Kortstondig voordeel

4 - 2012

Visie & Tools

Kortstondig voordeel Rita Gunther McGrath 24

Managen met zorg Interview met Anja Schouten

Bouwen aan innovatieve ondernemingscultuur

8

Jay Rao en Joseph Weintraub

12

3D-printen: lessen in opensource-innovatie

10 IT-gestuurde Fijne werkplek businesstrends maakt Jacques Bughin, productief Michael Chui en

Jeroen de Jong en Erik de Bruijn

James Manyika 16

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

31

Rob Goffen en Gareth Jones

34

Opleidingen najaar 2013

VOOR ORGANISATIEADVISEURS, MANAGERS EN KWALITEITSPROFESSIONALS 2 en 9 oktober Regardz La Vie Utrecht

Werken met de A3 methodiek: maak een jaarplan dat werkt! Ontwikkelen en implementeren van een one paper strategy

3 oktober Meeting Plaza Utrecht 3 oktober NH Naarden 16 oktober Woudschoten Conferentiecentrum Zeist 5 en 21 november BCN Utrecht CS 29 november Meeting Plaza Utrecht 2 december Meeting Plaza Utrecht 10 december Regardz La Vie Utrecht

POWERmanager Unieke ééndaagse training met tips en tricks om sneller en efﬁciënter te werken

Essentials in projectmanagement NIEUW Projecten en projectportfolio in control

Praktijkdag planning

8

control NIEUW

Ideeën, quick scan en verbeterplan voor uw organisatie

Versterk uw performance NIEUW Zichtbaar resultaat & duurzame inzetbaarheid voor uw organisatie

POWERmanager2 NIEUW In één dag alle tips en technieken om uw zichtbaarheid en daadkracht te vergroten

iPOWER In één dag i-generatie workshops

Sturen met prestatie-indicatoren Beter presteren met De Organisatiecockpit

ing Met 10% kort s voor abonnee

OOK INTERESSANT VOOR U:

6 november 21 november 3 december 13 december

KIZ congres Jaarcongres Procesmanagement Jaarcongres Verandermanagement Jaarcongres Zorgmarkt

Meer informatie of inschrijven? Ga naar

www.kluwermanagement.nl/opleidingen

REDACTIONEEL

Bedrijven als boosdoeners van de recessie

D

e boosdoeners van de recessie lijken bekend. Consumenten houden de hand op de knip, banken verstrekken geen krediet meer en de overheid bezuinigt. Het bedrijfsleven komt in dit verhaal niet voor, of alleen als slachtoffer. Is dat terecht?

Volgens recent onderzoek van INSCOPE: Research for Innovation (www.inscope.nl) verwaarloost ongeveer een op de drie Nederlandse bedrijven zijn businessmodel (= de manier waarop een bedrijf, door te voorzien in marktbehoeften, waarde creëert en de concurrentieslag wint). Was dat enkele decennia terug geen probleem, in een tijd van globalisering, razendsnelle technologische veranderingen en hyperconcurrentie in steeds meer sectoren is het funest. Stilstand staat gelijk aan ondergang volgens Rita Gunther McGrath in haar ‘Must Read’ over kortstondige concurrentievoordelen. Houdbare concurrentievoordelen zijn in steeds meer bedrijfstakken passé. De recente faillissementen van de Free Record Shop, elektronicaconcern It’s en de Harense Smid enzovoort zijn illustratief. De meeste bedrijven houden liever vast aan een duidelijke strategie en een beproefd businessmodel. De tragiek wil dat het Nederlandse innovatiebeleid deze behoudzucht in de hand werkt. In plaats van veelbelovende nieuwe sectoren of startups te steunen, richt het topsectorenbeleid zich juist op sectoren die al succesvol zijn en met name op de grotere spelers daarin. Met zo’n beleid handhaaf je hooguit de status quo, je bewerkstelligt er geen radicale doorbraken mee. Een nieuwe strategie voor tijdelijke concurrentievoordelen vergt meer variëteit, zowel in bedrijven, managementteams als businessmodellen. De sleutel tot succes is om op het juiste moment voor verandering te kiezen. Goede indicatoren voor de noodzaak om het roer om te gooien zijn niet de financiële prestaties, want als die teruglopen, is het al te laat. Het draait om minder goed zichtbare elementen: de staat van de concurrentiepositie, die van de kernvaardigheden en die van het talent. Komen er substituutproducten op in de markt? Verdwijnen er competenties? Vertrekt talent naar de concurrent? Dan begint de neergang en is actie vereist. Bedrijven die vroegtijdig zulk kritisch zelfonderzoek verrichten, behoren tot de winnaars van morgen, niet bedrijven die klakkeloos aan hun bestaande businessmodel vasthouden en afgeven op overheid, banken en consumenten. Wilt u testen of uw businessmodel achterhaald is, ga dan naar de businessmodel-innovatiescan (www.managementstudies.nl/businessmodel). Henk W. Volberda Hoogleraar Strategisch Management & Ondernemingsbeleid, Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit en Wetenschappelijk Directeur INSCOPE Research for Innovation

MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

1

JULI/AUGUSTUS-4-2013

MUST READ

24

Kortstondig voordeel Rita Gunther McGrath

Duurzaam concurrentievoordeel, elke onderneming is ernaar op zoek. Logisch, want het is natuurlijk prachtig om te concurreren op een manier die anderen niet kunnen imiteren. Toch lukt het bedrijven tegenwoordig steeds minder om dit echt langdurig klaar te spelen. Tijd voor een andere aanpak.

INTERVIEW

8

Managen met zorg

Paul Groothengel Zaken als visie en klantbeloften moet je niet van hogerhand aan medewerkers opleggen, vindt zorgbestuurder Anja Schouten. ‘Mensen laten zich niet sturen door processen die het management heeft bedacht. Als manager is ideologie je belangrijkste sturingsinstrument.’

8

12 Bouwen aan een innovatieve ondernemingscultuur Jay Rao en Joseph Weintraub Bedrijven die innovatie willen stimuleren, zijn vaak vooral bezig met het verbeteren van hun resources, processen en succesmetingen. Maar waarden, gedrag en klimaat – de mensgerichte innovatiebouwstenen, die lastiger te meten en te managen zijn – hebben veel meer impact op de vorming van een echte innovatiecultuur en op het creëren van duurzaam concurrentievoordeel.

12

16 3D-printen: lessen en gevolgen van open-sourceinnovatie Jeroen de Jong en Erik de Bruijn De snelle opmars van de 3D-printer maakt als voorbeeld van gemeenschappelijke open innovatie duidelijk dat traditionele bedrijven nu echt serieus moeten gaan nadenken over hun eigen, interne innovatiemethoden.

16

19 Essenties van verandermanagement (4)

36 2

Jan Jonker en Marco de Witte Om continuïteit te waarborgen moet een organisatie waarde creëren voor verschillende partijen in de organisatie en haar omgeving. In het waarde(aan)bod of de klantwaardepropositie wordt verwoord wat de organisatie aan die partijen belooft. Deel 4: vijf strategieën voor waardecreatie.


4 - 2012

Visie & Tools

Kortstondig voordeel Rita Gunther McGrath 24

Managen met zorg Interview met Anja Schouten

Bouwen aan innovatieve ondernemingscultuur

8

Jay Rao en Joseph Weintraub

12

3D-printen: lessen in opensource-innovatie

10 IT-gestuurde Fijne werkplek businesstrends maakt Jacques Bughin, productief Michael Chui en

Jeroen de Jong en Erik de Bruijn

James Manyika 16

31

Rob Goffen en Gareth Jones

Management Executive is een combinatie van tijdschrift en database, die managers breed en diep wil informeren

34

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

En verder Highlights Boeksamenvattingen

4 43, 46

Redactie Prof.dr. C.J.P.M. de Bont (decaan Faculteit van het Industrieel Ontwerpen, Technische Universiteit Delft en hoogleraar Marketing, Vrije Universiteit) Drs. H. ten Horn (senior consultant bij Hay Group) Drs. E. Kerkman (redacteur/tekstschrijver, Taallijn Tekstservice) Drs. P.W. Ploegsma (directeur Financieel Economische Zaken, UWV) Prof.ir. M.J.M. de Vaan (adviseur voor Supply Chain Management en Strategie bij Berenschot en hoogleraar Logistiek Management, Vrije Universiteit) Prof.dr. H.W. Volberda (hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam) Eindredactie Gerri Reimert E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648952 Everdien ten Zijthof E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648866 Redactieadres Kluwer Postbus 23 7400 GA Deventer Uitgever Freek Talsma Uitgever voor België Daniel Lefebvre

31 Tien IT-gestuurde businesstrends Jacques Bughin, Michael Chui en James Manyika Stel je voor: straks zijn tientallen miljarden objecten via sensortjes en ‘actuators’ online met elkaar verbonden. En dat is nog maar één van de tien door McKinsey gesignaleerde IT-gedreven trends waarmee we de komende jaren rekening moeten houden.

34 Een fijne werkplek maakt productief Rob Goffee en Gareth Jones Mensen willen het liefst werken voor een authentieke onderneming die zinvolle producten en diensten aanbiedt. Dat concluderen onderzoekers Goffee en Jones na gesprekken met honderden bestuurders. De onderzoeksresultaten vormen tegelijk een richtsnoer én een uitdaging om je organisatie in de buurt van die ideale situatie te brengen.

36 Democratisering van de arbeid en de nieuwe maatschappelijke orde Wim de Ridder Nu steeds meer machines intelligenter worden dan mensen, zullen velen van ons terugkeren naar de tijd van vóór de Industriële Revolutie: we organiseren weer zelf ons dagelijks leven. Dat kun je met recht de democratisering van de arbeid noemen, en het is niets meer of minder dan een strategische revolutie, met name in ontwikkelde economieën.

40 Laveren tussen zelfvertrouwen en hoogmoed Alex Van Zant en Don Moore Jonge IJslandse investmentbankers leenden geld om buitenlandse ondernemingen op te kopen, maar hadden geen idee hoe ze die moesten managen. De IJslandse banken handelden onderling ijverig in de aandelen, waardoor de suggestie van toenemend succes werd geschapen. We weten hoe het afliep met dit typische voorbeeld van jonge mannen die teveel zelfvertrouwen hebben.


Marketing Monique Krol E-mail: [email protected] Adverteren Erik Kloppers, telefoon: 0570-648978 e-mail: [email protected] fax: 0570-647749 Basisontwerp (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl Vormgeving Colorscan BV, Voorhout - www.colorscan.nl Abonnementen www.kluwermanagement.nl Een abonnement op Management Executive kost € 229,50 per jaar, incl. btw en verzend- en administratiekosten. Management Executive bestaat uit een tweemaandelijks tijdschrift, de Management Executive Base en een e-zine. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden vóór het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer, telefoon 0570-673358, www.kluwer.nl/klantenservice Belgische abonnees: www.kluwer.be. Adreswijzigingen Nederland Kluwer, afd. Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Graag oude adresgegevens meesturen. Adreswijzigingen België Kluwer, afd. Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adresgegevens meesturen. Leveringsvoorwaarden Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673358. Privacybeleid Kluwer legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen. Navraagservice Van de samengevatte buitenlandse artikelen in Management Executive kunt u voor persoonlijk gebruik het origineel opvragen. Het basistarief bedraagt € 8,50 excl. btw per zending. Indien het aantal pagina’s meer dan 15 bedraagt wordt per volgende pagina € 0,55 extra in rekening gebracht. Mailadres: [email protected] ISSN 1571-862x

3

HIGHLIGHTS

KORTE BERICHTEN UIT PRAKTIJK EN ONDERZOEK

ONDERWIJS

Een master voor $ 6600 Universiteiten en hogescholen hebben hun aanbod uitgebreid en af en toe iets aan de kwaliteit van hun opleidingen gedaan. Ze zouden ook hun businessmodel tegen het licht moeten houden, willen ze relevant blijven.

H

Clark Gilbert doceert aan Harvard over ‘disruptive’ technologieën en hun effecten. Hij heeft vastgesteld dat slechts 9 procent van de bedrijven in een sector die wordt getroffen door een dergelijke vernietigende innovatie overleven.

et rommelt in het hoger onderwijs. Nu

Noord-Amerika, met de boodschap dat zij op

Deze overlevers blijken zonder uitzondering op

steeds meer universiteiten ‘commercieel’

korte termijn een ‘fully-accredited, real-world

tijd zelf een dochteronderneming te zijn ge-

moeten gaan denken, blijken er ineens overal

master’s degrees in computer science’ zullen

start, geheel los van het oude moederbedrijf,

commerciële instellingen op te staan die acade-

gaan aanbieden – geheel via het internet. De

die juist de nieuwe technologie omarmde.

mische (volgens de huidige normen) opleidin-

kosten? Ongeveer 6600 dollar, ofwel haast nog

Een ‘normale’ masteropleiding in de VS aan

gen bieden. Hoewel hogescholen en universi-

minder dan de meeste afgestudeerden aan

een instelling van enige naam kost al gauw

teiten marketing en management en misschien

rente over hun studieschuld betalen. De Wall

$ 50.000 per jaar. De ‘move’ van Georgia Tech

zelfs wel ondernemerschap onderwijzen, heb-

Street Journal maakte een rekensommetje met

zet de markt van het hoger onderwijs dus he-

ben ze daar zelf nauwelijks kaas van gegeten.

als uitkomst dat het maken van zo’n internet-

lemaal op zijn kop. ‘In onze sector zal dat zo’n

In de VS wordt inmiddels gretig geëxperimen-

based masteropleiding tussen de 200.000 en

vaart niet lopen’, zullen veel ME-lezers denken.

teerd met MOOCs (Massive Open Online

300.000 dollar zal kosten. De verwachting is

Nee? Weet u dat zeker? Net zo zeker als de om-

Courses) en tablet-based learning; onlangs

dat één coachende fte per 100 studenten vol-

roepen en hun Netflicks, de taxichauffeur en

kwam het gerenommeerde Georgia Tech, een

doende zal zijn. Georgia Tech denkt snel winst

de ‘driverless car’, de krantenuitgever en het

van de beste technische universiteiten van

te kunnen maken.

internet, hoteliers en airbnb, KLM en Ryanair?

Zit u op een data-goudmijn? Een zorgvuldige integrale analyse van de gegevens die overal in uw administratieve systemen opgeslagen worden, kan u op allerlei manieren helpen beter te presteren.

T

ijdens de recente European Summit for Leaders in Shared

Ook bedrijven als Siemens (Siemens Global Shared Services) hebben

Services vertelde George Connell, VP Strategy of Financial Ope-

een nieuwe rol gevonden in het ‘leveragen’ van de informatie, verscho-

rations van Koninklijke Shell, hoe deze gigant het strategische belang

len in de data die via hun diensten stromen. Daarmee helpen zij de con-

van data heeft ontdekt, ook vanuit het shared-servicesbeleid. Daarbij

currentiepositie te bepalen, ondersteunen de marketingafdeling en

volmondig gesteund door CEO Peter Voser. Hij zou hebben gezegd: ‘For

zorgen voor leads voor de sales-mensen.

a complex company like Shell, one way we can become more competitive is by better utilising the tools we have to do our work. That is, improving

Het is inmiddels wel duidelijk dat de beschikbaarheid van de juiste ge-

our processes and how we utilise data.’

gevens zowel de dagelijkse besluitvorming als de strategiebepaling en

Shells Financial Operations bestaat uit een team van ca. 70 mensen die

de flexibiliteit enorm kan helpen.

in Shells shared service centers gegevens verzamelen en analyseren.

Het is zaak die gouden data op te delven uit de krochten van uw ERP-

Die data komen overal vandaan, ook uit benzinestations en boorplat-

systemen…

forms. In hun streven om de beschikbare gegevens beter te managen, doen ze bij Shell meer dan alleen verzamelen en opschonen – ze zijn

http://www.sharedserviceslink.com/file/95743/are-you-sitting-on-

ook druk bezig met ‘data mining’ en data analytics ten behoeve van be-

a-data-gold-mine.html

slissingen in de business.

4


Redactie: Arne Lasance, onafhankelijk journalist

INKOMEN

Je kunt nooit té rijk zijn … Sommige wijsheden lijken boven elke discussie verheven. Dat is niet terecht, zo blijkt. e hoort nogal eens, zeker in de meer calvinistische landen, dat rijkdom niet gelijk staat

aan welzijn of geluk. ‘Onderzoeken hebben dat uitgewezen!’ De belangrijkste bron voor die wijsheid is Richard Easterlin die in 1974 de conclusie trok dat in landen waar het gemiddeld inkomen stijgt, het gemiddelde (gevoel van) welzijn niet evenredig toenam. Het echtpaar Justin en Betsey Wolfers Stevenson, beiden werkzaam aan de Universiteit van Michigan, toonden onlangs aan dat het tegendeel ook waar is: mensen in rijke landen zijn veel tevredener en gelukkiger dan mensen in arme landen. En ook binnen één land zijn rijkaards gemiddeld gelukkiger dan armoedzaaiers. Duh!, zoals Homer Simpson zou zeggen. De implicaties van dit onderzoek, volgens de

9 Tevredenheid over levenskwaliteit van 0 (laag) tot 10 (hoog)

J

BNP > $ 15.000

8

7

6

5

4

3

2 .25

Wolfersjes?

.5

1

te houden met groeien. De nieuwe midden-

Gevraagd of we dan ook niet moesten ophouden met zware lasten te leggen op sterke schouders, antwoordt het echtpaar dat een betere distributie van rijkdom de bevolking over het algemeen weer wel gelukkiger maakt. Tien procent meer inkomen zorgt op alle inkomensniveaus voor evenveel extra geluksgevoel. Dus tien procent belasting over een inkomen van een miljoen dollar herverdelen onder 1000 mensen die slechts 1000 dollar verdienen is best de moeite waard. De miljonair wordt er nauwelijks minder gelukkig van.

http://www.businessweek.com/articles/ 2013-04-29/economists-nail-it-you-cannever-be-too-rich

4

8

16

32

64

8 Tevredenheid over levenskwaliteit van 0 (laag) tot 10 (hoog)

ders die (gedwongen) arme Maoïsten waren.

2

BNP per hoofd bevolking (US$, logaritmische schaal)

Het is onzin om, zoals veel Groenen zeggen, op klasse in China is veel gelukkiger dan hun ou-

BNP < $ 15.000

7 USA

BRA MEX

GBR

6

BRA ESPDEU ITA

THA

JPN 5

4

3

NGA IDN

TUR

VNM ZAF BCD PAK PHL IND CHN EGY

.5

1

2

KOR

RUS IRN

UKR

4

8

16

32

64

128

Gemiddeld inkomen per huishouden (in US$, logaritmische schaal)


5

HIGHLIGHTS

INKOMEN

Nederland heeft teveel schulden Wij zijn geen haar beter dan de knoflooklanden. Eigenlijk zelfs…

economie weinig goed. We hebben gewoon teveel geleend van onze banken – die (zie trans-

‘T

he Netherlands bears striking resem-

langs fijntjes. Hollanders sparen wel, en voeren

acties als die rond Lips en Eurocommerce) de

blance to Spain and Ireland two or so

ook meer uit dan in, maar de onroerendgoed-

schijn uit alle macht proberen op te houden,

years ago’, zo formuleerde Stephen Jen van SLJ

bubbel die wij krampachtig in stand proberen

maar eigenlijk miljarden zouden moeten af-

Macro Partners (http://sljmacro.com/) het on-

te houden doet de vooruitzichten voor onze

schrijven. Bovendien is er een grote ‘funding gap’ – de loan-deposit ratio (LTD) is 183%, vergeleken

Schulden van huishouden in verhouding tot beschikbaar inkomen (in %, 2011)

met ca 70% in de VS en Japan, 100% in Duitsland of 120% in het Verenigd Koninkrijk. Met

300

alle gevolgen van dien voor de rente die banken moeten betalen. Volgens sommigen wan-

250

kelt zelfs de Rabobank. 200

Volgens de ECB is een gemiddeld Nederlands gezin netto € 170.000 waard, hetgeen weinig

150

is wanneer je het vergelijkt met een Duits gezin (€ 195.000), Frans (€ 233.000), Italiaans

100

(€ 275.000), Spaans (€ 291.000) laat staan een 50

Cypriotisch gezin (€ 670.000).

0 ITA

FRA

DUI

GRIE

OOS

BEL

EZ17

FIN

SPA

POR

IER

NED

Bron: Reuters Ecowin Pro, BNP Paribas. Schulden zijn gedefinieerd als de som van hypothecaire en overige leningen.

Bron: Reuters Ecowin Pro, BNP Paribas. Schulden zijn gedefinieerd als de som van hypothecaire en overige leningen.

LOOPBAAN

Hoog tijd voor een CTO Dezer dagen lijkt de CFO steeds meer taken naar zich toe te trekken – die van CIO en COO – waarom niet ook die van Chief Technology Officer?

V

6

cloud. IT is hier als afdeling nauwelijks nog bij betrokken. De rol van die afdeling verandert dus. En daarmee ook de functie van de CIO.’

olgens Mark Raben, Director Innovation &

den inderdaad in de business, in de lijn, geno-

De Amerikaanse firma Netflix blijkt de rol van

Product Strategy bij SAP, zal de cloud een

men (of door de CFO), en niet meer in de

CIO al te hebben afgeschaft en heeft daarvoor

eind maken aan (de carrière van) de CIO, zoals

stofvrije afdeling waar de computers (nog)

in de plaats een CTO aangesteld. Deze moet de

de ICT-verantwoordelijken zich tegenwoordig

staan. ICT-diensten koop je op maat in, steeds

business adviseren over hoe de productiviteit

graag mogen noemen.

meer centrale ICT-afdelingen verdwijnen.

kan worden verbeterd, hoe je met gebruik van

‘SaaS, IaaS, PaaS, virtualisatie en de ‘commodi-

‘Natuurlijk is er momenteel sprake van een

moderne technologie slimmer kunt werken en

tization of IT’ zijn allemaal aspecten die een ne-

trend’, aldus Raben, ‘waarbij de business zelf

de concurrentie beter aan kan. Duidelijk is dat

gatieve impact op de functie van de Chief In-

probeert zijn IT-zaken te regelen. Zonder dat

door het verschuiven van de budgetten richting

formation Officer hebben.’ Hij merkt dat de

hierbij de IT-afdeling wordt ingeschakeld. Met

business de invloed van de CFO toeneemt, ook

budgetten van de klanten van SAP worden in-

Dropbox, Google Docs en Skype komen busi-

op de ICT. Het hoofd van de ICT-afdeling kan zich

gekrompen, al zou het totale ICT-budget in to-

nessmanagers inderdaad een heel eind. Mar-

nuttig maken door op te treden als ‘trusted tech-

taal nog steeds stijgen.

ketingmanagers nemen meestal het voortouw

nology advisor’.

Wordt de CIO inderdaad steeds minder rele-

op het gebied van sociale media, de sales-afde-

http://www.it-executive.nl/blogs/blog/hoog_

vant? Steeds meer beslissingen over ICT wor-

ling kiest zelf voor een CRM-oplossing uit de

tijd_voor_de_cio_om_cto_te_worden/


TRANSPARANTIE

Waar niemand over durft te spreken… In veel organisaties wordt teveel geen verzwegen!

J

dereen doet zijn best, zwakke plekken worden met omwegen aan de orde gesteld. Als

ack en Suzy Welch (resp. van GE en HBR)

– waar de rest van de organisatie buiten-

mensen gepasseerd worden voor promotie,

deelden onlangs op linkedIn hun zorgen

staat. Dus worden er onnodige kosten ge-

komen we met de flauwe smoes dat ‘het niet

over wat zij noemen ‘the biggest dirty little se-

maakt om alles te checken en te rapporte-

aan de medewerker ligt, maar haar collega

cret in business’ – namelijk gebrek aan open-

ren over zaken die iedereen eigenlijk al

was net iets beter’.

heid en oprechtheid. Niet excessieve bonus-

bekend zijn.

Bij openheid hoort ook de erkenning dat er

sen, niet bureaucratie, niet gebrek aan visie

In veel managementboeken wordt het belang

mensen zijn die het beter doen dan de rest

– de belangrijkste oorzaak van inefficiëntie is

van openheid en oprechtheid benadrukt. Me-

– en anderen die het slechter doen. Under-

volgens hen ‘the absence of candor’.

dewerkers moeten de moed hebben om hun

performers krijgen niet de leukste taken,

Immers, als er geen cultuur heerst waarin

collega’s liefdevol aan te spreken op fouten en

maar ze worden wel (te) lang getolereerd.

mensen niet bang zijn om eerlijk voor hun

verbetervoorstellen te doen, en om de baas

Waardoor we eigenlijk hun carrière verpes-

mening uit te komen, voelen diezelfde men-

de waarheid te zeggen. Leidinggevenden

ten – hoe langer ze in die baan blijven han-

sen zich buitengesloten als het om de echt

moeten dat stimuleren – ook dat hun mede-

gen, des te moeilijker het wordt om een an-

belangrijke dingen gaat. Met als gevolg dat

werkers oude waarheden en processen ter dis-

dere te krijgen.

die hen niet interesseren, of dat ze ‘gewens-

cussie stellen.

Maar net zoals het als leidinggevende je taak

te’ informatie bijdragen aan de zo belangrij-

In (te) veel organisaties belijdt de top wel met

is om kritiek te verwelkomen – en er iets nut-

ke strategische discussies. Dat betekent dat

de mond een cultuur van openheid, maar wat

tigs mee te doen – is het ook je verantwoor-

beslissingen op valse informatie worden ge-

ze eigenlijk willen is dat iedereen hun gelijk

delijkheid om met de beschikbare talenten

nomen. De besluitvorming lijdt ook onder

geeft. Constructieve kritiek wordt dan al snel

te woekeren, zoals het NT ons al leert. Als je

het feit dat niet iedereen over dezelfde in-

gezien als een persoonlijke aanval.

organisatie het slechter doet dan nodig, en

formatie beschikt en dus niemand weet of

Andersom zijn ook ‘staand beleid’ en proce-

daarmee slechter dan de concurrentie, dan

informatie wel echt betrouwbaar is. Nieuwe

dures de vijand van oprechtheid. We vinden

wordt straks iedereen ontslagen. Omdat nie-

ideeën worden niet in het openbaar bespro-

het allemaal moeilijk om bij beoordelingsge-

mand open en eerlijk durfde te zeggen waar

ken, maar eerst in kleine vertrouwde kring

sprekken de harde waarheid te spreken. Ie-

het op staat.

VERDIENMODEL

Bied diensten, geen website

R

onald Hans ‘Nalden’, de (ex-)blogger en medeoprichter van de suc-

De mensen die WeTransfer gebruiken voelen zich misschien niet direct

cesvolle filesharing-website WeTransfer, gaf een paar interessante

zo’n community, maar ze zijn het wel. Volgens Nalden wordt een op de

tips aan zijn toehoorders (uitgevers en journaille) tijdens het Media-

drie nieuwe gebruikers klant naar aanleiding van het ontvangen van

facts Uitgeverscongres 2013. Wil je als uitgever geld verdienen op het

een WeTransfer-bestand.

net, dan moet je site Freemium zijn: gratis content omgeven door be-

WeTransfer verdient geld met betaalde plus-pakketten, maar ook met

taalde extra’s. Ook het businessmodel van WeTransfer is zo: de kern-

advertenties. Die moeten wel aan hoge eisen voldoen – dan zijn de

dienst is gratis, voor uitgebreidere services moet je bijbetalen. ‘Zo’n 1%

WeTransfer-gebruikers best bereid om tijdens het downloaden naar com-

van onze gebruikers betaalt nu’, zegt Nalden. Dat lijkt misschien wei-

merciële uitingen te kijken, als ze maar pakkend en interessant zijn. Nal-

nig, maar ook daar geldt de nieuwe waarheid van de long tail.

den coacht zijn adverteerders dan ook: ‘Aan het begin reageerde ik met

WeTransfer groeide in korte tijd uit tot een wereldwijd bekende dienst.

“Nee, die shit is lelijk”, maar je leert dan dat begeleiden beter werkt.’

Dat komt, aldus Nalden, door het uitgangspunt: denk niet in websites,

Is uw internet een uithangbord? Of kunnen uw klanten er iets mee?

maar creëer diensten. ‘Ga niet op het internet vanwege je eigen (com-

http://www.denieuwereporter.nl/2013/06/nalden-bouw-diensten-

municatie)behoefte – maar bied je gebruikerscommunity iets aan!’

geen-websites/


7

INTERVIEW

FOTO: CAROLINE WESTDIJK

Managen met zorg ZORGINSTELLING ZORGBALANS GEEFT MEDEWERKERS DE RUIMTE Van politiebaas naar zorgbestuurder. Een ogenschijnlijk grote overstap die Anja Schouten in het najaar van 2011 vol overtuiging maakte. Ze leidt zorgverlener Zorgbalans naar een toekomst waarin zorgbehoevende ouderen en chronisch zieken langer thuis blijven. En zorgverleners zich moeten transformeren tot wendbare aanbieders die uitgaan van de wensen van hun cliënten. In dat transitieproces geeft Schouten creatief ruimte aan inspraak van de werkvloer, maar trekt ze waar nodig de teugels aan. ‘Ik houd van overleg maar neem geen enkel managementvoorstel in behandeling dat niet uitgaat van onze zorgvisie.’ Paul Groothengel

8


Managen met zorg

A

ls directeur Strategie & Bedrijfsvoering van het Korps Landelijke Politie Diensten bezuinigde Anja Schouten veertig miljoen euro, maar miste ze het contact met de samenleving, of beter gezegd, met de agenten op straat en de burgers. Ze bezon zich op haar toekomst, en kwam via-via in contact met Zorgbalans, een zorginstelling (zie kader) in de regio Kennemerland. De zorg was eigenlijk Schoutens oude liefde, als student maakte ze al schoon in zorginstellingen, werkte er als baliemedewerker of voedingsassistent. Haar opdracht als bestuursvoorzitter van Zorgbalans? ‘De organisatie verder professionaliseren. Men ging al uit van het motto “de cliënt centraal”, maar dat zag je nog niet terug in de besturingsfilosofie en de organisatiestructuur. Daarnaast gaf ik mezelf ook een opdracht mee: uit intern onderzoek was gebleken dat medewerkers niet wisten waar Zorgbalans voor stond of naar toe ging, en ze misten inspirerend leiderschap. Dus op dat vlak was er voor mij werk aan de winkel.’

Vergankelijkheid De eerste veertig dagen dompelde ze zich onder in de organisatie. ‘Dat deed ik volgens de appreciative inquiry (AI)-methode, waarbij je waarderend verkent en positieve stromen benoemt. Ik wilde na die veertig dagen mijn eerste reflectie opschrijven en delen met een aantal managers en medewerkers, dus begon ik eerst met luisteren en beleven. Deed mijn haar in een staart en ging op de fiets mee met de wijkverpleegkundige; werkte mee met de fysiotherapeut; schepte het eten op in de keuken van een verpleeghuis, en zat dagenlang bij onze cliënten in onze woonzorgcentra en verpleeghuizen. Vrijwel niemand kreeg te horen dat ik de nieuwe bestuursvoorzitter van Zorgbalans was, ik was gewoon een nieuwe “assistent”. Dan voelen mensen zich veel vrijer.’ Het was voor Schouten een heftige periode: ‘Mensen die ziek thuis liggen en de hele dag niemand zien, dat is heel intens. Je wordt binnen deze sector onverbiddelijk geconfronteerd met de vergankelijkheid en kwetsbaarheid van het leven.’ Pas na die uitgebreide ronde in het veld maakte ze kennis met het management van Zorgbalans. ‘Het grootste deel van ons managementteam was net als ik nieuw. Ik vond het belangrijk dat er meteen teamgeest ontstond. We trokken ons twee dagen terug in een locatie waar we alles zelf moesten doen, wat het samenwerken erg bevordert. We voerden onderling intensieve debatten en nodigden ook een huisarts uit met een belangrijk verhaal: de patiënten die hij had doorverwezen naar een van onze verpleeghuizen kwamen met heel negatieve verhalen bij hem. Daarop ging hij naar dat Zorgbalans-huis toe, maar hij kreeg daar tot zijn verbazing geen entree, “want dit was een interne kwestie”. Zó moet het dus absoluut niet. Artsen zijn niet alleen belangrijk voor ons omdat ze ouderen en chronisch zieken doorverwijzen, maar ook omdat het belanghebbenden zijn naar wie wij heel goed moeten luisteren.’ Het kringgesprek met deze huisarts bood zoveel goeds, dat Schouten daarna meerdere strategische diners organiseerde met andere belanghebbenden zoals ziekenhuisdirecteuren, zorgverzekeraars, wethouders en ggz-instellingen.


‘Mensen laten zich niet sturen door processen die het management heeft bedacht’

Roadshow Bij haar aantreden had Zorgbalans de kernwaarden en missie al prima op papier. Maar aan de uitvoering daarvan schortte nog wel het een en ander. ‘Mede daarom hebben we als managementteam in april vorig jaar de meerjarenstrategie en de identiteit van Zorgbalans geformuleerd, en daarbij de zorgvisie uit 2010 aangescherpt.’ Bij dat laatste wilde Schouten de werkvloer betrekken. En dus organiseerde Zorgbalans in september vorig jaar een ‘Dag van 100’, waarbij honderd medewerkers (van de 3000 in totaal) uit alle lagen van de organisatie – van medewerkers van de servicebalie en de keuken, tot verpleeghuisartsen en wijkverpleegkundigen – samen werkten aan het formuleren van die zorgvisie waarmee Zorgbalans zowel intern als aan de buitenwereld heel praktisch duidelijk wil maken wat de organisatie wil bereiken met haar zorg. Daarnaast toetsten de Dag van 100-deelnemers vijf ‘cliëntbeloften’ aan hun dagelijkse zorgpraktijk. De uitkomsten van deze Dag van 100 werden intern eerst gecommuniceerd met een nieuwsbrief, waarna Schouten en haar medebestuurder Eduard van Bockel langs de mensen op de werkvloeren trok, gewapend met een groot bord met aan de ene kant de zorgvisie en aan de andere kant het ‘Zorgbalans Huis’ (zie kader). Dat Huis is een inge-

Over Zorgbalans Zorgbalans biedt tijdelijke en langdurige verzorging, behandeling en verpleging aan ouderen en chronisch zieken in de regio Kennemerland. Zowel bij hen thuis als in de woonzorgcentra en verpleeghuizen van Zorgbalans in en rond Haarlem, IJmuiden, Heemstede en de Duin- en Bollenstreek. Zorgbalans is sinds vorig jaar HKZ-gecertificeerd. Het kwaliteitskeurmerk HKZ staat voor Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector. Met 3000 medewerkers en 1000 vrijwilligers behaalde Zorgbalans in 2012 een jaaromzet van 147 miljoen euro.

9

INTERVIEW

nieuze visuele weergave van het strategisch kader van Zorgbalans: met de kernwaarden en medewerkers als het fundament, de kernactiviteiten in drie kamers en de beloften aan de cliënten in het dak. Die ‘roadshow’ beviel haar goed: ‘Wat ons bij die presentaties hielp, was dat we de cliëntbeloftes met honderd teammanagers en medewerkers hadden opgesteld. Zo zagen ze direct terug wat ze ons eerder hadden meegegeven, dat het niet van hogerhand was opgelegd. Tijdens die gesprekken praatte ik zoveel mogelijk in hun taal, haalde voorbeelden aan die hen aanspreken. Ik ben een groot fan van storytelling, met persoonlijke anekdotes krijg ik mensen veel makkelijker mee in onze strategie en zorgvisie. Niet alleen medewerkers, ook partijen van buitenaf waar we mee samenwerken, van gemeentes tot ziekenhuizen, van vastgoedexploitanten tot zorgverzekeraars.’

De mythe van sturing Schouten wil zaken als visie en klantbeloften niet van hogerhand opleggen, simpelweg omdat ze niet gelooft in de slagkracht daarvan: 10

‘Met 5000 klantcontacten per dag zijn we te groot om al die contacten te kunnen controleren, te sturen in de richting die ons als management voor ogen staat. Dat is de mythe van sturing. Mensen laten zich niet sturen door processen die het management heeft bedacht. Als manager is ideologie je belangrijkste sturingsinstrument. Waarbij je constant moet zoeken naar interventies waarmee je de werkhouding van die medewerkers in de goede richting buigt.’ Daarom is het volgens haar ook zo cruciaal dat je de taal van je medewerkers spreekt, voor wat voor type organisatie je ook werkt. ‘En dat ontbreekt er soms aan bij managers. Ik had bij de politie een geweldige baas die me leerde hoe je de boodschappen van het management het beste kunt overbrengen op je medewerkers. Als ik hem het concept van bijvoorbeeld een strategische visie gaf, stuurde hij me direct door naar de politieagenten. Dan zei hij: “Mooi verhaal Schouten, verkoop het eerst maar eens in onze agentenwacht.” Dat bleek zeer leerzaam. Ik moest die dienders zien te bereiken met de juiste woorden, en werd uitgelachen als ik met voor hen onbe-


Managen met zorg

grijpelijk managementjargon kwam aanzetten. Bovendien heeft de werkvloer vaak de beste ideeën. Door met hen te sparren, worden jouw aannames als manager veel scherper. Je hoort tevens concrete verhalen en anekdotes, die je zelf weer kan gebruiken om je verhaal meer slagkracht te geven. Door letterlijk aan te schuiven bij de werkvloer, blijf ik op de hoogte van waar het in onze zorgverlening écht over gaat.’ Ze houdt het nu ook haar managers voor: ‘Eerst kijken en praten, dan een globaal concept schrijven en delen met een grote groep betrokkenen en daarover in debat gaan. Pas daarna schrijf je je definitieve plan, dat vervolgens nog ter goedkeuring langs de gebruikelijke adviesorganen gaat.’

Meer zelfzorg, huizen dicht Niet alleen intern heeft Zorgbalans te maken met de nodige dynamiek, ook extern is de turbulentie in de zorgsector al jaren behoorlijk heftig. Want ga maar na: een overheid die probeert de marktwerking aan te jagen, zorgverzekeraars die de regie naar zich toe willen trekken, budgetten die vanwege stijgende zorgkosten permanent onder druk staan, en ga zo maar door. Momenteel hanteert politiek Den Haag het adagium dat ouderen en chronisch zieken minder snel een indicatie krijgen voor een verzorgingshuis. Nu zijn dat er 160.000, naar schatting vermindert dat aantal in de toekomst met ruwweg de helft. Deze groep mensen moet dan zelf hun zorg organiseren, al dan niet met hulp van mantelzorgers. Voor zorginstellingen als Zorgbalans heeft die tendens vergaande gevolgen: ze moeten een deel van hun verpleeghuizen sluiten (‘ik schat dat dat zo’n dertig miljoen euro scheelt op onze jaaromzet van 140 miljoen’) en personeel ontslaan of omscholen, omdat er onder de overblijvers in de verzorgingshuizen relatief meer mensen zijn met vergevorderde geheugen- of gedragsproblemen, of die specifieke medische zorg nodig hebben. En dus schenkt ook Zorgbalans noodgedwongen veel aandacht aan de ‘huisvestingsagenda’, met als eerste consequentie dat eind 2014 een van de verpleeghuizen dicht gaat. Maar welke van de vijf? Schouten: ‘Dat hebben we weer voorgelegd aan een groep van honderd sleutelfunctionarissen, denk aan teammanagers, dokters en behandelaars van de betreffende verpleeghuizen. Onder voorwaarde van volstrekte geheimhouding gaven wij deze groep ons “Vlekkenplan”, ons voorstel dat moest dienen als uitgangspunt voor de discussie. Ieder kreeg een maand om een reactie te formuleren, waarna wij als MT langskwamen om daarover te discussiëren.’ Dat de inspraak serieus werd genomen, blijkt uit de uitkomst: het uiteindelijke besluit, na inspraak, week sterk af van het in het Vlekkenplan beschreven voorstel.

Flexibele thuiszorg

‘Door letterlijk aan te schuiven bij de werkvloer, blijf ik op de hoogte van waar het in onze zorgverlening écht over gaat’

teams opdelen in kleine, zelfsturende buurtteams. Dan ga je van een team van pakweg honderd werknemers naar een team van tien tot vijftien medewerkers, dus dat is nogal wat. Het idee is dat je dan veel flexibeler en sneller kunt inspelen op de wensen van cliënten.’ Hoe pakten de medewerkers dit op? ‘Heel wisselend. De ene helft wil morgen beginnen, de andere helft ziet vooral beren op de weg. Ik snap die onzekerheid ook wel, dit concept vraagt dat medewerkers veel meer zelf organiseren, en meer verantwoordelijkheid dragen.’ Ook hier ging de top van Zorgbalans uitgebreid in democratisch overleg met de werkvloer: ‘We hebben drie grote bijeenkomsten belegd, waarbij we het concept aan de betrokkenen hebben voorgelegd. Dat leidde tot veel debat en informatie-uitwisseling.’ Wat bijdroeg aan die ‘democratisering’, was de opheffing van een managementlaag in 2012, conform de nieuwe besturingsfilosofie van Zorgbalans, waarbij verantwoordelijkheden lager in de organisatie komen te liggen, dichtbij de dagelijkse zorg. Het eerste verslagjaar onder de nieuwe leiding heeft Zorgbalans prima afgesloten, zowel financieel als zorginhoudelijk, stelt Schouten. De verklaring zit ‘m volgens haar niet alleen in de inspirerende vormen van inspraak, maar ook in een glasheldere strengheid vanuit de top: ‘Ik ben erg van het overlegmodel, maar dwing leidinggevenden om op hun beurt met hun teams te praten over de implementatie van zaken als strategie en zorgvisie. Ze weten bijvoorbeeld dat ik geen enkel voorstel in behandeling neem, dat niet is gerelateerd aan onze zorgvisie. Of ze dat lastig vinden? Ja, maar als ik daarin marchandeer, “verlijert” alles heel snel.’ Afdelingsmanagers werken heel strak volgens kpi’s als de tevredenheid van cliënten en medewerkers, het verzuim, de bezettingsgraad en last but not least, de omzetontwikkeling; bovendien moeten ze de doelen uit Zorgbalans’ strategisch driejarenplan vertalen naar een jaarplan, volgens een vast format met daarin onder andere alle kpi’s en een aantal beloftes aan de cliënt. ‘Dat was wel even wennen, maar nu werkt dat heel goed. Deze aanpak past in de maatschappelijke transitie die we nu in de zorg meemaken, waarbij zorgaanbieders uitgaan van de wensen en behoeften van ouderen en chronisch zieken. Doen ze dat niet, dan kunnen ze overbodig worden en dreigt opheffing.’ Paul Groothengel is freelance journalist.

Een andere consequentie van de externe dynamiek is, aldus Schouten, dat Zorgbalans haar thuiszorg anders moet organiseren. Daarbij is nadrukkelijk gekeken naar het concept van het succesvolle Buurtzorg. ‘We zijn vorig najaar begonnen met een pilot, waarbij we onze grotere wijk-


11

Bouwen aan een innovatieve ondernemingscultuur Jay Rao en Joseph Weintraub

Veel executives willen dat hun bedrijf innovatiever wordt. Op basis van tientallen onderzoeken door talloze auteurs en decennialange praktijkervaring ontwikkelden de auteurs een assessmenttool die helpt de innovatiesterkten en -zwakten van bedrijven in kaart te brengen. Zes bouwstenen vormen het fundament voor een innovatieve cultuur.

C

orporate cultuur is een veel belangrijkere driver voor radicale innovatie dan arbeid, kapitaal, bestuur of nationale cultuur, zo heeft eerder onderzoek laten zien. Die conclusie roept echter twee nieuwe vragen op: Wat is een innovatieve ondernemingscultuur? En, als je geen innovatieve cultuur hebt, kun je die dan opbouwen? Dit artikel gaat op beide vragen in, door het bespreken van de kernelementen van een innovatieve cultuur en een praktische 360-graden assessmenttool, waarmee managers kunnen bepalen op welke specifieke gebieden hun organisatiecultuur al dan niet bevorderlijk is voor innovatie.

Bedrijfswaarden zijn niet zozeer wat leiders zeggen, als wel wat ze doen 12

Zes bouwstenen Een innovatieve cultuur berust op een fundering van zes bouwstenen: resources, processen, waarden, gedrag, klimaat en succes. De bouwstenen zijn dynamisch met elkaar verbonden. Organisatiewaarden bijvoorbeeld, hebben invloed op het gedrag van mensen, werkplekklimaat en hoe succes wordt gedefinieerd en gemeten. Om innovatie te stimuleren, geven bedrijven vaak meer aandacht aan resources, processen en succesmetingen, de eenvoudiger te kwantificeren, toolgerichte innovatiebouwstenen. En dat terwijl waarden, gedrag en klimaat – de mensgerichte innovatiebouwstenen, die lastiger te meten en managen zijn – de innovatiecultuur het krachtigst vormen en duurzaam concurrentievoordeel creëren. 1. Waarden Waarden sturen prioriteiten en beslissingen aan die worden weerspiegeld in hoe een bedrijf zijn geld en tijd spendeert. Echt innovatieve ondernemingen investeren genereus in ondernemend zijn, promoten van creativiteit en stimuleren van continue leren. De bedrijfs-

waarden zijn niet zozeer wat leiders zeggen of schrijven in jaarverslagen, als wel wat ze doen en waarin ze investeren. Waarden manifesteren zich meer in hoe mensen zich gedragen en spenderen, dan in hoe ze spreken. 2. Gedragingen Gedrag beschrijft hoe mensen handelen inzake innovatie. Bij leiders omvatten die handelingen de wil om bestaande producten te laten vallen voor nieuwe en betere producten, werknemers te activeren met een levendige toekomstbeschrijving en bureaucratie te beperken. Voor werknemers omvatten acties die innovatie ondersteunen bijvoorbeeld vastberadenheid om technische obstakels te overwinnen, resources bij elkaar ‘schrapen’ als budgetten beperkt zijn en luisteren naar klanten. Een goed voorbeeld van een bedrijf met innovatieve waarden en gedrag is IDEO. Dit designadviesbureau uit California hecht veel waarde aan productieve creativiteit en koppelt dat aan speels gedrag. Belangrijke principes zijn bijvoorbeeld het aanmoedigen van wilde ideeën, oordelen uitstellen, voortbouwen op ideeën van anderen en gefocust blijven.


Bouwen aan een innovatieve ondernemingscultuur

3. Klimaat Klimaat is de teneur van het leven op de werkplek. Een innovatief klimaat cultiveert betrokkenheid en enthousiasme, daagt mensen uit risico’s te nemen binnen een veilige omgeving, voedt leren en stimuleert onafhankelijk denken. W.L. Gore bijvoorbeeld, beroemd vanwege Gore-Tex, biedt zo’n veilige omgeving: fouten bij het zoeken naar nieuwe oplossingen worden geaccepteerd als deel van het creatieve proces. Als een project mislukt, wordt een ‘post mortem’ uitgevoerd, niet om te straffen maar om te leren en verbeteren. 4. Resources Resources omvatten drie hoofdfactoren: mensen, systemen en projecten. Daarvan zijn mensen, en vooral ‘innovatievoorvechters’, het meest cruciaal, omdat zij een krachtige invloed hebben op organisatiewaarden en -klimaat. Een kader van innovatie-experts die innovatiepraktijken (innovatietaal, concepten, tools) kennen, verspreiden en implementeren is een van de belangrijkste innovatieresources die een bedrijf kan hebben. Een voorbeeld is Whirlpool. Jarenlang was ‘s werelds grootste apparatuurproducent een technieken pro-

Mensen aan de top hebben vaak een veel rooskleuriger beeld van de organisatiecultuur ductiegericht bedrijf, gefixeerd op kwaliteit en kosten. Om ook erkend te worden als innovatieleider, zette het bedrijf een intensief innovatietraject op. Alle werknemers volgden een businessinnovatiecursus, en vervolgens werden bepaalde werknemers, I-mentors genoemd, getraind om innovatieprojecten te faciliteren en mensen te helpen met hun ideeën. Ook werd een innovatiegerichte intranet-portal opgezet en werden innovatieteams met werknemers uit alle organisatielagen ingesteld, om nieuwe ideeën te


onderzoeken en te screenen. De focus op resources en investeringen in innovatie en training hebben het bedrijf veel (financieel en innovatie-)successen gebracht en de bedrijfscultuur veranderd. 5. Processen Processen zijn de routes die innovaties volgen tijdens het ontwikkelen ervan. Daarbij kan het gaan om de bekende ‘innovatietrechter’ die wordt gebruikt om ideeën te verzamelen en te filteren of stage-gate systemen

13

Succes versterkt de ondernemingswaarden, gedragingen en processen

om projecten en prototypes te beoordelen en te prioriteren. 6. Succes Het succes van een innovatie kan op drie niveaus worden bepaald: extern, op ondernemings- en persoonlijk niveau. Vooral externe erkenning laat zien in hoeverre een bedrijf als innovatief wordt beschouwd door zijn klanten en concurrenten, en of een innovatie zich financieel heeft terugbetaald. Meer in het algemeen versterkt succes de ondernemingswaarden, gedragingen en processen, die op hun beurt vele daaropvolgende acties en beslissingen aansturen: wie er wordt beloond, welke mensen worden aangenomen en welke projecten groen licht krijgen. Een voorbeeld van processen en successen is Rite-Solutions. Het systeem- en softwareontwikkelingsbedrijf ontwikkelde een soort ‘interne beurs’-proces om de collectieve creativiteit van zijn werknemers te benutten. Op de interne ‘markt’ van het bedrijf worden tientallen ideeën ingebracht en gedetailleerd beschreven. De opgevoerde ideeën starten op een prijs van $10 per aandeel. Alle werknemers ontvangen 10.000 dollar speelgeld om hierin te investeren en kunnen zich aanbieden om aan projecten van hun voorkeur te werken. Managers gebruiken deze collectieve wijsheid om te beslissen welke projecten worden gefinancierd. Als een project leidt tot een commercieel product wordt het speelgeld omgezet in echte contanten.

De tool in het kort Elk van de zes bouwstenen in ons model bestaat uit drie factoren (totaal 18), die elk weer drie onderliggende elementen omvatten (totaal 54). Door te verschuiven van bouwstenen, 14

via factoren naar meer concrete elementen wordt de innovatiecultuur meetbaarder en beter te managen. Een voorbeeld: de bouwsteen ‘klimaat’ betreft de factor ‘veiligheid’ die verder kan worden onderverdeeld in de elementen ‘openheid’, ‘integriteit’ en ‘vertrouwen’. Bij elk element is een vraagstelling beschreven, bij integriteit bijvoorbeeld: ‘We stellen beslissingen en acties die inconsistent zijn met onze waarden ter discussie.’ Respondenten waarderen hun organisatie op alle 54 elementen/stellingen, op een schaal van 1 tot 5, van ‘helemaal niet’ tot ‘in zeer hoge mate’, waarna een zogeheten Innovatie Quotiënt kan worden berekend. Deze Innovatie Quotient is nuttig als benchmark om het innovatieniveau tussen bedrijven, divisies en regio’s te vergelijken. Echter, managers die de tool in de praktijk hebben gebruikt, zien de waarde ervan vooral ook in het ranken van de factoren en elementen die innovatie ondersteunen. Daarmee hebben ze een gemakkelijk te begrijpen scorecard om zich te kunnen richten op sterkten en zwakten van de innovatiecultuur van hun organisatie.

Toepassing van de tool De afgelopen jaren is onze tool uitgezet onder 1026 managers in 15 bedrijven in verschillende sectoren en geografische gebieden. Dat heeft onder meer de volgende ervaringen en inzichten opgeleverd. Een familiebedrijf in de agribusiness heeft de tool gebruikt om te kijken hoe ze creatief leiderschap konden ontwikkelen, wat nodig was om internationaal te groeien. De werknemers die de vragenlijst invulden en rankings aangaven, gaven de leiding onder meer een lage ranking op het betrekken van werknemers, coachen en feedback. Na het bespreken van de resultaten ging het executive team aan de slag om de volgende managementlaag te ontwikkelen via managementtrainingsprogramma’s gekoppeld met delegeren, coaching, support en feedbacksystemen; en vooral door hun eigen gedrag te veranderen. Alle meningen tellen. Onze ervaring is dat mensen aan de top vaak een veel rooskleuriger

beeld hebben van de organisatiecultuur dan het midden- en lager management en de werknemers. Ook is hun beeld van de organisatiewerkelijkheid vaak onvolledig. Bovendien zien executives hun bedrijf veelal als sterker in de mensgerichte bouwstenen (waarden, gedrag, klimaat) dan in de meer materiële, toolgerichte bouwstenen, terwijl mensen lager in de organisatie het tegenovergestelde vinden. Als de vragenlijst wordt uitgezet onder een brede groep kan hij dit soort onbalans helpen corrigeren, door feitelijk 360-gradenfeedback te geven: vele inzichten worden vastgelegd en brengen dingen aan het licht die de bazen anders niet kunnen zien. Veronderstellingen en barrières voor verandering wegnemen. Hoe groter de organisatie, hoe groter de weerstand tegen verandering. Managers wijten dit vaak aan slechte acceptatie van nieuwe strategieën, slordige implementatie van ondernemingsbrede projecten en gebrek aan gestandaardiseerde processen tussen regio’s en verschillende subculturen binnen de onderneming. De vragenlijst kan de juistheid van dergelijke veronderstellingen controleren. Zo wilde een bedrijf in medische apparatuur werken vanuit een meer gecoördineerde, mondiale, operationele strategie. Twee jaar na invoering sprak het topmanagement van grote problemen door culturele verschillen tussen de Europese en Amerikaanse operations en tussen de R&D en productiegroepen in deze regio’s. Uit de assessmentresultaten bleken echter geen verschillen. Toen het excuus van cultuurverschillen was weggevallen, kon de leiding juist de overeenkomsten tussen de groepen als basis voor meer samenwerking benutten. Inconsistenties tussen gedachten en actie aan het licht brengen. Een ander nuttig aspect van de tool is dat hij inconsistenties kan onthullen. Zoals bij een groot Amerikaans entertainmentbedrijf. Werknemers gaven de creativiteitsfactor onder de bouwsteen waarden een heel hoge ranking, maar het klimaat binnen de onderneming was allesbehalve open: eenvoud (gebrek aan bureaucratie en rigiditeit) en ook toegekende re-


Bouwen aan een innovatieve ondernemingscultuur

sources voor innovatieprojecten stonden ver onderaan. Geen wonder dat het bedrijf innovatieproblemen had. Zoals gezegd, waarden draaien om actie gemeten naar tijd, geld, resources en niet om wat executives denken, zeggen of schrijven. Verandering nastreven waar dat mogelijk is. Een praktisch voordeel van de Innovatie Quotiënt-tool is dat hij op elk niveau kan worden toegepast. Ook lokale leiders kunnen de vragenlijst laten invullen door direct reports en resultaten gebruiken om eilandjes van innovatief denken en innovatieve actie te creëren binnen hun dochteronderneming, divisie, afdeling of team. Zo had een grote Europese bank de reputatie inflexibel, bureaucratisch en niet-innovatief te zijn. Toch had de Amerikaanse dochteronderneming, zo bleek uit de tool, enkele sterkten: werknemers vonden het klimaat veilig om beslissingen en acties ter discussie te stellen en executives inspireerden hen met een uitdagende toekomstvisie. Op basis van deze factoren konden de unitleiders zichtbare voorvechters van innovatie worden en de dochteronderneming bereikte daardoor veel in haar markt. Resultaten gebruiken. De vragenlijst is niet bedoeld om balans te zoeken: bedrijven die laag scoren op sommige factoren maar heel hoog op andere, kunnen nog steeds heel succesvol zijn. En ook kan het prima en zelfs wenselijk zijn dat, bijvoorbeeld binnen een

Fouten worden geaccepteerd als deel van het creatieve proces

bank, compliance officers minder innovatief zijn dan marketeers.

Tot slot: van assessment naar actie Na bestudering van de resultaten kan het management een duidelijk, door data-ondersteund beeld krijgen waar hun cultuur sterk en zwak is en vervolgens focussen op specifieke gebieden waar verbetering het meest noodzakelijk en het meest lonend is. Hoge scores in een of meer units kunnen duiden op best practices die kunnen worden overgenomen door andere units. De meeste executives willen onmiddellijk de zwakten gaan oplossen, maar de praktijk leert dat je het beste kunt voortbouwen op organisatiesterkten. Ook willen managers vaak te veel tegelijk doen om hun cultuur te transformeren. Een betere strategie is te focussen op een paar dingen en successen dan mettertijd verder uit te breiden voor een bredere transformatie. Culturen veranderen langzaam en overtuigen met ‘show, not sell’ werkt het best. Een praktische manier is eerst een of twee units te vragen om te werken aan maximaal drie van de 54 elementen. Hun succes zou een uitdijende cirkel van verbetering


moeten triggeren. Meetbare resultaten zijn effectiever dan argumenten, campagnes en mandaten: Mensen veranderen als ze zien dat hun peers productiever, betrokkener en succesvoller worden. Tot slot, pas op voor oude triomfen. Mettertijd kan de sterke cultuur van een succesvolle organisatie een struikelblok worden en het bedrijf blind maken voor nieuwe technologieën, nieuwe businessmodellen en nieuwe mogelijke concurrenten. Jay Rao is professor of technology and innovation aan Babson College in Babson Park, Massachusetts. Joseph Weintraub is professor of management aan Babson College. MIT Sloan Management Review Spring 2013 Titel: How innovative is your company’s culture? Samenvatting: Heiny van den Ham

Het oorspronkelijke artikel met de volledige tool om de innovatiecultuur in uw organisatie te meten, is op te vragen via [email protected].

15

Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0185

3D-printen: lessen en gevolgen van open-source-innovatie Jeroen de Jong en Erik de Bruijn

Dat individuen elkaar op het internet vinden rond het samen ontwikkelen van software is geen nieuws. Open-source-innovatie is niet meer weg te denken. Maar wat als ook materiële producten langs die weg worden ontwikkeld? Hoe reageer je daarop als gevestigde onderneming? Aan de hand van de ontwikkeling van de 3D-printer tekenen zich vijf mogelijke reacties af.

N

iet ieder nieuw product zal een bedrijfstak op zijn grondvesten doen schudden. Maar met de 3D-printer ligt dat anders. Het is als met de eerste computers: groot en ongelooflijk duur. Alleen financieel sterke bedrijven konden ermee aan de slag. Het grote publiek bleef vooralsnog noodgedwongen afzijdig. Een paar ontwikkelgeneraties verder en bijna iedere tiener loopt met een mobiel apparaat rond, dat vele malen krachtiger is dan de volumineuze computers van weleer. Zal de veelbesproken 3Dprinter een soortgelijke revolutie teweegbrengen? Alles lijkt erop nu het bezit van zo’n printer niet langer het voorrecht is van grote bedrijven, die er 250.000 dollar of meer voor

Aanbieders van goedkope 3D-printers volgen ontwikkelingen rond de zelfbouw van een open source RepRap op de voet neerlegden. Nieuwe systemen kosten inmiddels 10.000 dollar en worden dus betaalbaar voor veel meer gebruikers. Goedkope maak’m-zelfpakketten zijn nu zelfs voor iedereen financieel haalbaar. De RepRap (replicating rapid processor) bijvoorbeeld is een opensourceprinter voor thuis, voor slechts 400 dollar. Belangrijk om te weten: duizenden

geïnteresseerden hebben die RepRap in elkaar gezet, uitgeprobeerd en vervolgens samengewerkt aan verbeteringen. Een massamarkt ligt voor het grijpen. Sommige pioniers begonnen een eigen productiebedrijf, zoals een van de auteurs. Verandert de technologie van innovatie zelf?

Gemeenschappelijke innovatie

Open innovatie

Open-source-ontwikkeling kan een bedreiging zijn voor ondernemingen die vasthouden aan bestaande innovatiemodellen. Zeker in opkomende bedrijfstakken, of bedrijfstakken waar gebruikers niet of onvoldoende worden bediend, is een gemeenschappelijke innovatie door potentiële gebruikers te verwachten. Je kunt er dus als onderneming maar beter een kans van maken, door die open-source-innovaties te volgen, te adopteren, over te nemen, te faciliteren, of desnoods aan te vallen. De ontwikkeling van de 3D-printer vormt het sprekende voorbeeld.

De snelle opmars van de 3D-printer is een sprekend voorbeeld van gemeenschappelijke open innovatie. Doordat zich nieuwe technologieën aandienen die gedigitaliseerd en modulair ontwerpen vergemakkelijken, gekoppeld aan de goedkope communicatie via het internet, wordt het voor traditionele bedrijven echt tijd serieus na te denken over hun eigen, interne innovatiemethoden. Voor

16


3D-printen: lessen en gevolgen van open-source-innovatie

welke producten is het denkbaar dat ze extern via open-source-innovatie worden ontwikkeld? En kunnen gevestigde ondernemingen daarvan profiteren of erop inhaken? Te verwachten valt dat we open-source-innovatie zullen zien daar waar geen grote kosten- of schaalbarrières bestaan. Verder valt goed te voorspellen dat opkomende bedrijfstakken er gebruik van zullen maken, als er nog geen commerciële markten zijn. Die ontwikkelen zich wat later, als de vraag onmiskenbaar is geworden. En als potentiële gebruikers niet of niet goed worden bediend, zullen we naar alle waarschijnlijkheid ook ‘democratische’ initiatieven zien verschijnen op het internet. Denk aan bedrijfstakken waar zeer dure producten worden aangeboden, die particuliere gebruikers zelf best in een eenvoudiger vorm kunnen ontwikkelen. De 3D-printer is er een sprekend voorbeeld van. Denk verder aan bedrijfstakken waar het aanbod – vanwege te kleine marktsegmenten – niet voldoende gevarieerd is en gebruikers in de verleiding komen

Als potentiële gebruikers niet of niet goed worden bediend, zullen we naar alle waarschijnlijkheid ‘democratische’ innovatie-initiatieven zien verschijnen op het internet een wensversie op maat zelf te fabriceren. Een leuk maar gedateerd voorbeeld is de TFord, zwart en in een universele uitvoering.

Al snel kwamen er zelfbouwkits beschikbaar die de T-Ford veranderden in een sneeuwschuiver of tractor!

Wat is 3D-printen? Het wordt ook wel ‘rapid prototyping’ genoemd. Uitgaande van een CAD-file (computer aided design), wordt het ontwerp van een object opgedeeld in superdunne lagen, die vervolgens van onder tot boven worden uitgevoerd (geprint) met een materiaal als plastic of metaal. Het systeem is niet alleen een stap vooruit voor ontwerpers van producten, het betekent ook dat je producten in kleine hoeveelheden kunt maken. Dat is veel goedkoper dan met een traditionele productielijn, die gebaseerd is op schaalvoordeel. Bovendien hoeft productie niet langer centraal te geschieden. De techniek zelf (horizontale laag op laag) staat nieuwe soorten producten toe.


17

Als sprake is van patentkwesties, kan het lonen de aanval te kiezen. Maar dan moet je weten wie je moet hebben Bedreiging of kans? Dat hangt er natuurlijk van af. Ondernemingen kunnen profiteren van de kennis en toepassingen van open-source-ontwikkelaars. Die geven bijvoorbeeld aan wat er aan een bestaand product nog ontbreekt. Het is dan niet zo’n grote stap om de samenwerking te zoeken. Opnieuw de 3D-printer: om er zelf een in elkaar te zetten is nogal wat vaardigheid en geduld nodig. De RepRap print zich voor een deel zelf (als het lukt …)! Een bestaande onderneming kan er dus voor kiezen een zeer voordelige complete versie aan te bieden, voor diegenen die die vaardigheden en het geduld niet bezitten, maar wel graag een voordelige 3D-printer willen hebben. Die trend begint zich nu af te tekenen. Het is ook denkbaar dat gebruikers met innovaties komen die de waarde van bestaande producten verhogen, omdat nieuwe toepassingen worden overgenomen. Of ze komen met aanvullende functies en mogelijkheden die het product aantrekkelijker maken. Een voorbeeld is Thingiverse, een website gerund door een gemeenschap, waarvan je CAD-ontwerpen kunt downloaden. Zo is er ook toegankelijke modelleringsoftware te vinden. Het wordt dus steeds aantrekkelijker zo’n betaalbare 3D-printer aan te schaffen. Zelfbouw, of via een commerciële aanbieder die de onderkant van de markt wil bedienen. Al met al zijn er vijf reacties mogelijk voor bestaande ondernemingen. 1. Monitoren Het lijkt voor de hand te liggen om nauwkeurig te volgen wat er in open-sourcegemeenschappen gaande is. Aanbieders van goedkope 3D-printers volgen in ieder geval de ontwikkelingen rond de RepRap op de voet. Zo kom je bijvoorbeeld zwakheden in je eigen producten op het spoor, die je bij een volgende generatie kunt verbeteren. Of je springt in op kansen, zoals het bedienen van minder handige doe-het-zelvers met een afgebouwde versie. Overigens is het niet zo dat 18

open-source-innovatie per definitie alleen successen en grote sprongen oplevert. Van de vele suggesties wordt slechts een klein deel overgenomen door andere geïnteresseerden. Wat traditionele ondernemingen natuurlijk meteen op een spoor kan zetten. 2. De aanval kiezen Als sprake is van patentkwesties, kan het lonen de aanval te kiezen. Maar dan moet je wel weten wie je moet hebben. Je kunt onmogelijk duizenden geïnteresseerden van over de hele wereld aanklagen. Het zou ook wel eens de nodige reputatieschade kunnen opleveren. 3. Adopteren Er zijn situaties denkbaar waarin het zinvol is te streven naar adoptie van innovaties. Omdat gebruikersgemeenschappen hun ideeën doorgaans niet afschermen met patenten is dat niet zo ingewikkeld. Bedrijven als Makerbot en Ultimaking, voortgekomen uit de innovatiegemeenschap van de 3D-printer, onderhouden nog intensief contact met die gemeenschap. Open-source-innovaties zie je dus vanzelf terug in hun nieuwste producten. 4. Verwerven In iedere gemeenschap zie je mensen die er bovenuit steken, vanwege hun vaardigheden. Een verstandige onderneming biedt zulke personen een baan aan, of een samenwerkingscontract. Of je neemt een startende onderneming over waarin de benodigde kennis is belichaamd. Zo wordt het een stuk eenvoudiger om die nieuwe markt te betreden. 5. Faciliteren Als innovaties eerder complementair dan concurrerend zijn, kan je ervoor kiezen de richting van een ontwikkeling bij te sturen. Hoe meer de complementaire zaken (zoals Thingiverse, zie hierboven) aftrek vinden, des te aantrekkelijker wordt je eigen product (in dit geval een low-end 3D-printer).

Je kunt zo ver gaan gemeenschappen op zich te faciliteren, bijvoorbeeld door online toolkits aan te bieden, waarmee gebruikersinnovatie en productmodificatie worden vergemakkelijkt. Het sponsoren van sites of het organiseren van ontwerpwedstrijden zijn andere mogelijkheden om een gemeenschap te faciliteren en enthousiasmeren. Denk er hierbij aan dat in deze gemeenschappen het woord ‘patent’ een vieze smaak heeft.

Wat brengt de toekomst? De opkomst van 3D-printers heeft eens te meer duidelijk gemaakt dat ook een hoogwaardig technologische markt snel kan veranderen als gevolg van de inspanningen van samenwerkende gebruikers. Dat kan leiden tot kansen en risico’s en zal zeker niet beperkt blijven tot deze ene bedrijfstak. Veel innoverende gebruikers zijn mondig en goed opgeleid en kunnen dankzij veel nieuwe technologieën – niet in de laatste plaats het internet – hun eigen ontwerpen snel en relatief betaalbaar ontwikkelen. Dat moet bestaande ondernemingen aan het denken zetten. Innovatie zal dankzij open-sourcegemeenschappen nooit meer hetzelfde zijn. Jeroen P.J. de Jong is associate professor Strategisch management en ondernemerschap aan de Rotterdam School of Management (RSM) van de Erasmus Universiteit Rotterdam. [email protected] Erik de Bruijn is medeoprichter van Ultimaking, een startende onderneming (gevestigd in Geldermalsen) die 3D-printers produceert. Hij is lid van het ontwikkelkernteam van RepRap. [email protected]

MIT Sloan Management Review Winter 2013 Titel: Innovation Lessons from 3-D Printing Samenvatting: Bas Donker van Heel

Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0185 Uit de razendsnelle opkomst van open-source 3Dprinting zijn belangrijke lessen te trekken voor het innovatiemanagement van gevestigde bedrijven. In de Management Executive Base vindt u het basisartikel met daarin de vijf manieren om in te spelen op de ontluikende trend van individuen die op open en gedistribueerde wijze innoveren.


ESSENTIES VAN VERANDERMANAGEMENT (4)

Vijf strategieën voor waardecreatie Jan Jonker en Marco de Witte

Veranderen begint vaak met na te denken over de waardebelofte van de organisatie. Vraag is of deze nog wel aansluit bij de wensen en behoeften van klanten en andere partijen. Om dat nadenken te faciliteren hebben wij hier eerder een veranderkundig model geïntroduceerd. De kern van dat model bestaat uit vier simpele vragen: WAAROM, WAT, WIE en HOE? Met het model reiken we een aanpak aan waarmee deze vragen en de verbindingen daartussen op een uitgelijnde manier beantwoord kunnen worden. Uitgangspunt is dat de beoogde verandering leidt tot een nieuwe vorm van waardecreatie voor betrokken partijen. In dit artikel kijken we naar vijf waardecreatiestrategieën. Vier daarvan zijn mogelijk al bekend. De vijfde is nieuw.

Veranderen: terug naar de kern Dit is het vierde artikel in een serie van vijf over de kern van verandermanagement. In deze vijf artikelen wordt stapsgewijs een veranderkundige aanpak aangereikt. Een aanpak die wij in de afgelopen tien jaar hebben ontwikkeld en veelvuldig toegepast. In december van dit jaar presenteren we het boek De kunst van veranderen waarin we deze aanpak uitwerken. Deze vier artikelen geven vast een voorproefje van die aanpak. In het eerste

artikel (Management Executive, nr. 1) is ons vierballenmodel geïntroduceerd en hebben we laten zien hoe je daarmee kunt werken. In het tweede artikel zijn drie centrale veranderkundige dilemma’s uitgewerkt (Management Executive, nr. 2). In de derde bijdrage is ingegaan op drie ‘veranderordes’: verbeteren, transitie en transformatie (Management Executive, nr. 3). In dit vierde en laatste artikel staan we stil bij vijf strategieën voor klantwaardecreatie.

Dit is het vierde artikel in een reeks van in totaal vijf bijdragen. De eerste introduceerde ons vierballenmodel. Het tweede stond stil bij drie veranderkundige dilemma’s. In het derde werd gekeken naar drie ‘veranderordes’: verbeteren, transitie en tansformatie. In deze vierde bijdrage staan we stil bij strategieën voor waardecreatie. In de vijfde en laatste bijdrage wordt stilgestaan bij de maakbaarheid van veranderingen. Samen geven ze een voorproefje van het in december 2013 te verschijnen boek De kunst van veranderen: op zoek naar de kern (Kluwer) waarin deze visie wordt uitgewerkt.


Om continuïteit te waarborgen moet een organisatie waarde creëren voor verschillende partijen in de organisatie en haar omgeving. In het waarde(aan)bod of de klantwaardepropositie wordt de belofte van de organisatie aan die partijen verwoord. Die belofte moet zodanig worden georganiseerd dat zij wordt gerealiseerd. We zeggen niet voor niets ‘wat je belooft, moet je doen’. Organiseren is dus niets meer of minder dan het realiseren van de waarde(n)belofte door de organisatie. Door te ‘leveren’ wat is beloofd, ontstaat waardecreatie. Organisaties zijn dus tegelijkertijd ‘beloften-‘ en ‘realisatie-instrumenten’. Het zijn bewust in het leven geroepen ‘constructies’, die een of meerdere (maatschappelijke) functies vervullen. Dat moet aantoonbaar gebeuren, anders klopt het ‘marketing’verhaal niet met wat de partijen ervaren als zij de producten of diensten van de organisatie kopen of ermee te maken krijgen. 19

We beginnen met veranderen omdat de bestaande waardebelofte niet meer voldoet voor een of meer partijen Organisaties kennen vijf (interne en externe) partijen aan wie zij een belofte van waardecreatie doen. Bewust gebruiken we hier ‘partijen’ en niet stakeholders omdat dat onbewust zou kunnen leiden tot een smallere visie op de idee van waardecreatie. Die partijen zijn: individu, team, organisatie, klanten en de samenleving. Juist het feit dat al deze partijen waarde moeten ontlenen aan en in het organiseren, is cruciaal. Wij zien dat geheel van partijen als de Waardecreatiecirkel. De organisatiekundige opgave is om voor alle partijen tegelijkertijd waarde te creëren. Dat brengt een organisatiekundige en een strategische veranderingsopgave met zich mee.

Vijf strategieën voor waardecreatie Om het idee van waardecreatie verder uit te werken gaan we dieper in op de belofte voor

de klant. De overige vier partijen laten we hier dus verder rusten. De belofte aan de klant wordt wel de klantwaardepropositie genoemd. Het populaire model van Treacy en Wiersema (1999) in drie strategieën is in dit verband een goed vertrekpunt. Zij onderscheiden product leadership, operational excellence en customer intimacy. De productleider (PL) concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Hij belooft zijn klanten de beste, snelste en allernieuwste producten. Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is, als het goed is, niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding, een toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden en op de markt gebracht. Bedrijven als Intel, Apple en Nike zijn sterke voorbeelden van ‘product leadership’. Bij operational excellence (OE) leveren bedrijven hun klanten op een zeer gebruiksvriendelijke wijze betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. De belofte is hier eenvoudig: lage prijzen bij

een hoog gebruiksgemak oftewel de laagste totale kosten. Er komt heel veel bij kijken om die kosten laag te houden. Niet in de laatste plaats heel strakke logistieke en productieprocessen om de kosten te drukken. Natuurlijk lopen dergelijke bedrijven niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar zijn ze snelle volgers, daar waar de kinderziektes al uit de producten en diensten zijn verwijderd. Het zijn klonenbouwers die zonder franje hun producten en diensten vaak met hoog volume in de markt zetten. Mooie voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn Dell, The Royal Bank of Scotland, Wall Mart, Leader Price in Frankrijk en het Duitse Lidl. Bedrijven die customer intimacy (CI) propageren volgen in wezen een ‘niche’ strategie; zij richten zich op dat wat specifieke klanten willen. Die organisaties bieden geen standaardproducten of -diensten aan. Zij volgen geen ‘tell and sell’-strategie, maar geloven in een ‘sense and respond’-benadering en bieden op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. Klantenpartners onderscheiden zich in het vervullen van specifieke klanten-

Vijf strategieën voor waardecreatie

Waardecreatiecirkel

Product leadership Individu

Koploperpropositie

Samenleving

Operational excellence Team

Klant

Customer intimacy

Waardecreatiester

Hyg iëne

nive

Organisatie

Experience

20

au

Community building


Essenties van verandermanagement (4)

Naast deze drie bekende strategieën van Treacy en Wiersema zijn er volgens ons nog twee aanvullende. Wij onderscheiden als vierde strategie ‘Experience’ (EX). Deze is een kleine vijftien jaar geleden geïntroduceerd door Pine en Gilmore (1999). Essentieel voor Experience is dat de klant medeproducent – prosument als samentrekking van producent en consument – wordt in een ervaring. Niet de producten of diensten sec staan centraal, maar de combinatie van een aantal zaken zodanig dat de klant een ‘ bijna op maat gemaakte’ ervaring beleeft. Het is toch geweldig om zelf de Niagara Falls te zien en te horen, koffie te drinken op het San Marcoplein in Venetië of ondergedompeld te worden in een optreden van Armin van Buuren? Kern van deze strategie is ‘regie’, om zodanig elementen bij elkaar te brengen dat keer op keer een ervaring ontstaat. Voorbeelden zijn: Disneyland Parijs, het Asterix en Obelix Park,

Organiseren is het realiseren van de waardebelofte

de Witte en Rode Feesten, ‘Hike en Bike’, enzovoort. Omdat een verscheidenheid aan partijen toelevert om deze strategie mogelijk te maken, biedt dit ruimte voor een interessant verdienmodel. Ook valt op dat het niet-tastbare gedeelte (‘de dienst’) een belangrijker plaats inneemt dan de spullen die daarbij horen (‘de dingen’). In de loop der tijd hebben wij in aanvulling op deze vier een vijfde en laatste strategie bedacht die te betitelen is als ‘Community Building’ (CB). Kern is het ‘maken’ of ‘creëren’ van materiële en niet-materiële connecties tot ‘handige’ diensten of producten rond een community. Het simpelste, maar zeer aansprekende voorbeeld is de razendsnelle groei van Apps voor werkelijk alle mogelijke doeleinden. Maar het kan ook gaan om de combinatie van Google Maps met Streetview of Hyves met een lokale aanbieding van Starbucks. Of om een verzekeraar in combinatie met een ambulancedienst en een autoreparateur, die zodanig technologie inbouwen in een autobumper dat na de ‘crash’ een onmiddellijke beoordeling van de schade leidt tot het bellen van een ambulance en zo nodig andere hulpdiensten; en dat terwijl de administratie volautomatisch wordt afgehandeld. Soms wordt in verband hiermee wel gesproken over het internet ‘van dingen’. Dat betekent dat steeds meer apparaten met elkaar communiceren waardoor voorheen ondenkbare diensten en producten kunnen ontstaan. Wat wij een echt nieuwe ontwikkeling vinden is om dit te verbinden met groepen mensen, met zogenoemde communities. Community en technologie vormen dan een dynamisch en co-creërend geheel. Een steeds vaker herkenbaar fenomeen. In die ontwikkeling zien we nieuwe economische modellen van waardecreatie, o.a. aangeduid als ‘Sharing’ of ‘Peer2Peer’ Economy. Spannend om te volgen hoe zich dit zal ontwikkelen. STMC-model: organisatie-inrichting De (nieuwe) klantwaardecreatiestrategie bepaalt volgens ons hoe de organisatie er (van binnen) uit komt te zien. Wij onderscheiden vier bouwstenen (vier aspecten) waarmee or


Gap-analyse: STMC As Is

To Be

S

T

M

C

S Waardecreatiestrategie

behoeften, die alleen zij vanwege hun relatie met en specifieke kennis van de klant in staat zijn te herkennen. Zij beloven op die manier de beste maatwerk- en totaaloplossing. Zij proberen constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van hun klanten en denken daarom tevens na over ‘de klant van de klant’. Vandaar dat het voor aanbieders van customer intimacy van belang is zich permanent aan te passen aan de behoeften van de klant. Het is dus belangrijk om die klant nauwlettend te volgen in al zijn ontwikkelingen. Organisaties die dat nastreven, richten zich dus op customer’s life-time value. In het begin bieden zij wellicht niet de goedkoopste oplossing, maar door de duurzame relaties en klantentrouw wordt dat op langere termijn goedgemaakt. Mooie voorbeelden zijn Airborne Express, private banking bij diverse banken en de kleinere consultancybureaus.

T

M

C

ganisaties kunnen worden ‘vormgegeven’. Dat zijn Structuur, Technologie, Mensen en Cultuur (STMC). Samen vormen deze vier bouwstenen het STMC-model. De configuratie van structuur, de technische systemen, de competenties van de werknemers en de cultuur moeten allemaal zodanig op elkaar worden afgestemd dat het mogelijk is om de strategisch gekozen klantwaarde te organiseren. Organisaties die hun waardebeloftes niet nakomen, lopen steeds vaker het risico hier scherp op aangesproken te worden. Die aanspraken hebben onmiskenbaar een impact op reputatie, risico’s en daarmee op de ‘brand’ en de beurswaarde van de organisatie. Het kost geen enkele moeite om een actueel lijstje ‘corporate scandals’ te noemen (denk alleen maar aan Enron, de Brent Spar-affaire van Shell en aan Nike en de voetballen) en het wordt pijnlijk duidelijk welke desastreuze effecten dit heeft gehad op het desbetreffende bedrijf en hoeveel tijd het heeft gekost dit weer enigszins te herstellen. Het veranderen van een organisatie betekent dat wordt uitgegaan van een bestaande organisatie. Daar is dus al een configuratie van deze vier bouwstenen aanwezig. Die moet zodanig anders worden ingericht dat de nieuwe belofte van waardecreatie ook kan worden gerealiseerd. Die herinrichting 21

STMC en de Waardecreatiestrategie Klantwaarde

Productleader

Costleader

Customer Intimacy

Experience

Community Building

Structuur

Plat organisch Omvang R&D Functionele specialismen Businessunitstructuur Netwerkstructuur

Lijninrichting Zero defect flows Standaardisering Teambased work Processturing Lean and mean

Empowerment aan front office Front/back office Maatwerk in kaders

Rollen belangrijker dan functies Projectmatig werken Structuur indifferent

Netwerkorganiseren Platte structuur

Technologie

Flexibele zoektechnologie Advanced technology Platforms voor interactie

Automaten Procesbeheersing Vervangen van arbeid door automaten

Customer Relationship Marketing Trendwatching

Afhankelijk van experience Modulair

Software voor sociale media Zwermtechnologie

Medewerkers

Willy Wortel Vakidioten en professionals Werkondernemers Lost boys

Charly Chaplin Multifunctionaliteit Uitvoerders

Ideale schoonzoon Omgevingssensitief

Rollenspelers/ acteurs Klantsensitief

Webmakers Facilitators

Cultuur

Fouten maken mag Productmarktfocus Ondernemerschap Richtinggevend Inspirerend Pride/Drive Permissive culture

Waste reduction Geen fouten maken Niet denken, maar doen Management by objectives

Klant/marktgericht Samenwerking Sense and respond Duurzame relaties Proactief oplossingsgericht

Service-ability Cocreatie Interactief Beelden en emotie

Transparantie bevorderen Niet gelijk, maar gelijkwaardig In verbinding

Organisatieaspect

wordt bepaald door de nieuw gekozen waardecreatiestrategie. Beantwoorden aan die nieuwe eisen en verwachting en deze vertalen in een nieuwe STMC-configuratie laat de organisatiekundige opgave zien. Het stelt nieuwe eisen aan de organisatie. Eisen die zichtbaar worden door niet alleen een STMC-analyse te maken van de bestaande situatie, maar deze ook in te vullen voor de gewenste toekomstige situatie. Dit levert een gap-analyse op tussen de ‘As is’- en de ‘To be’-configuratie: waar staan wij nu en waar zijn we goed in en wat moeten we in de organsiatie aanpassen om de beloofde waarde(n) te realiseren? Strategisch zuiver of gemengd? De hierboven beschreven strategieën en bijbehorende organisatie-inrichting komen in de 22

Er zijn vijf basisstrategieën voor waardecreatie: vier zijn al bekend. De vijfde ’Community Building’ is nieuw. praktijk ideaaltypisch niet zo vaak voor. Er zijn natuurlijk mooie voorbeelden. Bedrijven als Lidl, Leader Price en Action kiezen duidelijk voor operational excellence (OE) en het behoeft geen betoog dat Luis Vuitton, De Librije of Mont Blanc kiezen voor product leadership (PL), enzovoort. Maar helaas is dat maar al te vaak niet zo. Er wordt dan in het marketingverhaal verteld dat het gaat om customer intimacy (CI), maar de klant ontdekt al heel snel dat de organisatie-inrichting wordt uitgewerkt in een zo sober mogelijke OE-aanpak. Half kie-

zen leidt tot een onduidelijke propositie voor de klant, die op grond daarvan niet zelden besluit z’n heil elders te zoeken. Spannend aan de huidige ‘strategie tijd’ is dat we experience ook zien toegevoegd worden aan conventionele dienstverlening in ziekenhuizen, bij geboorte of begrafenis. Community building-strategieën zijn sinds een aantal jaren alom tegenwoordig en te herkennen in Facebook, LinkedIn en gelijksoortige platforms. Maar misschien zijn ze nog wel het beste te vinden in het exponentieel groeiend


Essenties van verandermanagement (4)

De Waardecreatiecirkel bestaat uit vijf partijen voor wie (gelijktijdig) waarde moet worden gecreëerd

aantal thematische communities, zoals de HR community, H&M community, Harley Davidson community, enzovoort. Wie even op internet surft ziet al heel snel door de tienduizenden ‘communitybomen’ het bos niet meer. Tegelijkertijd stelt de strategische keuze bedrijven voor lastige opgaves. Kunnen er ook twee strategieën tegelijkertijd worden georganiseerd en zo ja, wat betekent dat dan voor de organisatie-inrichting? Denk bijvoorbeeld aan ‘What else’ coffee waar product leadership hand in hand gaat met community building. Lastig eveneens is dat ook al heeft een bedrijf helder gekozen voor een strategie, zij toch de overige strategieën op een ‘hygiëneniveau’ moet handhaven. Het kan toch niet zo zijn dat een bedrijf leidend is in zijn producten, maar totaal niet met zijn klanten communiceert? Tot slot het lastigst van allemaal. De impact van een strategische keuze wordt pas zichtbaar in de uitwerking. Als klanten die niet herkennen, wat dan? Onverbiddelijk blijft gelden: ‘The proof of the pudding is in the eating.’

Epiloog: de kunst van veranderen is ...

het gevolg. Veranderen is kiezen en dat organisatorisch intern en extern realiseren. In het voorgaande hebben we duidelijk gemaakt dat het strategische landschap aan het veranderen is. Van ‘zuiver’ bedrijfsinterne strategieën (OE, PL en CI) gaat het steeds meer om samenwerken tussen verschillende partijen (EX en CB). Bovendien wordt de ‘ontastbare’ component ten opzichte van de ‘tastbare’ steeds belangrijker. Dat vraagt nadrukkelijk om nieuwe organisatieconfiguraties in termen van STMC. Veelal ook een configuratie die verder reikt dan de eigen organisatie, die de ketenpartners en het netwerk in de realisatie van de waardecreatie betrekken. Dat vraagt al heel snel om meer dan ‘verbeteren’ als veranderingsbenadering. Transformatie en transitie (zie onze bijdrage in Management Executive, nr. 3) komen in dergelijke verandervraagstukken steeds nadrukkelijker op de voorgrond te staan. De ‘kunst van veranderen’ start met over deze ontwikkelingen na te denken en daar tijdig op in te zetten.

Prof. dr. Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam ondernemen aan de Nijmegen School of Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij is o.a. auteur van de ‘groene’ bestseller Duurzaam Denken Doen (Kluwer, 2011) en publiceerde recent Werken aan de WEconomy (Kluwer, 2012) en samen met Antonie Reichling Derde Generatie Kwaliteitsmanagement (Kluwer, 2012). Zijn huidige onderzoek richt zich op ‘Nieuwe Business Modellen’. Na de start in 2011 (download het gratis Working Paper via bit.ly/NHdABn) heeft hij een internationaal vervolg opgezet in het voorjaar van 2013 (www.nieuwebusinessmodellen.info). Op basis hiervan werkt hij aan een nieuwe publicatie over businessmodellen. [email protected] Dr. Marco de Witte is partner bij HGRV Managers Adviseurs. Hij werkt al decennia aan veranderkundige vraagstukken. Als geen ander vertaalt hij wetenschappelijke inzichten uit de strategie- en verandermanagementliteratuur helder naar waardevolle concepten en praktijken voor managers. Samen met o.a. Jonker redigeerde hij Essenties van Verandermanagement (Kluwer, 2012). Zijn kracht ligt in het enthousiast en inspirerend begeleiden van managers en managementteams bij complexe veranderingen. Wie kennis wil maken met zijn werk en stijl kan terecht op: http://marcodewitte.nl. [email protected]

Literatuur t Jonker, J., Rood, Groen of Blauw: Over het organiseren van meervoudige waardecreatie en de consequenties die dit heeft voor businessmodellen, Working Paper, Radboud Universiteit Nijmegen, 2013. Te bestellen via: www.nieuwebusinessmodellen.info. t Jonker, J. en B. van der Linden, ‘Werken aan waardecreatie’, SIGMA, nr. 1, 2012, p. 38-41. t Pine, B.J. en J.H. Gilmore, The Experience Economy: Work is Theater & Every Business a Stage, Harvard Business Press, Boston, 1999. t Treacy, M. en F. Wiersema, De discipline van marktleiders, Scriptum Management, Schiedam, 2009. t Witte, M.C. de, en J. Jonker, De kunst van veranderen: op zoek naar de kern, Kluwer, Deventer, 2013 (verwacht). t Witte, M.C. de, J. Jonker en M.J. Vink (red.), Essenties van verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk, Kluwer, Deventer, 2012.

In deze bijdrage hebben we betoogd dat veranderen start met het maken van nieuwe strategische keuzes met het oog op waardecreatie. De kunst is om de bestaande organisatieconfiguratie zo te veranderen dat de nieuwe belofte die wordt gedaan, ook wordt gerealiseerd. Dat realiseren is de kern van de veranderkundige opgave. Helaas kiezen veel organisaties strategisch niet echt, met als gevolg dat ze ergens tussen beide blijven hangen. Ontevreden klanten, medewerkers en magere resultaten zijn


23

EA D MU ST R

Kortstondig voordeel

Het is tegenwoordig bijna onmogelijk om een langdurig concurrentievoordeel te realiseren. Hier zijn de spelregels voor strategie in een wereld met korte houdbaarheidsdata. Rita Gunther McGrath 24

MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


S

trategie is vastgelopen. Te lang is de zakenwereld geobsedeerd geweest door de notie van het bouwen van een langdurig – ‘duurzaam’ – concurrentievoordeel. Dit idee is de essentie van de meeste strategiehandboeken, het is de basis van Warren Buffets investeringsstrategie, het staat centraal in het succes van de ondernemingen die het meest bewonderd worden. Ik wil niet beweren dat het een slecht idee is – het is natuurlijk prachtig om te concurreren op een manier die anderen niet kunnen imiteren. En zelfs vandaag de dag zijn er ondernemingen die een sterke positie creëren en deze gedurende een lange tijdsperiode verdedigen – firma’s als General Electric, Ikea, Unilever, Tsingtao Brewery en Swiss Re. Toch lukt het bedrijven tegenwoordig zelden nog om een concurrentievoordeel echt langdurig in stand te houden. Concurrenten en klanten zijn te onvoorspelbaar geworden, bedrijfstakken te amorf. De krachten die hier aan het werk zijn, zijn bekend: de digitale revolutie, een ‘platte’ wereld, minder toetredingsdrempels, globalisering. Strategie is nog steeds bruikbaar in turbulente bedrijfstakken als consumentenelektronica, fast-moving consumer goods, televisie, publishing, fotografie en … nou ja, u snapt het punt. Leiders in deze businesses kunnen effectief concurreren – maar niet door zich aan de bekende oude spelregels te houden. In een wereld waar een concurrentievoordeel vaak binnen een jaar in rook opgaat, kunnen bedrijven het zich niet permitteren om maanden te besteden aan het vervaardigen van één enkele langetermijnstrategie. Om op kop te blijven moeten ze constant nieuwe strategische initiatieven starten, waarbij ze veel kortstondige concurrentievoordelen tegelijkertijd opbouwen en exploiteren. Deze voordelen zijn ieder op zich tijdelijk van aard maar kunnen, als portfolio, bedrijven over de langere termijn aan de leiding houden. Firma’s die dit hebben uitgepuzzeld – zoals Milliken & Company (een Amerikaans textiel- en chemiebedrijf ), Cognizant (een mondiale ITdienstverlener) en Brambles (een logistiek bedrijf uit Australië) – hebben de aanname losgelaten dat stabiliteit in de business de norm is. Ze vinden niet eens dat het een doel zou moeten zijn. In plaats daarvan werken zij er hard aan om continue verandering aan te wakkeren, waarbij ze gevaarlijke starheid vermijden. Ze zien strategie anders, namelijk als plooibaarder, meer rond de klant gecentreerd, minder bedrijfstakgebonden. En de manieren waarop ze het formuleren – de lens die ze gebruiken om het competitieve speelveld te definiëren, hun methoden om nieuwe zakelijke kansen te evalueren, hun benadering van innovatie – zijn ook anders. Ik ben niet bepaald de eerste die schrijft over hoe sterk in beweging zijnde concurrentie de strategietaak verandert. Sterker, ik bouw voort op het werk van Ian MacMillan (met wie ik drie boeken heb geschreven), Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D’Aveni, Paul Nunes en anderen. Het denken op dit gebied – en de realiteit in het veld – heeft nu echter een buigpunt bereikt. Het strategie-arbeidsveld moet erkennen wat heel veel praktijkbeoefenaars al weten: duurzaam concurrentievoordeel is nu de uitzondering, niet de regel. Kortstondig voordeel is het nieuwe normaal.


Concurrenten en klanten zijn te onvoorspelbaar geworden De anatomie van een kortstondig voordeel Elk concurrentievoordeel – of dat nu twee seizoenen of twee decennia duurt – doorloopt dezelfde levenscyclus (zie kader ‘De golf van kortstondig voordeel’). Als voordelen snel verdwijnen, moeten firma’s veel sneller en veel vaker door de cyclus roteren, dus hebben ze dieper inzicht nodig in de vroege en late stadia dan ze zouden hoeven te hebben als ze een sterke positie jarenlang vast zouden kunnen houden. Een concurrentievoordeel begint met een lanceringsproces, waarin de organisatie een kans identificeert en middelen mobiliseert om daar munt uit te slaan. In deze fase heeft de onderneming mensen nodig die blanco vellen papier kunnen vullen met ideeën, die zich prettig voelen bij experimenteren en iteratie en die waarschijnlijk verveeld raken bij het soort structuur dat vereist is om een grote, complexe organisatie te managen. In de volgende fase, opbouw, wordt het businessidee opgeschaald. Deze fase roept om mensen die op het juiste moment de juiste middelen met de juiste kwaliteit bij elkaar kunnen brengen en die de belofte van het idee kunnen waarmaken. Daarna begint – als de firma geluk heeft – een periode van exploitatie, waarin geld wordt verdiend en marktaandeel wordt veroverd en die concurrenten dwingt om te reageren. Op dit punt heeft een bedrijf mensen nodig die goed zijn in fusies en overnames, analytische besluitvorming en efficiency. Traditionele gevestigde bedrijven hebben doorgaans zat getalenteerde mensen met deze vaardigheden. Vaak leidt juist het succes van een initiatief tot concurrentie, die het voordeel verzwakt. Dus moet de onderneming wat zij doet herconfigureren om het voordeel gezond te houden. Voor herconfiguraties heeft een firma mensen nodig die er niet bang voor zijn om businessmodellen of resources radicaal te heroverwegen.

De golf van kortstondig voordeel Ondernemingen in zeer veranderlijke bedrijfstakken moeten leren om de stadia van concurrentievoordelen snel te doorlopen. Ze hebben ook de capaciteit nodig om een pijplijn van initiatieven te ontwikkelen en managen, want veel voordelen zullen van korte duur zijn.

Rendementen

Lanceren Opbouwen

Exploiteren

Herconfigureren Terugtrekken

25

EA D MU ST R In sommige gevallen is het voordeel volledig uitgehold en moet het bedrijf een terugtrekkingsproces beginnen waarin resources worden onttrokken en worden toegewezen aan het voordeel van de volgende generatie. Om dit proces te managen heb je mensen nodig die openhartig en nuchter kunnen zijn en die in emotioneel opzicht lastige beslissingen kunnen nemen. Om zinnige redenen zijn bedrijven die een zekere mate van volwassenheid hebben, vaak georiënteerd op de exploitatiefase van de levenscyclus. Maar, zoals ik heb aangegeven, ze hebben steeds andere vaardigheden, metrics en mensen nodig om de taken te managen die inherent zijn aan elke fase van de ontwikkeling van een voordeel. En als ze een pijplijn van concurrentievoordelen ontwikkelen, is de uitdaging zelfs nog groter omdat ze dan allerlei activiteiten moeten orkestreren die strijdig zijn met elkaar. Milliken & Company is een fascinerend voorbeeld van een organisatie die erin slaagde om de concurrentiekrachten te overwinnen die zijn bedrijfstak kapotmaakten (al kon Milliken daar indertijd meer tijd voor nemen dan de meeste bedrijven nu is gegund). Rond 1991 waren vrijwel alle traditionele concurrenten van Milliken verdwenen – slachtoffers van een golf mondiale concurrentie die de gehele textielfabricagebusiness naar Azië spoelde. In Milliken zie je heel duidelijk het patroon van toetreding tot nieuwe, veelbelovendere arena’s terwijl de onderneming zich terugtrekt uit oudere, uitgeputte arena’s. Uiteindelijk stapte het bedrijf uit de meeste van zijn textiellijnen, maar het deed dat niet plotseling. Het sloot zijn Amerikaanse fabrieken geleidelijk, vanaf de jaren tachtig en daarmee doorgaand tot 2009. Daarbij werd er, voor zover ik weet, alles aan gedaan om werkers die daar het slachtoffer van dreigden te worden te herplaatsen. Tegelijkertijd investeerde het bedrijf in internationale expansie, nieuwe technologieën en nieuwe markten, waarbij het ook invallen deed in nieuwe arena’s waartoe zijn capaciteiten toegang verschaften. Het bedrijf was gedurende de jaren zestig grotendeels gericht geweest op textiel en chemicaliën en gedurende de jaren negentig op nieuwe materialen en vuurvaste producten, en was rond de eeuwwisseling leider geworden in specialtymaterialen en -chemicaliën met een hoog intellectueel-eigendomgehalte.

De harde waarheid onder ogen zien In een wereld waarin veel waarde wordt gehecht aan exploitatie, worden de mensen in de frontlinies er zelden voor beloond om machtige senior executives te vertellen dat een concurrentievoordeel aan het vervagen is. Men houdt een bestaand concurrentievoordeel liever zo lang mogelijk in de lucht, totdat de pijn zo duidelijk wordt dat er geen keus meer is. Dat is wat er gebeurde bij IBM, Sony, Nokia, Kodak en een hele berg andere firma’s die zichzelf in verschrikkelijke moeilijkheden hebben gebracht, ondanks overvloedige en tijdige waarschuwingen van degenen die met klanten werkten. Om mee te komen in een ‘kortstondig voordeel’-economie, moet je eerlijk beoordelen of bestaande voordelen in gevaar zijn. Vraag je eens af welke van de volgende statements voor jouw onderneming opgaan: 26

Bedrijven houden eroderende voordelen liefst zo lang mogelijk in stand, totdat de pijn te erg wordt t Ik koop geen producten of diensten van mijn eigen bedrijf. t We investeren op hetzelfde of een hoger niveau en krijgen daarvoor geen betere marges of rendementsgroei terug. t Klanten vinden dat goedkopere of eenvoudigere oplossingen ‘goed genoeg’ zijn. t Er ontstaat concurrentie vanuit hoeken die we niet hadden verwacht. t Klanten zijn niet meer opgewonden over wat we hebben te bieden. t De mensen die we eigenlijk het liefst in dienst zouden nemen, beschouwen ons niet meer als een topplek om te werken. t Sommige van onze allerbeste mensen vertrekken. t Onze aandelen worden permanent ondergewaardeerd. Als je bij vier of meer statements ja knikt, is dat een duidelijk signaal dat voordelen mogelijk aan erosie onderhevig zijn. Het is echter niet genoeg om een probleem onder ogen te zien. Je moet ook veel van de traditionele noties over concurrentiestrategie loslaten die de uitdaging van strategische reinvention alleen maar lastiger maken.

Zeven gevaarlijke misvattingen De meeste executives die werken in een omgeving die hevig in beweging is, weten heel goed dat ze hun manier van werken moeten veranderen. Maar vaak kunnen diep verankerde aannames bedrijven in valkuilen laten lopen. Hieronder staan de misvattingen die ik het vaakst tegenkom. De first-movervalkuil. Dit is de overtuiging dat je een duurzame positie creëert als je het eerst op de markt bent en de benodigde assets bezit. In sommige businesses – zoals vliegtuigmotoren en mijnbouw – is dat nog steeds waar. Maar in de meeste bedrijfstakken houdt een first-movervoordeel niet lang stand. De superioriteitsvalkuil. Bijna alle technologieën, processen en producten die nog in een vroeg stadium verkeren, zijn nooit zo effectief als iets wat jarenlang is fijngeslepen en vervolmaakt. Omdat dat verschil zo groot is, zien veel bedrijven er de noodzaak niet van in investeringen te doen om hun gevestigde aanbod te verbeteren – totdat de pas gestarte innovaties volwassen worden, en op dat moment is het vaak te laat voor de zittende ondernemingen. De kwaliteitsvalkuil. Veel bedrijven die in de exploitatiemodus zitten, houden vast aan een kwaliteitsniveau dat hoger is dan klanten bereid zijn om voor te betalen. Als een goedkoper, eenvoudiger aanbod goed genoeg is, stappen klanten over. De ‘gegijzelde resources’-valkuil. In de meeste ondernemingen maken de executives die de grote, winstgevende businesses runnen de dienst uit. Deze mensen hebben geen prikkel om resources naar nieu-



Is je onderneming klaar voor de kortstondig-voordeeleconomie? Om de hand te leggen op tijdelijke voordelen hebben bedrijven een andere manier van opereren nodig. Onderstaande diagnostiek helpt om te identificeren waar dingen moeten veranderen. Geef bij elk

punt aan waar je organisatie staat. De gebieden waar je laag scoort, moeten eens goed worden bekeken.

Is gericht op uitbreiding van bestaande voordelen

Kan op basis van kortstondige voordelen opereren

Budgetten, mensen en andere middelen staan grotendeels onder controle van hoofden van gevestigde businesses.

1

2

3

4

5

6

7

Kritieke middelen staan onder controle van een aparte groep die geen businesses runt.

We zijn geneigd om onze gevestigde voordelen uit te breiden als dat mogelijk is.

1

2

3

4

5

6

7

We zijn geneigd om in een vroeg stadium uit een gevestigd voordeel te vertrekken, met het doel naar iets nieuws te gaan.

We hebben geen proces voor terugtrekking uit een business.

1

2

3

4

5

6

7

We hebben een systematische manier om businesses te verlaten.

Terugtrekkingen zijn meestal pijnlijk en moeilijk.

1

2

3

4

5

6

7

Terugtrekkingen zijn gewoon onderdeel van de normale businesscyclus.

We proberen mislukkingen te vermijden, zelfs in onzekere situaties.

1

2

3

4

5

6

7

We accepteren dat mislukkingen onvermijdelijk zijn en proberen ervan te leren.

We budgetteren jaarlijks of voor nog langer.

1

2

3

4

5

6

7

We budgetteren in snelle cycli, op kwartaalbasis of op continue basis.

We houden ons graag aan plannen als ze eenmaal zijn geformuleerd.

1

2

3

4

5

6

7

We hebben er geen problemen mee om onze plannen te veranderen als er nieuwe informatie binnenkomt.

We leggen in onze benadering van activagebruik de nadruk op optimalisatie.

1

2

3

4

5

6

7

We leggen in onze benadering van activagebruik de nadruk op flexibiliteit.

Innovatie is een ‘soms wel, soms niet’-proces.

1

2

3

4

5

6

7

Innovatie is een voortdurend, systematisch kernproces voor ons.

Het is lastig voor ons om resources uit een succesvolle business weg te halen voor financiering van meer onzekere opportunity’s.

1

2

3

4

5

6

7

Het is heel gewoon voor ons om resources uit een succesvolle business weg te halen voor financiering van meer onzekere opportunity’s.

Onze beste mensen besteden hun meeste tijd aan het oplossen van problemen en aanpakken van crises.

1

2

3

4

5

6

7

Onze beste mensen besteden hun meeste tijd aan het werken aan nieuwe opportunity’s voor onze organisatie.

We proberen om onze organisatiestructuur betrekkelijk stabiel te houden en om nieuwe ideeën in de bestaande structuur te passen.

1

2

3

4

5

6

7

We reorganiseren als nieuwe opportunity’s een andere structuur vereisen.

We leggen meer nadruk op analyse dan op experimenteren.

1

2

3

4

5

6

7

We leggen meer nadruk op experimenteren dan op analyse.

Het is niet makkelijk om openhartig te zijn tegenover onze senior leiders als er iets misgaat.

1

2

3

4

5

6

7

Bij ons is het zeer makkelijk om openhartig te zijn tegenover senior leiders als er iets misgaat.


27

EA D MU ST R we initiatieven te verschuiven. Ik weet nog dat ik een Nokia-product in m’n hand heb gehad dat opmerkelijk veel op de iPad leek – al in 2004. Het apparaat maakte contact met internet, je kon er websites mee bezoeken en het had zelfs een rudimentaire app-constellatie. Waarom heeft Nokia nooit munt geslagen uit deze baanbrekende innovatie? Omdat de onderneming de nadruk legde op massamarkttelefoons, en de beslissingen over de toewijzing van middelen werden in lijn hiermee genomen. De witruimtevalkuil. Als ik executives vraag over de grootste barrières die innovatie in de weg staan, hoor ik vaak: ‘Nou, deze dingen vallen in de kieren van onze organisatiestructuur.’ Als opportunity’s niet in hun structuur passen, laten firma’s ze vaak varen in plaats van zich in te spannen om te reorganiseren. Een fabrikant van producten laat in potentie winstgevende uitbreiding naar diensten schieten omdat die vereisen dat activiteiten langs de ervaring van klanten worden gecoördineerd in plaats van per productlijn. De machtsopbouwvalkuil. In veel ondernemingen geldt: hoe meer activa en mensen je managet, hoe beter. Dit systeem stimuleert tot hamsteren, opbouw van bureaucratie en vinnige verdediging van de status quo. Het beperkt het experimenteren, iteratief leren en nemen van risico’s. En het maakt dat mensen die graag nieuwe dingen doen, vertrekken. De sporadische-innovatievalkuil. Veel bedrijven hebben geen systeem voor het creëren van een pijplijn van nieuwe voordelen. Daardoor is innovatie daar een ‘soms wel, soms niet’-proces dat afhankelijk is van individuen, wat het zeer kwetsbaar maakt voor schommelingen in de businesscyclus. De evaluatie ‘Is je onderneming klaar voor de kortstondig-voordeeleconomie?’ (zie kader) geeft je een idee van hoe kwetsbaar je organisatie is voor deze valkuilen.

Strategie voor tijdelijk voordeel: de nieuwe spelregels Bedrijven die een portfolio van kortstondige voordelen willen creëren, moeten acht grote verschuivingen bewerkstelligen in de manier waarop ze opereren.

1

Denk in termen van arena’s, niet bedrijfstakken Een veel gekoesterd idee in traditioneel management is dat je door naar gegevens te kijken over firma’s als die van jou de juiste stra-

Klanten willen – en krijgen zelden – goed ontworpen ervaringen en volledige oplossingen voor hun problemen 28

tegie voor je organisatie aan het licht kunt brengen. Sterker, een van de invloedrijkste strategieraamwerken, Michael Porters vijfkrachtenmodel, gaat ervan uit dat je je bedrijf hoofdzakelijk vergelijkt met andere bedrijven in een vergelijkbare bedrijfstak. In de huidige omgeving, waar bedrijfstakgrenzen snel vervagen, kun je hierdoor voor onaangename verrassingen komen te staan. Ik heb talloze malen gezien dat bedrijven werden overrompeld door niet-traditionele concurrenten. In de jaren tachtig bijvoorbeeld zag geen enkele money-market bank zelfs maar de dreiging die uitging van Merrill Lynch’s nieuwe cashmanagement-accounts, want die werden door geen enkele bank aangeboden. Miljoenen aan depositio’s vlogen de deur uit voordat de banken zich realiseerden wat er aan het gebeuren was. De afgelopen jaren is het verschijnsel gangbaarder geworden. Googles moves naar telefoonbesturingssystemen en online video hebben consternatie veroorzaakt in de traditionele telefoonbusiness. Retailers als Walmart treden langzaam tot de gezondheidszorgbusiness toe. En de hele activiteit van het doen van betalingen wordt ontwricht door spelers uit allerlei bedrijfstakken, waaronder mobiele-telefonieproviders, internetkredietaanbieders en magneetkaartmakers. Bij strategie draait het nu om het orkestreren van wat ik arena’s noem. Een arena is een combinatie van een klantensegment, een aanbod en een plek waar dat aanbod wordt geleverd. Het is niet zo dat bedrijfstakken niet meer relevant zijn, het is alleen zo dat analyse op bedrijfstakniveau je niet het hele beeld geeft. De hele notie van een kortstondig concurrentievoordeel gaat minder over meer geld verdienen dan de andere spelers in je bedrijfstak, waar conventionele definities van uitgaan, en meer over het reageren op de jobs to be done van klanten (zoals Tony Ulwick het zou noemen) in een bepaalde ruimte.

2

Bepaal brede thema’s en laat mensen vervolgens experimenteren De verschuiving naar een focus op arena’s betekent dat je je niet meer naar een voordeel kunt analyseren met behulp van legers junior stafmedewerkers of consultants. De begaafde strategen van nu onderzoeken wel degelijk de data, maar ze maken ook gebruik van geavanceerde patroonherkenning, directe observatie en de interpretatie van zwakke signalen in de omgeving om brede thema’s vast te stellen. Mensen krijgen de vrijheid om binnen die thema’s verschillende aanpakken en businessmodellen uit te proberen. Cognizant bijvoorbeeld omschrijft nauwkeurig op welk concurrentieterrein het aanspraak wil maken maar geeft mensen op de vloer aanzienlijke speelruimte binnen dat raamwerk. ‘The Future of Work’ is Cognizants parapluterm voor een massa diensten die zijn bedoeld om cliënten te helpen hun businessmodel te heroverwegen, hun workforce opnieuw uit te vinden en hun operaties opnieuw te bedraden – alles uiteraard met assistentie van de firma.

3

Werk met kengetallen die entrepreneuriale groei ondersteunen Als voordelen komen en gaan, kunnen conventionele kengetallen innovaties doeltreffend om zeep helpen door beslissingen op te



leggen die nergens op slaan. De netto contante waarde bijvoorbeeld gaat ervan uit dat je elk project dat je start ook afmaakt, dat voordelen een flinke tijd aanhouden en dat er zelfs nog een ‘eindwaarde’ overblijft als die voordelen weg zijn. Het brengt bedrijven ertoe om te weinig te investeren in nieuwe opportunity’s. In plaats daarvan kunnen firma’s de real options-logica gebruiken om nieuwe moves te evalueren. Een real option is een kleine investering die het recht inhoudt, maar niet de verplichting, om in de toekomst grotere investeringen te doen. Het stelt de organisatie in staat om te leren via trial-and-error. Neem de manier waarop Intuit experimenteren tot kernstrategieproces heeft gemaakt en daardoor zijn vermogen om zich in nieuwe ruimtes te wagen en nieuwe dingen te proberen gigantisch heeft versterkt. Zoals Kaaren Hanson, Intuits vicepresident Ontwerpinnovatie, op een recente conferentie aan de Columbia Business School zei, gaat het erom dat je ‘verliefd wordt op het probleem dat je probeert op te lossen’ in plaats van op de oplossing, en dat je oké bent met iteratie (herhaling) terwijl je je naar het antwoord werkt.

4

Focus op ervaringen van klanten en oplossingen voor hun problemen Als toetredingsbarrières instorten, kunnen productattributen ogenblikkelijk worden gekopieerd. In veel bedrijfstakken zijn zelfs diensten gecommoditiseerd. Als een bedrijf eenmaal heeft laten zien dat er vraag naar iets is, springen concurrenten er snel bovenop. Waar klanten dringend om verlegen zitten – en wat maar weinig bedrijven leveren – zijn goed ontworpen ervaringen en volledige oplossingen voor hun problemen. Helaas zijn veel ondernemingen zo naar binnen gericht dat ze zich niet bewust zijn van de ervaring van de klant. Je belt je zo sympathieke kabel-tv-aanbieder of telefoonbedrijf en krijgt dan een robot aan de lijn. De robot wil je klantennummer weten, dat je plichtsgetrouw geeft. Uiteindelijk beslist de robot dat jouw specifieke probleem te moeilijk is en verbindt je door met een echt mens. En wat is dat het eerste dat deze persoon van je wil weten? Yep, je klantennummer. Het is symptomatisch voor de onsamenhangende en gefragmenteerde manier waarop de meeste complexe organisaties met klanten omgaan. Bedrijven die vaardig zijn in kortstondig voordeel stellen zich in de plaats van hun klanten en kijken naar het eindresultaat dat klanten proberen te realiseren. Het Australische Brambles is dat echt fantastisch gelukt, al opereert het bedrijf in een schijnbaar saaie bedrijfstak – het managen van de logistiek van pallets en containers. Het bedrijf besefte dat een van de grootste kosten van supermarkten bestond uit de arbeid die nodig was om de goederen die aan hun winkels werden geleverd in de schappen te zetten. Brambles ontwierp een oplossing: plastic bakken die door kwekers al op het veld worden gevuld en rechtsreeks vanaf pallets worden getild en op schappen worden gezet, waarna klanten zich verder zelf kunnen bedienen. Het heeft de arbeidskosten aanzienlijk verlaagd. Nog mooier: fruit en groenten komen in een betere conditie in de winkel aan omdat ze niet meer herhaaldelijk door mensenhanden gaan, zoals eerst (van veld naar doos


naar vrachtwagen naar opslagruimte naar schap). Brambles’ oplossing is schijnbaar low-tech, maar dit en andere soortgelijke initiatieven hebben het bedrijf aanzienlijke winst en gestage groei opgeleverd – om nog maar niet te spreken van de waardering van klanten.

5

Bouw sterke relaties en netwerken Een van de weinige toetredingsbarrières die ook sterk blijven in een context van kortstondig voordeel, heeft te maken met mensen en hun persoonlijke netwerken. Zo zijn er aanwijzingen dat de meest succesvolle en gewilde werknemers degenen zijn met de meest robuuste netwerken. In het besef dat sterke relaties met klanten een grote bron van voordeel zijn, zijn veel ondernemingen gaan investeren in community’s en netwerken als manier om de banden met klanten te verdiepen. Intuit bijvoorbeeld heeft op zijn website een ruimte gecreëerd waar klanten interactie met elkaar kunnen hebben, elkaars problemen kunnen oplossen en ideeën kunnen uitwisselen. Het bedrijf gaat zover dat het voorbeeldige probleemoplossers erkent met speciale titels en korte profielen van hen op de site. Amazon en TripAdvisor hebben de bijdragen vanuit hun community tot kernonderdeel gemaakt van de waarde die ze aan klanten bieden. En natuurlijk hebben sociale netwerken de macht om de geloofwaardigheid van een firma binnen een tel te versterken of vernietigen omdat klanten over het niet eerder vertoonde vermogen beschikken om zich met elkaar te verbinden. Firma’s die vaardig zijn in het managen van netwerken, vallen ook op door de manier waarop ze belangrijke relaties in stand houden. Infosys bijvoorbeeld is kieskeurig over welke klanten het wil bedienen, maar het heeft wel een klantenretentiescore van 97%. Sagenti, een technisch adviesbureau in het Verenigd Koninkrijk, is zich er extreem bewust van dat het ervoor moet zorgen dat medewerkers die vertrekken op goede voet met de firma blijven staan en elders een mooie nieuwe functie krijgen. Zelfs bij een grote industriële onderneming als GE besteden de senior leiders er buitensporig veel tijd aan om relaties met andere firma’s op te bouwen en in stand te houden.

6

Vermijd brute herstructurering: doe aan gezonde terugtrekking Bij het onderzoek naar firma’s die het goed doen in de kortstondig-voordeeleconomie ben ik getroffen door hoe zelden ze deden aan herstructurering, afslanking en massaontslagen. In plaats daarvan leken veel van deze firma’s hun resources continu aan te passen en heraanpassen. Bij Infosys, zo kreeg ik te horen, geloven mensen niet echt in ‘het afhakken van dingen’. Als een initiatief wordt afgebouwd, zeggen ze dat het ‘zijn weg naar onbeduidendheid vindt’. Soms kan downsizing of een plotselinge verschuiving uiteraard niet worden voorkomen. De uitdaging is dan om je uit een business terug te trekken op de minst destructieve, meest voordelige manier. Netflix’ inspanningen om uit de dvd-postorderbusiness en in de streamingbusiness te komen – die in de heilige overtuiging van het management de toekomst is – bieden een interessante les over hoe je dit niet moet doen. In 2011 nam het management van de onderneming twee 29

EA D MU ST R beslissingen die klanten woedend maakten. Er werd over de hele breedte een gigantische prijsverhoging doorgevoerd, en de dvd-business en de streamingbusiness werden in twee aparte organisaties gesplitst, wat het zoeken en bestellen van films voor klanten als het ware dubbel zo ingewikkeld maakte. Laten we aannemen dat Netflix’ leiders het bij het rechte eind hebben dat het dvd-deel van de business uiteindelijk zal verschrompelen. Hoe had de firma er op een elegantere manier kunnen uitstappen? Klanten voorbereiden op een transitie weg van oude voordelen is niet hetzelfde als proberen om ze een nieuw product te laten adopteren maar dan andersom. Niet alle klanten zullen bereid zijn om in hetzelfde tempo over te stappen. Bepaalde klanten moet je het eerst overzetten, andere klanten pas wat later enzovoort. Als Netflix, in plaats van de prijzen voor iedereen te verhogen, selectief prijskortingen had aangeboden aan degenen die de dvd-service zouden laten vallen, had het eerst dat segment kunnen overbrengen naar het nieuwe model. Daarna had het bedrijf naar de ‘lichte gebruikers’ van dvd’s kunnen gaan en kunnen voorstellen dat zij in plaats van nieuwe dvd’s te ontvangen op het moment dat zij dat wilden, één keer per maand een bestelling zouden krijgen – zeg, voor dezelfde prijs. Als zij de instant-service wilden hebben, zouden de prijzen omhooggaan. En als die segmenten zich dan gingen realiseren dat allstreaming zo gek nog niet was, had Netflix de grote prijsstijging voor de mainstreamhuurders van dvd’s kunnen doorvoeren. Waar het om gaat, is dat het bedrijf veel klanten probeerde te dwingen om sneller over te stappen dan zij wilden en ze daardoor woedend maakte.

7

Pak het continu voeden van je innovatiepijplijn systematisch aan Als voordelen uiteindelijk weer verdwijnen, is het niet meer dan verstandig om een proces te hebben voor het vullen van je pijplijn met nieuwe initiatieven. Dit betekent dat je innovatieproces zorgvuldig moet worden georkestreerd en systematisch moet worden aangevuld. Bedrijven die vakkundig innoveren, managen het proces op soortgelijke manieren. Ze hebben een beheerstructuur die geschikt is voor innovatie: ze zetten voor innovatie een apart budget en apart personeel opzij en laten er senior leiders go- en no-gobeslissingen over nemen buiten de planningprocessen voor de afzonderlijke businesses om. Het gereserveerde innovatiebudget, dat over projecten wordt verdeeld, maakt dat nieuwe initiatieven niet om middelen hoeven te concurreren met gevestigde businesses. Deze bedrijven beseffen ook goed hoe innovaties in de grotere portfolio passen en ze hebben initiatieven in alle verschillende stadia. Ze zijn systematisch op jacht naar opportunity’s, waarbij ze meestal zoeken buiten de grenzen van de firma en zijn R&D-afdeling en uitzoeken wat klanten proberen te bereiken en hoe de firma ze kan helpen om dat te doen.

8

Experimenteren, herhalen, leren Waar ik al vele jaren op wijs, is een grote fout die bedrijven de hele tijd maken dat ze nieuwe ventures plannen met de benaderingen die 30

ze gebruiken voor meer gevestigde businesses. In plaats daarvan moeten ze zich richten op experimenteren en leren, en moeten ze bereid zijn om te veranderen of om accenten aan te passen als er nieuwe dingen worden ontdekt. De ontdekkingsfase wordt gevolgd door businessmodeldefiniëring en -incubatie, waarin een project de vorm aanneemt van een feitelijke business en pilottests kan gaan uitvoeren of klanten kan gaan bedienen. Als het initiatief eenmaal relatief stabiel en gezond is, wordt het uitgebouwd. Maar al te vaak raffelen bedrijven deze fase af in hun haast om klanten te trekken, met als gevolg dat hun producten kritieke gebreken hebben. Ze geven ook veel te veel geld uit voordat ze de kritieke aannames testen die het succes of falen bepalen.

Leiderschap als orkestratie Het is voor een leider cognitief onmogelijk om met de complexiteit van een hele berg afzonderlijke arena’s om te gaan die zich allemaal in een enigszins ander ontwikkelingsstadium bevinden. Wat zeer goede leiders doen, is een paar hoofdrichtlijnen geven, goede processen installeren voor kernactiviteiten als innovatie, en gebruikmaken van hun invloed op een paar cruciale buigpunten om de stroom van activiteiten in de organisatie te sturen. Dit vereist een nieuw soort leider – iemand die conversaties start waarin vraagtekens bij de status quo worden gezet in plaats van uitroeptekens. Een sterke leider zoekt contrasterende meningen en eerlijke onenigheid. Diversiteit wordt steeds meer een tool voor het oppikken van signalen dat dingen aan het veranderen zijn. Meerdere partijen kunnen bij het strategieproces betrokken raken. ‘Kortstondig voordeel’-leiders erkennen ook de noodzaak van snelheid. Snelle beslissingen die ongeveer goed zijn, komen in de plaats van zorgvuldige beraadslagingen die precies maar langzaam zijn. In een wereld waar voordelen vijf minuten duren, kun je met je ogen knipperen en net de kans missen die even voorbijkwam. Eén ding rond strategie is niet veranderd: er moeten nog steeds moeilijke keuzes worden gemaakt over wat te doen en, nog belangrijker, wat niet te doen. Al orkestreer je een hele berg arena’s, er zijn grenzen aan hoeveel dingen je kunt doen. Dus is het kritiek om te definiëren waar je wilt concurreren, hoe je van plan bent te winnen en hoe je van voordeel naar voordeel zult verhuizen. We zijn misschien geneigd om onze handen in de lucht te houden en te roepen dat die strategie niet meer bruikbaar is, maar ik denk dat we de tegenovergestelde conclusie moeten hebben. Hij is belangrijker dan ooit. Alleen gaat hij niet meer over de huidige toestand. Rita Gunther McGrath is hoogleraar aan de Columbia Business School en doet onderzoek naar strategie in onzekere en veranderlijke omgevingen. Zij is de auteur van The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press, juni 2013). © 2013 Harvard Business Review. Distributed by The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Transient Advantage’ by Rita Gunther McGrath in Harvard Business Review, June 2013. Vertaling: drs. E. Kerkman


Tien IT-gestuurde businesstrends Jacques Bughin, Michael Chui en James Manyika

Technologische veranderingen blijven zich steeds sneller voltrekken. De gevolgen voor organisaties zullen groot zijn. Tien door IT gedreven trends die op de agenda van elke executive zouden moeten staan.

O

m de drie jaar beschrijft McKinsey tien IT-enabled trends die het bedrijfsleven ingrijpend gaan beïnvloeden. Dingen gaan snel – en al helemaal in de wereld van de informatietechnologie. De wereldwijde datavoorraad verdubbelt tegenwoordig elke 20 maanden. Er zijn nu al 12 miljard apparaten met internetconnectie. Jaarlijks vindt er al voor bijna één biljoen dollar aan betalingen per mobiele telefoon plaats. Tijd voor een trend-update dus, met tien – deels – nieuwe ontwikkelingen. Executives moeten erop voorbereid zijn dat allerlei dingen binnen en buiten hun organisatie de komende jaren gaan veranderen als gevolg van deze trends. De consequenties lopen uiteen van nieuwe businessmodellen en commerciele relaties tot nieuwe manieren van organiseren.

1

Participeren in de sociale matrix Sociale technologieën worden een nog veel belangrijker deel van de organisationele infrastructuur dan nu al het geval is. Sociale platforms verbinden medewerkers, klanten en (toe)leveranciers onderling en worden steeds meer de plekken waar bedrijven operaties uitvoeren en zakendoen. Sommige organisaties doen inmiddels aan ‘verspreide probleemoplossing’, waarbij via sociale netwerken wordt ingelogd op de hersenkracht

en creativiteit van klanten en deskundigen binnen en buiten de onderneming. Zo sponsorde farmaciebedrijf Boehringer Ingelheim een wedstrijd op Kaggle (een platform voor data-analysecontests) om te voorspellen hoe waarschijnlijk het was dat een nieuwe geneesmiddelenmolecule genetische mutaties zou veroorzaken. Er deden bijna 9000 partijen mee, en de analyse van het winnende team – waarin verzekeringsdeskundigen, natuurkundigen en neurowetenschappers zaten – deed het ruim 25% beter dan de bestaande voorspellingsmethoden. De gebruiksmogelijkheden en voordelen van sociale technologieën zijn bijna eindeloos, van snellere communicatie en kennisdeling, kortere ontwikkelingstijden en kortere com-

petitieve-responstijden tot input van gebruikers voor het ontwerp van producten, diensten, assortimenten enzovoort.

2

Concurreren op basis van big data en advanced analytics Big data en advanced analytics horen, wat McKinsey betreft, bij de nieuwe fundamenten van het concurrentievermogen van bedrijven. De mondiale datavolumes – afkomstig van websites, sociale media, sensoren, smartphones en nog veel meer – verdubbelen momenteel in minder dan twee jaar. En de mogelijkheden nemen toe terwijl de kosten dalen… Het stelt bedrijven bijvoorbeeld in staat om producten en diensten gerichter op maat te snijden voor steeds verfijndere microklan-

Consequenties voor executives Wat betekenen de IT-gestuurde trends voor druk bezette executives die in beslag worden genomen door het hier en nu en weinig tijd en mentale ruimte hebben voor de toekomst? Natuurlijk zullen de implicaties per soort organisatie verschillen, maar volgens McKinsey moeten executives nadenken over de volgende punten: t Ontwikkeling van nieuwe, innovatiebusinessmodellen, gebouwd op transparantie en responsiviteit. t Intensievere strijd om getalenteerde pas-afgestudeerden in bètawetenschappen, technologie, technische wetenschappen en wiskunde. t Ingrijpende organisationele implicaties: decentralisatie, andere relaties tussen managers, werknemers, leveranciers en klanten. t Grote uitdagingen rond privacy en beveiliging van digitale informatie.


31

tensegmenten. Het Amerikaanse Acxiom bijvoorbeeld levert aan zijn cliënten – van banken tot automakers – profielen van 500 miljoen klanten. Elk profiel is verrijkt door ruim 1500 ‘datapunten’, bijeengesprokkeld uit een analyse van tot wel 50 biljoen (!) transacties.

3

De meest ontwrichtende technologieën Aan de parade van nieuwe technologieën komt nooit een eind. Sommige daarvan gaan grote consequenties hebben voor de manier waarop mensen leven en werken, ondernemingen opereren en samenlevingen functioneren. McKinsey monitort de technologische ontwikkelingen permanent en onderscheidt op dit moment 12 disruptieve technologieën: t mobiel internet, t automatisering van kenniswerk, t internet of things, t cloudtechnologie, t advanced robotics,

Gebruikmaken van het ‘Internet of All Things’ Straks hebben tientallen miljarden objecten een onlineverbinding via sensortjes en ‘actuators’. Dat gaat managers niet eerder vertoonde mogelijkheden bieden om processen te ‘finetunen’ en operaties te managen. Neem het SenseAware-programma van FedEx, waarbij klanten een apparaatje ter grootte van een mobiele telefoon in een zending plaatsen. Het apparaatje heeft een GPS en sensoren voor het meten van de temperatuur, het licht, de vochtigheid, luchtdruk enzovoort – van groot belang voor onder meer bepaalde biologische producten en gevoelige elektronica. De klant weet hierdoor continu waar het product zich bevindt en of de omgevingsomstandigheden zijn veranderd. Deze technologieën worden nu ook al hier en daar gebruikt om complexe operaties niet alleen te monitoren maar ook te runnen, waarbij systemen autonome beslissingen nemen op basis van de gegevens die sensoren doorgeven.

wagenpark zetten B2B-businesses op die voertuigen verhuren – per dag of zelfs per uur – die op dat moment niet worden gebruikt. Steeds meer ondernemingen met overtollige kantoorruimte verhuren kantoren voor incidenteel gebruik. Ook in consumentenmarkten wordt van alles en nog wat verhuurd, van designerkleding tot studieboeken. Home Depot verhuurt alles, van huishoudelijke apparatuur tot vrachtwagens. Deze modellen worden mogelijk gemaakt door IT die het gebruik kan tracken en de verleende diensten kan factureren.

4

5

Alles als service aanbieden De modus verschuift van eigendom naar gebruik. Het bekendste voorbeeld is ‘de cloud’. Revlon bijvoorbeeld runt ruim 500 van zijn ITapplicaties in een private cloud die wordt gemanaged door een externe dienstverlener, waarmee de firma in twee jaar tijd 70 miljoen dollar bespaarde. Toen er brand uitbrak in een datacentrum in Venezuela, lukte het om de operaties binnen twee uur over te brengen naar New Jersey – wat laat zien dat via de cloud geleverde IT-diensten betrouwbaar en veerkrachtig kunnen zijn. Cloud-based IT-diensten zijn inmiddels redelijk wijdverbreid, maar qua potentiële impact verkeert deze trend nog in een beginstadium. Ook buiten de IT verspreidt het anything as a service-model zich. Bedrijven met een vracht32

Automatisering van kenniswerk Wereldwijd zijn er meer dan 200 miljoen kenniswerkers – het is het snelst groeiende jobsegment. Steeds meer kenniswerk wordt geautomatiseerd, en dat gaat de productiviteit van ondernemingen drastisch vergroten. Bij Clearwell Systems in Silicon Valley, dat juridische documenten analyseert, hebben machines laatst ruim 500.000 documenten geanalyseerd en daaruit de 0,5% gehaald die relevant was voor een rechtszaak die voor de deur stond. Wat voor een groot team juristen vele weken werk was geweest, was nu in drie uur gepiept. Als machines – computers – een positie gaan innemen in de ‘kenniswerkwaardeketen’, kan dat allerlei consequenties hebben voor de cultuur en structuur van informatie-intensieve bedrijven. Veel kennis-

t autonome en bijna-autonome voertuigen, t de nieuwe generatie gentechnologie, t energieopslag (incl. accu’s en batterijen), t 3D-printing, t nieuwe materialen, t nieuwe exploitatie- en herwinningstechnologieën voor olie en gas, t duurzame energie. Bron: McKinsey Global Institute, Disruptive technologies: advances that will transform life, business, and the global economy (mei 2013)

werkers zullen zich moeten omscholen en allerlei opleidingen moeten worden aangepast.

6

Drie miljard nieuwe digitale burgers In de opkomende markten zijn er al honderden miljoenen connected consumenten bijgekomen, maar de grote golf moet nog komen. India’s digitale penetratie is slechts 10%, die van China slechts 40%. Dat gaat zeker veranderen: de komende decennia komen er nog een paar miljard (mobiele) internetburgers bij. Een voorbode van wat er te gebeuren staat, is het succes van mobiele-betalingsdiensten in een aantal opkomende markten. Dutch-Bangla Bank Limited uit Bangladesh haalde in 10 maanden tijd ruim een miljoen mobiele-betalingsabonnees binnen…

7

Integratie van digitale en fysieke ervaringen Consumenten hebben de afgelopen 10+ jaar geleerd om te shoppen in virtuele winkels en elkaar te ontmoeten in virtuele ruimtes. Daarbij probeert de onlinewereld de ervaringen in de fysieke wereld te weerspiegelen, maar we zien nu steeds meer ook het omgekeerde gebeuren: de echte wereld – van winkel tot fabrieksvloer – wordt verrijkt met digitale informatie. Ook via mobiel, bijvoorbeeld met augmented reality-apps. Digitale informatie wordt gebruikt om de ervaringen van klanten met producten en diensten uit te breiden:


Tien IT-gestuurde businesstrends

augmented experiences. Denk ook aan ‘digitaal versterkte’ apparaten als de Google Glass-bril (die een cameraatje en draadloze internetverbinding heeft en op de binnenkant van het brillenglas informatie projecteert) en andere – letterlijk – draagbare dingen, zoals ‘intelligent textiel’ en polshorlogecomputertjes. Het Belgische Delhaize heeft levensgrote winkeldisplays in metrostations geplaatst en forenzen kunnen daar via hun mobiele telefoon boodschappen doen, die vervolgens thuis of elders worden bezorgd of in een winkel naar keuze worden klaargezet om te worden opgepikt. Boeing werkt bij de assemblage van de 747 met virtual-realitybrillen, zodat de technici minder vaak handboeken hoeven te raadplegen. Geannoteerde pop-ups geven boorplekken aan en laten de correcte bedradingsverbindingen zien.

8

Diensten die gratis, gepersonaliseerd en totaal gebruikergericht zijn Stel jezelf eens deze vraag: wat als er morgen een concurrent opduikt die jouw diensten gratis aanbiedt? Internetgebruikers verwachten dat diensten gratis, gepersonaliseerd en zonder instructies makkelijk te gebruiken zijn. Dat gegeven stelt bedrijven voor enorme prijsstellings- en andere uitdagingen, waarbij ondernemingen vaak met nieuwe, innovatieve businessmodellen moeten experimenteren. De lat ligt hoog: klanten verwachten voor alle interacties meteen resultaat én perfecte klantenservice. Als een leverancier niet presteert, bevindt de concurrent zich slechts één app-download verderop... In 2012 raakte Electronic Arts 400.000 Star Wars-spelers kwijt toen het geld ging vragen voor de game. De spelers keerden terug toen het bedrijf een ‘freemium’-aanbod had ontworpen: spelers gaan pas betalen vanaf het vijftigste niveau. Daar komt bij dat gebruikers als individu willen worden behandeld. Dat is de reden dat bijvoorbeeld Spotify en Netflix de gebruiksgeschiedenis van gebruikers analyseren en op basis daarvan gepersonaliseerde ervaringen creëren bij het aanbevelen van muziek en films.

9

Enorme toename van particuliere handel via internet De opkomst van het mobiele internet en goedkope technologieën waarmee je op eenvoudige wijze online transacties kunt doen, verlagen de toetredingsdrempels in allerlei economische activiteitengebieden drastisch. Het maakt dat particulieren ongebreideld handel kunnen gaan drijven. Elke truienbreister met een laptop kan nu makkelijk toegang krijgen tot de wereldwijde markt van truienkopers. Airbnb, een site waar particulieren kamers en woningen te huur aanbieden, is een van de meest recente succesverhalen op dit gebied. In 2012 boekte Airbnb al meer dan 10 miljoen overnachtingen, en waarschijnlijk verkoopt het bedrijf binnen afzienbare tijd meer overnachtingen dan de grote internationale hotelketens. Soortgelijke markten ontstaan voor allerlei producten en diensten, van fietsen en auto’s (zoals car2go van Daimler Benz) tot arbeidstaken (bijvoorbeeld Task Rabbit en Amazons Mechanical Turk).

10

Transformatie van overheid, onderwijs en gezondheidszorg Deze sectoren, die over het algemeen minder productiviteitsverbetering hebben geboekt dan het bedrijfsleven, gaan steeds meer gebruikmaken van digitale technologieën. McKinsey hoopt dat dit de overheidskosten verlaagt en tegelijkertijd de kwaliteit van diensten en resultaten verbetert. India voert het biometrische-identificatieprogramma Aadhaar uit met 380 miljoen burgers: het systeem wordt gebruikt om 50 miljard dollar aan cash over te maken aan arme burgers, waarbij 6 miljard aan frauduleuze uitkeringen wordt bespaard. Met zijn Cloud First-beleid bespaart de Amerikaanse overheid voor miljarden aan federale uitgaven door werkzaamheden te verplaatsen van interne datacentra naar de cloud. Het Mount Sinai Hospital in New York maakt, in een samenwerking met General Electric, gebruik van smart tags om de stroom van patiënten, behandelingen en medische apparatuur in real time te tracken. Het ziekenhuis denkt hierdoor per jaar 10.000 patiënten extra te


Wat als er morgen een concurrent komt die jouw diensten gratis aanbiedt? kunnen behandelen en in een paar jaar tijd 120 miljoen dollar op de kosten te besparen. Ook in het onderwijs wordt steeds meer geexperimenteerd met digitale technologieen. Het is duidelijk dat deze ontwikkelingen van groot belang zijn voor bedrijven, die per definitie baat hebben bij een effectiever werkende overheid en gezondere, beter opgeleide werknemers. Jacques Bughin is director bij McKinseys kantoor in Brussel. Michael Chui, verbonden aan het kantoor in San Francisco, is principal bij het McKinsey Global Institute (MGI). James Manyika, eveneens in San Francisco, is director van het MGI. McKinsey Quarterly May 2013 Titel: Ten IT-enabled business trends for the decade ahead Samenvatting: drs. E. Kerkman

33

Een fijne werkplek maakt productief Rob Goffee en Gareth Jones

Rob Goffee en Gareth Jones zijn jaren bezig geweest om honderden bestuurders over de hele wereld te interviewen. Centrale vraag: wat is een goede werkplek en hoe creëer je die? Hun belangrijkste bevinding was dat je niemand kunt leiden in een organisatie die niet authentiek is.

H

et onderzoek bracht zes voorwaarden voor succes en productiviteit aan het licht. Zou aan al die voorwaarden zijn voldaan, dan spreek je met recht van een ideale organisatie, waar medewerkers zichzelf verder ontwikkelen en niet omkijken naar een carrièrestap elders. Bestuurders weten ervan, en toch … zie je bijna nergens het complete pakket. Redenen te over: sommige voorwaarden stroken niet met traditionele werkprocessen of overgeleverde gedragspatronen. Een aantal voorwaarden kan tegenstrijdig uitpakken. En het kan bovendien kostbaar zijn om ze toe te passen. Die droomorganisatie is dus nog ver weg. Daarom, zeggen Goffee en Jones, bieden ze hun onderzoeksresultaten aan als een uitdaging, een richtsnoer om je organisatie in de buurt van die ideale situatie te brengen.

Zes voorwaarden voor inspiratie ‘Jezelf kunnen zijn’, platter kan je het bijna niet formuleren, maar toch is dit heel belangrijk voor werknemers. Bestuurders weten dit en proberen zich niet te verkijken op opleidingsniveau, geslacht of leeftijd et cetera. Maar, zegt menig geïnterviewde, verschillen in denkgewoonten, basale veronderstellingen en kijk op de zaak moet je ook honoreren. En dat is niet vanzelfsprekend, omdat iedere organisatie gevestigde gedragspatronen kent. Hoe je je kleedt, elkaar groet, of bestrijdt in een discussie. Dat geldt echt niet alleen voor chique banken. Een man in een glimmend Armani-pak heeft dezelfde problemen bij een hippe start-up. Of dit: flexibele werktijden en thuiswerken toestaan, maar bijeenkomsten plannen volgens het 9 tot 5-model. Het is domweg niet altijd eenvou-

De ideale werkplek Hoe ziet de ideale werkplek eruit, de droomorganisatie waar iedereen voor wil werken, en blijven werken? Rob Goffee en Gareth Jones interviewden jarenlang bestuurders met die vragen. De uitkomst was niet eens zo verrassend. Wat wel verrast is dat bijna geen organisatie erin slaagt om aan alle zes voorwaarden te voldoen. Omdat het te gecompliceerd of te duur is om ze toe te passen. Maar, voegen ze er snel aan toe, je kunt er altijd naar streven. Dit zijn die voorwaarden: jezelf kunnen zijn, eerlijk geïnformeerd worden, kansen om je sterke kanten te laten gelden, je bedrijf staat voor iets wezenlijks, dagelijkse klussen geven voldoening, geen domme regeltjes.

34

Hoeveel ondernemingen zijn er waar feiten niet worden bijgekleurd, verzwegen of verdraaid?

dig om onuitgesproken veronderstellingen te onderkennen. Maar het najagen van conformiteit leidt, omgekeerd, tot een robotmentaliteit, waarbij iedere creativiteit het loodje legt. Arup, een internationaal ingenieursbureau, zoekt juist die individuele tegenstellingen op. ‘Zo kom je op plekken die je zelf nog niet kent’, zegt een manager. Werknemers krijgen alle ruimte om zelf hun opdrachten in te vullen, met steun uiteraard van de organisatie.

Vrije informatiestromen Toen de FDA in de VS nieuwe regelgeving rond insuline formuleerde, betekende dit voor het Deense farmaceutische bedrijf Novo Nordisk min of meer dat de grote Amerikaanse markt gesloten werd. Een heuse ramp. Maar de CEO kreeg dit niet te horen van zijn topmensen!


Een fijne werkplek maakt productief

Niemand wilde het slechte nieuws brengen… Misschien een extreem voorbeeld, maar hoeveel ondernemingen zijn er waar feiten niet worden bijgekleurd, verzwegen of verdraaid? Erger nog, waar iedereen weet dat dit een normale zaak is? Met insulineproducent Novo Nordisk is het, dankzij een reorganisatie, goed gekomen. Maar CEO Mads Ovilsen knoopte er meteen een programma voor betere, en vooral eerlijker, informatiedeling aan vast. Een zekere vorm van discretie blijft nodig, maar voor vertrouwen heb je welgemeende openheid nodig.

Maak mensen sterker Het is echt beter om je eigen mensen beter te maken dan steeds nieuwe krachten in te huren. Bij Google en Apple, om maar eens twee bedrijven te noemen, hebben ze dat begrepen. Door vakgenoten bij elkaar te brengen en steeds nieuwe uitdagingen te bieden houd je mensen geïnspireerd. Daar komt natuurlijk bij dat het wel enige status biedt als je voor deze ondernemingen werkt. Een lager verloop is het resultaat. Minder kosten, meer tevredenheid.

Werk niet alleen voor de aandeelhouder Om een merk te kunnen belichamen moet je je kunnen vereenzelvigen met de missie van de onderneming. Dat hoeft niet meteen een wereld zonder honger en oorlog te zijn. Het kan ook met beroepstrots te maken

Het najagen van conformiteit leidt tot een robotmentaliteit, waarbij iedere creativiteit het loodje legt

De diagnose Om te kunnen bepalen waar je staat met de genoemde zes voorwaarden voor een ideale werkplek kan je jezelf (of je medewerkers) gerichte vragen stellen. Bijvoorbeeld als het gaat om het ‘jezelf kunnen zijn’: t Ben ik thuis dezelfde persoon als op het werk? t Zijn mensen die anders denken dan de meerderheid tevreden bij ons? t Passen hier allerlei soorten mensen? Of als het gaat om regels: t Houden we het eenvoudig? t Zijn onze regels voor iedereen begrijpelijk en aanvaardbaar?

hebben. Zoals de ingenieur van BMW die midden in de nacht opstaat om een inval, die de bolides nog veiliger kan maken, te noteren. ‘De ultieme rijmachine’, dat moet je willen waarmaken.

Zinvolle dagbesteding Niets is dodelijker dan naar je werk gaan om de uren vol te maken. Werk moet zinvol zijn. Maar is dat het uitgangspunt van organisaties? Niet vanzelf. Je kunt er maar beter vandaag nog over na gaan denken, bezweren de auteurs, want anders zakt je workforce steeds verder weg, terwijl de talentvolle mensen naar een inspirerender omgeving omzien en vertrekken.

Regels moeten deugen Regels zijn nodig, maar je mensen arbitraire beperkingen opleggen is een organisatorische zonde. Zo kunnen bedrijfssystemen heel behulpzaam zijn, mits ze niet tot een parafenbureaucratie leiden. Verstandige regels zijn goed uit te leggen en worden daarom als legitiem ervaren. Maar een manager die zich met schoudervulling en brede revers waar moet maken loopt de kans achter zijn rug te worden uitgelachen. Echte autoriteit hangt samen met verstandige einddoelen en dito werkprocessen. Het lijken stuk voor stuk open deuren, maar uit het onderzoek bleek keer op keer dat bestuurders weliswaar wisten waar bij hen de schoen wrong, maar niet altijd bij machte waren een gerichte verandering in hun organisatie über-


haupt te kunnen opstarten. De gedachte aan aandeelhouderswaarde – maximale HR-efficiency versus persoonlijke groei op het werk – blijkt erg sterk. Maar mensen willen werken voor een authentieke organisatie die zinvolle producten en diensten aanbiedt. Dat is de onstuitbare conclusie van de auteurs. Voorlopig echter zullen organisaties die ideale werkplekken kunnen aanbieden een kleine minderheid vormen. Toch blijven Goffee en Jones bij hun standpunt: het loont om naar die ideale organisatie te blijven streven. Rob Goffee is emeritus hoogleraar gedrag van organisaties (London Business School) Gareth Jones is gasthoogleraar aan de IE Business School in Madrid en publiceerde onder meer over strategisch management Harvard Business Review May 2013 Titel: Creating the best workplace on earth Samenvatting: Bas Donker van Heel

35

Democratisering van de arbeid en de nieuwe maatschappelijke orde Wim de Ridder

36


Democratisering van de arbeid en de nieuwe maatschappelijke orde

De werkloosheidsproblematiek moet worden geplaatst in de context van de ingrijpende structurele veranderingen in de economie. De detailhandel ziet het aantal winkels snel teruglopen, de maakindustrie krijgt concurrentie van de zelfproducerende consument, R&Dinspanningen worden steeds meer met buitenstaanders uitgevoerd en de kredietverlening wordt steeds vaker door particulieren verzorgd. De overheid trekt zich terug en werkzoekenden activeren de netwerken waarvan zij deel uitmaken. Het resultaat is crisis en een wenkend perspectief op een nieuwe maatschappelijke orde.

O

nze visie op arbeid is in de vorige eeuw gevormd toen duidelijk werd dat massaproductie voor economische vooruitgang zorgde. De River Rouge Plant in het Amerikaanse Dearborn (Michigan), waar in 1908 de eerste T-Ford van de band liep, stond symbool voor de arbeid die zo werd georganiseerd dat machines hun werk konden doen. De machines in die tijd waren wel sterker maar niet intelligenter dan de werknemers. Charlie Chaplin heeft die wereld in de jaren dertig van de vorige eeuw in zijn film ‘Modern Times’ spraakmakend verbeeld. Nu, 100 jaar later, gaat dit beeld niet of nauwelijks meer op. Steeds meer machines zijn intelligenter dan mensen. Het gevolg hiervan is dat velen weer zullen leven zoals ze voor de Industriële Revolutie deden: ze organiseren zelf hun dagelijks leven. Deze ontwikkeling, die de democratisering van de arbeid mag worden genoemd, is een strategische revolutie, met name in ontwikkelde economieën.

Oorzaak De oorzaak van deze revolutie moeten we niet uitsluitend zoeken in de technologie die machines steeds intelligenter maakt. Belangrijk is ook de snelle ontwikkeling van mobie-

Gevreesd wordt voor ‘jobless economic growth’

le communicatie, internet en sociale media. De arbeidende mens mag dan veel uren per dag achter een toetsenbord van zijn computer zitten, hij is niet meer de mens die aan de lopende band staat. Hij heeft contact met velen die hij tot zijn netwerk rekent en maakt bij voorkeur gebruik van eigen apparatuur. Volgens marktonderzoekbureau Gartner zijn werknemers over vier jaar bij de helft van de bedrijven verplicht om zelf het apparaat mee te nemen waarop zij werken, het zogeheten Bring Your Own Device (BYOD). Hij leeft als het ware in zijn digitale wereld. Deze wereld is niet beperkt tot de werksituatie. Ook als consument maakt hij gebruik van zijn mogelijkheden om zich op een eenvoudige wijze te oriënteren op de producten waarvoor hij belangstelling heeft. Sterker nog: hij heeft over alles een mening die hij in zijn sociale netwerk verifieert en aanscherpt. Inmiddels hebben consumenten een belangrijk deel van de verkoop in eigen hand genomen, vaak ten koste van de gevestigde detailhandel en ten gunste van de vele webwinkels die niet alleen een veel groter assortiment aanbieden, maar ook genoegen nemen met een lagere prijs. Bij het zien van de leegstand in winkelcentra nemen we de implosie van de traditionele afzetmarkt waar.

Implosie van de maakindustrie aanstaande De volgende stap in het consumentengedrag dient zich aan. Eindgebruikers maken steeds vaker zelf de producten die ze nodig hebben. Zelf energie opwekken, je eigen huis bouwen, koken voor je buren, zelf be-


drijven financieren en zo lang mogelijk thuis blijven wonen als je gezondheid je in de steek laat. En naarmate meer mensen hetzelfde doen, daalt de prijs. De kosten van zelf opgewekte energie dalen elk jaar met 10%, een trend die al in 1975 is begonnen. Het einde ervan is nog lang niet in zicht. Particulier opdrachtgeverschap in de bouw wordt populairder en met de komst van de 3D-printer, aangestuurd door 3D-ontwerpsoftware, is de toekomstige eigenaar ook nog veel goedkoper uit. De lijst is lang want ook de middelen om thuis goede gezondheidszorg te krijgen, nemen in aantal toe en in prijs af. Zelfproducerende consumenten gaan zich steeds meer organiseren. Een karakteristiek voorbeeld is Do-It-Yourself Drones (DIYDrones.com), een sociaal netwerk waarvan iedereen lid kan worden. Dit bedrijf, dat in 2007 is opgericht door Chris Anderson, exhoofdredacteur van het blad Wired en schrijver van onder andere de bestsellers The Long Tail en FREE, richt zich op de ontwikkeling, productie en verkoop van onbemande vliegtuigen voor de consumentenmarkt. Inmiddels worden er in het netwerk DIYDrones onbemande vliegtuigen gebouwd die geheel autonoom worden bestuurd. Wie zijn zoon of dochter op weg naar school wil volgen, laat deze taak over aan dit nieuwe voertuig dat met een camera is uitgevoerd. De boer hoeft zijn deur niet meer uit om het gewas te inspecteren. Niet minder dan 35.000 mensen zijn inmiddels met dit netwerk verbonden en betalen een abonnement om toegang te hebben tot de kennisbank van 37

De voortekenen van chaos zijn tegelijkertijd voortekenen van de nieuwe tijd waarin mensen hun dagelijks leven zelf organiseren

de organisatie. Desgewenst kopen zij onderdelen in een van de webwinkels van DIYDrones en gelieerde bedrijven. Sommige producenten leven hun hobby uit, anderen zoeken een nevenverdienste en weer anderen hebben een eigen bedrijf opgericht. Zij zijn allemaal ‘zelfstandige professionals’. Chris Anderson spreekt in dit verband van The New Industrial Revolution.1

Democratisering van de research Niet alleen de afzetmarkt en de maakindustrie zijn in een nieuwe ontwikkelingsfase gekomen, ook de onderzoeken ontwikkelingactiviteiten van ondernemingen worden vaker anders gestructureerd. Steeds meer bedrijven onderkennen dat er buiten de eigen organisatie meer belangrijke kennis aanwezig is dan er binnen. Zij komen tot de ontdekking: ‘De beste mensen werken niet bij ons.’ Een voorbeeld is Procter & Gamble die met haar programma Connect + Develop buitenstaanders uitnodigt om op contractbasis mee te werken aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Ook kan worden waargenomen dat onderzoekers van bedrijven vaker overleggen met collega’s van andere organisaties. Nog niet zolang geleden werden deze contacten als ongewenst beschouwd omdat verlies van intellectueel eigendom op de loer ligt. Maar betrokkenen hebben elkaar hard nodig en dat weegt zwaarder. Sommigen vinden elkaar in kennisvalley’s waarvan er over de hele wereld vele zijn opgericht, met de hightechcampus Eindhoven als een prominente vertegenwoordiger hiervan. De nieuwste ontwikke38

ling laat zien dat ondernemingen ook samenwerken in research cities, zoals Masdar in Abu Dhabi en Tianjin Eco City in China. Daarmee tekent zich een beeld af van mondiale specialisering waarbij bedrijven afkomstig van verschillende continenten op één locatie samenwerken om in korte tijd tot producten te komen die de wereldmarkt veroveren. Deze researchlocaties worden niet door bestaande bedrijven afgeschermd. Het staat iedereen vrij voor eigen rekening en risico aan te sluiten. De ontwikkeling die Silicon Valley haar succes heeft gebracht, krijgt zodoende op meer plaatsen in de wereld navolging.

Ook particuliere financiers doen mee Een interessante ontwikkeling in dit verband is wat wel pretail wordt genoemd. Er blijkt steeds vaker een groep consumenten te zijn die graag koploper is. Op dit terrein heeft Kickstarter, een vooraanstaande crowd-fundingorganisatie, naam gemaakt. Zij biedt consumenten de mogelijkheid om risicodragend te participeren in de ontwikkeling van nieuwe producten. Voor hun inbreng ontvangen zij het artikel zodra dat gereed gekomen is. Mislukt de ontwikkeling ervan, dan zijn deze financiers hun inbreng kwijt. Is het product daarentegen een succes dan profiteren zij doorgaans ook van de revenuen die het bedrijf ten deel vallen. Kickstarter genereerde in 2011 een omzet van $ 100 miljoen, in 2012 $ 250 miljoen. In Nederland doet onder andere de Kredietunie goede zaken. Ook het persinitiatief ‘De Correspondent’ van voormalig hoofdredacteur van NRC Next, Rob Wijnberg, past in deze ontwikkeling. Bijna 19.000 mensen brachten begin dit jaar in een maand tijd € 1,3 miljoen op om de ontwikkeling van een digitaal nieuwsplatform mogelijk te maken. Over enige tijd zal duidelijk zijn of deze investering rendabel is. Als dat niet het geval is dan hebben veel mensen in ieder geval het genoegen gesmaakt om deel te hebben genomen aan de pre-sale van dit nieuwe product. De banken krijgen er een onverwachte concurrent bij.

De implosie van de arbeidsmarkt De keerzijde van deze medaille is de arbeidsmarkt. Door deze ontwikkelingen worden zoveel arbeidstaken van bedrijven overgenomen dat terecht wordt gevreesd voor jobless economic growth. De prijsdaling van ICT-producten gaat onverminderd voort. Robotisering en informatisering zijn tegen aantrekkelijke prijzen alom aanwezig. In een onderzoek van McKinsey is vastgesteld dat bedrijven steeds meer moeite hebben om zich aan te passen aan veranderingen. Bedrijven die mensen ontslaan, nemen vaak geen nieuwe werknemers aan ook niet als de marktsituatie verbetert. Nieuwe banen worden vaak niet gevonden in sectoren die eerder werknemers hebben zien uitstromen. Wie enige tijd werkloos is geweest, keert vaak terug in een baan die lager wordt betaald. McKinsey stelt vast dat sinds 1990 dit proces veel sterker is geworden.2 Het instituut voegt eraan toe dat de ICT-ontwikkeling ertoe heeft geleid dat veel nieuwe banen worden ingevuld door ‘home sourcing people’. Ze werken vanuit huis of vanuit bedrijfsgebouwen in gebieden waar de lonen lager liggen. Het is een oplossing voor mensen die in de huidige tijd hun huis niet kunnen verkopen. De Italiaanse socioloog Manual Castells kondigt de komst van een nieuw soort kapitalisme aan.3 Hij ziet ondernemerschap ontstaan uit de tegencultuur die zich de laatste 20 jaar heeft gemanifesteerd. Deze ontwikkeling is versterkt doordat er veel consumenten zijn die niet kunnen consumeren. Zij beschikken niet over het geld, ze zijn niet kredietwaardig en hebben weinig bezit. Zij geven op een andere manier zin aan hun leven. Zij nemen afstand van een cultuur waarin mensen geloven dat het kopen van een nieuwe auto en een nieuwe televisie gelukkig maken. Ze hebben geen keus. Deze groep wordt steeds groter omdat er volgens Castells ook sprake is van een vertrouwenscrisis in de twee belangrijkste instituten: het politieke en het financiële systeem. Mensen kennen geen bank om er geld aan toe te vertrouwen, noch verwach-


Democratisering van de arbeid en de nieuwe maatschappelijke orde

ten zij veel van degenen op wie ze hebben gestemd. Castells ziet onder meer ruilhandel opkomen, lokale valuta’s, zelforganisatie en coöperaties in de tuinbouw. Kortom, er zijn steeds meer netwerken waar gratis diensten worden aangeboden in de verwachting dat anderen dat ook doen. Castells merkt op dat in de laatste crisis een derde van de gezinnen in Barcelona renteloos geld geleend heeft aan derden die niet tot de familie behoren. In onze netwerkmaatschappij zijn veel mensen socialer geworden. Castells ziet ook de onmacht van de politiek en tegelijkertijd de macht van massale demonstraties. Hij wijst op de politieke situatie aan het eind van de negentiende eeuw in Europa waar de conservatieven en de liberalen de macht deelden. De wereld veranderde door de industrialisatie, de verheffing van de werkende klasse en de opkomst van nieuwe ideologieën. Het duurde 20-30 jaar tot de sociaaldemocratie opkwam. In deze tijd zal het veranderingsproces anders verlopen omdat netwerken anders functioneren en geen hiërarchie nodig hebben. Castells verwacht dan ook geen vernieuwing via politieke partijen of verkiezingen, maar via een samenleving die zich verzet tegen de staat en de financiële instituties. De verwachte sociale verandering zal dan ook chaotisch verlopen.

Katalysatoren van de verandering De economische crisis van dit moment is een belangrijke katalysator. De door Castells vermaledijde financiële instellingen maken pas op de plaats omdat hun financiële armslag beperkt is. Ook de overheid heeft minder financiële middelen dan zij wenst. Voor hun populariteit is dit niet bevorderlijk waardoor zij worden gedwongen tot participatief gedrag. In eerdere publicaties heb ik de komst van ‘kameleontische organisaties’ aangegeven.4 Hiermee wordt geduid op bedrijven en instellingen die ‘de kleur van hun omgeving’ aannemen en daarmee maximale ruimte bieden aan de wensen van hun stakeholders. De democratisering van de arbeid is daarmee een proces dat ongehinderd zal worden

voortgezet. Zelforganisatie van arbeid krijgt een nieuwe impuls door het ontstaan van een helder beeld op een samenleving waar mensen gezond, gelukkig en vitaal ouder worden. Deze samenleving is in kaart gebracht door het Sociaal en Cultureel en Planbureau. Hierin worden onder meer de volgende determinanten van geluk geformuleerd:5 t Een hoger inkomen maakt niet veel, maar wel iets gelukkiger. t Onvrijwillig werklozen zijn ongelukkiger dan degenen met werk. t Zelfstandigen zijn gemiddeld gelukkiger dan mensen in loondienst. t Mensen in een democratie zijn gelukkiger. Deelname aan besluitvorming maakt gelukkiger. t Autonomie in het vervullen van taken en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling dragen bij aan geluk. Deze determinanten worden bevestigd in het onderzoek dat de Amerikaanse journalist Dan Buettner met een team van The National Geographic deed naar enkele gebieden waar mensen relatief oud worden én een hoge mate van welzijn ervaren. Hij identificeerde negen van dergelijke gebieden in Japan, Italië, Californië, Costa Rica en Griekenland en noemde deze ‘Blue Zones’.6 Inmiddels maken verschillende landen zich op om het bluezoneconcept in hun beleid te verankeren. In Nederland nam de gemeente Almelo in 2012 het voortouw. Wat voor Castells voortekenen van chaos zijn, zijn tegelijkertijd voortekenen van de nieuwe tijd waarin mensen hun dagelijks leven zelf organiseren. De economische ontwikkeling dwingt hen daartoe, de technologische ontwikkeling stelt hen daartoe in staat. Wie het perspectief van de nieuwe maatschappelijke orde kiest en zich een voorstelling maakt van de gevolgen ervan, raakt hierdoor gemakkelijk gefascineerd. Niemand hoeft op de nieuwe tijd te wachten, hij kan er vandaag een begin mee maken.


Castells verwacht vernieuwing via een samenleving die zich verzet tegen de staat en de financiële instituties

Noten 1. Chris Anderson, Makers. The New Industrial Revolution, Nieuw Amsterdam, Amsterdam, 2012. 2. McKinsey, An economy that works: Job creation and America’s future, McKinsey Global Institute, juni 2011. 3. Manual Castells (ed.) e.a., Aftermath: The Cultures of the Economic Crisis, Oxford University Press, Oxford, 2012. 4. Wim de Ridder, De strategische revolutie, p. 212 e.v., Kluwer, Deventer, 2012. 5. Sociaal en Cultureel Planbureau, Sturen op geluk, p. 29, Den Haag, 2012. 6. Dan Buetner, The Blue Zones: Lessons for living longer from the people who’ve lived the longest, National Geographic, 2008. Prof.dr. W.J. de Ridder is futuroloog en hoogleraar Toekomstkunde aan de Universiteit Twente. Sinds 2007 is hij tevens directeur van Futures Studies & Management Consultancy BV (www.futuresstudies.nl). [email protected]

39

Laveren tussen zelfvertrouwen en hoogmoed Alex Van Zant en Don Moore

Teveel zelfvertrouwen kan ertoe leiden dat je situaties niet goed inschat. Als het om miljoeneninvesteringen gaat is dat een dure karakterfout. Gezond zelfvertrouwen daarentegen heeft veel voordelen. Je wint er bijvoorbeeld medestanders mee. Van Zant en Moore brachten de situaties in kaart wanneer potentieel schadelijke hoogmoed op de loer ligt.

D

e auteurs beginnen hun betoog met een exposé van de IJslandse bankencrisis. Jonge investment bankers, vers opgeleid op Amerikaanse business schools, leenden geld om buitenlandse ondernemingen op te kopen. Maar ze hadden geen idee hoe ze die moesten managen. IJslandse banken handelden onderling ijverig in de aandelen, waardoor de suggestie van toenemend succes werd geschapen. Het psychologische profiel van deze jonge IJslandse mannen komt erop neer dat zij misschien iets teveel zelfvertrouwen hebben. Sterker, ze wanen zich superieur. Maar toen buitenlandse investeerders begonnen te twij-

Topmanagers zijn vaak in het bezit van grote ego’s en informatie wordt daardoor zo uitgelegd dat er door hen geen fouten zijn gemaakt. Dat is immers onmogelijk. felen aan dit vermeende succes en wilden cashen, bleek het met de waarde en betrouwbaarheid van de IJslandse banken al snel slecht gesteld te zijn. Grote IJslandse banken gingen zonder pardon op hun gezicht en zogen de economie van het eiland mee de duistere diepte in. Een zeer kostbare les: hoog-

Zelfvertrouwen of hoogmoed? Een leider die wil inspireren en overtuigen moet over zelfvertrouwen beschikken. Maar er zijn helaas voorbeelden van leiders die er iets teveel van hebben. Door hun hoogmoed hebben ze de hen toevertrouwde bedrijven schade berokkend. Van Zant en Moore onderzochten de omstandigheden waarin zelfvertrouwen die destructieve vorm van hoogmoed aanneemt. Maar zij brachten bovendien in kaart hoe je optimaal van gezond zelfvertrouwen kunt profiteren.

40

moed had de jonge bankiers blind gemaakt voor de werkelijkheid buiten hun computers. Ze namen daardoor veel te grote risico’s, met alle gevolgen van dien.

Zelfkennis, geen luxe Van Zant en Moore maken dankbaar gebruik van zeer diverse onderzoeksresultaten, zowel in laboratoriumsituaties als in de praktijk verworven. Ze maken daarbij onderscheid tussen zelfoverschatting (denken dat je beter bent dan een ander) en zelfverheffing (denken dat je beter bent terwijl dat niet zo is). De derde vorm is zelfverzekerdheid, wat gelijk staat aan geloven dat je de waarheid in pacht hebt. In hun artikel leggen ze de nadruk op zelfverheffing. Zo denken veel Amerikaanse particuliere beleggers dat ze een beter resultaat kunnen


Laveren tussen zelfvertrouwen en hoogmoed

Een rampzalige cocktail doet zich voor als overmoedige managers geconfronteerd worden met een onbekende concurrent op een terrein dat ze zelf als vertrouwd ervaren halen dan de beursindex. Ze handelen veel, maar het resultaat valt bijna altijd tegen. Anders gezegd: rustig op je aandelen zitten was beter geweest. Niet dat ze ervan leren. Een ander onderzoek leverde op dat managers die zichzelf overschatten, van mening zijn dat ze een ander bedrijf beter kunnen runnen dan de huidige managers aldaar. Dat blijkt dan negatieve gevolgen te hebben voor besluiten over fusies en overnames. Of dit type manager brengt riskante producten op de markt, met een grote kans op falen. Typisch is ook de overmoed van startups die het aanvankelijk goed doen en dan hun hand overspelen. De waarheid is dat de meeste start-ups het gewoon niet redden. Voor alle duidelijkheid: het draait hier om persoonlijke karaktertrekken. Dus is allereerst

zelfkennis nodig, bijvoorbeeld als het gaat om welke gelegenheden deze menselijke zwakheden provoceren.

Schijnbaar gemak Het door onderzoek geleverde antwoord is dat een mens geneigd is te geloven in niet bewezen superioriteit als de omstandigheden gunstig lijken, als het allemaal gemakkelijk lijkt te gaan. Op zo’n moment vergeet je licht dat de concurrentie het misschien nog beter doet in diezelfde situatie. Een even groot risico lopen zelfverheffers als ze denken dat ze een kwestie onder controle hebben. Ook dan kan in potentie schadelijk geloof in eigen superioriteit ontstaan. Maar hoeveel controle hebben managers werkelijk? Zeker als je bedenkt hoezeer infor-

matiestromen door elkaar heen lopen, waarbij tijd en feitelijkheid niet altijd sporen. Maar ook deze voortdurende ambiguïteit vormt geen rem op zelfverheffing, integendeel. Een min of meer rampzalige cocktail doet zich dan voor als overmoedige managers geconfronteerd worden met een onbekende concurrent, die anders is dan zij, op een terrein dat ze zelf als vertrouwd ervaren. Het is dus zaak eigen beperkingen eerlijk te onderkennen, zodat de juiste strategie voor de concurrentiestrijd (of een overname) kan worden vastgesteld. Zonder zelfoverschatting. Voorkomen dat beschikbare informatie verkeerd wordt geïnterpreteerd is een eerste vereiste. Helaas zijn topmanagers vaak gezegend met grote ego’s en wordt informatie daardoor zo uitgelegd dat er door hen geen fouten zijn gemaakt. Dat is immers onmogelijk. Zo kan een geschiedenis zich moeiteloos herhalen.

Gezond zelfvertrouwen Tegenover hoogmoed in alle vormen staat

Praktische aanbevelingen De eerste aanbeveling is natuurlijk het eerlijk onder ogen zien van je eigen overtuigingen over jezelf. Mogelijk dat anderen daarbij moeten helpen. Dat kan best op een praktisch moment, bijvoorbeeld aan de vooravond van een belangrijke investering. Waar je op let is: denken we dat we beter zijn dan de concurrent? Dan is het oppassen geblazen. Deze overmoed zou weleens een schadelijke strategie kunnen opleveren. Toets dus altijd je inschattingen. Een andere vraag is: voelt de situatie misschien als ‘te gemakkelijk’ aan? Denk er dan vooral aan dat de concurrentie dezelfde voordelen heeft als jij. Je bent niet de enige die profiteert van de gunstige situatie. Neem altijd de complete context als uitgangspunt. En hoeveel controle hebben we over situaties? Het is gemakkelijk een succes aan je eigen inzet toe te schrijven, maar – wees eerlijk – soms hebben we gewoon geluk. We kunnen succes misschien eerder afdwingen als we beseffen waar we géén controle over hebben (het weer bijvoorbeeld, nieuwe onvoorziene toetreders op de markt of een ingrijpende, onverwachte gebeurtenis of ramp). Gebleken is dat we eerder ergens instappen als we het gevoel hebben controle over de situatie te kunnen uitoefenen. Maar zo denkt je concurrent misschien ook. Alleen dat gegeven maakt onze daadwerkelijke controle al geringer. Sta open voor informatie die aangeeft dat je minder goed bent dan


je zelf denkt. Dat is een raad die niet overal aan zal komen. Maar als je niet steeds dezelfde inschattingsfouten wilt maken, is een dergelijke soul-searchingoperatie onontkoombaar. De valstrik van de macht Niet onbelangrijk is de andere kant van de munt: straal zelfvertrouwen uit, het helpt je anderen te overtuigen, vaak al voordat er argumenten aan te pas komen. Maar een caveat is op zijn plaats: stel mensen dan niet teleur. Met andere woorden, wees tegelijk oprecht. Doe geen onverantwoorde toezeggingen of voorspellingen. Want onderzoek wijst onmiskenbaar uit dat een gevoel van macht, bijvoorbeeld na benoeming in een hoge positie, mensen verleidt te geloven dat hun opvattingen per definitie de juiste zijn. Het vermindert ook hun geneigdheid te luisteren naar advies van anderen (lees: ondergeschikten). Om aan die valstrikken te ontkomen – er lopen tenslotte meer topmanagers rond in het gebouw – is er maar één weg: je veronderstellingen rond belangrijke besluiten moeten altijd worden beoordeeld door anderen, en wel systematisch. Maak eventuele investeringsvoorstellen publiek. Dat maakt je misschien ook wel kwetsbaar, maar het voorkomt dat anderen je zien als een windbuil die in zijn eentje over cruciale besluiten denkt te gaan. 41

Onderzoek wijst onmiskenbaar uit dat een gevoel van macht mensen verleidt te geloven dat hun opvattingen per definitie de juiste zijn gezond zelfvertrouwen. Daar kunnen we niet genoeg van hebben. Net zoals negatieve zelfverheffing kan leiden tot verkeerde besluiten, is een gebrek aan zelfvertrouwen dikwijls debet aan het laten lopen van kansen. Zelfvertrouwen wekt bovendien vertrouwen, is de conclusie van de auteurs. En vertrouwen opwekken is de manier om anderen te overtuigen. Uit een van de onderzoeken kwam bijvoorbeeld naar voren dat bepaalde – deels non-verbale – eigenschappen of gedragsvormen competentie suggereren. Denk bijvoorbeeld aan rustig spreken of als eerste oplossingsgerichte voorstellen doen.

En nog een uitkomst: als je als competent wordt gezien zal de concurrentie zich tweemaal bedenken voor ze de strijd aangaan. Voor een bedrijf betekent dit dat je je als competent presenteert met je overtuigende marketingmateriaal, je gloedvolle persberichten en enthousiaste kwartaalpresentaties. Je kunt zelfs zo ver gaan de concurrentie op subtiele wijze duidelijk te maken hoe sterk je staat door onevenredig grote investeringen te doen. Zo liet Apple een gigantisch gebouw neerzetten, voor een miljard dollar. Apple liet publiekelijk weten dat het nieuwe centrum gebruikt zal worden om het up-

Meld u aan voor g ontvan 16 september en ro

75 tot 395! eu

daten van multimedia content voor bezitters van Apple-apparaten te coördineren. Maar externe experts lieten weten dat het nieuwe centrum daarvoor gewoon te groot is. Het teveel aan opslagcapaciteit leidde dus al snel tot wilde speculaties. Is het centrum er misschien vooral om de concurrentie te intimideren ...? Alex B. Van Zant is doctoraalstudent bij de Management Organizations Group van de Haas School of Business in Berkeley (Californië). Don A. Moore is daar Associate Professor van de Haas School of Business in Berkeley (Californië).

California Management Review Winter 2013 Titel: Avoiding the pitfalls of overconfidence while benefiting from the advantages of confidence Samenvatting: Bas Donker van Heel

Procesgericht samenwerken:

slimmer slanker sneller

korting

8e Jaarcongres Procesmanagement 2013 Donderdag 21 november 2013 - Burgers’ Zoo, Arnhem

Inclusief het boek Horizontaal organiseren! Kom ook naar de Masterclass

Organisaties worden slimmer, slanker en sneller door hun cultuur en organisatie te verbeteren met behulp van de nieuwste technologie. Internet stelt ons in staat om meer te weten, sneller te reageren, beter samen te werken en meer en betere ideeën, producten en diensten te bedenken. Meer presteren door efﬁciëntere processen en betere samenwerking: het is de uitdaging voor elke procesmanager!

Laat u door de volgende topsprekers inspireren:

Horizontaal Organiseren Vrijdag 29 november 2013 Woudschoten, Zeist Door Renco Bakker en Teun Hardjono

organisatie

Menno Lanting

Edwin Kaats

Maurits Kreijveld

Renco Bakker

Herberth Samsom

Hajo Reijers

Maarten Bouwhuis dagvoorzitter

partner

www.kluwermanagement.nl/procesmanagement 42


BOEKSAMENVATTING

Uw brein, een elektrochemische fabriek

Simon Sijbrands, De trigger zone. Bewust en onbewust prikkelen van gedrag. Waarom organisatie- en individuele verandering begint en eindigt in ons brein, Mediawerf, 190 blz., ISBN 978 94 90463 25 0.

Een veranderkundige die alleen kijkt naar wat boven het oppervlak gebeurt, loopt op één been. Nodig is de binnenwereld te verkennen en die te verbinden met de buitenwereld. Dat kan niet zonder de neurowetenschappen, die er steeds meer in slagen het brein zijn black-boxkarakter te ontnemen. Het brein begint aan zijn emancipatie in de managementwetenschappen. Je bent je synapsen Gedurende de 20e eeuw zijn enkele tientallen Nobelprijzen toegekend aan neurowetenschappers en dankzij duizenden wetenschappelijke artikelen worden nu de geheimen van het brein langzaam ontrafeld. In de managementwetenschappen worden deze inzichten nauwelijks gebruikt ondanks dat menselijk gedrag wordt gereguleerd vanuit het brein. Als je bij managementadvisering meer rekening zou houden met de resultaten van hersenonderzoek, zou een completer beeld ontstaan van veranderingsvraagstukken. Maar aan de andere kant valt het niet te ontkennen dat het brein niet alle antwoorden geeft, daar is meer voor nodig. Simon Sijbrands integreert in De trigger zone - Bewust en onbewust prikkelen van gedrag inzichten uit de neurowetenschappen, managementwetenschappen en psychoanalyse. Het brein is niet een statisch werkend geheel, maar opereert dynamisch. Daarbij zijn verschillende hersengebieden betrokken, ieder met een specifieke functie. Een opmerkelijke kwaliteit van dit orgaan is zijn veranderbaarheid (dit heeft een prominente plek in het boek). Neuronen kunnen specifieke verbin-

dingen maken, wat de basis is waar gedrag uit voortvloeit. Elektrische signalen en chemische stoffen zorgen voor overdracht van informatie. Dat proces voltrekt zich in neurale circuits, waarvan er in het brein ontelbare aanwezig zijn. Een neuron bestaat uit vier regio’s: cellichaam, dendrieten (uitlopers), axon en synapsen (de plek waar neuronen met elkaar communiceren). Synapsen hebben de bijzondere capaciteit te veranderen en hun prestaties te verbeteren. De functie van het axon is om elektrische signalen van neuronen naar andere neuronen te sturen. Dat gebeurt vanuit een speciaal gebied aan het begin van het axon dat de naamgever is van dit boek: de trigger zone. Behalve elektrische signalen zijn ook chemische stoffen (neurotransmittors) nodig om verbinding te leggen tussen neuronen. Bijvoorbeeld dopamine

(speelt een rol bij blijdschap) en serotonine (betrokken bij agressie en pijn).

Bewust en onbewust Interacties tussen bewuste strevingen en gedachten enerzijds en onbewuste krachten anderzijds triggeren gezamenlijk tot bepaald gedrag. Dit illustreert Sybrands boeiend met voorbeelden. De voetballer Luis Suarez is berucht om zijn ‘schwalbes’ en kan zijn emoties niet reguleren. Het voorbeeld van Mart Smeets verklaart waarom door projectieve identificatie Lance Armstrong zo lang kon doorgaan met dopinggebruik. Steve Balmer (Microsoft) komt door onbewuste ontkenningen niet tot juiste duidingen van de iPhone van Apple. En hoe kon de MRI-scanner waarin Ronald Plasterk, destijds minister van OC&W, ging liggen op verzoek van hersenonderzoekers van de UvA het beter weten dan Plasterk zelf? Ook vertelt Sybrands over hoe hij het neuropsychodynamische model hanteert bij een fusieproces bij een bedrijf dat auto’s importeert en waar door die fusie bij de dealers veel spanningen zijn opgeroepen. Sybrands probeert in de praktijk altijd constructief het evenwicht te

‘Elk mens wordt in de loop van de tijd gevormd door zijn eigen unieke leerervaringen – zijn “mentale scripts” – en ontwikkelt op deze manier ook een uniek ingeslepen neuraal netwerk dat bestaat uit verschillende circuits die verschillende functies hebben. Daardoor zijn we wie we zijn. De synaptische verbindingen zijn hierbij cruciaal, wat de hersenwetenschapper Joseph LeDoux verleidde tot de uitspraak: je bent je synapsen (het synaptische zelf ). Elk mentaal proces is een neuraal proces.’


43

BOEKSAMENVATTING

verstoren, waardoor emotie en verstand kunnen re-integreren en succesvolle en beklijvende veranderingen kunnen optreden. Het onbewuste is het vertrekpunt en emoties het ankerpunt. Zijn interventies zijn niet alleen gebaseerd op kennis over ‘de neurale werkelijkheid’, maar komen ook voort uit psychoanalytische inzichten op de binnenwereld.

De binnenwereld nader verkend Het boek wil een neuropsychodynamisch perspectief op veranderkunde bieden. Om Sybrands’ betoog goed te kunnen volgen en om zijn advieswerk bij organisatieverandering en persoonlijke ontwikkeling beter te begrijpen, is ook globaal inzicht nodig in de psychoanalyse. Zijn kennismaking met deze benadering vond plaats in 2009 toen KPMG hem toestond een executive masteropleiding te volgen aan business-school Insead. De opleiding Coaching and consulting for change is ontwikkeld door Manfred Kets de Vries, vermaard psychoanalyticus en managementwetenschapper bij Insead. Kets de Vries accentueert vooral de rol van het onbewuste bij het proberen te bereiken van psychische gezondheid. In ons zijn (existentiële) krachten aan het werk die liever onder de oppervlakte blijven – daarbij bijgestaan door verdedigingsmechanismen – dan zich in het volle licht van het bewustzijn te tonen. Ons innerlijk existentiële theater Mensen hebben de neiging als gevoelens van frustratie en onzekerheid zich manifesteren, deze te onderzoeken via hun rationele systeem (de bovenstroom), terwijl de fundamentele oorzaken liggen in de onbewuste krach-

ten van het ervaringssysteem (de onderstroom). Beide systemen (niet zelden zijn ze gedissocieerd) zijn belangrijk voor het duiden van ons ‘innerlijk existentiële theater’. Als existentiële vraagstukken, zoals over leven en dood, vrijheid of betekenis van het leven, ‘naar de oppervlakte’ worden gebracht – de bewustzijnsdrempel overschrijden –, dan gebeurt dat via onze emoties en gevoelens en ervaren we een innerlijke spanning. Naarmate de overtuiging van het individu dat deze gevoelens van ongenoegen verband houden met het eigen maladaptieve gedrag en dit inzicht steeds sterker wordt, wordt de vorming van een potentieel keerpunt (een ‘perfecte storm’) ook groter. Met andere woorden, er wordt dan een krachtige emotionele drang getriggerd om het gedrag te veranderen. Zo’n keerpunt is een absolute voorwaarde om het gedrag blijvend te veranderen – cognitief weten alleen is niet genoeg. De deelnemers van de Insead-opleiding wordt eerst zelfinzicht (verdedigingsstructuren, karakter enzovoort) geleerd door het innerlijk theater naar de oppervlakte te brengen, wat een psychisch pijnlijk, maar wel louterend proces kan zijn gezien de emoties die tijdens de groepssessies loskomen. De verdedigingsmechanismen worden geherstructureerd. Significante anderen De dissociatie van het rationele systeem en het evolutionair gezien veel oudere ervaringssysteem betekent dat verstand en gevoel niet op één lijn liggen. Deze dissociatie ontstaat in het leven van het individu meestal geleidelijk. Onze mentale scripts vinden hun oorsprong in het gezin waarin we op-

groeiden, want daar, in wisselwerking met ‘significante anderen’, beginnen onze verdedigingsstructuren te ontstaan. Ook in het heden hebben we te maken met significante anderen die in ons onbewuste emoties triggeren. Regelmatig constateren we bij onszelf in bepaalde omstandigheden dat we worden gekaapt door onze emoties en dan onvoldoende ons gezonde verstand kunnen gebruiken. Om die spanning te reduceren en het niet al te sterk tot ons bewustzijn te laten doordringen, zetten we onbewust verdedigingsmechanismen in, zoals ontkenning, rationalisatie of projectie. Verdedigingsmechanismen Als een persoon zich na begeleiding of therapie bewust is geworden van zijn voorheen onbewuste verdedigingen, suggereert dit dat hij goed naar zichzelf kan kijken zonder daarvan emotioneel van streek te geraken. De persoon is dan gaan beseffen hoe zeer deze structuren in de weg staan bij persoonlijke groei, leren en veranderen. Bij veranderingsprocessen in organisaties kan het arsenaal aan verdedigingsstructuren tezamen een enorme muur bouwen tussen voor- en tegenstanders van een veranderingsdoel. Eerst moet dan worden vastgesteld welke structuren operationeel zijn. Naarmate we ons beter bewust zijn van onze unieke mentale scripts, psychologische achtergrond en verdedigingsmechanismen en hoe al die dingen bij anderen werkzaam zijn, begrijpen we ons eigen en andermans gedrag beter. En daarmee vergroten we ook via de juiste interventie de kans op succesvolle gedragsverandering.

Dertien principes Aan een experiment nemen twee groepen deel. Tegen de ene groep wordt gezegd dat ze financieel worden beloond voor het goed uitvoeren van bepaalde activiteiten. De personen van de andere groep krijgen te horen dat ze meedoen aan een intelligentietest en dat ze intrinsiek worden beloond. Er worden bij ieder van de proefpersonen hersenscans gemaakt. Daarop is te zien dat de prestatiedrang van de extrinsiek beloonde personen geen relatie heeft met het putamen, een onderdeel van de basale ganglia, een gebied dat met motivatie heeft te maken. Hoe sterker de deelnemers gedreven waren om te leren, hoe vaker dit motivatie- en beloningscentrum ‘aan ging’, maar alleen als ze meenden dat hun intelligentie werd getest en niet als ze het alleen om geld deden.

44

De dertien principes van de neuropsychodynamische benadering: 1. Cognitieve bewustwording is onvoldoende voor gedragsverandering, mensen moeten emotioneel worden geraakt door een (georkestreerd) ‘keerpunt’. 2. Omdat mensen zich verdedigen tegen existentiële zorgen, moeten veranderinterventies zich richten op het slechten van de barrières die worden opgeworpen


Uw brein, een elektrochemische fabriek

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

door disfunctionele verdedigingsmechanismen. Via het mobiliseren en ervaren van emoties dienen verdedigingsmechanismen op hun efficiency en effectiviteit te worden onderzocht en geherstructureerd. Verandering van gedrag manifesteert zich via structurele veranderingen in de dynamische synaptische verbindingen in het brein. Het brein weet wat het weet en dat is door een configuratie via onze genen en ‘ervaringsleren’ vastgelegd in unieke mentale scripts. De energie tijdens zowel het initiëren als het beklijven van gedragsverandering blijft onverminderd hoog als intrinsieke factoren en ‘beloningsgebieden’ in het brein positief worden geprikkeld. De reflectieve bewuste bovenstroom kan ingrijpen in de krachtigere en snellere reflexieve onbewuste onderstroom, maar dat gebeurt alleen als de binnenkomende prikkels en informatie niet matchen met de opgeslagen informatie in het geheugen. De herinneringen aan lichamelijke emotionele reacties liggen aan de basis van je intuïtie en beïnvloeden de achteraf gerationaliseerde besluitvorming. Gezonde mensen kunnen intentioneel consistent actief zijn en kunnen zich succesvol verhouden tot tegenstrijdige gedachten en gevoelens. Interventies om gedrag te veranderen moeten worden ingebed in een samenhangende context. Beoogd nieuw gedrag moet, wil het blijvend veranderen, ook continu in de praktijk worden herhaald opdat het zich consolideert in het geheugen (zich inslijpt in sterke synaptische verbindingen). Veranderinterventies worden bepaald

door de binnen- en buitenwereld van betrokkenen en beïnvloeden verschillende neurale circuits. 12. Fairness, Orientation, Relatedness, Control, (self-)Esteem & Safety (het FORCESmodel) zijn essentiële ontwerpcriteria voor veranderingsprocessen. 13. Het is efficiënter om bij veranderingsprocessen aan te sluiten bij bestaande neurale verbindingen dan om een nieuw neuraal circuit te bouwen. Het is effectiever om interventies te oriënteren op de kwaliteiten van betrokkenen dan op hun tekortkomingen en problemen. Sybrands merkt op dat veel van wat geschreven is over veranderkunde niet is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek dat gebruikmaakt van visualisatie- en meettechnieken van de neurowetenschappen. Met die technieken is nu preciezer vast te stellen welke interventies werken en welke niet en waarom dat zo is. Hij vindt dat wetenschappers en organisatieveranderkundigen samen met neurowetenschappers het voortouw moeten nemen in deze onderzoeken.

Is er iets? In De trigger zone staat de rol van het onbewuste centraal. Nu zijn er twee principieel verschillende manieren om wat zich in het onbewuste afspeelt te conceptualiseren: volgens de ideeën van Sigmund Freud of die van Carl Gustav Jung. In het boek wordt nergens verwezen naar de analytische psychologie van Jung, wel naar de psychoanalyse van Freud. Dit maakt duidelijk wat de keuze is die Sybrands maakt als het erom gaat de aard van het onbewuste nader te preciseren (zijn wetenschappelijke vooronderstelling). Freud ziet het onbewuste als een soort ‘vergaarbak’ opgevuld met wensen, strevingen, fantasieën of gedachten die het individu als onaccepta-


bel ziet en die daarom moeten worden verdrongen. Jung erkent ook het bestaan van dit persoonlijk onbewuste, maar ziet onder die laag nog een dieper gelegen laag van overgeërfde structuren: het collectief onbewuste. Dit zijn de archetypen: de psychische equivalenten van de lichamelijke instincten. Jung stelt dat er in ons een proces werkzaam is – het Zelf, het centrale archetype – dat ernaar streeft zich te verwerkelijken. Ook stelt hij dat psychische inhouden, zoals archetypen, maar ook gedachten een realiteit op zich vormen. Een realiteit van een andere aard en orde dan de materiële. Beide mannen verbraken hun wetenschappelijke en persoonlijke banden, de verschillen in inzichten waren te groot. In De trigger zone is het brein en zijn functies object van onderzoek en daarom lezen we veelvuldig over resultaten van neurowetenschappelijke studies. Sybrands herleidt op grond van deze studies gedachten, strevingen, herinneringen enzovoort tot hun materiële basis. ‘Het brein is een elektrochemische fabriek.’ En ook: ‘Neurale verbindingen bepalen gedrag, zo simpel is het.’ We kunnen ons afvragen of alleen materiële (biologische of fysiologische) verklaringen afdoende zijn om gedrag te verklaren en of we daarmee ook ‘persoonlijke identiteit’, ‘persoonlijkheid’, of ‘het zelf’ kunnen doorgronden. Hoe kan ‘bewustzijn’ of ‘ziel’ ontstaan uit de elektrochemische reacties van een massa inerte hersencellen? Is de samenwerking van hersencellen niet een aspect van het mysterieuze wat we ‘geest’ noemen? Is er buiten de materiële waarneembare werkelijkheid niets, ook niet ‘iets’: het onstoffelijke? Ik luister naar een cd. Het is mooie muziek. Of luister ik naar een ‘fantastische combinatie van nullen en enen’? Samenvatting: Paul D. Barneveld

45

BOEKSAMENVATTING

De aandeelhouder wint ... moeten we daar blij mee zijn? Colin Mayer, Firm commitment - Why the corporation is failing us and how to restore trust in it, Oxford University Press, 2013, 306 blz., ISBN 978 0 19 966993 6.

Aan de onderneming hebben wij onze welvaart te danken, maar ze kan, als we niet oppassen, ook veranderen in een monster van Frankenstein. ‘Firm commitment - Why the corporation is failing us and how to restore trust in it’ is een boek voor allen die de ‘homo economicus’ beu zijn. Corporate governance moet weer glans krijgen. Waar is de onderneming werkelijk voor bedoeld? Chocoladegeld Voor Roger Carr, voorzitter van het Britse Cadbury, leek het een onschuldig sms-je dat hij in de zomer van 2009 ontving van Irene Rosenfeld, CEO van het Amerikaanse voedsel- en drankenconcern Kraft. Ze was net in Londen aangekomen, of hij tijd had voor een ontmoeting. Ze had ook iets lekkers meegenomen, Kraft staat immers ook bekend om zijn chocoladeproducten. Toen kwam de aap uit de mouw: Rosenfeld was uit op de overname van Cadbury, als het niet goedschiks kon, dan maar kwaadschiks. Het was het begin van een lang en hard gevecht, want Carr en zijn medebestuurders waren niet van plan toe te geven, maar verloren de strijd omdat Cadbury’s aandeelhouders geen trouwe langetermijnbeheerders bleken, maar financieel gemotiveerde investeerders. De analyse van Carr: ‘Op het laatst bleek dat mensen met aandelen die ze voor enkele dagen of weken in hun bezit hebben, het lot kunnen bepalen van een meer dan 200 jaar oude onderneming.’

Wie bezit wat? Aandeelhouders zijn tegenwoordig aandeelhandelaren, die hun pas aangeschafte 46

aandelen in een milliseconde met één muisklik van de hand doen. Dragen zij niet bij aan wat we de laatste jaren om ons heen zien: bedrijven die omvallen, private equity en hedgefondsen op zoek naar nieuwe jachtterreinen, en markten die zich moeizaam herstellen vanwege een voortdurende financiële crisis? Was Jack Welch, voormalig voorzitter van General Electric, niet erg laat met zijn vaststelling in maart 2009 in de Financial Times dat het door hem in de jaren tachtig bedachte streven naar aandeelhouderswaarde ‘the dumbest idea in the world’ blijkt te zijn? Waarom moest Roger Carr uiteindelijk capituleren voor het vijandelijke bod van Kraft? Vijandelijke overnames vindt Colin Mayer geen prettig schouwspel om naar te kijken, toch behoren ze omdat hij econoom (financiële economie en corporate finance) en historicus (geschiedenis van financiële instituties) is tot zijn werkterrein aan Oxford University. De onderneming heeft gezorgd voor onze welvaart, maar kan ook verworden tot een monster van Frankenstein, waarschuwt hij. Het eigenaarschap van de onderneming dient anders ingericht te worden. Het dogma ‘het aandeelhoudersbelang is primair,

daarvan afgeleid zijn de belangen van de andere stakeholders’ kan overboord. In Firm commitment probeert Mayer ons anders te laten kijken naar de economische werkelijkheid dan we gewend zijn. We kunnen dan zien waar de onderneming werkelijk voor is bedoeld. Om maar gelijk vooruit te lopen op het laatste hoofdstuk: Mayer zet zijn kaarten op de trust firm, niet de belastingparadijselijke variant, maar de rechtsvorm bijvoorbeeld van Tata Group en die van bedrijven als ThyssenKrupp AG, eigendom van de Alfred Krupp von Bohlen und Halbach Stichting. En ook voor alle duidelijkheid: Mayer heeft bitter weinig fiducie in corporate social responsibility, ofwel maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ondernemingen die zich met ‘empty rethoric’ profileren als duurzaam, maar eigendom zijn van anonieme en opportunistische rijkdomzoekers: wat moet je ermee?

Het echte doel Het eerste en allerbelangrijkste doel van de onderneming is volgens Mayer niet het dienen van het aandeelhoudersbelang, maar het maken en leveren van waardevolle goederen en diensten en het zich in dienst stellen van mensen en gemeenschappen. De onderneming doet dit door het betrekken van investeerders (geldschieters en aandeelhouders) en andere stakeholders (overheden, werknemers, klanten, leveranciers en gemeenschappen). In dat proces maakt de onderneming afwegingen tussen belangen en commit-


De aandeelhouder wint ... moeten we daar blij mee zijn?

ments, en put daarbij uit een scala van mogelijkheden, waarvan het traditionele model (de op de aandeelhouder georiënteerde onderneming) er een van is, maar lang niet de enige. Stakeholders binden zich niet aan een onderneming en tonen geen commitment als ze er geen vertrouwen in stellen. Het vertrouwen in de onderneming is sinds ‘2008’ beschaamd en vraagt dringend om herstel. Daarom pleit Mayer voor de onderneming zowel als een commitment device als een control device, waarbij beide in evenwicht moeten zijn. Het zijn twee manieren of mechanismen om wederzijdse commitments tussen onderneming en stakeholders te institutionaliseren, waarbij beide in evenwicht dienen te zijn. De onderneming doet dit door het scheppen van bepaalde regelingen over zeggenschap en eigenaarschap, waardoor evenwichtig en rechtvaardig die belangen geadresseerd kunnen worden. ‘Commitment and control lie at the heart of the corporation and achieving the right balance between the two is critical to its success.’ Commitment is een zelden aangeroerd thema in de economische wetenschappen. Toch speelt het zich betrokken voelen bij anderen of een idee, een fundamentele rol in ons zakelijke en sociale leven. Ook het gebrek aan aandacht voor hoe instituties kunnen bijdragen aan commitment is opvallend. Economen zien bij voorkeur de onderneming vooral als een mechanisme om transactiekosten te kunnen reduceren. Waar het ze aan ontbreekt, volgens Mayer, is de erkenning van het feit hoe afhankelijk we zijn als we onze ‘Het vertrouwen dat je in iemand stelt, is niet gebaseerd op een vel papier, maar op de opofferingen die je hem voor jou ziet maken. Hoe duurzaam is zijn commitment aan jou in moeilijke tijden en hoe staat het op die momenten met jouw vertrouwen in hem? Hoe duurzaam zijn commitments, hoe kwetsbaar zijn ze voor plotseling opdoemende verleidingen? Als jij je committeert aan de ander, doet hij een evenredig offer voor jou en zonder zijn commitment ben jij vertrokken.’

doelen willen bereiken van de bereidheid van anderen om zich aan ons te binden en wij aan hen. Contracten zijn nodig, maar als we ons niet gehouden voelen eraan te voldoen (of niet naar de geest ervan handelen), wat zijn ze dan nog waard? In de context van de onderneming en zijn investeerders is de hoeveelheid commitment af te lezen aan de hoeveelheid verstrekt kapitaal en de duur waarvoor het wordt verstrekt. De onderneming, als control device en commitment device, doet dat door het kapitaal dat zijn eigenaren investeren permanent te maken. Eenmaal geïnvesteerd, kan het niet meer weggehaald worden. Wat Mayer als historisch onderzoeker van financiële instituties onder meer laat zien in zijn boek, is hoe wederzijdse commitments mettertijd zijn ondermijnd.

Uitbundige groei Vanaf eind 18e eeuw werden in het Verenigd Koninkrijk private industriële ondernemingen opgericht. Vele maakten een snelle groei door, die werd gefinancierd door de uitgifte van aandelen. In de 19e eeuw bezat elke plaats of stad van enige betekenis in Engeland, Schotland en Wales wel een aandelenbeurs. Ook waren er zeker achttien regionale aandelenbeurzen met een gezamenlijke grootte van de London Stock Exchange nu. De aandelen waren in handen van lokale investeerders die vanwege hun nabijheid vaak een persoonlijke band onderhielden met de familieoprichters of entrepreneurs. Omdat ondernemingen snel groeiden, breidde ook het aandeelhouderschap zich uit over het hele land zowel getalsmatig als geografisch. Tijdens de eerste helft van de 20e eeuw waren aandelen voornamelijk bezit geworden van institutionele beleggers. De geschiedenis van Cadbury is illustratief. John Cadbury opende zijn kruidenierswinkel in 1824 in Birmingham, in 1899 bood de fabriek van Cadbury Brothers in Bourneville werkgelegenheid aan 2600 medewerkers. In 1919 fuseerde het bedrijf met Fry & Sons te Bristol tot de British Cocoa & Chocolate, waarvan de aandelen in handen waren van


de beide families en circa 200 gewone aandeelhouders. In 1969 fuseerde de Cadbury Group met Schweppes Public Limited Company tot Cadbury-Schweppes. Het beeld dat ontstaat van de wederwaardigheden van de familiebedrijven die Mayer beschrijft, is er een van gestaag expanderende ondernemingen, die met acquisities nieuwe activiteiten beginnen. De acquisities werden gefinancierd met aandelenuitgifte, waardoor het aanvankelijke familieaandelenbezit uiteindelijk verspreid raakte over een groot aantal anonieme investeerders. Dit dispersed ownership heeft tot gevolg dat eigenaren zich steeds minder verantwoordelijk voelen voor de ondernemingen waarin ze hun geld investeren. Een andere ontwikkeling die bijdroeg aan tanende commitments betrof het failliet van veel Britse lokale banken in de jaren zestig en zeventig van de 19e eeuw. Het banksysteem veranderde daardoor binnen luttele jaren van geografisch zeer gefragmenteerd en voorzienend in lokale financieringsbehoeften naar uiteindelijk bijna geheel geconcentreerd in een klein gebied in Londen (wat nu the City heet). Deze korte periode bleek een keerpunt te zijn in de relaties tussen bankwereld en industrie. Kleine lokale banken waren vanaf de eerste helft van de 19e eeuw zeer belangrijk als financieringsbron voor ondernemingen die dicht bij ‘hun bank’ stonden. Deze banken moesten plaatsmaken voor grote nationale banken ver weg met hun hoofdkwartier in Londen. Deze waren minder bereid te investeren in langetermijnactiviteiten, tenzij er veel onderpand tegenover stond. Het verdwijnen van lokale banken had een dramatisch effect op de ontwikkeling van de Engelse industrie in de 19e en zelfs 20e eeuw in vergelijking met continentaal Europa, waar banken aan de basis stonden van groei van nieuwe industrieën. Zoals ook an‘De imperialisten van nu zijn niet meer de bevelvoerders van de legers van het Britse Rijk van vroeger in de kolonieën, maar de managers in hun directiekamers in de City.’

47

BOEKSAMENVATTING

dere historici met Mayer erkennen: ‘In Britain, the City to a large extent had its back turned to industry.’

De waarde van waarden Dat het aandeelhoudersbelang wordt gezien als primair en de belangen van andere stakeholders als secundair heeft ‘het wezen van de onderneming’ veranderd. Het is steeds minder een commitment device en steeds vaker een control device geworden – de balans is verloren gegaan. We hebben er geen vertrouwen meer in dat de onderneming opkomt voor onze belangen. Dat wantrouwen is terecht want de onderneming kan geen commitments meer bieden op de manier waarop ze in vroegere tijden dat wel kon. Toen kwam de financiering van lokale banken, maar ook van eigenaarschap dat geconcentreerd was en niet in anonieme handen van velen, kapitaal was permanent beschikbaar. We moeten ondernemingen weer kunnen vertrouwen ook en vooral in tijden van tegenslag. Dat kan alleen als ze weer meester worden over hun eigen lot en beschermd worden tegen externe krachten, die ondernemingen alleen willen gebruiken voor eigen nut. Daarom heeft de onderneming waarden nodig en ze moet haar eigen governance over die waarden kunnen voeren. Ondernemingen zijn dé scheppers van welvaart, maar hun potentieel om precies het tegenovergestelde te bereiken is enorm en wordt dan een bedreiging voor onze vrijheid en ons welzijn. Die bedreiging is manifest geworden en leidde tot een verzwakking van governance omdat managers op den duur veel minder de verplichting voelden verantwoording af te leggen aan anderen dan aandeelhouders. De onderneming heeft een groot voordeel boven andere instituties, omdat ze mensen keuzemogelijkheden biedt die die andere

48

instituties niet kunnen geven. Werknemers kunnen de ondernemingen kiezen waarvoor zij wensen te werken. Klanten kunnen de ondernemingen kiezen waarvan zij producten willen kopen. Aandeelhouders en banken hebben de keus uit ondernemingen waarin ze willen investeren. Samenlevingen kunnen ondernemingen kiezen die ze willen ondersteunen en ondernemingen die ze willen beperken.

De morele onderneming De oplossing die Mayer aanreikt is de ‘trust firm’ met een raad van trustees als bewaker van de waarden en principes van de trust. Wil de onderneming zich ontdoen van de greep van de kortetermijnaandeelhouders en zich evolueren richting de trust, dan moeten drie veranderingen worden doorgevoerd in de ondernemingsstructuur. Ten eerste dient de onderneming zich te baseren op geloofwaardige en consistente waarden en principes. Deze moeten de tand des tijds kunnen weerstaan in goede en slechte tijden, en de belangen van alle stakeholders vertegenwoordigen, ook de toekomstige die nog niet geboren zijn. Deze morele uitgangspunten geven werknemers, investeerders en andere stakeholders goede motieven zich te committeren en aan de ondernemingsleiding hun vertrouwen te schenken. Het tweede aspect is dat deze morele basis bewaakt moet worden door de trustees, die verenigd zijn in de raad van trustees. De trustees bemoeien zich niet met dagelijkse bedrijfsvoering, maar zien er nauwlettend op toe dat de door hun vastgestelde waarden en principes daadwerkelijk in praktijk worden gebracht bij strategische aangelegenheden, onderzoek, personeelsbeleid, beloningen enzovoort. De derde pijler is de aandeelhouder die zich voor langere tijd wil committeren aan de onderneming en die in ruil daarvoor speciale stemrechten ontvangt. (Mayer onderscheidt

hier een aantal modaliteiten.) Een voorbeeld is cosmeticabedrijf L’Oréal dat net als enkele andere Franse ondernemingen onlangs loyaliteitsaandelen invoerde. Nadrukkelijk stelt hij ook voorstander te zijn van corporate pluralism, want niet voor alle ondernemingen is de trustvorm geschikt. Diversiteit betreffende eigenaarschap, financiering en governancesystemen is nodig omdat het in balans brengen van commitment en control een delicate aangelegenheid is die sterk afhangt van de aard en de specifieke omstandigheden van de onderneming. Ze moeten zelf die vormen identificeren, waarmee ze denken stakeholders het vertrouwen te kunnen geven zich te binden. Mayer ziet het idee de zeggenschap over de onderneming voor een prominent deel in handen te geven van de aandeelhouder met de verste horizon ook als oplossing voor de Tragedy of the Commons, een theorema uit de speltheorie en een collectief prisoner’s dilemma. Volledige individuele vrijheid bij gemeenschappelijk gebruik van collectieve goederen veroorzaakt overexploitatie of zelfs vernietiging van die goederen. Het individu streeft naar zoveel mogelijk eigen baten, de onkosten van zijn handelen komen niet voor zijn rekening, maar worden verdeeld over vele anderen. De boodschap van Mayer is duidelijk: kortetermijnaandeelhouders houden andere stakeholders in gijzeling. De macht van deze eigenaren met de kortste horizon concentreert rijkdom bij henzelf, maar door deze macht wensen ze geen rekenschap af te leggen aan volgende generaties. Prima dat de aandeelhouder wint, als het maar aandeelhouders zijn, die zich gecommitteerd hebben aan de onderneming. Pas dan kunnen we echt blij met ze zijn. Samenvatting: Paul D. Barneveld


ZAKENDOEN IN DE NIEUWE ECONOMIE De vraag die iedere ondernemer anno 2013 op de lippen brandt: Hoe verdien je als ondernemer je geld in een nieuwe duurzame economie? Marga Hoek geeft met Zakendoen in de nieuwe economie het langverwachte antwoord. Marga Hoek, directeur van ondernemersplatform De Groene Zaak, geeft de lezer bruikbare handvatten om innovatiever en slagvaardiger te ondernemen. Zakendoen in de nieuwe economie geeft een businesscase voor duurzaam ondernemerschap: juist door te laten zien dat duurzaam ondernemerschap een businesscase op zichzelf is. Een must have voor de ondernemer van de toekomst. Marga Hoek € 40,00

NIEUW

Het grensverleggende managementboek wordt op 10 september 2013 gelanceerd met de eenmalige theatervoorstelling Zeven Vensters in Theater Diligentia in Den Haag. Meer info: www.zakendoenindenieuweeconomie.nl

Bestel nu online en betaal géén verzendkosten!

www.kluwermanagement.nl/shop

JAARCONGRES

Dinsdag 3 december 2013 EYE te Amsterdam

Verandermanagement 2013

Dé agenda voor

SUCCESVOL VERANDEREN! Met Ben Tiggelaar, Margriet Sitskoorn, Rob van Es, Paul Kloosterboer, Marco de Witte, Jan Jonker, Karel Noordzij en Wilfrid Opheij

Inclusief boek De kunst van veranderen!

Meld u aan vóór 16 september en ontvang

€ 75 tot € 395 korting!

Een dag vol met aansprekende verandertrajecten en prikkelende visies door topsprekers. Inspiratie verzekerd! De praktijk van veranderdiagnose Van superieure strategie naar integere cultuur Ontketen het potentieel van professionals! Het maakbare brein: ontwikkel leiderschap Leren samenwerken (Managementboek van het jaar 2013) Praktische tips van een doorgewinterde bestuurder

Kom ook naar de

MASTERCLASS Verandermanagement: De kunst van veranderen

Woensdag 11 december, EYE te Amsterdam

#JCVM2013

www.kluwermanagement.nl/verandermanagement

Kortstondig voordeel

Recommend Documents