MUNKAVÉDELEM 1.1
Korszerű viselkedésalapú munkavédelem Tárgyszavak: munkavédelem; munkahelyi viselkedés; munkakultúra; kommunikáció; karcsúsítás; vállalatirányítás.
A munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi fejlesztések katalizátora lehet egy véletlen esemény (pl. éppen csak elkerült baleset), a költséges biztosítás, a jogszabályi előírások szigorodása, vagy a társadalmi felelősség vállalása. A felvilágosult munkaadók tisztában vannak azzal, hogy az a társaság, amely jó eredményeket tud felmutatni a munka- és egészségvédelem terén, valószínűleg az üzleti életben is jól teljesít. A munkaerő egészét meggyőzni erről azonban nem egyszerű és gyors feladat. Évekbe telhet és komoly erőforrásokat emészthet fel olyan munkahelyi kultúra kialakítása, amelyben a munkavédelemnek mindenki kiemelkedő fontosságot tulajdonít, és ennek megfelelően is cselekszik. Az alábbiakban olyan, a viselkedésalapú munkavédelem (behavior-based safety = BBS) koncepcióján alapuló módszereket és gyakorlatokat ismertetünk, amelyek révén ez a folyamat felgyorsítható és olcsóbbá tehető.
A munkavédelmi kultúra átalakítása BBS-sel A gyakorlati munkavédelmi szakemberek és tanácsadók egyetértenek abban, hogy az alábbiak elengedhetetlen alkotóelemei a sikeres munkavédelemnek: a felső vezetés egyértelmű elkötelezettsége, nyílt kommunikáció, egyértelmű célok kitűzése, a teljesítmény elismerése, folyamatos visszajelzés és megerősítés. A munkavédelmi kultúra változásainak fenntarthatósága azon áll vagy bukik, hogy bizalmi légkör alakuljon ki a vezetőség és a dolgozók között. A szankcióknál erre megfelelőbb módszer az ösztönzés, a jutalmazás, és általában a pozitív szemlélet. Az Avery Dennison vállalat egyik 200 főt foglalkoztató üzemében évről évre csökken a jelentésköteles sérülések száma. Az elmúlt évben a társaság elindította saját viselkedésalapú munkavédelmi programját, amely máris kézzel fogható eredményeket hozott. Az üzem különböző
területein dolgozó munkatársakból felállítottak egy operatív csapatot, amelynek az volt a feladata, hogy minden egyes részlegben meghatározza azokat a kulcsfontosságú munkahelyi viselkedésformákat, amelyeket be akarnak vezetni. Nem a hibákra összpontosítottak, hanem pontosan meghatározták, hogy milyen viselkedést szeretnének látni. Az üzem munka-, egészség- és környezetvédelmi vezetője felismerte, hogy a negatív hozzáállás nem vezetne a kívánt eredményre, mert a kritizálással csak kedvét szegnék a dolgozóknak. A munkavédelmi program értelmében mindenkinek havonta négy, munkahelyi viselkedéssel kapcsolatos észrevételt kell tennie, de vannak, akik ezt jócskán túlszárnyalják. Az a cél, hogy az üzem mind a 200 dolgozóját bevonják és érdekeltté tegyék. Az operatív csapat tagjai ellenőrző lista alapján értékelik a viselkedésbeli változásokat. Az elért eredményeket hónapról hónapra közzéteszik, és ha egy adott viselkedést sikerül 100%-ban következetesen meghonosítani, akkor azt leveszik az ellenőrző listáról, újat vesznek fel a helyére, és az elért eredményt a vezetőséggel közösen megünneplik. Az társaságnál egy, a futballból átvett módszert is alkalmaznak: ha a dolgozók valami olyan dolgot tapasztalnak, amelyen szerintük javítani kellene, de nem jelent közvetlen veszélyt, akkor sárga lapot adnak. Piros lap „felmutatásával” pedig azt jelzik, hogy az adott tevékenységet azonnal meg kell szakítani, mert nem biztonságos, és sérülést okozhat. Emellett a részlegek aktívan tevékenykedő munkavédelmi bizottságai gondoskodnak arról, hogy a kommunikáció a szervezet egészében folyamatos legyen. Az Associated Octel vállalat szintén kiváló eredményeket ért el a balesetek csökkentése terén. Korábban a társaságnál számos súlyos következményekkel járó baleset történt. A változást 1998-ban az új gyártási igazgató megjelenése indította el, aki megkérdőjelezte annak az általános vélekedésnek a létjogosultságát, hogy a vegyipar olyan veszélyes üzem, ahol elkerülhetetlenek a balesetek és sérülések. Az új igazgató változtatott azon a szemléleten, hogy „a termelés a legfontosabb”, és a munkavédelmet tette az első helyre. Ennek következtében a termeléskieséssel járó események száma az 1996. évi 35-ről nullára csökkent, és míg 1997-ben 50 kártérítési igényt nyújtottak be a társaság ellen, 2002-ben egyetlen egyet sem. Az új igazgató hetente tartott munkavédelmi értekezletet, ahol az üzemvezetőknek és a közvetlen termelésirányítóknak minden eseményről be kellett számolniuk, és jelenteniük kellett, hogy milyen intézkedéseket tettek annak érdekében, hogy a jövőben megelőzzék hasonló esetek
előfordulását. Ezzel egy időben a munkavédelmi osztálynak heti kimutatást kellett készítenie, amelyet a szervezet minden tagja megismerhetett. Ily módon az elszámoltatással párhuzamosan a kommunikációt is fejlesztették, így az üzemi dolgozók olyan napra kész adatok birtokába juthattak, amelyek korábban nem álltak a rendelkezésükre. A jobb kommunikációt speciális képzési programokkal is támogatták. A munkavállalók képviselői számára beszélgetéseket szerveztek munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi kérdésekről, ugyanakkor igyekeztek velük megismertetni azokat a gazdasági kényszereket, amelyek a társaság döntéseit meghatározták. Bár a kezdeményezés a társaság vezetőségétől indult el, a munkavédelmi kultúra átalakítását célzó program végrehajtása a szakszervezetekkel közösen, együttműködő és nyílt légkörben zajlott. A kívánt változás elérése így is 4–5 évbe tellett, mivel az érintetteknek számos technikai és szemléleti akadállyal kellett megküzdeniük. Először a feltételeket kell biztosítani A viselkedésalapú munkavédelem (BBS) jó módszer lehet, de megvalósításánál gondosan kell eljárni, mert ha a termelési rendszerekkel, fizikai feltételekkel és technológiákkal kapcsolatos kérdésekre nem fordítanak kellő figyelmet, akkor a BBS nem fog működni. Mielőtt arra kérnék a dolgozókat, hogy biztonságosan végezzék a munkájukat, azt kell megvizsgálni, hogy adottak-e a fizikai feltételek, azaz a potenciálisan biztonságos munkakörnyezet. Nem elég azt mondani egy munkásnak, hogy óvatosan másszon fel a tetőre, de megfelelő létrát is kell biztosítani hozzá. A kisebb társaságok esetében könnyebb a vezetőség elkötelezettségét láthatóvá tenni, és a munkaerő egészét meggyőzni a biztonságos viselkedés fontosságáról. Jól mutatja ezt annak a 31 dolgozót foglalkoztató fémhulladék-feldolgozó vállalkozásnak az esete, amelynek az igazgatója külső szakértőhöz fordult, miután a termelékenység növelésére tett erőfeszítések nem hoztak eredményt. A tanácsadók azt javasolták, hogy jobban vonják be a dolgozókat a termelési problémák megoldásába, és ennek egyik módja a munkavédelemmel kapcsolatos szemlélet átalakítása. Az igazgató úgy döntött, hogy minden dolgozónak meg kell szereznie az ágazati munkavédelmi tanúsítványt, amelyhez kétnapos tantermi oktatáson és három hónapos munkahelyi gyakorlati képzésen kellett részt venni. A változáshoz szükséges lendület biztosítása érdekében valamennyi dolgozó egyidőben részesült a képzésben. A társaság a kez-
deményezést a dolgozók kezébe adva teljesen átdolgozta munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi politikáját. A szemléletváltás eredményeként a termelés 19%-kal nőtt, és 10%-kal sikerült csökkenteniük a biztosítási díjat egy olyan ágazatban, ahol a nagy kockázat miatt a biztosítók folyamatosan emelik az áraikat.
Hagyományos, kontra karcsúsított BBS Miközben a gazdasági környezet az elmúlt húsz évben jelentősen megváltozott, a viselkedésalapú munkavédelem nem követte ezeket a változásokat. Pedig még egy dokumentált eredményekkel rendelkező technológiának – mint amilyen a BBS – is haladnia kell az idővel. A jelenlegi gazdasági feltételek között az eredményes, de nem igazán költséghatékony, hagyományos BBS alkalmazása túlságosan megterhelő lehet a vállalkozások számára. Ezekre a problémákra kínál megoldást a viselkedésalapú munkavédelmi koncepció új, karcsúsított változata. A BBS bevezetésének korai szakaszában a társaságok a dolgozói részvétel érdekében a lehető legtöbb embert vonták be a folyamatba. A siker biztosítása érdekében sok esetben olyan erőforrás-intenzív technikákat alkalmaztak, mint a túlképzés vagy a kultúra teljes körű átalakítása. A módszer költséges volt, ugyanakkor túlságosan is a dolgozókra hagyatkozott, nem vonta be eléggé a vezetőséget, és nem fordított kellő figyelmet az információk szakszerű elemzésére sem. Ezeket a hiányosságokat azonban a szakma elfogadta, mert a javulás, ha lassú is, de észrevehető volt, fokozatosan csökkent a balesetek száma. A viselkedésalapú munkavédelem az 1980-as években újszerű, alternatíva nélküli módszer volt, és a gondok nem minden üzemben jelentkeztek. A gazdasági változások hatására azonban a társaságok többsége drasztikus költségcsökkentésre és létszámleépítésre kényszerült. A karcsúsított termelésben nagyon kevés olyan munkaerőt foglalkoztatnak, amely közvetlenül a termelésen kívüli feladatatok lát el. Ugyanakkor a BBS-t nem megfelelően alkalmazó társaságokat a szakszervezetek azzal kezdték vádolni, hogy csupán a dolgozókra próbálják hárítani a munkavédelmi felelősséget. A mai gazdasági környezet nem kedvez a BBSnek, amelynek a felfutása túl hosszú időt és túl nagy külső erőforrásokat vesz igénybe, a belső erőforrások pedig sok társaságnál már nem állnak rendelkezésre. Ez az új helyzet a munkavédelem számára három választási lehetőséget hagyott: 1. továbbra is a BBS-t alkalmazzák, mivel „ez a jó módszer”, és vállalják az azzal járó költségeket;
2. felhagynak a BBS-sel, mert bár eredményes, túl költséges; vagy 3. a BBS alapján kidolgoznak egy olyan karcsúsított modellt, amely jobban megfelel a mai realitásnak.
A karcsúsítás lehetőségei A hagyományos BBS folyamatában számos olyan terület van, ahol a karcsúsítás lehetőségei kézenfekvőek. Ilyenek például az alábbiak: Képzés: A hagyományos BBS folyamatok többségéhez sok dolgozót kell többnapos tanfolyamokon képezni. A korszerűsítés érdekében fel kell hagyni a túlképzéssel, és rövidebb, hatékonyabb, összpontosítottabb tanfolyamokat kell tartani minimális elméleti alapozással, gyakorlati megerősítéssel. Irányítás: A legtöbb BBS folyamatot munkavállalói csapatok irányítják. Ezeknek a csapatoknak gyakran olyan feladatokat is el kell látniuk (tervezés, adatok értelmezése, oktatás), amelyekhez nem rendelkeznek a szükséges szaktudással. Ez vezet többek között a túlzott képzési igényekhez is. Kisebb létszámú csapatok vagy szakértő segítők alkalmazásával ez az irányítás hatékonyabbá tehető, és jelentős munkaerő szabadítható fel, ráadásul így a BBS jobban integrálható az üzem struktúrájába és vezetési kultúrájába. Megfigyelés: A viselkedések megfigyeléséhez a BBS folyamatok általában a munkaerő 10–100%-át veszik igénybe. A megfigyelők az adatok összegyűjtésével párhuzamosan folyamatosan visszajelzést is adnak a dolgozóknak. Ez azonban nem feltétlenül szükséges. Összpontosítottabb visszajelzéssel a megfigyelők száma drasztikusan csökkenthető, a megmaradókat viszont jobban és intenzívebben lehet képezni, és így a folyamat költségkímélőbbé és hatékonyabbá tehető. Ellenőrző listák: A BBS ellenőrző listái általában legalább 20 „kritikus” viselkedést tartalmaznak. Ezek megfigyelése és a visszajelzés rendkívül időigényes lehet, ugyanakkor a dolgozók viselkedése függhet a megfigyelők jelenlététől. Rövidebb listák alkalmazásával gyorsabb és összpontosítottabb viselkedésmódosulás érhető el, és a folyamat munkaerőigénye is kisebb. Adatelemzés: A hagyományos BBS programok során gyűjtött adatok többségét csupán az érintett operatív bizottság vagy irányító csapat látja. Vannak azonban olyan kockázatok, amelyek csak nagyobb mintában ismerhetők fel, ezért az adatok elemzését és a tapasztalatok levonását jobb a társaság vezetőségére vagy külső szakértőre bízni.
A BBS karcsúsított változatát a vállalatok 2001-ben kezdték bevezetni. Mára már rendelkezésre állnak olyan összehasonlító adatok, amelyek igazolják a karcsúsított modell hatékonyságát. Az 1. táblázat két gyártó létesítmény eredményeit hasonlítja össze. A létesítmények egy időben vezettek be két párhuzamos BBS folyamatot: egy hagyományos és egy karcsúsított változatot. Az első év eredményei azt mutatják, hogy a karcsúsított módszert alkalmazó üzemekben valamivel nagyobb mértékben csökkent a jelentésköteles események száma, miközben jóval kisebb belső és külső erőforrásokat vettek igénybe. 1. táblázat
Dolgozói létszám Irányító csapat létszáma Megfigyelők száma Dolgozók munkaóra-ráfordítása Külső tanácsadói munkanapok száma A folyamat időigénye (óra/hónap) Jelentésköteles események kezdeti száma* (3 év átlaga) Jelentésköteles események csökkenése 1 év után
1. üzem karcsúsított 321 4 11 220 7
1. üzem hagyományos 292 12 29 1181 19
2. üzem karcsúsított 222 4 9 188 7
2. üzem hagyományos 239 12 24 1176 19
30 2,8
164 3,1
22 2,4
144 2,9
51%
41%
49%
43%
* 200 000 munkaórára vetítve
A karcsúsítás tehát egyrészt új lehetőséget kínál azoknak a társaságoknak, amelyek korábban a magas költségek és erőforrásigények miatt nem választották a BBS-t, másrészt a hagyományos BBS-t alkalmazó üzemek számára is lehetővé teszi a viselkedésalapú munkavédelem költséghatékonyabb megvalósítását. A karcsúsított változat a kisebb, korlátozott költségvetéssel működő vállalkozások számára is kedvező alternatívát kínál. A specializált igényekkel bíró társaságok pedig választhatják azt a megoldást, hogy a technológia egészének bevezetése helyett csupán annak egyes részeit alkalmazzák. Összeállította: Csépán Lilla United on safety. = Works Management, 58. k. 7. sz. 2005. p. 30–33. Mathis, T. L.: Behavior-based safety. = Occupational Hazards, 67. k. 5. sz. 2005. p. 33–35.
