannen van de acute zorgnetwerken en de individuele zorginstellingen voor de komende twee jaar. Een belangrijke opdracht die de landelijke projectorganisatie zich stelt is om aan het einde van de termijn te komen tot verdere professionalisering van het OTO project, geborgde OTO-activiteiten en een juiste verantwoording. De landelijke projectorganisatie (OTO Stuurgroep, OTO Platform en landelijk projectleider OTO) is gezamenlijk verantwoordelijk om de doelstellingen te behalen met verschillende taken binnen de organisatie: het ontwikkelen van landelijke formats/tools ter ondersteuning van de regionale coördinatoren; het verzamelen van informatie over de voortgang in de traumaregio’s; het initiëren van overleg tussen de regionale coördinatoren; het stimuleren van ontwikkelingen op het terrein van OTO-activiteiten; de regiefunctie over de landelijke OTO-projecten; ontwikkelingen afstemmen met koepelorganisaties en stakeholders; uitvoering van landelijke OTO-activiteiten financiële en inhoudelijke verantwoording van OTO-activiteiten. 1

De ontwikkeling van het landelijk Beleidskader OTO (2012) en – daaruit volgend – de uitrol van het landelijk 2 Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO (2013) is het gezamenlijke resultaat van alle betrokkenen bij het OTO project. Beide kaders spelen de komende jaren een belangrijke rol voor zowel de ketenpartners als voor de werkzaamheden binnen de landelijke projectorganisatie en in de regio’s. Op basis van de taakstelling conform het Beleidskader OTO, het Kwaliteitskader en de regionale behoeften zijn de volgende speerpunten geformuleerd voor dit meerjarenplan. 1. ondersteuning van zorginstellingen bij de uitwerking van landelijke ontwikkelingen en OTO behoeften; 2. ondersteuning bij de implementatie van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO; 3. verantwoorden van de landelijke en regionale activiteiten, de besteding en de behaalde resultaten; 4. verhogen van de effectiviteit van de landelijke projectorganisatie. In hoofdstuk 5 van dit meerjarenplan staan de concrete activiteiten voor 2014.

1 2

Landelijk Beleidskader OTO, LNAZ, juli 2012 Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO: ‘De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises, LNAZ, maart 2013


3

2. Volwassenheid van het OTO project In dit hoofdstuk is aandacht voor de mate van volwassenheid van het OTO project. Wat is er de afgelopen jaren bereikt en welke activiteiten hebben de komende twee jaar aandacht nodig om te komen tot een verdere professionalisering, borging en verantwoording van crisisbeheersing en OTO in de zorgsector. De analyse in dit hoofdstuk is de basis voor de vier speerpunten die worden uitgewerkt in hoofdstuk 3.

2.1

Landelijk Beleidskader OTO 3

In 2010 deed het Nivel onderzoek naar de mate waarin de kwaliteit van voorbereiding op rampen en crises was veranderd onder invloed van deze stimuleringsmiddelen. Uit deze statusanalyse bleek dat in de afgelopen jaren veel inzet is gepleegd door de regio’s om OTO vorm te geven en dat inmiddels een groot aantal zaken is gerealiseerd. Daarnaast deed het Nivel ook een aantal belangrijke aanbevelingen ter verbetering: • focus verleggen van procedure naar inhoud; • focussen op het meer inzetten op sleutelfunctionarissen binnen zorginstellingen; • het vormgeven van samenwerking tussen instellingen en tussen regio’s; • het opstarten van een kwaliteitsmeting van de (regionale) OTO-projecten; • het op gang brengen van een discussie over de thema’s regionale uniformering en normering; • formuleren van eventuele specialisatie ten aanzien van OTO GHOR- processen en ramptypen. Mede naar aanleiding van deze uitkomsten gaven VWS en IGZ opdracht aan het veld om verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van een kwaliteitskader OTO, de uitvoering van enkele inhoudelijke landelijke projecten en een goede verantwoording van activiteiten en middelen. Veel van deze aanbevelingen zijn al in 2011 ter handgenomen door het OTO Platform en de OTO Stuurgroep en hebben geleid tot bruikbare tools voor het veld, zoals het OTO Kennisportaal en de OTO Toolkit, met daarin onder meer de handreiking Leidraad crisisorganisatie voor de zorgsector en de kwalificatieprofielen voor sleutelfunctionarissen. Naast het benoemen en starten van deze inhoudelijke projecten door het OTO Platform is door de OTO Stuurgroep en de ALV van het LNAZ in 2011 geconcludeerd dat het OTO-project een volwassen status moet krijgen en dat verdere stroomlijning en heldere sturing essentieel zijn voor het succes van OTO in de toekomst. De missie van het landelijk OTO-project is het maximaal bijdragen aan het adequaat voorbereid zijn van de zorgsector op rampen en crises. Naast de ondersteuning voor deze gezamenlijke missie erkenden partijen bovendien dat de vrijblijvendheid voorbij was. Gezamenlijk formuleerden zij de ambitie te komen tot: • een heldere projectstructuur met duidelijke verantwoordelijkheden en lijnen voor verantwoording en rapportage; • meer uniformiteit en afstemming tussen de regio’s; • betere inzichten in de bestedingscriteria van de OTO-stimuleringsmiddelen; • transparante verantwoording zowel op inhoud als financiën.

3

Quick Scan, Stand van zaken Opleiden, Trainen, Oefenen’ uitgevoerd door het NIVEL (2010).


4

Het landelijk beleidskader OTO is op 19 juni 2012 door de OTO Stuurgroep, het OTO Platform en de leden van de ALV LNAZ vastgesteld. In dit beleidskader zijn bovenstaande punten uitgewerkt. Het gaat om de beschrijving van de landelijke projectorganisatie, een beleids- en begrippenkader en een voorstel voor een uniforme verantwoording. Een meetbare kwaliteit in de regio en landelijk, is uitgewerkt in het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO dat op 7 maart 2013 landelijk is gepresenteerd.

2.2

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO

Het kwaliteitskader is opgesteld op basis van bestaande leidraden, rapporten en handreikingen die al in de zorgsector worden toegepast en effectief blijken te zijn. In het kwaliteitskader staan voor de zorgsector duidelijke normen voor het voorbereiden op continuïteit van zorg tijdens crisissituaties, het geeft het minimale niveau – de ondergrens – weer, waaraan de zorgsector op 1 januari 2015 moet voldoen om adequaat op rampen en crises in te kunnen spelen. In het kwaliteitskader is een onderscheid gemaakt in generieke normen die toepasbaar zijn voor elke sector en sectorspecifieke normen. De generieke normen (en procesbeschrijvingen) zijn zo opgesteld dat elke zorginstelling deze kan toepassen. Om zorginstellingen te ondersteunen bij het aantoonbaar maken van een goede voorbereiding op rampen en crises zijn twee meetinstrumenten uitgewerkt: een checklist waarmee een zelfevaluatie kan worden uitgevoerd en een visitatie instrument voor intercollegiale visitatie.

2.2.1 De Zelfevaluatie als meetinstrument Met de Zelfevaluatie kunnen zorginstellingen zelf de mate waarin ze voorbereid zijn op rampen en crises beoordelen. In het kwaliteitskader is aangegeven dat de Zelfevaluatie jaarlijks moet worden uitgevoerd, dit om een actueel beeld over de mate van voorbereiding op rampen en crises te krijgen en invulling te kunnen geven aan verbeteracties. 2.2.2 De intercollegiale visitatie als meetinstrument De intercollegiale visitatie gaat een stap verder dan de Zelfevaluatie om inzicht te krijgen in de mate waarop een instelling is voorbereid op rampen en crisis. Het instrument kan door de ROAZ-regio’s op vrijwillige basis worden ingezet door zorgorganisaties. 2.2.3 Implementatie Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO De implementatie van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO is overgelaten aan de ROAZ-regio’s. Een 4 landelijk implementatieplan is hiervoor opgesteld en werd in de regio’s gebruikt om het kwaliteitskader te implementeren en afspraken in ROAZ-verband te maken.

2.3

Landelijke ontwikkelingen

Naast de geformuleerde ambities in 2012 om te komen tot een landelijk beleidskader en een kwaliteitskader zijn er ook landelijke ontwikkelingen die relevant zijn voor het OTO project, voortkomend uit onder meer wettelijke kaders en behoeften in het veld, zoals het project Verhogen van de bestuurlijke bewustwording. Voorbeelden van landelijke initiatieven zijn Netcentrisch werken - verbetert de snelheid van met name de beeldvorming voor alle betrokken partijen van de opgeschaalde zorg - en CBRN. Deze projecten worden in werkgroepen voorbereid waarna regionale implementatie kan plaatsvinden.

4

Implementatieplan Kwaliteitskader, maart 2013


5

2.4

Wat is gerealiseerd?

Landelijk Beleidskader OTO Met het landelijk Beleidskader OTO is de basis gelegd voor een heldere en duidelijke beschrijving van het landelijke OTO Project. Het begrippenkader draagt daarnaast bij tot een gezamenlijk beeld. Ook is in het Beleidskader OTO een voorstel gedaan om te komen tot een uniforme verantwoording. De verantwoording heeft tot doel om: • inzicht te geven in inhoudelijke en financiële besteding van OTO-stimuleringsmiddelen, op geaggregeerd niveau naar de OTO Stuurgroep; • projecten en ervaringen te kunnen delen tussen en binnen de regio’s; • inzicht te bieden in participatie van de verschillende ketenpartners. In 2012 zijn bovenstaande punten uitgewerkt in een rapportagetool: de OTO Projector. De OTO Projector biedt inzicht in de landelijke en regionale besteding van OTO stimuleringsgelden. Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO De lancering van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO vormde de start van de regionale implementatie van de beschreven normen. In de elf regio’s zijn daarvoor regionale implementatieplannen geschreven, die zijn besproken en goedgekeurd in ROAZ-verband. De sectoren Ziekenhuizen en GGD’en zijn gestart met het invullen van de Zelfevaluatie en voor de intercollegiale visitatie is een training ontwikkeld voor de OTO-coördinatoren en extern deskundigen om de intercollegiale visitatie te kunnen uitvoeren. Voor de intercollegiale visitatie is een pool met extern deskundigen samengesteld. In een aantal regio’s heeft de intercollegiale visitatie al plaatsgevonden. Door het aanbieden van de training en de eerste ervaringen met de visitatie is er enthousiasme ontstaan voor deze manier van visiteren. Voor de sector ambulancezorg zijn eind 2013 sectorspecifieke normen opgesteld, die vervolgens begin 2014 worden toegevoegd aan het kwaliteitskader. Voor de sector huisartsenzorg is de toepasbaarheid van de generieke normen verduidelijkt in de vorm van een leeswijzer. Voor deze sector zijn geen sectorspecifieke normen beschreven. Voor beide sectoren geldt een aangepaste termijn om te voldoen aan de normen. Landelijke ontwikkelingen Bestuurlijke bewustwording In het kader van het project Verhogen van de Bestuurlijke Bewustwording is een masterclass Crisisbeheersing ontwikkeld door de regio’s Traumacentrum Midden Nederland, Netwerk Acute Zorg Brabant en Traumacentrum Zuid West Nederland. De masterclass richt op de voorbeeldfunctie van bestuurders en toezichthouders in crisissituaties. Netcentrisch werken Netwerk Acute Zorg Zwolle heeft samen met Euregio een pilot uitgevoerd voor het project Netcentrisch werken. In de OTO Stuurgroep en het OTO Platform is hierover gecommuniceerd en is afgesproken dat PGV Nederland landelijk de regie voert om binnen de zorgsector netcentrisch werken vorm te geven, hierbij worden de ervaring die zijn opgedaan met de pilot in Netwerk Acute Zorg Zwolle en Euregio meegenomen. CBRN Voor CBRN is zowel op landelijk als regionaal niveau veel aandacht. OTO-activiteiten voor CBRN worden vooral regionaal opgepakt. Kennisuitwisseling over het thema CBRN vindt plaats via het OTO Kennisportaal en het OTO Platform. Relevante leidraden, procedures en e-learning modules worden op het OTO Kennisportaal gepubliceerd.


6

OTO Kennisportaal Kennisuitwisseling vindt onder meer plaats via het OTO Kennisportaal. Relevante leidraden, procedures, ervaringen en e-learning modules worden hier gepubliceerd. Het OTO Kennisportaal is uitgebreid met twee nieuw functionaliteiten; de OTO Catalogus en Beeld en Geluid. De nieuwe online OTO Catalogus maakt zoeken naar het opleidings- en trainingsaanbod eenvoudig door verschillende zoekfuncties. Hierdoor kan beter gezocht worden naar opleidingen, trainingen en oefeningen die het best passen bij de behoefte van de professional. Een andere nieuwe functionaliteit van het OTO Kennisportaal is een overzicht van audiovisuele middelen (Beeld en Geluid) die kunnen ondersteunen bij de voorbereiding op rampen en crises. Bij beide functionaliteiten is het voortaan mogelijk om ervaringen uit te wisselen. Deze ervaringen kunnen anderen helpen bij het kiezen van bijvoorbeeld een opleiding. Met het toevoegen van deze nieuwe functionaliteiten is de eerste fase afgerond van de werkgroep Blended learning. OTO Projector De OTO Projector is een webapplicatie voor de ROAZ-regio's om het totale regiobudget OTOstimuleringsmiddelen van het betreffende jaar financieel en inhoudelijk te verantwoorden. Naast de financiële verantwoording dient de OTO Projector ook als instrument om per thema meer inzicht te verschaffen in de OTO activiteiten die door de verschillende ketenpartners per regio worden uitgevoerd. Voor de OTO Projector is een verfijning aangebracht van de projectthema’s, waardoor een vollediger beeld ontstaat van de OTO5 activiteiten. In 2014 worden de nieuwe projectthema’s- en niveaus opgenomen in de OTO Projector . Integratie Kwaliteitskader in bestaande kwaliteitssystemen In het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO is een intercollegiale visitatie voor de zorginstellingen opgenomen. In 2013 is een aantal regio’s gestart met deze visitatie, waardoor de vraag is gerezen om de afstemming met andere kwaliteitssystemen te onderzoeken. De kwaliteit van zorg wordt binnen de verschillende sectoren getoetst door managementsystemen zoals het NIAZ, ISO, EFQM, INK, HKZ, JCI. Om de visitaties zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten binnen de bedrijfsvoering van de zorginstellingen onderzoekt een werkgroep hoe op termijn integratie met andere kwaliteitssystemen mogelijk is. Doelstelling is om de instrumenten te borgen binnen de reguliere bedrijfsvoering van de zorginstellingen. Professionalisering OTO Platform In 2013 is op een constructieve wijze gewerkt aan teamontwikkeling en samenwerking binnen het OTO Platform. Dit kreeg vorm in een ‘heidag’ die gericht was op het (beter) leren kennen van alle teamleden. Naar aanleiding van de heidag zijn punten benoemd om de effectiviteit van de samenwerking te verhogen binnen het OTO Platform. De punten hebben betrekking op taak/taken (inhoud), de organisatie (structuur) en de werkwijze (proces) van het OTO project. Een werkgroep gaat aan de slag met deze agendapunten. Verantwoording VWS en IGZ 6 Bij de ontwikkeling van het Kwaliteitskader is met VWS en IGZ afgesproken om jaarlijks te rapporteren over de voortgang van de implementatie van dit kwaliteitskader en welke resultaten binnen de zorginstellingen zijn behaald. Om te voldoen aan deze afspraken met VWS en IGZ wordt over 2013 een kwalitatieve rapportage opgemaakt. Met deze rapportage krijgen VWS en IGZ inzicht in de status van voorbereiding op rampen en crises na invoering van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO. Deze rapportage is gebaseerd op de input van de antwoorden op de Zelfevaluatie en opgesteld door de regionale OTO-coördinatoren. De afspraken over deze manier van rapporteren zijn gemaakt door het OTO Platform en de voorzitter van de OTO Stuurgroep en

5

Begin 2014 is de procedure voor aanvraag en verantwoording gewijzigd door een nieuwe beleidsregel van de NZa. De gevolgen van deze wijziging voor het gebruik en de inrichting van de OTO Projector worden in de komende periode door het OTO Platform onderzocht en uitgewerkt. 6 Brief E. Boer IGZ, dd. 17 januari 2013


7

7

vastgelegd in een kaderbrief . Alle partijen - IGZ, VWS, ALV LNAZ, voorzitters ROAZ, OTO Stuurgroep, OTO Platform - zijn met deze brief geïnformeerd over de gemaakte afspraken. Voor de rapportage over 2014 formeert de landelijke projectorganisatie een werkgroep die een rapportagetool ontwikkelt om VWS en IGZ te informeren in welke mate de zorginstellingen voldoen aan de normen van het kwaliteitskader.

7

Kaderbrief Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO, F. Breedveld, dd. 6 februari 2014


8

3. Programma voor 2014 - 2015 Hoofdstuk 2 geeft een doorkijk in de volwassenheid van het landelijk OTO-project en de realisatie van landelijke OTO-activiteiten. Om de ambitie van de geborgde crisisbeheersing en OTO in de zorg waar te maken richt het programma van OTO voor de komende jaren zich op de volgende vier speerpunten: 1. ondersteuning van zorginstellingen bij de uitwerking van landelijke ontwikkelingen en behoeften; 2. ondersteuning bij implementatie van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO; 3. verantwoorden van de regionale activiteiten, de besteding en de behaalde resultaten aan VWS; 4. verhogen van de effectiviteit van de landelijke projectorganisatie.

3.1

Speerpunt 1: ondersteuning bij zorginstellingen bij de uitwerking van landelijke ontwikkelingen en behoeften

Huidige staat van de crisisbeheersing en OTO in de zorg Met het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO hebben zorginstellingen zich tot doel gesteld om de processen voor de eigen organisatie op orde te hebben. De mate waarin dit al wordt behaald verschilt per sector. Afhankelijk van de mate waarin de minimale eisen voor crisisbeheersing en OTO in zorginstellingen zijn behaald ontstaat bij zorginstellingen een behoefte tot doorontwikkeling. De landelijke projectorganisatie bekijkt de mogelijkheden om de ketenpartners hierbij te ondersteunen.

3.1.1 Ziekenhuizen Ziekenhuizen zijn door de ontwikkeling van de Leidraad voor het Ziekenhuis Rampenopvangplan (2009) al langer bezig met de implementatie en borging van het ZiROP/Crisisbeheersing in de organisatie. Dit blijkt onder meer uit de mate waarin zij voldoen aan de normen in het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO. In meerdere regio’s geven met name de ziekenhuizen aan behoefte te hebben aan een verbreding op het gebied van de planvorming. Daarbij speelt de inbedding van de crisisbeheersing in de dagelijkse bedrijfsvoering een centrale rol. Het project netcentrisch werken kan ziekenhuizen daarbij ondersteunen. Dit project draagt bij aan de verbetering van de informatievoorziening. Verwachte ontwikkelingen en behoeften • doorontwikkeling integraal crisisplan; • verbetering informatievoorziening; • borging van crisisbeheersing binnen de dagelijkse bedrijfsvoering; • bestuurlijke borging crisisbeheersing.

3.1.2 Ambulancezorg Met de tijdelijke Wet Ambulancevoorzieningen (TWaz) is een aantal taken vanuit de GHOR verschoven naar de ambulancediensten. Hierdoor is de noodzaak versterkt voor een geborgde crisisbeheersing voor de ambulancezorg. Deze noodzaak is onderkend door Ambulancezorg Nederland (AZN). Vanuit deze noodzaak heeft AZN inmiddels een projectvoorstel ‘RAV’s voorbereid’ geschreven om in de komende jaren een impuls te geven aan de preparatie van RAV's op crises en opgeschaalde ambulancezorg. Hiermee wordt een sterke inhaalslag van de ambulancezorg verwacht. Het projectvoorstel RAV’s voorbereid draagt immers bij aan de effectiviteit en efficiency van de ambulancehulpverlening in de opgeschaalde situatie. Verwachte ontwikkelingen en behoeften • ontwikkeling integraal crisisplan RAV ROP;


9

• •

ontwikkelen en implementeren van een landelijk model voor opgeschaalde ambulancezorg; implementatie van sectorspecifieke normen Kwaliteitskader voor ambulancezorg.

3.1.3 Huisartsenzorg De huisartsen hebben sinds 2008 grote stappen gezet waarbij de aandacht in het begin vooral lag op onderwerpen zoals de grieppandemie. Inmiddels beschikken alle huisartsenposten in Nederland over een actueel Huisartsen Rampenopvangplan (HaROP). Door de ontwikkelingen in de acute zorg (verschuiving acute zorg, verbinding SEH en HAP) is behoefte aan een verdere samenwerking en verbinding van crisisplannen. Met name verbinding van plannen van Huisartsenzorg met ambulancediensten en ziekenhuizen. Daarbij komt ook steeds meer het onderwerp zorgcontinuïteit tijdens rampen en crises aan de orde. Verwachte ontwikkelingen en behoeften • verbinding HaROP en ZiROP (of integraal crisisplan ziekenhuizen); • verbreding planvorming gericht op zorgcontinuïteit van huisartsenzorg; • verdere borging en inbedding van de crisisbeheersing in de huisartsenzorg; • implementatie van de normen (leeswijzer) van het Kwaliteitskader voor de huisartsenzorg; • verbetering informatievoorziening bij een grieppandemie door een eenduidige patiëntenregistratie.

3.1.4 GGD GGD’en hebben sinds 2008 grote stappen gezet in de eigen voorbereiding op opgeschaalde zorg. In het landelijke project ‘Samen beter voorbereid’ is met behulp van OTO-stimuleringsmiddelen een GGD Rampen Opvang Plan (GROP) uitgewerkt. Dit plan, dat een vergelijkbare opzet kent als het ZiROP, is landelijk geïmplementeerd en beschrijft op welke wijze de GGD als crisisorganisatie 24/7 voorbereid is om de gevolgen van grote crisissituaties en rampen aan te pakken. Met de uitrol van het project ‘Samen beter voorbereid’ heeft de voorbereiding op rampen en crises binnen GGD’en een sterke ontwikkeling doorgemaakt. De ontwikkelingen in het kader van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO, maar ook verbetering van de informatievoorziening, versterking van de rol van de Gezondheidskundig Adviseur Gevaarlijke Stoffen en versterking van de ketensamenwerking dragen hier aan bij. Met de staande structuur zijn de GGD’en op orde, kijken de GGD-en voor de aankomende periode vooral naar de noodzaak tot samenwerking en verbinding met andere partijen bij de borging van de voor hun relevante processen: infectieziektebestrijding (IZB), gezondheidsadvies gevaarlijke stoffen (GAGS (of MMK: medische milieukunde)), psychosociale hulpverlening (PSH) en gezondheidsonderzoek (GOR). Verwachte ontwikkelingen en behoeften • verbetering informatievoorziening/ontwikkeling netcentrisch werken witte kolom; • verdere uitwerking samenwerking in ketenverband; • implementatie handreiking samenwerking GGD - GHOR bij infectieziektebestrijding; • handreiking en modelconvenant PSH.

3.1.5 Overzicht ondersteuning landelijke projectorganisatie Op basis van bovenstaande analyse kan per sector een aantal landelijke activiteiten worden gedestilleerd die worden uitgewerkt in speerpunt 1. Afhankelijk van de activiteit kan bepaald worden welke ondersteuning gewenst is, dit kan variëren van het uitwerken van landelijke formats, toekennen van stimuleringsmiddelen voor projectaanvragen, tot het samenbrengen van best practices en het delen van deze ervaringen via onder meer symposia en het OTO Kennisportaal.


10

Algemeen • ontwikkeling integrale planvorming (dit is een behoefte van de zorginstellingen die op basis van voortschrijdend inzicht tijdens de uitvoering van de OTO activiteiten is ontstaan); • bestuurlijke borging crisisbeheersing; • delen van ervaringen en best practices: OTO Themadag; • beschikbaar stellen best practices via OTO Kennisportaal. Sector specifiek • verbetertraject crisisbeheersing ambulancezorg (RAV’s voorbereid); • verbinding HaROP en ZiROP; • verbreding planvorming HaROP. Randvoorwaarden • verbetering informatievoorziening (uitrol netcentrisch werken in samenwerking met PGV Nederland en pilotregio’s).

3.2

Speerpunt 2: ondersteuning bij de implementatie van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO

Met de lancering van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO is het startschot gegeven voor de regionale implementatie. In het kwaliteitskader staan concrete prestaties en normen die een bijdrage leveren aan een aantoonbare voorbereiding op rampen en crisis door de zorginstellingen. Om de zorginstellingen hierbij te ondersteunen zijn twee meetinstrumenten ontwikkeld: de zelfevaluatie en de intercollegiale visitatie. De toepassing van de meetinstrumenten zorgt voor het inzichtelijk (aantoonbaar) maken van de mate van voorbereiding op rampen en crisis. Door de uitkomsten periodiek te monitoren en te vergelijken wordt duidelijk waar vorderingen worden gemaakt en waar op landelijk, regionaal dan wel op instellingsniveau verbeteringen ontwikkeld dienen te worden. De komende jaren ligt de focus op de volgende onderwerpen: • In navolging van de ziekenhuizen en de GGD’en staat de komende twee jaar in het teken van de regionale implementatie van de specifieke kwaliteitsnormen voor ambulancezorg en huisartsenzorg. • Trainen van visiteurs om deel te nemen aan regionale visitatiecommissie van de Kwaliteitsvisitatie Crisisbeheersing en OTO. • Opstellen van een kwalitatieve voortgangsrapportage – op basis van de indicatoren uit de zelfevaluatie inclusief geconstateerde verbeterpunten. De OTO Stuurgroep heeft zich gecommitteerd om in februari 2014 de Minister van VWS en de IGZ te informeren over de voortgang en uitkomsten van de zelfevaluaties. • Ontwikkelen van een managementrapportage om de mate van voorbereiding van zorginstellingen op rampen en crises te kunnen rapporteren. • In het kader doelmatigheid zal een verkenning plaatsvinden over de mogelijkheden om het kwaliteitskader te integreren binnen de bestaande kwaliteitssystemen voor zorginstellingen van de verschillende sectoren. Het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO is bij de introductie vastgesteld voor twee jaar. Eind 2014 zal een evaluatie plaatsvinden waarin ook duidelijk zal moeten worden of en in welke mate de (minimale) kwaliteitsnormen dienen te worden aangepast. In het landelijke implementatieplan Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO is gesteld dat het gebruik van de twee meetinstrumenten in januari 2014 worden geëvalueerd. Gezien de korte duur dat de instrumenten in gebruik zijn is de evaluatie uitgesteld tot eind 2014. De uitkomsten van deze evaluatie dienen als input voor het OTO Platform om ondersteuning te bieden aan de zorgsectoren. Hierbij kan gedacht worden aan ondersteuning op het gebied van: • ontwikkelen formats voor crisisplan;


11

• •

3.3

OTO-behoefte vaststellen voor sleutelfunctionarissen en het gebruik van de OTO Kaarten; bijhouden van de bekwaamheid, in bijvoorbeeld een individueel portfolio.

Speerpunt 3: verantwoorden van de regionale activiteiten, de besteding en de behaalde resultaten

Jaarlijks stelt VWS stimuleringsmiddelen voor OTO beschikbaar. Een voorwaarde voor het toekennen van het OTO budget is dat een inhoudelijke en financiële verantwoording wordt afgelegd over de besteding van de middelen per regio. Daarnaast biedt een verantwoordingsrapportage inzicht, mogelijkheden om van elkaar te leren, ervaringen uit te wisselen en te bepalen of de juiste weg wordt afgelegd. Verantwoording wordt zowel intern als extern afgelegd. De landelijke projectleider legt op landelijk niveau verantwoording af aan NZa, VWS, en IGZ. Op regionaal niveau leggen de OTO-coördinatoren verantwoording af aan het ROAZ. Beschikbaarheidsbijdrage NZa In de afgelopen jaren zijn de OTO-stimuleringsmiddelen aan het begin van het jaar toegekend en heeft de verantwoording achteraf plaatsgevonden. De NZa wil transparantie nog verder bevorderen en heeft daarom met ingang van 2014 de bekostiging van de OTO functie gewijzigd; de middelen worden door een beschikbaarheidsbijdrage toegekend. Dat wil zeggen dat de acute zorgnetwerken de gelden op basis van aangepaste beleidsregels ontvangen. In de nieuwe situatie dienen zij voorafgaand aan het betreffende subsidiejaar een aanvraag in waarbij wordt aangegeven welke projecten per thema er zijn op het gebied van opleiden, trainen en oefenen. Bij de aanvraag hoort ook een begroting. De NZa verleent vervolgens op basis van deze begroting een subsidie tot het door VWS maximaal vastgestelde bedrag. Na afloop van het betreffende subsidiejaar wordt een projectverantwoording ingediend die wordt getoetst aan de initiële aanvraag en begroting, vervolgens wordt een vaststellingsbeschikking afgegeven met een bedrag van maximaal het initieel verleende bedrag. 8

Verantwoordingstool: OTO Projector De OTO Projector is een webapplicatie die de regionale OTO-coördinatoren kunnen gebruiken om het regionale budget OTO-stimuleringsmiddelen financieel en inhoudelijk te verantwoorden binnen het ROAZ. De landelijk projectleider gebruikt de rapportages uit de OTO Projector voor de landelijke verantwoording aan VWS, via de OTO Stuurgroep. Ook dient het instrument om per thema inzicht te verschaffen in de OTO-activiteiten die door de verschillende ketenpartners op regioniveau worden uitgevoerd. In 2013 is de thema-indeling van de OTO Projector herzien, door uitbreiding van projectthema’s is de categorie ’Overigen’ sterk gereduceerd. De volgende projectthema’s zijn vastgesteld: GROP/crisisplan trainingen / oefeningen, HaROP/crisisplan trainingen / oefeningen, RAP/crisisplan training / oefening, ZiROP/crisisplan trainingen / oefeningen, Opleidingen en trainingen sleutelfunctionarissen crisisteam(s), Ketenoefening & Intersectorale training, Kennis delen, Regionale projecten, Regionaal projectmanagement Crisisbeheersing & OTO, Landelijke projectorganisatie Crisisbeheersing & OTO en niet acute sectoren. Door uitbreiding van de projectthema’s ontstaat een vollediger beeld van de regionale besteding van OTO-stimuleringsmiddelen. Hierdoor kan nog nauwkeuriger worden gestuurd op het behalen van de projectdoelstellingen. Verantwoording aan VWS Bij de ontwikkeling van het Kwaliteitskader is met VWS en IGZ afgesproken om jaarlijks te rapporteren over de voortgang van de implementatie van dit kwaliteitskader. De indicatoren van de Zelfevaluaties geven een beeld

8

Begin 2014 is de procedure voor aanvraag en verantwoording gewijzigd door een nieuwe beleidsregel van de NZa. De gevolgen van deze wijziging voor het gebruik en de inrichting van de OTO Projector worden in de komende periode door het OTO Platform onderzocht en uitgewerkt.


12

van de status van voorbereiding op rampen en crises. Deze rapportage over de mate waarin zorginstellingen voldoen aan de normen in het kwaliteitskader en de financiële verantwoording uit de OTO Projector worden met ingang van 2014 een vast onderdeel van de jaarlijkse rapportage aan VWS. In 2015 zullen de rapportages die inzicht geven in de mate van voorbereiding op rampen en crises (over 2014) worden gegenereerd door een rapportagetool. Een werkgroep met vertegenwoordigers uit het OTO Platform ontwikkelt deze rapportagetool. De resultaten van de Zelfevaluatie, de intercollegiale visitatie en de informatie uit de OTO Projector biedt sturingsinformatie, zowel op instellingsniveau als op niveau van het ROAZ. Ook op landelijk niveau wordt deze informatie, anoniem geaggregeerd op ROAZ niveau, door de OTO Stuurgroep gebruikt om een beeld te krijgen over de mate waarop regio's en de ketenpartners zijn voorbereid op rampen en crises.

3.4

Speerpunt 4: verhogen effectiviteit van de landelijke projectorganisatie

De OTO Stuurgroep stuurt op inhoud en resultaat van de landelijke projecten en besluit over voorstellen die worden voorgedragen door het OTO Platform. Het Platform kan gerichte input leveren aan de OTO Stuurgroep door de kennis- en netwerkfunctie die zij heeft. Ook heeft het Platform een voorbereidende en adviserende taak aan de OTO Stuurgroep. De OTO-coördinatoren spelen individueel als ook gezamenlijk een cruciale rol bij de realisatie van een verdere professionaliseringsslag in het dynamische veld van crisisbeheersing en OTO. Gezien de kennis en expertise die op verschillende gebieden beschikbaar is hoeft het wiel niet telkens opnieuw te worden uitgevonden. Van elkaar leren is uitermate belangrijk. Het OTO Platform biedt een podium waar best practices en ervaringen met elkaar worden gedeeld. Het is van belang deze informatie verder te verspreiden dan het OTO Platform. Het OTO Kennisportaal draagt bij aan kennisuitwisseling en ook een jaarlijkse OTO Themadag zorgt ervoor dat kennis kan worden gedeeld. Een van de kritische succesfactoren voor het behalen van de projectresultaten is de samenwerking en afstemming tussen de OTO Stuurgroep en het OTO Platform. Om het OTO Platform effectief te laten verlopen moet continue aandacht zijn voor communicatie en afstemming met de OTO Stuurgroep. Hoe beter de focus en richting door de OTO Stuurgroep wordt bepaald hoe beter de kerncompetenties van een ieder kunnen worden ingezet om de overall prestaties van het project te realiseren. In de komende twee jaren zal de focus niet alleen op de interne binding binnen de projectorganisatie worden gelegd. Ook is het belangrijk om de blik naar buiten te richten. Gewerkt wordt met de volgende agendapunten: • Gezamenlijk beeld van de OTO-projectactiviteiten en de gezamenlijke richting/koers duidelijker neerzetten. • Hoe komen we als projectorganisatie tot een landelijk lerend vermogen en welk laaghangend fruit hebben we en wanneer gaan we dat plukken. • Evaluatie van de taak/rollen (inhoud), de organisatie (structuur) en de werkwijze (proces) van het OTO-project. Zowel in 2014 als in 2015 wordt weer een dag voor het Platform georganiseerd. Het doel van de bijeenkomst is om de professionaliteit van het Platform verder te verhogen. Daarnaast zal om de samenwerking tussen de leden van de OTO Stuurgroep en OTO Platform verder te verstevigen een bijeenkomst rondom een thema worden georganiseerd. Lange termijn visie Het OTO Platform gaat in 2014 de lange termijn visie bepalen voor het OTO Project. Een werkgroep maakt daarbij zoveel mogelijk gebruik van bestaande instrumenten, waarmee inzichtelijk wordt gemaakt in welke fase instellingen zich bevinden bij de voorbereiding op rampen en crises in relatie tot ketensamenwerking.


13

4. Activiteiten jaarplan 2014 Dit activiteiten jaarplan 2014 beschrijft concreet alle activiteiten die moeten worden ondernomen om de vier speerpunten te realiseren. Speerpunt 1: ondersteuning van zorginstellingen bij de uitwerking van landelijke ontwikkelingen en behoeften Onderwerp

Actie

Betrokkenen

Ontwikkeling integrale

Meerdere regio’s zijn

OTO Platform

crisisplanvorming

binnen enkele projecten

Gereed

bezig met de uitwerking van integrale crisisbeheersing. In het OTO Platform zal worden gekeken op welke wijze samenwerking tussen de verschillende projecten mogelijk danwel gewenst is. OTO Themadag

Thema middag rondom

OTO Platform

Juni 2014

Gereed eind 2014

crisiscommunicatie voor de primaire doelgroep ROP- en crisis coördinator Verhogen bestuurlijke

Organiseren masterclass

Werkgroep Verhogen

bewustwording

Crisisbeheersing en

bestuurlijke bewustwording:

regionale

Ludden, Schoeren, Van den

OTO Kennisportaal

netwerkbijeenkomsten

Berg, Bergs

Delen best practices en

Redactieraad OTO

informatievoorziening

Kennisportaal Beuzekom,

Gereed eind 2014

Schoeren, Bergs, Moors Projectvoorstel RAV’s

Ontwikkelen en

voorbereid

implementeren van een

AZN

Geheel 2014 (loopt tot 2016)

uniform model voor de opgeschaalde ambulancezorg Speerpunt 2: ondersteuning bij de implementatie van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO Onderwerp

Actie

Betrokkenen

Gereed

Implementatie specifieke

Ontwikkelen en presenteren

OTO Platform en AZN

Eind 2014

kwaliteitsnormen

addendum Kwaliteitskader OTO Platform en InEen

Eind 2014

Landelijk projectleider

Eind 2014

Verkenning integratie

Werkgroep

Eind 2014

kwaliteitsnormen in

Kwaliteitskader/Integratie

bestaande

Kwal.systemen: Notenboom,

kwaliteitssystemen

De Groot, Bergs

Ambulancezorg Implementatie

Ontwikkelen en presenteren

normen/leeswijzer

Addendum Kwaliteitskader

Huisartsenzorg Training visiteurs

Aanbieden van externe training

Integratie Kwaliteitskader


14

Evaluatie Kwaliteitskader

Onderzoeken of minimale

Werkgroep MIK

(inclusief instrumenten)

normen en instrumenten

Kwaliteitskader

Eind 2014

moeten worden aangepast.

Speerpunt 3: verantwoorden van de regionale activiteiten, de besteding en de behaalde resultaten. Onderwerp OTO Projector

Actie

Betrokkenen

Gereed

De verfijning van de thema’s

Werkgroep OTO Projector:

Maart 2014

invoeren in de OTO

herzien

Projector OTO-behoefte vaststellen

Bijhouden van de

Werkgroep Blended learning,

voor sleutelfunctionarissen

bekwaamheid, in

fase 2.

en het gebruik van de OTO

bijvoorbeeld een individueel

Kaarten;

portfolio.

Managementrapportage

Ontwikkelen en

Werkgroep

implementeren van een

Managementrapportage tool:

managementrapportage om

Schoeren, Ludden, Bergs.

Eind 2014

Juli 2014

inzicht te krijgen in de status van voorbereiding.

Speerpunt 4: verhogen van de effectiviteit van de landelijke projectorganisatie. Onderwerp

Actie

Betrokkenen

Gereed

Heidag OTO Platform

Organiseren van

OTO Platform

September 2014

Themabijeenkomst

teambuildingsbijeenkomst

Platform en OTO

Eind 2014

Stuurgroep OTO Themadag

OTO Platform

Juni 2014

Lange termijn visie bepalen

Nog samen te stellen

September 2014

voor het landelijke OTO

werkgroep.

Thema middag rondom crisiscommunicatie voor de primaire doelgroep ROP- en crisis coördinator

Lange termijn visie

Project.


15

5. Begroting en bekostiging landelijk OTO-project Speerpunt 1: ondersteuning van zorginstellingen bij de uitwerking van landelijke ontwikkelingen en behoeften Ontwikkeling integrale crisisplanvorming OTO Themadag Verhogen bestuurlijke bewustwording OTO Kennisportaal OTO-behoefte vaststellen sleutelfunctionarissen Projectvoorstel RAV’s voorbereid Netcentrisch Werken

nvt 15.000 euro 30.000 euro 10.000 euro pm 90.000 euro* (project nog niet goedgekeurd) pm

(* totaal over twee jaar is 180.000 euro)

Totaal

145.000 euro

Speerpunt 2: ondersteuning bij de implementatie van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO Implementatie specifieke kwaliteitsnormen Ambulancezorg Implementatie normen Huisartsenzorg Training visiteurs Integratie Kwaliteitskader Evaluatie Kwaliteitskader

5.000 euro 5.000 euro 15.000 euro pm 30.000 euro

Totaal

55.000 euro

Speerpunt 3: verantwoorden van de regionale activiteiten, de besteding en de behaalde resultaten. OTO Projector Managementrapportage

10.000 euro 35.000 euro

Totaal

45.000 euro

Speerpunt 4: verhogen van de effectiviteit van de landelijke projectorganisatie Heidag OTO Platform Themabijeenkomst Platform en Stuurgroep Lange termijn visie

5.000 euro 5.000 euro pm

Totaal

10.000 euro

Totale begroting Onvoorziene kosten: 10 % van totale begroting Begroting 2014 (inclusief onvoorzien)

255.000 euro 25.500 euro 280.500 euro

Het landelijk OTO-budget is toereikend om de voorgenomen activiteiten voor 2014 te bekostigen.


16

Landelijk Meerjarenplan Crisisbeheersing en OTO

Recommend Documents