BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KERESKEDELEM-MARKETING SZAK Levelező tagozat Nemzetközi marketing szakirány
KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS A KOZMETIKAI IPARBAN, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL AZ AVONRA
Budapest, 2012.
Készítette: Rákosi Beáta
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ....................................................................................................................................... 4 2. A személyes, azon belül a közvetlen értékesítés............................................................................ 5 2.1. Közvetlen értékesítés .............................................................................................................. 5 2.1.1. A közvetlen eladás jellemzői ................................................................................................ 6 2.1.2. A közvetlen eladáshoz szükséges emberi tényezők ............................................................. 9 2.1.3. A közvetlen eladás eszközei ............................................................................................... 10 2.1.4. A közvetlen értékesítés előnyei ......................................................................................... 11 2.1.5. A személyes eladás három aspektusa ................................................................................ 13 2.2. Multi-level marketing ............................................................................................................ 14 3. Iparági áttekintés.......................................................................................................................... 16 3.1. A piaci verseny....................................................................................................................... 16 3.2. A kozmetikai ipar piaci szereplői ........................................................................................... 17 3.3. Az értékesítési politika közötti különbségek ......................................................................... 20 3.3.1. A marketingcsatorna alrendszerei ..................................................................................... 20 3.3.2. Az értékesítési útvonal ....................................................................................................... 22 3.3.3. Csatornatervezés ................................................................................................................ 23 3.4. Közvetlen értékesítő cégek ................................................................................................... 25 3.5. A kiskereskedelmi bolthálózatok saját márkás termékei ...................................................... 27 4. Az Avon Magyarországon és a világban ....................................................................................... 31 4.1. A 2011-es év számokban ....................................................................................................... 31 4.1.1. Nemzetközi eredmények ................................................................................................... 31 4.1.2. Magyarországi eredmények ............................................................................................... 33 4.2. A 2008-as világválság hatása a fogyasztásra ......................................................................... 34 4.3. A koordinátorok munkájának hatása az Avon bevételére .................................................... 35 4.4. Saját csapatom értékesítése az elmúlt fél évben .................................................................. 36 5. Az Avon értékesítési struktúrája .................................................................................................. 38 5.1. Hierarchia .............................................................................................................................. 39 5.2. A koordinátorok feladata ...................................................................................................... 40 5.3. Motivációs programok .......................................................................................................... 41 5.3.1. A motivációs programok elmélete ..................................................................................... 41 5.3.2. A motivációs programok a gyakorlatban ........................................................................... 41 5.3.3. Saját tapasztalatok ............................................................................................................. 45 5.3.4. Szezonalitás ........................................................................................................................ 47 5.4. Ellenőrzés .............................................................................................................................. 48 6. Primer kutatás: a közvetlen értékesítés és az MLM-rendszer ..................................................... 49 6.1. A kutatás célja ....................................................................................................................... 49 6.2. A kutatás körülményei .......................................................................................................... 49
2
6.3. A kutatás eredménye ............................................................................................................ 50 6.3.1. A személyes eladás legfontosabb aspektusai .................................................................... 50 6.3.2. A multi-level-marketing megvalósulása az Avonnál .......................................................... 51 6.3.3. Az Avon miért a közvetlen értékesítést választotta? ..................................................... 55 6.3.4. Életképes-e ez az értékesítési csatorna a mai világban, és különösen a kozmetikai iparágban? ................................................................................................................................ 55 6.3.5. Miért „klassz avonozni”? ................................................................................................ 56 6.3.6. Azok a tényezők, melyek megnehezítik az avonozást .................................................... 58 6.3.7. Közvetlen értékesítés a bank és biztosítás szektorban .................................................. 60 7. Az Avon marketingkommunikácója.......................................................................................... 63 7.1. A marketingkommunikáció területei ................................................................................ 63 7.2. BTL-kommunikáció az Avonnál ............................................................................................. 65 7.2.1. Direkt marketing ............................................................................................................ 65 7.2.2. Vásárlásösztönzés .......................................................................................................... 65 7.2.3. Társadalmi szerepvállalás ............................................................................................... 66 7.2.4. A katalógus ..................................................................................................................... 68 8. Vélemény...................................................................................................................................... 69 9. Összegzés ..................................................................................................................................... 70 Irodalomjegyzék ............................................................................................................................... 71 Melléklet .......................................................................................................................................... 72
3
1. Bevezetés A témaválasztás az egyik legnehezebb feladatnak tűnt számomra a szakdolgozat készítése kapcsán. Legyen olyan, ami a szaknak, szakiránynak megfelel. Legyen sokrétű kereskedelmi és marketing szempontból is. Álljon közel hozzám, mint magánszemély és mint leendő szakember. Közel 6 éve vagyok Avon-tanácsadónő, és éppen, amikor a témafoglalót kellett leadnom, lettem koordinátor is. Azt hiszem, ez a lépés hozta meg az igazi áttörést. Szeretek „avonozni”, szeretem az Avon termékeit is, így – igyekezve persze nem elfogultnak lenni – tudok írni vevőként, értékesítőként és kvázi vezetőként is, hisz most már saját csapatom van, s rálátok az ő sikereikre és botladozásaikra is. Továbbá belülről látom a cég kereskedelmi és marketing tevékenységét. Az Avon egy közvetlen értékesítő cég. Ez az értékesítési csatorna elég speciális ahhoz, hogy érdekes témát adjon, és érdemes legyen feldolgozni sajátosságait. Dolgozatom központi témája a személyes eladás lesz, de kiemelt szerepet fog benne kapni az Avon. Igyekszem kitérni a marketing vonzataira is, de nem hagyhatom ki a piaci - értékesítési csatornáktól független - áttekintést sem. Megvizsgálom, mekkora szerepe van a személyes eladásnak az Avon piacvezető státuszában (bizonyos szektorokban), illetve milyen területeken kell a leginkább harcolnia a versenytársaival. A fogyasztási cikkek piacán, elsősorban az FMCG-termékek piacán éles csata folyik a kereskedők között, mely egyre jobban kiéleződik a bolti és az otthoni vásárlás között. Napjainkban a fogyasztók egyre többféle árut rendelhetnek meg, egyre többféle úton. Amikor alapvető igény a vevők részéről, hogy a vásárlást az otthonukban tudják intézni, kiemelkedő előnyt jelenthet egy olyan értékesítési csatorna, mely háznál fogadja a rendelést és házhoz viszi a megrendelt termékeket. A személyes eladás rendszere nem elvonatkoztatható a multi-level-marketingtől, mely erős negatív jelentést hordoz a köztudatban. A dolgozatban ezen rendszer vizsgálata is helyet kap. Bemutatom, honnan ered a negatív érzelmi töltet, mely cégek milyen módon alkalmazzák, illetve kiemelt figyelmet szentelek az Avon koordinátori rendszerének, mely hasonló struktúrában épül fel. A dolgozat primer adataihoz mélyinterjúk segítségével jutottam, a szekunder adatokat a széleskörű nyomtatott szakirodalomból, illetve az internetről gyűjtöttem.
4
2. A személyes, azon belül a közvetlen értékesítés Vágási Mária (2007.) a marketingkommunikáció eszközei közé sorolja a személyes eladást a reklámozás, a vásárlásösztönzés, a PR és a direktmarketing mellett. Eszerint a felosztás szerint a személyes eladás eszköztárába tartoznak az árubemutatás, az értékesítési összejövetelek, az ösztönző programok, az áruminták, a vásárok és bemutatók, valamint a szakmai rendezvények. Különválasztja ettől a direktmarketinget, melynek vannak kommunikációs és értékesítési feladatai is, hasonlóan a személyes eladáshoz. A direkt marketinghez tartoznak a csomagküldő szolgálatok, a címre küldött levelek (direct mail), a telemarketing, a televíziós vásárlás, az elektronikus (online) értékesítés. A személyes eladást úgy definiálja, mint a vevő személyes informálására, meggyőzésére és ösztönzésére irányuló tevékenységet a termék vagy szolgáltatás eladása érdekében. A direktmarketingnek három szintje van, attól függően, hogy a vállalat milyen szerepet oszt rá marketingstratégiája kialakításakor. A legalsó szinten a vállalat csak mint a kommunikációs mix egyik elemét alkalmazza. A középső szinten a cég marketingstratégiáját már részben vagy teljesen meghatározza ez a szemlélet. A legfelső szinten az egész üzlet a direktmarketing szemléletmódjára épül, ilyen az Avon is.
2.1. Közvetlen értékesítés A közvetlen értékesítés egy sajátos üzleti forma, hiszen a (potenciális) vevők csak az ügynökök révén találkozhatnak a termékekkel, mivel nincs üzlethelyiség, ahol minden élőben megtekinthető. Sokszor az ügynökök sem tudják magukkal vinni a teljes termékkínálatot. Az olyan személyre szabott termék esetében, mely különböző specifikációkkal rendelkezik, s melyek egyeztetését követően készül el a termék maga, megint csak nem lehet előre, személyesen bemutatni. Az is előfordul, hogy olyan nagyméretű termékről van szó, melyet lehetetlen elmozdítani, vagy melyet csak a konkrét megrendelést követően fognak egyszeri alkalommal elszállítani (pl. nyomdagép stb.). Többféle megoldás is adódik e probléma áthidalására. Legjellemzőbb megoldás a prospektuskészítés, amelyben az összes terméket felsorolják, bemutatják. Másik legelterjedtebb megoldás a prezentáció (termékbemutató vagy elektronikus prezentáció). A cég profilja határozza meg, hogy melyik a legmegfelelőbb megoldás.
5
A klasszikus ügynöki tevékenység során (pl. Lux), az ügynök feladata - jellemzően - az alapterméket bemutatni, prezentálni, melyhez aztán a későbbiekben kiegészítők vásárolhatók. Ha a meglátogatott potenciális vevő nyitott, érdeklődő, lehet neki a további termékcsaládokról is beszélni, és újabb találkozó keretében bemutatni azokat. A modern, e-társadalom alapvető elvárása, hogy minden kérdésére választ kapjon az internetről. Így a piac igényeit maximálisan kiszolgálni kívánó vállalkozások olyan honlapot üzemeltetnek, ahol részletes információt, rendelési lehetőséget kínálnak az érdeklődőknek. Az Avon katalógusból értékesít, ügynökök, konkrétan tanácsadónők segítségével. Ahogy az Avonnál mondani szokás: „A katalógus a mi kirakatunk”. Elektronikus változata az interneten is megtalálható, az online katalógus csak lapozható, és éppen úgy néz ki, mint a papíralapú, az e-katalógus viszont már interaktív: közvetlen rendelési lehetőséget biztosít a vevők számára. A rendelést ilyenkor nem közvetlenül az Avon teljesíti, hanem eljut a vevő meglévő tanácsadójához, aki erről e-mailben kap értesítést. Amennyiben új vevő igénye jelentkezik a rendszerben, úgy az a zónamenedzserekhez jut el, és ők osztják ki egy, a vevőhöz földrajzilag közel eső tanácsadóhoz. Ez azt jelenti, hogy az elektronikusan beérkező rendeléseket is végeredményben személyes értékesítés útján, tanácsadónők segítségével juttatják el a vásárlókhoz.
2.1.1. A közvetlen eladás jellemzői Fazekas-Harsányi (2011.) így definiálja a közvetlen értékesítést: „A … személyes eladásnál … sokkal többről van szó, hiszen a személyes kommunikációban rejlő lehetőségek a közvetlen eladáson kívül a vevőkapcsolatok ápolását, a vevői panaszok intézését és az új piaci információk eljuttatását is jelentik.” Kulcsa a személyes kommunikáció, a kapcsolatok, mely ugyanakkor nem feltételezi a face-to-face kommunikációt, történhet telefonon vagy akár írásban (e-mailen, sms-ben). „Jellemzője: -
a közvetlen kapcsolat (személyes hangvétel, bizalom)
-
interaktivitás, azonnali visszajelzés lehetősége, melynek következtében
-
hatékony és pontos, személyre szabott információátadás történik
-
a kommunikáció hiteles,
-
jól irányítható, kicsi a meddőszórás
6
a kommunikátor személyes képességei, felkészültsége döntő jelentőségű (ezért
-
nagy hangsúly helyeződik a képzésre) -
az egy főre jutó kontaktusköltség igen magas
-
szűk célcsoport elérésére alkalmas”
Fazekas és Harsányi kétféle személyes eladástípust különböztet meg: a fogyasztói (pult- és eladószemélyzet) és a B2B (ügynöki, kereskedelmi képviselők rendszere) útvonalat. Az Avonnál ez a kettő összemosódik. Egyszerre kell vevőszolgálatosnak lenni (panaszkezelés és tanácsadás), de fontos a vevő és az eladó személyes ismeretsége, kapcsolata is. A könyv szerzői ide sorolják még a szájreklámot: „Az elégedett vevő a legjobb reklám”. „Akik a terméket, szolgáltatást már kipróbálták, véleményirányítóknak, referenciacsoportnak számítanak, így amennyiben elégedettek voltak, akkor a márka jó hírnevét keltik.” Tegyük hozzá, hogy az Avonnál a tanácsadónő a legfontosabb referenciacsoport és véleményirányító. Ha ő maga kipróbálta (vagy szoros kapcsolati szálon valakivel kipróbáltatta – pl. férjével, anyukájával stb.) az adott terméket, képes referálni. A hangsúly az őszinteségen van. Ha valamivel nem elégedett, nincsenek jó tapasztalatai, azt is meg kell mondania. Itt tennék egy kis személyes kitérőt: jártam úgy, hogy egy általam nagyon nem kedvelt szemceruzát rendelt meg az egyik vevőm. Egyből felhívtam a figyelmét, hogy nagyon keménynek tartom, karcol, ne ezt vegye, hanem a másikat, mire kiderült, hogy évek óta ezt veszi, nagyon meg van vele elégedve, így elég kellemetlen volt, hogy kritizáltam az ízlését. Másik példa: az egyik tanácsadónőm megrendelte az egyik legközkedveltebb kölnit, épp azért, mert jókat hallott róla, de ő „WC-illatosító szagúnak” érzékelte. Megbeszéltük, hogy megpróbálja eladni, de nem győztem a lelkére beszélni, hogy ne tegye hozzá, hogy szerinte WC-illatosító szaga van, mert ezzel kritizálja a potenciális vevő ízlését is, pedig lehet, hogy másnak valóban tetszik az illat. Nézzük végig, az Avonnál hogy alakulnak a szerzőpáros könyvében szereplő kritériumok. -
A közvetlen kapcsolat: Ez a legfontosabb. Személyes hangvétel, bizalom, nagy hangsúlyt kap a vevő és az eladó személyes ismeretsége, kapcsolata is. A sikeres eladás alapja a vásárló igényeinek pontos megismerése és a személyre szabott tanácsadás.
-
Interaktivitás, azonnali visszajelzés lehetősége: amikor új vevő vagy egy már meglévő vásárló rendel valami (számára) újdonságot, érdemes visszajelzést kérni, hogy megvolt-e elégedve, olyan terméket kapott-e, amire számított. Egyrészt
7
megerősítjük ezzel, hogy fontos a számunkra. Másrészt, amennyiben nem felel meg számára a termék (nem jó árnyalatot választott, nem jó a méret, allergiát okozott stb.), akkor fel kell ajánlani a csere vagy visszavásárlás lehetőségét. Ezzel is a vevő lojalitását, elégedettségét erősítjük meg. -
Hatékony és pontos, személyre szabott információátadás: az igazán sikeres és tudatos tanácsadónők pontosan tudják, hogy a személyre szabott tanácsadás alapvető fontosságú. Tisztában kell lenni vele, milyen árnyalatú alapozót ajánljunk, milyen személyiséghez milyen illat illik, melyik szempillaspirál dúsít és melyik hosszabbít. Ezzel csak nagyon kevesek vannak tisztában, de talán nem is elvárható, hogy a több mint 1000 termék összes specifikációját kívülről tudják.
-
A kommunikáció hiteles: nagyon fontos, hogy a tanácsadó mindig őszintén válaszoljon. Hosszabb távú vevő lesz abból a vásárlóból, aki tudja, megbízható információforrása van.
-
Jól irányítható, kicsi a meddőszórás: minden tanácsadónak nagyjából jól körvonalazható körből kerülnek ki a vevői: munkahelyéről, iskolából, lakhelyéről, ismeretségi és baráti köréből. A személyes kapcsolat pedig feltételezi, hogy a tanácsadó több-kevesebb információval rendelkezik a vásárlójáról, ezért nagyjából célzottan tud ajánlani termékeket, újdonságokat.
-
A kommunikátor személyes képességei, felkészültsége döntő jelentőségű (ezért nagy hangsúly helyeződik a képzésre): Erre a későbbiekben még részletesen ki fogok térni, mert az egyik legfontosabb kritérium ahhoz, hogy valaki sikeres tanácsadóvá váljon.
-
Az egy főre jutó kontaktusköltség igen magas: ezzel nem értek egyet, mivel a vevők többsége általában a közvetlen fizikai környezetből kerül ki, tehát nem kerül extra költségbe felvenni a rendelést tőlük vagy átadni a csomagot részükre. Ezeken felül viszont nincs költsége a tanácsadónak.
-
Szűk célcsoport elérésére alkalmas: amennyiben visszavetítjük egyetlen tanácsadóra, akkor igaz, hisz mindenki behatárolt területen mozog, viszonylag kevés emberrel találkozik. Amennyiben azt vesszük alapul, hogy Magyarországon kb. 65.000 tanácsadó van, és mindegyikük átlagosan 10 vevővel rendelkezik, akkor 650.000 emberhez (és rajtuk keresztül azok családjához) jut el az Avon. Ez a magyar lakosság kb. 7%-a, ami nevezhető kevésnek is, de nem tűnik rossz aránynak.
8
2.1.2. A közvetlen eladáshoz szükséges emberi tényezők Emberi tényezők a Fazekas-Harsányi szerint: -
„megnyerő külső, jó fellépés
-
szakmai felkészültség
-
kommunikációs készség
-
konfliktuskezelési képesség
-
empátiás készség
-
a vállalat iránti lojalitás
-
motiváltság”
A megnyerő külső nagyon sokat számít, az Avon-szerűség elvi szinten alapvető elvárás a tanácsadónőkkel szemben. Ez a valóságban azonban még sincs így. Nem minden a szépség, a külsőség. Szakmai felkészültség: ennek viszont tényleg nagy jelentősége van. Abból lesz sikeres tanácsadónő, aki tájékozott, tud felvilágosítást adni, és ez az információ megalapozott. Nem elvárás azonban, hogy a tanácsadónő mindent tudjon. Léteznek segédeszközök, a legfontosabb talán a telefonos ügyfélszolgálat. Érdemes lenne az interneten létrehozni egy felületet, minden termékről rövid leírással, mert ezzel jelentős költségeket spórolna meg az Avon (nincs szükség annyi ügyfélszolgálatosra), a tanácsadónő (nincs telefonköltség), és esetleg plusz bevételt is hozna, mert az érdeklődő vevő/tanácsadó bátrabban választana, ha bővebb információt kaphatna. Kommunikációs készség: Ez nem elsődleges, de tény, hogy sokat segít. Aki sokat tud beszélni, úgy tűnik, mintha nagy tudással rendelkezne a témában (persze csak akkor, ha szavai információtartalommal bírnak). Így szakmai tanácsadóként tekintenek rá, presztízsértékkel bírhat a vevői szemében. Konfliktuskezelési készség: ritkán van rá szükség, mivel a vevők és eladók között személyes kapcsolat van jellemzően, és ezáltal megbíznak egymásban. Amennyiben mégis sor kerül rá, akkor fontos a korrekt tájékoztatás, korrekt panaszkezelés. 9
Talán itt érdemes kitérni a panaszkezelésre részletesebben. A vásárlói hűség kialakításában kiemelt szerepet kap a vásárlás utáni kapcsolattartás: visszajelzést kell kapni a vevőtől, elégedett-e a megvásárolt termékkel, és ha nem, akkor a tanácsadónak vissza kell vennie a terméket a pénz visszafizetése mellett.
Ez az ún. 100%-os Avon-garancia: a divatkiegészítőket 1 hónapon belül, a kozmetikai termékeket 3 hónapon belül veszi vissza. Csak a jótékonysági célú termékekre nem vállal garanciát, illetve 1-2 kisebb dologra, például bemutató ajánlatokra (melyek a későbbi kampányokban fognak megjelenni, és 1-1 db-ot már a bevezetés előtt tud megrendelni a tanácsadó), vagy a hajfestékekre (a termék természetéből adódóan). A visszáruzás biztosítja azt, hogy a vevő visszakapja a pénzét, a tanácsadónak sem jelent költséget, pár napon belül jóváírják az összeget a számláján. Az Avonnak pedig egyfajta visszajelzés, melyből következtetéseket tud levonni. Az Avontól származó információ szerint, kevesebb, mint 1% a visszáru mennyisége. Ez egy meglehetősen alacsony szám, és ennek nagy hányadát is úgy vélik, nem a termék minősége okozza, hanem az, hogy nem pontosan azt kapta a vevő, mint amit szeretett volna (tipikus eset, hogy nem megfelelő színt vagy méretet választott). A garancia a következőképpen érvényesíthető: a tanácsadó köteles visszavenni a terméket, s amennyiben a vevő úgy kéri, akkor visszakaphatja a pénzét, de cserét is kérhet, illetve le is vásárolhatja a terméket. A tanácsadó ingyenesen tudja visszajuttatni az Avonnak a viszszárut a postával, tehát nem kell postaköltséget fizetnie, az egyenlegén ezután fogják jóváírni a termék nettó árát, és a rákövetkező csekkje ennyivel kisebb összegről fog szólni.
2.1.3. A közvetlen eladás eszközei Bauer és Mitev (2008.) is részletesen foglalkozik a személyes eladással, azon belül is a közvetlen értékesítéssel. Példaként is említi az Avont, mint klasszikus közvetlen értékesítő vállalatot, de különválasztja a multi-level vállalatokat, mint amilyen az Amway. A közvetlen értékesítés eszközeit vizsgálva, mindkét esetben megszokott, bár ritka az ún. party-selling, amikor magánháznál (pl. az egyik tanácsadónál) termékbemutatót tartanak a meghívott vendégek számára. Nagyon hatékonyak az ilyen bemutatók, ugyanis a vevők végre testközelből találkozhatnak azokkal a termékekkel, melyeket eddig csak képeken, a katalógusban láthattak: megtapinthatják, kipróbálhatják, megszagolhatják. Azok számára remek lehetőség, akik kicsit ódzkodnak a katalógusból történő rendeléstől, mert szeretnek mindent élőben látni. A koordinátorok által tartott vevőparty célja nem csupán a termékek bemutatása, és ezzel tanácsadóik nagyobb eladáshoz történő hozzásegítése, hanem a meghívott vendégeknek egyúttal felajánlják a kinevezés lehetőségét. Akik úgy döntenek, hogy szeretnének regiszt-
10
rálni, és ezáltal jutalékkal csökkentett áron vásárolni, tanácsadónői törzsszámot kapnak. Az a tanácsadónő pedig, aki ez(eke)t a bizonyos vevő(ke)t meghívta, válhat akár koordinátorrá is, és az ő vevőiből tanácsadóvá avanzsált ismerősei pedig a saját csapatába kerülnek, így máris el tudja kezdeni építeni a koordinátori csapatát. Egy időben elveszít egy vevőt, viszont nyer egy új tagot a csapatába. Bauer és Mitev azért is különbözteti meg a klasszikus közvetlen értékesítői és a multi-level-marketing rendszert, mivel azok célja teljesen eltér. Az első esetben az alaptevékenység az értékesítés, ez jelenti a jövedelem forrását. A második esetben a hálózatépítés és –menedzselés a cél, és a saját, illetve a csapatuk értékesítése után kapnak részesedést (jutalékot) az értékesítők. Az Avonnál a tanácsadónők a klasszikus értékesítésben vesznek részt, nem kell hálózatot építeniük, sőt, nem is tudnak. Ha szeretnének saját csapatot, melynek értékesítése után jutalékot kapnak, koordinátorrá kell válniuk, mely külön szerződési kapcsolatot jelent. A multi-level cégeknél kerül előtérbe az eladásmenedzsmentfunkció (felvétel, képzés, vezetés), és hierarchia alakul ki. Ezt részletesebben, cégorientáltan az értékesítési rendszer c. fejezetnél tárgyalom.
2.1.4. A közvetlen értékesítés előnyei A közvetlen értékesítés a vevő számára sok előnnyel jár, ilyen például a kényelem. A katalógus és a termék is házhoz jön, mivel a tanácsadó feladata azokat kivinni. Sokan kedvelik épp azért az Avont, mert nincs idejük nyitva tartási időben drogériába menni, nézelődni, és szabadidejükben, akár este vagy hétvégén örömmel lapozzák át a katalógust, utána már csak arra kell várni, hogy kézhez kapják a csomagjukat. Nagyon fontos a személyre szóló tanácsadás szerepe, melynek segítségével megnő a vevőben a bizalom a tanácsadó személyén keresztül a termék és egyúttal az Avon irányába is. Meg lehet erősíteni őt a döntésében, persze el is lehet tántorítani, el lehet oszlatni a bizonytalanságát, akár a vásárlást követően utólag is. Nem szabad figyelmen kívül hagyni azt az árelőnyt sem, melyet a katalógustermékek képesek biztosítani más, azonos kategóriába eső olyan termékekkel szemben, melyeket hagyományos értékesítési csatornákon, boltokban lehet megvásárolni. Ez utóbbi termékeket jelentős mértékben megdrágítja a kiskereskedelmi árrés. Hivatalosan ennek mértéke átlagosan 30%, de ha megfigyeljük, milyen szórás jellemzi az egyes termékek árát, ha másmás boltban akarjuk megvenni őket, láthatjuk, hogy az árrés mértéke sok esetben messze
11
túlszárnyalja a 30%-ot. Az Avon ezt a felárat képes megspórolni mindamellett, hogy tanácsadóinak fizet jutalékot, melynek mértéke is változó, a tanácsadó teljesítményétől függően (ld. az Avon értékesítési rendszere c. fejezetben). A szerzők is hivatkoznak egy felmérésre (Young és Albau, 2005), mely szerint a közvetlen értékesítő személyekbe vetett bizalom érzelmi alapokon nyugszik: a vevőknek legtöbbször a jó személyes kapcsolatot és a termékismeretet emelték ki a bizalom okaként. A felmérés hátrányokra is rávilágított: úgy érzik, a termékek drágábbak, és érdekeiket (pl. panasz esetén) nehezebben tudják érvényesíteni. Úgy vélem, ez az probléma inkább a magasabb értékű, műszaki tartalommal és nagy értékkel bíró termékek esetén merülhet fel. A közvetlen értékesítés a képviselőknek számos előnyt nyújt: rugalmas munkaidőt, befolyásolható jövedelmet, önállóságot. Az Avonra is - csakúgy mint egyéb közvetlen értékesítő cégek esetében - jellemző, hogy a tanácsadók főállásuk mellett, jövedelemkiegészítésként értékesítenek. A rugalmas munkaidő, a személyes kapcsolatok jelentenek még kiemelkedő előnyöket a koordinátorok számára. Sokan azért választják ezt a munkát, mert a családjuk vagy főállásuk megköveteli, hogy teljesen rugalmas munkaidőben tudjanak dolgozni. Egy koordinátor számára nincs megszabva, mikor és mennyit kell telefonáljon, mennyi személyes találkozót kell vállaljon. Ez mind rá van bízva, saját céljai motiválják persze arra, hogy a lehető legtöbb időt foglalkozzon az Avonnal. Minél magasabb szintre jut valaki koordinátorként (menedzseri szintek), annál több időt kénytelen fordítani a munkájára, hisz a magasabb célok több időráfordítást igényelnek. Aki magasabb, pl. business menedzseri szintre jut, azok közül a legtöbben már főállásban foglalkoznak ezzel, de még ez a szint sem követeli meg, hogy napi 8 órát üljön valaki egy irodában vagy meetingeken. Sokan a személyes kapcsolatok miatt vágnak bele, élvezik, hogy sok emberrel állnak kapcsolatban, segítséget nyújthatnak, ezáltal fontosnak érzik magukat és a munkájukat. És persze nem utolsó sorban a pénz motiválja a legtöbbjüket. Aki mellékállásban koordinátorkodik, és nagyjából Junior vagy Senior menedzseri szinten áll, havonta min. 40-70.000 Ft-tal (vagy akár még többel) képes kiegészíteni a jövedelmét. Ez az összeg csak a jutalék, amit koordinátorként kap, ehhez jön még a tanácsadónői jutaléka (mely a saját értékesítéséből származik), illetve a bónuszok, ami Junior és Senior szinten kb. 3570eFt szokott lenni ösztönzőnként.
12
Business-menedzseri szinten 250.000 Ft körül alakul a minimum havi jövedelem, ez is magyarázza, hogy ilyen szinten miért szoktak már jellemzően főállásban dolgozni a koordinátorok.
2.1.5. A személyes eladás három aspektusa Philip Kotler (2002.) könyvében a személyes eladás három aspektusát vizsgálja. Az elsőt az eladás művészeteként aposztrofálja: a rendelésfelvevők passzív befogadását át kell alakítani képzésekkel, fejlesztéssel aktív megrendelés-szerzéssé. A rendelésfelvevők azon a feltételezésen alapulva dolgoznak, hogy a vevők ismerik saját igényeiket, ellenállnak minden befolyásolásnak és az udvarias, szerény kereskedőket kedvelik. A szakemberek ezzel szemben felismerték, hogy a vevők legtöbb esetben nincsenek tisztában saját igényeikkel, csak a problémával, amire megoldást keresnek. Tipikus esete ennek, hogy ha a vevőnek egy lyukra van szüksége a falban, kínáljunk neki fúrót. A rendelésszerző kereskedőt képezni szükséges, melyre két megoldás létezik. Az egyik az értékesítés-központú megközelítés, mely a rámenős technikákra tanít (pl. használtautókereskedés): az áru előnyeinek eltúlzása, a konkurens termékek bírálata, jelképes kedvezmény azonnali rendelés esetén. Ebben az esetben a vevők egyébként valószínűleg nem vásárolnák meg az adott terméket, ezért az csak a pszichés nyomás eredménye. Ha a rendelést meg is bánják utólag, az nem baj. A másik a vevőközpontú megközelítés, mely a vevő problémájának megoldására oktatja a kereskedőket: kérdezzenek a szükségletekről, melyekből ki lehet következtetni a vevő látens szükségleteit. Ez a szemlélet úgy tartja, hogy a vevők hűségesek maradnak ahhoz a kereskedőhöz, aki szem előtt tartja az igényeiket, s javaslatokat, ajánlásokat tesz számukra. Második aspektus a tárgyalás. Nagy értékű együttműködések esetén a tárgyalás során bizonyos tartományon belül - Kotler ezt a megegyezés tartományának nevezi - jutnak el a szerződéses feltételekhez a felek. Másik eset, mely mindennapos vagy kis értékű termékekre vonatkozik, amikor rutinvásárlás történik. Az Avon-rendelés ebbe a kategóriába esik. Az ár fix, a megrendelő rögzíti, miből mennyit szeretne, esetleg a szállítás dátumáról tudnak egyeztetni. Harmadik aspektus a kapcsolati marketing, mely szerint a fontos ügyfelek különleges és folyamatos figyelmet igényelnek. Nem csak akkor kell felkeresni őket, amikor épp ideje lenne egy újabb rendelésnek, hanem ettől független vevőápolás is szükséges. Pl. meg lehet
13
hívni a partnert vacsorára, ötleteket adni a vállalkozásával kapcsolatban stb. Lefordítva az Avonra ezt a szemléletet, kapcsolati marketing lehet az, amikor a rendelésfelvételtől és csomagátadástól függetlenül is felhívjuk, megkeressük személyesen, e-mailben a vevőt, megkérdezzük, hogy van a családja, megoldódott-e a legutóbbi problémája, stb. Ezek a tényezők, „fogások” mind-mind megerősítik és elmélyítik a tanácsadó és a vevő közötti személyes kapcsolatot, mely nagyban segíti a hosszú távú, gyümölcsöző üzleti kapcsolatot is. A vevő hűséges lesz, és a számára szükséges termékeket az Avontól fogja megvásárolni, és nem más kozmetikai cégtől.
2.2. Multi-level marketing A multi-level-marketing, más néven network-marketing esetében a hálózat keretében forgalmazott termékek értékesítése nem a hagyományos csatornákon (nagykereskedők, kiskereskedők) történik, hanem egy lépcsőzetesen kialakított ügynöki hálózaton keresztül. A tagok feladata a termék értékesítése mellett az ügynöki lánc folyamatos bővítése és menedzselése. Jövedelmük a csapatuk értékesítése után fizetett jutalékon alapul. Sokan szinonimaként kezelik az MLM-rendszert és a piramisjátékot, pedig a kettő között nagy különbség van. A piramisjáték egy zárt rendszer, tehát összességében annyi pénzt nyernek a nyertesek, amennyit a vesztesek elveszítenek, ami azt jelenti, hogy az új belépők teljesítik a kötelező befizetéseket (regisztráció, kezdőcsomag, tagdíj stb.), mely szétoszlik a magasabb szinten lévők között, és amennyiben az újak nem tudnak maguk alá szervezni senkit, elvesztik a befektetett összeget, hisz bevételük nem képződik. Az MLM rendszerben forgalmazó ügynököknek azonban kettős feladata van: amellett, hogy új tagokat szerveznek be a hálózatba (majd a későbbiekben menedzselik őket), a hálózat által forgalmazott termékeket is értékesítik. Az USA-ban az Amway-t vádolták azzal, hogy piramisjátékot űz, de a tárgyalásokból végül a cég került ki győztesként. Ezt követően hozták létre a szigorú szabályozást, mely a nemzetközi jogi környezet alapját is jelentette, s rögzítették, milyen keretek között működhet még legálisan egy hálózati cég, és melyek azok a kitételek, melyeket, ha megszegnek, már törvénybe ütköznek, és piramisjátéknak minősül az ügylet. Magyarországon is több kétes üzlet alapul MLM-rendszeren: hatalmas belépő összegekkel válhatnak taggá az érdeklődők, valamilyen mondvacsinált tényleges üzlet álcája
14
mögé bújva. Épp a minap neveztem ki egy új tanácsadónőt, aki boldog lehetek, hogy az Avonban még hitt azt követően, hogy pár hete meghallgatta a Nu Skin tanácsadóját. A hölgyet egy internetes társkereső oldalon, személye iránti érdeklődést színlelve kereste meg egy férfi. Miután megbeszéltek egy randevút, végül is becsalogatta őt a Nu Skin irodaházába, ahol mindenféle mondva csinált vizsgálatot követően közölték vele, hogy amennyiben belépne, és a cég termékeit használná, a jelenlegi egészségügyi értékei épp a mérce másik végén lennének, az egészséges tartományban. A belépési díj potom 1000 Euró, ezért kap egy kis kézi digitális bőranalizáló gépet, mellyel fel fogja tudni mérni mások egészségügyi állapotának szintjét a bőr antioxidáns szintje alapján, és képes lesz terméket ajánlani nekik. Ezért az 1000 Euróért megkapja ezt a gépet, egy professzionális vezetőt (szponzort), aki az elején helyette fog tárgyalni, ezzel is segítve az ő előrelépését. Az agymosást követően az összeg hallatán szerencsére volt még annyi lélekjelenléte, hogy nemet mondjon, bár az igazi pofont az a kudarc jelentette, hogy lépre csalták, és nem is ő iránta érdeklődtek személy szerint. A Nu Skin mindennek ellenére legális MLM-rendszerben működik, hisz valódi értékesítő tevékenységet is folytat. A hiba az emberek megtévesztésében (internetes fórumokon számtalan példa bizonyítja, hogy a bőranalizáló gép ugyanannál az embernél teljesen eltérő értékeket mutat ki) és a beszervezés módszerében van. Sebastian Bako, a magyarországi Avon ügyvezető igazgatója fogalmaz úgy, hogy: „A direkt értékesítésre sokan kétkedve tekintenek. … Nem kívánunk az emberek naivitására építeni. A termékek eladásából, nem pedig 200 dolláros oktató DVD-k, könyvek, vagy hangos tömegrendezvények borsos árú belépőiből várunk profitot. Etikus, őszinte modellben gondolkodunk”.1 Az ügyvezető igazgató ezzel a pár sorral kivonatolta az MLM-rendszer negatív szélsőségeit, mely egyébként legfőképp a piramisjátékot űző cégekre jellemző. Az Avonnál, ahogy az Avon értékesítési rendszere c. fejezetben részletesen írok róla, tanácsadóként nem lehet csapatot építeni. A tanácsadók feladata csak és kizárólag az értékesítés (illetve a saját részre történő vásárlás önmagában is elfogadható, nem kötelező másoknak eladni a termékeket). Amennyiben valaki részt szeretne venni a csapatépítésben, akkor koordinátorrá válik, ekkor már az értékesítés mellett a kinevezés, fejlesztés, képzés is feladatává válik.
15
3. Iparági áttekintés 3.1. A piaci verseny Kotler (2002.) szerint a versenyek négy szintjét különböztethetjük meg a termék helyettesíthetősége alapján. Az első szint a márkaverseny, melyben a piac szereplői hasonló termékeket azonos vevőkörnek, azonos áron kínálnak. Ebből a szempontból például az Avon Solutions arcápolóinak legkomolyabb versenytársai a Nivea és a Garnier arcápoló családok. A második szint az iparági verseny, melyben az adott termékkategóriákat gyártó valamennyi cég konkurenciának minősül. Ha így vizsgáljuk, akkor az Avon versenytársa az Estée Lauder, a Vichy vagy a dm Drogerie Markt saját márkás (Balea) termékei is. Ha a termékforma-versenyt nézzük, ahol valamennyi, az adott fogyasztói igényt kielégítő valamennyi termék szóba jöhet, akkor az Avon hajfestékeinek konkurenciája nem csak a Casting, a Syoss vagy a Palette, hanem minden fodrász- és kozmetikai szalon. Az általános versenyben pedig valamennyi cég kunkurenciának minősül, mely ugyanazon vásárló pénztárcájáért, annak egységnyi tartalmáért verseng. Ár-termékkínálat csoportok a kozmetikai márkák körében
magas
1.ábra
12 10
A csoport
8
B csoport
6 Ár
D csoport
4 C csoport 2 0 0 alacsony /szűk
2
4
6 8 Termékkínálat
10
széles 12
Forrás: saját szerkesztés
Ez a stratégiai térkép mutatja be, nagyjából hogyan csoportosíthatók a Magyarországon megtalálható kozmetikai márkák, amennyiben ár és termékkínálat alapján vizsgáljuk őket. Az „A” csoport a luxustermékek csoportja, ahol szűk a termékkínálat, az ár magas, az elosztási csatorna pedig exkluzív. A „B” csoportba tartoznak azok a márkák, melyek közepes-széles termékkínálattal rendelkeznek, színvonaluk a közepesnél jobb, de még nem tartoznak a prémiumkategóriába, áruk is ennek megfelelően közepes-magas színvonalú.
16
Ide tartozik pl. a L’oreal és az Avon. A „C” csoportba sorolhatnánk a saját márkás vagy a márka nélküli termékeket. Ezek ára és minősége is alacsony, a termékkínálat és az elérhetőségük szűk, hisz a saját márkás termékek csak a gyártó üzleteiben találhatók meg. Márka nélküli termékeket jellemzően csak a diszkontáruházak értékesítenek. A „D” kategóriába eső termékek minősége még közepes vagy annál jobb, viszont széles elosztási csatornákon értékesítik őket, így alacsonyan tudják tartani áraikat. Termékkínálatuk is széleskörű. Kotler megfogalmazásában iparág (ágazat) azon vállalatok összessége, melyek azonos vagy egymással könnyen helyettesíthető termékeket vagy termékcsoportokat kínálnak a piacon. A gyakorlatban ez úgy fest, hogy amennyiben a Garnier 35 év felettieknek kínált ránctalanító arckréme 2000 Ft-ról 2300Ft-ra emelkedik, nagyobb kereslet várható az Avon hasonló szegmensnek szóló Anew Reversalist arckrémére, amennyiben ugyanabban az időszakban az Anew arckrém olcsóbb, mivel ezen termékek egymás helyettesítői.
3.2. A kozmetikai ipar piaci szereplői A kozmetikai ipar legjelentősebb szereplői Magyarországon a Procter&Gamble, a Beiersdorf, a L’oreal, az Avon, a Unilever, a Coty, Oriflame és a Henkel, valamint számos apró, szűk termékválasztékkal, - a felsoroltakéhoz viszonyítottan – jelentéktelen forgalommal rendelkező egyéb vállalat. A L’oreal széles skálán, a közönségcikkektől a luxuscikkekig kínál termékeket. Közönségcikkek azok, melyek fejlett technológiával, de versenyképes, elérhető árakon kaphatóak hagyományos értékesítési csatornákon keresztül. Ilyenek pl. a L’oreal Paris, a Garnier vagy a Maybelline New York. Professzionális termékeik megfelelnek a fodrászszalonok igényeinek, magas minőséget képviselnek: L’oreal Professsional, Kérastase, Matrix. A Luxus termékek piacán jelentős választékkal vannak jelen: ők forgalmazzák a Lancome, a Biotherm, a Giorgio Armani, a Ralph Lauren, a Cacharel, a Diesel és az YSL Beauté márkákat. Ezeket a minőségi termékeket (és rajtuk keresztül minőségi szolgáltatásokat) a márkák nevét viselő exkluzív üzletekben, illetve repülőtéri outletekben találhatjuk meg. Aktívkozmetikának nevezik azokat a dermokozmetikai termékeket, melyeket gyógyszertárakban forgalmaznak, és gyógyszerészek, bőrgyógyászok ajánlásával jutnak el a fogyasztókhoz. Ilyen a Vichy és a La Roche-Posay.
17
A Beiersdorf 130 éves vállalat, és 82 éve van jelen a magyar piacon, és egyúttal a kozmetikai ipar egyik vezető nagyvállalata. A rendszerváltozás után bekövetkezett gazdasági átalakulás nyomán a cég is átalakult, Magyarországon 1991-ben jegyezték be a Beiersdorf AG 71. leányvállalataként. Az üzletágak közül elsőként a kozmetikai részleg működése indult meg, mely a cég termékein kívül a norvég Jordan SA fogkeféinek kizárólagos forgalmazója is lett. Portfoliótisztítás következményeként ezen fogkefék forgalmazásával 2001-ben, majd a tesa-termékek forgalmazásával 2003-ban, majd utolsó lépésként 2009-ben a kötszerek és gyógyászati segédeszközök forgalmazásával hagytak fel. A Beiersdorf lényegesen szűkebb márkakosárral rendelkezik. Ők forgalmazzák az Atrix kézápolóit, az Eucerin bőr- és szépségápolási termékeket, melyek csak gyógyszertárban vásárolhatók meg, a Hansaplast sebtapaszokat, a Labello ajakápolót, és persze a legismertebb márkájukat, a Nivea arc-, test-, és szépségápolási termékeit. A Procter & Gamble az egyik legjelentősebb kozmetikai és vegyipari cég a világon. Szappan- és gyertyakészítő családi vállalkozásként indult az Amerikai Egyesült Államokban 1837-ben. A P&G már több mint 80 országban van jelen és termékeit 140 országban forgalmazzák, ezáltal a P&G egyike a legnagyobb és legsikeresebb fogyasztói (FMCG) termékeket gyártó cégeknek. Csömörön található gyáregységük 1991 óta automatizált gyártósorokkal üzemel, s több mint 700 főt foglalkoztat. A gyár jól ismert női higiéniai termékeket állít elő, mint az Always betét és a Tampax tampon, melyeket a magyarországi piacon kívül az Európai Unióba, az USA-ba, a Közel – Keletre, Afrikába, illetve Ausztráliába és Új – Zélandra exportálnak. Márkái*: 1. kozmetikai piacon: -
Pantene, Londa, Herbal Essences és Head&Shoulders hajápolók (hajfesték, sampon, hajformázók),
-
Oral-B és Blend-a-med fogkefék, szájhigiénés termékek (elektromos fogkefe, fogkrém, szájöblítő)
-
Always intimbetétek
-
Gillette (Fusion, Mach3, Braun) és Old Spice borotválkozó termékek
-
Dolce&Gabbana illatok és kozmetikai termékek (luxustermék)
-
további illatok: Naomi Campbell, Dunhill, Christina Aguilera, Lacoste, Bruno Banani, Mexx, Hugo Boss,
-
Maxx Factor dekorkozmetikumok
-
Ellen Betrix kéz- és körömápoló termékek
18
2. vegyiáruk: -
Mosószerek: Ariel, Bonux, Tide, valamint a Lenor öblítők
-
Duracell elemek
-
Tisztítószerek: Mr. Clean, Mr. Proper, Ace, valamint Jar mosogatószerek
3. babaápolás: 4.
Pampers pelenkák és popsitörlők
egyéb: - Eukanuba állateledel
* Csak a Magyarországon is forgalmazott, ismert márkákat soroltam fel. Az Avon 2012-ben már 126 éves fennállását ünnepli. 1886-ban egyetlen tanácsadónővel indult, Mrs. Albee-vel, ma több tanácsadónője van világszerte, mint egy átlagos ország népessége. Az Avon több mint 120 országban van jelen és 6,5 millió független tanácsadó értékesíti termékeit világszerte. Magyarországon 2012 februárjában kb. 60.000 regisztrált Avon-tanácsadónő van. Az Avon bevételének legnagyobb hányadát a kozmetikai termékek adják, de jól látható törekvés, hogy más szektorokba is igyekszik betörni. Pár éve látványosan megnőtt a divatkiegészítők választéka a katalógusban, illetve új tendencia, hogy kb. negyedévenként kipróbálja magát egyéb szektorokban is, mint amilyen pl. az otthon vagy a wellness. Legismertebb márkái: az Anew arcápolási termékek, a Skin So Soft testápolási és tisztálkodási szerek, a Senses tisztálkodási szerek, a Naturals arc- és testápolási szerek, a Color Trend dekorkozmetikumok és a Solutions arcápolók. Egyéb dekorkozmetikumai és illatai jellemzően az Avon név alatt egy fantázianevet kapnak, ezek jellemzően nem márkanév alá rendezettek. Az Avon egyébként épp ebben a két – dekorkozmetikum és illat - szektorban volt piacvezető 2011-ben, erről részletesebben fogok írni később. A Unilever világszerte 160 országban több mint 400 márkával van jelen az élelmiszerek, kozmetikumok és háztartási tisztítószerek piacán. A 120 éves Unilever magyar leányvállalata 1991-ben jött létre, és része a budapesti központú Közép-Európa Régió cégcsoportnak Csehország, Szlovákia, Szlovénia, Horvátország és Bosznia mellett. A cég Magyarországon három gyárral rendelkezik: a Nyírbátori Háztartásvegyipari és Kozmetikai Gyárral, a Veszprémi Jégkrémgyárral és a Röszkei Élelmiszergyárral. Hazánkban a Unilever három kategóriában (élelmiszer, kozmetikum és háztartási tisztítószer) van jelen, több mint 20 márkával. Ő forgalmazza az Axe férfi szépségápoló termékeit, a Baba családi tisz-
19
tálkodási és testápoló termékeit, a Dove és Dove Men+Care tisztálkodó- és testápoló szereket, a Rexona izzadásgátló termékcsaládot, a Sunsilk hajápoló termékcsaládot, valamint két fog-és szájápoló családot, a Signalt és az Amodentet. A kozmetikai iparágon kívül jelen vannak a tisztítószerek (Cif, Coccolino, Domestos, Flóraszept) és az élelmiszerek (Algida jégkrém, Bertolli olajok, Delikát8 ételízesítők, Delma, Flóra és Rama margarin, Globus, Knorr,Lipton, Saga, bébiételek) piacán is. A Unilever az egyik legjelentősebb vállalat Magyarországon. A Henkel is jelentős a piaci részesedéssel bír, és szintén nem csak a kozmetikai iparágban vannak jelen (Schwarkopf, FA, Vademecum). Nagy szeletet szelnek ki a tortából még a mosószerek (Persil, Perwoll, Silan), mosogatószerek (Pur, Somat) és a háztartási tisztítószerek (Max San, Clin, Sofix, Sidol, Bref, Opti, Pico Bello) piacán is. A vállalat 2011-ben több mint 47 ezer munkatársával 15,605 milliárd euró árbevételt és 2,029 milliárd euró üzleti eredményt ért el. A Henkel elsőbbségi részvényeit jegyzi a DAX német tőzsdeindex és a vállalat a Fortune Global 500-as listáján is szerepel.
3.3. Az értékesítési politika közötti különbségek Az értékesítési politika jelen dolgozat szempontjából legfontosabb területe a marketingcsatorna és annak megválasztása. A marketingcsatornákra vonatkozó döntések a menedzsment legkritikusabb döntései közé tartoznak, mivel kihatással van az árképzéstől elkezdve, a termékszélességen keresztül a reklámig mindenre. A marketingcsatorna tulajdonképpen az az összekötő kapocs, az a közvetítő, mely eljuttatja a terméket a gyártótól a vevőig. Nevezhetjük még kereskedelmi vagy disztribúciós csatornának is. Jellemzően a közvetítő hatékonyabban tudja az árukat eljuttatni a vevők részére, azokat a célpiacok számára széles körben hozzáférhetővé tenni, mint ahogy a gyártó önmagában képes lenne.
3.3.1. A marketingcsatorna alrendszerei A marketingcsatorna három alrendszerrel rendelkezik: az értékesítési csatornával, a szállítási csatornával és a (kiegészítő) szolgáltatások csatornájával. Az Avon tanácsadónői mindhárom csatorna feladatait ellátják: értékesítenek, eljuttatják a megrendelt termékeket a vevőknek, és olyan szolgáltatásokat is nyújtanak, mint tanácsadás vagy panaszkezelés. Philip Kotler (2002.) is megemlíti az Avont, mint példát zérószintű csatornára: a termékek
20
a gyártótól közvetlenül kerülnek el a vevőig a közvetítők, tanácsadók segítségével. A bolt nélküli (szintén zérószintű) kereskedelem fajtái közé tartozik az automatákkal való értékesítés, a mozgóárusok intézménye és a direkt ügynöki értékesítés (pl. házalás). Az egyszintű csatorna esetében már beékelődik egy közvetítő, jellemzően a kiskereskedő a gyártó és a fogyasztó közé. Ilyen gyakorlatilag a közvetlen értékesítő cégeken kívül az összes többi, melynek termékeit boltokban vagy pl. gyógyszertárban lehet megvásárolni. Az értékesítési csatorna azt a folyamatot jelöli, melynek lépcsőin az áru eljut a gyártótól a vásárlóig, a végfogyasztóig. Az értékesítési csatorna lehetséges szereplői a gyártó, termelő, a nagykereskedő, a kiskereskedő és a fogyasztó. A nagykereskedő feladata a termékek raktározása és a kiskereskedők (esetenként közvetlenül a fogyasztók) kiszolgálása. Előnyük abból fakad, hogy széles termék- és márkaválasztékot tudnak tartani, és meg tudják oldani a kisebb mennyiségű kereskedői igények kiszolgálását is egy helyen. Speciális formája a rack-jobbereké, azaz polcfeltöltő kereskedőké, akik a kiskereskedelmi egységben merchandiser (polcszerviz) feladatokat is ellátnak, illetve a cash-and-carry áruházak, melyek kiskereskedelmi funkciókat is ellátnak. Igen kiterjedt a bevásárlóközpontok és a diszkontok jelenléte a magyar piacon. A bevásárlóközpontok nagy forgalmú városközpontokban vagy épp a város szélén, nagy, egybefüggő területen helyezkednek el. Jellegzetességük, hogy nagyon sokszínű kínálattal várják a vevőket: élelmiszer, kozmetikum, ruházat, játék, szolgáltatások (bank, telefon stb.), szórakozás (mozi, játékterem), és ami nem elhanyagolható: a gyorsétkeztetés. A diszkontáruházakra a korlátozott kényelmi szolgáltatások (gyűjtőcsomagolás, raktárszerűen kialakított, szegényes áruházi belső tér stb.), és változó áruválaszték jellemző, mely kevesebb költséggel jár. Kínálatukban a márka nélküli termékek is jelentősek, mivel ezek révén olcsóbban tudnak árusítani. Az utóbbi tíz-tizenöt évben terjedtek el látványosan az ún. hard diszkontok, melyek viszonylag olcsón kínálnak nagyon szűk választékot, nagyrészt saját márkás vagy márka nélküli élelmiszer- és vegyiáru-termékeket (pl. Lidl, Aldi, Penny Market). A 2008-as válság óta ritkultak a bevásárlóközpont-nyitások, sőt, egyre több meglévő, és jól működő, sikeres bevásárlóközpontban is megfigyelhetjük, hogy sok a kiadatlan üzlet.
21
3.3.2. Az értékesítési útvonal Azt, hogy az áru milyen utakon keresztül juthat el a vevőig, az alábbi jellemzők mutatják meg: -
az értékesítési út hossza
-
az értékesítési út szélessége
-
egy vagy párhuzamosan több értékesítési út igénybevétele
-
az értékesítési csatorna főbb szereplői
További tényezők, melyek segítenek kiválasztani a minden szempontból optimális értékesítési csatornát: a termék jellege, a piac jellemzői, az értékesítési út költségei és a lehetséges közvetítők milyensége. A termék jellege elsősorban az áru fizikai jellemzőit takarja: annak terjedelmét, súlyát, valamint a vevői igényekre vonatkozó aspektusokat: a kényelem, a választék, a kapcsolódó szolgáltatásokra vonatkozó és az információk iránti igény. A piac jellemzőinél vizsgálják a versenytársakat, a földrajzi, kulturális szokásokat, a gazdasági helyzetet, a kereslet mértékét. Az értékesítési út költségeinél többféle tétel is jelentkezik: az árutovábbítás, a raktározás költségei, és nem szabad figyelmen kívül hagyni az árengedményekből és hitelnyújtásból fakadó alternatív költségeket sem. Ha csökkentjük az értékesítési csatorna résztvevőinek számát, csökkenthetjük a költségeket is, melyeket viszszaforgathatunk a fogyasztók felé (értsd: olcsóbb lehet a termék) vagy eloszthatjuk a csatorna résztvevői között. Az értékesítési út hossza a csatornában résztvevő szereplők számából fakad. A klaszszikus út a termelő-nagykereskedő-kiskereskedő-fogyasztó útvonal. Praktikus ezt a csatornát választani, ha a szortiment (termékválaszték) kicsi vagy speciális, vagy például ha a forgalmazás során közbenső raktározás szükséges. Ebben az esetben a gyártók jelentős költségeket spórolhat meg azzal, ha csak kevés számú nagykereskedővel tartja a kapcsolatot, a kiskereskedők viszont ezekből a nagykereskedésekből könnyen hozzáférhetnek a termékekhez, és juttathatják el azokat a végfogyasztóhoz. Kiskereskedőként kényelmes, hogy az üzlet választékát nagykereskedésekből biztosíthatják. Az egyszintű értékesítési rendszerre (termelő-kiskereskedő-fogyasztó útvonal) talán legismertebb példa a hipermarketeké. Az áruházláncok jelentős tételben vásárolnak a termelőktől, így nagy erőt képviselnek a tárgyalások során. Épp ebből a nagytételű beszerzésből fakadóan képesek mennyiségi kedvezményt elérni, és ezáltal olcsóbban kínálni a terméket a boltjaikban. A hipermarketekbe a gyártók jellemzően közvetlenül szállítanak be,
22
mely a végső ár leszorításának érdekében is történik. Ezekben az értékesítési kapcsolatokban általában az áruházláncok diktálják a feltételeket, ők szabják meg, a termékválaszték mely részét hajlandóak kihelyezni a polcokra, azokat milyen áron hajlandóak értékesíteni. Minden promóció esetében a merchandisingtól (polcszerviz) elkezdve, az áruházi újságon keresztül az eladáshelyi reklámig mindenért pénzt kérnek a termelőtől. A fogyasztó ebből az egészből csak annyit tapasztal, hogy széles választékkal, akciókkal találkozik az áruházakban, de azt is tapasztalja, hogy a széles választék ellenére egy-egy márkának nem az összes termékét találja meg az egyes üzletek polcain. Az értékesítési út szélessége az értékesítésben résztvevő viszonteladók számát jelenti. Intenzívnek hívjuk, amikor sok viszonteladó forgalmazza az adott cég termékeit. Szelektív az, amikor kevesebb viszonteladóval állnak kapcsolatban, melyet indokolhat az áru jellege, vagy a kiskereskedőktől elvárt szakmai vagy esztétikai (pl. boltelrendezés) jellemzők. Ez a rendszer kevesebb költséggel és beruházással jár. Luxus- vagy presztízstermékek esetén alkalmazzák az exkluzív elosztási módot, pl. üzlet a belvárosi Váci utcában vagy a bevásárlóközpontok legfelső emeletén egy-egy márkára szakosodott bolt (pl. Estée Lauder üzlet a West Endben). Egyszerre több értékesítési csatornát is igénybe lehet venni, attól függően, jelent-e valamilyen előnyt az, ha ezeket a lehetőségeket kiaknázva juttatják el termékeiket a vásárlókhoz.
3.3.3. Csatornatervezés A csatorna tervezésekor az első lépés, hogy a cég felmérje, jövőbeli vevői mit, mikor, miért és hogyan szereznek be, szeretnek beszerezni. A tételnagyság azt mutatja meg, egyszerre mennyit szoktak az adott termékből megvásárolni. A várakozási idő is nagyon kiemelkedő szempont, hisz sokan vannak, akik szeretik, ha azonnal hozzájuthatnak a kívánt termékhez, és nem akarnak rá várni két napot sem. A kényelmes térbeli elhelyezkedés a következő, amit vizsgálni kell: mennyire tudunk közel kerülni földrajzilag leendő vevőinkhez. A termékválaszték kényes kérdés: a vevők jellemzően azt preferálják, ha sok termék közül választhatnak, de veszélyes túlzásba esni ezen a téren. A vevőszolgálatot sorolja még ide Kotler, mint a csatornatervezés ötödik legfontosabb aspektusát.
23
Az Avon esetében a tételnagyság talán nem a legfontosabb szempont, mert a vevők jellemzően minimális, háztartási mennyiséget rendelnek a termékekből. Annál fontosabb viszont a várakozási idő: egyes tanácsadók hajlamosak a háromhetes kampányokat azzal tölteni, hogy összevárják a rendeléseket, és három hét elteltével viszik ki a vevőknek a csomagokat. Akik nagyobb forgalmat bonyolítanak, és odafigyelnek a vevői igényekre, már könnyebben tehetik meg, hogy gyors átfutással dolgozzanak, és akár 24-48 órán belül képesek legyenek kiszolgálni a vásárlóikat. A kényelem a következő olyan aspektus, melyben az Avon, közvetlen értékesítő mivoltából nagy előnyt élvez a versenytársaival szemben: házhoz viszi a terméket, és a kiválasztáshoz sem kell otthonról (munkahelyről) kimozdulnia a vevőnek, a katalógus akár a táskában is elfér, bármikor, akár utazás vagy ebéd közben is át lehet nézni. A termékválaszték területén az Avon véleményem szerint kezd túlzásba esni. Egyre vastagabb a katalógus, továbbra sem mondhatnánk jól áttekinthetőnek. Marketing szempontból jól van felépítve: elől az újdonságok, középen a legdrágább termékek, hátul pedig a legolcsóbbak, épp úgy, ahogy az ezekre a tulajdonságokra érzékeny vevők forgatni szokták a katalógust. Érdemes lenne talán tematikusan szétbontani, vagy bizonyos termékkategóriákat kiemelni belőle (pl. divatkiegészítők), és áthelyezni azokat különálló minikatalógusba. A vevőszolgálat az Avon vásárlói szempontjából irreleváns dolog, annál nagyobb szerepe van a tanácsadók munkájának segítésében. A panaszkezelés vagy épp a kiszállítás, melyet Kotler ide sorol, az Avonnál a tanácsadók feladata. Kotler (2000.) így fogalmaz: „Az Avon a házaknál történő eladást választotta, mert nem volt képes bejutni az áruházakba. A vállalat nemcsak mesterfokra fejlesztette a háznál történő értékesítést, hanem nagyobb forgalmat ér el, mint a legtöbb, áruházaknak értékesítő kozmetikai cég”. Ha megvizsgálunk egy Avonnal azonos minőséget képviselő márkát, pl. a Garniert, láthatjuk, hogy termékeik széles körben elérhetőek, a hipermarketektől a legkisebb boltokig megtalálhatóak mindenhol. A kozmetikai ipar termékei iránt jellemzően nincs nagy tételben érdeklődés a végfogyasztók, a vásárlók irányából, a tömegekre a háztartási tételben vásárlás jellemző. Várakozási idő nincs, ugyanis, ha kapható az adott boltban a termék, amit a vevő keres, akkor azonnal meg tudja vásárolni. A kényelmes térbeli elhelyezkedés már logisztika kérdése. Az ilyen egyszintű (gyártó, kiskereskedő, vevő) csatornán forgalmazó cégek számára igen nagy kihívást jelent a megfelelő készlet és elosztás, különösen
24
akciók idején. A termékválaszték lehet széles, a luxustól a tömegcikkekig, mert az értékesítés helyét megválasztva pontosan tudják megcélozni a célközönséget. Az is megfigyelhető, hogy egy-egy márkának nem valamennyi terméke található meg minden boltban, elképzelhető, hogy csak négyféle árnyalatú L’oreal alapozót tart a Tesco, hatot a Cora (szelektív elosztás: nem aprózza fel teljesen a forgalmazókat, viszont a kiválasztott közvetítőkkel az átlagosnál magasabb forgalmat ér el), de a két legspeciálisabbat pl. fekete bőrű vásárlók részére tart a Douglas (exkluzív elosztás: igen kisszámú közvetítő segítségével). Az iparágra vonatkozóan általánosságban elmondható, hogy kicsi szerepet kap a vevőszolgálat léte vagy nem léte.
3.4. Közvetlen értékesítő cégek Tágabb értelmezésben az értékesítési csatorna alapján is léteznek versenytársai az Avonnak, bár ezek közül nem mindegyik a kozmetikai iparban vesz részt. Közvetlen értékesítő cég, bár nem hálózati rendszerben működik a Family Frost. Az ő esetük abból a szempontból egyedi, hogy az egész termékválasztékot képesek a hűtött teherautókon magukkal vinni és bemutatni. A teherautó úgy működik, mint egy üzlet: a készlet erejéig bármi ott, helyben megvásárolható. A kozmetikai iparban jelenlevő hálózati értékesítő cég az Avon, az Oriflame, a Herbalife, az Amway, a Nu Skin, a Sunrider és az Ökonet. Csak megemlítésképpen hálózati értékesítésben dolgozik a Bionet (egészségmegőrző, étrend-kiegészítő termékek), Energy (bioinformációs étrendkiegészítő szerek), Diamonds International (egyedi briliáns ékszerek), Lyoness. A Herbalife szűk termékkínálattal rendelkezik, termékeihez csak független tanácsadókon keresztül lehet hozzájutni. Fogyasztószereket, táplálékkiegészítőket (vitaminok, ásványi anyagok, egészséges táplálkozást segítő tabletták), szépségápolási termékeket (testradír, testkontúr formáló krém stb.) forgalmaznak. 25
Az Amway – valljuk be – az egyik legrosszabb hírű hálózati értékesítő cég, a magyar piacon mindenképp. Agresszív üzletpolitikájuk sokat rontott az egész részpiac hírnevén, sokan ijednek meg az Avon esetében is a koordinátori csapatépítés hallatán: jaj, csak hálózatot ne kelljen építeni, mint az Amway-nél. Az Amway MLM (hálózati) rendszere sem túl barátságos: van regisztrációs díj, létezik kötelezően megvásárolandó kezdőcsomag, ami
ráadásul elég borsos áron kapható. Mindemellett azt is le kell szögeznünk, hogy termékeik nagyon hatékonyak. Ha valaki elég bátor ahhoz, hogy elvonatkoztasson a rossz hírétől, és kipróbálja, az elégedett vásárló lesz. Az Amwaynek elég széles a termékpalettája. Forgalmaz étrend-kiegészítőket, élelmiszereket (pl. olívaolajat, tésztaszószt, kávét, teát), az otthon szektorban pedig mosószereket, tisztítószereket, mosogatószereket, konyhai eszközöket, víztisztító eszközöket. Legjelentősebb termékválasztéka azonban a szépségápolás és testápolás területén található meg: gyakorlatilag minden alszegmensben vannak termékei: testápolás, arcápolás, smink, napozószer, férfikozmetikum, illat, tisztálkodás, szájápolás. Legismertebb márkái az Amway, az Artistry, a ProTique, a Satinique és a Beautycycle. A Nu Skin bőr- és testápoló termékeket, valamint táplálékkiegészítőket forgalmaz. Érdekes, hogy alapvetően hálózati rendszerben értékesítenek, mégis megrendelhetők a termékek 5% kedvezménnyel és alacsonyabb árú postaköltséggel a honlapjukról. Az Ökonet sok szegmensben, de azokon belül kifejezetten szűk termékpalettával várja a vásárlóit. Forgalmaznak állat-táplálékkiegészítőket, dísznövény-tápanyagot, szennyvíztisztításra alkalmas koncentrátumot, tisztálkodószereket, tisztítószereket, víztisztító berendezést, probiotikumokat, arc- és testápolót, táplálék-kiegészítőket. Ez utóbbiból áll rendelkezésre a legszélesebb választék. Az látható, hogy valamennyi termékkel céljuk a természetesség közvetítése, a természetes alapanyagok felhasználása, az egészséges életmód elérésére való törekvés, illetve a vásárlók ehhez való hozzásegítésének célja. Az iparágat és az értékesítési csatornát együttesen figyelembe véve, a legjelentősebb versenytárs az Oriflame. Hangsúlyozom, hogy csak, ha együttesen vesszük figyelembe ezeket a kritériumokat, abban az esetben tekinthetjük legnagyobb versenytársnak az Oriflame-et. Az Avon 126 éves múltra tekint vissza, központja az USA-ban van, világszinten kb. 6 millió tanácsadója van, és 150 országban van jelen. Az Oriflame 45 éves, svéd központú cég. Az Oriflame is hasonló szegmensekben van jelen, mint az Avon: bőrápolás, smink, illatok, testápolás, hajápolás, kiegészítők (divattáskák és ékszerek, kozmetikai segédeszközök) és wellnesstermékek (ők ebbe a kategóriába sorolják az étrendkiegészítőket, mint vitaminok, italporok vagy ásványianyag-tabletták). Nagyon hasonló rendszerben működik az Oriflame, mely Magyarországon nem arat akkora sikereket, mint az Avon. Ez több tényezőnek is köszönhető, de azt gondolom, leginkább a
26
belső struktúra és rendszer az, ami megakadályozza, hogy igazán elterjedjen. Az Oriflamenél van minimumösszeg, melyért rendelni kell, és ráadásul minden dobozt postaköltség is terhel. A jutalék viszont jelentős, 30%. Az Avonnál nincs kötelező kezdőcsomag, regisztrációs díj vagy éves tagdíj. Az Avon hivatalosan nem állapított meg minimum rendelési összeget, mégis nevezhetnénk az 5000 Ft-os limitet annak, hisz ezen összeg alatt nem fizet jutalékot és kezelési, szállítási költség is terheli a dobozt. Az Avon 15-35% jutalékot, kedvezményt ad sávosan.
3.5. A kiskereskedelmi bolthálózatok saját márkás termékei A jelen gazdasági helyzet a vásárlók jelentős hányadát szegényíti el, a háztartások átlagos életszínvonala évről-évre, hónapról-hónapra egyre romlik. Jellemző reakció, hogy a vásárlók egy darabig küzdenek azért, hogy megtartsák korábbi életszínvonalukat, ugyanazokat vagy ugyanolyan minőségű termékeket, szolgáltatásokat vegyenek igénybe, mint azelőtt. Figyelik az akciókat, hiteleket vesznek fel, megtesznek mindent azért, hogy megtartsák a látszatot. Egy idő után szembesülnek vele, hogy nem megy tovább, és elkezdik keresni az olcsóbb termékeket. Az áruházláncok saját márkás termékeikkel tudják ezt az élethelyzetet hatékonyan kiaknázni. A gyártói márkáknál ugyanakkor előnyt jelent a termelés biztonsága és a minőség megbízhatósága. Még mindig dinamikusan növekszik Magyarországon a sajátmárkák népszerűsége. Ezeknek a termékeknek a kétharmada élelmiszer, egyötöde testápolási termék, míg a többi tisztítószer. A legtöbben az áruk miatt vásárolják őket, mert akár 40-50%-kal olcsóbbak, mint a gyártói márkák. Leginkább a Spar, a Metro és a Tesco áruházak kínálják vásárlóiknak ezeket a saját márkás, más néven kereskedelmi márkás termékeket. A boltláncok egyik része a vállalat nevével (pl. Tesco gazdaságos vagy Tesco Value) jelöli saját termékeit, másik részük viszont különböző fantázianeveket alkot (pl. Metro: Aro, dm: Balea). Felületesen vizsgálva úgy tűnik, a saját márkás kínálat óriási, de a nemzetközi trendek alapján még komoly térhódítás előtt állnak az ilyen termékek. Miközben Svájcban vagy Nagy-Britanniában közel 40%-os, hazánkban csak kb. 20%-os a saját márkák aránya az összforgalmon belül. Még mindig nem érjük el az uniós szintet, igaz Kína után Középés Kelet-Európában növekszik leggyorsabban a kereskedelmi márkák piaci részesedése. A magyar tulajdonban lévő vállalatok is gyorsan kialakították saját márkás választékukat (főként a CBA és Coop).
27
A vállalatok azért kínálnak saját márkás termékeket, hogy növeljék a vevői lojalitást, illetve erősebb tárgyalási pozícióba kerüljenek a gyártókkal szemben, és az alacsony fogyasztói árak mellett többletnyereséghez jussanak, amelyből finanszírozhatják például a terjeszkedésüket. A Tesco áruházlánc jelenleg három kategóriában; Tesco Gazdaságos, Tesco és Tesco Fitt kínálja kereskedelmi márkáit. A Tesco Gazdaságos család minőségét nem a kategóriában csúcsminőséget képviselő termékekkel kell összehasonlítani, hiszen itt a leginkább árérzékeny réteget célozzák meg. A Tesco és a Tesco Fitt család viszont már közel van a prémium kategóriához, az áraik ezzel szemben sokkal alacsonyabbak, állítja az áruházlánc.2 2011-ben 320 milliárd forintot költöttek a magyar fogyasztók saját márkás élelmiszerekre a Nielsen adatai szerint. Ebből 50 milliárdot az ebbe a kategóriába tartozó vegyiárukra és kozmetikumokra. Ez kb. 17%-ot jelent, ugyanannyit, mint egy évvel korábban. Mennyiség szempontjából 35%-ról 33%-ra csökkent a kereskedelmi márkák piaci részesedése egy év alatt. Saját márkás termékek aránya az összeladáson belül
2. ábra
Arány (%) 80% 60%
62% 56%
40% 20%
élelmiszer 25%
14% 8%
0%
21%
háztartási vegyi áruk és kozmetikumok
Forrás: www.kosarmagazin.hu, 2012. február 27. A felmérést készítette a Nielsen 2
A felmérés szerint különösen az állateledel és mélyhűtött élelmiszer vásárlói részesítik előnyben a kereskedelmi márkákat, amelyekre a két kategória forgalmából 49%, illetve 44% jutott a múlt évben az értéket tekintve. Utánuk a háztartási papíráru következik 42, a reggeli cereália 32, a babakozmetika 29 és sós a rágcsálnivaló 27 százalékkal.
28
A legkedveltebb saját márkás termékcsoportok 3. ábra Arány (%) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
68% 49%
51%
56% 44%
71%
73%
58% 42% 32% 29%
kereskedelmi márka
27%
gyártói márka
Forrás: www.kosarmagazin.hu, 2012. február 27. A felmérést készítette a Nielsen 2
Nagyobb a kereskedelmi márkák piaci részesedése mennyiségben azért, mivel viszonylag olcsók: 2011-ben 35%-ot tettek ki a Nielsen által mért 90 élelmiszer kategória teljes bolti forgalmából, ugyanannyit, mint egy évvel korábban. Eközben a Nielsen által mért 60 háztartási vegyi áru és kozmetikum kategóriánál a mutató 35%-ról 33%-ra csökkent. „A Coop elemzői úgy vélik, hogy a saját márkák tekintetében az uniós tagországok között is lényeges különbségek vannak. Azt, hogy egy-egy piacon milyen ezek aránya, az adott térség kereskedelmi hagyományai és struktúrája határozzák meg. A Metro saját márkáinak minőségét mind Magyarországon mind külföldön minőségellenőrzési szakemberek ellenőrzik folyamatosan, a legszigorúbb szempontok alapján. A cég saját márkáinak gyártói legtöbbször márkatermékeket is előállítanak. A gyártási előírások egységesek, amelyeket rendszeresen ellenőriznek a Metro szakemberei. Az áruházlánc két kereskedelmi márkával büszkélkedhet, az Aro-val és a Metro Quality–vel. A Spar Magyarország választékában szintén fontos szerep jut a márkatermékeknek, ma már több mint 700 ilyen árucikk kapható Magyarországon. Élelmiszerek esetében ezek a termékek általában 20-30 százalékkal olcsóbbak, mint a gyártók márkái. Ez a különbség azonban a kozmetikumoknál és háztartási vegyi áruknál
29
40-50 százalék is lehet. A felmérések szerint az élelmiszerekre költött pénz ötöde megy el ilyen termékekre.”3 A Gfk Hungária felmérése azt mutatja, hogy a kereskedelmi márkákat jellemzően a nagyobb létszámú, alacsonyabb egy főre jutó jövedelemmel rendelkező háztartások preferálják. A kereskedelmi márka fogalmát ismerők kétharmadának az a véleménye, hogy a termék megéri az árát. Csupán a kiemelkedően magas jövedelemmel rendelkezők érzik úgy, hogy a saját márkák alacsonyabb árához alacsonyabb minőség tartozik. 3
30
4. Az Avon Magyarországon és a világban 4.1. A 2011-es év számokban Háztartási vegyiárukból és kozmetikumokból mintegy 300 milliárd forintos forgalmat ért el a hazai kiskereskedelem 2011. március és 2012. február között, hasonlóan az egy évvel korábbi időszakhoz, a Nielsen adatai szerint. A mennyiséget tekintve viszont 3%-kal kevesebbet adtak el a boltok a Nielsen kiskereskedelmi indexe szerint. Továbbra is a hipermarketekre jut a Nielsen által mért 60 vegyi termékcsoport kiskereskedelmi eladásából a legnagyobb rész. A hipermarketek piaci részesedése értékben 38% a fenti időszakban, a szupermarketek és diszkontok piaci részesedése pedig 17%, mindkét érték stabil a korábbi hasonló időszakhoz mérten. A Nielsen adatai szerint csak a drogériák növelték piaci részesedésüket, értéket tekintve 26-ról 27 százalékra.4
4.1.1. Nemzetközi eredmények Az Avon árbevétele nemzetközi szinten $12 000 $10 508 $9 759
$10 863
4. ábra $11 292
$10 205
$10 000 $8 000 $6 000 $4 000 $2 000
$875
$1 325
$1 006
$1 073
$855
2009
2010
2011
$0 2007
2008 Bevétel
Üzemi eredmény
Forrás: media.avoncompany.com, 2011-es éves beszámoló 5
Még 2011 májusában jelent meg egy cikk az interneten, melyben Andrea Jung, az Avon elnök-vezérigazgatója (USA) számolt be arról, hogy 2011. első negyedévében világszinten a cég 2,6 milliárd dolláros bevételt könyvelt el. Ez 7%-os árbevétel-növekedést
31
jelentett az azt megelőző évhez képest. Az eladott darabszám 1%-kal csökkent, miközben az árazásban és termékmixben történt változások 5%-os emelkedést okoztak 2011. első negyedévében. Az aktív tanácsadók száma is 1%-kal csökkent az adott negyedévben, tehát a fennmaradó 99% produkálta a magasabb eredményt. "Elégedettek vagyunk az év eleji eredményekkel, és jó úton haladunk afelé, hogy teljesítsük azt a vállalásunkat, hogy 2011-ben az üzletet visszaállítsuk egy közepes, egy számjegyű bevételű növekedésre és 50-70 bázispontnyi profitszázalék növekedést érjünk el 2011ben", nyilatkozta Andrea Jung, az Avon elnöke és ügyvezető igazgatója. "Kiemelten koncentrálunk arra, hogy megtartsuk a brazil és orosz piacon a növekedésünket a második félévben, illetve hogy biztosítsuk a bruttó haszonkulcs javulását és a költségek ellenőrzését."6 Továbbra is 2011. első negyedévét elemezve világít rá a cikk, hogy a kozmetikai termékek értékesítése 8%-kal nőtt: az illatszereké 10%-kal, a sminktermékek 6%-kal, a bőrápolási 7%-kal, a mindennapi tisztálkodásé 8%-kal. 2011-ben csökkentették a reklámköltségvetést, ugyanakkor a korábbinál nagyobb öszszeget fordítottak a tanácsadói ösztönzésre. Ezzel a reklámköltségen is hatalmas összegeket takarítottak meg (15%-ot, azaz 14 millió dollárt). Összesen 82 millió dollárt fordítottak erre a célra, melyből 30 millió dollár volt az ún RVP (tanácsadónői értékajánlat = ösztönzők), mely a koordinátori rendszert, a magasabb ösztönző kifizetéseket és a kiszolgálási modell átalakítását érintette. Közép-Kelet-Európában az első negyedéves árbevétel nem változott, viszont a működési profit az azt megelőző év időszakához képest 12%-kal nőtt. A btl.hu-n tette közzé többek között az Avon 2011. évi pénzügyi jelentését, 2012. március 2-án. A cikk a világ legnagyobb közvetlen értékesítő és egyik vezető szépségipari vállalataként aposztrofálta az Avont. A cég a 2011. évet 1%-os bevétel-növekedéssel, 11,3 milliárd dollárral zárta, az éves korrigált profit 1,16 milliárd dollár lett. A cég éves nemzetközi árbevétele 4%-kal növekedett, a szépség szektorban 5%-kal nőttek az eladások, viszont az aktív tanácsadónők száma 1%-kal csökkent. Ez annyit jelent, hogy a kevesebb aktív (aktív az, aki az adott kampányban rendel) tanácsadónő nagyobb forgalmat csinált, tehát az egy főre jutó eladás is növekedett. Érdekes még, hogy annak ellenére, hogy a bevétel nőtt, az eladott termékek száma 2%-kal csökkent. A negyedik negyedéves eredmények bár elmaradtak a cégvezetés várakozásaitól, az éves eredmények összességében nőttek.
32
Andrea Jung, az Avon amerikai elnök-vezérigazgatója úgy fogalmazott, hogy „Az elsődleges feladatunk az, hogy javítsuk az általános eredményeket és a vállalatot újra növekedési pályára állítsuk. 2012 az átalakulás éve lesz, amely során átfogó operatív és pénzügyi átvizsgálást végzünk, beleértve minden olyan belső és külső tényezőt, ami befolyásolja a teljesítményünket”. 2012. április elején kapott szárnyra a hír, hogy a Coty felvásárolná az Avont. A hír bejelentésére az Avon részvényeinek árfolyama 23%-kal megugrott a tőzsdéken. A Coty forgalmazza az Astor, Rimmel, Miss Sporty dekorkozmetikai márkákat, valamint számos neves illatot (Adidas, Kate Moss, Beckham stb.). Az akvizíció az idén bejelentettek közül a második legnagyobb tranzakció lett volna (2011. első három hónapjában), mivel értéke meghaladta a 10 milliárd dollárt. Az Avon visszautasította az ajánlatot, mivel az „nem szolgálja a legjobb módon a tulajdonosok érdekeit”, alulértékeli a vállalatot. A részvények ezt követően valamennyit estek, de még mindig 19%-os maradt az árfolyam.7
4.1.2. Magyarországi eredmények A magyar piac 2011-ben kiemelkedő értékesítési eredményt ért el a régióban, főleg a divatkiegészítők, hajápolás és illatszerek szegmensei növekedtek. A világszintű aránnyal szemben Magyarországon az aktív tanácsadók száma 5%-kal növekedett, mely elsősorban az azt megelőző két évben létrehozott strukturális változásokra vezethető vissza. Az értékesítés növekedésében jelentős szerepet játszott Radeczky Zoltán, - a 9 országot felölelő Duna-csoport (Horvátország, Szlovénia, Montenegró, Bulgária, Macedónia, Szerbia, Bosznia-Hercegovina, Albánia, Magyarország) értékesítési igazgatója, - akinek vezetése alatt Magyarország eredményei 5 év gyengébb teljesítmény után újra javulni kezdtek. Az aktivitás növekedését az értékesítési igazgató azzal is magyarázza, hogy a gazdasági válságnak köszönhetően egyre többen látnak fantáziát az Avon által kínált pénzkereseti lehetőségekben. Szintén az ő munkájának köszönhető, hogy 2010-ben az Avon Magyarország hazai értékesítése meghaladta a kozmetikai piac növekedésének ütemét, így a cég megerősítette piacvezető szerepét az illatszerek és a dekorkozmetikumok szegmensében (2009-ről 2010re illat kategória:1,5%, dekorkozmetikumok 0,2 %). „Az Avon értékesítése a 2009-et megelőző években számos kihívással küszködött, kezdve a tanácsadói állomány összetételétől a csökkenő vevőállományon keresztül az értékesítési
33
számok stagnálásáig. Mindebből kifolyólag megbízatásom első éve főként az értékesítési csapat és modell radikális átszervezésével telt”– nyilatkozta Radeczky. Elmondta továbbá, hogy ennek részeként nemcsak a körzetek értékesítését koordináló üzleti partnerek egy részét cserélte, hanem a tanácsadói kedvezményeket és az üzleti partnerek jutalékrendszerét is átalakította. Az eredmények már a változások korai szakaszában szemmel láthatóak voltak, például az addigi tanácsadók száma 10%-kal nőtt, mely persze maga után vonta az értékesítés növekedését is. „A változások szükségesek voltak nemcsak a korábbi negatív tendenciák megfordítására, de a gazdasági világválság ebben az időszakban begyűrűző hatására való reagálás miatt is” – tette hozzá.”8
4.2. A 2008-as világválság hatása a fogyasztásra A Henkel 2010-ben 10 országban (Németország, Olaszország, Spanyolország, Franciaország, Belgium, Hollandi, Ausztria, Magyarország, Lengyelország és Csehország) több mint 5600 fogyasztót kérdezett meg fogyasztási szokásairól. Az eredmények azt mutatták, hogy a válság hatására átalakult a fogyasztói magatartás, megerősödött a vásárlói tudatosság, mely a magyarországi eredményeket is tükrözi. A felmérésben részt vevő országokban három fogyasztói csoportot sikerült megkülönböztetni: a takarékoskodók, az értékkeresők és a gondtalan vásárlók csoportját. Magyarországon egy negyedik csoportot is megjelöltek, mégpedig a szokások rabját. A takarékoskodók mottója: „a lehető legolcsóbban”, ők alapvetően a termék ára alapján döntenek. Ebbe a csoportba a magyar vásárlók 30%-a tartozik, az európaiaknak pedig 34%-a. Az értékkeresők 29%-ot Magyarországon és 34%-ot tettek ki Európában. Ők a legjobb értékeket felmutató termékeket keresik, ennek érdekében pedig részletesen meg is tervezik vásárlásaikat. Ezt a csoportot tovább lehet osztani lelkes értékkeresőkre, akik szeretnek vásárolni, és az akciós értékkeresőkre, akik lelkesen bújják az akciós szórólapokat, hirdetéseket. A harmadik csoport a gondtalan vásárlóké: csak azt veszik meg, amire az adott pillanatban szükségük van, döntéseik során elsődleges a problémamentes, kényelmes vásárlás. Arányuk Magyarországon 12%, Európában 19%.9 Jómagam 2006-ban lettem tanácsadónő, így a saját bőrömön tapasztaltam meg a válság hatásait 2008-ban az Avon-termék eladására vonatkozóan. Kinevezésemkor már szülési szabadságon voltam egy éve. Vevőbázisomat a kezdetekkor a régi munkahelyemről
34
származó ex-kollégáim jelentették. Nagy lelkesedéssel fogadták az Avont, mivel a korábbi tanácsadónőjük (kolléganőnk) megvált a cégtől, így nem volt beszerző forrásuk. Eladásaimmal a legelső kampányaimban máris a legmagasabb jutaléksávba tartoztam, az akkoriban még négyhetes kampányok során 15-25.000 Ft-ot kerestem meg az igen kevéske gyedem mellé. Nem volt sok vevőm, de azok rendszeresen igen nagy értékben rendeltek, kampányonként 8-10, néha 15.000 Ft értékben. A gazdasági válság - első hatásaként - összekuszálta a vevőbázisomat, hónapról hónapra mentek el a vevőim önszántukból vagy munkáltatói szándékból a cégtől. Ez a folyamat igen elhúzódó volt, szerencsére nem leépítésekről, inkább átszervezésről, vérfrissítésről volt szó, így időről időre újabb vevőim kerültek ki a régi cégem berkeiből. A rendelési értékek viszont rohamosan csökkentek. A válságtól független, és szintén saját megfigyelésen alapul, hogy egy idő után a vásárlók kiégnek, nem látnak akkora fantáziát az Avonban, ennek köszönhetően is csökken a rendelésük értéke. Arról nem is beszélve, hogy a kozmetikumok között szép számmal akad olyan, amit nem kell havonta, negyedévente újra vásárolni, lecserélni, így fürdőszoba-fiókjuk egy idő után megtelt, és nem akartak újabb terméket venni csak azért, hogy a többi között az is ott álljon. Összességében tavaly, azaz 2011 júniusára jutottam el odáig, hogy soha nem látott mélységbe kerültek az eladásaim. Ez köszönhető volt magánéleti túlterheltségemnek is, nem volt időm a vevőimet ápolni, újakat keresni pedig végképp, úgyhogy úgy döntöttem, abbahagyom az avonozást. Szerencsémre épp egybeesett ez a döntésem annak a túlterhelt időszaknak a végével, így kipihenve, újult erővel vágtam bele újra: ősszel mindössze 1-2 kampány alatt új vevőbázist állítottam fel, kampányonként 3-5 vagy még több új vevővel, ősz közepén pedig koordinátor lettem, így felfrissült szemlélettel, nagy lelkesedéssel indítottam útjára az általam kinevezett új tanácsadónőket. Legtöbbjük már túl van a sikeres induláshoz szükséges első hat kampányán. Sokan cáfoltak rá arra az általános szemléletre, hogy az embereknek nincs pénzük, az Avont nem lehet eladni.
4.3. A koordinátorok munkájának hatása az Avon bevételére 35
Egy koordinátornak semmilyen rálátása nincs a piaci folyamatokra, így önmagában, saját indíttatásból nem is képes befolyásolni az Avon forgalmát. Az Avon-központ figyeli a piacot, és ez alapján állapítja meg a stratégiáját, illetve a taktikai lépéseket. Az Avonközpontban a kereskedelmi igazgató és a divízióvezetők készítik és osztják szét a terveket. A zónamenedzserek felelősek az adott zónákért, körzetekért. Ők kapnak konkrét terveket,
melyek a piaci helyzetekre igyekeznek reagálni, és az ő felelősségük, hogy ezek a tervek teljesüljenek. Ha teljesül a terv, ezzel természetesen képes befolyásolni a piaci viszonyokat, de nem egyedül, hanem országos szinten, valamennyi zónamenedzser együttesen. A terveket az Avon-központ osztja le koordinátori szintig. Ez a terv nem fedi a teljes zónatervet, annak csak bizonyos hányadát fedezi. A leosztott terv szerepe, hogy annak teljesülése esetén a koordinátorok – minden szinten – bónuszokra lesznek jogosultak. Ezek az ösztönzők viszont összességükben a piaci célokat hivatottak elérni: jó példaként szolgálhat a 3-as kampány újdonsága, az Infinite Moment elnevezésű kölni, melyből országos szinten 30.000 db-ot kívánt az Avon értékesíteni 2 kampány alatt. Ez a 30.000 db visszaosztásra került koordinátorokra bontva, és amelyik koordinátor teljesítette a számára kitűzött célt, bónuszra vált jogosulttá. Az Infinite Moment piacra dobásával az Avon nem titkolt szándéka az illatok szektorában piacvezető státuszának megőrzése volt.
4.4. Saját csapatom értékesítése az elmúlt fél évben Az országos átlag szerint egy tanácsadó nagyjából 10.000 Ft-ért szokott rendelni kampányonként, van kevés számú top tanácsadó, aki a 25-35%-os jutaléksávba esik eladásaival, és vannak nagyon sokan, akik épp hogy elérik, talán meghaladják a minimális 5.000 Ft-os rendelési értéket. Ők azok, akik jellemzően csak maguknak és családjuknak rendelnek. A 10.000 Ft-os eladás kisszámú vevőt takar, az igazán sikeres, dolgozó tanácsadónők rendszeresen a legmagasabb jutaléksávban mozognak, és kampányonként 10-15 vagy még több vevőt szolgálnak ki. A példa kedvéért íme egy kimutatás néhány tanácsadónőm teljesítményéről az elmúlt 7 kampány során: Saját csapatom értékesítési adatai
5. ábra
a 2011/16. és 2012/05. kampányok időszakában Név
2011/16.
2011/17.
2012/01.
2012/02.
2012/03.
2012/04.
2012/05.
V.Á.
42.275 Ft
81.313 Ft
37.279 Ft
56.033 Ft
62.676 Ft
39.904 Ft
63.077 Ft
A.A.
6366 Ft
32.757 Ft
15.749 Ft
36.029 Ft
27.005 Ft
23.289 Ft
22.164 Ft
Sz.R.
64.224 Ft
31.518 Ft
30.517 Ft
15.515 Ft
36.392 Ft
119.957 Ft
39.471 Ft
K.Gy.
29.344 Ft
25.831 Ft
12.556 Ft
12.912 Ft
47.254 Ft
0 Ft
5.617 Ft
Sz.D.A.
19.895 Ft
27.309 Ft
11.423 Ft
7.122 Ft
36.261 Ft
0 Ft
9.004 Ft
V.R.
19.585 Ft
29.488 Ft
15.000 Ft
22.828 Ft
5731 Ft
0 Ft
10.349 Ft
Forrás: Saját szerkesztés
36
A 2011/16-os és 17-es kampány volt a két karácsonyi erős kampány. Látható, hogy valamennyi tanácsadónő nagyon szép eladásokat produkált, sokan annak ellenére, hogy a 16-os volt az első kampányuk. Ez az az időszak, ami a szezonalitásnak köszönhetően önmagát adja el, nincs szükség különösebb ösztönzőkre. Az Avon részéről ilyenkor legfontosabb feladat a megfelelő raktárkészlet és a gyors kiszolgálás (megfelelő számú alkalmazott vagy megbízott szakmunkás a raktárban, a futószalagok mellett) biztosítása. A koordinátoroknak ilyenkor is külön emlékeztetniük kell tanácsadóikat arra, hogy külön figyelmet fordítsanak a már meglévő vevőikre, hogy azoknak jusson eszükbe az ajándékokat az Avontól beszerezni, illetve akiket eddig még nem kérdeztek meg, hogy van-e már avonosuk, azokat ebben az időszakban kell megkérdezni, ilyenkor mindenki nyitott. Saját sokéves tapasztalatom mutatta azt, hogy ebben az időszakban bizonyos években kiugró rendeléseket kaptam egyes vevőimtől, utána 1-2 karácsonyon keresztül nem. Nyilván nem akarták a családot mindig ugyanazzal meglepni. Ilyenkor azért érdemes vagy valamilyen akciót hirdetni (pl. a saját jutalék terhére kedvezményt adni bizonyos rendelési érték felett), illetve új vevőket felkutatni, akik számára viszont újdonság, hogy az Avonból tudják biztosítani családjuk részére az ajándékokat. Ezzel szinten lehet tartani, vagy még növelni is lehet az év legkiemelkedőbb időszakára eső eladásokat.
37
5. Az Avon értékesítési struktúrája Ahogy arról korábban már szót ejtettem, az Avonnál a személyes eladás egyvelege valósul meg. Egyrészről a tanácsadónők (ügynökök) feladata csupán az értékesítés. Másrészről a koordinátori rendszerben jelenik meg a klasszikusnak mondható MLM-rendszer. A koordinátorok jellemzően vállalkozói szerződéssel, esetenként megbízási szerződéssel kapcsolódnak az Avonhoz. Feladatuk tanácsadónők felkutatása, kinevezése, fejlesztése, ezáltal csapatépítés, valamint ugyanúgy ők is értékesítenek, mint a tanácsadók. Itt szükséges néhány fogalmat áttekinteni, mely pontosabbá teszi az Avonspecifikációk megértését. Koordinátor: Olyan személy, akinek az Avon termékeinek értékesítésén túl feladata a hálózatépítés: tanácsadók beszervezése, fejlesztése, képzése, motiválása, folyamatos kapcsolattartás velük. Jövedelme az értékesítés utáni kedvezményből, az alá tartozó csapat értékesítése után kifizetett jutalékból, eseti bónuszokból áll. Tanácsadó: Olyan személy, aki akár saját részre, akár továbbértékesítésre rendel termékeket az Avontól. Feladata az értékesítésre irányul, illetve az értékesítést segítő szolgáltatásokra, mint amilyen a szállítás (a termék eljuttatása a vevőnek), a vevőtájékoztatás vagy a panaszkezelés. Jövedelme az eladott termék utáni kedvezményből adódik. Katalógus: Az Avon katalógusból, közvetlen értékesítés útján értékesítő cég. Egy évben 17 katalógus jelenik meg, ezek egymást váltják, a kampányok 3 hetesek (kivéve az utolsót, a 17-est, mely 4 hétig érvényes). Egy kampányban egy (fő)katalógus érvényes. A katalógus bemutatja az Avon által forgalmazott termékek zömét, azok aktuális – javarészt kedvezményes – árát. A termékek katalógusról katalógusra más-más koncepció alapján kerülnek megjelenítésre, így annak felépítését elsősorban marketingszempontok diktálják. Minikatalógus: Olyan pároldalas katalógus, mely speciális ajánlatokat a főkatalógus termékeiből vagy új szektor (pl. otthon) termékeit tartalmazza. Jellemzően évente 1-2, idén 45 fogja kiegészíteni a fő katalógus ajánlatait. 38
Kampány: Olyan háromhetes periódus, amikor az adott katalógus és annak árai érvényesek. Szerdán 21:01-től 3 hét múlva 21:00-ig él. Egy évben 17 kampány van. Jutaléksáv: 15-35% közötti engedményről van szó, melyet lépcsőzetesen lehet elérni. Minden kampányban nulláról indul a tanácsadó, és amennyiben eléri a következő jutaléksáv-
hoz szükséges értékesítési szintet, megkapja a magasabb jutalékot Visszamenőleg a kedvezmény nem érvényesíthető. 0-4999 Ft: 0%, 5000 Ft – 14.999 Ft: 15%, 15.000 Ft – 24.999 Ft: 20%, 25.000 Ft felett 25%. 50.000 Ft felett 35%, amennyiben az azt megelőző 3 kampányon keresztül 25%-ra volt jogosult.
5.1. Hierarchia Az Avonnál a következőképpen épül fel az értékesítési struktúra: 1. Avon-központ (alatta munkaszerződéses viszonyban): Divízióvezető (összesen 5 fő az egész országban), innentől „lefelé” vállalkozói vagy megbízásos szerződéses viszonyban: 2. Zónamenedzser (a körzeteket vezetik, Magyarországon 48 zóna létezik) 3. Business menedzser Senior menedzser Junior menedzser Koordinátor 4. Tanácsadó A sorszámok csoportosítást jelölnek, a hierarchia viszont megnevezésenként épül fel. Az Avon-központban hagyományos munkaszerződéssel, hagyományos állásban dolgoznak az alkalmazottak. Itt van a központi irányítás, a kereskedelmi osztály, a PR-osztály, a pénzügy, az ügyfélszolgálat, a logisztika stb. A divízióvezetők még munkaszerződéssel kötődnek az Avonhoz, így az ő helyzetük, helyük stabilnak nevezhető. A zónamenedzserek már vállalkozói szerződéssel dolgoznak, az ő vállukon is nagy teher van, ezt a szintet komoly teljesítményt követően lehet elérni, de zónánként csak egy menedzser lehet. Az ő pozíciójuk is valamelyest stabil. A következő négy szint abszolút teljesítményalapú, és mindegyik koordinátori munkát takar. Elvileg egymáshoz képest alá-fölérendelt helyzetben állnak, de előfordulhat, hogy egy junior menedzser alatt van business menedzser is, fordítva viszont egyértelműen igaz: a junior menedzser fölött biztos, hogy van senior és business menedzser.
39
6. ábra
Az egyes szintek követelményei aktív
csapat-
Senior
Junior
Koordiná-
Saját
tanácsadó
forgalom
menedzser
menedzser
tor
értékesítés
Business menedzser
28 fő
4millióFt
1 fő
1 fő
4 fő
15eFt
Senior menedzser
20 fő
1,5millió Ft
-
1 fő
3 fő
15eFt
Junior menedzser
15 fő
600eFt
-
-
3 fő
15eFt
Koordinátor
6 fő
100eFt
-
-
-
15eFt
Forrás: saját szerkesztés
Fontos kiemelni, hogy mindig aktív tanácsadóról van szó. Aktív az, aki az adott kampányban min. 5000Ft értékben rendel. A bruttó érték a katalógusárak alapján és áfával növelt értéket jelentik. A tanácsadónőknek csak az értékesítés a feladatuk, de megtehetik, hogy csak saját részre vásárolnak, és nem értékesítenek tovább.
5.2. A koordinátorok feladata A koordinátorok legfontosabb szerepe hidat teremteni az Avon és a tanácsadók között, információt közvetíteni, egymás érdekeit képviselni a másikkal szemben. További feladatuk a leendő tanácsadókat felkutatni, kinevezni, a regisztráltakat pedig fejleszteni, képezni, motiválni, aktívan tartani (az inaktívakat aktivizálni). Nem vitás, az Avonnak érdeke, hogy képezze, fejlessze a tanácsadóit, melyhez két utat is választhat: az egyik a koordinátorokon keresztül vezet, a másik közvetlen, melyben a marketing és PR eszközei állnak rendelkezésére. Ez a híd-funkció: amellett, hogy az Avon mindenféle direktmarketing eszköz segítségével is tájékoztatja a tanácsadókat a legfontosabb tudnivalókról, a koordinátor feladata ezekre külön felhívni a figyelmüket. Tanácsadókat felkutatni sokféleképpen lehet, melyet összefoglalóan címszerzésnek nevezünk. Első körben mindig az ismerősöket szokták végigkérdezni: telefonon, e-mailben és a modern világ vívmányát, a közösségi oldalakat is kihasználva. Amikor ezt a címlistát kimerítik, akkor nyúlnak egyéb eszközökhöz. Remekül működő címszerző megoldás a bevásárlóközpontokban, hipermarketek üzletsorán, postán stb., Avon-színekben (pulttal, vitrinnel kitelepülve) megszólítani az embereket, és az érdeklődőknek felajánlani a lehetőséget, hogy regisztráljanak. A jelentkezési lap kitöltését követően 1-1,5 órás információátadás során kinevezik a jelentkezőket. A továbbiakban végigkísérik őket az első 6 kampányuk során. Ezt a folyamatot
40
nevezik coachingnak, mely gyakorlatilag egy folyamatos segítségnyújtást (problémamegoldást), és fejlesztést jelent. A való életben ez úgy szokott történni, hogy az adódó problémákat megoldva, tapasztalati úton jut el oda a tanácsadó, hogy már saját lábán állva, sikeres értékesítőként tud dolgozni. A jó koordinátor ötletekkel, javaslatokkal ösztökéli tanácsadóit, hogy igyekezzenek vevőbázisukat folyamatosan bővíteni. Azt is meg kell jegyezni, hogy a tanácsadók saját indíttatásból is ezt teszik, hisz elemi érdekük a magasabb jövedelem érdekében újabb és újabb potenciális vevőket keresni.
5.3. Motivációs programok 5.3.1. A motivációs programok elmélete A tanácsadók saját indíttatásból (megkeresésre, felkérésre vagy önszántukból) regisztrálnak. Nincs velük szemben különösebb elvárás, mindenki saját sikerének a kovácsa. A minél magasabb eladás közös érdek. Minél többet értékesít a tanácsadó, annál magasabb jutalékra, bevételre tehet szert (nem utolsó sorban ezáltal a saját maga részére megvásárolt termékeket is egyre magasabb kedvezménnyel tudja megvásárolni), illetve az Avonnál egyre magasabb bevétel és értékesítés jelentkezik. Motiválásra leghatékonyabb fórum a My Avon magazin, mely ingyenes és minden tanácsadónőnek jár. Egyrészről eladássegítő ötleteket, másrészt magas kedvezményt tartalmazó ajánlatokat tartalmaz. Az újdonságokat is ebben az újságban mutatja be az Avon, ad azokról részletes információt, és időről-időre bizonyos termékcsoportokra vonatkozóan összehasonlító, részletes információt is megjelentet. Példa a 2012/5-ös My Avon magazin hátoldaláról a mellékletben található. Az ösztönző programok is itt jelennek meg: pl. ha egy újdonságból a tanácsadó 2 dbot vesz, 35%, ha ötöt, akkor már 45% jutalékra, kedvezményre jogosult. Ilyen kedvezményeket egy átlagos tanácsadónő normál megrendelésen belül nem tud elérni.
5.3.2. A motivációs programok a gyakorlatban Az Avon felismerve a gazdasági helyzet eladásra gyakorolt hatásait, mindent megtesz annak érdekében, hogy hozzásegítse tanácsadónőit eladásaik szinten tartásához vagy javításához. Soha avonos pályafutásom alatt ennyi ösztönzőt, kedvezményes vásárlási lehetőséget nem láttam még, mint amennyit az utóbbi pár hónap során.
41
Az Avon a kezdő tanácsadónők részére hatkampányos ösztönzőt hirdetett. Amennyiben a tanácsadók elérik a kitűzött eladási értéket, ajándékterméket vagy –szettet kapnak. Sőt, amennyiben kumuláltan az 1-5. kampányaik során minimum 60.000 Ft értékben értékesítettek, a 6. kampányukban automatikusan megkapják a 25% kedvezményt, amennyiben elérték a 145.000 Ft-os limitet, abban az esetben a 35% kedvezményt. A program arra ösztökéli az új tanácsadókat, hogy növeljék értékesítésüket az ajándéktermékekért, de egyúttal azt is jelenti, hogy egyre magasabb jutaléksávba esnek, ezzel vastagodik a pénztárcájuk is. Nem utolsó sorban pedig az egyre magasabb eladási érték azt is jelenti, hogy kiépült a vevőkörük. A koordinátorok feladata felhívni a tanácsadók figyelmét arra, hogy azzal, hogy elérték valamely jutaléksávot, még nem szabad hátradőlni, hisz mindig van hová fejlődni. Ha valaki eléri a legmagasabb jutaléksávot, akkor sem szabad megállni ennél az értékesítési limitnél: a nagyobb értékesítés után összességében nagyobb kedvezmény jár, így akár átlagos havi jövedelmet is ki lehet termelni az Avon termékeinek eladásával. Egyes ösztönzők célja a tanácsadónők aktívan tartása, ezért nagyon alacsony vásárlási összeghez kötik őket. Erre nagyon jó példa az idei évből 2 program: az elsőben 399 Ft-ért lehetett megvásárolni a (listaáron) 2500 Ft-ot érő Planet Spa holt-tengeri ásványokat tartalmazó szettet. Erre az a tanácsadónő volt jogosult, aki min. 7000 Ft értékben rendelt egy rendelésen belül a 2012/2es kampányban. Amikor ezeket a sorokat írom, épp a 2012/5-ös kampány van érvényben, és egy az előzőhez nagyon hasonló ösztönző motiválja aktivitásra a tanácsadónőket.
42
Amennyiben 7000 Ft-ért rendelnek a katalógusból, 125Ft-ért megvehetik a rózsaszín Skin So Soft termékcsalád három termékből álló szettjét, melyet legmagasabb kedvezménnyel számolva is minimum 1500 Ft-ért lehetne megrendelni egyébként a katalógusból. Ehhez a programhoz koordinátori ösztönző is kapcsolódik. Az aktív tanácsadókat igyekszik nagyobb értékesítésre sarkallni az olyan fajta ösztönző, mely több azonos (márkájú) termék megvásárlása esetén, magas kedvezményt biztosít. Ebben a kampányban mutatkozik be a megújult Anew Ultimate 7S arcápoló termékcsalád 45 éven felüliek részére. Amennyiben a tanácsadó minimum 9900 Ft értékben vásárol ilyen terméket (ez két arckrém ára), akkor 40% kedvezményt kap rá. Ahogy a fejezet bevezetésében írtam, a legmagasabb elérhető jutalék 35%, melyre kevesek jogosultak, így ez a 40% nagyon vonzó. Aki 19800 Ft értékben rendel ezekből a termékekből (pl. 4 db arckrémet), az a 40%-os kedvezmény mellett a következő katalógus újdonságát, egy Today Tomorrow Always Forever parfümöt is kap ajándékba 50 ml-es kiszerelésben. Ennek értéke 5600 Ft. A legjobbakat, az ún. top tanácsadónőket egyéb előnyökkel is motiválják: részesei lehetnek a klubprogramnak. Amennyiben elérik a kitűzött szintek valamelyikét, különböző ajándékokat, kedvezményes vásárlási lehetőséget, sőt, a legjobbak ajándékutazást is kaphatnak. A legújabb tendencia szerint már a vásárlókat is motiválják a folyamatos vásárlásra. Az épp aktuális program szerint, amennyiben a vevő minimum 2799 Ft értékben vásárol az ötös katalógusból, akkor 999 Ft-ért rendelheti meg az egyik legkedveltebb Avon-terméket, az Arabian Glow barnítógyöngyöket a 6-os kampányban. Ez az arcbronzosító jellemzően 2000Ft körül, évente 2-3 alkalommal speciális (egyéb vásárláshoz kötött) ajánlatban 1500Ft körül vásárolható meg. S mivel az egyik legnépszerűbb termékről van szó, biztos, hogy sokakat fog vásárlásra ösztönözni. A koordinátorok javadalmazásának egyik módszere az ösztönzők kiírása. Ahogy arról már esett szó, alapvetően jövedelmük a csapatuk értékesítése után kifizetett jutalék, ezenfelül a saját értékesítésükből származó kedvezmény/jutalék. Erre jönnek a bónuszok, melyek a tervek, ösztönzők teljesítése esetén kerülnek kifizetésre. Egy kezdő koordinátor az első hat kampányában az ún. villámstart programban vesz részt, melynek szintenként más-más követelményei vannak. Amennyiben ezeket a szinteket teljesíti, majd egy további kampányban megtartja, kézhez kapja a bónuszát:
43
A villámstart program követelményei kezdő koordinátorok részére
Forgalom
Aktív létszám
7. ábra
Bónusz összege
VS 1. szint (1-2. kampány)
100.000 Ft
5
10.000 Ft
VS 2. szint (3-4. kampány)
300.000 Ft
10
30.000 Ft
VS 3. szint (5-6. kampány)
450.000 Ft
15
60.000 Ft
Forrás: saját szerkesztés
Kétkampányos ösztönzőkkel motiválja továbbá a legalább 2. kampányukban lévő villámstartos koordinátorokat, valamint régi, a programból már kifutott koordinátorokat is az Avon. Különböző mutatókat kell teljesíteni: nettó sales (nettó csapatforgalom), aktív létszám, létszám, melyért szintenként eltérő bónuszokat fizetnek. Jellemzően a következő összegekre számíthatnak: A koordinátori ösztönző programok bónuszösszegei Bónusz összege /kampány
8. ábra
Extra
Bónusz
Extra
bónusz/
összege
bónusz/
kampány
2 kampányos
2 kampány
öszt. esetén
Koordinátori szint
5.000 Ft
6.500 Ft
10.000 Ft
13.000 Ft
Junior manageri szint
12.500 Ft
16.250 Ft
35.000 Ft
45.500 Ft
Senior manageri szint
25.000 Ft
32.500 Ft
70.000 Ft
91.000 Ft
Business manageri szint
50.000 Ft
65.000 Ft
140.000 Ft
182.000 Ft
Forrás: Saját szerkesztés *Extra bónusz jár, amennyiben a koordinátor az előző ösztönzőt is teljesítette. Ez jellemzően 30%-kal több a normál bónusz összegénél.
Az Avon jellemzően kétkampányos ösztönzőket szokott meghirdetni, most tesztelés alatt van az egykampányos változat. Az ötös (aktuális) kampány célja a nettó csapatforgalom mellett az, hogy a rózsaszín Skin So Soft szettből előre meghatározott számú tanácsadónő rendeljen. Ez nyilván nem bevételfokozó céllal került meghirdetésre, hanem arra motiválja a koordinátorokat, hogy dolgozzanak, tartsák a kapcsolatot a tanácsadóikkal.
44
5.3.3. Saját tapasztalatok Nagyjából ½ éve vagyok koordinátor, közvetlenül a karácsonyi dömping előtt szerződtem le az Avonnal. A villámstart program teljesen irreálisnak, elérhetetlennek tűnt. Valószínűleg az is közrejátszott abban, hogy sikeresen teljesítettem valamennyi szintet, hogy jó időszakban kezdtem. Könnyű volt tanácsadónőket találni, és nagyon szép eladásokat produkáltak, mivel hatékonyan aknázták ki a karácsonyi megnövekedett keresletet. Úgy tapasztalom, hogy a tanácsadók részére meghirdetett ösztönzők más-más mértékben, de valóban megmozgatják a tanácsadókat. Az a tanácsadónő, aki 2011/17-es kampányban minimum 7.000 Ft-ért, majd a 2012/01-es kampányban legalább 5.000 Ft értékben rendelt, az 1-es kampányban 125 Ftért megrendelhette egy kötött szett első darabját, a sapkát. Aki a 17-es kampányban 25.000 Ft értékben, az 1-esben pedig 5.000 Ft értékben rendelt, az a 125Ft-ért a sapkán kívül egy kesztyűt is kaphatott, aki pedig a legmagasabb szintet (17-esben 80.000 Ft, 1-esben 5.000 Ft) teljesítette, az ugyanazért a 125 Ft-ért a szett mindhárom darabját: sapkát, kesztyűt és sálat is megrendelhette. Saját véleményem szerint ez a szett nem volt méltó az Avon minőségéhez. Az ösztönzőt nagy örömmel várták a tanácsadónőim. A 17-es kampányt 12 aktív tanácsadóval zártam, közülük ketten a legmagasabb szintet teljesítették, nyolcan a középső szintet, egy tanácsadó a legalsó szintet, és egyetlen egy maradt, akinek nem sikerült teljesítenie egyik szintet sem. Érdekes volt figyelni, milyen izgatottan várják, hogy kézhez kapják a szettet. Volt köztük olyan is, aki csak azért rendelte meg a szettet, mert „Bea azt mondta”, mindemellett többségük nagyon örült neki. Úgy vélem, ez nem elsősorban a terméknek magának szólt, hanem egy pozitív visszacsatolás volt számukra: minél magasabb szintet értek el, annál szűkebb, elit réteg tagjainak érezhették magukat. Sikerélményt jelentett nekik, hogy a szett egyre több darabját tudhatták magukénak.
Az 2012/5-ös kampányra kitűzött tanácsadói létszám, akiknek meg kell vásárolniuk a 125 Ft-os rózsaszín Skin So Soft szettet, az én tervemben 13 fő. A kampányzáráskor a teljes létszámom 22 fő, közülük 19-en aktívak, a szettet 16 fő rendelte meg. Az a három tanácsadó, aki nem rendelte meg, egyszerűen nem érte el a szett igénybevételéhez szükséges minimum 7.000 Ft-os rendelési értéket.
45
Összességében úgy vélem, hogy az ösztönzők valóban nagyon motiválóak, amennyiben azzal maga a tanácsadónő és/vagy a koordinátor tud élni. Ez alatt azt értem, hogy ha felhívom a tanácsadónőim figyelmét, hogy amennyiben elérik a 7000 Ft-os költéshatárt, ne felejtsék el megrendelni a 125 Ft-os Skin So Soft szettet, úgy vannak vele, hogy ennyit igazán megér, még akkor is, ha egyébként nem vennék meg. Így tehát megrendelik. Nagyon nehéz viszont a vevőket rábírni olyan termék vásárlására, melyre nagyobb jutalékot, kedvezményt kaphatunk. Az aktuális ötös kampányban az Anew Ultimate 7S (45+) arckrémekre ugyan 40% jár, amennyiben legalább két darabot értékesítünk belőlük, viszont a krémek ára borsos: 4950 Ft/db. Sokan közülünk ilyenkor a jutalék egy részét fel szokták ajánlani a vevőknek, mert ha 1015%-ot megkapnak belőle, még mindig jelentős összeg marad a zsebükben. Ebben az időszakban azonban ez sem elég motiváló számukra. Bár közelít az Anyák napja, épp erre számítva mutatkoznak be mindig az édesanyák korosztályának (45 év fölöttiek) szóló újdonságok, viszont sok éves tapasztalatom is azt mutatja, hogy erre az alkalomra vesznek kozmetikumot, inkább csak virágot. Az Avon mindent megtesz annak érdekében, hogy kiemelkedő mennyiségben értékesítsen ebből a krémből, hisz a vevők 399 Ft-ért egy ajándékszettet kaphatnak a megvásárolt arckrémek mellé, a tanácsadók pedig kiemelkedő kedvezményt, jutalékot. Amennyiben pedig a tanácsadó akár egy ilyen drága arckrém révén, de eléri a 7000 Ft-ot, megveheti a szettet, ezáltal a koordinátor is tudja teljesíteni a számára kiírt ösztönzőt. Negatívumként jegyezném meg, hogy az ösztönző programokat későn, már a kampány elindulását követően közlik a koordinátorokkal. Jellemzően 5-6 nappal (a három hétből!) a kampánykezdést követően szoktam megkapni a nettótervemet, és az ösztönző részleteit. Ez azért is kellemetlen, mert sok szorgalmas tanácsadó addigra már leadja a rendelését, így esélyem sincs őket is bevonni, időben tájékoztatni. Szintén negatívumként jellemezném, hogy túl sok az ösztönző, az információ. Egy átlagos tanácsadónőnek nem az Avon az élete, csak nagyon minimális időt szán rá, ami alatt nem is igen tud elmélyülni az Avontól kapott információk tengerében. Egyrészt át kell néznie a nagyon vastag katalógust: fel kell figyelnie a vevői kedvenc termékeire, hogy figyelmeztetni tudja őket, ha azok épp akciósak. Aztán a saját maga (családja) részére rendelt termékeket is össze kell írnia. El kell olvasnia a My Avon magazint (legalább az ösztönzőket, és az újdonságokról szóló részeket, ha az eladást segítő információkra már esetleg nincs is ideje). A dobozában biztos, hogy talál minimum egy marketing anyagot (szóró-
46
lapot, információs anyagot, termékmintát), ezt is át kell, hogy tanulmányozza. Ezután kapja még meg azt a rengeteg e-mailt a koordinátorától és az Avontól. Zárójelben tenném hozzá, hogy a My Avon magazin bár ingyenes, de környezetvédelmi okokból egy ideje már nem küldi ki automatikusan az Avon, viszont elérhetővé teszi az interneten. Akinek nem jut eszébe megrendelni a nyomtatott verziót, és elsiklik a honlapon a link felett (teljesen semleges helyen van, tehát nem hívja fel magára a figyelmet), akkor nem is találkozik az ösztönzőkkel, hisz nem látja a magazint. Az ötös és hatos kampányok során egy teljesen új, kezdő tanácsadónő találkozik az Avon for you, kezdő tanácsadónők részére kialakított programmal. A kinevező pakkjában ezen kívül talál még 2 információs füzetet és egy-egy opcionálisan megrendelhető kezdőcsomagokról és termékmintacsomagról szóló szórólapot. Ez már indulásakor 3 olyan anyag, amire figyelnie kellene. Emellé jönnek az aktuális ösztönzők: az ötös My Avon magazinban megjelent kettő, a hatosban pedig érkezik a nem éppen egyszerűen felépített Solutions arckrémekre vonatkozó program. Ezek mellé társul az ötös kampány 125 Ft-os Skin So Soft szettje és a hatos kampány 699 Ft-os Reese Witherspoon kölnije (mindkettő hasonló feltételekhez van kötve.) A jó koordinátort arról lehet felismerni, hogy rendszeresen tartja a kapcsolatot a tanácsadónőivel. A mai digitális világban kézenfekvő, hogy elsősorban e-mailen. A tanácsadó egy idő után besokall, vagy egyszerűen nem olvassa el az Avon témájú leveleket, amikor egy kampány során kap 2-3 levelet a koordinátorától (de minimum egyet), az Avontól is minimum hármat. Ugyanakkor, ha le szeretném vonni a megfelelő következtetést, az egyetlen járható út az lenne, ha a koordinátorok kötelessége és felelőssége lenne kizárólag, hogy ezekről öszszefogottan tájékoztassák a tanácsadónőket. Ha -–bár - hosszú, de részletes és átfogó e-mailt kap a tanácsadó, melyből a fentiekről egyben kapna tájékoztatást, nagyobb eséllyel olvasná végig, és lenne képes értelmezni és átlátni is az aktualitásokat.
5.3.4. Szezonalitás A karácsony, mint a legtöbb cég életében kiemelkedő eladásokat és bevételeket produkál. A legsikeresebb tanácsadónőim is ebben az időszakban indultak. Miután megkóstol-
47
ták a magas eladások ízét, utána lelkesebben dolgoztak a nehezebb kampányokban is, hogy szinten tartsák eladásaikat. A legkiemelkedőbb időszakokban nincs szükség különösebb motivációra, hisz a rendelések szinte maguktól teremnek. Ha bizonyos termékek esetében vizsgáljuk a szezonalitás hatását, akkor is ugyanazt mondhatjuk el: ezek a termékek eladják önmagukat. Ilyen a narancsbőr elleni vagy testformázó krémek kiemelkedő kereslete tavasszal, a napozó termékeké nyár elején, a lábápolóké nyáron, a zsírosabb krémeké télen, a fűszeresebb, nehezebb illatoké ősszel, tél elején, és még folytathatnám a felsorolást.
5.4. Ellenőrzés A koordinátorok ellenőrzése egyrészt értekezleteken zajlik, másrészt a központi adatbázisból minden információ kinyerhető, így a munkájuk gyümölcse is számokban is elemezhető. Az értekezleteken elhangzik a lezárt kampány eredménye (terv teljesülése), a vezető koordinátorok alatt lévő koordinátorok teljesítménye, az ő csapatuk elemzése, továbbá az induló kampányra vonatkozó tervek és célok meghatározása. A központi adatbázisból mindenféle információ kinyerhető, mivel a rendelések is ide futnak be, melyekből részletes statisztikát képes készíteni az Avon. Ezek az elemzések a stratégia és taktikai tervek elkészítéséhez is hátteret biztosítanak. A motivációs programok eredményeit is ki lehet elemezni az adatbázis segítségével, hisz egy olyan ösztönző esetén, amiről már írtam, például a 125 Ft-os Skin So Soft szett rendeléséről pontos adatok jelentkeznek az adatbázisban. A program képes a hierarchiára egyes szintjeire visszavezetni a rendeléseket, tehát pl. azt is ki tudja mutatni, mely tanácsadónők rendelték meg a szettet, az egyes koordinátorok alatt mely tanácsadónők rendelték meg (név szerint vagy mennyiség szerint), a vezető koordinátorok alatt ki és milyen számban rendelte meg stb.
48
6. Primer kutatás: a közvetlen értékesítés és az MLM-rendszer 6.1. A kutatás célja Jelen szakdolgozat talán legfontosabb fejezetéhez érkeztünk. A szakdolgozat központi témáját illetően az Avonhoz kötődő, illetve a személyes és közvetlen értékesítésben jártas szakember megkérdezésével igyekszem választ kapni arra, hogy -
a megkérdezettek szerint melyek a közvetlen eladás legfontosabb aspektusai
-
hogyan valósul meg a multi-level-marketing az Avonnál,
-
az Avon miért a közvetlen értékesítés módszerét választotta,
-
mennyire életképes ez az értékesítési csatorna a mai világban, és különösen a kozmetikai iparágban,
-
miért „klassz avonozni”?
-
milyen módon lehet kiaknázni a személyes és követlen eladás módszerét egyéb iparágban
6.2. A kutatás körülményei Az információkat négy mélyinterjú készítésével gyűjtöttem össze, és igyekszem azokat összehasonlítva, összefoglalva prezentálni. A információkat Tamás Enikő Avondivízióvezetőtől, Sáros Erzsébet business menedzsertől, Szépfy Mártontól, a Mol Energiakereskedő Zrt. kereskedelmi igazgatójától és Várhegyi Ágnes top-tanácsadónőtől kaptam. Némely témában saját véleményt, tapasztalatot is megfogalmaztam. A megkérdezés sokszínű volt, de azoktól kaptam részletes, kimerítő választ, akikhez személyes munkakapcsolat fűz. Ők szívesen segítettek válaszaikkal, látható volt, hogy valóban elgondolkodnak a kérdéseken, és tudásuk legjavát adják, amikor megválaszolják a kérdéseimet. Nagyon érdekes volt számomra, hogy ugyanarról a témáról milyen sok szemszögből kapok választ, mindenki másképp értékeli, éli meg az adott szituációt. Különleges és elgondolkodtató volt az az interjú, mely során egy Avontól független szakemberrel beszélgettem. Lebilincselt a profizmus, ahogy korábbi munkahelyén kiaknázták az értékesítési lehetőségeket.
49
6.3. A kutatás eredménye 6.3.1. A személyes eladás legfontosabb aspektusai A személyes eladáshoz szinte semmi sem szükséges, de a sikeres értékesítéshez annál több. A személyiségbeli jegyek is alapvetőek, aki nyitott, szimpatikus, mosolygós, megbízható, akinek adnak a véleményére, szavára, sokkal nagyobb eladásra számíthat, mint aki egyszerűen csak a vevő kezébe nyomja a katalógust, és továbbáll, nem tartja a saját maga által ígért határidőket, nem visszáruzza a megreklamált termékeket és még sorolhatnám. Előnyös, ha a tanácsadónőnek van értékesítési vénája, de nem ez a legfontosabb, sokkal inkább az, hogy szimpatikus legyen és megbízható. Tanácsadóként különösebb fizikai eszközökre nincs szükség, de hasznos az internet-elérhetőség, a mobiltelefon, illetve marketing-szempontból a minták használata. A közvetlen értékesítés legnagyobb előnye a személyes kapcsolat. Jellemzően a tanácsadók vevői személyes ismeretségi körükből kerülnek ki. Ennek oka a kölcsönös bizalom. A vevő számára megbízhatóságot sugall az a tény, hogy ismeri az eladót, és ez kihat az Avon termékei irányába is. A tanácsadó számára pedig az az előny, hogy tudja, milyen termékeket kell ajánljon, kinek ad el, és számíthat arra is, hogy megkapja a termékekért az ellentételezést, azok árát. A közvetlen értékesítés nehézségei sokrétűek. Ha nincs eladói vénája a tanácsadónak, az megakadályozza, hogy alaposan kiaknázza az értékesítési lehetőségeit (nem meri megkérdezni, nem (jól) ajánl, nem ad tanácsot, nem hívja fel a figyelmet bizonyos termékkategóriákra, ajánlatokra, ezért a vevők sok téren más márkát választanak, holott az Avontól is rendelhetné stb.). További nehézség a gazdasági helyzet, melyet az Avon úgy kerül ki, hogy még több ember számára ajánlja fel a lehetőséget az avonozásra. Ezzel a tanácsadónők/regisztrált vevők jelentős (15-35%) kedvezménnyel tudnak vásárolni, mellyel spórolnak, valamint a számukra szükséges termékeket az Avontól rendelik meg és nem mástól. 50
Megemlíthetjük még, hogy sokan tartanak a katalógusból történő vásárlástól, vagy azért, mert rossz tapasztalataik vannak, vagy mert nem tudják kiválasztani a megfelelő színt, ha nem látják élőben a terméket.
A vezető koordinátornak bár nem látható módon, de igenis nagy szerepe van a csapatának forgalmára. Meg kell mutatni, mondani a tanácsadóknak, hogyan tudnak nagyobb eredményt elérni, hogy tudják az ösztönzőket a számukra legnagyobb hatékonysággal kiaknázni, hogy tudják bemutatni az újdonságokat, hogy tudnak információt, tanácsot adni.
6.3.2. A multi-level-marketing megvalósulása az Avonnál 6.3.2.1. A koordinátori struktúra Az Avonnál a koordinátori struktúra épül fel MLM-rendszer szerint: a koordinátorok feladata a csapatépítés és egyúttal értékesítés is. Azért fontos, hogy az értékesítés is megmaradjon, hisz ezzel mutat jó példát a koordinátor az alatta lévő tanácsadók részére, másrészt így lesz közvetlen rálátása a piaci folyamatokra, azaz, hogy mi is történik „az utcán”. A közvetlen értékesítés koordinátorként azért jelent kihívást, mert egyszerre kell jó csapatjátékosnak, kitűnő vezetőnek, jó trénernek és hatékony értékesítőnek is lenni. Néha egyik pillanatról a másikra kell szerepet cserélni, attól függően, mit indokol az adott helyzet. Vezető koordinátorként a legnagyobb felelősség azon van, hogy adják át tudásukat az alattuk lévő koordinátoroknak, mert ők eszerint fogják végezni a munkájukat. A megfelelő képzés őket vezetővé, csapatjátékossá, jó trénerré és hatékony értékesítővé teszi, s ez biztosítja, hogy az újak is hatékonyan fogják végezni a munkájukat. A koordinátori struktúra nagyon sok változáson ment keresztül az utóbbi években. A kezdeti időkben sokkal nehezebb feltételeket szabott az Avon, melyet az akkori gazdasági helyzet tett indokolttá. Nem feltétlenül volt nehezebb elérni akkor azokat a célokat, mint a jelen helyzetben a mostaniakat. A koordinátori hierarchia nem változott, de a követelmények rengeteget. Sáros Erzsébet saját 7 évvel ezelőtti indulására visszaemlékezve vázolta az akkori követelményeket. Koordinátori szinten az állt, aki 10 aktív tanácsadónővel és 150.000 Ft bruttó forgalommal rendelkezett kampányonként (ez most 6 aktív és 100.000 Ft bruttó). Junior menedzser lehetett az, akinek két koordinátora volt, 10 aktív tanácsadónője és 900.000 Ft bruttó forgalma kampányonként (ez most 3 koordinátor, 15 aktív tanácsadó és 600.000 Ft bruttó).
51
Senior menedzserként 1 juniorral, 2 koordinátorral, 35 aktív tanácsadónővel és 1,9 millió Ft bruttó forgalommal kellett rendelkezni (ez most 1 junior, 3 koordinátor, 20 tanácsadó és 1,5 millió Ft kampányonként). A business menedzsereknek akkor 1 senior, 1 junior kis, 4 koordinátorral kellett rendelkezni, valamint 3,6 millió Ft forgalmat kellett teljesíteni kampányonként (ez most 1, senior, 1 junior, 4 koordinátor 28 tanácsadó és 4 millió Ft).
A koordinátori szintek követelményei 2005-ben és 2012-ben 2005.
Business menedzser Senior menedzser Junior menedzser Koordinátor
9. ábra
2012.
aktív
bruttó
Senior
Junior
Koordiná-
aktív
bruttó
Senior
Junior
Koordiná-
tanácsadó
bevétel
menedzser
menedzser
tor
tanácsadó
bevétel
menedzser
menedzser
tor
1 fő
1 fő
4 fő
28 fő
4millióFt
1 fő
1 fő
4 fő
-
1 fő
2 fő
20 fő
-
1 fő
3 fő
30 fő
35 fő
3,6millió Ft 1,9millió Ft
1,5millió Ft
10 fő
900eFt
-
-
2 fő
15 fő
600eFt
-
-
3 fő
10 fő
150eFt
-
-
-
6 fő
100eFt
-
-
-
Forrás: saját szerkesztés
Véleménye szerint nehéz lenne eldönteni, hogy előnyére vagy hátrányára változott-e a struktúra, mivel a gazdasági viszonyok, illetve a mindenkori piaci helyzet indokolta a folyamatos megújulást, átalakítást. 6.3.2.2. A koordinátor feladatai A koordinátoroknak a különböző szinteken vannak egyforma feladatai is, de szintről szintre nő a felelősség, a cél nagysága. A nem vezető koordinátorok leginkább a kommunikációs csatorna szerepét töltik be, illetve már ők is képzik, fejlesztik a tanácsadóikat. A tanácsadókat értékesítésre kell „kiképezni”, míg a koordinátorokat az összefogásra, tájékoztatásra, csapatépítésre. A vezető koordinátorok szerepe mindemellett az is, hogy elmondják az alattuk lévő koordinátoroknak, hogy tudják megtanítani mindezt a saját tanácsadónőiknek. Közvetíteniük kell az Avontól érkező információkat (tájékoztatásokat, ösztönzőket) a saját csapatuk felé. A rendszeres telefonos, e-mailes kapcsolattartás alapvető fontosságú. Emellett alternatív eszközök is rendelkezésre állnak, ilyenek a vevőpartik, szépségpartik, tanácsadói konferenciák és tréningek.
52
A struktúraépítés ugyanúgy érdeke a hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedőknek is, mint az alacsonyabb szinten állóknak. Amennyiben feláll a struktúra alattuk, akkor az ösztönzőknél magasabb jutalékra jogosultak. A struktúra pedig biztosítja a tervek teljesülését. A „kicsiknek” pedig azért előnyös, mert a vezető koordinátorok támogatják őket, hozzásegítik őket is a sikerhez, hisz ez önnön érdekük is. 6.3.2.2. Ösztönző programok Különböző ösztönzők léteznek koordinátorok számára, melyek szorosan illeszkednek az Avon céljaihoz. Az egyikről már szóltam (ld. Infinite Moment ösztönző). A másik nem termékhez kapcsolódik: minden kampányban, pontosabban jellemzően kétkampányonként a koordinátoroknak el kell érnie bizonyos aktív létszámot és egy ehhez rendelt értékesítési összeget nettóban. Az aktív létszámot néha valamilyen egyéb célszám váltja fel (pl. valamely újdonság eladásához kötött mennyiség). Amennyiben ezt elérik, bónuszra jogosultak. Vezetői szinteken csapatlétszám is elvárt, mely nem csökkenhet, 17 fő NRDP-s tanácsadónőt kell kinevezniük (NRDP, más néven Avon for you program: az a kezdő tanácsadónői ösztönző program, mely az első hat kampányuk során segíti végig az új tanácsadókat; további részletek a motivációs fejezetben. Akkor NRDP-s egy tanácsadónő, ha a program valamennyi szintjét elérte, az ajándékokat ingyen kapta meg), a nettó tervet mindig teljesíteni kell, és az aktív tanácsadónői számnak nőnie kell. Amennyiben ez a négy mutató teljesül, akkor a koordinátor ún. circle-re is jogosult, mely egy ajándékutazást jelent a legsikeresebbek számára. Koordinátorként nehézségként jelentkezik, hogy az ösztönzőkre nem tudunk felkészülni, előre dolgozni rájuk, mert annyira későn osztja ki az Avon a terveket. Ez jellemzően a termékhez kötődő programokra vonatkozik. A nettó eladás és az aktív létszám nem függnek a tervtől, a termékekre vonatkozó ösztönzők viszont igen. Aki a kampány elején leadja a rendelését, és nem él az ösztönzőhöz kapcsolódó ajánlattal, az nem fog csak azért leadni még egy rendelést, hogy kihasználhassa azt. A másik probléma, hogy nem mindig éri meg a bónusz, mivel nagyobb a járulékos költség. Az ötös kampány Skin So Soft ösztönzőjének bónusza koordinátoroknak 5000 Ft volt, ehhez nekem 13 tanácsadónőt kellett felhívnom, hogy szeretne-e élni a lehetőséggel, mert akkor már a kampány elején berögzítem neki a terméket. Bizonyos programok nincsenek teljesen átgondolva. A 2012/6-os kampányban a fókusz a Solutions termékcsaládon van (arcápolók, testformázók). Az ösztönzőbe beletarto-
53
zik valamennyi Solutions termék a főkatalógusból, de ugyanakkor nem tartoznak bele az érvényben lévő minikatalógusban szereplő termékek, holott ugyanazok a termékek mindkét katalógusban megtalálhatóak, csak más-más áron. Az ötös katalógusban volt olyan akciós árú termék, melyet akkor lehetett azon az alacsony áron megvásárolni, ha a vevő minimum 2799 Ft-ért rendelt a katalógusból. Minden logikát nélkülözve a rendelésbe a minikatalógus termékei nem tartoztak bele. Összességében elmondható, hogy az Avon megpróbál mindent megtenni annak érdekében, hogy segítse tanácsadóit, koordinátorait, de az ösztönző rendszer jelenleg szinte átláthatatlan, le kellene tisztázni, egységbe kellene foglalni. 6.3.2.3. A jövő koordinátorai A multi-level-marketing kifejezés a legtöbbekben negatív érzéseket kelt: „tuti átverés”. Várhegyi Ágnes top-tanácsadónő a közelmúltban részt vett a koordinátori interjún, de egyelőre úgy döntött, magánéleti okokból nem indul el ezen az úton. Ezért is kérdeztem meg őt a témáról, mert bár már van kapcsolata az Avonnal, kapott egy rövid áttekintést is a koordinátori rendszerről, mégis független, kívülállónak minősül, ha a koordinátori struktúrát vizsgáljuk. Számára is ellenszenves volt az MLM-rendszer, de az interjút követően ezek a negatív érzések eloszlottak, nem emiatt utasította vissza az ajánlatot. Nagyon szimpatikus volt számára, hogy munkaszerződéssel vagy vállalkozói szerződéssel is kötődhet az Avonhoz, illetve az, hogy bárki bármikor beléphet és kiszállhat, mely az ő saját döntése. Ez egy lehetőség számára, és nem függ a munkáltatójától olyan szempontból sem, hogy felveszik-e vagy sem a munkahelyre, mert itt ő hozhatja meg a döntést, hogy szeretne-e csatlakozni. Voltak olyan tényezők is, melyek nem voltak számára bizalomgerjesztőek, például megfoghatatlan, homályos volt számára, hogy a jutalék összege nem egyértelmű (hisz nem tudhatjuk előre, hogy a tanácsadók milyen forgalmat csinálnak, így a jutalék összege sem kiszámítható előre). Nem tetszett neki az, hogy úgy érezte, ha elvállalná, nyomás alá kerülne, teljesítménykényszer lenne felette. A tanácsadónősködésben épp a szabadság tetszik neki nagyon, és attól tartott, ezt is elveszítené az új munkaviszonnyal. Hogy kiből válik jó koordinátor, előre megjósolhatatlan. Egészen más szerep, mint értékesíteni a termékeket. Van, aki az egyikben, van, aki a másikban erős. Az is előfordul, hogy valaki egyből koordinátor is lesz, és az értékesítési vonalat csak mellékesen viszi, épp
54
csak olyan szinten, amelyet a struktúra megkövetel tőle. Megint másokból kitűnő vezető koordinátor lesz, de nem mindenki alkalmas erre a pozícióra. Mindezek visszavezethetőek a személyiségbeli jegyekre, tulajdonságokra.
6.3.3. Az Avon miért a közvetlen értékesítést választotta? Az Avon azért választotta a közvetlen értékesítést, mint értékesítési csatornát, mert így sokkal olcsóbb tud lenni azonos kategóriákban, szektorokban konkurenseihez képest, mivel nincs kiskereskedelmi árrés a termékeken, a tanácsadók jutaléka pedig lényegesen alacsonyabb, mint amennyit a kiskereskedelmi értékesítés igényelne (a szállítástól elkezdve, a boltok árrésén keresztül a reklámozási költségekig). Mivel egyes szektorokban hagyományos értékesítési csatornákon (egy- vagy kétszintű csatornán keresztül) értékesítő cégeket is maga mögé parancsol, nem szükséges az értékesítési csatornán változtatni, mivel az Avon ereje többek között épp ebben rejlik. Az Avon értékesítési struktúrájának nagy előnye, hogy 3 hetente megújuló katalógusból értékesít. Ez a folyamatos forgás biztosítja, hogy elég sűrűn lehessen akciókkal forgalmat növelni bizonyos termékekre vonatkozóan. Ráadásul a közvetlen értékesítésnek köszönhetően az alternatív költség mindössze a kedvezményből fakadó bevételkiesés (illetve a hozzá kapcsolódó esetleges ösztönzők, értsd: bónuszok költsége), nem szükséges külön csatornákon meghirdetni az akciót, mint ahogy azon cégek teszik, akik a klasszikus értékesítési csatornákat használják.
6.3.4. Életképes-e ez az értékesítési csatorna a mai világban, és különösen a kozmetikai iparágban? Az Avon termékei magas minőséget képviselnek, ezért egyéb értékesítési csatornákon is megállnák a helyüket. Ugyanakkor nem elhanyagolható, hogy milyen nagy szerepet játszik az Avon sikerében épp az értékesítési csatorna. A közvetlen eladás egyrészt olcsóbbá teszi a termékeket a kiskereskedelmi árrés megspórolásával, másrészt nagy hangsúlyt kap az értékesítő és a vevő közötti kölcsönös bizalmon alapuló személyes kapcsolat. Léteznek kioszkok, illetve üzletek, melyek mint egy kis drogéria, parfürméria funkcionálnak, ahol kizárólag Avon-termékeket lehet megvásárolni. Ezek a kioszkok mindig az adott kampány árain értékesítenek, tehát a vevő nem jár se jobban, se rosszabbul, ha nem katalógus-
55
ból vásárol. Ugyanakkor a vevő élőben láthatja a megvásárolni kívánt terméket, illetve az eladó tanácsadóként is funkcionál, tehát tud javasolni, terméket ajánlani, szemben a drogériákkal, áruházakkal. Ezek a kioszkok természetükből kifolyólag is sokszorosan nagyobb bevételt generálnak, mint a tanácsadónők. Ebből a szempontból nézve az Avonnak előnyös, ha léteznek ilyen üzletek, de a szerződésben is egyértelműen leírja, hogy nem támogatja termékeinek üzletben történő árusítását. Megtiltani nincs lehetősége, de megteheti, hogy nem adja hozzá a nevét, a logóját. Ezért láthatjuk pl. a dunakeszi üzletsoron lévő kioszk frízén, hogy AvonZó. Az Avon a tanácsadóit igyekszik támogatni azzal, hogy elutasítja a boltok létezését.
6.3.5. Miért „klassz avonozni”? Radeczky Zoltán az Avon Duna-csoport értékesítési igazgatójának kedvenc szavajárása, hogy avonozni klassz. Igyekszik ezt az érzést a koordinátorokban, és rajtuk keresztül, az ő segítségükkel a tanácsadónőkben is elmélyíteni. Mindenki másért vág bele, de aki aktívan avonozik, arról elmondható, szereti csinálni. Ha nem megy, abba lehet hagyni, ha magánéletbeli nehézségek adódnak, lehet szüneteltetni. Az látható, hogy aki nem szereti igazán, aki nem érzi úgy, hogy avonozni klassz, annak nem is megy annyira. Aki viszont akármilyen okból is, de élvezi, sikerélményekkel gazdagodik. Sokan például emberi kapcsolatokra vágynak, vagy épp meg akarják mutatni a világnak, hogy képesek önállóan jövedelemhez jutni (sok nő háttérbe szorul a családon belül, ez egyfajta önmegvalósítást jelenthet számukra). Mások örülnek, hogy maguknak olcsóbban tudnak vásárolni, megint mások úgy vannak vele, hogy kicsi gyerekeik mellett egész napos munkát még nem tudnak vállalni, de szívesen dolgoznának, és örülnek a mellékkeresetüknek, amit az Avontól kapnak. Ezeket az indokokat nem csak tanácsadók említik, hanem koordinátorok is. Van olyan vezető koordinátor - business menedzseri szinten, havi kb. 500.000 Ft-os jövedelemmel,- aki azért lett/maradt koordinátor, hogy megmutassa a férjének, hogy ő képes rá, pedig a férje nem hitt benne, elnyomta őt korábban. Várhegyi Ágnes, aki az első tanácsadónőim egyike, távoli ismerősöm volt, akit az iwiwen keresztül kerestem meg. Az ővele készített interjú külön élményt nyújtott számomra, hiszen valamennyire a saját munkámat is visszatükrözte. Megkérdeztem tőle, miért vágott bele, mi motiválta arra, hogy tanácsadó legyen. Első helyen a koordinátorának ráhatása, a beszélgetés győzte meg. Érezte belőle, hogy „működik, lehet csinálni, még gyerek mellett is”. Ugyanakkor nem felesleges, időrabló tevékenység. Miután hazajöttek a családjával férjének egyéves külföldi kiküldetéséből, szeretett volna a
56
gyes után újra elhelyezkedni, de mindhiába. Felesleges energiáit, idejét kötötte le az Avon, nem utolsó sorban pedig felélénkítette szociális kapcsolatait. Végre kimozdult a holtpontról. Az Avon termékeit, katalógusát régről ismerte, de nem voltak túl jó tapasztalatai, így a kinevezés során bemutatott termékek, elmondott tapasztalatok is megerősítették abban, hogy érdemes ezzel foglalkozni. Ágnes is említette, mint ahogy jelen dolgozattól függetlenül már más tanácsadónőim is, hogy megváltoztatta őket az Avon, jobban adnak magukra. Szeretnének Avon-szerűvé válni, szeretnék képviselni az Avon értékeit saját megjelenésükkel is, és nem csak akkor, amikor épp értékesítenek, hanem a hétköznapokban is. Úgy érzi, többek között ezzel válik hitelessé. Nem ő az egyetlen tanácsadónőm, aki úgy fogalmaz, hogy az első pár dobozt úgy várta, mint egy kisgyerek a karácsonyi ajándékokat: mi lesz benne, hogy fog kinézni. Pedig csak az van a dobozban, amit ő, illetve vevői megrendeltek. Úgy fogalmazott, az volt számára a legvonzóbb, hogy lehetősége nyílt sok-sok terméket kezébe venni, alaposan megnézni, amit egy boltban nem tud megtenni. Ráadásul hosszú ideje volt rá, össze tudta vetni a katalógussal, míg egy boltban történő vásárláskor jellemzően csak másodpercek, ritkábban percek állnak rendelkezésre ahhoz, hogy dönteni tudjon. Rávilágított egy nagyon fontos dologra, ami a közvetlen értékesítés kiemelkedő előnye: a katalógusban, ha nem is mindig, de lehet leírást találni az egyes termékekről, főleg olyanokról, melyek valamilyen problémára kínálnak megoldást. Az arckrémek tipikusan ebbe a kategóriába esnek. Ha más nem is szerepel a leírásban, de hogy milyen korosztálynak vagy milyen bőrproblémára javasolják őket, az biztosan. A vásárlók pedig a boltok polcai előtt csak szimpátia alapján tudnak dönteni. A termékek dobozának, csomagolásának stílusa, színe, a rajtuk szereplő kép segít eldönteni, érdemes-e kézbe venni, elolvasni a terméken lévő igen rövid leírást. Minderre ráadásul rendkívül kevés idő áll rendelkezésükre. A közvetlen értékesítés véleménye szerint sok gyakorlati haszonnal jár a vevő szempontjából. A legfontosabb a bizalom, illetve, hogy van kihez forduljon tanácsért. Saját tapasztalatai alapján vevői szívesen kérik ki a véleményét, illetve szeretik, ha törődnek velük. Azt is értékelik, hogy kiszolgálják őket: személyes tanácsot kap(hat)nak, és a csomag ráadásul házhoz megy, s fontosnak érzik magukat a kitüntetett figyelem által. Elmondása alapján vevői elégedettek az ár-arány értékkel, szeretik magukat a termékeket, és megnyugtató számukra a 100%-os Avon-garancia. Nagyon örülnek neki, amikor felhívják a figyelmüket, ha épp akciós a kedvenc termékük, illetve szívesen próbálnak ki olyan termékeket, melyeket ajánlanak nekik.
57
A személyes értékesítés hátrányaként tüntette fel, hogy a tanácsadón múlik az időzítés. A vevő ki van szolgáltatva a tanácsadójának ebből a szempontból: ha sürgős is lenne számára az adott termék, lehet, hogy várnia kell rá, mert a tanácsadó valamely okból kifolyólag csak később szállítja a csomagját. Ilyen ok lehet például a jutalékrendszer felépítése. A tavaly júniusban életbe lépett jutalékrendszer alapján akkor lehet magasabb jutalékot elérni, ha a tanácsadó összegyűjti a rendeléseket, és egyben adja le őket, ezzel érve el a magasabb sávot. (Véleményem szerint úgy lehet kikerülni ezt a problémát, ha már az aktuális kampány utolsó harmadában a következő kampányra dolgozunk, így, mire életbe lép az új katalógus, a rendeléseink nagy részét össze is gyűjtöttük, tehát jó eséllyel kapjuk meg a magasabb jutalékot.) Őszerinte ez a rendszer egyáltalán nem motivál nagyobb eladásra, úgy véli, sokkal hatékonyabb lenne, ha kis tételekben lehetne leadni a rendeléseket (jutalékvesztés nélkül), és ezáltal a lehető leggyorsabban, rugalmasan kiszolgálni a vevőket. A várakoztatásra lehet további ok, hogy nem tudják időben megoldani a találkozót, illetve a távolság áthidalása jelenthet még problémát. Sok tanácsadónak van a lakóhelyétől, munkahelyétől messze eső vevője, (van olyan tanácsadónőm, aki eladásainak nagy részét Ausztriába teljesíti, ahova csak havonta 1x jár ki).
6.3.6. Azok a tényezők, melyek megnehezítik az avonozást Ágnes elégedetlen a katalógus szerkesztésével, felépítésével, másrészt a képekkel, mert néhány esetben becsapósnak érzi őket. Főleg a termékek méretére vonatkozóan érték már csalódások, amikor két az életben teljesen eltérő méretű termék volt látható egymás mellett, nagyjából azonos méretűre méretezve. Tovább megemlítette, hogy hasznosnak tartaná, ha a termékmintákat ingyenesen adná az Avon az értékesítés arányában. Jelenleg ezeket meg kell vásárolni, és bár egy-egy darab csak jelképes összegbe kerül, de ha azokból minden vevőjének szeretne adni, könnyen rámehet az egész jutaléka. Idén tavasszal az Avon megszüntette a rákövetkező kampány katalógusának terjesztését. Mindeddig, amennyiben egy adott kampányban rendeltünk, kaptunk egy példányt a következő és egy példányt a rákövetkező katalógusból. (Rendelni pedig mindig csak a következőből lehetett, a másik csak tájékoztatásul szolgált). Az Avon szerint ez agyonnyomta az épp aktuális kampányokat, mivel a tanácsadók felhívták a vevőik figyelmét arra, hogy kiválasztott termék a későbbiekben olcsóbb lesz. Sem Ágnes, sem én nem értünk ezzel egyet: a vevők hálásak érte, ha óvjuk a pénztárcájukat, és nem jelenti azt, hogy annyival kevesebbet költenek az aktuális kampányban, hanem nagy valószínűséggel akkor megren-
58
delnek egy olyan terméket, amit a ráfordítható pénzösszeg miatt nem tudtak volna megrendelni. Ez a gesztus is növeli a vevők lojalitását. A tanácsadónők javarésze ún. ötezer forintos tanácsadónő. Ők elsősorban maguknak, családjuknak vásárolnak, sok esetben nem is minden kampányban aktívak. Az ötezer forintos határt pedig azért igyekeznek elérni, mert ettől az összegtől már kapnak kedvezményt és nem terheli a dobozukat szállítási költség. Amikor pedig nem rendelnek, nincs katalógusuk, ellenben az eddigi rendszerrel, mely „megengedte”, hogy 1-1 kampány erejéig inaktívak legyenek. Az Avonra az inaktív tanácsadónőinek postán szokott eljuttatni egy példány katalógust, melynek tetemes postaköltsége van. Ha számításokat végeznének, bizonyosra veszem, hogy összességében nem éri meg ez a fajta katalógusterjesztési rendszer. Sok problémát okozott a közelmúlt jelentős mennyiségű hiányterméke. Rosszul felmért igények vagy egyéb okok vannak-e a háttérben, sajnos nem derült ki egyik interjú során sem. Az Avon eddig csak karácsony előtt jelentetett meg minikatalógust, melyben olyan szektorok (pl. otthon) termékei is megjelentek, melyek egyébként nincsenek jelen a főkatalógusban. A 2012-es év egyik újdonsága, hogy évente négy hasonló minikatalógus fog megjelenni. Az első a 2012/3-as és 4-es katalógus mellett volt érvényes, és nagyon sok, nagyon vonzó sportoláshoz való kiegészítőt tartalmazott. Ez a két kampány minden évben igen erős, mert megjelennek a tavasz első jelei, és a nők zöme pánikszerűen elkezdi a testét felkészíteni a nyári, lengébb öltözetű szezonra. Az időzítés tökéletes volt, a termékek nagyon vonzóak voltak, az áruk szerintem magas volt, a hat hétre tervezett készlet az első este elfogyott. 21.00 órakor lehet az első rendeléseket leadni az új kampányból, éjfélre már nem lehetett kapni ezen termékek zömét. Amellett, hogy a tanácsadóknak nagyon nehéz volt mindezt az Avonhoz lojálisan képviselni, elgondolkodtató volt, hogy vajon mekkora bevételtől esett így el a cég. Az egyik tanácsadónőm 60 ezer forintos rendelése mellől 20 ezer Ft esett ki a hiánytermékek miatt. Nem csak a minikatalógusból van sok hiánytermék. A 3-as katalógus újdonsága, az év legnagyobb eladásával kecsegtető illata, az Infinity Moment is elfogyott a kampány végére, és az új kampány első napjaiban sem volt elérhető. Ez köszönhető volt a My Avon magazinban megjelent ösztönzőnek is, a tanácsadónők az utolsó pillanatban rendeltek nagyobb mennyiséget az illatból, hogy részesüljenek a magasabb jutalékból, illetve megkapják a hozzá járó ajándékterméket, és ezzel azt érték el, hogy a 4-es kampány leggyorsabb tanácsadói sem jutottak hozzá az illathoz.
59
6.3.7. Közvetlen értékesítés a bank és biztosítás szektorban Szépfy Márton, aki jelenleg a MOL Energiakereskedő Zrt. kereskedelmi igazgatója, korábban 8 évig az Erste Banknál dolgozott, kezdetben a Dél-Dunántúl Régió értékesítéstámogatójaként, majd értékesítési vezetőjeként, végül pedig a biztosítási termékek specialistájaként az ország nagy részére kiterjedően. Az első 1-2 évben, amikor még főiskolás éveit töltötte (Modern Üzleti Tudományok Főiskolája), tanította, képezte az üzletkötőket elméletben és gyakorlatban, hogy lehet az ügyfelek érdeklődését felkelteni, olyan szolgáltatásokat felkínálni nekik, amelyekre látens szükségletük lehet, ezen keresztül pedig az értékesítést növelni. 2008-ig az Erste Biztosító Vállalati Üzletág fél országra kiterjedő értékesítési koordinátora volt, az ő feladata és felelőssége volt a tervelosztás, a fiókok elszámoltatása és beszámoltatása. 6.3.7.1. Személyes értékesítés A bankfiókokban személyes értékesítés keretében keresztértékesítést folytattak: nem csak banki termékekkel, hanem a leányvállalatok termékeivel, biztosításokkal is kereskedtek. Az Erste Bank egyébként elsőként alkalmazta a keresztértékesítés módszerét 20032005. között. Abban az időszakban, amikor a fogyasztók jelentős mennyiségű banki szolgáltatást vettek igénybe, és emiatt a megnövekedett igény miatt rengeteg bank és bankfiók volt jelen szerte az országban. Ez az időszak nem igényelte, hogy bankfiókokban kelljen biztosításokat kötni, létrehozhattak volna erre külön irodát, az Erste mégis ehhez a megoldáshoz folyamodott, s így univerzális szolgáltatásokat nyújtott. A banki termékek mellett csak szűk körű biztosítási terméket kínáltak az ügyfeleknek: életbiztosítást, utazás- és lakásbiztosítást, majd egy idő elteltével, miután a Fundamentát felvásárolták, az Erste Lakástakarékpénztár leasingtermékeket is kínált. 6.3.7.2. Helyismeret fontossága A helyi munkatársak széleskörű helyismerettel rendelkeztek, ismerték a helyi szokásokat, így könnyebben sajátították el a településükre specifikált értékesítési technikákat. Mindemellett sok gyakorlatra és tapasztalatra is szükségük volt. Pécsen például, megyeszékhely lévén, vagyonosabb réteg élt, magasabb jövedelemmel. Számukra jellemzően 1,5-2 millió Ft-ra vonatkozó befektetési terméket kellett javasolni, továbbá ők könnyebben döntöttek 300.000 Ft sorsáról, ha a befektetés kockázatát kellett mérlegelni, mint például a szekszárdi-
60
ak, akiknél a teljes megtakarítási összeg volt 300.000 Ft, melyet nyilván nem akartak elveszíteni. Számukra tőkegarantált, sőt hozamgarantált befektetési lehetőségeket kellett ajánlani. 6.3.7.3. A tanácsadók kiválasztása és fejlesztése A szakember elmondta, hogy az értékesítők/tanácsadók kiválasztásakor alapvető elvárás volt, hogy helyiek legyenek a fenti okokból kifolyólag. Ez két okra volt visszavezethető: egyrészt a mikrokultúrák közötti különbség (szükség volt a helyismeretre ahhoz, hogy maximálisan ki tudják aknázni az értékesítési lehetőségeket), valamint a munkába járás idejét igyekeztek a lehető legrövidebbre csökkenteni. Felismerték ugyanis, hogy ha az utazás túl sok időt vesz el a tanácsadók életéből, kevesebb idejük marad a pihenésre, kikapcsolódásra, a családjukra, mely a teljesítményükre negatív hatást gyakorol. Elsősorban a vállalat érdekeit tartották szem előtt: a fáradtság betegségekhez vezet, a táppénzen töltött idő pedig bevételkiesést jelent. Ugyanakkor szociálisan is érzékenyek voltak, mivel hosszú távon terveztek az igazán eredményes munkatársakkal. A siker összekovácsolta őket, a munkahelyi légkör ennek megfelelően pozitív volt. Az értékesítés folyamatosan azt igényli a tanácsadóktól, hogy a maximumot tudják nyújtani. Ugyanabban a munkakörben eltöltött 2-3 év után látható csökkenés volt megfigyelhető a munkatársaknál, ezért rendszeresen értékesítési tréningeket szerveztek, mely frissítette a tudásukat, új lendületet, lelkesedést adott. Néhányan idő közben lecserélődtek, illetve kisebb átcsoportosításokat végeztek, de elmondható, hogy a szakember nagyjából ugyanazzal a csapattal dolgozott hosszú évekig. 6.3.7.4. A legfontosabb tényezők a sikeres értékesítéshez 2008-2012. között, amikor privát banking területen a biztosítási termékek specialistájaként adott befektetési tanácsot a jelentős ügyfeleknek, megtapasztalta, melyek azok a tulajdonságok, melyek szükségesek az eredményes személyes értékesítéshez. Négy tényezőt jelölt meg, mely szerinte alapvetően szükséges a sikeres személyes értékesítéshez: -
maximális szakmai felkészültség, hibák nélkül (ha csak egy egészen apró hiba, tévedés is előfordul, meginog a bizalom az ügyfél és a bank között, így a hibázás megengedhetetlen).
-
Szigorú kritériumrendszer alapján értékesítettek a tanácsadók, miközben folyamatosan oktatásokon vettek részt, teszteket írtak.
61
-
Attitűd: hozzáállás a munkához, az értékesítéshez és a fejlődéshez. Időről időre vérfrissítés szükséges, mely nem feltétlenül jelenti a csapat lecserélését, elegendő, ha a tudásukat, hozzáállásukat frissítik.
-
Munkahelyi légkör: motiválni kell az igazán sikeres munkatársakat, hogy maradjanak.
6.3.7.5. MLM és közvetlen értékesítés Az Ersténél nem vezették be az MLM rendszerét, mert attól tartottak, hogy hosszú távon elfordítja a tagokat az ügyfelektől, és csak az értékesítés állna a központban. A másik ok, hogy az MLM-rendszerben a tagok az értékesítés után kapnak pénzt, pillanatnyi állapotokért, az Erste pedig többre tartotta a hosszú távú együttműködést, és inkább erre helyezte a hangsúlyt. A tanácsadók az Erste Bank alkalmazottai, akik az értékesítés után nem kapnak jutalékot, hanem hagyományosan, fix jövedelemért dolgoznak, magasabb szintű (pl. régiós) terv teljesülése esetén pedig bónuszt kapnak. Egy ügyfél jellemzően két okból kifolyólag szokott bemenni a bankfiókba: hitelt szeretne felvenni vagy befektetni szeretne. Megérkezésekor odalép hozzá a magasan képzett biztonsági őr, aki pár rövid kérdéssel megtudakolja, milyen céllal érkezett az ügyfél, és ezt követően egy-két rövid mondatban felhívja az ügyfél figyelmét a legújabb termékekre, ezzel előkészítve a terepet az értékesítő kollégák részére. A tanácsadó miközben vagy miután kiszolgálta az ügyfelet, szóba hozza a tervben szereplő terméket. Ez már közvetlen értékesítés. Az üzletkötés minden esetben asztal mellett történik, és mindig a fiókba érkező ügyfelekkel. A reklámok szolgálnak arra, hogy becsalogassák a potenciális ügyfeleket. Miután a termékekig leosztott tervek megszülettek, a régióvezető allokálta azokat a fiókok közt, a reporting-rendszerrel pedig akár óránként ellenőrizték a terv teljesülését. Amennyiben elmaradást tapasztaltak, a munkatársakra nyomást gyakoroltak. Az értékesítési praktikákat workshopokon szokták kialakítani. Ilyen rendezvényeket jellemzően új termék kibocsátása előtt szoktak szervezni, s melyen a sikeresen értékesítő kollégák vehetnek részt. Mindannyian elmondják tapasztalataikat, melyből végül összeáll egy jól, eredményesen használható új módszer, mely kifejezetten az új termékre specializált, annak legszélesebb körű értékesítésére szolgál. Összességében a profizmus képe tárult elém, ahol az értékesítő minden mondata pontosan körülhatárolt, egy adott cél felé vezet.
62
7. Az Avon marketingkommunikácója 7.1. A marketingkommunikáció területei Fazekas és Harsányi (2011.) a marketingkommunikációt úgy definiálja, mint olyan tervezett cselekvéssorozatot, mely a vállalat marketingrendszerébe illeszkedik, célja egy termék, szolgáltatás, márka vagy vállalat (intézmény) megismertetése, népszerűsítése, a fogyasztó figyelmének megtartása kommunikáció segítségével. Része a Kotler által meghatározott marketingmixnek, a 4 P-nek: -
product (termék, szolgáltatás)
-
price (árazás)
-
place (elhelyezés, disztribúció)
-
promotion (marketingkommunikáció)
Az Avon termékmixe széleskörű, de elsősorban a kozmetikai piacra koncentrál. Legfőbb szektorai: az arcápolás, a tisztálkodás, a testápolás, az illatok, a szépségápolás (smink), valamint egyre nagyobb arányt képviselnek a divatkiegészítők (táskák, ékszerek). A három leghosszabb termékvonallal rendelkező kategória a smink, az arc- és a testápolás. A disztribúció, azaz az értékesítési csatorna 99%-ban a közvetlen értékesítésre koncentrálódik, ezenkívül kioszkokban, Avon-boltokban lehet megvásárolni a cég termékeit. Az árképzés abban különbözik a marketingmix másik három elemétől, hogy árbevételt teremt, nem pedig költséget. Többféle árképzési módszer létezik. Az első a költségalapú, melynél az értékesítési csatornában lévő szereplők ráteszik a termékre a maguk árrését, így alakul ki a végső piaci ár. Az értékalapú árképzés esetében becslést végeznek, mi az a legmagasabb ár, melyet a vevők még hajlandóak lennének az adott termékért megfizetni. Jellemzően a végső ár ennél valamivel alacsonyabb, hogy a vásárlóban azt az érzetet keltsék, hogy spórolt valamennyit. Ez a módszer jobban ösztönzi a vásárlást, mint a költségalapú árazás, ugyanis nem az eladóra, hanem a vevőre koncentrál. Az árak segítségével befolyásolni lehet a keresletet, ezen keresztül az értékesítési célokat, piaci részesedést. Az ár mint versenyeszköz elősegítheti a termékek piaci versenyképességét, de ez nem jelenti azt, hogy a vevők számára csak az alacsony árak vonzók, ugyanis az ár alapján ítélik meg a termék minőségét, a márka presztízsét.
63
Az Avon előszeretettel alkalmazza az árukapcsolás módszerét: listaáron kínálja az egyik terméket, de ad hozzá egy másikat ajándékba vagy egy jelképes összegért. Ez pszichésen nagyon jól hat a vásárlókra, úgy érzik, igazán jó vételt csináltak. A promóciós árképzés, azon belül is a lélektani árengedmény (áthúzott listaár, alacsonyabb akciós ár) az Avon másik jellemző árpolitikai módszere. A vásárlás ösztönzése érdekében kedvezményeket adnak. A fogyasztói piacon a vásárlók hozzászoktak a promóciós árakhoz, már tudatosan keresik őket, készülnek rájuk. Veszélye, hogy a fogyasztók alacsonyabb szinten állítják be a referenciaáraikat (amelyet még elfogadhatónak tartanak, és ehhez viszonyítják a piaci árakat). Nagyon ritka, ha a katalógusban listaáron kapható valami, ezzel a vevők tisztában is vannak, és ha véletlenül épp nincs leárazva a kedvenc/keresett termékük, akkor megvárják a következő katalógust, és abból rendelik meg. Az Avon katalógusból történő értékesítésének nagy előnye van az árazás tekintetében is, ugyanis a termék garantáltan minden kereskedőnél, jelen esetben tanácsadónál ugyananynyiba kerül. Zárójelben azért azt hozzá kell tenni, hogy a tanácsadóknak jogukban áll saját jutalékuk terhére kedvezményt adni vevőiknek. Általánosságban viszont elmondható, hogy a vevő számíthat arra, hogy bárkitől is rendeli meg a terméket, ugyanannyit fog fizetni. A hagyományos kiskereskedelemben megtalálható termékek esetén az ár változó, még az sem garantált, hogy egy áruházlánc valamennyi üzletében megegyezik (előfordul, hogy régiónként változik, az adott térség anyagi helyzetétől függően). Az árérzékeny vásárlói réteg külön figyelmet fordít az akciókra, mely viszont igen időigényes tevékenység. A marketingkommunikáció területei, az ún. klasszikus kommunikációs mix: reklám, személyes eladás, vásárlásösztönzés és a PR. Napjainkban már jobban elterjedt mindössze két csoportra bontani: -
ATL: above the line = reklám: nyomtatott sajtó, szabadtéri eszközök, rádió, televízió, mozi, internet
-
BTL: below the line: direkt marketing, vásárlásösztönzés, vásárláshelyi reklám (point of purchase = POP), eseménymarketing, rendezvények, vásárok, kiállítások, szponzorálás, személyes eladás, Public Relations, nyomtatványok
64
7.2. BTL-kommunikáció az Avonnál Az Avon jellegéből adódóan elsősorban BTL-eszközöket használ kommunikációja során, melyek jelentős szerepet játszanak az Avon eredményeiben, így érdemesnek tartom áttekinteni az egyes területeket.
7.2.1. Direkt marketing A direkt marketing megszólít, kérdez, és felel a feltett kérdésekre. Lerövidíti az információáramlás idejét a piac és a vállalat között. A személyes jellegű, folyamatos kapcsolattartás kialakíthat egy bizalmi viszonyt az eladó és a vevő között, mely lojalitást eredményezhet. Üzenetei személyre szólóak, közvetlenül, célzottan szólítja meg a célcsoportot, nem úgy, mint a reklám. Akciói nem annyira látványosak a külvilág számára, így a konkurencia nehezen tud ellenlépést tervezni, mert nem látja, pontosan mi történik a vállalat és a vevő között. Egyik eszköze a direct mail, az Avon esetében ide sorolhatnánk a My Avon magazint, a marketing háttéranyagokat (eladássegítő eszközök, marketing információs anyagok, termékminták, szórólapok, melyeket az Avon juttat el a tanácsadói részére).
7.2.2. Vásárlásösztönzés A vásárlásösztönzés célja általában az azonnali eladásnövelő hatás: az egyes akciók arra késztetik a vevőt, hogy az akciós termékekre essen a választása, és akár vásárlását előrehozza. Ezt nevezhetjük taktikai promócióknak. A hűségakciók és a törzsvásárlói rendszerek viszont hosszú távon gyakorolnak hatást a márkára, a márkaképre és az eladásra, ezek hosszú távú befektetésnek is tekinthetők. A normál promóciók időtartama általában 1-2 hónap, céljuk a forgalom növelése az adott időszakban. A vásárlásösztönző akciók nem állják meg a helyüket önmagukban, arról tájékoztatni kell a fogyasztókat, így kettős költség is jelentkezik: az akcióból, leárazásból származó bevételkiesés, illetve a kommunikáció költsége. Reneszánszukat élik a vásárlói online közösségek, melyek hasonló érdeklődési körrel rendelkező tagokat gyűjtenek össze, és részükre – korlátozott számban elérhető – kuponos akciókat hirdetnek. Ilyen pl. a kuponvilag.hu, egyutt.hu stb. Az utóbbi 1-2 évben nőtt az online FMCG-árucikkeket vásárlók aránya. 2010-ben az internetezők 11%-a, 2011-ben már 15%-a vásárolt napi fogyasztási cikket online. A bővülést a kozmetikumok piacának erősödése eredményezte, csak ebben a szektorban nőtt az eladás. Ez nem meglepő, mert az
65
online kuponok javarészt kozmetikumokra válthatóak be. A KutatóCentrum jelentése alapján a második legnépszerűbb kategória a háztartási és vegyiáruk csoportja, az italokat és gyümölcsöket szinte mindenki hagyományos csatornákon szerzi be. 10 A termékminta a legköltségesebb módszerek közé tartozik, ráadásul tapasztalatok szerint csak első vásárlásra ösztönöz, márkahűséget, ismételt vásárlást nem vált ki. A személyes eladásra ebben a fejezetben külön nem térek ki, hisz a dolgozat java ezt taglalja.
7.2.3. Társadalmi szerepvállalás Fontos szót ejteni az Avon társadalmi szerepvállalásáról, PR-tevékenységéről. Az Avon két fontos programot támogat: az egyik az emlőrák elleni küzdelem, a másik a családon belüli erőszak elleni küzdelem (Avon a nők biztonságáért program). Az Avon Magyarország 1998-ban csatlakozott az 1955-ben létrehozott Avon a Nőkért Alapítványhoz, az évek során 440 millió Ft-ot juttatott különböző non-profit szervezeteknek a betegség korai felfedezésére és hatékony kezelésére. Magyarországon eddig négy mammográf készüléket vásárolt, a legelső Vácon működik, a Jávorszky Ödön Kórházban, ahol azóta is rózsaszín Avon-feliratos pólóban fogadják vizsgálatra a pácienseket. Az emlőrák elleni küzdelem részeként az Avon minden eladott terméke után 1-1 Ft-ot utal az alapba, valamint a katalógusban mindig megtalálhatóak azok a termékek, melyeknek teljes árbevételét szintén az alapba juttatja. Ez a kezdeményezés kiemelt PR-támogatást is kap: 8 éven keresztül június elején rendezték meg az Avon-gyaloglást. Sokan gyerekekkel, babakocsival, mozgássérültek kerekesszékkel tették meg a távot. Ezen akció célja nem csupán a pénzgyűjtés, de a figyelemfelkeltés is volt. 2011-ben új ötlettel rukkolt elő az Avon PR-csapata: egyedi kivitelezésű rózsaszín próbababákat helyezett el az Andrássy úton, 2011. június 6-ától 1 héten át, rajtuk pedig 25 féle személyes gondolat és elgondolkoztató üzenet emlékeztetett az emlőrák gyakori előfordulására, a rendszeres szűrés szükségességére és a gyógyulás lehetőségére. A kampányhoz 25 közéleti személyiség, köztük Zsédenyi Adrienn, Szentpéteri Csilla, Gombos Edina, Kálmán Olga és Jaksity Kata adta nevét és arcát. A másik társadalmi célú kezdeményezés a családon belüli erőszak elleni küzdelem. Sajnos jelenleg Magyarországon nincs törvényi környezet, mely megvédené a nőket és gyermekeket a családfő erőszakától, ezért 2012-es év kiemelt programja az Avonnál, hogy elérje, jöjjön létre a jogi szabályozás. Ennek érdekében az Avon aláírásgyűjtést kezdeményezett, melynek eredményeiről sajnos pont nem fogok tudni beszámolni, mert 1 héttel a dolgozat
66
leadási határideje után zárul a kampány. 50.000 aláírás szükséges ahhoz, hogy a parlament napirendre tűzze a kérdést. Azokban a napokban, amikor zárom a dolgozatomat, a szükséges aláírások harmada gyűlt össze, mely – úgy gondolom – annak is köszönhető, hogy mindenki igyekszik a lehető legtöbbet összegyűjteni, és egyszerűen még nem adták le az Avonnak az íveket. A harmadik legfontosabb elem a környezetvédelem. Az Avon nem folytat állatkísérleteket termékeinek kutatás-fejlesztése során. Az Avon spray-k nem károsítják az ózonréteget, illetve a csomagolóanyagok újrahasznosított alapanyagokból készülnek. Az Avon vevők iránti elkötelezettségét tükrözi az is, hogy tagja a Közvetlen Értékesítők Szövetségének, melynek feltétele, hogy elfogadja az Etikai Kódexet. Ez az okirat a közvetlen értékesítési szakma önszabályozására jött létre, célja a részpiac szereplőinek a fogyasztókkal, illetve egymással való kapcsolatát, viselkedési normáit. A Kódex célja: -
a fogyasztók védelme és megelégedettségének biztosítása
-
a közvetlen értékesítést végző munkatársak védelme
-
a közvetlen értékesítési szakma kereseti lehetőségeinek etikus képviselete
-
a szabad vállalkozás keretében történő tisztességes verseny támogatása
-
a közvetlen értékesítésről alkotott közvélemény formálása
-
minőségi termékek tisztességes feltételekkel történő eladása
A Nielsen kutatási eredményeiből kiderül, hogy a magyarok 61%-a munkavállalóként is előnyben részesíti azokat a cégeket, amelyek elkötelezettek a társadalmi felelősségvállalás iránt. Európában ugyanez az arány 54%. Az ilyen munkaadóknál a magyarok 12, az európaiak 19 százaléka alacsonyabb bért is elfogadna - derül ki a közleményből. Azt a kérdést is feltették, hogy az emberek hajlandók-e többet fizetni egy termékért vagy szolgáltatásért, ha közcélokat is támogató vállalkozástól származik. Magyarországon a válaszadók 32%-a mondott igent, és hasonló volt az európai arány is. A Nielsen kíváncsi volt arra is, hogy az emberek szerint leginkább mely közösségi célokat kellene támogatnia a vállalatoknak. A magyar válaszadók 65%-a nevezte meg a környezetvédelmet, 62%-a pedig azt, hogy szüntessék meg a mélyszegénységet és az éhezést. 59% nevezte fontosnak, hogy ezek a cégek teremtsenek "rendes bért" fizető munkahelyeket.11
67
7.2.4. A katalógus Az Avon, mint direkt értékesítő vállalatnak, legfontosabb eszköze a katalógus, melyet nevezhetnénk a cég kirakatának is. Szerkesztési elvei követik a marketing stratégia követelményeit és a fogyasztók katalógus-használati szokásait. A kiadvány elején mindig az újdonságok kapnak helyet, középen a prémium termékek, hátul pedig a mindennapi tisztálkodáshoz szükséges, kedvező árú cikkek, például tusfürdők, samponok, test- és lábápolók. A katalógus háromhetente újul meg, az új érvénybe lépésével az előző érvényét veszti. Minden katalógus más-más akciókkal, más felépítéssel jelentkezik, ami közös bennük, az a termékek zöme (mindig csak egy igen kicsi százalékuk kerül ki a katalógusból, melyeket listaáron lehet megrendelni a katalóguson kívüli termékek listájáról), illetve a lélektani árazás.
68
8. Vélemény A téma átfogó vizsgálata rávilágított két fontos tényezőre: a személyes eladás aktualitására, illetve a multi-level-marketing negatív aspektusaira. Úgy gondolom, a személyes eladás továbbra is nagy szeletet fog magáénak tudni a fogyasztói piac tortájából. Az online kereskedelem a másik terület, melynek kiugró növekedésére számíthatunk. A fogyasztói piac az értékesítési csatornákat tekintve átalakulóban van, s ez a folyamat még nem zárult le. A multi-level-marketing továbbra is pejoratív jelentéstartalommal bír. Ez köszönhető a piacon ilyen rendszerben működő vállalkozásoknak, a rosszul képzett ügynököknek. Mindaddig, amíg a teljes igazság elhallgatásával, becsapással, félrevezetéssel szerveznek be újabb és újabb tagokat a hálózatba, nem is várható, hogy az MLM-et pozitív kontextusban emlegessék. Amikor ismerőseimet keresem meg azzal, hogy fel szeretném ajánlani nekik a lehetőséget a regisztrációra, először a lehetőség szó hallatán borzolódnak az idegeik. A következő ilyen kifejezés a kötetlen találkozó, és csak ezután éri őket a hidegzuhany, hogy találkoznunk kellene annak érdekében, hogy bővebben el tudjam mondani, mit is tud kínálni az Avon. Csak a személyes kapcsolatunknak köszönhetem, hogy elhiszik nekem, amikor azt mondom, tényleg semmilyen kötelezettség, főleg anyagi jellegű nem jár a regisztrációval. Miközben ez a dolgozat készült, hiába, hogy ez a munkám, engem is olyan töményen ért a sok negatívum a rendszerrel kapcsolatban, hogy az én „hitem”, elkötelezettségem is megingott. Mindannak ellenére, hogy az Avon MLM-rendszere, koordinátori rendszere valóban tiszta értékeket képvisel. Helyénvaló, hogy létezik a Közvetlen Értékesítők Szövetsége, és tagjai mindazok, akik az Etikai Kódexet és annak értékeit elfogadják. Helyénvaló, hogy a piramisjátékok ellen létezik jogi szabályozás. De mindez kevés ahhoz, hogy a piacról eltakarítsák a multilevel-marketingre, és ezen keresztül az egész szakmára rossz fényt vető kétes ügyletekkel operáló vállalkozásokat.
69
9. Összegzés A vonatkozó szakirodalom széles körben tárgyalja a személyes eladás témakörét. Egyrészt azért, mert ez egy speciális értékesítési csatorna, másrészt azért, mert a XXI. század fogyasztási szokásai kezdenek nagyban átalakulni, és az új tendenciák azt mutatják, hogy évről évre egyre nagyobb teret nyernek az otthonról, kényelmes körülmények között kezdeményezett vásárlások, a hagyományos, boltokban történő beszerzésekkel szemben. A személyes eladás, azon belül a követlen értékesítés egy speciális értékesítési csatorna, ahol a gyártó, eladó és a vevő közvetlen kapcsolatban áll, jellemzően ügynökök révén. A csatorna legfontosabb előnye a személyes kapcsolat, a kétirányú, kölcsönös bizalom, valamint a személyre szabott tanácsadás lehetősége. Az értékesítésre kínált termék jellege határozza meg, hogy az eladásnak milyen aspektusai vannak a kiszolgálás idejére, a termék árára, az értékesítés módjára (termékbemutató, elektronikus prezentáció, katalógus) vonatkozóan. A kozmetikai iparban tevékenykedik a világ egyik legnagyobb közvetlen értékesítő cége, az Avon. Tanácsadónőinek elsődleges feladata az értékesítés. Az Avon koordinátori struktúrája azonban MLM (multi-level-marketing) rendszerben épül fel, ahol a tagok feladata az értékesítés mellett az új tagok beszervezése, képzése, fejlesztése. A koordinátori rendszer, csak úgy, mint más hasonló elveken működő cégek esetében a legalsó szint kivételével, menedzseri, vezetői szinteket tartalmaz, akiknek feladata, érdeke a struktúra stabillá tétele. A tanácsadók értékesítésük után kedvezményre, jutalékra jogosultak, a koordinátorok bevétele a csapatuk értékesítése után fizetett jutalékból, az ösztönzők teljesítése után járó bónuszokból és saját értékesítésük kedvezményéből, jutalékából áll össze. A kozmetikai ipar 2011-es eredményei is alátámasztják, hogy a közvetlen értékesítésnek van jövője, mert az ezen a csatornán értékesítő Avon két kiemelkedő fontossággal bíró szektorban (smink és illatok) is piacvezető, dacára annak, hogy ez pont az a két szektor, ahol fontos a vevők számára, hogy élőben is láthassák, kipróbálhassák a terméket. A fennmaradó szektorokban is igyekszik élre törni, ennek egyik jele, hogy 2012-ben komoly hangsúlyt és marketingkommunikációs támogatást kap a Solutions arcápoló család, mellyel az Avon az arcápolás kategóriában versenyző márkákat kívánja maga mögött tudni.
70
Irodalomjegyzék Szakirodalom: Bauer András-Mitev Ariel: Eladásmenedzsment, Akadémiai Kiadó, 2008. Fazekas Ildikó-Harsányi Dávid: Marketingkommunikáció Érthetően, 2011. Philip Kotler: Kotler a marketingről, Jönni, látni, győzni – a piacon, Park Könyvkiadó, 2000. Philip Kotler: Marketingmenedzsment, 2002. Vágási Mária: Marketing – stratégia és menedzsment, Alinea Kiadó, 2007. Internetes források: www. loreal.hu
www.herbalife.hu
www.beiersdorf.hu
www.amway.hu
www.pg.com
www.nuskin.hu
www.unilever.hu
www.sunrider.hu
www.henkel.hu
www.okonet.hu
www.avon.hu
www.haszon.hu
www.oriflame.hu
www.kosarmagazin.hu
www.mti.hu Hivatkozások: 1: http://www.avon.hu/PRSuite/static/downloads/interju1.pdf 2012. április 14. 15:24 2: www.kosarmagazin.hu 2012. február 27. A felmérést készítette a Nielsen (2. és 3. ábra) 3: http://www.kosarmagazin.hu/inet/kosar/hu/cikkek/2011/feb12/sajatmarka.html 2012. április 8. 11:08 4: www.mti.hu 2012.április.8. 5: Forrás: media.avoncompany.com, 2011-es éves beszámoló (4. ábra) 6: www.news4business.hu/kozlemenyek/press_release.php?id=12296 7: www.portfolio.hu/vallalatok/10_milliard_dollart_adnanak_az_avonert.165157.html 8. btl.hu/cikk/2011/09/23/magyar-szakember-regionalis-pozicioban-az-avonnal 2012. március 26. 16:19 9: www.mti.hu 2012. április 4. 16:36 10: www.mfor.hu/cikkek/A_kozmetikumokon_hizik_az_online_kereskedelem.html 2012. április 15. 14:19 11: www.mti.hu/PagesDefault.aspx?lang=hun&menuid=1
71
Melléklet 1.sz. melléklet 1.interjú Sáros Erzsébet Avon business menedzsertől a koordinátori struktúráról, a tervek kialakításáról és azok teljesüléséről, illetve a koordinátorok és tanácsadónők motiválásáról szerettem volna információt kapni. Kérdéssor: Mióta vagy koordinátor, miként és miért lettél az? Hogy látod, az idők folyamán mennyit változott a koordinátori struktúra, előnyére vagy hátrányára változott? Mi indokolta a változásokat? Mi a véleményed a személyes (közvetlen) értékesítésről? Mennyire tartod hatékonynak, szerinted mik a hátrányai? Szerinted hasonló vagy még jobb eredményeket tudna-e elérni az Avon, ha hagyományos értékesítési csatornákon keresztül értékesítene? Egy koordinátornak mennyire van rálátása a piaci folyamatokra, erre reagálva menynyire képes hatni az Avon forgalmára? Mekkora szerepe van a piaci viszonyok átalakításában? Mik a feladatai egy vezető koordinátornak és egy „kis” koordinátornak? Milyen ráhatása van az alatta lévő család/csapat forgalmára, ehhez milyen eszközök állnak rendelkezésére? Milyen alternatív eszközök állnak rendelkezésére a vevők, tanácsadók tájékoztatására? (vevőparti, szépségparti, tanácsadói konferencia, címszerzés) Milyen ösztönzők léteznek koordinátorok számára, ezek hogyan illeszkednek az Avon céljaihoz? Miért fontos az ún. struktúraépítés? Ez kinek az érdeke? Mennyire illeszkedik az Avon céljaihoz? Mennyire tartod hatékonynak az Avon által nyújtott háttértámogatást: -
tréningek (koo-k, t.nők számára)
-
online tréningek
-
marketing anyagok
-
katalógus
-
ösztönzők
72
2.sz. melléklet 2.interjú Várhegyi Ágnes Avon top-tanácsadónőtől a közvetlen értékesítésben szerzett tapasztalatairól beszélgettünk, illetve kíváncsi voltam a véleményére az MLM-rendszerről általánosságban, illetve az Avon koordinátori-rendszeréről az ő szemszögéből. Kérdéssor: Mit szeret az Avonban? Mi a véleménye róla? Miért lett tanácsadónő? Milyen termékeket használ? Mi a véleménye a közvetlen értékesítésről?
előnyei, hátrányai?
vevői visszajelzés
mit visszáruzott már, miért?
Hogy lehetne jobban, könnyebben eladni az Avont (pl. értékesítési csatorna, marketing, egyéb)? Magánéletét tekintve mit nyújt neki az Avon? Lát-e benne perspektívát? Min javítana az Avonnál a közvetlen értékesítést tekintve? Mit hiányol? Mi kell ahhoz, hogy valaki sikeres tanácsadónő legyen? Mi a véleménye az MLM-rendszerről? Van-e benne bármilyen tapasztalata? Fontolgatta-e már, hogy koordinátor legyen? Mi vonzza benne és mitől tart?
73
3. sz. melléklet 2011-es bevétel, Avon Magyarország. Forrás: www.btl.hu
74
4.sz. melléklet
Átfogó termékismertető, Forrás: My Avon magazin 2012/05.
75
