ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2014
Bc. Martina Novotná
ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
ADAPTACE NA PRÁCI A ŽIVOT V ZAHRANIČÍ
Bc. Martina NOVOTNÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 16. prosince 2013
Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování cenných rad a připomínek, doc. Ing. Pavlu Štrachovi, Ph.D. et Ph.D. za podněty a připomínky jakož i za individuální přístup během diplomového semináře. Děkuji také všem respondentům dotazníkového šetření, kteří poskytli vedle cenných informací, bez kterých by tato práce nemohla vzniknout, také užitečné rady či pomoc v případě nejasností ve spojitosti s expatriačním procesem ve
společnosti
Johnson
Controls.
Velký
dík
náleží
v neposlední
řadě
zaměstnancům společnosti Johnson Controls, především z oddělení HR, kteří byli nápomocní
v poskytování
rad
a
informačních
vypracování této diplomové práce.
3
podkladů
potřebných
pro
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1
Pojem kultura ................................................................................................... 9 1.1
Definice kultury .......................................................................................... 9
1.2
Struktura kultury ...................................................................................... 11
1.3
Úrovně kultury ......................................................................................... 12
1.4
Kulturní šok a jeho překonání .................................................................. 14
1.4.1
U-křivka a fáze kulturního šoku ............................................................ 14
1.4.2
Příprava na kulturní šok ....................................................................... 17
1.4.3
Push a Pull faktory ............................................................................... 17
1.5 2
Expatriace ...................................................................................................... 21 2.1
Typologie expatriantů .............................................................................. 23
2.2
Výběr expatrianta .................................................................................... 25
2.3
Délka expatriace ..................................................................................... 25
2.4
Příprava pobytu a pobyt .......................................................................... 27
2.4.1
Interkulturní výcvik ............................................................................... 28
2.4.2
Global mindset training ........................................................................ 29
2.5
Nákladovost expatriace a kompenzace expatriantů ................................ 29
2.5.1
Strategie mezinárodního odměňování ................................................. 32
2.5.2
Kompenzační balíčky ........................................................................... 33
2.5.3
Přístupy k tvorbě kompenzačních balíčků ............................................ 34
2.6 3
Reversní kulturní šok............................................................................... 19
Příprava na návrat a návrat expatrianta .................................................. 35
Řízení expatriace ve firmě Johnson Controls ................................................ 37 3.1
O společnosti Johnson Controls .............................................................. 37
3.2
Členění společnosti Johnson Controls .................................................... 38
3.3
Kultura společnosti Johnson Controls ..................................................... 40
3.4
Přístup společnosti JPC k expatriaci ....................................................... 42
4
4
5
6
Empirický výzkum .......................................................................................... 43 4.1
Vymezení okruhu respondentů ............................................................... 43
4.2
Metoda sběru a způsob analýzy dat ........................................................ 43
4.3
Struktura dotazníku a jeho omezení ........................................................ 44
4.3.1
Část A .................................................................................................. 45
4.3.2
Část B .................................................................................................. 46
4.3.3
Část C .................................................................................................. 48
Výsledky výzkumu ......................................................................................... 50 5.1
Část A ..................................................................................................... 50
5.2
Část B ..................................................................................................... 52
5.3
Část C ..................................................................................................... 57
Doporučení a navrhované oblasti zlepšení .................................................... 61 6.1
Fáze přípravy .......................................................................................... 61
6.2
Fáze expatriace ....................................................................................... 64
6.3
Fáze repatriace ....................................................................................... 66
Závěr .................................................................................................................... 67 Seznam literatury ................................................................................................. 70 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 73 Seznam příloh ...................................................................................................... 74
5
Seznam použitých zkratek a symbolů DS
dceřiná společnost, resp. pobočka
EU
Evropská unie
GAPP
Global Assignment Policies and Practices
HR
Human Resources (Personální oddělení)
JC
Johnson Controls
JPC
Johnson Controls Power Solutions Česká republika
MS
mateřská společnost
PSA
PSA Peugeot Citroën
VW
Volkswagen
6
Úvod Tato práce zkoumá problematiku expatriačních procesů, resp. zahraničních stáží a
s nimi
spojenou
schopnost
jedince
se
na
tyto
procesy
adaptovat,
stejně jako dovednost společností expatriační proces zdárně organizovat a zvládat. Počet a obliba expatriačních stáží celosvětově neustále narůstá, přičemž společnosti jakož i zaměstnanci si uvědomují profesní i osobní přínosy z těchto stáží plynoucí. K hojnému počtu zahraničních stáží neoddiskutovatelně přispívá
pokračující
boření
hranic
mezi
jednotlivými
státy,
a
to
jak
na úrovni kontinentální (např. EU), tak na úrovni celosvětové (celosvětová společenství či organizace). Společnosti vysílající své zaměstnance do zahraničí zaznamenávají řadu problémů, které mají značný dopad na celkovou úspěšnost expatriačních procesů. Právě úskalí spojená se zahraničními stážemi, jejich příčina, způsoby prevence či navržení vhodného řešení, jsou předmětem této diplomové práce. Cílem práce je tedy analýza přípravy a adaptace zaměstnanců firmy Johnson Controls na práci a život v zahraničí a návrh opatření na zefektivnění těchto procesů, jinými slovy, deskripce a následná analýza současné situace ve firmě Johnson Controls ve spojitosti s přípravou, organizací a průběhem expatriačního procesu včetně repatriace. Vysvětlením pojmů expatriace, expatriant, repatriace a repatriant se zabývá kapitola 1. 4. 1 U-křivka a fáze kulturního šoku. Za účelem získání potřebných informací byl proveden empirický výzkum, na
základě
k odstranění
jehož
výsledků
dosavadních
práce
navrhuje
nedostatků
možná
v rámci
řešení
expatriačního
vedoucí procesu‚
a potažmo k jeho zkvalitnění. V první kapitole se práce zabývá komplikovanou problematikou adaptace jedince na pobyt v zahraničí, kulturou, její definicí, strukturou, jednotlivými úrovněmi kultury a následně kulturním šokem. Druhá kapitola se zaměřuje na problematiku expatriačního procesu, jeho přípravu, průběh, a to včetně fáze repatriace. Třetí
kapitola,
představující
závěrečnou
část
teoretického
oddílu
práce,
je zacílena na řízení procesu expatriace již v konkrétní firmě Johnson Controls. Čtvrtá kapitola, uvozující praktickou část této práce, je věnována deskripci empirického výzkumu.
7
Následuje kapitola pátá, ve které jsou uvedeny a zanalyzovány výsledky provedeného výzkumu, na jejichž základě kapitola šestá stanovuje doporučení a navrhuje možné oblasti zlepšení expatriačního procesu ve společnosti Johnson Controls. Tato diplomová práce byla vedle akademického účelu vytvořena s cílem přispět ke skutečnému zlepšení expatriačního procesu v praxi, konkrétně ve společnosti Johnson Controls. Měla by být přínosem jak pro expatrianty této společnosti, tak pro společnost jako celek, neboť na základě provedeného výzkumu přináší společnosti cenné a zcela nové informace, které by měly být základem pro tvorbu nápravných opatření ve vztahu k expatriačnímu procesu a měly by přispět ke zvýšení spokojenosti expatriantů.
Nutno podotknout, že výzkum, který byl
na dané téma ve společnosti Johnson Controls proveden, byl primárním výzkumem, resp. problematika expatriace a spokojenosti expatriantů nebyla prozatím předmětem žádné hlubší analýzy v této společnosti. Vzhledem k rozsáhlosti tématu práce nebylo možné plně obsáhnout veškerou související
problematiku
jako
například
témata
„Organizační
struktura
ve společnosti Johnson Controls“, „Adaptace na studijní pobyty“, „Nákladovost expatriace“,
„Odměňování,
resp.
kompenzace
expatriantů“,
které
by
neoddiskutovatelně byly vhodnými náměty na vypracování samostatných prací. Tato diplomová práce se vzhledem k velikosti a celosvětové přítomnosti společnosti zaměřuje pouze na část vybrané firmy, konkrétně na divizi Power Solutions působící v České republice. Výsledky empirického šetření, stejně jako veškeré informace z něho vyplývající, proto nelze generalizovat na celou společnost Johnson Controls, ale jsou spojeny pouze s její výše geograficky a podnikatelsky vymezenou divizí. Společnost, se kterou je tato diplomová práce spjata, si výslovně nepřála být jmenována, a proto je pro veřejnost tato práce dostupná bez uvedení jména společnosti a některých dalších částí (např. příloh), které by mohly přispět k identifikaci společnosti.
8
1
Pojem kultura
Od ostatních žijících druhů se člověk odlišuje především manuální zručností a schopností využívat logického myšlení za účelem tvorby hodnot. „Člověk za dobu své existence vkládá svůj um a svého lidského ducha do věcí a lidí, čímž tyto věci a tito lidé dosahují lepšího – ve smyslu vyššího – stavu“ (Nový, 1996, s. 9). Tento proces je označován jako „kultura“. Původ slova cultura (lat.) je datován do poloviny 15. st. n. l. a je spojen s významem obdělávání půdy. V témže století bylo toto slovo v jeho předneseném významu spojováno s kultivací lidstva skrze vzdělání. V roce 1805 nabylo slovo kultura významu kultivace intelektuální stránky lidstva. Dnešní význam je slovu kultura připisován od roku 1867, od kdy si pod tímto pojmem lze představit kolektivní zvyky a kolektivní výsledky či výtvory lidstva (Harper, 2013). Kultura utváří jedince, jeho hodnoty, postoje a názory. Již od dětství se kultura prostřednictvím výchovy a vlivem prostředí, ve kterém se jedinec nachází, stává jeho neoddělitelnou součástí. Na rozdíl od přírody, která spolu s kulturou tvoří neodmyslitelně prostředí existence jedince, je kultura naučená, osvojená, avšak nikoli vrozená či dědičná. Kultura a příroda jsou proto chápány jako navzájem koexistující paralelní protiklady, které se vzájemně neprolínají (Nový, 1996).
1.1
Definice kultury
Vzhledem ke komplikovanému vývoji, kterým kultura během staletí prošla, je nesnadné shrnout veškeré tyto výsledky a výtvory do jedné univerzální definice. Tato kapitola se snaží uvést různé definice kultury s cílem porozumět tomu, co vše je pod slovem „kultura“ skryto a co vše s tímto pojmem souvisí. Touto problematikou se již po staletí zabývá řada filosofů, pedagogů, ale i jiných známých osobností, a je vhodné na tomto místě uvést alespoň některé z mnoha slavných výroků, týkajících se kultury. Ještě před samotnou definicí slova „kultura“ (viz výše v textu) se čínský filosof Konfucius (cca 551 př. n. l. – cca 479 př. n. l.), zakladatel tradiční čínské školy, (ŽivotopisyOnline.cz., 2013) zamýšlel nad podstatou odlišnosti lidí: „Všichni lidé jsou stejní.
Jsou to právě jejich zvyky, které je činí odlišnými.“ (Schneider,
Barsoux, 2003, s. 3). Dalším příkladem je arabské přísloví, které se nezabývá
9
významem slova kultura, ale její důležitostí pro lidstvo: „Kultura člověka je lepší než jeho zlato“ (Citatyo.cz, 2013). Karel Taige dále například vyzdvihl důležitý rys kultury, a to: „Kultura se nedědí, kultura se dobývá“ (Citatyo.cz, 2013). Posledním zmíněným citátem je výrok Jana Wericha: „ Já myslím, že civilizace není dobrá, když je bez kultury. Člověk potřebuje ke štěstí a spokojenosti nejenom pohodlí tělesné, ale i duševní. Kultura a civilizace musí jít ruku v ruce.“ (Citatyo.cz, 2013)., ve
kterém
kulturu
modeluje
jako
rámec „bezpečí
a
duševní
pohody“,
který pro každého jedince jeho vlastní kultura představuje. Následující text uvádí odborné definice slova kultura. Jak již bylo zmíněno výše, nelze vyhranit jednu univerzální a obecně platnou definici, neboť jednotlivé definice se navzájem doplňují a prolínají. Jejich výčet zde není rozhodně konečný, avšak je dostačující pro téma této práce. Některé definice se zabývají kulturou z hlediska jedince jako jejího šiřitele i objektu šíření. „Kultura je široký, mezioborový pojem, který označuje sdílený a naučený způsob myšlení, cítění a chování, který vzniká v důsledku adaptace sociálních skupin na vnější podmínky a jako účinný nástroj zvládání těchto podmínek je v rámci sociálních skupin předáván“ (Lukášová, 2010, s. 12). Další definice vystihují kulturu v souvislosti s procesem přizpůsobování se vnějším podmínkám jako „výsledek adaptace na jedné straně a na druhé straně nástroj adaptace sociálních skupin na podmínky, ve kterých žijí. Kultura je dynamickým systémem explicitních a implicitních pravidel, vytvořená skupinou za účelem jejího přežití, zahrnující postoje, hodnoty, názory a normy chování sdílené skupinou, ale jednotlivci ve skupině začleněné v rozdílné míře… relativně stabilní, ovšem s potencionálem ke změně v průběhu času“ (Lukášová, 2010, s. 12). Jiné definice kulturu charakterizují jako „přetvoření původních skutečností a vytvoření nových, které lépe odpovídají našim představám o jejich nejlepším a kultivovaném stavu “ (Nový, 1996, s. 9). Závěrem této kapitoly je vhodné vyzdvihnout znovu fakt, že přístupů k problematice pojetí kultury je mnoho. Výše uvedené definice lze doplnit o další náležitosti, které s kulturou beze sporu souvisí, a to je jazyk, víra a zvyky – s nimi spjaté tradice a svátky. Pojítko mezi různými definicemi představují právě společné znaky kultury. Jedná se o kolektivní produkt společenství, resp. souhrn znalostí ale také hodnot, které společnost uznává (Nový, 1996; Štrach, 2009).
10
1.2
Struktura kultury
V obecné rovině lze vymezit dvě základní pojetí kultury: materiální a duchovní. V širším pojetí je kultura produktem člověka, neboť se jedná o vše, co vytváří lidská civilizace. V případě kultury materiální se jedná o hmotné výsledky (nazývané též artefakty), mezi které patří např. průmysl, stavby, přístroje, různé výrobky a produkty.
Naproti kultuře materiální stojí kultura duchovní, kterou
reprezentují nemateriální výtvory označované též jako duchovní výtvory, např. myšlenky, ideje, zvyky, právo, náboženství, umění či politika (Nový, 1996; Průcha, 2004). Normativní kultura bývá často vnímána jako podsložka kultury duchovní. Jedná se o společenské normy, jež zahrnují obecná pravidla, morálku a právo. V disciplínách, jako jsou kulturní antropologie či interkulturní psychologie, se častěji setkáme s užším pojetím kultury, které se zaměřuje na jedince a jeho existenci v širším společenství. Kultura je zde chápána ve spojitosti s projevy chování lidí. Jedinec je nucen přizpůsobovat se svému okolí, resp. společenství, ve kterém žije, přejímat jeho hodnotový systém, názory, zvyky, tradice, jazyk, symboly atd. Je nucen se v takovém společenství naučit existovat (Nový, 1996; Průcha, 2004). Kultura může být vnímána také jako vytvoření exkluzivních uměleckých hodnot vyprodukovaných jedinci s neobvyklým nadáním. V tom případě se jedná o Umělecké pojetí kultury. Do této sféry patří umělecká díla jako obrazy, lidové a společenské tance, divadelní představení, sochy, hudební výtvory atp. Vzhledem k faktu, že kultura není dědičná ani vrozená, je třeba ji jistým způsobem uchovávat a předávat v čase mezi jednotlivými generacemi. Tuto kontinuitu zajišťuje proces socializace, který vystihuje právě výše zmíněné předávání a uchovávání produktů kultury v čase prostřednictvím výchovy (Nový, 1996; Průcha, 2004). Dle R. Lawlesse je „kultura sociálním odkazem a dědictvím“ (Lawless, 1996, s. 46). Přičemž „člověk si kulturu osvojuje učením v širším procesu socializace – učení se kultuře, tedy osvojování si běžných lidových modelů skutečnosti“ (Lawless, 1996, s. 47). V antropologii se při zkoumání této problematiky setkáme s pojmem enkulturace. Enkulturace znamená začleňování jedince do kultury, osvojení si a získání
11
specifického chování, cítění či způsobu myšlení. Jedinec podstupuje tento proces během celé své existence počínaje dětstvím. Děti přicházejí do styku s kulturou prostřednictvím skupin jako je rodina, škola, vrstevníci ale také média či další zájmové skupiny (Lukášová, 2010; Nový, 1996; Průcha, 2004). Enkulturace tedy vystihuje „postupné vrůstání do společenských podmínek života postupnou orientací v daném sociokulturním prostředí a osvojování tomuto prostředí přiměřeného účelného chování“ (Nakonečný, 1997, s. 317). Jedinec se tak stává nositelem kultury. Člověk je dlouhodobě a kontinuálně vystaven působení kultury v prostředí, ve kterém se nachází. Utváří ho kultura nejen dané země, ale také kultura specifická pro zájmové či sociální skupiny. Každý jedinec se však odlišuje dále svými individuálními vlastnostmi, ať již vrozenými či během života získanými, jakož i rozsahem, ve kterém je ovlivňován jednotlivými sociálními celky. Na základě tohoto „mixu“ pak hovoříme o individuální kultuře jedince (Lukášová, 2010).
1.3
Úrovně kultury
Jako hlavní enkulturační činitel vystupuje v procesu socializace rodina. Jedinec je však paralelně vystaven vlivům ostatních sociálních celků a přichází tak do styku s rozmanitými kulturními vzorci, které si osvojuje. Jedinec „získává několik úrovní mentálního naprogramování“ (Lukášová, 2010). Jednotlivé stupně tohoto „naprogramování“ bývají označovány jako úrovně kultury (Lukášová, 2010; Nový, Schroll-Machl, 2005): 1. Úroveň národní kultury (lze i kultur cizích v případě nutnosti adaptace na zahraniční kulturu). 2. Úroveň kultury spojená s určitým etnikem, náboženskou skupinou, jazykem. 3. Úroveň kultury spojená s náležitostí k pohlaví (maskulinní a femininní kultura spojena především s otázkou mužské a ženské role). 4. Úroveň kultury spojená s příslušností k určité generaci (jednotlivé generace se liší svými symboly, hrdiny, rituály a hodnotami). 5. Úroveň kultury související s příslušností k určité společenské třídě. 6. Úroveň organizační kultury (kultura organizace, podniku, instituce).
12
Každá z výše uvedených kulturních úrovní má svá specifika a odlišnosti ve srovnání s ostatními. Proto se jednotlivé úrovně označují jako „druhy kultury“. Nejvyšším stupněm – ve smyslu nejnadřazenějším – je národní kultura, nejnižším naopak organizační kultura, která představuje „soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy“ (Lukášová, 2010, s. 18), a právě „organizace je zde chápána jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému“ (Bedrnová a kol., 2012, s. 510) popsaného viz výše. Detailnější problematika organizační kultury přesahuje rámec této práce. Národní
kultura
je
tedy
pojítkem
všech
výše
uvedených
mentálních
naprogramování a znamená jednotný kulturní základ pro všechny úrovně (Lukášová, 2010; Nový, Schroll-Machl, 2005). Dojde-li k vytržení jedince z takového prostředí – z prostředí jistoty a bezpečí, které domácí kultura pro člověka vytváří, je jedinec vystaven kulturnímu šoku. Závěrem této kapitoly je vhodné sumarizovat výše uvedená fakta. Kultura je protiváhou přírody, neboť v
porovnání s přírodou je utvářená člověkem
a předávána z generace na generaci. Je spojena s jednotlivci, kteří ji však šíří mezi další jedince či příslušníky společenských celků, a přerůstá tak ve skupinový jev. Jedná se o časem ověřené postoje, hodnoty, vzorce chování i názory, které si jedinec vytvořil a/nebo osvojil. V průběhu času je proto kultura stabilní. Na druhé straně je však nucena být flexibilní a reagovat na změny podmínek či se dále vyvíjet, rozvíjet, případně transformovat. Jedinec je jak produktem kultury, tak jejím tvůrcem. Tato kapitola se zabývala problematikou vymezení kultury, jejími hodnotami a složkami. Z výše uvedeného textu je vhodné závěrem vyzdvihnout fakt, že kulturní prostředí tvoří pro každého jedince jakýsi „rámec bezpečí“, a je-li z takového prostředí daný jedinec vytržen a nucen adaptovat se na jiné kulturní prostředí, nastává pak fáze kulturního šoku, kterou se zabývá kapitola následující.
13
1.4
Kulturní šok a jeho překonání
Kulturní šok lze definovat jako „stav dezorientace a strachu plynoucího z absence vědomostí o tom, jak se chovat v neznámém kulturním prostředí“ (Štrach, 2009, s. 100) a je spojen zejména s počátečními fázemi procesu adaptace na cizí – ve smyslu jinou než domácí – kulturu. Zpravidla je kulturní šok doprovázen pocity frustrace, pochybností, osamělosti a nepochopení (Schneider, Barsoux, 2003). Tyto pocity vyúsťují do stavu izolace jedince od ostatních příslušníků kultury a bývají zesíleny steskem po domově a domácí kultuře. K překonání kulturního šoku je nezbytné adaptovat se na cizí, resp. nové kulturní prostředí prostřednictvím porozumění odlišnostem, naučení se v tomto prostředí přirozeně „fungovat“ a pochopení odlišností od původní domácí kultury. Pro mnohé jedince představuje proces adaptace na jinou kulturu nezvládnutelný úkol, neboť ne každý jedinec je schopen oprostit se od zažitých stereotypů, vzorců chování a názorů. Problematikou kulturního šoku a jeho jednotlivými fázemi se zabývá následující kapitola.
1.4.1 U-křivka a fáze kulturního šoku Kulturní šok je v literatuře graficky znázorňován U-křivkou, jež popisuje jeho jednotlivé fáze z hlediska prožívání a emocí jedince v závislosti na čase (Schneider, Barsoux, 2003; Štrach, 2009). Intenzita i délka trvání kulturního šoku jsou zcela individuální záležitostí, v praxi se mohou odlišovat návazností jednotlivých etap či jejich opakováním. V odborné literatuře se lze setkat s různými názvy jednotlivých fází, jedná se však o fáze totožné mající identický věcný význam. Na obrázku 1 je znázorněn průběh kulturního šoku, který svým tvarem reflektuje písmeno U, a je složen ze čtyř základních fází: Líbánky, Kulturní šok, Přizpůsobení a Adaptace. Osa x představuje časovou osu vyjádřenou v měsících, osa Y stupeň přizpůsobení jedince v zahraniční kultuře. Před popisem jednotlivých fází kulturního šoku je vhodné vymezit pojmy expatriace a repatriace. Expatriace je proces, kdy zaměstnanci domácí společnosti vykonávají své pracovní povinnosti v zahraničí, a to nejčastěji v zahraničních pobočkách příslušné společnosti (Štrach, 2009).
14
Tito jedinci se označují jako expatrianté (více viz kapitola 2). Expatriační proces v sobě zahrnuje také fázi repatriace, tedy „proces zpětného zapojení navráceného expatrianta neboli repatrianta do pobočky společnosti, z níž původně vycestoval do zahraničního působení“ (Štrach, 2009, s. 88).
Zdroj: Black a Mendenhall (1991), s. 227 Obr. 1 U-křivka kulturního šoku
Líbánky. První etapou jsou optimistické a idylické líbánky. „Člověk je turisticky okouzlen“ (Štrach, 2009, s. 100) novým a neznámým, přičemž toto okouzlení trvá přibližně 2 měsíce. Vše se jeví pozitivně a nadějně. Jedná se o „nový začátek“, jedinci mají zpravidla nerealistická očekávání, požadavky jakož i nároky na sebe sama, což je jednou z příčin jejich následujícího zklamání. Pro fázi líbánek je typická nadprůměrná komunikativnost, nadšení, přebytek energie a značná očekávání expatrianta.
15
Kulturní šok. Fáze kulturního šoku nastává mezi 3. až 9. měsícem expatriace (Štrach, 2009). Po fázi nadšení a turistického okouzlení přichází návrat do „každodenního života“. Ať se již jedná o každodenní problémy, či problémy spojené s prací, studiem či mezilidskými konflikty s místními kolegy či přáteli, nastává období frustrace, deprese, strachu a také pocitu, že „nám nikdo nerozumí“. Přichází nadměrná kritika nejen k sobě sama, ale i ke svému novému okolí. Přirozené jsou pocity demotivace, osamělosti, bezmocnosti, zklamání z vlastního
neúspěchu
či
z nedosažitelnosti
vytyčených
a
často
také
„přemrštěných“ cílů. Pro tuto fázi platí, že „vše, co je doma, lepší“. Typický je stesk po domově, přátelích, rodině a domácí kultuře. Nejistota ohledně vlastních cílů a priorit tuto „zmatenost“ jen podtrhuje. Velkým stresorem bývá jazyková bariéra, neboť každá kultura je úzce spjata s jejím jazykem. To, co ve fázi líbánek bylo spatřováno jako „úžasné“ a „skvělé“, se v této fázi může změnit na „otravné“ a „falešné“. Například přátelskost a ochota lidí může být považována za pouhou povrchnost a zvědavost. Jedinci, kteří se vracejí předběžně ze zahraničních misí či studijních pobytů většinou nezvládají právě tuto fázi kulturního šoku. Přizpůsobení. Po předchozí fázi vyznačující se skepticismem, přichází fáze přizpůsobení a smíření. V této fázi se otevírají jedinci další „dveře“ a je schopen pohlížet na realitu z více úhlů pohledu. Otevření se novému, neznámému a „jinému“ je v této fázi důležitým faktorem k překonání krize a začlenění se do odlišné kultury. Obnovuje se komunikativnost a společenská aktivita jedince. Negativní a silně prožívané pocity a emoce z předchozí fáze se začínají zmírňovat, některé dokonce mizí. Mistrovství (též adaptace). Této fáze jedinec teoreticky dosáhne po dvou letech strávených v cizí kultuře (Štrach, 2009). Nezbytné je ze strany expatrianta přijmout a respektovat odlišnosti cizí kultury. Jedinec by měl být schopen realistického a objektivního zhodnocení odlišností obou kultur, resp. komparace skutečnosti, co je ve kterém kulturním prostředí „lepší a horší“. Takto nově získaný nadhled by měl expatriant využít k vlastnímu prospěchu a užitku. V této fázi se jedinec cítí v cizí kultuře bezpečně, neprožívá extrémní pocity, jako je např. frustrace nebo nadměrný optimismus, izolovanost nebo nadměrná přátelskost a komunikativnost. Snadnějšího dosažení fáze adaptace lze efektivně podpořit přípravou na kulturní šok, jíž se zabývá kapitola 1.4.2.
16
1.4.2 Příprava na kulturní šok Na kulturní šok se může expatriant připravit ze své vlastní aktivity, avšak je účelné, je-li tato snaha podpořena také jeho vysílajícím zaměstnavatelem. Před samotným výjezdem je nezbytné připravit se na jazykovou bariéru. Záleží na množství času, kterým jedinec před samotným vycestováním disponuje. V každém případě je vhodné začít s osvojováním tamního jazyka, ať již – v případě většího časového prostoru – více do hloubky, nebo – v případě rychlého výjezdu či značné komplikovanosti daného cizího jazyka – alespoň základní fráze. Paralelně s jazykovou přípravou je vhodné teoretické seznámení se s cílovou kulturou. Před fyzickým střetem s novým prostředím je nutné vybavit se alespoň obecnými znalostmi, fakty a reáliemi, od nichž se odvíjí chování lidí, pravidla slušného chování, zvyky, tradice atd. Záhodno je dále přijít do kontaktu s jedincem z cílové kultury, od něhož lze získat informace či tipy, popřípadě užitečné kontakty v dané zemi. V současné době se nabízí možnost připojení se k různým skupinám či komunitám na sociálních sítích a potažmo získání praktických informací od jedinců, kteří si prošli nebo procházejí si podobnými problémy (např. komunita Expats in Prague na sociální síti Facebook.com). Jde-li o výjezd do zahraničí podporovaný danou společností, řešení různých krizových situací zajišťuje zpravidla zaměstnavatel. Organizačně náročnější jsou výjezdy „na vlastní pěst“, kdy je nezbytné získat velké množství informací z různých oborů (např. zdravotní péče, pojištění, legislativa). Výjezdy bez podpory společnosti, stejně jako výjezdy studijní, již přesahují rámec zkoumané problematiky, proto se jimi práce podrobně dále nezabývá.
1.4.3 Push a Pull faktory Intenzitu a působení kulturního šoku a potažmo míru úspěšnosti či neúspěšnosti expatriace ovlivňují tzv. „push“ a „pull“ faktory. Push faktory představují pro úspěšnou expatriaci rizikové oblasti, neboť jedince od kultury cizí odpuzují. Prvním push faktorem je námaha, neboť nové obecně souvisí s nutností osvojit si dosud neosvojené strategie jednání a oprostit se od dosud zažitých stereotypů. Toto učení představuje námahu, neboť ze strany jedince vyžaduje čas a úsilí. Druhým faktorem je bezmocnost, pramenící z minulých neúspěchů, na jejichž základě se v jedinci mohou probouzet pocity bezmocnosti. Bezmocnost souvisí
17
s otázkou, zda je vůbec jedinec schopen se v budoucnu na cizí kulturu adaptovat. Třetí push faktor se nazývá zmatení rolí. Jedná se o situaci, kdy expatriant neví, jakou roli představuje pro obyvatele cizí kultury, a na straně druhé, jakou představují roli tito obyvatelé pro expatrianta. Faktor zmatení rolí souvisí s interkulturní identitou expatrianta (Nový, Schroll-Machl, 2005). Posledním push faktorem je vnímání odlišností. V obecné rovině je často nové a cizí vnímáno jako stresující. V praxi se může jednat o rasistické a diskriminující chování, na straně druhé – často po absolvování interkulturního tréninku
- k zesílení sebereflexe
a z ní vyplývajícím pocitům viny neschopnosti jedince respektovat odlišnosti (Nový, Schroll-Machl, 2005, s. 66). Faktory, které znamenají inklinaci jedince k mateřské kultuře, a tudíž opět ztížení procesu expatriace, se nazývají pull faktory. Prvním pull faktorem je stesk po blízkých osobách, ale i po vzorcích chování. Druhým faktorem je ztráta statusu jedince v původní kultuře. Dopady pull a push faktorů, jakož i výslednice úspěšnosti či neúspěšnosti zvládnutí kulturního šoku, obecně závisí na kulturní rozdílnosti (tzn. jaká je kulturní vzdálenost mezi mateřskou kulturou a cizí kulturou), na rozdílnosti pracovních úkolů v novém pracovním prostředí vzhledem k původnímu, na sociální podpoře, která se nám v cizí kultuře dostává, dále na délce expatriačního pobytu a především také na dobrovolnosti, resp. vnitřní motivaci k výjezdu do zahraničí. Ve fázi líbánek by expatrianté neměli přeceňovat své schopnosti a cíle, ale naopak by se měli připravit na možné neúspěchy, a to zejména v počátcích pobytu. Čím více budou vytyčené cíle nerealistické, tím horší bude fáze kulturního šoku. Fázi kulturního šoku (fáze roztrpčení a nepřátelství) lze snadněji zvládnout akceptací faktu, že tato fáze skutečně přijde, a připravit se na ni. Účinnou může být podpora přátel či kolegů v „cizí“ kultuře, především těch, kteří mají s kulturním šokem vlastní zkušenost (Nový, Schroll-Machl, 2005; Schneider, Barsoux, 2003). Ve fázi přizpůsobení je esenciální tolerance, otevřenost a respekt, tzn. přijetí faktu, že „dělá-li se něco jinak, nemusí to být nutně špatně“. V případě, že jedinec s jistou problematikou či postupem nesouhlasí, měl by alespoň daný fakt přijmout a respektovat. Stěžejní je v další řadě tzv. helikoptérový nadhled a poznávání namísto vnitřní názorové izolace. Zvládne-li jedinec tento proces, čeká ho další náročný úkol, kterým je reversní kulturní šok související s návratem expatrianta do mateřské kultury.
18
1.5
Reversní kulturní šok
Tato kapitola se zabývá v praxi často podceňovaným procesem reversního kulturního šoku, popisem jednotlivých fází. Na úvod této kapitoly je vhodné podotknout, že reversní kulturní šok bývá pro mnohé expatrianty náročnějším a hůře zvladatelným procesem v porovnání s prvotním kulturním šokem. Reversní kulturní šok (také obrácený kulturní šok) je popsán W-křivkou znázorněnou na obrázku 2.
Data: Liu, 2005, vlastní zpracování Obr. 2 W-křivka
Fáze líbánek, kulturního šoku a počátečního přizpůsobení byly popsání pomocí U-křivky a je jim věnována kapitola 2.4. Jedná se o fáze, kdy se jedinec vyskytuje v zahraniční kultuře. Po fázi přizpůsobení v cizině dochází k návratu jedince zpět do mateřské kultury (druhé „véčko“ grafu), kvůli kterému mohou selhat dosavadní pozitivní dojmy z expatriačního pobytu. Záleží opět na různých faktorech. Byla-li míra adaptace na zahraniční kulturu značná, bude návrat do „původní kultury“ více problematický.
19
Fakt, že repatriant je během zahraniční stáže vystaven enormně stresovým situacím, jenž vyžadují ze strany repatrianta značný osobnostní i profesní rozvoj, a to v relativně krátkém časovém úseku, je neoddiskutovatelný. Takovým tlakům domácí prostředí zpravidla vystaveno není. Repatrianté mají logicky po svém návratu snahu takto nově nabyté zkušenosti, znalosti či postupy implementovat, avšak domácí okolí může proti takovým inovacím zaujmout negativní postoj, neboť není schopno na tyto změny pohlížet jako na možné zefektivnění procesů, ale nahlíží na ně jako na „módní hit ze zahraničí“. Výše zmíněný střet názorů je důvodem častých problémů, které lze identifikovat na domácím pracovišti po repatriaci jedince. V praxi řada manažerů-repatriantů musí čelit situaci, kdy je na ně nahlíženo jako na „protekční syny spíše než na vítězné hrdiny“ (Schneider, Barsoux, 2003, s. 188). Výše zmíněná situace se stává stresujícím faktorem jednak pro domácí prostředí na jedné straně, z důvodu frekventovaného „vychvalování“ zahraničí, na straně druhé stresorem pro repatrianta, a to z důvodu nedostatku zájmu, důvěry či pochopení ze strany domácího prostředí. Poté logicky i pocity zmatku či nejistoty, kde vlastně expatriant chce být – zda doma nebo zpět v cizině – nejsou výjimkou. V grafu se jedná o bod Mentální Izolace. Vzestupná linie z tohoto bodu do bodu Akceptace a integrace demonstruje proces, ve kterém se jedinec přizpůsobuje zpětně mateřské kultuře a zároveň se vyrovnává i s pocitem postrádání zahraniční kultury. Stavu akceptace a integrace repatriant dosáhne tehdy, je-li schopen využít znalosti a zkušenosti nabyté v obou kulturách, objektivně posoudit převažující klady a zápory každé z kultur, a to jak ve vztahu subjektivním, tak i v objektivním. Reversní kulturní šok je zcela individuální záležitostí, a proto se pro jednotlivé expatrianty může lišit délka, pořadí i intenzita etap reversního kulturního šoku, stejně tak je možné se vrátit zpět v kruhu a projít si opět všemi, popř. některými, fázemi. Stěžejní je ve všech případech tolerance a respekt, a to jak ze strany expatrianta, tak ze strany jeho okolí. Překonání reversního kulturního šoku je úzce spjato s přípravou expatrianta na repatriaci (tj. navrácení expatrianta zpět do mateřské kultury, resp. mateřské pobočky), ale také s přípravou společnosti na navrácení expatrianta zpět. Této problematice je věnována kapitola 2.6.
20
2
Expatriace
Tato kapitola je věnována problematice vymezení pojmu expatriant, typologii a výběru expatriantů, dále pak expatriačním pobytům a jejich délce. Navrhuje možné
způsoby,
kterými
lze,
expatrianta
na
zahraniční
stáž
připravit.
Dále se kapitola zaměřuje na nákladovost expatriačních pobytů a s ní související kompenzaci expatriantů. Závěr kapitoly 2 je věnován problematice repatriace. Počátky nutnosti adaptovat se na cizí kulturu jsou spojovány s vojenskými či politickými emigranty a exulanty. Mezi význačné osoby, které byly proti své vůli přinuceny opustit svou vlast, patřil např. K. H. Borovský či Tomáš Baťa. Ať se již jednalo o příslušníky vojenské služby či politicky nevhodné osoby, které byly vysílány jednosměrně do zahraničí, kulturní šok byl velmi komplikovaným a stresujícím procesem, neboť mu byly tyto osoby vystaveny zcela proti vlastní vůli. V současnosti se kulturnímu šoku mnozí jedinci vystavují dobrovolně. Tato práce je zaměřena na kulturní šok vyvolaný dobrovolnou expatriací. „Expatriant (označován také jako expat či expatriot) je zaměstnanec vykonávající práci v cizině, respektive mimo svou domovskou zemi – zejména v dceřiných společnostech (DS) – nadnárodních firem“ (Štrach, 2009, s. 81). Jedná se zejména o nadané a talentované jedince, kteří mají přinést užitek jak domácí, tak zahraniční pobočce, popř. obohatit jednu z méně „rozvinutých“ poboček. Expatriant je vystaven náročnému úkolu: fungovat – a to úspěšně – v cizí kultuře. Nejedná se pouze o dostatečné znalosti z oblasti světového podnikání či porozumění tržním podmínkám daného trhu, ale především o adaptaci na novou, resp. cizí kulturu, která je výsledkem překonání výše zmíněného kulturního šoku. Globalizace světové ekonomiky a potažmo světových trhů klade v současném světě mnohem větší nároky na jednotlivé společnosti prostřednictvím vyostřeného konkurenčního boje. Společnosti, které chtějí na mezinárodním trhu přežít, jsou nuceny flexibilně a správně reagovat na poptávku zákazníků, na požadavky dodavatelů a obchodních partnerů, vyhovět odlišným politickým či legislativním požadavkům, vhodně komunikovat s různými společenskými skupinami atd. Právě globalizace je důvodem zvýšení potřeb zaměstnávání expatriantů, kteří pro mezinárodní společnosti představují zdroj konkurenční výhody, v některých
21
případech
zdroj
přežití
společnosti
jako
takové.
Zkušení
jedinci
jsou
nedocenitelnou součástí společnosti v oblasti hledání nových ziskových aktivit, podporou při rozšiřování globálního trhu či v navazování kontaktů s novými (často globálními) klienty (Sims, Schraeder, 2005). Naopak pro expatrianta znamená zahraniční stáž především osobní a profesní růst. Expatrianty se stávají zejména přední pracovníci společnosti, kteří jsou kvalifikovaní, perspektivní a zkušení. Potřeba zahraničního expatrianta v domácí pobočce je vždy individuální záležitostí a odpověď na otázku, zda je vhodnější zahraniční či lokální zaměstnanec, by měla být výsledkem pečlivého zvážení škály různorodých kritérií. Primárním kritériem je technická
kompetence.
V případech
složitých
technologických
procesů
je zahraniční expatriant neoddiskutovatelně značnou podporou, neboť DS je schopna rychleji a efektivněji převzít a implementovat osvědčené procesy a postupy. Naopak je-li DS víceméně nezávislá, nejeví se potřeba expatriantů jako výrazná. Při hodnocení manažerských pozic je také nutné zvážit kulturní „vhodnost“
dosazení
cizince
na
vedoucí
pozici.
V silně
etnocentricky
orientovaných kulturách by mohlo toto rozhodnutí znamenat odmítavé postoje ze strany místních zaměstnanců, obchodních partnerů atp. (Štrach, 2009). Vždy je tedy při volbě expatrianta důležité posuzovat situaci zcela individuálně podle povahy pozice, dle cílové země a v neposlední řadě dle dovedností, znalostí a dalších osobnostních charakteristik expatrianta. Frekventovaným důvodem expatriace je vedle transferu znalostí, dovedností či know-how také kontrola – kontrola procesů, plnění plánů a cílů, dodržování předpisů a regulací vzhledem k mateřské firmě atp. V mnohých případech je primárním cílem vybudování či upevnění firemní kultury v DS. Veškeré tyto snahy vyúsťují v jeden hlavní cíl, a to, aby byla DS schopna úspěšně fungovat v náročném konkurenčním prostředí, a to jak v lokálním tak v mezinárodním (Štrach, 2009). Primární podmínkou pro zvládnutí expatriačního pobytu ze strany expatrianta je adaptace na cizí kulturu. Většina konfliktů, které vyvstávají mezi expatrianty a „lokálními“ zaměstnanci, plyne právě z neporozumění kultuře, z neschopnosti tolerovat odlišnosti mezi domácí a zahraniční kulturou. Úspěšný expatriant by měl být schopen využít svých poznatků z obou (či více) sociokulturních prostředí ve svůj prospěch, objektivně porovnat a vyhodnotit klady a zápory jednotlivých
22
kultur a s těmito poznatky dále efektivně pracovat na mezinárodní úrovni. Někteří neúspěšní expatrianti se však nechají unést vlastním etnocentrismem a zažitými stereotypy, a nejsou proto schopni objektivního zhodnocení problematiky v odlišném kulturním prostředí.
2.1
Typologie expatriantů
Lze rozlišit 4 stěžejní typy expatriantů z hlediska důvodu jejich vyslání do zahraničí. Následující text stručně popisuje tradičního, dočasného, mladého a virtuálního expatrianta (Štrach, 2011). Zkušený jedinec disponující adekvátními znalostmi potřebnými v zahraniční pobočce je nazýván tradičním expatriantem a jeho hlavní misí je transfer znalostí a zkušeností. Doba expatriace se pohybuje v rozmezí jednoho roku až pěti let. V této skupině se vyskytují také „international cadres“ – tedy zaměstnanci účastnící se „jedné pracovní stáže za druhou“. International cadres pobývají v cizině dlouhou dobu a není výjimkou, že se do původní země nikdy nevrátí. Kontrast k tradičnímu expatriantovi představuje mladý expatriant, jehož hlavní náplní je osvojení si znalostí a dovedností v zahraniční pobočce. Doba expatriace je 6 měsíců až pět let. Na méně jak jeden rok bývá vysílán do zahraničí dočasný expatriant. Posledním typem expatrianta je v současnosti populární virtuální expatriant, tedy jedinec fyzicky přítomen v domácí pobočce, přicházející do styku se zahraniční pobočkou prostřednictvím virtuálního světa (videokonference či telefonní hovory). Obliba tohoto typu expatriantů v posledních letech silně roste a je využívána zejména v nadnárodních firmách (Štrach, 2009), např. ve společnosti JC, ve které spadá největší počet expatriantů právě do poslední zmíněné skupiny. Na denním pořádku společnosti jsou četné videokonference, jichž se účastní převážná část administrativních pracovníků. V literatuře se lze setkat i s jiným úhlem pohledu na expatriaci. Lze vymezit následující typy výjezdů expatriantů: technický (odborný), provozní, vývojový a strategický (Štrach, 2009).
23
Technický typ. Hlavní mise expatrianta – technika – je uplatnění jeho odborné znalosti či dovednosti v mateřské pobočce. Jedná se o specifické znalosti, v případě společnosti. Jedinec má za úkol splnit svou misi v podobě předání znalostí a poté se navrací do původní pobočky. Proto není kladen přílišný důraz na kulturní přípravu expatrinata (Štrach, 2009). Provozní typ. Stejně jako technický typ tak i provozní typ má za úkol splnit svou misi a navrátit se zpět domů. Avšak v tomto případě je „misí“ výuka a získání zkušeností, znalostí. Mezi provozní typy patří management střední linie, který přichází do styku se zaměstnanci dceřiné pobočky. Proto jsou kladeny poměrně vysoké požadavky akulturace na expatrianty v této skupině. Jako příklad lze uvést marketing či vzdělávání (Štrach, 2009). Ve firmě JC se jedná o pracovníky personalistiky, technology, controllingu či oddělení bezpečnosti práce apod. Vývojový
typ.
Účelem
výjezdu
expatrianta
v této
skupině
je
osvojení
si specifických dovedností a zkušeností. Primárním cílem je rozvoj expatrianta, nikoli předávání jeho znalostí zaměstnancům v dceřiné společnosti. Na takového jedince nejsou kladeny nároky na přípravu na interkulturní kompetenci, neboť tento jedinec se „učí za pochodu“ v zahraničí. Vývojový typ expatriace se v praxi nejčastěji týká managementu střední či nižší linie (Štrach, 2009). V případě společnosti JCI se opět jedná o technology, popř. vedoucí provozu a údržby. Posledním typem je strategický typ. Do této skupiny patří, jak v obecné rovině, tak i v případě společnosti JCI, vrcholoví manažeři, jejichž úkolem je řízení dceřiné společnosti. Na tyto expatrianty
jsou kladeny vysoké požadavky ve spojitosti
s interkulturní kompetencí, neboť právě porozumění zahraniční kultuře hraje klíčovou roli ve strategickém vedení pobočky. Rozvoj jedince může být také smyslem expatriace, avšak jde o druhotný cíl, nikoli primární (Štrach, 2009). V této kapitole byly definovány různé typy expatriantů, přičemž každý typ je vystaven
kulturnímu
šoku
v jeho
různé
intenzitě.
Tradiční
expatriant
a „international cadre“ by měli již zkušenostmi s expatriací disponovat. Technický a provozní expatriant nebude vystaven zásadnímu kulturnímu šoku. Vývojový expatriant již bude nucen se v zahraničí adaptovat. Značnému kulturnímu šoku pak budou vystaveni strategický a mladý expatriant, kteří by měli být na kulturní šok předem připraveni. Přípravě expatriantů se věnuje kapitola 2.4.
24
2.2
Výběr expatrianta
Po vyhodnocení nutnosti vyslat zaměstnance do zahraničí by měl následovat pečlivý výběr vhodného kandidáta – a to nejen podle jeho odborných znalostí a dovedností, ale také podle dovedností, které jsou klíčové k „přežití“ expatrianta v zahraniční kultuře. Mezi takové expatriační dovednosti patří personální dovednosti nezbytné k zvládnutí emocionálních a mentálních problémů. Dále dovednosti mezilidské, které využívá expatriant ke komunikaci s ostatními lidmi a také při budování mezilidských vazeb. Další skupinou jsou smyslové dovednosti, které vystihují schopnost porozumět odlišnému chování příslušníků cizí kultury, jde o tzv. kulturní empatii. Obecně se považuje za vhodného kandidáta jedinec extrovertní, adaptabilní a flexibilní, který je tolerantní, respektující a zároveň trpělivý. Samozřejmostí by měly být dále dovednosti a znalosti manažerské, odborné a jazykové. V neposlední řadě by měl být expatriant vybaven jistou dávkou ega a smyslem pro humor, které mu pomohou zvládat každodenní stresové situace (Schneider, Barsoux, 2003; Štrach, 2009). Expatriant by měl disponovat také schopností interkulturní komunikace, která představuje schopnost úspěšně a efektivně působit v cizí kultuře (Štrach, 2009). Interkulturní komunikaci (též interkulturní inteligenci) je možné posuzovat a rozvíjet v rámci interkulturního výcviku. Stupeň úspěšnosti expatriace ovlivňuje v nemalé míře vlastenecké cítění, tedy míra provázanosti a věrnosti expatrianta ve spojitosti s domácí kulturou, a na druhé straně míra sympatií k cílové kultuře. Způsob výběru expatriantů si volí jednotlivé firmy dle vlastního rozhodnutí. Společným znakem je však ve většině případů posuzování zejména výše uvedených dovedností, které odráží kulturní citlivost a adaptabilitu jedince. Cílem kvalitního výběru expatriantů je snížení pravděpodobnosti selhání expatrianta (expatriante failure), které by v konečném efektu bylo pro firmu velmi nákladné.
2.3
Délka expatriace
Z hlediska délky trvání zahraničního výjezdu lze rozlišit výjezdy krátkodobé v délce trvání tři až dvanáct měsíců a dlouhodobé výjezdy na dobu delší dvanácti měsíců. Celosvětová síť poradenských společností KPMG provedla v roce 2011 průzkum
25
Global
Assignment
Policies
and
Practices
2011
jen
(dále
GAPP),
který se zaměřil na problematiku expatriace. Zúčastnilo se jej celkem 503 respondentů ze společností, které mají centrálu ve Spojených státech amerických (305 respondentů), Evropě (156 respondentů) a oblasti Asie a Pacifiku (42 respondentů). Průzkum se zaměřil mj. na délku zahraničních pobytů, důvody a přínosy vysílání zaměstnanců do zahraničí, dobu, po kterou již společnosti praktikují
vysílání
zaměstnanců
do
ciziny,
rodinnou
situaci
vysílaných
zaměstnanců (resp. doprovody expatriantů a jejich vzdělávání atd.), analýzu ztráty zaměstnanců po návratu z expatriace, plánování a přístup společnosti k přípravě expatriace zaměstnanců (cross-culture training, jazykové kurzy, problematika repatriace) či způsob odměny expatriantů a kompenzace nákladů spojených s expatriací (KPMG, 2011).
4 až 5 let 6 %
5 let a více 3%
6 až 12 měsíců 3% 1 až 2 roky 17 %
3 až 4 roky 19 %
2 až 3 roky 52 %
Data: KPMG, 2011 Obr. 3 Délka expatriace
Obrázek
3
znázorňuje
délku
trvání
zahraničních
stáží
u
zaměstnanců
z dotázaných firem. Nejpočetnější skupinu představují výjezdy na dobu dvou až tří let (u 52 % firem). Na jeden až dva roky vysílá své zaměstnance 17 % dotázaných společností. Naopak jen 3 % dotázaných firem vysílají expatrianty na dobu šesti až dvanácti měsíců, resp. na dobu delší pěti let (KPMG, 2011).
26
Z průzkumu GAPP dále vyplývá, že 49 % oslovených společností realizuje zahraniční stáže již déle než 10 let. Více jak třicetiletou praxi s vysíláním zaměstnanců do zahraničí má 11 % z dotázaných firem. Velké nadnárodní firmy se sídlem v České republice vysílaly své zaměstnance na expatriační pobyty již řadu let, avšak v posledních letech se k nim také připojily menší tradiční české společnosti. (KPMG, 2011; Moderní řízení, 2012). Krátkodobé výjezdy jsou ve srovnání s dlouhodobými výjezdy méně finančně náročné. Lze na ně mj. pohlížet jako na poměrně efektivní a flexibilní formu zaplnění prázdné pozice v dceřiné pobočce. Krátkodobí expatrianté ve většině případů po absolvování zahraniční stáže zastávají zpět v původní pobočce stejnou funkci ve společnosti jako před jejich odjezdem (Štrach, 2009; KPMG, 2011). Důvodem nižších nákladů u krátkodobých stážistů je fakt, že expatrianté cestují bez rodinných příslušníků a nemají nárok na rozsáhlejší finanční podpory. Stejně tak dochází k eliminaci nákladů spojených s nutností interkulturního výcviku, různých kurzů atd. Krátkodobé výjezdy jsou ze strany expatriantů preferovány z důvodů rodinného, resp. s ohledem na zaměstnání a flexibilitu partnera, dále z bezpečnostních důvodů v souvislosti s obavou před teroristickými útoky a v neposlední řadě také ve spojitosti s obavou ze zpětného návratu a zpětného začlenění se do společnosti i do původního života, tedy obava z repatriačního procesu (KPMG, 2011; Štrach, 2009). Na druhé straně dlouhodobé výjezdy zajišťují expatriantovi řadu podpůrných školení, zajištění vzdělání pro rodinné příslušníky a mnohem větší podporu a zabezpečení jedince v cizí zemi. Pro firmy jsou dlouhodobé stáže velmi nákladnou položkou, a proto každá společnost pečlivě zvažuje, do kterého zaměstnance v tomto směru investovat.
2.4
Příprava pobytu a pobyt
K výcviku expatrianta by měla společnost přistupovat svědomitě ještě před výjezdem zaměstnance. Jedinec se na jedné straně může sebevzdělávat prostřednictvím získávání informací o cizí kultuře z vlastní iniciativy – vyhledávání informací
na
internetu,
popřípadě
za
použití
vzdělávacích
softwarů,
či prostřednictvím navázání kontaktu s osobami pocházejícími či působícími v cílové kultuře. V ideálním případě lze získat cenné informace od repatriantů. Na
straně
druhé
jsou
expatrianté
v mnohých
prostřednictvím speciálních školení či kurzů. 27
společnostech
vzděláváni
2.4.1 Interkulturní výcvik Interkulturní výcvik (označovaný též jako transkulturní či mezikulturní výcvik) by měl být v ideálním případě první fází komplexního tréninku zaměstnance. Jedinec jím prochází ještě před odjezdem do zahraničí. Cílem tréninku je připravit expatrianty na kulturní šok, kterému budou vystaveni. Jedná se také o faktické seznámení jedince se zahraniční kulturou, s její historií, ekonomikou, geografií apod. (Morgensternová, 2007; Štrach, 2009). Morgensternová (2007) definuje výcvik interkulturních kompetencí, který sestává ze tří hlavních rovin: kognitivní, afektivní a také behaviorální kompetence. Tento výcvik se zaměřuje na přípravu jedince na adaptaci v cizí kultuře. Výcvik se opírá o minulé neúspěchy jedinců, o jejich selhání, o jejich neúspěšnou adaptaci na zahraniční kulturu plynoucí z nedostatku tolerance. Cílem výcviku je připravit jeho účastníky na efektivní a úspěšnou interakci s příslušníky cizí kultury (Morgensternová, 2007). Jedinci by si po výcviku měli být vědomi vlastní vázanosti na domácí kulturu, měli by si uvědomit nutnost tolerance a pochopení směrem k zahraniční kultuře. Efektivnější formou interkulturního výcviku je výcvik v interkulturní skupině, tedy skupině sestávající z příslušníků různých kultur. Cílem je osvojit si dovednost komunikace a vyjednávání s příslušníky cizích kultur tak, aby nedocházelo ke konfrontacím. Tento výcvik je vhodný právě pro expatrianty mezinárodních firem, kteří vyjíždějí do zahraničí. Účastníci interkulturního výcviku dostávají možnost pochopit, jak jsou jejich chování, postoje i názory, ovlivňovány vlastní kulturou, tedy uvědomit si své – do jisté míry – etnocentrické chování. Smyslem výcviku je, aby byli jedinci schopni po interkulturním výcviku tento etnocentrismus identifikovat a v ideálním případě také zmírnit (Morgensternová, 2007). Důležitou součástí je pokračující trénink expatrianta v době jeho působení v zahraničí. Některé společnosti nabízejí poměrně rozsáhlou podporu svým zaměstnancům v podobě in-country real-time trainingů. Takové tréninky zajišťují pro své expatrianty mj. poradenskou činnost, a to po celou dobu jejich působení v zahraničí. V ideálním případě mají expatrianté k dispozici kulturního trenéra, resp. kulturního kouče, který poskytuje odbornou konzultaci v případě sporných otázek či problémů vyplývajících ze střetu rozdílných kultur. Přínosem kulturních trenérů je bezpochyby okamžité řešení potencionálních problémů (Štrach, 2009). 28
2.4.2 Global mindset training Komplexní řešení k přístupu expatriace ze strany společnosti je tzv. „Global mindset training“. Oproti výše zmíněným tréninkům se v tomto případě nejedná pouze o výchovu expatrianta, ale o výchovu celé organizace. Cílem takového přístupu je vybudovat ve společnosti globálního ducha, tedy docílit stavu, kdy si všichni zaměstnanci, i ti, kteří nebudou do zahraniční vysláni, uvědomují, že jsou součástí nadnárodní korporace a tomuto faktu přizpůsobují své každodenní chování a jednání. Vhodným nástrojem k vybudování globálního povědomí ve společnosti jsou repatrianté, jejichž role bývá ze strany společností často podceňována, i přes fakt, že představují velmi účinný nástroj v přístupu k expatriačnímu procesu (Štrach, 2009). U výcviku expatrianta je nezbytná kontinuita celého procesu a nepodcenění nutnosti kvalitního tréninku expatrianta. Pro úspěšnou expatriaci je třeba poskytnout a nepodcenit trénink ve všech jednotlivých fázích expatriace včetně poslední fáze – repatriace.
2.5 Ve
Nákladovost expatriace a kompenzace expatriantů spojitosti
s problematikou
expatriace
nelze
opomenout
nákladovost
zahraničních stáží, které je věnována tato kapitola. Proces expatriace je spjat se značně vysokými náklady, avšak nejvíce nákladnou položkou se expatriace stává v případě neúspěšné stáže, resp. selhání expatrianta či společnosti, což představuje „zbytečně“ a neefektivně vynaložené náklady. Aby společnost minimalizovala riziko selhání, měla by dostatečně a zavčas na expatriaci připravit jak zaměstnance, tak sebe samu. Vedle finanční náročnosti a možnosti selhání expatrianta je dalším možným negativem případná demotivace zaměstnanců MS spojená s obsazením manažerských rolí expatrianty. V době finanční krize se firmy mnohem více koncentrovaly na hledání úspor prostřednictvím snižování nákladů v oblasti zahraničních výjezdů. Náklady byly sníženy především v sektoru cestovních nákladů, např. nákupem letenek v ekonomických
třídách
namísto
prvních
tříd
(dle
agentury
KPMG
v 56 % zkoumaných programů), omezováním dotací na jazykové kurzy a jiných podpor pro zaměstnance (KPMG, 2011).
29
Z výzkumu KPMG (2011) vyplývá, že většina respondentů (ve smyslu společností) zajišťuje základní a střední vzdělání dětem expatriantů. Obrázek 4 graficky znázorňuje další dotované a zajišťované kurzy a školení ze strany společností pro jejich expatrianty či pro rodinné příslušníky expatů. Nejvyšší důraz je kladen na jazykové kurzy pro expatrianty (78 % firem). Rodinným příslušníkům expatriantům zajišťuje jazykové vzdělání 42 % respondentů. Cross-culture školení je poskytované 54 % společností pro expatrianty a 37 % společností poskytuje toto školení také rodinným příslušníkům expatriantů. Na předškolní péči klade důraz 45 % z oslovených firem (KPMG, 2011). 100% 78 %
80% 60%
54 % 45 %
42 %
37 %
40% 20% 0% předškolní péče jazykové kurzy (E) jazykové kurzy (RP)
cross-culture školení (E)
cross-culture školení (RP)
Data: KPMG, 2011; vlastní zpracování Obr. 4 Poskytované kurzy a školení 1
Společnosti se v rámci expatriace musí vedle finančních nákladů vypořádat dále s náročnou agendou, složitou daňovou a právní administrativou, časovou náročností celého procesu či s rizikem potenciálního odchodu repatrianta ze společnosti (KPMG, 2011). V případě, že společnost investuje značnou částku do expatriace svého zaměstnance, měla by se připravit na to, aby byla schopna mu po jeho návratu nabídnout také adekvátní pozici, ve které bude moci zaměstnanec uplatnit své nově získané znalosti a zkušenosti. V případě, že firma tento fakt podcení, vystavuje se riziku odchodu repatriant ze společnosti – často ke konkurenčním firmám, které tímto způsobem získají relativně levně kvalitního zaměstnance.
1
E – expatriant, RP – rodinný příslušník
30
S přihlédnutím ke značným finančním obnosům, které je nutné na každého zahraničního stážistu vynaložit, je i přesto dle průzkumu pro 71 % globálních společností
výhodné
investovat
do
programů
zahraničních
stáží
svých
zaměstnanců (KPMG, 2011). Vedle výše zmíněných nákladů, jejichž cílem je logicky minimalizace, je nutné se zmínit o další nákladové položce, kterou jsou kompenzační balíčky pro
expatrianty.
Právě
platová
kompenzace
je
ve
většině
případů
pro zaměstnance, rozhodujícího se mezi variantami přijetí či odmítnutí zahraniční stáže, nejdůležitějším kritériem. Zaměstnanec porovnává na jedné straně újmy (např. sociální, psychické, finanční) s přínosy výjezdu na straně druhé (např.: nové zkušenosti, možný profesní růst, navázání kontaktů). V rámci domácí firmy slouží platová
kompenzace
primárně
jako
nástroj
motivace
zaměstnanců.
V mezinárodním prostředí je platové ohodnocení navíc rozšířeno o funkci kompenzace za již zmíněné újmy (Sims, Schraeder, 2005). Společnost,
nemotivující
zkušeného
expatrianta
dostatečnou
finanční
kompenzací, může být vystavena velkému riziku, a tato chyba může být ve výsledku chybou fatální. Při platové kompenzaci je proto nutné zvážit řadu klíčových faktorů, které by měly být zahrnuty do finančního ohodnocení expatrianta. V případě
DS
se
předpokládá
důkladná
znalost
procesu
ohodnocování
zaměstnanců v MS, resp. důkladná znalost systému ohodnocování v MS a veškerých faktorů, které jsou do tohoto ohodnocování zahrnuty. MS by měla představovat základní rámec pro platové ohodnocení zaměstnance, avšak ze strany DS se předpokládá ještě navíc přihlédnutí k lokálním faktorům, které je třeba do ohodnocení zahrnout, a to za účelem vytvoření systému přesahujícího národní hranice dané země (Sims, Schraeder, 2005). V závěru této kapitoly je nutno podotknout, že nákladovost jednotlivých zahraničních výjezdů závisí vždy na konkrétní společnosti, často na konkrétním expatriačním pobytu. Společnosti kompenzují náklady spojené s expatriací v rozlišné nákladové šířce i hloubce. K řešení problematiky nákladovosti expatriace lze přistupovat různými způsoby, a jak bylo naznačeno v této kapitole, jedná se o komplikovanou a rozsáhlou problematiku, která by jistě byla vhodným
31
tématem ke zpracování samostatné práce. Tato práce se v následujících dvou kapitolách zabývá již pouze dvěma složkami souvisejícími s nákladovostí expatriace, a to strategií mezinárodního odměňování a kompenzačními balíčky pro expatrianty. Ostatní nákladové složky, spojené s expatriačními pobyty (zdravotní péče, ubytování, cestovné atp.), již přesahují rámec této práce.
2.5.1 Strategie mezinárodního odměňování „Strategie mezinárodního odměňování se týká vytváření integrovaného přístupu k budování politiky a praxe odměňování, přesahující státní hranice“ (Armstrong, 2009, s. 348). Integrace je spatřována v jednotném pohledu na podnikové cíle, politiku a nařízení, které jsou produktem MS. DS jsou však zpravidla nuceny přizpůsobovat svou činnost kulturně zcela odlišnému prostředí, ve kterém působí, a musí rozhodnout o stupni konvergence či divergence strategie odměňování. V případě vysokého stupně decentralizace mezi MS a DS budou mít DS tendenci divergovat (tedy oddalovat se a reagovat na značně odlišné lokální potřeby), naopak v případě vysokého stupně centralizace budou společnosti zpravidla konvergovat (přibližovat svou strategii odměňování strategii odměňování v MS). Snahou MS je uplatňovat co nejvíce přístup konvergence, avšak na druhé straně nutností pro DS je divergovat. Výsledkem by měla být strategie odměňování vhodná pro MS i DS (Armstrong, 2009), přičemž finanční ohodnocení (kompenzace) představuje mechanismus, který má zajistit přenesení strategie do praxe (Štrach, 2009). Některé společnosti chybují již při vytváření strategie odměňování, a to v podobě duálních cílů, tedy na jedné straně se zaměřují na snižování nákladů souvisejících s expatriací, na straně druhé usilují o co nejlepší výkony svých expatriantů, což vyžaduje také adekvátní platové ohodnocení. Avšak aby společnost byla schopna expatrianty zaujmout, udržet a motivovat, musí najít rovnováhu mezi těmito protichůdnými cíli. V opačném případě se společnost vystavuje riziku ztráty své konkurenceschopnosti a neúspěchu společnosti na trhu (Sims, Schraeder, 2005). Jak vyplývá z této kapitoly, jedním z nejúčinnějších nástrojů motivace expatriantů je jejich platová kompenzace, resp. kompenzační balíčky. Kompenzačními balíčky expatriantů, neboli mezinárodním odměňováním expatriantů, se zabývají kapitola 2.5.2 a kapitola 2.5.3.
32
2.5.2 Kompenzační balíčky Cílem kompenzačních balíčků expatriantů je „celistvost“, avšak v praxi může vyvstat problém nejednotnosti náhledů na tuto problematiku. Pro zaměstnance se může jednat např. o náhled typu „neutratit ani o cent více, než utratím doma“, zaměstnavatel naopak tímto balíčkem může usilovat o situaci, kdy expatriant neutrpí znatelně větší zisk ani znatelně větší ztrátu ve srovnání s domácím platem. Názor na celistvost se odvíjí individuálně dle odvětví, společnosti, země, managementu atp. Společnosti také mohou nabídnout zaměstnanci výběr z různých kompenzačních balíčků (Sims, Schraeder, 2005). Nejdůležitější faktory, které by společnosti měly zvážit při tvorbě kompenzačních balíčků, jsou: životní náklady, daně v zahraničí, náklady na vzdělávání a jazykové kurzy, odlučné (finanční kompenzace v případě, že expatriant nevycestoval s rodinnými příslušníky), ošatné (finanční podpora na doplňky, které si expatrianté v zemi musí nakoupit), příplatek na stěhování (pokrytí nákladů souvisejících s přestěhováním z mateřské země do cizí), různé zaměstnanecké výhody (např. služební vozidlo), úplné či částečné pokrytí nákladů na návštěvy domova atd. Další finančně náročnou otázkou je kompenzace nákladů pro rodinné příslušníky, kteří doprovázejí expatrianta. Společnosti v různé míře kompenzují výše uvedené náklady, stejně tak jako dochází ke kompenzaci pouze některých výše uvedených nákladových skupin.
Vždy záleží na konkrétní povaze expatriace a konkrétní
politice společnosti. Životní náklady na trhu cílové země. Tato položka představuje jednoznačně nejvyšší položku z celkového kompenzačního balíčku. Jedná se zejména o náklady na bydlení, vzdělávání dětí, zdravotní péči (viz dále) a v neposlední řadě o ceny zboží a služeb. Ceny zboží a služeb vychází z analýz vypracovaných samotnými společnostmi popř. poradenskými společnostmi. Extrémním příkladem je výjezd expatrianta z USA do Japonska - vlivem vyšší cenové hladiny v Japonsku se zvýší expatriantova základní platová báze o 50 %. I v případě, že je cenová hladina v cílové zemi nižší, expatrianté předpokládají navýšení platu vzhledem k možným nákladům, které by v mateřské zemi nevznikly. Právě životní náklady jsou pro většinu společností hlavním důvodem snahy eliminovat počet expatriantů a využívat lokální manažery (Sims, Schraeder, 2005).
33
Zdravotní péče. Tato položka je dle výzkumů (Sims, Schraeder, 2005) nejproblematičtější položkou a je spojena se značnými obavami a stížnostmi expatriantů souvisejícími zejména s neadekvátním přístupem poskytovaných zdravotnických služeb a dále se složitou legislativou v případě požadavku expatrianta o navrácení finančních prostředků vynaložených na zdravotní péči. Vzhledem ke komplikovanosti a složitosti této sféry řeší společnosti problematiku zdravotní péče nejčastěji formou spolupráce s nasmlouvanými pojišťovnami, které nabízejí speciální balíčky pro expatrianty (Sims, Schraeder, 2005). Bydlení.
Otázka
bydlení
není
spojena
pouze
s hrazením
nákladů,
avšak také se zajištěním stejné či podobné úrovně ubytování v zahraničí v porovnání s domácí úrovní. Tuto úroveň je však společnost ne vždy schopna zajistit
–
např.
opět
porovnání
ubytování
v USA
a
Japonsku
(Sims, Schraeder, 2005). Daně v zahraničí. Problematika dvojího zdanění příjmů expatriantů je dalším faktorem, který je nutné zvážit při tvorbě kompenzačního balíčku. Do této skupiny patří také veškeré ostatní daně, např. daně na importované zboží z domova, speciální lokální daně atp. (Sims, Schraeder, 2005).
2.5.3 Přístupy k tvorbě kompenzačních balíčků V praxi se rozlišují tři základní přístupy ve vztahu ke kompenzaci expatriantů, avšak jednotlivé společnosti mohou používat vlastní a odlišné postupy. Tato kapitola popisuje rozvahový přístup (The balance – sheet approach), přístup založený na destinaci (The destination – based approach) a přístup mezinárodní centrály (The international headquarters approach). Rozvahový přístup je nejstarším a nejpoužívanějším přístupem, který zohledňuje nejvíce faktorů. Jedná se o kompenzaci ztrát zaměstnance, jinými slovy jde o nalezení ekvivalence mezi zisky a ztrátami v rozvaze expatrianta. Z pohledu ekonomického je cílem zajištění stejné kupní síly jako v mateřské zemi, a proto je plat expatrianta udržován na úrovni platů zaměstnanců MS, nikoli DS, neboť cílem je dosáhnout stejné finanční a potažmo životní úrovně (prostřednictvím kupní síly) jako v domácí zemi (Sims, Schraeder, 2005).
34
Přístup založený na destinaci (zvaný též jako The host-country based approach), resp. na cílové destinaci, je mladším přístupem reflektujícím potřebu snižování nákladů. V tomto přístupu dochází ke komparaci pozice expatrianta s pozicemi
srovnatelnými
nikoli
v domácí
zemi,
ale
v zemi
hostitelské
(Sims, Schraeder, 2005). Přístup mezinárodní centrály (zvaný též jako regionální přístup, The regional approach). Všichni expatrianté společnosti jsou ohodnocováni dle univerzálního měřítka, a to stejně a bez ohledu na jejich destinace. Tento přístup je administrativně náročný. Zajímavý je zejména pro mladé expatrianty, kteří se jeho prostřednictvím snaží dosáhnout kompenzace v podobě rozvahového přístupu (Sims, Schraeder, 2005). Z výše zmíněného vyplývá, že dosazování expatriačních manažerů na vedoucí pozice je jednoznačně dražší, nežli dosazování místních manažerů, avšak kompenzaci za tyto náklady představují pro společnost expatriantovy zkušenosti, jakož i know-how, kontakty, manažerské zkušenosti, atd., které potažmo vyúsťují v
konkurenční
výhodu
a
znamenají
tak
způsob
přežití
společnosti
na mezinárodním trhu. Problematika odměňování expatriantů by byla vzhledem ke své komplikovanosti vhodným tématem k řešení samostatné diplomové práce, proto se s ní tato práce dále podrobně již nezabývá.
2.6
Příprava na návrat a návrat expatrianta
Následující text se zabývá přípravou na návrat expatrianta a dále samotným návratem expatrianta, označovaným pojmem repatriace. Repatriace znamená navrácení expatrianta ze zahraniční stáže zpět do mateřské kultury a potažmo do MS. Nesprávně zvládnutý proces repatriace, nejčastěji ze strany společnosti nikoli expatrianta, bývá příčinou selhání celého expatriačního procesu. I přes tento fakt není stále v praxi tomuto procesu repatriace věnována dostatečná pozornost. Společnosti často chybují v první řadě v podcenění přípravy sebe sama na příjezd expatrianta ze zahraničí. Jak již bylo zmíněno v kapitole 1.5, expatrianté bývají při zahraničních stážích vystaveni velkým tlakům na jejich psychické i vědomostní dovednosti a schopnosti. V zahraniční kultuře vynakládají značné úsilí na „přežití“ a úspěšné fungování, při kterém si osvojí mnoho nových zkušeností a dovedností. Expatrianté po příjezdu předpokládají, že budou moci tyto nově osvojené
35
dovedností a zkušenosti ve společnosti implementovat nejen ke svému vlastnímu prospěchu, ale především také ku prospěchu celé organizace, neboť smysl zahraniční stáže vnímají mj. jako způsob obohacení společnosti o nové postupy, poznatky či informace. Průzkum KPMG (2011) uvádí, že většina firem plánuje a připravuje podmínky pro návrat svého pracovníka domů více než tři měsíce dopředu, některé i déle. Na druhou stranu 20 % společností se na návrat zaměstnance nepřipravuje vůbec nebo se připravuje jen jeden měsíc předem. To může být důvodem, proč „5 – 10 % zaměstnanců do roka po návratu ze zahraniční stáže domovskou pobočku opouští“ (KPMG, 2011). Jiné průzkumy (Štrach, 2009) uvádějí ještě vyšší podíl repatriantů, kteří opouští po svém příjezdu společnost, a to jednu čtvrtinu. V praxi bývá jedním z důvodů neschopnost společnosti nabídnout expatriantovi adekvátní
pozici
odpovídající
jeho
navýšené
kvalifikaci.
Frekventovaným
nedostatkem většiny společností je hledání volného – často ne relevantního – místa pro expatrianta těsně před jeho příjezdem. Expatrianté proto využívají nabídek konkurenčních společností, ve kterých jim je nabídnuta lepší pozice. Konkurenční společnosti tak dostávají jedinečnou možnost, a to získat kvalifikované a zkušené zaměstnance. Z výše uvedených důvodů lze učinit závěr, že pro zvládnutí expatriačního procesu je esenciální, aby se společnosti důkladně připravily na návrat expatrianta ze zahraničí v dostatečném předstihu a v dostatečné kvalitě. Jedná se především o nalezení či vytvoření adekvátní pracovní pozici v MS, a to nejen z hlediska finančního ohodnocení, ale především z hlediska pracovní náplně. Cílem teoretické části práce bylo obecné nastínění problematiky expatriačního procesu včetně repatriace, přiblížení problematiky kulturního i reversního kulturního šoku, dále identifikace klíčových rizikových oblastí expatriačního a repatriačního procesu jak pro jedince, tak pro společnost. Dále byly představeny možné způsoby využívané v rámci mezinárodního odměňování expatriantů, práce se také v teoretické rovině zabývala možnostmi, jakými lze expatrianta na zahraniční výjezd připravit. Praktická část je zaměřena na problematiku expatriačního procesu ve spojitosti s konkrétní společností působící mezinárodně, a to včetně České republiky.
36
3
Řízení expatriace ve firmě Johnson Controls
Společnost Johnson Controls (dále jen JC) je globálně diversifikovaná společnost čítající celosvětově přibližně 168 000 zaměstnanců, působící v automobilovém a stavebním průmyslu a poskytující služby zákazníkům ve více než 150 zemích světa (Johnson Controls, 2013b). Struktura a organizace společnosti JC je, stejně jako v jiných nadnárodních společnostech, poměrně komplikovaná a jednotlivé pobočky se v různých podnikatelských aktivitách geograficky i právně překrývají či prolínají. Členění společnosti, popsané v této práci, je základním a oficiálním členěním společnosti JC. Úvodem této kapitoly je vhodné vymezit dále v textu využívanou terminologii. Globální společnost Johnson Controls je označována zkratkou JC, veškerá nařízení,
pravidla,
zásady
atp.
vydané
touto
centrálou
jsou
platná
pro všechny její pobočky. Tato práce se dále zaměřuje na divizi Power Solutions v České republice, která bude v textu označována jako JPC (Johnson Controls Power Solutions Czech Republic). Následující text je věnován přiblížení společnosti JC, její historii, kultuře, členění a přístupu k procesu expatriace.
3.1
O společnosti Johnson Controls
Společnost založil ve Spojených státech r. 1885 profesor a vynálezce prvního termostatu Warren Johnson a William Plankinton pod názvem Johnson Electric Service Company. Více informací o rozsáhlé historii společnosti viz příloha č. 1. Od tohoto roku je hlavním sídlem společnosti město Milwaukee ve státě Wisconsin, USA. Současným prezidentem společnosti od r. 2007 je Stephen Roell. Příloha č. 2 obsahuje hlavní informace o společnosti. JC. (Johnson Controls, 2013b; Johnson Controls, 2013g; Johnson Controls, 2013h). Společnost se v současnosti může pyšnit různými prvenstvími na trhu, která započal vynález prvního termostatu zmíněný v úvodu této kapitoly. Je na místě jmenovat prvenství společnosti v objemu vyrobených a prodaných autobaterií, dále hraje společnost prim v nabízeném výrobkovém portfoliu (je jediným světovým producentem, který je schopen nabízet všechny významné elektrochemické bateriové systémy z jednoho zdroje (Johnson Controls, 2013f).
37
Novodobým vynálezem společnosti byl vývoj lithium-iontových akumulátorů pro hybridní vozidla (Johnson Controls, 2013b; Johnson Controls, 2013e; Johnson Controls, 2013f).
3.2
Členění společnosti Johnson Controls
Globálně diversifikovaná společnost JC je tvořena třemi divizemi, působícími po celém světě (viz obrázek č. 5). Jmenovitě jsou těmito divizemi Building Efficiency, Automotive Experience a v neposlední řadě Power Solutions. Názvy výše zmíněných divizí se do českého jazyka nepřekládají, proto se i tato práce bude po vzoru společnosti JC držet oficiální terminologie v anglickém jazyce.
Zdroj: Johnson Controls, interní materiály, 2013 Obr. 5: Rozmístění poboček společnosti Johnson Controls ve světě
První divize Building Efficiency se zabývá „výrobou a dodávkami vybavení, regulace
a
služeb
v
oblasti
vytápění,
ventilace,
klimatizace,
chlazení
a bezpečnostních systémů“ (Johnson Controls, 2013c). Pod tuto divizi spadá přes 500 dceřiných poboček, které jsou lokalizovány ve více než 150 zemích celého světa (Johnson Controls, 2013c).
38
Druhá divize Automotive Experience, pyšnící se ve svém oboru předním postavením na trhu, se specializuje na „výrobu autosedadel, závěsných systémů, dveří a přístrojových panelů a na interiérovou elektroniku“ (Johnson Controls, 2013d). Třetí divize Power Solutions je orientována na výrobu akumulátorů, přičemž v tomto oboru představuje společnost JC, jak již bylo výše zmíněno, světovou jedničku. Rozmístění poboček této divize zachycuje obrázek č. 6.
Zdroj: Johnson Controls, interní materiály, 2013 Obr. 6: Rozmístění poboček společnosti JC, divize PS ve světě
Celosvětově se za jeden rok vyrobí a prodá přibližně 130 milionů kusů autobaterií, přičemž část divize, která je předmětem této práce, JC Power Solutions ČL, zásobuje své zákazníky cca 12 mil kusy. Mezi obchodní značky známých akumulátorů patří VARTA, Optima, Heliar, LTH. Vzhledem k nutnosti držet krok s vyvíjejícími se technologiemi na automobilovém trhu, patří do této divize také oblasti jako výroba moderních technologií určených pro elektrická a hybridní vozidla včetně populární technologie Start-Stop či Start-Stop Plus systému, a dále také výroba plastových obalů pro autobaterie (nádoby, víka atd.). Divize PS zahrnuje cca 50 distribučních, výrobních a recyklačních závodů (Johnson Controls, 2013e; Johnson Controls, 2013f). Tato výroba představuje více jak jednu třetinu světové produkce olověných autobaterií určených předním producentům
39
automobilů a prodejcům autopříslušenství (Johnson Controls, 2013e). Vedle výše zmíněných aktivit jsou v oblasti Power Solutions důležité také inovace společnosti, které určují tempo ve vývoji akumulátorů určených pro elektrické a hybridní vozy. Její výzkumná a vývojová střediska jsou lokalizována v pěti zemích světa (např. Španělsko, USA, Německo), přičemž jejich úspěchy dosvědčují inovace uvedené v předchozím textu. Společnost se v neposlední řadě zabývá poskytováním služeb v oblasti systémového inženýrství a v oblasti odborných servisních znalostí (Johnson Controls, 2013e; Johnson Controls, 2013f).
3.3
Kultura společnosti Johnson Controls
Vize „Pohodlnější, bezpečnější a udržitelnější svět“ a mise „Překonávání zvyšujících se očekávání našich zákazníků“ (Johnson Controls, 2012) jsou naplňovány prostřednictvím hodnot společnosti (Johnson Controls, 2012). Vize, mise a hodnoty společnosti viz příloha č. 3. Kultura společnosti vychází z hodnot společnosti, kterými jsou Čestnost, Spokojenost
zákazníků,
Zapojení
zaměstnanců,
Inovace
a
Udržitelnost.
Pod pojmem Udržitelnost (Sustainability) si lze představit ochranu životního prostředí a úsporné využívání zdrojů. Hodnoty společnosti jsou dále rozpracovány do tzv. 9 markerů desetiletého plánu (2010 – 2020) viz příloha 3, mezi které se řadí Integrita, Globální růst, Zapojení zaměstnanců a rozvoj vedoucích pracovníků,
Spokojenost
zaměstnanců,
Neustálé
zlepšování,
Inovace,
Udržitelnost, Hodnota pro akcionáře a Kvalita (Johnson Controls, 2012). Významným zdrojem bohatství společnosti je kvalifikovaná pracovní síla, a proto společnost klade velký důraz na etiku a zásadovost (Johnson Controls, 2012; Johnson Controls, 2013a; Johnson Controls, 2013i). Globálně pro své zaměstnance
JC
pořádá
různé
sady
školení
a
propagačních
akcí.
Jednotlivé pobočky jsou pak vedeny k pořádání specializovaných lokálních školení, team-buildingů a různých eventových akcí. Snahou společnosti je pomáhat zaměstnancům v dalším růstu, angažovanosti či zapojení a v jejich rozvoji. Právě do této oblasti náleží také vysílání zaměstnanců do zahraničí. Nejvyšší vedení společnosti si velmi dobře uvědomuje nutnost kulturní adaptace, a proto byly tyto požadavky implementovány do strategií, norem i politik společnosti, a to na všech úrovních řízení.
40
Názorným příkladem je politika LEM 2020, spojená s desetiletým plánem společnosti zmíněným výše v textu. LEM 2020, Leader Expectations Model (viz příloha 4), představuje model chování, které je očekáváno či oceňováno od všech zaměstnanců společnosti JC (Johnson Controls, 2012). Komplexní vysvětlení principu LEM 2020 přesahuje rámec zkoumané problematiky, proto se práce dále zaměřuje pouze na část LEM 2020 modelu, která souvisí s pochopením
a
přijímáním
kulturních
rozdílů.
Je
třeba
zdůraznit,
že tento model má celosvětovou platnost, týká se všech zaměstnanců společnosti JC po celém světě.
Zdroj: Johnson Controls, 2012 Obr. 7: LEM 2020
Na obrázku 7 jsou pomocí šipek označeny 3 vývojové stupně chování. Na zaměstnance JC jsou kladeny různé požadavky v závislosti na rozdílných profesních stupních. Od pracovníků na nižších pozicích se očekává chování „Přijatelné“ směřující k „Silnému“, od zaměstnanců manažerských funkcí chování „Silné“ směřující k „Výjimečnému“. Od manažerů, působících napříč kulturami, se pak vyžaduje chování nejvyššího stupně: „Výjimečné“ zahrnující všechny 41
stupně předcházející. LEM 2020 slouží k podpoře vize a mise společnosti a k dosažení
hodnot
společnosti,
a
zároveň
k pravidelnému
hodnocení
zaměstnanců. Na základě modelu hodnotí nejen vedoucí své podřízené, ale zároveň podřízený sebe sama. Výstup hodnocení je poté oficiálním podkladem pro platové ohodnocení zaměstnance. Na základě výše popsaného je evidentní, že společnost JC dbá na problematiku kulturní adaptace jednak v hladině teoretické, prostřednictvím tvorby, zveřejňování a zavádění oficiální dokumentace (příručky, směrnice, předpisy apod.), a jednak v oblasti praktického využití této dokumentace formou její implementace (např. ohodnocování zaměstnanců pomocí LEM 2020 modelu).
3.4
Přístup společnosti JPC k expatriaci
Na
úvod
této
kapitoly
je
třeba
podotknout,
že
JPC
přistupuje
ke každému expatriačnímu výjezdu zcela individuálně, neboť z formálního hlediska zde neexistuje žádná oficiální dokumentace či procedura upravující problematiku zahraničních stáží. Velká část administrativní činnosti je řešena na globální úrovni (např. nábor nových zaměstnanců a jejich orientace, hodnocení zaměstnanců, popisy pracovních pozic a zařazení zaměstnanců v hierarchii společnosti, mzdový systém, sledování produktivity, bezpečnostní zásady). Náležitosti,
které
jsou
spojené
s expatriačním
procesem,
prochází
vždy
individuálním vývojem, jsou řešeny dle aktuálních podmínek, a vyplývají zpravidla ze vzájemné dohody mezi domácí a cílovou pobočkou. Jak bude zmíněno dále v textu, jako dopad neexistence oficiální dokumentace, procedur, postupů apod., spojených se zahraniční stáží, je v JPC ponechána velká část organizace expatriačního pobytu na expatriantovi. V rámci třetí kapitoly byla představena společnosti JC, její historie, organizace, kultura a hodnoty. Z geografického hlediska a z hlediska podnikatelského zaměření byla vyčleněna část společnosti JC, a to JPC, která je předmětem průzkumu popsaného v následující kapitole.
Cílem následujícího průzkumu je
analýza přípravy a adaptace zaměstnanců firmy Johnson Controls (konkrétně JPC) na práci v zahraničí a navrhnutí opatření na zefektivnění těchto procesů.
42
4
Empirický výzkum
Čtvrtá kapitola se zabývá charakteristikou provedeného průzkumu ve společnosti JPC. Charakterizuje nejprve okruh respondentů, metodu sběru a způsob analýzy dat, jakož i struktura dotazníku a jeho omezení. Zabývá se podrobně jednotlivými otázkami dotazníku a objasňuje jejich účel v rámci průzkumu.
4.1
Vymezení okruhu respondentů
Jak bylo definováno v úvodu kapitoly 3, tato práce se zaměřuje na společnost JC, avšak vzhledem k faktu, že se jedná o globálního giganta, pro účely práce byla vymezena pouze část této společnosti. Z hlediska podnikatelského zaměření se jedná o divizi Power Solutions, z hlediska geografického o divizi působící v ČR. Práce se tedy zaměřuje na Johnson Controls Power Solutions, Česká republika (dále jen JPC). Pro účely práce byli osloveni stávající zaměstnanci JPC, kteří v minulosti absolvovali expatriační pobyt v zahraničí, a jejichž zemí výjezdu byla ČR. V časovém období, ve kterém probíhal sběr dat (červenec – říjen 2013), bylo ve společnosti JPC zaměstnáno 12 repatriantů, přičemž všichni tito repatrianté byli osloveni a zároveň poskytli odpovědi v rámci dotazníkového šetření. Tato práce tedy hodnotí expatriační procesy v divizi společnosti JPC, s níž jsou spjaty závěry z práce vyplývající. Výsledky dotazníků, stejně jako výsledky hodnocení
expatriačního
procesu
zde
uvedené,
nelze
proto
s jistotou
generalizovat na celou společnost JC, ať již z hlediska geografického (na jiné státy či kontinenty) či z hlediska podnikatelského zaměření společnosti (na jiné divize společnosti JC).
4.2
Metoda sběru a způsob analýzy dat
Metoda sběru dat se uskutečnila formou dotazníkového šetření. Dotazníky byly zpravidla zasílány e-mailem, v některých možných případech byl respondent dotazován osobně. E-mailová komunikace byla zvolena z důvodů všeobecné časové a pracovní vytíženosti zaměstnanců JPC, vycházela z předchozího zjišťování preferencí formy výzkumu u některých z respondentů. Sběr dat probíhal zhruba 4 měsíce, během nichž byli nejprve vytipováni (za pomoci zaměstnanců JPC) relevantní respondenti, kteří se v minulosti účastnili zahraniční stáže.
43
Následně byli respondenti osloveni a po jejich souhlasu jim byly zaslány dotazníky. Delší časový úsek sběru dat byl zapříčiněn četnými služebními cestami a dovolenými jednotlivých respondentů, stejně jako firemní odstávkou v této době. Po shromáždění veškerých potřebných dat proběhla jejich analýza, jež byla realizována a vyhodnocena pomocí software MS Excel.
4.3
Struktura dotazníku a jeho omezení
Dotazník byl vytvořen pomocí software MS Excel. V dotazníku je stručně objasněn účel dotazníkového šetření a vysvětlen pojem expatriace a repatriace, neboť tyto dva pojmy jsou často pro respondenty nejasné. Dotazník je složen ze tří částí, a jak již bylo uvedeno v předchozí kapitole, byl rozesílán formou e-mailu, u některých respondentů vyplněn formou rozhovoru tazatele s respondentem. Pro účely dotazníku byl vymezen pojem domácí pobočka, se kterým bude pracovat i následující text. V dotazníku se pod pojmem domácí pobočka rozumí pobočka, ze které zaměstnanec původně vyjížděl. Jedná se tedy konkrétně o společnost JPC, na kterou bylo dotazníkové šetření vymezeno, nikoli o zakládající pobočku se sídlem v USA. Vedle struktury dotazníku je vhodné uvést některá omezení, která se na dotazník vztahují. Prvním omezením je anonymita, tedy bezejmennost, sloužící k ochraně údajů poskytnutých respondentem. Zpravidla poskytne respondent anonymně mnohem citlivější informace, které by za porušení této podmínky neposkytl. Druhým omezením je subjektivita, resp. respondenti nemuseli vždy odpovídat zcela objektivně. Třetím omezením je rozsah dotazníku. Jistě by bylo možné do dotazníku zařadit mnohem více otázek s cílem ověření poskytnutých informací, resp. jedna otázka by mohla potvrzovat jinou apod., avšak pro respondenty je zpravidla rozsah dotazníku rozhodujícím kritériem, zda dotazník vyplnit či nikoli. Proto byly do dotazníku zařazeny pouze nezbytně nutné a relevantní otázky, které však poskytují informace v dostatečné kvalitě a rozsahu. Posledním omezením jsou uzavřené otázky, tedy otázky, které nedávají respondentovi možnost vyjádřit vlastní názor, ale respondent je nucen, vybrat jednu z navrhovaných variant odpovědí, resp. hodnotit za pomocí pevně dané stupnice (škály). Uzavřené otázky slouží k přehlednější a jasnější analýze dat. Toto omezení je však následně
44
kompenzováno otevřenými otázkami, ve kterých je respondentovi ponechán volný prostor pro vyjádření jeho názoru. Ani jedno z výše uvedených omezení by však nemělo mít zásadní vliv na výsledky dotazníkového šetření. Na závěr této kapitoly je vhodné zmínit, že pro účely této práce jsou respondenti označováni v mužském rodě, avšak může se jednat (a jedná se) i o ženy.
4.3.1 Část A Předmětem šetření v části A je sběr základních dat týkajících se respondenta. Dotazníky byly zcela anonymní a jeho vyplnění bylo dobrovolné. Jak již bylo zmíněno výše v textu, dotazník vyplnilo 100 %, čili 12, dotázaných respondentů. První část dotazníku je složena z následujících otázek:
Délka pobytu v zahraničí. Otázka navazuje na problematiku délky expatriačních pobytů, kterou se zabývá kapitola 2.3 Délka expatriace.
Cílová destinace výjezdu. Jedná se o zjišťovací otázku s cílem identifikovat
nejfrekventovanější
lokality,
do
kterých
jsou
vysíláni
zaměstnanci JPC.
Současná pozice respondenta; Vykonávaná pozice respondenta před expatriací; Na
Vykonávaná
základě
porovnání
pozice pozic
respondenta
respondenta
má
v době být
expatriace.
identifikováno,
zda respondent prošel v rámci expatriace, resp. po repatriaci, profesním růstem, stagnací či profesním poklesem. Stejně tak se hodnotí zvládnutí repatriace
ze
respondentovi
strany
společnosti,
adekvátní
pozici
zda
byla
v průběhu
schopna expatriačního
nabídnout pobytu,
a především také zda uspěla v rámci repatriace a nabídla repatriantovi relevantní pozici. Teoreticky se touto problematikou zabývá kapitola 2.6 Příprava na návrat a návrat expatrianta.
Doba zaměstnaneckého poměru ve společnosti před expatriací. Tato otázka zkoumá, po jaké době společnost JPC vysílá své zaměstnance do zahraničí. Cílem je stanovit minimální a nejběžnější délku trvání zaměstnaneckého poměru před expatriací.
45
Expatriace
v doprovodu rodiny.
Uzavřená
otázka,
ve
které
má
respondent možnost volby ano/ne. Zvolí-li odpověď ano, je dále tázán, v doprovodu kterého rodinného příslušníka se zúčastnil expatriačního pobytu, resp. zda byl poskytnut jeho doprovodu kulturní či jazykový trénink. V případě kladné odpovědi hodnotí respondent v části B spokojenost s poskytnutým školením pro rodinné příslušníky. Tato otázka navazuje na kapitolu 2.5 Nákladovost expatriace a kompenzace expatriantů a také na kapitolu 2.4 Příprava pobytu a pobyt.
Pohlaví se
respondenta.
zahraničních
Souvisí
stáží
s problematikou
Cílem
je
v JPC
stanovení účastnily
rovnoprávnosti
žen
poměru, ženy a
také
ve
vůči s
kterém mužům.
opatřeními
souvisejícími se zaměstnáváním určitého podílu žen.
4.3.2 Část B Druhá část dotazníku se zabývá hodnocením spokojenosti respondenta během expatriačního procesu, resp. hodnotí spokojenost jednotlivých částí tohoto procesu (příprava na expatriaci, expatriace, repatriace):
spokojenost s přípravou na expatriační proces: otázka 1
spokojenost respondenta s průběhem expatriace: otázky 2, 3, 4, 5, 6,
spokojenost s fází repatriace: otázky 7, 8, 9, 10
Respondenti hodnotili spokojenost pomocí tzv. Likertovy pětibodové škály:
1 – velmi spokojen,
2 – spíše spokojen,
3 – neutrální,
4 – spíše nespokojen,
5 – nespokojen.
Respondent byl vyzván, aby svou odpověď zdůvodnil do prostoru uvedeného pod příslušnou otázkou. Zdůvodnění spokojenosti, resp. nespokojenosti respondenta sloužilo
k identifikaci
možných
zlepšení
v rámci
expatriačních
ve společnosti. Respondenti hodnotili spokojenost s následujícím:
46
procesů
1. Spokojenost s přípravou na expatriaci První otázka navazuje na problematiku přípravy zaměstnance na jeho/ její budoucí expatriaci. Problematika přípravy expatriace je zkoumána v teoretické části práce v kapitole 2.4 Příprava pobytu a pobyt. 2. Spokojenost s náplní práce v cizině (profesně) Cílem druhé otázky je identifikace spokojenosti respondenta s jím vykonávanou pozicí v zahraničí. Jedná se o spokojenost s profesní náplní práce. 3. Spokojenost s platovou kompenzací v cizině Třetí otázka navazuje na kapitolu 2.5 Nákladovost expatriace a kompenzace expatriantů, resp. kapitolu 2.5.2 Kompenzační balíčky, přičemž jejím hlavním cílem je zjištění spokojenosti expatriantů s jejich odměňováním. 4. Spokojenost s podporou v zahraničí (školení, kulturní trénink atd.) Otázka 4 navazuje na kapitolu 2.4 Příprava pobytu a pobyt, jež se zabývá různými druhy školení expatriantů a jejich příslušníků, přičemž se jedná o školení jazyková, profesní, resp. kulturní. Cílem je určit spokojenost respondenta s poskytnutými školeními, resp. zjisti, zda vůbec nějaká školení poskytnuta byla. 5. Spokojenost
s
podporou
v zahraničí
pro
rodinné
příslušníky
(škola, jazyk atd.) Pátá otázka volně navazuje na otázku čtvrtou, je však zaměřena nikoli na repatrianta, ale na jeho doprovod v zahraničí – na rodinné příslušníky, kterými jsou nejčastěji manžel/ka či děti, viz kapitola 2.4 Příprava pobytu a pobyt. 6. Spokojenost s komunikací s domácí firmou v době expatriace Šestá otázka zkoumá angažovanost domácí pobočky v průběhu expatriačního pobytu jejího zaměstnance. Zjišťuje, na jaké úrovni byla komunikace mezi domácí firmou a expatriantem po dobu výkonu zahraniční stáže. 7. Spokojenost s průběhem repatriace Sedmá otázka má za cíl odhalit možné nedostatky spojené s návratem expatrianta zpět do původní společnosti. Otázka navazuje na problematiku repatriace popsanou v kapitole 2.6 Příprava na návrat a návrat expatrianta.
47
8. Spokojenost s vykonávanou pozicí po příjezdu zpět do domácí firmy Osmá otázka byla do dotazníku umístěna nikoli pouze se záměrem zjistit, zda expatriace přispěla k profesnímu růstu jedince, ale také s cílem zhodnotit úspěšnost společnosti v rámci nalezení vhodného místa pro respondenta po jeho návratu zpět do domácí pobočky. Problematice umístění repatrianta v rámci společnosti po jeho příjezdu ze zahraničí byla věnována kapitola 2.6 Příprava na návrat a návrat expatrianta. 9. Spokojenost s přístupem podnikového managementu po příjezdu zpět do domácí firmy Devátá otázka je zaměřená na zvládnutí repatriačního procesu ze strany managementu domácí pobočky (JPC). 10. Spokojenost s přístupem kolegů zpět po příjezdu do domácí firmy Poslední otázka dotazníku navazuje na problematiku kapitoly 1.5 Reversní kulturní šok. Souvisí s postojem kolegů repatrianta v rámci jeho návratu zpět do původní pobočky. Prostor pro další připomínky, které respondent nemohl v této části dotazníku vzhledem k uzavřeným otázkám zmínit, poskytuje poslední závěrečná část dotazníku (část C). Jejím účelem je rozšíření a doplnění informací poskytnutých v části B.
4.3.3 Část C Třetí a současně poslední část dotazníku je konstruována formou otevřených, resp. rozepisovacích otázek. Do dotazníku byla zapracována jako doplněk části B. Dává respondentovi možnost vyjádřit se volně k problematice expatriačního procesu. Tato část je tvořena třemi otevřenými otázkami: Otázka 1: Čím Vás zahraniční pobyt nejvíce obohatil? První otázka je zaměřena na vytipování přínosů spojených se zahraniční stáží pro repatrianty společnosti JPC.
48
Otázka 2: Co pro Vás bylo během expatriace největším problémem/ úskalím? (např. adaptace na cizí kulturu, jazyk,…) Účelem druhé otázky je vymezení nejpodstatnějších stresorů, překážek, problémů apod. spojených s expatriačním pobytem. Otázka navazuje na problematiku kulturního šoku, viz kapitola 1.4 Kulturní šok a jeho překonání, a dále na problematiku reversního kulturního šoku, viz kapitola 1.5 Reversní kulturní šok. Na základě identifikovaných slabin lze navrhnout oblasti případného zlepšení expatriačního procesu ve společnosti. Otázka 3: Uveďte, prosím, další návrhy na zefektivnění procesu expatriace a repatriace. V poslední otázce byl respondentům ponechán prostor k vyjádření doporučení, popř. návrhů týkajících se zefektivnění procesu expatriace. Podobně jako otázka 2 má i tato otázka přispět k identifikaci nedostatků souvisejících s organizací, průběhem a ukončením zahraničních stáží. Výsledky šetření této otázky mohou pak
posloužit
společnosti
při
identifikaci
expatriačních procesů.
49
oblastí
možného
zefektivnění
Výsledky výzkumu
5
Tato kapitola se zabývá představením výsledků dotazníkového šetření a jejich analýzou. Pro přehlednost budou výsledky uvedeny v identické struktuře s kapitolou 4, odpovídajíce též řazení otázek v dotazníku. Struktura respondentů byla popsána v kapitole 4, pro připomenutí je vhodné na začátku této kapitoly zmínit, že dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 12 respondentů.
5.1
Část A
Tato
kapitola
sumarizuje
výsledky
první
části
dotazníkového
šetření
(Část A: Základní údaje). Účel zařazení jednotlivých otázek do dotazníku byl objasněn v kapitole 4.3.1. Délka pobytu v zahraničí. Obrázek 8 zachycuje dobu trvání expatriačních pobytů dotázaných repatriantů. Osa x představuje časovou osu, osa y četnost (počet respondentů). 5 4 4 3
3
3 2
1
1
1 0 9 měsíců
1 rok
2 roky
3 roky
3,5 roku
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 8 Délka expatriačních pobytů
Jak vyplývá z obrázku 8, nejvíce respondentů (4) podstoupilo zahraniční stáž v časovém rozmezí jednoho roku. Dvouleté, stejně jako tříleté, zahraniční stáže absolvovali 3 respondenti, na dobu 9 měsíců, resp. tři a půl roku, vyjel do zahraniční pobočky 1 respondent. Tyto výsledky zhruba reflektují závěry vyplývající
z průzkumu
KPMG
(2011)
uvedené
v kapitole
2.3
(viz obrázek 3) – nejméně frekventované jsou stáže kratší 12 měsíců, resp. delší
50
pěti let. Průzkum KPMG (2011) definuje nejčastější stáže v době 2 – 3 let, druhé nejfrekventovanější v délce trvání 1 – 2 let. Výsledky dotazníkového šetření zhruba reflektují výsledky průzkumu KPMG (2011). Cílová destinace výjezdu. Společnost JPC vysílá expatrianty nejčastěji do 2 lokalit, kterými jsou Německo, Hannover (7) a Španělsko, Ibi (4). Výjimku tvoří expatriace do USA, Milwaukee (1). Současná pozice respondenta; Vykonávaná pozice respondenta před expatriací; Vykonávaná pozice respondenta v době expatriace. Na základě dotazníkového šetření lze podpořit tvrzení z teoretické části práce (viz kapitola 2), že přínosem expatriace pro repatrianta je zpravidla profesní růst. Jako výsledek porovnání profesních pozic, které jedinec vykonával před expatriací, v průběhu expatriace a po repatriaci, lze i v případě společnosti JPC tvrdit, že převážná většina respondentů (10) zaznamenala profesní růst (viz kapitola 5.2, bod 8). Doba
zaměstnaneckého
poměru
ve
společnosti
před
expatriací.
Tato doba není pevně stanovena, neboť jak bylo uvedeno výše v textu, ve firmě JPC neexistuje žádná oficiální dokumentace spojená s expatriací.
5 4 4 3 3 2 2 1
1
1
7 let
8 let
1
0 1,5 roku
2 roky
3 roky
5 let
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 9 Doba zaměstnaneckého poměru ve společnosti před expatriací
Obrázek 9 zachycuje závislost délky zaměstnaneckého poměru jedince ve firmě JPC před expatriací (osa x) na počtu respondentů (osa y). Je patrné, že nejkratší zaměstnanecký poměr před expatriací byl 1,5 roku (1), naopak nejdelší 8 let (1),
51
nejvíce respondentů (4) bylo v zaměstnaneckém poměru v JPC před expatriací po dobu 3 let. Na druhém místě (3 respondenti) po dobu pěti let, 2 respondenti po dobu 2 let, jeden respondent se účastnil zahraniční stáže po 7 letech. Expatriace v doprovodu rodiny. Tři dotázaní respondenti se účastnili zahraniční stáže v doprovodu rodiny, a to konkrétně v doprovodu manžela/manželky. Touto problematikou se dále zabývá kapitola. Problematikou expatriace v doprovodu rodinného příslušníka se zabývá dále otázka 5, části B: Hodnocení spokojenosti s podporou v zahraničí pro rodinné příslušníky, dále bude diskutována také v otázce 3, části B: Hodnocení spokojenosti s platovou kompenzací v cizině. Pohlaví respondenta. Sedm z dotázaných respondentů bylo ženského pohlaví, 5
mužského.
Společnost
JPC
klade
velký
důraz
na
uplatňování
antidiskriminačních opatření, a to v rámci kultury společnosti, resp. v rámci firemních politik, které jednotlivé pobočky JC silně motivují k zaměstnávání určitého podílu žen. Zaměstnancům JC jsou poskytována četná školení zaměřená na práva zaměstnanců, kulturu společnosti, s níž je spojena právě problematika rozdílností, popř. odlišování se zaměstnanců v různých ohledech (diverzity), přičemž do této oblasti spadá mj. i problematika odlišnosti pohlaví.
Část B
5.2
Tato kapitola sumarizuje vyhodnocení spokojenosti respondenta ve spojitosti s přípravou na expatriaci, s jejím průběhem a s repatriací. Jednotlivé otázky, jakož i důvod jejich zařazení do dotazníku, byly charakterizovány v kapitole 4.3.2. Respondenti hodnotili svou spokojenost s využitím Likertovy stupnice (1 – velmi spokojen, 2 – spíše spokojen, 3 – neutrální, 4 – spíše nespokojen, 5 – nespokojen). Žádný z respondentů nevyužil možnosti hodnotit libovolnou otázku na úrovni „5 – nespokojen“ a pouze 1 respondent jedenkrát využil možnosti hodnotit jeho spokojenost na úrovni „4 – spíše nespokojen“, a to konkrétně v otázce č. 3. Následuje hodnocení výsledků jednotlivých otázek. Obecně nejčetnější úrovní hodnocení byla „1 – velmi spokojen“ (57x), dále „2 – spíše spokojen“ (37x), „3
–
neutrální“
(16x)
a
pouze
jednou
bylo
hodnoceno
pomocí
„4 – spíše nepokojen“. Za každou otázkou je v závorce vždy uvedena průměrná spokojenost, vypočtená z odpovědí získaných od všech respondentů.
52
1. Spokojenost s přípravou na expatriaci (2,17) Velmi
spokojeni
byli
2
respondenti,
spíše
spokojeno
6
respondentů
a 4 z dotázaných zaujali neutrální postoj. Výsledky této otázky jsou graficky zachyceny na obrázku 10. Velmi spokojeni byli respondenti s právní přípravou expatriace a se zaměstnanci společnosti, resp. s jejich ochotou a nápomocí.
(4) neutrální
(2) velmi spokojen
(6) spíše spokojen
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 10 Spokojenost respondentů s přípravou na expatriaci
Horší stupeň spokojenosti nežli „velmi spokojen“ vyplýval ze tří hlavních důvodů: chyběla oficiální dokumentace ve spojitosti s expatriací (6), neproběhla žádná speciální příprava na expatriaci (3), nastal komunikační a organizační problém mezi domácí a cílovou společností (1). Respondenti kritizovali konkrétně například následující: „Problém byl hlavně na straně účetnictví, od začátku např. nebylo úplně jasné, která strana bude platit moje cestovní výlohy. Nakonec jsem já sám/a musel/a zjišťovat, kdo mi proplatí cesťáky a vyvstala obšírná diskuze, proč by jedna či druhá strana neměla platit (vzhledem k tomu, že jsme jedna firma, mi to přišlo docela vtipné)“. Další respondent uvedl: „ Žádná příprava ze strany firmy neproběhla, spoustu věcí jsem se dozvěděl/a a zařizoval/a až ze zahraničí, často mi nikdo z firmy nebyl schopen odpovědět, a řešení jsme museli hledat společně“.
53
2. Spokojenost s náplní práce v cizině – profesně (1,3) 8 respondentů bylo velmi spokojeno, čtyři zvolili odpověď spíše spokojen. Důvody horší spokojenosti než velmi spokojen byly následující: expatriant očekával vyšší míru odpovědnosti (1), tamní zaměstnanci neměli mnoho času na zaučení či spolupráci s expatriantem (2), resp. docházelo ke střetu zájmů mezi tamním vedením (1), viz reakce respondenta: „Měl jsem dva vedoucí, přičemž jeden z nich byl formálně můj šéf a platil mě. Pak jsem měl dalšího vedoucího, který mě vedl metodicky a měl jiné cíle než první šéf, často tedy docházelo ke střetu zájmů vedoucích“. 3. Spokojenost s platovou kompenzací v cizině (1,75) Tato otázka je jediným případem, kdy bylo využito odpovědi spíše nespokojen (1 respondent). Šest respondentů bylo velmi spokojeno, tři spíše spokojeni a dva zaujali neutrální postoj. Odpovědi jsou graficky zachyceny na obrázku 11.
(3) spíše (2) neutrální
nespokojen
(6) velmi spokojen (1) spíše spokojen
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 11 Spokojenost respondentů s platovou kompenzací
Nižší stupeň spokojenosti nežli „velmi spokojen“ respondenti volili z důvodu diference cenových hladin mezi domácí zemí (ČR) a cílovou zemí, resp. z důvodů extra nákladů ve spojitosti s expatriací, které by expatriant v domácí zemi nebyl nucen vynaložit (4). V dotazníku se vyskytl dále názor, že vzhledem k doprovodu rodinného příslušníka (zde manžela/ manželky), by respondent očekával vyšší platové ohodnocení či jinou kompenzaci (1): „Vzhledem k tomu, že si manželka
54
v době mé expatriace výrazně platově pohoršila, uvítal bych u sebe výrazné platové zlepšení. Pokud bych vyjížděl sám, zvolil bych 1.“. Posledním zmíněným důvodem nižšího stupně spokojenosti byl nedostatek nefinanční kompenzace: jmenovitě dovolené (1). 4. Spokojenost s podporou v zahraničí – školení, kulturní trénink atd. (1,9) Většina repatriantů zmínila v dotaznících, že poskytnutá profesní školení, stejně jako školení související např. s etikou, kulturou, vizemi společnosti byla poskytována v nadstandardním počtu i kvalitě a respondenti tak měli možnost získat dostatek informací z těchto oblastí. Nadpoloviční většina respondentů (7) však postrádala školení kulturní, a to jak respondenti, vyjíždějící do Španělska či USA, tak respondenti vyjíždějící do země České republice kulturně blízké – do Německa. Pět respondentů bylo spíše spokojeno, čtyři velmi spokojeni a tři zaujali neutrální postoj. Respondenti vyjádřili názor, že by ocenili toto školení alespoň ve fázi začátku jejich pobytu, přičemž vyjádřili požadavek „praktického školení“, které by např. pomáhalo s orientací ve městě (kde se dobře bydlí), s praktickými odlišnostmi proti ČR (např. otevírací doba na úřadech) apod. Z dotazníkového šetření ve spojitosti s otázkou školení vyplynul také návrh (1 respondent) či požadavek provést jazykové školení na obou stranách společností, tzn. zapojit do jazykového vzdělávání také zaměstnance země cílové, do které expatriant vyjíždí (např. v případě Španělska poskytnout kmenovým zaměstnancům v této zemi výuku angličtiny). 5. Spokojenost
s
podporou
v zahraničí
pro
rodinné
příslušníky
– škola, jazyk atd. (2) Jak bylo již uvedeno v kapitole 5.1, za doprovodu rodinného příslušníka vycestovali ze společnosti JPC tři respondenti (všichni z nich v doprovodu manžela/manželky), kteří tvoří pro tuto skupinu konečný počet respondentů, resp. ostatních respondentů, cestujících bez rodinného doprovodu, se tato otázka netýkala. První respondent byl s podporou v zahraničí pro rodinného příslušníka velmi spokojen, druhý respondent spíše spokojen a třetí zaujal neutrální postoj. Oblast možného zlepšení je jimi spatřována v intenzivnějším jazykovém školení pro manžela/ manželku.
55
6. Spokojenost s komunikací s domácí firmou v době expatriace (1,7) Šest respondentů bylo velmi spokojeno, dva spíše spokojeni a dva hodnotili spokojenost neutrálně. Spokojenost nižší než „velmi spokojen“ zapříčinila pomalejší (2) a komplikovaná (2) komunikace, popř. fakt, že větší potřeba komunikace s domácí pobočkou nebyla příliš vyžadována (2). 7. Spokojenost s průběhem repatriace (2,1) Pět respondentů bylo spíše spokojeno, čtyři dotázaní hodnotili spokojenost neutrálně a tři respondenti byli velmi spokojeni. Výsledky šetření znázorňuje graficky obrázek 12.
(4) neutrální
(3) velmi spokojen
(5) spíše spokojen
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 12 Spokojenost respondentů s průběhem procesu repatriace
Příčina jiné spokojenosti než „velmi spokojen“ byla u těchto respondentů (9) totožná. Respondenti vyjádřili nespokojenost s faktem, že ve společnosti JPC neexistuje žádná oficiální procedura týkající se procesu expatriace (zahrnujíc repatriaci), resp. neexistují žádné oficiálně dostupné dokumenty či osoba tímto procesem pověřená. Respondenti si jako důsledek neexistence oficiální metodiky museli mnoho administrativních úkonů zajistit sami, získat potřebné informace a proces byl proto administrativně, formálně a organizačně značně náročný.
56
8. Spokojenost s vykonávanou pozicí po příjezdu zpět do domácí firmy (1,2) Deset repatriantů po příjezdu zpět do domácí firmy zaznamenalo profesní růst v podobě lepší pracovní pozice, ve smyslu v organizačním uspořádání společnosti hierarchicky výše zařazené. Dva dotázaní identifikovali pouze finanční zlepšení (tj. navýšení platu) po jejich repatriaci. 9. Spokojenost s přístupem podnikového managementu po příjezdu zpět do domácí firmy (1,2) Deset respondentů bylo velmi spokojeno s přístupem podnikového managementu, jeden respondent konstatoval: „Zájem ze strany managementu o mé nové znalosti i zkušenosti byl znatelný, využíval hojně mých v zahraničí získaných kontaktů“. Dva respondenti byli spíše spokojeni, neboť u nich došlo ke střetu zájmů s managementem, resp. identifikovali rozdílný způsob vedení oproti zahraničí. 10. Spokojenost s přístupem kolegů zpět po příjezdu do domácí firmy (1,4) Velmi spokojeno bylo s přístupem kolegů po repatriaci 7 dotázaných respondentů, spíše spokojeno 5 dotázaných. Někteří zaznamenali závist ze strany kolegů v domácí firmě (2), jiní (3) museli čelit odmítavému postoji kolegů vůči navrhovaným změnám ze strany repatrianta.
5.3
Část C
V této kapitole jsou uvedeny výsledky šetření poslední části dotazníku. Jedná se o otevřené otázky, ve kterých byl ponechán každému respondentovi volný prostor k vyjádření jeho názoru. K metodice hodnocení těchto otázek nutno podotknout, že každý z respondentů mohl uvádět libovolný počet postřehů, připomínek apod., z tohoto důvodu již nelze tvořit konečné součty odpovědí. Otázka 1: Čím Vás zahraniční pobyt nejvíce obohatil? Všichni respondenti (12) se jednoznačně vyslovili ke zlepšení v oblasti profesní zkušenosti, jazyka, poznání nového kulturního prostředí, a ve vytvoření nových osobních i profesních kontaktů, např.: „Zaznamenal/a jsem nejen velký pokrok v cizím jazyce, ale získal/a také mnoho znalostí a zkušeností z více směrů - účetnictví, controlling, logistika, HR.“.
57
Tři z respondentů, mimo výše uvedené, dále zaznamenali zlepšení v oblasti platového ohodnocení (1), možnosti ovlivnit chod firmy a prosadit lépe své názory u vedení společnosti (1) a ve zlepšení komunikačních dovedností respondenta (1). Na obrázku 13 jsou graficky zachyceny výsledky šetření této otázky, přičemž na ose x jsou zaneseny přínosy expatriace a na ose y četnosti odpovědí respondentů. 14 12
12
12
12
12 10 8 6 4 2
1
1
1
0 profesní zkušenosti
jazyk
kulturní prostředí
nové kontakty
lepší plat
možnost zlepšení ovlivnit chod komunikace firmy
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 13 Přínosy expatriace
Otázka 2: Co pro Vás bylo během expatriace největším problémem/ úskalím? V rámci otázky 2 stanovili respondenti 5 hlavních slabin expatriačního procesu ve společnosti JPC, přičemž výsledky jsou graficky znázorněny na obrázku 14, který zachycuje závislost mezi problémy a úskalími repatriace (osa x) a četností odpovědí respondentů (osa y). Většina dotázaných (9) musela čelit problému ve spojitosti s odlišným kulturním prostředím, přičemž nebyly uvedeny pouze důvody odlišné mentality tamního obyvatelstva, neznámého prostředí, odlišných zvyků či tradic, ale také problémy vyplývající z „neznalost místního práva a kultury jednání
s
místními
úřady“,
popř.
„pochopení
standardních
mechanismů
(bankovnictví, zdravotnictví, daňový systém apod.)“. Tři z dotázaných respondentů cestovali v doprovodu manžela/ manželky, přičemž pro všechny tyto dotázané byla největším úskalím právě adaptace tohoto rodinného příslušníka, spojená s problémem jazykovým popř. problematickou
58
adaptací na cizí kulturní prostředí. Dva repatrianté označili jako výrazný problém míru jazykové přípravy, přičemž u prvního z těchto respondentů se jednalo o aktivní problém (tedy respondentova jazyková dovednost), u druhého o problém pasivní (tedy nespokojenost s jazykovou úrovní tamních zaměstnanců. 10
9
8 6 4
3 2
2
2
1
0 kulturní prostředí adaptace manžela, manželky
jazyk
samota
limitované oficiální informace
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 14 Problémy a úskalí expatriace
Dalším zmíněným úskalím byla samota, spatřována jako problematická především v počátcích
pobytu v zahraničí:
„Problematická
pro mne
byla
osamělost
po pracovní době a o víkendech, a to i přes vstřícnost a přátelsky přístup kolegů - člověk je v zahraničí nový a sám.“. Posledním zmíněným úskalím byla limitovanost, resp. dostupnost oficiálních informací: „Pokud bych neměl/a vstřícné kolegy, oficiální informace by byly velmi limitované.“. O problematice oficiální dokumentace pojednává bod 1 v kapitole 6.1. Otázka 3: Uveďte, prosím, další návrhy na zefektivnění procesu expatriace a repatriace. Poslední otázka třetí části a současně poslední otázka dotazníku slouží k identifikaci oblastí možného zefektivnění expatriačního procesu ve společnosti JPC, graficky jsou výsledky zachyceny na obrázku 15, kde osa x znázorňuje návrhy na zefektivnění procesu expatriace a repatriace a osa y měří četnost odpovědí respondentů.
59
Osm respondentů by během expatriačního pobytu
– především
v jeho
začátcích – ocenilo pomoc kulturního trenéra (viz kapitola 2.4.1): „V mém případě relokační agentura, a to se základními úkony (zřízení bankovního účtu, internetu, přihlášení k dani atd.). Pokud bych si měl/a vše zařizovat sám/sama, byla by moje relokace mnohem těžší. Navrhoval/a bych osobu, která by pracovala pro JC a vypomáhala takovým, jako jsem já.“. 10 8 8 6
5
4
3
2
1
1
1
zlepšení komunikace
jazyková příprava
manuál pro expatrianty
0 kulturní trenér
legislativní vymezení
klub expatriantů
Zdroj: Data z dotazníkového šetření, 2013 Obr. 15 Návrhy na zefektivnění procesu expatriace a repatriace
Pět z dvanácti respondentů by uvítalo legislativní vymezení expatriačních procesů, resp. oficiální, pro zaměstnance lehce dostupnou a srozumitelnou dokumentaci a podnikovou proceduru. Tři respondenti navrhli zlepšení v podobě zavedení klubu expatriantů (více viz kapitola 6.2, bod 3). Dále bylo požadováno (1x) intenzivnější jazykové vzdělání jak pro expatrianta, tak pro tamní zaměstnance společnosti (tato problematika byla předmětem otázky č. 2, kapitoly 5.3), zlepšení komunikace mezi domácí a zahraniční pobočkou (1x) a vytvoření manuálu pro expatrianty (1x). Na závěr lze stanovit průměrnou známku hodnocení spokojenosti respondentů s expatriačním procesem (část B): 1,672, stejně tak jako vymezit největší úskalí s tímto procesem spojená (na základě části C). Těmito úskalími byla zejména chybějící dokumentace a neposkytnutí kulturní podpory pro expatrianty. Výsledky zde uvedenými se bude inspirovat následující kapitola, jejímž cílem je navrhnout oblasti zlepšení expatriačního procesu ve společnosti JPC.
60
6
Doporučení a navrhované oblasti zlepšení
Závěrečná kapitola má za cíl navrhnout konkrétní kroky vedoucí k odstranění dosavadních úskalí expatriačního procesu, a to na základě informací získaných z dotazníkového šetření, které byly následně analyzovány v kapitole 5. Šestá kapitola také zdůvodňuje implementaci navržených nápravných opatření, resp. identifikuje pozitiva, která by vyplývala z implementace přijatých nápravných opatření, a to jak pro samotného expatrianta, tak pro celou společnost.
6.1
Fáze přípravy
Ve fázi přípravy lze spatřovat největší prostor pro zlepšení expatriačního procesu ve společnosti JPC. Nejhůře hodnotili respondenti svou spokojenost ve spojitosti s přípravou
na
expatriaci
(průměrné
hodnocení
2,17,
viz
kapitola
5.2).
Rovněž v dotazníkové Části C byla značná část připomínek spojena s nedostatky ohledně organizace a přípravy zahraničních stáží. Doporučení, týkající se přípravné fáze expatriace, jsou shrnuta do jednotlivých bodů, a přibližně řazena sestupně dle jejich důležitosti, resp. dle odhadované míry pozitivního dopadu na zefektivnění expatriačního procesu. 1. Vytvoření dokumentace a procedur Jedním z nejzávažnějších nedostatků, ve spojitosti s přípravou expatriace a potažmo s celým expatriačním procesem (pro připomenutí do expatriačního procesu patří také repatriace), je chybějící oficiální dokumentace a procedura týkající se expatriačních pobytů. Jak vyplynulo z dotazníkového šetření, neexistence takové dokumentace způsobuje časově a organizačně náročný proces, neboť ke každé zahraniční stáži je přistupováno zcela individuálně. Dle závěrů, vyplývajících z dotazníkového šetření, je vytvoření oficiální, jasné a dobře dostupné firemní dokumentace, týkající se zahraničních stáží, nezbytné. Společnost by měla vytvořit firemní proceduru, čímž usnadní orientaci budoucím expatriantům, ale také zaměstnancům, kteří budou do tohoto procesu zahrnuti (např. HR oddělení v rámci přípravy smluv). Vytvoření manuálu pro expatrianty, které bylo v jednom případě požadováno, by již po přijetí oficiální dokumentace a procedur nebylo nezbytné. Na závěr prvního doporučení je vhodné sumarizovat přínosy pro společnost a expatrianta, které by znamenalo vytvoření dokumentace
61
a procedur. Expatriant by jednoznačně ocenil jasný řád, oficiální informace v potřebné míře i kvalitě a tedy celkově usnadnění organizace expatriace. Pro společnost je prvním přínosem samotná existence jednoznačné firemní dokumentace a procedury, které by potažmo přispěly k urychlení celého procesu nejen pro expatrianta, ale také pro vedoucí zaměstnance vysílající své pracovníky do
zahraničí,
jakož
i
pro
zaměstnance
do
tohoto
procesu
zapojené.
Expatrianté by byli dostatečně informování a měli by pak především k těmto informacím přístup (např. přes firemní intranet). Celý proces by byl oficiálně vymezen a došlo by tak k eliminaci značných organizačních a právních nedorozumění či komplikací vyplývajících z dosavadní neexistence formálních dokumentů a procedur. 2. Stanovení zodpovědného zaměstnance Po vytvoření legální a oficiální dokumentace je již možné určit zodpovědnou osobu, která by měla dostatečnou pravomoc k organizaci expatriačních pobytů. Respondenti byli často vystaveni nutnosti řešit spoustu organizačních úkonů sami a nikdo ze společnosti nebyl dostatečně kompetentní k poskytnutí relevantních odpovědí
spjatých
s expatriací.
Vytvoření
pozice
takového
zaměstnance,
který by byl zodpovědný za organizaci expatriačních pobytů z domovské pobočky, popř. rozšíření stávající kompetence již současného zaměstnance či oddělení, je dalším vhodným způsobem, jak zefektivnit expatriační proces v JPC. V této konkrétní situaci by, vzhledem k počtu zaměstnanců JPC (cca 800) a vzhledem k počtu repatriantů (12), bylo dostačující pověřit celým procesem např. HR oddělení. Pro expatrianta by tento krok, stejně jako pro samotnou společnost, znamenal
značné
organizační
zjednodušení
zahraniční
stáže.
Ve společnosti by nebylo možné „přehazovat si“ budoucího expatrianta mezi různými zaměstnanci, resp. odděleními, ale bylo by jasně vymezeno, kdo za tento proces zodpovídá. 3. Poskytnutí kulturního školení Jak bylo uvedeno v kapitole 5.2 ve čtvrtém bodě, repatrianté značně postrádali právě kulturní trénink. Společnosti, vysílající zaměstnance do zemí kulturně vzdálených, jsou si zpravidla vědomy nutnosti poskytnout svým budoucím expatriantům kulturní trénink. Avšak společnosti, vysílající své zaměstnance
62
do zemí kulturně relativně bližších, mohou pochybit v případě, že kulturní trénink nepovažují za důležitý. Repatrianté společnosti JPC zpravidla působí v Německu či Španělsku, přičemž respondenti pro účely tohoto dotazníku působili v Německu (7), dále ve Španělsku (4) a v USA (1). Většina respondentů vyjádřila požadavek kulturního tréninku, který by ocenila obzvláště v počátku pobytu. Tento trénink by měl zahrnovat školení kulturní (odlišnosti mezi ČR a cílovou zemí), dále odlišnosti praktické (např. jiné otevírací doby úřadů a ostatních státních institucí, právní odlišnosti, vhodné lokality k bydlení). Právě neposkytnutí kulturního tréninku bylo nejvýznamnějším nedostatkem, který respondenti identifikovali (viz kapitola 5.3, otázka 2). Pro expatrianta je přínos vyplývající z poskytnutí kulturního školení zřejmý – ulehčení orientace v cizí kultuře. Pro společnost by přínos měl být spatřován v podpoře expatrianta, který se díky ulehčení organizačních problémů, může lépe soustředit na pracovní povinnosti, a díky jeho větší míře spokojenosti, snadnější a rychlejší adaptaci na cizí kulturu, může lépe překonat kulturní šok. Jen spokojený zaměstnanec může podávat společnosti uspokojivé či výjimečné výsledky. 4. Poskytnutí jazykového školení Vyjma jednoho respondenta, který nebyl spokojen se svou jazykovou přípravou, byli
všichni respondenti spokojení.
Další respondent
však označil jako
problematickou přípravu tamních zaměstnanců, resp. společnost by měla na příjezd expatrianta také připravit své zaměstnance, a to v podobě jazykového školení (např. při výjezdu českého expatrianta do Španělska by tamní zaměstnanci
měli
disponovat
alespoň
popř. němčiny). Přínos pro expatrianta vzdělání
tamních
pracovníků
je
průměrnou
znalostí
angličtiny,
plynoucí z intenzivnějšího jazykového zřejmý
–
efektivnější
komunikace.
Přínos pro zaměstnance tamní společnosti a potažmo pro společnost jako celek, je zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců, kteří by byli schopni komunikovat více než jedním firemním jazykem na globální úrovni (pozn.: firemními jazyky v JC jsou angličtina, němčina, španělština, přičemž angličtina je jazykem hlavním).
63
6.2
Fáze expatriace
Tato kapitola identifikuje možné oblasti zlepšení postupů či procesů ve fázi zahraniční stáže. Některé návrhy zde uvedené úzce souvisí s přípravnou fází. Jednotlivá opatření jsou přibližně řazena sestupně dle jejich důležitost, resp. dle odhadované míry jejich pozitivního dopadu na zefektivnění expatriačního procesu. 1. Legislativní vymezení Legislativním vymezením procesu expatriace se zabývá kapitola 6.1, bod 1. 2. Kompenzace expatriantů Jak bylo uvedeno v kapitole 2.5, platové ohodnocení představuje pro expatrianta výrazný motivační prvek, resp. ovlivňuje ve velké míře jeho spokojenost se zahraniční stáží. Společnost JPC by měla zvážit platové ohodnocení svých expatriantů, a to ve dvou základních oblastech. První oblast souvisí nejen s rozdílnou cenovou hladinou v zahraniční, ale také s dodatečnými náklady, které by v domácí pobočce zaměstnanec nebyl nucen za běžných podmínek vynakládat (např. právní poradenství vyplývající z neznalosti odlišného právního systému). Druhou oblastí je kompenzace expatriantů vyjíždějících v doprovodu rodinného příslušníka (manžela/manželky). Kompenzační balíček by měl brát v úvahu zhoršení ekonomické situace doprovodu expatrianta, a mělo by tedy v ideálním případě dojít k navýšení platového ohodnocení o tuto poměrnou částku. Společnost by tak přispěla k úspěšné expatriaci a potažmo by zamezila možným nákladům spojeným s nezdařenou expatriací (viz kapitola 2.5). Návrhem vhodného systému kompenzace se však dále práce nezabývá, neboť by toto téma vyžadovalo podrobnější analýzu a není hlavním předmětem zkoumání této práce. 3. Kulturní trenér Osm z dvanácti dotazovaných repatriantů by uvítalo, zejména v počátcích expatriace,
pomoc
kulturního
kouče
(viz
kapitola
5.3,
otázka
3)
v oblasti legislativní, právní, kulturní, ale také při prvotní orientaci v cizí lokalitě, jakož i při řešení každodenních problémů. Kulturní trenér je nedocenitelným pomocníkem pro expatrianta v rámci překonávání kulturního šoku. Přínosy poskytnutí kulturního trenéra jsou totožné s přínosy kulturního školení viz kapitola 6.1 bod 3. V případě kulturního trenéra jsou však tyto přínosy značně zesíleny, neboť kulturní trenér podporuje expatrianta po celou dobu jeho pobytu v zahraničí.
64
4. Klub expatriantů Klub expatriantů, neboli sdružení zaměstnanců z jedné země nacházejících se v konkrétní zemi v zahraničí, představuje levný a velmi výživný zdroj informací pro nové expatrianty v cizí zemi. Tyto kluby bývají organizovány prostřednictvím internetu (např. sociální sítě). Pro společnost JPC by nebylo zavedení tohoto klubu složitým úkonem ani velkým výdajem, naopak by znamenalo zjednodušení v podobě informativní povinnosti. Výhodou je, že
expatrianté v cizině již delší
dobu působící, zpravidla rádi a ochotně odpovídají na otázky expatriantům novým. Předností členství expatrianta v tomto společenství je nejen tedy zdroj informací, ale také jednodušší překonání kulturního šoku (např. lze navázat nové kontakty, najít si přátelé v zahraničí). Pro společnost je přínosem spokojenější a vnitřně vyrovnanější expatriant dosahující lepších výsledků. 5. Intenzivnější jazykové kurzy pro rodinné příslušníky Navazujíce na výsledky dotazníkového šetření by společnost JPC měla více dbát o jazykové, popř. vzdělávání rodinných příslušníků vyjíždějících zaměstnanců společnosti JPC. Expatriant by jistě ocenil vyšší samostatnost svého rodinného doprovodu, kterou mu zajistí zlepšení jazykových dovedností. Pro společnost by pak byl přínosem spokojenější expatriant, který se může plně věnovat svým pracovním úkolům. 6. Zlepšení komunikace Společnosti JPC lze na základě dotazníkového šetření doporučit zlepšení v oblasti komunikace, a to nejen ve vztahu expatriant – domácí pobočka, ale také ve vztahu domácí pobočka – zahraniční pobočka. Ke srozumitelnější a rychlejší komunikaci by přispělo mimo jiné již výše v textu zmíněné zavedení oficiální dokumentace, vytvoření procedury a stanovení pověřené osoby ve spojitosti s expatriací, neboť většina stížností ve spojitosti s komunikací v době expatriace, souvisela právě s řešením formálních problémů. Pro expatrianta by efektivnější a rychlejší komunikace znamenala jednodušší přístup k potřebným informacím, dále pomoc při řešení pracovních a formálních otázek a v neposlední řadě by také značila vyšší úroveň „poskytovaného servisu“, resp. zájmu ze strany domácí pobočky. Pro společnost by byla přínosem eliminace problémů, které v mnohých případech vznikají právě nedostatečnou či velmi limitovanou komunikací.
65
6.3
Fáze repatriace
Na základě dotazníkového šetření lze konstatovat, že repatrianté byli v průběhu této fáze nespokojeni pouze s jedním, avšak značně závažným, nedostatkem, a to s neexistující dokumentací a procedurou související s expatriačním procesem (pozn.: expatriační proces zahrnuje také repatriaci). Touto problematikou se již zabývala kapitola 6.1 v bodě 1. Přínosy pro expatrianty jsou spatřovány zejména v zjednodušení organizace repatriace, v jednoznačných a v potřebné míře a kvalitě dostupných informacích či v poskytnuté podpoře ze strany konkrétního pracovníka, popř. oddělení v JPC pro expatrianta. Pro společnost je přínosem plynoucím z vytvoření dokumentace a procedur jednoznačná
metodika
uplatňovaná
v rámci
repatriace,
jasné
vymezení
odpovědnosti za tento proces pro konkrétní zaměstnance/ oddělení společnosti a spokojený repatriant. Vyjma tohoto nedostatku společnost dle dotazníkového šetření k fázi repatriace přistupovala dle představ respondentů, nadále by tedy tento trend měl být udržován a společnost by i v budoucnu měla klást důraz na nalezení adekvátních pozic pro jednotlivé repatrianty. Závěrem této kapitoly je definování hlavní výhody, vyplývající z implementace výše navrhovaných opatření, kterou je úspora nákladů. Toto tvrzení lze vysvětlit na opačném případě neúspěšné expatriace. Je-li expatriant výrazně nespokojený, lze očekávat neúspěšnou expatriaci, tedy předčasné přerušení zahraniční stáže, kdy se jedinec v lepším případě vrací zpět na jeho původní místo v domácí pobočce. V horším případě expatriant stáž řádně dokončí a po neúspěšné repatriaci, či jako důsledek značné nespokojenosti v průběhu expatriace, je „přetažen“ konkurenční společností. Konkurenční společnost, jež je schopná nabídnout repatriantovi adekvátní pozici, tak získá kvalifikovaného a schopného zaměstnance „naservírovaného na stříbrném podnose“. Naopak pro původní společnost znamená neúspěšná expatriace zbytečně a špatně vynaložené náklady spojené s expatriací, dále značné náklady ušlé příležitosti a také dodatečné náklady spojené s přijímáním nového pracovníka. Společnost původní ztrácí odchodem repatrianta jedince, do kterého v nemalé míře investovala finanční prostředky, a který měl být v budoucnu její konkurenční výhodou. Výše uvedený příklad by měl demonstrovat nutnost a nezbytnost orientace společnosti na spokojenost expatrianta během zahraniční stáže.
66
Závěr Hlavním cílem této práce byla analýza přípravy a adaptace zaměstnanců firmy Johnson Controls na život a práci v zahraničí a návrh opatření na zefektivnění těchto
procesů.
Výše
zmíněnou
analýzou
se
zabývala
kapitola
pátá,
na kterou navázala kapitola šestá, jejímž cílem byla právě identifikace opatření na zefektivnění procesu expatriace. Empirický výzkum byl učiněn prostřednictvím dotazníkového šetření, přičemž informace z něj vyplývající jsou informacemi primárními, neboť problematika spokojenosti s expatriačním procesem, resp. problematika spojená s nedostatky souvisejícími se zahraničními stážemi a jejich hodnocení, nebyly doposud ve společnosti JPC blíže zkoumány či analyzovány. Získaná data by proto mohla společnosti posloužit jako zpětná vazba v souvislosti s hodnocením zahraničních stáží, stejně jako zdroj průkazných informací v oblasti zlepšení celého procesu. Pramenem informací pro tuto diplomovou práci, resp. především pro její praktickou část a pro závěry z práce plynoucí, bylo již výše zmíněné dotazníkové šetření. Skupinu respondentů tvořili současní repatrianté společnosti Johnson Controls, avšak vzhledem k velikosti společnosti byla zvolena konkrétní divize Power Solutions z hlediska podnikatelského zaměření a z hlediska geografického divize Power Solutions v České republice. Výsledky a závěry v této práci uvedené proto logicky nelze zobecňovat na celou společnost Johnson Controls, ale pouze na výše vymezenou část společnosti. Dotázaní
repatrianté
společnosti
JPC
byli
převážně
velmi
spokojeni
až spíše spokojeni s průběhem expatriace, avšak tato práce, na základě provedeného empirického výzkumu, identifikovala možné oblasti zlepšení, které by společnost, v případě, že chce přispět k větší spokojenosti svých expatriantů, měla implementovat. Nejzávažnějšími nedostatky, resp. nejvíce žádoucími oblastmi možného zlepšení, které by neměly být nadále opomíjeny či zanedbávány, jsou v první řadě chybějící dokumentace a procedura ve spojitosti s expatriačním procesem ve společnosti JPC, v řadě druhé fakt, že zaměstnancům JPC není poskytován žádný kulturní trénink, kulturní trenér, popř. minimálně vstupní kulturní školení.
67
Zavedení těchto opatření by v nemalé míře přispělo k urychlení nových expatriantů v zahraničním prostředí a přispělo by dále k rychlejšímu překonání kulturního šoku. V souvislosti s touto problematikou lze společnosti také navrhnout případné zavedení klubu expatriantů, které by bylo cenným pomocníkem pro nově příchozí expatrianty ale také důležitou zpětnou vazbou pro společnost. Pokud
by
společnost
přistoupila
k implementaci
navržených
zlepšení
uvedených v kapitole šesté, s nejvyšší pravděpodobností by došlo ke značnému zkvalitnění expatriačního procesu, což by znamenalo přínos jak pro samotné expatrianty, tak pro celou společnost JPC, resp. JC. Logika tohoto procesu je graficky zachycena na obrázku 16, přičemž fialovou barvou
jsou
vyznačeny
přínosy
pro
zaměstnance/expatrianta/repatrianta,
modrou barvou přínosy pro společnost JPC, resp. JC.
Data: Vlastní zpracování Obr. 16 Přínosy přijetí navrhovaných opatření
Jako výsledek implementace navrhovaných opatření, by byla společnosti k dispozici jednoznačná a oficiální procedura podpořená adekvátní dokumentací, které by směřovaly k jednodušší a rychlejší orientaci expatrianta, jakož i ostatních zaměstnanců
společnosti.
Vyjíždějící
zaměstnanec
by
nadále
prvotně
nezodpovídal za převážnou část organizačních a legislativních úkonů ve spojitosti se zahraniční stáží, ale byla by mu poskytnuta podpora, a to zejména informativní a procesní, ze strany společnosti. Expatriant by na základě přijatých opatření byl spokojenějším zaměstnancem a s vysokou pravděpodobností by dosahoval lepších výsledků, neboť jeho orientace v zahraničním prostředí by se značně urychlila a usnadnila a bylo by
68
zamezeno případným problémům vyplývajícím z neznalosti kultury či z neznalosti zásadních kulturních odlišností. Společnost by tak přispěla ke snížení rizika plynoucího z případného odchodu nespokojeného repatrianta. Společnosti JPC je prostřednictvím této práce nastíněno, jak lze eliminovat možnost selhání expatrianta v době zahraniční stáže či po jejím ukončení. V práci byl navržen způsob, pomocí kterého lze snížit pravděpodobnost neúčelně vynaložených nákladů vyvstávajících z případného neúspěšného expatriačního procesu. Tento krok vede k budování a udržení kvalifikované pracovní síly a tedy potažmo k posílení konkurenční výhody společnosti JPC, resp. JC na trhu.
69
Seznam literatury ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2. BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan, JAROŠOVÁ, Eva. Manažerská psychologie a sociologie. 1 vyd. Praha: Management Press, 2012, s. 510. ISBN 978-80-7261239-0. BLACK, Steward J., MENDENHALL, Mark E., 1991. The U-Curve Adjustment Hypothesis Revisited: A Review and Theoretical Framework. Journal of International Business Studies, 2.vyd., roč. 22, č. 2, s. 225 - 247. ISSN 00472506. Citatyo.cz. Citáty o kultuře: Nejlepší citáty o kultuře... [online]. 2013 [cit. 2013-1008]. Dostupné z: http://www.citatyo.cz/citatyo/citaty-o-kulture HARPER, Douglas. Culture (n.): Online Etymology Dictionary [online]. 2001-2013 [cit. 2013-10-08]. Dostupné z: http://www.etymonline.com/index.php?term=cultur JOHNSON CONTROLS. 125 let inovací: Naše historie. In: Johnson Controls [online]. 2013g. vyd. 2013 [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/Nase_historie.html JOHNSON CONTROLS. Discover: Warren Johnson. In: Johnson Controls [online]. 2013h [cit. 2013-09-25]. Dostupné z: http://www.jcivideo.com/125th/index.html?lang=CZH#/warren-s-johnson JOHNSON CONTROLS. Johnson Controls-přední světový výrobce baterií: Významná globální společnost. In: Johnson Controls [online]. 2013f. vyd. 2013 [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/products/power_solutions.html JOHNSON CONTROLS. LEM 2020: Klademe důraz na rozvoj zaměstnanců...zaměřujeme se na příští desetiletí [brožura]. 2012a. vyd. 2012, 14 s., 05/12 [cit. 25.9.2013]. Interní materiály. JOHNSON CONTROLS. Napájíme průmysl: Významná globální společnost. In: Johnson Controls [online]. 2013e. vyd. 2013 [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/Nase_podnikani/power_solutio ns.html JOHNSON CONTROLS. Naše podnikání: Významná globální společnost. In: Johnson Controls [online]. 2013b. vyd. 2013 [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/Nase_podnikani.html JOHNSON CONTROLS. O nás: Významná globální společnost. In: Johnson Controls [online]. 2013a. vyd. 2013 [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/Nase_spolecnost.html 70
JOHNSON CONTROLS. Optimalizace efektivního využití energie: Významná globální společnost.In: Johnson Controls [online]. 2013c. vyd. 2013 [cit. 2013-0325].Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/Nase_podnikani/building_effici ency.html JOHNSON CONTROLS. [PowerPoint]. Prezentace pro přijímání nových pracovníků, PSE-LOS-TR-HR-03-02-CZ / Rev 03. 2012b. Vyd.2012, 2013 [cit. 2013-05-15]. Interní materiály. JOHNSON CONTROLS. Udržitelné pohodlí: Významná globální společnost. In: Johnson Controls [online]. 2013d. vyd. 2013 [cit. 2013-03-25]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/Nase_podnikani/automotive_ex perience.html KPMG. Global Assignment Policies and Practices: Survey 2011. In: KPMG [online]. 2011 [cit. 2013-02-21], 96 s. Dostupné z: http://www.kpmg.com/CZ/cs/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pressreleases/Documents/KPMG_GAPP-Survey-2011.pdf LAWLESS, Robert. Co je to kultura. V Olomouci: Votobia, 1996, 182 s. Malá díla, roč. 64. ISBN 80-719-8106-0. LIU, Ching-Hsiang. 2005. The Effects of Repatriates' Overseas Assignment Experiences on Turnover Intentions. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 09, roč. 7, č. 1, s. 124-130. ISSN 15401200. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2951-0. MODERNÍ ŘÍZENÍ. Zahraniční stáže jsou stále "in": Podle průzkumu celosvětové sítě poradenských společností KPMG je pro 71 % globálních společností výhodné investovat do programů mezinárodní mobility pracovníků. In: IHned: karieraweb.cz [online]. iHned, 2012, 2012 [cit. 2013-03-18]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-54958050-zahranicni-staze-jsou-stale-in MORGENSTERNOVÁ, Monika a ŠULOVÁ, Lenka. Interkulturní psychologie: rozvoj interkulturní senzitivity. 1. vyd. Praha: Karolinum, 2007, 218 s. ISBN 978802-4613-611. NAKONEČNÝ, Milan. Encyklopedie obecné psychologie. 2. rozš. vyd., v Academii 1. vyd., (1. vyd. v nakl. Vodnář, 1995, pod názvem Lexikon psychologie). Praha: Academia, 1997, s. 317. ISBN 8020006257. NOVÝ, Ivan a kol. Interkulturální management: Lidé, kultura a management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-260-3.
71
NOVÝ, Ivan a SCHROLL-MACHL, Sylvia. Spolupráce přes hranice kultur. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-121-6. PIRES, Guilherme, STANTON, John a OSTENFELD, Shane, 2006. Improving Expatriate Adjustment and Effectiveness in Ethnically Diverse Countries: Marketing Insights. Cross Cultural Management, roč. 13, č. 2, s. 156-170. ISSN 13527606. PRŮCHA, Jan. Interkulturní psychologie: Sociopsychologické zkoumání kultur, etnik, ras a národů. 1. vyd. Praha: Portál, 2004. ISBN 80-7178-885-6. SCHNEIDER, Susan C. a BARSOUX, Jean-Louis. Managing across Cultures. 2. vyd., Edingurgh: Prentice Hall, 2003, ISBN 978-0-273-64663-1. SIMS, Robert H. a SCHRAEDER, Mike. Expatriate Compensation: An Exploratory Review of Salient Contextual Factors and Common Practices. Career Development International, 2005, roč. 10, č. 2., s. 98-108. ISSN 13620436. ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. ŽivotopisyOnline.cz. Osobnosti, životopisy, společnost. Konfucius (?551 př. n. l. – ?479 př. n. l.). In: Zakladatel první filosofické školy Číny. [online]. 2013 [cit. 201310-08]. Dostupné z: http://zivotopisyonline.cz/konfucius-zakladatel-prvnifilosoficke-skoly-ciny/
72
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 U-křivka kulturního šoku ............................................................................ 15 Obr. 2 W-křivka .................................................................................................... 19 Obr. 3 Délka expatriace ........................................................................................ 26 Obr. 4 Poskytované kurzy a školení .................................................................... 30 Obr. 5 Rozmístění poboček společnosti Johnson Controls ve světě ................... 38 Obr. 6 Rozmístění poboček společnosti JC, divize PS ve světě ......................... 39 Obr. 7 LEM 2020 ................................................................................................. 41 Obr. 8 Délka expatriačních pobytů ....................................................................... 50 Obr. 9 Doba zaměstnaneckého poměru ve společnosti před expatriací .............. 51 Obr. 10 Spokojenost respondentů s přípravou na expatriaci ................................ 53 Obr. 11 Spokojenost respondentů s platovou kompenzací .................................. 54 Obr. 12 Spokojenost respondentů s průběhem procesu repatriace ..................... 56 Obr. 13 Přínosy expatriace ................................................................................... 58 Obr. 14 Problémy a úskalí expatriace .................................................................. 59 Obr. 15 Návrhy na zefektivnění procesu expatriace a repatriace ......................... 60 Obr. 16 Přínosy přijetí navrhovaných opatření ..................................................... 68
73
Seznam příloh Příloha č. 1 Historie společnosti Příloha č. 2 O společnosti Příloha č. 3 Vize, mise a hodnoty společnosti Příloha č. 4 LEM 2020 Příloha č. 5 Dotazník
Přílohy č. 1 – 4 jsou uloženy na přiloženém CD. Tyto přílohy jsou součástí utajené části práce, a proto jsou k dispozici pouze vedoucímu a oponentovi práce.
74
Příloha č. 5
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Martina Novotná
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing Adaptace na život a práci v zahraničí
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
KATEDRA
KMPS – Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
74
POČET OBRÁZKŮ
16
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
5
STRUČNÝ POPIS
Tato práce zkoumá problematiku expatriačních procesů, resp. zahraničních stáží a s nimi spojenou schopnost jedince se na tyto procesy adaptovat, stejně jako dovednost společností expatriační proces zdárně organizovat a zvládat.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
Cílem práce je analýza přípravy a adaptace zaměstnanců vybrané firmy na práci a život v zahraničí a návrh opatření na zefektivnění těchto procesů. Teoretická část práce se věnuje vymezení pojmů kultura, expatriační proces a deskripci současného stavu expatriačních procesů ve vybrané firmě. Praktická část je věnována empirickém výzkumu, analýze výsledků z něho plynoucích a posléze navržení opatření na zefektivnění expatriačního procesu ve vybrané společnosti.
KLÍČOVÁ SLOVA
expatriant, expatriační proces, zahraniční stáž, repatriant, repatriace, kultura, kulturní šok, reversní kulturní šok, interkulturní trénink, kompenzační balíčky
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Martina Novotná
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment Adaptation to living and working abroad
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
DEPARTMENT
KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
74
NUMBER OF PICTURES
16
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
5
SUMMARY
YEAR
2014
This paper is focused on research of expatriate assignments. On the one hand it is aimed at the employees‘ adaptation ability while expatriate assignments, on the other hand at companies‘ ability to handle and organize this process. The aim of the paper is to analyze preparation and adaptation of the employees of chosen company to living and working abroad and to propose the action for improvement of this process. Theoretical part is dealing with specification of the terms culture, expatriate assignment and with description of the common situation of these processes in the chosen company. Practical part is focused on research, analysis of the results from this research and thereafter on suggestion of actions for improvement of the expatriate assignment in the chosen company.
KEY WORDS
expatriate, expatriate assignments, repatriate, repatriation, culture, culture shock, reverse culture shock, intercultural training, compensation packages
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
