kroků k vybudování vysoce výkonné firmy. Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 1

2/2010

Leo Pavlát „Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně.“

HR ukazatele Čísla, která umí mluvit. Kdo jim ale rozumí?

7 kroků k vybudování vysoce výkonné firmy Mobilita jako prostředek motivace partner časopisu

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

Ženy, leadership a moc člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

Výběr z akcí České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů S manažery a personalisty členských organizací a další odbornou veřejností se budeme setkávat: ONLINE ● ● ● ● ●

Periskop aneb vykoukněte z ponorky HR rozhledna aneb rozšiřte své obzory HR klinika aneb hledejte s námi řešení Webforum aneb vyměňte si své názory Webináře aneb naučte se snadno a rychle

NAŽIVO ● ● ● ● ● ● ● ●

PERISKOP aneb vykoukněte z ponorky

●

Konference HR know how Setkání personalistů a manažerů Exchange Meeting Letní HR škola Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů Diskusní fórum Zaměstnatelná budoucnost Akce pro Cametin Akce pro Zlatý klub Akce pro Veřejnou správu

17. února od 10.00 do 12.00 hodin Více na HR online http://hronline.lidske-zdroje.org/cs/periskop Jaký ekonomický vývoj můžeme očekávat v roce 2010? Jsme již připraveni na hospodářský růst? Jaký vliv bude mít současný ekonomický stav na vzdělávání a nezaměstnanost? Zapojte se do chatu s ekonomem Luďkem Niedermayerem, ředitelem oddělení Consulting, Deloitte Advisory s.r.o.

HR ROZHLEDNA aneb rozšiřte své obzory HR v oblasti bankovnictví, financí a pojišťovnictví 25. února od 14.00 do 16.00 hodin, sídlo VZP, Orlická 4/2020, Praha 3 Více na HR online http://hronline.lidske-zdroje.org/cs/hr-rozhledna Co změnila ekonomická recese v řízení lidských zdrojů v bankovnictví v posledním roce? Jaké změny v řízení lidských zdrojů očekáváte v roce 2010? Jaké trendy můžeme očekávat? Moderovaná diskuse s odborníky a odbornicemi přinese sdílení zkušeností z HR v oblasti bankovnictví, financí a pojišťovnictví.

Konference HR know how 2010 6. - 8. dubna, konferenční prostory hotelu Dorint Don Giovanni, Vinohradská 157-a, Praha Výroční konference nabídne řadu zajímavých příspěvků ke čtyřem pilířům: HR business partnering, Motivovanost, Efektivita HR útvaru, Práce s talenty. Zúčastněte se workshopů vedených profesorem Vladimirem Pucikem (International Institute for Management, Lausanne, Švýcarsko) - HR business partnering a Radvanem Bahbouhem (Qed Group a.s.) - Sebekoučování, motivace a výkonnost.

Exchange Meeting ve společnosti OKD OKD – od personální administrativy k řízení lidských zdrojů 15. dubna od 10.00 do 15.00 hodin, Hornické muzeum OKD v prostorách Kompresorovny, Pod Landekem 64, Ostrava Přijďte se podívat, jak podnik velikosti OKD zvládl kroky, které byly nezbytné k zavádění nových prvků od personální administrativy k řízení lidských zdrojů. Jak se tyto kroky osvědčily, a co je ještě čeká? Na tyto a další otázky vám odpoví zkušení personalisté ze společnosti OKD. Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected]

Více na www.lidske-zdroje.org.

Výběr z akcí ČSRLZ

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 2

Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] Grafická úprava, sazba a tisk www.studiox.cz telefon: 608 34 30 55 e-mail: [email protected] Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected], www.lidske-zdroje.org Příjem inzerce a kalendárium Ing. Bohumil Polák Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 604 488 145 tel./fax: 315 681 486 e-mail: [email protected] Jiřina Sedlická telefon: 737 413 515 e-mail: [email protected] Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:

SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na http://hronline.lidske-zdroje.org . Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 2. 2010. ISSN 1212-690X

ZEDNICKÉ POČTY ANEB CONTROLLING

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 3

„Do kdy se tady s tím budete ještě mazat?,“ zeptal jsem se už trochu netrpělivě a podrážděně jednoho zedníka z party, která nám dělala na domě fasádu. „Dokud to nedoděláme,“ zněla sice logická, ale naprosto připitomělá odpověď. Za tímto neprůstřelným prohlášením následovalo vyprávění, co právě dělají, co budou dělat za chvíli, co bude následovat, že taky musí chodit na svačiny, jak je to všechno složité a další nesmyslnosti. Zastavil jsem jeho důmyslné příběhy, neboť mne zajímalo pouze jedno jediné – datum, kdy fasádu dokončí. Hádáte správně, dozvědět se něco takového mi nebylo přáno. Celá tato skvostná příhoda mi stále leží na dostupném místě paměti, ačkoliv se odehrála „mnoho let tomu nazad“ ve vrcholném stádiu reálného socialismu. Pamětníci jistě chápou ten zázrak, že se vůbec podařilo shromáždit zednickou partu na opravu fasády. Nemělo tedy žádný smysl žádat nemožné, aby se meloucháři chovali jako profesionálové.

Léta běžela a my jsme se museli znovu odhodlat k pozvání zednické party, tentokrát za účelem výměny oken. Jelikož už před pár lety došlo i k výměně režimu, doufal jsem, že duch melouchářský byl vystrnaděn duchem profesionálním. Stejně jako by to udělal kdokoliv jiný, upnul jsem se na rozpočet, termín a kvalitu požadované intervence. Pravda, mohl jsem tentokrát volit na základě důvěryhodných referencí, ale přesto – ten rozdíl v přístupu byl nepřehlédnutelný. Jasně dohodnuté parametry dosáhly ještě lepších cílových hodnot, než bylo požadováno a ujednáno. Srozumitelně řečeno, zedníci nepřekročili rozpočet, byli hotovi ještě dříve, než bylo dohodnuto, a nějaký ten drobný nedostatek dali do pořádku hned a bez řečí. Byli tak profesionální, že jsme celou tu partu na zakončení pozvali domů na oběd a vyplatili jim speciální bonus. Říkám si často jaká škoda, že se tato vlna profesionalismu nepřelila trochu drsněji přes věčné vypravěče, vysvětlovače a obhajovače do našich řad. Jak snadněji by se všem pracovalo! Je jistě hezké a žádoucí, když si spolu lidé posedí a povyprávějí. Pokud se však má udělat nějaká práce a dosáhnout výsledku, musí být vyprávění převedeno do jasných a srozumitelných pojmů, jimiž jsou především čísla – data, počty kusů, ceny nákladů a výnosů. Profesionál, který pracuje s čísly, vlastně žije controllingem, aniž mu tak říká. Rozdíl není ve znalostech, ale v postojích. Stačí mít plán, sledovat postup jeho realizace a reagovat na odchylky. Nic víc, stejně jako ti zedníci. To je celý controlling a čísla jsou pouhou reprezentací určenou ke snazší domluvě. Bohužel jsme v touze po profesionalitě vymysleli a uvedli do života absurditu – controlling jsme uzavřeli do sila odborného útvaru. Tím jsme dali jasný signál ostatním, že jsou mimo „odbornou“ hru. Přes odbornost jedněch unikl celkový smysl druhým. Snad bude tento kontraproduktivní přístup někdy překonán. Stejně jako si mnozí uvědomili, že pro kvalitu nestačí zřídit odborný útvar, ale dostat ji do všeho, co děláme. Podobně controlling poskytne nesrovnatelně vyšší hodnotu, až se nám podaří překročit controllingový Rubikon a osvojit si život se zednickými počty.

František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

e d i t o r i a l

03

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 4

jak to vidím já ..................5

profesionál .....................14

Milana Hrubá

Leo Pavlát

Mají čísla v HR co dělat?

pelmel ..............................6

„Vyhovuje mi psát spíše s odstupem; novinařina v pravém slova smyslu s časovým tlakem a souvisejícím způsobem života mě nelákala… Přiznám však, že za přitažlivější než noviny považuji rozhlas. Hlas v sobě skrývá velké kouzlo; způsob sdělení mi přijde působivější,“ říká mj. v rozhovoru Leo Pavlát, ředitel Židovského muzea v Praze. Žurnalistiku sice vystudoval, ale v médiích nikdy nepůsobil. S jazykem ovšem pracoval: překládal a psal knížky pro děti. K médiím se vrátil v 90. letech v publicistických pořadech a komentářích pro různé deníky, české vysílání BBC a Rádio Česko.

téma .................................8

rozvoj ..............................18

Radka Mlčochová

Leighanne Levensaler

HR a KPIs jako pomoc na cestě k efektivitě Produktivita, zisk, výkon a dobré jméno, to jsou klíčová slova všech firem, které chtějí dosáhnout úspěchu a dlouhodobě rozvíjet svůj byznys. Bez čísel, ukazatelů a dat se takové firmy – a jejich top management – neobejdou. Pokud chtějí HR manažeři dosáhnout respektu a obhájit (nebo dosáhnout) pozice ve vedení podniku, musejí se řeči čísel naučit. Čelí náročnému požadavku: rozumět nejen všemu, co souvisí s řízením a rozvojem lidí, ale také – mnohdy „až“ na prvním místě – výrobním, finančním, marketingovým a technologickým aspektům firmy, v níž působí. Musí vládnout dostatečným přehledem o strategiích a procesech řízení podniku a musí umět výsledky své práce popisovat v číslech.

..........10 Daniela Razimová, Martin Jasovský

Kdo neměří, neřídí!

pro a proti........................26 David Krajíček

Headhunteři jsou drazí a nevyplatí se nám! Opravdu?

Budujeme kulturu vysoké výkonnosti: 7 postupů v řízení pracovního výkonu, které fungují

..........27

můj rozvoj .......................20 Jiřina Hloušková

Jak podpořit jiného člověka

Eva Jančaříková

Dobrá práce agentury

rovné příležitosti.............28

recenze ...........................21

Alena Králíková

Hana Hurábová

Proč by ženy nemohly milovat moc?

Fish!

profese ............................22

ČSRLZ .............................30

Jak se stát nezaměstnaným v 7 jednoduchých krocích

Irena Francírková

..........23

Together We Can …projekt interních koučů v UniCredit Bank

vedení a tým....................24

Jak přežít krizi a nenechat umřít firemní kulturu?

..........12 Jolana Svobodová a Peter Repčík

Ján Uriga

Držať kurz nálad a výkonov zamestnancov v období recesie, alebo meranie efektivity riadenia ľudských zdrojov

..........32

Aktivní 55+

Kateřina Nováková

čtěte online......................33

Mobilita jako prostředek motivace zaměstnanců

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org viz. obsah 04

o b s a h

na

s t r. 3 3

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 5

Mají čísla v HR co dělat? Efektivnost práce personálního útvaru je tradičně spojována s měřením přesnosti administrativního výkonu a efektivností. Personální útvary tedy vytvořily řadu rutinních postupů, které realizují s určitou mírou důslednosti či spolehlivosti. Jaká jiná měřítka práce personálních útvarů jsou ještě aplikovatelná? Především by to mohla být (1) inovativnost, spojená se schopností vymyslet nová řešení pro staré nebo standardní problémy. Následuje (2) integrace personálních procesů do strategického plánování a plánů ostatních firemních útvarů, ale i (3) schopnost realizace spojená s procesem přeměny nových přístupů do akce, která přinese viditelné výsledky, a samozřejmě (4) rychlost, tj. kolik času je potřeba na realizaci konkrétní personální činnosti, aniž by utrpěla standardní kvalita. Cílem personalistů v současnosti je stát se byznys partnery, kteří spoluvytvářejí plány, inovační aktivity a strategická rozhodnutí vedení firem, a vzápětí přicházejí s konkrétními akcemi, které přímo souvisejí s naplňováním plánů, aktivit a strategií. Personalisté tedy musejí dobře chápat výrobní, obchodní, finanční, marketingové a technologické záměry a plány top managementu. Je to náročný požadavek: ve školách se to nenaučili. Technická znalost řízení lidských zdrojů již zdaleka není zárukou dovednosti aplikovat ji na podmínky podnikání dané firmy. Chce-li personalista získat uznání a respekt jako platný člen top managementu, musí investovat hodně úsilí do poznání těchto disciplín řízení podniku. Musí vládnout dostatečným přehledem o nich, aby byl s to přispět účinně do řízení podniku, a to navíc i s vědomím souvislostí. Musí se proto mj. naučit výsledky své práce popisovat v číslech – kolik peněz ušetří na základě provedené akce, kolik pracovníků se správnou kvalifikací a správnými schopnostmi dokáže manažerům dodat ve stanoveném času, kolik jich dokáže vybrat a doškolit v rámci podniku, a v mnoha dalších údajích, které přispějí ke snižování nákladů a zvýšení zisku. To všechno – a mnohem víc – musí personalista zvládnout, pokud chce získat ocenění a nezůstat v řízení podniku pátým kolem u vozu. Zároveň si musí ujasnit, kterou součást oboru zvolí za hlavní pole své působnosti.Tam, kde je pouze jeden, musí samozřejmě zvládnout všechno a být generalistou.Tam, kde je HR oddělení početnější, by si každý měl vybrat obor, v němž své znalosti a dovednosti bude rychle a stále zlepšovat a stane se tak v dané oblasti uznávaným mistrem. Posláním personalisty totiž je stát se partnerem, který získává, motivuje, rozvíjí a stabilizuje nejlepší lidi, kteří budou naplňovat poslání podniku. S tím úzce souvisí i další rozměr role personalisty: vytvářet nebo měnit obraz firmy na veřejnosti. Byť tuto práci dělají nejlépe PR specialisté, personalistika jim v tom může významně pomoci. Získávat lidi je běžnou praxí personálních pracovníků. Pokud umí získávat ty nejlepší z řad zaměstnanců podniku a z trhu, zvládá chytře, levně a účinně všechny s tím spojené administrativní práce, a dokáže vést i správu odměňování a zaměstnaneckých výhod, bude oceněn za bezchybné zajišťování personálních služeb. Na této úrovni ovšem jen stěží bude získávat respekt vedení podniku. Je to podpůrná služba, která nepřináší zvýšení zisku: může pouze ušetřit náklady… Jestliže se však personalista věnuje rozvoji vlastních (i nově přijatých) lidí, vzdělávání a výcviku, formování pracovní síly pro inovované procesy, řízení pracovního výkonu pomocí hodnocení a plánování následnictví ve funkcích, plní úlohu strategické služby. Tato praxe už vyžaduje znalosti strategie a všech rozvojových plánů firmy: očekává se, že zajistí připravené a výkonné pracovníky i pro inovované procesy, a zorganizuje rozvoj lidí v souladu s plánem rozvoje firmy. Dokáží-li personalisté rozpoznat a navrhnout optimalizaci procesů, které uznali za málo účinné, stávají se odborníky, kteří přímo přispívají ke zvýšení zisku firmy. Tento typ personální práce musejí provádět ve spolupráci s liniovými manažery, které naučí dívat se provoz „netechnickýma“ očima. Díky tomu se personalisté snadno dozvědí, co si pracovníci myslí o nastavení procesu a jaké jsou jejich návrhy na zlepšení. Odtud už je „jen“ krok k diskusi o jejich proveditelnosti mezi personalisty a liniovými manažery, resp. k vyhodnocení případných změn spolu s finančním manažerem, technologem či případně dalšími manažery. Milana Hrubá

Cílem každé firmy je zvýšit zisk a udržet nebo zlepšit své jméno na trhu. Manažeři uvažují a rozhodují na základě čísel, tj. kvalifikovaných ukazatelů. Pokud personalisté chtějí získat respekt a uznání top managementu, musí se naučit svůj přínos pro zvyšování zisku vyjadřovat v číslech, kterým manažeři rozumějí.

Milana Hrubá je absolventkou FF UK. Od začátku své profesní kariéry se věnuje oblasti personálního řízení, nejdříve v mezinárodních poradenských společnostech, dále získávala cenné zkušenosti ve výrobních firmách. Pracovala pro nadnárodní koncern Philip Morris na pozici Business Partnera a ve společnosti ČEZ na pozici ředitelky pro rozvoj a trénink, v níž zodpovídala za zajištění odborného a mandatorního tréninku, manažerský rozvoj, strategický nábor a řízení pracovního výkonu.

j a k

t o

v i d í m

j á

05

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 6

Zapište si do diáře: červen 2010 – San Diego

pel

V červnu (od 27. do 30. 6. 2010) se v kalifornském San Diegu uskuteční další výroční konference respektované organizace Society for Human Resource Management. Představuje se jako příležitost ke komplexnímu pohledu na dnešní nejzásadnější ekonomická a byznys témata, a to z HR perspektivy, ovšem nejen z ní. Letošní interaktivní program zahrnuje vystoupení lídrů, expertů z praxe a výkonných manažerů, kteří se budou věnovat současným klíčovým tématům HR profesionálů: talent managementu, angažování zaměstnanců, kariérovému rozvoji, legislativním aspektům, byznys dovednostem, komunikaci i globálnímu HR. Poskytnou nejen inspiraci a tipy, jak přistupovat k řešení konkrétních otázek, ale zaměří se i na strategická témata související s rolí HR v úspěchu společnosti. A na koho se můžete těšit? Na konferenci SHRM vystoupí například Steve Forbes, který je mj. šéfredaktorem magazínu Forbes, Angelia Herrin, která se věnuje speciálním projektům v Harvard Business Review, nebo Marcus Buckingham, vizionář, který spolupracoval se světovými korporacemi a svoji „filozofii“ staví na přesvědčení, že lidé budou výrazně efektivnější a úspěšnější, budou-li se soustředit na to nejlepší v sobě. Vše o konferenci se dozvíte na http://www.shrm.org/Conferences/annual/Pages/default.aspx.

Dvě záhadná písmena? PR Kniha Public Relations s podtitulem „základní teorie, praxe, kritické přístupy“ poskytuje komplexní pohled na public relations. PR ovšem nedefinuje pouze jako součást podnikového marketingu, ale jako komplexní obor a dovednost ovlivňovat mínění. PR navíc řadí do kontextu dalších oborů vztahujících se k mediálním strategiím a k teoriím persvaze (mediální marketing, management, sociologie organizací, sociologie médií, strategická studia, diplomacie atd.). Knihu autorky Jacquie L’Etang s řadou zkušeností v PR a souvisejících oborech vydalo v roce 2009 nakladatelství Portál. Je určena studentům mediálních studií a managementu, PR a marketingovým pracovníkům ve firmách i agenturách, a všem, kdo musejí efektivně komunikovat s veřejností nebo zájmovými skupinami, a to zejména prostřednictvím médií.

06

p e l m e l

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 7

Mezinárodní studie Best Employers V září loňského roku odstartoval již 7. ročník úspěšné studie Nejlepší zaměstnavatelé/Best Employers. V České republice, stejně jako dalších 30 zemích, ji zpracovává Hewitt Associates, poradenská a outsourcingová společnost v oblasti řízení lidských zdrojů na světě. Výsledný žebříček nejlepších zaměstnavatelů je založený na ověřené metodologii, která posuzuje společnosti z různých interních pohledů. Hlavní váhu má motivovanost zaměstnanců a také míra souladu, která popisuje vztah mezi potřebami zaměstnanců, pohledem vedení společnosti, politikou a nástroji využívanými v personální práci. Váženým průměrem míry motivovanosti a míry souladu pak každá společnost získá určité bodové ohodnocení. O konečném umístění tedy nerozhoduje jméno, velikost či prezentace firmy navenek; klíčem k úspěchu je motivovanost zaměstnanců. Všechny zúčastněné společnosti získají spolu s množstvím užitečných informací také přístup k národním a středoevropským benchmarkům. Slavnostní vyhlášení výsledků a žebříčku Best Employers v České republice proběhne v dubnu 2010. Více informací najdete na www.BestEmployers.cz.

mel

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

Individuální dárcovství v České republice – šance darovat opravdu jednoduše! Neziskové organizace působící v ČR budou mít zanedlouho k dispozici nový webový portál Darujme.cz, jehož prostřednictvím budou mít příležitost využít potenciál moderních metod online dárcovství pro realizaci svých dlouhodobých fundraisingových kampaní. Portál vzniká díky iniciativě Nadace VIA a programu Rok jinak Nadace Vodafone. Studii proveditelnosti portálu zpracoval spolu s týmem konzultantů ze společnosti Capgemini Aleš Jeník. Ten koncem loňského roku uspěl ve 2. ročníku Roku jinak a letošní rok stráví pomocí Nadaci VIA: povede vývojový tým portálu, předá neziskovým organizacím své odborné zkušenosti a přispěje k tomu, aby tyto organizace a s nimi i jejich dárci mohli benefitovat z bezpečného přístupu k moderním platebním metodám. A jaký je trend soukromého dárcovství v České republice? V roce 2008 daňový odpočet z důvodu poskytnutí daru ve svém daňovém přiznání uplatnilo 107 319 lidí, kteří průměrně darovali 11 560 Kč. Kumulativně tak čeští dárci-jednotlivci podpořili dobročinné projekty částkou 1,24 mld. Kč. Další 2,23 mld. Kč darů poskytly firmy působící v České republice.

Další ročník stipendií pro ženy ve vědě Na konci ledna proběhla uzávěrka přihlášek mladých talentovaných vědkyň do 4. ročníku národního stipendijního programu pro ženy ve vědě. Podle laureátek předchozích ročníků je výraznou předností Stipendia L‘Oréal ekonomický přínos, ale i prestiž a zájem médií o jejich konkrétní výzkumy. Stipendium navíc konkrétně nepodmiňuje cíl jeho využití: o jeho použití rozhodují laureátky zcela samy. I v novém ročníku mohou vědkyně získat až tři roční stipendia ve výši 200 000 korun pro každou z laureátek. Výsledky 4. ročníku stipendijního programu budou vyhlášeny v dubnu 2010. Stipendium L’Oréal Česká republika pro ženy vědě s podporou České komise pro UNESCO a Akademie věd ČR je závazkem společnosti L’Oréal prosazovat ženy ve vědeckém výzkumu a podílet se na vytváření nových vědeckých profesionálních možností žen po celém světě. Předsedkyní poroty tohoto ročníku bude Prof. RNDr. Helena Illnerová, DrSc. Další informace, včetně podrobností o předchozích ročnících, lze najít na www.prozenyvevede.cz.

p e l m e l

07

t r ž i š t ě

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 8

Krize a cena práce Dlouhá léta patřila k českým konkurenčním výhodám poměrně levná pracovní síla. Jak tuto výhodu ovlivnila světová hospodářská krize? Z různých statistik vyplynulo, že současná ekonomická krize do některých států vnesla dlouho nevídaný jev, jímž je zlevnění pracovních nákladů. To však není případ České republiky. Hodinové náklady na práci u nás rostou téměř nejrychleji v Evropské unii. Ve 3. čtvrtletí loňského roku se zvýšily meziročně o 6,4 %, rychleji přitom práce zdražovala jen v Rumunsku (o 9,6 %) a Bulharsku (o 10,4 %). V celé EU náklady na práci vzrostly ve třetím čtvrtletí ve srovnání se stejným obdobím roku 2008 o 3,1 % a v eurozóně o 3,2 %. Růst v Česku je tak v rámci evropské sedmadvacítky silně nadprůměrný, což zjednodušeně řečeno znamená, že česká ekonomika rychle ztrácí ve srovnání s ostatními státy konkurenceschopnost. Na sousedním Slovensku například práce zdražuje jen velmi mírně, ve třetím čtvrtletí meziročně o 1,9 %. Zlevnění pracovních nákladů se projevuje především v pobaltských zemích, tedy Lotyšsku, Litvě a Estonsku, které byly hospodářským propadem zasaženy nejvíce. V Lotyšsku, jež se v uplynulých měsících ocitlo nebezpečně blízko bankrotu, se hodinové náklady na práci propadly od července do září 2009 ve srovnání se stejným obdobím roku 2008 o téměř 11 %, v Estonsku o 4,3 % a v Litvě o 2,7 %. Jediným členských státem EU mimo Pobaltí, kde práce ve třetím čtvrtletí zlevnila, bylo Nizozemsko (o 0,8 %).

Číslo měsíce: 4,8 Ve 3. čtvrtletí 2009 vzrostla průměrná hrubá měsíční nominální mzda na přepočtené počty zaměstnanců v celém národním hospodářství o 4,8 % proti stejnému období předchozího roku; reálná mzda vzrostla o 4,7 %. Tento relativně vysoký růst byl však ovlivněn strukturálními vlivy, zejména propouštěním zaměstnanců s nižšími mzdami a poklesem nemocnosti. Objem mezd poklesl o 2,4 %, počet zaměstnanců o 6,9 %. Průměrná nominální mzda na fyzické osoby, bez podnikatelských subjektů do 20 zaměstnanců, vzrostla ve 3. čtvrtletí 2009 meziročně o 4,1 %. Průměrná hrubá měsíční nominální mzda na přepočtené počty zaměstnanců v celém národním hospodářství činila 23 350 Kč a vzrostla ve 3. čtvrtletí 2009 proti předchozímu čtvrtletí po očištění od sezónních vlivů o 1,5 %. Uvádí to zpráva, kterou zveřejnil Český statistický úřad.

08

p e l m e l

HR a KPIs jako pomoc na cestě k efektivitě Obecně jsou KPIs vymezovány pomocí zkratky SMART(A) – tedy specifičnost, měřitelnost, akceptovatelnost, realističnost, termínovanost – a dodatkově též aligned, tedy v souladu s firemní filozofií a strategií. Zásadní charakteristikou je, aby KPIs byly co nejužitečnější a pro jednotlivce čitelné. Usiluje se tedy o jejich jasné definování pro každou činnost a pomocí nich dosažení efektivity: musejí být jednoduše měřitelné a i pracovníkům poskytovat zpětnou vazbu. Zaměstnanci by se měli na vývoji KPIs podílet, rozumět jim a v ideálním případě s nimi souhlasit. Důležitým prvkem je i časové ohraničení. Celý proces by měl samozřejmě odpovídat postupům a strategiím konkrétního pracoviště, potažmo firmy. Jednou oblastí jsou KPIs pro konkrétní HR oddělení, druhou zase způsob, jakým se HR oddělení zapojuje do KPIs firmy, tj. jak je ovlivňuje nejen svou existencí, ale hlavně „dodáváním“ dalších zaměstnanců. Rozlišujeme sice mezi KPIs obecně a HR ukazateli, ovšem ve výsledku se protínají a mělo by docházet k jejich souladu. Základním rozdílem, který se projevuje v praxi, je prvotní odlišné zaměření. KPIs jsou zaměřeny na core business, plně kopírují celofiremní směřování a cíle podniku. Jsou stanoveny podle aktivit, které jsou klíčové k dosažení zisku. Naproti tomu HR ukazatele v základu nemají vypovídací hodnotu k celofiremnímu směřování. Sledují hlavně náklady na lidské zdroje a návratnost investic do lidských zdrojů, dále míru fluktuace a stability, tedy průměrnou dobu setrvání konkrétní osoby na pozici, a zaměřují se i na efektivitu náboru. Pojmeme-li správně HR oddělení jako součást firmy (byť je tato služba třeba outsourcovaná), i HR ukazatele firemní cíle sledují a diskuzí s vedením ostatních oddělení může dojít k tolik kýženému souladu HR ukazatelů a KPIs firmy. Personální oddělení totiž neslouží pouze k náboru, ale nadále se o zaměstnance ve firmě stará. Zde se pak setkávají cíle obou druhů ukazatelů – pomoci zaměstnancům stanovit si priority, dodávat firmě zpětnou vazbu a srovnání, sledovat efektivitu jednotlivců, týmů i firmy jako celku. KPIs jsou ukazatele výkonnosti: souvisejí tedy samozřejmě s produktivitou a ziskem firmy, zároveň však se jedná o záležitost personální. Firma, která dává svým zaměstnancům možnost podílet se na KPIs, čímž současně konkrétně definují své požadavky, se stává atraktivním zaměstnavatelem. Tím pádem může dlouhodobě získávat další, a to kvalitní a specializované odborníky. Pro zaměstnance takové prostředí přináší výhody jasného směřování, kdy je hodnocen jejich výkon: každý tedy může svou kariéru stavět podle svého tempa, nároků a dalších osobnostních předpokladů. Jaké výsledky přinášejí zaměstnanci, kteří se ve svém úsilí mohou opřít o jasně definované KPIs? Procesem, v němž mají zaměstnanci právo zasahovat a diskutovat se svými nadřízenými o znění KPIs, se vytváří prostředí loajality, vzájemné úcty a důvěry. Jakkoliv to zní nadneseně, podíl zaměstnanců na vlastním procesu výroby je jednou z největších motivací ke zvyšování výkonu, zároveň se tak eliminují chyby v odhadech ať časových, nebo přímo procesových. V takových firmách prudce klesá míra fluktuace a na-

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 9

K dosažení úspěchu v byznysu je důležité znát konkrétní pravidla a proces hodnocení. Nejedná se o potlačení kreativity, ale naopak o jisté vodítko, které může k lepším výsledkům pomoci. Key performance indicators (KPIs), neboli klíčové ukazatele výkonnosti, jsou prostředkem hodnocení výkonnosti procesů, pracovníků částí firem i společností jako celku. Dá se podle nich řídit a lépe uspět v prodeji svých hodnot a práce zaměstnavateli, podniku, zákazníkům apod. KPIs se nevztahují jen na procesy vnitropodnikové, ale také mezifiremní, dotýkají se tedy samozřejmě i HR a jeho působení na klienty. HR oddělení či personální agentury podle zmíněných ukazatelů mohou pomoci hledat zaměstnance, ale zároveň i poradit zaměstnavatelům, jakým způsobem se zaměstnanci pracovat a jednat, aby firmu jako celek dovedli k maximální efektivitě a produktivitě. opak roste spokojenost zaměstnanců.To ocení i klienti, na něž společnost jednak působí stabilním dojmem, jednak je pro ně výhodné dlouhodobé jednání s jednou osobou (má o klientovi mnoho informací, zná jeho zakázky apod.).V neposlední řadě firma ušetří na zaškolování nových pracovníků (náklady spojené s odchodem staré a přijetím nové pracovní síly bývají vysoké a jsou jedním z nejzbytečnějších výdajů). V současné době se v rámci ušetření nákladů a zvýšení efektivity ve firmách notně využívá outsourcingu pro mnoho oblastí přímo či nepřímo souvisejících s provozem či produkcí. Ani při svěření některých částí mimo firmu by se na KPIs nemělo zapomínat. Firma v takovém nastavení vystupuje jako zákazník, a tedy by si měla uvědomit, že má právo požadovat a volit služby, které jsou tzv. šité na míru. Zároveň však musí být dodavateli služeb zřetelně řečeno, co se od něj očekává s tím, že v ideálním případě by podmínky měly být zahrnuty i ve smlouvě. Minimalizací možností nedorozumění a nepřesnosti zakázky se totiž ušetří čas i náklady. Základem KPIs pro konkrétní firmu či skupinu je orientace na core business: aby byly efektivní, musejí ve svém směřování kopírovat celofiremní cíle podniku a podléhat jeho strategii, filozofii a firemní kultuře. Firma tím přispívá k úsilí vystupovat jednotně s jasným sdělením pro firemní partnery a zákazníky. Hodnotnou zpětnou vazbu lze získat nejen od klientů, stejně tak může vycházet ze srovnání s pobočkami či konkurencí. HR oddělení, ať již vlastní, nebo outsourcované, by mělo mít dokonalý přehled o firemní kultuře, společnosti, jejím chodu i způsobu, jímž dosahuje produktivity. Cílem by mělo být propojení byznysu společnosti a HR ukazatelů: tzn. propojit měření HR s výsledky firmy, a to nejen ekonomickými, ale i s informacemi zvnějšku, např. zpětnou vazbou od klientů, konkurence apod. KPIs mohou pomoci zaměstnancům zvyšovat výkonnost a zlepšovat pracovní výsledky. Na druhou stranu je tato „pomoc“ orientovaná i na vedení: při sestavování cílů a zásad dochází během dialogu, do nějž jsou zapojeni také podřízení, ke stanovení cest vedoucích k efektivitě a vyšší produkci.Tyto cesty musejí být zároveň splnitelné a zaměstnanci akceptovatelné. KPIs mají odpovídat na zásadní otázky: Co je opravdu důležité? Co můžeme změnit, abychom byli silnější než naše konkurence? Vytyčení cílů je základním kamenem na cestě, jak jich dosáhnout. Zadáním jasných pravidel hry nezískává firma přínos jen v číslech, ale také v možnosti nahlédnout do karet loajality zaměstnanců, která vede k dalším úspěchům. HR oddělení hraje v produktivitě firmy jednu z klíčových rolí. Je logické, že má vlastní HR ukazatele, ale zároveň – stejně jako další oddělení – musí sledovat celofiremní KPIs. Jen tak budou oba pohledy na ukazatele, byť v jisté hierarchické provázanosti, přispívat k souladu v jednání. Radka Mlčochová Manpower Česká republika

Radka Mlčochová je absolventkou Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity v Brně, obor Finanční podnikání. Po studiu působila jako samostatná účetní v daňově poradenské kanceláři.V letech 2003 – 2005 vykonávala pozici Payroll Managera ve Velké Británii. V Manpower pracuje od roku 2006 – zastávala pozice personálního konzultanta, posléze interního kouče a školitele; podílela se na nastavování procesů ve společnosti. V posledních dvou letech je zodpovědná za vedení lidských zdrojů.

Kdo neměří, neřídí!

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 10

Většina z nás pohybujících se v řízení lidských zdrojů bude jistě souhlasit, že najít způsob efektivního měření konkrétních HR výstupů a jejich přímý dopad na výsledky organizace je úkol nelehký. Nicméně identifikace a kontrola přidané hodnoty HR procesů je pro zvyšování kvality a zlepšování celkových hospodářských výsledků nezbytná. Proto se organizace o tento nelehký úkol s větším či menším úspěchem pokoušejí. V GE Money si také uvědomujeme, že „kdo neměří, neřídí“, a již od loňského roku pracujeme na projektu HR Scorecard. Co je jeho smyslem? V první řadě identifikovat takové ukazatele (Key Performance Indicators – KPIs), které nejlépe vyjadřují přidanou hodnotu HR procesů vůči celkovým výsledkům, neboli významnou měrou ovlivňují zásadní ukazatele produktivity celé firmy. Hlavním přínosem definování správných KPIs je zaměření pozornosti na ty aspekty HR činností, které jsou kritické a klíčové pro dosažení stanovených cílů. Řízené zlepšování v těchto oblastech nám poté pomáhá dosáhnout cílů efektivněji, tzn. rychleji a s vynaložením menších prostředků. Po nastavení správných KPIs přichází druhý krok.Ten spočívá v dlouhodobém sledování těchto ukazatelů a zlepšování jejich hodnoty. Ke zlepšení hodnot KPIs dochází při nárůstu efektivnosti jednotlivých HR procesů: odtud už jsme schopni pozorovat přímou návaznost na dosahování lepších hospodářským výsledků, ať už přímo v nákladech nebo v časových úsporách. To zní jednoduše a logicky, řeknete si, jenže jak na to? Důležité je začít hned, a to s informacemi a ukazateli, které už máte. Nenechte se zviklat důvody, proč zrovna teď není vhodná doba – nemáte ideální informační systém, nemáte ta správná data ani peníze na projekt? Nevadí, vrhněte se do toho i s tím málem, které k dispozici máte.Vytvoříte tím v HR oddělení nový užitečný návyk měření výstupů a s trochou štěstí se vám času podaří vzbudit zájem i mimo HR. V GE jsme v první fázi projektu sestavili HR Scorecard na základě údajů, které jsme měli k dispozici. Tato konsolidace trvala necelé tři měsíce a dnes se tyto KPIs pravidelně sledují, reportují a vyhodnocují, a to nejen v HR oddělení, ale i ve vedení společnosti. Koncem roku 2009 jsme přistoupili ke druhé fázi projektu.Ta spočívá v hlubší analýze, během níž je třeba identifikovat co největší škálu ukazatelů, jež jsou zapotřebí nebo mohou pomoci při efektivním řízení HR procesů. Jde o nejdelší a nejnáročnější fázi měření a řízení efektivnosti procesů, v níž jsme teprve na počátku. Nicméně již dnes víme, že se naše cesta ubírá směrem určování kritických faktorů úspěchu (Critical Success Factors), definování a popisu jednot-

Ako na KPIs?

V biznise je často zvykom označovať každý ukazovateľ hneď KPI. Musíme rozlišovať, ktoré ukazovatele pre nás sú a nie sú kľúčové. V zásade rozlišujeme tri typy indikátorov: KRI = key result indicators: (1) sú výsledkom mnohých akcií a činností, (2) dávajú jasný pohľad na to, či sa biznis vyvíja správnym smerom, (3) obyčajne sa jedná o finančné ukazovatele (napríklad celkové mzdové náklady, alebo celkový počet zamestnancov). PI = performance indicators: (1) hovoria, čo treba spraviť, aby sme zvýšili výkon, (2) väčšinou ide o nefinančné ukazovatele, (3) rôzne meria kvalitu podporných procesov a sub-procesov (napríklad rýchlosť náboru DPP a DPČ). KPI = key performance indicators: (1) sú tie výkonové ukazovatele, ktoré majú hlboký a významne pozitívny dopad pre biznis, (2) hovoria, čo treba spraviť, aby sme dramaticky zvýšili výkon, (3) sú zamerané na tie oblasti výkonu, ktoré sú najkritickejšie pre udržanie vitality a stability biznisu (napríklad celková fluktuácia zamestnancov, alebo rýchlosť náborového procesu).

Ako na pravidlo 10/80/10?

• identifikujte iba tie ukazovatele, ktoré majú pre biznis zmysel a rozumiete im; • veľa procesov pracuje s rôznymi variantmi tých istých ukazovateľov: štandardizujte ich; • všetky ukazovatele by mali byť v takomto pomere: • 10 KRIs – jasný pohľad o tom, či sa biznis vyvíja správnym smerom, • 80 PIs – čo treba spraviť, aby sme zvýšili výkon, • 10 KPIs – čo treba spraviť, aby sme dramaticky zvýšili výkon. • cieľom Scorecard je sledovať iba tie ukazovatele, ktoré sú kľúčové.

10

t é m a

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 11

livých procesů a co největší standardizace a automatizace. Klíčovou roli zde hrají systémy, jejich správné nastavení a používání. V závěrečné fázi projektu bude třeba vybrat portfolio ukazatelů, které jsme se rozhodli dlouhodobě používat a sledovat. Zde je důležité udržovat portfolio relevantní v dlouhodobém horizontu a postupně modifikovat podle strategie a potřeb organizace. Rizikem při finálním výběru KPIs je „záplava“ ukazatelů, kdy jsou manažeři a vlastníci procesů zavaleni nepřeberným množstvím informací a dat. Snadno se pak přestanou orientovat v tom, který ukazatel měří jaký výstup a mají pocit, že je organizace nutí produkovat obrovské množství reportů a čísel, jimž stejně nikdo pořádně nerozumí.Tady je užitečné řídit se pravidlem optimální distribuce ukazatelů výkonnosti v poměru 10/80/10. To je pěkné, řeknete si, ale opravdu to funguje? Je měření a sledování HR ukazatelů pro byznys skutečně tak prospěšné? Otázka je zcela na místě, odpověď není úplně jednoduchá. Úspěšnost implementace KPIs pro HR procesy není výrazně odlišná od zavádění jiných inovativních opatření. Zde jsou základní stavební kameny úspěšné implementace: • zapojení všech zainteresovaných stran: zaměstnanci, vedení, odbory, klíčoví obchodní partneři a samozřejmě zákazníci ocení co nejvíce informací o plánovaných změnách, důvodech pro ně a očekávaném přínosu; • přesun odpovědnosti na výkonné týmy a jednotlivce; • integrace systému měření, sledování a hodnocení: co si dává za cíl přispět ke zvýšení efektivity, nemůže být pomalé, chybové a přidělávat lidem práci; • spojení měření výkonu se strategií. Zavedení měření efektivity HR procesů je během na dlouhou trať, který přináší jistá úskalí. Současně ale nabízí i vedlejší efekty, které jsou pozitivní. Zavedení a sledování ukazatelů výkonnosti přispívá k jasnějšímu stanovení cílů pro zaměstnance HR oddělení, výrazně pomáhá rozpoznávat úspěchy HR procesů a tím také nabízí nové příležitosti pro pochvaly, odměny a oslavy. Daniela Razimová GE Money Bank, a.s.

Jednotlivé ukazovatele v HR Scorecard by mali byť zostavené v takej štruktúre, aby zachytávali výkon HR z čo možno najväčšieho množstva perspektív. Jedine tak sa dá považovať za vyváženú (Balanced Scorecard). Jedná sa hlavne o (1) sledovanie efektívneho čerpania nákladov, optimalizáciu pracovného kapitálu, (2) spokojnosť HR zákazníkov (zamestnanci, manažéri, uchádzači, vedenie spoločnosti), (3) neustále zlepšovanie procesov, skracovanie doby spracovania a zvyšovanie kvality, (4) spokojnosť a motiváciu HR personálu, a (5) reputáciu firmy na trhu a budovanie pozitívnej kultúry. Martin Jasovský GE Money Bank, a.s.

Daniela Razimová zastává pozici Senior Manager Organisation, Staffing & Development v GE Money Bank, a.s., kde zastřešuje primárně vzdělávací a náborové aktivity. V oblasti lidských zdrojů se pohybuje od roku 1996. Kariéru zahájila ve společnosti Philip Morris, pro níž postupně pracovala v České republice, Švýcarsku a Velké Británii. V roce 2008 působila jako projektová HR Manažerka společnosti PPF, a.s. ve Vietnamu. Vystudovala finance na VŠE v Praze.

Jak vypadá KPI? Jednou z možností, jak měřit kvalitu procesu, je definovat defekt procesu a vyjádřit poměr mezi počtem defektů a počtem příležitostí ze 100 % za určené období, tzv. Service Level (SL). Dalším krokem je určit cílovou hodnotu nebo rozmezí, v němž se má SL pohybovat. Platí, že čím méně defektů, tím více se SL blíží 100 %. Je nutné si ale uvědomit, že každý proces může mít přirozenou defektnost vyplývající z jeho samotné povahy. Nedílnou součástí definice defektu a SL je nastavení tzv. spouštěčů (triggers) a akčních kroků pro případ, kdy SL klesne pod cílovou hodnotu.

Příklad KPI:

Martin Jasovský studuje Vysokou školu ekonomie a managementu v Praze, obor řízení lidských zdrojů. V roce 2005 nastoupil do GE Money Bank, a.s. kde se věnuje různým procesním analýzám a nastavování měření. V současnosti pracuje v HR jako reportingový analytik a vede projekt HR Scorecard.

„Doba náboru“ (Time To Hire) Doba od aktivace volné pozice až do jejího uzavření, což může být definováno jako přijetí nabídky kandidátem, podpis smlouvy nebo nástup do pozice. Defekt je nastaven jako doba delší než 60 dnů, spouštěč (trigger) je nastaven na 95 %. Za daný měsíc bylo uzavřeno 150 pozic, 15 z nich po době delší než 60 dnů. KPI za daný měsíc je tedy (1 - 15/150) x 100 % = 90 %. Efektivita procesu je zde mimo akceptovatelné rozmezí a je třeba přistoupit k aplikaci akčních kroků, definovaných pro sledování tohoto ukazatele.

t é m a

11

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 12

Držať kurz nálad a výkonov zamestnancov v období recesie, alebo meranie efektivity riadenia ľudských zdrojov Analýzy v druhej polovici roka 2009 vnášali nemalý optimizmus, že nasledujúci rok bude lepší, ekonomika sa pozviecha a postupne sa dostane do prosperujúcich koľají. Dnešné titulky však nepridávajú veľa potvrdzujúcich faktov k očakávanej predpovedi. Pre spoločnosti sa tak obdobie „čarovania“ s nákladmi, vyjednávanie so zákazníkmi a stráženie investícií do ľudí predlžuje a z krízových plánov sa zrazu stávajú plány strategické. Nová biznis realita vniesla niekoľko zmien, ktoré nezapracovať do biznis plánov firiem by znamenalo veľké riziko. Nápor na efektivitu riadenia firiem neustáva, čo v kontexte ľudských zdrojov upozorňuje na správnosť nastavenia systémov výkonnosti (odmeňovania) a morálky.

HR oddelenia naďalej v centre diania Bez ohľadu na pôvod krízy sa firma musí veľmi rýchlo vysporiadať s dôsledkami. Najčastejším dopadom je hrozba straty najlepších zamestnancov. Riadenia systémov ľudských zdrojov zaznamenajú v roku 2010 náročné skúšky, či sú adekvátne nastavené. Možnosť poklesu predaja a zníženie výrobných a zásobných kapacít nespôsobia vrásky iba finančným manažérom; budú aj predmetom aktivít manažérov personálnych. Bude sa od nich naďalej očakávať, že budú pre firmu prísunom výživných nápadov, ktoré minimalizujú straty či iné škody. Negatívny dopad trhu sa prejavuje na zamestnancoch v podobe obáv, frustrácie a neistoty na pracovných miestach. Najlepší zamestnanci sa tak musia zo zoznamu ohrozených presunúť do línie líderšipu, ktorý bude kvalifikovanou a strhujúcou silou k prekonaní recesie. Stratégiu poverenia tých správnych ľudí kľúčovými rozhodnutiami musia priniesť vrcholoví manažéri – a medzi nimi nesmia chýbať tí personálni. Cieľom je posilniť firemnú kultúru cez atribúty morálky, motivácie, identifikácie a tímovej spolupráce. Podstatná je aj informovanosť – nielen čo do objemu, ale näjma presnosti a načasovania prísunu informácií. Viac ako inokedy sa závery odvíjajú

12

t é m a

od pocitov. Podceniť ich rolu môže pragmaticky zmýšľajúcim manažérom vytvoriť snehovú guľu, ktorá sa neskôr prakticky nedá zastaviť. Nastavenie meracích ukazovateľov kultúry prináša aj niekoľko pre zamestnancov nepopulárnych opatrení. Tie súvisia najmä s podrobným sledovaním chybovosti v rutinných činnostiach, absencie apod. Všetky základné ukazovatele mapujúce pracovnú morálku sa viac ako inokedy prejavia na výplatných páskach.

Prečo je potrebné merať HR výkonnosť cez KPI? Meranie výkonnosti systémov ľudských zdrojov je barometrom firemnej kultúry. Reprezentatívny je odmeňovací systém, ktorý rýchlo zmeria náladu vo firme. Ak je nekompetentný, dokáže vážne narušiť lojalitu, vedomie spravodlivého zaobchádzania a osobnú motiváciu. Aj preto potrebujú oddelenia ľudských zdrojov viac nástrojov, ktoré urobia systém komplementárnym, minimalizujúcim subjektivizmus a nezohľadňujúcim iba firemných cieľe bez ohľadu na externé trhové podmienky. Merania efektivity cez HR systémy je v období recesie prioritou v ovplyvňovaní internej atmosféry. Získané dáta pomôžu rozhodovať o usporiadaní organizačnej štruktúry, povýšení, rotácii alebo prepustení.

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 13

3

Top Meranie HR výkonnosti cez KPI je dôležité: umožňuje manažmentu viesť spoločnosť k dosiahnutiu cieľov. Ďalším dôvodom je identifikovať silné a slabé stránky pracovných tímov a priviesť spoločnosť cez riadenie a vedenie ľudských zdrojov k strategickým cieľom. Neexistuje vo firme nikto povolanejší, kto by mal krížovo ovládať spoločnosť vo forme zamestnancov, ako HR oddelenie. Ako sme už naznačili, nastavenie KPI metrík je spôsobom ako zhmotniť firemné ciele v jednej úrovni s výkonovými ukazovateľmi každého jedného zamestnanca.V rámci hodnotenia pracovného výkonu azda neexistuje nekompromisnejší nástroj spätnej väzby, ako je práve KPI. Individuálne rozhovory sú plné debát o snahách a chybách tých druhých, no oblúkom sa obe strany dostanú ku KPI vyhodnoteniu, ktoré má arbitrážnu funkciu. Týmito slovami sme vlastne definovali esenciálnu rolu existencie KPI. Súhrn výsledkov z KPI meraní poskytuje manažmentu dáta o stave spoločnosti oproti cieľom.

KPI systém musí mať atribúty humanizmu KPI pomáhajú overiť, či určité rozhodnutia manažmentu sú správne alebo nie.V živote firiem sa stretávame s tým, že pri neplnení KPI ukazovateľov sa stínajú hlavy nepohodlných zamestnancov či naopak systém ukazovateľov slúži k rôznym formám sebaprezentácie apod. Prvým krokom pri neplneniu cieľov by pritom malo byť preverenie, či je stratégia nastavená správne. V princípe totiž platí, že KPI metrika definuje, že výkony zamestnancov prispievajú k naplneniu firemných cieľov. Predstavme sme si svetové spoločnosti, kde často predáva povesť, povedomie, cena a prestíž. Úloha jednotlivcov v nich je, bez urážky, skôr administrátorská: ich KPI o obrate alebo marži preto pre zamestnancov malej lokálnej konkurenčnej firmy vyznieva tragikomicky, keďže ich kvóty znamenajú nadľudské úsilie. Chcem tým upozorniť, že aplikácia akéhokoľvek manažérskeho nástroja vo firmách nesmie opomenúť základný predpoklad: ľudskosť a realitu. Hodnota každého zamestnanca v spoločnosti je kvantifikovaná HR oddelením. Medzi kritériami často nájdeme kvalitu, tímového ducha, inovatívnosť, kreativitu či spôsob riešenia problémov.Tieto KPI slúžia smerom k produktívnym cieľom spoločnosti. Ďalšie súvisia s osobnými dispozíciami zamestnancov vo vzťahu k práci: angažovanosť, spokojnosť a istota. Medzi KPI v HR oblasti patria investície do vzdelávania, fluktuácia, zisk v pomere na jedného zamestnanca, priemerný príjem apod. Každá spoločnosť – hoci v tom istom obore – sa v zozname svojich KPI líši. Je to logické: kždá má právo nastoliť vlastnú cestu úspechu, ktorú vsádza do výkonov zamestnancov.

Efektívne KPI alebo žiadne Rozlišujme správne od efektívnych. Ak sa budeme vo firmách zaoberať efektivitou, potenciálne urobíme viac, ako keď budeme neustále hľadať správne riešenia. Správnosť či pravda je v tíme, kde je viac ako jeden, hľadaním zlatej rybky vo vani, odkiaľ sme včera vylovili posledného kapra. Efektívne KPI minimalizujú stres a podporujú produktivitu. Ak váhate, čo sú tie správne kritériá na KPI, nechajte si poradiť a majte po ruke nezávislých konzultantov, ktorí vám dajú spätnú väzbu, či idete správnym smerom. KPI prinesie spoločnosti benefity: vsaďte ích do firemnej kultúry a identity, ktorá vás bude reprezentovať. Prajem vám, aby aj sama predávala. Mgr. Ján Uriga Armstrong Competence Consulting

KPI príklady

Merať prínos, výkonnosť a produktivitu zamestnancov je náročné, ale dobrou správou je, že existuje viac ako dosť dostupných metód, ako sa s tým vysporiadať. Najpopulárnejším prístupom, s ktorým sme sa v rámci prieskumu k tomuto príspevku stretli je tzv. zamestnanecký scorecard. Ten sumarizuje najrôznejšie metriky definovaných cieľov, úloh a požadovaných výstupov. Na základe ich vyhodnotenia sa rozhoduje, čo a ako ďalej buď so zamestnancom, alebo so systémom...

1. Spokojnosť zákazníka Spokojnosť zákazníka je kľúčom k úspechu v akomkoľvek biznisu. Je preto dôležité hodnotiť schopnosti porozumieť potrebám zákazníka, vedieť ich v čase pozorovať, vyhodnotiť, interpretovať a implementovať náležite funkčné nástroje. Zákazník očakáva špičkovú kvalitu, jedinečné služby a najnižšie ceny. Jeho spokojnosťou narastá biznis: štatistiky hovoria o tom, že získanie nového zákazníka je 5krát drahšie ako udržanie súčasného. Spokojný a lojálny zákazník vie, kam sa v prípade potreby vrátiť, čo je dobré konštatovanie, keď vám zvonia telefóny s požiadavkami. Spoločnosti si dnes proklientskú orientáciu ako základ úspechu dávajú do svojich cieľov: treba teda vyhodnocovať aj správanie zamestnancov týmto smerom.

2. Kvalita Cena a kvalita sú K.O. kritériami obchodných jednaní, pričom sa nedá povedať, že by cena bola vždy tou, na ktorej sa obe strany najviac potrápia. Dnešné trhy poznajú iba minimum prípadov, kde sa dá hovoriť o minimálnej konkurencii. Ste iba klik od toho, aby ste na rôzne potreby vedeli získať zoznam ašpirantov, ktorí vám pomôžu. Nepoznáte ich, preto sa obraciate na osvedčenú značku, certifikát kvality, referencie... jednoducho pátrate po kvalite.Toto kritérium je dôležité dobre distribuovať v spoločnostiach, kde sa stretáva niekoľko úrovní od výroby, cez projektový manažment až po podporné tímy.

3. Dodržiavanie základných noriem a povinností Paradoxne sme sa na konci dostali k začiatkom. Precíznosť v doťahovaní vecí rozlišuje úspešných od tých ostatných. Včasný príchod na pracovisko, využívanie fondu pracovného času na prácu či dodržiavanie interných noriem a pravidiel patrí do šlabikára činností manažmentu. Sledovanie týchto ukazovateľov je vo výrobných podnikoch dokonca dôvodom na extra odmeny. Vyhnutie sa opozdeniam alebo iným prevádzkovým problémom je pre spoločnosti vo vzťahu k zákazníkovi natoľko dôležité, že sú ochotné platiť za štandard aj 2x.

Ján Uriga zastáva pozíciu výkonného riaditeľa v spoločnosti Armstrong Competence Consulting. Absolvoval doktorandské štúdium venované výskumu sociálnej inteligencie a etiky uvažovania u manažérov. Špecializuje sa na projekty v oblasti rozvoja, ktoré súvisia s firemnou kultúrou, leadershipom, manažérskymi zručnosťami a internou komunikáciou. Predtým pôsobil ako HR manažér, špecializovaný konzultant a kouč. Prax v obore ľudských zdrojov získal v súkromnom aj verejnom sektore.

t é m a

13

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 14

14

p r o f e s i o n á l

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 15

„Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně,“

Leo Pavlát

říká ředitel Židovského muzea Leo Pavlát Židovské muzeum v Praze představuje dlouhodobě nejnavštěvovanější muzeum v České republice. Už to je dostatečným důvodem pro představení synagog a dalších prostor, které spravuje, či expozic, jež v převážné většině symbolizují i neblahý osud židovského národa v Čechách a na Moravě v období šoa. Nebo by stálo za to hovořit o obnovení muzea v roce 1994 v podobě nestátní instituce, která je z pohledu mnohých jedním z důvodů pro opakované návštěvy Prahy. Neviditelnou by však neměla zůstat ani osobnost, která muzeum řídí od jeho „znovunarození“: Leo Pavlát. Leo Pavlát vystudoval žurnalistiku, ale nikdy se jí v „pravém slova smyslu“ nevěnoval. Působil jako redaktor v Albatrosu, po roce 1989 na velvyslanectví v Izraeli; o pět let později zakotvil jako ředitel Židovského muzea v Praze. Mezitím stihl překládat náboženské texty a díla židovských autorů, stejně jako psát knížky pro děti. K médiím se vrátil v 90. letech v publicistických pořadech a komentářích pro různé deníky, české vysílání BBC a následně Rádio Česko.

p r o f e s i o n á l

15

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 16

Vystudoval jste novinařinu, ale věnovat jste se jí nakonec profesionálně nezačal, proč? Pro novinářskou fakultu jsem se rozhodl pod vlivem 68. roku. Bylo mi necelých osmnáct a v tehdejších poměrech uvolnění režimu a větší tolerance se zdálo, že novinařina je klíčem ke svobodě, který pomůže otevřít neřešené problémy. Ačkoli jsem měl původně namířeno na medicínu, nedal jsem na dobré rady. Po prvním semestru v roce 1969 však na novinařině vyházeli prakticky všechny vyučující, kterých jsme si vážili. Uvědomil jsem si, že jsem udělal chybu. Ze žurnalistiky se už na medicínu přestupovat nedalo, bál jsem se, že kdybych napoprvé neudělal přijímačky, šel bych na dva roky na vojnu. Zůstal jsem tedy, ale bylo mi jasné, že nikdy do médií – za podmínek, jak se profiloval režim – nepůjdu. Dobu studia jsem využil jako darovaný čas, kdy jsem studoval jazyky a co mě zajímalo. Za téma diplomové práce jsem si zvolil sloupek Lidových novin. Zajímala mě generace vynikajících spisovatelů a žurnalistů, kteří působili v Lidovkách za 1. republiky: měl jsem tak příležitost seznámit se s jejich psaním, názory a postoji.

Židovské muzeum je institucí s pohnutou historií, která pouhou svou existencí svědčí o tragédii židovského národa.

Psaní jste se ale tak docela nevyhnul a nevyhýbáte se mu ani dnes… Měl jsem štěstí, že jsem se po škole dostal do nakladatelství pro děti a mládež Albatros, kde jsem mohl sám napsat dvě knížky pro děti; jednu pak ještě vydalo nakladatelství Artia. K práci s textem jsem měl coby redaktor umělecko-naučné redakce blízko, ale publicistice jsem se začal věnovat až po návratu z Izraele v roce 1994. Strávil jsem tam s rodinou na československé a potom české ambasádě jako diplomat skoro čtyři roky. I z Izraele jsem psal, ale teprve když jsem nastoupil do muzea, pustil jsem se do toho intenzivněji. Sledoval jsem, jak je židovské téma přijímáno veřejností, a hned zkraje jsem měl veřejnou polemiku ohledně osnov občanské výchovy a základů společenských věd, které jsem v jejich tehdejší podobě považoval za konfesijní. Ale sledoval jsem – a nadále sleduji – i další témata: judaismus, antisemitismus, šoa, židovsko-křesťanské vztahy. Na tato témata také píši, přednáším a účastním se diskusí.

Neměl jste po roce 1989 chuť vrátit se k žurnalistice a věnovat se jí dvacet let poté, co jste ji šel studovat? Vyhovuje mi psát spíše s odstupem; novinařina v pravém slova smyslu s časovým tlakem a souvisejícím způsobem života mě nelákala. Navíc se objevila výzva v podobě vedení Židovského muzea: bylo odstátněno a mohl jsem se podílet na formování jeho nové podoby. Své hlavní uplatnění jsem viděl tady. Má publicistika pak buď souvisela s prací v muzeu, nebo jsem reagoval na události dotýkající se oblastí, jež jsem zmínil. Přiznám však, že za přitažlivější než noviny považuji rozhlas. Hlas v sobě skrývá velké kouzlo; způsob sdělení mi přijde působivější.

V čem pro vás po návratu z Izraele představovalo muzeum výzvu? Během komunistického režimu bylo vše židovské tabuizováno, což byl ještě lepší případ; v mnoha ohledech bylo prezentováno až pomlouvačným způsobem. Židovské muzeum je institucí s pohnutou historií, která pouhou svou existencí svědčí o tragédii židovského národa.Ve světě najdete spoustu muzeí, která jsou větší, výpravnější,

16

p r o f e s i o n á l

lépe vybavená. Nikde však není muzeum, jehož sbírky vznikly v drtivé většině tím, že získané předměty byly ukradeny lidem, kteří byli potom vyvražděni. Říkal jsem si, že prostřednictvím muzea a jména, které ve světě požívá, bychom mohli vrátit židovské téma do povědomí české veřejnosti. Muzeum svým příběhem přímo vyzývalo k tomu, aby se jeho činnost promítala do vzdělávacích aktivit: vlastních i ve spolupráci se státními vzdělávacími institucemi. Židovské muzeum samo o sobě je skvost. Nejen jedinečným charakterem sbírek, ale i tím, že vystavovat můžeme v historických synagogách. Pražské Židovské město je pojem. Za komunistického režimu ale muzeum a židovské kulturní dědictví vůbec bylo zanedbáno. Prvních deset let jsme věnovali opravám a rekonstrukcím. Zvelebili jsme všechny budovy Židovské obce v Praze, které užíváme, připravili nové expozice, vybudovali depozitáře, založili Vzdělávací a kulturní centrum, zřídili Galerii Roberta Guttmanna a archiv. V muzeu byl instalován nový zabezpečovací a protipožární systém, začali jsme prodávat vstupenky online, rozvíjeli jsme publikační činnost a další aktivity. S tím souviselo i přijímání nových pracovníků: vytvářel se nový kolektiv. Nutno zdůraznit, že nejsme napojeni na státní rozpočet a musíme se sami financovat, což neříkám jako postesk, ale konstatování faktu. Když přišly v roce 2002 povodně, byla Pinkasova synagoga vytopena do půldruhého metru – pár let poté, co zde byla ručně napsána jména obětí šoa na zdech. Museli jsme synagogu zavřít na více než rok, ostatní expozice na dva měsíce, vznikly nám velké škody. I tuhle patálii jsme ale díky dobrému pojištění a obětavosti pracovníků přestáli.

Jak se vám daří v grantových řízeních? Musím říci, že ministerstva kultury i školství jsou velice vstřícná, když se jedná o problematiku, kterou se zabýváme. Podporu máme také od Nadačního fondu obětem holocaustu a Česko-německého fondu budoucnosti. Hledáme ovšem další cesty, jak část činnosti z grantů pokrýt.

A co podpora od individuálních dárců – jak místní komunity, tak ze zahraničí, a od korporací? To už je horší. Instituce, které případně chtějí podpořit kulturní činnosti, dbají na svůj mediální obraz, s nímž podporu spojují. Z tohoto hlediska nejsme pro většinu tuzemských společností typem instituce, který by pro ně byl zajímavý. Současně čas od času cítím v podtextu při jednání o podpoře určitého projektu až údiv, že se neobracíme ke „svým“. Židovská komunita v Čechách a na Moravě ale utrpěla za 2. světové války strašnou ránu, která byla prohloubena lety komunistického režimu. Mnoho členů pražské obce tvoří přeživší šoa, a tak komunita sama potřebuje prostředky, aby jim prospěla. Ze zahraničí máme od roku 1997 pravidelnou podporu pro vzdělávací činnost od Nadace Ronalda S. Laudera. Na některé projekty přispívá American Joint Distribution Committee a existují i jiné židovské nadace, které nám pomáhají. Z hlediska celkových provozních nákladů to sice možná nejsou velké částky, ale jsme za ně vděčni. Teď je navíc možnost podpory z evropských prostředků, zvláště v oblasti vzdělávacích aktivit a činností, které se týkají šoa.

Kultura u nás není tak rozvinutá, aby jednotlivci či firmy byli připraveni finančně nebo svou prací podpořit zajímavé projekty… Ano, ovšem na druhou stranu je třeba říci, že mecenášství není nijak kultivováno či podporováno daňovým systémem – nemůžete roz-

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 17

hodovat o určení části svých daní, a tak alespoň v minimální částce podpořit adresně to, co chcete. Proto v USA charita tak kvete. Část daní lze poukázat přesně tam, kam se rozhodnete: do nemocnice, muzea… záleží na přání donátora.

Daří se vám ale práce s médii a školami, čímž určitě přispíváte ke kultivaci české společnosti. V oblasti státních institucí, televize a rozhlasu si nemůžeme stěžovat. Vstřícnost cítíme i ze strany Městské části Praha 1 a pražského magistrátu. Takový přístup není ve většině postkomunistických zemích zdaleka pravidlem. Celý loňský listopad ve školách běžel projekt Jeden svět – Příběhy bezpráví, který se věnoval šoa, a to v podobě pěti filmů na toto téma následovaných diskusí studentů s přeživším šoa nebo historikem. Nemyslím, že by se něco podobného podařilo zorganizovat v jiných postkomunistických zemích. Zkušenost ukazuje, že tam není ani zájem, ani ochota věnovat takovému tématu pozornost.Ve veřejném prostoru v České republice je zato židovské téma vnímáno vstřícně.

Čím to je? Nemohu říct, že by židovské téma bylo nějak upřednostňováno. Podle mého názoru se mu dostává prostoru, jaký odpovídá významu židovského elementu v českých dějinách.Většina médií také považuje za důležité informovat o nacistické genocidě Židů s aktuálním přesahem. Mám na mysli fenomén popíračů neonacistů. Faktem je, že za 1. republiky byla židovská populace v Čechách a na Moravě plně integrovaná do společnosti, což jistě bylo i vlivemT. G. Masaryka. Roli možná hraje i určité ztotožnění českého národa, který historicky čelil nepřízni větších národů a agresorů, s malým národem židovským. Podle mnohých mají česká a židovská povaha společné rysy: humor, sebeironii, důvěru v roli vzdělanců… Na druhou stranu nemá cenu si nic idealizovat: v 50. letech jsme byli zemí s výrazně antisemitsky ovlivněnými procesy. Obecně bych ale řekl, že antisemitismus – takový ten lidový, náboženský, iracionální a historicky zakořeněný – se v Čechách a na Moravě projevuje okrajově.

Jak velký zájem registrujete ze strany dobrovolníků? To je další potíž. Dobrovolníka pro práci v muzeu nemůžeme mít. V západních zemích je běžné, že lidé důchodového věku a především studenti, kteří ani nežádají plat, jen chtějí dělat zajímavou práci či získat zkušenost, v muzeích pracují zdarma. U nás ale pro něco takového neexistují zákonné podmínky. V Praze je řada studentů, třeba z Izraele, Spojených států, ale i českých, kteří jeví zájem o činnost v našem muzeu: žádnou takovou nabídku nemůžeme využít, což mě mrzí. Studenty ve vybraných oborech můžeme přijmout jen na praxi. Pokud studují, škola s námi uzavře smlouvu. Když ale někdo přijde sám za sebe, můžeme ho jen odmítnout. Je obrovská škoda, že kulturní instituce nemohou pracovat s dobrovolníky.

Jste nejnavštěvovanějším muzeem v České republice: jak velkou část návštěvníků tvoří Češi a jak velkou zahraniční návštěvníci? Nemáme žádný způsob evidence, podle něhož bychom národnost mohli rozlišovat, ale ze zkušenosti je zřejmé, že významnou většinu tvoří zahraniční návštěvníci. V tuzemsku se soustřeďujeme na školy: prostřednictvím Vzdělávacího a kulturního centra nabízíme projekty za v podstatě symbolické vstupné, aby si školy mohly dovolit přijít. Ročně tak přivítáme až deset tisíc žáků, studentů a učitelů.V češtině

pak máme v neděli zvláštní program proti antisemitismu spojený s prohlídkou stálých expozic, kdy je vstupné opět výrazně nižší. Zvláštní výhody nabízíme i členům Společnosti přátel Židovského muzea v Praze. Vzhledem k tomu, že musíme být ekonomicky soběstační, nemůžeme vstupné snižovat. Vstupné je navíc určitým regulativem množství návštěvníků.Těch je dnes přes 600 tisíc ročně. Přicházejí do historických objektů, jimiž se za rok nemůže prohnat milión lidí, jako tomu bylo začátkem 90. let.Třeba pro Starý židovský hřbitov to tehdy bylo až devastační.

Jak velká je dnes židovská obec a jak „žije“? Pražská židovská komunita má přibližně 1800 členů, její věkový průměr je v současnosti okolo 55 let. Je tu další generace ve studentském věku, ale i mladá rodičovská generace kolem třiceti let. Obec má židovskou školku, základní školu a osmileté gymnázium. Školka se dokonce bude rozšiřovat. Idea je pěkná: pokud se záměr povede, dítě na jednom místě začne ve školce a v 19 letech skončí maturitou. Prioritní je péče o přeživší šoa.V Praze na Hagiboru obec vybudovala Dům sociální péče, který je na velmi dobré úrovni; obec zajišťuje i asistenční službu lidem doma. Jsou tu i aktivity náboženské a sociální. Zájmové a kulturní činnosti se věnuje řada židovských spolků a organizací. Kolikrát se stává, že zajímavých akcí na židovské téma je tolik, že se překrývají – a přitom okruh potenciálních návštěvníků není v zásadě příliš velký.

Vraťme se ještě k médiím: jak nahlížíte na jejich vývoj od začátku 90. let? Existují novináři, kteří se věnují investigativní žurnalistice a svou práci dělají dobře. Problémem je, že ačkoli média dokáží být i pověstným „hlídacím psem demokracie“, na jejich zjištění často nic nenavazuje. Fatálně chybí důkladná a rychlá práce policie, soudů, případně politická sebereflexe konkrétních lidí či stran, které zastupují. Média mohou něco poodhalit, ale nemohou konat dál. Je frustrující, že z různých afér, na něž novináři upozornili, nebyly nakonec vyvozeny žádné důsledky. Znevažuje to demokratický systém, ubíjí odpovědnost lidí, snižuje politickou i mravní kulturu a některé lidi povzbuzuje k budoucím lumpárnám. Obecně je však česká žurnalistika až na výjimky povrchní. Mohu to potvrdit v souvislosti se židovskou tématikou – některé zkraty v médiích jsou neuvěřitelné. Říkám si, jak je to potom s jinými oblastmi lidského života. Média jsou navíc podle mého názoru nesmírně lokálně soustředěná. Je pochopitelné, že domácí události a politika lidi zajímají, ale i ty nejvýznamnější deníky jsou v komentářích k zahraničním událostem většinou plytké. Za takové situace by mi vůbec nevadilo, kdyby přejímaly více textů z jiných médií, od respektovaných pisatelů. Když srovnám, co si můžu přečíst třeba o problematice Blízkého východu, kterou sleduji, v zahraničních a českých médiích, rozdíl je obrovský. Smutné je číst mnohé původní příspěvky českých dopisovatelů. Na to, aby někdo opakoval zprávy cizích agentur, psal povrchní reportáže a komentáře, které jsou jeho pocitem, nikoli analýzou, do zahraničí jezdit nemusí. Alena Králíková foto: Roman Kelbich

Do 28. února 2010 máte v Galerii Roberta Guttmanna (U Staré školy 3, Praha 1) příležitost shlédnout výstavu Nechť mu Bůh dá vyrůst – Obřady k narození dítěte v židovské kultuře. Více informací se dozvíte na www.jewishmuseum.cz.

p r o f e s i o n á l

17

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 18

Budujeme kulturu vysoké výkonnosti: 7 postupů v řízení pracovního výkonu, které fungují V současném ekonomickém klimatu stojí společnosti před náročným úkolem růst a dokázat více s méně prostředky. V reakci na tuto výzvu přijala řada firem v poslední době konkrétní iniciativy s cílem stát se „vysoce výkonnou“ firmou – takovou, která soustavně dosahuje žádoucích výsledků a je výkonnější než konkurence. Jak kulturu vysoké výkonnosti „vytvořit“? Je třeba, aby firma přijala moderní systém řízení pracovního výkonu, který přispívá ke kultuře vysoké pracovní výkonnosti tím, že: • Slaďuje pracovní snahy zaměstnanců s misí a cíli firmy: oni i firma chápou, jak jí prospívají. • Zaměřuje pozornost na stanovení jasných pracovních norem a očekávání: zaměstnanec ví, co dělat, aby byl v práci úspěšný a dosáhl mzdového růstu. • Stanovením pružných cílů a soustavným zvyšováním měřítka výkonnosti firma přispívá ke kultuře kvalitní práce a zvyšuje celkovou výkonnost. • Díky etapovému hodnocení a průběžnému obousměrnému dialogu, který zahrnuje také koučink a zpětnou vazbu, pěstuje kulturu otevřenosti a důvěry umožňující manažerům i zaměstnancům včas identifikovat problémy a překážky, a tak snižovat rizika. • Definováním důležitých schopností a cílů kariérního rozvoje firma dokazuje, jak důležitý je pro ni rozvoj zaměstnanců.

18

r o z v o j

Zavedení takového systému vyžaduje obrovské investice do řízení změn, komunikace a tréninku, ale vyplatí se. Firmy, které se pustily touto cestou, nemusely tolik snižovat stavy zaměstnanců, dosáhly o 27 % nižší fluktuace výkonných zaměstnanců a vykazují téměř dvojnásobný výnos na zaměstnance než ty, které systém nezavedly. Ve vysoce výkonných firmách, bez ohledu na jejich velikost, odvětví nebo geografickou polohu, můžeme vysledovat sedm postupů charakteristických pro tento systém.

Koučink zlepšuje výkonnost zaměstnanců, ale zvyšuje i efektivnost manažerů. 1. Podpora formálních programů koučinku pro manažery Koučink zlepšuje výkonnost zaměstnanců, ale zvyšuje i efektivnost manažerů. Přesahuje náplň tradiční role manažera a vyžaduje specifické zaměření, dovednosti a zkušenosti. Právě formalizované programy koučování mají potenciál silně ovlivnit rozvoj zaměstnanců a jejich produktivitu. Vysoce výkonné firmy obvykle aplikují for-

mální model koučování jako součást rozsáhlejšího programu rozvoje manažerů. Učí se dovednostem, které jim pomáhají stát se efektivnějšími v rolích, jež jim velí, aby mj. stanovovali očekávání a určovali měřítka úspěšnosti, lépe poznávali zaměstnance a pochopili tak jejich potřeby, silné a slabé stránky i kariérní cíle, a motivovali je, poskytovali konstruktivní zpětnou vazbu a rady, diferencovali a vyjadřovali uznání a vytvářeli příležitosti pracovního růstu pro pracovníky s vysokým potenciálem.

2. Sladění cílů s cíli manažera a celé společnosti Pracovní cíle jednotlivých zaměstnanců musejí navazovat na strategické cíle firmy, čehož nelze v praxi dosáhnout bez hluboké znalosti firemní strategie a plánů. Firma tím získává přehled o pracovních činnostech spojených se specifickými cíli a může efektivněji stanovit priority a alokovat zdroje. Přináší to četné výhody i zaměstnancům: znalost postupů důležitých pro firmu mění jejich chování. Jakmile vědí, jak jejich individuální cíle souvisejí s celofiremními, více se angažují. Daří se tak vytvářet firemní kulturu sdílené odpovědnosti.

3. Vytváření konzistentních plánů rozvoje pro všechny zaměstnance Firmy, jimž se podařilo vytvořit kulturu vysoké výkonnosti, prosazují komplexní přístup

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 19

Celková zaměstnanost se, podle údajů zveřejněných Českým statistickým úřadem, ve 3. čtvrtletí 2009 snížila proti stejnému období roku 2008 o 93,1 tis. osob, míra zaměstnanosti (15–64letých) dosáhla 65,2 % a meziročně klesla o 1,5 procentního bodu. Počet nezaměstnaných osob podle metodiky ILO se meziročně zvýšil o 163,1 tis. osob, počet dlouhodobě nezaměstnaných zůstal oproti předchozímu roku na stejné úrovni. Obecná míra nezaměstnanosti 15–64letých meziročně vzrostla o 3,1 procentního bodu, což je historicky nejvyšší meziroční růst nezaměstnanosti od začátku šetření v roce 1993. Předběžné výsledky za 3. čtvrtletí 2009 potvrzují nadále negativní vliv poklesu výkonnosti ekonomiky na úroveň celkové zaměstnanosti, když se průměrný počet zaměstnaných, očištěný od sezónních vlivů, snížil proti 2. čtvrtletí roku 2009 o 34,3 tis. osob, tj. o 0,7 %. Průměrný počet zaměstnaných se snížil i bez vlivu sezónního očištění o 19,6 tis.

k plánům rozvoje, které zohledňují cíle, kariéru a potenciál zaměstnanců, ale i potřeby firmy. Plánování rozvoje zaměstnanců je zřejmě tím nejstrategičtějším krokem v rámci moderního řízení pracovního výkonu, protože nutí zaměstnance, manažera i firmu sjednotit priority. Výzkumy ukázaly, že právě plánování rozvoje má významný vliv na udržení zaměstnanců a jejich produktivitu.

4. Stanovení jasných a měřitelných cílů pro všechny ve firmě Stanovení cílů je základním krokem každého systému řízení pracovního výkonu. Mohou se vztahovat k cíleným výnosům, objemu výroby a dalším klíčovým ukazatelům výkonu, které jsou součástí obchodního plánu firmy. Nejefektivněji jsou komunikovány jako SMART cíle. Organizace s kulturou vysoké výkonnosti obvykle prosazují pružné cíle s náročnými výstupy a soustavně zvyšují laťku očekávání. Přiřazují jim priority podle očekávaných výsledků a stupně obtížnosti jejich dosažení. Mají také jasná pravidla pro střednědobé korekce výkonnostních cílů na základě požadavků obchodního plánu.

5. Soustavné hodnocení výkonu v konfrontaci se stanovenými cíli Přes výtky řady manažerů, že hodnocení zaměstnanců je formální a příliš se soustřeďuje na jejich nedostatky, má tento proces velký význam a může být efektivní. Získané informace identifikují vysoký potenciál růstu a slouží např. pro potřeby nástupnictví. Společnosti s kulturou vysoké výkonnosti se neomezují na pololetní komunikaci se zaměstnanci. Diskutují s nimi pravidelně, jak se blíží k dosažení stanovených cílů, a poskytují jim soustavnou zpětnou vazbu a koučink.

Tím umožňují manažerům, aby efektivně alokovali zdroje či odstranili jakékoli překážky, které by mohly brzdit pokrok.

6. Vytvoření programů spravedlivého, ale diferencovaného odměňování pracovního výkonu V současné turbulentní ekonomice toto opatření nejen přispívá ke spravedlivému odměňování a kontrole nákladů, ale představuje i klíčovou strategii řízení talentů ve firmách, které se snaží zlepšit výkony a udržet si výkonné pracovníky. Vysoce výkonné organizace implementují tyto postupy, aby motivovaly výkonnost odměňováním toho správného chování a prosazovaly obchodní strategii firmy. Jsou zpracovány tak, aby uspokojily specifické potřeby všech segmentů pracovních sil a poskytly manažerům širokou podporu – včetně koučinku a formálních tréninkových programů.

t r ž i š t ě

Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR

7. Využití schopností pracovníků k vyjádření, „jak“ jsou výsledky dosahovány Schopnosti slouží manažerům jako jednotná „měna“ pro snadnější, důsledné a spravedlivé ohodnocení pracovní výkonnosti. Obvykle jsou vyjádřeny charakteristikami chování nebo hodnotami. Vysoce výkonné firmy začleňují schopnosti do procesu plánování a hodnocení výkonnosti, aby určily, „jak“ jsou výsledky dosahovány, a mnohé tomu přikládají váhu vyjádřenou určitým procentním podílem na celkovém skóre výkonnosti. Na rozdíl od základních pracovních povinností jsou hodnoty nazývány „klíčovými faktory efektivnosti“ a v rámci hodnocení je jim přikládána značná váha. Kromě toho, že identifikuje talenty, pomáhá tento přístup zjistit, kteří zaměstnanci nectí základní hodnoty firmy. Navíc je úspěšně využíván i v dalších procesech: v řízení talentů, náboru zaměstnanců, profesním rozvoji a plánování nástupnictví.

Stanovení cílů je základním krokem každého systému řízení pracovního výkonu.

Implementací a soustavným zdokonalováním těchto sedmi efektivních postupů získávají vysoce výkonné společnosti praktický a komplexní soubor nástrojů sloužících ke zvyšování výkonnosti jednotlivce i celé firmy.

Efektivní hodnocení zaměstnanců pro účely odměňování by nemělo opomenout např. (1) stanovení jasných a spravedlivých kritérií diferenciace, založených na konkrétním chování a odvozených od cílů firmy, (2) schválení a podporu vedení společnosti, (3) zapojení všech zaměstnanců včetně nejvyššího vedení, (4) určitou flexibilitu, zvláště v prvním roce realizace, a (5) odstranění jakékoli diskriminace kterékoli skupiny zaměstnanců.

Více informací o možnostech přístupu ke studiím a dalším dokumentům (případovým studiím, analýzám a strategickým zprávám) společnosti Bersin & Associates najdete na www.bersin.com/hilo či zapojením do tzv. Research Membership programu.

Leighanne Levensaler Bersin & Associates

r o z v o j

19

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 20

Jak p odpo řit jin ého člově ka

Člov je, ž ěk je po e kdo nejen každé s t m o živ u pom neumí b ránce za bylo ot, post ohl, za t ýt vděč jímavý t n i v a co v pořád žený se o nenáv ý za po or. Jedn i o t d o k v u d kové mítn – ka áří, že í.V živo moc, kt u z jeho e aby problé – kdyb ždý má všechno tě se to eré se m pozoru ji mo my, y p p h hl př při je ale opr rávo sa zvládne rojevuje u dostan odných avdu mos jichž sám ijmo char e, al t í m Člo t : , ut a a e a v ř a v nem ešení b šechno tně se r ť se o n že poku dokon kteristik date ěk, jem d op ce t ěl po y uví zvlád ozho ěho l n u ě oh t ra n a nebo : můž ž pr l cit n d o esch l pomo .Ve skut ovat o ikdo nes vdu nej o, tuje kašlat n e být a blémy e de c o t t č n o a pno g sti, z ou ruku nosti má m, co a rá.To by Jedn proto u a práci, resivní přerů á k , v c k k s n islos e a k je o však p iverzáln vyhledá nebo na tají př ti či dyby by ždý z n ptuje v e povi la po ás i t aby ho vyř řesto p ě platný at spole opak úp s hlav n ad nost o u e i být aná tak a dá svých šení. Nlatí: kdo recept čnost n lně apa , se oby v p e děčn , rova t mu d roblém ejdůlež začne na to, ja bo se s tický, vy čejně ch ý. c k v e t i o o h t í c a to se lacin st pr h hov ější je o pro s posk ováva jet hor vá nep o o t b y obro je určitě ého utě storu řil. Dru proto p lému továním do kou ečnou a ředvíh do k vský: u víc než šování t na to, a á pods řesvědč mluvit pomo ta atd. N ktivitu it ci , opce ž i t e nic. T ypu „t by s tatná a věc toho, kd je na d začít. exisk se . Roz o nic i „v aké j e y o b u o : n l n b y m Nem né je áš člo chom ení“ – il“ sr pozo pomo ré c naše dce. rně h c po estě na ú věk c nem na č usíme V t m vod ě o í l o vyjád tí jako li zdůra u člově této fá poslo řebuje, mot věka t být o zi je rien z opíc u ný fy S k ř ň i u cha i s t o y s va jen p fo vnitř e ího l táln zick ocho s bezn t, že pr právě h epší vyv t Ačkoní napět ý vjem, ž se v pro ími m ao a r pení d b o í a nic ějně tla lém je o utí svět třeb li se vše . Dalším e vedle blémech udrci a č p víc. a ící s od t si na m obecně lékem b stojí něk . Nejso náš do vůj ravdu r e u balv výsm pícího, n nožstv tvrdí, že z recep do, kdo v tom tyk mů an í je tř ěch neb ikoli náš i na zp smích n tu, který projevu žádná k že blaho eba ů j e m poku o zlehčo smích, k sob dá škodí v ůžeme e poroz ouzla – dárně p sit se vání terý s vková jakém pou uměn jedno ůsob Když žít it it n í, d k uvo jeho prob en, kom í dávat p oli mno ve druh pomáhá uše salnit i to, chcem u é fáz a lémů proč ozor žství, e ně u j t í v m m o i, j ln by n . c kom je osfé . se d ru t Jinými sl hceme p Léčí jen v tomt e smích it jeho ám měla o nich d u efekti a o o o s . k v m p m , y v a ř : íc o by s jak p postave ukázat ostal.To ně pom e i te namísto ci, můž h vychá ípadě s n o l o e z e í m z n e n , c b nou oci.T lépe p e sam jen t i, mu druh acvič vyloži ející s t ý do enéh živo katastro řeba po ochopí a v situ aktním íme nej o ús i jako káza t na m e a f c m n o t l c e h á u u i ěvu p , z smá je na . Poc valo co je toho cuck och ání t. Poc jednou y, se stáh hválíte u… Po příčino druhéh m a sebopit jeho h p u c a ro hvala z otové. P ne za o ar tnera hválíte problé o.Tím, ž erefle problé zlišo x bzor d m e m a o a b c h e b síme vat m válíte . Poc re i ouřk ítě a on ů, a tím se dok í. Seber y, ale h á o t n e a o žem eflexe … i š v , kte n álíte p uděl zi poc a toh éfa a psyc a ř j e í ev tn st když rá p n a mém hologov t při vh hvalou, p o, kom ajedno odřízen se užu ane být ejlepší z žít do ně ch u ne odn ž v é é p k u o u š h ů c o e t c o p s v c h h mu ceme ob, poch dost ouži rdí, ž é pří ničíc hce ysta lebo a to, t l l á e í m e a e í v v p c v ž fekti s ž a á i rozt se d lova omo itost e po áte ú o se ním ly st kalh rh velvně á n a i „ k a o c Prak t dávno čí „obyč pochval vždy na a vhodn falešnýmmoci. Moly, které edalo st at váš nejen i, mus a í i ý j t e m h í “ i m t n v c u j n , p . n s r k y i s e P o o k é“ p esp. ocho rost strah y ka do n ucite íme ut, jeh je okud způs li o ž pit Prot ami živo dý dne , stále si děková ho odv jde o obem. O m. Když být ale o echce. a o prob z s o lé le i t že c o je ne ta. Nikd potřeb více cen ní. A ješ zenin a působ, důvod chválím patrní o, pr my, u j t h j e u e s l í ě o e m c y p j , d e l p e n m e j r s o o nic ší b o po onym pší s vůbe meberl e toh eden ue esn l h do č se o živ c nevši i pomo r ličkou í ale rá ičku, kte o, jsme- tip: i kd . Mnoh e vyhno chvalu s tal d c m d l r o u y i k živ t: ať do l, že m i jiném ta nevi neuka á mu p pochv ž jsme y místo t příu z á d s o o u u p u l , i l e o t m t j m ř ž e e u n po ím va ů ln dosá i z u n hnemtřeba i , nebo o máhám síme to á a ne a veřej že lépe před os dětskýc é tatn se v udě vníma nosti, e dip pomo brazn e. Tot ími h yro la a t c ě o lom atick í „pár fa . Když to pravid t nenáp elná zár ni sám p vnat s . lo a n ým j o edná cek“. V pomůž ovšem dně, ab veň. To řed seb áe, je ou. osta y si ním z n n e a t t p p Doporučené zdroje: m n ř než o hrub ích příp eba top latí v př kud m ená, ožno ípad adec ícího ou s Klapetek, M.: Komunikace, argumentace, rétorika, ě ilou… h vš s ak le e přivés , že jde Praha, Grada 2009 t zpá pšíh Vymětal, J.: Průvodce úspěšnou komunikací, t o vý sled ky Praha, Grada 2009 ku PhD Mikuláštík, M.: Komunikační dovednosti v praxi, r. Jiřin Praha, Grada 2009 a Hl oušk Kanitz, A.: Jak rozvíjet svou emoční inteligenci, ová Praha, Grada 2009

20

m ů j

r o z v o j

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 21

Fish! Ryby! Skvělý způsob, jak pozvednout morálku a zlepšit výsledky Když se mi kniha autorů Lundina, Paula a Christensena dostala do ruky poprvé, neměla jsem vůbec v úmyslu ji číst. Odrazovaly mě až příliš pozitivní hesla na přebalu knihy a rovněž chvalozpěvy hýřící úvodní stránky, kde se různí manažeři svěřují s tím, jak jejich společnostem úžasně jednoduchá „Fish! filozofie“ dodala novou energii a pomohla vytvořit kreativní prostředí, v němž jejich zaměstnanci nadšeně pracují. Jako člověku, který se spíše drží při zemi, mě agitační výkřiky typu „S chutí do toho, půl je hotovo“a „Uchopte svou energii“ příliš neoslovovaly.

Stephen C. Lundin, Ph.D., Harry Paul a John Christensen

Fish! Ryby! Skvělý způsob, jak pozvednout morálku a zlepšit výsledky Pragma, 2002 ISBN 80-7205-899-1

Nakonec jsem ale knížce dala šanci a začala pomalu odhalovat, v čem tkví „Fish! filozofie“, čtyři „tajné“ strategie, které podle autorů napomohou ke snížení fluktuace a budou rovněž motivovat lidi k hrdosti na svou práci. Hlavní hrdinkou fiktivního příběhu je Mary Jane, manažerka, která se vyrovnává s tím, že jí nedlouho po přestěhování do Seattlu náhle zemřel manžel. Vzhledem k vysokým výdajům za jeho léčbu přijímá povýšení na vedoucí oddělení, které má ve firmě nejhorší pověst. Ta pramení z toho, že zde pracují lidé, kteří jsou svou prací otrávení a chybí jim energie. Díky tomu jsou ostatními nazýváni „skládkou toxické energie“. Přitom je jejich činnost klíčová – zpracovávají transakce finanční společnosti. Když Mary Jane dostane od nadřízeného za úkol se situací něco udělat, neváhá a vrhne se do něj se zarputilostí sobě vlastní. Její cesta k transformaci oddělení začíná náhodným zastavením na rybím trhu Pike Place – místě, které srší zvláštní energií a prodavači tu mají k prodeji ryb pozoruhodný přístup. Díky prodavači Lonniemu začíná odkrývat kroky k tomu, aby zadaný úkol zvládla. Prvním krokem je volba postoje – jelikož práci se nikdo z nás nevyhne, člověk se alespoň může pokusit prožít ji co možná nejlíp, a to tak, že si vždy může vybrat způsob, jak se k ní postaví. Další složkou pro vytvoření pracovního místa prodchnutého energií je hrát si: hravý způsob, s nímž lidé přistupují ke své práci, totiž umožňuje nacházet kreativní metody, jak zaujmout zákazníky. A pokud se podaří zákazníky zaujmout a slušně je přizvat ke svým hrám, uděláme jim radost. Konečně čtvrtým, a zároveň posledním krokem je soustředění – nejen na zákazníka, ale obecně na to, co člověk právě dělá, ať už doma či v práci. Asi pro nikoho nebude překvapením, že se Mary Jane podaří díky této filozofii a její aplikaci do firemní praxe nastolit ve svém oddělení změnu. Z lidí, kteří denně vykonávají rutinní činnosti a které v práci drží jen peníze, zabezpečení a zaměstnanecké výhody, vytvoří tým zapálených nadšenců schopných tvořit přidanou hodnotu. U někoho možná typický americký happy end vyvolá pousmání; jiný si při čtení této knihy uvědomí, že některé vylíčené situace jsou mu povědomé. Takže pokud jste kvůli krizi nerozdávali vánoční dárky, proč neudělat zaměstnancům radost se startem nového roku? Knížka mnoho nestojí a navíc je útlá, její přečtení nezabere moc času – pro zdatného čtenáře cestu do práce a zpět. A proč si s příchodem nového roku nedat předsevzetí, že z vašeho pracoviště nebude „skládka toxické energie“, ale bude z něj vyzařovat energie jiná, pozitivní? A pak i to pousmání bude mýt smysl, protože – jak praví autoři – „někdy je výrazem odvahy pouhý pohyb kupředu“. Hana Hurábová

r e c e n z e

21

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 22

Jak se stát nezaměstnaným v 7 jednoduchých krocích Pracovní poradenství ponecháme jiným, ale s vědomím množství lidí, kteří se protrápí pracovním dnem, pociťujeme jako poslání dát vám několik šikovných tipů, jak přestat obětovávat svůj čas jen proto, že musíte platit nájem a z něčeho žít. Carpe diem!

Jak se tedy stát nezaměstnaným? 1. Tvařte se jako hlupák. I když jste po čertech chytrý, tento krok představuje čistě váš postoj a nijak nesouvisí s vaší inteligencí. Nalaďte své myšlení na vlnu: s firmou to jde s kopce a já asi přijdu o práci. Pomůže vám to nepracovat zbytečně tvrdě a neprojevovat přílišný zájem. 2. Neučte se nic nového. Vždyť už stejně všechno znáte. Ať už děláte cokoliv, určitě se nehrňte do kurzů práce na PC nebo seminářů grafického designu. Zásadně se vyvarujte toho, stát se cennějším pro současného zaměstnavatele a zajímavějším pro případného nového zaměstnavatele tím, že byste využili svůj volný čas ke zdokonalování dovedností. 3. Striktně se držte své pracovní náplně. Chce-li váš zaměstnavatel, abyste se naučili něco nového, měl by vám zvýšit plat. Pokud si to nemůže dovolit, držte se svého popisu práce a nesnažte se učit, jak dělat víc. Pokud firma propouští, bude třeba, aby méně lidí zvládlo více práce. Stále dokazujte, že nejste schopni se vypořádat ani s vlastními povinnostmi, což vám téměř jistě zaručí vyhazov a kolega bude schopen okamžitě převzít řadu vašich úkolů. 4. Na všechno říkejte „ne“. Šéf vás požádá, abyste zahájili nový projekt. Odpověď zní: ne. Šéf chce, abyste převzali další odpovědnost. Odpověď zní: raději ne. Čím méně jste ve firmě zapojení, tím snazší bude zbavit se vás. Bonus navíc: až se ekonomika zvedne, nebude vás nikdo obtěžovat s pracovními nabídkami nebo povýšením. 5. Staňte se neviditelnými. Nepište žádná sdělení. Nepředkládejte nadřízenému kreativní návrhy, jak snížit náklady. Nepořádejte pracovní schůzky. Nikde se neukazujte. Především ve větších firmách platí: čím méně lidí vás zná a má v oblibě, tím lépe. 6. Buďte negativní. Ani nepomyslete na to, že byste mohli být pozitivní. Ekonomika lidi vysává a život není fér. Nikdo by vás neměl nutit pracovat za tři. Nenechávejte si své problémy pro sebe. Noste si špatnou náladu do práce a než se nadějete, už nebudete mít kam chodit. 7. Pracujte méně hodin. Doba je těžká, takže si zasloužíte pracovat trochu méně. Ani nepomyslete na to, že byste mohli přijít do práce dřív nebo zůstat o něco déle. Zjistěte si, zda šéf (nebo ještě lépe jeho nadřízený) bude o víkendu v práci. Pokud tomu tak je, nezapomeňte se před nimi v pondělí ráno chvástat, jak jste se celý víkend povalovali doma. Jsou miliony tvrdě pracujících lidí, kteří obětovali práci dlouhé hodiny a nakonec je stejně propustili. Pokud se budete držet těchto sedmi jednoduchých kroků, budete bez práce co nevidět! S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

22

p r o f e s e

Pokud vám práce překáží v životě, nastala ta nejvhodnější doba nechat se propustit. Nezískáte tím žádný cejch, protože spousta lidí je nezaměstnaných. Míra nezaměstnanosti se vyšplhala téměř na 10 % a částečná zaměstnanost se blíží 20 %, takže budete součástí výlučné, ale narůstající skupiny lidí. Řada zemí také v podmínkách ekonomické recese nabízí štědré dávky v nezaměstnanosti a další příspěvky. A navíc, pokud jste vhodný typ, přinese vám to značnou úlevu: doba starostí a strachu bude pryč. Až pár nekrytých plateb a telefonátů od věřitelů může být tím, co dodá vašemu životu novou jiskru.

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 23

Aktivní 55+ Když se vás zeptám, kteří lidé mají největší zkušenosti či moudrost, určitě odpovíte, že ta starší generace. Je to tak, i v našich myslích se stáří snoubí s moudrostí. Mudrci mají bílé vousy, více či méně vrásčitou tvář a milý, láskyplný úsměv. Říkají nám své příběhy a my je hltavě posloucháme a bereme si z nich ponaučení.

Dělí se s námi o svou moudrost, kterou získali za léta svého života. Když skončí ředitel… A jak to máme v pracovní oblasti? V rámci kariérního postupu a plánování se často z junior účetního stane senior účetní, pak začne vést tým účetních, poté se stane finančním kontrolorem, následně finančním manažerem a nakonec ředitelem pro finance a účetnictví.Třeba a třeba také ne, ale je nepsaným pravidlem, že v pracovním životě chce zaměstnanec růst a postupovat v kariéře. Každý člověk však v určitém období dosáhne na poli pracovního uplatnění svého maxima, překročí svůj zenit a přijde čas, kdy by měl své místo uvolnit někomu mladšímu. Je to přirozené střídaní a součást plánů nástupnictví. Jestli se zaměstnanci do toho chce, nebo ne, je věc jedna; druhá věc je, jaké podmínky a program zaměstnavatel zaměstnancům poskytne. Není to běžná praxe, ale i v této oblasti začínají létat vlaštovky.

Společnosti přemítají… …proč tyto hodnotné lidi nevyužíváme a nenabídneme jim jinou práci, kde by mohli předávat své zkušenosti dál? Získat znovu jiskru, vyzkoušet si něco nového, ponořit se do neznáma a zhodnotit svou lety nabytou pracovní a lidskou zkušenost a praxi. V zahraničních společnostech si svých seniorních zaměstnanců váží a dávají jim prostor pro další realizaci. A ještě z toho firmy profitují.Ve Velké Británii momentálně narůstá zaměstnávání tzv. non-executive ředitelů, kteří poskytují rady vedení firem a pomáhají jim k úspěchu. Má to několik výhod pro obě strany. Non-exekutivní pozice přinášejí seniorním lidem uspokojení z práce, a to bez nutnosti pracovat na plný úvazek. Jejich individuální zkušenosti a vědomosti jsou společnostmi ceněny, lidé respektují jejich pohled na různé situace a oni cítí, že přispívají k úspěchu společnosti. Působí také jako mentoři a učitelé. Je zajímavé sledovat, jak pracují s novou generací.Výměna informací teče z obou stran a z mladých lidí se rychle stávají horcí kandidáti do „talent poolu“ společnosti. Zasloužilí zaměstnanci mohou být stejně velkým přínosem pro společnost jako mladí absolventi a dokonce si mohou být vzájemně prospěšní.

Společenská odpovědnost Mnoho firem se v současné době zamýšlí nad využitím této příležitosti a chtějí zapojit své seniorní zaměstnance do dalšího „dobrovolného“ pracovního poměru v rámci společnosti. Rozvíjejí tím i svou společenskou odpovědnost vůči zaměstnancům, stejně jako související principy diverzity a rovných příležitostí pro všechny zaměstnance. Zaměstnancům na mateřské/rodičovské dovolené, seniorním zaměstnancům, handikepovaným – jim všem společnost oplácí loajalitu a zájem. Obojí se firmě vrací v angažovaných lidech, kteří pro svého zaměstnavatele „dýchají“. Firmy, které pracují se všemi zaměstnanci, si zaslouží respekt. Ovšem nutno podotknout, že stále převládá podíl těch, které se svými lidmi příliš do hloubky nezabývají.

I z toho důvodu je tu jistě prostor pro program, který byl dal zasloužilým zaměstnancům prostor pro novou seberealizaci a uplatnění, pomohl jim s hledáním nové role ve společnosti, podporoval předání jejich know-how nabyté lety praxe, umožnil mentoring a rozvoj mladší generace atd. Jeho hlavním počinem je posunout stárnoucí populaci zasloužilých zaměstnanců do jiné, jim blízké role; role odlišné od té, kterou zastávali doposud, přesto – nebo právě proto – obohacující a umožňující jim se podívat na život a na svět z jiného úhlu pohledu. Jolana Svobodová a Peter Repčík Scott & Hagget TACK s.r.o.

p r o f e s e

23

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 24

Mobilita jako prostředek Také jste už řešili problém, kdy bylo nezbytné stihnout termín odevzdání důležitého materiálu a odpovědný zaměstnanec si náhle potřeboval vyřešit soukromou záležitost a zůstat doma? Jednalo o kvalitního zaměstnance, jemuž jste chtěli vyhovět, ale zároveň bylo nutné stihnout termín. Nebo jiný příklad, kdy se zaměstnanec vrátil po víkendu s rýmou a kašlem a vzhledem k tomu, že sedí v kanceláři spolu s dalšími deseti zaměstnanci, je tu reálné nebezpečí možné nákazy

v e d e n í

Pro společnost ČSOB se stal rok 2007 významným mezníkem. Část zaměstnanců, která byla do té doby rozeseta na několika místech po celé Praze, se přestěhovala do společné budovy v Radlicích. Odstoupili jsme od uzavřených individuálních kanceláří a od nové budovy si slibovali, že jí vytvoříme prostředí, kde se zaměstnanci budou cítit příjemně, budou mít k sobě blíž a budou výkonnější. Záleželo nám na tom, aby se odbourala značná část emailové a telefonické komunikace a byla nahrazena osobními kontakty. Chtěli jsme, aby kolegové přestali být jen jménem v adresáři či hlasem v telefonu, a usilovali jsme o to, aby se zaměstnanci znali osobně a zjednodušila se jejich spolupráce. Od začátku této velké změny jsme paralelně zdůrazňovali tzv. princip mobility, tj. že celá budova je pracovním místem a že zaměstnanci budou mít na výběr, jaké pracovní prostředí, ve které pracovní situaci si zvolí tak, aby se cítili dobře a jejich práce byla efektivní. ČSOB tedy termín „mobilita“ používá v případech, kdy se pracovník pohybuje mimo své individuální pracovní místo. Ke své pracovní činnosti v některých případech využívá mobilních zařízení (např. přenosných počítačů), která mu umožňují

jeho kolegů.

24

motivace zaměstnanců

a

t ý m

přístup k firemním datům „kdekoliv“. Řešili jsme mobilitu, kdy zaměstnanec nesedí přímo u svého stolu a je „mobilní“ uvnitř budovy (střešní louka, palmový háj, kavárna či další tiché kouty, jejichž zřízení jsme věnovali velkou pozornost), přes mobilitu, kdy zaměstnanec s notebookem opouští budovu společnosti a na služební cestě či doma pokračuje v práci, až po mobilitu ve smyslu „práce z domova“.

Začali jsme postupně podporovat mobilitu v rámci budovy i práci z domova. Již v roce 2006 jsme se v ČSOB rozhodli téma mobility pevně „uchopit“. Na tomto projektu spolupracovali od začátku kolegové z řízení lidských zdrojů, firemní kultury a informačních technologií. Po půlročním pilotním testování a zpětné vazbě od zaměstnanců, kteří v tomto „mobilním“ režimu pracovali, bylo rozhodnuto o plné implementaci.V prvním kroku jsme řešili potřebu rozšíření počtu notebooků a případně další techniky umožňující vzdálený přístup k infor-

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 25

macím. Zpracovali jsme základní pravidla pro přidělování této techniky, pro výběr zaměstnanců, které chceme v mobilitě podporovat, a pravidla bezpečnostní. Zejména kvůli práci z domova bylo potřeba učinit řadu opatření souvisejících s pracovněprávní legislativou a bezpečnostními standardy. Od začátku byla v otázce mobility reflektována tři hlediska: • zvýšení motivace zaměstnance • zvýšení efektivity práce • ochrana bankovních dat Třetí jmenovaná oblast byla pro nás jako banku na prvním místě; motivace ani efektivita nesměly jít proti ní. Implementaci mobility do prostředí banky musela předcházet technická bezpečnostní opatření; teprve poté přišel čas na potřebná školení a vlastní proces zavedení bezpečnostních pravidel. Začali jsme postupně podporovat mobilitu v rámci budovy i práci z domova. Uvnitř budovy se může pohybovat každý, u koho by to nebylo kontraproduktivní z podstaty jeho pracovní činnosti (potřeba neustálého přístupu k některým dokumentům či klientská obsluha). Práce z domova není v ČSOB nároková: je vnímána jako benefit, o jehož přiznání rozhoduje manažer. Zvažuje jak náplň práce daného zaměstnance, tak jeho osobnostní předpoklady.Tento typ práce je sjednáván smluvně. Mobilní zaměstnanec si sám určuje dobu a tempo své práce a kontrola spočívá pouze v dodržení termínu, kvality a množství sjednané práce. Práci z domova je možné z manažerské úrovně podpořit u pracovníků, kteří • ze zdravotních, osobních či rodinných důvodů nemohou/ nechtějí do zaměstnaní, ale chtějí a jsou schopni plně vykonávat svou pracovní činnost z domova; • se potřebují věnovat činnostem analytického či tvůrčího charakteru, která vyžaduje speciální podklady či vysokou koncentraci,

kterou mu pracoviště zcela neumožňuje. Vedle těchto dvou základních a obecných principů podpory mobility musí mít manažer na paměti i řadu rizikových faktorů: • S pracovníky je potřeba dojednat pro práci z domova činnost, u níž lze výkonnost hodnotit podle předem vyjednaných měřitelných parametrů. • I v případě, že má pracovník umožněn vzdálený přístup do banky, není možné zajistit přístup do některých speciálních aplikací a k citlivým informacím. • Nepřítomnost pracovníka by neměla negativně ovlivňovat fungování pracovního týmu a absence na pracovišti by neměla mít negativní vliv na kolegy. • Časté a velmi rozšířené využívání práce z domova by nemělo popřít smysl přestěhování do společné budovy, tj. být spolu v dostatečném osobním kontaktu. • Při dlouhodobější práci z domova je třeba zvážit pracovníkovu schopnost efektivního time managementu a určité sebemotivace bez nutnosti externího tlaku ze strany nadřízeného či kolegů. Velkou pozornost jsme věnovali školení manažerů i samotných „mobilních“ zaměstnanců v tom, jak k mobilitě či přímo práci z domova přistupovat. Seznamovali jsme je jak s výhodami a přínosy, tak riziky, která musejí vždy zvážit. Upozorňovali jsme na potřebu dodržování interních pravidel telefonické i emailové dostupnosti a důsledného plánování času ve společné aplikaci tak, aby externí/ interní klienti měli přehled o jejich aktivitách a měli možnost se s nimi v případě potřeby spojit. O práci z domova je mezi zaměstnanci ČSOB zájem, v současnosti – ať krátkodobě nebo dlouhodobě – tento způsob využívá cca 8 % zaměstnanců. Kateřina Nováková ČSOB

Evropské vykazování daní Počínaje rokem 2010 byla v Evropské unii uvedena v platnost nová pravidla pro výběr daně z přidané hodnoty (DPH). Tato pravidla se zaměřují především na přeshraniční poskytování služeb. Evropská unie si od těchto nových pravidel slibuje především omezení daňových úniků. Pro evropské podniky to však znamená větší administrativní zátěž a komplikace. Podnikatelé si stěžují na stále složitější a nesrozumitelná pravidla, nelíbí se jim především rozdílné vykazování o prodaném zboží a poskytnutých službách. Toto nařízení Komise se tak zdá být v rozporu s jejím závazkem v rámci tzv. Small Business Act (Aktu o malém a středním podnikání) na snížení administrativní zátěže pro MSP o čtvrtinu do roku 2012. Co konkrétně nová pravidla přinášejí? Především se jedná o čtvrtletní vykazování poskytovaných služeb a o měsíční výkazy u prodaného zboží. Nejvýznamnější změna tkví v tom, že podnik, který přijímá poskytovanou službu, rovněž platí i DPH z této služby. Podle zástupců podnikatelských organizací tato nová pravidla ulehčují práci zejména úřadům, nikoli firmám.

t r ž i š t ě

Jednotná kontaktní místa

Na celkem patnácti živnostenských úřadech ve všech krajských městech začala od nového roku fungovat tzv. Jednotná kontaktní místa (JKM). Ta by měla podnikatelům především pomoci při zahájení jejich podnikání. JKM poskytují komplexní nabídku informací potřebných k tomu, aby jejich klienti mohli začít podnikat. Rovněž zprostředkovávají podnikatelům kontakty na úřady. Vzhledem k propojenosti jednotlivých kontaktních míst na území Evropské unie, mohou JKM pomoci při vstupu nejen na domácí trh, ale i na trh v jiném členském státě. Obdobné služby nabízí i Hospodářská komora České republiky, která na svých kontaktních místech poskytuje podnikatelům bezplatné poradenství v oblasti jejich podnikání.

Kateřina Nováková působí od roku 2007 v útvaru Komunikace společnosti ČSOB. Jako specialista firemní kultury je zodpovědná za tvorbu a zavádění nástrojů podporujících hodnoty společnosti. V současnosti se zabývá zejména tématy etiky, leadershipu a spolupráce ve Skupině ČSOB. Dříve působila jako konzultant a kouč v Expertní skupině Callisto.

v e d e n í

a

t ý m

25

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 26

Headhunteři jsou drazí a nevyplatí se nám! Proč platit za něco předem? Otázka naznačuje, že společnosti platí za vyhledání nového zaměstnance. To je ale nesprávné uvažování. Ve skutečnosti platí za kvalitu a dostupnost zdrojů, z nichž lze zaměstnance vybrat. Finanční závazek předem nebo žádný… zde spočívá rozdíl těchto služeb v procesu vyhledávání, angažovanosti agentury a kvality zdroje, odkud kandidáti pocházejí.

Personální agentury Většina HR manažerů a lidí pohybujících se v byznysu ví, že headhunting je většinou využíván pro obsazování pozic ve středním a vyšším managementu. Přesto jsou i ty zadávány personálním agenturám. Jedním z důvodů je, že v našem regionu nemá headhunting dlouhou tradici, bývá proto mylně chápán a zahrnován do kategorie personálních agentur. Může se zdát, že rozdíl mezi personální agenturou a headhuntery je jen otázkou toho, jak se za službu platí. Zatímco personální agentura má nárok na odměnu poté, co společnost zaměstná jí doporučeného kandidáta, headhunter dostává část poplatku před tím, než se začne vyhledáváním vhodných kandidátů zabývat.

Dobře fungující personální agentura poskytuje efektivní služby a šetří čas personálního oddělení klienta. Klient je odborníkem na svůj core business a vedení firmy někdy může považovat nábor za cosi okrajového. HR manažer sám nebo se svým týmem stráví náborem mnoho dní a ne vždy je výsledek uspokojivý. Naopak personální agentura dokáže díky průběžnému budování databáze kandidátů téměř okamžitě dodat potřebný profil zaměstnance. Pro klienta bývají náročné i masivní nábory – najít například do call centra stovku vyhovujících osob většinou znamená najít a postupně vyloučit až 400 zájemců. Stává se, že personalista je pak na dva týdny zahlcen kandidáty, kteří buď nemají ten správný profil, nebo si přijdou jen pro razítko a o práci nemají zájem; ztratí tak dva týdny času, aby obsadil jednu pozici.

26

p r o

a

p r o t i

Bez platby předem nemá personální agentura jistotu, že za své služby dostane zaplaceno. Tato metoda vyhledávání zaměstnanců je tedy hrou čísel, kdy míra úspěšnosti značně závisí na faktorech, které agentura nemůže ovlivnit.Vzhledem k tomu, že nemají záruku odměny za odvedenou práci, nemohou si personální agentury dovolit nasazení pro klienta srovnatelné s headhunterem nebo věnovat více času práci na jedné pozici. V souvislosti s tím, že personální agentury nepožadují platbu předem, je jedna pozice často zadána více dodavatelům.Vzniká tak konkurenční prostředí, v němž jsou většinou oslovováni identičtí „aktivní” kandidáti, tj. ti, kteří rozesílají svá CV do agentur nebo je dávají na pracovní portály. Cílem tak není najít nejlepšího kandidáta, ale být první, kdo doporučí kandidáta, k němuž mají stejně snadný přístup i konkurenční agentury. To ovšem není chybou agentur samotných, ale často přístupem klienta, který raději zadá pozici více agenturám, než aby si vytvořil dlouhodobý vztah se spolehlivým dodavatelem. Logické obavy, že nebude prvním, kdo objeví dostupného kandidáta, nedovolují agenturám zaměřit se na jejich kvalitu. Tento přístup nemůže pokrýt zdroj talentovaných „pasivních” kandidátů, těch, kteří jsou zaměstnaní, nebo nejsou, ale nevystavují svá CV na internetu, ani je nezasílají do personálních agentur. Vzhledem k tomu, že agentura primárně čerpá ze své databáze a inzerce, šance na doporučení toho nejlepšího kandidáta na trhu se zmenšuje. Konzultanti v agenturách bývají často mladí a nezkušení:

Dobrá práce agentury Po analýze požadavků agentura provede předvýběr a představí firmě ty nejlepší, kteří splňují požadavky: organizuje výběrové řízení pro zadané pozice, pracuje s kandidáty ve své databázi, na vlastní náklady vypsané pozice inzeruje a hledá nejúčinnější cesty k vyhledání vhodných osob. Třídí došlé životopisy, provádí telefonický pre-screening a vybírá pouze ty odpovídající, z nichž každý se musí nejprve setkat s konzultantem, který zhodnotí jeho předpoklady na danou pozici. Profily vybraných kandidátů dostane klient k posouzení a sám určí, které pozve na pohovor. Dobrá práce agentury znamená, že doporučených kandidátů je kolem pěti a jsou skutečně relevantní.

Kdy je vhodná agentura a kdy headhunter? Přestože může být cena za vyhledání kandidáta pomocí headhuntingu výrazně dražší, je tato metoda vhodná pro vysoké manažerské pozice, kde je trh malý a počet kandidátů omezený. Často se jedná se o pozice, které nechce klient veřejně inzerovat a je potřeba postupovat maximálně diskrétně. Na rozdíl od headhunterských firem nepožadují agentury většinou platbu předem; jsou odměňovány výhradně za úspěšné vyhledání kandidáta, který nastoupí. Personalista ve firmě se ale musí zamyslet, zda je použití této metody vhodné pro obsazení „jeho“ konkrétní pozice na úrovni středního managementu.Většinou je zcela dostačující se obrátit na konzultanta agentury, který se na daný obor specializuje, má přehled o pohybu na trhu a je schopen představit vhodné kandidáty z databáze.

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 27

Opravdu? pohovor s nimi může být pro zkušeného manažera přinejmenším rozpačitý. To pak může negativně ovlivnit i pověst zaměstnavatele, který manažerskou pozici takové agentuře zadal.

Headhunting Narozdíl od personální agentury navazuje headhuntingová firma s klientem poradenskopartnerský vztah, který je zaměřen na strategii a proces výběru těch nejlepších manažerů. Platba předem garantuje vysoké nasazení, plnou kontrolu ze strany klienta a právo požadovat ty nejlepší výsledky. Headhuntingová firma vyčlení tým konzultantů jen pro danou pozici, definuje termíny celého procesu a plně využije sítě svých kontaktů. Bez těchto předpokladů nelze provést dostatečný průzkum trhu, aby se podařilo identifikovat ty nejlepší. Hlavním důvodem je, že kvalitní kandidáti většinou práci aktivně nehledají. Jako v jiných konzultačně-partnerských vztazích, je investice energie a zdrojů, které musí headhunter do projektu vložit, bez garance platby nemožná. Jen tak si může dovolit investovat čas a snahu k vyhledání těch skutečně nejlepších. Personální agentury obsazují pozice. Headhunteři přinášejí ty nejlepší talenty na trhu. Personální agentury mají se společnostmi taktické vztahy. Headhunteři mají s klienty strategická partnerství. S headhuntery spolupracují instituce, které kladou důraz na kvalitní personální řešení. Přímé vyhledávání je totiž jedinou cestou, jak obsadit strategické pozice bez kompromisu. Personální agentura je dobrým řešením pro pozice, které vyžadují dostupné a jednoduše nahraditelné kandidáty. Ovšem při průměrném rozmezí odměny agentur ve výši 20-25 % ročního příjmu kandidáta, zůstává otázkou, proč některé společnosti pří obsazování klíčových pozic dají přednost tomuto řešení před headhunterem, jehož odměna se pohybuje kolem 30 %. David Krajíček Krajíček&Associates

Setkáváme se s tím, že si HR manažeři postěžují, že spolupracují s pěti agenturami a žádná nepracuje podle jejich představ. Prezentovaní kandidáti nesplňují požadavky, nejsou dostatečně prověřeni, „zpohovorováni“ a otestováni, přichází jich mnoho atd. Otázkou ovšem je, zda si firma nastavila spolupráci s agenturami správně.Tím, že jich osloví řadu, nutí je k co nejrychlejší reakci a vychová si z nich přeposílače CV z „jobsů“. Efektivnější je najít si mezi konzultanty agentur jednoho partnera, který potřebám klienta rozumí a je schopen nabídnout mu adekvátní servis.Tím, že se bude moci kandidátovi věnovat důkladně, udělá za klienta více práce, než několik agentur najednou. Na inzeráty na veřejných portálech odpovídá stále více lidí; s nezaměstnaností roste také irelevantnost reagujících kandidátů. Kvalifikovaných kandidátů se naopak nedostává: měnit místo představuje riziko spojené se zkušební dobou, a vyjednávat o platu a benefitech je také obtížnější. Dobrý konzultant pasivně nečeká, až mu někdo pošle životopis, ale sám hledá. Roste význam budování sítě kontaktů, využívání neformálních zdrojů, sledování pohybů na trhu a aktivního oslovování kandidátů tam, kde se cílová skupinu sdružuje. Nelze opomenout ani roli sociálních sítí. Je náročné naučit se s nimi pracovat a využít jich při budování databáze, ovšem jako zdroj kandidátů, které „klasickými“ cestami neoslovíme, jsou zásadní. Právě těmto zdrojům věnují agentury čas, který HR ve firmě použije lépe na jiné aktivity. Jsou pak schopny nabídnout dobré kandidáty, aniž by klient platil za službu zbytečně vyšší částku a navíc předem. Eva Jančaříková Manpower Professional

David Krajíček před založením headhuntingové firmy pracoval jako Executive Recruiter pro konzultační společnost v kalifornském Los Angeles. Po čtyřech letech účasti na projektech pro firmy jako Paramount, Disney, Yamaha MC nebo Capital Group se rozhodl osamostatnit a zaměřit se na český trh. V minulosti se věnoval řízení obchodu a marketingu v několika mezinárodních společnostech. Hovoří anglicky, francouzsky a srbsky.

Eva Jančaříková vystudovala VŠE v Praze. Zásadní pracovní zkušenost získala v české pobočce německého koncernu BASF AG, kde pracovala 15 let. V manažerské pozici postupně vedla i zahraniční týmy a mezinárodní projekty. Ve společnosti Manpower pracuje od roku 2007. V divizi Manpower Professional pracovala jako konzultant, později jako Branch Manager pražské pobočky a metodická podpora pobočky v Bratislavě.V roce 2010 zodpovídá za vedení Manpower Professional, divize Manpower zaměřené na obsazování pozic ve středním a vyšším managementu v ČR a SR.

p r o

a

p r o t i

27

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 28

Při workshopech jste zmínila, že leadership se odvíjí od průběžného učení se. Nemyslíte si tedy, že leadership je vrozený? Lidé se rodí s rysy, které lze asociovat s leadershipem, nebo k němu mohou vést: můžete být třeba charismatickou osobností, jejíž rysy lidé často asociují s kvality lídra. Do velké míry jde ale o naučené chování – každý má schopnost vést. I když se narodíte s ideálními rysy toho, co lidé považují za definici leadershipu, neznamená to, že se stanete lídrem.

Myslíte si, že muži nebo ženy nesou výraznější rysy leadershipu?

Proč by ženy nemohly milovat moc? Yvonne R. Davis, přijela vloni na podzim do Prahy na pozvání americké ambasády, aby vedla několikadenní trénink v leadershipu pro ženy. A protože je téma leadershipu aktuální – a populární – také v České republice (byť ne příliš z pohledu žen a se zaměřením na jejich potenciál) a o ženách v managementu se také tu a tam píše… vznikl i tento rozhovor.

28

r o v n é

p ř í l e ž i t o s t i

Studie ukazují, že muži i ženy mají v tomto ohledu rysy srovnatelné. A zejména ty z poslední doby naznačují, že muži a ženy se stejně domnívají, že ženy mohou být dobrými lídry, ne-li lepšími než muži. Ženy dosahují lepších výsledků v důvěře a manažerských dovednostech, nikoli však ve stanovení a plánování vize. Podle statistik jsou však ženy lepší než muži v tom, jak jsou vnímány jako lídři: mají skvělé výsledky práce a dokáží tvrdě pracovat. Otázkou samozřejmě je, proč ženy chybí ve vedoucích pozicích. Má to co dělat s přímou a nepřímou diskriminací, která stále existuje a je systematicky uplatňována, resistencí ke změně a dalšími výzvami, kterým ženy čelí – od stoupání po žebříku úspěchu, přes rovnováhu profesního a soukromého či rodinného života, až po další povinnosti, které ženám brání v účasti na rozvoji. Zde zmiňme známý skleněný strop a obecně nedostatek žen v systému moci, odkud se mohou dostat výše. Když se podíváte na světovou populaci a uvědomíte si, že jen 3 % generálních ředitelů jsou ženy ve světě mužů, je jasné, že máme velký problém.

Co s tím? Nemá to co dělat se zákony a jejich podobou. Ženy potřebují vytvářet neformální aliance nebo, jak já říkám, „aktivní sesterství“, kde ženy využívají sociální systém networkingu ke svému rozvoji a vytvoření cest k vyšším pozicím. Ačkoli ženy chybí ve vedení, čím dál více jich působí na středních manažerských pozicích. Odtud mohou pomáhat ženám na nižších pozicích a těch pár na top pozicích jim zase může usnadnit další cestu vzhůru. Je třeba rozvíjet kontakty, využívat mentoringu a vůbec se inspirovat muži v tom, jak budují své „good old boys networks“. Většina žen takové „kluby“ nemá…

Co si myslíte o argumentu, že ženy do vysokých rozhodovacích pozic nechtějí? Souhlasím, že některé ženy skutečně nechtějí. Podstatné ale je, aby měly příležitost a moc se rozhodnout a zvolit si možnost, která jim vyhovuje. Možná chtějí zůstat doma a vychovávat děti, možná nechtějí postupovat po kariérním žebříčku, ale zůstat na střední manažerské úrovni… Uvědomme si ale, že stále více vysokých škol má dnes více absolventů mezi ženami než muži: až příliš mnoho žen studuje na to, aby se pak zavřely doma. Jen odkaz na statistiky dokazující, že ženy tvoří velkou část pracovní síly, či na demografický vývoj jsou argumenty, že ženy chtějí kariérně růst. A daří se jim to. Potřebují ovšem více příležitostí k růstu a rozvoji.

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 29

Máte zkušenost i s médii – co mohou v tomto směru udělat ona? Mainstreamová média budou stále dělat to, co dělají: věnovat se aktuálním tématům. Za největší korektor považuji internet: umožňuje přístup k informacím a okamžitou výměnu informací v reálném čase. Ženy mohou využít internetu jako styčné plochy: o svých zkušenostech blogovat, stát se součástí virtuálních skupin a organizací, které umožňují sdílení informací, a setkat se tak s milióny žen. Lze samozřejmě využít i tradiční média, aby se věnovala tématu; zahájit dialog je možné různými cestami, ale sázela bych na internet.

Domníváte se, že norská cesta – prostřednictvím kvót na počty žen v představenstvech firem – je správná? Ve Spojených státech jsou afirmativní akce a kvóty politicky velmi zatížené. Norsko a další skandinávské země jsou rovnostářskými společnostmi, kde se nad tímto přístupem nikdo příliš nepozastavuje. Kultura těchto společností ukazuje vysokou míru rovnosti, ať už v politice nebo v byznysu. Myslím si, že politika kvót je problematická, ale je třeba najít příležitost, jak vytvořit afirmativní přístup pro ženy. Když ne kvótami, jak? Ženy by měly mít rovnou šanci vůbec se na vyšší pozice dostat a mít srovnatelný plat. Lidé, kteří brojí proti kvótám, obvykle ani nepodporují myšlenku, že by ženy měly mít takovou příležitost: nepřicházejí s náhradním řešením. Pokud zavrhují kvóty, fajn, ale jaká je alternativa? Je směšné říkat „nenávidím kvóty“ a nepřijít s jiným řešením.

Co říkáte na argumenty žen, které zastávají vysoké pozice, a deklarují, že nejsou feministkami a nejsou ochotny pomoci ostatním ženám, neboť když ony samy se dostaly na svou pozici, může to dokázat jakákoli jiná žena? To je směšné, egoistické, sobecké a upřímně – hloupé. Fakt je, že určitě hodně pracovaly, hrály hry, které vyhrály, dostaly se na svou pozici, jsou kvalifikované – aby se ale někdo cítil ve své pozici pohodlně a vyrovnaně, potřebuje mít okolo sebe lidi, kterým poskytne mentoring a vychová z nich své nástupce. Jakmile odejdou, nastoupí po nich jiná žena? Pravděpodobně nikoli. Nechápou, že by měly ve své pozici mnohem větší moc, pokud by podpořily jiné ženy. Poznámka „nejsem feministka“ je utvářena muži: nemají to označení rádi, takže ho ani my nemáme rády. Stále děláme „copy-paste“ toho, co muži – a to příliš nepotvrzuje naši bystrost, že? Chápu, že někteří lidé nemají rádi konotace feminismu: představují si ženy pálící své podprsenky, ženy toužící kastrovat muže, ženy, které chtějí nosit mužské oblečení a být jako muži. To ale nikdo neříká. Záleží na tom, jak vy sama se identifikujete s otázkou postavení žen. Ve fi-

nále nejde tolik o nálepky, ale o to, co skutečně děláme a zda se snažíme – a to platí zejména pro ženy, které již dosáhly nějakého úspěchu – otvírat příležitosti ženám v systému: prostřednictvím mentoringu nebo jiných opatření. Pokud to někdo nečiní, je to jejich věc, ale jejich kariéra nejspíš nebude příliš dlouhá. Nepřinášejí totiž přidanou hodnotu a někoho takového lidé obvykle nerespektují. Muži – i když jsou egoističtí a sobečtí – podporují ostatní muže a vytahují na vyšší pozice, aby jim pak byli zavázaní. Ženy by to mohly dělat podobně…

Mnoho lidí tvrdí, že krize je příležitostí ke změně: byznys se mění, přístup k systémům také… není tu místo pro ženy? Myslím si, že je skvělá doba pro to, aby ženy začaly přebírat více vedoucích pozic: ve Spojených státech ženy například vlastní většinu malých podniků. Domnívám se, že dnešní doba je šancí pro ženy, aby se zviditelnily ve světě byznysu a jako lídři ve společnosti. Krize přináší příležitosti – často nejlepší pro růst, které jsme si dříve neuvědomovali – např. k expanzi na rozvojový trh, regionů s potenciálem atp. A nenechme se mýlit: ženy dokáží riskovat!

Co byste řekla, že je klíčové pro posílení postavení žen? Použila bych slovo „moc“. Neměly bychom se bát říct, že chceme moc – a stavět na moci kontaktů, moci mentoringu, moci jednoho, moci mnoha… to má sílu. Potom dosáhneme posílení postavení žen. Slova s nábojem, jako je právě „moc“, se od žen nečekají, nepředpokládá se, že by ženy chtěly být vnímány ve spojení s nimi. Muži s mocí problém nemají, milují ji. Proč bychom nemohly my? Možná se mužům nelíbí ve spojení se ženami, ale to je mi jedno. Uvědomme si, že firmy, které zaměstnávají ženy ve vedení a angažují je v rozhodovacích procesech, jsou ekonomicky mnohem úspěšnější než firmy s homogenním managementem. Kdybych byla mužem, vnímala bych ženy jako komoditu moci, protože vím, že ženy mi mohou pomoci – z pohledu oslovení jiné demografické skupiny, rozvojových trhů, perspektivy, kterou si neuvědomuji, a kreativity. Ženy totiž přinášejí celý set dovedností, které muži nemají. A to je zásadní! Alena Králíková

Yvonne R. Davis je jednatelkou a ředitelkou DAVISCommunications v americkém státě Connecticut. Má 19letou zkušenost v marketingu, komunikaci a rozvoji vztahů s komunitou. Téměř desetiletou zkušenost má v trénincích a rozvoji leadershipu. Vzdělání získala v masové komunikaci a politologii, leadershipu a etice. Působí jako mimořádná profesorka na Univerzitě v Duquesne, kde vyučuje kurz s názvem Political Leadership.

r o v n é

p ř í l e ž i t o s t i

29

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 30

Together We Can …projekt interních koučů v UniCredit Bank Na 2. místě jubilejního 10. ročníku soutěže HREA – Excellence Award se za společností SAP Business Services Centre Europe, s.r.o., jejíž projekt Learning Map aneb jak jinak využít potenciál jsme představili v lednovém HR foru, umístila UniCredit Bank.

Na jaře 2008 začalo oddělení Vzdělávání a rozvoje s vedením Retailové distribuce společně připravovat projekt interních koučů v rámci retailové sítě UniCredit Bank. Již tehdy všichni zúčastnění věděli, že to bude běh na dlouhou trať: ocenění v podobě 2. místa HREA Excellence Award 2009 proto vnímají jako sladkou třešničku na bohatém dortu výsledků a přínosu interních koučů za 1,5 roku jejich fungování v UniCredit Bank.

Jak to všechno začalo? Po fúzi Živnostenské banky a HVB Bank se nová UniCredit Bank musela vypořádat s rozdílnou úrovní znalostí a kompetencí v produktových znalostech a prodejních zvyklostech zaměstnanců poboček. Společné základy žádoucích znalostí byly položeny během intenzivního vzdělávání v období před integrací, nicméně v této fázi se jednalo hlavně o skupinové tréninky zaměřené na zvládnutí produktové, procesní a systémové problematiky. Po přechodu na nový IT bankovní systém se otevřel prostor pro významnější rozvoj prodejních a komunikačních dovedností.Vzhledem k tomu, že banky se v době před fúzí zaměřovaly na jinou klientelu, měly rozdílné zkušenosti a rozvojové potřeby, které nebylo jednoduché uchopit v rámci standardních skupinových školení. Nabízela se tedy cesta individuálního přístupu k zaměstnancům.

Jak funguje interní koučování na retailových pobočkách? Interní koučové UniCredit Bank fungují z 50 % své kapacity jako osobní bankéři, z 50 % jako interní kouči, tj. mají stále i své portfolio klientů, což není zcela běžné. Nestanou se tak „teoretiky“, ale mají svým koučovaným kolegům stále co říci na základě vlastních zkušeností z prodeje bankovních produktů. Před koncem každého kvartálu se koučové s regionálním manažerem a manažery poboček domluví, kdo potřebuje a má zájem o koučování v následujícím období. Formuluje se zakázka, tj. jaké bude zaměření koučování a očekávané výsledky. Následuje úvodní workshop koučů a koučovaných, kde jsou seznámeni s pravidly a postupem koučování. Robert Marek, interní kouč, dodává: „Seznamujeme se a zodpovídáme dotazy, čímž zvyšujeme efektivitu koučování, protože nemusíme obecné informace předávat jednotlivě a nastavujeme tak i „atmosféru“ spolupráce, která je důležitá pro sdílení a předávání best practices. Na konci čtvrtletí během závěrečného workshopu společně vyhodnocujeme průběh koučování, jeho přínos a priority na další čtvrtletí. Mezitím probíhá to hlavní: jednotlivé schůzky s koučovanými. Obecně lze říci, že průběh je víceméně stejný – revidujeme splnění dohodnutých úkolů, diskutujeme o dalších možnostech a postupech, které vedou k posunu koučovaného, a stanovujeme cíle a úkoly na další období, tj. do další schůzky.“ Kouč poskytne zaměstnancům prostor cíleně pracovat na těch prodejních dovednostech, které oni nebo jejich manažeři považují za důležité pro splnění aktuálních obchodních cílů.

Proč právě interní řešení? Externí koučové, s nimiž spolupracujeme, jsou zkušení profesionálové a efektivně nám pomáhají v rozvoji manažerů. Pro projekt interních koučů jsme však potřebovali něco jiného – někoho, kdo nejen dokáže pomoci v prodeji, ale zná detailně strategii banky, interní procesy, dokáže rychle poradit, na koho se obrátit, kde najít informaci, ví, co se v bance děje a co je nového. Jeden přiklad za všechny. Na podzim 2009, kdy český trh ochromil rychlý nástup finanční krize, se bankéři v nové

30

Č S R L Z

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 31

situaci těžko orientovali. Část z nich měla pocit, že není možné nabízet investiční produkty, nedokázali klienta uklidnit, jednoduše vysvětlit, co se děje a co to pro klienta znamená. Mezi bankéři panovala velká nervozita. Do této rozjitřené situace přijel na pobočku kouč se slovy, že předchozí den s klientem uzavřel investici za 15 milionů. Ví, jak na to a pomůže jim. Za týden mu jeden z koučovaných bankéřů volal, že uzavřel obchod za 40 milionů. Takové zprávy se šíří rychle. Koučové pak nestíhali zvedat telefony s žádostmi o radu a pomoc. Manažerka vzdělávání a rozvoje Lenka Štěpánová k tomu doplňuje: „Dokážeme přesně změřit přínos projektu, což v případě HR iniciativ není zcela běžné. Jednoduše měříme, jak se zvedají prodeje u koučovaných zaměstnanců – a že je to pořádná změna! I přesto, že je práce interních koučů časově velmi náročná, většina kolegů se v této pozici opravdu našla, baví je, a pro nás je zajímavé porovnat, jak se i oni sami díky této aktivitě mění a jak na sobě pracují. Vidět konkrétní výsledky práce je i pro nás velká odměna.“ A její slova potvrzuje i koučka Jana Vedějová: „ Koučování mě naučilo větší trpělivosti a zodpovědnosti za rozvoj druhých. Už nejde jen o mé klienty a výsledky, je důležité umět své zkušenosti předat dál. Také musím hodně komunikovat s manažery poboček, pro které jsem partnerem v rozvoji jejich lidí. Na koučování mě baví hlavně různorodost, samostatnost a kreativita. Každý den je jiný.“

manažerů poboček

Ohlasy

ze strany

Irena Francírková UniCredit Bank Czech Republic a.s.

… díky přítomnosti kouče se zkušenostmi s cennými papíry jsme získali potřebné znalosti a jistotu v obchodování, takže cenné papíry v tuto chvíli prodávají všichni osobní bankéři na pobočce. I přes nepřízeň finančních trhů se u nás investuje… … kouč zjistil, co osobní bankéři potřebují, co pro to udělali a jaká je jejich motivace pro další obchody. Pomohl jim s tím, co neuměli/ nevěděli… … na jeho styl koučování byla od koučovaných pouze pozitivní reakce – lidský přístup volený podle individuálních potřeb koučovaného, žádná naučená schémata uplatňovaná paušálně bez ohledu na osobnostní vlastnosti koučovaného … … kouč mi poskytuje pravidelně zpětnou vazbu na koučované. Společně hledáme možnosti případného zlepšení prodejního systému na pobočce. Poskytuje konzultace na vyžádání i mně osobně. Jeho praktické rady z provozu a obchodní zkušenosti mi hodně pomáhají… … Oceňuji „jiný“ pohled na danou problematiku, podařilo se definovat některé problematické postupy, které se snažíme řešit – velký dík!

Č S R L Z

31

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 32

Výstižně jej představila personalistka společnosti Šárka Zíková: „Jde o to, jak překonat hospodářskou, ale i interní firemní krizi a zachovat si přitom specifika firemní kultury, která jsme dlouho budovali.“ Abychom dokreslili situaci, v níž se firma v roce 2009 nacházela, je třeba uvést, že byla již koncem roku 2008 postižena hospodářskou krizí a navíc poklesem výroby v automobilovém průmyslu. Počátkem loňského roku musela snížit výrobu, v souvislosti s tím i stav personálu, a dokonce vyhlásit tzv. částečnou nezaměstnanost v podobě čtyřdenního pracovního týdne. Na jaře 2009 došlo k rapidnímu obratu díky zavedení šrotovného v některých evropských zemích, zákaznické odvolávky rostly a jediným řešením bylo znovunavýšení personálu, přesčasová práce apod. „Dalším zásahem pro firemní kulturu bylo vyhlášení insolvence v mateřské a sesterské firmě v Německu.V létě následovala jednání o restrukturalizaci skupiny a možnosti prodeje jednotlivých částí. V současné době se již jedná s konkrétním zájemcem o koupi,“ dodává Šárka Zíková a projekt dále podrobněji představuje… Jak se vám podařilo takto komplexní projekt představit zaměstnancům? Zaměstnanci všechny aktivity nevnímali jako jeden projekt, spíše jako jednotlivé akce. Smysl projektu byl jednoduchý a dá se shrnout do motta „My jsme OLHO“. S touto myšlenkou jsme se pustili do různých drobných nápadů. Abychom zabránili zbytečným fámám a panice, bylo logickým krokem zvýšit komunikaci s lidmi a pravidelně je informovat o dění a vývoji. S cílem odlehčit zaměstnancům od pracovního stresu, jemuž byli vystaveni při neustálých změnách plánování směn a výroby, jsme pořádali různé neformální akce jako maškarní, pouť, motokáry apod. Myšlenku spolupráce a toho, že situaci zvládneme opravdu pouze jako silný a jednotný tým, jsme zase podpořili týmovými hrami – fotbalem, nohejbalem a tenisem. Abychom předešli sebelítosti, mluvili jsme o těch, kteří jsou na tom hůře než my – uspořádali jsme sbírku pro opuštěné děti v Klokánku, prezentovali jsme projekt UNICEF Adoptuj panenku a podpořili jsme místní školku. A příběh naší firmy jsme posílili zveřejněním kroniky firmy od počátku působení v Čechách a vydáním letního speciálu časopisu, který shrnoval naši činnost a představil fotky ze společných akcí. Jak na projekt, nebo jeho jednotlivé aktivity, reagovali zaměstnanci? Iniciovali sami některé nápady a kroky? Reakce byla pozitivní a překvapivě aktivní. I když došlo k omezení rozpočtu na personální oblast, akce jsme pořádali svépomocí. K vlastním zdrojům jsme se obrátili i v oblasti školení a vzdělávání a za pomoci vlastních zaměstnanců jsme pořádali interní semináře, školení, workshopy nebo rotace v rámci tzv. OLHO akademie. Na jakých principech stojí firemní kultura vaší společnosti a v čem by se podle vás od vás mohly inspirovat jiné firmy? Naše firemní kultura stojí na individuálním přístupu ke každému zaměstnanci, přátelské a otevřené atmosféře, vysoké informovanosti o dění ve firmě u všech bez rozdílu, na otevřené komunikaci napříč firmou (možnost říci svůj názor bez jakékoliv sankce), oceňování vlastní iniciativy a pokusu o inovace (zlepšovací nápady, a to i za cenu chyby), a v neposlední řadě na ploché hierarchii. Nutno dodat, že firma je celkově otevřena vůči všemu novému (účast ve studiích, zapojení do nejrůznějších projektů, spolupráce se studenty, otevřenost vůči maminkám na rodičovské dovolené, vstřícnost vůči rodičům, různým národnostem, zdravotně znevýhodněným, starším lidem atd.). Netroufám si radit ostatním firmám, ale rezervy vidím v nedostatečném využití znevýhodněných skupin, kde lze najít velice loajální zaměstnance, a někdy také v odcizení personálního řízení od samotné podstaty. Personální projekty nemusejí být složité, drahé, sofistikované a podpořené špičkovou technologií, ale mohou to být maličkosti. To nejdůležitější je strhnout pro danou myšlenku většinu. Jak na projekt navážete v budoucnu – co z aktivit zůstane „standardem“ a součástí firemní kultury? Na to je jednoduchá odpověď: chceme pokračovat ve všech aktivitách. Uvidíme, jak s naší firemní kulturou „zamává“ případný přechod pod jiného majitele, ale myslím si, že myšlení našich zaměstnanců je už nějak nastaveno a ze dne na den se určitě nezmění. -ak-

32

Č S R L Z

Jak přežít krizi a nenechat umřít firemní kulturu? Na listopadové konferenci ČSRLZ byly vyhlášeny nejen vítězné projekty již 10. ročníku soutěže HREA – Excellence Award, ale porota ocenila některé z přihlášených projektů za inovativní přístup. Jedním z nich byl i projekt společnosti OLHO-Technik Czech s.r.o. s názvem My jsme OLHO aneb Jak přežít krizi a nenechat umřít firemní kulturu.

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 33

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

téma

vedení a tým

život online

Jana Temešová a Lucie Veselá

Garry Gürtler

Roman Kvasňa

HR ukazatele: jak jim rozumět?

Kancelář je mrtvá – co přijde po ní?

Jak sledovat život online po „vlastní ose“

Zvažujete-li outsourcing pracovních prostor, přemýšlejte v duchu budoucích trendů. Kancelář v podobě, jak ji známe, skončila. Přivítejme nový pracovní prostor – prostor, v němž se propojuje svět obchodní a společenský a který je zároveň mnohem blíže domovu. Zaměstnanci už nepotřebují kancelář v tradičním slova smyslu, ale místo, kde se budou scházet s klienty nebo kolegy. Jaké požadavky musí splňovat?Jaké slabiny mají tradiční kanceláře? A jaké efekty přináší současná krize?

Ke každému povolání by mělo patřit sebevzdělávání: ať formou školení a kurzů, či samostatných aktivit. Kdo chce být dobrý ve svém oboru, musí i ve volném čase sledovat dění v dané oblasti.To je nesporné – personalista by se měl zajímat o svět personalistiky, řidič o motorismus, učitel o pedagogiku atd. Jak je tomu ale s průřezovými činnostmi, které většina z nás používá? Neměli bychom se zajímat také o obory nepřímo související s naší prací? Nebylo by dobré být v obraze například v oboru IT? …článek přináší recenze pěti českých zpravodajských serverů právě z IT.

František Mika

Čísla - přízraky narativního HR světa Hana Hurábová

Mystery shopping jako nástroj hodnocení práce HR konzultantů?

Alena Králíková

Co kdyby otěže převzaly ženy?

periskop

profese

rovné příležitosti

Snižujeme prodejní náklady, ne výnosy

Tereza Wennerholm Čáslavská, Petra Kubálková

Blanka Junová

Rovnost zvyšuje kvalitu: norma ISO 9000 služebnicí rovných příležitostí žen a mužů

Rodičovství může být cennou „pracovní“ zkušeností

Firmy se bojí experimentovat s prodejními útvary: jde totiž o motor, který pohání výnosy. Ať je sebevíc vyspravovaný, jen pomyšlení na generální opravu nahání vrcholovým manažerům hrůzu. Aby prodej fungoval, budou se firmy snažit opravovat, dokud to jen půjde. Měly by ale zaujmout odlišný přístup a prozkoumat portfolio zákazníků. Kolik úsilí vynaloží na každého zákazníka a obchodní případ? Jaké služby každý z nich potřebuje a jakou marži přináší? Kteří zákazníci a trhy rostou a které se zmenšují? Pochopení zákazníků umožňuje soustředit pracovníky prodeje tam, kde jsou potřební, a zredukovat plýtvání, nikoliv hodnotu. Článek byl připraven s využitím materiálů The McKinsey Quarterly.

rozvoj Prolínání HR a CSR Naďa Grosamová

Online poradna jako součást work-life balance …aneb proč a jak nabídnout zaměstnancům pomoc

top 10 Kateřina Kosnarová

Top 10 Knihovny Educity

Martin Kaleta

Na opravdový rozvoj zaměstnanců milióny ani ESF nepotřebujete

http://hronline.lidske-zdroje.org

č t ě t e

o n l i n e

33

Možná dostanete přidáno čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

V České republice převažuje počet firem, které se v roce 2010 nechystají propouštět a nečekají snížení hospodářského výsledku. Zisk očekává 90 % firem, ztrátu 10 %. Rovněž je více podnikatelů, kteří uvažují o zvýšení platů svých zaměstnanců, než těch, kteří počítají s krácením mezd. Na druhé straně významný počet firem, i když menšinový, má pro rok 2010 pesimistickou prognózu. Vyplynulo to z prosincového průzkumu Hospodářské komory České republiky. Zúčastnilo se ho 562 respondentů, od OSVČ po velké podniky napříč všemi odvětvími.

profese

HR forum 3/2010

Statistiky v náboru odhalí top zaměstnavatele i naopak Úspěšnost firem lze hodnotit nejen z pohledu jejich byznysu. O jejich úrovni napoví i efektivnost výsledků náborového procesu a úroveň práce s uchazeči. Personalisté dnes, více než kdykoli v minulosti, musejí vyvinout úsilí k nalezení správných kandidátů, a to s ohledem na dvě proměnné: (1) management firem tlačí na úspory nákladů, a (2) trh práce je charakterizován přetlakem uchazečů, což zvyšuje náklady a administrativní zátěž personální struktury firem. Pomocníkem pro sledování nákladů vynaložených na nábor jsou statistické aplikace operátorů na elektronickém trhu práce. Jakou zkušenost má největší z nich, společnost LMC? V čem spočívají výhody a nevýhody využití pracovních portálů oproti internímu náboru, spolupráci s agenturami nebo headhuntery? Dočtete se v březnovém HR foru.

vedení a tým

profesionál

Personalistika (nebo chcete-li HR) není pro každého… Proč?

Při manažerských rozhodnutích nikdy nejde o život,“ říká Zoltán Demján, slovenský horolezec a kouč

Základním posláním personalistů ve firmě je mít kvalifikované lidi na všech pozicích, poskytovat co nejlepší servis v řízení lidských zdrojů a aktivně se podílet na vývoji klíčových ukazatelů firmy. Ačkoli se firma dělí na oddělení, úseky a týmy, hlavní cíle zůstávají společné a práce týmů i jednotlivců musí vést k jejich naplnění. Aby se personalisté dokázali podílet na plnění ukazatelů jako je efektivita procesů, zlepšování kvality, eliminace zmetků a reklamací, nízká nemocnost ad., musejí splnit některé předpoklady. Jaké? Na tuto a další otázky odpovídá Helena Futerová, členka představenstva ČSRLZ a HR Country Manager společnosti Impress, a.s.

34

c o

v á s

č e k á

Vystudoval geologii na Přírodovědecké fakultě UK v Bratislavě a už tato volba souvisela s jeho horolezeckou „kariérou“: „Moje původní představa byla, že jako horolezec a geolog budu mít tu výhodu, že se dostanu do tak odlehlých a nedostupných geologických lokalit, kam se běžný geolog nehorolezec nedostane.“ V roce 1984 vystoupil bez kyslíkových přístrojů na Mount Everest; zdolal i mnoho dalších vrcholů v Alpách, Himalájích, Patagonii i „domácích“ Tatrách. Působil jako lektor na horolezecké škole, sportovní kouč, ale také jako personální a posléze i generální ředitel. V současnosti je koučem manažerů, jimž pomáhá uvolnit a využít jejich obrovský potenciál.

p ř í š t ě

t r ž i š t ě

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 34

HR know how 2010

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 35

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů zve manažery a HR profesionály na výroční konferenci, která je přehlídkou nejenom českých, ale i zahraničních dobrých praxí v oblasti Motivace, HR efektivity, Talent managementu a HR business partneringu.

Konference HR know how 2010 Datum: 6. – 8. dubna 2010 Místo konání: Hotel Dorint Don Giovanni, Praha

HR pro business a business pro HR 7. dubna 2010 Konferenční den

7 .

d u b n a

8. dubna 2010 Workshopy

2 0 1 0

Zdravá společnost, zdravá firma Prof. PhDr. Iveta Radičová, PhD., socioložka, kandidátka na funkci prezidenta republiky, Slovensko

Motivovanost je více než spokojenost Jaroslav Lhoťan, Human Resources and Safety Director, Teva Czech Industries s.r.o.

Efektivita HR útvaru Daniela Razimová, Martin Jasovský, Human Resources, Organisation, Staffing & Development, GE Money Bank, a.s. Nora Steiner, Head of HR Shared Service Centre Austria, UniCredit Group Austria

Talenti devizou společnosti Petr Pokorný, Romana Piatnicová HR & Services Director, HR Director, Centre of Expertise, Zentiva Group, a.s. Ctirad Lolek, personální ředitel, ArcelorMittal Ostrava a.s.

HR business partnerství v době doznívající krize Oldřich Stejskal, Managing Director, 2N TELEKOMUNIKACE a.s. Jaroslav Durda, vedoucí personálního oddělení, Tieto Czech s.r.o. Jana Havlíčková, personální ředitelka, PRECIOSA, a.s.

oj ozv o r í r nálnýzvy p r o s r o Pe eho v sekt a j řejný ve 010

Morální hodnoty – jistoty a proměny v životě člověka a společnosti Táňa Fišerová, herečka, poslankyně parlamentu ČR (2002-2006)

HREA – vítězný projekt 2009, vyhlášení dalšího ročníku Ceny o nejlepší personální projekt

Kreslení pravou mozkovou hemisférou – ukázka aplikovaného koučování 1. incentivní…královská motivace!

8 .

d u b n a

2 0 1 0

Workshop HR business partnerství: co to skutečně znamená a je to vůbec důležité? Profesor Vladimir Pucik, International Institute for Management Development, Lausanne, Švýcarsko Model HRM jako konkurenční výhoda: Co je podstatné? Jaké kroky může HR podniknout, aby sladilo HR s business strategií. Jak přistupovat k dilematu „strategický vs. provozní“? Role HR: důsledky a zodpovědnosti v různých částech organizace.

Workshop Sebekoučování, motivace, výkonnost MUDr. Mgr. Radvan Bahbouh, Ph.D., QED Group, s.r.o. Více informací o programu a poplatku konference naleznete na www.lidske-zdroje.org. Zvýhodnění poplatek při přihlášení do konce února.

ubn 6. d

a 2

n neje n e r ní d kto renčřejný se e f n Ko ro ve p

2.2010_HR 25.1.10 12:29 Stránka 36