LANDBOUWBEDRIJFSECONOMIE EN –LEIDING Prof. Erik Mathijs Centrum voor Landbouw- en milieueconomie Katholieke Universiteit Leuven Academiejaar 2003-2004
Inhoudstafel INLEIDING DEEL I: STRATEGISCH MANAGEMENT 1. Het strategisch planningsproces 2. Externe analyse: kansen en bedreigingen 2.1. De macro-omgeving 2.1.1. Politiek/wettelijk 2.1.2. Economisch 2.1.3. Socio-cultureel 2.1.4. Technologische 2.2. De concurrentiële omgeving 3. Interne analyse: sterktes en zwaktes 4. Strategieën 4.1. Generische strategieën 4.2. Analyseren van de bedrijfsactiviteiten 4.3. Groeistrategieën ontwikkelen DEEL II: KWANTITATIEVE BEDRIJFSECONOMIE 1. Balans en kapitaal 2. Kosten 3. Rendabiliteit 4. Financiële analyse 5. Investeringsanalyse
1
INLEIDING Management kan gedefinieerd worden als het nemen van beslissingen die verband houden met het beheer van een onderneming. Deze beslissingen situeren zich op drie niveaus: Strategisch niveau: keuzes over de strategie en de organisatie van een onderneming, namelijk welke producten en diensten de onderneming voortbrengt en op welke manier. Deze beslissingen hebben verreikende gevolgen op lange termijn. Tactisch niveau: keuzes over de tactiek van een onderneming, het invullen van de bedrijfsstrategie met de organisatie als gegeven: bv. hoeveel dient van elk product in een bepaald jaar te worden geproduceerd. Operationeel niveau: detaillering van tactische beslissingen met betrekking tot het productieproces. Het nemen van een beslissing op elk niveau veronderstelt dat de manager de volgende stappen op een recursieve manier doorloopt: signaleren en stellen van het probleem: een probleem stelt zich als de werkelijkheid afwijkt van de gewenste situatie of wanneer de gewenste situatie bijgesteld dient te worden omdat zich nieuwe mogelijkheden en kansen aandienen; ontwikkelen en analyseren van alternatieve oplossingen: hiertoe dient over alle alternatieven informatie te worden verzameld met betrekking tot de positieve en negatieve kanten van elk alternatief; kiezen van een alternatief: gebeurt op basis van keuzecriteria die voortvloeien uit de doelstelling van de onderneming; uitvoeren van de beslissing; evalueren van het resultaat van de beslissing: levert nieuwe informatie voor het nemen van toekomstige beslissingen. Het maken van operationele beslissingen is vooral een zaak van goede vakkennis, vooral op technisch vlak. Voor het maken van tactische en strategische beslissingen is er echter een nauwgezette planning nodig. Het is belangrijk om het onderscheid te maken tussen strategie en operationale doeltreffendheid. Managementtechnieken zoals total quality management, benchmarking, outsourcing, reengineering, enz. zijn instrumenten om de operationele doeltreffendheid van een onderneming te verbeteren. Operationale doeltreffendheid en strategie zijn beide noodzakelijk om tot superieure prestaties te komen, maar werken op een andere manier (Porter, 1996): Operationele doeltreffendheid betekent dat een onderneming gelijkaardige activiteiten beter uitvoert dan een concurrent en omvat zowel het verhogen van efficiëntie als het leveren van meer waarde aan de klant. Efficiëntie betekent dat de onderneming evenveel output voortbrengt met minder input door het elimineren van verspilde inzet, het gebruiken van betere technologie, het beter motiveren van personeel of het hebben van beter inzicht. Operationele doeltreffendheid gaat over doing things right. Strategie betekent dat een onderneming andere activiteiten uitvoert dan een concurrent of gelijkaardige activteiten uitvoert op een andere manier. Strategie gaat dus over anders zijn: het kiezen van een andere mix van activiteiten om een unieke waardemix voort te brengen. Het vinden van een niche is gebaseerd op verschillen in consumentennoden, consumententoegankelijkheid of de variatie in goederen en diensten die de onderneming aanbiedt. Strategie gaat over doing the right thing.
2
DEEL I: STRATEGISCH MANAGEMENT 1. Het strategische planningsproces Om als onderneming stand te houden en rendabel te blijven in een turbulent klimaat van voortdurend wijzigende behoeften, veeleisende consumenten en van steeds meer geavanceerde technologieën is het van belang om zich zowel creatief als innovatief op te stellen en kan een bedrijf zijn rentabiliteit verbeteren door het formuleren van een goede strategie. Wat houdt een ‘strategie’ nu precies in? Strategie is een veel gebruikt begrip maar is niet eenvoudig te formuleren en kent dan ook veel verschillende betekenissen en interpretaties. Bij zeer verschillende interpretaties van het begrip strategie binnen een managementteam komt men nooit tot het uittekenen van een strategie voor de onderneming (Heene, 2002). Op een klein bedrijf met geen of zeer weinig personeel zoals de meeste landbouwbedrijven vormt die verscheidenheid aan interpretaties minder een probleem aangezien de beslissingen meestal door de bedrijfsleider alleen genomen worden. Doorgaans wordt het strategiebegrip slecht gedefinieerd en verloopt de strategieformulering niet altijd succesvol. ‘Gouden regels’ kunnen voor een strategie bovendien onmogelijk gesteld worden aangezien er zoveel ongedefinieerde factoren een rol gaan spelen bij het marktaandeel, de kostenpositie, de kwaliteit van producten, enz. Oorspronkelijk is het woord strategie afgeleid van het oud Grieks woord ‘strategos’ (generaal, een leger leiden). Frontinus definieerde in de eerste eeuw na Christus het begrip strategie als ‘alles bereikt door een gezagvoerder en gekenmerkt door vooruitziendheid, voordeel, initiatief of ontknoping’. Sommige kernwoorden uit deze definitie kunnen onmiddellijk vertaald worden naar het modern marketingdomein. Het ‘vooruitzien’ heeft betrekking tot de acties die ondernomen worden en die de toekomstige operaties beïnvloeden; ‘voordeel’ is onmiddellijk gerelateerd aan het winnen van een competitieve situatie; ‘initiatief’ slaat op de capaciteit om initiatieven te nemen; ‘ontknoping’ tenslotte is de kunst van het doorzien van dingen. Het woord werd dus aanvankelijk gebruikt om de manier van oorlogvoeren van een leger te beschrijven. Er is wel een fundamenteel verschil tussen oorlogvoeren en concurreren in een markt. Bij oorlogsconflicten gaat het meestal om alles-of-niets of zero-sum conflicten. Binnen een bedrijfstak is de concurrentiestrijd meestal geen zero-sum conflict omdat de winst die door een concurrent gemaakt wordt niet noodzakelijk ten koste gaat van de winst van de andere concurrenten (Daems en Douma, 2000). Een strategie is het fundamentele patroon van huidige en geplande doelstellingen, het inzetten van de nodige middelen en de interacties van de organisatie met de markt, de concurrentie en andere omgevingsfactoren. Volgens deze definitie specificeert een goede strategie (1) wat er bereikt moet worden, (2) waarop men zich moet focussen en (3) hoe men het vooropgesteld doel moet bereiken (met welke middelen en activiteiten). Strategisch management omschreef als het geheel van beslissingen gericht op een actieve sturing van de onderneming vanuit de bestaande positie naar de gewenste en een evaluatie van deze strategie op regelmatige of onregelmatige tijdstippen. Strategisch management verwijst naar ‘herhaalbaarheid’. Strategisch management hangt altijd samen met het bereiken van een of ander doel of m.a.w. met het halen van een of andere vorm van ‘succes’. Men kan zich dan de vraag stellen of het ‘succes’ een resultaat is van de gevoerde strategie of eerder het gevolg is van ‘geluk’. Door de herhaalbaarheid onderscheidt ‘strategie’ zich van ‘geluk’ of ‘toeval’: succes gebaseerd op strategie herhaalt zich, succes gebaseerd op ‘toeval’ doet dat niet. Strategieën worden vaak (veel) te laat bijgestuurd aangezien men van nature geneigd is om ‘succes’ toe te schrijven aan ‘strategie’ en ‘mislukking’ toe te schrijven aan ‘toeval’ (Heene, 2002). Een goede strategische ontwikkeling en strategisch managementproces bieden tal van voordelen. Een goede strategie vormt de leidraad van wat het bedrijf tracht te bereiken. Deze besturing is nodig of het bedrijf nu enkel uit de eigenaar bestaat of uit meerdere werknemers.
3
Vervolgens maakt een goed uitgekiende strategie de bedrijfsleider alert voor nieuwe opportuniteiten, bedreigingen en veranderingen. Een strategie geeft verder ook een redenering om budgetvereisten te evalueren voor kapitaalinvesteringen en nieuw personeel. Een goede strategie biedt voorts een redenering die de nadruk legt op het aanwenden van de middelen enkel en alleen voor strategie-ondersteunende, resultaatsverhogende doeleinden. Een volgend voordeel is dat het helpt om talrijke strategieverbonden beslissingen binnen het bedrijf te verenigen en tenslotte creëert een strategie een pro-actieve en defensieve managementhouding (Thompson en Strickland, 1995). Strategisch management omvat het opstellen van een strategisch plan, het implementeren daarvan en het evalueren, gelijktijdig en achteraf of de acties tot het beoogde doel zullen leiden of hebben geleid. Voor de beschrijving van het verloop van een volledig strategisch managementproces wordt hier gebruik gemaakt van het proces opgesteld door Olson (2001): 1. Strategisch plannen Identificatie van de belanghebbenden, Ontwikkeling van een visie, missie en doelstellingen, Externe analyse, Interne analyse, Bepalen van een strategie. 2. Strategische implementatie Het bekomen en het organiseren van de middelen, Het toewijzen van de middelen. 3. Strategische controle Het meten en evalueren van de bedrijfsresultaten, Het controleren van externe gebeurtenissen, Het nemen van verbeterende acties indien nodig. De eerste stap bij het strategisch plannen omvat de identificatie van de belanghebbenden. Onder de belanghebbenden of de stakeholders van de onderneming verstaan we interne of externe partijen die betrokken zijn bij het ondernemingsproces en het creëren van de bedrijfstoekomst. Interne stakeholders zijn bijvoorbeeld de land- of tuinbouwer en zijn familie, partners, werknemers, andere eigenaars enz. Externe belanghebbenden omvatten de klanten, de leveranciers, de regering, verenigingen, concurrenten en het algemene publiek. Het is van groot belang dat dezelfde waarden gedeeld worden onder de belanghebbenden. De bedrijfsmissie is vervolgens de meest abstracte weergave van de doelstellingen van de onderneming. De begrippen visie en missie zijn onder elkaar wisselbare termen. Missie slaat meer op doelstellingen op korte termijn en visie op deze op lange termijn. In de bedrijfsmissie geeft de ondernemer antwoord op drie vragen: wie zijn we, wat doen we en waar willen we naar toe. Door het vastleggen van de bedrijfsdoelstellingen worden de bedrijfsvisie en bedrijfsmissie in specifieke, meetbare vormen gegoten. Er kunnen verschillende doelstellingscategorieën onderscheiden worden: financiële doelstellingen zoals winstdoelstellingen en doelstellingen inzake marktaandeel; niet-financiële of sociale doelstellingen zoals het goed onderhouden van het bedrijf om later aan de kinderen te kunnen doorgeven, het beleven van een landelijke levensstijl, het streven naar optimale kwaliteit of het creëren van een goed imago, enz. Doelstellingen moeten uitdagend maar haalbaar zijn en moet zowel op lange, middellange of jaarlijkse en op korte termijn geformuleerd worden. Deze laatste groep doelstellingen noemt men ook wel korte termijnactieplannen. Uiteraard moeten deze passen binnen het kader van de lange termijndoelstellingen. De externe analyse evalueert de omgeving in dewelke het bedrijf opereert. Het proces van externe analyse in de industrie kan volgens Thompson en Strickland (1995) gezien worden als het beantwoorden van acht vragen:
4
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Wat zijn de condities en de trends in de macro-omgeving? Welke zijn de grootste economische bedreigingen binnen de industrie? Hoe ziet de concurrentie eruit en hoe sterk is de macht van elk van hen? Wat veroorzaakt een verandering binnen de industriestructuur? Welke sleutelfactoren zullen succes boeken binnen de industrie? Welke bedrijven bevinden zich in de sterkste en zwakste positie ? Wie zal in de nabije toekomst welke acties ondernemen? Is de industrie aantrekkelijk en welke zijn de voorspellingen voor de winstgevendheid?
De analyse van de concurrentiele omgeving kan onder andere uitgevoerd worden door toepassing van het ‘vijfkrachtenmodel’ van Porter (1980) . Dit model biedt een verklaring waarom er zich tussen bedrijven binnen eenzelfde sector systematische verschillen kunnen voordoen in de gemiddelde rentabiliteit. Samenvattend kan gesteld worden dat de gemiddelde winstgevendheid van een sector daalt naarmate er meer intrede is, minder macht ten opzichte van leveranciers en klanten bestaat, meer vervangproducten beschikbaar zijn en de rivaliteit tussen de directe concurrenten toeneemt. Verder is een interne analyse een onderzoek naar de mogelijkheden van een onderneming en dient o.a. om de sterke en zwakke punten van een onderneming te identificeren. De interne analyse steunt op het beantwoorden van vijf vragen: 1. Hoe goed werkt de huidige strategie? 2. Welke zijn de sterke en zwakke punten, de opportuniteiten en de bedreigingen van het bedrijf? Dit is de traditionele SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). 3. Zijn de bedrijfskosten competitief met deze van de concurrenten? 4. Hoe sterk is de competitieve positie van het bedrijf? 5. Welke strategische punten moeten bestudeerd, verbeterd of veranderd worden? De laatste stap van het strategisch plannen bestaat uit het bepalen van een strategie. Deze taak is geen eenvoudig, lineair proces maar alle mogelijke alternatieve strategieën moeten hierbij geëvalueerd worden . Er moet niet alleen gezocht worden naar een strategie voor het hele bedrijf maar ook naar een strategie voor elk van de bedrijfsfuncties: productie, financiering en marketing. Deze afzonderlijke strategieën moeten de bedrijfsstrategie ondersteunen en ermee consequent zijn. Strategieën moeten veranderen en evolueren zoals ook de business-omgeving verandert en evolueert. Te vaak veranderen kan voor verwarring en inefficiëntie zorgen binnen het bedrijf.
5
2. Externe analyse: kansen en bedreigingen 2.1. De macro-omgeving Politiek/wettelijk Veranderingen die gebeuren in de politieke en wettelijke sfeer kunnen een impact hebben op de vraag naar producten, het aanbod van inputs en de beschikbaarheid van productieprocessen. In het algemeen zou de trend naar open grenzen en dus vrijere handel de vraag naar landbouwproducten doen stijgen, maar ook bv. het aanbod van arbeid. Grotere bezorgdheid over het milieu zou zich kunnen vertalen in strengere milieuwetgeving die zou kunnen resulteren in een daling in de beschikbaarheid van sommige inputs, een dalend potentieel om sommige productiemethoden te kunnen gebruiken en hogere boetes voor wie deze reglementeringen niet volgt. Veranderingen in het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid van de EU kunnen ook een effect hebben op het inkomen van de boeren, op wat kan worden geproduceerd, enz. Individuele verschillen tussen lidstaten kunnen de competitiviteit van land- en tuinbouwbedrijven in dat land sterk kunnen beïnvloeden. Natuurlijk ligt dat voor elke sector anders. In het algemeen wordt de agrarische sector met de volgende beleidsdomeinen geconfronteerd: • Europees landbouwbeleid (http://europa.eu.int/comm/agriculture/index_nl.htm) • Federaal landbouwbeleid (http://www.cmlag.fgov.be en http://favv.fgov.be): voornamelijk betreffende voedselveiligheid • Gewestelijk landbouwbeleid (http://www2.vlaanderen.be/landbouw): o.a. investeringssteun in het kader van het VLIF, steun voor initiatieven kaderend in plattelandsontwikkeling) • Ruimtelijke ordening (http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/ruimtelijk/index.html) • Milieuwetgeving (http://www.mina.vlaanderen.be): zie tekst 5: Een overzicht van de belangrijkste milieuverplichtingen voor land- en tuinbouw • Arbeidswetgeving (http://meta.fgov.be) • Vennootschaps-, handels en fiscale wetgeving (http://mineco.fgov.be en http://minfin.fgov.be) Economisch Veranderingen in de groeivoet van de economie, intrestvoeten, wisselkoersen en inflatie zijn belangrijke determinanten van het algemeen niveau van de vraag naar de producten van een sector en het aanbod van inputs. Door te begrijpen hoe de economie verandert, kan een bedrijfsleider beter inzicht verwerven in hoe deze krachten het bedrijf zullen beïnvloeden en welke strategische veranderingen er nodig zijn. Socio-cultureel Wat maatschappelijke aanvaardbaar en wenselijk is verandert met de tijd. Dit creëert zowel bedreigingen als kansen voor een sector. De veranderde maatschappelijke omgeving kan teruggevonden in debatten rond globalisering, industrialisering, bio versus chemicaliën, dierenwelzijn, voedselveiligheid, bedrijfsgrootte en –structuur, enz. Deze bezorgdheden kunnen aanzien worden als bedreigingen voor de vrijheid productiemethoden te kiezen. Anderzijds, kunnen zij gezien worden als kansen om nieuwe en misschien meer winstgevende makten te bedienen. Veranderende aandelen in de bevolking wat betreft leeftijd en ethniciteit kunnen belangrijke gevolgen hebben voor de landbouw. Nieuwe kansen kunnen worden ontwikkeld op basis van deze veranderingen, die echter evengoed kunnen leiden tot een daling in de vraag naar bepaalde producten. Sommige demografische veranderingen zijn het gevolg van trage evoluties (bv. de vergrijzing). Zij kunnen echter de winstgevendheid van grote investeringen op lange termijn beïnvloeden.
6
Technologisch Technologische veranderingen kunnen gemakkelijk gepaalde producten en productieprocessen overbodig maken, maar tegelijkertijd nieuwe producten en processen creëren. Dezelfde productiemethoden blijven gebruiken terwijl nieuwe technologie ze economisch of fysisch overbodig maakt weerhoudt een bedrijf concurrentieel te zijn. Het opvolgen, evalueren en updaten van technologie op de juiste manier zal een bedrijf concurrentieel helpen blijven. 2.2. De concurrentiële omgeving1 Landbouw wordt vaak genoemd als het voorbeeld van een sector met perfecte competitie. Met andere woorden omdat er zoveel boeren zijn, kan niemand onder hen en de prijs die zij ontvangen voor hun producten beïnvloeden. Steeds vaker, echter, is dit beeld incorrect en leidt het tot incorrecte beslissingen, wanneer dit model geloofd en gevolgd wordt. In de huidige markten staat de landbouwer steeds dichter bij de consument, zodat hij de sector en de concurrentiele krachten die er spelen beter moet begrijpen. Dat betekent ook dat de boer inzicht moet verwerven op de krachten die inwerken op de verwerkende industrie en op de leveranciers van inputs. Het vijfkrachtenmodel van Porter is een goed kader om de concurrentiele krachten in een sector te analyseren. Hierin beschrijft hij concurrentie als een composiet van 5 krachten: 1. Het risico op toetreding door potentiële concurrenten, 2. Rivaliteit tussen bestaande bedrijven, 3. Onderhandelingsmacht van afnemers 4. Onderhandelingsmacht van leveranciers, en 5. Substituut-producten. Sectoranalyse kan van belang zijn om te bepalen hoe goed een sector en de bedrijven erin het doen, de belangrijkste factoren te identificeren die de prestatie van bedrijven beïnvloeden en te bepalen hoe veranderingen in het bedrijfsmilieu de prestatie zou kunnen veranderen. We zien twee systematische methodes om aan sectoranalyse te doen. De “Five Forces”-analyse van Porter classificeert de economische factoren de winstgevendheid van een sector bedreigen. Brandenberger en Nalebuff breiden dit schema uit om te onderzoeken hoe vele van deze factoren juist de winstgevendheid kunnen verbeteren. In het volgende schema worden de vijf krachten samengevat. Interne rivaliteit staat centraal omdat het door elk van de andere vier krachten kan worden beïnvloed:
TOETREDING
LEVERANCIERSMACHT
INTERNE RIVALITEIT
SUBSTITUTEN EN COMPLEMENTEN 1
Zie ook Aaker (1995). 7
AFNEMERSMACHT
Interne rivaliteit Prijsconcurrentie verhevigt in elk van de volgende gevallen: • • • • • • • • •
Er zijn vele aanbieders in de markt: hoe hoger het aantal actoren, hoe lager de prijs. De sector stagneert of krimpt: marktaandeel kan alleen maar stijgen door het af te snoepen van anderen. Er is een verschil in kostenstructuur: bedrijven met lage kosten kunnen leven met een lagere prijs. Overcapaciteit: bedrijven met overcapaciteit willen zoveel mogelijk omzet halen; marktaandeel afsnoepen van concurrenten is de snelste manier. Producten zijn niet gedifferentieerd/veranderen van product kost niets aan de consument: in dit geval is de consument meestal zeer prijsgevoelig. Het is moeilijk voor de concurrentie om prijzen en verkoopsvoorwaarden te observeren/ prijzen kunnen niet snel aangepast worden. Grote/onregelmatige orders: een verkoper is bereid om een lagere prijs voor een grote order te aanvaarden, vooral als er sowieso een prijsdaling in het vooruitzicht is. De sector heeft geen faciliterende instituties of praktijken of heeft geen geschiedenis van coöperatieve prijszetting, bv. wanneer er geen prijsleider is of er geen praktijk tot prijszetting is Sterke uittredingsbarrières: prijsoorlogen kunnen zo verlengd worden omdat bedrijven in plaats van uittreden blijven vechten voor hun bestaan (landbouw!).
Toetreding Toetreding roomt de winst af van diegenen die reeds in de sector actief zijn op twee manieren. Ten eerste splitsen binnenkomende concurrenten de markt verder op. Ten tweede nieuwe spelers verkleinen de marktconcentratie en vergroten bijgevolg de interne rivaliteit. Toetredingsbarrières kunnen zowel structureel als strategisch zijn. Elk van de volgende elementen beïnvloedt de dreiging van toetreding: •
• •
• • •
Significante schaalvoordelen in productie: minimaal efficiënte schaal (MES) is groot relatief tot de grootte van de markt: de toetreder moet dan een substantieel marktaandeel veroveren om de MES te kunnen bereiken of heeft anders een groot kostennadeel. Dit verhoogt het risico van toetreding alsook de kans dat reeds aanwezige bedrijven op een toetreding antwoorden met prijsdalingen. Consumenten waarderen reputatie/zijn merkentrouw: toetreders moeten zwaar investeren in een goede reputatie en merkenbekendheid. Een paraplu-merk kan efficiënt zijn. Toegang van toetreders tot belangrijke inputs, zoals technologische know-how, grondstoffen, distributie en locaties: patenten, unieke locaties, enz. kunnen natuurlijke barrières tot toetreding zijn. Het gevaar bestaat dat er voor dat soort unieke inputs een veel te hoge prijs wordt betaald. Ervaringscurve: een steile ervaringscurve is ten nadele van toetreders. Netwerkexternaliteiten: bedrijven die reeds aanwezig zijn kunnen profiteren van een goed uitgewerkt netwerk. Overheidsprotectie van aanwezige bedrijven: bij wet vastgelegde toetredingsbarrières.
Substituten en complementen Substituten verminderen de winst op dezelfde manier als nieuwe toetreders, namelijk door het afsnoepen van marktaandeel en de interne rivaliteit te verhogen. Complementen doen de vraag naar het product en bijgevolg de winstkansen stijgen. Veranderingen in de vraag kunnen echter ook de interne rivaliteit, toetreding en uittreding beïnvloeden. Volgende elementen moeten in overweging genomen worden:
8
• •
•
Beschikbaarheid van sterke substituten en/of complementen. Prijs-waarde karakteristieken van substituten/complementen: dure substituten kunnen ongevaarlijk zijn, terwijl dure complementen de vraag niet doen stijgen. Vele nieuwe producten kunnen zwakke substituten of complementen zijn, maar in belang toenemen naarmate bedrijven zich voortbewegen langsheen de leercurve. Prijselasticiteit van de sectorvraag: wanneer deze groot is, zijn consumenten sneller geneigd substituten te kopen.
Onderhandelingsmacht van leveranciers en afnemers Bij de onderhandelingsmacht met leveranciers en afnemers moeten de volgende elementen overwogen worden: • • • • • •
De relatieve concentratie van de sector in kwestie en van de sectoren stroomopwaarts en stroomafwaarts: hoe groter de concentratie, hoe groter de onderhandelingsmacht (bv. supermarkten). Aankoopvolume van bedrijven stroomafwaarts: leveranciers geven vaak betere service en lagere prijzen aan grote aankopers. Beschikbaarheid van alternatieve inputs. Relatie-specifieke investeringen door de sector en haar leveranciers. De dreiging tot voorwaartse integratie van leveranciers. Mogelijkheid van leveranciers om aan prijsdiscriminatie te doen.
Interactie tussen bedrijven Een belangrijke zwakte van de voorgaande analyse is dat het alle andere actoren als een bedreiging aanziet. Interacties tussen bedrijven kunnen echter zowel positief als negatief zijn. Voorbeelden van positieve interacties zijn: • • • • •
acties van concurrenten om technologiestandaarden te definiëren om de groei van de sector te vergemakkelijken, acties van concurrenten om een wetgeving te stimuleren die gunstig is voor de hele sector, samenwerking tussen bedrijven en hun leveranciers om de productkwaliteit te verhogen om zo de vraag te doen stijgen, samenwerking tussen bedrijven en hun leveranciers om de productieve efficiëntie te verhogen, samenwerking tussen bedrijven en hun afnemers om voorraadkosten te drukken.
Bij een “Five Forces Analysis” moet dus niet alleen gekeken worden naar bedreigingen, maar ook naar de kansen.
9
3. Interne analyse: sterktes en zwaktes2 Er zijn drie factoren die de strategie van een individueel bedrijf bepalen: (1) gedeelde waarden en cultuur, (2) persoonlijke ambitie, filosofie en ethische principes en (3) de sterktes, zwaktes en competitieve capabiliteit van het bedrijf. Het belang van de stakeholders en het management hierbij behandelden we reeds eerder. De strategie van een bedrijf moet gebouwd zijn op waar het goed in is, haar sterktes en competitieve competenties. De interne analyse is dan ook een evaluatie van de sterktes, zwaktes en competenties van een bedrijf. Hierbij worden de voorwaarden en de performantie van het bedrijf bekeken in de tijd en in vergelijking met andere bedrijven in de sector. De vergelijking in de tijd laat toe te kijken in hoeverre het bedrijf de huidige missie, visie en doelstellingen verwezenlijkt. De vergelijking met andere bedrijven laat toe de concurrentiële positie van het bedrijf te bepalen. Een belangrijke basis voor interne analyse is de kostensituatie en de evaluatie van de rendabiliteit. Dit komt uitgebreid in deel II aan bod. Een bedrijf heeft een concurrentieel voordeel in een bepaalde markt, wanneer het een meer dan gemiddelde winstgevendheid kent. De winstgevendheid van een bedrijf is zelf een functie van de krachten die zich in een markt afspelen (zie ‘Five Forces’ eerder) en de mate waarin dat bedrijf meer waarde kan creëren dan haar concurrenten. Waardecreatie kan door de baten te verhogen of door de kosten te verlagen.
Marktkrachten
Batenpositie t.o.v. concurrenten
Winstgevendheid Waardecreatie t.o.v. concurrenten
Kostenpositie t.o.v. concurrenten
Stel dat een appel voor jou een waarde heeft van 1 euro. Wanneer de marktprijs voor een appel 0,75 euro zou zijn, dan zou je die appel kopen, want vanuit jouw perspectief zijn de waargenomen baten (1 euro) groter dan de kost (0,75 euro). Door de aankoop stijgt je welvaart: je hebt 0,75 euro opgegeven om iets te bekomen dat voor jou meer waard is (1 euro). De mate waarin jij er beter van wordt, in dit geval 0,25 euro), is jouw consumentensurplus. Naarmate goederen zich door een verticale keten bewegen wordt er economische waarde aan toegevoegd. Een producent gebruikt zijn arbeid en kapitaal om een product voort te brengen dat meer waard is dan de kost van de inputs. De totale waarde van een product is de waargenomen opbrengst min de kost van de inputs en wordt verdeeld tussen de consument (consumentensurplus) en de producent (producentenwinst). De hoogte van de producentenwinst hangt af van de mate van concurrentie in die markt. Om een concurrentieel voordeel te bereiken moet het product dat een bedrijf voortbrengt niet alleen positieve waarde genereren, maar moet het meer waarde creëren dan de concurrenten. Essentieel is dus een begrip te hebben van hoe een product waarde kan creëren en van wat het consumentensurplus bepaalt. 2
Zie ook Aaker (1995). 10
Omdat waarde gecreërd wordt naarmate goederen doorheen de verticale keten bewegen, spreekt men vaak van de waardeketen. Elke activiteit in de waardeketen kan mogelijks waarde toevoegen en natuurlijke kosten verhogen. Bedrijven kunnen beslissen op stadia in de verticale keten te integreren om zo de waardeketen van hun bedrijf uit te breiden. Porter onderscheidt primaire activiteiten (binnenkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing & verkoop en serivce) en ondersteunende activiteiten, zoals bedrijfsinfrastructuur (bv. financieel, boekhouding, juridisch), human resource management, technolgie-ontwikkeling en verwerving.
Inkomende logistiek
Bedrijfsinfrastructuur Human resource management Technologie-ontwikkeling Verwerving Productie Uitgaande Marketing logistiek en verkoop
Service
Om waarde te creëren moet een bedrijf middelen (‘resources’) en capaciteiten (‘capabilities’) hebben dat een ander bedrijf niet heeft. Middelen verwijst naar wat een bedrijf heeft (een merk, een technologie), capaciteiten naar wat een bedrijf doet. Capaciteiten hebben de volgende kenmerken : • Ze zijn waardevol voor meerdere producten en markten. • Ze zijn ingebed in routines, patronen van activiteiten in een organsatie, wat impliceert dat ze blijven bestaan als individuen de organisatie verlaten. • Ze zijn ‘stilzwijgend’ (‘tacit knowledge’), m.a.w. ze moeilijk te reduceren tot eenvoudige algoritmes of procedures. Wright et al. (1996) hebben het volgende lijstje opgesteld van mogelijke sterke en zwakke punten van een onderneming: Aankoop Bedrijfsreputatie Controlesystemen Financiële middelen Human resources Kanaalbeheer Kosten Leiderschap Locatie Marktaandeel Omgevingsscanning Operatie PR Product/dienst kwaliteit Raad van bestuur Strategie formuleren Strategische controle Toegang tot grondstoffen Voorraadbeheer Werkrelaties
Adverteren Besluitvorming Distributie Fysische faciliteiten/equipment ICT Klantenloyaliteit Kwaliteitscontrole Lobbyen bij overheid Management Merknamen Onderzoek en ontwikkeling Organisatiestructuur Product/dienst differentiatie Promotie Schaalvoordelen Strategie implementeren Technologie Verkoop Voorspellen
Er kunnen zich drie situaties van kostenvoordeel voordoen: 1. Een bedrijf biedt een product aan met eenzelfde totale waarde, maar met lagere kosten, bv. door het benutten van schaalvoordelen.
11
2. Een bedrijf biedt een product aan met een iets lagere totale waarde bv. door minder energie te steken in kwaliteitscontrole of door goedkopere componenten te gebruiken, wat resulteert in lagere kosten. Het prijsverschil moet minstens even groot zijn als het verlies aan waarde. Dit kan alleen maar als het kostenvoordeel groter is dan het prijsverschil. 3. Een bedrijf biedt een kwalitatief lager product aan. Een bedrijf benut een batenvoordeel wanneer het een product aanbiedt met een hogere totale waarde aan dezelfde of eventueel hogere kost. De kostenstijging mag dan de meerprijs niet overstijgen. Het verschil tussen differentiatie en focus is als volgt: •
Differentiatie betekent dat men unieke producten of diensten probeert aan te bieden die niemand anders aanbiedt aan dezelfde prijs.
•
Focus betekent dat men zich richt naar een heel specifiek marktsegment, zodat men in dat segment een hogere prijs kan aanrekenen.
Product en marketingstrategieën
-
Operationele strategieën
-
Kostenvoordeel Gestandardiseerde producten Kleine prijs-kost marge met lagere prijzen dan de concurrentie Weinig of beperkte promotie of reclame Beperkte dienst na verkoop of onderhoud Massaproductie om schaalvoordelen te benutten Strikt voorraadbeheer
-
-
Engineering en design
-
Producten ontworpen voor massaproductie
Onderzoek en ontwikkeling
-
Nadruk op procesinnovatie
-
Human resources, controlestrategieën
-
Traditionele managementstijl, formele procedures en rigiede hiërarchie Harde opstelling in loononderhandelingen Strikte administratieve systemen gericht op kostencontrole
-
-
-
Batenvoordeel Producten op maat Grote prijs-kost marges met hogere prijzen dan de concurrentie Nadruk op het opbouwen van imago via merken, reclame en promoties Extensieve dienst en onderhoud na verkoop Genereuze waarborg Bereidheid tot het opgeven van schaal ten gunste van maken op maat en flexibele respons op onvoorspelbare vraag Fabricage op bestelling Producten ontworpen om waarde te creëren voor consument Nadruk op productinnovatie en fundamenteel onderzoek Minder formele stijl, minder formele procedures, minder rigiede hiërarchie ter bevordering van innovatie en ondernemerschap Lonen hoger dan gemiddeld om betere werknemers aan te trekken
Om een concurrentievoordeel te behouden dienen de kritische middelen en capaciteiten die aan de grondslag van dat voordeel schaars en immobiel gehouden te worden. Bovendien zetten bedrijven isolatiemechanismen op om andere bedrijven te beletten hun voordeel te kopiëren of neutraliseren. Er kunnen twee soorten onderscheiden worden: •
Belemmeringen tot imitatie
12
o o o o o •
Wettelijke beperkingen: patenten, copyrights, trademarks, licenties, certificatie, productierechten, quota Superieure toegang tot inputs of klanten: eigendom van hoogkwalitatieve inputs, lange-termijn contracten, superieure verkoopslocatie Marktgrootte en schaaleconomieën: grote minimum efficiënte schaal Immateriële barrières: ‘causale ambiguïteit’, afhankelijkheid van historische omstandigheden, sociale complexiteit Strategische geschiktheid (‘strategic fit’): coherentie van strategieën
Voordeel van de eerste te zijn o Leer- of ervaringscurve o Netwerkexternaliteiten: voor sommige producten hangt de waarde af van hoeveel consumenten het product gekocht hebben (bv. software, gsm) o Reputatie en kopersonzekerheid : voor ervaringsgoederen (goederen waarvan de kwaliteit niet kan worden bepaald voor de aankoop en het gebruik) is reputatie belangrijk. Het eerste merk op de markt heeft zo een voordeel. o Veranderingskosten voor kopers bij merk-specifieke know-how (bv. Microsoft Word versus Word Perfect).
13
4. Strategieën 4.1. Generische strategieën Het formuleren van een strategie is het resultaat, de synthese, van de analyse van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van een onderneming. Porter (1980) was de eerste om een theorie over strategie te ontwikkelen. Volgens hem leveren strategieën ofwel een lagekosten- of een differentiatievoordeel op. In sectoren waar de overheid de prijzen regelt (granen, rundvee, melkvee), ‘beconcurreren’ de meeste landbouwbedrijven elkaar op eenzelfde manier: er is weinig ruimte voor strategische positionering. In andere sectoren (tuinbouw) gebeurt dit veel meer en proberen individuele bedrijven strategieën te ontwikkelen om een duurzaam concurrentievoordeel (‘sustainable competitive advantage’) te bekomen.3 Volgens Porter ontstaat concurrentievoordeel door kosten- of batenvoordelen (zie hoofdstuk 3) te benutten. Door deze twee bronnen van concurrentievoordeel te combineren met het strategisch bereik komt Porter tot de volgende indeling:
STRATEGISCH DOEL
Industrietak Één segment
STRATEGISCH VOORDEEL Unieke perceptie door de koper Lage kosten positie Differentiatie Kostenleiderschap Focus-differentiatie Focus-lage kosten
Dat leidt tot de volgende generische strategieën: •
Lage-kostenstrategie,
•
Differentiatiestrategie,
•
Focusstrategie.
Wanneer een bedrijf geen keuze kan maken tussen deze strategieën of zijn keuze niet hard kan maken, dan is het bedrijf ‘stuck in the middle’. Toch ziet men steeds meer dat een combinatie van lage kosten en differentiatie toch mogelijk zijn. Nu we weten hoe we moeten concurreren, blijft nog de vraag waar, in welke (deel)sectoren, concurreren. Hierbij maken we eerst een analyse van de bedrijfsactiviteiten en kiezen we vervolgens een groeistrategie. 4.2. Analyse van de bedrijfsactiviteiten Een belangrijk instrument is portfolioanalyse. Een bedrijf wil meer middelen besteden aan winstgevende activiteiten en zwakkere takken afbouwen of afstoten. De bekendste planningsmethoden werden ontwikkeld door de Boston Consulting Group, General Electric en Shell (Kotler et al., 2000). Portfoliotechnieken hebben wel hun beperktheden en gevaren (zie bv. Houthoofd, 1996).
3
Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen concurrentieel voordeel (‘competitive advantage’) en comparatief voordeel (‘comparative advantage’). Dit laatste is een begrip uit de internationale handel. Een land heeft een comparatief voordeel in een bepaald product in vergelijking met een ander land, wanneer het voor dat product een relatief kostenvoordeel heeft en dus niet noodzakelijk een absoluut. 14
De BCG groei/aandeel-matrix
GROEI VAN DE MARKT
RELATIEF MARKTAANDEEL Hoog Laag Star Question mark Cash cow Dog
Hoog Laag
De matrix van General Electric Aantrekkelijkheid van de bedrijfstak Hoog Middelmatig Laag Sterkte van de activiteiten
Sterk Matig Zwak
Build Hold harvest
4.3. Groeistrategieën ontwikkelen Afhankelijk van welke generische strategie ontwikkeld werd en welke activiteiten uitgekozen worden om ontwikkeld te worden kan een bedrijf groeien, zich stabiliseren of zich terugtrekken. Hierbij kan een bedrijf actief zijn in één enkele sector, in verschillende met elkaar gerelateerde sectoren of in een aantal niet-gerelateerde sectoren. De volgende strategische alternatieven zijn hierbij mogelijk: 1. Groeistrategieën a. Interne groei b. Horizontale integratie c. Horizontale gerelateerde diversificatie d. Horizontale niet-gerelateerde diversificatie e. Verticale integratie van gerelateerde ondernemingen f. Verticale integratie van niet-gerelateerde ondernemingen g. Fusies h. Strategische allianties 2. Stabiliteitsstrategieën 3. Terugtrekkingsstrategieën a. Turnaround b. Divestering c. Liquidatie Om groeikansen te bepalen wordt vaak het volgende raster gebruikt: Product/marktuitbreidingsraster van Ansoff Bestaande producten Bestaande markten Marktpenetratie Nieuwe markten Marktontwikkeling
15
Nieuwe producten Productontwikkeling diversificatie
DEEL II: KWANTITATIEVE ANALYSE 1. Balans en kapitaal Om haar activiteiten (creatie van goederen en diensten) uit te voeren heeft een bedrijf werkmiddelen en financieringsmiddelen nodig. Terwijl de samenstelling van deze werk- en financieringsmiddelen voortdurend verandert, zullen de activiteiten tot een bepaald resultaat (winst of verlies) leiden. De waardering van alle resultaten en de wijziging in werk- en financieringsmiddelen is noodzakelijk om op elk ogenblik de toestand van het bedrijf te kennen. Dit is in de eerste plaats belangrijk voor de bedrijfsleider, maar bepaalde aspecten zijn interessant voor andere stakeholders: de eigenaars van het bedrijf, de bank, de overheid, enz. Aan de hand van de boekhouding kan op elk moment een beeld gevormd worden van:
de balans of de vermogenstoestand, nl. de toestand van de werk- en financierings-middelen op een welbepaald ogenblik;
het resultaat: het overschot (of tekort) ontstaan uit de commerciële, financiële en uitzonderlijke activiteiten uitgevoerd in een welbepaalde periode.
De systematische registratie van activiteiten, werkmiddelen en financieringsmiddelen in de vorm van een fiscale (of dubbele) boekhouding is slechts verplicht voor vennootschappen. In de landen tuinbouw zijn er slechts weinig vennootschappen en werkt men eerder met bedrijfseconomische boekhoudingen. Bedrijfseconomische boekhoudingen hebben dezelfde finaliteit als fiscale, nl. het bepalen van de vermogenstoestand en het resultaat van een onderneming, maar gebruiken daarbij verschillende waarderingsprincipes. De balans bestaat geeft het evenwicht weer tussen de werkmiddelen of bezittingen (activa) en de financieringsmiddelen of schulden (passiva) waarmee de werkmiddelen worden bekostigd. Bijgevolg geldt altijd dat Activa = Passiva. De balans wordt ingedeeld in de volgende rubrieken: Aan de actiefzijde wordt in de eerste plaats een onderscheid gemaakt tussen vaste en vlottende activa gemaakt. Vaste werkmiddelen hebben een gebruiksduur van meer dan één jaar: gebouwen, installaties, machines, werktuigen, vee, plantopstand, enz. Vlottende middelen zijn liquide middelen of geldmiddelen in kas en bank en omvatten verder de voorraad handelsgoederen, tegoeden op klanten, geldbeleggingen (kasbons, obligaties, termijnrekeningen). Aan de passiefzijde wordt in de eerste plaats een onderscheid gemaakt tussen eigen middelen, vermogen of kapitaal, d.i. vermogen dat blijvend ter beschikking van de onderneming blijft, maar een schuld vertegenwoordigt ten aanzien van de eigenaar, en vreemde middelen, d.i. fiancieringsmiddelen verschaft voor een beperkte tijd door derden zonder dat zij eigenaarsrechten krijgen. Activa
Passiva
Vaste activa I Oprichtingskosten II Immateriële vaste activa III Materiële vaste activa IV Financiële vaste activa
Eigen vermogen I Kapitaal II Uitgiftepremies III Herwaarderingsmeerwaarden IV Reserves V Overgedragen resultaat VI Kapitaalsubsidies
Vlottende activa V Vorderingen > 1 jaar VI Voorraden
Voorzieningen en uitgestelde belastingen
16
VII VIII IX X
VII
Vorderingen <= 1 jaar Geldbeleggingen Liquide middelen Overlopende rekeningen
A Voorzieningen voor risico’s en kosten B Uitgestelde belastingen
Schulden VIII Schulden > 1 jaar IX Schulden <= 1 jaar X Overlopende rekeningen
De evaluatie van een bedrijf dient gedaan te worden op vier manieren: •
Intern: Worden de visies en de doelstellingen van de stakeholders verwezenlijkt of is er enige vooruitgang? Is er genoeg inkomen? Worden rekeningen en schulden betaald? Worden de fysische prestatieniveaus gehaald?
•
Historisch: Hoe heeft het bedrijf het gedaan over de jaren heen? Neemt het eigen vermogen toe? In welke richting evolueert de schuldgraad? Wordt het kapitaal sneller vervangen dan vroeger?
•
Verticaal: Wat zijn de belangrijkste inkomensbronnen? En van uitgaven?
•
Vergelijkend: Hoe doorstaat het bedrijf de vergelijking met andere bedrijven voor elk van de belangrijkste indicatoren? Wat zijn de redenen van deze verschillen?
2. Kosten4 Het waarderen van bedrijfsactiviteiten en het berekenen van opbrengsten en kosten zijn essentieel bij elk goed bedrijfsbeheer. Waardebepaling is van belang bij de volgende situaties: • bepaling van de verkoopsprijs van een voortgebracht product indien het bedrijf de prijs kan zetten: prijs = kostprijs + winstopslag; • berekenen van de rendabiliteit van elke bedrijfstak en van het bedrijf in zijn geheel: ondersteunen van strategische (vervanging, uitbreiding, stopzetting) en tactische beslissingen (teeltplan); • berekenen van de waarde van het bedrijf: overname, beursgang, onteigening, verkoop, enz.; • bepalen van de inkomstenbelasting en/of bedrijfsvoorheffing. Boekhouders/fiscalisten en economen kijken op een verschillende manier naar kosten. Boekhouders hebben een historische kijk, t.t.z. zij beschouwen alleen maar het geld dat reeds is uitgegeven, de historische aanschafwaarde. Economen (en bedrijfsleiders) daarentegen kijken naar de toekomst en beschouwen het geld dat zal moeten uitgegeven worden. De kost van een factor is wat er dient worden opgegeven om het aan te schaffen, de vervangingswaarde. Zij hebben de continuïteit van de bedrijfsvoering in gedachten. Bijgevolg wordt de aanschafwaarde gebruikt door de fiscus en de vervangingswaarde in de rendabiliteitsbepaling van een bedrijf. Er kunnen vier waardebegrippen onderscheiden worden: •
Aanschafwaarde is de prijs waarvoor een goed werd aangeschaft.
•
Opbrengstwaarde is de prijs die een ondernemer kan krijgen zowel (a) wanneer het goed wordt verkocht (directe opbrengstwaarde), als (b) wanneer het goed in gebruik blijft (indirecte opbrengstwaarde).
4
Gebaseerd op van den Tempel en Giesen (1992). 17
•
Vervangingswaarde van producten is het bedrag waarvoor deze producten door het bedrijf kunnen worden vervangen. Als de kostprijs van het product lager is dan de aankoopprijs op de markt, geldt de kostprijs als vervangingswaarde en vice-versa.
•
Vervangingswaarde van productiemiddelen is de prijs die een bedrijf op de markt zou moeten betalen om het productiemiddel te vervangen door een nieuw productiemiddel met dezelfde prestaties.
De kosten van het voortbrengen van een bepaald product bestaan uit de in geld uitgedrukte offers die noodzakelijk zijn voor de productie. Deze offers worden op twee manieren gewaardeerd: •
kosten op basis van vervangingswaarden: hierbij heeft men de continuïteit van het bedrijf in gedachten en op deze basis kan men de rendabiliteit van een bedrijf beoordelen;
•
kosten op basis van directe-opbrengstwaarden: hierbij heeft men het marginaal of grensnutprincipe in gedachten, m.a.w. men kijkt naar de waarde van de best mogelijke alternatieve aanwendingsmogelijkheid (de opportuniteitskost). Dit kostenbegrip richt zich op de daadwerkelijk opgeofferde waarden bij de productie en wordt gemaakt bij het maken van beslissingen.
Opgelet: er zijn kosten die geen uitgaven zijn (arbeid van de ondernemer, gebruik van eigen vermogen en eigen grond, interne leveringen, het gebruik van machines, werktuigen en gebouwen die in het verleden zijn aangeschaft, het gebruik van in een voorgaand boekjaar aangeschafte voorraden, enz.) en uitgaven die geen kosten zijn (de uitgaven voor de aanschaf van werktuigen en machines, de uitgaven voor voorraden die pas volgend boekjaar worden gebruikt, aflossingen op leningen, uitgaven voor de privé-huishouding, enz.). Variabele kosten hangen samen met de omvang van de productie (veevoeder, bestrijdingsmiddelen, brandstof, elektriciteit, smeermiddelen, losse arbeid, diensten van derden). Vaste kosten zijn onafhangelijk van de productieomvang, binnen de bedrijfs-specifieke productiecapaciteit (grond, machines, gebouwen, vaste arbeid). Als de productie op een bedrijf stil komt te liggen, nemen vaste kosten dus niet in omvang af, terwijl de variabele kosten tot nul worden gereduceerd. Bijgevolg kunnen de vaste kosten buiten beschouwing gelaten worden bij de vraag of de productie op korte termijn moet worden voortgezet of niet (het shut-down punt). Wanneer opbrengsten gelijk zijn aan de kosten spreken we van het break-even punt. De omvang van de kosten van productiemiddelen worden door twee (soms drie) factoren bepaald: • de gebruikte hoeveelheid productiemiddelen; • de waarde van die productiemiddelen; • de tijd gedurende dewelke die productiemiddelen beslag leggen op vermogen. Vermogen: rentekosten Rentekosten vloeien voort uit het gebruik van productiemiddelen waarin vermogen is vastgelegd en dit ongeacht de oorsprong van het vermogen (eigen of vreemd). Men kan bijgevolg een onderscheid maken tussen betaalde en niet-betaalde rente. Omdat de rente de risicoloze opportuniteitskost van het vermogen vertegenwoordigt, wordt in het algemeen de rentevoet op beleggingen in staatsobligaties genomen. Kleine bedrijven werken echter niet op de primaire kapitaalsmarkt, maar op de secundaire via banken. Bijgevolg is het juister om de interest voor hypothecaire leningen te gebruiken.
18
Let op: indien men voor een lening meer dan deze rentevoet betaalt, dan is dit een financieel verlies en geen verlies dat voortkomt uit de normale bedrijfsvoering. Bijgevolg zal de betaalde rente meestal hoger zijn dan de berekende rente en dient achteraf de winst gecorrigeerd te worden. De rentekosten worden berekend door de rentevoet te vermenigvuldigen met het gemiddeld geïnvesteerd vermogen. Duurzame niet-slijtende productiemiddelen: grond Elementen van de kostprijs: • Geen afschrijvingen, want grond verslijt niet. • Rentekosten • Complementaire kosten: eigenaarslasten Opmerkingen: • Bij gepachte grond is de enige kost de betaalde pacht, eventueel verminderd met de huurwaarde van de woning. • In de grond aangebrachte voorzieningen, zoals drainage, worden wel afgeschreven. • Bij de waardering van de grond moeten productierechten (melk- of mestquotum) worden losgekoppeld. Duurzame slijtende productiemiddelen (dspm) Elementen van de kostprijs: • Afschrijvingen • Rentekosten • Complementaire kosten: hulpmiddelen nodig om het dspm in productie te houden, zoals brandstof, smeermiddelen, arbeid voor onderhoud en bediening, onderhoud, verzekering in geval van de dode inventaris; meststoffen, bestrijdingsmiddelen, veevoeder, stalkosten, dierenarts, enz. Deze kosten worden meestal onder andere kostensoorten geplaatst (arbeid, grond- en hulpstoffen, enz.). Een dspm kan worden beschouwd als een voorraad prestatie-eenheden die in de jaren afneemt. Die jaarlijkse waardevermindering wordt via de afschrijving in rekening gebracht en kan zowel lineair als degressief zijn. Het berekenen van de afschrijving wordt meestal samen met de rentekosten gedaan (zie box 1). Box 1: Afschrijvingsmethodes V = vervangingswaarde r = intrestvoet A = afschrijving B = boekwaarde
S = restwaarde n = levensduur R = rente G = gemiddeld geïnvesteerd vermogen
Bt = Bt-1 – At met Bt-1 = V in het eerste jaar Gt = (Bt + Bt-1) / 2 Vast percentage van de vervangingswaarde A = (V – S) / n R=Gi Annuïteitenmethode a = A + R = (V – S) i k
19
met k = (i+1)n / [(i+1)n –1] Vast percentage van de boekwaarde p = A + R = 1 – (R/S)1/n Opmerkingen: • Naast een technische levensduur van een dspm die voortvloeit uit de technische slijtage, is er ook een economische levensduur die afhangt van de technische voortuitgang en de wijziging van de marktomstandigheden. Bijgevolg wordt een dspm meestal vervangen voordat het technisch versleten is. • De manier van afschrijven kan fiscaal van belang zijn. • Bij levende dspm zoals zeugen, melkkoeien en boomgaarden5 stijgt eerst de waarde vooraleer ze afneemt. Bijgevolg dient er dan ook een bijschrijving plaats te vinden, die als opbrengsten worden beschouwd (de zogenaamde aanwas). Grond- en hulpstoffen Elementen van de kostprijs: • Geen afschrijvingen, wel de verbruikte hoeveelheid die als volgt wordt berekend: verbruik = beginvoorraad + aankopen – eindvoorraad – verkopen • Rentekosten op de verbruikte hoeveelheid (omgerekend naar gemiddeld vastgelegd vermogen op jaarbasis) Opmerkingen: • Meestal wordt voor de waardering de aanschafprijs gebruikt. Bji voorraden wordt echter de aankoopprijs in het jaar van productie gebruikt en dus niet de historische aankoopprijs. • Voor interne leveringen (op het bedrijf zelf voortgebrachte grondstoffen zoals plantmateriaal en veevoeder) wordt niet altijd een specifieke kostprijs bepaald (bv. gras in de melkveehouderij), tenzij er genoeg interesse bestaat voor de rendabiliteit van een bepaald bedrijfsonderdeel. Menselijke arbeid Er bestaan twee soorten arbeidskrachten op een landbouwbedrijf, familiale en vreemde arbeidskrachten, en bijgevolg ook twee soorten arbeidskosten, berekende en betaalde arbeidskosten. De betaalde arbeidskosten zijn de werkelijk uitgegeven brutolonen van zowel vaste vreemde krachten als losse (seizoens)werknemers. De arbeidskosten van meewerkende familieleden wordt berekend aan de hand van een bepaald barema dat overeenkomt met het loon van een arbeider. Hierbij zijn de leiddinggevende en toezichthoudende arbeid van de bedrijfsleider dus niet inbegrepen. Diensten van derden Deze kosten betreffen dienstverlening waarbij de betrokken personen zelf voor de benodigde hulpmiddelen zorgen, zoals loonwerk, boekhoudbureau, veearts, particuliere voorlichtingsbureau. Ook de vergoedingen die moeten worden betaald voor door de overheid of andere instellingen verleende diensten (post, telefoon, enz.) vallen onder deze categorie. Belastingen
5
Vleesstieren, vleesvarkens, sierbomen, enz. zijn geen productiemiddel, maar producten. 20
Onder deze categorie vallen niet persoonsgebonden belastingen (belastingen op inkomen en vermogen), maar wel productiekosten verhogende belastingen, zoals de belastingen op toegevoegde waarde (BTW), accijnsen en invoerrechten, registratie- en zegelrecht, belastingen op verzekeringen, motorrijtuigenbelasting en de belastingen op onroerend goederen. Voor de BTW gebruiken de meeste landbouwers de landbouwregeling, waarbij zij geen BTW moeten afdragen, maar ook niet de BTW in gedane uitgaven terugkrijgen. Om de kostprijs van een bepaalde bedrijfstak te kennen dienen indirecte kosten via verdeelsleutels toegekend te worden. Veel indirecte kosten kunnen echter als directe kosten worden verrekend indien het verbruik beter wordt opgetekend. Arbeid die voor een bepaald onderdeel wordt ingezet maar waarbij niet wordt opgetekend hoeveel arbeid er werd ingezet wordt een indirecte kost. Hetzelfde geldt voor vele andere kosten, zoals tractorkosten, water, elektriciteit, enz. Voorbeelden van verdeelsleutels zijn aandeel van de directe kosten in de totale directe kosten en aandeel in de totale omzet.
3. Rendabiliteit Het bedrijfsresultaat De centrale doelstelling van elk bedrijf met commerciële activiteiten is het toevoegen van waarde aan grondstoffen tot producten en met behulp van menselijke en machinale arbeid en/of het creëren van waarde in de vorm van diensten. Het resultaat van die activiteiten, de winst als saldo van opbrengsten en kosten, heeft als doel het inkomen en de welvaart van de ondernemer(s) en de eigenaars van het bedrijf te verzekeren en zelfs te verhogen. De resultatenrekening zoals die door de wet voor vennootschappen is vastgelegd, heeft de volgende rubrieken: Bedrijfsopbrengsten Omzet Wijzigingen in de voorraad goederen in bewerking en gereed product en in de bestelling in uitvoering Geproduceerde vaste activa Andere bedrijfsopbrengsten
Bedrijfskosten Handelsgoederen, grond- en hulpstoffen: inkoop en voorraadwijziging Diensten en diverse goederen Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen Afschrijvingen en waardeverminderingen op oprichtingskosten, immateriële en materiële vaste activa Waarverminderingen op voorraden, bestellingen in uitvoering en handelsvorderingen Voorzieningen voor risico’s en kosten Andere bedrijfskosten
Bedrijfsresultaat (bedrijfsopbrengsten – bedrijfskosten) + Financieel resultaat (financiële opbrengsten – financiële kosten) = Resultaat uit de gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen + Uitzonderlijk resultaat (uitzonderlijke opbrengsten – uitzonderlijke kosten) = Resultaat van het boekjaar voor belastingen – Belastingen Nettoresultaat van het boekjaar na belastingen Aan de nettowinst kunnen drie bestemmingen gegeven worden:
21
Reservering: een eerste manier om de winst in het bedrijf te houden is een deel toe te voegen aan het eigen vermogen van het bedrijf. Een deel kan aan de reserves toegevoegd worden; een ander deel aan het kapitaal. Een bepaalde reservering is wettelijk verplicht.
Overdracht: een tweede manier om de winst in het bedrijf te bestemmen is een deel van de winst kan overgedragen worden naar het volgende boekjaar.
Uitkering: de winst kan uit het bedrijf genomen worden en uitgekeerd aan de kapitaalverschaffers (dividend), de bestuurders of zaakvoerders (tantièmes) of andere rechthebbenden (bv. exploitant, personeel).
In geval van verlies gebeurt het omgekeerde. Bestemming binnen het bedrijf omvat de onttrekking aan het eigen vermogen door kapitaalvermindering of aan de reserves, overdracht naar het volgende boekjaar Voor het meten van de rendabiliteit van een bedrijf wordt het resultaat (output) steeds uitgedrukt per eenheid ingezette werkingsmiddel (input). De verschillende indicatoren gebruiken verschillende concepten voor zowel output als input. Als output wordt genomen:
Omzet = totale bedrijfsopbrengsten Toegevoegde waarde = omzet – kosten van extern aangekochte goederen en diensten Winst = toegevoegde waarde – vergoeding van de interne productiefactoren (lonen, afschrijvingen, intresten en winst)
Als input wordt genomen:
Geïnvesteerd vermogen Eigen vermogen of kapitaal Totaal vermogen of balanstotaal Totale kosten Aantal personeelsleden
Belangrijk in de analyse van een bedrijf is dat de rendabiliteit van een onderneming steeds in het licht van de vermogenstoestand wordt beschouwd. Zo kan een bedrijf door zeer weinig eigen vermogen te hebben en zeer veel te lenen een grote rendabiliteit hebben uitgedrukt als de winst op het eigen vermogen. En dit is waar de aandeelhouders geïnteresseerd in zijn, nl. een zo hoog mogelijke return op het vermogen dat zij geïnvesteerd hebben. Men noemt dit het leverage of hefboomeffect van het vreemd vermogen. De winst op totaal vermogen geeft dan ook een beter beeld door rekening te houden met de lage solvabiliteit. De land- en tuinbouwsector hanteert een lichtjes andere terminologie die samenhangt met de specificiteit van het productieproces, de dimensie van de bedrijven én de typische finaliteit van kleine ondernemingen die er eerder op gericht is een arbeids- of gezinsinkomen te genereren dan winst. Nochtans zal ook een agrarische ondernemer ernaar streven om de waarde van zijn of haar bedrijf te maximaliseren. Ook kenmerkend voor een kleine onderneming is dat het veel moeilijker is een onderscheid te maken tussen het vermogen van het bedrijf en het vermogen van de persoon. Opbrengsten in de land- en tuinbouw De opbrengsten van een land- en tuinbouwbedrijf omvatten zowel de opbrengst uit verkochte goederen en diensten als niet-verkochte opbrengsten. Bij deze laatste worden gerekend:
22
Producten uit het bedrijf genomen voor privé-gebruik (autoconsumptie): deze producten worden behandeld alsof ze door het bedrijf aan het gezin verkocht werden en dus ingeschreven aan verkoopprijs.
Producten die dienen als input voor een ander productieproces binnen hetzelfde boekjaar of die worden opgeslaan om volgend boekjaar als input gebruikt te worden: dit intern verkeer hoeft niet opgetekend te worden, want wat voor de ene bedrijfstak een opbrengst is, is voor de andere een kost. Wel kan het belangrijk zijn om de rendabiliteit van een bepaalde bedrijfstak afzonderlijk te berekenen. In de praktijk wordt hiervoor de verkoopprijs gebruikt, hoewel strikt genomen de vervangingsprijs moet worden gebruikt.
Aanwas van planten en dieren: levende productiemiddelen worden niet alleen afgeschreven, maar ook bijgeschreven, omdat ze eerst in waarde toenemen. Vandaar dat rekening gehouden wordt met de omzet en aanwas van de veestapel (of plantopstand) als geheel. Hiertoe wordt de veestapel of plantopstand ingedeeld in leeftijdscategorieën en voor iedere categorie veronderstelt men een bepaalde waarde. Door aan het begin en aan het einde van het boekjaar het aantal dieren in iedere categorie te inventariseren, kan de verandering in waarde van de veestapel worden bepaald.
Toename van de voorraad eindproduct: deze worden gewaardeerd aan verkoopprijs omdat ze verkoopsrijp zijn.
4. Financiële situatie Bij de evaluatie van de financieringsstrategie van een bedrijf, en bijgevolg van haar vermogenstoestand kunnen drie criteria worden onderscheiden: de bedrijfsliquiditeit, de bedrijfssolvabiliteit en de financieringskost. Een bedrijf is liquide indien er een evenwicht bestaat tussen de ingaande en uitgaande geldstroom. Met andere woorden, het bedrijf moet steeds aan de financiële verplichtingen van het ogenblik kunnen voldoen. Een bedrijf met te weinig liquiditeit gaat bezuinigen op onderhoud of stelt een vervanging of nieuwe investering uit of moet een aantal dieren verkopen tegen een te lage prijs. Te veel liquiditeit is economisch ook niet gezond: immers de intrest op leningen (debetrente) ligt meestal veel hoger dan te intrest op zichtrekeningen (creditrente). De liquiditeit van een onderneming op middellange termijn kan worden gemeten aan de hand van de current ratio = vlottende activa / lopende verplichtingen Een gezonde current ratio is groter dan 1. De liquiditeit op korte termijn wordt gemeten met quick ratio = vlottende activa min voorraden eindproduct / lopende verplichtingen Een bedrijf is solvabel indien er een evenwicht bestaat tussen eigen en vreemd vermogen. De solvabiliteit geeft aan in welke mate een bedrijf in staat is om onzekerheid en risico’s het hoofd te bieden, d.i. is een maat voor het weerstandsvermogen. De solvabilitiet wordt gedefinieerd als solvabiliteit = eigen vermogen / vreemd vermogen x 100 Een gezond bedrijf heeft een solvabiliteit > 50 %. Het afsluiten van leningen en kortlopende kredieten moet dusdanig gebeuren dat de totale financieringskost zo laag mogelijk is. Hierbij geldt dat kort krediet in regel veel duurder is dan lang krediet. Wanneer bijvoorbeeld voor een kortstondige vermogensbehoefte een lang krediet wordt afgesloten betekent dat dat men gedurende een groot deel van de termijn het vermogen
23
niet nodig heeft. De intrest die met dit geld verdiend kan worden door het op de bank te zetten (creditrente) weegt echter niet op tegen de intrest die betaald moet worden (debetrente).
5. Investeringsanalyse Bij de evalutatie van een investering of een project zijn er drie kritische elementen: (1) de berekening van de cash-flows die de investering zullen opleveren, (2) de keuze van de discontovoet en (3) de keuze van het criterium. Neem het volgende voorbeeld: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
-1300 50 75 100 150 150 50 150 150 150 150 150 50
-1300 -1250 -1175 -1075 -925 -775 -725 -575 -425 -275 -125 25 75
500 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
-500 -1000 -1500
De eenvoudigste methode is de terugbetalingsperiode (pay back period), dit is de periode waarna de investering volledig is terugbetaald. Hierbij wordt geen rekening gehouden met het feit dat de waarde van het geld in de tijd varieert. Het is wel een snelle (zij het onjuiste) en indicatieve methode. In het voorbeeld is na 11 maanden de investering terugbetaald. Bij de interne opbrengstvoetmethode (internal rate of return) wordt de intrestvoet berekend waarvoor de som van de cash-flows gelijk is aan nul. In ons voorbeeld wordt dit: 0 = -1300 + 50/(1+r) + 75/(1+r)2 + 100/(1+r)3 + ... + 50/(1+r)12 met als oplossing r = 0.8197 % op maandbasis of 9.84 % op jaarbasis. Deze methode is goed om projecten met elkaar te vergelijken. Er wordt wel verondersteld dat de cash-flows worden geherinvesteerd aan de interne opbrengstvoet en niet aan de werkelijke opportuniteitskost. Een probleem kan wel zijn dat er meerdere oplossingen voor r bestaan. De beste en meest gebruikte methode is die van de netto-huidige waarde (net present value). Deze berekent de huidge waarde van de kasstroom aan de hand van de werkelijke opportuniteitskost. In ons voorbeeld levert dat een NPV = 43.82 bij r = 4 % en NPV = -15.75 aan r = 12 %.
24
Referenties Aaker, D.A., 1995, Marktgericht strategisch beleid, vierde editie, Academic Service. Daems, H., Douma, S., 2000. Concurrentiestrategie en Concernstrategie, Samsom. Heene, A., 2002. Praktijkboek strategie, Bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo. Houthoofd, N., 1996. Strategisch management: Concepten, analysemethoden en toepassingen, Garant. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 2000. Principes van marketing: de Europese editie, tweede druk, Academic Service. Olson, K., 2001. “A Strategic Management Primer for Farmers”. Department of Applied Economics, University of Minnesota, Staff Paper P01-15. Porter, M.E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press. Porter, M.E., 1996. “What Is Strategy?” Harvard Business Review November-December. Thompson, A., Strickland, A.J., 1995. Crafting and Implementing Strategy: Text and Readings, Irwin. van den Tempel, F.C.A., Giesen, G.W.J., 1992. Agrarische bedrijfseconomie. Inleiding, derde druk, Educaboek. Wright, P., Kroll, M.J., Parnell, J., 1998. Strategic Management: Concepts and Cases, Prentice Hall.
25
