Kompetenční model zaměstnanců v oblasti řízení projektů Ministerstvo vnitra České republiky, Odbor programového řízení
Říjen 2011
Podporujeme vaši budoucnost
www.esfcr.cz
Tento projekt je financován z ESF prostřednictvím OP LZZ a ze státního rozpočtu ČR.
Obsah Obsah .................................................................................................................................. 2 1
Úvod ......................................................................................................................... 4
2
Kompetenční model .................................................................................................. 5 2.1
Kompetence .......................................................................................................... 5
2.2
Vazba na projektovou metodiku ..................... ...................................................... 5
2.3
Popis kompetenčního modelu ............................................................................... 6
3
Všeobecné kompetence ........................................................................................... 8 3.1
Funkce všeobecných kompetencí ......................................................................... 8
3.2
Popis všeobecných kompetencí ............................................................................ 8
3.2.1 Sebeřízení ......................................................................................................... 8 3.2.2 Profesionalita ..................................................................................................... 8 3.2.3 Komunikace ....................................................................................................... 9 4
Specifické kompetence ........................................................................................... 10 4.1
Funkce specifických kompetencí ......................................................................... 10
4.2
Popis specifických kompetencí............................................................................ 10
4.2.1 Expert 1 ........................................................................................................... 10 4.2.2 Expert 2 ........................................................................................................... 10 4.2.3 Expert 3 ........................................................................................................... 10 4.2.4 Expert 4 ........................................................................................................... 10 4.2.5 Expert 5 ........................................................................................................... 10 4.2.6 Angažovanost .................................................................................................. 11 4.2.7 Motivace týmu.................................................................................................. 11 4.2.8 Řízení lidských zdrojů ...................................................................................... 11 4.2.9 Networking ....................................................................................................... 11 4.2.10 Orientace na detail........................................................................................... 11 4.2.11 Tvůrčí přístup ................................................................................................... 12 4.2.12 Řešení problémů ............................................................................................. 12 4.2.13 Leadership ....................................................................................................... 12 4.2.14 Etika ................................................................................................................. 12 4.2.15 Rozhodnost – odpovědnost ............................................................................. 12 4.3
Přiřazení specifických kompetencí k projektovým rolím ...................................... 13
2
5
Kompetenční profily ................................................................................................ 14 5.1
Rozpis kompetencí k projektovým rolím .............................................................. 14
5.2
Pasportizace projektové role ............................................................................... 20
5.2.1 Ředitel projektu ................................................................................................ 20 5.2.2 Věcný gestor .................................................................................................... 21 5.2.3 Projektový manažer ......................................................................................... 22 5.2.4 EU administrátor .............................................................................................. 23 5.2.5 Ekonom projektu .............................................................................................. 24 5.2.6 Právník projektu ............................................................................................... 25 6
Metodika hodnocení kompetencí ............................................................................ 26 6.1
Způsob hodnocení a zpětná vazba ..................................................................... 26
6.2
Hodnotící nástroj ................................................................................................. 27
7
Příloha .................................................................................................................... 28 7.1
Matice kompetencí a studijních seminářů............................................................ 28
7.2
Kurikula studijních seminářů................................................................................ 31
Obrázek 1: kompetenční model ........................................................................................... 6 Obrázek 2: kompetenční model – přiřazení kompetencí rolím ............................................. 7 Obrázek 3: specifické kompetence a projektové role......................................................... 13 Obrázek 4: hodnotící škála ................................................................................................ 26
3
1 Úvod Projektové řízení v prostředí veřejné správy není dosud zcela zavedené. S dotacemi z evropských fondů, které se týkají i veřejné správy, se objevila nutnost projekty realizovat a to na profesionální úrovni. To souvisí jak s přísnými požadavky jednotlivých dotačních titulů, tak s požadavkem maximální efektivity využití získaných prostředků. Ministerstvo vnitra České republiky proto schválilo a doporučilo projektovou metodiku, která má usnadnit realizaci projektů. Součástí této metodiky je také pasportizace projektových rolí, ke kterým se kompetenční model má vztahovat. V rámci tohoto projektu byly zpracovány následující projektové role: •
Ředitel projektu
•
Věcný gestor
•
Projektový manažer
•
EU administrátor
•
Ekonom projektu
•
Právník projektu
Nově vzniklý kompetenční model bude sloužit primárně Odboru programového řízení a jeho funkcí je upřesnit požadavky na projektové role, navrhnout jejich rozvoj na základě hodnocení jednotlivých zaměstnanců a napomoci prosadit projektové řízení v prostředí ministerstva. Způsob projektové práce a práce ve struktuře úřadu totiž není dosud zcela akceptován a pochopen, někdy dochází i ke střetům v otázce priorit nebo v přístupu k řešení úkolů.
4
2 Kompetenční model Kompetenční model je nástroj určený vedoucím zaměstnancům a personalistům pro řízení, integraci, motivaci a sledování pracovního výkonu zaměstnanců. Zaměstnancům pak kompetenční model poskytuje srozumitelnou formou informace o chování, které je pro úspěšné zvládnutí daného pracovního místa žádoucí. Popřípadě jim umožňuje se zaměřit v oblasti osobnostního rozvoje na takové kompetence, jejichž zvládnutí je nutným předpokladem pro kariérní růst. Kompetenční model je tedy efektivní nástroj: •
k dlouhodobému měření výkonnosti zaměstnanců,
•
k definování kompetencí a požadavků na jednotlivé zaměstnance i pracovní týmy,
•
k zefektivnění adaptačního procesu nového zaměstnance,
•
k motivaci a objektivnímu hodnocení,
•
pro kariérové a rozvojové plány.
Vedle toho, může kompetenční model sloužit jako přemostění mezi prací samotnou a hodnotami a zásadami, odráží „firemní“ kulturu. Popis práce určuje, co má člověk dělat, zatímco kompetenční model shrnuje a popisuje klíčové vlastnosti, schopnosti, znalosti a dovednosti, které jsou předpokladem pro výkon práce v dané projektové roli, neboli, s ohledem na kompetence, jak má zaměstnanec pracovat, aby dosahoval požadované úrovně pracovního výkonu. 2.1
Kompetence
Kompetencí se rozumí: •
vlastnosti,
•
schopnosti,
•
specifické znalosti,
•
dovednosti a postoje, tedy osobnostní předpoklady pro úspěšné zvládnutí dané projektové role,
•
popisují žádoucí charakteristiky chování spojené s konkrétní projektovou rolí,
•
popisují takové charakteristiky chování, které vedou ke splnění očekávání od dané projektové role.
2.2
Vazba na projektovou metodiku
Jak už bylo zmíněno v úvodu, kompetenční model je vytvořen k projektovým rolím popsaným v projektové metodice Projektová metodika charakterizuje základní činnosti a zodpovědnosti jednotlivých projektových rolí. Kompetenční model a standardy projektových rolí vedle charakteristik uvedených v metodice reflektují skutečnou praxi a zkušenosti zaměstnanců, kteří se na projektovém řízení podílejí a zastávají některé role na několika projektech. Charakteristiky uvedené v metodice jsou tedy doplněny o charakteristiku činností, které jsou reálně vykonávány.
5
Přidanou hodnotou kompetenčního modelu v podobě všeobecných kompetencí je pak snaha vpravit projektové řízení do praxe ministerstva. 2.3
Popis kompetenčního modelu
Kompetenční model je sestaven ze dvou kompetenčních skupin: •
Kompetence všeobecné
•
Kompetence specifické
Obrázek 1: kompetenční model
Všeobecné kompetence jsou tři. Specifických kompetencí je 15. Každá projektová role má přiřazeny tři všeobecné kompetence, společné všem rolím a tři specifické kompetence. Některé specifické kompetence jsou společné pro několik rolí. Každá kompetence je popsána jako žádoucí projev chování. Žádoucí projev chování představuje dílčí kompetenci. V rámci hodnocení jsou pak tyto dílčí kompetence hodnoceny samostatně.
6
Obrázek 2: kompetenční model – přiřazení kompetencí rolím
7
3 Všeobecné kompetence 3.1
Funkce všeobecných kompetencí
Všeobecné kompetence jsou kompetence společné všem projektovým rolím, tedy každý, kdo působí v projektu ať už je to v jakékoliv roli, by měl naplňovat tyto tři kompetence. Jsou klíčové a lze je považovat za základní stavební kámen pro projektovou práci. 3.2
Popis všeobecných kompetencí
3.2.1 Sebeřízení Podstatou této kompetence je samostatnost, proaktivita, stabilita, organizovanost, zodpovědnost za sebe sama. Popis kompetence: •
Je schopen si zorganizovat svou práci s ohledem na čas i priority.
•
Plánuje s dostatečným předstihem.
•
Má úplný přehled o své stávající a budoucí agendě, o jejím objemu a náročnosti.
•
Pracuje samostatně, strukturovaně.
•
Sám hledá a nachází informace a podklady umožňující vypracovat svěřené úkoly co nejkvalitněji.
•
Styl jeho práce je organizovaný.
•
Pod tlakem stresu se nenechá vyprovokovat k nepřiměřenému chování a projevům, emotivním výstupům.
•
Zná a využívá techniky stress managementu
3.2.2 Profesionalita Naplňování této kompetence by mělo podpořit prosazování principů a myšlenek projektového řízení v prostředí ministerstva a dobrou reprezentaci Odboru. Popis kompetence: •
Svým přístupem a výkonem dobře reprezentuje myšlenku projektového řízení/odbor, buduje jeho dobré jméno.
•
Zná potřeby interních i externích klientů a služby poskytuje v požadované kvalitě.
•
Je spolehlivý a vstřícný, dokáže uřídit očekávání externích klientů.
•
Umí se dobře prosadit a pracovat i v prostředí liniového řízení, aniž by slevil z požadavků na svou roli.
•
Vystupuje diplomaticky, konstruktivně a asertivně, dokáže eliminovat konflikty a vést verbální interakci efektivním směrem.
•
Svoji práci vnímá v kontextu týmu/odboru.
•
Je důsledný a své činnosti dotahuje do konce, využívá všechny možnosti pro dosažení cíle.
8
3.2.3 Komunikace Komunikace podporuje dvě předešlé kompetence a je zároveň předpokladem pro jejich naplňování. Popis kompetence: •
Komunikuje přímo a otevřeně, naslouchá názorům druhých a nechává jim dostatečný prostor.
•
V komunikaci má partnerský přístup, projevuje k druhým respekt, nad ostatní se nepovyšuje, ani se před nimi neponižuje, dokáže přizpůsobit komunikační styl partnerovi na druhé straně.
•
Ovládá základní vyjednávací techniky.
•
Je schopen zpracovat velké množství informací, rozlišit nepodstatné informace od podstatných a ty předat v adekvátní formě a srozumitelně v zájmu podpory spolupráce dál.
•
Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací.
•
Dokáže prezentovat na veřejnosti nebo před větším auditoriem.
9
4 Specifické kompetence 4.1
Funkce specifických kompetencí
Specifické kompetence postihují specifika jednotlivých projektových rolí. Jsou esencí dané role a určují její hlavní specifika s ohledem na žádané projevy chování. Zvláštní skupinu pak tvoří kompetence „Expert 1 – 5“. Tyto kompetence jsou „znalostní“, předpokládají znalost zákonů, norem, specifik operačních programů. Ostatní kompetence postihují převážně „soft skills“. 4.2
Popis specifických kompetencí
4.2.1 Expert 1 •
Zná odbornou stránku projektu, rozumí kontextu řešené problematiky, sám se v dané problematice vzdělává, vyhledává informace.
•
Dokáže si představit varianty řešení a jejich dopadu do praxe.
•
Umí zvolit optimální a realistickou variantu.
•
Srozumitelně dokáže laikům vysvětlit odbornou stránku projektu.
4.2.2 Expert 2 •
Zná a umí používat nástroje projektového řízení.
•
Efektivně využívá takových postupů, které jsou vhodné pro daný projektu.
•
Flexibilně využívá všechny dostupné nástroje, aby dosáhl cíle.
•
Je schopen vhodným způsobem sestavit tým v souladu s doporučeními relevantních metodik, vytvořit a aktualizovat projektový plán a identifikovat rizika projektu.
•
Zná specifika jednotlivých programů zejména s ohledem na uznatelné výdaje.
4.2.3 Expert 3 •
Orientuje se v nuancích jednotlivých výzev, dbá na to, aby tyto detaily byly správně aplikovány.
•
Zná pravidla všech realizovaných operačních programů, příslušné metodiky, pokyny a formuláře.
•
Aktivně sleduje jejich aktualizace a flexibilně je aplikuje do praxe.
4.2.4 Expert 4 •
Zná všechna potřebná rozpočtová pravidla, specifika jednotlivých výzev.
•
Zná zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů.
•
Je aktivní ve sledování změn norem všech úrovní (zákonné, podzákonné).
4.2.5 Expert 5 •
Zná dokonale zákon o veřejných zakázkách, sleduje jeho novely a praxi výkladu.
•
Orientuje se v zákoně 218 o rozpočtových pravidlech, sleduje jeho novely a praxi výkladu.
10
•
Zná interní normy (např. nařízení 8/2011 k veřejným zakázkám).
•
Zná pravidla programů zejm. s ohledem na pravidla k výběrovým řízením a archivaci smluv).
•
Sleduje, zda poskytovatel dotace upravuje pravidla daného programu.
•
Sleduje rozsudky týkající se dotací z EU fondů na evropské úrovni.
4.2.6 Angažovanost •
Má na mysli dosažení cíle za všech okolností, má tah na branku.
•
Má racionální přístup i za nejistoty, zvládá tlak a dokáže přijímat rizika, usiluje o to, aby konečný výstup byl pro uživatele užitečný.
•
K úkolům a problémům přistupuje jako k výzvám.
•
Staví se k nim čelem a za chyby nebo problémy přejímá osobní odpovědnost.
•
Z chyby se vždy poučí, neopakuje ji.
•
Podporuje kulturu změny u sebe i ostatních.
•
Je flexibilní, lehce se přizpůsobuje měnícím se podmínkám a situacím.
•
Vždy má na mysli obsah a dává mu přednost před formou.
4.2.7 Motivace týmu •
Ostatní členy týmu v projektu dokáže nadchnout pro jeho realizaci.
•
Umí odhadnout, čím jednotlivé kolegy do projektu zapojené motivovat.
•
Dodává ostatním optimismus a vizi užitečnosti výstupů projektu.
•
Umí podávat konstruktivní zpětnou vazbu a povzbudit.
4.2.8 Řízení lidských zdrojů •
(Spolupráce dovnitř) Umí vést spolupracovníky/ tým, formulovat srozumitelně a jasně cíl, nadchnout pro jeho dosažení a udržet tým/spolupracovníky motivované.
•
Je schopen v případě potřeby individuálního přístupu.
•
Přizpůsobuje svůj manažerský styl konkrétní situaci, střídá styly vedení a řízení lidí (partnerský, participativní, demokratický i direktivní styl).
•
Dokáže přesvědčit.
4.2.9 Networking •
(Spolupráce navenek) Dokáže navazovat četné pracovní kontakty, buduje osobní síť vztahů a udržuje si vzniklé mezilidské vztahy na adekvátní úrovni.
•
Buduje kvalitní vztahy napříč úřadem.
•
Je schopen oddělit od sebe osobní a profesní rovinu vztahů.
•
Aktivně využívá dobrých pracovních vztahů ve prospěch plnění úkolů a dosahování cílů projektu.
•
S protistranou je schopen/schopna udržet dlouhodobý korektní vztah postavený na vzájemné důvěře a respektu.
•
Umí prosadit své názory a přesvědčit ostatní.
4.2.10 Orientace na detail •
Pracuje naprosto přesně a pečlivě, odevzdává perfektní výstupy.
•
Při práci je velmi pozorný, přesný a dokáže se soustředit i na drobnosti.
11
•
S prací je spokojen až v okamžiku, kdy je vše dotaženo do konce a perfektní.
•
Je důsledný a precizní při vypracovávání dokumentů, dodržuje daná pravidla a do detailu dotahuje každý krok.
•
Soustředí se na detail a cíl i při širším rozsahu materiálu a množství zadaných úkolů, přitom mu však neuniká podstata věci. Preciznost nežene do extrémů, staví ji adekvátně k dané situaci a kontextu.
4.2.11 Tvůrčí přístup •
Zorientuje se rychle ve velkém množství informací, dává si dohromady informace z různých oblastí tak, aby byl schopen tvořit potřebné dokumenty (monitorovací zprávy, změny projektu).
•
V nejasných situacích rychle identifikuje klíčová a podstatná témata.
•
Vidí to, co na první pohled není patrné.
•
Dobře pracuje s textem, formuluje a strukturuje.
•
Argumentuje logicky a přehledně.
4.2.12 Řešení problémů •
Je schopen nacházet řešení i ve složitých případech/situacích, je zaměřen na dosahování řešení problémů.
•
Dokáže analyzovat, nalézat alternativní řešení a vybrat včas to optimální pro daný problém.
•
V případě velmi závažných problémů takový umí rozeznat a eskalovat nadřízenému.
•
Dokáže identifikovat širší souvislosti a předvídat následky svých kroků a dílčí řešení připravovat takovým způsobem, aby do sebe zapadala a podporovala celkové řešení.
•
Dokáže odhadnout a řídit rizika, je rozhodný.
4.2.13 Leadership •
Je schopen vnímat v širších souvislostech a postihovat dopady i mimo rámec svého Odboru, v kontextu celého ministerstva.
•
Umí vést své podřízené, ukázat jim směr, formulovat srozumitelně a jasně vizi a cíl, nadchnout je pro jeho dosažení a udržet je motivované.
•
Je schopen v případě potřeby přehodnotit priority a reagovat na nový stav věcí.
4.2.14 Etika •
Chová se eticky: jedná na rovinu, umí se ovládat.
•
Není manipulativní a nenechá sebou manipulovat.
•
Dokáže ustát i velký tlak, jasně se vymezuje v okamžicích, kdy se někdo snaží jednat nečestně, nebo když se setká s náznaky korupčního jednání.
•
Podporuje etické zásady v oblasti čestnosti a neúplatnosti a vyžaduje jejich dodržování.
•
Jde v této oblasti příkladem všem svým podřízeným.
•
Prosazuje respektování právních norem a interních předpisů.
4.2.15 Rozhodnost – odpovědnost •
Je rozhodný, připravený k rozhodování, schopný správně rozhodnout rychle nebo pod tlakem.
•
Zváží více možností a rozhoduje racionálně a včas.
•
Dokáže udělat i nepopulární, ale pro věc prospěšné rozhodnutí.
•
Umí obhájit vybraný způsob řešení a má odvahu nést odpovědnost za učiněná rozhodnutí.
•
Je si vědom všech rizik a umí je řídit.
12
4.3
Přiřazení specifických kompetencí k projektovým rolím
Obrázek 3: specifické kompetence a projektové role
13
5 Kompetenční profily Každá projektová role má svůj kompetenční profil. To znamená, že má tři všeobecné kompetence a tři kompetence specifické. 5.1
Rozpis kompetencí k projektovým rolím
Ředitel projektu Kompetence
Všeobecné
Popis kompetence
Sebeřízení
Je schopen si zorganizovat svou práci s ohledem na čas i priority. Plánuje s dostatečným předstihem. Má úplný přehled o své stávající a budoucí agendě, o jejím objemu a náročnosti. Pracuje samostatně, strukturovaně. Sám hledá a nachází informace a podklady umožňující vypracovat svěřené úkoly co nejkvalitněji. Styl jeho práce je organizovaný. Pod tlakem stresu se nenechá vyprovokovat k nepřiměřenému chování a projevům, emotivním výstupům. Zná a využívá techniky stress managementu.
Profesionalita
Svým přístupem a výkonem dobře reprezentuje myšlenku projektového řízení/odbor, buduje jeho dobré jméno. Zná potřeby interních i externích klientů a služby poskytuje v požadované kvalitě. Je spolehlivý a vstřícný, dokáže uřídit očekávání externích klientů. Umí se dobře prosadit a pracovat i v prostředí liniového řízení, aniž by slevil z požadavků na svou roli. Vystupuje diplomaticky, konstruktivně a asertivně, dokáže eliminovat konflikty a vést verbální interakci efektivním směrem. Svoji práci vnímá v kontextu týmu/odboru. Je důsledný a své činnosti dotahuje do konce, využívá všechny možnosti pro dosažení cíle.
Komunikace
Komunikuje přímo a otevřeně, naslouchá názorům druhých a nechává jim dostatečný prostor. V komunikaci má partnerský přístup, projevuje k druhým respekt, nad ostatní se nepovyšuje, ani se před nimi neponižuje, dokáže přizpůsobit komunikační styl partnerovi na druhé straně. Ovládá základní vyjednávací techniky. Je schopen zpracovat velké množství informací, rozlišit nepodstatné informace od podstatných a ty předat v adekvátní formě a srozumitelně v zájmu podpory spolupráce dál. Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Dokáže prezentovat na veřejnosti nebo před větším auditoriem.
14
Kompetence
Popis kompetence
Leadership
Je schopen vnímat v širších souvislostech a postihovat dopady i mimo rámec svého Odboru, v kontextu celého ministerstva. Umí vést své podřízené, ukázat jim směr, formulovat srozumitelně a jasně vizi a cíl, nadchnout je pro jeho dosažení a udržet je motivované. Je schopen v případě potřeby přehodnotit priority a reagovat na nový stav věcí.
Etika
Chová se eticky: jedná na rovinu, umí se ovládat. Není manipulativní a nenechá sebou manipulovat. Dokáže ustát i velký tlak, jasně se vymezuje v okamžicích, kdy se někdo snaží jednat nečestně, nebo když se setká s náznaky korupčního jednání. Podporuje etické zásady v oblasti čestnosti a neúplatnosti a vyžaduje jejich dodržování. Jde v této oblasti příkladem všem svým podřízeným. Prosazuje respektování právních norem a interních předpisů.
Rozhodností a odpovědnost
Je rozhodný, připravený k rozhodování, schopný správně rozhodnout rychle nebo pod tlakem. Zváží více možností a rozhoduje racionálně a včas. Dokáže udělat i nepopulární, ale pro věc prospěšné rozhodnutí. Umí obhájit vybraný způsob řešení a má odvahu nést odpovědnost za učiněná rozhodnutí. Je si vědom všech rizik a umí je řídit.
Specifické
Věcný gestor Kompetence
Všeobecné
Popis kompetence
Sebeřízení
Je schopen si zorganizovat svou práci s ohledem na čas i priority. Plánuje s dostatečným předstihem. Má úplný přehled o své stávající a budoucí agendě, o jejím objemu a náročnosti. Pracuje samostatně, strukturovaně. Sám hledá a nachází informace a podklady umožňující vypracovat svěřené úkoly co nejkvalitněji. Styl jeho práce je organizovaný. Pod tlakem stresu se nenechá vyprovokovat k nepřiměřenému chování a projevům, emotivním výstupům. Zná a využívá techniky stress managementu.
Profesionalita
Svým přístupem a výkonem dobře reprezentuje myšlenku projektového řízení/odbor, buduje jeho dobré jméno. Zná potřeby interních i externích klientů a služby poskytuje v požadované kvalitě. Je spolehlivý a vstřícný, dokáže uřídit očekávání externích klientů. Umí se dobře prosadit a pracovat i v prostředí liniového řízení, aniž by slevil z požadavků na svou roli. Vystupuje diplomaticky, konstruktivně a asertivně, dokáže eliminovat konflikty a vést verbální interakci efektivním směrem. Svoji práci vnímá v kontextu týmu/odboru. Je důsledný a své činnosti dotahuje do konce, využívá všechny možnosti pro dosažení cíle.
Komunikace
Komunikuje přímo a otevřeně, naslouchá názorům druhých a nechává jim dostatečný prostor. V komunikaci má partnerský přístup, projevuje k druhým respekt, nad ostatní se nepovyšuje, ani se před nimi neponižuje, dokáže přizpůsobit komunikační styl partnerovi na druhé straně. Ovládá základní vyjednávací techniky. Je schopen zpracovat velké množství informací, rozlišit nepodstatné informace od podstatných a ty předat v adekvátní formě a srozumitelně v zájmu podpory spolupráce dál. Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Dokáže prezentovat na veřejnosti nebo před větším auditoriem.
15
Kompetence
Specifické
Popis kompetence
Expert 1
Zná odbornou stránku projektu, rozumí kontextu řešené problematiky, sám se v dané problematice vzdělává, vyhledává informace. Dokáže si představit varianty řešení a jejich dopadu do praxe. Umí zvolit optimální a realistickou variantu. Srozumitelně dokáže laikům vysvětlit odbornou stránku projektu.
Angažovanost
Má na mysli dosažení cíle za všech okolností, má tah na branku. Má racionální přístup i za nejistoty, zvládá tlak a dokáže přijímat rizika, usiluje o to, aby konečný výstup byl pro uživatele užitečný. K úkolům a problémům přistupuje jako k výzvám. Staví se k nim čelem a za chyby nebo problémy přejímá osobní odpovědnost. Z chyby se vždy poučí, neopakuje ji. Podporuje kulturu změny u sebe i ostatních. Je flexibilní, lehce se přizpůsobuje měnícím se podmínkám a situacím. Vždy má na mysli obsah a dává mu přednost před formou.
Motivace týmu
Ostatní členy týmu v projektu dokáže nadchnout pro jeho realizaci. Umí odhadnout, čím jednotlivé kolegy do projektu zapojené motivovat. Dodává ostatním optimismus a vizi užitečnosti výstupů projektu. Umí podávat konstruktivní zpětnou vazbu a povzbudit.
Projektový manažer Kompetence
Všeobecné
Specifické
Popis kompetence
Sebeřízení
Je schopen si zorganizovat svou práci s ohledem na čas i priority. Plánuje s dostatečným předstihem. Má úplný přehled o své stávající a budoucí agendě, o jejím objemu a náročnosti. Pracuje samostatně, strukturovaně. Sám hledá a nachází informace a podklady umožňující vypracovat svěřené úkoly co nejkvalitněji. Styl jeho práce je organizovaný. Pod tlakem stresu se nenechá vyprovokovat k nepřiměřenému chování a projevům, emotivním výstupům. Zná a využívá techniky stress managementu.
Profesionalita
Svým přístupem a výkonem dobře reprezentuje myšlenku projektového řízení/odbor, buduje jeho dobré jméno. Zná potřeby interních i externích klientů a služby poskytuje v požadované kvalitě. Je spolehlivý a vstřícný, dokáže uřídit očekávání externích klientů. Umí se dobře prosadit a pracovat i v prostředí liniového řízení, aniž by slevil z požadavků na svou roli. Vystupuje diplomaticky, konstruktivně a asertivně, dokáže eliminovat konflikty a vést verbální interakci efektivním směrem. Svoji práci vnímá v kontextu týmu/odboru. Je důsledný a své činnosti dotahuje do konce, využívá všechny možnosti pro dosažení cíle.
Komunikace
Komunikuje přímo a otevřeně, naslouchá názorům druhých a nechává jim dostatečný prostor. V komunikaci má partnerský přístup, projevuje k druhým respekt, nad ostatní se nepovyšuje, ani se před nimi neponižuje, dokáže přizpůsobit komunikační styl partnerovi na druhé straně. Ovládá základní vyjednávací techniky. Je schopen zpracovat velké množství informací, rozlišit nepodstatné informace od podstatných a ty předat v adekvátní formě a srozumitelně v zájmu podpory spolupráce dál. Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Dokáže prezentovat na veřejnosti nebo před větším auditoriem.
Expert 2
Zná a umí používat nástroje projektového řízení. Efektivně využívá takových postupů, které jsou vhodné pro daný projekt (čerpá nejen z projektové metodiky ale i dalších), využívá softwarových nástrojů. Flexibilně využívá všechny dostupné nástroje, aby dosáhl cíle. Je schopen vhodným způsobem sestavit tým v souladu s doporučeními relevantních metodik, vytvořit a aktualizovat projektový plán a identifikovat rizika projektu. Zná specifika jednotlivých programů zejména s ohledem na uznatelné výdaje.
Řízení lidských
(Spolupráce dovnitř) Umí vést spolupracovníky/ tým, formulovat srozumitelně a jasně
16
Kompetence
Popis kompetence zdrojů
Networking
cíl, nadchnout pro jeho dosažení a udržet tým/spolupracovníky motivované. Je schopen v případě potřeby individuálního přístupu. Přizpůsobuje svůj manažerský styl konkrétní situaci, střídá styly vedení a řízení lidí (partnerský, participativní, demokratický i direktivní styl). Dokáže přesvědčit. (Spolupráce navenek) Dokáže navazovat četné pracovní kontakty, buduje osobní síť vztahů a udržuje si vzniklé mezilidské vztahy na adekvátní úrovni. Buduje kvalitní vztahy napříč úřadem. Je schopen oddělit od sebe osobní a profesní rovinu vztahů. Aktivně využívá dobrých pracovních vztahů ve prospěch plnění úkolů a dosahování cílů projektu. S protistranou je schopen/schopna udržet dlouhodobý korektní vztah postavený na vzájemné důvěře a respektu. Umí prosadit své názory a přesvědčit ostatní.
EU administrátor Kompetence
Všeobecné
Popis kompetence
Sebeřízení
Je schopen si zorganizovat svou práci s ohledem na čas i priority. Plánuje s dostatečným předstihem. Má úplný přehled o své stávající a budoucí agendě, o jejím objemu a náročnosti. Pracuje samostatně, strukturovaně. Sám hledá a nachází informace a podklady umožňující vypracovat svěřené úkoly co nejkvalitněji. Styl jeho práce je organizovaný. Pod tlakem stresu se nenechá vyprovokovat k nepřiměřenému chování a projevům, emotivním výstupům. Zná a využívá techniky stress managementu.
Profesionalita
Svým přístupem a výkonem dobře reprezentuje myšlenku projektového řízení/odbor, buduje jeho dobré jméno. Zná potřeby interních i externích klientů a služby poskytuje v požadované kvalitě. Je spolehlivý a vstřícný, dokáže uřídit očekávání externích klientů. Umí se dobře prosadit a pracovat i v prostředí liniového řízení, aniž by slevil z požadavků na svou roli. Vystupuje diplomaticky, konstruktivně a asertivně, dokáže eliminovat konflikty a vést verbální interakci efektivním směrem. Svoji práci vnímá v kontextu týmu/odboru. Je důsledný a své činnosti dotahuje do konce, využívá všechny možnosti pro dosažení cíle.
Komunikace
Komunikuje přímo a otevřeně, naslouchá názorům druhých a nechává jim dostatečný prostor. V komunikaci má partnerský přístup, projevuje k druhým respekt, nad ostatní se nepovyšuje, ani se před nimi neponižuje, dokáže přizpůsobit komunikační styl partnerovi na druhé straně. Ovládá základní vyjednávací techniky. Je schopen zpracovat velké množství informací, rozlišit nepodstatné informace od podstatných a ty předat v adekvátní formě a srozumitelně v zájmu podpory spolupráce dál. Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Dokáže prezentovat na veřejnosti nebo před větším auditoriem.
17
Kompetence
Specifické
Popis kompetence
Expert 3
Orientuje se v nuancích jednotlivých výzev, dbá na to, aby tyto detaily byly správně aplikovány. Zná pravidla všech realizovaných operačních programů, příslušné metodiky, pokyny a formuláře. Aktivně sleduje jejich aktualizace a flexibilně je aplikuje do praxe
Orientace na detail
Pracuje naprosto přesně a pečlivě, odevzdává perfektní výstupy. Při práci je velmi pozorný, přesný a dokáže se soustředit i na drobnosti. S prací je spokojen až v okamžiku, kdy je vše dotaženo do konce a perfektní. Je důsledný a precizní při vypracovávání dokumentů, dodržuje daná pravidla a do detailu dotahuje každý krok. Soustředí se na detail a cíl i při širším rozsahu materiálu a množství zadaných úkolů, přitom mu však neuniká podstata věci. Preciznost nežene do extrémů, staví ji adekvátně k dané situaci a kontextu.
Tvůrčí přístup
Zorientuje se rychle ve velkém množství informací, dává si dohromady informace z různých oblastí tak, aby byl schopen tvořit potřebné dokumenty (monitorovací zprávy, změny projektu). V nejasných situacích rychle identifikuje klíčová a podstatná témata. Vidí to, co na první pohled není patrné. Dobře pracuje s textem, formuluje a strukturuje. Argumentuje logicky a přehledně.
Ekonom projektu Kompetence
Všeobecné
Popis kompetence
Sebeřízení
Je schopen si zorganizovat svou práci s ohledem na čas i priority. Plánuje s dostatečným předstihem. Má úplný přehled o své stávající a budoucí agendě, o jejím objemu a náročnosti. Pracuje samostatně, strukturovaně. Sám hledá a nachází informace a podklady umožňující vypracovat svěřené úkoly co nejkvalitněji. Styl jeho práce je organizovaný. Pod tlakem stresu se nenechá vyprovokovat k nepřiměřenému chování a projevům, emotivním výstupům. Zná a využívá techniky stress managementu.
Profesionalita
Svým přístupem a výkonem dobře reprezentuje myšlenku projektového řízení/odbor, buduje jeho dobré jméno. Zná potřeby interních i externích klientů a služby poskytuje v požadované kvalitě. Je spolehlivý a vstřícný, dokáže uřídit očekávání externích klientů. Umí se dobře prosadit a pracovat i v prostředí liniového řízení, aniž by slevil z požadavků na svou roli. Vystupuje diplomaticky, konstruktivně a asertivně, dokáže eliminovat konflikty a vést verbální interakci efektivním směrem. Svoji práci vnímá v kontextu týmu/odboru. Je důsledný a své činnosti dotahuje do konce, využívá všechny možnosti pro dosažení cíle.
Komunikace
Komunikuje přímo a otevřeně, naslouchá názorům druhých a nechává jim dostatečný prostor. V komunikaci má partnerský přístup, projevuje k druhým respekt, nad ostatní se nepovyšuje, ani se před nimi neponižuje, dokáže přizpůsobit komunikační styl partnerovi na druhé straně. Ovládá základní vyjednávací techniky. Je schopen zpracovat velké množství informací, rozlišit nepodstatné informace od podstatných a ty předat v adekvátní formě a srozumitelně v zájmu podpory spolupráce dál. Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Dokáže prezentovat na veřejnosti nebo před větším auditoriem.
18
Kompetence
Popis kompetence Expert 4
Zná všechna potřebná rozpočtová pravidla, specifika jednotlivých výzev. Zná zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Je aktivní ve sledování změn norem všech úrovní (zákonné, podzákonné).
Orientace na detail
Pracuje naprosto přesně a pečlivě, odevzdává perfektní výstupy. Při práci je velmi pozorný, přesný a dokáže se soustředit i na drobnosti. S prací je spokojen až v okamžiku, kdy je vše dotaženo do konce a perfektní. Je důsledný a precizní při vypracovávání dokumentů, dodržuje daná pravidla a do detailu dotahuje každý krok. Soustředí se na detail a cíl i při širším rozsahu materiálu a množství zadaných úkolů, přitom mu však neuniká podstata věci. Preciznost nežene do extrémů, staví ji adekvátně k dané situaci a kontextu.
Řešení problémů
Je schopen nacházet řešení i ve složitých případech/situacích, je zaměřen na dosahování řešení problémů. Dokáže analyzovat, nalézat alternativní řešení a vybrat včas to optimální pro daný problém. V případě velmi závažných problémů takový umí rozeznat a eskalovat nadřízenému. Dokáže identifikovat širší souvislosti a předvídat následky svých kroků a dílčí řešení připravovat takovým způsobem, aby do sebe zapadala a podporovala celkové řešení. Dokáže odhadnout a řídit rizika, je rozhodný.
Specifické
Právník projektu Kompetence
Všeobecné
Popis kompetence
Sebeřízení
Je schopen si zorganizovat svou práci s ohledem na čas i priority. Plánuje s dostatečným předstihem. Má úplný přehled o své stávající a budoucí agendě, o jejím objemu a náročnosti. Pracuje samostatně, strukturovaně. Sám hledá a nachází informace umožňující vypracovat svěřené úkoly co nejkvalitněji. Styl jeho práce je organizovaný. Pod tlakem stresu se nenechá vyprovokovat k nepřiměřenému chování a projevům, emotivním výstupům. Zná a využívá techniky stress managementu.
Profesionalita
Svým přístupem a výkonem dobře reprezentuje myšlenku projektového řízení/odbor, buduje jeho dobré jméno. Zná potřeby interních i externích klientů a služby poskytuje v požadované kvalitě. Je spolehlivý a vstřícný, dokáže uřídit očekávání externích klientů. Umí se dobře prosadit a pracovat i v prostředí liniového řízení, aniž by slevil z požadavků na svou roli. Vystupuje diplomaticky, konstruktivně a asertivně, dokáže eliminovat konflikty a vést verbální interakci efektivním směrem. Svoji práci vnímá v kontextu týmu/odboru. Je důsledný a své činnosti dotahuje do konce, využívá všechny možnosti pro dosažení cíle.
Komunikace
Komunikuje přímo a otevřeně, naslouchá názorům druhých a nechává jim dostatečný prostor. V komunikaci má partnerský přístup, projevuje k druhým respekt, nad ostatní se nepovyšuje, ani se před nimi neponižuje, dokáže přizpůsobit komunikační styl partnerovi na druhé straně. Ovládá základní vyjednávací techniky. Je schopen zpracovat velké množství informací, rozlišit nepodstatné informace od podstatných a ty předat v adekvátní formě v zájmu podpory spolupráce dál. Aktivně se podílí na sdílení a řízení znalostí a informací. Dokáže prezentovat na veřejnosti nebo před větším auditoriem.
Expert 5
Zná všechna potřebná rozpočtová pravidla, specifika jednotlivých výzev. Zná zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech v platném znění. Je aktivní ve sledování změn relevantní právních předpisů
Orientace na detail
Pracuje naprosto přesně a pečlivě, odevzdává perfektní výstupy. Při práci je velmi pozorný, přesný a dokáže se soustředit i na drobnosti. S prací je spokojen až v okamžiku, kdy je vše dotaženo do konce a perfektní. Je důsledný a precizní při vypracovávání dokumentů, dodržuje daná pravidla a do detailu dotahuje každý krok.
Specifické
19
Kompetence
Popis kompetence Soustředí se na detail a cíl i při širším rozsahu materiálu a množství zadaných úkolů, přitom mu však neuniká podstata věci. Preciznost nežene do extrémů, staví ji adekvátně k dané situaci a kontextu.
Řešení problémů
5.2
Je schopen nacházet řešení i ve složitých případech/situacích, je zaměřen na dosahování řešení problémů. Dokáže analyzovat, nalézat alternativní řešení a vybrat optimální pro daný problém. V případě velmi závažných problémů takový umí rozeznat a eskalovat nadřízenému. Dokáže identifikovat širší souvislosti a předvídat následky svých kroků a dílčí řešení připravovat takovým způsobem, aby do sebe zapadala a podporovala celkové řešení. Dokáže odhadnout a řídit rizika, je rozhodný.
Pasportizace projektové role
Pasportizací pro tento projekt se rozumí souhrnný popis projektové role zahrnující: •
•
Standard projektové role:
•
Hlavní poslání projektové role
•
Hlavní činnosti projektové role
Kompetenční profil projektové role:
•
Specifické kompetence
•
Všeobecné kompetence
5.2.1 Ředitel projektu
20
5.2.2 Věcný gestor
21
5.2.3 Projektový manažer
22
5.2.4 EU administrátor
23
5.2.5 Ekonom projektu
24
5.2.6 Právník projektu
25
6 Metodika hodnocení kompetencí Kompetence jsou definované jako pozorovatelné. Jejich úroveň se tak odráží ve výkonu zaměstnanců, což představuje možnost porovnat aktuální úroveň kompetencí u zaměstnance s tou, která je požadována. Jednotlivé kompetence jsou proto popsány v optimální podobě, tedy tak jak by je měla daná projektová role / zaměstnanec demonstrovat, aby dosahoval/a požadovaného výkonu. 6.1
Způsob hodnocení a zpětná vazba
Formální hodnocení by mělo probíhat na roční bázi. Zhodnotit by měl zaměstnanec nejprve sám sebe; jak vidí svůj výkon – naplňování příslušných kompetencí. K hodnocení slouží elektronický hodnotící formulář. Po sebehodnocení zaměstnance by mělo dojít k hodnotícímu rozhovoru a zaznamenání výsledku do formuláře. Zpětná vazba by se měla vztahovat k celému hodnotícímu období, ne jen k závěru období. Proto se hodnotitelům doporučuje dělat průběžné neformální hodnocení např. na měsíční bázi. Hodnotitel zaznamenává výsledky hodnocení a používá je pro závěrečné roční hodnocení jako podklad. Hodnocený může na základě průběžné neformální zpětné vazby korigovat své pracovní projevy. Zpětná vazba by měla být konstruktivní a konkrétní. Záporná i kladná by měla být podložena věcnými argumenty tak, aby s ní mohl hodnocený dále pracovat. Postupovat by se mělo od minulosti (co bylo v pořádku, co nikoliv) k budoucnosti (co očekává hodnotitel do budoucna, jaké potřeby má hodnocený). Další kritérium postupu je od věcí (úkolů) ke vztahům, od pozitiv k negativům. Hodnotí se na třístupňové škále. Každá kompetence je sestavena z dílčích kompetencí a u každé je třeba si klást otázku, zda je dílčí kompetence naplňována alespoň z 80%. Pakliže ano, pak ji lze považovat za splněnou. Pokud je naplňována v méně jak 80% případů, pak ji považujeme za nesplněnou. Obrázek 4: hodnotící škála
-1 jsou patrné nedostatky, je potřebný další rozvoj
0 +1 naplňuje požadavky ve všech demonstruje v této oblasti aspektech více, než je požadováno
Pokud zaměstnanec nenaplňuje kompetenci ve všech aspektech (dílčích kompetencích) obdrží známku -1 a je potřeba, aby tyto dílčí kompetence nebo kompetenci jako celek dále rozvíjel. Rozvoj pak bude realizován v rámci studijních seminářů. Ke každé kompetenci jsou přiřazeny rozvojové aktivity, které hodnotitel vybírá společně s hodnoceným. Pokud hodnocený naplňuje všechny kompetence, respektive dílčí kompetence, obdrží známku 0 a další rozvoj není nutný, ale je možný.
26
Pokud hodnocený splňuje dílčí kompetence, či je dokonce v některých aspektech překračuje (má dlouholetou zkušenost, vynikající znalost, je zvláště talentovaný), může být pro danou oblast interním lektorem, mentorem, councelorem a může být tak využita metoda „learning by doing“ či „training on the job“. V takovém případě hodnocený obdrží známku +1, avšak hodnocený nebo hodnotitel slovně zdůvodní, proč hodnotí známkou +1. Relevantní pro konečný výsledek hodnocení je hodnocení hodnotitelem, nikoliv hodnoceným. Sebehodnocení slouží pro uvědomění si vlastního výkonu, sebereflexi a jako další informace pro hodnotitele. 6.2
Hodnotící nástroj
Pro hodnocení je vytvořen intuitivní elektronický formulář, který obsahuje také detailní instrukce k hodnocení. Formulář má v kolonce projektová role předvyplněné seznam, z něhož je nutno zvolit, poté se automaticky objeví příslušné kompetence a standard projektové role. Ve formuláři je také popis každé výsledek a také, v případě, že vygeneruje seznam příslušných nejvhodnější. Součástí formuláře včetně jejich cílů a forem.
kompetence. Po vyplnění hodnocení se objeví shrnující některá kompetence je hodnocena známkou -1 se školení, ze kterých hodnotitel a hodnocený vybírá ty je také databáze / matice tréninků a studijních seminářů
27
7 Příloha 7.1
Matice kompetencí a studijních seminářů
Profesionalita Expert 1
Specifické kompetence
Komunikace
Všeobecné kompetence
Sebeřízení
KOMPETENCE
ROZVOJOVÁ AKTIVITA Time management
FORMA Prezenční trénink, supervize, koučink, e-learning
Stress management
prezenční trénink, supervize, koučink
Vyjednávání
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) - zážitkové učení, supervize
Prezentační dovednosti
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení a sebereflexe
Typologie osobnosti
Prezenční trénink s nácvikem - zážitkové učení, supervize, koučink
Change management
Prezenční trénink s nácvikem - zážitkové učení, supervize, koučink
Asertivita
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení, supervize
Řešení konfliktů
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení, supervize, e-learning
Asertivita
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení, supervize
Prezentační dovednosti
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení a sebereflexe
Efektivní komunikace
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení, supervize
Vyjednávání
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) - zážitkové učení, supervize
Odborný rozvoj
Samostudium, veřejné semináře a školení
Efektivní komunikace
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení, supervize
28
ROZVOJOVÁ AKTIVITA Prezentační dovednosti
FORMA Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení a sebereflexe
Metodiky
Prezenční trénink s následnou supervizí, e-learning
Podpůrné nástroje
E-learning s možností individálních konzultací
Odborný rozvoj
Samostudium, veřejné semináře a školení
Odborný rozvoj
Samostudium, veřejné semináře a školení
Odborný rozvoj
Samostudium, veřejné semináře a školení
Sebemotivace
Koučování
Stress management
Prezenční trénink, supervize, koučink
Motivace
Prezenční trénink s nácvikem, zážitkové učení, sebereflexe, videotrénink
Prezentační dovednosti
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení a sebereflexe
Motivace
Prezenční trénink s nácvikem, zážitkové učení, sebereflexe, videotrénink
Efektivní vedení porad
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení, hraní rolí, případové studie
Řízení lidí
Prezenční trénink s nácvikem, zážitkové učení, sebereflexe, videotrénink
Prezentační dovednosti
prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení a sebereflexe
Motivace
Prezenční trénink s nácvikem, zážitkové učení, sebereflexe, videotrénink
Prezentační dovednosti
prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení a sebereflexe
Typologie osobnosti
Prezenční trénink s nácvikem - zážitkové učení, supervize, koučink
Networking
Řízení LZ
Motivace týmu
Angažovanost
Expert 5
Expert 4
Expert 3
Expert 2
KOMPETENCE
29
ROZVOJOVÁ AKTIVITA Koncentrace
FORMA Prezenční trénink, e-learning, samostudium
Stress management
Prezenční trénink, supervize, koučink
Tvůrčí psaní
Prezenční trénink, e-learning
Myšlenkové mapy
Prezenční trénink, supervize, e-learning
Řešení problémů
Prezenční trénink, supervize, e-learning
Motivace
Prezenční trénink s nácvikem, zážitkové učení, sebereflexe, videotrénink
Leadership
Řešení problémů
Tvůrčí přístup
Orientace na detail
KOMPETENCE
Etika
Strategické uvažování a orientace na cíl Asertivita
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink), zážitkové učení, supervize
Stress management
Prezenční trénink, supervize, koučink
odpovědnost
Rozhodnost -
Řešení problémů Rozhodování
Prezenční trénink s následnou supervizí
30
7.2
Kurikula studijních seminářů
Každý vzdělávací seminář je stručně charakterizován; jaký má cíl, obsah a formu. Dodavatel vzdělávacích seminářů musí k jejich tvorbě přistoupit individuálně a se znalostí specifik veřejné správy. Vzdělávací aktivity na trhu běžně dostupné jsou většinou koncipovány pro komerční sféru. V zadávací dokumentaci je proto třeba výslovně uvést následující požadavky: •
Přizpůsobení obsahu podmínkám a specifikům veřejné správy
•
Individuální přístup k jednotlivým účastníkům (individuální výběr nástrojů, vypracování individuálních postupů, individuálních řešení potřeb účastníků)
•
Následná supervize u vybraných seminářů nebo koučink
•
Interaktivní forma, zážitkové učení, videotrénink, hraní rolí atd.
•
Tvorba e-learningových kurzů
•
Doložení zkušenosti se vzděláváním (trénováním) zejména u seminářů:
•
Stress management
•
Typologie osobnosti
•
Sebemotivace
•
Koncentrace
•
Tvůrčí psaní
•
Myšlenkové mapy
Jednotlivé studijní semináře: Název Time management
Stress management
Vyjednávání
Cíl Seznámit se zásadami Time managementu IV. generace, na jejich základě vypracovat individuální akční plán a zvolit individuálně vhodný nástroj pro plánování času.
Obsah • Sebereflexe, work-life balance • Prokrastinace a práce s ní, biorytmus • Delegování, prioritizace • Efektivní plánování času, nástroje (GTD apod.) Získat přehled o nástrojích • Identifikace vlastní zvyšujících odolnost vůči stresu odolnosti vůči stresové i o postupech pro zvládnutí již zátěži a nalezení existující stresové situace. rizikových stresorů Vypracování dlouhodobé • Prevence stresu protistresové strategie. (sebemotivace a psychohygiena) • Rychlé odbourání stresu v pracovním prostředí Seznámit se zásadami • Základní principy vyjednávání, procvičit vyjednávání vyjednávací postupy s ohledem • Vyjednávací styly na kýžený výsledek (win – win, • Ovlivňování win- lost atd.) a s ohledem na a manipulace, jak ji specifika prostředí veřejné rozeznat, účinná obrana správy, seznámit se • Vyjednávací prostor
Forma • Prezenční trénink s následnou supervizí/koučinkem • E-learning
Prezenční trénink s následnou supervizí/koučinkem
•
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) – zážitkové učení, následná supervize
31
Název
Cíl
Obsah
Forma
Prezentační dovednosti
s vyjednávacím prostorem. Osvojit si principy a techniky přesvědčivé prezentace jak před velkým fórem, tak před malým počtem lidí.
• •
•
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) – zážitkové učení a sebereflexe
•
Prezenční trénink s nácvikem – zážitkové učení, následná supervize, koučink
•
Prezenční trénink s nácvikem – zážitkové učení, následná supervize
•
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) – zážitkové učení, následná supervize
•
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) – zážitkové učení, následná supervize, e-learning
•
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) – zážitkové učení, následná supervize
• •
Samostudium Veřejné semináře, školení
Typologie osobnosti
• • •
• Poznat a pochopit své vzorce • chování, svoji strategii a umět odhadnout a pochopit strategii • chování druhých. Naučit se jednat s různými typy osobnosti. • •
Change management
Seznámit účastníky s principy change managementu z pohledu lidí, specificky v prostředí MV ČR. Připravit účastníky na roli agentů změny při zavádění projektového řízení do prostředí ministerstva.
• • • •
•
Asertivita
Řešení konfliktů
Seznámit se a naučit se aktivně • používat asertivní techniky. Osvojit si schopnost rozpoznat, • kdy asertivní techniky použít • a jaké. • Seznámit se s podstatou • konfliktů a možnostmi jejich • konstruktivního řešení a zvládání. Osvojení si technik • řešení konfliktů. • •
Efektivní komunikace
• •
Naučit se komunikovat efektivně, věcně, držet se tématu, předávat podstatné informace srozumitelně pro • druhou stranu. Naučit se • v komunikaci ošetřit vztahovou stránku. • • •
Odborný rozvoj Individuální rozvoj v dané oblasti, získávání potřebných znalostí, informací a dat.
BATNA, WATNA Principy neverbálního projevu na veřejnosti Základy rétoriky Stavba prezentace Argumentace a podpora hlavního sdělení Image a práce s trémou Základní přehled osobnostních typologií Seznámení s jednou typologií Sebereflexe, nalezení vlastního typu Jak pracovat s ostatními typy osobností Základní principy Change managementu Postoje ke změně a jak s nimi pracovat Co dělá změna s lidmi Jak změnu prosadit tak, aby byla přijata a podporována Sebemotivace a sebekoučování při obtížném zavádění změny Podstata asertivního chování Manipulace Desatero asertivních práv Asertivní techniky Povaha konfliktů Metapozice a práce s dynamikou konfliktů Emoce v konfliktech a jejich zpracování Komunikace v konfliktech Možnosti řešení konfliktů Mediace, facilitace Základní komunikační dovednosti, práce s informacemi Komunikace ve skupině Motivace a emoce v komunikaci Chyby v komunikaci a jejich prevence Zpětná vazba Aktivní naslouchání
32
Název Sebemotivace
Metodiky
Cíl
Obsah
Forma
Na základě sebereflexe najít techniky pro sebekoučování a sebemotivaci. Udržení energie a drivu.
•
•
Koučování
Seznámit se s obsahem relevantních metodik, které upravují jednotlivých aspekty projektového řízení.
•
•
Prezenční trénink s následnou supervizí/koučinkem E-learning
•
•
•
Podpůrné nástroje
Získat přehled o podpůrných nástrojích pro řízení projektů, a to vč. plánování projektů
•
•
•
Řízení lidí
Koncentrace
Identifikovat svůj manažerský • styl, osvojit si další styly • a dovednosti. Osvojit si základy koučování. • Nácvik technik na koncentraci • a kontrolu myšlenek. •
• Tvůrčí psaní
Seznámit se s metodami • tvořivého myšlení a psaní, nalézt tu nejvhodnější pro praxi • EU administrátora •
Myšlenkové mapy
Seznámení s technikou • myšlenkových map, aplikace na aktuálně řešené problémy. •
Sebereflexe, nalezení vnitřních motivátorů a principů Nastavení mechanizmů, identifikace nástrojů pro udržení energie a drivu Organizovaný a kontrolovaný start projektu – např. organizování a plánování jednotlivých aspektů projektu Organizovaný a kontrolovaný průběh projektu – např. dodržování projektového plánu, řízení projektového týmu Organizovaný a kontrolovaný závěr projektu – např. splnění požadavků na projekt v požadovaném termínu a kvalitě Znalost základních principů a možností sw nástrojů Základní znalost obvyklých softwarových nástrojů pro řízení projektů (MS Project, Basecamp…) Znalost na vysoké úrovni vybraného softwarového nástroje Styly vedení Základní kvality manažera/leadera (empatie, etika, vize) Koučování Techniky posilující smyslovou koncentraci Rovnováha mezi soustředěním a uvolněním Koncentrace a relaxace při práci Buzanovy myšlenkové mapy Clustering De Bonova metoda v praxi (CoRT) Tvorba myšlenkové mapy Aplikace na reálný problém
•
E-learning s možností individuálních konzultací/koučinku
•
•
Prezenční trénink s nácvikem, zážitkové učení, sebereflexe, videotrénink (zejm. pro koučování) Prezenční trénink, e-learning, samostudium
•
Prezenční trénink, e-learning,
•
Prezenční trénink, e-learning, samostudium
33
Název
Cíl
Obsah •
Strategické uvažování a orientace na cíl
Rozhodování
Zvládnout dekompozici strategických cílů do oblasti své práce, seznámit se se zásadami strategického řízení. Naučit se hledat další cesty pro dosažení cílů ať už skrze spolupráci napříč útvary a organizacemi, nebo efektivní práci s podřízenými. Seznámit se s různými styly rozhodování a naučit se je využívat v běžné praxi. Cílem je také uvědomění si bariér v rozhodování a způsoby, jakými je lze odstranit.
• • • •
•
•
•
Efektivní vedení Seznámit se a osvojit si zásady • porad efektivního vedení porad. • • • •
Forma
Volně dostupný software Strategické řízení, jeho • teorie a praxe Vize Jak získat své okolí pro vlastní plán Pravidla efektivní spolupráce
Různé rozhodovací • styly, jejich přednosti a nevýhody Úskalí v rozhodování a způsoby, jak je překonat Diagnostika rozhodnosti a práce se zjištěnými výsledky Kdy poradu svolat • Typy porad Styly rozhodování Účastníci Řízení procesu
Prezenční trénink s následnou supervizí, e-learning, koučování
Prezenční trénink s následnou supervizí
Prezenční trénink s nácvikem (videotrénink) – zážitkové učení, hraní rolí, případové studie
34
