Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april Ronald Aalbersberg

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg

MBO labscholen

2 april 2015

Ronald Aalbersberg


Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie

Bureau Zorg Innovatie


St. Elisabeth Ziekenhuis • Budget >200 miljoen Euro • 28 specialismen, 9 bovenregionaal (o.a. dialyse, neurochirurgie, radiochirurgie, traumatologie) • Per jaar: 347.000 polikliniekbezoeken 44.000 opnames (16.000 in dagbehandeling) ± 30.000 SEH-bezoeken • 3.500 medewerkers, 200 vrijwilligers • 180 medisch specialisten • 125 arts-assistenten, 75 co-assistenten • Fusie met Tweesteden Ziekenhuis


Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie • Groot medisch microbiologisch lab voor meerdere ziekenhuizen werkend • 95 medewerkers • Vijf subafdelingen: Bloedtransfusie, Bacteriologie, Mediabereiding/sterilisatie, Virologie/Moleculaire Biologie, Serologie/Immunologie • Gemeenschappelijke ontvangstbalie


Automobielindustrie 19e eeuw • Wagen wordt gebouwd op een centrale locatie door beperkt aantal vaklui • Vaklui met trost en vreugde • Onderdelen werden op maat gemaakt • Perfectie kwaliteit • Hoge kostprijs • Lage aantallen


Automobielindustrie Massa productie – Henri Ford • Assemblagelijn, korte doorlooptijden • Lage opgeleide arbeiders, eenvoudige jobs • Onderling uitwisselbare onderdelen • Lage kwaliteit maar betaalbaar • Grote aantallen (identieke auto’s) zwart model T


Automobielindustrie Massa productie – Alfred Sloan • 1930-1940 • General motors • Fabrieken met afdelingen volgens processen georganiseerd • Doorlooptijd?? • Kosten ?? • Maar wel verschillende modellen


Automobielindustrie Toyota -TPS • • • • •

Na WO II Taichi Ohno – Shigeo Shingo Flow met vele varianten Kanban pull systemen Goed opgeleide gemotiveerde arbeiders • Continu verbeter cultuur • TPS


Automobielindustrie Toyota > Lean manufacturing • Womack – Jones : jaren 90


Wat is Lean? Business strategie om operationele activiteiten van bedrijven te organiseren en verbeteren. Afgeleid van het Toyota Productie Systeem. Gebaseerd op:

• 5 grondvesten • Tools en technieken Eenvoudig uit te leggen Niet steeds eenvoudig te implementeren MAAR: met gegarandeerde resultaten !


Lean thinking bestaat uit 5 grondvesten: • • • • •

Lange termijn denken Elimineren van verspilling (Muda) Creëren van FLOW, verkorten DLT Continu verbeteren Respect voor medewerkers


Wat is Lean NIET? Lean is NIET de zoveelste personeelsreductie- oefening Lean is niet alleen maar voor medewerkers productie Lean is geen project


Wat is Lean? • Er zijn waarde toevoegende en nietwaarde toevoegende activiteiten

Capaciteit =

Waarde toevoegende activiteiten

+

Niet waarde toevoegende activiteiten


Waarde 1. 2. 3.

Het beantwoorden van de (zorg)vraag Wat van belang is tijdens het totale proces Waar wil een cliënt/patiënt voor betalen


Verspilling: 7 vormen 1. Overproductie 2. Wachten 3. Transport 4. Onnodige processtappen 5. Voorraad 6. Beweging 7. Defecten


Doel Lean binnen het Elisabeth ZH en LMMI 1. Probleemoplossend vermogen vergroten 2. Processen verbeteren door verspilling verwijderen, doorlooptijd verkorten >FLOW –

Voor cliënt

–

Voor patiënt

–

Voor medewerkers



Probleem oplossen: hoe we het meestal doen… Denken

Doen

Probleem

Verbetermaatregel

Is dit nu de beste oplossing?

Waren er nog alternatieven? Komt het nu nooit meer voor?


Procesverbetering

1 1

5

1 2

1

1 3

9 4

1

7

1 6

1

1 4

2

1

1

Bijvoorbeeld: Proces voor eerste polikliniekbezoek

116 minuten 41 minuten 75 minuten


Lean reis LMMI


• Bezoek van arts-microbioloog symposium in Seatle • Presentatie aan management en hoofden LMMI • 1 week consultant op LMMI • Presentatie alle medewerkers

Analist : 20 min 345 meter


• LMMI start 5S (1e S)> verbouwing !! • Invoer kanban voorraad beheer • Diverse kleine verbeteringen • Focus op verspillingen • Aandacht op DLT > proces immunologie • Vooral vanuit werkvloer geregeld !!

Je werkplek inrichten zonder verspilling In 1x zien of je iets mist/alles hebt, nooit meer zoeken Op alle plekken eenzelfde inrichting, dus op alle plekken kunnen werken


Resultaat 5S (1e S) Opgeruimd sinds 2007 - 2010 • dubbeldeurs archiefkast • houten vaste kasten 2 deurs • container 1100 liter afval

aantal 28 10 9


Resultaat Kanban op decentraal magazijn • Minder soorten materialen; kleinere hoeveelheden; nooit misgrijpen • Vereenvoudigen bestelproces: – van > 15 uur per week bezig met bestellingen, naar < 1 uur per week


FLOW Immunologie • • • • •

Afdeling immunologie 112 testen. 20 testen zorgen voor 80% van het totale volume van testen. (pareto) Deze testen moeten in “flow”, heel de dag door ongestoord worden in gezet. Nieuwe apparatuur voor aangeschaft Batch > one piece flow (random access)

Resultaat • Doorlooptijden van 65 uur naar 3-6 uur • Minder pieken in werkdruk • Veel minder buizen zoeken • Controles vooraf bekend, geen verspilling materiaal


• Invoer verbeterbord op LMMI • Invoer dagstart LMMI Verbeterbord: •Mogelijkheid om op te schijven waar je tegenaan loopt •Als team problemen bespreken en van elkaar leren •Geeft overzicht wie aan welke verbeterpunten werkt •Maakt verbeteren onderdeel van het dagelijks werk Dagstart •Gezamenlijk startpunt van de dag •Afstemmen van werkzaamheden om het werk zo goed mogelijk te laten verlopen •Verspillingen gedurende de dag voorkomen •Mogelijkheid om bij problemen te escaleren •Lopende testen bespreken


• Verbouwing LMMI (tot 2012), bouwcoördinator • Proces gericht indelen • Flexibele indeling

Resultaat: • 1 labvloer • Procesgericht ingedeeld, minder lopen • 30% minder aanschaf kasten • 15% kleinere oppervlakte labvloer • 15% vloeroppervlakte over



• Verbouwing LMMI nadert einde • Opzet trainingsdag lean technieken, simulatiespel • LMMI iedere medewerker verplicht deelname training


• Naast dagstart afd nu ook dagstart Hoofden en TL • Keek op de Week, borden. • Start met Kaizen, meer aandacht voor A3 • Visueel management • Borging verbeterbord “leanforms”

Resultaat nu: Subafdelingen: Iedere dag om 08:30 uur een dagstart per subafdeling Iedere week een keek op de week per subafdeling Hoofden, arts-microbiologen, lean-adviseur, kwaliteitscoordinator Iedere dag om 11:00 uur een dagstart.


Kaizen Instrument om mensen te laten groeien Probleemoplossend vermogen vergroten Problemen één voor één aanpakken Probleem kleinmaken


A3 Techniek die wordt gebruikt voor grondige probleemanalyse Grondoorzaak aanpakken ipv symptoom Eerst denken, dan doen Anderen bij analyse betrekken Afdeling overstijgend

Eigenaar verbeteractie: Afdeling:

Datum start: Proces (waar probleem zich voordoet):

1. Wat is het probleem?

5. Verbetermaatregel

2. Wat is de huidige situatie?

6. Test (wie doet wat, wanneer, waar, criteria en datum evaluatie)

3. Wat is de (kern)oorzaak van het probleem?

7. Evaluatie test + eventueel nieuwe test

4. Wat is de wenselijke situatie?

8. Conclusie + consequentie


Visueel management Het zichtbaar maken van processen, prestaties en afwijkingen

Beelden zeggen meer dan woorden


Leanforms • Aanleiding: veel excell bestanden, veel openstaande punten. Geen overzicht. Geen borging


• Borging 5S • Meer meldingen in “leanforms”



Dank voor uw aandacht !

Ronald Aalbersberg Lean-adviseur [email protected]

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april Ronald Aalbersberg

Recommend Documents