LAMPIRAN 1 Laporan Keuangan

246 LAMPIRAN 1 Laporan Keuangan

247

248 LAMPIRAN 2 Data Rekapitulasi 2007

249 LAMPIRAN 3 Daftar Keluhan Pelanggan untuk Tahun 2007

250

LAMPIRAN 4 Standarisasi Produk

251

252

LAMPIRAN 5 Personal Skill PT NITROTEC PLASTINDO HRD Department Personal Skill

No

Name

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Agus S Agustinus Ahmad Taifur Aman P Anggoro Danang Utomo Daniel Kadu Duma Sassu Eva Khofifah Adi Wawan S Heru Kurniawan Jeni S Kurnia Ary W Lili Eka Purnama Muhtar Purwanti Sahlil Salaswir Suherman Sumiati Arang L Supriyadi Suprianto Suwandi Tety Kurnia Turyati Yosafat Sanor Yustiana

Operator

Chief QC Leader

Recycle Maintenance

√

Technical Support

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√ √ √ √ √ √

√ √

√

√ √ √ √ √ √ √

√

√ √ √ √ √ √

√ √ √ √

√ √ √ √ √ √

√ √ √

253

LAMPIRAN 6 WAWANCARA DENGAN PRESIDEN DIRECTOR PT NITROTEC PLASTINDO Q : Apa patokan Anda dalam menilai kinerja perusahaan yang telah berjalan ? A :PT Nitrotec Plastindo masih tergolong perusahaan baru di kalangan industri plastic packaging dan belum mencapai posisi BEP. Untuk saat ini, kami masih berfokus dengan arus perputaran uang dalam perusahaan dengan berusaha meningkatkan net income dengan pencapaian skala ekonomis perusahaan dan peningkatan penjualan. Q : Apakah terdapat sasaran dan tolak ukur yang diterapkan pada PT Nitrotec Plastindo selama ini ? Apakah disertai dengan target secara kuantitatif (persentase / angka) ? A : Sasaran utama yang kami tuju lebih ke arah cara melakukan penetrasi pasar dan memenuhi setiap permintaan pelanggan. Kami selalu berharap terjadi peningkatan yang cukup signifikan setiap tahunnya dari pihak penjualan. Q : Bagaimana pelaksanaan komunikasi (rantai komando) di lingkungan PT Nitrotec Plastindo ? Adakah kendala komunikasi ? A : Rantai komando di perusahaan kami masih sentralisasi, semua kegiatan harus atas dilaporkan pada saya. Kami juga mengadakan rapat internal antar departemen setiap hari sabtu untuk membahas permasalahan dan rencana yang dihadapi oleh perusahaan. Kalau kendala biasanya berhubungan dengan salah persepsi pekerja terhadap permintaan pelanggan dan kesibukan masing-masing departemen sehingga penyebarannya agak lambat. Q : Bagaimana Anda meningkatan penjualan di perusahaan Anda ? A : PT Nitrotec Plastindo memiliki marketing personel yang handal yang bertugas menjalin relasi bisnis dengan pihak-pihak purchasing dari perusahaan-perusahaan yang dapat menggunakan produk kami dalam proses produksinya. Marketing

254 personel ini memperoleh kompensasi berupa gaji pokok, commission based, dan tunjangan kendaraan berupa mobil. Q : Apa rencana yang akan dilakukan oleh PT Nitrotec Plastindo ? A : Pada awal tahun 2009, kami harapkan lahan produksi baru baru dapat direalisasikan untuk peningkatan kapasitas produksi. Rencana ini telah dimulai dari pertengahan tahun 2006, dengan membeli lahan kosong dengan luas lahan tiga kali lipat dari lahan pabrik saat ini di kompleks jababeka industri I. Q : Siapakah pesaing utama dari PT Nitrotec Plastindo ? A : Pemain di industri plastic packaging baru berkisar 12 perusahaan. Pemain di sini dapat digolongan ke dalam 2 kategori : - Pemain atas jika menggunakan teknologi Jepang -> sekitar 4 perusahaan. - Pemain bawah jika menggunakan teknologi Taiwan & China. PT Nitrotec Plastindo tergolong pemain atas, di mana semua teknologi untuk proses produksinya mengadopsi langsung dari PT Nissei, Japan; yang merupakan perusahaan supplier mesin ASB one step no 1 di dunia. Pesaing di tingkat atas terdiri dari PT Dynaplast tbk, PT Inopack, dan PT Bumi Mulia yang terletak di kawasan jababeka juga. Q : Bagaimana pendapat Anda jika terdapat sistem manajemen strategis yang dapat memandu pekerjaan dari seluruh pekerja di perusahaan Anda yang berpacu pada continuous improvement ? A : Jika Anda bisa membuat suatu konsep manajemen strategis yang menarik, boleh Anda coba usulkan.

Jakarta, 3 Oktober 2007

Rudi Hidayat

255 Presiden Director

LAMPIRAN 7 WAWANCARA DENGAN MANAJER HUMAN RESOURCES & GENERAL AFFAIR Q : Bolehkah saya memperoleh struktur organisasi PT Nitrotec Plastindo ? A : Struktur organisasi yang saya tunjukan kepada Ibu merupakan struktur organisasi yang disyahkan oleh presiden direktur PT Nitrotec Plastindo pada tanggal 1 Februari 2007. Tetapi saat ini, departemen purchasing dan logistik sementara digabung. Sehubungan dengan adanya kekurangan tenaga kerja dan beberapa posisi yang masih kosong. Ibu juga bisa melamar di tempat kami. Q : Berapa banyak pekerja di PT Nitrotec Plastindo saat ini ? A: Pekerja di PT Nitrotec Plastindo digolongkan dalam 4 golongan yakni pekerja tetap, pekerja kontrak, pekerja borongan, dan outsourcing. Jika yang Ibu maksud pekerja tetapnya sendiri, saat ini kami memiliki 54 orang pekerja tetap. Selain itu, kami juga memiliki pekerja kontrak sebesar 10 orang, pekerja borongan bisa mencapai 12 orang tergantung pada kebutuhan labelling, serta 5 orang outsourcing sebagai security. Untuk lebih jelasnya, Ibu dapat melihat data pekerja dalam map yang saya perlihatkan pada Ibu. Q : Bagaimana jam kerja yang diterapkan di PT Nitrotec Plastindo ? A : Pembagian jam kerja untuk tenaga kerja PT Nitrotec dibedakan menjadi 3 yakni pekerja kantor, pekerja lantai produksi, dan pekerja outsourcing. Untuk pekerja kantor, seperti saya ini, bekerja hari senin – hari jumat (jam 8.00 - jam 16.00) dan hari sabtu (jam 8.00 – jam 12.00). Security dan pekerja lantai produksi kami bekerja 24 jam non stop. Untuk security dibagi menjadi 2 shift kerja setiap harinya, dari jam 7 pagi hingga jam 7 malam dan jam 7 malam hingga jam 7 pagi. Sedangkan pekerja lantai produksi dibagi 3 shift kerja setiap hari yakni shift pagi (jam 7 pagi hingga jam 3 sore) ; shift sore (jam 3 sore hingga jam 11 malam); dan

256 shift malam (jam 11 malam hingga jam 7 pagi). Untuk yang jam kerja non stop, kami selalu memiliki rolling shift atau lebih dikenal dengan istilah cadangan untuk memungkinkan setiap pekerja memiliki hari libur. Jadi setiap shift kerja selalu dilakukan oleh setiap pekerja secara bergiliran. Misalnya hari ini, seorang pekerja shift pagi, maka besok dia ikut shift sore, lusa shift malam, dan 3 hari kemudian berperan sebagai candangan sambil libur. Q : Bagaimana sistem training yang diterapkan di PT Nitrotec Plastindo selama ini ? A : Pada saat pekerja diterima, kami selalu mengadakan program mentoring, di mana pekerja senior diarahkan untuk membimbing pekerja baru. Setelah itu, kami berikan aneka program training sesuai dengan kebutuhan jabatan yang diperoleh. Misalnya teknisi diberikan pelatihan mengenai pemahaman mengenai mesin produksi. Tetapi kadang kala pelatihan diselenggarakan oleh pihak eksternal perusahaan seperti seminar yang diadakan di kompleks jababeka ini, kerja sama dengan PT Nissei, Japan dalam pemberian training mesin selama 2 bulan di Japan. Q : Bagaiman tingkat turn over pekerja yang dialami PT Nitrotec Plastindo selama tahun 2007 ? A : Berdasarkan data yang didokumentasi oleh departemen kami, pada awal hingga pertengah tahun 2007, bulan Januari hingga bulan Mei, PT Nitrotec Plastindo tidak terjadi in or out pekerja. Pada bulan Juni, kami meng-hire 1 pekerja untuk departemen pemasaran. Pada bulan Juli, kami kehilangan 2 pekerja dari departemen purchasing. Pada bulan Agustus, kami meng-hire 1 orang. Puncaknya pada bulan September, kami kehilangan 4 pekerja penting, yakni manajer HRD, wakil manajer produksi, manajer pajak & biaya, staff pemasaran. Pada awal bulan Oktober, saya baru menjabat sebagai manajer HRD & GA dan pada bulan ini terdapat 2 orang pekerja dari departemen produksi dan 1 orang dari departemen purchasing yang keluar. Q : Bagaimana keadaan tingkat absensi di PT Nitrotec Plastindo ?

257 A : Tingkat absensi lebih dikenal dengan istilah cuti. Secara sederhana, kami memiliki batas cuti 12 hari kerja, di mana 7 harinya merupakan cuti bersama dan sisa 5 harinya merupakan leave taken yang diijinkan. Ibu dapat melihat rincian cuti untuk masing-masing pekerja dalam map yang sedang Ibu pegang. Ibu dapat meminjam mapnya sementara untuk dipelajari sementara waktu istirahat. Jika ada yang belum jelas, Ibu dapat bertanya kembali kepada saya.


Yatman HR & GA Manager

258

LAMPIRAN 8 WAWANCARA DENGAN DIREKTUR KEUANGAN Q : Bolehkah saya memperoleh summary laporan keuangan PT Nitrotec Plastindo untuk periode 3 tahun terakhir ? A : Maaf, permintaan ini tidak bisa saya penuhi saat ini. Masalah laporan keuangan bersifat sensitif, harus meminta persetujuan dari presiden direktur. Nanti saya kabarin Ibu kembali, mungkin sekitar minggu depan. Q : Bagaimana perkembangan pertumbuhan penjualan PT Nitrotec Plastindo untuk tahun 2006 dan tahun 2007? A : Pada tahun 2006 kemarin, PT Nitrotec Plastindo mengalami pertumbuhan penjualan mencapai 15,60 %. Untuk tahun 2007, departemen kami belum membuat rekapitulasi laporan tahunan tetapi berdasarkan pada laporan keuangan kuartalan secara rutin kami kerjakan setiap 4 bulan sekali, kami memprediksikan bahwa pertumbuhan penjualan tahun ini dapat mencapai 18,9 %. Q : Berdasarkan pengamatan Bapak, berapa tingkat pertumbuhan penjualan yang dapat dicapai PT Nitrotec Plastindo pada tahun 2008 ? A : Menurut hasil rapat internal pada awal bulan Oktober kemarin, PT Nitrotec Plastindo optimis bahwa pertumbuhan penjualan dapat mencapai 18,9 %. Tapi masalah seperti ini, sebenarnya departemen pemasaran yang lebih dapat memberikan informasi yang lebih rinci. Q : Bagaimana dengan pertumbuhan laba kotor PT Nitrotec Plastindo selama tahun 2006 dan 2007 ? A : PT Nitrotec Plastindo memperoleh laba kotor sebesar 51,33 % pada tahun 2006. Sedangkan untuk tahun 2007, sama seperti pertanyaan sebelumnya, hanya berupa prediksi yakni sebesar 53,4%

259

Q : Tingkat pertumbuhan laba kotor yang ditargetkan PT Nitrotec Plastindo pada tahun 2008? A: Sebanding dengan harapan perusahaan, pertumbuhan penjualan yang semakin dtingkatkan. Kami berharap bahwa pada tahun 2008, pertumbuhan laba kotor dapat mencapai 54,4%. Q : Apa kendala yang dialami oleh departemen keuangan ? A : Terjadi ketidakseimbangan dalam laporan keuangan sehubungan adanya inventaris yang tidak jelas keberadaannya / hilang.


Raymond A. Financial Director

260

LAMPIRAN 9 WAWANCARA DENGAN MANAJER PEMASARAN

Q : Bagaimana strategi pemasaran yang diterapkan oleh PT Nitrotec Plastindo selama ini ? A : Strategi pemasaran yang selama ini diterapkan di PT Nitrotec Plastindo lebih ke arah direct marketing yang meliputi business approach dan personal approach. Perbedaan 2 alternatif approach terletak pada tujuannya. Jika business approach lebih ditujukan ke sales order yang tinggi sedangkan personal approach lebih bertujuan untuk retensi pelanggan.

Q : Siapa saja pelanggan tetap PT Nitrotec Plastindo saat ini ? A : Saat ini, pelanggan tetap PT Nitrotec mencakup 15 perusahaan untuk produk ekslusif antara lain: PT Johnson & Johnson Indonesia, PT Cussons Indonesia, PT Kinnocare Era Kosmetindo, PT Ultra Prima Pribadi (Orang Tua Group), PT Kalbe Farma Tbk, PT Smart Tbk, PT Mandom Tbk, PT Martina Berto, PT Easton Kaleris Indonesia, PT Sinar Ancol, PT Sinar Panca Surya, PT Jakarana Tama, PT Tri Adi Manunggal, PT Hasil Raya Industries, dan PT Prakarsa Buana Sentosa. Selain itu, masih ada beberapa perusahaan kecil lainnya seperti, PT Inti Duta Lestari Plasindo dan perorangan yang memesan produk-produk dari PT Nitrotec Plastindo (biasanya lebih ke free item).

Q : Bolehkah saya memperoleh data terakhir sales order dari PT Nitrotec Plastindo ? A : Kamu dapat meminta pada Ibu Tita, admin pemasaran kami.

Q : Bagaimana dengan jumlah project yang diterima PT Nitrotec Plastindo selama ini ?

261 A : Pada tahun 2003, jumlah project yang ditangani oleh Ibu Mariana sebesar 16 project. Kemudian pada tahun 2004, meningkat hingga 21 project. Pada tahun awal jabatan saya, jumlah project meningkat drastis hingga mencapai 35 project. Pada tahun 2006, mencapai 47 project dan tahun 2007, hingga kini PT Nitrotec Plastindo telah memperoleh 67 project.

Q : Bagaiman keluhan pelanggan yang diterima PT Nitrotec Plastindo selama ini ? A : PT Nitrotec Plastindo selalu mendokumentasi setiap detil keluhan pelanggan akan produk kami, baik hasil produksi sendiri seperti botol maupun produksi outsourcing untuk kategori cap. Untuk lebih detailnya, kamu dapat meminjam buku keluhan pelanggan pada Ibu Tita.

Q : Berapa lama waktu yang diperlukan oleh PT Nitrotec Plastindo menangani setiap keluhan yang masuk ? A : Selama ini, keluhan langsung kami berikan tanggapan sekitar 1 hingga 3 hari, tergantung pada jenis keluhannya. Ada bebarapa keluhan yang tindakan penanganannya memerlukan persetujuan presiden direktur.

Q : Apakah keluhan dapat teratasi dengan baik setiap tahunnya ? A : Sebagian besar keluhan yang sampai ke perusahaan kami, kami selalu berusaha keras untuk memenuhinya. Anda dapat melihatnya dalam buku keluhan pelanggan yang dipegang Ibu Tita. Biasanya keluhan dapat teratasi dengan baik setiap tahunnya. Tetapi kadang pending, disebabkan kesulitan dengan pihak eksternal yang bekerja sama dengan pihak perusahaan. Seperti halnya, cacat pada cap yang memerlukan banyak konfirmasi dengan pihak perusahaan produksi cap. Kemudian perancangan desain baru yang di-pending, karena keterbatasan jasa desain. Apalagi jika keluhan diterima mendekati akhir tahun, otomatis kami baru dapat menyelesaikannya pada awal tahun depan.

262

Q : Bagaimana dengan waktu yang Anda perlukan untuk membuat sebuah sales quotation ? A : Seperti yang Anda baca dalam kuesioner OBSC yang telah kami rumuskan bersama, PT Nitrotec Plastindo ingin meningkatkan kualitas pelayanan dengan waktu pengajuan sales quotation dalam jangka waktu maksimal 1 hari kerja. Hal ini akan membuat PT Nitrotec Plastindo memenangkan persaingan dengan perusahaanperusahaan skala besar yang memiliki banyak birokrasi.

Q : Berapa lama waktu yang diperlukan jika ada pelanggan yang mengajukan permohonan desain produk yang baru ? A : Biasanya hal ini hanya terjadi pada pelanggan produk ekslusif kami. PT Nitrotec Plastindo menyerahkan keseluruhan desain produk baru kepada pihak jasa dan produksi mold yang berada di eksternal perusahaan. Hal ini membuat proses perancangan desain produk baru dapat memakan waktu 3 bulan hingga 4 bulan. Untuk drawing oleh perusahaan jasa desain, kami memerlukan waktu sekitar 2 minggu. Kemudian dilanjutkan dengan pembuatan dummy, tahap ini lumayan cepat, sekitar 1 minggu. Belum dihitung dengan adanya penolakan dan perbaikan dari pelanggan. Tahap pembuatan mold kami yang langsung berasal dari Korea atau Jepang, dapat memakan waktu minimal 2 bulan. Tahap trial sebagai tahap akhir cukup dilaksanakan oleh departemen produksi dan memerlukan waktu hanya 1 hari.

Q : Bagaimana departemen Bapak menilai kepuasan pelanggan yang dimiliki oleh PT Nitrotec Plastindo ? A : Kami tidak pernah mengadakan sendiri survei kepuasan pelanggan, tetapi kami selama ini selalu mengukurnya dari banyaknya keluhan yang kami terima. Jika keluhan semakin bnayak, maka dapat secara tidak langsung dapat mengambarkan kepuasan pelanggan yang kian menurun. Selain itu, pihak-pihak pelanggan kami, terutama perusahaan besar sering mengadakan penilaian dengan mengunjungi pabrik dan melihat keseluruhan tata cara kerja produksi, gudang, dan QC sebelum

263 memulai mengadakan kontrak dengan pihak kami. Dari sana, mereka akan mengirimkan laporan penilaian mereka kepada kami. Bahkan ada bebreapa yang mengulangi penilaian lokasi pabrik setiap tahunnya, untuk meng-upgrade penilaian mereka. Ada beberapa, perusahaan seperti Kinnocare yang membuat persentase realisasi PO setiap bulannya kepada kami. Untuk masa mendatang, kami berencana untuk membuat penelitian kami sendiri untuk keseluruhan pelanggan kami, tidak terbatas hanya menunggu penilaian dari perusahaan skala besar saja.


Goesnadi Tirtosoediro Marketing Manager

264

LAMPIRAN 10 WAWANCARA DENGAN MANAJER PURCHASING & LOGISTIC Q : Material apa saja yang digunakan oleh PT Nitrotec Plastindo dalam mendukung proses produksinya ? A : Bahan baku utama yang kami gunakan adalah Polyethylene Telephthalate atau biasa disingkat PET dan Master Batch atau disingkat MB. Kemudian terdapat pula bahan penolong, seperti box, layer, kantong plastik, label, dan stiker. Q : Sebutkan supplier untuk bahan baku utama dari PT Nitrotec Plastindo ? A : Untuk PET dan MB, kami menggunakan 3 perusahaan teratas di kelasnya, yakni PT Indorama Synthetics Tbk, PT S K Keris , PT Polypet Karyapersada. Q : Bagaimana proses pemesan bahana baku yang dilakukan oleh PT Nitrotec Plastindo? A : Kami selalu melihat stock terakhir kami, kalau dirasakan tinggal sedikit. Maka kami akan segera memesannya. Pengecualian untuk PET dan MB, kadang kala pihak presiden direktur memberikan keputusan membeli pada saat harga dirasakan akan naik. Q : Bagaimana proses pendistribusian produk jadi ke masing-masing pelanggan PT Nitrotec Plastindo ? A : PT Nitrotec Plastindo belum memiliki armada pengangkutan sendiri. Semua proses pengangkutan diserahkan pada perusahaan jasa angkutan. Perusahaan jasa angkutan yang kami gunakan, bekerja sesuai jam kantor dari hari senin hingga hari jumat. Q : Apakah ada produk yang ditolak atau dikembalikan oleh pelanggan ? A : Pada PT Nitrotec Plastindo yang biasanya terjadi, barang dikembalikan berhubungan adanya retur produk yang biasanya disertai dengan komentar ke bagian departemen pemasaran.

265

Q : Berapa banyak jumlah produk yang diretur 3 tahun belakangan ini ? A : Tahun ini, telah mencapai 823814 pcs. Tahun 2005, produk retur mencapai 1238040 pcs. Pada tahun 2006, produk retur mengalami penurunan yang berarti dengan jumlah produk retur berjumlah 771586 pcs. Q : Apa kendala utama yang dihadapi oleh departemen Purchasing & Logistic ? A : Permasalahan umum yang biasa dihadapi oleh perusahaan-perusahaan lainnya seperti keterlambatan penerimaan bahan baku dan keterlambatan kedatangan kontainer dari jasa angkutan yang kami gunakan. Waktu penyediaan jasa angkutan ini bisa dapat mengalami penundaan hingga 1 minggu pada saat bencana banjir melimpah di Jakarta pada akhir bulan Januari 2007 kemarin.

Jakarta, 30 November 2007

Ibu Sri Rahayu Purchasing & Logistc Manager

266

LAMPIRAN 11

Kuesioner Organizational Balanced Scorecard PT Nitrotec Plastindo

Kuesioner Organizational Balanced Scorecard Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini merupakan elemen-elemen yang dibutuhkan dalam perumusan Organizational Balanced Scorecard. Petunjuk : Berikan jawaban yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan Anda saat ini pada tempat yang telah disediakan.

MISI : ______________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________ _

VISI : ______________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________ _ ___________________________________________________________________________________________________________________ _ ___________________________________________________________________________________________________________________ _

NILAI INTI : _________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________ _ ___________________________________________________________________________________________________________________ _ ____________________________________________________________________________________________________________________

KEUANGAN Faktor Penentu Keberhasilan

Tujuan Strategis

Tolok Ukur Kinerja

Target

Tindakan Perbaikan

PELANGGAN Faktor Penentu Keberhasilan

Tujuan Strategis

Tolok Ukur Kinerja

Target

Tindakan Perbaikan

PROSES INTERNAL Faktor Penentu Keberhasilan

Tujuan Strategis

Tolok Ukur Kinerja

Target

Tindakan Perbaikan

PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN Faktor Penentu Keberhasilan

Tujuan Strategis

Tolok Ukur Kinerja

Target

Tindakan Perbaikan

Pemberian Angka Prioritas Setiap Tindakan Perbaikan Petunjuk : -

Isilah bobot penentu faktor penentuan keberhasilan dengan menggunakan skala 1 (tidak penting) hingga skala 5 (sangat penting). Isilah sumbangan tindakan perbaikan bagi faktor penentu keberhasilan dengan menggunakan skala 1 (tidak ada sumbangan) hingga skala 5 (sumbangan sangat tinggi).

KEUANGAN Tindakan Perbaikan

Kontribusi bagi Faktor

Bobot Faktor

Sumbangan

Angka

Penentu Keberhasilan

Penentu Keberhasilan

W1

Tindakan Perbaikan bagi Penentu Keberhasilan W2

Prioritas Tindakan Perbaikan

P = W1 x W2

PELANGGAN Tindakan Perbaikan

Kontribusi bagi Faktor Penentu Keberhasilan

Bobot Faktor Penentu Keberhasilan

Sumbangan Tindakan Perbaikan

Angka Prioritas Tindakan

W1

bagi Penentu Keberhasilan W2

Perbaikan P = W1 x W2

PROSES BISNIS INTERNAL Tindakan Perbaikan



Sumbangan Tindakan Perbaikan bagi Penentu Keberhasilan

Angka Prioritas Tindakan Perbaikan

W1

W2

P = W1 x W2

Sumbangan Tindakan Perbaikan

Angka Prioritas Tindakan

PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN Tindakan Perbaikan



W1

bagi Penentu Keberhasilan W2

Perbaikan P = W1 x W2

Jakarta, ..............................2007 Disusun oleh

Disahkan oleh

Rudi Hidayat

276

LAMPIRAN 12

Format Kuesioner Personal Balanced Scorecard PT Nitrotec Plastindo

Kuesioner Personal Balanced Scorecard Pertanyaan-pertanyaan di bawah ini merupakan elemen-elemen yang dibutuhkan dalam perumusan Personal Balanced Scorecard. Petunjuk : Berikan jawaban yang paling sesuai dengan diri Bapak / Ibu pada tempat yang telah disediakan. Jika Bapak / Ibu tidak terbiasa dengan istilah-istilah yang digunakan, Bapak / Ibu dapat membaca lampiran daftar istilah yang terletak di dua halaman terakhir dari kuesioner ini terlebih dahulu. Jika masih tetap tidak mengerti, Bapak / Ibu dapat menghubungi Yonita di extension 208 (HRD).

MISI PRIBADI : _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________

VISI PRIBADI : _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________

INTERNAL ( Kesehatan Fisik dan Keadaan Mental) Faktor Penentu Keberhasilan Pribadi

Sasaran Pribadi

Ukuran Kinerja Pribadi

Target Pribadi

Tindakan Perbaikan Pribadi

EKSTERNAL (Hubungan dengan Orang Lain) Faktor Penentu Keberhasilan Pribadi

Sasaran Pribadi


Target Pribadi


PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN Faktor Penentu Keberhasilan Pribadi

Sasaran Pribadi


Target Pribadi


KEUANGAN Faktor Penentu Keberhasilan Pribadi

Sasaran Pribadi


Target Pribadi


Pemberian Angka Prioritas Setiap Tindakan Perbaikan Petunjuk : -

Isilah kolom tindakan perbaikan pribadi dengan semua tindakan perbaikan pribadi hubungannya dengan faktor penentu keberhasilan dan yang telah Anda jabarkan sebelumnya. Isilah bobot penentu faktor penentuan keberhasilan dengan menggunakan skala 1 (tidak penting) hingga skala 5 (sangat penting). Isilah sumbangan tindakan perbaikan bagi faktor penentu keberhasilan dengan menggunakan skala 1 (tidak ada sumbangan) hingga skala 5 (sumbangan sangat tinggi).

INTERNAL



Sumbangan Tindakan Bobot Faktor Perbaikan Penentu bagi Keberhasilan Penentu Keberhasilan W1 W2

Angka Prioritas Tindakan Perbaikan Pribadi P = W1 x W2

INTERNAL





EKSTERNAL



Bobot Faktor Penentu Keberhasilan W1

Sumbangan Tindakan Perbaikan bagi Penentu Keberhasilan W2

Angka Prioritas Tindakan Perbaikan P = W1 x W2

PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN



Bobot Faktor Penentu Keberhasilan W1

Sumbangan Tindakan Perbaikan bagi Penentu Keberhasilan W2

Angka Prioritas Tindakan Perbaikan P = W1 x W2

KEUANGAN





Identitas Responden Nama

: .....................................................

Departemen : ..................................................... Jabatan

: ......................................................

Tanda Tangan

:

LAMPIRAN DAFTAR ISTILAH

PERSONAL BALANCED SCORECARD dirumuskan sejalan dengan ambisi pribadi (misi pribadi, visi pribadi, dan peran kunci pribadi). Garis besar istilah-istilah yang digunakan dalam perumusan PBSC : Misi Pribadi : Peran Anda disertai dengan falsafah hidup yang Anda pegang dalam menjalani hidup. Visi Pribadi : Garis besar mengenai cara Anda mewujudkan misi Anda; impian jangka panjang Anda.

Faktor penentu keberhasilan -> berhubungan dengan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut : -

Faktor mana yang membuat Anda unik? Apa yang paling menentukan keberhasilan Anda? Dalam ambisi pribadi Anda, faktor mana yang paling menentukan kesejahteraan Anda? Dalam ambisi pribadi Anda, faktor mana yang paling penting dalam mewujudkan sasaran Anda?

-

Apa kompetensi (talenta / pengetahuan) Anda yang paling penting ?

Contoh : kestabilan keuangan, kesehatan fisik dan mental yang baik, kemampuan profesional. Sasaran Pribadi -> mesti memperkuat pernyataan faktor penentu keberhasilan dan berhubungan dengan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut : -

Hasil pribadi jangka pendek apa yang ingin Anda capai ? Apa kekuatan Anda yang berkontribusi terhadap keberhasilan Anda sampai saat ini ? Kekuatan dan kelemahan mana yang kemungkinan akan menimbulkan masalah di masa depan? Masalah mana yang akan saya pecahkan terlebih dahulu ? Apa kelemahan terbesar Anda? Apakah Anda dapat menjelaskan situasi di mana kelemahan ini menjadi gangguan yang serius ? Tantangan apa yang paling penting yang akan Anda hadapi dalam pekerjaan dan karier Anda ? Faktor-faktor yang terkait dengan pertanyaan seputar bakat, talenta, kemampuan, kecerdasan, orientasi tujuan, daya tahan, pengendalian diri, kesehatan, integritas, kreativitas, toleransi, antusiasme, linkungan kerja & rumah, tanggung jawab, gengsi pekerjaan, status, kekuasaan, kebebasan, memiliki lebih banyak waktu luang, dsb.

Contoh : penghargaan dari pelanggan, keterampilan kepemimpinan yang meningkat, ketenangan batin, dan pengetahuan yang lebih banyak.

Ukuran Kinerja Pribadi -> bersifat kualitatif yang dapat diukur oleh target pribadi dan menjawab pertanyaanpertanyaan sebagai berikut : -

Bagaimana Anda mengukur hasil pribadi Anda ? Bagaimana agar sasaran pribadi dapat diukur ?

Contoh : Persentase cuti sakit

Target Pribadi -> mengindikasikan nilai (angka kuantitatif) yang diupayakan pencapaiannya dan kemudian diukur dengan menggunakan ukuran kinerja pribadi. Contoh : Jika ukuran kinerja Pribadi adalah persentase cuti sakit, maka target pribadinya dapat berupa maksimal 6 hari kerja dalam setahun.

Tindakan Perbaikan Diri ->menjawab pertanyaan-pertanyaan BAGAIMANA antara lain : -

Bagaimana Anda ingin mencapai hasil pribadi Anda ? Bagaimana Anda akan mewujudkan sasaran pribadi ? Bagaimana Anda memperbaiki perilaku Anda ? Bagaimana Anda memastikan bahwa Anda belajar secara terus-menerus, sendirian maupun secara kolektif ? Bagaimana agar Anda dapat memahami diri sendiri dengan lebih baik ? Bagaimana caranya Anda mengurangi stres ?

289

LAMPIRAN 13

Format Kuesioner Penerjemahan Scorecard Perusahaan PT Nitrotec Plastindo

Kuesioner Penerjemahan Scorecard Perusahaan Berikut ini merupakan tabel pemandu dalam menerjemahkan / mengkomunikasikan OBSC ke tingkat departemen, tim (jika ada), dan rencana kinerja perorangan. Proses ini merupakan kelanjutan dari perumusan OBSC dan PBSC yang telah dirumuskan sebelumnya. Petunjuk : Rancanglah sebuah komunikasi OBSC yang dapat Anda terapkan pada departemen Anda pada tabel yang telah disediakan.

KEUANGAN Unit Organisasi Departemen .......................... Tim .......................... Perorangan ..........................

Tujuan

Tolok Ukur Kinerja

Target

PELANGGAN Unit Organisasi Departemen ..........................

Tim ..........................

Perorangan ..........................

Tujuan

Tolok Ukur Kinerja

Target

PROSES INTERNAL Unit Organisasi Departemen ..........................

Tim ..........................

Perorangan ..........................

Tujuan

Tolok Ukur Kinerja

Target

PENGETAHUAN & PEMBELAJARAN Unit Organisasi Departemen ..........................

Tujuan

Tim .......................... Perorangan ..........................

Nama Perancang : ..................................................... Departemen

: .....................................................

Tolok Ukur Kinerja

Target

Jabatan Tanda Tangan

: ...................................................... :

294

LAMPIRAN 14 Format Check Sheet yang Dirancang untuk Proses Perbaikan di PT Nitrotec Plastindo

PT Nitrotec Plastindo Check Sheet Nama Departemen Lokasi pengumpulan data Tanggal pengumpulan data Faktor penilaian Metode penilaian Tanda tangan

No.

Kejadian

: : : : : : :

Turus

Jumlah

Keterangan

295

LAMPIRAN 15 FORMAT KUESIONER PENILAIAN KEMAMPUAN BELAJAR ORGANISASI Dalam rangka melakukan penelitian untuk menilai kemampuan belajar organisasi berhubungan dengan penerapan TPS. Kami mengharapkan Bapak / Ibu bersedia menjawab semua pertanyaan di bawah ini sesuai dengan apa yang Anda rasakan selama penerapan TPS di PT Nitrotec Plastindo.

Biodata Penjawab Nama Jabatan Departemen Tanda Tangan

: : : :

Keterangan : Lingkari nilai yang mengambarkan kondisi saat ini dengan Nilai 1 = tidak pernah / tidak / tidak betul Nilai 2 = Sekali-kali / sedikit / kurang Nilai 3 = Sering / selalu Nilai 4 = Selalu / ya/ betul

Pemindaian Singkat Manajemen Pengetahuan UMUM 1 Boleh melakukan kesalahan; kegagalan ditolerir dan tidak dihukum. Orang saling belajar dari kesalahan masing-masing, dan kesalahan dibahas secara terbuka 2 Karyawan mengetahui di mana pengetahuan tertentu dapat ditemukan dalam organisasi, dan siapa yang mengetahui apa yang transparan bagi setiap orang 3 Karyawan mendapat ruang untuk berpikir; belajar (sadar maupun tidak), bretindak, membuat kontak informal, memperoleh pengalaman, bereksperimen, dan mengambil risiko 4 Sistem informasi manajemen digabungkan dan terus-menerus dibarui

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

296 5 Pengetahuan yang diperlukan untuk keputusan penting biasanya tersedia dan mudah diakses 6 Tidak ada pengahalang untuk penggunaan dan pertukaran pengetahuan 7 Karyawan mempunyai ketrampilan untuk secara memadai menggolongkan, menggunakan, dan memelihara pengetahuan 8 Organisasi mempunyai jaringan pekerja berilmu 9 Struktur organisasi sederhana, mempunyai sedikit tingkatan hirearki dan terdiri atas unit-unit otonom 10 Organisasi ditandai dengan keanekaragaman (orang-orang yang berlatar budaya dan gaya belajar yang berbeda), pendekatan terencana sekaligus intuitif, orang-orang dengan peran tim yang berbeda, dan lain-lain

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

11 Ada program aktif untuk mengembangkan gagasan. Berdasarkan hal itu, pengetahuan baru dihasilkan secara terus-menerus 12 Tidak ada kompetisi antara para rekan kerja. Kompetisi internal tidak didukung 13 Suasana takut dan tidak percaya tak ada dalam organisasi 14 Manajemen puncak berkomitmen meningkatkan kemampuan belajar dan menciptakan organisasi 15 Karyawan secara terus-menerus dipacu dan didorong untuk mengidentifikasi dan memecahkan permasalahan bersama sebagai tim, untuk curah pendapat, menghasilkan gagasan kreatif, dan saling berbagi

1 2 3 4

16 Para manajer mempunyai pengetahuan yang penting untuk keberhasilan organisasi 17 Para manajer memenuhi gaya kepemimpinan pelatihan, pengilhaman, dan pelayanan dalam kombinasi optimal. Ketiganya memacu sikap pemelajaran mendasar; pertukaran pengetahuan secara intensif, dan kewiraswastaan internal, selain itu ketiganya mendukung pemelajaran perorangan dan tim 18 Manajer secara terus-menerus berfokus pada pengembangan dan pengerahan pengetahuan karyawan, dan secara teratur memberikan umpan balik yang membangun tentang tindakan perbaikan, pengembangan, dan pemelajaran 19 Manajer menggunakan bahasa lisan dan tulisan yang sederhana, berorientasi pada tindakan, serta mendukung proses " belajar dengna melakukan" 20 Manajemen mengetahui karyawan mana yang merupakan pembawa pengetahuan yang berharga serta langka. Sumber keahlian internal telah dirancang 21 Seorang manajer pengetahuan diangkat, seorang yang melatih dan mendukung proses belajar. Keterampilannya yang terpenting adalah pemahaman, pengolahan, pengkomunikasian, dan pembagian pengetahuan

1 2 3 4

VISI STRATEGIS 22 Manajemen pengetahuan adalah tema strategis yang menjadi bagian ambisi organisasi 23 Ada pembelajaran bersama yang terus-menerus dalam rangka mengembangkan kompetisi inti organisasi

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

297 24 Sedikitnya ada lima tujuan pengetahuan dan pembelajaran serta tolok ukur kinerja terkait yang dirumuskan dalam PBS perusahaan

1 2 3 4

25 Manajer sudah merumuskan sedikitnya tiga tujuan pengetahuan dan pemelajaran serta ukuran kinerja terkait dalam PBSC yang diselaraskan dengan ambisi organisasi 26 Informasi pelanggan dianggap berharga secara strategis

1 2 3 4

PROSES INTERNAL 27 Karyawan tidak menyimpan pengetahuan tetapi saling berbagi secara spontan. Perorangan dan tim secara sistematis serta intensif saling bertukar pengetahuan 28 Pertumbuhan pengetahuan didukung melalui budaya organisasi. Budaya itu ditandai dengan keserdehanaan, komunikasi terbuka, serta berbuat, dan bukannya hanya berbicara terlalu banyak 29 Masalah diatasi secara terpadu oleh pendekatan sistem. Karena itu, prosedur dirancang dan digunakan secara rutin

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

30 Kesenjangan pengetahuan secara sistematis dan terus-menerus dipantau dan langkah-langkah diambil untuk mengurangi dan menghapusnya

1 2 3 4

31 Pengetahuan implisit yang relecan dibuat eksplisit melalui citra dan kiasan, dikaji ulang, disebarkan ke seluruh organisasi dan dipertukarkan secara intensif 32 Sistem komunikasi dan informasi yang " mudah dipakai" digunakan untuk menyebarkan pengetahuan secara luas di antara karyawan

1 2 3 4

33 Pengetahuan yang diperoleh dan dikembangkan didokumentasi secara terus-menerus serta disediakan untuk semua orang dalam organisasi

1 2 3 4

34 Karyawan yang mempunyai pengetahuan berharga dan langka dirotasi di antara berbagai departemen dan berperan serta dalam beragam tim perbaikan 35 Ada lingkungan belajar yang ditandai dengan berpikir positif, martabat, saling percaya, kesediaan campur tangan sebagai tindakan pencegahan, bertanggung jawab untuk kinerja bisnis, keterbukaan, kenikmatan, dan hasrat. Karyawan diimbau unutk terus-menerus mempelajari cara mereka bekerja dan menyesuaikannya jika diperlukan 36 Proses belajar diprakarsai dan dipandu oleh masalah yang ada atau diduga ada. Masalah dilihat sebagai kesempatan untuk belajar atu berubah. Pertikaian dilihat sebagai tantangan yang belum terpecahkan

1 2 3 4

37 Orang-orang bekerja dan belajar bersama secara selaras dalam tim pemandu diri. Di sini anggota tim mempunyai pengetahuan tumpangtindih; keseimbangan antara kepribadian, keterampilan, dan gaya belajar; dan pengetahuan tentang gaya belajar kesukaan mereka sendir dan masingmasing rekan 38 Pengetahuan secara terus-menerus diterapkan dan digabungkan ke dalam produk, jasa, dan proses baru

1 2 3 4

39 Studi banding dilaksanakan secara sistematis untuk memperoleh pengetahuan. Praktik terbaik di dalam dan di luar organisasi dikenali dan dipublikasikan secara internal. Yang dipelajari kemudian dipopulerkan

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

298 40 Indikator pengetahuan dan pemelajaran terus-menerus diukur dan digunakan sebagai titik awal perbaikan proses

1 2 3 4

41 Pengetahuan organisasi dibagi melalui kontak informal, konferensi, pemecahan masalah dan rapat kaji ulang proyek, sesi dialog, hubungan internal, dsb 42 Berbagi pengetahuan didukung melalui internet, intranet, ruang rapat yang nyaman, sistem dokumentasi dengan komputer, dll

1 2 3 4

43 Karyawan mempunyai berbagai macam pekerjaan yang menantang

1 2 3 4

SUMBER DAYA MANUSIA 44 Penilaian pekerjaan dan pengembangan kompetensi secara eksplisit dihubungkan dengan ambisi pribadi perorangan dan ambisi bersama organisasi 45 Manajer dan karyawan dinilai oleh apa yang mereka lakukan, bukan oleh tingkat kecerdasan mereka dan berapa banyak mereka bicara

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

46 Pengetahuan karyawan terus-menerus dikembangkan dan dibarui melalui pelatihan serta program pengembangan bakat 47 Ada kebijakan pengembangan kompetensi yang proaktif, yang meliputi pelatihan internal dan eksternal, kursus, konferensi kerja, dan seminar

1 2 3 4

48 Kompetensi pengetahuan dan pemelajaran menjadi bagian dalam setiap profil kompetensi karyawan 49 Pengetahuan karyawan yang pergi diturunkan kepada penggantinya 50 Karyawan yang memberikan kinerja pemelajaran bersama untuk kepentingan kebaikan seluruh organisasi dan terus-menerus berbagi pengetahuan dengan para rekan kerja mendapat penghargaan yang lebih tinggi daripada yang lain serta memperoleh peluang promosi yang lebih besar

1 2 3 4

Komentar & Saran :

1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4

LAMPIRAN 1 Laporan Keuangan

Recommend Documents