Koning Willem I College. Op expeditie. naar mbo 15 PLAN VAN AANPAK

Koning Willem I College

Op expeditie naar mbo’15 PLAN VAN AANPAK

Koning Willem I College

Op expeditie naar mbo’15

PLAN VAN AANPAK

Inhoud

Bij wijze van proloog 6 Voorwoord 7 Inleiding 9 Focus op vakmanschap 9 Deel I Visie en beleid 15 1 Strategische visie 15 Mission statement 15 Vision statement 19 Gewoon een goede school 19 Stakeholders 19 2 Strategisch beleid 21 Beleidsuitgangspunten en doelen 23 Positionering 24 Stellingname 24 Ambities 27 HPO 27 Werkwijze 28 Deel II Implementatie actieplan 29 Algemeen 29 Richten en inrichten 31 Verrichten 33 Conclusie 52 Literatuurlijst 53 Bij wijze van epiloog

54

’s-Hertogenbosch, 11-11-2011 CF/BVJ

5

BIJ WIJZE VAN PROLOOG “Bij de ringen van Saturnus! Dat is waar! We moeten die meteoriet gaan zoeken! Een expeditie organiseren! … Het benodigde kapitaal zal ons wel verstrekt worden door het Europees Fonds voor Wetenschappelijk Onderwijs, dat weet ik zeker! … We gaan die expeditie meteen organiseren. Beste Kuifje, wilt u me daarbij helpen? Natuurlijk, dat spreekt toch vanzelf?” (uit: de Avonturen van Kuifje, De Geheimzinnige Ster, 1946/1974)

6

VOORWOORD Je gaat op expeditie om iets te ontdekken of te vinden. Een expeditie is hoe dan ook een avontuur dat je als expeditieleden sàmen beleeft, op weg naar een duidelijk einddoel. Ons einddoel is MBO’15. De expeditie daarheen zal een tocht worden met nieuwe kansen, boeiende ontdekkingen, opwindende voorvallen, maar ook met valkuilen, ongewenste effecten, teleurstellingen. Dankzij de veranderingsgezinde cultuur van het Koning Willem I College, de als ‘ruim voldoende’ te karakteriseren basiskwaliteit en de organisatiestructuur en –filosofie, die uitstekend passen bij de uitgangspunten van het ‘Actieplan Focus op Vakmanschap 2011-2015’ hebben we er alle vertrouwen in het einddoel tijdig en in goede conditie te bereiken. In dit kader is het verheugend te kunnen stellen, dat we geen aparte veranderorganisatie behoeven, omdat we de uitgangspunten en doelen van het ‘Actieplan’ kunnen incorpereren in ons reeds ingezette beleid en in onze eigen reeds voorgenomen (verbeter)acties. Gezien de onzekerheid met betrekking tot zeer betekenisvolle details in het ‘Actieplan’, zoals de te herziene kwalificatiestructuur; de kwantiteit, kwaliteit en inhoud van kwalificatiedossiers; de opleidingen niveau-4, die hun vierjarige status mogen behouden; de 30+-maatregel; de inrichting van de prestatiebox en het macrodoelmatigheidsbeleid richt ons Plan van Aanpak zich met name op het strategische en tactische niveau. Het operationele niveau zal zijn uitwerking krijgen in een centraal stappenplan (inclusief de financiële consequenties) en decentrale actieplannen.

7

INLEIDING We leven in een tijd van revolutionaire veranderingen. Onder invloed van sociaaleconomische en technologische ontwikkelingen is er sprake van een herschikking van de wereldorde, een herschikking van de macht en een herverdeling van de welvaart. Vele zekerheden, vaste waarden en normen zijn inmiddels al op losse schroeven komen te staan. Ook voor het onderwijs is zo’n tendens wereldwijd waarneembaar. Maatschappelijke problemen op de terreinen van opvoeding, integratie van minderheden, de kwaliteit van het onderwijs, gekoppeld aan sociaal-economische problemen, zijn voor veel regeringen aanleiding tot een heroverweging van bestaande onderwijsmodellen. De Nederlandse overheid heeft daar o.a. op gereageerd met het ‘Actieplan Focus op Vakmanschap 2011-2015’. Ze zet daarmee voor het beroepsonderwijs een model neer dat, zowel wat betreft vorm als inhoud, fundamenteel verschilt van dat van de cgo-gerichte ROC-organisatie van nu. Dit ‘Actieplan’ markeert het begin van een nieuw tijdperk voor het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie.

FOCUS OP VAKMANSCHAP De redenering van de overheid is helder: vakmanschap bepaalt de veerkracht van de samenleving; daarvoor is goed beroepsonderwijs vereist; àlle mbo-instellingen moeten daarom goed presteren. Daartoe dient als kader het ‘Actieplan Focus op Vakmanschap’. Het vijfledige doel van het ‘Actieplan’ is in grote lijnen: • het verhogen van de kwaliteit van onderwijs en leerlingen door méér onderwijstijd, betere examens, op onderdelen centrale examens, aansluiten bij Europese normeringen en professionele docenten; • het vergroten van de doelmatigheid van het onderwijs, door de complexiteit van het stelsel te verminderen (o.a. door de komst van de entree-kwalificatie en het einde van de drempelloze instroom), door een nieuw bekostigingssysteem en door de professionalisering van besturing en bedrijfsvoering (o.a. door versterking van het interne toezicht en de rol van de Inspectie); • de route vmbo-mbo-hbo korter en aantrekkelijker maken, zodat het mbo kan concurreren met het havo; • het vertrouwen van de maatschappij in het mbo herstellen; meer doen met minder geld.

8

9

Meest relevante punten Het ‘Actieplan’ introduceert de thema’s: opbrengstgericht werken, passend onderwijs en verwachtingsvol onderwijs. De term cgo (competentiegericht onderwijs) is uit de wet gehaald en vervangen door bgo (beroepsgericht onderwijs); de nadruk valt op kennis en vaardigheden. Er is geen drempelloze instroom meer voor niveau-2. Niveau-1 is vervangen door de zogenoemde ‘entree-opleiding’ en niveau-4 gaat zijn eigen weg. De hiërarchische structuur van vier niveaus bestaat dus in wezen niet meer; een zeer opvallend en betekenisvol element. Het aantal kwalificaties en opleidingen zal substantieel verminderen. Engels is verplicht voor niveau-4. Het meest ingrijpend voor de interne bedrijfsvoering is de verkorting van de studieduur van niveau-4 van vier naar drie jaar, gekoppeld aan een verhoging van de onderwijstijd van 850 naar 1.000 klokuren, inclusief 250 uur stage, in het eerste leerjaar; en de invoering van centrale examens voor Nederlands, Engels en Rekenen; op den duur wellicht gevolgd door beroepsgerichte kernvakken. Het georganiseerde bedrijfsleven krijgt een grote formele zeggenschap met betrekking tot de kwalificatiestructuur en de zogenoemde macrodoelmatigheid; dat wil zeggen dat het mede zal kunnen bepalen wáár en door wié opleidingen uitgevoerd kunnen worden. Dit alles impliceert dat er sprake is van een omslag van het vraaggerichte, flexibele cgo-model naar een aanbodgericht, meer statisch bgo-model. Hetgeen een gedegen, structurele en gestructureerde begeleiding en monitoring van studievoortgang vergt, wat ook de opdracht van de overheid is, onder de noemer ‘opbrengstgericht werken’. Voor het onderdeel ‘Loopbaan & Burgerschap’ geldt voor leerlingen een inspanningsverplichting om hun diploma te kunnen halen. Tenslotte bevat het ‘Actieplan’ een drietal harde bepalingen met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs: allereerst een betrouwbaar systeem van kwaliteitszorg, waarin de stakeholders een duidelijke rol spelen; op de tweede plaats verplichte bijscholing van docenten, gekoppeld aan het instellen van een lerarenregister met concrete beroepseisen; ten derde een streng handhavingsbeleid van de Inspectie met duidelijke sancties. Analyse: kansen en bedreigingen Voor een ROC dat een school wil zijn, biedt het ‘Actieplan’ volop kansen. Met de uitgangspunten ervan kan het Koning Willem I College dan ook prima leven. De praktische implementatie van de meeste punten uit het ‘Actieplan’ zal het college in het algemeen niet zoveel moeite kosten. Verder zijn we als college blij dat er een einde komt aan het oneigenlijk gebruik van de kwalificatiestructuur, aan door het bedrijfsleven opgedrongen, twijfelachtige constructies en aan een ongelimiteerde diplomastapeling. Toch ziet het college wel degelijk bedreigingen. Zo zijn grote vraagtekens te zetten

10

bij de financiële consequenties van het ‘Actieplan’, met name met betrekking tot de intensivering, bij de financiële en organisatorische haalbaarheid van de examinering in het algemeen (75% en keurmerk!) en de centrale examinering in het bijzonder. Zo zal er zeker sprake zijn van een groeiende spanning tussen de uitvoerbaarheid van het bgo-model, gericht op kennis, vaardigheden, centrale examens, opbrengstgericht werken, verkorting en intensivering, en de eisen (o.a. van de Inspectie!) met betrekking tot het cgo-model powered by SHL, dat via de verplichte delen A, B, C, D nog steeds een rol van betekenis speelt; hetgeen zelfs nog verstevigd wordt door de invoering van sectorale examenprofielen. Terwijl kennis overdragen natuurlijk heel iets anders is dan gedrag veranderen, wat cgo veronderstelt. De feitelijke uitvoerbaarheid van de bpv (inclusief examinering ervan!), die vooral gekenmerkt wordt door een enorme bureaucratie eromheen, blijft een groot probleem. Wat de gevolgen zijn van de discussie over macrodoelmatigheid is nog zeer onzeker. Door een cumulatie van maatregelen wordt een ‘leven-lang-leren’ (één van de voorwaarden voor een gezonde kenniseconomie) eerder ont- dan bemoedigd. Een grote vraag is ook hoe het nieuwe bekostigingssysteem zal uitpakken voor dié opleidingen (handel, bouw, bouwinfra, automotive en kappers) waarbij de (oude) kwalificatiestructuur één-op-één gekoppeld is aan de CAO. En dan is ook nog sprake van een bijzondere bedreiging. Het ‘Actieplan’ past helemaal binnen het kader van een opmerkelijke ontwikkeling die gaande is. Door een gebrek aan vertrouwen in de kwaliteit van hét onderwijs en dé onderwijsorganisaties heeft de politiek steeds meer de neiging om zowel organisatorisch als inhoudelijk sturing te geven aan het onderwijs. Er is sprake van een groeiende spanning tussen het klassieke grondrecht (de onderwijsvrijheid) en het sociale grondrecht (de zorg die de overheid heeft ten aanzien van het onderwijs). Ofschoon de overheid met nadruk blijft verklaren dat ze geen blauwdrukken oplegt, maar enkel het ‘wat’ formuleert en dat ze scholen alle ruimte laat om het overheidsbeleid op eigen wijze in te vullen en uit te voeren (dus het ‘hoe’), is de praktijk anders. Het ‘Actieplan’ grijpt diep in op de bedrijfsvoering van scholen. Het ‘Actieplan’ maakt bijvoorbeeld een einde aan de autonomietendens van de jaren 1996-2010; geeft ‘de markt’, het bedrijfsleven, nog meer invloed dan voorheen; maakt door alle nieuwe voorwaarden in wezen een einde aan het vraaggerichte, flexibele onderwijs van het cgo-tijdperk, wat leidt tot een aanzienlijke beperking van de onderwijs- en examenmogelijkheden, voor zowel school als leerlingen; introduceert het begrip ‘opbrengstgericht werken’ in relatie tot het begrip ‘passend onderwijs’, hetgeen in wezen haaks staat op het voorgaande punt. Dit alles beperkt de manoeuvreerruimte van scholen aanzienlijk, wat nog versterkt wordt door de andere rol van de toezichthouder namens de overheid, de Inspectie. Van een toezichthouder, die in meer algemene zin op de deugdelijkheid van het onderwijs lette, is zij nu een ‘wetshandhaver’, die scholen stuk voor stuk de maat neemt en voorziet van een kwaliteitsstempel. Een wet

11

en het hele handhavingsproces eromheen zijn zeer bijzondere fenomenen. Een wet is de representatie van een door de overheid gewenste werkelijkheid. De makers/schrijvers van een wet interpreteren op hun beurt die door de overheid gewenste werkelijkheid. Uitvoerders interpreteren vervolgens die geïnterpreteerde werkelijkheid. En inspecteurs interpreteren zowel de door de overheid gewenste werkelijkheid als die van de uitvoerders. Op basis van een eigen inspectiekader en een eigen normering (pseudowetgeving) legt zij een claim op de totale bedrijfsvoering van een school; bijvoorbeeld met de (onrealistische) eis van ‘maatwerk’ en de (onuitvoerbare) eis van de sectorale examenprofielen, die niet ingebed zijn in de regio. In het nieuwe inspectiekader wordt zelfs het ‘waar’ voorgeschreven. Dit alles grijpt diep in op de vrijheid van inrichting. En allemaal om het vertrouwen van politiek en burgers in het onderwijsstelsel maar te borgen. Wat echter, zoals betoogd, per definitie op subjectieve gronden geschiedt. Meer invloed van de overheid op het middelbaar beroepsonderwijs is prima; de overheid heeft immers de plicht hoofdstructuur en doel van onderwijs te bepalen. En te zorgen dat de deugdelijkheid en kwaliteit ervan afdoende worden geborgd. Het is ook logisch dat het bedrijfsleven een stevige vinger in de mbo-pap wil hebben. Goed, effectief beroepsonderwijs is immers in hoge mate bepalend voor een succesvolle economie. Maar een téveel aan overheidsinvloed, evenals té veel invloed van het bedrijfsleven, heeft negatieve gevolgen voor de kwaliteit en toegankelijkheid van het onderwijs. Zowel overmatige overheidsinvloed (vaak uitmondend in onduidelijke regelgeving en vele bureaucratische procedures) als een te veel aan marktwerking (vaak uitmondend in kort-cyclisch, functiegericht opleiden en teveel en te smalle opleidingen) zijn funest voor het vakmanschap in het onderwijs (zoals het cgo-tijdperk bewees!), voor de vrijheid van onderwijs voor leerlingen/ouders en voor de veranderingscapaciteit van scholen. En dit alles zullen we in dit tijdgewricht, vol onzekerheden, méér dan nodig hebben!

Voornaamste bedreigingen op een rijtje: • intensivering bedreigd door een verouderde en multi-interpreteerbare CAO en hoge (niet gecompenseerde) kosten; • praktische uitvoerbaarheid en kosten centrale examinering (kwantiteit, fysieke omgeving, afhankelijkheid van digitale systemen); • het onverkort handhaven van het cgo-model powered by SHL; • conflicterende regelgeving met betrekking tot cgo en bgo; • pseudowetgeving Inspectie; • (invloed bedrijfsleven op) steeds wijzigende Kwalificatiedossiers; • de verkoop moet tijdens deze grondige verbouwing doorgaan zonder dat de leerlingen het merken!

12

13

Plan van Aanpak Dit ‘Actieplan’ betekent héél veel voor het middelbaar beroepsonderwijs! Naar dit nieuwe tijdperk zullen we met een geheel nieuwe bril moeten kijken. De toekomst van ons college wordt, veel meer dan voorheen, in hoge mate bepaald door overheid, bedrijfsleven, leerlingen/ouders en wat de educatie betreft: gemeente(n). Dat dwingt ons om heel nadrukkelijk van buiten naar binnen te kijken; per definitie een onnatuurlijke houding voor het onderwijs. Ons Plan van Aanpak bestaat uit twee delen. Deel I beschrijft in zijn algemeenheid de visie van het college en het beleid dat het Koning Willem I College voorstaat; mede in relatie tot uitgangspunten en elementen van het ‘Actieplan’. Deel II beschrijft puntsgewijs de implementatiestrategie van het ‘Actieplan’. Ons Plan van Aanpak is tot stand gekomen in samenspraak met het complete middenmanagement, groepjes medewerkers, leden van de Ondernemingsraad, vertegenwoordigers van het regionale bedrijfsleven en deelnemers aan een drietal studentenpanels. Sommige punten met betrekking tot personele gevolgen behoeven nog advies c.q. instemming van de OR.

DEEL I

VISIE EN BELEID De consistente visie en het consistente beleid van het college, vanaf zijn ontstaan in 1990, zijn een goede en gezonde basis om met vertrouwen het nieuwe tijdperk in te gaan. Waarbij het Koning Willem I College, richting politiek, de ambitie heeft om zijn eigen inhoudelijke en bestuurlijke (kwaliteits)boontjes te blijven doppen. Daarbij uiteraard voor 100% rekening houdend met wet- en regelgeving.

1

STRATEGISCHE VISIE Het is van groot belang dat iedereen in een schoolorganisatie hetzelfde verhaal vertelt. De Koning Willem I College-organisatie is zó ingericht dat het college zich aan stakeholders en community kan presenteren als één organisatie, met één onderwijsvisie, één personeels-, financieel, facilitair en technologiebeleid en één systeem van kwaliteitszorg. Dit maakt het mogelijk een sterke identiteit te creëren, door in het dagelijks werk vanuit dezelfde gedachten en één en dezelfde passie te handelen. In dialoog met leerlingen/studenten, medewerkers en vertegenwoordigers uit het beroepsleven heeft het Koning Willem I College gekozen voor het missie-model en de visie, missie en kernwaarden geformuleerd in krachtige, betekenisvolle oneliners, die ook internationaal gezien zeer herkenbaar en aansprekend zijn.

1.1



MISSION STATEMENT



HET SUCCES VAN DE LEERLING IS DE REDEN VAN ONS BESTAAN Iedereen heeft recht op een goede opleiding. Een opleiding waarmee jonge mensen ambities kunnen waarmaken en talenten benutten. Zodat ze kunnen groeien en sterk genoeg zijn om hun eigen toekomst vorm te geven. De maatschappij heeft zulke goed opgeleide jonge mensen nodig, die prima functioneren en actief – met kennis en kunde – op diverse niveaus hun bijdrage leveren aan de zich steeds ontwikkelende samenleving. Hiér ligt de verantwoordelijkheid van het Koning Willem I College. We vinden dat we er alles aan moeten doen om een leerling de best mogelijke opleiding te geven. Voor de leerling zelf, maar ook voor de maatschappij. Het Koning Willem I College bouwt actief mee aan een toekomst waarin iedereen een volwaardig en gerespecteerd lid van de maatschappij is. Dat doen we door

14

15

optimaal toegankelijk te zijn voor (potentiële) leerlingen, studenten, cursisten, door hen verwachtingsvol tegemoet te treden en door hun vervolgens excellent onderwijs aan te bieden dat recht doet aan individuele talenten. Onderwijs dat hun alle kansen geeft voor de arbeidsmarkt of een vervolgopleiding. Een leerling op het Koning Willem I College mag rekenen op kleinschalig, boeiend en uitdagend onderwijs en een goede begeleiding door inspirerende docenten, die graag hun vakkennis met de leerlingen delen.

Kernwaarden

1.2

De vijf kernwaarden leggen de ziel bloot van het Koning Willem I College. Ze vormen de basisprincipes van de visie van ons college en zijn de fundamenten van ons doen en laten. Wij zijn een Community College. We zijn een gemeenschap van lerenden, delen principes, waarden en normen en dragen een brede sociaal-economische en cultuur-historische visie uit, die onze community ten goede komt. Nog eens extra benadrukt door ons duurzaamheidsbeleid en onze speciale activiteiten in en voor de community. Wij spreken alle talenten aan. Iedereen beschikt over waardevolle talenten. We ontwikkelen de talenten van onze leerlingen op basis van hun leerderskenmerken en hun meervoudige intelligentie. Wij voeden creatief denken. We vinden dat ons onderwijs te veel in dienst staat van een maatschappij die geregeerd wordt door geld en kortstondig gewin. Hetgeen de creatieve, kritische vermogens, die leerlingen van nature bezitten, onvoldoende tot ontwikkeling brengt. Met het concept School voor de Toekomst - ons laboratorium voor leren in de 21ste eeuw - ontwikkelen we innovatieve en betekenisvolle leerprocessen. Deze zijn gebaseerd op de ontwikkeling van denkvaardigheden waarbij lateraal denken, creativiteit en de nieuwste inzichten op het gebied van breinleren een belangrijke rol spelen. Wij verleggen onze grenzen. Ouders en maatschappij vertrouwen ons hun dierbaarste bezit toe: hun kinderen. Dit verplicht het onderwijs een leerling optimaal tot ontplooiing te laten komen. De lat kan in het onderwijs nooit hoog genoeg liggen. We zoeken daarom steeds weer de grenzen op (ook de internationale) om onze leerlingen het beste te kunnen bieden. Zo kunnen ze ook het beste uit zichzelf halen; nuttig en nodig in een globaliserende wereld. Wij gaan voor een betere wereld. We zijn een UNESCO-school; we geloven in een duurzame, betere wereld. We tonen respect voor alles wat leeft op onze planeet. Onze basis is: respect voor de mens, religies, achtergronden en geaardheid.

16

17

1.3





VISION STATEMENT GEWOON EEN GOEDE SCHOOL We willen ons doel bereiken door gewoon een goede school te zijn. Een goede school waar leerlingen eigentijds en levensecht leren in krachtige, veilige leeromgevingen. Een goede school waar gewoon goed onderwijs gegeven wordt, door vak- en beroepsbekwame docenten. In een duidelijke structuur met veel aandacht voor kennis, vaardigheden en attitude. Een goede school gericht op succeservaringen, maar waar leerlingen zich ook kwetsbaar mogen opstellen en gerust fouten mogen maken, als onderdeel van het leerproces. Want ook van fouten leer je. Een goede school die een reputatie hoog te houden heeft: we staan immers bekend als een betrouwbare en achtenswaardige organisatie.

1.4



STAKEHOLDERS Als onze voornaamste stakeholders beschouwen we: • leerlingen/studenten/cursisten (opmerking: het Koning Willem I College spreekt niet over ‘deelnemers’); • ouders/verzorgers; • alumni, verenigd in de A-Academy; • het toeleverend en afnemend onderwijs; • het regionale bedrijfsleven; • lokale en regionale overheidsinstanties; • de ‘community’ in algemene zin; • de (nationale) Overheid.

1.4.1

Ook ouders horen er dus bij Onderwijs, opgroeien en opvoeden raken steeds meer verweven en vragen om grote betrokkenheid en begrip in de samenwerking tussen jeugd, ouders en school. Om deze betrokkenheid te stimuleren organiseert het Koning Willem I College (naast de ‘gewone’ ouderavonden) een viertal speciale activiteiten.

18

19

Ouders in de klas Medio maart organiseert het college jaarlijks ‘Ouders in de klas’. Ouders worden uitgenodigd om die dag zelf plaats te nemen in de schoolbanken om samen met hun kind het lesprogramma te volgen. De reacties zijn zonder uitzondering zeer positief.

Ouders in de branding In de periode maart/april organiseert het college jaarlijks de conferentie ‘Ouders in de branding’. Geïnspireerd door twee keynote sprekers gaan ouders (van kinderen uit het vo en mbo) onder leiding van een bekende, aansprekende dagvoorzitter, via activerende workshops, op zoek naar antwoorden op vragen als: • Hoe begrijp ik het puberbrein van mijn kind? • Hoe word ik als ouder mediawijs? • Hoe kan ik mijn kind helpen alle talenten te benutten? • Hoe bereiden we onze kinderen voor op hún toekomst en niet op óns verleden? • Ook deze dag wordt door ouders als zeer positief ervaren.

Het Portaal Via ons communicatie-portaal krijgen ouders geautoriseerd toegang tot de elektronische leeromgeving N@tschool, om de studievoortgang van hun kind te kunnen volgen.

2

STRATEGISCH BELEID Als enige ROC in Nederland heeft het Koning Willem I College bij de ROC-vorming in de jaren ’90 gekozen voor het Amerikaanse model van Community Colleges; colleges die diep geworteld zijn in de samenleving en stevig verankerd in de maatschappij. En heeft het college onverkort gekozen voor het Community Collegeconcept. Hetgeen o.a. inhoudt: een sterke centrale sturing van onderwijs-, personeels- en kwaliteitszorgbeleid, een zeer gedifferentieerd onderwijsaanbod via faculteitachtige afdelingen, waarbij ook sport en cultuur een voorname plaats innemen, centralisatie van alle secundaire processen en een sterke regionale binding met de community, waarmee het college een authentieke, sociale identiteit, kernwaarden en sociaal-economische belangen deelt. Met name het campusconcept speelt hierin een grote, activerende en bindende rol. De campusgebouwen van onze hoofdvestiging zijn geen (naar de hemel reikende) kolossen, maar min of meer op zichzelf staande, herkenbare en bescheiden gebouwen, gegroepeerd rond ontmoetingspleinen en Engelse tuinen. Waarbij onze School voor de Toekomst, ons eigen theater, de Koningszaal, onze Mensa en Ons Restaurant, ons Marc Lammers Sportplaza en de ruim aanwezige kunstvoorwerpen een extra meerwaarde betekenen. Kortom: onze campus biedt de bewoners de mogelijkheid om samen te werken aan de toekomst op een inspirerende, historische locatie, in een dorpsachtige omgeving, ons eigen Leerdorp. Naast deze hoofdvestiging heeft het Koning Willem I College een (beperkt) aantal nevenlocaties, die opgezet zijn vanuit dezelfde filosofie van een inspirerende, veilige leeromgeving; met als bijzondere elementen de praktijkruimten en praktijksimulaties van de Techniekcampus, de Waterfabriek, het fitnesscentrum en de Ontdekhoek (van techniek) voor leerlingen uit het primair onderwijs.

Community Plaza Centraal versus Decentraal De benedenruimte van onze School voor de Toekomst wordt omgebouwd tot een Community Plaza, waar leden van onze schoolcommunity (waartoe ook ouders behoren) ondersteuning kunnen krijgen bij het verwerven van mediawijsheid.

20

Ondanks zijn sterke centrale sturing kent het college een grote mate van autonomie voor de onderscheiden organisatie-onderdelen. We spreken dus met één mond, maar wel via diverse, elkaar versterkende kanalen. Dit geldt zeer zeker voor de onderwijsafdelingen die de vrijheid hebben tot het inrichten van het ‘hoe’ van leerprocessen. Deze ‘vrijheid’ leggen ze vast in het Professioneel Statuut. De mate van vrijheid wordt bepaald door de discipline die medewerkers op kunnen brengen met betrekking tot hun beroepseer, integriteit en het zich houden aan wet- en regelgeving en afspraken. De afdelingsdirecteuren krijgen ruimte voor eigen kleur op basis van zeven spelregels.

21

1. 2. 3. 4. 5.

Je handelt conform Missie, Visie en Kernwaarden. Je respecteert voor 100% wet- en regelgeving. Je houdt je aan beleidsuitgangspunten en afspraken. Je accepteert een gestandaardiseerd gebruik van systemen. Je opereert bedrijfsmatig volgens het Negenvlaksmodel met extra aandacht voor de niveaus Richten en Inrichten. 6. Je functioneert als een uitstekend empathisch, situationeel leider. 7. Je zorgt dat je opleiding de beste van Nederland is!



2.1

BELEIDSUITGANGSPUNTEN EN DOELEN Onze beleidsuitgangspunten zijn: • het succes van de leerling staat centraal; • we voldoen 100% aan wet- en regelgeving; • we standaardiseren en optimaliseren onze bedrijfsvoering (inclusief informatielogistiek en onderwijslogistiek) voortdurend, om mede daardoor zo effectief, efficiënt en flexibel mogelijk te kunnen opereren; • resultaatverplichting gaat boven een inspanningsverplichting; aan kwaliteit doen we geen concessies; • voor de community is het Koning Willem I College één geheel. Onze algemene doelen zijn: • steeds betere leerprocessen creëren en organiseren; • een steeds hoger studierendement bereiken; • een steeds grotere studententevredenheid verkrijgen; • een grote mate van tevredenheid van het regionale beroepsleven en vervolgonderwijs verkrijgen; • steeds betere en minder arbeidsintensieve bedrijfsprocessen creëren en organiseren; • een efficiënte en effectieve inzet en besteding van middelen, binnen de kaders van wetmatigheid, rechtmatigheid en doelmatigheid; • de continuïteit van de organisatie garanderen. Daartoe werken we met kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en een dienstbaarheidsconcept.

22

23

POSITIONERING

2.2

Uit onderzoek blijkt dat jongeren school nog steeds erg belangrijk vinden. De toekomst is voor hen heel belangrijk en een opleiding speelt daarin een grote rol. Jongeren willen de school als instelling/instituut, waar ze op gestructureerde wijze relevante kennis en vaardigheden kunnen opdoen, dan ook zeker niet afschaffen. Integendeel! In deze chaotische, onzekere wereld heeft de school voor hen zelfs een extra dimensie. Juist omdat de grenzen tussen de verschillende subculturen zijn weggevallen, hebben jongeren er grote behoefte aan om actief deel uit te maken van een groep. Naast de virtuele communities waartoe ze veelal behoren, is de school voor hen bij uitstek een veilige, fysieke ontmoetingsplaats, waar ze vrienden hebben, andere jongeren treffen en waar een belangrijk deel van hun sociale leven zich afspeelt. Binnen die schoolcommunity hopen ze zoveel mogelijk ruimte te krijgen om zich op eigen wijze te kunnen profileren en uniek te zijn. Door alle experimenten en vormen van nieuw leren, waaronder open leercentra volgepropt met computers en zelfsturend leren, heeft de school als ‘ontmoetingsplaats’ echter ingeboet. Díe reputatie moet het onderwijs terug winnen. Als ROC kunnen we dit bereiken, door ons nadrukkelijk te positioneren als een school, een organisatie die formele leertrajecten organiseert. Een school die enerzijds een eigentijdse ‘belevenis’ is, waarbij ook moderne media een rol spelen en die anderzijds trouw blijft aan het aloude imago van een betrouwbare en achtenswaardige onderwijsorganisatie, waar leerlingen gestructureerd en goed begeleid, kunnen leren wat ze elders niet kunnen leren. Dàt is wat leerlingen en ouders van een onderwijsorganisatie verwachten; dàt is het collectieve erfgoed van onderwijs. En los van deze ideëel-strategische opstelling, het ‘Actieplan’ “dwingt” ROC’s als het ware, om zich politiek-strategisch als school te positioneren. Wat dus ook een duidelijke stellingname met betrekking tot de rol/taak van ROC’s en die van docenten impliceert, met name in het kader van beroepsgericht onderwijs.

STELLINGNAME

2.3

Het Koning Willem I College is dus géén marktorganisatie, géén quasi-onderneming, maar een (ondernemende) taakorganisatie, met een duidelijke maatschappelijk opdracht; het is een school voor beroepsonderwijs en educatie. Wij staan midden in de samenleving. Echt een Community College dus. We vormen het bruisende middelpunt van allerlei binnen- en buitenschoolse activiteiten met één helder doel: leren. Wij vinden dat iedereen recht heeft op een goede opleiding. En de kans moet krijgen zich te ontwikkelen tot een gewaardeerd en gerespecteerd lid van de maatschappij. Daarom staat bij ons het succes van de leerling centraal. Dat succes

24

bereiken we door gewoon een goede school te zijn. Met gewoon goed onderwijs. Met gewoon goede leraren, die zichtbaar, weldoordacht en weloverwogen doceren. Het Koning Willem I College probeert natuurlijk ook te voldoen aan de eisen die leerlingen stellen aan goed onderwijs: een school moet in hun ogen sociaal zijn, maar ook streng, met duidelijk omschreven doelstellingen. We zijn een school voor beroepsonderwijs dus leiden we realistisch op; dat wil zeggen met een goede verbinding tussen theorie en praktijk, waarbij beroepssituaties het vertrekpunt zijn. Doelgerichte reflectie op het geleerde speelt daarbij een grote rol. We zorgen daarom voor duidelijke programma-activiteiten, goed gepland en vastgelegd. Leerlingen kunnen rekenen op gegarandeerde lesuren, volgens een evenwichtig rooster zonder gaten. We geven ze gepaste vrijheid om eigen leerroutes uit te zetten, maar zorgen ook voor stabiliteit en structuur. Verder krijgen de leerlingen goede begeleiding en regelmatige voortgangsgesprekken. Goede examens, zorgvuldig afgenomen met een onafhankelijke, deskundige en transparante beoordeling. Met een sterke basis om op terug te vallen. Uiteraard bieden we ook zinvolle stages, met goede begeleiding door de school. En met regelmatig overleg tussen leraren onderling en tussen school en stagebedrijf, conform het BPV-protocol. Ook de balans tussen theorie en praktijk wordt zorgvuldig bewaakt. Gezorgd wordt voor gevarieerde werkvormen en een afwisseling van samenwerken, individueel werken, klassikale kennisoverdracht en vaardigheidstraining. Daartoe hanteren we de drie regimes van het Leids Didactisch Model: docentgestuurd, gedeelde sturing docent-leerling, zelfsturing. Waarbij we zeker ook rekening houden met eigentijdse visies over onderwijs en opvoeding in relatie tot de nieuwste inzichten over ons brein. Inzichten die aantonen dat ruim 85% van de adolescenten nog niet in staat is tot zelfsturing en veel minder ‘multitaskend’ is dan verondersteld. Ook dáár rekening mee houden, is een vorm van verwachtingsvol onderwijs. De hersenwetenschap bevindt zich echt in een stroomversnelling. Met name doorbraken op het gebied van spiegelneuronen werpen een geheel nieuw licht op leerpsychologieën als behaviorisme en sociaal-constructivisme. En daarmee ook op het proces van leren en onderwijs. We maken in dat kader dan ook een duidelijk onderscheid tussen formeel en informeel leren. Informeel leren kun je overal; je leert in wezen van elke stap die je zet en elke handeling die je verricht. Het formele leren achten we echter het primaire domein van een school. Als definitie hanteren we: “Leren is een formeel proces van kennis- en vaardighedenoverdracht door een professioneel rolmodel, waardoor het intellectuele kennis- en vaardighedenrepertoire van de lerende, gerelateerd aan en door de overheid bepaald niveau, duurzaam vermeerdert.”

25

AMBITIES

2.4

Als college hebben we de ambitie een brug te slaan tussen: • het 20e eeuwse ‘Teaching’ en het 21e eeuwse ‘Learning’; • traditie en innovatie; • inhoud en technologie; • de linker- en rechter hersenhelft; • de meervoudige intelligenties; • lerenden in de hele wereld.

HPO

2.4.1

Het Koning Willem I College heeft tevens de ambitie een ondernemende High Performance Organisatie te zijn. Dit vereist een hoge kwaliteit van management en medewerkers, een langetermijn gerichtheid, een open, actiegerichte cultuur en voortdurende verbetering van de bedrijfsprocessen.

Marktonderzoek

2.4.2

Recent professioneel marktonderzoek onder een representatieve groep leerlingen, medewerkers en decanen vo leert dat het Koning Willem I College een behoorlijk marktaandeel heeft en redelijk positieve rapportcijfers krijgt. Maar leert ook, dat er nog een kloof bestaat tussen de identiteit van het Koning Willem I College (wat het college wil zijn conform missie, visie en kernwaarden) en het imago van het Koning Willem I College (wat het college is volgens zijn voornaamste stakeholders). De kritische opmerkingen concentreerden zich met name op de kwaliteit van het onderwijs, de begeleiding op school en tijdens de stages en in iets mindere mate op de studiefaciliteiten. De aanbevelingen van de onderzoekers luidden: • Voor het Koning Willem I College is een groter marktaandeel mogelijk. • Het college dient zich daartoe krachtiger te profileren op zijn kwaliteit, dit eenduidig te communiceren met zijn stakeholders én daarvoor ook bewijsvoering te geven. • Het college moet een goede studentenwaardering met een cijfer tussen 7.5 en 8.0 nastreven. • Ruim 75% van de studenten moet zich ambassadeur van het college voelen. • De waardering van de decanen moet zich eveneens uiten in een cijfer tussen 7.5 en 8.0.

26

27

Conclusie Deze aanbevelingen neemt het Koning Willem I College onverkort over. Op weg naar 2015 zal het college daar graag en hard aan werken.

DEEL II

IMPLEMENTATIE ACTIEPLAN ALGEMEEN

3.1

WERKWIJZE

2.5

Bij potentiële aanpassingen van ons beleid (hetgeen ook het ‘Actieplan’ vergt) stellen we ons voortdurend de volgende vragen: • Leidt dit beleid tot betere leerprocessen en leertrajecten? • Leidt dit beleid tot een hoger (studie)rendement? • Leidt dit beleid tot meerwaarde voor de community? • Leidt dit beleid tot transparante en minder arbeidsintensieve processen? • Leidt dit beleid tot een voldoende leerlingenaantal in verband met de continuïteit van onze organisatie? Alleen bij een positieve beantwoording van deze vragen worden beleidsvoornemens uitgevoerd.

Het Koning Willem I College start, collegebreed, met de invoering van het ‘Actieplan’ per 1 augustus 2012. Prioriteit hebben: • de herschikking van de Kwalificatiestructuur in Middelbaar Vakonderwijs (MVO), Middelbaar Beroepsonderwijs (MBO) en Funderend Beroepsonderwijs (FBO = Entree-opleiding); mede in het kader van de ombouw van competentiegericht onderwijs (cgo) naar beroepsgericht onderwijs (bgo) én de positieve positionering van het begrip ‘vakmanschap’, hetgeen het ‘Actieplan’ beoogt!; • de verkorting en intensivering van niveau-4 (= MBO); • de invoering van (interne) centrale examens Nederlands, Engels, Rekenen voor niveau-4, als voorbode voor de landelijke examens; • de centrale positionering van het vak Loopbaan & Burgerschap. Wat betreft de realisatie kan en zal het Koning Willem I College prima in de pas lopen met de Uitvoeringskalender MBO Actieplan. Om te komen tot adequate en uitstekende primaire processen spelen Centrale Diensten een belangrijke rol in de planning & control cyclus van de implementatie van het ‘Actieplan’ (plan-do-check-act). Een vijftal wordt daartoe geherpositioneerd: • Dienst Governance & Control (G&C) beheert en controleert de wetmatigheid, rechtmatigheid en doelmatigheid van al onze bedrijfsprocessen, door middel van voorschriften, structurele, interne audits, systematische in- en externe tevredenheidsenquêtes en rapportages; speelt daardoor een grote rol bij de ontwikkeling van opbrengstgericht werken; onderhoudt de kaders voor kwaliteitszorg; genereert stuur- en verantwoordingsinformatie; bewaakt de voortgang van het implementatieproces Actieplan MBO’15 met behulp van de Demingcirkel; heeft interventierecht op deze terreinen. • Dienst Studentenzaken (SSC) initieert, stuurt en realiseert de processen van werving, intake en plaatsing van leerlingen/studenten/cursisten; vervaardigt en beheert onderwijs- en bpv-overeenkomsten; initieert, organiseert en controleert de (centrale) zorg voor passend onderwijs; heeft interventiebevoegdheid op deze terreinen.

28

29

• Dienst Examinering (DEX) richt, stuurt en controleert – in het kader van de gemaakte afspraken – de processen met betrekking tot de formatieve (ontwikkelgerichte) en summatieve toetsing (met name betreft het de processen met betrekking tot de afname en de beoordeling èn de productcontrole van de summatieve toetsing); is verantwoordelijk voor de organisatie van examens, het beheer van examenresultaten en de uitgave van diploma’s; heeft interventierecht op deze terreinen. • Dienst Human Resource Management (HRM) stuurt, organiseert, realiseert en controleert de processen met betrekking tot CAO, Personeels- en Taakbeleid; heeft interventiebevoegdheid op deze terreinen. • Dienst Informatiemanagement (DIM) initieert, stuurt en realiseert (in nauwe samenwerking met de Dienst IT-Force) de inrichting van onze bedrijfskritische systemen; ondersteunt en controleert het gebruik ervan; speelt een grote rol bij de automatisering van onze primaire en secundaire processen, bij de ontwikkeling van het managementdashboard, de communicatieplatforms en de onderwijslogistiek; heeft een interventiebevoegdheid op deze terreinen. In het kader van zijn verantwoordelijkheid met betrekking tot governance & control wordt de Raad van Toezicht via themabijeenkomsten structureel geïnformeerd over en betrokken bij de ontwikkeling van onze bedrijfsprocessen. Ook bij het periodiek onderzoek van de Inspectie speelt de Raad van Toezicht een rol.

Randvoorwaarden We streven ernaar met de huidige formatie de klus te klaren. Wel lijkt het erop dat docenten meer contacturen, dan de huidige twintig, moeten worden ingezet, om de intensivering voor niveau-4 (MBO) te kunnen bewerkstellingen. (Dit onderwerp staat hoog op de agenda, om te bespreken met de OR, ter besluitvorming.) In het kader van de intensivering zal er behoefte zijn aan substantieel meer onderwijsruimtes. Om te kunnen voldoen aan de centrale examinering voor de vakken Nederlands, Engels en Rekenen (en op den duur wellicht andere kernvakken) zal zeker geïnvesteerd moeten worden in de kwaliteit van de examenorganisatie, o.a. in functies en in een facilitair examencentrum. In het kader van opbrengstgericht werken zal extra geïnvesteerd moeten worden in bedrijfskritische systemen. Implementatiestrategie Zoals gezegd hebben we geen aparte veranderorganisatie nodig. Met behulp van het ons vertrouwde programma- en projectmanagement kunnen we binnen de bestaande kaders het ‘Actieplan’ implementeren.

30

Het College van Bestuur is samen met de directeuren van de Diensten G&C, DEX, SSC, HRM en DIM verantwoordelijk voor het programma-management. De afdelingsdirecteuren implementeren de uitgangspunten van dit Plan van Aanpak, projectmatig, binnen hun afdelingen. Gezamenlijk zijn ze, onder leiding van de algemeen directeur, verantwoordelijk voor de projectorganisatie. Zowel bij het programma- als projectmanagement speelt de Demingcirkel een grote rol.



3.2

RICHTEN EN INRICHTEN Om deze implementatie te doen slagen hanteert het Koning Willem I College systematisch een aantal strategieën en tactieken: - het Missiemodel, dat gericht aandacht vraagt voor doel, strategie, waarden, gedragsnormen; - het Community College-concept in zijn volle breedte; - het Negenvlaksmodel, dat gericht aandacht vraagt voor de niveaus van het strategische Richten, het tactische Inrichten en het operationele Verrichten, met een functionele inrichting van bedrijfsprocessen, uitgaande van horizontale en verticale verbanden; dit model speelt zowel bij onze Business Process Reengineering als bij ons Informatie- en Technologiemanagement een grote rol; - de ‘Blue Ocean-strategie’ met betrekking tot innovaties en macrodoelmatigheid; - het aanbieden van vijf vormen van effectief leren: klassikaal leren, werkplek leren, omgekeerde leerweg, open leren, e-leren, met als uitgangspunt de drie regimes van het Leids Didactisch Model; deze aanpak garandeert passend onderwijs; - het collegebreed aanbieden van de vakken Denkvaardigheid (op basis van de theorieën van Edward de Bono, Alex F. Osborn en Daniel Pink) en Mediawijsheid in het kader van Loopbaan & Burgerschap; - het model van Situationeel Leiderschap op basis van een hiërarchische tweelagen-structuur (college van bestuur en middenmanagement); - het vervangen van het managementcontract (dat in het onderwijs toch niet werkt) door het Dienstbaarheidsconcept: het geheel van (geaccordeerde) afspraken en processen binnen een organisatieonderdeel, dat inzicht geeft in de wijze waarop wordt voldaan aan de eisen en verlangens van de belanghebbenden; de accountability van de directeur met betrekking tot dit dienstbaarheidsconcept is gespreksonderwerp in het jaarlijkse, bilaterale, resultaatgerichte overleg van College van Bestuur en middenmanagement, aan de hand van prestatieindicatoren; - het HPO-model (High Performance Organizations) dat een hoge kwaliteit van management en medewerkers verlangt. Voor de professionalisering hanteren we de theorie van Stephen R. Covey (De zeven eigenschappen van effectief

31

-

- •

• • • • •

leiderschap) en ons eigen Bosch’ 5-P-model: Praktijk- en vakkennis, Professionaliteit, Performance, Persoonlijkheid, Passie; het Kwaliteitszorgmodel ‘Verantwoording en Toezicht: organische kwaliteitszorg als een effectief systeem voor de BVE-sector’, voor een groot deel gebaseerd op het INK-model en het kwaliteitszorgsysteem van de Amerikaanse Community Colleges; dit model garandeert opbrengstgericht werken; speciale, formele samenwerkingsverbanden met: Valencia College Orlando (in de top-10 van Community Colleges) en Florida State College Jacksonville (reeds jaren nummer 1 in de top-10 van Community Colleges met betrekking tot onderwijs en technologie); Buffalo State University NY, de bakermat van de ontwikkeling van denkvaardigheden; Edward de Bono Foundation, Dublin; European Foundation for Open and Digital Learning; twee organisaties op het gebied van ‘brain based learning’: BreinCentraal Leren Instituut en YoungWorks; Fontys Hogeschool en Open Universiteit met betrekking tot het professionaliseren van leraren.

VERRICHTEN

3.3

In een aantal sessies met het middenmanagement zijn de volgende voornemens besproken en afspraken gemaakt met betrekking tot de operationele uitwerking van het ‘Actieplan’:

Algemeen

3.3.1

• Het Koning Willem I College leidt leerlingen op voor de toekomst, niet voor het verleden. • Als gevolg van de dynamiek in de arbeidsmarkt kan er verandering optreden in kennis, vaardigheden en beroepshouding. Bij de inrichting van het onderwijs en examinering wordt daarom ieder schooljaar uitgegaan van het meest recente kwalificatiedossier. Hetgeen in de Onderwijsovereenkomst en het Examenreglement wordt vastgelegd. • Het begrip cohort komt daardoor te vervallen. • Bij de inrichting van het onderwijs en de examinering wordt uitgegaan van de vastgestelde delen van de Kwalificatiedossiers en van het onderscheid in MVO en MBO.

32

33

• Het Koning Willem I College richt zich daarbij op objectief toetsbare kennis, vaardigheden en houding binnen werkprocessen; de competenties krijgt de leerling er gratis bij. • De thema’s (én bekostiging!) van het ‘Actieplan’ vereisen een strakke en zeer gestructureerde organisatie van bpv/stages. We hanteren daartoe de volgende afspraken: - het BPV-protocol is leidend; - we werken niet meer met bpv-intentieverklaringen; - een bbl-leerling, die start aan het begin van het schooljaar, dient per 1 oktober een arbeidsovereenkomst te hebben als voorwaarde voor inschrijving; dit dient goed gecommuniceerd te worden met leerbedrijven én KBB’s; - bbl-leerlingen die in de loop van het schooljaar instromen, dienen altijd in het bezit van een arbeidsovereenkomst te zijn; - bol-leerlingen kunnen pas op bpv/stage als alle formaliteiten in orde zijn; - we breiden de mogelijkheid van binnenschoolse bpv/stages voor bol-leerlingen uit; - we intensiveren het gebruik van binnenschoolse, levensechte praktijksimulaties; - we ontbureaucratiseren het systeem van bpv-overeenkomsten door middel van standaardisatie en automatisering; - de structurele bpv/stage-begeleiding gebeurt in principe digitaal met behulp van een geavanceerd, interactief systeem; hetgeen de intensiteit en kwaliteit van de begeleiding ten goede zal komen. (Uiteraard blijven in voorkomende gevallen fysieke contacten mogelijk en wenselijk.) • We formeren een AVO Academie die verantwoordelijk is voor Nederlands, Rekenen en Loopbaan & Burgerschap. - Het generieke deel van Nederlands en Rekenen wordt aangeboden via deze Academie; het beroepsspecifieke deel wordt door de onderwijsafdeling verzorgd. - Loopbaan & Burgerschap wordt eveneens centraal gestuurd door de AVO Academie; collegebreed gelden dezelfde vereisten, ook voor wat betreft het aantal studielasturen. - De vakken Denkvaardigheid en Mediawijsheid worden onderdeel van Loopbaan & Burgerschap.

Verkorting en Intensivering

3.3.2

• De verkorting van vier naar drie jaar kent inhoudelijk-strategisch een interessant aspect. Het wordt nu mogelijk een gestructureerde groei aan te geven van niveau ‘leerling’ (leerjaar 1), naar niveau ‘gezel’ (leerjaar 2), naar niveau ‘meester’ (leerjaar 3), te bereiken via een meesterproef.

34

35

• De meeste niveau-4-opleidingen hebben op het Koning Willem I College reeds een studieduur variërend van 3 tot 3½ jaar. Terwijl het aantal contacturen de 1.000 uur reeds nadert, inclusief 20 à 30% bpv/stage-uren. Voor het merendeel van de opleidingen op niveau 4 (MBO) is verkorting van vier naar drie jaar en intensivering dan ook mogelijk. Een uitzondering moet gemaakt worden voor Verpleging (Wet BIG). De afdelingen Bouwinfra, Architectuur & Meubeldesign, Mobiliteit & Logistiek, Media, Art & Performance en de Middelbare Horeca School zien problemen. • Aan de inschrijving voor niveau-4 (MBO) kan de voorwaarde gesteld worden dat een ‘summercourse’ moet worden gevolgd; anders vindt inschrijving in MVO plaats. De verwachting is dat vooral behoefte is aan extra onderwijs voor de vakken Nederlands, Rekenen en Engels. De summercourse kan direct beginnen nadat de centrale examens in het vo zijn afgerond. Goed voor de leerlingen en goed voor de verbinding met het vmbo. De zomerschool loopt in principe van mei t/m augustus.

Studievoortgang en Examinering

3.3.3

• Het Studenten Succes Centrum neemt alle nieuwe leerlingen niveautoetsen Nederlands en Rekenen af. • In het kader van ‘opbrengstgericht werken’ wordt het leerstofjaarklassensysteem opnieuw ingevoerd. • Zittenblijven is toegestaan op basis van een relatief tekort aan studiepunten, eventueel voorzien van een bindend studieadvies op basis van een absoluut tekort. • We hanteren een duidelijke waterscheiding tussen formatieve en summatieve toetsing. • We hanteren eenduidige richtlijnen met betrekking tot voorwaardelijke overgang, zittenblijven en beëindiging van de opleiding. Daarbij wordt het bindend studieadvies betrokken. • Vanaf 1 augustus 2012 worden de resultaten binnen de formatieve toetsing (= ontwikkelgerichte toetsing) vastgelegd in studiepunten. Voor de registratie van studiepunten geldt een uniform model in N@tschool. Deze toetsing is gericht op het stimuleren van het leren enerzijds en het beoordelen van het gewenste leereffect anderzijds. Op basis van de monitoring van de studievoortgang worden hulplessen aangeboden; deze vinden plaats na de reguliere schooltijd. Digitalisering van onderwijsprogramma’s is een extra hulpmiddel. • Het onderwijs, in aanloop naar het examenjaar, omvat de kennis, vaardigheden en attitude als verwoord in de Kwalificatiedossiers. De formatieve toetsing is

36

37

•

• •

•

• • • • • •

• •

• • •

38

gericht op de ontwikkeling van de beheersing van de werkprocessen, zoals geformuleerd in de Kwalificatiedossiers. Vanaf 1 augustus 2012 worden de resultaten van de summatieve toetsing binnen MBO vastgelegd in cijfers. Dit in verband met de eisen die het hbo stelt met betrekking tot behaalde resultaten. Voor de registratie van cijfers geldt een uniform model in Eduarte. We werken met een centrale jaarplanning, waarin ook de examinering een vaste plaats heeft. Omdat kennis en vaardigheden zo laat mogelijk getoetst moeten worden, vindt summatieve toetsing alleen plaats in het examenjaar, in een tweetal vaste perioden. (Voor Nederlands en Rekenen in de drie aangewezen perioden: oktober, februari en mei.) Examinering van (het generieke deel van) de vakken Nederlands, Rekenen en Loopbaan & Burgerschap wordt centraal via DEX in een fysiek examencentrum georganiseerd. Examinering van àlle schriftelijke (digitale) examens wordt afgenomen bij DEX, onder wettelijke en goed geformuleerde examencondities. Wat betreft de vreemde talen sluiten we aan bij het CEF. We beperken het aantal summatieve toetsen substantieel. Voor opleidingen bbl-techniek binnen MVO, die hun toetsen inkopen bij KBB’s, geldt een maatwerkaanpak. Specifieke kennistoetsen vinden, gezien de eis tot een hoge mate van validiteit en betrouwbaarheid, bij voorkeur schriftelijk (digitaal) plaats. We toetsen de voor het examen vereiste praktijkkennis en –vaardigheden (bij voorkeur en waar mogelijk) in een gesimuleerde omgeving, met medewerking van professionals uit de beroepspraktijk, door middel van een meesterproef. Deze meesterproef omvat de vereiste kennis en vaardigheden, als geformuleerd in de werkprocessen. Als vorm van een meesterproef kan ook de vorming van een examendossier dienen, dat voldoet aan de beschrijving. In de bpv toetsen we de vereiste beroepshouding, als geformuleerd in de werkprocessen. De subexamencommissie van een afdeling functioneert volgens de richtlijnen in het Handboek Examinering en die van het examenreglement. DEX houdt toezicht. Naast het examenreglement komt er een bevorderingsregeling. In de Onderwijsovereenkomst en het Leerlingenstatuut wordt hiernaar verwezen. De afdelingsdirecteur is verantwoordelijk voor de invulling en handhaving van de bevorderingsregeling. DEX houdt toezicht. Het voorgaande wordt gekoppeld aan de term opbrengstgericht werken, dat door de Inspectie van het Onderwijs als volgt wordt gedefinieerd:

39

- - - - - - -

duidelijke doelen stellen; zorgen dat leraren weten wat ze hun leerlingen moeten leren; het onderwijs afstemmen op wat leerlingen nodig hebben om te presteren; problemen van leerlingen, die de doelen niet halen, analyseren; problemen verhelpen door een goede leerlingenzorg; jaarlijks nagaan hoe groepen leerlingen en de school als geheel presteren; snel verbeteren als prestaties tegenvallen.

Domeininschrijving

3.3.4

Domeininschrijving wordt niet collegebreed ingevoerd. Alleen binnen het domein Economie wordt inschrijving per domein mogelijk. We onderscheiden daartoe twee domeinklassen: commercieel en niet-commercieel.

Macrodoelmatigheid

3.3.5

• Binnen de definitie van macrodoelmatigheid wordt door de overheid ook het begrip rendement betrokken. MHBO-opleidingen met een duur van twee jaar hebben veelal een te laag rendement. Conclusie: MHBO-opleidingen terugbrengen tot 1 à 1½ jaar; indien dit niet mogelijk is, ermee stoppen. • We stoppen met opleidingen met geen of nauwelijks arbeidsmarktrelevantie, evenals met opleidingen waar we niet goed in zijn. Dit laat onverlet dat sommige opleidingen met minder arbeidsmarktrelevantie uitstekend geschikt zijn voor het aanbrengen van een hoog werk- en denkniveau. Deze zullen we dan ook zeker voortzetten. Hetzelfde geldt voor opleidingen met minder arbeidsmarktrelevantie, maar die voor bepaalde doelgroepen wel een prima mogelijkheid bieden om een startkwalificatie te halen.

3.3.6.1

Herschikking Kwalificatiestructuur. Zoals een brede school voor voortgezet onderwijs aparte afdelingen heeft voor vmbo, havo en vwo, zo richt het Koning Willem I College voortaan zijn beroepsopleidingen in drie verschillende en herkenbare stromen in: • Funderend Beroeps Onderwijs (FBO). Dit onderwijs, de Entree-opleidingen, - met de inspirerende naam AKADROOM – is bestemd voor leerlingen zonder diploma en van laag niveau, die een extra steun in de rug nodig hebben, met name wat betreft kennis en attitude. Het richt zich op eenvoudige beroepen èn op doorstroming naar het MVO, om daar een startkwalificatie te behalen. • Kenmerken: kleine lesgroepen, veel aandacht voor sociale vaardigheden, sport en spel, rekenen, taal, computervaardigheden en begeleide praktijkervaringen. • Middelbaar Vak Onderwijs (MVO). Dit onderwijs (op niveau 2+3) is bestemd voor leerlingen die opgeleid willen worden tot de prima vakkrachten waar het bedrijfs- en beroepsleven om schreeuwt. • Kenmerken: duidelijke werkopdrachten, veel structuur, waardevolle stages of een baan, aandacht voor specifieke taalvaardigheden, rekenvaardigheden en sociale vaardigheden. Veel extra aandacht voor doelgerichte, vakspecifieke kennis en –vaardigheden, o.a. met behulp van praktijksimulaties. Het regionale bedrijfs- en beroepsleven is nauw betrokken bij opleiding en examinering. • Middelbaar Beroeps Onderwijs (MBO). De term mbo hanteren we voortaan alleen nog voor dié opleidingen (niveau-4) die recht geven op doorstroom naar het hbo. • Kenmerken: gericht op een hoog werk- en denkniveau binnen een bepaald beroepsdomein, intensieve, rijke leertrajecten, extra aandacht voor taal- en rekenvaardigheid, veel lesuren op school , ontwikkeling denkvaardigheden, praktijksimulaties, projectonderwijs, masterclasses, ‘ouderwetse’ stages van maximaal 20 à 30% van de totale onderwijstijd. Het regionale bedrijfsleven en het hbo zijn nauw betrokken bij opleiding en examinering. (Opmerking: voor de opleiding Verpeegkundige geldt conform de Wet BIG een andere opzet.)

Bedrijfsvoering

3.3.6

In het voorgaande is al het nodige gezegd over onze bedrijfsvoering. Een bedrijfsvoering die moet leiden tot het voortdurend verbeteren en verhogen van de kwaliteit van onze leer- en examineringsprocessen, waarbij het regionale bedrijfsleven en het vervolgonderwijs een belangrijke rol spelen. Ons studierendement dient minimaal 75% te zijn; het voortijdig schoolverlaten willen we jaarlijks met 5% terugdringen. De waardering van onze stakeholders moet zich uiten in een cijfer tussen 7,5 en 8,0. Tot slot van dit Plan van Aanpak lichten we enkele cruciale bedrijfsprocessen nog eens extra toe.

40

Door aldus zijn beroepsonderwijsaanbod te onderscheiden in drie homogene segmenten op basis van leerderskenmerken en ambities, kunnen de doelgroepen met een gericht, specifiek aanbod en een gerichte, pedagogisch-didactische aanpak benaderd worden. Doelgroepen en belanghebbenden zien in één oogopslag wat het (tot dusver diffuse) aanbod van een ROC is. Met deze opzet lost het Koning Willem I College vier problemen in één klap op: het imagoprobleem van het mbo, dat steeds meer terrein verliest aan het havo; de stigmatiserende werking van de kwalificatiestructuur met betrekking tot vakmanschap; het aansluitingsprobleem met betrekking tot arbeidsmarkt en hbo; het probleem van de intellectuele onderbenutting van met name studenten niveau 4, zoals ze zelf aangeven.

41

Van cgo naar bgo

3.3.6.2

We houden ons altijd aan wet- en regelgeving, dus waren per 1 augustus 2010 praktisch al onze opleidingen cgo-proof. Ondanks onze scepsis ten opzichte van het cgo-model powered by SHL. Immers iemand toerusten met adequate kennis, vaardigheden en attitude, als een prima basis om procesmatig uit te groeien tot een competente beroepsbeoefenaar, is iets heel anders dan iemand tijdens een opleiding modelmatig te verplichten tot het afvinken van een waslijst met in wezen niet-toetsbare (gedrags)competenties, door docenten en leermeesters die daartoe de benodigde diep-psychologische kennis ontberen; compleet met een bureaucratische papierwinkel. Afgezien van het gegeven dat er ruim 1500 competenties te bedenken zijn, waarvan je er slechts vijf à zes ècht nodig hebt. Ook wat betreft het bgo nemen we onze eigen verantwoordelijkheid. De (huidige en toekomstige) landelijke Kwalificatiedossiers delen A, B, C en D zijn bij al onze opleidingen uitgangspunt (conform wet- en regelgeving), maar niet meer dan dat! In nauwe samenwerking met het regionale bedrijfsleven en het Hoger Onderwijs maken we, op basis van de Kwalificatiedossiers, eigen onderwijs- en examenprofielen, die voor akkoord ondertekend worden door vertegenwoordigers van het regionale bedrijfsleven en Hoger Onderwijsinstellingen. Dát is de transparante en degelijke aanpak waar het (regionale) bedrijfsleven en vervolgonderwijs om vragen. Dát legitimeert ons bestaan als Regionaal Onderwijs Centrum.

Ontwikkeling taal- en rekenniveau

3.3.6.3

Met de minister vindt het college dat het een grote verantwoordelijkheid heeft in het verbeteren van het taal- en rekenniveau van zijn leerlingen. Zodat ze met een gerust hart kunnen uitstromen naar de arbeidsmarkt of doorstromen naar een vervolgopleiding.

Algemene doelstelling In december 2013 is taal en rekenen volledig geïntegreerd in de opleidingen (conform de Wet op de Referentieniveaus) en worden de leerlingen/studenten voorbereid om met succes aan de exameneisen voor taal en rekenen te kunnen voldoen.

42

43

Werkwijze Het Koning Willem I College geeft aandacht aan taal en rekenen in de vorm van de drieslag: - aparte lessen in taal- en rekenonderwijs; - taal- en rekenontwikkeling in vaklessen en tijdens praktijk ; - individuele oefening en remediëring. Het College maakt in zijn aanpak onderscheid in leerlingen MVO en studenten MBO. Voor het MVO is gekozen voor een meer integratieve aanpak, met waar nodig aparte taal- en rekenlessen. Voor het MBO zijn er altijd aparte lessen Nederlands en rekenvaardigheid. En is er de mogelijkheid om een extra havo-certificaat te behalen.

Speerpunten Voor de komende drie jaar zijn de speerpunten: • Het op systematische en gestructureerde wijze meten van de beginsituatie, de voortgang en de eindsituatie (de examinering). Een ELO en LMS spelen hierin een grote rol. • Extra (individuele) ondersteuning van de leerlingen, ook via online leertrajecten. Met ingang van 2012 start het college met een zomerschool (in de periode mei-augustus) voor nieuwe leerlingen, die nog onvoldoende niveau hebben om succesvol met een studie te starten. • Professionaliseren van docenten en afdelingsdirecteuren. • Ontwikkelen en opzetten van een goed curriculum voor de bbl-opleidingen. • Kennisdeling met behulp van Het Portaal. Taal en Rekenen blijven op deze wijze nadrukkelijk onze aandacht houden; dat is een duidelijk signaal naar de afdelingen, naar de leerlingen, naar de ouders, naar het bedrijfsleven en naar het hbo. Een opleiding gevolgd hebben aan het Koning Willem I College is een maatschappelijke garantie voor een uitstekende taal- en rekenvaardigheid op diverse niveaus, met grote meerwaarde voor arbeidsmarkt en een vervolgstudie.

Toegankelijk onderwijs

3.3.6.4

te sluiten bij de leerderskenmerken van leerlingen, studenten, cursisten. Daartoe hanteert het college vijf vormen van effectief leren: • Klassikaal leren: samen met een groepje andere leerlingen, die allen dezelfde opleidingsbehoefte en leerdoelen hebben, volgt men onder leiding van een docent een volletijds leerprogramma van minimaal 25 klokuren per week, volgens een strak rooster. Bij volletijds leren is ‘leren’ hoofdzaak, via een stage maakt de leerling kennis met ‘werken’. • Werkplek leren: samen met een groepje andere leerlingen, die alleen dezelfde opleidingsbehoefte hebben, volgt men (gemiddeld) één dag per week, onder leiding van een docent, een leerprogramma, meestal in het MVO. In het bedrijf, waarmee de leerling een arbeidsovereenkomst heeft, past hij/zij, de overige vier dagen, de aangeleerde functiegerichte kennis en vaardigheden toe. Bij werkplek leren is ‘werken’ hoofdzaak en dient ‘leren’ als theoretische verdieping. • Omgekeerde Leerweg: een volletijds, alternatieve leerroute voor praktisch ingestelde leerlingen. De Omgekeerde Leerweg gaat uit van een verregaande, binnenschoolse integratie van leren en ècht werken, waarbij een levensechte leerwerkomgeving ervoor zorgt dat ‘leren’ uit het ‘werk’ kan worden gehaald. Kennis is ondersteunend aan de praktische ervaring. De leerlingen werken zelfstandig aan hun eigen leerroute, in groepjes aan opdrachten of krijgen klassikale instructie over een passend onderwerp. Door de multidisciplinaire, integrale opzet krijgen leerlingen inzicht in de diverse niveaus en leren ze rekening houden met andere vakdisciplines. • E-leren: tijd- en plaatsonafhankelijk leren via internet. Het cursusmateriaal staat 365 dagen per jaar, 24 uur per dag online ter beschikking. Een E-coach volgt de vorderingen van de cursist via een elektronische leeromgeving (ELO). Ook digitale groepsdiscussies zijn mogelijk. • Open Leren: een vorm van werkplek leren; de leerling/cursist verwerkt de leerstof echter zelfstandig, in eigen tempo, wanneer het hem/haar uitkomt, in de Open Leeromgeving van de J4-Academy, gebruikmakend van de beschikbare infrastructuur en persoonlijk begeleid door een docent. Het betreft een deeltijdstudie MVO/MBO in combinatie met een baan in hetzelfde beroepsdomein. Opmerking: uiteraard zijn, binnen de kaders van wet- en regelgeving(!), mengvormen mogelijk.

Om optimaal toegankelijk te zijn en leerlingen alle kansen te bieden op een succesvolle studie streeft het Koning Willem I College ernaar zo veel mogelijk aan

44

45

Kwaliteitsverhoging examinering

3.3.6.5

Het Koning Willem I College streeft er voortdurend naar de kwaliteit van zijn examineringsprocessen te verbeteren en te verhogen. Het regionale bedrijfsleven speelt daarin een belangrijke rol. Voornaamste actoren met betrekking tot het sturen en inrichten van de examineringsprocessen zijn de Centrale Examencommissie (CEC), de Subexamencommissies van de onderwijsafdelingen en de centrale Dienst Examinering (DEX). De examenprocessen zijn beschreven in het Handboek Examinering. Op grond van een zelfevaluatie door de onderwijsafdelingen formuleert de Centrale Examencommissie jaarlijks in een actieplan de verbeteractiviteiten. De kwaliteit van de examineringsprocessen van het college werd in 2009 op bijzondere wijze bevestigd. Op 6 juli 2009 meldde KEMA dat de resultaten van het certificatie-onderzoek dat was uitgevoerd bij de Dienst Examinering aantoonde dat het managementsysteem van de Dienst Examinering en de toepassing hiervan voldoen aan ISO 9001:2008. Op het certificaat (voor het eerst aan een onderwijsinstelling verleend!) is aangegeven dat het geldig is tot 1 juni 2012.

Professionalisering docenten

3.3.6.6

Een belangrijk onderdeel van het collegebeleid betreft de professionalisering van de docenten. Het streven van het college is om, gesteund door de Wet BIO en het Professioneel Statuut, zoveel mogelijk zeer goed opgeleide leraren te krijgen. Omdat uitstekende leerresultaten alleen behaald kunnen worden met excellente docenten. Dit past ook bij onze vijfde kernwaarde: Wij gaan voor een betere wereld. Immers, betere professionals zorgen voor een betere organisatie en betere organisaties zorgen voor een betere wereld. Daartoe hanteert het college vijf P’s, die de essentie van het leraarschap aan het Koning Willem I College vormen: 1. Praktijk- en vakkennis Een docent dient hoogwaardige vakkennis te bezitten; hoe belangrijk competenties ook zijn, vakkennis blijft de basis van waaruit gewerkt wordt, maar wel gerelateerd aan de zich voortdurend vernieuwende praktijk van het beroepsleven. 2. Professionaliteit Een docent dient de nieuwste inzichten op het gebied van didactiek,

46

47

pedagogiek, leerpsychologieën en eigentijdse (vak)informatieverwerving te kunnen toepassen. 3. Performance Een docent dient te zorgen voor een uitstekende presentatie (hoe kom ik over) en prestaties (resultaten) en zich daarvoor verantwoordelijk te voelen. 4. Persoonlijkheid Een docent dient een rolmodel te zijn in woord en daad, in waarden en normen, voor leerlingen/studenten/cursisten en collega’s. 5. Passie Het beroep ‘leraar’ moet een roeping zijn om het beste uit jezelf en je leerlingen te halen. Uitgangspunt van het beleid is één leraarsfunctie met meerdere niveaus, zodat een leraar binnen zijn/haar vakgebied bezig kan blijven en tóch (financiële) promotie kan maken, met als motto: Toptalenten in en bij de les. Het college onderscheidt de niveaus 10, 11, 12 en 13. Om promotie te kunnen maken zal een docent successievelijk een aantal verplichte leergangen moeten doorlopen, een professional mastertraject en/of academic mastertraject. Via het landelijke HBPO doorbraakproject ‘Werk maken van professionalisering’ heeft het college afspraken kunnen maken met Fontys Hogeschool en Open Universiteit over de aansluiting van de leergangen op vervolgopleidingen bij deze instellingen. Omdat de professionalisering rechtspositionele gevolgen heeft, zijn de trajecten geformaliseerd. De docenten tekenen een contract en de examinering staat onder leiding van een onafhankelijke examencommissie. Tijdens de examinering worden, naast interne, ook externe assessoren ingezet. Net zoals dat het bij onze leerlingen gaat. Onderdeel van het contract is dat docenten met niveau 12 en 13 formeel verklaren voor 100% werkzaam te zijn/blijven in lesgevende taken. We streven ernaar dat 50% van onze docenten in 2015 ‘n mastertitel heeft, refererend aan een hoog werk- en denkniveau. In dit professionaliseringsproces van onze medewerkers, dat al volop aan de gang is, spelen de Dienst HRM en de Academy for Teaching & Learning (een projectafdeling) een grote rol.

3.3.6.7

Informatiemanagement, Technologiemanagement en Onderwijslogistiek Technologie speelt inmiddels in alle aspecten en functies van een onderwijsorganisatie een grote rol. In dat kader zijn data van essentieel belang, zowel in de primaire als secundaire processen. Dit alles vereist zowel een geïntegreerde aanpak onder de noemer informatie- en technologiemanagement, als het effectief organiseren van kennisprocessen onder de noemer onderwijslogistiek.

48

Uitgangspunten 1. Centrale aansturing en bundeling van krachten. Willen we een toppositie bereiken dan noodzaakt dit ook tot één aansturing van alle bedrijfskritische systemen die met leerlingen te maken hebben, zodat strategie één op één vertaald wordt in inrichting en uitvoering. 2. Al onze inspanningen en investeringen met betrekking tot ICT moeten heel duidelijk in het teken staan van onze missie, visie en vijf kernwaarden. Ze zullen heel concreet moeten leiden tot betere leertrajecten, daardoor ook tot betere studenten met een hoger studierendement, daardoor ook tot tevredener studenten en daardoor uiteindelijk ook tot meer leerlingen, studenten, cursisten. 3. Niet alles wat technisch mogelijk is, is ook wenselijk! Technologie kan en mag een docent nooit vervangen, zeker niet bij leerprocessen van jonge mensen. 4. Bij het aanschaffen van informatievoorziening wordt altijd rekening gehouden met bewezen technologie, interoperabiliteit, centralisatie en compatibiliteit van de aan te schaffen voorziening. 5. Bedrijfskritische systemen worden in principe niet geouthost c.q. geoutsourced. 6. In een R&D-situatie wordt bekeken of een nieuwe technologie bruikbaar is voor de organisatie. In wezen kent het college drie organisatiesnelheden: die van de staande organisatie, die van de eerste aanzetten tot vernieuwing en die van Research & Development; dit laatste vindt plaats binnen het concept School voor de Toekomst. Deze drie snelheden betreffen verschillende highways, omdat het mengen ervan altijd leidt tot organisatorische problemen; hetgeen inzichten met betrekking tot zwermintelligentie ons leren. 7. We zijn géén software house. Hetgeen inhoudt dat we (in principe) geen eigen applicaties bouwen, maar gebruik maken van standaardapplicaties die hun kwaliteit reeds bewezen hebben, zowel wat betreft primaire als secundaire processen. 8. We implementeren zoveel als mogelijk mobiele technologie. Waardoor plaatsonafhankelijk leren en werken mogelijk is. Het aantal vaste computersystemen dringen we daarmee ook terug. 9. Het college is 24 uur per dag en 365 dagen per jaar digitaal bereikbaar. Waardoor tijdsonafhankelijk leren en werken mogelijk is. 10. De ontwikkeling van een digitaal communityportal is met kracht ter hand genomen. Hierbij is sprake van één portaal met één ingang voor de verschillende soorten belanghebbenden. Deze betreffen zowel interne doelgroepen (leerlingen en medewerkers) als externe doelgroepen (ouders, bedrijfsleven, overheid, onderwijsorganisaties) Deze ene ingang biedt achtereenvolgens: publieke toegang tot algemene informatie, doelgroepspecifieke informatie en (achter een individuele inlog) gepersonaliseerde informatie.

49

Organische kwaliteitszorg

3.3.6.8

Een systeem van organische kwaliteitszorg moet garanderen dat we al onze ambities kunnen waarmaken. Gaandeweg is het college zich aan het transformeren van mechanische kwaliteitszorg, een min of meer verplicht instrumenteel nummer, naar organische kwaliteitszorg, iets wat in de genen van de organisatie zit. In ons beleid en in onze verantwoording richten we ons op het collegeniveau (conform het kwaliteitszorgsysteem van de Community Colleges), waarbij de niveaus daaronder uiteraard voor input zorgen. Kwaliteit bereiken we op basis van de eenvoudige principes van de Deming-cirkel: Plan - beslis wat je belooft Do - doe wat je hebt beloofd Check - controleer wat je hebt gedaan Act - beslis opnieuw

De volgende stap Ondanks onze goede resultaten is het college er natuurlijk nog niet wat betreft de beoogde organische kwaliteitszorg. Een belangrijke stap in dat proces, naast de invoering van het dienstbaarheidsconcept, betreft ons project ‘Verantwoording en Toezicht: organische kwaliteitszorg als een effectief systeem voor de BVEsector’, waarvoor wij juni 2009 ministeriële goedkeuring hebben gekregen. Aan de hand van tien domeinen: • Kwaliteit van het personeel, • Kwaliteit van leertrajecten en examinering, • Kwaliteit van het serviceniveau, • Oordelen van leerlingen, studenten, cursisten, • Waarborg van rechten van leerlingen etc., • Onderwijsprestatiegegevens, • Permanente evaluatie en kwaliteitsverbetering, • Innovatief vermogen instelling, • Voldoen aan externe normen, • Relatie met externe stakeholders. werkt het college gestaag aan zijn kwaliteitszorg, uitgaande van begrippen als: dienstbaarheidsconcept, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren, resultaatverplichting, accountability en business process reengineering. Het Koning Willem I College zet daarbij sterk in op het kwaliteitszorgsysteem van de Amerikaanse Community Colleges. Dat impliceert een uitgebreide en grondige zelfevaluatie op basis van vijf thema’s: Mission and Integrity, Preparing for the Future; Student Learning and Effective Teaching; Acquisition, Discovery and

50

51

Application of Knowledge; Engagement and Service, die als paraplu dienen voor de tien eerder genoemde domeinen. Via structurele, interne audits en risico-analyses door de Dienst Governance & Control wordt het proces van kwaliteitszorg begeleid. Via het zogenoemde managementdashboard heeft het College van Bestuur continue zicht op alle zaken die als kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren gelden en de noodzakelijke borging ervan. Kortom, ons huis is op orde, we kunnen nu alle aandacht focussen op de verbetering van onze resultaten.

CONCLUSIE Op grond van onze visie en ons beleid kunnen we ons inziens, op voorwaarde van een adequate financiering én op voorwaarde dat we écht de ruimte krijgen van de overheid (inclusief inspectie!) tot eigen beleid, uitstekend invulling geven aan het ‘Actieplan’, met name ook aan de overheidsopdracht tot ‘passend en verwachtingsvol onderwijs’ en ‘opbrengstgericht werken’, en kunnen we onze community zo optimaal mogelijk van dienst zijn; want daar gaat het per slot van rekening om.

52

Literatuurlijst • Erica Aalsma, De Omgekeerde Leerweg, een nieuw perspectief voor het beroepsonderwijs, Delft, 2011. • Monique Boekaerts, Zelf-regulerend leren bevorderen met behulp van het zesblokkenmodel, in: Het reguleren van leren, Tilburg, 1997. • Marja van Bijsterveldt, Als je te weinig van een kind verwacht, komt er niet uit wat er in zit, in: LRPLN, 2011/8, p. 4-8. • W. Chan Kim & René Mauborgne, De blauwe oceaan, Creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten, Amsterdam, 2010. • Commissie Onderwijs en Besturing BVE, Naar meer focus op het mbo!, Den Haag, 2010. • Commissie Onderwijsstelsel, Bevrijd de onderwijsdieren, Meppel, 2011. • Franklin Covey Onderwijsgroep, The 7 Habits of Highly Effective Students, Amersfoort, 2008. • Stephen R. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam, 2007. • Marianne Driessen en Anja van Kleef, Een talencentrum in het mbo, in: Levende Talen Magazine, 2011, 98/1, p. 18-22. • Forum Standaardisatie, Interoperabiliteit in het onderwijs, Den Haag, 2008. • Coen Free, Manifest voor goed en veelkleurig Middelbaar Beroepsonderwijs, Van CGO naar GGO, ’s-Hertogenbosch, 2010. • Jaap van Ginneken, De kracht van de zwerm, Zelfsturing in de organisatie, Amsterdam, 2009. • Ben van der Hilst, Het Leren Organiseren, Amsterdam, 2010. • Ben Hövels e.a., De waardering van bedrijven voor het mbo: een pilot, Nijmegen, 2011. • Jelle Jolles, Ellis en het verbreinen, Over hersenen, gedrag & educatie, Amsterdam, 2010. • Tom Luken, De (on)mogelijkheid van nieuw leren en zelfsturing, in: Loopbaanleren, Onderzoek en praktijk in het onderwijs, Antwerpen, 2008. • Tom Luken, Loopbaanbegeleiding schiet de lerende voorbij, Amsterdam, 2011. • Ton van der Molen, De J4-strategie, ’s-Hertogenbosch, 2006. • Ministerie van O.C.&W., Actieplan mbo Focus op Vakmanschap 2011-2015, Den Haag, 2011. • Onderwijsraad, Een diploma van waarde, Den Haag, 2010. • Onderwijsraad, Om de kwaliteit van het beroepsonderwijs, Den Haag, 2011. • Onderwijsraad, Goed opgeleide leraren voor het (voorbereidend) middelbaar beroepsonderwijs, Den Haag, 2011. • Onderwijsraad, Werkprogramma 2012, Den Haag, 2011. • Daniel H. Pink, Een compleet nieuw brein, Amsterdam, 2009. • Gerard Regeling, Opbrengtsgericht werken, hoe doe je dat? in: Tijdschrift Intern Begeleiders, 1/1, 2011. • Hans Schuit e.a., Kiezen en delen, Beleidsopties voor een toekomstbestendig mbo, Nijmegen 2009. • Rob Vink e.a., Doelmatigheid van het middelbaar beroepsonderwijs, Tilburg, 2010. • A.M.L. van Wieringen, Verwachtingsvol onderwijs, Den Haag, 2011.

53

BIJ WIJZE VAN EPILOOG Over honderd jaar maakt het niet uit in wat voor auto je reed, in wat voor huis je woonde, hoeveel geld je op jouw rekening had, noch wat voor kleren je droeg. Maar de wereld is hopelijk een beetje beter geworden omdat je belangrijk was in het leven van een kind. (Anonymus)

54

Koning Willem I College Vlijmenseweg 2 5223 GW ‘s-Hertogenbosch www.kw1c.nl 073-6249611 [email protected]