ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
DIPLOMOVÁ PRÁCE
Rok odevzdání: 2014
Bc. Jana Pavelková
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku
ŘÍZENÍ POHLEDÁVEK V PODNIKU
Bc. Jana PAVELKOVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Čižinská, Ph. D.
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA o.p.s. Katedra finančního řízení podniku
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA o.p.s. 2013/2014
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Autorka práce: Studijní program: Obor: Název tématu:
Bc. Jana Pavelková Ekonomika a management Globální podnikání a finanční řízení podniku
Řízení pohledávek v podniku
Cíl: Cílem diplomové práce je na základě provedené analýzy navrhnout vhodný nástroj pro optimalizaci pohledávek z obchodního styku tak, aby byla maximalizována hodnota podniku pro vlastníka. Rozsah práce:
55 - 65 stran
Rámcový obsah: 1. Úvod a cíle práce 2. Teoretická východiska credit managementu 3. Analýza pohledávek v podniku 4. Návrhy na optimalizaci stavu pohledávek v podniku 5. Zhodnocení a závěr Seznam odborné literatury: REŽŇÁKOVÁ, M. Řízení platební schopnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 191 s. ISBN 978-80-247-3441-5. MAŘÍK, M. Metody oceňování podniku. Proces ocenění základní metody a postupy. 3. vyd. Praha: 2. Ekopress, 2011. 494 s. ISBN 978-80-86929-67-5. SMEJKAL, V RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 3. 2013. ISBN 978-80-247-4644-9. 1.
Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce:
květen 2013 květen 2014
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D. Vedoucí práce
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D. Vedoucí katedry
Mgr. Petr Šulc Prorektor ŠAVŠ
Bc. Jana Pavelková Autorka práce
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucí práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 12. 9. 2014
3
Děkuji doc. Ing. Romaně Čižinské, Ph. D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 7 Úvod ................................................................................................................... 9 1
2
3
4
5
Teoretické ukotvení problematiky pohledávek v podniku ............................... 12 1.1
Legislativní úprava pohledávek ............................................................... 12
1.2
Ocenění pohledávek ............................................................................... 14
1.3
Prevence vzniku problematických pohledávek ........................................ 14
1.4
Vliv oboru podnikání ................................................................................ 15
1.5
Zánik pohledávky .................................................................................... 16
Správa pohledávek – credit management...................................................... 19 2.1
Cyklus pohledávek .................................................................................. 19
2.2
Správa pohledávek (credit management)................................................ 20
2.3
Úvěrová politika ....................................................................................... 24
2.4
Řízení doby inkasa .................................................................................. 27
2.4.1
Vymáhání pohledávek vlastní cestou ............................................... 28
2.4.2
Postoupení (prodej) pohledávky ....................................................... 28
2.4.3
Faktoring ........................................................................................... 29
2.4.4
Ostatní způsoby řešení problematických pohledávek ....................... 31
Představení skupiny DEK a.s. ....................................................................... 32 3.1
Historie společnosti ................................................................................. 32
3.2
Aktivity skupiny DEK a.s.......................................................................... 33
3.3
Vize společnosti ...................................................................................... 34
3.4
Výsledky podniku v letech 2009 – 2012 .................................................. 34
Analýza současného stavu pohledávek a credit managementu v DEK a.s... 37 4.1
Vliv oboru podnikání ................................................................................ 37
4.2
Struktura zákazníků................................................................................. 37
4.3
Řízení pohledávek – prevence nedobytných pohledávek ....................... 38
4.4
Stanovení limitu, jeho výše a kompetence schvalování .......................... 41
4.5
Nastavení splatnosti a její dodržování ..................................................... 44
4.6
Evidence a kontrola pohledávek ............................................................. 47
4.7
Platební a zajišťovací instrumenty........................................................... 50
4.8
Současný stav pohledávek z obchodního styku ...................................... 51
Vztah pohledávek k tvorbě hodnoty podniku ................................................. 55 5
6
7
5.1
Rozdělení aktiv na provozně nutná a nenutná ........................................ 56
5.2
Výpočet NOA .......................................................................................... 57
5.3
Výpočet vážených průměrných nákladů na kapitál ................................. 58
5.4
Výpočet NOPAT ...................................................................................... 60
5.5
Výpočet EVA ........................................................................................... 60
5.6
Vliv pohledávek k tvorbě hodnoty podniku .............................................. 61
Návrhy na snížení nákladů spojených s pohledávkami.................................. 63 6.1
Odprodej pohledávek faktoringové společnosti ....................................... 63
6.2
Pojištění pohledávek ............................................................................... 65
6.3
Lepší informovanost v podniku ................................................................ 70
6.4
Zpřísnění režimu credit managementu .................................................... 73
6.5
Prodloužení splatnosti ............................................................................. 73
6.6
Přesunutí správy pohledávek .................................................................. 75
Závěr.............................................................................................................. 77
Literatura .............................................................................................................. 79 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 81 Seznam obrázků ........................................................................................... 81 Seznam tabulek ............................................................................................ 81
6
Seznam použitých zkratek a symbolů a kol.
a kolektiv
aj.
a jiné
an.
a ustanovení následujících paragrafů
apod.
a podobně
ARES
Administrativní registr ekonomických subjektů
a.s.
akciová společnost
atd.
a tak dále
B2B
Business to Business
BOZP
bezpečnost a ochrana při práci
CNC
Compute Numerical Control
č.
číslo
ČR
Česká republika
DPH
daň z přidané hodnoty
EVA
Economic Value Added
IČO
identifikační číslo organizace
IT
Information Technology
Kč
korun českých
MVA
Market Value Added
mil.
milion
mld.
miliarda
např.
například
NOA
Net Operating Assets
NOPAT
Net Operating Profit After Tax
obr.
obrázek
p. a.
per annum
7
resp.
respektive
s.
strana
Sb.
Sbírky
s. r. o.
společnost s ručením omezeným
tab.
tabulka
tis.
tisíc
tj.
to jest
tzn.
to znamená
tzv.
tak zvaně
WACC
Weighted Average Cost of Capital
8
Úvod Každá racionálně chovající se firma chce naplňovat základní finanční cíle, mezi které patří hlavně tvořit hodnotu pro vlastníky a současně respektovat zájmy ostatních účastníků trhu neboli stakeholderů. Podnik se musí snažit prodat, co nejvíce a mít tržby, ale za předpokladu, že také bude mít zisk neboli prodávat takovým partnerům, kteří budou schopni a ochotni za materiál, zboží a služby zaplatit. Mezi součásti úspěchu prodeje patří nejvíce kvalita výrobku, jeho cena, termín dodání a dodatečný servis, ale také platební podmínky a jejich dodržování. Dále také součástí udržení firmy na trhu není jen prodej zboží, ale aby za toto zboží její zákazníci také zaplatili. Proto je tato diplomová práce zaměřena na řízení pohledávek v podniku, o tom jak a proč pohledávka vzniká, jak podnik předchází nezaplacení pohledávek anebo po té případně, jak vymáhat nebo se jiným způsobem starat o nezaplacené pohledávky. Konkrétně se v této diplomové práci zabývám řízením pohledávek v podniku prodávající stavební materiál na českém trhu. Pohledávky jsou dnes součástí všech obchodních vztahů. Bez nich by dnes obchod asi moc nefungoval. Již málo obchodních transakcích, zvláště ty B2B se odehrávají pouze hotově. Dodavatelé dodávají odběratelům na faktury a z toho vznikají pohledávky na jedné straně a závazky na druhé. V odvětví stavebnictví se podíl krátkodobých a dlouhodobých pohledávek na aktivech pohybuje u soukromých podniků s domácí kontrolou (jako je sledovaný podnik) kolem 50 %. Krátkodobé závazky na pasivech mají podíl 35 % (MPO, 2014). Takový podíl na pasivech naznačuje význam mezipodnikové zadluženosti pro financování majetku. Cílem této práce je analyzovat pohledávky podniku, ocitající se na trhu stavebních materiálů. Analyzovat jejich velikost, objem po splatnosti, náklady na jejich správu. Cílem je posoudit a následně prokázat, jak konkrétní podnik efektivně pracuje se svými pohledávkami a jaké k tomu používá nástroje. Cílem této analýzy je seznámit se s metodami, které se pro řízení pohledávek používají a porovnat je s konkrétním sledovaným podnikem. Ukázat, které postupy ovlivňují a snižují riziko nedobytnosti pohledávek. V první kapitole vymezuji pojem pohledávka, zaměřuji se na její vymezení v rámci podniku a její ocenění dle zákonů účetnictví. Dále se zmiňuji o důležitosti prevence
9
nedobytných pohledávek a jak jim předcházet. Nedílnou součástí vymezení pohledávek je jejich postavení na základě oboru podnikání, ve kterém se pohybují dlužník a věřitel. V poslední části kapitoly uvádím způsoby, jakými pohledávka zaniká. V druhé kapitole se zabývám řízením pohledávek. Jak se z objednávky budoucího dlužníka stává pohledávka a zase zpětně peníze, neboli uvádím zde cyklus pohledávky. Dále se zaměřuji na pojem credit management, jaké má toto oddělení v podniku nebo by mělo mít úkoly, co je jeho cílem a jaké je jeho postavení v podniku a ve strategickém plánování. Zmiňuji podmínky úvěrové politiky podniku. Jak by si je měl nastavit, aby se opět vyhnul problematickým pohledávkám. V neposlední řadě se zabývám řízením doby inkasa, zde zmiňuji způsoby, jak je možné pohledávky vymáhat, např. vymáhání vlastní cestou, prodej pohledávky a další způsoby. Dále jak se naopak dostat ke svým penězům dříve např. využitím faktoringu. V praktické části začínající třetí kapitolou, představuji podnik DEK a. s., jeho stručnou historii, jeho aktivity a vizi do budoucnosti. Také zde uvádím základní finanční data o tomto podniku z let 2009 – 2012. Ve čtvrté kapitole se zabývám již do hloubky analýzou současného stavu pohledávek ve sledovaném podniku a jeho oddělením správy pohledávek. Analýzu začínám na vlivu oboru podnikání a rozboru zákazníků. Dále zmiňuji, jak se podnik preventivně stará o to, aby mu nevznikla nedobytná pohledávka, a jaké pro to využívá nástroje. Jak si své pohledávky eviduje a jaké používá zajišťovací instrumenty. V poslední části této kapitoly podrobně analyzuji současný stav pohledávek za období 2009 – 2012. V páté kapitole popisuji vztah pohledávek k tvorbě hodnoty podniku. Jak pohledávky ovlivňují strukturu kapitálu a jaký na ni mají vliv. V šesté kapitole jsou konkrétní návrhy, které by mohli vést ke snížení nákladů, které jsou spojené s pohledávkami. Těmito návrhy jsou odprodej pohledávek faktoringové společnosti, pojištění pohledávek, lepší informovanost obchodních zástupců podniku o pohledávkách, zpřísnění pravidel pro zákazníky ohledně pohledávek, prodloužení splatnosti nebo přesunutí správy pohledávek na jiné osoby v podniku.
10
Každý z těchto návrhů jsem analyzovala s daty z výročních zpráv podniku a propočítala, jestli jsou pro podnik vyhovující nebo ne. Cílem práce je posouzení, zda podnik využívá teoretické poznatky v tomto tématu a zda je to efektivní. Které postupy využívá a které ne a zda si zvolil správně. Analyzuji vznik a starání se o pohledávku až do jejího splacení.
11
1
Teoretické ukotvení problematiky pohledávek v podniku
V této kapitole popisuji, co to je pohledávka. Za jakých okolností a proč v podniku vzniká, jak se o ni podnik má starat a jak s ní nakládat a jak zaniká. Vymezuji pojem pohledávka ale také podnik resp. podnikání podle Nového občanského zákoníku 2014. Dále pojmy věřitel a dlužník. V další podkapitole zmiňuji, jak se pohledávky oceňují.
1.1
Legislativní úprava pohledávek
Definice pojmu podnikání je uvedena v § 420 Občanského zákoníku: Kdo samostatně vykonává výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele. Definici pojmu >podnik< Občanský zákoník přímo neuvádí. Podnikem jsou instituce, které se zabývají podnikáním. Je to soubor hmotných i nehmotných složek podnikání. Občanský zákoník v § 502 definuje obchodní závod a to jako: Obchodní závod (dále jen „závod“ je organizovaný soubor jmění, který podnikatel vytvořil a který z jeho vůle slouží k provozování jeho činnosti. Má se za to, že závod tvoří vše, co zpravidla slouží k jeho provozu. V dalším textu této práce je používáno slovo podnik jako obchodní závod, jak jej definuje Občanský zákoník, z důvodu, že slovo podnik je v českém prostředí více používán v praxi. Podle právního předpisu; zákona č. 89/2012 Sb., Občanského zákoníku, pohledávka představuje právo věřitele požadovat po dlužníkovi určité plnění k uspokojení dluhu. Plnění musí být majetkové povahy a odpovídat zájmu věřitele, i když tento zájem není jen majetkový (Občanský zákoník, 2014, §1721). Se splatností (dospělostí) pohledávky vzniká věřiteli nárok, tj. právo vymáhat dluhované plnění u příslušného státního orgánu. Dlužníkovi současně vzniká tomu odpovídající povinnost dluhované plnění uskutečnit (Vondráková a kol., 2011, s. 3). Podle jiného zdroje (Vymáhání a odkup pohledávek, 2014) je pohledávka právo věřitele na plnění od dlužníka. Věřitel může požadovat po dlužníkovi, aby něco dal, konal nebo se něčeho zdržel nebo něco strpěl ve prospěch věřitele. Pohledávka může být peněžitá nebo nepeněžitá. Jedná se vždy o majetkovou hodnotu.
12
Pohledávky jsou součástí téměř každého obchodního vztahu. Pokud podnik chce prodávat nejen za hotové, tak mu vznikají nároky (pohledávky) u druhých osob (dlužníků). Pohledávky tedy vznikají ze smluv, jako je kupní smlouva, smlouva o dílo, smlouva o půjčce, smlouva o úvěru (Občanský zákoník, 2014). V konkrétním případě této diplomové práce je pohledávka nezaplacená faktura na již předané zboží nebo službu. Vzniká dnem vystavení faktury a předáním zboží, má určitou splatnost, kterou si dohodnou předem vzájemně věřitel a dlužník. Každá pohledávka má své přidružené náležitosti, kterými jsou např. smluvený úrok, úrok z prodlení při nezaplacení v termínu splatnosti, další poplatek za prodlení a náklady spojené s uplatněním pohledávky. „Pohledávky v obchodních vztazích existují, protože jsou dnes nedílnou součástí obchodní cenové nabídky, díky tomu, že firma poskytuje svému odběrateli zboží nebo služby na fakturu, neboli na dodavatelský úvěr, získává tím více obchodů a také obratů.“ (Kislingerová a kol., 2007, s. 425). Dále je tento nástroj prodeje na fakturu nástrojem konkurenčním. Kdo může více a z pohledu odběratele lépe poskytnou zboží či služby na fakturu, ten si může zajistit větší podíl na trhu. Konkurenční výhodou převážně větších firem je hlavně možnost odkladu splatnosti pro odběratele. Na druhé straně je zde vždy riziko z nezaplacení pohledávky, které s sebou nenese jen nezaplacenou pohledávku, ale také povinnost zaplatit DPH, i když nebyla pohledávka vybrána a samozřejmě ztrátu marže. Tato diplomová práce se zabývá analýzou pohledávek v podniku, jejich řízením a náklady na jejich správu a případné vymáhání. Proto je na místě zde psát i o důležité ochraně před nezaplacením pohledávky a to je prevence problematické pohledávky, protože riziko nezaplacení pohledávky je dnes relativně velmi vysoké. Vymáhání problematických pohledávek bývá složité, a proto je lepší tomuto předcházet. Pojem dlužník je vymezen, že to je osoba, která má povinnost něco plnit a pojem věřitel je ten, kdo má určité právo neboli nárok na plnění.
13
1.2
Ocenění pohledávek
Každý podnik musí své pohledávky ocenit. V ČR podle § 25 odst. 1 písm. g) zákona 563/1991 Sb. o účetnictví, a to: - pohledávky při jejich vzniku jmenovitou hodnotou - při nabytí za úplatu nebo vkladem pořizovací cenou pohledávky, Zákon o účetnictví definuje pořizovací cenu jako cenu, za kterou byl majetek pořízen a náklady s jeho pořízením související - reálnou hodnotou, když to ukládá zvláštní právní předpis, např. pohledávky, které jsou odkoupeny za účelem obchodování o tržní hodnotou o kvalifikovaným odhadem o ocenění dle zvláštních právních předpisů V účetní závěrce je nutno zúčtovat tzv. opravné položky, kterými podnik pokrývá riziko z nezaplacených pohledávek (Zákon o účetnictví 563/1991, Sb.). Z pohledu podniku, o kterém píši v praktické části, se jedná o roční odpis nedobytných pohledávek ve výši 0,5 – 1 % obratu tohoto podniku. Po odečtení těchto nedobytných pohledávek starších než 361 dní se podnik zabývá 20 % pohledávek, které musí řešit po jejich splatnosti (Zatloukal, 2011). Do ocenění pohledávek se účetně nezapočítávají náklady na prevenci, ale podnik je musí investovat a tím předcházet větším ztrátám. Otázka nutnosti investování do prevence je postavená na kalkulaci zisků a ztrát z investování do prevence oproti ztrátě za nevybrání pohledávky.
1.3
Prevence vzniku problematických pohledávek
Nejzákladnější a první ochranou je zabezpečení pohledávek ještě před jejich vznikem, dokonce ještě před vznikem obchodního vztahu s obchodním partnerem. Každý podnik resp. jeho zaměstnanci, kteří jsou tímto pověřeni, by měli zodpovědně prověřit každého nového obchodního partnera, než mu nabídnou spolupráci s platbou na fakturu a se splatností. Literatura uvádí a praxe to jen potvrzuje, že rozhodující předpoklad pro vznik neproblémové pohledávky je dobře uzavřená smlouva mezi účastníky (Bařinová a Vozňáková, 2007, s. 10). Pro případné 14
vymáhání jsou důležité aspekty jako dodací a platební podmínky a dále ujednání o vlastnictví zboží. Dle § 2079 “nového“ Občanského zákoníku je kupující majitelem zboží v čase, kdy mu bylo dodáno a předáno, ale podle § 2132 tohoto Občanského zákoníku, pokud se tak strany dohodly písemně ve smlouvě, se kupující stává majitelem až po úplném zaplacení kupní ceny, což je po zaplacení faktury. Nebezpečí škody na zboží však přechází na kupujícího již jejím převzetím (Občanský zákoník, 2014). V případě prodlení se splatností se tak věřitel může domáhat vrácení zboží v původním stavu. Zde v některých případech, zvláště v oboru stavebního průmyslu narážíme na problém, že materiál je ve většině případů již nepoužitelný k dalšímu prodeji, cihly jsou pod maltou v hrubé stavbě, latě jsou pod fólii na střeše pod taškami atd. Další důležitou prevencí před nedobytnou pohledávkou je prověření si obchodního partnera před uzavřením jakékoli smlouvy s ním, zvláště smlouvy s dodáním zboží a zaplacení až se splatností faktury. Každý podnik, který se chce vyhnout problematickým pohledávkám, má několik možností, jak si svého budoucího partnera prověřit. Těmito možnostmi jsou např. informace o neplacení sociálního a zdravotního pojištění (Smejkal, 2006, s. 150), které si podnik může zjistit na webových stránkách konkrétních orgánů státní moci. Dalšími možnostmi jsou prověření u jiných obchodních partnerů, prověření jeho historie, délky trvání podnikání, změny společností aj. Dalším zdrojem prověření je vlastní zkušenost s obchodním partnerem při dodávkách zboží za hotové. V neposlední řadě podnik může partnera prověřit v různých veřejně dostupných databázích dlužníků a úpadců. Důležitou součástí prevence vzniku nedobytných nebo problematických pohledávek je vlastní interní správa - řízení pohledávek neboli invoicing. Způsob správy – řízení pohledávek je v plné odpovědnosti podnikatelské jednotky a záleží jen na ní do jaké míry a jak kvalitně si tuto správu zpracovává (Režňáková a kol., 2010).
1.4
Vliv oboru podnikání
Nedílnou součástí vzniku pohledávek je obor podnikání. Záleží na jeho charakteru a zvyklostem mezi obchodními partnery v tomto oboru a v neposlední řadě vyjednávací síla mezi dodavateli a odběrateli, která je v daném oboru navyklá. Ve stavebnictví mezi koncovým zákazníkem a stavební firmou dodávající materiál
15
včetně práce je zvykem zálohování, které je podpořeno i bankami, které uvolňují peníze koncovému zákazníkovi postupně dle rozestavěnosti stavby, často k nim i koncový zákazník nemá přístup a jdou přímo na účet dodávající firmy. Záleží na zkušenosti firmy, jak si to s koncovým zákazníkem dohodne. Dnešní banky nebo jiné finanční instituce tuto službu poskytují, ale ne každá stavební firma tohoto umí využít nebo nevyužívá ze strachu, že by o zákazníka přišla nebo o tomto způsobu financování vůbec neví. Neznalost trhu je ale konkurenční nevýhodou. Na druhé straně mezi dodavatelem stavebního materiálu této stavební firmě funguje fakturování se splatností, neboli dodavatel je nucen poskytovat této firmě financování. Ve stavebnictví v ČR obecně je platební morálka horší a splatnost delší než v jiných oborech. Je to dáno především již výše zmíněnými tradicemi nebo zvyklostmi v oboru, které se zde v historii vytvořili. Průměrné inkaso pohledávek ve stavebním sektoru je v ČR 17 dní po dohodnuté splatnosti 30 dnů (European Payment Index, 2012). Jednou z příčin dlouhé splatnosti jsou státní organizace a velké stavební firmy, které tlačí na svoje dodavatele subdodávek dlouhými splatnostmi. Není zde výjimkou i 120 dní. Běžné menší stavební firmy v odvětví svým dodavatelům musí ale zaplatit převážně do 30 – 60 dní a tak se dostávají do druhotné platební neschopnosti a roztáčí se kolotoč platební morálky, která vytváří obraz o celkové morálce v oboru. Dodavatel stavebního materiálu, o kterém píšu v praktické části, používá délku splatnosti jako jednu ze svých konkurenčních výhod. Vzhledem ke svému nynějšímu postavení na trhu si může dovolit poskytovat delší dobu splatnosti a tím si drží věrnost svých zákazníků, kterými jsou právě spíše ty menší stavební firmy, a láká nové.
1.5
Zánik pohledávky
Pohledávky zanikají několika způsoby. Pro podnik nejvíce žádoucí je zánik pohledávky její úhradou neboli splacením, ať už v termínu nebo dokonce dřív. Úhrada může proběhnout hotovostně nebo převodem. Při platbě hotově je potřeba dávat pozor na zákon, který říká, že částka jednomu příjemci v jeden den nesmí přesáhnout 350.000,- Kč. Porušení tohoto zákona se nejen poskytovatel ale i příjemce vystavuje pokutě až do výše 500.000,- Kč v případě fyzických osob
16
a až do výše 5 mil. Kč v případě právnických osob. Odpovědnost právnické osoby zaniká, pokud určený orgán správní správy nezahájil řízení do jednoho roku (Zákon č. 139/2011 Sb. o omezení plateb v hotovosti). Při platbě bankovním převodem je potřeba brát ohled na mezibankovní převody a počítat s minimálně jednodenním zpožděním připsání platby na účet věřitele (Zákon o platebním styku § 8, Lhůty provádění převodů). Při převodu ve stejné bance je platba připsána druhý pracovní den (D+1), mezi různými bankami do třetího pracovního dne (D+2), v případě zahraničních plateb ještě o jeden den. Záleží zde i na čase odeslání platby, zde si každá banka určuje svojí pracovní dobu pro uzávěrku přijímání plateb, které poskytne druhý den k výplatě. Tento zákon byl sice v roce 2009 zrušen, ale banky fungují stále na podobném systému. Dalším způsobem, jak pohledávka může zaniknout je její započtení. Pokud mezi sebou obchodní partneři mají zároveň pohledávky a závazky, jinými slovy pokud jsou si vzájemně dodavateli a odběrateli zboží nebo služeb, za které si účtují peníze, mohou si pohledávky mezi sebou započíst. Zápočet má jisté podmínky, jednou z nich je, aby pohledávky byli stejné co do předmětu, to znamená v tomto případě, aby byly peněžité (Občanský zákoník, 2014, §1982 an.). Další podmínkou, která byla již zmíněna, je, aby si účastníci byli zároveň dlužníkem a věřitelem. Započtení může být jednostranným nebo dvoustranným aktem. V jednostranném případě stačí oznámení o zápočtu a doručením druhé straně. Dalším způsobem zániku pohledávky pro věřitele, ne však pro dlužníka je
postoupení
nebo
prodej
pohledávky.
Toto
téma
je
více
rozebráno
v kapitolách 2.4.2 a 2.4.3. Jeden ze
způsobů, jak
pohledávka může zaniknout je její promlčení.
Dle zákona je promlčecí lhůta tři roky. Strany si ale mohou dohodnout promlčecí lhůtu jeden až nejvíce patnáct let (Občanský zákoník, 2014, § 630). Není to tři roky od vzniku nebo dne splatnosti pohledávky, ale ode dne, kdy se o ní věřitel přestal zajímat, ode dne, kdy mohla být vymáhána soudně. V případě, že si věřitel nechá dlužníkem podepsat uznání dluhu, tato promlčecí doba začíná běžet tímto dnem. Věřitel si tento dokument o uznání dluhu může nechat dlužníkem podepsat i několikrát po sobě. Pohledávka se ovšem stává promlčenou nejdéle po 10 letech, kdy začala běžet poprvé (Obchodní zákoník, § 639). Úplné znění paragrafu zde:
17
Uznal-li dlužník svůj dluh, promlčí se právo za deset let ode dne, kdy k uznání dluhu došlo. Určí-li však dlužník v uznání i dobu, do která splní, promlčí se právo za deset let od posledního dne určené doby (Občanský zákoník, 2014, § 639). Dalšími způsoby zániku pohledávky jsou např. prominutí dluhu (Občanský zákoník, 2014, §1995) nebo vzdání se práva na dluh, odstoupení od smlouvy, stornováním smlouvy, dohoda o tzv. novaci, kdy nový závazek nahradí starý závazek, který tím zaniká. Všechny tyto ujednání musí mít písemnou formu. Zánikem věřitele nebo dlužníka, který nemá právního nástupce nebo splynutím věřitele a dlužníka (Občanský zákoník, 2014, § 2009).
18
2
Správa pohledávek – credit management
V této kapitole nejdříve vymezuji pojem credit management a pak píšu, čím se zabývá. Credit management neboli česky možno nazývat správa nebo řízení pohledávek je oddělení, které by podnik měl mít, aby měl správné informace o svých pohledávkách a odběratelích. Do jeho činností patří především získávání a hodnocení dat o odběratelích, ověřování důvěryhodnosti odběratele a jeho úvěruschopnosti. Dále stanovení, jak bude odběratel zboží neboli věřitel svoje pohledávky hradit a následná kontrola tohoto plnění. Nedůležitou součástí je i hlídání a kontrolování upomínek a sankcí, které byly dlužníkovi předány ústně, telefonicky nebo elektronickou poštou. A v neposlední řadě analýza splatností pohledávek (Režňáková a kol., 2010).
2.1
Cyklus pohledávek
Stejně jako hotovost, kdy se z peněž tvoří peníze i pohledávky mají svůj cyklus. Credit management se zabývá jednotlivými stupni tohoto cyklu, aby se mohl soustředit na všechny jeho souvislosti. Prvotním impulsem ke vzniku pohledávky je poptávka a následně objednávka od zákazníka na konkrétní zboží či službu. Objednávka bývá většinou jednoduchá zvláště v případě stále se opakujícího zboží či služby. V případě nového zákazníka jako druhý stupeň nastupuje prověření si zákazníka, jestli mu firma je ochotna dát
na
úvěr,
jakou
má
bonitu,
jakou
má
historii
a
důvěryhodnost.
Ze strany dodavatele potom nastane potvrzení objednávky, což znamená, že jí akceptuje a dodá ve stanoveném termínu a za danou částku, kterou si strany domluvily (Kislingerová a kol., 2007). Potom je tah na straně dodavatele, kdy začne objednávku zpracovávat, což znamená u výrobních podniků, že začne zboží vyrábět, u obchodních podniků, že podnikne kroky k tomu, aby mohl objednávku dodat. Jakmile je obsah objednávky připraven může dojít k její expedici a fakturaci odběrateli. V tomto momentě vzniká pohledávka. Ve většině případů je pohledávka vyřešena zaplacením dodavateli, ale v některých případech, pokud není zaplacena, musí přijít na řadu vymáhání pohledávky.
19
Na konci tohoto cyklu je příjem peněz a podnik může přijímat další objednávky, které může realizovat.
Obr. 1 Cyklus pohledávek Zdroj: Kislingerová a kol, 2007, s. 469
Každý podnik, pokud nerealizuje jen pár objednávek ročně, si musí pořídit nebo vytvořit systém, ze kterého se rychle a přehledně dozví o minulých pohledávkách a platební morálce svých zákazníků. Takový systém v podniku spravuje oddělení, které se česky nazývá řízení pohledávek, v cizí terminologii se můžeme setkat s názvem credit management nebo také s označením činnosti jako takové – invoicing.
2.2
Správa pohledávek (credit management)
Správu
pohledávek
(invoicing)
lze
charakterizovat
jako
soubor
pravidel
a postupů vedoucích k minimalizaci vzniku problematických pohledávek (Vondráková a kol., 2011, s. 138). Účelem správy pohledávek je, co nejvíce snížit podíl nezaplacených faktur nebo pozdě zaplacených faktur a minimalizovat počet úplně nedobytných pohledávek. Dále minimalizovat náklady spojené s vymáháním těchto pohledávek (Kislingerová, 2007, s. 436).
20
Oddělení podniku správy pohledávek se zabývá dvěma důležitými aspekty a těmi jsou: prevence pohledávek, o které píši v předcházející kapitole a vymáhání pohledávek. Tímto tématem se zabývám v kapitole následující. Způsob správy pohledávek si určuje podnikatelský subjekt sám interními předpisy. Jde např. o rozdělení do skupin odběratelů, s tím související délky splatnosti, způsoby zajištění pohledávky, úvěry limitů, shromažďování minulých dat o platební morálce, monitorování termínů splatnosti, upomínání dlužníků, návrhů dlužníkům, co dělat s jejich pohledávkou a další (Režňáková a kol., 2010). Rozdělení zákazníků do skupin ve stavebním sektoru je důležité z pohledu pohledávek, protože pro každou skupinu si podnik může nastavit podmínky nejen cenové ale i úvěrové. Z pohledu obchodního podniku prodávající stavební materiál na českém trhu je nejvhodnější rozdělení zákazníků do tří nebo čtyř skupin. Jednou skupinou jsou tzv. koncoví zákazníci, pro tento konkrétní podnik je to důležitá skupina jako každá jiná, ale není to jeho cílová skupina. Tvoří přibližně 20 % všech zákazníků, ale přináší pouze 8 % obratu, tito zákazníci platí pouze hotově nebo na fakturu, která je předem zaplacená 100 % zálohou. Z této skupiny zákazníků tedy žádné pohledávky nevznikají. Z ostatních skupin zákazníků již vznikají pohledávky. Významnou skupinou jsou malé stavební firmy, živnostníci a řemeslníci. Tato skupina vytváří pohledávky v malých objemech, ale ve velkém počtu. Tito zákazníci tvoří asi 55 % všech zákazníků a přibližně 50 % obratu tomuto konkrétnímu podniku. Další skupinou jsou velké, někdy i mezinárodní stavební firmy jako je Skanska, Metrostav, Syner aj., Tato skupina tvoří asi 10 % ze všech zákazníků, ale díky větším odběrům tvoří cca 35 % obratu. Zbytek obratu tvoří konkurenční menší stavebniny, které od této firmy nakupují
stavební
materiál,
protože
sami
nedosáhnou
na
tak
velké
slevy od dodavatelů. S rozdělením zákazníků do skupin souvisí i nastavení délky splatnosti dle velikosti věřitele a objemu kupovaného zboží. Nastavení kreditních neboli úvěrových limitů je opět odvislé od toho do jaké skupiny věřitele podnik zařadí. Limit je možno popsat jako: „maximální objem odebraného zboží nebo služeb vyjádřené v penězích včetně DPH, který je podnik ochoten odběrateli poskytnout“ (Režňáková a kol., 2010, s. 97). Stanovení takového limitu je závislé na platební morálce v minulosti a na ročním objemu resp. obratu odběratele. Nastavení jeho výše je plně 21
v
kompetenci
rozhodující
osoby.
Nejsou
stanovena
přesná
pravidla,
jak o výši rozhodnout. Oddělení credit managementu udává pouze metodiku, jak tuto výši stanovit. Konečnou zodpovědnost má obchodní zástupce, který rozhoduje na základě zkušenosti, prověření zákazníka, ale třeba i intuice. Důležité je, že je za stanovení a následky z toho vyplývající zodpovědný. Díky nastavení limitu se obchod zrychlí, protože pokud odběratel nepřesáhne svůj limit, může bez problémů odebírat zboží na fakturu bez prověřování jeho bonity před každým malým odběrem. Podmínkou účinného využívání limitů je jejich pravidelná analýza a aktualizace. V tom dnes podnikům pomáhají softwarové informační systémy, které jsou k tomuto určeny. Důležitou součástí je kontrola, sledování a vyhodnocování limitů. Podmínkou, jak jsem již zmínila výše, je dobrý informační systém, který včas upozorní na vznikající problém. Informační systém uživateli musí poskytnout tyto informace: dodržování limitů, jejich využívání, uvolňování, navyšování, průměrnou
dobu
skutečného
inkasa
pohledávky
oproti
nastavenému
a domluvenému, vyhodnocení efektivnosti zajištění pohledávek a způsoby řešení, jaká byla použita u konkrétního zákazníka v minulosti v případě nedodržení (Režňáková a kol., 2010). Důležitým předpokladem je také správné nastavení a fungování tohoto informačního systému, aby byl správně uživateli využíván, aby to nebyl jen systém shromažďující informace, ale aby byl schopen včas upozornit na problém. Efektivní informační systém poskytuje dokumenty a informace: -
rámcovou smlouvu se zákazníkem
-
informace o výši limitu
-
informace o sjednané délce splatnosti
-
informace o vydaných a aktuálních směnkách a jiných zajištěních
-
statistiky o dodržování splatnosti a limitu
-
statistiky o ročním obratu a o meziročních i meziměsíčních změnách jednotlivých zákazníků i obratu jako celku
-
statistiky o původním dohodnutém inkasu a skutečném inkasu a procentní poměr s vývoj v čase 22
-
seznam aktuálních pohledávek a jejich datum splatnosti konkrétního zákazníka, ale i konkrétní pobočky nebo podniku jako celku
-
informace kolikrát a jakými způsoby se se zákazníkem řešila nesplacená pohledávka a způsoby řešení a výsledek (Smejkal a Rais, 2006)
Bohužel ale ani dokonalý informační systém nezaručí, že se nebude podnik zabývat nedobytnými pohledávkami. Informační systém je v tomto ohledu pouze pomocník, oddělení správy pohledávek (credit management) může být metodickým rádcem, který stanovuje podmínky a způsoby, jak se o pohledávky starat. Určuje principy poskytování úvěrů a pravidla starání se o ně. Nejdůležitější součástí v tomto procesu je ale lidský článek a hlavně určení zodpovědnosti za tento úkol (Režňáková, 2002). V podniku je za tento úkol většinou zodpovědný obchodník, který s budoucím dlužníkem vytváří objednávku. Motivací pro prodejce proto nesmí být pouze marže z uskutečněného obchodu, ale také zisk, což znamená, že zboží, které prodá, musí být také zaplaceno a to nejlépe ve splatnosti, bez dalších nákladů na vymáhání. Proto tento obchodník kromě vyjednání obchodu musí být zároveň zodpovědný za prověření zákazníka, za udělení výše limitu a za hlídání, zda pohledávku nakonec zaplatí. Činnost obchodníka proto začíná kromě prověření zákazníka, také nastavením úvěrové politiky každému zákazníkovi tzv. na tělo a neustálým kontrolováním dodržování tohoto nastavení a případné změny v průběhu času, pokud zákazník nedodržuje nastavené podmínky. Jedním ze způsobů jak si pohledávku pojistit je její zálohování. Formou zálohy může být uhrazena celá nebo část pohledávky předem. Zde už potom ale nevzniká pohledávka do budoucnosti. Pohledávku je možno i pojistit. V ČR v současnosti existuje několik různých firem zabývajících
se
pojišťováním
pohledávek.
Tyto
firmy
disponují
obsáhlými databázemi, a proto mohou vhodně posoudit bonitu odběratele a rizikovost pohledávky. V případě pojistné události (nesplacení pohledávky věřiteli) převezmou pohledávku a vyplatí pojistné plnění. Tyto služby nejsou ovšem zdarma, proto je používána jen pro větší objemy pohledávek. Podnik (věřitel)
již
musí
tyto
náklady
kalkulovat,
zda si pohledávku bude spravovat sám. 23
zda
se
mu
vyplatí
nebo
2.3
Úvěrová politika
Úvěrová politika (credit policy) neboli nástroj credit managementu zpravidla představuje soubor principů, které upravují poskytování úvěrů zákazníkům. Tyto pravidla pak stanovují jednotlivé kroky, které se tohoto procesu týkají. Těmito kroky jsou (Režňáková a kol., 2010, s. 58): -
prodejní podmínky
-
úvěrové standardy
-
úvěrová analýza
-
rozhodnutí o úvěru
-
určování úvěrových limitů
-
zajišťovací instrumenty
-
systém sledování pohledávek
Hlavním úkolem credit managementu je zabezpečit, aby podnik byl v každém okamžiku likvidní, aby byl v každém okamžiku schopný dostát svým závazkům. Tento úkol je součástí strategického plánování celého podniku. Důležitým předpokladem, jak již bylo zmíněno výše je určení zodpovědnosti za tyto úkoly. Musí být jasně stanoveno, kdo je za výběr obchodního partnera a rozhodnutí o poskytnutí úvěru o jeho výši zodpovědný a co vyplývá z jeho zodpovědnosti respektive z nesplnění nebo zneužití této pravomoci. Bez tohoto aspektu by se celý systém rozpadl (Režňáková, 2002).
Prodejní podmínky: V případě, že podnik poskytuje odběrateli zboží na fakturu se splatností, neboli poskytuje obchodní úvěr, musí zhodnotit, zda je to pro něj výnosné nebo zda existuje jiná investice, která by mu přinesla více. Jedná se v podstatě o rozhodování z mikroekonomie o oportunitních nákladech. Prodejní podmínky si podnik stanovuje dle vlastního postavení na trhu, z analýzy konkurence a podle oboru ve kterém působí. Zejména u nových zákazníků je potřeba opatrnější postup při stanovení cenové poptávky a prodejních podmínek
24
podle toho v jak konkurenčním prostředí se podnik pohybuje a jaké jsou v tomto oboru zvyklosti. Do kategorie prodejních podmínek patří rabaty neboli cenová politika pro zákazníka. Podnik si selektuje zákazníky a podle toho určuje pro jednotlivé skupiny cenu. Většinou se jedná o nabídku nižší ceny oplátkou za vyšší odběr. Podnik si tím zajišťuje odbyt a zvýšený prodej do budoucna. Z psychologického hlediska, pokud to zákazník vnímá jako pozitivní, si tím podnik získává věrnost zákazníků, případně nové zákazníky. Další podmínkou prodeje uvedenou ve smlouvě je délka poskytnutí úvěru, která se určuje především na základě spolehlivosti a bonity zákazníka. Neméně důležitým aspektem pro rozhodnutí je ale opět nabídka konkurence a zvyklosti v oboru. K tématu délky splatnosti patří i nabídka slevy za dřívější splacení pohledávky. Výška slevy je závislá na tom, kolik to podniku může přinést užitku. Vychází z výpočtu na principu čisté současné hodnoty oproti nákladům na obstarání jiného zdroje financování (Režňáková, 2002).
Úvěrové standardy: Každý podnika a jeho credit management si musí ujasnit, za jakých podmínek chce svým odběratelům poskytovat úvěry na zboží a služby, aby se vyhnul budoucím ztrátám nebo nákladům na nedobytné pohledávky. I zde je nutné využívat databázi – informační systém – odběratelů, kde je jasně dohledatelná historie každého odběratele, jeho platební morálka, jeho výše úvěru a současná finanční situace. Podnik musí spoléhat na svoje vlastní databáze, které si vytváří, protože externích databází, které by shromažďovaly informace např. o neplátcích úvěrů, neplacení daní nebo odvodů na pojištění, je v ČR zatím málo anebo jsou roztroušené v různých institucích (Režňáková, 2002).
Úvěrová analýza: Úvěrová analýza se zabývá hodnocením odběratele, aby se podnik mohl rozhodnout,
jak
velký
objem
obchodního
úvěru
mu
je
ochoten
poskytnout. Jednou z teoretických technik je tzv. bodovací systém (Režňáková
25
a kol., 2010, s. 69). Tento bodovací systém hodnotí bonitu odběratele z několika hledisek: obrat firmy, platební morálka, platební morálka jejich zákazníků, míra investic, majetková struktura, likvidita firmy, rentabilita firmy. Mezi nefinanční hlediska patří: stáří firmy, vlastnická struktura, postavení na trhu a právní forma (Režňáková, 2002). Díky této analýze si firma může odběratele rozdělit na dobré a špatné platiče.
Rozhodnutí o úvěru: Vzhledem k dnešnímu konkurenčnímu prostředí je konečné rozhodnutí o úvěru podřízeno spíše maximalizaci zisku než minimalizaci nevymahatelných pohledávek. Přílišná opatrnost by mohla vést k neuzavření spousty finančně zajímavých obchodů.
Prevencí
v
tomto
případě
je
při
větších
či
rizikovějších
zakázkách odběratele více a podrobněji prověřit (Režňáková, 2002). Podle
Režňákové
by
konečné
rozhodnutí
mělo
vycházet
z
odhadnutí
očekávaného zisku, který se spočítá:
𝑂č𝑒𝑘á𝑣𝑎𝑛ý 𝑧𝑖𝑠𝑘 =
𝑝∗(𝑇𝑟ž𝑏𝑦−𝑁á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑦 𝑛𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑛é 𝑣ý𝑟𝑜𝑏𝑘𝑦)−(1−𝑝)∗𝑁á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑦 𝑛𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑛é 𝑣ý𝑟𝑜𝑏𝑘𝑦 (1+𝑖)
kde: p… pravděpodobnost, že odběratel zaplatí v dojednaném termínu (1-p) … je pravděpodobnost, že odběratel nezaplatí i … je diskontní faktor zohledňující náklady na potřebu kapitálu
Určování úvěrových limitů: Určení výše limitu by mělo být jedním z posledních rozhodnutí, až po analýze odběratele, jeho bonity a důvěryhodnosti. Nastavení maximální výše limitu je pro manažera podniku výhodné, že nemusí schvalovat každou jednotlivou zakázku, protože díky informačnímu systému i oddělení odbytu ví, zda může zákazníkovi zboží prodat či ne.
26
Výše úvěrového limitu chrání i zákazníka před tím, aby se nedostal do finanční tísně.
Zajišťovací instrumenty: Zajišťovací instrumenty plní tři funkce (viz Režňáková, 2002) a to: 1) preventivní 2) zajišťovací 3) uhrazovací. Tyto instrumenty by už preventivně měly zajišťovat, aby odběratel svůj závazek chtěl splnit a kdyby ho nesplnil, tak mu říká, co může ztratit nebo čím zaplatit (Režňáková, 2002).
Systém sledování pohledávek: Jak jsem již několikrát v této diplomové práci zmínila, informační systém je důležitým nástrojem pro řízení pohledávek. Správný informační systém podniku by měl každému zaměstnanci, který je zainteresován do obchodu s odběratelem poskytnou správné informace, na základě kterých se rozhodne o prodeji zboží či služby. Neposkytuje informace jen manažerům, ale i zaměstnancům na odbytu. Co je obsahem informačního systému, je zmíněno v kapitole 2.2.
2.4
Řízení doby inkasa
Cílem řešení problematických pohledávek je dosáhnou zaplacení pohledávky dlužníkem. Do řešení zahrnujeme i hledání možných způsobů, jak pohledávku po lhůtě splatnosti řešit. Podnik se může rozhodnout, že bude pohledávku řešit sám s využitím všech zákonných prostředků nebo si na to najme společnost, která se zabývá vymáháním pohledávek nebo využije některou ze služeb bank, které pohledávky odkupují. S řešením neuhrazených pohledávek je nutné se zabývat, co nejdříve, nejlépe hned v den splatnosti, aby dlužník věděl, že věřitel o neuhrazení pohledávky ví a stará se o ní a chce ji řešit (Smejkal a Rais, 2013).
27
2.4.1
Vymáhání pohledávek vlastní cestou
Existují zde dva důvody, proč věřitel nezaplatil: (druhotná) platební neschopnost a platební nevůle. V obou případech je těžké z věřitele dostat zpět pohledávku, ale pro nalezení vhodného způsobu řešení je nutné znát jaký důvod věřitel pro nezaplacení pohledávky má (Smejkal a Rais, 2006). První krok řešení pohledávky po splatnosti dělá většinou věřitel sám. Tímto krokem je kontaktování zákazníka, zpravidla telefonicky nebo elektronickou poštou, s dotazem, zda obdržel fakturu, zda je vše v pořádku a pokud ano jaký je důvod nezaplacení faktury a kdy bude zaplacena. Pokud se po příslibu zaplacení nic nezmění je nutná osobní návštěva a zjištění současné finanční situace zákazníka a zda je mu možné nějak pomoc s řešením jeho pohledávky. Při této návštěvě je vhodné zákazníkovi předat první upomínku (Bařinová a Vozňáková, 2007). Podle zjištěných skutečností se zvolí další postup vymáhání pohledávky. Se zákazníkem se domluví náhradní termín splacení faktury. Pokud dlužník nezaplatí ani v náhradním termínu přichází na řadu druhá
upomínka,
kde se již dlužníkovi dává jasně najevo, že věřitel pohledávku nenechá ladem a bude ji řešit všemi dostupnými prostředky, např. hrozba pokutou, úroky z prodlení nebo zahájením soudního či exekučního řízení. Při této schůzce se věřitel ještě pokusí o poslední smírnou cestu k vyřešení. Součástí této druhé schůzky by mělo být podepsání uznání závazku nebo uznání dluhu, což je zajišťovací instrument, který dává věřiteli do budoucna větší jistotu při případném soudním řízení. Jedním z řešení, které je navrhnuto, je prodloužení původní splatnosti za poplatek. Toto se může provést pouze v případě, že věřitel ví, že dlužník bude v budoucnosti schopen svůj závazek zaplatit. Dalším možným řešením je sepsání splátkového kalendáře, pro který platí stejný předpoklad jako pro prodloužení splatnosti (Bařinová a Vozňáková, 2007). 2.4.2
Postoupení (prodej) pohledávky
Postoupení pohledávky se jinak nazývá cese, je to v podstatě změna věřitele pohledávky. Postoupení pohledávky (cese) se uskutečňuje na základě písemné
smlouvy,
kterou
postupitel
(cedent)
postupuje
pohledávky,
jež má vůči dlužníkovi, jinému subjektu – postupníkovi (cesionáři). K postoupení 28
pohledávky není nutný souhlas dlužníka (Vondráková a kol., 2011, s. 159). Pohledávka kdykoli může změnit svého dlužníka i věřitele, zákon toto nijak nezakazuje, postoupení pohledávky za úplatu je proto jedním ze způsobů, jak vyřešit dobytnou pohledávku. Avšak k postoupení jsou způsobilé jen určité pohledávky. Pohledávka musí právně existovat. Lze ale postoupit i pohledávku budoucí, stejně jako pohledávky před i po splatnosti. Dalším předpokladem je převoditelnost pohledávky, což může u
některých
pohledávek
být
vyloučeno.
Další
důležitou
podmínkou
je, že pohledávka patří postupiteli, tj. původnímu věřiteli. Kromě postoupení se pohledávka může i odprodat způsoby jako je faktoring. O tomto způsobu řešení pohledávek a dalších se zabývám v následujících podkapitolách. 2.4.3
Faktoring
Faktoring je jeden ze způsobů, jak financovat převážně krátkodobé pohledávky, zpravidla se splatností do devadesáti dnů. Faktoring je vlastně odkup krátkodobých pohledávek specializovanou faktoringovou společností většinou před dobou jejich splatnosti, tato společnost se pak sama o pohledávku stará, o její inkaso i ostatní náležitosti s ní spojené. Věřitel získá svou částku za pohledávky dřív než v čase splatnosti na základě faktoringové smlouvy. Dlužník nemusí s postoupením pohledávky faktoringové společnosti souhlasit, musí být pouze informován, že již nemá platit původnímu věřiteli, ale nově faktoringové společnosti. Toto je oznámeno tzv. cesním formulářem (cesní klauzulí), která se stává dovětkem vystavené faktury. Postoupení pohledávky faktoringové společnosti se samozřejmě děje za úplatu, kde většinou faktoringová společnost vyplatí věřiteli 60 % až 90 % nominální hodnoty pohledávky k postoupení. A až po zaplacení pohledávky dlužníkem doplatí zbytek. Zbytek ale neznamená do 100 % pohledávky. Nevyplacený rozdíl je provize faktoringové společnosti. Výše provize se kromě jiného odvíjí od rizika, kterou s sebou nese případná pohledávka a také od způsobu převzetí pohledávky. Existují zde dva způsoby faktoringu a to regresní a bezregresní. Regresní je takový, 29
kdy faktoringová společnost nepřebírá riziko nezaplacení a po uplynutí lhůty splatnosti pohledávku vrátí zpět dodavateli. Bezregresivní faktoring je takový, kdy faktoringová společnost toto riziko přebírá a v případě nezaplacení pohledávky si sama vymáhá po věřiteli dluh (Vondráková a kol., 2011). Jednou z výhod faktoringu a proč to také podniky dělají je, že podnik dostane své peníze dřív než je splatnost pohledávky. Toto je důležité hlavně v době, kdy podnik sám musí platit nějaké své pohledávky a je v obchodním deficitu a sám by se dostal do platební neschopnosti. Zde již začínají otázky pro oddělení credit managementu, co se podniku více vyplatí a co si také může dovolit. Zda být nějaký počet dnů sám dlužníkem u svého dodavatele a riskovat tím úroky, penále z prodlení a ostatní náklady, které sám praktikuje na svých dlužnících, dále také v neposlední řadě riskovat svoji pověst na trhu, nebo jestli využít služeb faktoringové společnosti a tak získat dostatečnou hotovost, i když menší než by mohla získat v budoucnu, dříve než by jí dostal ve splatnosti nebo dokonce po splatnosti od svých dlužníků. Další výhodou získání peněz dříve než ve splatnosti nebo dokonce později dle platební morálky dlužníků je, že umožňuje podniku lepší plánování cash flow, protože zná přesně termín, kdy peníze obdrží. Dále také díky tomu může čerpat nižší bankovní úvěry a tak platit méně na případných úrocích a snižovat tím budoucí náklady. Zásadní nevýhodou faktoringu je jeho cena, která je z dlouhodobého hlediska dražší než běžný úvěr od banky, proto se pro dlouhodobé financování nedoporučuje (Vondráková a kol., 2011, s. 177). Pokud je cena za faktoring nižší než úrok krátkodobého úvěru, je to výhodná varianta. Protože se postoupení i ostatní řešení pohledávek děje za úplatu nebo s sebou nese určité interní náklady má každý podnik oddělení, který se snaží vyřešit otázku, co je pro podnik efektivnější a levnější. Zda řešení si pohledávek svými prostředky, postoupit pohledávku, nebo v některých případech a menších objemech pohledávek, pohledávku vůbec neřešit. Credit management je oddělení v podniku, které řeší právě všechny tyto otázky. Je to celkové řízení a shromažďování všech informací o platbách zákazníků. 30
Jedná se o všechny operace, které by měly zlepšit příjmy podniku a snížit finanční rizika. 2.4.4
Ostatní způsoby řešení problematických pohledávek
Faktoring není jediným způsobem, jak vyřešit pohledávku dříve a dostat se alespoň z části ke svým penězům před dospělostí pohledávky. Podobným způsobem je forfaiting a dalším kapitalizace. O těchto způsobech se krátce zmíním v této kapitole. Forfaiting je podobný faktoringu s několika rozdíly. Tento způsob financování pohledávek se používá spíše pro pohledávky vyšších hodnot, vždy pro pohledávky se splatností větší než 90 dnů a většinou to jsou pohledávky za zahraničním dodavatelem. Rozdílem od faktoringu je také to, že pohledávka se nevrací, forfaiter nese již odpovědnost za vymožení pohledávky a také proto se jedná o pohledávky, které jsou nějakým způsobem zajištěné a to např. dokumentárním akreditivem, směnkou nebo bankovní zárukou. Dalším ze způsobů vyřešení je kapitalizace pohledávky. Kapitalizace spočívá v tom, že podnik si za výši dluhu u věřitele koupí v odpovídající nebo podobné hodnotě (dle
společné
společnosti.
Tato
domluvy forma
obou se
stran)
provádí
podíl
pouze
u
na
majetku
akciových
dlužné
společností
a společností s ručením omezeným, tj. u společností, kde je možno si koupit akcie, v tomto případě tzv. debt-equity swap.
31
3
Představení skupiny DEK a.s.
Skupina DEK je dnes v České a Slovenské republice renomovaným koncernem, který se zabývá výrobou a prodejem stavebních materiálů a služeb ve stavebnictví. Od založení od roku 1993 se stala největším dodavatelem stavebních materiálů v České republice. V současné době v roce 2014 provozuje 51 poboček v ČR. Nedávno otevřela nové čtyři pobočky v Lovosicích, v Blansku, ve Frýdku-Místku a v Jičíně. V roce 2012 byly otevřeny pobočky v Karviné a Třebíči. A v tomto roce, možná i před dopsáním této diplomové práce, bude otevřena nová pobočka v Teplicích. Na Slovensku provozuje 14 poboček. V obou zemích vlastní dva výrobní závody a 4 společnosti zaměřené na poskytování služeb ve stavebnictví. Aktuální počet zaměstnanců je 1386 (Dektrade, 2014a). Majoritním vlastníkem je zakladatel skupiny Vít Kutnar, dále jeho manželka Petra Kutnarová a jeho otec Zdeněk Kutnar a několik jeho spolužáků z vysoké školy, se kterými v roce 1993 tuto společnost začal rozvíjet. Základní kapitál podniku je 5.502.000,- Kč a je 100 % splacen. Podnik vydal 275 100 ks kmenových akcií s nominální hodnotou 20.000,- Kč.
3.1
Historie společnosti
Společnost byla založena v roce 1993 pod názvem DEKTRADE s.r.o. a v prvních letech se soustředila hlavně na distribuci a poradenství jen v oblasti stavebních izolací a to díky spojení se znaleckou kanceláří KUTNAR Doc. Ing. Zdeňka Kutnara, CSc., profesora pozemního stavitelství na fakultě architektury ČVUT Praha a VŠTE v Českých Budějovicích. V roce 2007 se firma proměnila v holdingové uspořádání, které umožnilo samostatnost jednotlivých složek. Vyčlenila se specializovaná výrobní a servisní střediska do sesterských společností. Mateřská společnost přijala název DEK a.s. a je 100 % vlastníkem firem DEKTRADE a.s. (prodej), DEKPROJEKT s.r.o. (zpracování projektů), DEKMETAL s.r.o. (výrobce plechových krytin), DEKSTONE s.r.o. (zpracování přírodního kamene) a DEKWOOD s.r.o. (zpracování dřeva). Společnost DEKTRADE a.s. zabývající se prodejem výrobků se ve své vnitřní struktuře dále rozdělila na divize DEKTRADE – střechy, DEKSTAVIVA – materiály
32
pro hrubou stavbu, DEKTON – materiály pro suchou výstavbu a interiéry a DEKWOOD – konstrukční dřevo a stavební řezivo (Dektrade, 2014a).
3.2
Aktivity skupiny DEK a.s.
Nejpodstatnější aktivitou skupiny DEK a.s., která tvoří většinu tržeb, je obchod. Obchodní
aktivity
tvoří
převážně
společnosti
DEKTRADE
a.s.
a DEKTRADE SR s.r.o. Tyto se zabývají nákupem a prodejem veškerých stavebních materiálů od různých výrobců a také od vlastních výrobních složek. Druhou významnou položkou jsou služby a to především specializované projekční a poradenské, které poskytuje složka DEKPROJEKT, působí pod značkou ATELIER DEK a zaměstnává ve všech složkách společnosti přibližně 100 lidí. Zabývá se poradenstvím v oblasti projektů a technickou podporou zákazníkům (Dektrade, 2014b). Další společností spojenou s DEKPROJEKTEM je G SERVIS CZ s.r.o., která je dodavatelem projektů pro rodinné domy v České republice. Kromě projektů poskytuje i služby jako technický dozor, BOZP, průkaz energetické náročnosti budov, apod. Třetí
aktivitou
skupiny
DEK
a.s.
je
výroba.
Největší
výrobní
firmou
je DEKMETAL s.r.o., výrobce střešních krytin, fasád a dalších výrobků z plechu. Je předním českým výrobcem, v roce 2011 společnost investovala do nových technologií, čímž rozšířila svojí nabídku služeb v navíjení a převíjení svitků. Další výrobní firmou je DEKWOOD s.r.o., která se specializuje na výrobu zakázkových krovů na automatickém obráběcím centru Hundegger. Hlavní činností je opracování krovů, roubenek a dalších dřevěných konstrukcí na CNC strojích. Servisem pro zákazníky je impregnace dřeva a poradenská činnost. Třetí výrobní složkou je DEKSTONE s.r.o., která se zabývá zpracováním přírodního kamene, výrobou kamenných obkladů a dlažby. V tomto roce (2014) skupina DEK a.s. začala poskytovat další službu zákazníkům, která je zatím v začátcích, ale slaví velké úspěchy. Touto službou jsou tzv. kalkulačky na internetovém portálu, kde si po zadání rozměrů a vybrání druhu materiálu můžete spočítat, kolik materiálu budete na stavbu potřebovat. Tuto službu poskytuje internetová stránka www.dektrade.cz v kategorii DEKSMART (Dektrade, 2014c). 33
Vize společnosti
3.3
Cílem skupiny DEK a.s. je dlouhodobě spokojený zákazník, a to jak se stavebním materiálem, konstrukcí nebo poskytnutou službou. Do oblasti spokojenosti zákazníka
patří
i
úvěrová
politika,
kterou
společnost
uplatňuje
vůči
svým zákazníkům a její součástí jsou právě pohledávky ze vzniklých obchodních vztahů (Pavelková, 2014). Ve
všech
oborech
se
DEK
a.s.
snaží
jít
cestou
úzké
specializace
a vysoké odbornosti, protože věří, že pouze tyto aspekty mohou přinést úspěch a plnou spokojenost zákazníka v dlouhodobém horizontu (DEK Výroční zpráva, 2012).
3.4
Výsledky podniku v letech 2009 – 2012
Před analýzou řízení pohledávek jsem zvolila na začátek několik základních ukazatelů podniku, které vypovídají o stavu podniku. Těmito ukazateli jsou vlastní kapitál, cizí zdroje, tržby a hrubá marže. Níže uvedená data jsou čerpána z konsolidovaných účetních závěrek. Individuální účetní závěrka společnosti DEK a. s. je sestavena v souladu s účetními předpisy platnými v České republice a Českými účetními standardy. Účetní závěrka je sestavena v historických cenách. Konsolidovaná účetní závěrka společnosti DEK a. s. a jejích dceřiných společností je sestavována v souladu s Mezinárodními standardy účetního výkaznictví ve znění přijatém Evropskou unií – IFRS, platnými k datu uzávěrky. Tab. 1 Základní ukazatele podniku v letech 2009 - 2012 v tis. Kč Rok
2009
2010
2011
2012
Vlastní kapitál
5 902 177
5 733 789
5 944 040
6 077 770
Cizí zdroje
2 196 415
2 600 114
2 656 124
2 613 462
Tržby
6 291 851
6 623 536
7 647 145
7 234 952
Hrubá marže
1 259 377
1 224 856
1 394 951
1 290 542
Zdroj: Výroční zprávy za roky 2009 – 2012
Dalšími ukazateli, které jsou z těchto základních vypočítány, jsou doba obratu pohledávek, a všechny tři stupně likvidity, běžná, pohotová a okamžitá. Dle literatury by se ukazatel běžné likvidity měl pohybovat mezi 1,5 až 2,5, čím je vyšší, tím je
34
obecně pravděpodobnější, že je podnik dlouhodobě platebně schopný. Z Tab. 2 vyplývá, že v tomto konkrétním podniku se pohybuje pod 1,5. Důvodem nízkého ukazatele je struktura oběžného majetku, kde velkou část tvoří zásoby vzhledem k oboru podnikání. V druhém stupni pohotové likvidity se již počítá bez zásob a ukazuje, jak je podnik schopen hradit své závazky bez nutnosti prodávat zásoby. Zásoby jsou v tomto sledovaném podniku hlavním zdrojem zisku. Ukazatel pohotové likvidity je doporučeno zkoumat spíše ve vývoji v čase než v jednotlivých hodnotách. V každém případě hodnota 1 znamená, že podnik je schopen vyrovnat všechny svoje závazky pohotově bez nutnosti prodávat zásoby. Tab. 2 Vypočítané ukazatele likvidity podniku v letech 2009 - 2012 Rok
2009
2010
2011
2012
56
58
57
56
Běžná likvidita
1,16
0,92
1,28
1,37
Pohotová likvidita
0,70
0,59
0,89
0,90
Okamžitá likvidita
0,04
0,02
0,02
0,05
Doba obratu pohledávek
Zdroj: vlastní výpočty na základě dat z Výročních zpráv z let 2009 – 2012
Poslední přehlednou tabulkou v této kapitole je porovnání tržeb, zisku, pohledávek a oprávek na pohledávky. V Tab. 3 jsou k nahlédnutí absolutní čísla za sledované období let 2009 – 2012, všechny data jsou z Výročních zpráv podniku. Při bližším rozkladu a vlastním výpočtu z těchto dat vyplývá, že poměr odpisů pohledávek vůči
pohledávkám
neboli
procento
odpisu
nedobytných
pohledávek
je ve sledovaném období v průměru 1,5 %. Poměr odepsaných pohledávek vůči obratu je v průměru za sledované období 0,27 %, nejvíce to bylo v roce 2010, kdy tento poměr byl 0,5 % Tab. 3 Porovnání tržeb, pohledávek, zisku a oprávek na pohledávky v tis. Kč Rok Tržby Zisk po zdanění (EAT) Pohledávky z obchodních vztahů Tvorba opravné položky Použití na odpis
2009
2010
2011
2012
6 291 851
6 623 536
7 647 145
7 234 952
140 108
173 738
215 913
177 113
1 114 231
1 273 120
1 471 824
1 400 076
51 710
92 824
65 928
50 332
8 381
33 152
13 799
20 158
Zdroj: vlastní výpočty na základě dat z Výročních zpráv z let 2009 – 2012 35
Poměr k zisku je průměrně 10 %, což je velice dobré číslo, vzhledem k možnosti využití § 44 Zákona o dani z přidané hodnoty, který říká: Plátce, kterému při uskutečnění zdanitelného plnění vůči jinému plátci vznikla povinnost přiznat daň a jehož pohledávka, která vznikla nejpozději 6 měsíců před rozhodnutím soudu o úpadku z tohoto plnění, doposud nezanikla (dále jen „věřitel“), je oprávněn provést opravu výše daně na výstupu z hodnoty zjištěné pohledávky v případě, že … (Zákon o dani z přidané hodnoty) dále jsou v zákonu stanoveny podmínky, za který je toto DPH možno uplatnit, sledovaný podnik se na splnění těchto podmínek připravuje předem u každé pohledávky. Protože v současné době je sazba daně 21 %, v porovnání s 10 % odpisů pohledávek ze zisku je to dobrý výsledek pro sledovaný podnik. Na druhé straně je nutno podle tohoto zákona ze zpětně přijatých peněžních prostředků (vráceného DPH) zaplatit daň z příjmů, která u právnických osob je 19 % a tím se navyšuje zisk ke zdanění. Podrobnější rozbor pohledávek ke vztahu k tržbám a majetku podniku je popsán v následujících kapitolách.
36
4 Analýza současného stavu pohledávek a credit managementu v DEK a.s. 4.1
Vliv oboru podnikání
Stavebnictví je svým způsobem specifický obor. Má svojí tradici, obchodní vztahy bývají založené na známostech. Dále je stavebnictví více než jiná odvětví náchylné k nekalé soutěži. Úplatky a korupce jsou v tomto oboru nad průměrem. Jak uvádí internetové stránky společnosti Pricewaterhouse Coopers, celkově v průmyslu se s úplatky lze setkat ve 13 % podniků, ve stavebnictví je to až 29 % (Koval, 2010). Známosti a korupce v tomto případě hodně souvisí. Další vliv na podnikání v tomto oboru má jeho sezónnost, je závislé na počasí, např. tento rok 2014 byl od svého začátku výrazně nadprůměrně teplý, ale málo dodavatelů na tuto skutečnost bylo připraveno. Stále otáleli s výrobou materiálu a zboží, protože se jako někteří zákazníci báli, že ještě zima přijde. Bohužel to následně způsobilo dlouhé dodací lhůty materiálu. Negativním vlivem v tomto oboru je jeho technologický vývoj. Pro výrobní podniky a podniky prodávající stavební materiál je rychlý technologický vývoj bohužel negativem, protože jim na skladech zbývá neprodaný materiál a zboží, které se stalo zastaralým a bohužel ve většině případů nekompatibilním s novými technologiemi a proto neprodejným. Konkurence v tomto oboru je veliká. Ve městě s 38 000 obyvateli, kde sídlí jedna z poboček tohoto sledovaného podniku, jsou další dvoje velké stavebniny známé v České republice a několik dalších stavebnin. V blízkém okolí do dvaceti kilometrů je zde přibližně deset dalších menších či větších stavebnin.
4.2
Struktura zákazníků
V této podkapitole popisuji konkrétní rozdělení zákazníků, jak si je zpracovává sledovaný podnik. Ve svých Výročních zprávách o činnosti podniku rozděluje své zákazníky hlavně podle oboru, v kterém podnikají a to na všeobecné stavební firmy - 43 %, stavebniny - 19 %, pokrývači - 17 %, izolatéři - 12% a individuální zákazníky - 9% (DEK Výroční zpráva, 2012).
37
Pro účely credit managementu si podnik zákazníky člení trochu dle jiného algoritmu. Čerpám z interních zdrojů, kde toto rozdělení je následující: -
koncoví (individuální) zákazníci tvořící 19 %
-
malé stavební firmy tvořící 53 %
-
velké stavební firmy tvořící 13 %
-
konkurenční stavebniny tvořící 15 %
Skupina individuálních zákazníků v součtu dohromady tvoří podniku zhruba 5. největší obrat mezi ostatními již jmenovitými zákazníky. Z tohoto důvodu je to poměrně důležitá skupina, o kterou je potřeba se starat, aby byla spokojená. Z pohledu pohledávek je tato skupina nezajímavá, protože všichni tito zákazníci platí rovnou hotově nebo předem zálohou. Nejpočetnější skupinou jsou malé stavební firmy neboli živnostníci, řemeslníci, kteří pracují na živnostenský list a většinou pracují sami na svoje jméno nebo mají 2 – 10 zaměstnanců. Koncovými zákazníky této skupiny jsou většinou lidé stavějící si rodinný dům, garáž nebo provádějící rekonstrukce. Z pohledu pohledávek je to významná skupina i vzhledem k její velikosti. Tyto malé stavební firmy se potýkají často s druhotnou platební neschopností z důvodu nezaplacení koncovým
zákazníkem
nebo
větší
stavební
firmou,
která
si
je
najme
jako subdodavatele zakázky. Třetí skupina – velké stavební firmy se zabývají převážně většími zakázkami, jako jsou opravy škol, zateplování panelových domů, stavba silnic a jiné. Většinou mají dlouholetou tradici a zkušenosti a mají několik stálých zaměstnanců včetně rozpočtářů, personalistů, účetních a samozřejmě dělnických profesí. Poslední skupinou jsou konkurenční stavebniny, kterým se vyplatí nakupovat materiál od tohoto podniku, který je sám stavebninami, protože dosáhne na nižší ceny u dodavatelů materiálu a zboží díky množstevním bonusům.
4.3
Řízení pohledávek – prevence nedobytných pohledávek
Základním předpokladem řízení pohledávek je jejich prevence ještě před jejich vznikem. Jedním z preventivních opatření sledovaného podniku je smluvní zajištění ve formě výhrady vlastnictví až do zaplacení pohledávky dlužníkem. Toto umožňuje legislativa (Občanský zákoník, 2014, § 2079). Ale v tomto oboru je v některých 38
případech těžko vymahatelné, pokud je stavební materiál již zpracován v budově, není již možné ho dostat zpět bez poškození a proto s původní hodnotou. Jako základní pilíř prevence nedobytnosti pohledávek podnik používá důkladné prověření si potenciálního obchodního partnera, které zajišťuje tím, že motivuje (pozitivně i negativně) obchodní zástupce, kteří to mají na starost takovými způsoby, aby tuto první část práce provedli zodpovědně. Tuto práci má na starost konkrétní obchodní zástupce konkrétní pobočky podniku, protože má k zákazníkovi nejblíže. Obchodní zástupce má za povinnost si budoucího obchodního partnera prověřit v databázi Administrativního registru ekonomických subjektů (ARES), v seznamu dlužníků u zdravotních pojišťoven a sociálního zabezpečení. Dalším nástrojem, který by měl použít je osobní prověření u jiných obchodních partnerů. Ověřit si délku a historii jeho podnikání. Obchodní zástupce tuto část svojí práce dělá z vlastního zájmu odpovědně, protože kromě toho, že je honorován na základě marže z prodeje, tak na druhou stranu je mu strháváno z platu úměrná procentuální část za pozdě placené pohledávky nebo vůbec nezaplacené pohledávky a to až do dvou let. Toto je součástí pracovní smlouvy resp. mzdového předpisu, kde je přesně popsáno, kolik procent prémii je zástupci přiznáno z marže různých výrobků a kolik procent z nesplacených pohledávek je mu strženo. Mínusové prémie v podobě nezaplacených pohledávek se uplatňují každý měsíc, to znamená, že i když je pohledávka jednoho zákazníka nezaplacená v jeden měsíc a zástupci je počítána mínusová prémie, neznamená to, že další měsíc mu tato mínusová prémie nebude připsána znova, pokud je pohledávka stále nezaplacená. Proto se musí o tuto pohledávku starat i nadále. Jak bylo uvedeno výše, z nezaplacené pohledávky může mít zástupce mínusovou prémii až do dvou let od vzniku pohledávky, procento se ale po určitých časových intervalech snižuje. Další prémiovou složkou je tzv. 13. plat, který nezaplacenými pohledávkami zákazníků, které obchodní zástupce spravuje, může být ponížen až o jednu třetinu. 13. plat obchodního zástupce je složen ze tří podmínek, které musí splnit: 1) Hladký průběh dvou inventur za rok a nepřekročení limitu 10 % mínusových položek v inventuře.
39
Tuto podmínku musí splnit všichni zaměstnanci od skladníků, obchodních zástupců, referentů odbytu až po ředitele. Obchodní zástupce může tento aspekt ovlivnit tím, že si hlídá průběžně stav jemu svěřenému druhu materiálu ve skladu a kooperuje s vedoucím skladu. Nemůže jí možná přímo ovlivnit, kdyby se ve skladu objevil nějaký podvod, ale je v jeho vlastním zájmu si toto hlídat. 2) Splnění plánu v absolutním čísle a splnění minimálně marže. Druhou složkou 13. platu je splnění plánu, který má každý obchodní zástupce jiný podle toho, jak dlouho v podniku pracuje, podle druhu jeho materiálu (některé materiály jsou levnější, některé dražší, proto např. cihláři mají nižší plán a střechaři vyšší v absolutní hodnotě). Dále podle velikosti jemu svěřenému regionu a plánu z minulých období. Plán zná každý obchodní zástupce nejpozději v listopadu předcházejícího roku, na který je stanoven a musí ho odsouhlasit. Společně s ředitelem pobočky a s ředitelem regionu může jednat o jeho snížení, pokud se mu jeho výše zdá vysoká. Splnění minimální marže souvisí s plněním plánu, protože není cílem podniku pouze prodávat zboží a materiál a tvořit obrovské obraty bez zisku. Proto má každý obchodní zástupce zase podle své specializace stanoven minimální limity marže v různých skupinách výrobků a celkově. 3) Správa pohledávek. A poslední třetinou 13. platu je právě správa a vymáhání pohledávek. Pokud v součtu za celý rok má obchodní zástupce více jak 10 % pohledávek po splatnosti není mu přiznána třetina 13. platu. V současné době pohledávkové oddělení přišlo s novinkou. Důvodem jsou na jedné straně zhoršující se platební morálka zákazníků a na druhé straně jsou někteří obchodní zástupci, kteří dávno nejsou motivováni 13. platem nebo mínusovými prémiemi z nezaplacených pohledávek. Vydělávají na prémiích z obratu a z marže a tyto složky pro ně již nejsou motivující ani demotivující. Na základě pokynu správní ředitelky a bývalé finanční ředitelky, paní Kutnarové, bude oddělení pohledávek prověřovat nové zákazníky na základě požadavků ředitelů regionu. Posouzení se vztahuje pouze na právnické osoby, tedy společnosti s.r.o. a a.s., jelikož u fyzických podnikajících osob nejsou zdroje pro čerpání 40
informací. Prověření bude poskytnuto v rozsahu kontroly informací v obchodním rejstříku a vazeb přes ovládající osobu. Na základě předložené rozvahy a výkazu zisků a ztrát, bude vypočten ukazatel ekonomického stavu a zhodnoceno, zda je zákazník vhodný pro poskytnutí kreditního limitu. Hranice, do které je možno zákazníkovi limit dát nebude navrhována, jelikož není možno zjistit aktuální počet dalších dodavatelů posuzovaného zákazníka a jeho dostupné limity u těchto dodavatelů. Upozorňuji na skutečnost, že hospodářské výsledky, které se posuzují, nemusí odpovídat aktuální situaci zákazníka, ale budou odpovídat situaci ke dni podání daňového přiznání, nebo zpracování výsledků. Rovněž informace z obchodního rejstříku, díky určitému zpoždění zveřejňovaných informací nemusí být rovněž odpovídající danému stavu. Toto posouzení nezbavuje obchodní zástupce povinnosti navštívit zákazníka před umožněním odběru na fakturu na adrese uváděné jako sídlo společnosti pro eliminaci dodávek na fiktivní podnikatelskou adresu. Technicky bude oddělení pohledávek přijímat požadavky na toto prověření pouze přes mailovou schránku ekonomického oddělení a požadavky budou zpracovávány podle pořadí doručení jednotlivých požadavků. Samotné stanovení limitu pak bude na obchodním zástupci, řediteli pobočky nebo řediteli regionu. Tento nový způsob prověřování alespoň nových zákazníků by měl zaručit lepší platební morálku budoucích obchodních partnerů. U stávajících zákazníků se plánuje něco podobného, tzn. prověřování jejich aktuálního finančního stavu podle výše zmíněných kritérii. U stávajících zákazníků je ale problematičtější jim navolit nové podmínky než na které byli dosud zvyklí, aby neodešli ke konkurenci.
4.4
Stanovení limitu, jeho výše a kompetence schvalování
Tato kapitola se věnuje stanovení limitu a jeho výše, jak bylo již řečeno v kapitole 4.3, po té, co je zákazník prověřen, zda vůbec může limit dostat, přichází druhý bod a to jak vysoký limit dostane. Úvěrový limit zákazníků je důležitou ochranou před budoucí platebních neschopností zákazníka. Limit je maximální korunová částka včetně daně z přidané hodnoty, kterou zákazník může využít k odebrání zboží a materiálu. Stanovení limitu vyplývá ze znalosti odběratele, jeho minulých odběrů a placení pohledávek.
41
Použití limitů usnadňuje práci v podniku, protože systém automaticky nepustí zákazníka přes limit a tak mu pracovník odbytu (prodavač zboží) nemůže vystavit fakturu i kdyby chtěl. Je to ochrana jak podniku, tak odběratele. Ve sledovaném podniku jsou nastavené různé úrovně kompetencí, kdo a kolik může nastavovat úvěrový limit zákazníkům. Úvěrový limit se nastavuje již při zakládání Karty zákazníka v informačním systému podniku, který se jmenuje Agenda. Kartu může založit i pracovník odbytu, který ovšem nemá žádnou kompetenci k nastavení limitu, resp. může nastavit pouze limit nula. Pracovník odbytu proto zakládá Karty zákazníků, kteří plánují odběr materiálu v nějakém kratším časovém období, ale většinou nejsou podnikateli, typicky koncoví zákazníci, kteří si staví nebo rekonstruují dům svépomocí. V Agendě pak existuje jedna společná Karta zákazníka, která se jmenuje „Vážený zákazník město“, např. „Vážený zákazník Česká Lípa“. Tato karta se využívá k běžným prodejům koncových zákazníků, o kterých se předpokládá, že přišli nakoupit jednorázově a nemají v plánu nakupovat pravidelně a ve větších objemech. Vedoucí odbytu může zakládat karty i pro zákazníky s IČEM, avšak stále nemá žádnou pravomoc nastavit úvěrový limit. Hlavním pracovníkem, který zakládá Karty zákazníků, po té co je prověří, je obchodní zástupce. Ten má pravomoc nastavit úvěrový limit až do 50.000,- Kč. Ve většině případů se tak ale neděje hned při založení Karty, pokud je to nový zákazník. Nejprve se několika obchody za hotové nebo platby se zálohou a doplatkem přesvědčí o platební morálce tohoto zákazníka a potom mu nastaví výše zmíněný nebo nižší limit. Obchodní zástupce má také pravomoc kdykoli limit zákazníkovi snížit nebo odebrat podle situace, jak je se zákazníkem spokojen ohledně placení pohledávek. Tuto pravomoc mají i všichni jeho nadřízení bez jeho svolení, i když je správcem Karty. Stává se to většinou v případech, kdy se obchodní zástupce o pohledávky nestará, resp. nepíše záznamy o jednáních s dlužníkem. Obchodnímu zástupci přijde automaticky vygenerovaný mail o
změně
limitu
jeho
spravovaných
zákaznících.
Ve
většině
případů
mu to jeho nadřízený ale sdělí i sám i s důvodem, proč to udělal, s výtkou a s nařízením, aby se i dál o pohledávku staral.
42
Dalším odpovědným člověkem za stanovení a dodržování limitu je ředitel pobočky, který je přímo nadřízený obchodním zástupcům. Ten má pravomoc nastavit limit až do výše 500.000,- Kč. Provádí tak na základě analýzy spokojenosti se zákazníkem, velikosti zákazníka, jeho platební morálky v minulosti nebo u jiných obchodních partnerů. Stejně jako obchodní zástupce, může ředitel pobočky kdykoli limit navyšovat, snižovat nebo úplně zákazníkovi odebrat. Jeho zodpovědnost za udělování limitů souvisí s faktem, že jeho třetinová složka 13. platu, o které bylo zmíněno v kapitole 4.3, za nesplacené pohledávky se nepočítá jen ze zákazníků, kterým je správcem, ale ze všech zákazníků všech jeho podřízených obchodních zástupců, tzn. za jeho pobočku. Přímý nadřízený ředitele pobočky je ředitel regionu, který má pravomoc nastavit limit zákazníka až do výše 2.000.000,- Kč. Vzhledem k tomu, že tento pracovník je většinou již místně vzdálen pobočce a hlavně osobně přímo zákazníkům, provádí tak na základě přednesení žádosti ředitele pobočky. Při stanovení úplně nejvyššího limitu ovšem většinou požaduje návštěvu přímo u zákazníka a probrání zajištění dluhu. Ředitel regionu obvykle kontroluje všechny pohledávky svěřeného regionu každý měsíc, což mu umožňuje právě Agenda, která pro správu pohledávek má přímo jeden Modul. V tomto modulu Správa pohledávek v Agendě vidí seznam nezaplacených pohledávek po 13 dnech, po 30 dnech a po 60 dnech. V detailu se může dozvědět, jakým způsobem obchodní zástupce nebo ředitel pohledávku řeší. Každý, kdo se zákazníkem jedná o pohledávce má povinnost napsat stručný zápis z jednání v tomto modulu, aby byla vidět historie vyjednávání. Pokud ředitel regionu uzná, že některý zákazník dlouhodobě neplatí a dokonce s ním obchodní zástupce nebo jiný zaměstnanec tuto situaci neřeší (není o tom žádný záznam) většinou zákazníkovi odebere nekompromisně limit. Toto se týká i zákazníků s limitem např. 30.000,- Kč. Ředitel regionu sleduje všechny pohledávky, ne jen ty vysoké. Téměř posledním pracovníkem, který může nastavit limit až 5.000.000,- je ředitel pohledávkového
oddělení,
který
je
jediný
v
podniku.
Posledním,
kdo může nastavovat ještě vyšší limity je už jen spolumajitel a předseda představenstva Vít Kutnar.
43
4.5
Nastavení splatnosti a její dodržování
V této kapitole je na místě ještě popsat nastavování splatnosti podniku zákazníkům. Splatnost není pro všechny zákazníky stejná a vzhledem k odvětví se docela liší. Splatnost se pohybuje od nuly dní u koncových zákazníků až po 90, ve výjimečných případech až 120 dní. Podle segmentace zákazníků do čtyř skupin, jak bylo zmíněno v kapitole 4.2, podnik přiděluje délku splatnosti. Není striktně dané, že celá skupina má danou délku splatnosti, ale většina zákazníků v jedné skupině má velice podobnou délku splatnosti. Pro koncové zákazníky, kterých je 19 % je splatnost nulová, tito platí hotově při odběru zboží nebo zálohou předem. V interním systému Agenda je tento zákazník označen jako IS neboli Individuální Stavebník. Podle této segmentace se mu kromě nulové splatnosti nastavují i ceny. V případě malých stavebních firem, což je pro podnik největší skupina zákazníků, tvořících 53 % je stanovená doba splatnosti mezi 14 – 30 dny, podle platební morálky v historii a individuálně podle projektů, které zákazník zrovna dělá. V interním systému jsou tito zákazníci označeni jako MF neboli Malá Firma. Stejně jako u IS jsou jim dle jejich zařazení nastavovány ceny. Pro třetí skupinu větších stavebních firem se nastavuje standardní délka splatnosti 30 dní, obchodní zástupci a ředitelé poboček a ředitel regionu dle uvážení a předložení nějakého důvodu od zákazníka může nastavit až 90 dní. Tito zákazníci jsou označováni v Agendě jako VF neboli Velká Firma. Tab. 4 Délka splatnosti a výše limitu podle zařazení do zákaznické skupiny
Skupina IS MF VF S
Splatnost ve dnech 0 14 - 30 30 - 90 30 - 90
Max. limit v Kč 0 500 000 3 000 000 5 000 000
Zdroj: vlastní zpracování z interních zdrojů
Konkurenční
stavebniny
mají
označení
S
–
stavebniny
a
většinou
jim je již v počátku nastavena splatnost 90 dní. Vyšší splatnost se nastavuje jen ve výjimečných případech, v některých případech si obchodní zástupce 44
prosadí i menší splatnost, není totiž více zbytečných důvodů proč podporovat konkurenci v jejich podnikání. Co se týká nastavení vyšší splatnosti než 90 dní, tak ta je nastavována ve výjimečných případech a většinou jen na konkrétní faktury zákazníka, ne plošně. Např. když zákazník dostal velkou nabídku na opravu školního zařízení a bude placeno
od
státních
organizací,
které
jsou
známé
dlouhou
splatností,
tak aby se nedostal do druhotné platební neschopnosti, může mu být nastavena vyšší splatnost. Ale jak jsem zmínila výše, většinou jen na konkrétní faktury, které souvisejí s tou konkrétní akcí. Nastavit různé splatnosti jednomu zákazníkovi interní systém Agenda umožňuje, nutností je pouze správné zadání pracovníka odbytu a přiřazení faktury k objektu, který je v Agendě založen. Nastavování jiné splatnosti na konkrétní faktury lze samozřejmě pro všechny skupiny zákazníků. Systém funguje tak, že zákazník má nastavenou pevnou délku splatnosti např. 30 dní, ale na konkrétní zakázce má nastavenou splatnost např. 45 dní. Pokud pracovník odbytu (prodeje) provede svojí práce dobře, tzn., načte fakturu systémově z té konkrétní zakázky, tato prodloužená splatnost se načte do faktury. Při fakturaci jiného zboží, buď z jiných zakázek, nebo přímo zadáním položek do faktury diktováním zákazníka, se načte splatnost zadaná v Kartě zákazníka, v tomto případě 30 dní. K uvedené problematice se vztahuje ještě jedna věc a to, jestli tento druh výhody zákazníkovi zpoplatnit nebo ne. V realitě a v podnikovém systému Agendy resp.
je
možné
řediteli
oboje.
pobočky
po
Rozhodnutí konzultaci
je se
tedy
na
obchodním
zákazníkem.
zástupci
Rozhodnutí
bývá
opět individuální podle toho, o jakého zákazníka jde a z jakého důvodu toto prodloužení chce. Někteří zákazníci o něj zažádají prostě jen proto, že ví, že se dostanou do finanční tísně i z jiných důvodů. Tento způsob prodloužení splatnosti, pokud je za poplatek, je vlastně stejný jako prodloužení splatnosti za poplatek v době, kdy je pohledávka vymáhána. S tím rozdílem, že tady je domluva předem a většinou na vlastní žádost zákazníka. V druhé případě si zákazník nechává prodloužit splatnost až v době, když už má pohledávky po splatnosti a vlastně z donucení vzniklé situace. Pro podnik je výhodnější první varianta,
protože
ho
to
nestojí
čas
45
obchodních
zástupců
zabývajících
se nesplacenou pohledávkou a také mají dopředu představu, kdy a kolik mohou očekávat peněz, což je důležité pro cash flow podniku. Protože podnik neřeší jen pohledávky, ale také to aby se udržel na trhu a základem toho je zisk vyplývající také z podílu na trhu, v případech spolehlivých zákazníků se rozhoduje pro prodloužení bez poplatku. Rozhodování o této problematice je podobné jako jestli a kolik a za jakých podmínek vám banka poskytne úvěr. V
tomto
případě
je
podnik
vlastně
poskytovatelem
obchodních
úvěrů
svým zákazníkům. Z výše uvedeného logicky vyplývá, že podnik čeká ještě déle na své peníze, než si běžný čtenář Výročních zpráv může myslet. Ve Výročních zprávách se dozvíme údaje, v jaké částce jsou pohledávky po splatnosti a jak dlouho po splatnosti. Co se zde nedozvíme, jaká je původní splatnost těchto pohledávek a proto jsem níže zpracovala tabulku z interních zdrojů, které ukazují poměr pohledávek s různou splatností a jejich skutečné inkaso. Tato data se nedají moc paušalizovat, ale pokusila jsem se o to. Z každé skupiny zákazníků jsem si náhodně vybrala 20 zákazníků a z toho jsem udělala průměr této skupiny. Je to poměrně malý vzorek, vzhledem k tomu, že zmiňovaný podnik má celkem kolem 45 000 zaregistrovaných zákazníků s IČEM. Tab. 5 Původní a skutečná splatnost dle skupin zákazníků za rok 2012
Skupina Celkem IS (19%) MF (53 %) VF (13 %) S (15 %) Průměr
Nastavená Skutečná Po původní Podíl na splatnost (dní) splatnost (dní) splatnosti (dní) Tvoří obrat pohledávkách 100 % 100 % 0 0 0 5% 0% 26 39 13 35 % 48 % 52 72 20 51 % 16 % 78 96 18 9% 36 % 52 69 17
Zdroj: vlastní zpracování z interních zdrojů podniku
K pochopení Tab. 5 a 6 je nutné bližší vysvětlení vypočtených a napsaných ukazatelů. První sloupec ukazuje skupinu zákazníků, jak si je podnik dělí a jak jsem popsala výše, údaje v procentech v závorkách vyjadřují poměr této skupiny zákazníků k počtu zákazníků celkem. Např. skupina MF tvoří 53 % všech zákazníků podniku. Druhý sloupec Tab. 5 ukazuje průměr nastavené původní splatnosti v každé z těchto skupin zákazníků. Třetí sloupec pak skutečnou 46
splatnost, tzn., kdy byly pohledávky opravdu splaceny, zde jde vidět, že průměrně jsou pohledávky po splatnosti, což ukazuje čtvrtý sloupec Tab. 5 a druhý sloupec Tab. 6. I přesto, že podnik má větší část pohledávek ve splatnosti, průměr skutečné splatnosti je vyšší než původní, protože na jedné straně je velká skupina zákazníků, kteří např. se splatností 14 dní zaplatí svojí pohledávku po 1 dni, ale na druhé straně se
evidují
pohledávky
až
360
dní
po
splatnosti
než
se
odepíšou
jako nevymahatelné. Tab. 6 Vztah splatnosti, podílu na obratu a podílu pohledávek dle skupin zákazníků za rok 2012
Skupina Celkem IS (19%) MF (53 %) VF (13 %) S (15 %) Průměr
Po původní splatnosti (dní) Tvoří obrat 0 13 20 18 17
5% 35 % 51 % 9%
Obrat Pohledávky Pohledávky v tis. Kč v procentech v tis. Kč 7 234 952 1 400 076 0% 361 748 0 48 % 2 532 233 672 036 16 % 3 689 826 224 012 36 % 651 146 504 027
Zdroj: vlastní zpracování z interních zdrojů podniku
Nejvíce je ale těch, kteří platí přesně na den nebo pár dní po. Čistý matematický průměr pracující i s extrémními hodnotami na jedné straně vytvoří takovýto průměr. Tab. 6 popisuje vztah skupin zákazníků a jejich splatnosti k tomu, jaký tvoří podniku obrat a pohledávky.
4.6
Evidence a kontrola pohledávek
Evidence a kontrola pohledávek ve sledovaném podniku se provádí v informačním systému Agenda, který si podnik sám resp. jeho IT oddělení, vytvořil. Díky tomuto systému může každý od referenta odbytu (i když to není součástí jeho práce) přes obchodního zástupce, ředitele pobočky a ředitele regionu sledovat své svěřené zákazníky. Další zaměstnanci podniku jako ředitel pohledávkového oddělení a majitel podniku mají přístup ke všem zákazníkům celé skupiny a mohu tak kontrolovat i své zaměstnance. V informačním systému má každý zákazník svou vlastní Kartu zákazníka, kde nalezneme kontaktní údaje o zákazníkovi, formu jeho podnikání, pověřené osoby, které za něj mohou objednávat nebo odebírat zboží. Dále rabatový list, 47
který může mít každý zákazník jiný, individuální ceny na různé stavby, bankovní spojení a také ankety spokojenosti zákazníků, které pravidelně vyplňují. Dále hlavně informace, které se týkají úplné historie obchodování a placení pohledávek jako např.: -
rámcová smlouva se zákazníkem, každý rok obnovována
-
informace o vydaných a aktuálních směnkách
-
informace o aktuálních zálohách
-
informace o aktuálním limitu i jeho historii navyšování či snižování
-
informace o dohodnutém inkasu a statistiky jeho dodržování
-
informace o ročním obratu, včetně statistik meziročních změn
-
seznam aktuálních pohledávek před i po splatnosti
-
informace o aktuálním počtu dnů do blokace a informace kdy a kým byl v minulosti odblokován
Evidenci provádí ve většině případů pracovník, který je správcem Karty zákazníka neboli ten, kdo má zákazníka na starost. Je to většinou obchodní zástupce nebo ředitel pobočky, který je vlastně také obchodním zástupcem podniku. Obchodní zástupce má povinnost si každého svého zákazníka hlídat, kromě toho Agenda automaticky posílá informační mail zákazníkovi, o tom, že má některou pohledávku po splatnosti. Po 13 dnech po nezaplacení v termínu je zákazník automaticky systémem blokován a nelze mu vystavovat faktury. Odblokaci lze vyřešit buď zaplacením dluhu, který ho blokuje nebo to může udělat někdo z osob, které k tomu mají pravomoc. Tato pravomoc je opět rozdělena hlavně z hlediska toho, jaký limit zákazník má. Obchodní zástupce zákazníka odblokovat nemůže, ať má jakýkoli limit. Ředitel pobočky má toto oprávnění pouze třikrát po sobě na pět dní u zákazníků s limitem do 500.000,- Kč, tzn. limitem, který sám může nastavovat. Ředitel regionu může po té ještě dvakrát na pět dní, pak může již jen ředitel pohledávkového oddělení. Většinou k tomu chce nějaké vysvětlení a záruky toho, že dluh bude splacen a proč ještě nebyl. Zákazník tedy své další odběry může vyřešit tím, že zaplatí svůj stávající dluh, který ho blokuje nebo odběrem materiálu, který v té době potřebuje
48
pouze za hotové. Pokud odběr, který nutně potřebuje a má na něj peníze je v částce, která převyšuje jeho zablokovanou částku, měl by uhradit stávající dluh, který
ho
odblokuje
a
může
koupit na
fakturu.
Toto
uvádím,
protože
spousta zákazníků si to neuvědomuje a místo toho platí hotově. Dluh mu stále zůstává a prodlužuje se doba od nezaplacení, což je nežádoucí. V odůvodněných případech se zákazníkovi nabídne i jiný postup. Pro lepší pochopení uvedu přímo na příkladu: Zákazník dluží 300.000,- Kč. V současné době nemá na splacení tohoto dluhu, ale kdyby neodebral další materiál, byla by mu tím vzata možnost si peníze vydělat a proto je do budoucna splatit. Se zákazníkem je sepsána dohoda, že při každém odběru zboží složí částku o 10 – 30 % (dle ujednání s každým konkrétním
zákazníkem)
vyšší
než
zboží,
které
odebere.
Takže
např. se zákazníkem je domluveno 15 % a potřebuje zboží za 10.000 Kč. Složí 11.500 Kč na pokladně, celá tato částka se použije na úhradu starých faktur, ředitel pobočky informuje pohledávkové oddělení, že zákazník splnil svoji část dohody a to ho na půl hodiny odblokuje, aby na odbytu mohl nahlásit druh zboží a odebrat ho na fakturu. Při dalším odběru se toto opakuje. Je to jistá forma splátkového kalendáře. Další možností pro zákazníka je prodloužení splatnosti za poplatek, jak bylo popsáno v kapitole 4.5. V případě prodloužení až v době, kdy je již faktura vystavena a je po splatnosti, tak takto prodloužené faktury je nutno potom splatit v náhradním termínu bezpodmínečně. Nedají se znovu prodlužovat, a pokud zákazník takové má, nelze ho ani jednorázově odblokovat z jiných důvodů. Poplatek za prodloužení je stanoven dle částky jakou chce zákazník prodloužit a na základě počtu dnů o kolik je chce zákazník prodloužit. Z mé praxe v tomto podniku vím, že není výjimkou, že si zákazníci nechávají prodloužit faktury s malými částkami na krátké období, ani velké částky na dlouhé období. Největší poplatek, který jsem osobně vystavovala, byl okolo 40.000,- Kč za prodloužení o 90 dní relativně vysoké částky pohledávek. Tento poplatek zákazník musí splatit do dvou dnů od vystavení poplatkové faktury jinak je blokován.
49
4.7 Z
Platební a zajišťovací instrumenty hlediska
zajištění
pohledávek,
kromě
platby
předem
a
v
hotovosti
je ve sledovaném podniku a všeobecně ve stavebnictví, kromě ujednání o vlastnictví zboží až do zaplacení faktury, zajišťovacími instrumenty: směnka, zástavní právo a pojištění pohledávky. Zákon přesně stanovuje náležitosti, které mají být ve směnce obsaženy, aby byla platná, je vhodná k zajištění pohledávek, které by mohly být nedobytné. Pokud jsou splněny všechny zákonné náležitosti, je většinou zaručena návratnost pohledávky (Zákon č. 191/1950 Sb. o směnkách a šecích). Směnka je sepisována s dlužníky před velkými dodávkami zboží za větší obnos peněz. Její funkce je většinou preventivní a má odradit obchodní partnery od nesplácení. V historii podniku byla již využita jako vymáhací prostředek. V téměř všech případech byla dlužná částka zaplacena a proto je tento prostředek možno považovat za účinný. Rozdíl mezi směnkou a zástavním právem je v použití na subjekty. Směnka se v konkrétním sledovaném podniku používá převážně pro právnické osoby, protože u fyzických osob by ztrácela svůj smysl z pohledu toho, že avalistou by byla ta stejná fyzická osoba a vymáhání případného dluhu by v českém právnickém prostředí bylo podobné, ať se směnkou nebo bez ní. Jiná situace je v případě, když si fyzická osoba najde ručitele – avalistu, který ale není jeho blízkým příbuzným, to tento sledový podnik nepovažuje za účinnou záruku. U právnické osoby je avalistou fyzická osoba, převážně jednatel, za kterým potom jde ten dluh. K vystavení směnky se přistupuje převážně u zákazníků, kteří mají sjednaný vyšší limit než 1.000.000,- Kč nebo mají splatnost kolem 90 dní. Směnkou se zajišťuje jakýkoli budoucí i současný dluh vůči podniku. Směnečná žaloba má u soudu vždy přednost a i z tohoto důvodu je jako vymáhací prostředek velmi účinná. U fyzických osob se používá buď zástavní právo, nebo uznání dluhu. U zástavního práva to funguje podobně jako u směnky. Při sjednávání musí obchodní zástupce nebo ředitel zhodnotit, jestli má cenu neboli jestli je co zákazníkovi vzít. Např. pokud má fyzická osoba zákazník zástavní právo na nemovitost u banky, protože na ní má hypotéku a podnik by si uplatnil zástavní právo na tuto nemovitost také,
50
banka má vždy přednost. Proto má zástavní právo na nemovitost smysl v tom případě, kdy hypotéka neboli pohledávka k bance je nižší než hodnota nemovitosti. I v tomto případě je tím zajištěn jakýkoli současný ale i budoucí dluh vůči podniku. Na druhé straně má zástavní právo vždy přednost před exekucí, a proto je i tento způsob dobrým zajištěním pohledávek zákazníků. Pokud není k zástavě vhodná nemovitost, může podnik použít zástavní právo k movitým věcem. Stroje a nářadí, které řemeslníci používají ke své práci, mají hodnotu ve statisících. Fyzickým osobám se obvykle neposkytuje limit vyšší než 1.000.000,- Kč, běžný je 400.000,- Kč, nejvýše 600.000,- Kč. Na druhé straně je uznání závazku již ke konkrétním pohledávkám zákazníka u podniku, které již vznikly a jsou po splatnosti. Podepsáním uznání závazku se podnik zajišťuje před promlčením dluhu.
4.8 V
Současný stav pohledávek z obchodního styku současnosti
(březen
2014)
má
podnik
mezi
zákazníky
neboli
pohledávky z obchodních vztahů 1,8 mld. Kč z toho je 1,21 mld. Kč ve splatnosti, to
odpovídá
přibližně
32
%
pohledávek
po
splatnosti
po
odečtení
nedobytných pohledávek starších 361 dní. V tomto období toto procento bývá vyšší, protože stavební firmy v zimním období mají málo práce a právě leden, únor, březen těžko splácejí své pohledávky z minulých období. Velká část jsou pohledávky z obchodních vztahů za dodané zboží či materiál, menší část je z úroků z prodlení. Podnik nevyčísluje úroky z prodlení zákazníků, u kterých se nepředpokládá, že by svůj závazek splatili. Tento instrument se používá u zákazníků, s kterými se do budoucna počítá, ale jejich platební morálka musí být usměrňována a musí jim být ukázáno, že podniku to není jedno. Vyjadřuje tak svůj postoj k neplacení dluhů. Pohledávky z obchodních vztahů z DEK Výroční zprávy za rok 2012 vyčísloval tyto pohledávky na 1.400.076 tis. Kč (1,4 mld. Kč). Podle Výroční zprávy za rok 2012 měl podnik k 31. 12. 2012 v pohledávkách celkem 1,37 mld. Kč. Do pohledávek celkem se započítávají i ostatní pohledávky, což jsou pohledávky k dodavatelům, časové rozlišení, daně kromě daní z příjmů, pohledávky za zaměstnanci, jiné krátkodobé pohledávky, ale také tvorbaopravné položky k ostatním pohledávkám, která tuto částku snižuje a finanční aktiva. 51
Pro
účely
této
diplomové
práce
a
analýzy
nás
zajímají
pohledávky
z obchodních vztahů a pohledávky z obchodních vztahů netto. Rozdíl mezi těmito ukazateli je v tom, že pohledávky z obchodních vztahů netto jsou poníženy o opravné položky k pohledávkám. Opravné položky k pohledávkám z účetního hlediska jsou takové, u kterých již proběhla splatnost a ztrácí na hodnotě, protože s postupujícím časem se snižuje šance na jejich proplacení. Účetně se tím snižuje hodnota majetku. Dle
Tab. 7 je vidět, že tyto opravné
položky v roce 2012 tvoří přibližně 20 % všech pohledávek z obchodních vztahů a
téměř
se
shodují
s
pohledávkami
360
dní
a
více
po
splatnosti,
je to proto, že podnik účetně používá tzv. princip opatrnosti a v době účetní závěrky o takových pohledávkách účtuje, tak, že je již bude těžké vymáhat. Skutečný odpis pohledávek dle interních zdrojů, které se nepodařilo vymoci je v tomto podniku přibližně 0,5 % z celkových pohledávek. V roce 2012 byly odepsány pohledávky v hodnotě 20.158 tis. Kč, což představuje 1,44 % z celkových pohledávek (1.400.076 tis. Kč) a 0,28 % z obratu za rok 2012 (7.234.952 tis. Kč). Příčinou jsou dobré zajišťovací instrumenty a ostatní nástroje pro vymáhání pohledávek. Tab. 7 Pohledávky podniku za období 2009 – 2012 v tis. Kč Rok Pohledávky z obchodních vztahů do splatnosti 0 - 30 dní po splatnosti 30 -360 dní po splatnosti 360 a více dní po splatnosti zálohy placené opravná položka tvorba opravné položky použití na odpis Pohledávky z obchodních vztahů netto Ostatní pohledávky Pohledávky celkem
2009 1 114 231 594 403 203 842 163 505 152 481 9 507 -145 105 51 710 -8 381 978 633 223 452 1 202 085
2010 1 273 120 664 222 232 538 151 989 224 371 5 993 -204 777 92 824 - 33 152 1 074 336 204 128 1 278 464
2011 1 417 824 850 805 200 956 115 898 250 165 44 196 -256 906 65 928 -13 799 1 205 114 279 667 1 484 781
2012 1 400 076 751 738 226 409 145 687 276 242 13 445 -287 080 50 332 -20 158 1 126 441 246 134 1 372 575
Zdroj: Výroční zprávy 2009 – 2012, vlastní zpracování
V této souvislosti uvádím počet žalob, exekucí a konkurzů, které podnik vedl proti dlužníkům za sledované období 2009 - 2012. Podnik si i tyto pohledávky vyřizuje sám, předává je svému právnímu oddělení, které za sledované období řešilo:
52
2009 – 319 žalob z toho 275 arbitráží, 216 exekucí a 44 konkurzů 2010 – 270 žalob z toho 218 arbitráží, 172 exekucí a 40 konkurzů 2011 – 268 žalob z toho 202 arbitráží, 168 exekucí a 39 konkurzů 2012 – 385 žalob z toho 315 arbitráží, 241 exekucí a 51 konkurzů Pro větší přehled v pohledávkách uvádím data níže v grafu a v procentuálním vyjádření. Získaná data ukazují, že ve sledovaném období se pohledávky do splatnosti pohybují okolo 53 % za roky 2009, 2010 a 2012, v roce 2011 to bylo něco málo přes 60 %. Pohledávky v rozmezí 0 – 30 dní po splatnosti se ve sledovaném období snížili z 19 % přes 14 % v roce 2011 na 16 % v roce 2012. V položce pohledávek 30 – 360 dní po splatnosti vidíme za sledované období stejný efekt, snížení z 14 % v roce 2009 až na 10 % v roce 2012, v roce 2011 to bylo dokonce 8 %. 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% do splatnosti
0 - 30 dní po splatnosti 2009
2010
30 -360 dní po splatnosti 2011
360 a více dní po splatnosti
2012
Obr. 2 Přehled pohledávek za období 2009 - 2012 dle zaplacení vůči splatnosti
Když ale zhodnotíme poslední ukazatel a to pohledávky více jak 360 dní po splatnosti vidíme, že tento ukazatel za sledované období 2009 – 2012 stoupl z 14 % za rok 2009 na 19 % za rok 2012. To by mohla být špatná zpráva pro podnik, že se mu pohledávky přesouvají do této kolonky a že není schopen své pohledávky správně spravovat. Podnik se opět musí zaměřit na sledování pohledávek a dostat se na podobná čísla jako za rok 2011. Možným důvodem navýšení téměř všech ukazatelů za rok 2012 53
bylo soustředění se podniku na rozvoj. Podnik otevřel několik nových poboček a začal nové marketingové strategie pro získávání nových zákazníků, aby dostal větší podíl na trhu se stavebním materiálem. Pro získání nových zákazníků obětoval i jejich menší prověřování nebo větší limity a proto se tato skutečnost přesunula do roku 2012, kde se projevují jako pohledávky, které jsou 30 – 360 dní po splatnosti. Zvyšování tržeb s sebou přináší i zvyšování pohledávek v absolutních číslech, což je patrné z Tab. 3 v kapitole 3.4. Na druhé straně s sebou nese i zvyšování nákladů na práci s finančním řízením podniku. Těmito náklady v tomto podniku jsou nejvíce mzdové náklady, protože podnik se snaží své pohledávky řešit svými vlastními zdroji a nevyužívá většinou služeb odprodeje pohledávek. Z růstem počtu pohledávek se zvyšuje počet problémových pohledávek a proto je potřeba posílit tým oddělení pohledávek a ekonomické oddělení. Tyto náklady se ale nenavyšují nějak výrazně. Náklady na prevenci před vznikem nedobytných pohledávek v poměrovém vyjádření spíše klesají. Pro prevenci a monitorování pohledávek podnik využívá svůj informační systém Agenda, který je stejně nákladný ať zpracuje 100 nebo 1 000 dat. Z finančních důvodů se neřeší pohledávky, které jsou nižší než 5.000,- Kč.
54
5
Vztah pohledávek k tvorbě hodnoty podniku
Pohledávky jsou součástí rozvahy na straně aktiv. Jedná se o jednu z forem majetku, která je financována investovaným kapitálem. Rozlišujeme tři skupiny pohledávek: 1) dlouhodobé pohledávky a krátkodobé pohledávky v rámci oběžného majetku, 2) dlouhodobé poskytnuté půjčky v rámci dlouhodobého finanční majetku, 3) pohledávky za upsaný základní kapitál (Mařík, 2011, s. 368). Mezi dlouhodobé a krátkodobé pohledávky v rámci oběžného majetku (1) zařazujeme kromě jiného pohledávky z obchodních vztahů, o kterých tato diplomová práce převážně pojednává. Pohledávky se při svém vzniku oceňují jmenovitou hodnotou, pokud vzniknou nabytím za úplatu nebo vkladem, tak pořizovací cenou. Pro ocenění a vztahu k hodnotě podniku je také potřeba zmínit, že Občanský zákoník (Občanský zákoník, 2014, § 513) vymezuje příslušenství pohledávky, mezi které patří např. úroky, úroky z prodlení, poplatky za nedodržení splatnosti, z prodlení a další náklady spojené s uplatněním pohledávky. Součástí příslušenství pohledávek nejsou, ale můžou se započíst do její hodnoty, smluvní pokuty. Pro vyjádření vztahu pohledávek k tvorbě podniku je nutné zjistit provozně nutná a nenutná aktiva a kolik procent je z toho pohledávek. Jaký vztah mají k dlouhodobému majetku a čistému pracovnímu kapitálu a vypočítat hodnotu NOPAT neboli čistý provozní zisk po zdanění. Hodnota podniku odpovídá součtu provozně nutných aktiv a budoucích operačních nadzisků EVA, jejichž součet tvoří MVA, které měří tržní přidanou hodnotu (Hb = NOA + MVA, kde Hb je hodnota podniku brutto). Pro výpočet hodnoty podniku použiji vzorec pro výpočet EVA: 𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇𝑡 − 𝑊𝐴𝐶𝐶 ∗ 𝑁𝑂𝐴𝑡−1
55
V následujících podkapitolách postupně počítám hodnoty všech ukazatelů, které je nutno dosadit do vzorce a následně celou hodnotu EVA. EVA je měřítkem přírůstku hodnoty podniku za určitě období, zpravidla za rok, MVA je současná hodnota budoucích EVA (Mařík, 2011), měří tedy výkonnost podniku v budoucnu. Vliv pohledávek na tvorbu hodnoty podniku je možno poté odvodit z jejich vlivu na hodnotu EVA. Postupný výpočet uvádím v následujících kapitolách.
5.1
Rozdělení aktiv na provozně nutná a nenutná
Nejdůležitějším předpokladem před výpočtem provozně nutných a nenutných aktiv je zvážení, zda podnik má pouze jedno podnikatelské zaměření a tím určit, k čemu se aktiva vztahují. Sledovaný podnik má jako hlavní zaměření prodej stavebního materiálu, ale jak bylo zmíněno v kapitole o představení společnosti, zabývá se i službami v oblasti projektů a dozorů a také má dceřiné společnosti zabývající se výrobou dřevěných konstrukcí a plechových krytin. V první řadě je tedy nutno vycházet ze správných vstupních údajů, které se budou týkat pouze té části společnosti, která se zabývá prodejem stavebního materiálu a tím vytváří pohledávky z těchto obchodů. Dále se zaměřit na aktiva, které sice patří do této části podniku, ale jsou nevyužívána k provozu, tím je např. jeden pozemek, který už několik let čeká na stavbu nové pobočky. V první řadě se zaměřím na nejčastější provozně nepotřebná aktiva, kterými podle Maříka (Mařík, 2011) jsou peníze a účty v bankách. Nezbytná úroveň peněžních prostředků by měla být kolem 20 % okamžité likvidity podniku. Okamžitá likvidita spočítaná v kapitole 3.4 vychází pro rok 2012 5 %. Pro zopakování: Dle výroční zprávy za rok 2012: 𝑜𝑘𝑎𝑚ž𝑖𝑡á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 =
3 207 𝑡𝑖𝑠. +71 756 𝑡𝑖𝑠. = 0,05 → 5 % 1 6919 792 𝑡𝑖𝑠.
Z tohoto výsledku lze vyvodit, že peněžní prostředky v pokladně i v bankách jsou
všechny
provozně
nutné,
pro
56
účelnější
výpočet
použiji
místo
krátkodobého cizího kapitálu pouze krátkodobé závazky bez bankovních úvěrů a porovnám tuto upravenou peněžní likviditu s likviditou za dané odvětví, které uvádí Ministerstvo průmyslu a obchodu. 𝑢𝑝𝑟𝑎𝑣𝑒𝑛á 𝑜𝑘𝑎𝑚ž𝑖𝑡á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 =
3 207 𝑡𝑖𝑠. +71 756 𝑡𝑖𝑠. = 0,137 → 14 % 544 904 𝑡𝑖𝑠.
I z tohoto pohledu je vidět, že dle okamžité likvidity podnik nemá žádné peněžní prostředky v pokladně a na bankovních účtech, které by se netýkaly jeho hlavní činnosti. Provozně nutný krátkodobý finanční majetek tedy odpovídá hodnotám krátkodobého finančního majetku, který najdeme ve výkazu o finanční situaci. Tab. 8 Peněžní likvidita v odvětví dle MPO a provozně nutný finanční majetek sledovaného podniku v tis. Kč Rok Peněžní likvidita za odvětví Peněžní likvidita podniku Upravená peněžní likvidita podniku Provozně nutný krátkodobý fin. majetek v tis.
2009 0,39 0,04 0,16 78 967
2010 0,28 0,02 0,05 53 361
2011 0,24 0,02 0,05 30 320
2012 0,21 0,05 0,14 74 963
Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu, propočty MPO z údajů ČSÚ
5.2
Výpočet NOA
Dalším
krokem
je
výpočet
dlouhodobého
provozně
nutného
majetku,
zde z dlouhodobého majetku z rozvahy upravuji data o provozně nenutný majetek, odečítám nepotřebný hmotný a nehmotný majetek, který neslouží provozu, jako jsou např. služební byty nebo nevyužívané pozemky. A v dalším kroku z toho spočítám pracovní kapitál provozně nutný a investovaný kapitál provozně nutný. Vše ukazuje následující tabulka. Výpočty provedeny v Excelu na základě dat z interních zdrojů a Výročních zpráv. Účetní hodnota dlouhodobého majetku odpovídá reálné hodnotě, data jsou čerpána z konsolidované závěrky, která je sestavena dle IFRS, a proto není provedeno žádné přecenění. Na první pohled je patrné, že poměr pohledávek k investovanému provoznímu kapitálu je vysoký, kromě výchylky v roce 2010 se pohybuje kolem 65 - 85 %. Je to dáno jednak tím, že podnik má jako hlavní podnikatelskou činnost prodej materiálu a zboží a proto mu z této činnosti vznikají pohledávky z obchodních vztahů. Dalším důvodem může být, že se podnik cítí být lídrem na trhu a riskuje 57
navyšováním limitů a splatnosti zákazníkům to, že na jednu stranu zákazníky získá a tím si zvětší podíl na trhu, ale na druhou stranu ohrožuje svůj pracovní kapitál a peněžní toky. I když se podnik pohybuje na velice nízké hladině okamžité likvidity, zatím se jí tato politika vyplácí a zákazníky získává. Investovaný kapitál celkem odpovídá hodnotě NOA, dle postupu, jak ho uvádí v literatuře např. Mařík (Mařík, 2011). Tab. 9 Výpočet provozně nutného investovaného kapitálu za roky 2009 – 2012 v tis. Kč Rok
2009
2010
2011
2012
78 967
53 361
30 320
74 963
847 447
743 209
693 214
764 526
1 114 231
1 273 120
1 417 824
1 400 076
28 597
21 457
16 787
36 776
1 829 547
2 258 547
1 753 517
1 619 792
239 695
-167 400
404 628
656 549
Dlouhodobý majetek provozně nutný (+)
1 078 702
975 826
1 390 681
1 526 469
Investovaný kapitál provozně nutný (=)
1 318 397
808 426
1 795 309
2 183 018
85 %
157 %
79 %
64 %
Provozně nutný krátkodobý fin. majetek Zásoby (+) Pohledávky z obchodních vztahů (+) Časové rozlišení (+) (-) saldo Krátkodobé závazky (-) Pracovní kapitál provozně nutný (=)
Poměr pohledávek k inv. prov. kap. Zdroj: vlastní výpočet z Výročních zpráv podniku
Z důvodu tak vysokého podílu pohledávek k investovanému provoznímu kapitálu každá změna v pohledávkách nebo kapitálu výrazně ovlivňuje tvorbu peněžních toků. Proto podnik musí stále pohledávky sledovat, starat se o ně, hledat nové způsoby, jak je relativně snižovat, aby to nemělo vliv na obrat a jak vymáhat pohledávky po splatnosti. Tyto témata jsou obsahem kapitoly 6.
5.3
Výpočet vážených průměrných nákladů na kapitál
K úplnému výpočtu hodnoty podniku a následně vztahu pohledávek k hodnotě podniku je zapotřebí spočítat
také vážený průměr nákladů na kapitál
neboli WACC. V roce 2009 oproti ostatním byla daň z příjmů 20 %, v ostatních 19 %. Do vzorce je nutno doplnit náklady na cizí kapitál, které má podnik dlouhodobě vypočítán na 2 % a požadovanou rentabilitu vlastního kapitálu, kterou vlastníci stanovili na 15 %. Další údaje jako cizí úročený kapitál, vlastní kapitál a celkový kapitál jsou čerpány z výkazů podniku. Předpokládám zde, že účetní hodnota investovaného zpoplatněného kapitálu odpovídá tržní hodnotě, protože není důvod se domnívat, že se nějak výrazně odchyluje od nominální. 58
Výpočet vážených průměrných nákladů na kapitál provedu na základě vzorce: 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑟𝑑 (1 − 𝑡) ∗
𝐷 𝐸 + 𝑟𝑒 ∗ 𝐶 𝐶
kde: rd … náklady na cizí kapitál (úrok) re … náklady na vlastní kapitál (očekávaná výnosnost vlastního kapitálu) t … sazba daně z příjmů právnických osob D … Debet – cizí kapitál (dluh) E … Equity – vlastní kapitál C … celkový dlouhodobě investovaný kapitál (D + E) Tab. 10 Výpočet WACC pro roky 2009 -2012 v tis. Kč
Rok Náklady na cizí kapitál Daň z příjmů v roce t Úročený cizí kapitál Vlastní kapitál Celkový kapitál Náklady na vlastní kapitál WACC
2009 2% 20 % 77 677 1 240 720 1 318 397 15 % 0,1421
2010 2% 19 % 63 476 744 950 808 426 15 % 0,1395
2011 2% 19 % 49 273 1 746 036 1 795 309 15 % 0,1463
2012 2% 19 % 35 072 2 147 946 2 183 018 15 % 0,1479
Zdroj: vlastní výpočet z Výročních zpráv podniku
Vzhledem k tomu, že do výpočtu WACC se počítá cizí kapitál, resp. pouze zpoplatněný cizí kapitál a každá koruna pohledávek se promítá do nákladů kapitálu, je nutné, aby si podnik hlídal WACC a kontroloval jeho vývoj. Není výjimkou, že si podnik propočítává náklady na kapitál i jednou měsíčně, avšak i z této časové řady sledovaných let 2009 – 2012 je vidět, že si podnik tento ukazatel drží stále na podobné úrovni. Jakékoli navýšení pohledávek, které by s sebou neneslo i navýšení obratu a tím zvýšení vlastního kapitálu by ovlivnilo tyto náklady směrem nahoru, protože podnik by se mohl dostat do situace, že by neměl dostatek finančních prostředků na jiné aktivity a tím navyšoval svůj úročený cizí kapitál. Tímto způsobem tedy pohledávky podniku ovlivňují náklady na kapitál i úročené cizí zdroje. V další kapitole (kapitole 6) je popsáno, jaké kroky podnik zkoušel či právě
59
dělá, aby stav pohledávek udržel na stejné úrovni – v relativním vyjádření, ne v absolutních číslech, ty se mohou měnit společně s obratem. Dále jsou v kapitole 6 popsány další způsoby, o kterých podnik uvažuje nebo by mohl uvažovat pro zlepšení práce s pohledávkami.
5.4
Výpočet NOPAT
Dalším ukazatelem nutným pro celkový výpočet hodnoty EVA je NOPAT neboli čistý operační zisk po daních. K určení velikosti NOPAT jsem vzala za základ provozní výsledek hospodaření z výsledovky. Tyto data jsem upravila o mimořádné položky jako náklady za prodej dlouhodobého majetku a odpisy majetku. A dále je výsledek upraven o daň z příjmu. I přesto, že ne všechny vstupní data mají daňové účinky, pro zjednodušení výpočtu zde pracuji s běžnou daňovou sazbou. Tab. 11 Výpočet NOPAT v tis. Kč
Rok Provozní VH z výsledovky Tržby z prodeje DM a materiálu Zůstatková cena DM a materiálu Korigovaný provozní VH (KPVH) = NOPBT NOPAT
2009 240 475 31 175 31 422 240 722 192 578
2010 259 476 1 743 574 258 307 209 229
2011 301 930 1 388 0 300 542 243 439
2012 248 546 5 502 0 243 044 196 866
Zdroj: vlastní výpočet z Výročních zpráv podniku
5.5
Výpočet EVA
Jak bylo zmíněno výše, pro výpočet EVA jsou nutnými ukazateli NOPAT, NOA a WACC dle vzorce: 𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇𝑡 − 𝑊𝐴𝐶𝐶 ∗ 𝑁𝑂𝐴𝑡−1
Všechny tyto vstupní ukazatele byly vypočítány v předcházejících kapitolách a proto je možno jednoduše spočítat hodnotu podniku na základě použití EVA. Díky výpočtu metodou EVA můžeme vidět vývoj v letech. Tab. 12 nám ukazuje zápornou hodnotu EVA v roce 2012. Je to způsobeno velkým nárůstem ukazatele NOA (operačních aktiv), které sice každoročně klesají o odpisy majetku, který podnik vlastní, ale také se navyšují nákupem nového dlouhodobého hmotného majetku, který podnik pořizuje. Na základě skutečnosti, že podnik v roce 60
2011 zahájil vlnu velkého rozmachu a otevřel několik nových poboček nebo koupil některé konkurenční stavebniny je tento výsledek logický. Podnik investuje do pozemků a nemovitostí a proto se jeho současná hodnota pro vlastníky rovná záporným číslům. Tab. 12 Výpočet EVA v tis. Kč
Rok NOPAT NOA k 31.12. WACC * NOA t-1 EVA
2009 192 578 1 318 397
2010 209 229 808 426 183 909 25 320
2011 243 439 1 795 309 118 295 125 144
2012 196 866 2 183 018 265 437 -68 571
Zdroj: vlastní výpočet
5.6
Vliv pohledávek k tvorbě hodnoty podniku
Pohledávky z obchodního styku jsou součástí čistých operačních aktiv (NOA) a tím
mění hodnotu nákladů kapitálu. Vliv pohledávek na hodnotu podniku
je takový, že se zobrazuje na hodnotu EVA v jednotlivých letech. Jakékoli snížení pohledávek sníží hodnotu NOA a tím navýší hodnotu EVA. Z Tab. 9 v kapitole 5.2 můžeme vidět, že relativní podíl pohledávek na investovaném kapitálu a tím i ve složce NOA se snižuje. Je to způsobeno právě nakupováním nových poboček. I přesto se i změna pohledávek projevila v roce 2012 na NOA, kdy jejich hodnota v předcházejícím roce vzrostla a EVA se dostala z těchto dvou důvodů do záporného čísla. Tab. 13 Vliv pohledávek na náklady kapitálu v tis. Kč
Rok Inv. kapitál provozně nutný k 31. 12. roku t Inv. kapitál provozně nutný k 1. 1. roku t WACC v roce t Náklady kapitálu v roce t Pohledávky z obch. vztahů k 31. 12. roku t Pohledávky z obch. vztahů k 1. 1. roku t WACC v roce t Vliv pohledávek na náklady kapitálu v roce t
2009 1 318 397 14,21% 1 114 231 14,21%
Zdroj: vlastní výpočet
61
2010 808 426 1 318 397 13,95% 183 916 1 273 120 1 114 231 13,95% 155 435
2011 1 795 309 808 426 14,63% 118 273 1 417 824 1 273 120 14,63% 186 257
2012 2 183 018 1 795 309 14,79% 266 065 1 400 076 1 417 824 14,79% 210 122
Na následujícím příkladu uvedu, jak ovlivňují tento ukazatel a hodnotu podniku pouze pohledávky samotné. Ve sledovaném podniku v roce 2012 stála každá koruna pohledávek 0,1482 Kč nákladů kapitálu ročně. Z pohledávek z obchodního styku dělené denními tržbami jsem vypočítala průměrnou dobu inkasa za rok 2012 70,6 dnů [1.400.076 tis. Kč / (7.234.952 tis. Kč / 365)]. Tržby v následujícím roce, tj. v roce 2013 byly 7.804.952 tis. Kč a pohledávky 1.613.375 tis. Kč. Z těchto údajů jsem spočítala průměrnou dobu inkasa, které je o pět dní větší než v roce 2012. Tab. 14 Vliv pohledávek na hodnotu podniku v tis. Kč
Rok Tržby Pohledávky z obchodních vztahů Denní tržby Průměrná doba inkasa pohledávek
2 012 7 234 952 1 400 076 19 822 70,6
2 013 7 804 361 1 613 375 21 382 75,5
Zdroj: vlastní výpočet
Z toho dále plyne, že prodloužením inkasa o pět dní se navýšily pohledávky o 106.909 tis. Kč (5 * 21.382 tis. Kč). Vynásobením s WACC a zpětným vydělením pěti dnů to znamená, že každý den prodloužení doby inkasa tedy pohledávky negativně ovlivňují tvorbu hodnoty podniku o částku 3.162 tis. Kč. Výpočet: Denní tržby v tis. Kč v roce 2013
21 382
Navýšení pohledávek v důsledku prodloužení doby inkasa o pět dnů v tis. Kč Navýšení nákladů kapitálu v důsledku prodloužení doby inkasa o pět dnů v tis. Kč Vliv prodloužení inkasa na hodnotu podniku denně v tis. Kč
62
5 * 21 382
106 909
14,79 % * 106 909
15 811
15 811 / 5
3 162
Návrhy na snížení nákladů spojených s pohledávkami
6
Na základě analýzy současného stavu pohledávek z kapitoly 4 můžeme dále rozebrat návrhy na zlepšení stavu pohledávek. Těmito návrhy jsou: 1) odprodej faktoringové společnosti 2) pojištění pohledávek u specializovaných pojišťoven 3) lepší informovanost poboček a obchodních zástupců 4) zpřísnění režimu před a při tvorbě pohledávek 5) prodloužení splatnosti 6) řešení pohledávek mimo obchodní zástupce a ředitele poboček Každý z těchto návrhů, jejich popis a výstup je popsán v následujících podkapitolách.
6.1
Odprodej pohledávek faktoringové společnosti
Odprodej pohledávek faktoringové společnosti může být jedním ze způsobů, jak vyřešit svoje pohledávky u dlužníků. Jak již bylo popsáno v teoretické části, je to jedna z alternativních metod, které mohou urychlit finanční toky v podniku, finanční služba, která se běžně nazývá odkup neboli postoupení pohledávky. Tento nástroj je převážně krátkodobý a používá se pro pohledávky, které jsou maximálně do 90 dnů, tedy krátkodobé a jsou před splatností. Výhoda využití tohoto postupu je dostání peněž dřív do oběhu podniku, avšak tato služba něco stojí. Když se podnik rozhoduje, zda faktoring využít, je nejdůležitějším aspektem cena a výhodnost pro danou situaci v podniku. V České republice je v současnosti cena této služby stále vyšší než v zahraničí. Důvodem je informovanost; faktoringové společnosti v ČR nemají možnost si své budoucí věřitele důkladně prověřit, protože každý zveřejňuje pouze nezbytně nutné údaje, které podle zákona musí. Pro získání informací je proto nutné vynaložit náklady na jejich zjištění a tím se faktoring prodražuje a snižuje se výhodnost jeho použití. V České republice tuto službu poskytují specializované finanční instituce, které jsou převážně provázané s bankami nebo pojišťovnami. Jsou to např. Factoring České
63
spořitelny, ČSOB Factoring, Factoring KB a další. Tato služba stojí přibližně 5 % postoupené pohledávky. Cena se pohybuje dle rozsahu činností, které po faktoringové společnosti podnik požaduje. Jednou složkou ceny je faktoringový poplatek, který je za převzetí rizika případné platební neschopnosti odběratele. Druhou složkou ceny je úrok, který je spojený s touto službou. V některých případech faktoringová společnost přebírá i administrativní práci spojenou s pohledávkami a jiné služby, čímž se cena zvyšuje. Faktoringová služba funguje na principu, že odběratel odebere zboží či službu od dodavatele na fakturu, dodavatel postoupí tuto fakturu faktorovi na základě smlouvy k zálohové platbě, faktor tuto platbu uhradí v 60 % - 90 % ihned a zbytek po zaplacení původním odběratelem. Konkrétní sledovaný podnik tuto službu nevyužívá, ale samozřejmě ji několikrát zvažoval a analyzoval její výhodnost či nevýhodnost. Ve sledovaném roce 2012 měl podnik 1,4 mld. Kč v pohledávkách, za předpokladu odprodeje 30 % pohledávek ve výši 420 mil. Kč by při sazbě 5 %, která je opravdu nejnižší za tuto službu, poplatek dělal 21 mil. Kč. Finanční porovnání shrnuje Tab. 15. Tab. 15 Analýza výhodnosti odprodeje faktoringové společnosti v tis. Kč Rok Pohledávky z obchodních vztahů Předpoklad odprodeje 30 % pohledávek Poplatek faktoringové společnosti 5 % Krátkodobý úvěr od banky 2 % Rozdíl mezi 5 % a 2 %
2009 1 114 231 334 269 16 713 6 685 10 028
2010 1 273 120 381 936 19 097 7 639 11 458
2011 1 417 824 425 347 21 267 8 507 12 760
2012 1 400 076 420 023 21 001 8 400 12 601
Zdroj: vlastní výpočty na základě dat z Výroční zprávy podniku
Přesně tuto částku – 21 mil. Kč - by bylo nutné vydělat jinde, aby toto bylo výhodné. Vzhledem k tomu, že sledovaný podnik netrpí podle finančních zpráv nedostatkem cash flow při svém způsobu řešení pohledávek, je tento způsob nevýhodný. V případě, že by se podnik dostal do finanční tísně, kterou by musel urgentně řešit se pro ní vyplatí si vzít raději krátkodobý bezúčelový úvěr u banky, i např. u jedné z těch, které poskytují faktoring. Sledovaný podnik má dobré jméno u bank a dobrou platební morálku, proto se dostane u krátkodobých úvěrů do jednoho roku na úrok přibližně 2 % p. a. Zde, z Tab. 15, je už na první pohled zřejmé, že půjčení si peněz 64
v případě nutnosti za 2 % a využití jich na cokoli a to i na případný propad v hotovosti z důvodu nesplacení pohledávek odběrateli je mnohem výhodnější než využít službu, která je vlastně svým způsobem také úvěrem, ale za 5 %. Ve sledovaném roce 2012 je rozdíl 12 mil. Kč, za předpokladu, že úvěr bude poskytnut na přesně rok, při dřívějším splacení by byl rozdíl i nižší, sazba je p. a. Běžně zmiňované výhody faktoringu jako jsou: okamžité dostání peněžních prostředků, zjednodušení administrativy při zpracování a práci s pohledávkami, zpřesnění plánovaného cash flow, odpadnutí nutnosti starat se o upomínky a vymáhání pohledávek vyvažuje nevýhoda v hodnotě 12 milionů českých korun. Tyto prostředky by bylo nutno zahrnout zřejmě do ceny prodávaného zboží, protože např. na mzdových nákladech by se výrazně nic nezměnilo. Z tohoto pohledu řešení pohledávek způsobem odprodeje faktoringové společnosti podnik
zhodnotil
tuto
variantu
jako
nevýhodnou.
Na
druhou
stranu
se dá předpokládat, že při řešení finanční tísně jen bankovními úvěry, dojde i k navýšení zadluženosti a tím tedy pravděpodobně i k navýšení úrokové sazby poskytnutých úvěrů. Je tedy nutno hodnotit výhodnost faktoringu také v kontextu oportunitních nákladů neboli v kontextu WACC. Náklady na kapitál (WACC) při využití faktoringu na 30 % pohledávek, jak je uvedeno v Tab. 15 a při předpokladu, že všechny tyto pohledávky budou s 90 denní splatností, budou 15.349 tis. Kč. S porovnáním nákladů na faktorig, které by byly za stejných předpokladů 21.001 tis. Kč je to stále rozdíl 5,6 mil. Kč za sledovaný rok 2012. Za všechny ostatní roky se tento rozdíl pohybuje mezi 5 až 6 miliony českých korun. K výsledkům jsem dospěla propočítáním WACC / 365 * počet dnů, o které podnik dostane peníze dřív, tj. 90 * 30 % pohledávek, tj. 420 023 tis. Kč.
6.2
Pojištění pohledávek
Další alternativou, jak si zajistit, aby se vrátilo, co možná nejvíce peněžních prostředků z obchodních úvěrů neboli pohledávek je pojištění pohledávek. Tuto službu v České republice poskytují čtyři společnosti resp. pojišťovny. Jedná se o tři světově největší pojišťovny a to Euler Hermes Čescob, která patří pod skupinu Allianz, Atradius a COFACE. Čtvrtou pojišťovnou je domácí Komerční úvěrová EGAP (Soulek, 2012). 65
Pojištění pohledávek pracuje na principu, že zákazník platí pojistné za tržby, které podniku udělají zákazníci, které pojišťovna pojistila. Obvyklé pojištění se v praxi pohybuje v rozmezí 0,2 % – 0,8 % z tohoto obratu. Sledovaný podnik si nechal několikrát udělat nabídky od dvou z těchto pojišťoven a nabízené pojistné bylo v průměru 0,3 %. Podmínkou pojišťovny je schválení jen určitého limitu konkrétním zákazníkům, které si prověřuje stejně jako faktoringová společnost. V praxi to znamená, že pojišťovna schválí vždy nižší (a někdy i o polovinu) limity než, které si dovolí dávat sledovaný podnik svým zákazníkům. Pojistné plnění se vyplácí v případě, kdy pojištěná pohledávka není zaplacena v době splatnosti a klient pojišťovny pojišťovně tuto skutečnost nahlásí a dodá všechny podklady nutné k evidenci a zpracování jako jsou objednávky, faktury a dodací listy související s pojištěnou pohledávkou (Soulek, 2012). Při předpokladu, že by si sledovaný podnik nechal pojistit všechny pohledávky, by to znamenalo, že by neměl žádné odpisy, žádné opravné položky za pohledávky, protože všechny by byly pojištěné a dostal by je zpět. V tomto případě, když spočítám výhodnost na sledovaném roce 2012, počítám s obratem 7,2 miliardy korun a odpisem 20,1 milionů korun a při 177 milionech zisku. Tab. 16 Analýza výhodnosti pojištění pohledávek v tis. Kč
Rok Obrat v tis. Platba za pojištění při sazbě 0,3 % Hrubá marže Hrubá marže v % Zisk po zdanění (EAT) Odpis pohledávek
2009 6 291 851 18 876 1 259 377 20% 140 108 8 381
2010 6 623 536 19 871 1 224 856 18% 173 738 33 152
2011 7 647 145 22 941 1 394 951 18% 215 913 13 799
2012 7 234 952 21 705 1 290 542 18% 177 113 20 158
Zdroj: vlastní výpočty na základě dat z Výroční zprávy podniku
V případě pojištění, jak jde vidět z Tab. 16 by podnik zaplatil za toto pojištění při sazbě 0,3 % 21,7 milionů korun, ale neměl by žádné opravné položky, což by znamenalo i přesto zisk menší o 1,5 milionů korun, protože odpis pohledávek byl jen ve výši 20,1 milionů. To je rozdíl mezi částkou za pojištění a částkou použitou na odpis. A to za předpokladu, že i přes přísné podmínky pojišťovny o snížení limitů by se dostal na stejný obrat, což se nedá předpokládat. 66
V roce 2011, který byl rekordním na tržby a protože oprávky a odpisy jsou záležitost, která se do rozvahy dostává až zpětně z minulých let, by tento rozdíl byl dokonce 9,1 milionů korun, které by byly ztrátové, pokud by podnik využíval pojištění. Tab. 17 Analýza výhodnosti pojištění vůči odpisu pohledávek v tis. Kč
Rok Odpis pohl. – pojištění (0,3 %)
2009 -10 495
2010 13 281
2011 -9 142
2012 -1 547
Zdroj: vlastní výpočty na základě dat z Výroční zprávy podniku
Z výše uvedené Tab. 17 na první pohled vypadá, že by tato služba mohla být výhodná v roce 2010, kde rozdíl mezi odpisem pohledávek a zaplaceným pojištěním byl 13,3 milionů. Jednou skutečností je, že nikdy neznáte budoucnost, a tak se nedá předpokládat, kdy pojistit a kdy ne. Druhou skutečností, již zmíněnou, že odpisy a oprávky se týkají pohledávek v minulosti a tak přetékají z minulých let a je proto tuto analýzu dělat spíše dlouhodobě a průměrně. I přesto, kdybychom analyzovali tento konkrétní rok, tak za podmínek pojišťovny, která si před samotným pojištěním udělá rating vybraných zákazníků a podle toho stanoví podmínky pojištění, již zmíněné nižší limity lze očekávat nižší tržby. V roce 2010 čísla z Tab. 17 ukazují, že při případném pojištění by podnik jako celek získal 13,3 milionu korun zisku navíc za předpokladu, že by zůstaly stejné tržby i za podmínek pojištění. Pokud toto číslo přeneseme pouze na jednu z aktuálně 51 poboček, např. na Českou Lípu, která má roční plán, který většinou plní 110 milionů korun obratu ročně, je 13,3 milionů zisku za celý podnik, tj. 51 poboček zanedbatelná částka, která se dá s limity, které si podnik nastavuje sám dobře získat. Při průměrné marži 18,5 % a obratu za rok 2010 6,6 miliard, představuje 13,3 milionů zisku zvýšení obratu o 71,8 milionů, což je 1,1 %. Přeneseno opět do České Lípy je 1,1 % z plánu 110 milionů 1,2 milionů. Otázka tedy zní: Je Česká Lípa schopna ročně udělat obrat o 1,2 milionů (o 1,1 %) víc bez pojištění, které snižuje limity zákazníkům? Obráceně otázka zní: V případě pojištění, které zásadně sníží možnosti dát zákazníkům vyšší limity je schopna Česká Lípa vyprodukovat obrat nižší pouze o 1,2 milionů než bez pojištění? Odpověď na tuto otázku je možno pro jednoduchost provést na jednom ze zákazníků, který je v první pětce dělající České Lípě největší obrat. Tento zákazník má limit 3.000.000 Kč, při ratingu pojišťovny by sledovaný podnik tomuto zákazníkovi musel snížit limit 67
na 1.800.000 Kč. Jeho průměrný měsíční obrat je 1,1 milionů neboli 13,2 milionů ročně. Za předpokladu nižšího limitu by svoje zakázky buď sám snížil, což je nepravděpodobné nebo což je pro sledovaný podnik horší, svoje zakázky přesunul ke konkurenci, která by mu dokázala dát vyšší limit nebo alespoň dorovnat limit od sledovaného podniku do zmíněných 3 milionů, aby mohl realizovat svoje stavby a tím by se sledovanému podniku snížili tržby jen od tohoto zákazníka o přibližně procentuálně stejně jako snížení jeho limitu, tzn. o 40 %. Tím by jeho obrat byl pouhých 660 tisíc měsíčně, což je 7,9 milionů ročně. V současné době je jeho obrat vůči sledovanému podniku 13,2 milionů ročně. Zde vidíme na první pohled rozdíl 5,3 milionů. V porovnání s číslem 1,2 milionů za rok 2010, o které by se maximálně mohl snížit obrat v České Lípě při pojištění je odpověď, zda se pojištění vyplatí záporná. Pro přehlednost a možnosti nahlédnutí, jak jsem k číslům dospěla, uvádím Tab. 18, kde je možno se podívat i na jiné roky než na rok 2010 a zhodnotit tak i průměrné využité pojištění dlouhodobě. Zde je vidět, že pouze v roce 2010 by se dalo uvažovat o výhodě, kterou byla nakonec popřena, v ostatních letech by na tom podnik jednoznačně tratil, a proto se pojištění pro tento podnik jeví jako nevýhodné. Tab. 18 Analýza výhodnosti pojištění při sazbě 0,3 % (data v tis. Kč)
Rok Obrat v tis. Platba za pojištění při sazbě 0,3% Hrubá marže v % Odpis pohledávek Zisk po zdanění (EAT) Odpis pohl. - poj. 0,3 % Zvýšení obratu o … při poj. Zvýšení obratu (%) Zvýšení obratu v ČL při obratu 110 mil. ročně
2009 6 291 851 18 876 20,0% 8 381 140 108 -10 495 -52 473 -0,8% -917
2010 6 623 536 19 871 18,5% 33 152 173 738 13 281 71 791 1,1% 1 192
2011 7 647 145 22 941 18,2% 13 799 215 913 -9 142 -50 233 -0,7% -722
2012 7 234 952 21 705 17,8% 20 158 177 113 -1 547 -8 690 -0,1% -132
Zdroj: vlastní výpočty na základě dat z Výroční zprávy podniku
Zpětně shrnu, že jsem pro jednoduchost postupně rozebrala obrat jen jedné z 51 poboček a jen jednoho zákazníka této pobočky, při zpětném výpočtu na všechny zákazníky a na všechny pobočky by se nevýhodnost tohoto způsobu zajištění pohledávek zvýšila. Podnik nevyužívá jistotu pojištění, podstupuje riziko, 68
že pohledávky nebudou zaplaceny, ale vynahrazuje si to výší obratu a tím i zisku i při odečtu pohledávek, které už nikdy nevymůže. Pro zajímavost jsem zpracovala i analýzu, kdyby pojišťovna nabídla pojištění se sazbou pouze 0,2 % z obratu, zda by za tohoto předpokladu se něco výrazně zlepšilo. Vypočtená data shrnuje Tab. 19. Z této tabulky je vidět, že i při této nižší sazbě by podnik musel zvýšit tržby při pojištění pouze v roce 2010 o 107 milionů, v roce 2012 o zhruba 32 milionů, což při podrobnější analýze, která byla zmíněna výše, je pravděpodobné, že by bylo reálné a pojištění by se tak nevyplatilo. Dalším aspektem je, že v dalších letech 2009 a 2011 by podnik na pojištění dokonce tratil dohromady zhruba 29 milionů a to jen za předpokladu, že by s pojištěním získával stejné obraty a to jak jsem zmínila výše je nepravděpodobné. Z dlouhodobého hlediska tohoto podniku není pojištění zamýšleno. Zde není na škodu zopakovat slova z kapitoly 2.3: „Přílišná opatrnost by mohla vést k neuzavření spousty finančně zajímavých obchodů.“ Podniku se vyplatí riskovat s většími limity zákazníků, které spolu ale přinášejí i větší tržby. Podnik působí na trhu, kde je velká konkurence a pokud by přitvrdil v oblasti snížení limitu je jisté, že zákazníci by materiál odebírali jinde. Tab. 19 Analýza výhodnosti pojištění při sazbě 0,2 % (data v tis. Kč)
Rok Obrat v tis. Platba za pojištění při sazbě 0,2 % Hrubá marže v % Odpis pohledávek Zisk po zdanění (EAT) odpis pohl. - poj. 0,2 % Zvýšení obratu o … při poj. Zvýšení obratu (%) Zvýšení obratu v ČL při plánu 110 mil. ročně
2009 6 291 851 12 584 20,0% 8 381 140 108 -4 203 -21 014 -0,3% -367
2010 6 623 536 13 247 18,5% 33 152 173 738 19 905 107 594 1,6% 1 786
2011 7 647 145 15 294 18,2% 13 799 215 913 -1 495 -8 216 -0,1% -118
2012 7 234 952 14 470 17,8% 20 158 177 113 5 688 31 956 0,4% 485
Zdroj: vlastní výpočty na základě dat z Výroční zprávy podniku
S pojištěním je tedy spojena výhoda bezrizikovosti vzniku pohledávek a zvláště nedobytných, ale je spojena s velkým rizikem odlivu zákazníků a snížení tržeb. S pojištěním by si podnik zajistil větší uhrazenost pohledávek a menší oprávky
69
a odpisy pohledávek, ale omezil by tím možnost zákazníkům odebírat větší množství zboží a tím by sobě omezil tržby. Pohledávky nejsou pojištěny ve 100 % výši, proto je zde zmínka o větší uhrazenosti a menších odpisech, místo 100 % uhrazenosti a nulových odpisech a proto je tu další riziko, že se vyskytnou problémové pohledávky, tam kde by se nečekaly a podnik stejně bude muset vytvářet odpisy. Úspora v mzdových nákladech podniku by byla téměř nulová, protože pohledávkové oddělení by zaměstnávalo podobný počet zaměstnanců na to, aby zpracovávalo a posílalo podklady pro pojišťovnu.
6.3
Lepší informovanost v podniku
Jedním z návrhů, který je spíše interní povahy, je lepší informovanost poboček a potažmo obchodních zástupců a ostatních pracovníků o platební morálce zákazníků v souhrnu. Jak bylo popsáno v kapitole 4, podnik disponuje vlastním informačním systémem, kde uchovává a zpracovává informace o jednotlivých zákaznících a jejich platební morálce. Každý zaměstnanec se může podívat do karty v podstatě jakéhokoli zákazníka. Tento systém však poskytuje pouze informace každého jednotlivého zákazníka. V současnosti neexistuje oddělení, které by zpracovávalo tyto informace souhrnně. Každý ředitel své pobočky zná svých např. 20 nejhorších zákazníků, kdyby se ho někdo zeptal, kdo nejhůře platí, ale neexistuje na to nikde žádná sestava v tabulce, která by to jasně ukázala. Problém vidím v tom, že jednak i sám každý ředitel pobočky, i přesto, že takové tyto zákazníky zná, pokud to nevidí jasně v nějaké tabulce, tak to nevnímá jako takovou hrozbu. Druhým faktorem je, který by se samozřejmě ředitelům poboček a obchodním zástupcům v první chvíli nelíbil jako všechny novinky, že díky takovýmto souhrnným informacím, které by měli k dispozici i jejich nadřízení a hlavně majitel firmy, by na ně bylo více tlačeno, aby se o tyto zákazníky starali jiným způsobem. Aby jim např. neschvalovali takové limity nebo dokonce byly sebrány limity úplně. Jak jsem již zmínila výše, v tomto případě se jedná o problém, řečeno obrazně, že všichni o tom vědí, ale dokud to není vidět na papíře, tak není nutno to řešit. V současné době se řeší každý zákazník individuálně a vlastně také v čase individuálně podle toho, jak je zrovna problémový nebo ne. V případě souhrnných 70
informací by se statisticky mohlo vidět, že např. jeden zákazník měl jen jednu výchylku ze své platební morálky, ale někteří jsou opakovanými dlužníky nebo problémovými zákazníky ohledně pohledávek. Na druhé straně stojí zase obrat, jestli by podnik při analýze problémových zákazníků, kterým by pak zpřísnil režim, netratil na snižujícím se obratu? Toto se dá těžko vypočítat číselně. Jak velký dopad při zpřísnění režimu k zákazníkům by byl na obrat? Měl by vůbec dopad nebo by zákazníci svoji platební morálku zlepšili? Odpovědi na tyto otázky je nutno hledat na celém trhu České republiky v oboru stavebnictví, otázkou je jestli jeden podnik, byť lídr na trhu je schopen tzv. převychovat zákazníky a jejich platební morálku a neztratit tím na svém obratu a neztratit tím i podíl na trhu. Dalšími důležitými informacemi, které v podniku chybí, jsou statistiky ohledně takových transakcí, jestli klesá nebo roste prodej za hotové. Jestli klesá nebo roste prodej platebními kartami. I přes dnešní moderní dobu, sledovaný podnik poskytuje zákazníkům platbu platební kartou poměrně krátkou dobu, přibližně rok. Dlouho se tomuto systému bránil samozřejmě z finančních důvodů, a protože neměl nouzi o zákazníky, specializuje se spíše na stavební firmy a živnostníky než na koncové zákazníky. Finančními náklady této služby nejsou jen prvotní náklady na zavedení platebních terminálů, ale také poplatky, které podnik musí platit bance za správu platebních terminálů a v neposlední řadě určité procento z částky, která je přes takový platební terminál použita. Informace o tom, jak se zvětšil prodej na platební karty vůči prodeji za hotové, by podniku mohl poskytnout alespoň částečně informaci o tom, jestli zavedení terminálů přineslo větší obrat nebo se jen z platby za hotové přesunul obrat na platbu kartou. Z vlastní zkušenosti vím, že občas některý zákazník odešel, protože sledovaný podnik neměl platební terminál, ale většinou se jednalo o menší částky a většinou se také zákazník otočil do nejbližšího bankomatu. Jednalo se převážně o koncové zákazníky, ale z vize společnosti, která si dává za cíl spokojenost zákazníků, se majitel podniku rozhodl tento komfort
placení
pro
zákazníky
poskytnout.
Záměrně
zmiňuji
komfort,
protože zavedení této služby přineslo více nákladů než příjmů. Rozhodnutí bylo postaveno i na předpokladu, že zákazník sice chtěl utratit jen malou částku a odešel,
71
protože jsme neměli platební terminál, ale mohl v budoucnu chtít utratit více a tímto jsme ho odradili. Dalšími informacemi, které se zatím z informačního systému nedají vytáhnout a byly by prospěšné: jsou statistiky, jestli klesá nebo roste průměr splatnosti za jednotlivé regiony, za jednotlivé pobočky nebo za skupinu zákazníků, které má na starost jeden konkrétní obchodní zástupce. Opět informační systém všechny tyto statistiky ukazuje, ale jen pro jednoho konkrétního zákazníka, nikoli však souhrnně právě podle zmíněných předpokladů. Výhodnost těchto informací vidím nejen pro vedení, které by tlačilo na podřízené, ale také pro samotné obchodní zástupce a ředitele poboček, kteří by přehledně měli informace o tom, jestli se v této oblasti jejich skupina zákazníků nebo jejich pobočka celkově, v případě ředitele regionu, jejich regionu celkově horší či lepší. Dalšími informacemi, jestli klesá nebo roste celkový limit pobočky, který poskytuje sumárně svým zákazníkům, to samé za celý podnik, tj. za 51 poboček. Porovnání snížení nebo zvýšení obratu s informací, jestli podnik poskytuje vyšší či nižší limity zákazníkům. Jestli
se
navyšuje
nebo
snižuje
historicky
procento
požadavků
a procento prodlužování splatnosti zákazníkům a to zase za konkrétní pobočky, za konkrétní skupiny zákazníků, za konkrétní obchodní zástupce nebo regiony a celkově za všechny pobočky. Všechny
tyto
informace
by
pozitivně
pomohly
k
řízení
pohledávek
v podniku, ale vytáhnutí takovýchto dat z informačního systému stojí nemalé peněžní prostředky na naprogramování systému a zřejmě ještě nenazrála doba, kdy majitel tuto oblast vnímá jako nutnou, v současné době
se
investovalo
do
vytváření
sestav
pro
práci
se
zásobami,
jejich obrátkovosti, stáří atd. Jsem si jistá, že pokud majitel podniku uzná za důležité, že takové informace
potřebuje
a
je
to
priorita
před
jinými
záležitostmi,
tak se na takovém programu začne pracovat. V historii podniku bylo prioritou vyřešit informační systém jako takový pro prodej, který se v roce 2007 a poté v roce 2011 výrazně zvýšil a Agenda se musela komplet přepracovávat. Další prioritou bylo snadné používání pro prodejce a obchodní zástupce 72
a
poslední
prioritou,
kterou
se
teď
podnik
zabývá
je
snížení
zásob
a informovanost v této oblasti a proto se investuje do programování systému, aby mohl poskytnout data a sestavy v této oblasti. S i bez těchto informací je dalším návrhem pro zlepšení práce s pohledávkami zpřísnění režimu již před a při vzniku pohledávky.
6.4
Zpřísnění režimu credit managementu
Jednou ze snah majitele podniku a finančního ředitele je snižovat riziko zvýšení problémových pohledávek, což s sebou nese zpřísňování nebo alespoň snahu zpřísnit podmínky pro stanovení limitů zákazníkům, stanovení splatnosti zákazníkům a udělování výjimek při odblokování. Jednou
z
těchto
snah
je
prověřování
nových
zákazníků
oddělením
pohledávek a doporučení, jaký limit nastavit, jak je popsáno v kapitole 4.3. Toto se týká nových zákazníků. Souhrnná informovanost o stavu stávajících
zákazníků
oddělení.
Předpoklad
by
byla
pro
to
dobrým je
podkladem
právě
pro
vytvoření
pohledávkové
nových
sestav
v informačním systému, o kterých píši v kapitole 6.3. V současné době řídí pohledávky nejdříve obchodní zástupce a jeho kompetence v udělování limitu a doby splatnosti, pak ředitel pobočky a následně ředitel regionu. Zpětně záleží vždy jen na tom, jak každý nadřízený si hlídá tyto čísla a zákazníky a je přísný na své podřízené v dodržování požadavků. Na tomto poli je těžké rozhodovat, jestli zákazníkům snižovat limit jako důkaz toho, jak se stavíme k jeho platební morálce, protože na druhé straně opět stojí obrat, který se tímto rozhodnutím může snížit. S opatrností, aby se nesnížil obrat, považuji návrhy v kapitole 6.3 a této za nutné do budoucna.
6.5
Prodloužení splatnosti
Jedním z nástrojů, jak se vyhnout neplacení pohledávek po splatnosti je prodloužit zákazníkům splatnost před vznikem pohledávky. Jedním ze způsobů je prodloužení za poplatek, což je jednoznačně finančně výhodné pro podnik, ať už za poplatek hrazený předem, tak za poplatek hrazený zpětně (kapitola 4.5). Dalším způsobem je prodloužení splatnosti bez poplatku jako forma služby pro zákazníka. Tím si podnik získá jeho věrnost a také obrat, který by mohl udělat 73
jinde, protože díky takové nabídce se mu vyplatí materiál kupovat u sledovaného podniku. Mnoho stavebním firem a zvláště malých řemeslníků řeší cash flow, protože nemají tak velké zásoby peněžních prostředků a jakmile jim třeba jeden zákazník zaplatí o něco později, mohou se dostat do druhotné platební neschopnosti, proto tuto službu rádi využijí. Tato služba se interně ve sledovaném podniku nazývá „30+“. Její podmínky jsou, že na všechny faktury zákazníka v období leden až březen je poskytnuta naprosto zdarma o 30 dní delší doba na proplacení faktury, nejvýše však do 90 dní celkem. Zákazník tuto službu nemusí využít, někteří se toho trochu obávají. Také není všem zákazníkům nabízena, je pouze na rozhodnutí obchodního zástupce, komu ji nabídne. Tuto službu nemohou využít zákazníci, kteří mají splatnost 90 dnů, zde už sledovaný podnik více prodlužovat nechce a také, protože služba neběží první rok, je další podmínkou, aby faktury, které byly v loňském roce v tomto režimu prodlouženy, byly uhrazeny ve splatnosti. Pro matematické vyjádření pracuji s předpokladem, že sledovaný podnik prodloužil splatnosti všem zákazníkům na celé tržby. Uvádím příklad na měsíci březnu, kdy průměrně jsou tržby 400 milionů. Za podmínek, že zákazníkům podnik nabídne „30+“, celou tuto částku podnik dostane do svého cash flow o cca 30 dní později (když má zákazník původní splatnost 70 dní, dostane navíc pouze 20 dní). Teď je na místě spočítat, zdali se sledovanému podniku vyplatí čekat na peníze o jeden měsíc déle výměnou za věrnost a větší obrat zákazníků. Výpočet provedu pomocí vzorce na vážené průměrné náklady na kapitál, který je: 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑟𝑑 (1 − 𝑡) ∗
𝐷 𝐸 + 𝑟𝑒 ∗ 𝐶 𝐶
Vypočítané hodnoty jsou již v kapitole 5.2. Tab. 20 Vypočítané WACC pro jednotlivé sledované roky
Rok WACC
2009 0,1421
2010 0,1395
2011 0,1463
2012 0,1479
Zdroj: vlastní výpočet
V případě obratu 400 milionů za měsíc březen 2012, kde WACC vychází 0,1479, neboli na každou vydělanou korunu je potřeba 0,1479 korun nákladů 74
dojdeme k výsledku, že podnik bude čekat na 4,9 milionu o měsíc později než původně. Je tedy nutné vypočítat, zda podnik si s takovou měsíční peněžní ztrátou dokáže poradit a neohrozí to jeho cash flow. Zde použiji podobný výpočet jako u pojištění, abych se dostala k výsledku, o kolik je nutno navýšit obrat, aby se taková akce vyplatila. Tab. 21 Analýza akce „30+“ v souvislosti s navýšením obratu (data v tis. Kč)
Rok WACC Peníze, na které se čeká díky "30+" Hrubá marže v % Nutné zvýšení obratu o … Skutečný obrat v tis. Zvýšení obratu (%) Nutné zvýšení ročního obratu v ČL o …
2009 0,1421 4 737 20,0% 23 683 6 291 851 0,38% 414
2010 0,1395 4 650 18,5% 25 135 6 623 536 0,38% 417
2011 0,1463 4 877 18,2% 26 795 7 647 145 0,35% 385
2012 0,1479 4 930 17,8% 27 697 7 234 952 0,38% 421
Zdroj: vlastní výpočet
Z uvedeného výpočtu vyplývá, že podnik musí zvýšit svůj roční obrat o 0,38 %, aby se mu tato akce vyplatila. Na ukázce konkrétní pobočky Česká Lípa je 0,38 % 421 tis. Kč. V tomto případě vliv na hodnotu podniku každým dnem prodloužení doby inkasa je 2.932 tis. Kč pro celý podnik. Ten však očekává, že se mu tato akce do budoucna vyplatí. Akce „30+“ je marketingová akce, kterou podnik nabízí svým zákazníkům jednou za rok a nejen z finančních důvodů podniku ji nelze používat nepřetržitě nebo častěji. Jedním z důvodů je fakt, že dlužníci mají morálku, že když jim nabídnete delší splatnost jejich závazku, tak stejně budou platit zase něco po splatnosti. Je to dáno trhem, že dlužník platí v první řadě tomu, kdo na něj více tlačí a komu musí zaplatit dříve. Z tohoto důvodu prodloužení splatnosti všeobecně zákazníkům, i kdyby si to podnik mohl dovolit, nedoporučuji z důvodu lidské morálky v placení.
6.6
Přesunutí správy pohledávek
Jedním návrhem, kterým se podnik zabýval, zda by se nevyplatilo, kdyby se o pohledávky všeobecně a dále o vymáhání pohledávek staralo už od začátku
75
nějaké specializované oddělení namísto samotných obchodních zástupců. Zde se pracovalo s předpokladem, že obchodní zástupci by díky tomu měli více času na samotný obchod, místo vyřizování nezaplacených faktur, telefonování zákazníkům a vymáhání. Je obtížné určit, zda by opravdu obchodní zástupci díky více času vytvořili více obratu, protože je tu omezený trh a omezený počet zákazníků. A také je obtížné toto vyčíslit, o kolik by takové zvýšení mohlo být. Druhou stránkou tohoto způsobu je, že by se vyjednávání se zákazníkem a řešení jejich pohledávek stalo neosobní. Při tomto neosobním přístupu by nastávaly naopak i situace, že obchodní zástupce by se přestal zajímat o to, jestli vůbec je pohledávka zaplacena nebo ne a ztratil by tak kontakt se zákazníkem. V horší variantě by se obchodní zástupci mohli začít chovat způsobem, že je pro ně jediným cílem vytvořit obchod, ale bez starosti, jestli tento obchod bude dokončen tím, že bude zaplacen. Protože až zisk ukončuje obchod jako úspěšný. Na základě těchto poznatků je vhodné zůstat u stávajícího systému, kdy zvláště na menších pobočkách a menších městech jsou si obchodní zástupci a zákazníci blízcí a neosobní jednání ze strany nějakého call centra; speciálně vytvořeného oddělení by mohlo tyto vztahy narušit.
76
7
Závěr
Cílem mé diplomové práce bylo analyzovat stav pohledávek v konkrétním podniku a zhodnotit, jak se podnik o pohledávky stará. Dále navrhnout další způsoby, jak snížit náklady spojené s pohledávkami a vyhodnotit, zda jsou tyto návrhy pro konkrétní podnik vhodné či nikoli. Díky analýze současného stavu pohledávek a jejich podílu na investovaném provozním kapitálu ve sledovaném podniku bylo zjištěno, že pohledávky z obchodních vztahů jsou podstatnou částí stavu provozních aktiv podniku. Z tohoto důvodu jim podnik musí věnovat patřičnou pozornost a vyvíjet snahu o jejich co nejmenší nákladovost. Z analýzy credit managementu bylo zjištěno, jak se podnik stará o pohledávky v současnosti a jaké má slabiny. Závěrem je tedy možno říct, že podnik díky své 21 leté historii na trhu má vybudovaný systém, jak snižovat náklady spojené s pohledávkami a jak o ně pečovat, aby se nezvyšovaly poměrově více než aktiva s nimi spojená. Základním způsobem je prevence před vznikem nedobytných pohledávek, dále správné stanovení limitů a jejich důkladná a průběžná kontrola. Dalším nástroje, který podnik používá je nastavování, sledování a dodržování splatnosti pohledávek, jejich správná evidence jasná pro všechny zaměstnance, kteří s ní pracují a v neposlední řadě zajišťovací instrumenty. Navrhnuté způsoby jak by se jinak podnik mohl o pohledávky starat, jsou faktoring, pojištění, lepší informovanost, zpřísnění režimu credit managementu, prodloužení splatnosti, aby pohledávky účetně nebyly po splatnosti a přesunutí správy pohledávek na jiné zaměstnance, než kteří se tím zabývají doposud. Faktoring se pro sledovaný podnik ukázal jako neefektivní. Při úrokových sazbách, které podnik má u bank při krátkodobých úvěrech se podnik o své pohledávky umí postarat nákladově lépe než kdyby je přeprodával faktoringové společnosti. Pojištění pohledávek je nákladově dražší v tom ohledu, že podnik nemá tolik rizikových pohledávek, aby se mu to vyplatilo. Jinými slovy stará se o své pohledávky vcelku dobře a proto je pojištění nevýhodné. Jeden z návrhů, na kterém by podnik měl více pracovat a i to plánuje, je lepší informovanost o pohledávkách a jejich stavu napříč společností. V tomto ohledu má podnik slabinu v informačním systému. Credit management odvádí dobrou práci, 77
ale zatím nejsou dostupná ta správná data a hlavně sumárně či filtrovaně těm správným osobám, které by s nimi dále pracovali. Vliv na tuto oblast mají samozřejmě finance, protože i vytvoření takového informačního systému stojí nemalé investice. Zpřísnění režimu credit managementu, který by určoval kolik jaký komu dát kreditní limit nebo splatnost naráží na druhou skupinu zaměstnanců a tím jsou obchodní zástupci, kteří chtějí prodávat. Oddělení credit managementu se o zpřísňování snaží, ale na druhé straně stojí podstata podniku a to vydělávat, tvořit obrat a marži a to se někdy bez uvolněnějších podmínek pro zákazníka nedá získat. Pro obchod je nutno udělat vše, co je nutné, samozřejmě za předpokladu, že skutečné peníze za obchod do podniku nakonec přitečou. Prodloužení splatnosti v určitém ročním období jako návrh na zlepšení platební morálky se po třech letech podniku vyplácí. Získává si tím důvěru a přízeň zákazníků, kteří překlenou období, které ve stavebním průmyslu je chudší na zakázky a proto se pak obracejí na podnik i v lepších časech. Zde podnik pracuje i s lidským faktorem vděčnosti, že si to zákazník pamatuje a obchoduje s podnikem někdy i za dražší ceny než s konkurencí, ale získává tím jednou za rok tuto výhodu. Ani tento způsob ani všechny ostatní předešlé se samozřejmě nedají paušalizovat na všechny zákazníky, protože lidé jsou různí. Posledním návrhem bylo přesunutí pohledávek na jinou skupinu zaměstnanců než na obchodní zástupce, kteří to dělají v současnosti. Tento návrh byl zhodnocen jako nevyhovující, obchodní zástupce by mohl se zákazníkem ztratit osobní kontakt a také by byl pouhým prodavačem na fakturu, kterého nezajímá peněžní platba. A až peněžní tok dělá podniku z obratu zisk a marže dostává smysl. Úplným závěrem lze zhodnotit, že sledovaný podnik, určitě i díky svému dlouholetému trvání v jednom oboru v České republice a díky svým vlastním zkušenostem a poučením se ze svých chyb se stará o své pohledávky velice dobře. Důležité je si toto udržet a udržet to i za předpokladu, že se podnik bude dále rozvíjet, zvětšovat svoje obraty, otevírat nové pobočky, protože čím větší podnik, tím více se může stát, že se tyto věci nechtěně zanedbávají.
78
Literatura DEK Výroční zpráva / Annual report 2010. 1. vyd. Praha: DEK a.s., 2010. DEK Výroční zpráva / Annual report 2011. 1. vyd. Praha: DEK a.s., 2011. DEK Výroční zpráva / Annual report 2012. 1. vyd. Praha: DEK a.s., 2012. Dektrade.cz: Historie společnosti [online]. 2014a [ cit. 4. 4. 2014]. Dostupné z URL: >http://dektrade.cz/o-spolecnosti/historie-spolecnosti< Dektrade.cz: Konfigurátor [online]. 2014b [cit. 6. 4. 2014]. Dostupné z URL: >http://dektrade.cz/konfigurator/pojiva-malty-omitky/< Dektrade.cz: Technická podpora [online]. 2014b [cit. 6. 4. 2014]. Dostupné z URL: >http://dektrade.cz/o-spolecnosti/technicka-podpora< ELIÁŠ, K., SVATOŠ, M. Nový občanský zákoník, 1.vyd., Praha: Sagit, 2013. ÚZ 900 ELIÁŠ, K., SVATOŠ, M. Nový občanský zákoník s aktualizovanou důvodovou zprávou a rejstříkem, 1. vyd., Praha: Sagit, 2012. ISBN 978-80-7208-922-2 BAŘINOVÁ, D., VOZŇÁKOVÁ, I. Pohledávky – právně, daňově, účetně, 3. rozš. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1816-3 KISLINGEROVÁ E. a kol. Manažerské finance + CD, 2. přepracované a doplněné vyd., Praha: C. H. Beck., 2007. ISBN 978-80-7179-903-0 KOVAL, J. Stavby a strojírenství jsou korupčnější než průmysl jako celek [online]. 2010 [cit. 13. 4. 2014]. Dostupné z URL: >http://www.pwc.com/cz/cs/clanky2010/stavby-a-strojirenstvi-jsou-korupcnejsi-nez-prumysl-jako-celek.jhtml< MAŘÍK, M. a kol. Metody oceňování majetku, 3. upravené a rozš. vyd., Praha: Ekopress, 2011. ISBN 978-80-86929-67-5 MPO, Ministerstvo průmyslu a obchodu Finanční analýza podnikové sféry [online]. 2014 [cit. 31. 8. 2014]. Dostupné z URL: >http://mpo.cz\dokument763251.html< MPO, Ministerstvo průmyslu a obchodu: Finanční analýza podnikové sféry se zaměřením na konkurence schopnost sledovaných odvětví za rok 2012 [online]. 2014 [cit. 11. 9. 2014]. Dostupné z URL: >http://www.mpo.cz/dokument141226.html< PAVELKOVÁ, J. Semestrální práce Finanční analýza podniku, 2014 REŽŇÁKOVÁ, M. Finanční management. Studijní opory pro kombinované studium, 1. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2002. ISBN 80-214-1968-7 REŽŇÁKOVÁ, M. a kol. Řízení platební schopnosti podniku, 1.vyd., Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3441-5 79
SMEJKAL, V., RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2. aktualizované a rozšířené vyd., Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-2471667-4 SMEJKAL, V., RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 4. aktualizované a rozšířené vyd., Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80247-4644-9 SOULEK, V.: Pojištění pohledávek, [online]. 2012 [cit. 8. 8. 2014]. Dostupné z URL: >http://www.ipodnikatel.cz/Pohledavky/odbornik-radi-na-tema-pojistenipohledavek.html< VONDRÁKOVÁ A., et al. Vymáhání pohledávek, 2. akt. vyd., Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011. ISBN 978-80-7357-686-8 Vymáhání a odkup pohledávek s.r.o.: Slovník pojmů [online]. 2014 [cit. 20. 2. 2014]. Dostupné z URL: > http://www.vymahanidluhu.cz/slovnik-pojmu< Zákon č. 89/2012, Sb., Občanský zákoník Zákon č. 139/2011, Sb. o platbách v hotovosti Zákon č. 191/1950 Sb. o směnkách a šecích Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty Zákon č. 569/1991, Sb. o účetnictví ZATLOUKAL, J. Financujeme české stavebnictví. Týden: Zpravodajský a společenský týdeník. Praha: 2011, ze dne 22. 8. 2011, s. 56 – 57.
80
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Cyklus pohledávek .................................................................................... 20 Obr. 2 Přehled pohledávek za období 2009 -2012 dle zaplacení vůči splatnosti.. 53
Seznam tabulek Tab. 1 Základní ukazatele podniku v letech 2009 - 2012 v tis. Kč ........................ 34 Tab. 2 Vypočítané ukazatele likvidity podniku v letech 2009 - 2012..................... 35 Tab. 3 Porovnání tržeb, pohledávek, zisku a oprávek na pohledávky v tis. Kč .... 35 Tab. 4 Délka splatnosti a výše limitu podle zařazení do zákaznické skupiny ....... 44 Tab. 5 Původní a skutečná splatnost dle skupin zákazníků za rok 2012 .............. 46 Tab. 6 Vztah splatnosti, podílu na obratu a podílu pohledávek dle skupin zákazníků za rok 2012 ......................................................................................... 47 Tab. 7 Pohledávky podniku za období 2009 – 2012 v tis. Kč ............................... 52 Tab. 8 Peněžní likvidita v odvětví dle MPO a provozně nutný finanční majetek sledovaného podniku v tis. Kč .............................................................................. 57 Tab. 9 Výpočet provozně nutného investovaného kapitálu za roky 2009 – 2012 v tis. Kč ................................................................................................................. 58 Tab. 10 Výpočet WACC pro roky 2009 -2012 v tis. Kč ......................................... 59 Tab. 11 Výpočet NOPAT v tis. Kč ........................................................................ 60 Tab. 12 Výpočet EVA v tis. Kč.............................................................................. 61 Tab. 13 Vliv pohledávek na náklady kapitálu v tis. Kč .......................................... 61 Tab. 14 Vliv pohledávek na hodnotu podniku v tis. Kč ......................................... 62 Tab. 15 Analýza výhodnosti odprodeje faktoringové společnosti v tis. Kč ............ 64 Tab. 16 Analýza výhodnosti pojištění pohledávek v tis. Kč .................................. 66 Tab. 17 Analýza výhodnosti pojištění vůči odpisu pohledávek v tis. Kč ............... 67 Tab. 18 Analýza výhodnosti pojištění při sazbě 0,3 % (data v tis. Kč).................. 68 81
Tab. 19 Analýza výhodnosti pojištění při sazbě 0,2 % (data v tis. Kč).................. 69 Tab. 20 Vypočítané WACC pro jednotlivé sledované roky ................................... 74 Tab. 21 Analýza akce „30+“ v souvislosti s navýšením obratu (data v tis. Kč) ..... 75
82
ANOTACE AUTOR
Bc. Jana Pavelková
STUDIJNÍ OBOR
6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku Řízení pohledávek v podniku
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Romana Čižinská Ph. D.
KATEDRA
KFRP - Katedra finančního řízení podniku
POČET STRAN
82
POČET OBRÁZKŮ
2
POČET TABULEK
21
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Diplomová práce je zaměřena na řízení pohledávek v konkrétním
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
sledovaném podniku, který se zabývá nákupem, výrobou a prodejem stavebního materiálu na území České republiky. Cílem práce je zhodnotit současný stav credit managementu a pohledávek a najít silné a slabé stránky. Jsou zde popsány způsoby, jak se podnik o pohledávky stará od doby ještě před jejich vznikem až do jejich zaplacení. Závěrem navrhuji doporučení, jak by podnik svoji správu pohledávek mohl zlepšit a nesnížit tím svoje obraty a marže.
KLÍČOVÁ SLOVA
pohledávka, credit management, faktoring, pojištění pohledávek, likvidita
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Jana Pavelková
FIELD
6208T138 Corporate Finance Management in the Global Environment Debt management in the enterprise
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. Ing. Romana Čižinská Ph. D.
DEPARTMENT
KFRP - Department of Financial Management
NUMBER OF PAGES
82
NUMBER OF PICTURES
2
NUMBER OF TABLES
21
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2014
The diploma thesis focuses on managing receivables in particular business, which deals with purchase, production and sale of construction materials within the Czech Republic. The aim of the thesis is to evaluate present credit management and receivables and to find out strengths and weaknesses. The ways how the business deals with receivables from the moment of their creation to the moment of their payment is described in the thesis. Specific recommendations on how the business could improve administration of receivables and at the same time did not decreased its turnover and profit are suggested at the end of the thesis.
KEY WORDS
receivable, credit management, factoring, insurance claims, liquidity
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
