Koninklijk Kabinet van Schilderijen Mauritshuis

VISITATIE RAPPORT

Koninklijk Kabinet van Schilderijen Mauritshuis

IN HOU DSOP G AV E

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 7 7 7 8 8 8 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 10 11 11 12 13

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

14 14 14 15 15 16

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

17 17 17 17 18 18

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

19 19 19 19 20 20 21 21 22

2

IN HOU DSOP G AV E

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

23 23 23 24 25 25 25

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

27

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

37

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

39

3

VOOR WOOR D

Voorwoord Met veel genoegen heeft de visitatie commissie vastgesteld dat de nieuwe directie in staat blijkt te zijn om een eigentijds beleid te ontwikkelen en deze met een gemotiveerd management team te implementeren. De strategische speerpunten zijn goed doordacht en geven voor het niveau waarop het Mauritshuis altijd heeft geopereerd, voldoende ambitie. Vernieuwende inzichten in het collectiebeleid geven het Mauritshuis ook een nieuw elan. Dat geeft veel inspiratie en evenzoveel uitdagingen. De nieuwbouw plannen zijn van dermate grote omvang dat ze zowel op projectmatig als bedrijfseconomisch terrein met de grootst mogelijke zorgvuldigheid moeten worden gevolgd. De culturele aspiraties van de Gemeente Den Haag zijn nauw verweven met die van het Mauritshuis en vereisen een harmonieuze inspanning. Het belang van een gedegen marketing-strategie wordt onderschreven en de daartoe vereiste kennis dient ook in de Raad van Toezicht voldoende beschikbaar te zijn. Een geïntegreerde marketing-strategie omvat ook alle activiteiten van de vrijwilligers, inclusief de positionering en bijdrage van de winkel. De visitatie commissie was onder de indruk van het enthousiasme van de betrokkenen en de saamhorigheid en het familie gevoel dat ze uitstraalden. Een voortreffelijke basis voor een prachtige toekomst! We kunnen trots zijn op ‘ons’ Mauritshuis! Diederik Laman Trip, voorzitter

4

IN L EIDIN G

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Koninklijk Kabinet van Schilderijen Mauritshuis die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - D. Laman Trip, voorzitter ANWB, tevens voorzitter van de commissie, - M. van Pernis, voormalig bestuursvoorzitter Siemens Nederland - M. Sellink, directeur Musea Brugge, - E. Vogelaar, voormalig minister voor WWI, Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van augustus 2011 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 21 oktober 2011. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn ten slotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

HOO FDS T UK 1: A LGEM EEN

1 Algemeen 1.1 Inleiding Op het moment dat de visitatie plaatsvond heeft het Koninklijk Kabinet van Schilderijen Mauritshuis (hierna Mauritshuis) al veel stappen gezet in het kader van een omvangrijk uitbreidingsplan. Dit ingrijpende plan is uiteraard een terugkerend onderwerp geweest tijdens de gesprekken, maar de commissie heeft vooral gekeken naar hoe het museum zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. De commissie heeft kunnen constateren dat het Mauritshuis loopt als een geoliede machine die opereert met een grote mate van zelfbewustzijn. Tot een aantal jaren terug was het Mauritshuis een even goedlopende organisatie, maar één met een informele werkwijze die vooral in de hoofden van individuele medewerkers aanwezig was. De nieuw aangetreden directie heeft beseft dat de eisen die aan museale instellingen worden gesteld steeds hoger worden en is gestart met het structureren van de organisatie, het vastleggen van werkprocessen en de invoering van projectmanagement. Deze veranderingen worden gewaardeerd door de medewerkers en het gevoel een ‘familiebedrijf’ te zijn is niet verdwenen. Met deze ontwikkeling heeft het museum de bestaande kwaliteit van organisatie en activiteiten gecontinueerd en is de organisatie toegerust voor de toekomst. Er zijn een aantal aspecten, zoals marketing en online communicatie, die nog verder moeten worden uitgebouwd, maar de commissie heeft ook vast kunnen stellen dat het museum zich hiervan terdege bewust is en al (vergevorderde) ideeën heeft om deze aspecten te verbeteren. Het uitbreidingsplan waarbij het gebouw Plein 26 van de Nieuwe of Littéraire Sociëteit de Witte door een onderdoorgang met het museum wordt verbonden wordt een groot en uitdagend project dat het museum meer mogelijkheden en letterlijk meer bewegingsruimte geeft. De omvang van het project is echter van dien aard dat het ook veel risico’s met zich meebrengt. Het Mauritshuis heeft lang gezocht naar alternatieven, maar dit plan bleek uiteindelijk de enige mogelijkheid. Men heeft de commissie kunnen overtuigen dat, ondanks de afwezigheid van ervaring op dit terrein, men dit project kan dragen. Het museum heeft aangetoond dat het zorgvuldig en met grote alertheid stappen zet in het proces, maar de commissie wil benadrukken dat een grote oplettendheid en alertheid in alle geledingen van de organisatie en in de Raad van Toezicht van cruciaal belang zijn om greep te blijven houden op het verbouwingsproces.

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. In 2007 is het museum gestart met het ontwikkelen van een nieuwe missie, visie en doelstellingen voor de lange en korte termijn. Het museum heeft het proces benut om niet alleen na te gaan wat de doelstellingen zouden moeten zijn, maar ook hoe dat bereikt moet gaan worden. De missie die uit dit proces is voortgekomen luidt: In ons huis delen wij het beste van de Nederlandse schilderkunst uit de Gouden Eeuw. Daarmee wil het museum de essentie van de organisatie tot uitdrukking brengen: trots zijn op een collectie Nederlandse en Vlaamse schilderijen van wereldklasse in een intiem en ook statig gebouw. Aanvullend op de missie heeft het museum een aantal kernwaarden van de organisatie geformuleerd: de hoogste standaard, samenspel, openstaan & oog voor de toekomst en respect voor het verleden. De commissie is van mening dat de missie in combinatie met de doelstellingen en kernwaarden van goede kwaliteit is en heeft gezien dat ‘het delen van het huis’ het uitgangspunt is bij beleidsonderdelen die nog in ontwikkeling zijn.

6


Het uitbreidingsproject laat zien dat de missie in praktijk wordt gebracht. De extra ruimte die het museum krijgt, maakt het mogelijk om collectie en kennis meer en beter te delen met bezoekers. Omdat het museum straks voor een periode dicht gaat, heeft men gezocht naar mogelijkheden om de collectie toch toegankelijk te houden en deze gevonden: het Mauritshuis zal voor enige tijd de collectie delen en presenteren in het Haags Gemeentemuseum, evenals in diverse musea in het binnen- en buitenland. Samenvattend oordeel over de huidige missie: goed 1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en -evaluatie Uit de gesprekken en de zelfevaluatie is gebleken dat het Mauritshuis goed weet wie de directe en indirecte belanghebbenden zijn en dat deze ook worden betrokken bij de beleidsontwikkeling en -uitvoering. De aanloop en de voorbereidingen van het uitbreidingproject en de wijze waarop het Mauritshuis het gesprek aangaat met betrokken partijen tonen aan dat het museum goede relaties heeft met belanghebbenden en rekening houdt met belangen van betrokken partijen. De relatie met de gemeente Den Haag omtrent het uitbreidingsplan is goed en beide partijen houden elkaar goed op de hoogte van de voortgang. Het is de commissie bekend geworden dat de aandacht van de gemeente Den Haag voor de promotie van de stad als culturele bestemming sinds kort weinig prioriteit heeft. Een dialoog van toonaangevende culturele instellingen en de gemeente om Den Haag als cultuur-toeristische bestemming te positioneren is wenselijk. Het Mauritshuis heeft aangegeven dat ook te wensen, maar is wat terughoudend omdat er al dergelijke verbanden zijn en een nieuw verband wellicht niet het gewenste effect heeft. Omdat er vanuit de gemeente een gebrek aan gestructureerde aandacht is geweest en een overkoepelende visie op het belang van cultuurtoerisme en cultuurtoeristische citymarketing afwezig lijkt te zijn, moet het initiatief waarschijnlijk van de instellingen zelf komen. Ook een betere coördinatie van evenementen en samenwerking tussen instellingen en marketing/toeristische partners zou in dat licht wenselijk zijn. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: goed 1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De oude beleidsprioriteiten zijn door het museum opgenomen in de activiteiten. De internationale collectie schilderkunst en de verschillende (internationale) projecten waaraan het museum meewerkt dan wel heeft geïnitieerd voldoen ruimschoots aan de wens tot excellence. Ook andere aspecten van het voorgaande beleid heeft het museum goed invulling gegeven. Het museum is succesvol in het cultureel ondernemerschap (zie ook §5.7) en het aanspreken van een breed publiek. De commissie ziet in de projecten op het gebied van educatie en tentoonstellingen een duidelijke ontwikkeling die gericht is op een breder en diverser publiek. Met de activiteiten om een breder en ook ander publiek aan te spreken en de wijze waarop het cultureel ondernemerschap wordt vormgegeven sluit het beleid ook aan bij de beleidsprioriteiten van het huidige kabinet. Ook al is de gehele collectie toegankelijk op de website, het museum beschouwt digitalisering zelf nog als een zwak punt dat verdere aandacht nodig heeft. Men denkt dan niet alleen aan het beter toegankelijk maken van de verzameling, maar ook aan de inzet van sociale media die het aspect delen uit de missie ondersteunt. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed

7


1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De informatievoorziening naar de Raad van Toezicht is goed, al zou de raad graag een eenvoudigere financiële rapportage wensen (zie ook §5.4). De commissie stelt vast dat de raad de afgelopen jaren op goede wijze toezicht heeft gehouden met een noodzakelijke mate van distantie, maar beveelt aan om te kijken naar het profiel van de raad. Expertise op aspecten waarvan het museum heeft aangegeven dat verbetering wenselijk is (marketing, digitalisering) ontbreekt in de raad en de commissie raadt aan om het profiel van de raad op deze punten te versterken. Ook in het licht van de komende intensieve bouwperiode geeft de visitatiecommissie in overweging na te gaan of expertise op dit terrein binnen de raad voldoende aanwezig is om de directie en organisatie te ondersteunen. Eventueel zou gedacht kunnen worden aan een tijdelijke versterking gedurende het project. Risico’s die samenhangen met dit omvangrijke project dat veel zal vragen van medewerkers en directie kunnen verminderd worden wanneer de Raad van Toezicht de komende periode intensiever participeert in het proces. Samenvattend oordeel over het bestuur: voldoende

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. In eerder paragrafen is er al aan gerefereerd, maar het museum toont op verschillende vlakken aan dat het ideeën kan transformeren in concrete projecten en activiteiten. Het proces van structurering dat het museum de afgelopen jaren heeft doorlopen is daarvan een goed voorbeeld. Ook de gedegen wijze waarop het Mauritshuis het uitbreidingsplan heeft vormgegeven en stappen heeft ondernomen, ook ten aanzien van de financiering, toont de daadkracht aan van de organisatie. De ideeën om vanuit de eigen collectie tentoonstellingen te maken en de programmering van exposities aan te passen, hebben inmiddels hun neerslag gehad en de uitvoering heeft geleid tot succesvolle en gewaardeerde tentoonstellingen. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: goed

1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Het museum opereert met een terecht zelfbewustzijn, maar soms is het erg bescheiden waar het gaat om behaalde resultaten op het gebied van wetenschappelijk onderzoek, kennis en educatieve activiteiten. Het weet echter heel goed wat de positie is van de eigen verzameling ten opzichte van andere collecties in binnen- en buitenland. Ook de positie die het Mauritshuis inneemt als culturele instelling in Den Haag is duidelijk en de wens tot delen van de collectie komt tot ontwikkeling in de deelname aan en initiatieven voor projecten op educatief gebied. De positiebepaling wil de commissie daarom als excellent beoordelen. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: excellent

8


1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant Het Mauritshuis heeft een degelijk fundament waarop de huidige visie is gebouwd. In de periode dat er een directiewisseling plaatsvond, dacht men al na over hoe het Mauritshuis voor te bereiden op de toekomst. Men heeft de visie niet beperkt tot faciliteiten voor publiek alleen, maar men heeft ook ingezien dat veranderingen op organisatorisch en presentatie gebied gewenst waren. Dat men aan deze ideeën opvolging heeft weten te geven komt tot uiting in de structurering van de organisatie, de wijzigingen in het presentatiebeleid en als laatste, maar zeker niet de minste, het uitbreidingsplan. Dit plan heeft terecht de titel Het Mauritshuis bouwt aan de toekomst. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: excellent

9

HOO FDS T UK 2: PUBLIEK

2 Publiek 2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum Het Mauritshuis kent twee locaties: het bekende gebouw naast het Torentje en Galerij Prins Willem V aan de overzijde van de Hofvijver. De Galerij is in 1994 onder beheer van het Mauritshuis gekomen en is na renovatie in september 2010 samen met het naastgelegen Museum de Gevangenpoort weer geopend. In 1774 heeft Prins Willem V zijn schilderijencollectie hier samengebracht en maakte de Prins de Galerij publiek toegankelijk. De circa 150 schilderijen die er nu worden gepresenteerd geven een beeld van de collectie van Prins Willem V. Het is evident dat het zeventiende eeuwse gebouw aansluit bij de collectie van het Mauritshuis. De verzameling, die vrijwel volledig uit schilderijen bestaat, is relatief klein, maar van hoge kwaliteit. Het museum heeft de laatste jaren een herschikking van de collectie ondernomen om de schilderijen zo aantrekkelijk en goed mogelijk te tonen. Om een mooi en goed overzicht te geven heeft het museum een langdurige samenwerking met onder andere het Rijksmuseum dat een aantal werken in permanente bruikleen heeft gegeven. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: excellent

2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Na het aantreden van de nieuwe directie is het tentoonstellingsbeleid herzien op het gebied van vorm, thematiek en manier waarop de onderwerpen intern worden vastgesteld. De redenen voor deze herziening waren de wens om de eigen collectie een meer centrale rol te geven, de verminderde mogelijkheden om extern geld aan te trekken voor grote tentoonstellingen door de economische onzekere situatie en de naderende uitbreiding van het museum. Hoewel het Mauritshuis slechts incidenteel grote blockbusters, zoals destijds de Vermeer-tentoonstelling, zal organiseren, zijn de relatief kleine exposities en presentaties succesvol. Made in Holland in 2010-2011 werd door het publiek zeer gewaardeerd. In 2008 is men gestart met de zogenoemde focus-tentoonstellingen waarbij eigen collectie wordt aangevuld met een aantal bruiklenen. Met Dalí ontmoet Vermeer. Moderne meesters te gast maakt het museum duidelijk dat men stapsgewijs durft te experimenteren zonder het vaste, in smaak eerder behoudende, publiek uit het oog te verliezen. De commissie is van mening dat de programmering divers is en de uitvoering niet alleen van uitstekende kwaliteit is, maar dat de ingezette koers alle lof verdient. Samenvattend oordeel over tijdelijke tentoonstellingen: excellent

10


2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Met educatie richt het Mauritshuis zich voornamelijk op kinderen en jongeren uit het basis- en voortgezet onderwijs. Al een aantal jaren groeit het aantal kinderen dat het museum bezoekt. De educatieve programma’s die worden aangeboden bestaan uit museumlessen en een rondleiding met een interactief karakter. Voor onaangekondigd museumbezoek door scholen is materiaal voorhanden en voor leerlingen uit het basisonderwijs is ook een speciale audiotour samengesteld. Voor de bovenbouw van het basisonderwijs heeft het Mauritshuis het lespakket Goud! met een museumgids en kinderroman ontwikkeld dat sinds 2009 in gebruik is. Het lespakket wordt dit jaar geëvalueerd, maar de signalen vanuit de scholen zijn positief. Om de scholen te begeleiden heeft het museum veertien museumdocenten die werken op oproepbasis. Naast het aanbieden van eigen programma’s werkt men ook samen met Stichting Gezamenlijke Projecten Haagse Musea en Cultuurmenu. Samen met bijvoorbeeld het Haags Historisch Museum en Museum de Gevangenpoort heeft men de audiotour Rondje Hofvijver ontwikkeld. Het museum blijft niet alleen aan de Hofvijver zitten, maar zoekt mensen ook op in de wijken, door middel van bijvoorbeeld het project met de bibliotheek Haagse Schilderswijk. Het educatiebeleid voor kinderen is goed, divers en gericht op verschillende doelgroepen, maar de commissie moet constateren dat de publieksbegeleiding voor volwassen bezoekers in verhouding weinig aandacht krijgt. Er zijn toelichtende teksten op zaal, audiotours voor de vaste collectie (in zeven talen) en tijdelijke tentoonstellingen (als er financiering gevonden kan worden) en rondleidingen. Deze klassieke vormen van publieksbegeleiding zijn algemeen van aard en niet specifiek gericht op belangrijke doelgroepen als grootouders met kleinkinderen, gezinnen en vijftigplussers. Het museum heeft aangegeven dat het nieuwe doelgroepen wil bereiken en het ontwikkelen van gedifferentieerde publieksbegeleiding is daarbij zeer wenselijk. De digitale ondersteuning van dit beleid behoeft aandacht. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: goed

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Beide locaties, Mauritshuis en de Galerij Prins Willem V zijn oude en monumentale gebouwen en dat stelt beperkingen aan te organiseren evenementen en activiteiten. Grote aantallen bezoekers kunnen de locaties, o.a. door veiligheidseisen, niet aan. Wel heeft het museum afgelopen jaar meegedaan aan de eerste Haagse Museumnacht waarbij men veel waarderende reacties van bezoekers kreeg. Hoewel grootschalige activiteiten niet georganiseerd kunnen worden, zijn kleinschalige projecten zoals het project met de bibliotheek Haagse Schilderswijk etc. wel mogelijk. Het gebouw is door zijn sfeer zeer aantrekkelijk voor zakelijke evenementen, iets waar het museum in de toekomst, na de uitbreiding verder op in wil zetten. Samenvattend oordeel over evenementen: excellent

11


2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten De commissie ziet zich genoodzaakt twee aparte beoordelingen te geven voor marketing en communicatie. De communicatie van het museum is goed. Voor iedere tentoonstelling wordt een eigen marketing- en communicatieplan uitgewerkt en uitgevoerd. Tot de uitbreiding zal dit zo blijven, waarbij voor de periode waarin een deel van de collectie wordt ondergebracht in het Haags Gemeentemuseum een apart plan wordt geschreven. De relaties met de Nederlandse en internationale pers zijn goed en tentoonstellingen kunnen rekenen op veel aandacht in de media. Het Mauritshuis is van mening dat de communicatie de komende jaren meer vanuit een strategische visie dient te gebeuren waarbij online en sociale media nadrukkelijker zullen worden ingezet. Het museum onderkende zelf in een eerder stadium dat marketing niet voldoende aandacht heeft gekregen en maakt er sindsdien werk van om dit aspect te versterken. In de organisatie is de afgelopen jaren meer structuur aangebracht waarin marketing een plaats heeft gekregen. Recent zijn twee nieuwe medewerkers aangenomen om het marketingbeleid vorm te geven en te versterken. Komend jaar zal de afdeling werken aan een nieuwe merk- en marketingstrategie die richting zal geven aan de marketing- en communicatieplannen voor toekomstige projecten. De commissie is van mening dat (strategisch) marketing voor het museum een zeer belangrijk aandachtspunt is voor de komende periode. Niet alleen voor het Mauritshuis, maar ook, zoals het museum zelf vast heeft gesteld, voor de Galerij Prins Willem V. Verdieping en differentiatie van het doelgroepenbeleid is hierbij zeer wenselijk. Deze marketing strategie moet alle facetten van de marketing mix bevatten en moet gebaseerd zijn op een gedegen doelgroepen analyse. Het vrijwilligersbeleid en de winkel voor de bezoekers behoren hiervan een integraal onderdeel te vormen. De huidige structuur, met een geheel op zichzelf staande winkel, die mogelijk in het verleden passend was, belemmert nu de goede exploitatie van de winkel en de noodzakelijke integrale marketingstrategie van het museum. De winkel is een schoolvoorbeeld voor de culturele wereld, maar de betrokkenen zijn er van overtuigd dat er meer mogelijk is met de winkel. Hiervoor is het noodzakelijk om de eerdergenoemde integratie serieus te onderzoeken. Naar de commissie heeft begrepen willen Stichting Vrienden van het Mauritshuis en het museum beiden de komende periode benutten om wijzigingen aan brengen in de werkwijze om een integratie te realiseren. De commissie wil het belang daarvan voor een gezonde toekomst van het museum onderstrepen. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: voldoende (marketing), goed (PR)

12


2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media De website van het museum is mooi en ondersteunt het imago van het museum, maar is, zoals het museum zelf ook heeft aangegeven, inmiddels aan vervanging toe. Alle informatie over collectie, tentoonstellingen, gebouw en bezoek is beschikbaar, maar gezien de toekomstplannen en ambities van het museum is de ontwikkeling van een nieuwe site noodzakelijk. De commissie raadt het museum aan om hierop vrij snel actie te ondernemen, omdat de aanloop naar de uitbreiding, de verhuizing van de collectie en de voortgang van de verbouwing een uitgelezen kans bieden online informatie te verschaffen en sociale media in te zetten. Verbouwingen en renovatieprojecten leveren vaak de nodige perikelen op en een goede inzet van sociale media zorgt er niet alleen voor dat het museum adequaat kan reageren op ontwikkelingen, maar zorgt er ook voor dat men de beeldvorming vooraf kan sturen. Bovendien kan men de vorderingen door middel van sociale media op een aantrekkelijke manier delen met foto’s en verhalen en het publiek op die manier betrekken bij de ontwikkelingen. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: voldoende

13

HOO FDS T UK 3: COL L EC T IE

3 Collectie 3.1 Inleiding De collectie van het Mauritshuis is met 800 schilderijen en 23 pastels relatief klein vergeleken bij andere collecties, maar wordt gekenmerkt door een hoge (inter)nationale kwaliteit. Het zwaartepunt van de verzamelingen ligt op Hollandse en Vlaamse schilderkunst uit de 17e eeuw. Daarnaast bevinden zich oudere werken in de collectie uit de vijftiende en zestiende eeuw uit de noordelijke en zuidelijke Nederlanden en andere delen van Europa. Een aantal schilderijen heeft ook internationaal een iconische waarde: Het Meisje met de Parel en Gezicht op Delft van Vermeer, De anatomische les van Dr. Nicolaes Tulp, maar het museum heeft meer topstukken en publiekslievelingen. De schilderijenverzameling wordt aangevuld door een kleine collectie portretminiaturen van vorstelijke personen, 25 beelden (m.n. portretbustes) en een aantal objecten (tafels, stoelen, een zeventiende eeuwse kaarsenkroon). De collectie is voor het grootste gedeelte rijkseigendom, maar een klein gedeelte is in het bezit van de Stichting Vrienden van het Mauritshuis. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Pas zeer recent, sinds 2010, beschikt het museum over een collectieplan waarmee de collectieve kennis op schrift is gesteld. De structurering die de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden heeft positieve gevolgen voor het collectiebeleid, omdat verschillende aspecten nu zijn beschreven. Dit zorgt naast helderheid voor iedereen in de organisatie ook voor borging van de aanwezige kennis. Het Mauritshuis is voorzichtig met aanwinsten en richt zich met het verzamelbeleid bewust op schilderijen van zeer hoge kwaliteit die iets toevoegen aan het geheel. Er is ook een aanwinstenbeleid en naar aanleiding van een sterkte –zwakte analyse van de collectie is een prioriteitenlijst voor aanwinsten opgesteld. In 2006 heeft het museum een procedure opgesteld voor het kopen en verkopen van kunstwerken. Wegens de relatief kleine omvang van de collectie en de hoge gemiddelde kwaliteit van de verzameling heeft afstoting geen prioriteit. Dat er pas zeer recent een schriftelijk collectieplan beschikbaar is, doet niets af aan het gegeven dat het collectiebeleid van het Mauritshuis excellent te noemen is. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: excellent

14


3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering Al een aantal jaren is de basisregistratie van de collectie honderd procent. In 2004 heeft het museum het CollectieRegistratieSysteem in gebruik genomen, maar heeft na enkele jaren moeten constateren dat het niet aan de wensen en eisen voldoet. Het Mauritshuis wil daarom voor de start van de uitbreidingswerkzaamheden het systeem vervangen door het meer duurzamere Adlib om goed voorbereid de verhuisperiode in te gaan. De afdeling Collectie beheert kunsthistorische dossiers waarin documentatie, afbeeldingen, literatuur zijn ondergebracht en men beschikt over een eigen bibliotheek. Het gebruik van de documentatie en bibliotheek wordt belemmerd doordat de verschillende bronnen over verschillende ruimtes zijn verspreid. Nadat de uitbreiding is voltooid zullen alle bronnen bij elkaar worden gebracht. Behoud en beheer van de collectie is goed en waar in de loop der jaren knelpunten zijn ontstaan, is het aanpakken daarvan uitgesteld naar de periode waarin het museum leeg zal zijn in verband met de uitbreidingswerkzaamheden. In 1994 is er onder de kap van het gebouw een restauratieatelier gerealiseerd waar actieve en preventieve conservering en restauratie plaats kan vinden. Er zijn drie restauratoren in vaste dienst die aangevuld worden met tijdelijke restauratoren en een natuurwetenschapper op contractbasis. Daarnaast biedt het museum ook ruimte aan stagiaires uit binnen- en buitenland. Door deze combinaties van vast personeel, inhuur van specialisten en stagiaires beschikt het museum over veel kennis en expertise die ook gedeeld wordt via (internationale) symposia en publicaties. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: excellent

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek Het registratiesysteem is gekoppeld aan de website waardoor de gehele collectie digitaal toegankelijk is gemaakt, maar het museum onderkent dat er op het punt van online delen van kennis en collectie nog veel winst te behalen is. Nu het museum plannen maakt om de website te vernieuwen en het registratiesysteem te vervangen raadt de commissie aan om te onderzoeken op welke manier de zoekfunctie zo publieksvriendelijk en aantrekkelijk mogelijk kan worden gemaakt. Ook heeft het museum de wens om, in de toekomst, publicaties en artikelen, wetenschappelijk en publieksvriendelijk, digitaal beschikbaar te maken. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: goed

15


3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan De kwaliteit van de collectie is hoog, waardoor het aantal bruikleenaanvragen groot is. Als de bruikleennemende instelling aan alle eisen voldoet (die regelmatig worden geactualiseerd) en het museum aan de hand van facility reports de betrouwbaarheid heeft getoetst, wordt een bruikleen goedgekeurd. De bruikleenadministratie vraagt veel tijd en energie van de organisatie, maar het resultaat is dat werken uit de collectie zowel in binnen- en buitenland toegankelijk zijn bij andere instellingen waar ze vaak in een andere context worden gepresenteerd. Naast de tijdelijke bruiklenen, kent het Mauritshuis ook een groep van circa 150 werken die langdurig zijn uitgeleend. Het museum heeft voor de tijdelijke sluiting naar een oplossing gezocht om de collectie toch toegankelijk te houden voor publiek. Een deel van de collectie gaat op reis, waarmee ook een deel van de uitbreidingsplannen wordt gefinancierd en een deel wordt gepresenteerd in het Gemeentemuseum Den Haag. ‘Ensembles’ van schilderijen worden aan 8 musea in Nederland en België in bruikleen aangeboden voor de gehele periode van sluiting. Met deze constructie profiteren niet alleen het museum zelf, maar ook het Gemeentemuseum, andere musea in Nederland en België en het publiek. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed, neigt naar excellent

16

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4 Wetenschap 4.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het Mauritshuis heeft duidelijke doelstellingen met betrekking tot wetenschappelijk beleid: het verbreden, verdiepen en delen van kennis over de collectie en het gebouw. De eigen collectie wordt voor het onderzoek wel als uitgangspunt genomen waarbij het accent op de Gouden Eeuw ligt. Onderzoek vormt voor het museum één van de prioriteiten en het ondersteunt de hoofdtaken (collectievorming, -beheer en -behoud en publiekstaken). Binnen deze doelstelling heeft het museum drie prioriteiten gesteld: het ontwikkelen van bestandscatalogi, onderzoek ten behoeve van tentoonstellingen en presentaties en het project ‘Rembrandt in het Mauritshuis’. Naast kunsthistorisch onderzoek voert men ook materiaaltechnisch onderzoek uit waarmee men opereert in nationale en internationale context. Het onderzoek wordt ingebed in projecten (tentoonstellingen, publicaties, verwervingen en bruiklenen). Het materiaaltechnisch onderzoek speelt internationaal een voortrekkersrol op het gebied van (natuur)wetenschappelijk onderzoek naar diverse restauratieaspecten (conservering, restauratie, onderzoeksmethoden). De huidige en verschillende projecten uit het verleden geven aan dat het museum een hoog kwaliteitsniveau weet te behalen. De commissie wil daarom zeker het materieeltechnisch onderzoek als excellent beoordelen. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: excellent

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours Naar aanleiding van het onderzoek dat plaatsvindt, neemt het museum deel aan congressen, symposia e.d. in binnen- en buitenland. Publicaties zijn Engelstalig om een zo groot mogelijke groep experts te kunnen bereiken. De doelstelling en de prioriteiten zijn gericht op de eigen collectie, maar omdat de collectie van internationale kwaliteit is, is het bereik van het onderzoek groot. De commissie constateert dat het Mauritshuis bescheiden is waar het gaat om de eigen bijdrage aan kennis en expertise-uitwisseling. Het museum heeft een voortrekkersrol en zou daarmee meer zelfbewust naar buiten mogen treden. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: goed

17

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Het Mauritshuis heeft in de loop der jaren een zeer goede naam opgebouwd en men is zich daar zeer van bewust. Omdat het museum een speler is in het internationale veld en wetenschappelijk onderzoek als een prioriteit ziet, legt het de lat voor zichzelf hoog. Daarnaast worden veel onderzoekprojecten uitgevoerd binnen samenwerkingsverbanden wat de kwaliteit verder waarborgt. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: goed

4.5 Het museum deelt zijn kennis met derden open en doelgroepgericht Delen is opgenomen in de missie en daarmee is niet alleen het delen van de collectie met het publiek bedoeld, maar ook het delen van kennis en expertise die is opgebouwd met onderzoek. Het museum ziet het onderzoek als basis voor het verhaal dat men wil overbrengen aan het publiek. Dat de publieksbegeleiding voor volwassenen uitgebreid kan worden is al besproken in hoofdstuk 2, maar kennis wordt verwerkt in nieuwe invalshoeken en thema’s bij tentoonstellingen en presentaties. De kennisdeling naar vakgenoten is goed door middel van artikelen en publicaties, maar het museum heeft aangegeven in de toekomst onderzoeksresultaten meer digitaal te willen ontsluiten. Daarnaast biedt het Mauritshuis ook veel ruimte voor stagiaires en tijdelijke onderzoekers binnen projecten waardoor expertise niet alleen in het museum wordt opgebouwd, maar er ook een bijdrage wordt geleverd aan de kennis in de museale en kunsthistorische wereld. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

18

HOO FDS T UK 5: BEDRI J F

5 Bedrijf 5.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum Het museum heeft 50 medewerkers (46.7 fte) en de organisatie is verdeeld in vier afdelingen: Publiek, Collectie, Facilitair Management en Financiële zaken. Op het moment dat de nieuwe directie aantrad kon de organisatie gekarakteriseerd worden als een informele organisatie. De afgelopen jaren heeft men de omslag gemaakt naar een organisatie met meer structuur. Voorheen waren werkprocessen en procedures onderdeel van het collectieve geheugen in de organisatie. Het vastleggen en structureren waren noodzakelijk om de organisatie voor te bereiden op nieuwe ontwikkelingen, om de personeelswisselingen op te vangen en kennis te borgen. Uit de gesprekken is gebleken dat zowel oude als nieuwe medewerkers de huidige structuur prettig vinden en dat de hervormingen niet geleid hebben tot een bureaucratische organisatie. Er bestaat een regelmatige en formele overlegstructuur, maar door de omvang van de organisatie is het mogelijk om snel en efficiënt informeel met elkaar te overleggen. Ook de invoering van projectmanagement wordt door de organisatie gewaardeerd. De commissie heeft kunnen constateren dat door de organisatieverandering de doelstellingen van het museum, de collectie delen door presentatie en onderzoek, goed zijn ingebed. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: goed

5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen Het museum heeft een sterkte-zwakte analyse gemaakt voor de organisatie en daaruit blijkt dat de krappe bezetting van de afdelingen als een zwakte wordt gezien. Organisatiebreed heeft het museum geconstateerd dat de werkdruk hoog is en de marketingfunctie en ict zwak zijn. De commissie onderschrijft dit, maar ziet ook dat ontwikkelingen op deze aspecten zichtbaar zijn. Medewerkers zijn zeer gemotiveerd en betrokken, een aspect dat ook in de gesprekken duidelijk naar voren kwam. De commissie is van mening dat de capaciteiten in de organisatie goed aansluiten bij de doelstellingen, maar wil een dringend advies geven omtrent de uitbreidingplannen. Het grote bouwproject brengt veel risico’s met zich mee en de organisatie heeft geen ervaring met dergelijke omvangrijke en complexe bouwprojecten. Het project vormt daarmee een buitengewoon grote uitdaging. De commissie heeft geconstateerd dat het museum zich daarvan bewust is, maar wil desondanks benadrukken dat grote alertheid en oplettendheid van zeer groot belang is. Aanvullende externe expertise, ook op gebied van proces en budgetbewaking, zal een blijvende noodzaak zijn, de druk op de (kleine) eigen organisatie zal immers groot zijn.

19


Voor 2011 kende het museum nog geen personeelsplan, maar daar is inmiddels verandering in gekomen en het komend jaar worden er voor de medewerkers persoonlijke ontwikkelplannen opgesteld. Met medewerkers worden jaarlijks functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd en het museum heeft aangegeven dat gesprekken met medewerkers de komende periode een aandachtspunt vormen, omdat de werkdruk en dynamiek door het bouwproject toe zullen nemen. Om de ontwikkelingen in de organisatie te volgen houdt het museum een tweejaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek en zijn er tweewekelijkse lunches/ koffiebijeenkomsten voor de hele organisatie waar informeel met elkaar gesproken kan worden. Een speciale vermelding verdient de grote groep vrijwilligers waarvan een groot aantal zich al vele jaren inzetten voor het Mauritshuis. De groep valt onder de Stichting Vrienden van het Mauritshuis en is ruwweg onder te verdelen in drie groepen: rondleiders, informatiebalie en winkelmedewerkers. Binnen de laatste groep wordt ook veel werk verzet achter de schermen van de winkel. De commissie trof zeer enthousiaste en betrokken vrijwilligers aan. De Stichting Vrienden ziet de komende bouwperiode ook als een kans om een aantal werkzaamheden anders te structureren en denkt ook na over hoe nieuwe vrijwilligers in de toekomst geëngageerd kunnen worden. Het laatste omdat de gemiddelde leeftijd van de huidige vrijwilligers vrij hoog is, iets dat overigens kenmerkend is voor vrijwilligers in musea wereldwijd. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen De commissie heeft geconstateerd dat de boekhouding degelijk is en dat er een gedegen planning en control cyclus is. De commissie heeft opgemerkt dat de cijfers voor insiders inzichtelijk zijn, maar onvoldoende transparant voor outsiders. Het museum en de Raad van Toezicht hebben aangegeven dat men een eenvoudiger rapportagemodel wil gaan gebruiken waarmee de organisatie en de raad beter van informatie kunnen worden voorzien. Ondanks de complexe financiële huishouding is het kostenbewustzijn in de organisatie groot en zijn medewerkers ook goed op de hoogte van financiële aspecten. Het museum beschikt als gevolg van de structurering die plaats heeft gevonden over schriftelijke administratieve processen voor o.a. collectie, financiën en gebouwbeheer & techniek waarin verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Met het vastleggen van de administratieve organisaties is gestart in 2004, maar de documenten zijn de afgelopen twee jaar geactualiseerd. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: goed 5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het veiligheidsplan is van relatief recente datum: 2009. Het Mauritshuis heeft zijn calamiteitenprocedures op orde en oefent regelmatig zowel binnen als buiten het gebouw waarbij soms ook externe partijen als de brandweer betrokken worden. De oefeningen worden geëvalueerd en resultaten besproken en verwerkt. Met het aantreden van de nieuwe directie is men gestopt met het gebruik maken van uitzendkrachten, trainees en 65+-ers. Tegenwoordig zijn de veiligheidsmedewerkers allen geschoold of in opleiding en is men in dienst van het museum. Dit draagt niet alleen bij aan een betere beveiliging, maar zorgt er ook voor dat het museum optimaal kan anticiperen op calamiteiten. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed

20


5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde In de zelfevaluatie, bijlagen en gesprekken is duidelijk naar vormen gekomen dat de organisatie doordrenkt is van kwaliteit. Het museum kent verschillende schriftelijke rapportages en evaluaties voor verschillende projecten en andere processen. De commissie constateert dat de formulering van de resultaten iets scherper en kritischer geformuleerd kan worden en raadt aan om duidelijke actiepunten naar aanleiding van de resultaten op te nemen in de evaluaties. Juist nu het museum aan een intensieve periode begint, is structurele en kritische evaluatie een instrument om ontwikkelingen in en rondom de organisatie te kunnen signaleren. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: goed

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide De basis waarop het Mauritshuis zijn sponsoren fondsenwerving kan bouwen is zonder meer zeer aantrekkelijk: een statig en toch ook ‘huiselijk’ gebouw op een goede locatie en een collectiesamenstelling die zowel in binnen- als buitenland zeer wordt geapprecieerd. Het Mauritshuis heeft zich bovendien eerder dan de meeste andere musea in Nederland toegelegd op private financiering en financiële netwerken en heeft daardoor een solide basis en een gunstige uitgangspositie om private en additionele financiering te vinden in de huidige competitieve zoektocht naar externe financiering. De commissie wil het sponsoren fondsenwervingsbeleid als excellent beoordelen, omdat het museum zich op verschillende terreinen en niveaus inzet en daar ook succesvol in is. Naast het publieke geld dat het museum ontvangt van de rijksoverheid genereert het museum eigen inkomsten door entreegelden, ontvangsten en evenementen. Sponsoring of zogenoemd geefgeld komt voort uit de (cultuur)fondsen, mecenaat en de vier steunstichtingen Stichting Vrienden van het Mauritshuis, Stichting Johan Maurits Compagnie, American Friends of the Mauritshuis en de Dutch Masters Foundation. Deze vier steunstichtingen hebben ieder andere invalshoeken en spreken verschillende groepen aan waardoor potentiële schenkers optimaal kunnen worden benaderd. De stap die het Mauritshuis heeft genomen om buiten Nederland op zoek te gaan naar ondersteuning heeft duidelijk zijn vruchten afgeworpen. Een blijvend aandachtspunt zal wel zijn de doelstellingen en activiteiten van de vier steunstichtingen – ieder met eigen bestuur – op een transparante wijze goed op elkaar af te stemmen. De directie is zich hier terdege van bewust en neemt in deze een open en pro-actieve houding aan. Het positieve resultaat van de inspanningen die het museum heeft verricht teneinde de uitbreidingsplannen mogelijk te maken, mogen hier niet onvermeld blijven. De exploitatie van de winkel en de verkoop van beeldrechten vallen onder de verantwoordelijkheid van de Stichting Vrienden van het Mauritshuis. Deze situatie is in de periode van voor de verzelfstandiging ontstaan en de commissie heeft geconstateerd dat zowel het museum als de stichting het verbouwingsproject graag zouden willen aangrijpen om winkel en beeldrechten op een andere manier te integreren in de organisatie van het museum. Zoals eerder ook gesteld is het essentieel dat deze activiteiten een integraal onderdeel worden van het beleid. Zowel het bestuur van de vrienden als de directie van het Mauritshuis zien de mogelijkheden die de nieuwe situatie na de verbouwing, waarbij de museumwinkel een nog prominentere plaats krijgt, kan opleveren en de commissie raadt aan om op korte termijn gezamenlijk en open ideeën en wensen op dit punt te bespreken en de organisatie daarop aan te passen. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: excellent

21


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Het gebouw is in de jaren tachtig voor het laatst gerenoveerd en in 2006 is vastgesteld dat klimaat en veiligheid op een aantal punten verbeterd moesten worden. In overleg met de Rijksgebouwendienst is besloten om deze aanpassingen die opgenomen waren in het meerjarenplan uit te stellen tot de werkelijke aanvang van het uitbreidingsproject. Het zeventiende eeuwse monument brengt beperkingen met zich mee, waardoor het museum in het verleden bij grote bezoekersstromen (bijvoorbeeld de Vermeer-tentoonstelling) een ponton moest bouwen. Het gebrek aan goede faciliteiten en het gegeven dat een groot deel van de medewerkers aan de Lange Vijverberg is gehuisvest heeft het museum doen uitzien naar een oplossing. Verschillende mogelijkheden zijn afgewogen en het huidige plan is grondig op allerlei aspecten onderzocht. Wanneer het Mauritshuis het project heeft doorlopen zullen medewerkers niet meer apart gehuisvest zijn en kan het zijn bezoekers goede faciliteiten aanbieden. Samenvattend oordeel over de huisvesting: voldoende (maar met een goed perspectief)

22

H O O FDS T UK 6: S A M EN VAT T EN DE CO N CLUSIES

6 Samenvattende conclusies 6.1 Inleiding Het Mauritshuis staat op de drempel van een periode waarin een ingrijpend verbouwingsproject zal plaatsvinden. Dit uitbreidingsplan is complex en wordt door het museum zelf uitgevoerd. Wanneer dit verbouwingtraject is afgerond beschikt men over meer mogelijkheden en ruimte voor bezoekers en de organisatie zelf. Het uitbreidingsplan is een terugkerend onderwerp geweest op de visitatiedag, maar de commissie heeft vooral gekeken hoe het museum zich heeft ontwikkeld. Geconcludeerd kan worden dat het Mauritshuis een goed geoliede machine is die opereert met een grote mate van zelfbewustzijn. Met het aantreden van de nieuwe directie een aantal jaren terug zijn stappen gezet om de informele organisatie te structureren om het voor te bereiden op de toekomst. De commissie constateert dat deze structurering succesvol is geweest en dat het gevoel een ‘familiebedrijf’ te zijn niet is verdwenen. Niettemin zijn er nog een paar onderwerpen die vrij laat zijn opgepakt en die nog ontwikkeling behoeven, zoals marketing en online communicatie. Het museum is zich van deze aspecten bewust en heeft de ontwikkeling al opgenomen in het algemene beleid.

6.2 Conclusies Algemeen De missie van het museum is gericht op het delen van de collectie en de visie van het museum sluit zich daar bij aan. Men richt zich niet alleen op het publiek, maar ook op de vraag hoe de organisatie zich moet ontwikkelen om collectie en publiek met elkaar te verbinden. Men weet dat men goede kwaliteit levert en het museum heeft een duidelijke visie op hoe dit hoge kwaliteitsniveau gehandhaafd kan blijven onder veranderende omstandigheden. De beleidsontwikkeling sluit aan op die veranderende maatschappelijke en politieke omstandigheden en wordt omgezet in concrete activiteiten op het gebied van presentatie, publieksbereik en onderzoek. Uit de wijze waarop de voorbereidingen zijn getroffen voor het uitbreidingsproject, blijkt dat het Mauritshuis zijn belanghebbenden betrekt bij beleidsontwikkeling en –evaluatie. Dit geldt niet alleen voor de betrokkenen bij het verbouwingstraject, maar ook andere beleidsterreinen. Een betere coördinatie van evenementen met andere culturele instellingen en de gemeente Den Haag is wenselijk, maar het museum is daarbij ook afhankelijk van andere partijen. Het Mauritshuis is zich goed bewust van de verschillende rollen die het heeft op het gebied van onderzoek, publiek en de nationale en internationale museumwereld De relatie met de Raad van Toezicht is goed en de raad wordt op een goede wijze voorzien van informatie. De raad heeft de afgelopen jaren met gepaste distantie toezicht gehouden, zonder op te grote afstand te functioneren. Nu de organisatie voor een grote uitdaging staat wordt de raad aangeraden om toezicht te houden met minder distantie om de directie en de organisatie te ondersteunen. Ook wordt geadviseerd om het profiel van de raad te versterken met expertise op aspecten die verder versterkt moeten worden zoals de activiteiten op het gebied van marketing.

23


6.3 Conclusies Publiek De collectie van het Mauritshuis is relatief klein, maar van zeer hoge kwaliteit. Een aanzienlijk deel van de schilderijen hangt op zaal en het museum kijkt met regelmaat of bepaalde combinaties en thema’s niet beter kunnen worden afgestemd om het publiek nog beter te bedienen. Dat geldt ook voor de presentatie in Galerij Prins Willem V dat zijn voordeur deelt met Museum de Gevangenpoort. De programmering van de tijdelijke tentoonstellingen is de afgelopen jaren anders opgezet. Het organiseren van grote blockbusters is afhankelijk van sponsorgeld, dat in deze tijden moeizamer te verwerven is, en dergelijke exposities vergen veel van gebouw en organisatie. Het museum heeft daarom gekozen voor kleinere tentoonstellingen waarbij de eigen collectie vaak als uitgangspunt wordt genomen. Men experimenteert stapsgewijs met nieuwe thema’s en uitgangspunten die andere publieksgroepen aantrekken zonder het vaste publiek van zich te vervreemden. De programmering en de uitvoering van de exposities zijn van goede kwaliteit en het beleid verdient alle lof. De educatieve programma’s voor kinderen in het basis- en middelbaar onderwijs zijn goed en divers. Het museum bereikt door samenwerkingsverbanden met maatschappelijke organisaties ook groepen die niet zo snel naar het Mauritshuis zouden komen. De commissie constateert dat de publieksbegeleiding van volwassenen niet dezelfde aandacht krijgt als die voor kinderen en jongeren. Het museum heeft aangegeven dat het nieuwe doelgroepen wil bereiken en het ontwikkelen van gedifferentieerde publieksbegeleiding is daarvoor wenselijk. Het monumentale en relatief kleine gebouw beperkt de mogelijkheden tot het organiseren van grote evenementen en activiteiten, maar het museum neemt wel deel aan stedelijke evenementen als de Museumnacht. Het project in samenwerking met de bibliotheek van de Haagse Schilderswijk is een voorbeeld van activiteiten waarbij andere doelgroepen worden bereikt. Het communicatiebeleid van het museum is goed. Per tentoonstelling wordt een specifiek plan opgesteld en de contacten met de Nederlandse en internationale pers zijn goed. De organisatie heeft zich al in een eerder stadium gerealiseerd dat marketing weinig aandacht heeft gekregen in het verleden en is van mening dat dit aspect ontwikkeld moet worden. Daartoe is de afdeling uitgebreid en wordt er inmiddels gewerkt aan een merk- en marketingstrategie. Dit is zeker één van de aandachtspunten voor de komende jaren, waarbij differentiatie van doelgroepen voor zowel het Mauritshuis als de Galerij Willem V wenselijk is. De winkel zou een integraal onderdeel moeten zijn van het marketingbeleid en het vrijwilligersbeleid zou daarop aan moeten sluiten. Ook de aanwezigheid van het museum op internet en sociale media is een aandachtspunt. De huidige website is mooi, maar is inmiddels een aantal jaren oud en biedt geen ruimte voor de ambities van het museum. Aangeraden wordt om dit op korte termijn op te pakken, omdat juist sociale media kansen bieden om de informatievoorziening omtrent de uitbreidingswerkzaamheden te sturen en om een breed publiek bij dit gehele project te betrekken.

24


6.4 Conclusies Collectie De relatief kleine collectie wordt gekenmerkt door een hoge en internationale kwaliteit en kent een aantal (internationale) iconen. Het collectieplan is van recente datum, maar vormt een neerslag van het collectieve geheugen in de organisatie. Het plan kent een sterkte/zwakte analyse waaruit een prioriteitenlijst is gevormd met betrekking tot aanwinsten. Het Mauritshuis heeft een zeer goed inzicht in de collectie en het collectiebeleid is daarom ook met excellent beoordeeld. De collectieregistratie en documentatie zijn op orde, maar het museum heeft besloten het collectieregistratiesysteem uit 2004 te vervangen door een systeem dat meer aan de eigen wensen en eisen voldoet. Op dit moment zijn diverse bronnen (bibliotheek, documentatie, beeld) verspreid over het gebouw; na renovatie zal alles bij elkaar worden ondergebracht. Het Mauritshuis beschikt over een restauratieatelier en drie vaste restauratoren die worden aangevuld met tijdelijke krachten en stagiairs. Daarmee zorgt het museum niet alleen voor het overdragen van kennis, maar beschikt het ook over veel kennis en expertise die nationaal en internationaal gedeeld wordt. De collectie is volledig toegankelijk via de website van het museum, maar het museum erkent dat vanuit de missie het online delen vernieuwd kan worden. De geplande nieuwe website kan met een publieksvriendelijke zoekfunctie en een toegang tot publicaties en artikelen deze wens vervullen.

6.5 Conclusies Wetenschap De doelstellingen ten aanzien van wetenschappelijk onderzoek zijn duidelijk omschreven en het museum streeft naar verbreding, verdieping en het delen van kennis. Daarbij wordt de eigen collectie en de zeventiende eeuwse Nederlandse schilderkunst als uitgangspunt genomen. Het wetenschappelijk onderzoek beperkt zich niet alleen tot (kunst)historisch onderzoek, maar richt zich ook op materiaaltechnisch onderzoek. Om resultaten en kennis zo breed mogelijk te verspreiden zijn de publicaties Engelstalig. Hoewel het onderzoek zich richt op de eigen collectie, is het bereik groot door het internationale belang van de verzameling. De commissie heeft geconstateerd dat het museum bescheiden is waar het gaat om de bijdrage in kennis en expertise in het (inter)nationale veld en zou meer zelfbewust naar voren mogen treden met hetgeen men binnen projecten weet te bewerkstelligen.

6.6 Conclusies Bedrijf Een aantal jaren geleden is men gestart met het structureren van de informeel werkende organisatie om deze voor te bereiden op toekomstige ontwikkelingen. Dit proces is goed verlopen en medewerkers zijn tevreden over de wijze waarop werkprocessen en procedures zijn vastgelegd. Er is geen bureaucratische organisatie ontstaan en het gevoel een familiebedrijf te zijn is behouden gebleven. De werkdruk in de organisatie is hoog, maar medewerkers zijn betrokken en gemotiveerd. Het Mauritshuis is een professionele organisatie, maar de commissie wil het dringende advies geven om zeer alert te zijn tijdens het ingrijpende bouwproces. Hoewel men zeer goed is voorbereid, heeft de organisatie geen ervaring met dergelijke omvangrijke projecten. Aanvullende expertise, ook op het gebied van budgetbewaking, is wenselijk om de organisatie te ondersteunen in deze periode.

25


De vrijwilligers die binnen de Stichting Vrienden van het Mauritshuis een belangrijke bijdrage leveren verdienen een aparte vermelding. De vrijwilligers zijn zeer geëngageerd en ondersteunen het museum met rondleidingen en exploitatie van de winkel. Het uitbreidingsproject zou moeten worden aangegrepen om de structuur van de winkel te wijzigen zodat het vrijwilligersbeleid en het (marketing)beleid ten aanzien van de winkel een integraal onderdeel vormen van het algemene beleid. Het fundament waarop het Mauritshuis zijn sponsoren fondsenwerving bouwt is aantrekkelijk; schilderkunst van de hoogste kwaliteit in een monumentaal gebouw. Het museum heeft zich in een vroeg stadium al gericht op private financiering van verwervingen, projecten en tentoonstellingen. De goede reputatie en netwerken die zijn opgebouwd vormen een goed uitgangspunt ook al heeft het museum ook te maken met de gevolgen van de economische tegenwind. Het sponsoren fondsenwervingsbeleid is excellent en richt zich op verschillende doelgroepen waardoor de reikwijdte van het museum groot is. Dat de uitbreidingsplannen gefinancierd worden met particuliere steun mag niet onvermeld blijven. Een aandachtspunt is de doelstellingen van de vier steunstichtingen; het is van belang dat deze op een transparante wijze op elkaar en op het beleid van het museum afgestemd worden. De (financiële) planning en control cycli zijn op orde. De boekhouding is vrij complex, maar gedegen vormgegeven en het museum wordt aangeraden om te kijken naar de mogelijkheden voor een eenvoudiger rapportagemodel. Het kostenbewustzijn in de organisatie is groot en medewerkers zijn goed op de hoogte van financiële aspecten. De planning en controle van de administratieve processen is goed, onder andere als gevolg van de eerder genoemde structurering. Ook de procedures rond calamiteiten zijn actueel of recentelijk geactualiseerd en er wordt regelmatig binnen en buiten het gebouw geoefend. Het zeventiende eeuwse gebouw is eigenlijk niet berekend op grote bezoekersstromen en de uitbreidingsplannen zijn ontstaan vanuit de diepgevoelde wens om bezoekers beter te kunnen ontvangen en te begeleiden. Dat een deel van de kantoren verderop aan de Hofvijver liggen ervaart men als lastig. Wanneer het bouwproject is afgerond zijn niet alleen de noodzakelijke renovatiewerkzaamheden uitgevoerd, maar beschikt het museum over publieksruimtes en is de organisatie op één locatie samengevoegd. Het Mauritshuis heeft een zeer goede reputatie en de commissie kan met grote tevredenheid vaststellen dat het ook achter de schermen deze reputatie waarmaakt. De commissie wenst het museum veel succes met de uitvoering van het omvangrijke en ambitieuze bouwproject dat wanneer het klaar is een vernieuwd visitekaartje zal vormen voor de stad Den Haag.

26

BI J L AGEN

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

27

BI J L AGEN

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

28

BI J L AGEN

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

29

BI J L AGEN

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

30

BI J L AGEN

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

31

BI J L AGEN

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

32

BI J L AGEN

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

33

BI J L AGEN

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

34

BI J L AGEN

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

35

BI J L AGEN

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

36

BI J L AGEN

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek

VISITATIE KONINKLIJK KABINET VAN SCHILDERIJEN MAURITSHUIS 21 OKTOBER 2011

08.30 - 09.15 uur 09.15 - 09.45 uur 09.45 - 10.15 uur 10.15 - 10.30 uur 10.30 - 11.15 uur 11.15 - 12.00 uur 12.00 - 12.30 uur 12.30 - 13.15 uur 13.15 - 14.15 uur 14.15 - 14.45 uur

Directie Milie Gordenker (directeur) Victor Moussault (zakelijk directeur) Managementteam Edwin Buijsen (hoofd Collectie) Michiel Leijenaar (hoofd Facilitair Management) Giovanna Martinez (hoofd Financiën) Barbara Sevenstern (hoofd Publiek) Collectie/restauratie Quentin Buvelot (hoofdconservator) Petria Noble (hoofrestaurator) André Jordaan (registrar) Pauzemoment Rondleiding Galerij Prins Willem V Epco Runia (conservator) Michiel Leijenaar (hoofd Facilitair Management)

Publiek (marketing, communicatie, educatie) Barbara Sevenstern (hoofd Publiek, marketing a.i.) Simone Hollen (medewerker ontvangsten) Pia Westgren (medewerker educatie) Facilitair/beveiliging Alex van Hoogenhuizen (operationeel manager beveiliging) Fehmi Pilat (senior beveiliger) Jan Meijer (coördinator gebouwbeheer & techniek) Lunch Rondleiding Mauritshuis Quentin Buvelot (hoofdconservator) Emilie Gordenker Bouwproject Mauritshuis bouwt aan de toekomst Emilie Gordenker Victor Moussault Lydia Harmen (hoofd fondsenwerving) Peter Bakkum (externe projectleider)

37

BI J L AGEN

14.45 - 15.15 uur Ondernemingsraad Simone Hollen (voorzitter, medewerker ontvangsten) Ariane van Suchtelen (vicevoorzitter, conservator) Lea van de Vinde (lid, conservator) Kees Schoen (lid, beveiliger) 15.15 - 15.30 uur 15.30 - 16.00 uur

Pauzemoment Raad van Toezicht Jaap Winter (secretaris) Rein Jan Hoekstra (lid)

16.00 - 16.30 uur Steunstichtingen Hector de Beaufort (voorzitter Stichting Vrienden van het Mauritshuis) Tijo van Marle (voorzitter Stichting de Johan Maurits Compagnie) Steven Kaempfer (voorzitter Dutch Masters Foundation) 16.30 - 17.15 uur Overleg visitatiecommissie 17.15 - 17.45 uur Terugkoppeling aan directie 17.45 - 18.30 uur Afsluitende ontvangst in de Gouden Zaal

38

BI J L AGEN

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

39

BI J L AGEN

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

40

BI J L AGEN

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

41

Koninklijk Kabinet van Schilderijen Mauritshuis

Recommend Documents