Lakatos Csaba* A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL
AZ ÁTALAKULÓ MATÁV Az 1990-ig állami tulajdonú, monopol helyzetű vállalat méretéből és korábbi helyzetéből adódóan viszonylag nehezen tud alkalmazkodni a folyamatosan változó piaci helyzethez, az erősödő versenyhelyzethez. Ezt felismerve a vállalat vezetése maga generálta az alkalmazkodást, mely többféle változással kellett, hogy együtt járjon: szervezet-átalakítást és kultúraváltást követelt meg. A MATÁV életében szükségesek voltak ezek a változások, amelyek még a mai napig sem zárultak le, és a jövőben is állandósulniuk kell ahhoz, hogy a kis, rugalmas vállalatokhoz hasonló módon tudjon reagálni a piaci kihívásokra, a változásokra. A téma rendkívül érdekes, hiszen Magyarországon az elmúlt tíz év során olyan forradalminak nevezhető gazdasági és társadalmi változások mentek végbe, amelyek alatt a MATÁV tekintélyével, rangjával és tevékenységével az ország stratégiai vállalatává és a távközlési szektor első számú szolgáltatójává vált. Ahhoz, hogy a MATÁV a jövőben is sikeresen működjön a távközlési piacon, számos előkészületet kellett tenni: struktúráját és kultúráját a piaci követelményeknek megfelelően kellett átalakítani. Az átalakulás első lépcsője az 1997-ben kezdett kultúraváltás volt azzal a céllal, hogy olyan szemléletmódot alakítson ki és terjesszen el, amelynek alapja az ügyfélközpontúság, az elkötelezettség és a személyes érdekeltség egybeesése a vállalat céljaival. Ezt követte a szervezet-átalakítás, amely során a vállalat struktúráját funkcionális szervezetté formálták, előkészítve a talajt a következő nagy feladatra, a hatékony működéshez elengedhetetlen folyamati szemlélet bevezetéséhez. Dolgozatomban a piacliberalizációra készülő vállalat szervezetében végrehajtott változásokat, a hatékony, versenyképes működéshez szükséges folyamatmenedzsment rendszer bevezetésének és elterjesztésének módszereit és lépéseit szeretném ismertetni. A vállalatoknak fontos folyamatosan új célokat kitűzniük maguk elé, fontos figyelni környezetük változásait, a kihívásokat, és fontos a kihívásokra reagálniuk, mert csak így maradhatnak versenyképesek és sikeresek. A MATÁV-ot több tényező is arra ösztönözte, hogy megszerzett pozícióját állandóan értékelje, helyzetét elemezze és jövőbeni lépéseit megtervezze. A hazai gazdasági környezet és a szabályozás az utóbbi években jelentős változásokon ment keresztül, amihez a technika rohamos fejlődése is társult. A MATÁV csak úgy lehet sikeres szolgáltató, ha válaszol a kihívásokra, vagyis változik.
*
A BGF KKFK 2000/2001 tanévben végzett hallgatója szakdolgozatának rövidített változata. Témavezetője: Renner Péter főiskolai adjunktus. 71
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. Tanúi lehetünk a távközlés globalizációjának. Az EU-tagság egyik feltétele, hogy az uniós szabályozásokat adaptálják a jövőbeni tagok is, így felkészülve a csatlakozásra. (Az Unió tagországaiban a távközlési piacot liberalizálták.) A MATÁV-nak olyan modern, felkészült nemzeti és nemzetközi szolgáltatóvá kell válnia, hogy a versenyben megállja a helyét. A versenytársak egy része már jelen van a piacon, koncessziós szerződéssel vagy szolgáltatási engedéllyel működnek, vagy privát hálózatukat készítik fel közcélú szolgáltatásra. Azt is figyelembe kell venni, hogy a magyarországi távközlési piacra folyamatosan lépnek be és fognak belépni új befektetők is. Nemcsak a szolgáltatók, hanem a szolgáltatások körében is verseny van, mivel a kommunikációs igények kielégítésére a technika ma már számos lehetőséget biztosít. A piacért, azaz az ügyfélért folyó versenyben fontos az, hogy a környezethez, a piaci követelményekhez a vállalat állandóan, folyamatos jelleggel alkalmazkodjon, ehhez pedig elengedhetetlen a vállalat viselkedésének megváltoztatása. A MATÁV értékrendjét az elkötelezettség, vagyis a vállalati célokkal való azonosulás, az ügyfélközpontúság és a személyes aktivitás a pénzügyi eredményességben alkotják. A technikai feltételek megadják a szolgáltatás magas színvonalának alapját, a minőségi kiszolgálást pedig a munkatársak személyes elkötelezettsége, jó kapcsolatteremtő képessége és kultúráltsága biztosítja. Az eredményességhez minden dolgozónak hozzá kell járulnia minőségi munkával: a bevételek növelése, a hatékony munkavégzés és a költségek optimalizálása minden munkatársnak érdeke kell, hogy legyen. Szükséges, hogy az összes alkalmazott számára „első legyen a fogyasztó, mércéjük az ő elégedettségük legyen”, vagyis minden egyes dolgozónak az ügyfél-elégedettség maximalizálására kell törekednie. A vállalatnál bevezetésre került folyamat-elv biztosítja az ügyfélközpontú eredményeket, ami annyit tesz: minden folyamat ügyféltől ügyfélig tart, tehát az ügyfelek igényeinek teljes kielégítése áll a folyamatok középpontjában. A BPM ÁGAZAT A vállalat hatékony, versenyképes működését elősegítő szervezeti átalakulás nem megy egyik napról a másikra, de folyamatát fel lehet gyorsítani. E célból alakult meg 1998-ban a folyamatszemlélet bevezetésében oroszlánrészt vállaló BPM (Business Process Management, magyar nevén folyamat-, minőség- és szervezetfejlesztési) ágazat, mely tevékenységének kiemelt fontosságát jelzi, hogy az elnök-vezérigazgató közvetlen irányítási területébe tartozik. A BPM ágazat tevékenysége az alábbi három területre összpontosul: • Folyamatmenedzsment • Minőségfejlesztés • Szervezetfejlesztés A BPM ágazat azzal a céllal jött létre, hogy megteremtse egy hatékony, ügyfél- és folyamatközpontú szervezet, illetve egy átfogó minőségirányítási rendszer kereteit. Ezen kívül a folyamatos működésfejlesztés folyamatának támogatása és nyomon követése is a BPM felelősségi körébe tartozik. Az ágazat tanácsadói a MATÁV felső vezetése által célul kitűzött EFQM „Üzleti kiválóság” modelljének megvalósításához különféle technikákkal és módszerekkel segítik a szükséges vezetési – támogató rendszerek bevezetését, kiépítését. Az ágazatnak a folyamatok átszervezésében betöltött szerepe meghatározó jelentőségű. A MATÁV folyamatszemléletű működésének elérése lassú, éveken át tartó lépések sora, mely során a vállalat minden egyes folyamatát projektek segítségével úgy alakítják át, hogy azok a fogyasztókra koncentráljanak, és képessé tegyék a vállalatot a kihívásokra való rugalmas reagálásra. 72
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER…
1. ábra A BPM tanácsadás területei A szervezeti átalakulás célja az EFQM modell által felvázolt „Üzleti kiválóság” elérése az ezt biztosító rendszerek kiépítésével és működtetésével (FMR folyamatmenedzsment rendszer, ISO minőségirányítási/biztosítási rendszerek stb.). Ezen rendszerek bevezetéséhez aktív támogatást nyújt a benchmarking, a reengineering (Business Process Reengineering, BPR) és a folyamatos fejlesztés folyamata (Continuous Improvement Process, CIP) módszerének adaptálása, használata. Az EFQM modell ismertetését követően a szervezeti átalakulást elősegítő módszerek közül négy kiemelkedő jelentőségűt szeretnék részletesen bemutatni: az újjáalakítást (BPR), a kiegyensúlyozott teljesítménymutatókat (Balanced Scorecard, BSC), az összemérést (benchmarking), valamint a folyamatos fejlesztést (CIP), valamint a MATÁV BPM ágazata által használt rendszereket. AZ EFQM KIVÁLÓSÁG MODELL Ha egy szervezet sikeresen akar tevékenykedni, akkor az üzletágtól, a méretétől vagy a felépítésétől függetlenül létre kell hoznia a számára megfelelő menedzsment rendszert. Az MATÁV felső vezetése által célul kitűzött EFQM Kiválóság modell egy olyan gyakorlati eszköz, ami segíti a szervezeteket a saját menedzsment rendszerük megértésében, kialakításában és fejlesztésében. Használata során a szervezet felméri a jelenlegi teljesítményét a modellben megfogalmazott kritériumok alapján. A modell alapján elvégzett felmérés megkönnyíti a hiányosságok felismerését és a legfontosabb fejlesztendő területek kiválasztását. Az EFQM modell alapja az USA-ban 1987-ben alapított Malcolm Baldrige National Quality Award modellje, a gyökerek azonban visszanyúlnak a minőségügy egyik legnagyobb alakjának nevét viselő, 1951-ben létrehozott Deming Díjig, ami mind a mai napig a kiváló ipari teljesítmény legmagasabb elismerése Japánban. Az EFQM modellt a 14 vezető európai cég által 1988-ban létrehozott European Foundation for Quality Management, az Európai Minőségügyi Alapítvány alkotta meg, megértve a minőség jelentőségét a versenyképesség fokozásában. A ma közel 1000 tagot számláló alapítvány célja az, hogy fel73
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. hívja a figyelmet a minőség stratégiai jelentőségére a globális gazdasági versenyben, valamint támogassa a minőségjavítási tevékenységek beépülését a gazdálkodó szervezetek napi munkájába. Az EFQM modell többféle módon használható eszköz, amit a szervezetek alkalmazhatnak, mint • Keretrendszert, ami segít a szervezeteknek jövőbeli víziójuk és célkitűzéseik kifejlesztéséhez, hogy azok széles körben érthetőek és mérhetőek legyenek; • Útmutatót, ami segít a szervezeteknek saját üzleti rendszerük, a kulcsfontosságú kapcsolódási pontok, és az ok-okozati kapcsolatok megismeréséhez és megértéséhez; • Felkészülési útmutatót az 1991-ben alapított Európai Minőségi Díj megpályázásához, ami lehetővé teszi a legsikeresebb európai szervezetek felismerését és elismerését; • Diagnosztikai eszközt a vállalat jelenlegi állapotának felmérésére, vagyis az önértékelésre. Egy ilyen folyamat eredményeképpen a szervezet képessé válik arra, hogy jobban meghatározza prioritásait, összehangolja és csoportosítsa létező erőforrásait és reális üzleti tervet készítsen. Az EFQM modell középpontjában a RADAR elnevezésű logikai folyamat áll, ami a következő egységekre épül: eredmények (Results), megközelítési mód (Approach), alkalmazás (Deployment), a megközelítési mód értékelése és felülvizsgálata (Assessment and Review). A RADAR folyamat logikájából az következik, hogy egy szervezetnek a működése során: • meg kell határoznia az eredményeit (Results) a politika és stratégia tervezés folyamatának részeként. Az eredményeknek tükrözniük kell a szervezet egész teljesítményét mind pénzügyi és működésbeli eredményekkel, mind az érintett csoportok véleményével kapcsolatban; • meg kell terveznie és fejlesztenie kell a kitűzött eredmények eléréséhez szükséges megközelítési módot (Approach); • szisztematikusan kell alkalmaznia (Deployment) a kiválasztott megközelítési módot, hogy biztosítsa annak teljes körű bevezetését; • értékelnie kell és felül kell vizsgálnia (Assessment and Review) az alkalmazott megközelítési módot a megfigyelései, az elért eredmények elemzése, és az addigi tapasztalatai alapján. Egy ilyen értékelés után a szervezet azonosítani, rangsorolni, tervezni és alkalmazni tudja a szükséges javító tevékenységeket. Ezt az alapvető elképzelést követték az EFQM modell felülvizsgálata során. Az EFQM modell olyan általános keretet biztosít, ami lehetőséget ad a különböző megközelítési módok alkalmazására a fenntartható kiváló működés és teljesítmény eléréséhez. Annak ellenére, hogy a modell nem tartalmaz kötelezően betartandó előírásokat, az EFQM modell a TQM alapelveire épül: eredmény-orientáltság, vevőközpontúság, a vezetés és a célok következetessége, az alkalmazottak fejlesztése és bevonása, folyamatos tanulás, újítás és javulás, a partneri viszony fejlesztése és a közösség iránti felelősség. Összefoglalva a fenti alapelveket, a modell azt feltételezi, hogy a kiváló működés elérését szolgáló többféle megközelítési mód ellenére általában egy szervezet csak a partnereire, erőforrásaira és folyamataira támaszkodva tud kiváló eredményt elérni a teljesítmény, a vevők, az alkalmazottak és a társadalom területén. Természetesen ez a felsorolás nem tükrözi az alapelvek fontossági sorrendjét, nem teljes körű és a szervezetek fejlődésének és javulásának megfelelően változni fog. Az EFQM modell kilenc kritériumra épül, melyek közül öt az adottságokat és négy pedig az elért eredményeket jelenti. Az adottság-kritériumok a szervezet tevékenységére és működésére vonatkoznak (milyen lépéseket tesz az üzleti kiválóság felé), az eredmény-kritériumok pedig arra, hogy mit ért el a szervezet. A modell lefedi a teljes szervezetet, hiszen az eredményeit az adottságai révén érte el.
74
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER…
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
A modell kilenc kritériuma: Vezetés, amely személyesen részt vesz a szervezet missziójának, értékeinek, menedzsmentrendszerének kialakításában, fejlesztésében. Naprakész üzletpolitika és stratégia, amely a jelenlegi és várható igényeken alapul és azokra az információkra épül, melyek a teljesítmény méréséből, a kutatásból és a tanulással, kreativitással kapcsolatos tevékenységből származnak. A dolgozók képességeinek kihasználása, fejlesztése és ezeknek a működéssel való harmonizálása , ehhez azonban feltétlenül szükséges a dolgozók és a szervezet között hatékony kétirányú kommunikáció megléte. A szervezet külső partnerkapcsolatainak és belső erőforrásainak megfelelő kezelése és felhasználása, ami menedzselt külső partnerkapcsolatokat, pénzügyeket, információt és szakmai tudást, valamint épületeket, eszközöket, anyagokat, technológiát stb. feltételez. A szervezeti kulcsfolyamatok tervezése, kezelése és fejlesztése, ideértve a folyamatok, a termékek és a szolgáltatások, illetve a vevői kapcsolatok szisztematikus tervezését, menedzselését és a vevőigényekre épülő fejlesztését. A vevőkkel kapcsolatos eredmények a külső vevők elégedettségét, egyéb ide kapcsolódó eredményeket és a szervezet ezek javítását célzó törekvéseit értékeli. A dolgozókkal kapcsolatos eredmények a dolgozók elégedettségét, egyéb ide kapcsolódó eredményeket és a szervezet ezek javítását célzó törekvéseit értékelik. A társadalommal kapcsolatos eredmények vizsgálják a társadalmi kihatást, egyéb ide kapcsolódó eredményeket és a szervezet ezek javítását célzó törekvéseit. A teljesítménnyel kapcsolatos eredmények kritérium a szervezet tevékenysége szempontjából kulcsfontosságú eredményeket értékeli. Kulcs teljesítmény-kimenetek azok a mutatószámok, amelyeket a szervezet előre megtervez.
AZ ÚJRASZERVEZÉS (BPR) A századforduló óta, amikor FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915) amerikai mérnök munkássága révén kialakult a tudományos menedzsment, a paradigmaváltások lényegében harmincévente követték egymást a menedzsment gondolkodásmódjában. Ezek a paradigmaváltások természetesen nem az előző gondolkodásmód teljes elvetését, hanem annak új dimenziókkal történő kiegészítését jelentették. A legutolsó változás a nyolcvanas-kilencvenes évtized fordulójára esett. A paradigmaváltás a funkcionális szakterületek falain áttörő, keresztfunkcionális folyamatokban való gondolkodás elterjedését jelentette. A keresztfunkcionális folyamatokra fókuszálás már a nyolcvanas években is bevett gyakorlat volt, ekkortól indult hódító útjára a teljes körű minőségirányítás (Total Quality Management, TQM). Az 1980-as években domináns TQM üzleti stratégia világszerte rengeteg vállalat megújulását eredményezte, azonban legalább ennyien elbuktak az új stratégia adaptálása során, mert a minőséget nem kötötték olyan eredményekhez, mint a bevétel, nyereség, piaci részesedés stb. A folyamatszemlélet teljes előretörését az üzleti folyamatok újraszervezésének (BPR) kialakulása tette lehetővé. Mi is ez a radikális változásokat elindító hárombetűs kifejezés? A reengineering tulajdonképpen a teljesítmény terén ugrásszerű javulást lehetővé tevő technika, ami az üzleti, vállalati folyamatok alapvető újragondolását és gyökeres újraformálását követeli meg. „Az újraszervezés valójában az üzleti, vállalati folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából a szervezetek olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.” (TENNER – DETORO)
75
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. A négy kulcsszó értelmezése lényeges: • Alapvető – Nem az a lényeg, hogy pillanatnyilag mi a helyzet, hanem az, hogy milyennek kellene lennie. Így a felteendő kérdések a „miért csináljuk?” és a „miért éppen így csináljuk?” kell, hogy legyenek. • Radikális – Nem javítgatás és felületes változtatások szükségesek, hanem gyökeres változás, a régi szemlélet és struktúra elvetése és a vállalat „újrafeltalálása”. Vagyis: „Ha a mai ismereteim és a mai technika birtokában alapítanám meg a vállalatot, akkor hogyan nézne ki?” • Drámai – A cél nem marginális vagy fokozatos javulás, hanem egy ugrásszerű teljesítménynövekedés elérése. Fontos megjegyezni, hogy nem csupán a válságban lévő vállalatok számára lehet előremutató a BPR alkalmazása, hanem az előrelátó menedzsment vezette vállalkozások és az éppen csúcson tartózkodó cégek számára is! • Folyamatok – Tevékenységek, feladatok helyett a már meghatározott folyamatokat kell a középpontba állítani. „A folyamat olyan tevékenységek sora, amelyek egymásutánisága értéket jelentő eredményt produkál.” (HAMMER – CHAMPY) A KIEGYENSÚLYOZOTT TELJESÍTMÉNYMUTATÓK (BSC) A folyamati célok és elvárások meghatározásának útja a kiegyensúlyozott teljesítménymutatók (Balanced Scorecard, BSC) kialakítása. Ezen módszertan során az ügyfélkapcsolatokért felelős szervezetek – az üzletágak – állnak a célkijelölési munka középpontjában. Egy vállalat számára nélkülözhetetlen a mutatószámok elemzése, melyek a vállalat teljesítményét mérik. A legtöbben ma már pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat egyaránt használnak a vállalat teljesítményének vizsgálatára és a stratégia kialakítására. Azonban míg a pénzügyi mutatók a cég múltbeli teljesítményét jellemzik (termelékenység, hatékonyság, profitráta stb.), addig a nem pénzügyi mutatókról elmondhatjuk, hogy azok a jövőre vonatkoznak, a vállalat jövőbeni teljesítményét jelzik előre (pl.: vevőelégedettség). Az elterjedt gyakorlat szerint a vállalatok a nem pénzügyi mutatókat csupán a működés fejlesztésére és a fogyasztókkal közvetlen kapcsolatban álló területeken használják, a pénzügyi mutatókból pedig az alkalmazottak és a középvezetők által végzett tevékenységek eredményére próbálnak következtetni. Vagyis ezen szervezeteknél a mutatók csupán operatív kontroll-eszközként szolgálnak. „A Balanced Scorecard hangsúlyozza, hogy a pénzügyi és nem pénzügyi mutatóknak egy, a szervezet minden szintjén, minden alkalmazott számára hozzáférhető információs rendszert kell képezniük.” (KAPLAN – NORTON) A BSC lényege, hogy a felső vezetőknek a nem pénzügyi mutatókat a jövőre vonatkozó információként kell kezelni. A vállalat céljait és BSC mutatóit egy felülről lefelé irányuló folyamat során a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell levezetni. A mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a vezetők számára fontos külső mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat és a fejlődési, tanulási kapacitást jellemző belső mutatók között. A mutatószám kiegyensúlyozott, mivel egyszerre tartalmaz eredménymutatókat (vagyis a múltbeli erőfeszítések eredményét) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket. Az innovatív vállalatok a BSC-t olyan stratégiai menedzsment-rendszernek tekintik, amelyek segítségével hosszabb távon képesek a stratégiát megvalósítani. A vállalati stratégia, illetve a Balanced Scorecard módszer szerint meghatározott célokból intézkedések, akciók generálhatók. A kiegyensúlyozott teljesítménymutatók, illetve egy megfelelő módon fókuszáló stratégia biztosíthatja, hogy a célrendszerben markáns, komoly fejlesztést igénylő célok szerepeljenek, amelyek eléréséhez akciókon keresztül vezet az út. Ezen akciók priorizálásának és kiválasztásának rendszere az üzleti tervezési rendszer.
76
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER… AZ ÖSSZEMÉRÉS (BENCHMARKING) A benchmark a mért iparág, ill. az iparágon kívüli, hasonló folyamatok legjobb, „Best In Class” gyakorlata és eredménye. Azt a teljesítményszintet jelöli, melyet az adott iparágban, folyamatban, ill. kategóriában viszonyítási alapnak ismernek el. A benchmarking – magyarul összemérés – egy módszer a hatékonyság fokozásához. Azt a folyamatot jelöli, melynek során felkutatjuk, elsajátítjuk a világ bármely szervezetének legkiemelkedőbb gyakorlatait és működési folyamatait, majd alkalmazzuk azokat a szervezet teljesítményének javítása érdekében. Lényegében annyit tesz: figyelni és tanulni másoktól annak révén, hogy összemérjük magunkat velük azért, hogy javuljunk. Másképpen megfogalmazva: „a benchmarking jelöli azt a gyakorlatot, melynek során elég szerénnyé válunk ahhoz, hogy elismerjük, ha valaki jobb valamiben, mint mi, és elég bölcsek vagyunk ahhoz is, hogy tanuljunk tőle, és úgy alkalmazzuk a megszerzett tudást, hogy azzal utolérjük, vagy akár felül is múljuk”. (TENNER – DETORO) Ezek mellett a benchmarking-kutatás hasznos eszköz az élen járó vállalatoknak is arra, hogy megvizsgálják, még mindig ők –e a legjobbak. A benchmarking felgyorsítja a változás ütemét, de a valódi újítások legtöbbször úgy születnek, ha törekszünk arra, hogy megismerjük (és elsajátítsuk) a „Best In Class” gyakorlatot. Így ugrásszerűen növelhető a teljesítmény ahelyett, hogy éveket várnánk a javulás megvalósulására. Azért használunk benchmarking-kutatást, hogy megtanuljuk alkalmazni szervezetünkben a legjobb gyakorlatot azáltal, hogy megvizsgáljuk, mit csinálnak mások jobban és azt hogyan teszik. •
•
•
•
A benchmarking hosszú, állandó tanulási folyamat, aminek négy nagyon lényeges fázisa van: Értsük meg a saját folyamatainkat és az alkalmazott megközelítési módokat. Első lépés: elemezzük a saját folyamatainkat. Mérjük fel, melyek erős és gyenge pontjaink. Dokumentáljuk és mérjük működésünket, készítsünk róla folyamatábrát. Ismerjük meg és értelmezzük ügyfeleink elvárásait. Ismerjük fel a teljesítményréseket. Ismerjük meg a legjobb gyakorlatot és eredményeket; hasonlítsuk össze a saját folyamatainkkal, gyakorlatunkkal és eredményeinkkel. Mindezt a saját szervezeten belül, a világelső szervezeteknél, a saját iparágunkon belül és kívül, hazai és külföldi cégeknél egyaránt. Kutassuk fel a legjobbat és ismerjük meg erős és gyenge pontjait. Vegyük át és alkalmazzuk a legjobb gyakorlatot, ültessük azt át saját adottságainkat figyelembe véve. Tanuljunk a legjobb (világelső) szervezetektől. Vegyük át és alkalmazzuk az ő legjobb gyakorlataikat. Találjuk meg a legjobb módszereket, bárhol is vannak – tegyünk lépéseket annak érdekében, hogy utolérjük, vagy túl is szárnyaljuk azokat. Kerüljünk fölénybe azáltal, hogy kombináljuk a vezető szervezetek gyakorlatait, legyünk az iparág legjobbjai. Legyünk világelsők minden vállalati gyakorlatban.
A benchmarking tükrözi a folyamatos fejlesztésre tett erőfeszítéseket, melyek jelen kell, hogy legyenek a változást igénylő vállalat szervezeteiben. A benchmarking segít abban, hogy a folyamatos fejlesztést (CIP) és az áttörésszerű fejlesztést (BPR) egy egységes változás-menedzsment rendszerbe ötvözze. Az áttörő fejlesztés a meglévő folyamatok újratervezéséből és az állandó fejlesztés biztosításából ered, amely utóbbi a vállalati folyamatok menedzselésének a következménye.
77
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9.
A FOLYAMATOS FEJLESZTÉSI FOLYAMAT (CIP) A MATÁV változni akar, igyekszik egyre jobban megfelelni az ügyfelek igényeinek és alkalmazottai elvárásának. A menedzsment által jóváhagyott minőségügyi filozófia központi eleme a „MATÁV-minőség”, ami annyit tesz: „Mindenben, amit teszünk, meghaladjuk ügyfeleink elvárását.” Ennek megvalósítása olyan vég nélküli folyamat, amely képessé teszi a vállalatot arra, hogy kivívja ügyfelei folyamatos megelégedettségét. Ezt a kihívásokban gazdag, ismétlődő tevékenységet, a folyamatmenedzsment alapvető fejlesztési módszerét folyamatos fejlesztési folyamatnak, angol rövidítéssel CIP-nek (Continuous Improvement Process) nevezik. A CIP a folyamatok állandó fejlesztését jelenti, vagyis nem más, mint a folyamatos javítás módszere. Újfajta gondolkodást kíván meg vezetőtől és beosztottól egyaránt. Alapértéke az ügyfélorientáltság és a minőség, azaz mindig az ügyfél szemszögéből kell a problémát megvizsgálni: Vajon jó-e az ügyfélnek, ha így cselekszünk? Konkrét megvalósulási formája az a team-munka, amelynek során megtörténik problémák feltárása és megoldások kidolgozása. A kidolgozott megoldások a későbbiekben bevezetésre kerülnek. A változtatások időről időre kiértékelésre kerülnek, mely értékelés tapasztalatai további akciókat indíthatnak el. A CIP is felhasználja a DEMING-féle PDCA-ciklust (Plan-Do-Check-Action, „tervezd-teddellenőrizd-végezd”). A PDCA ciklus tetszőleges fejlesztési folyamat megvalósítására alkalmazható eljárás, amely négy elem ciklikus végrehajtását jelenti. A PDCA ciklus a következő elemeket tartalmazza: • PLAN – akciók tervezése • DO – feladatok elvégzése • CHECK – az eredmények ellenőrzése • ACT – a változtatások bevezetése A PDCA egy alapelv, ami érvényesül a CIP folyamatban is, de maga a folyamatmenedzselés vagy a benchmarking folyamata is a PDCA elvén alapul. A PDCA leggyakrabban problémamegoldásra, folyamatfejlesztésre, folyamat betanulására, és műhelymunkák (workshopok) levezetésére használatos. A MATÁV ÁLTAL HASZNÁLT RENDSZEREK A MATÁV a vállalat egészére célul tűzte az „Üzleti kiválóságot” elérését. Ehhez a vállalati szerkezetet olyan módon kell átalakítani, hogy az képes legyen magába integrálni bizonyos, a folyamati szemlélet és a minőség feltétlen prioritását hangsúlyozó rendszereket. Az átalakítás a rendszerek (korszerű vezetési rendszerek, folyamatmenedzsment rendszer, minőségirányítási rendszerek) kiépítésével kezdődik, a támogató módszerek és technikák kialakításával és elsajátításával együtt. Az átalakítás a BPM, CIP és benchmarking módszerek elsajátításával indul, amit a korszerű vezetési rendszerek, a folyamatmenedzsment rendszer, a különböző minőségmenedzsment rendszerek (ISO, EFQM, teljesítménymenedzsment, környezetirányítási rendszer) adaptálása követ. A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS (TQM) Bizonyított tény, hogy a termékben, vagy szolgáltatásban rejlő hiba kijavítása összehasonlíthatatlanul magasabb költségekkel jár, ha azt a fogyasztó fedezi fel, mintha a gyártó, szolgáltató cég maga bukkan a hibára. A legkevesebb költséggel (és presztízsveszteséggel) pedig az jár, ha a vállalat úgy
78
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER… tervezi meg termelését, hogy a hibákat folyamatosan kiküszöbölhesse. Ehhez szükséges a teljes körű minőségmenedzsment rendszer kiépítése, amely folyamatos minőségfejlesztést generál. A teljes körű minőségirányítás, angol nevén Total Quality Management (TQM) nem más, mint a hosszú távú üzleti sikert vevői elégedettségen keresztül szolgáló menedzsment módszer. Vagyis egy olyan vezetési módszer, mellyel a vállalkozás egészének hatékonysága, rugalmassága és versenyképessége javítható; integrálja a vállalat teljes szervezetét, annak minden részlegét és bármely szinten tevékenykedő összes dolgozóját. A TQM filozófia és munkakultúra egyszerre, sikerét a vezetők, a dolgozók és a beszállítók közös, minőség iránti elkötelezettsége biztosítja. A TQM három alapelve ennek megfelelően a vevő-elégedettség, a dolgozói részvétel és a szisztematikus, folyamatos minőségfejlesztés. A TQM-et eleinte csak ismétlődő gyártási műveletekre alkalmazták, később azonban koncepcióit és eszközeit kiterjesztették más folyamatokra, továbbá az információval, illetve nem anyag-jellegű szolgáltatásokkal foglalkozó cégek tevékenységére is. A teljes körű minőségmenedzsment is aktív vezetői és dolgozói szerepvállalást követel meg, csak így biztosítható a „felelősség a minőségért” elv: mindenkinek alapvető feladata és érdeke a minőség folyamatos figyelése, megőrzése és fejlesztése. Fontos, hogy a TQM hosszú távon beépüljön a vállalat termelési rendszerébe és ott folyamatként működjön. AZ ISO 9000 SZERINTI MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI/IRÁNYÍTÁSI RENDSZER A XX. század végére egy vállalat termékeinek, szolgáltatásainak legfontosabb jellemzőjévé a minőség vált. Szakértők szerint a XXI. század a „minőség évszázada” lesz. Egy, még az 1970-es évek végén, Angliában készült tanulmány kimutatta, hogy a minőségi hiányosságokból adódó veszteség értéke egy vállalat forgalmának akár 10%-át is elérheti. Ennek megakadályozása a felső vezetés elsődleges feladatai közé tartozik, mégpedig oly módon, hogy a minőséget nem eseti jelleggel, kampányszerűen kell a középpontba állítani, hanem annak folytonossága mellett kell elkötelezniük magukat. A minőség elérésénél lényegesen nehezebb feladat annak a megtartása. Ezért jöttek létre különféle minőségügyi és minőségbiztosítási standardok. Ezen szabványok közül kiemelkedik az ISO 9000-es család, amely „több, mint egy minőségügyi rendszer, teljes irányítási rendszer. Az egyetlen totális minőségbiztosítási rendszer, amely működik.” (Anthony Coggeshal) Az ISO 9000 a Nemzetközi Minőségügyi Szervezet (International Organization for Standardization) nemzetközi szabványsorozatban definiált minőségbiztosítási/irányítási rendszere. A szabvány alapvető jellegzetessége, hogy nem a vállalati folyamatok eredményeként létrejött termék minőségére, hanem az ezeket létrehozó folyamatokra vonatkozik. A rendszer célja röviden összefoglalható: a vevői igények és elvárások maximális teljesítése azáltal, hogy a termelés folyamatai állandó minőségben valósulnak meg. Az ISO minőségbiztosítási rendszer adaptálása tehát azt jelenti, hogy a vállalat minden egyes folyamata, tevékenysége szabályozott, reprodukálható módon zajlik. A minőségbiztosítási rendszert alkalmazó vállalatnak meg kell határoznia és dokumentálnia kell minőségpolitikáját, amely tartalmazza a vezetőség minőséggel kapcsolatos céljait és elkötelezettségét. (Mint a vállalatirányítási rendszerek bevezetésének, az ISO bevezetésének is alapja a teljes vezetői elkötelezettség.) A minőségpolitika általában a szervezeti célokkal, az ügyfelek elvárásaival és igényeivel foglalkozik. Gondoskodni kell arról, hogy a megjelölt minőségpolitikát a szervezet minden szintjén megértsék, biztosítsák és fenntartsák. A rendszer különválasztja a szolgáltatási folyamatok működését biztosító és a belső működést támogató folyamatokat.
79
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. A MATÁV-nál az ISO-tanúsítás szervezeti egységenként, „szigetenként” történik. Az egész vállalatra csak akkor terjesztik ki a tanúsítást – akkor lehet a teljes vállalatra vonatkozó keretrendszert kiépíteni –, ha az egyes vállalati szervezetek (részrendszerek) az ISO követelményeinek megfelelően működnek, auditáltak. (A minőségbiztosítási rendszert meghatározott időközönként auditáltatni kell – félévente felülvizsgálati auditok, háromévente pedig ún. megújító auditok követik egymást.) A MATÁV-nál az ISO rendszerek – a 9000-es és a vállalati tevékenységek környezetvédelmi vonatkozásait ajánlásokkal szabályozó 14000-es – bevezetése és az FMR kiépítése egyidejűleg folyik. (Az ISO 14000 a 9000-rel integráltan kerül bevezetésre ott, ahol jelentős környezeti terhelés jelentkezik.) A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER „A kiválóságot elérő vállalat olyan, melynek menedzseri teamje folyamatra orientált, az ilyen szervezetben az alapvető folyamatok definiálva vannak.” (TENNER – DETORO) Az új kihívásokra a MATÁV-nak új megoldásokat kell találnia. A korábbi tapasztalatok felhasználása segít megérteni a jelenlegi helyzetet, de nem mindig segít az új problémák kezelésében. Ezért a felső vezetés elhatározta, hogy a stratégiai célként megjelölt „Kiváló Működés” elérése érdekében szükséges egy újabb szemlélettel kiegészített irányítási, működési mód kialakítása. Ebben segít az üzleti folyamatok folyamatelvű irányítási szemléletének (Business Process Management, BPM) elterjesztése és a folyamatmenedzsment rendszer (FMR) megvalósítása. A „MATÁV-folyamat” egy strukturált, definiált, szabványosított és mért tevékenységsorozat, mely az ügyfél részére állít elő terméket/szolgáltatást. A rendszer bevezetésének és működtetésének célja a folyamati működési mód kialakítása annak érdekében, hogy a vállalati működés rugalmas, átlátható és menedzselhető, valamint folyamatosan javított legyen. A MATÁV folyamatmenedzsment rendszere nem szakít a hagyományos szervezeti elvű vezetéssel, hanem a mátrix struktúrában mellé kerül a folyamatok általi vezetés, irányítás is. A MATÁV-nál ez olyan ügyfélközpontú és minőségorientált vezetési rendszer, mely egyszerre jelenti az üzleti folyamatok menedzselését – ideértve a folyamati teljesítmény mérését, irányítását és folyamatos fejlesztését –, valamint hatással van a szervezet struktúrájára, kultúrájára és irányítására. A MATÁV vállalati folyamati struktúrája tulajdonképpen egy ajánlás a vállalat működésének egységesített, folyamatorientált értelmezésére. A struktúra kialakításának elsődleges célja az egységes folyamatelvű működésszemlélet kialakítása volt. Szem előtt tartották azt is, hogy ezen felbontás mentén nemzetközi tekintetben összehasonlítható folyamatok jöjjenek létre, azaz „benchmarkingkompatibilis” legyen a struktúra. Ez ugyanis biztosítja a vállalat működésének könnyebb összehasonlíthatóságát más vállalatok teljesítményével. A struktúra alapjául egy nemzetközi ajánlás, a korábbi, MATÁV-nál végzett folyamatfelmérések, valamint a társasági szintű egyeztetés szolgált. Ezen források illesztésekor az egységes szerkesztési elv, és a folyamati redundanciák elkerülésének elve – egy folyamat a struktúra csak egy pontjához legyen hozzárendelhető – került érvényesítésre. A struktúra lényege, hogy a működési folyamatok logikai egymásutánja adja meg a MATÁV üzleti működésének gerincét, míg a vezetési – támogató folyamatok és funkciók ezen működési folyamatok végrehajtását támogatják. A felbontás a működési folyamatok esetében folyamatelvű, míg a vezetési és támogató folyamatoknál funkcionális, tehát olyan funkciókat határoz meg, amelyek végzése szükséges a működési folyamatok minden szempontból történő kiszolgálására. A létrehozott folyamati struktúra természetesen nem tekinthető változtathatatlan, statikus állapotnak. A belső folyamatokat a külső gazdasági környezet és a piac gyakran gyors, azonnali módosításra készteti az egyre magasabb hatékonysági követelményeknek való megfelelés kényszere mellett. Ez a változást kikényszerítő erő jelenleg is és a jövőben is mindig hatással lesz a folyamati struktúra alaku80
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER… lására. Fontos dinamizáló tényező továbbá az is, hogy a folyamatjavító projektek a pillanatnyi helyzet feltérképezése során jelentős anomáliákat hozhatnak felszínre, ami esetenként a vállalati folyamatstruktúra alapvető megváltoztatását is eredményezheti. A jelenlegi folyamati struktúra egy ajánlás a MATÁV számára, amelyben a folyamatok különböző mélységű és részletezettségű bontása az alábbi öt elkülöníthető szinten valósul meg. • Vállalati folyamatok: vállalati szintű értékteremtő lánc, mely a benchmarking szempontok miatt részben kötött. • Főfolyamatok: ajánlásnak tekintendőek, azokat a folyamatjavító projektek, ill. a folyamatmenedzsment rendszer működése során lehet módosítani. • Alfolyamatok: ajánlásként tekintendőek, amelyek általános megfogalmazásokat tartalmaznak, és segítenek értelmezni a főfolyamati megfogalmazást. • Szervezeti folyamatok: a struktúra negyedik szintű alkotórészei. A vállalati struktúrát leíró listában ezek a folyamatok már nem szerepelnek, csak a folyamatokat leíró dokumentációkban találhatók meg. Ezen a szinten a folyamatok határai egy-egy elemi szervezeten (osztályon, csoporton) belül húzhatók meg, amely egyúttal azt is jelenti, hogy a folyamati struktúra és a szervezeti felépítés ezen a szinten pontosan megfeleltethető egymásnak. • Munkaköri folyamatok: a struktúra legmélyebb szintjén találhatók. Ezek a folyamatok írják le munkakörre lebontva az elemi feladatokat. A vállalat folyamati struktúrája szolgál alapul a MATÁV-nál bevezetésre került folyamatmenedzsment rendszerhez. Ennek keretében vállalati folyamatonként kerülnek meghatározásra a folyamatokkal kapcsolatos felelősök (folyamatmenedzserek, folyamatszakértők), részletes definiálásra kerülnek az egyes folyamatok és a folyamatok hatékonyságát mérő rendszer, valamint megtörténik a folyamatmenedzsment rendszer bevezetése az adott vállalati folyamatra vonatkozóan. Ezen munka során történik meg a folyamati struktúra „életre keltése”, azaz MATÁV-ra szabása. A struktúra az ABC (Activity Based Cost – tevékenység-alapú költségelszámolás) kialakításának is az alapja. Az ABC lényege, hogy a működés során felmerülő költségek nyilvántartása a szervezeti egységeken belül tevékenységekre lebontva történik. Minden tevékenységi körhöz tartozik egy ún. költséghely (cost center), valamint a költséghellyel szembeállított profitközpont (profit center). Ezeken belül lehetőség van költségviselőkig történő további lebontásra. A tevékenység során felmerülő kiadások, költségek az adott költséghelyhez lesznek hozzárendelve, így a cost centerek és profit centerek összehasonlításával a jövedelmezőség lemérhető. A MATÁV-on belüli szemléletmód-változással, a BPM ágazat megalakulásával és a BPM tevékenységek hivatalossá válásával lehetővé vált a folyamatmenedzsment bevezetésének és ezen tevékenységek támogatásának a lehetősége. A folyamatmenedzsment rendszer (FMR) elemei közül kiemelt jelentőségűek a definiált folyamatok. A definíciók a folyamati struktúra szerkezetére épülnek és a struktúrában feltüntetett folyamatokra vonatkoznak. A vállalati folyamatstruktúra megalkotása kiinduló pontot jelentett a folyamatmenedzsment rendszer bevezetését és javítását célzó PIC projektek (Process Improvement and Change, vagyis folyamatjavító és -változtató projektek) során végzendő munkához. A projektek tevékenysége és a folyamatmenedzsment rendszer működése során a vállalati folyamatstruktúra pontosítása és részletezése is megtörténik a struktúra harmadik és negyedik szintjéig, vagyis az alfolyamatok és szervezeti folyamatok szintjéig. Ennek folyamán az érintett folyamatok megfelelő pontosságú definíciója meghatározásra kerül. A MATÁV tevékenységét 16 főfolyamatra bontották, így 8 értékteremtő, és 8 vezetési-támogató folyamat jött létre.
81
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. A folyamatok követését megnehezíti a funkcionális elv. A funkcionális szervezetté alakított MATÁV-nál a folyamati lépések végigvonulnak az több szervezeten. Ez azt jelenti, hogy mindegyik, a folyamatban érintett szervezeti egység részt vesz a folyamat kialakításában, fejlesztésében és működtetésében. A funkcionális irányítási struktúra természetes velejárója is ebből fakad, mert így a folyamat definiálása lassabbá, nehezebben menedzselhetővé válik, valamint a felelősség is megoszlik a szervezetek között – viszont így biztosítható az ügyfélközpontúság. A folyamati elv biztosítja az ügyfélközpontú eredményeket, vagyis minden folyamat ügyféltől ügyfélig terjed. Elsődleges szempont minden folyamat vizsgálata közben, hogy miként lehet az ügyfelek igényeit a lehető leggyorsabban, leghatékonyabban kielégíteni. A MATÁV egészét tekintve a folyamatmenedzsment rendszer beindítása egy 3-6 hónapos időszak, melyet egy hosszú – véget nem érő – fejlesztési folyamat követ. A bevezetés során a vállalati főfolyamatok és a működés feltérképezésén, javításán és átalakításán túl megtörténik a hozzájuk tartozó folyamati mutatószámok kialakítása, a szereplők kinevezése, oktatása, majd a működés beindítása. Az FMR bevezetésének és működtetésének céljai többrétűek: • a szervezeteken belüli és azok közötti együttműködési anomáliák hatékony kezelésének biztosítása; • a folyamati működési mód meghonosítása annak érdekében, hogy a vállalati működés rugalmas, gyors és az ügyfelek elvárásait dinamikusan követni tudó legyen, valamint átláthatóbbá és menedzselhetőbbé váljon; • a folyamati szemléletmód elterjesztése a teljes vállalati vertikumban; • a vállalati működés „közös nyelvének” megteremtése, mely egyben alapja mind a folyamatos, mind az ugrásszerű működésfejlesztésnek; • a vállalati stratégia és célok gyakorlati megvalósítását biztosító folyamati mutatórendszer működtetése a szervezeti mutatószámrendszerrel és az egyéni eredmény-cél rendszerrel harmonizálva. A folyamatmenedzsment rendszer megvalósítását folyamatjavító projektek, a PIC projektek hivatottak elindítani. A bevezetési munka végén a rendszer minden területén – azaz valamennyi vállalati folyamatban – az értékteremtésben játszott szerepétől, kritikus voltától és fontosságától függő mélységben a folyamatok felmérése, a folyamati szereplők kinevezése és kiképzése megtörténik, valamint a folyamatok mérésének rendszere megvalósításra kerül. A folyamati struktúra szerinti értékteremtő folyamatoknak a vezetési és támogató folyamatokkal szemben – a bevezetés szempontjából – prioritásuk van. A MATÁV menedzsmentje hagyományosan szervezet-elvű működésre épült. A mai piaci körülmények között a működésnek ez az elve nem elég rugalmas, nem elég gyors. Az ügyféltől ügyfélig tartó folyamatok megfelelő gördülékenységét folyamatközpontú szemlélettel lehet biztosítani. Ezzel összhangban a működés fokozatos átállítása érdekében két alapvető funkciót lát el a projekt. Egy szervezési feladatot, amely a működés rendjére vonatkozó átalakítás, és egy másodlagosnak tűnő, ám lényegesen nehezebb feladatot, a szemlélet átformálását. A vállalat felső vezetésének elkötelezettsége a folyamatmenedzsment rendszer bevezetésének egyik kulcsfontosságú tényezője. Alapvető feladat, hogy a projekt indulásakor az érintett vállalati folyamatban szerepet játszó szervezeti vezetőket megnyerjék az ügy számára. Elsősorban az érintett területek legmagasabb szintű vezetőinek elkötelezettségét kell biztosítani. Ez a szakterület vezérigazgató-helyettesét, valamint az igazgatóságok, üzletágak és ágazatok legfelső vezetőit jelenti. A meggyőzés hatékony módszereivel kell megnyerni elkötelezettségüket, és alapvető információkkal kel előállni a projekt munkáját illetően. (Elkötelezettségük megnyeréséhez a „jó példa” követése, mint kommunikációs eszköz is hathatós lehet.)
82
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER… A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER SZEREPLŐI Az FMR működtetéséhez a feladatokat végző szereplőkre és azok hierarchikus rendszerét magába foglaló „szervezetre” van szükség. A szerepköröket az érintett munkatársak nem önálló munkakörként töltik be, hanem szervezeti feladataik mellett kapnak megbízást a folyamatmenedzsment részeként elvégzendő feladatok ellátására. Ilyen módon a rendszer minden szereplője a korábbi szervezeti beosztása, azaz funkciója mellett egy másik, „virtuális” szervezeti hierarchiában is tevékenykedik. Fontos azonban különválasztani a folyamati szemlélet bevezetését elősegítő projektek idejére szóló feladatköröket (projekttagok, Irányító Bizottság tagjai) azoktól, amelyeket a rendszer folyamatos működtetése alatt is be kell, hogy töltsenek. A szereplők kiválasztása a BPM ágazat felkérésre, az érintett területek szervezeti vezetőinek javaslatára történik. A vállalati folyamatmenedzser, az Irányító Bizottság tagjai és a főfolyamat-menedzser személyéről a vállalati folyamat szponzora dönt. A folyamatmenedzsment rendszer működését annak szereplői, végső soron a folyamatokban való részvétellel a társaság valamennyi munkatársa biztosítja. A rendszer szereplői a hagyományos szervezeti felépítésből adódó munkakörük megtartása mellett kapnak megbízást a projektmunkával kapcsolatos feladatok ellátására is. Ennek megfelelően a különböző szervezetek vezetői és munkatársai a hagyományos, szervezeti irányítási és végrehajtási feladatok mellett folyamatorientált feladatokat is kapnak. Ezek a feladatok minden esetben az érintett személyek munkaköri tevékenységének kiegészítését, részben helyettesítését jelentik az FMR-rel kapcsolatosan felmerülő feladatok (amit az adott szereplő hajt végre), felelőségek (aminek végrehajtásában a felelősség az adott szereplőé) és hatáskörök (amire vonatkozóan jogosultsággal rendelkezik az adott szereplő, pl.: előterjesztési-, javaslattételi-, döntésiés ellenőrzési jog stb.) tekintetében. A projekt tagjai azok a munkatársak, akiket az érintett folyamati területekről vezetőik delegálnak a projektbe és korábbi munkájuk mellett, munkaidejük jelentős részét (20-50%) a projektben végzendő feladatok ellátására fordítják. Feladataik közé tartozik a folyamat feltérképezését követően a problémák feltárása, a javításukra indított akciók kidolgozása és megvalósítása, a folyamatfejlesztési célok meghatározása és képviselete. Egyeztetnek az érintett szervezeti egységek vezetőivel, kidolgozzák a folyamat mérésére alkalmas mérőszámokat és a mérésre vonatkozó akciókat, elsajátítják és képviselik a folyamatorientált gondolkodásmódot, valamint végzik más folyamatokkal a koordinációt. A projekt Irányító Bizottságába (IB) az adott vállalati folyamatban érintett szervezeti vezetőket (ágazati igazgatók, igazgatóságok igazgatói, üzletágak igazgatói), illetve a konkrét projekt eredményességének szempontjából indokolható egyéb vezetőket kell delegálni. Feladatuk a projekt IB munkájában való részvétel, felelősségük az elfogadott akciók végrehajtásához nyújtott segítségre és a vállalat stratégiai céljainak érvényesítésére terjed ki. Hatáskörükbe tartozik az előterjesztések és beszámolók elfogadása, a program szerkezeti vagy tartalmi módosításaira történő javaslattétel és a folyamati teamek felhatalmazása, valamint a projekt lezárásáról szóló döntés. Míg a projekttagság és az IB-tagság csak a projekt idejére értelmezett szerepkör, a nem csak a projektek idejére értelmezett szerepkörök az alábbiakban kerülnek ismertetésre. A 16 vállalati folyamat szintjén egy-egy vezérigazgató-helyettesi beosztású vezető tölti be a folyamatszponzor szerepét, aki elkötelezettségével biztosítja a folyamat és a rendszer működését. A vállalati folyamatmenedzser az FMR stratégiai szintű kulcsembere, minden esetben igazgató. Az ő feladata a folyamat-, működésfejlesztési- és minőségügyi koncepciók kialakítása a saját vállalati folyamatára vonatkozóan, a folyamati célok képviselete a szervezeti struktúrán belül, az érintett szervezeti egységek vezetőivel való egyeztetések.
83
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. A mindennapi folyamattámogatás, a folyamati irányítás kulcsembere az igazgató-helyettesi vagy osztályvezetői szintű főfolyamat-menedzser, röviden folyamatmenedzser. Tisztában van a folyamatok működésével, sikereivel és problémáival napi szinten is, felel a folyamatok operatív irányításáért és annak működéséért. Az adott folyamat vagy folyamatrész működését kitűnően ismerő folyamatszakértők a folyamatmenedzser első számú állandó támogatói. Működési problémák esetén támogatják a folyamatmenedzsert a megfelelő megoldás kidolgozásában és végrehajtásában. A szakterületi szakértő a folyamati szakértők és/vagy a folyamatmenedzser munkáját támogatja szakterületi ismereteivel az akciók kidolgozása és megvalósítása során. Részt vesz a működési dokumentáció naprakészen tartásában. A módszertani támogató biztosítja a működési dokumentáció naprakészen tartását, valamint ellátja az ezzel kapcsolatos adminisztratív teendőket. Ő a működésfejlesztési projektek operatív kulcsembere a folyamatok feltérképezése és egyéb módszertani ismeretek oldaláról. Az FMR-auditor auditálja a folyamatmenedzsment rendszer működését a munkatervben meghatározott időpontokban. Ezt a szerepkört folyamati szereplő, ill. BPM munkatárs töltheti be. A PROJEKTEK MENETE A projekt során műhelymunkákon, ún. workshopokon folyik a folyamat alakítása. Az ezek keretében elvégzendő feladatok sorrendje bizonyos mértékben logikailag kötött, azonban a konkrét projektek során a szakaszokra bontásban és a feladatok sorrendjében egyaránt előfordulhat változtatás. A workshopok végén „házi feladatok” kerülnek kiosztásra, amelyek keretében az ülésen kialakított folyamatokat a projekt tagjainak tovább kell gondolniuk, illetve a felmerült problémákra megoldást kell találniuk a következő projektülésig. A műhelymunkán elvégzett feladatok dokumentálása kiemelt jelentőségű feladat, mivel a hosszú, több hónapos munkafolyamat során csak pontos dokumentációval lehet biztosítani az állandó, naprakész tájékozottságot minden résztvevő számára. A műhelymunkáról minden esetben kell készíteni egy emlékeztetőt, amelyet el kell küldeni a projekt minden tagja számára. A projektmunka eredményeit az Irányító Bizottság az IB-üléseken véleményezi és fogadja el, szükség esetén módosítja. A beszámolónak tartalmaznia kell az adott szakaszban végzett munka eredményeit, valamint a továbblépés irányát. A projekt folyamán a „mérföldköveknél” kerülnek megtartásra az IB-értekezletek. Az elfogadott beszámolók és a meghozott döntések alapjaiban változtathatják meg a projektmunka direktíváit. A projektek lebonyolítása négy szakaszra bontható, melyekben a BPM ágazat által kialakított ütemezéssel lehet haladni. Előkészítő szakasz A projektmunka az indító értekezlettel (kick-off) kezdődik. A projekt vezetője által tartott értekezleten a folyamatszponzor, a folyamat menedzserei, a BPM ágazat igazgatója, valamint a projekt tagjai vesznek részt. Számukra az alábbi információkat kell átadni: • a projekttel szembeni elvárások a társasági stratégia tükrében; • a folyamatmenedzsment rendszer és a projekt helyének bemutatása a vállalat változás menedzselésében; • ismertetni kell a munka szereplőit, a projekt célját és felépítését;
84
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER… Az előkészítő fázisban szükséges kialakítani a projekttagok számára egy egységes értelmezést, hogy a folyamat-orientált gondolkodásmódot elsajátítva meg tudják a projekt céljait fogalmazni. Az első workshop célja a projekttagok informálása, módszertani felkészítésük és – az elkövetkező hónapok közös munkájának zökkenőmentességét biztosítandó – a csapatépítés. Ezen felül a csapat összegyűjti a főfolyamati elemeket. I. szakasz, folyamattérképezés, a problémák feltárása Az első fázis a meglévő folyamatoknak a vállalati folyamatstruktúra főfolyamati-, alfolyamati- és szervezeti folyamati szintjéig (vagyis a felső három szintig) történő feltérképezésével, a folyamati térképek készítésével kezdődik. Ötletbörze (brainstorming) keretében a tagok azonosítják, összegyűjtik és csoportosítják a problémákat. A megoldási lehetőséget tekintve kategorizálni kell a problémákat: ha az nagyságrendjénél fogva nem oldható meg gyorsan és jelentős erőforrás-ráfordítást igényel, akkor a stratégiai problémák közé kell sorolni, amennyiben viszont megoldásához felsővezetői döntés nem szükséges (három hónapon belül vagy helyi szinten, illetve a projekt hatáskörén belül orvosolható) és erőforrás-igénye csekély, akkor a „quick-win” jellegűek közé. A kategorizált problémák közül a súlyozással 8-10 legnagyobb prioritásúnak ítéltre megoldási javaslatot kell kidolgozni a kijelölt felelősöknek. (Ezek alapján készülnek majd a II. szakaszban az akciótervek, amik meghatározzák a problémák megoldásának a menetét és határidejét.) Meg kell keresni és harmonizálni kell a folyamatok közti interfészeket, azokat folyamatokhoz kell kötni. (Interfész, interface: a vállalati folyamatok (főfolyamatok) közötti kapcsolat, kapcsolódási pont.) Összefoglalva: a projektmunka első fázisában elkészülnek a folyamattérképek – az esetlegesen felmerült új folyamatokkal kiegészítve –, megfogalmazásra és lokalizálásra kerülnek a problémák, megtörténik a folyamathoz kötött interfészek feltárása és megindul a fejlesztési lehetőségek kutatása. Ezek az eredmények kerülnek az IB-ülés elé. II. szakasz, a folyamati mutatók és mérőszámok meghatározása, akciótervek kidolgozása Az I. és a II. szakasz között a projekt tagjai részére FMR-oktatást kell biztosítani. A projektmunkának ebben a stádiumában kell számba venni az érintett folyamatok mérésére alkalmazott mutatókat, valamint meghatározásra kerülnek új folyamati mutatók is. A mérőrendszer kialakítása a Balanced Sorecard módszertannal történik, a stratégiához való kapcsolódást biztosítva, mivel ez a rendszer lehetővé teszi, hogy pénzügyi-, ügyfél-, innovatív- és belső szempontok figyelembevételével lehessen a kiegyensúlyozott mérőrendszert meghatározni. A mutatók meghatározását és pontosítását követően kerül kialakításra a kontrolling- és folyamatmérési jelentési rendszer. A kontrolling rendszer a megtárgyalt mutatók alkalmazásba vételének teendőit, eseményeit írja le a méréstől a beavatkozásig. Ilyen módon egy mérési és jelentési rendszer is kapcsolódik ehhez a feladatcsomaghoz. A mérés bevezetése akciótervek alapján történik meg. Az ebben a szakaszban kialakított folyamati mutatók, a folyamathoz kötött kontrolling rendszer, a folyamatmérés kialakításának akciótervei (a folyamathoz kötött kontrolling rendszer a mérési és jelentési rendszerrel együtt), illetve fejlesztési javaslat alapján a jelenlegi fázisban kidolgozott fejlesztési akciótervek képezik az utolsó IB-beszámoló anyagát. Ezzel az IB-üléssel a projekt munkája lezárul, és megkezdődik az FMR működése, a projekt eredményeinek implementálása.
85
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BPM ÁGAZATI TÁMOGATÁSA A BPM ágazat támogatása a folyamatmenedzsment rendszer tervezésében, kialakításában, megvalósításában és működtetésében kiemelt fontosságú, mivel az ágazat szakértői vannak a megfelelő alkalmazáshoz szükséges módszertan birtokában. Így a rendszer kialakításától a folyamatos működtetésig a feladatok megoldásával járó tipikus hibákat segítségükkel lehet megelőzni, illetve szükség esetén hatékonyan orvosolni. A BPM-tanácsadó projektmenedzseri és moderátori feladatokat egyaránt betölt a projektmunka során. A tagok az ő segítségével ismerkednek meg az elsajátítandó FMR módszertannal. A vállalati folyamatmenedzsment rendszer tervezése a folyamat feltérképezésével és harmonizálásával indul. Ki kell jelölni a kulcsfontosságú személyeket, koncepciót kell kidolgozni a folyamati kontrolling rendszerre, a folyamatmenedzsment szervezetére és azok elérendő céljaira, mutatóira. Tapasztalatok szerint ezen feladatok elvégzésekor a nem megfelelő kommunikáció, a módszertani ismeretek hiánya, illetve kompetencia-problémák miatt nehézségek bukkanhatnak fel. Az ágazat éppen ezért támogatást nyújt a folyamat feltérképezéséhez, az FMR adaptálásához, és a benchmarkingkutatásokhoz, továbbá segédkezik a projekt tagjainak kiválasztásában, a megfelelő kommunikációs koncepció kifejlesztésében. A megvalósítási fázis során megtörténik a folyamati résztvevők kijelölése, kialakításra kerül a struktúra és a mérési rendszer, illetve megkezdődik a megvalósítási akció. Az ekkor jelentkező hibák (az eredmények nem számszerűsíthetők, a döntéshozatal lassú a megvalósítás alatt, az érintettek mobilitása nem megfelelő, nem megfelelő kontrolling rendszer stb.) elkerülésére az ágazat elemzési és jelentési rendszert, valamint CIP-oktatást biztosít a résztvevőknek és tanácsadást nyújt az akciók lebontásához. A folyamatmenedzsment rendszer folyamatos működtetése a DEMING-ciklus alapján, a PDCAelven történik. Az akciók megtervezését, a feladatok elvégzését és a kapott eredmények ellenőrzését követi az eltérések korrigálása. Az ezzel járó tevékenységek végzése során a felsővezetői támogatás meggyengülhet. Előfordul, hogy a célmeghatározás nem elég ambiciózus, esetleg a kontrolling rendszer nincs adaptálva a változó környezethez. Ebben a periódusban az említett hibák kiküszöbölésére a BPM-támogatás a kétirányú (felülről lefelé és lentről felfelé irányuló) kommunikáció menedzselésére, a vállalati folyamatok közti harmonizációra irányul. Ezen felül segítséget nyújt például a vállalati kultúraváltozási program oktatásához. A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER MŰKÖDÉSE Az FMR megindításának alapvető feltételei vannak, amelyek teljesülésének hiányában a rendszer működtetése nem indítható meg. Ezek a feltételek a következők. • Karbantartott vállalati folyamati struktúra; A MATÁV vállalati folyamati struktúrája létrehozásra került, annak szükség szerinti módosításáról a BPM ágazat gondoskodik. A struktúra második, harmadik és negyedik (főfolyamati, alfolyamati és szervezeti folyamati) szintjét a PIC projektek keretében kell rendezni, azt követően pedig az FMR működés keretében kell folyamatosan karbantartani. • Befejezett PIC projekt, amelynek eredményeként a személyi feltételek biztosítottak (folyamat menedzserek, ill. folyamati szereplők felhatalmazása megtörtént, érdekeltségük biztosított) és a folyamatok mérésére alkalmas mutatók meghatározásának folyamata megkezdődött; A PIC projektek során az FMR személyi feltételei biztosításra kerülnek azáltal, hogy a rendszer szereplőinek megbízása és ezzel párhuzamosan az érintett folyamati vezetők érdekeltségi rendszerébe új feladataik beépítése megtörténik, továbbá a folyamati mutatók is kialakításra kerülnek azáltal, hogy a projekt meghatározza azokat, ill. mérésükre akciókat tervez és hajt végre. • A módszertanok oktatása biztosított; 86
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER… Az FMR működése kapcsán alkalmazott módszertanok elsajátítása kétféle egymással összehangolt módon történik. Az egyik eset az, amikor a PIC projektekben az FMR működésére és a módszertanokra vonatkozó ismereteket a műhelymunkák során kapják meg a folyamati szereplők. Ez elsősorban az első workshopon és az akciótervezési és mérőszám kialakítási szakasz első műhelymunkáján a BPM ágazat közreműködésével történik meg. Ezen a módon biztosítható a projekt munkájában részt vállalók elégséges szintű rendszer- és módszertani ismerete, amely ismeret elegendő kell, hogy legyen a projekt végigvitelének és az első akciók végrehajtásának idejére. A másik eset pedig az, amikor a folyamatmenedzsment rendszer működésének idején a folyamati szereplők az Oktatási Igazgatóság által meghirdetett oktatási modulokra jelentkeznek. Ezen a módon érhető el az, hogy a FMR működtetéséhez szükséges rendszer- és módszertani ismeretek az önálló munkavégzéshez is szükséges szinten kerüljenek elsajátításra. Ebben az időszakban – a projekt végeztével – ugyanis a BPM támogatás jellege átalakul, a további működésfejlesztési feladatok az FMR szereplőit terhelik. A BPM szakértők a munkát figyelemmel kísérik, és szükség esetén módszertani, szakmai támogatást nyújtanak. • Az FMR rendszer működéséhez szükséges pénzügyi erőforrások biztosítottak; Három elkülöníthető terület pénzügyi erőforrásigényének kielégítéséről kell gondoskodni. A folyamatmenedzsment rendszer kiépítése során a költségek finanszírozása BPM projekt-költségkeretének terhére történik. A működtetés fázisában a költségeket a folyamatmenedzsereknek szervezeti vezetőként rendelkezésére álló keretéből finanszírozzák, beruházási forrás egyik lépésben sem jellemző. Az akciók végrehajtásakor felmerülő kiadások fedezése az akciókban érintett szervezetek költségkereteinek terhére történik, az esetlegesen jelentkező beruházási igény a vállalati folyamatmenedzser által tervezett keretből az üzleti tervezési folyamat részeként lesz biztosítva. A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER FOLYAMATOS MŰKÖDÉSE A projekt Irányító Bizottsága által jóváhagyott akciótervek megvalósításának első pillanatában a folyamatmenedzsment rendszer folyamatos működése elindul, hiszen ezzel olyan feladatot végeznek az FMR szereplői, amelyet a további folyamatjavító tevékenységek kapcsán a folyamatmenedzsment rendszerben állandóan végezniük kell. Azonban fontos ismételten megjegyezni, hogy az FMR működésének kiteljesedése többlépcsős folyamat, és ennek a projekt és az általa tervezett akciók végrehajtása csak első lépcsője. Az FMR indításának a projekt lezárása pillanatát kell tekintenünk. A társaságnál a folyamati szemlélet bevezetése a 16 vállalati főfolyamat mindegyikét érinti. A PIC projektekkel bevezetett új irányítási rendszer bevezetése 2000 végéig a főfolyamatok kétharmadát érintette, ezekben az FMR bevezetése megtörtént, vagy már folyamatban van. A folyamatmenedzserek és más folyamati szereplők a meglévő szervezeti vezetők, illetve munkatársak közül kerülnek kijelölésre azzal a felhatalmazással, hogy a folyamatnak nem csak szervezetüket érintő részéért felelősek, hanem a teljes folyamatra van ráhatásuk. A folyamatmenedzserek kinevezésével mátrix struktúrában valósul meg a hagyományos szervezeti és a szervezeteken átnyúló vállalati folyamatok szempontjából történő működésirányítás. A rendszer kialakításakor fontos szempont volt az érdekellentétek minimalizálása, felkészülés a tudatos konfliktuskezelésre, valamint a tiszta kompetencia és hatáskör elhatárolások. A FOLYAMATI KONTROLLING RENDSZER Mivel a folyamati mutatókon alapuló kontrolling rendszer kialakítása a menedzselés legfontosabb eszköze, kialakítása kritikus fontosságú a folyamati célok teljesülésének és a fejlesztési akciók megvalósítási sikerének méréséhez, a folyamati munka ellenőrzéséhez. A kontrolling rendszer kialakításának célja: 87
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. • a folyamati teljesítmények átláthatóságának megteremtése és a teljesítményekkel kapcsolatos felelősségek meghatározása; • a folyamati javulás stratégiai irányultságának, illetve a vevői igényekhez történő illeszkedésének biztosítása; • a hatékonyságot növelő folyamati intézkedések, akciók meghozatalának támogatása a céloktól való eltérések időben történő jelzésével; • az intézkedések, akciók követése és ezen keresztül a kívánt változások lebontása az egységek és az egyének napi operatív munkájának szintjére; • a folyamati kontrolling tevékenységek leképezése és szabályozása annak érdekében, hogy minden folyamati szereplő a rendszer által definiált módon járulhasson hozzá a folyamati teljesítmény javulásához; • a részcélok összehangolása a hatékony erőforrás-elosztás érdekében; • a vezetők ellátása a döntéseikhez szükséges összes információval. A folyamatkontrolling rendszer a fenti célokon túl általános érvényű alapelvekre támaszkodik, mint például a szereplők által egyeztetett, közösen megfogalmazott és elfogadott célok, a részvételen, együttműködésen alapuló vezetési stílus, a befolyásolható és mérhető teljesítménycélok, az egyértelműen definiált felelősség stb. A folyamati kontrolling a „tanuló rendszer koncepciót” követi: az évközi eltérések kimutatása nem a felelősségre vonást, hanem a folyamatos javulást szolgálja. A folyamati kontrolling nem egyszeri célkitűzést és mérést jelent, hanem a folyamati teljesítmények állandó menedzselését a vállalati célokkal összhangban. A rendszer kialakítása a bevezetési projektek lezárásával nem ér véget. Ezen a területen feladatuk arra korlátozódik, hogy az FMR működésének elindításához néhány fontos folyamati teljesítmény mérésére alkalmas mutatót képezzenek, és azok mérésének feltételeit a szükséges akciók végrehajtásán keresztül biztosítsák. A folyamati mutatókon alapuló kontrolling rendszer kialakítása kritikus fontosságú a folyamatcélok teljesülésének, és a fejlesztési akciók megvalósítási sikerének méréséhez, a folyamati munka ellenőrzéséhez. ÖSSZEGZÉS Mint az előbbiekben bemutatott, a BPM alapját tevékenységének alapját képező módszerek és rendszerek ismertetéséből kitűnt, a MATÁV fejlődésének középpontjában az ügyfél-orientáltság és az ezt lehetővé tevő minőség iránti teljes elkötelezettség áll. A vállalatnak piaci pozíciói megtartásához állandóan fejlődnie kell, szem előtt tartva a még kiaknázatlan lehetőségeket. Ahhoz, hogy előre tudjon lépni, nem csak az ügyfelek kielégítetlen igényeit kell megismerni és ellátni, hanem ezt úgy kell végeznie, hogy a fogyasztókban állandósuljon egy olyan kép, ami a vállalathoz a minőséget kapcsolja, egyfajta állandó jelzőként. Ez elvárás az ügyfelek részéről, akik egyre inkább a minőséget helyezik preferenciarendszerük élére, akik a folyamatosan színvonalas, nívós szolgáltatásért hajlandóak magasabb összeget fizetni. Az ő érdekük is az, hogy az általuk igénybevett szolgáltatás a megszokott magas minőségben álljon rendelkezésre. A kulcsszó tehát a minőség és az ügyfélközpontúság. Magyarország vezető távközlési szolgáltatója is ezt tette hitvallásává. Ennek gyakorlati megvalósulásához kellett a teljes vállalati vertikumban bevezetni a folyamati szemléletet. A MATÁV TQM-központú minőség-filozófiája alapján történik a vállalat működésfejlesztése, illetve ez alapján lett kialakítva a működésfejlesztés és változás modellje. A piramis csúcsán lévő, célul kitűzött „Üzleti Kiválóság” eléréséhez a különböző menedzsment rendszereket és módszereket kell kiépíteni. Ezek kiválasztásához, a fejlesztési irányok meghatározásához nyújt segítséget az EFQMmodell alapján történő önértékelés. 88
LAKATOS CSABA: A FOLYAMATMENEDZSEMENT RENDSZER… A MATÁV-on belül a már működő rendszereken (pl.: teljesítménymenedzsment rendszer) túlmenően megkezdődött az ISO 9000 és 14000 szerinti rendszerek, valamint a folyamatmenedzsment rendszer (FMR) kiépítése is. A folyamatmenedzsment rendszer újfajta szemléletmódja, és az a tény, hogy az FMR matávos bevezetése és alkalmazása egy Magyarországon még egyedülálló vállalkozás, késztetett arra, hogy szakdolgozatom témájának a folyamatmenedzsment rendszert válasszam. A rendszer kialakításának célja, hogy a hagyományos, funkcionális vezetés mellett szerepet kapjon a folyamati elvű irányítás is. Az FMR bevezetése minden egyes esetben egy PIC (Project Improvement and Change, folyamatjavító és –változtató) projekttel indul. A projekt a folyamati szereplők kinevezésén, a folyamat feltérképezésén, illetve definiálásán valamint a mérőrendszer kialakításán keresztül alakítja ki a folyamatmenedzsment rendszert. Ekkor a cél a folyamat működésének monitorozása, a mérések elvégzése, illetve a folyamatos működés fejlesztése. 2000 szeptembere és decembere között részese voltam a MATÁV szállítási folyamataival foglalkozó PIC projektnek. Ottani tapasztalataim és a BPM ágazat tanácsadóival, szakértőivel folytatott megbeszéléseim alapján meggyőződésem, hogy sikeres lehet a folyamati szemlélet vállalati elterjesztése. A siker szempontjából kiemelt jelentőségűnek tartom • a BPM ágazat munkatársai által felhalmozott tudás átadása a folyamati szereplők számára; • a folyamati szerepkörökhöz tartozó kompetenciák, hatáskörök határozott megtartását és betartását, valamint • az egyértelmű vezetői elkötelezettség és motiváltság érezhető meglétét. A tudás átadása oktatás keretében kell, hogy megtörténjen, mely a folyamati szereplőkön túl értelemszerűen az összes munkatársat kell, hogy érintse. A folyamati szerepkörök megtartása a projektek lezárását követően is kulcsfontosságú. A folyamatos működés ugyanis csak úgy lehet sikeres, ha a folyamati szereplők megfelelő módon végzik el feladataikat. További fontos kritérium a vezetők elkötelezettségének és motiváltságának fenntartása. Az FMR sikere nagyban függhet a vezetés által rendelkezésre bocsátott erőforrásoktól, azok rendelkezésre állásától. Elkötelezettségüket jelentősen befolyásolja a premizálási rendszer. Erre a konkrét megoldás az, hogy a folyamati célok teljesülése beépül a vezetői teljesítménymenedzsment rendszerbe is. Azonban a valós kép az elméletnél valamivel árnyaltabb, kevésbé „rózsaszínű”. A felső vezetés által kívánatosnak tartott rendszerek működtetése egyelőre még szándék, bár kiépítésük előrehaladt állapotban van. A folyamatmenedzsment rendszer működtetésével járó pénzügyi és időbeli hasznokat, előnyöket egyelőre nehézkesen lehet kimutatni, így nem minden esetben „forintosítható” az ágazat segítségével kialakított rendszerek hozama. Ez okból jelenleg kiépítés alatt áll egy olyan mérőrendszer, amellyel mindezeket pontosan meg lehet határozni. Az elmúlt három évben természetesen szembesülni kellett buktatókkal is. Így volt, amikor egy folyamat esetén az FMR-hez tartozó tudásátadást meg kellett ismételni, mivel a felelős folyamati szereplők nem megfelelően látták el feladataikat. További nehézséget jelenthet, hogy az akciótervek gyakran túl adminisztratív jellegűek, emiatt nehéz általuk mérhető javulást előidézni. Ezen problémák és a lassú vállalati szemléletformálás a felső vezetés türelmetlenségét eredményezte, ez végső soron az elkötelezettség csökkenéséhez vezethet. A folyamatmenedzsment rendszer elindítása alig három éve kezdődött, és bár a vállalati főfolyamatok kétharmadát már érintette, még nincs átütő eredménye a MATÁV működésére.
89
KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI FÜZETEK, 9. A hazai gyakorlatban a vállalatok folyamat-szemléletű átalakítása nem elterjedt, a MATÁV gyakorlata ezért is nevezhető úttörőnek Magyarországon – így viszont az elért eredmények nem vethetőek össze más magyar cégek tapasztalataival. Az azonban bizonyos, hogy egy ekkora méretű és presztízsű vállalat szervezetének folyamatosan változni, fejlődni kell, hogy az élvonalban maradhasson. Ez a megállapítás akkor is igaz lenne, ha a MATÁV nem egy rohamosan fejlődő, állandóan változó iparágban tevékenykedne, hanem egy „klaszszikus”, termeléssel foglalkozó vállalat lenne. Az FMR bevezetése jelentős erőfeszítést kívánt (és kíván) meg a menedzsmenttől és az alkalmazottaktól egyaránt. Ezt a nehéz átalakulást a MATÁV csak úgy tudta megkezdeni, hogy a rendszert menedzselő BPM ágazat – a rendszer bevezetéséről hozott döntés pillanatától kezdődően – teljes felső vezetői támogatást élvezett. Az eddigi siker kulcsának a kultúraváltás következetes megvalósítása bizonyult. A dolgozók szemléletének átalakítása, az ő elkötelezettségük nélkül a folyamati szemlélet bevezetése kudarcra lett volna ítélve. Véleményem szerint a folytatás, az FMR egész vállalatra történő bevezetésének és működtetésének záloga – a menedzsment további támogatásán túl - a munkatársak felkészítésén, oktatásán múlik. A MATÁV számára a piacliberalizációt követően komoly erőfeszítéseket kell tenni, hogy megőrizze jelenlegi vezető szerepét. Ehhez a működés hatékonyságának további javítása jelentheti a kiindulási alapot, ami a dolgozók közös, felelősségteljes munkáján múlik. A dolgozat elkészítésében nyújtott segítségért szeretnék köszönetet mondani Mezei Olgának, Kosdi Szilviának, dr. Kovács Viktornak és Nagy Jánosnak. FELHASZNÁLT IRODALOM Ernst & Young Kézikönyv az ABC-költségelemzésről, E & Y kiadvány. HAMMER, M., CHAMPY, J.: BPR – Vállalatok újraszervezése, Panem Kiadó Budapest, 2000. JOHNSON, P. L.: ISO 9000 – Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak? Panem Kiadó Budapest, 1996. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1998. TENNER, A. R., DETORO, I. J.: BPR – A vállalati folyamatok újraformálása, Műszaki Könyvkiadó Budapest, 1998. TENNER, A. R., DETORO, I. J.: Teljes körű minőségmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó Budapest, 1996. TERNOVSZKY F.: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek, Szókratész Külgazdasági Akadémia Budapest, 1999. www.efqm.org www.matav.hu http://intranet.matav.hu
90
