ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
Rok odevzdání: 2011
Bc. Imrich Dantsits
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
Úloha celkových nákladů vlastnictví v nákupním rozhodovaní
Bc. Imrich Dantsits
Vedoucí práce: Ing. Pavel Štrach, Ph.D., Ph.D.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 19. května 2011
.....................................
3
Děkuji Ing. Pavlovi Štrachovi, Ph.D., Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah 1 Úvod....................................................................................................................6 2 Spotřební chování na B2B trhu........................................................................8 2.1 Pohled na spotřební chování a působící vlivy..............................................9 2.2 Nákupní rozhodovací proces organizace....................................................13 2.3 Cena a předpokládané náklady v nákupním procesu na B2B trhu.............17 3 Náklady na vlastnictví nákladního vozidla.....................................................22 3.1 Provozní náklady.........................................................................................23 3.2 Náklady na správu.......................................................................................27 3.3 Pořizovací náklady.......................................................................................27 3.4 Možnosti pořízení vozidla............................................................................28 3.4.1 Leasing.................................................................................................29 3.4.2 Úvěr.......................................................................................................31 3.4.3 Operativní leasing.................................................................................31 3.4.4 Pronájem vozidla..................................................................................33 3.4.5 Pořízení vozidla v hotovosti..................................................................34 3.5 Daňové hledisko pořízení vozidla.................................................................36 4 Fleet management............................................................................................37 4.1 Automobilová strategie firmy.......................................................................38 4.2 Fleet manažeři.............................................................................................41 4.3 Efektivní správa vozového parku.................................................................43 5 Studie nákladů vlastnictví nákladního vozidla..............................................45 5.1 Celkové náklady vlastnictví tahače v ČR a v SRN......................................48 5.2 Možnosti snížení nákladů na pohonné hmoty.............................................50 5.3 Možnosti snížení nákladů na řidiče.............................................................55 5.4 Možnosti snížení nákladů na mýto..............................................................56 5.5 Možnosti snížení nákladů na pojištění.........................................................57 5.6 Možnosti snížení nákladů na servis.............................................................58 5.7 Možnosti snížení nákladů na pořízení.........................................................60 5.8 Závěry a doporučení....................................................................................62 6 Závěr..................................................................................................................64 Seznam literatury.................................................................................................66 Seznam obrázků a tabulek..................................................................................69
5
1 Úvod Rozvoj v oblasti nákladní dopravy v České republice byl v minulých třech letech znatelně postižený globální krizí a zaznamenal prudké zbrždění. Dopravci začali pociťovat znatelný pokles zakázek a to někdy až o 50 % což znamenalo velké změny v příjmech. A tak daleko více než dříve začali přepravci pečlivě sledovat své náklady, aby je mohli snížit v nepříznivých obdobích, a tím dokázali zachovat své početné vozové parky a zajistit tak další působení firmy na trhu. Téměř každá firma se snaží vybrat taková nákladní vozidla, která budou mít dlouhou životnost, výhodné pořizovací a provozní náklady. Při pořízení nákladního vozidla nevstupuje do nákupního rozhodování jen pořizovací cena do položek nákladů, ale i několik dalších významných faktorů, jako například pojištění, servis vozidla, náklady na řidiče, mýtné. Aby firmy dokázaly svůj vozový park efektivně provozovat a mít tak reprezentující a spolehlivou flotilu, musí optimalizovat veškeré náklady na vlastnictví. Tato diplomová práce přináší analýzu celkových nákladů vlastnictví nákladního vozidla a poskytuje přehled významnosti jednotlivých položek nákladů. Cílem práce je analyzovat význam a dopad celkových nákladů vlastnictví na nákupní rozhodování firem při pořizování firemních vozidel. Přínosy této práce jsou v lepším pochopení nákladů vlastnictví, vysvětlení jednotlivých složek těchto nákladů, jejich možnou optimalizaci a ukázky jak tyto náklady ovlivňují společnosti při nákupu nákladního vozidla. Pojem celkových nákladů vlastnictví je strukturovaným přístupem ke kalkulaci všech nákladů souvisejících zejména s nákupem a provozem předmětu vlastnictví. V oblasti nákladní automobilové dopravy jsou celkové náklady vlastnictví tvořeny například náklady na pořízení, na pohonné hmoty, na servis. Sledováním, vyhodnocováním a srovnáváním předpokládaných a skutečných zejména provozních nákladů se zabývá oblast fleet managementu. V první kapitole teoretické části je popsáno téma spotřebního chování na B2B trhu a faktory, které ho značně ovlivňují. Tato kapitola se zaměřuje na podstatu chování organizací, ve kterých hraje významnou roli nákupní rozhodovací proces, jež bude detailně popsán a vysvětlen i s vlivy, které tento proces determinují. Dále
6
je rozpracováno téma úlohy ceny v rozhodovacím procesu a předpokládané náklady spojené s nákupem vozidla. Ve druhé kapitole přechází tato práce k tématu vlastnictví vozidla a možnostem financování pořízení flotily. Tato kapitola je důležitá z hlediska významnosti rozhodnutí o financování vozového parku a z důvodu, pokus se společnost nesprávně rozhodne ve variantě financování vozidla vzhledem k finančnímu portfoliu společnosti, bude tato volba citelně ovlivňovat budoucí působení firmy na trhu. Vzhledem k tomuto výše zmíněnému faktu jsou v této kapitole popsány veškeré možnosti financování a je přiložen i přehled výhod a nevýhod jednotlivých variant financování. Ve třetí kapitole se tato práce zaměřuje na fleet management, který se nachází na pomezí teorie a praxe. Tato oblast je jakýmsi nástrojem pro správu a rozhodování o vozovém parku směřujícím k optimalizaci nákladů na jeho provoz, který je zejména v oblasti provozu nákladních vozidel velmi podstatnou součástí celkových nákladů vlastnictví. Fleet manažeři by se tedy měli i účastnit rozhodovacích procesů při pořizování vozového parku a stanovování specifikací kladených na pořizovaná vozidla. Ve čtvrté kapitole se tato práce zaměřuje na pojem efektivní správy vozového parku a k dalším úkolům fleet manažerů, jako jsou vytváření firemní auto-politiky, což je detailně v základních bodech popsáno a bráno jako jakýsi základ pro dobře fungující fleet management ve společnosti. Do praktické části tato práce přechází ze čtvrté kapitoly, kde od teoretických záležitostí TCO a jejího efektivního řízení se popisují reálné TCO v podmínkách SRN a ČR, kde jsou zpracovány různé tržní odlišnosti a specifika pro dané trhy. V další části páté kapitoly se pak navrhují reálné cesty a možnosti ke snížení jednotlivých položek TCO, které jsou doprovázeny příklady s možnou úsporou finančních prostředků. Ke konci praktické kapitoly je uvedena studie nákladů na financování nákupu, kde jsou uvedeny a zkoumány různé formy financování nákladního vozidla, u kterých je pak poukázáno na výhodnější podmínky financování u jednotlivých variant.
7
2 Spotřební chování na B2B trhu Spotřební chování na spotřebitelském trhu, kde stranu nabízejícího představují firmy a stranu poptávajícího zákazníci, je považováno za lidskou činnost, která je ovlivňována jak různými okolními faktory jako například reklamou, trendy tak i vazbami na kulturu, genetiku a ostatní aspekty lidského chování získané ze zkušeností (Koudelka, 2006). Tato lidská činnost je prvotně vždy evokována jistými potřebami, lze také říci stimuly, které se následně přeměňují do reakce, která vyvolá u spotřebitele finální rozhodnutí o nákupu produktu. Výše popsané aspekty tedy nedávají odpověď jen na otázku proč uskutečňuji koupi výrobku, ale také na následný způsob užívání výrobku. Z pohledu výrobce je spotřební chování intenzivně zkoumáno, aby firmy byly schopné dobře porozumět svým zákazníkům, pochopit jejich potřeby a dozvěděly se od nich, co vlastně poptávají, a navázaly tím oboustranně výhodný obchodní vztah. Tato diplomová práce se zaměřuje na spotřební chování na B2B trhu, což znamená, že subjekty budou výrobci automobilů a mezi kupující jsou řazeny firmy, které využívají nákladní automobily k podnikání. B2B trhy se liší od B2C trhů, jejichž subjekty jsou firmy a výrobci na straně prodávajících a konečný spotřebitel na straně kupujících. Významnými rozdíly jsou například objemy nákupů. Firemních zákazníků je početně méně, avšak objemy prodejů a tržeb jsou mnohonásobně vyšší. Dále je odlišný způsob použité komunikace a spolupráce s obchodními subjekty. Firemní trh je odlišný i poptávkou, která je přímo či nepřímo odvozená od spotřebitelské poptávky po jiném zboží či službách. Výsledkem odvozené poptávky je tedy fakt, že firma je závislá na ostatních firmách a úspěch firmy v odlišném období může být právě klíčovým faktorem pro úspěch firmy samotné, která je na tuto firmu napojena. Tento fakt může zapříčinit velké výkyvy v chodu firmy a způsobovat vznik vazeb na poptávku a dostupnost jiného zboží (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Samotný proces rozhodování o firemním nákupu je komplikovanější, časově náročnější a obsáhlejší než když se jedná o B2C trh kde se rozhoduje pouze jeden subjekt jakožto konečný spotřebitel. V procesu firemního nákupu vystupuje několik osob nebo organizačních jednotek reprezentujících společnost a
8
zajišťujících veškeré činnosti s nákupem spojené. Tato skupina subjektů se nazývá středisko nákupu, což není žádná kancelářská jednotka, ve které by seděli pohromadě nákupčí firmy, ale jedná se o multifunkční tým lidí s odpovídajícími pravomocemi, zkušenostmi a znalostmi v dané oblasti nákupu, kteří společně dokáží přijmout nejlepší a pro firmu nejvýhodnější nákupní rozhodnutí. Firma má také různé postoje v nákupním procesu a to zda-li se jedná o nový první nákup, jenž je složitý, časově náročný a velice riskantní, či přímý opakovaný nákup, kdy firma provádí rutinní nákupy s prověřeným a osvědčeným obchodním partnerem. Skutečnost, že firma uvažuje o novém nákupu je jasným ukazatelem dobrého ekonomického postavení na trhu, kde se firma určitým způsobem pokouší posílit svůj provoz či zrenovovat vozový park a být například více konkurenceschopná a nabídnout tak svým zákazníkům lepší produkt či službu. Výsledkem této činnosti by mělo být lepší postavení na trhu či dokonce zvětšení tržního podílu, čehož firma musí využít a v žádném případě nesmí podcenit tento nákupní proces a mít ve své firmě kvalitní a dobře fungující nákupní středisko (Solomon, Marshall a Stuart, 2006).
2.1 Pohled na spotřební chování a působící vlivy Spotřební chování je u každého jedince odlišné a má své specifické rysy, které se snaží výrobci a marketéři co nejlépe pochopit popřípadě i popsat aby na těchto poznatcích mohli zakládat své marketingové a prodejní strategie. V praxi to znamená, že na spotřebitele jsou vypracovány modely chování, které se snaží co nejlépe odvodit spotřební chování. To však neplatí při nákupních rozhodnutí u organizací, jejichž nákupní chování je daleko složitější a jedná se o mnohonásobně větší sumy peněz. Proto jsou níže vypracovány modely chování, jak organizace nakupují. Firma přistupuje ke každému nákupu individuálně dle konkrétních pravidel a cílů společnosti, avšak jistá posloupnost základního modelu je vždy zachována. Nákupní proces firem je více časově náročnější, protože je více formalizovaný, vyžaduje zpracování podrobných specifikací produktu, vyhledání spolehlivých dodavatelů a formální schválení. Odlišný vztah je například i mezi marketérem výrobce a nakupující firmou. Jejich vztah je založen na úzké spolupráci ve všech fázích nákupního procesu a v některých případech dochází i
9
k finanční účasti na jednotlivých zakázkách v oblasti výzkumu a vývoje. Na B2B trhu se zakládají oboustranně prospěšné dlouhodobé vztahy, kdy marketéři přizpůsobují své nabídky dle požadavků kupujících (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Marketéři jak na B2C tak i na B2B trzích zkoumají jak jednotlivé vlivy a stimuly podporují a ovlivňují nákupní rozhodovací proces. V případě B2C trhů je klíčové pochopení teorie spotřebního chování a definování vlivů působících v životě spotřebitele na jeho nákupní rozhodování. Působící vlivy jsou děleny do tří skupin a přitom všechny dohromady působí současně na ovlivnění finálního rozhodnutí nákupu. Obrázek č.1 poskytuje přehledný soupis všech těchto vlivů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006).
Zdroj: Marketing očima světových manažerů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006, s. 358). Obr. 1: Působící vlivy na rozhodovací proces
Interní vlivy zapříčiňuji, že každý spotřebitel má své spotřební chování zcela odlišné. To má za následek zpracování a interpretace informace získané z vnějšího okolí. Pro příklad uvádím trh sportovních vozidel, kde je daný určitý trend v oblíbenosti značky, avšak každý spotřebitel si ho vysvětluje jinak a dle toho také vykonává své spotřebitelské chování odlišně. Jako další skupina vlivů na rozhodovací proces jsou situační vlivy, které udávají, kdy a jak spotřebitelé nakupují. Pod pojmem situační vlivy si lze nejlépe představit čas či fyzické prostředí. Čas je díky své omezené veličině pro spotřebitele nejvzácnějším faktorem při nákupním procesu a tak ho tento situační vliv významně ovlivňuje. Spotřebitelé chtějí svůj vzácný čas trávit efektivně a proto v posledních letech je 10
v oblibě on-line nakupování, které spotřebitele neomezuje otevírací dobou či zavřením pobočky v důsledku svátků. Fyzické prostředí ovlivňuje náladu spotřebitele chtít nakupovat. Pokud se subjekt cítí v prodejně příjemně či cítí vzrušení z požitku, že má možnost být součástí jistého zajímavého celku a jeho následná nákupní reakce je velmi pozitivně podpořena (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). V předchozích částech bylo popsáno, jak různé vlivy působí na spotřebitele jako na individuální subjekt. Následující společenské vlivy zkoumají působení na skupinu, do které jednotliví spotřebitelé spadají. Tyto vlivy zkoumají jak ovlivňuje spotřebitele například jeho okolí jako je rodina, kamarádi, politické strany, kultura. Například kamarádi vás v dětských letech nejvíce ovlivňují v oblasti hraček, které si přejete od rodičů. I na B2B trzích marketéři zkoumají, jak firmy budou reagovat na určité stimuly a jak je při nákupním rozhodování tyto vlivy ovlivní. Výše popsané společenské vlivy se transformují na B2B trhu do skupiny vlivů prostředí firmy. Mezi ně patří například konkurence, jejímž tlakům se musí firma přizpůsobovat. Dále právní vlivy, které firma musí dodržovat a řídit se jimi. Faktory právních vlivů jsou zákony a regulační opatření jako například silniční daň, která stimuluje firmu aby si vybrala k přírodě šetrnější motor s nižší spotřebou a tím i nižšími výfukovými zplodinami a také omezují různé nelegální aktivity firem a regulují tím hospodářskou soutěž. Mezi další faktory lze řadit například ekonomické podmínky a technologické změny. Situační vlivy z B2C prostředí se rozšířili v důsledku širokého pásma působení firmy. Situační vlivy na B2B trhu se skládají například z faktorů vyškolenosti a odbornosti zaměstnanců dodavatele, nepředvídané tržní změny a fyzické, sociální a časové podmínky. Interní vlivy působící na jedince se transformují na B2B trhu na interní vlivy organizace. Jedná se například o strategie a cíle, které si firma stanovila a respektuje je. Daná taktika a struktura, která má k těmto cílům firmu přiblížit se také řadí do faktorů vlivů organizace. Podniková kultura, styl řízení a vzdělanost a dobré sestavení nákupního centra, ve kterém hrají významnou roli faktory jako delegování pravomocí a osobností charakteristiky subjektů, jako je věk, příjem, ochota riskovat, pozice ve firmě, se řadí mezi další faktory interních vlivů organizace (Kotler, Wong, Saundres, Armstrong, 2007). Viz obrázek níže: 11
Zdroj: Moderní marketing: 4. evropské vydání (P. Kotler, V.Wong, J. Saunders, G. Armstrong, s. 372) Obr. 2: Vlivy působící na nákupní rozhodování organizace
Při porovnání vlivů působících na nákupní rozhodování spotřebitele a nákupní rozhodování organizace je patrná jistá podobnost. Pří nákupu spotřebitele na B2C trhu hrají velkou roli například jeho postoje k výrobku, jeho pozice ve společnosti, výchova, jeho životní stádium. Při rozhodování organizace hrají roli velice podobné faktory, cíle a zásady, které mohou být interpretovány jako postoje organizace, pozice firmy na trhu, postupy a struktura organizace nebo fáze životního cyklu, ve které se podnik nachází. Jestliže si organizace dá například cíl expandovat do rozvojových zemí hodlá tak v následujících letech investovat peněžní prostředky do budování nových poboček a nákupu nových strojů či vybavení, čímž vzniká příležitost pro dodavatele přijít s jistou nabídkou zboží v důsledku očekávaní budoucí zvýšené poptávky po výrobcích či službách zajištující budoucí úspěšnou expanzi. Vliv předpisů může mít například za následek, že společnost vyrábějící motory bude muset od jisté doby investovat nemalé částky peněz do vývoje a výzkumu, aby dokázal snížit emise svých motorů a obstát tak vůči nově stanoveným předpisům, což bude zajisté krokem v před a mezníkem pro udržení se na trhu. Významným vlivem je samozřejmě i konkurence, která nikdy nespí a snaží se vždy zákazníkovi nabídnout lepší produkt za lepší cenu. Lze si představit například situaci, kdy společnost vyrábějící kamionové
tahače
začne
místo
svých
dieselových
agregátů
montovat
elektromotory, které budou revolucí v úspoře nákladů na daném trhu. Je jasné, že jakmile ostatní hráči na trhu nepřijdou s podobnou či lepší nabídkou u svých produktů, ztrácí tak své tržní podíly a jejich cesta do červených čísel se
12
nezadržitelně blíží. Všechny výše popsané vlivy mají svou určitou proměnlivou důležitost avšak jistě budou citelně ovlivňovat působení firmy na trhu a její nákupní rozhodovací proces, jenž je popsán v následující kapitole.
2.2 Nákupní rozhodovací proces organizace Organizace realizuje nákupní rozhodovací proces v několika fázích dle povahy nákupu. Nákup má své jisté modifikace, které přímo ovlivňují celý nákupní proces. Jde-li o nový nákup, kdy firma podstupuje proces s novým výrobkem a dodavatelem, který ještě není prověřený minulými nákupy, jedná se o nejvíce náročný proces, který vyžaduje spoustu úsilí při sbírání informací o dodavatelích, produktech a tím pádem firma prochází všemi fázemi nákupního procesu (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Pokud byli nákupy v minulé době již několikrát uskutečněny a jedná se například pouze o změnu produktové řady, vyjednání nové ceny či změnu dodavatele mohou se některé fáze vynechat, což záleží na povaze změny. Například první a druhá fáze může být nákupním střediskem při rozhodování vynechána, protože při této modifikaci nákupu nejsou relevantní. Tento druh nákupu se nazývá modifikovaný opakovaný. Pokud firma vykonává rutinní opakovaný nákup může vynechat tři až čtyři fáze a ušetřit tak spoustu čas a finančních prostředků. Jedná se o nákup zboží, které už bylo mnohokrát dříve nakoupeno na mezipodnikovém trhu a je pravidelně od dodavatelů objednáváno. Na nákupním procesu se podílí a rozhoduje nejenom mnoho lidí, ale také celá organizace. Zatímco u B2C trhu rozhoduje vždy jen konečný spotřebitel, u nákupů organizací platí pravidlo, že čím složitější nákup, tím více lidí se na rozhodovacím procesu podílí (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). V následujících řádcích je tento proces popsán a vysvětlen. U daných kroků, jež mohou být vynechány v závislosti na povaze nákupu, vysvětlím, proč může krok být vynechán.
13
Krok 1: Rozpoznání problému Tento krok startuje celý nákupní proces a vzniká tím, když firma identifikuje potřebu či problém, který může být vyřešen nákupem nového výrobku či služby. Identifikace problému či potřeby může vyplynout například z potřeby podniku se rozrůstat, kdy na realizaci konkrétní růstové strategie bude muset zakoupit novou výrobní linku. Podněty mohou vyplynout i z okolního světa, kdy se na trhu objeví nová řada kancelářských křesel, které zvyšují výkon pracovníků o 20 %. Oba tyto druhy podnětů mají za následek odstartování nákupního cyklu, na jehož konci bude firma například vlastnit nové zboží a na trhu se tak bude moci stát více konkurence schopná. Tato fáze při opakovaném rutinním nákupu bude zcela určitě vynechána, protože firma nemusí problém nákupu rozpoznávat a řešit technické parametry zboží. Při ostatních modifikacích nákupu záleží na konkrétním požadavku zboží (Solomon, Marshall a Stuart, 2006).
Krok 2: Hledání informací V této fázi jde především o shánění informací, které bude mít na starosti nákupní středisko. Jedná se především o parametry nakupovaného zboží a informace o dodavatelích (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Způsoby hledání informací jsou různé a nákupní středisko je bude jistě kombinovat aby byli informace efektivně a hlavně kvalitně získány. Zdroje informací lze hledat například v odborných publikacích, na internetu, využívat lze také přímé marketingové sdělení dodavatelů. Komplexně se informace shánějí dle typu produktu, u kterého se ze začátku musí specifikovat potřeba. Jedná se o to, že se musí jasně určit množství požadovaného produktu, jeho technické parametry a charakteristiky. Standardní produkty nevyžadují konzultace s techniky a náročné vyjednávání s dodavateli o dodacích termínech, z čehož vyplývá, že klíčový vliv v této fázi má povaha nakupovaného zboží. Ze souhrnu těchto produktových informací se vytvářejí produktové specifikace, dle kterých se řídí firemní zákazníci a realizují nákup. Jak bylo již zmíněno, neshánějí se informace pouze o produktech, ale také i o dodavatelích, od kterých se získávají informace o cenách produktů, nákladech na dopravu, dodacích termínech či případných slevách při nadměrném odběru zboží.
14
Při opakovaném rutinním nákupu se tato fáze celá vynechává a tak předešlé řádky nebudou pro ní relevantní. Firma tím tak ušetří drahý čas, který by nákupní středisko muselo v této fázi vynaložit.
Krok 3: Hodnocení alternativ Nákupní středisko se v této fázi zaměřuje na setřídění a vyhodnocení získaných nabídek. Pro zaručení ziskovosti firmy je klíčové, aby nákupní středisko dokázalo vybrat tu nejvýhodnější nabídku a navázalo tak oboustranně prospěšnou spolupráci s dodavatelem (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Obvyklým způsobem představení výrobku jsou prezentace, zaslání vzorků či odkázání na reference stávajících zákazníků. Nejlepší alternativa nabídky se například skládá z nejnižší ceny, vysoké kvality a dlouhé životnosti produktu. Pro nákupní středisko je vyhodnocování nejlepších nabídek velice časově náročné a platí, že čím více je nákup složitý, tím déle bude finální zhodnocení nabídek trvat. Toho si jsou vědomi dodavatelé a tak se někteří z nich snaží prosadit svou nabídku prostřednictvím nadstandardních služeb. Například motivují a přesvědčují nákupní střediska prostřednictvím nabídky po prodejních služeb. V případě rozhodování dopravní firmy o nákupu nákladních vozidel může být jasným faktorem při zvažování nabídky prodloužená garance nabízená dodavatelem vozidel a zaručující snížení nákladů na údržbu v prvních letech provozu. U této fáze nákupního procesu nelze zcela jistě říci, zda jí nákupní středisko může či ne vynechat. Firma by pro zajištění stálé efektivity nákupu tuto fázi vynechávat neměla a vždy zjišťovat, zda nakupuje výrobky za dobrou cenu a v dobré kvalitě popřípadě čas od času prozkoumat trh, zda-li se neobjevil nový dodavatel s lepším a výkonnějším výrobkem za lepší cenu.
Krok 4: Výběr produktu a dodavatele Po vyhodnocení všech nabídek získaných od dodavatelů se firma musí rozhodnout pro nejvhodnějšího dodavatele a cenově nejvýhodnější produkt. Vybrání vhodného dodavatele je úměrné stanoveným kritériím nákupního střediska. Funguje-li firma na systému dodávek zboží včas známého pod zkratkou 15
JIT, je nezbytné vybrat dodavatele schopného zásobovat včas. Firma musí zohlednit také množství odebíraného zboží potřebného k fungování firmy. Pokud firma bude poptávat velké množství zboží, které nebude schopno dodat jediný dodavatel, bude se muset zaměřit na způsob dodávek z více zdrojů, což může být cenově méně výhodné z hlediska poskytnutí slevy při odebraní velkého množství zboží a vyjednání tak výhodnějších a nižších cen. Vyšší počet dodavatelů však zvyšuje administrativní náklady na nákupy a i čas nutný k řešení nabídek se zástupci dodavatelských firem. Výhodou je snížení závislosti na dodavateli tudíž i snížení potencionálního rizika z nesolventnosti. Opakem je zásobování z jednoho zdroje, při kterém vzniká úzká spolupráce s dodavatelem a vyplívají tak jisté opačné výhody a nevýhody zmiňované již dříve u zásobování z více zdrojů. Dodavatelský vztah může být založen na zcela jiném, oboustranně výhodném vztahu. Jedná se o princip reciprocity, kdy dodavatelská firma nakupuje na oplátku zboží od kupujícího zboží (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Například dodavatelská firma součástek pro automobily bude nakupovat na oplátku služební vozy od nakupující automobilky. Tento způsob obchodování je však velice diskriminační pro nové subjekty na trhu, které nemají šanci bojovat proti takto zavedeným vzájemným obchodům. Tato fáze je vynechána u rutinních opakovaných nákupů, u kterých je irelevantní. Není totiž zapotřebí při každém obchodu se známým osvědčeným dodavatelem něco měnit.
Krok 5: Po nákupní rozhodnutí V této finální fázi dochází k hodnocení výkonnosti nakoupeného zboží. Firma například zhodnotí dodávku produktu, výkon, poruchovost, dodatečný servis či zaškolení od prodávajícího. Pro dodavatele je klíčové, aby všechny tyto parametry, které kupující vyhodnocuje udržoval na vysokém standardu kvality a časové přesnosti, jinak se může kupující subjekt po vyhodnocení těchto parametrů rozhodnout pro hledání nového dodavatele. Tato fáze je velice důležitá, protože kvalita a časové hledisko dodávek musí být vždy udržováno na vysoké úrovni, jelikož přímo ovlivňuje chod firmy či finální spotřebitele a tak i ziskovost a úspěšnost firmy. Jakmile by se dodávky například časově opožďovali a kvalita zboží by se snižovala, firma by tento problém přehlédla vzhledem k absenci
16
kontrolních mechanismů přímo by to ovlivnilo chod firmy v ohledu na neplnění zakázek a objednávek a tím i potencionálního odlivu zákazníků. Tato fáze by tedy neměla být vynechávána v důsledku zajištění dobrého chodu a ekonomického zdraví.
Zdroj: Marketing očima světových manažerů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006, s.323). Obr. 3: Nákupní rozhodovací proces
Všemi těmito fázemi prochází nákupní oddělení během jistého časového období závisejícího na schopnosti, vzdělanosti a zkušenosti týmu pracovníků nákupního střediska. Toto středisko má pravomoce výše popsané kroky vynechávat, ale nese i plnou zodpovědnost v důsledku těchto rozhodnutí. Vedení firmy by nemělo podcenit sestavení nákupního týmu, protože v důsledku jeho rozhodnutí bude ovlivněna celá firma (Solomon, Marshall a Stuart, 2006).
2.3 Cena a předpokládané náklady v nákupním procesu na B2B trhu Cena v nákupním procesu působí na finální nákupní rozhodnutí nemalou částí avšak není jediným faktorem, který tento proces ovlivňují. Jak již bylo zmíněno 17
cena má velký význam v nákupním rozhodovacím procesu při fázi hodnocení nabídek, kdy slouží jako poměřující kritérium při fázi výběru produktu a dodavatele. Cena je množství peněz, kterých se kupující hodlá vzdát za účelem získání zboží do svého vlastnictví (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). Způsoby placení ceny jsou různé, kupující může zaplatit v hotovosti, na leasing či na spotřebitelský úvěr. Cena a její stanovení je z pohledu prodávajícího klíčovým faktorem úspěchu a tak se tento proces rozděluje do několika fází, které cenu formují do její finální podoby. Například první faktor při formování ceny je cíl, kterého firma chce dosáhnout. Záleží na vedení firmy jakou strategii pro firmu zvolí a tím i jak vysoká cena bude pro dosažení konkrétního cíle. Do ceny se samozřejmě musí promítnout i technologická a ekonomická vyspělost firmy v podobě nákladů. Firma musí vykalkulovat náklady precizně aby se firma dostala nad bod rentability kdy jsou výnosy vyšší než příjmy což přináší firmě zisk. Kroky formování ceny mají jistou posloupnost. Na obrázku níže jsou uvedeny všechny kroky při formování cen:
Zdroj: Marketing očima světových manažerů (Solomon, Marshall a Stuart, 2006, s.327). Obr. 4: Formování ceny
Obecně lze říci, že vliv ceny na nákupní rozhodování je na spotřebitelském trhu odvozen od situace kupujícího v různých obdobích, kdy má rozdílné vědomí ceny a kolísá i jeho cenová tolerance. Jako základní měřítko se bere tzv. cenová norma (Mařík, 2009), která je jakýmsi měřítkem pro odpovídající a přijatelnou cenu
18
Na průmyslovém trhu je cenovým měřítkem obvykle jakási průměrná prodejní cena, od které kupující odvozují své cenové požadavky. Kupující na průmyslovém trhu rovněž častěji pracují s historickými cenami jak pořizovacími, tak i s náklady souvisejícími s provozem předmětu koupě. Explicitní zohledňování celkových nákladů vlastnictví, které pořizovací cenu zahrnují jako jeden ale nikoli jediný komponent, je právě jedním z hlavních diferenciačních prvků při posuzování role ceny v nákupním rozhodování na průmyslovém trhu oproti trhu spotřebnímu. Cena se však může měnit vzhledem k velikosti zakázky, ale vždy musí být navržena tak aby zajišťovala pokrytí nákladů. Marketéři zodpovědní za tvorbu ceny musí tedy v první fázi pochopit náklady cenu ovlivňující (Solomon, Marshall a Stuart, 2006). V případě ceny pro kupujícího, který se rozhoduje pro koupi nákladního automobilu nemusí mít vždy největší rozhodovací význam cena, ale právě přidružené náklady na vlastnictví. Tyto vedlejší náklady lze dělit do tří skupin a to z hlediska variability a typu pořízení. První skupinu tvoří náklady provozní. Jsou to takové náklady, které závisejí na užívání nákladního vozidla. Čím více bude vozidlo využívána, tím vyšší provozní náklady budou a naopak. Z tohoto pravidla tedy vyplívá, že tyto náklady mohou být snižovány v případě nepříznivého období a nebudou tak významným rozhodovacím faktorem při nákupním rozhodování (Zelenka, 2007). Provozní náklady mohou být snižovány například výběrem strategického dodavatele a vyjednání tak zvýhodněné ceny. Tím se však kupující firma může dostat i pod tlak dodavatele. Rozhodne-li se firma pro stejného strategického dodavatele nákladních vozidel a ostatního přidruženého příslušenství dostává se do pozice, že realizuje obchody za zvýhodněné ceny, ale navazuje tím vztah plně na něm závisý. Tato exkluzivita je většinou podložena právními smlouvami o exkluzivitě a tím je vliv jednoho výhradního dodavatele značný (Porter, 1994). Budoucí změna v rozhodnutí pro určitou značku je přinejmenším v ohledu zachování celistvosti vozového parku nemožná a tak tento krok kupující firma musí projednat s vysokým důrazem na strategické budoucí působení společnosti a jejím obrazem navenek. Tyto nákupy se nazývají flotilové, kdy kupující subjekt nakoupí od dodavatele nákladních vozidel celou flotilu čítající desítky
vozidel
většinou
stejného
designu
zajišťující
firmě
snadnou
rozpoznatelnost a zapamatovatelnost. Mezi provozní náklady vystupující vedle pořizovací ceny je řazeno pojištění, servis vozidla, které se dále dělí na pravidelné nebo okamžité dle potřeby. Dále poplatky 19
z užívání vozidla jako například mýto, přihlašovací poplatky. Další provozní náklady tvoří pohonné hmoty, provozní náplně, mytí či přezouvání pneumatik a administrativní náklady na evidenci a správu vozidel (Zelenka, 2007). Jako další skupinu tvoří náklady na pořízení, kde hlavní položku tvoří kupní cena a způsob pořízení či financování nákladního vozidla. Z hlediska ceny jsou náklady zřejmé a bude se pouze jedna o individuálním vyjednání finální ceny v ohledu na počet vozidel. U nákladu na financování vozidla se zohledňují způsoby využití zdrojů kapitálu. Kupující subjekt má možnost nákup nákladních vozidel financovat ze zdrojů vlastních nebo zdrojů cizích. Jakmile se subjekt rozhodne pro financování z vlastních zdrojů, musí počítat s tím, že tento nákup za hotovost mu vyčerpá likviditu získanou například z vlastní ekonomické činnosti a zabrání mu tak tyto peníze využít na jiné aktivity spojené s chodem a rozvojem firmy (Zelenka, 2007). Tyto náklady se nazývají náklady obětované příležitosti, kdy se firma rozhodla nakoupit nákladní vozidla v hotovosti místo toho, aby si vzala například na tyto vozidla úvěr a zakoupila nový skladovací software umožňující zrychlení optimalizace zásob. Nespornou výhodou je při tomto druhu financování absence nákladů je hrazení úroků. Při způsobu financování z cizích zdrojů vstupuje hrazení úroků do nákladů automaticky, avšak firmě ponechává volné finanční prostředky na investice do jiných méně nákladných projektů a možnost vysoce nákladné pořízení firemní flotily rozložit do delšího časového období. V České republice je při nákupu vozových parků nejoblíbenější finanční leasing, kdy po splacení předem určených splátek nastává akt zpětného odkoupení vozidla a získání tak jistého finančního obnosu, se kterým může být dále efektivně nakládáno (Píchal, 2008). Tato suma bude dalším faktorem ovlivňujícím nákupní rozhodování, protože se bude značně lišit s ohledem na typ vybrané značky nákladního vozidla. Mezi další způsoby využití cizích zdrojů při nákupu lze řadit operativní leasing či pronájem od specializovaných společností, které mnohdy bývají součástí dodavatele. Poslední skupinu nákladů tvoří variabilní náklady související přímo s užíváním vozidla. Jsou to takové náklady, které by jinak nevznikly a jejichž výše není přímo závislá na užívání vozidla. Do této skupiny nákladů patří náklady na řidiče, náklady na pronájem místa pro parkování vozidel či zakoupení licence na provoz. Variabilní náklady jsou přímo závislé na využívání vozidla a tak mají velký vliv při rozhodování o koupi vozidla (Zelenka, 2007). Řidiče bude najímat společnost až 20
v době, kdy bude mít pro něj zajištěno nákladní vozidlo, to samé platí u ostatních variabilních nákladů. Další problematikou variabilních nákladů je jejich nemožnost ovlivnění v krátkém období, protože nově zaměstnaného řidiče nemůžete propustit během jednoho dne, pokud tedy není ještě ve zkušební době. Nově pronajaté parkovací stání nemůže firma přestat platit ze dne na den, proto je těmto nákladům přisuzován velký význam. Všechny tyto výše zmíněné náklady popíši detailně v následující kapitole.
21
3 Náklady na vlastnictví nákladního vozidla Každý podnikatelský subjekt vlastnící vozový park se zajímá či kontroluje náklady vznikající z provozu a údržby vozidel. Je zřejmé, že tato vozidla musí sloužit spolehlivě a ekonomicky pro plynulý a výhodný běh společnosti. V případě nákladních vozidel sloužících výhradně k činnosti společnosti je kontrola a optimalizace nákladů na provoz a údržbu vozového parku považována za jednu z nedůležitějších činností podnikatelského subjektu. Pro společnost je tedy klíčové zvolení takových vozidel, které budou splňovat následující vlastnosti: dlouhou životnost, vysokou spolehlivost, nízké pořizovací ceny, případně vysokou zůstatkovou cenu a nízké provozní náklady. Celá flotila společnosti by měla vytvářet jednotný celek a zosobňovat společnost jako jeden celek (Zelenka, 2007). Důležitá je i vizuální funkce působící na okolí, kdy jednotná flotila s designem firmy působí jako nízkonákladový zdroj reklamy a dobrý stav vozidel působí na zákazníky jako spolehlivý prostředek pro poskytování kvalitních služeb od ekonomicky silného a prosperujícího subjektu. Cílem každého podnikatelského subjektu je tyto náklady pozorovat a následně optimalizovat, aby bylo zajištěno nejefektivnějšího provozu vozového parku. Základním prvkem pro kvalitní řízení nákladů na vlastnictví vozidla je stanovení si rozpočtu na celou flotilu a stanovit si maximální výši nákladů na jedno vozidlo. Je také nezbytné vytvoření směrnic o užívání, provozu, přebírání a vracení vozidel aby bylo jasně dané a snadno prokazatelné dle jakých kroků má či musí uživatel vozidla postupovat a aby tak bylo prokazatelné, zda-li postupoval správně. Pro efektivní řízení nákladů by všechny tyto činnosti jako například vytváření směrnic, kontroly stavu kilometrů či technického stavu měl mít na starosti flotilový manager (Zelenka, 2007). Aby společnost mohla efektivně tyto náklady řídit, ať prostřednictvím flotilového manažera či přímo vedením společnosti je nutné tyto náklady přesně analyzovat a na základě těchto analýz pak aplikovat úsporná řešení. V časovém horizontu se pak z těchto analýz dá vysledovat jak úspěšná tato řešení byla či naopak nebyla. Mezi náklady na vlastnictví vozidla se řadí na náklady na pořízení vozidla, na správu a provozní náklady, které se v některých případech transformují do nákladů variabilních v závislosti na počtu vozidel, kdy například provozní náklady
22
jako je pojištění, mzda řidiče či servis se dají optimalizovat provozem či počtem vozidel ve flotile (Zelenka, 2007). Výsledkem těchto kalkulací většinou bývá konkrétní hodnota nákladu na ujetý kilometr vozidla či hodnota nákladů na jisté předem stanovené časové období. V následujících řádcích jsou postupně detailně vysvětleny výše zmíněné náklady a jejich složky.
3.1 Provozní náklady Jak je již výše zmíněno, položky nákladů na vlastnictví se dělí do tří skupin. V této kapitole bude tento fakt nerelevantní, jelikož se zaměřuje na popsání a vysvětlení jednotlivých položek nákladů. Mezi první skupinu provozních nákladů a významný faktor ovlivňující nákupní rozhodnutí jsou řazeny náklady na servis nákladního vozidla. Každé vozidlo musí absolvovat výrobcem předepsané pravidelné kontroly a dále pak s ohledem na amortizaci i výměnu opotřebovaných komponentů. Běžné servisní náklady na vozidlo se dají s pomocí výrobců poměrně přesně odhadnout, problém však bývá s nečekanými náklady, které mohou nastat po uplynutí záruční lhůty. Tyto položky mohou nepříjemně navýšit celkové servisní náklady. Jednou z možností je toto riziko přenést na externího partnera například poskytovatele operativního leasingu. Existují také takzvané servisní pakety nabízející dodavatelské firmy jako doplňkový prodej takzvaný after-sales, jenž prodlužují záruční dobu o několik let, či poskytují absolutní krytí servisních nákladů po jistý průjezd kilometrů či určitou dobu. Například společnost Mercedes-Benz Česká republika nabízí službu MercedesService card, která funguje na principu vydané plastikové kartě, která je podložená uzavřenou smlouvou s daným rozsahem servisních služeb, za které zákazník zaplatil. Tato karta platí jako průkaz do všech servisů v síti MercedesBenz kryjící veškeré náhodné poruchy či běžné servisní prohlídky (Studie TCO Mercedes-Benz, 2010). Tato služba může být transparentním řešením při výpočtu nákladů na údržbu a servis firemní flotily. V případě servisních nákladů se musí dopravce zajímat o sledování nákladů na servis v čase v závislosti na provozu a ujetých kilometrů vozidla. Důležitý je i fakt, že musí být pro každé vozidlo zajištěný servis, který by neměl omezovat řidiče v pozici. Není možné aby se vozidlo v Ostravě vracelo na servis do Plzně. Je tedy
23
vhodné aby vybraná značka měla zajištěnou a vybudovanou kvalitní servisní síť ve všech regionech. Jestliže dopravní firma využívá různá servisní střediska v různých regionech je nezbytné v rámci zajištění kontroly nákladů na servis nutná kontrola došlých faktur, které mohou obsahovat nesrovnalosti a tím i potencionální prodražení servisu. Tato činnost vyžaduje zkušeného odborníka, který bude schopen přepočítat přibližné odpracované hodiny odchylující se od normo hodin. V dnešní době může dopravce na trhu naleznout firmy, které poskytují softwarová řešení v podobě odhadu budoucích servisních nákladů na nákladní vozidlo. Tento systém tak dopravci poskytne věrohodný budoucí obraz očekávaných nákladů a tím i množství finančních zdrojů, jenž budou muset být vynaloženy. Tyto budoucí odhady jsou relativně přesné, jelikož berou v potaz předepsaný servisní plán daný výrobcem a hodinové sazby a ceny náhradních dílů v servisech. Tyto softwarové aplikace berou v potaz i vyjednané slevy na nákup náhradních dílů či zohlednění jízdy ve městě či mimo město. Výsledná křivka vypočtených předpokládaných servisních nákladů společně se zůstatkovou hodnotou vozidla je klíčovým měřítkem celkových nákladů na vlastnictví vozidla a nastavení optimální délky provozu (Zelenka, 2007). Náklady na pohonné hmoty jsou důležitým faktorem při rozhodování nákupu nákladního vozidla, protože při nájetí statisíce kilometrů za rok bude rozdíl spotřeby paliva na sto kilometrů činit vysokou částkou na palivo. Dle výzkumu provedeného společností Quelle, tvoří oblast paliva v nákladech na firemní nákladní vozidla průměrně 25 procent, proto jsou úspory v této oblasti obzvláště důležité. Navíc cena pohonných hmot kolísá v závislosti na komoditním trhu i v závislosti na oblasti, ve které je vozidlo provozováno. Dalším faktorem podporující snížení nákladů na pohonné hmoty leží přímo na řidičích. Jednak by firma měla vysvětlit řidičům, aby vybírali takové tankovací stanice, které nemají nejvyšší ceny a také styl jejich řízení. Firma by tak měla učit řidiče k ekonomické jízdě, která přináší menší spotřebu a menší poruchovost či opotřebení různých dílů vozidla (Zelenka, 2007). Na trhu si firma může vybrat mnoho modelů nákladních vozidel s různou spotřebou. Je tedy na kupujícím jakou značku vybere a dá tak přednost úspornějším značkám. V posledních letech začali někteří výrobci do nákladních vozidel montovat nové technologie snižující oxid uhličitý ve spalinách, který k funkčnosti potřebuje kapalinu Ad Blue, a tak je nutné brát v potaz náklady na tankování i těchto kapalin. 24
Náklady na výměnu a uskladnění pneumatik jsou u všech značek stejné a tak se tyto náklady kladou na vrub dopravním firmám. V trendu úspor se mnohé firmy snaží odjezdit co nejvíce kilometrů na jedné sadě pneumatik což se však negativně vrací v nákladech na opravy vozidel. V zimních obdobích se zase jedná o zbytečné prostoje díky nemožnosti jízdy na zasněžených komunikacích a tak by si každý správce vozového parku měl dobře spočítat, zda se mu vyplatí šetřit na bezpečnosti a spolehlivosti vozidla. Další možnost snížení je výběr vhodného dodavatele pneumatik kdy lze snížit náklady na pořízení o 2 % až 4 %. Jedná se o zvolení méně známých avšak kvalitních výrobců pneumatik, což bude poskytovat prostředky například na uskladnění pneumatik, které může být zdarma v prostorách firmy či za úplatu ve firmě specializující se na tuto činnost (Zelenka, 2007). Možná úspora nákladů na výměnu pneumatik je možnost naplánování a nastavení času výměny na takovou dobu, která se bude shodovat například s pravidelnou sezónní návštěvou domácího servisního střediska. Náklady na pojištění, daně a poplatky, které jsou nezbytnou částí provozování vozidel na komunikacích tvoří náklad, který lze částečně kontrolovat. Jedná se tedy o variabilní provozní náklad, který lze ovlivnit pečlivým vyjednáním či nastavením provozních podmínek. Pojištění by v případě dopravní společnosti vlastnící flotilu měl obstarávat pojišťovací makléř, který dokáže zajistit výhodnější tarify v důsledku většího počtu pojištěných vozidel. Pojišťovny pro tento druh pojištění nabízejí speciální flotilové pojištění kdy hlavní výhodou je sleva plynoucí z počtu pojištěných vozidel a individuální přístup pojišťovny. Pojištění vozidel za způsobené škody je dané ze zákona a jedinou možností jak ho snížit či kontrolovat u nákladních vozidel je zvolení vhodného zatížení na nápravu dle které se kalkulace pojištění zjišťuje. U havarijního pojištění je možné zvažovat různé varianty a to například výše spoluúčasti s ohledem na reálnou nehodovost ve firmě a nákladech vynaložených na krytí spoluúčasti. K tomu je možné připojistit celou řadu doplňkových pojištění jako například pojištění proti odcizení vozidla, pojištění přepravovaných věcí, pojištění čelního skla, pojištění asistence, úrazové pojištění řidiče a cestujících. Při velké vozové flotile šetří tento fakt značné finanční prostředky. Oblast daní a poplatků nepřináší velké možnosti jak snížit tyto výdaje. Zde se jedná o povinné platby jako je silniční daň a koncesionářský poplatek za rádio.
25
Z hlediska efektivního řízení provozních nákladů by si společnost měla také stanovit časový úsek, po který vozidla bude chtít využívat a kdy se rozhodne pro jejich prodej a tím následnou obnovu vozového parku. Správným nastavením tohoto časového úseku společnost zajistí určitou zůstatkovou cenu vozidla, která bude znamenat dodatečný příjem po prodeji vozidla. Zůstatková hodnota je cena, za kterou bude možno vozidlo po stanovené době prodat. Její výši ovlivňuje několik faktorů jako například značka vozidla, výbava, objem motoru, speciální úpravy na míru společnosti, počet najetých kilometrů, stáří vozidla či technický stav. Jakmile se společnost rozhodne pro nastavení časového horizontu za optimální dobu užívání vozidla nastává boj s rostoucími náklady na opravy, které znamenají přechod do neefektivního režimu provozu. Je tedy klíčové tuto dobu správně odhadnout a zajistit tak optimální provoz ve firmě s čímž mohou vedení společností či flotilovým managerům pomoci softwarové programy sbírající data z vozidel a od jednotlivých výrobců a pomocí různých kalkulací a analýz tak pomáhají navrhnout optimální provozní dobu. Jako poslední avšak neméně významný faktor je zmíněno chování uživatelů jako významně ovlivňující faktor provozních nákladů. Správce vozového parku by vždy měl dbát na kvalitní proškolení a informovanost řidičů o užívání firemního vozidla. Oni jsou klíčovým faktorem při optimalizaci spotřeby pohonných hmot vozidel či nákladů na servis v důsledku většího opotřebení dílů zapříčiněno nesprávným používání vozidla. Vedení společnosti popřípadě manager flotily by tedy měl zavést určité stimuly pro řidiče, které je budou motivovat k hospodárné jízdě a vlastní snaze s vozidly šetrně zacházet. Jak již je výše zmíněno v této části se nachází i variabilní provozní náklady, které jsou přímo závislé na užívání vozidla a mohou být tím snadno ovladatelné avšak ne úplně eliminovatelné. Patří sem například náklady na řidiče, poplatky za mýtné, provozní kapaliny jako náplně do ostřikovačů. Tyto náklady lze v případě nepříznivého ekonomického vývoje kontrolovat a přizpůsobovat.
26
3.2 Náklady na správu Do této sekce nákladů lze řadit například náklady na administraci vozového parku, které jsou brány jako součást provozních nákladů z důvodu přímé závislosti na vozidlech a jejich provozu (Zelenka, 2007). Mezi hlavní administrativní činnost je například řazena reakce na poptávky po přepravě, komunikace se servisy pro zajištění výměny pneumatik či zajištění běžného servisu, agenda spojená s předáváním a vracením vozidel, vedení knih jízd, správa tachografů či zajišťovaní vytěžování vozidel prostřednictvím kooperace se spolupracujícími firmami. Dále do administrace spadá veškerá spolupráce s účetním oddělením, což představuje například zajištění splnění zákonem stanovených daňových povinností, evidence nákladů za opravy, servis, pneuservis, pohonné hmoty a zpracování výkazů těchto nákladů.
3.3 Pořizovací náklady Jako jeden z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících celkové náklady spojené s vozidlem je diskutována pořizovací cena. Tato hodnota je jakýmsi ukazatelem postavení značky na trhu, symbolizuje její vnější kvalitu, její cílový segment spotřebitelů a je také významným faktorem přímo ovlivňující spotřebitele. Jedná se o důležitou položku, která je mnohdy upřednostňována jako rozhodovací kritérium při výběru firemních vozidel. Při rozhodování o nákupu by však neměla hrát klíčovou roli právě pořizovací cena avšak dodatečný servis a zázemí nabízené firmou jako přidaná hodnota z daného nákupu. K dalším pořizovacím nákladům lze řadit náklady na vyhledání vhodných firem a vytvoření nákupní poptávky po vozidlech. U flotilových nákupů lze vytvořit kompletní nákupní manuál s jasně popsanými požadavky na produkt a zajistit tím rychlou selekci potencionálních firem schopných splnit dané požadavky. Poplatky jako například za přihlášení vozidla či technickou kontrolu je nutné zahrnout také do kategorie pořizovacích nákladů, protože vznikají zároveň s pořízením vozidla. Při nákupu vozidla a vyjednávání kupní ceny je klíčovým rozhodnutím zvolení vhodného typu financování vozidla. Existuje mnoho možností jak financovat pořízení flotily s ohledem na možnosti firmy a její strategické
27
budoucí záměry. V následující kapitole se tato práce zaměřuje na financování flotily a popisuje různé typy financování vozidel a jejich výhody a nevýhody pro firmy.
3.4 Možnosti pořízení vozidla Na českém trhu se vyskytuje několik forem financování firemních flotil. Je důležitým úkolem vedení společnosti vybrat takovou formu financování, která bude odpovídat struktuře vlastního a cizího kapitálu každé společnosti, jež se odvíjí od předmětu podnikatelské činnosti, kterou se zabývá. Pořízení flotily vozidel patří do skupiny investic, pro které má podnikatelský subjekt dvě možnosti pořízení. Použít při financování vlastní nebo cizí zdroje. Jednoznačně nejde určit zda je jedna forma financování vozidel výhodnější než druhá. Závisí spíše na vedení společnosti či manažeru flotily jaký daný způsob financování bude z finančního hlediska co nejvýhodnější. Cena pořízení vozidla by však měla být vždy následovaná otázkou ceny nákladů na provoz flotily a s touto cenou tak kalkulovat při výpočtech celkových nákladů na vozový park. Rozhodnutí o nejlepší variantě financování spočívá na mnoha individuálních faktorech společnosti jako například cash flow firmy, velikost vlastní peněžní zásoby či ceně cizího kapitálu. V následujících řádcích budou popsány typy financování jako je leasing, operativní leasing, zpětný leasing, koupě vozů na úvěr, vypůjčení vozidla z půjčovny. Významnou roli ve volbě způsobu financování hrají daňové aspekty. Jakmile se společnost rozhodne pro pořízení firemní flotily pomocí operativního leasingu, volí tak nejrozšířenější formu financování pořízení nákladních vozidel v České republice. V následující tabulce lze zjistit, jaké obliby se dostává různým variantám pořízení vozidla jak v České republice tak i v ostatních zemí.
28
Tab. 1: Srovnání forem financování Vlastní koupě
Nákup na úvěr
Finanční leasing
Operativní leasing
Belgie Česká republika
22%
2%
21%
54%
37%
-
38%
25%
Francie
17%
-
3%
80%
Německo
26%
-
23%
51%
Itálie
12%
-
9%
79%
Švýcarsko
64%
-
17%
20%
Portugalsko
21%
-
22%
57%
Polsko
66%
2%
18%
14%
Země
Zdroj: Financnimanagement.ihned.cz, Rok 2008 - co nás čeká v leasingu? 2007.
Ze studie nejoblíbenějších forem financování vozových parků jasně vyplívá, že společnosti v České republice preferují varianty nákupu prostřednictvím finančního leasingu a nákupu v hotovosti. Nejoblíbenější forma financování vozových parků prostředníctvím leasingu je u českých firem oblíbená z důvodu rozložení finanční zátěže do měsíčních splátek, což je však promítnuto do vyšší celkové sumy za vozidla, která jsou navýšená o úrok. Z hlediska nákupu vozových parků v hotovosti lze argumentovat jistou neprofesionalitou ze strany českých firem, které nemusejí mít tak dobré podvědomí o ostatních formách financování vozových parků a výhod z nich plynoucích, což lze srovnat s Německem, kde tato forma financování je využívaná méně, než například nejoblíbenější operativní leasing, který zajišťuje firmám jednak transparentní přehled o nákladech na vlastnictví rozložených do měsíčních splátek, ale řeší i zpětný odkup vozidel.
3.4.1 Leasing Princip leasingu spočívá v ujednání mezi leasingovou společností a leasingovým nájemcem, že za stanovenou úplatu umožní vlastník věci užívání jasně určeného předmětu leasingu. Po splnění všech podmínek leasingové smlouvy přebírá nájemce veškerá rizika a výnosy plynoucí z vlastnictví předmětu leasingu (Píchal, 2008). Díky tomuto faktu se jedná o vztah velice křehký k jakýmkoliv
29
nestandardním událostem týkající se provozu vozidla. Jakmile je totiž provoz vozidla narušen či dokonce znemožněn jedná se o podnět ke zrušení leasingové smlouvy a tím tak nestandardnímu vypořádání, které ne vždy přináší spravedlivé vypořádání stran. Historicky není leasing v České republice dlouhodobou tradici, jelikož se jeho vznik datuje okolo přelomu 80.-90. let dvacátého století. Ekonomická podstata leasingu spočívá v pořízení věcí či jiné majetkové hodnoty prostřednictvím cizích zdrojů za jasně předem stanovenou částku ve prospěch vlastníka věci. Leasing je zavazujícím vztahem pro obě zúčastněné strany a jeho dominantní složkou je vztah věřitelsko-dlužnický. Nejdůležitější odlišností od vztahu úvěrového je skutečnost, že při leasingu nedochází k poskytnutí přímých peněžních prostředků dlužníkovi věřitelem (Píchal, 2008). Mezi hlavní výhody, jak bude popsáno dále patří mimo jiné možnost hradit předem stanovenou úplatu zpravidla v podobě měsíčních nebo kvartálních splátek z výnosů spojených s užíváním věci. Dalším významným faktorem je fakt, že nákladní vozidlo, jako předmět leasingu, nebude v účetnictví evidován jako majetek a účetní a odpisová činnost nebude administrativně zatěžovat nájemce vozidla, jelikož všechna tato administrativní činnost putuje za leasingovým pronajímatelem. Výhodou je také možnost začlenit do účetních nákladů veškeré leasingové splátky, které jsou po celou sjednanou dobu stejné a dá se tak jednoduše prognózovat cash flow na financování vozidel. Jako největší nevýhodu lze považovat pokuty za předčasné ukončení stanovené leasingové smlouvy v důsledku odcizení nebo zničení leasingového vozidla. Úroky, které je nutné hradit leasingové společnosti, jež značně navyšují investici, je nutné brát také jako značně negativní složku leasingu. Vedle klasického finančního leasingu vystupuje jistá další varianta nazývaná zpětný leasing, jež funguje na principu výkupu vozidla od majitele, který inkasuje ujednanou kupní cenu a následně pak vznik leasingové smlouvy, která z původního majitele dělá nájemce. Velkou výhodou využívání zpětného leasingu spočívá v pouhé administrativní činnosti a odpadají tak jakékoliv nadbytečné fyzické činnosti provázející každý prodej či koupi vozidla. Bývalý majitel tak za plného provozu získává dodatečnou likviditu, kterou může využít k posílení či udržení podnikatelské činnosti a zároveň začíná splácet sjednané měsíční splátky (Píchal, 2008).
30
3.4.2 Úvěr Jako další možný způsob financování vozidla je pořízení vozidla na úvěr, kdy největším rozdílem oproti leasingu je fakt, že vozidlo přechází ihned do vlastnictví kupujícího, který tak okamžitě získává nárok na odpočet DPH, pokud si samozřejmě koupí vozidlo za účelem podnikání (Píchal, 2008). V posledních letech obliba tohoto způsobu pořízení stoupá díky nesporné výhodě plného vlastnictví vozidla a tím tak eliminování hrozby z poškození či ukradení vozidla a následného postihu. Mezi další výhody patří možnost dodatečného technického zhodnocení bez obtížného získávání souhlasu leasingové společnosti či výhodné podmínky a nízké úrokové sazby vzhledem k nasycenosti trhu poskytovateli těchto finančních služeb. Nevýhody u tohoto druhu financování vozidla se moc neliší od finančního leasingu avšak jedna znatelná rozdílnost tu je. Jedná se o prokázání bonity žadatele, kdy například u podnikatele se bude jednat o daňové přiznání, ze kterého finanční poskytovatel úvěru určí zda vám může být úvěr udělen a tak tento způsob financování není vhodný pro všechny. Dále lze zahrnout ještě určitou ekonomickou zátěž plynoucí z vlastnictví vozidla, která se bude týkat evidence vozidla v účetnictví a dalších administrativních činností (Píchal, 2008).
3.4.3 Operativní leasing Tento druh leasingu je zcela odlišný od finančního leasingu a to díky faktu, že předmět leasingu například užitkové vozidlo nepřechází do vlastnictví po skočení sjednané doby leasingu, nýbrž si ho bere zpět pronajímatel. Princip operativního leasingu spočívá na základě dlouhodobého pronájmu vozidla kdy po uplynutí sjednané doby se předmět nájmu vrací pronajímateli a ten ho může prodat či poskytnou k dalšímu pronájmu dále. Tento způsob financování si v české republice začíná získávat stále více zákazníků, avšak převaha finančního leasingu je zatím značná díky jistým předsudkům nezkušených firem, které mají zakotvenou vizi, že po splaceném leasingu lze automobily ve firmě nadále využívat s minimálními náklady, což není zcela přesné v ohledu na rostoucí náklady na opravy a údržbu (Píchal, 2008). Tento vzestupný trend je patrný z čísel procentního podílu na celkových finančních službách České leasingové a finanční
31
asociace, kdy se v roce 2007 zvýšil na 25 % oproti rokům 2006 (14 %), 2005 (12 %) a roku 2004 (8 %). Velký zájem o něj stále projevují spíše mezinárodní korporace se sofistikovanými systémy řízení celkových nákladů, které jej upřednostňují zvláště kvůli možnosti úspor, ale také z důsledku absence nákladů na účetnictví a administrativu. Při dojednávání specifických podmínek se nájemce může setkat s dvěma formami operativního leasingu. První formou je tzv. splátka bez služeb, což spočívá čistě jen ve splátce za pronájem vozidla. Druhá forma se nazývá splátka s plným servisem kde jsou zahrnuty další služby spojené s provozem motorového vozidla. Například může splátka být rozšířena o havarijní pojištění, pravidelné servisní prohlídky. Jakmile se klient rozhodne pro jistou formu operativního leasingu zbývá už jen dohodnout, jak se budou vyúčtovávat právě tyto náklady spojené s provozem a užíváním vozu. Leasingové společnosti pro tento účel využívají tzv. kalkulace, které jsou buď pevně dané, uzavřené či proměnlivé, tzv. otevřené kalkulace. Jakmile se klient rozhodne uzavřít otevřenou kalkulaci, vystavuje se tím riziku poklesu cen ojetých vozů na trhu a tím i dodatečného vyúčtování ztráty pronajímatele (Píchal, 2008). Tato kalkulace funguje na principu prognózování budoucí zůstatkové hodnoty vozu, která však není garantována a po skončení dohodnutého časového úseku je vozidlo prodáno a cena skutečná je porovnávaná s cenou prognózovanou na začátku leasingového vztahu a případné rozdíly jsou vyúčtovány. Tím se klient vystavuje riziku budoucího očekávaného nárůstu nákladů spojených s operativním leasingem a případných finančních zajištění pro toto budoucí vyrovnání (Píchal, 2008). Jakmile se klient rozhodne pro uzavřenou kalkulaci získává určitou záruku budoucí zůstatkové hodnoty vozidla, která je garantována pronajímatelem což si však vyžádá dražší měsíční splátky oproti otevřené kalkulaci. Zjednodušeně lze říci, že s klesajícím rizikem budoucích doplatků nájemci roste cena splátek za pronájem vozidla. Aby leasingová společnost mohla dobře odhadnout budoucí zůstatkovou hodnotu vozidla, která bude zcela jistě záviset na technickém stavu vozidla, je nutné zahrnovat do měsíčních splátek i servisní náklady, které jsou jasně definované. Musí být jasně definováno, zdali se jedná pouze o servisní prohlídky stanovené od výrobce a s tím náležité úkony, či měsíční splátka obsahuje veškeré servisní náklady týkající se normálního opotřebení vozidla nezaviněné uživatelem. 32
Velkou výhodou této pevné kalkulace je právě garantovaná měsíční splátka po celou dohodnutou dobu leasingu, což ochraňuje nájemce před neočekávanými a mnohdy i vysokými dodatečnými náklady na servis (Píchal, 2008). Po uplynutí doby nájmu je už jen pouze řešena odchylka vzniklá mezi skutečným a odhadnutým nájezdem kilometrů. Veškeré kilometry nad či pod stanoveným limitem jsou dodatečně vyúčtovány za částky předem stanovené ve smlouvě a tím tak nedochází k neplánovaným nákladům. Jakmile je tato odchylka větší než jistá tolerance poskytovaná leasingovými společnostmi, která běžně je dva až čtyři tisíce kilometrů, může dojít k situaci kdy bude do ceny vyúčtování zahrnut rozdíl mezi skutečnou a prognózovanou hodnotou, která nastala v důsledku odlišného nájezdu kilometrů. Tento fakt může zapříčinit i dodatečné vyúčtování servisních nákladů v ohledu dodatečných návštěv servisu zapříčiněné větším nájezdem kilometrů, než bylo stanoveno ve smlouvě. Jestliže dojde k celkovému nižšímu nájezdu kilometrů, je částka vrácena nájemci. Jistým prostředkem, jak vyhovět nájemci při neočekávaných změnách v nájezdu kilometrů je rekalkulace, jejímž hlavním cílem je navrhnout přizpůsobení měsíční splátky na základě změn najetých kilometrů. Důvodem této rekalkulace je snaha ochránit nájemce od enormního placení dodatečných faktur za nadlimitní kilometry či naopak ochránit leasingovou společnost před vracením velkých částek za neprojetí stanovených a zaplacených kilometrů ve splátkách (Píchal, 2008). Tento způsob financování firemní flotily je velice vhodný jako jakýsi nástroj na zajištění ztracené likvidity při pořízení flotily, avšak firma musí počítat s tím, že jakmile se k tomuto kroku rozhodne, ztrácí nad vozidly kontrolu a platí nejen měsíční splátky, ale také správcovský poplatek za správcování vozidel leasingovou společností (Píchal, 2008).
3.4.4 Pronájem vozidla Jako další formu financování pořízení vozidla je zde uveden pronájem vozidla, který se může zdát jako spíše dočasným krátkodobým řešením, avšak na českém trhu působí specializované společnosti zaměřující se právě na dlouhodobý pronájem vozidel. Prvním krokem u tohoto typu financování je definování požadovaného vozidla a analýzy, zda-li je možné na daném trhu takový vůz
33
zapůjčit a od jaké společnosti (Zelenka, 2007). Jakmile požadované vozidlo bylo u některé společnosti nalezeno či bylo zjištěno, že by se takové vozidlo dalo zajistit a následně vypůjčit nebrání nic v začátku dojednávání konkrétních požadavků a specifikací nájemní smlouvy. Je nutné aby si vedení firmy ujednalo na jak dlouhou dobu bude vozidla potřebovat a jaký kilometrový nájezd budou předpokládat. Dále pak stanovit kdo a jakým způsobem bude odpovídat za vzniklé škody (Zelenka, 2007).
3.4.5 Pořízení vozidla v hotovosti Jakmile se společnost rozhodne pro variantu financování nákupu flotily vozidel za hotové peníze, musí si být jistá, že obnos volných finančních prostředků, které bude muset za vozidla zaplatit, neohrozí chod a stabilitu firmy (Zelenka, 2007). Výhodnost tohoto typu nákupu lze měřit prostřednictvím výpočtu nákladů obětovaných příležitostí. Firma si tedy jednoznačně musí vypočítat, zda-li se jí více vyplatí nákup zboží s následným možným prodejem a zvolením jiného finančně méně náročného typu pořízení vozidel. Je tedy na firmě, jak důslednou analýzu provede a který typ financování bude mít nižší náklady obětované příležitosti (Zelenka, 2007). To zajistí společnosti efektivitu, která jí přináší jistou výhodu nad neefektivní konkurencí. Pro lepší orientaci mezi různými typy financování vozidel se níže nachází přehled všech typů financování a jejich výhody a nevýhody.
34
Tab. 2: Přehled výhod a nevýhod u různých variant financování vozidel
Zdroj: CSOB, Volba formy financování, 2010
35
3.5 Daňové hledisko pořízení vozidel Z hlediska daňového zatížení společnosti je nutné brát v potaz fakt, že pokud by bylo vozidlo financováno z vlastních zdrojů či za pomoci bankovního úvěru, do daňových
nákladů
by
nájemce
zahrnoval
pořizovací
cenu
postupně
prostřednictvím daňových odpisů čtyři roky (Engliš, Král, 2005). U varianty pořízení prostřednictvím bankovního úvěru lze brát ještě výhodu daňové úspory z hlediska úroků, které jsou obecně uznávány jako daňový náklad. Avšak u finančního leasingu je zásadní výhodou možnost zahrnutí leasingových splátek do nákladů již v průběhu tří let, což má za následek rychlejší promítnutí pořizovací ceny do nákladů, pokud však není ve smlouvě uvedeno, že vlastnictví k financovanému předmětu přechází na nájemce až zaplacením poslední splátky (Engliš, Král, 2005). Tato doložka totiž přikazuje nájemci možnost uplatňovat daňové odpisy až po uhrazení poslední splátky leasingu. V případě operativního leasingu nepřechází pronajímané vozidlo do vlastnictví nájemce, což znamená, že leasingová společnost uplatňuje standardní daňové odpisy (Engliš, Král, 2005). Pro společnost je rozhodnutí o formě financování významné, neboť ovlivňuje její konkurenční pozici na několik let dopředu a rovněž determinuje průběh nákladů i cash flow v čase. Je tedy nezbytné, aby o možnostech financování a pořízení vozidel rozhodlo buď vedení firmy či specialisovaný tým lidí mající na starost právě správu vozového parku. Takovým lidem se odborně říká fleet manažeři, jejichž hlavním úkolem je efektivně provozovat a udržovat firemní flotilu, což se odborně nazývá fleet management. Pro lepší pochopení této činnosti a pochopení její důležitosti se další kapitola bude zaměřovat právě na problematiku fleet managementu.
36
4 Fleet management Tato kapitola se věnuje fleet managementu, jehož hlavním nástrojem je efektivní kalkulace celkových nákladů na vlastnictví. V českém jazyce lze překládat výše zmíněný pojem jako správa vozového parku, kterou mají na starosti již zmínění fleet manažeři či někteří jiní, vedením firmy určení, lidé. Správa firemní flotily se týká v širším pojetí jak pořízení vozidla, tak jeho provozem, obnovou vozového parku i amortizací vozidel ve firemních flotilách. Jednou ze základních činností fleet managerů je zejména výběr vozů, vyjednání nákupních podmínek, výběr formy financování nákupu, právní náležitosti užívání vozidel zaměstnanci či jinými uživateli, pojištění, objednávání servisu a nutných oprav a s tím spojená péče o zimní či letní pneumatiky, vyřizování škod a na konci doby užívání finální odprodej vozidel (Mužík, 2007). V posledních letech, kdy při sofistikovanějším přístupu ve správě firemních flotil jsou využívány různé sledovací a vyhledávací systémy, mají fleet manažeři za úkol zajišťovat i správu informací o řidičích. Například vyhodnocovat odchylky ve spotřebě paliva, hlídat jejich profesionální atestace a platnost řidičských oprávnění. V České republice jsou však stále jisté nevyužité možnosti v oblasti fleet managementu v důsledku toho, že stále mnoho firem nevěnuje tolik pozornosti právě této oblasti, která jim může přinést snížení nákladů na správu vozového parku a zlepšit tak konkurenceschopnost (Mužík, 2007). Obvyklou chybou mnoha společností je fakt, že na správu vozového parku neuvolňují dostatečné množství finančních prostředků a nevěnují mu dostatečnou pozornost a ke správě parku přistupují jako k nutnému zlu či čistě jako k provoznímu
nákladu.
Tímto
přístupem
zapříčiňují
společnosti
nízkou
všeobecnou pozornost ke správě firemní flotily a často tak přecházejí k postoji, kterým se snaží minimalizovat vstupní náklady bez ohledu na zvýšené budoucí náklady (Mužík, 2007). Pro efektivní správu vozového parku je nutné přistupovat k této problematice aktivně a uvědomovat si, že pořízení a správa vozového parku není jen nákladem na vstupu, ale i nákladem vyskytujícím se ve firemním účetnictví průběžně po celou dobu životního cyklu automobilu ve společnosti. Fleet manažeři musí již při nákupu vozidla brát na zřetel fakt, že po jisté předem naplánované a stanovené době užívání vozidla bude zapotřebí vozový park
37
obměnit a použité vozy co nejlépe prodat a získat tak finanční prostředky pro nákup nových vozidel. Vzhledem k tomuto faktu je tedy nezbytné aby fleet management reflektoval celkové náklady vlastnictví z komplexního hlediska a neorientoval se jen na jednu izolovanou stránku dané problematiky. Na paměti musí správný fleet manažer mít i fakt, že úspěšnost a efektivita firmy spočívá na kvalitním a reprezentativním vozovém parku, který však nesmí být příliš okázalý, aby neprovokoval a nevyčníval nad ostatními (Mužík, 2007).
4.1 Automobilová strategie firmy Fleet manažeři vnímají tuto oblast jako jednu z nejdůležitějších částí řízení nákladů firemní flotily. Fleet management společnosti by měl mít jasnou vizi o finančním rozpočtu na vozový park a jasně stanovit úroveň určitých nákladů na jednotlivé kategorie vozů. V této oblasti by dále mělo být stanoveno jakým způsobem bude probíhat komunikace s řidiči a jakým systémem budou vozidla monitorována. Musí být transparentně stanovena pravidla využívání firemních vozů a povinnosti uživatelů jako například přebírání a vracení vozidel, pravidelné zprávy o stavu najetých km, knih jízd či jasné zásady a kroky při řešení dopravních nehod. Z výše napsaných řádků je patrné, že takovýto soubor pravidel, postupů a kroků nebude záležitostí pár stránek, ale bude se jednat o komplexní soubor nazývaný car policy, což lze do češtiny přeložit jako auto politika. Takový soubor bude celé firmě a hlavně fleet manažerům zodpovědným za nákup vozidel jasně stanovovat jak vozidla nakupovat a jakými pravidly se řídit, aby nedocházelo k situacím jako na obrázku níže, kde je studie preferencí seřazena dle váhy při nákupním rozhodovacím procesu firemní flotily fleet manažerů (Mužík, 2007).
38
Zdroj: Mužík, 2007 Obr. 5: Pořadí kritérií při rozhodování o koupi konkrétního vozidla
Jak je patrné z obrázku výše, fleetové nákupy zcela ovlivňují slevy, které mají největší váhu při rozhodování fleet manažerů a zastiňují další a mnohem důležitější faktory, jež zcela významně ovlivňují problematiku TCO. Například výbava vozidla, která významně ovlivňuje zůstatkovou hodnotu vozidla a zlepšuje komfort při užívání vozidla je řazena až na 8 pozici z hlediska preferencí. Je tedy jasně patrné, že takový přístup z hlediska efektivní správy vozového parku nemusí nutně usilovat o optimalizaci celkových nákladů vlastnictví v průběhu celé doby životnosti vozidla ve firmě. Kvalitně zpracovaná příručka firemní politiky vozidel ve firmě by měla jednorázovým impulzům k nákupu zabraňovat. Pro lepší představu je zde uveden příklad, kdy vůz s pořizovací hodnotou o 20 % nižší oproti dané konkurenci na trhu je ve firmě po stanovené době užívání dvaadvacetkrát nákladnější než vůz na počátku s vyšší pořizovací hodnotou, avšak s nižšími náklady na provoz a údržbu (Mužík, 2007). Jasným předpokladem pro kvalitní fungování firemní politiky je jistá adaptace dokumentu na měnící se prostředí a podmínky na trhu či ve společnosti. Dnešní doba je velice dynamická a je zřejmé, že kdo se nedokáže měnit se stále měnící se situací na trhu, nedokáže obstát v boji s konkurencí. Na trhu se mění konkurenční prostředí, situace na silnicích, zákonem vydané vyhlášky, mýtné a samozřejmě i subjekt jakožto provozovatel firemní flotily.
39
To nejdůležitější z celé podstaty této firemní politiky by však vždy mělo zůstat stejné, a to myšlenka či důvod, proč celý dokument firemní politiky vznikl. Heslem či jakýmsi pravidlem myšlenky politiky vozidel by měl být bezpečný a ekonomický provoz. Mezi vedlejší cíle lze řadit zlepšení pochopení firemní politiky a zprůhlednění celého systému. Řidičům musí být zcela jasně pochopitelné, jak správně mají provozovat svá vozidla a za jakých okolností mohou být odměněni či naopak potrestáni (Zelenka, 2007). Například není možné, aby jeden řidič pochopil z firemního dokumentu, že nemusí hledět na spotřebu vozidla a byl pak překvapen, že byl sankciován tarifní pokutou a ostatní řidiči měli chápání zkreslené. S tím souvisí motivační systém používání služebního vozu, který úspěšně funguje v několika společnostech. Tento systém může být například založen na specifické firemní politice, kdy za nižší spotřebu a vyšší výkony jsou udělovány bonusy řidičům. Celý systém je pak napojen na gps stanice ve vozidlech, které přináší do firemní centrály data pro vyhodnocování výkonů a úspor, což je samozřejmě vše definováno ve firemní politice. Výše v textu bylo zmiňováno, čím vším by se dokument firemní politiky měl zaobírat či na jakém principu by měl fungovat. V následujících řádcích jsou rozpracovány oblasti, kterými by měl takovýto soubor postupně projít a hlavně oblasti nutné k ošetření a zprůhlednění: 1. Průzkum potřeb firmy v oblasti dopravy a logistiky 2. Definování nabídky všech možných značek na trhu, typů a variant vozů, včetně specifikace konkrétních technických a bezpečnostních požadavků 3. Stanovení o variantě financování vozového parku 4. Výběr způsobu pojištění vozů a jejich uživatelů 5. Rozhodnutí kdo systém správy vozového parku bude zajišťovat a vykonávat (firemní fleet manažeři – outsourcing) 6. Stanovení principu přidělování vozidel, včetně systému předávání a přebírání 7. Stanovení bezpečnostních pravidel, pravidel pro provoz po pozemních komunikacích a mimo nich 8. Systém a řád školení a kontroly způsobilosti řidičů, včetně povinných lékařských prohlídek 9. Nastavení systému údržby vozů a určení zodpovědností za stav vozu v každé fázi doby užívání vozidla 10. Vymezení způsobu úhrady za paliva, maziva a běžný spotřební materiál 40
11. Určení maximálního stáří či stupně opotřebování vozidla pro využívání ve firemní flotile 12. Určení způsobu odprodeje ojetých nebo nadbytečných vozidel
Výše zmíněné oblasti nejsou striktním návodem jak vytvořit dokument firemní politiky, avšak jsou dobrým vodítkem jak připravit a položit základní kámen efektivní správy a provozu firemní flotily. Je tedy pouze na firmě či kompetenci fleet manažera jaké oblasti do dokumentu zahrne, přidá, či jaké oblasti vypustí a tak se další kapitola bude zaměřovat právě na fleet manažery, jejich povinnosti, kompetence a možnosti ke správě firemní flotily (Zelenka, 2007).
4.2 Fleet manažeři Hlavním úkolem fleet manažerů je efektivní správa firemních vozidel a zaštiťování veškerých administrativních náležitostí spojených s provozováním flotily. Pod efektivní správou si lze představit kalkulace finančních nákladů, ceny a zajišťovaní kvality služeb. Velkou zodpovědnost mají fleet manažeři v již zmíněném nákupním rozhodovacím procesu (kapitola 2.2), kdy jejich kompetence zasahují do všech kroků či fází nákupu. Mezi jejich další role patří transformování požadavků vedení společnosti do praktického světa správy flotily a samozřejmě i naslouchat druhé straně, kterou reprezentují řidiči vozidel. Ze strany fleet manažerů se jedná hlavně o požadavky na bezpečnost, komfort a spolehlivost vozidel. Aby mohl fleet manažer úspěšně výše zmíněné činnosti realizovat, musí mít nezbytnou podporu a kompetence od vedení společnosti k vykonávání a vyvozování důsledků nezbytných k efektivnímu provozu vozidel. Může se jednat například o právo ovlivňovat hodnocení řidičů, vč. pravidel pro správnou a úspornou jízdu, která je šetrná a optimální (Zelenka, 2007). Fleet manažeři tak mohou díky znalosti nákladů na provoz vozidel přispět k jejich optimalizaci prostřednictvím stanovení pravidel obsluhy. Fleet manažeři by se měli nacházet ve společnosti již od počtu deseti firemních vozidel (Zelenka, 2007), u kterých by měli stanovit strategii nákupu a provozu vozidel tak, aby nedocházelo k neustálému nárůstu nákladů na správu a údržbu vozového parku, ale právě k opaku. Pro firmu bude jistě nezanedbatelným
41
finančním nákladem zaměstnávat fleet manažera, který musí jistou odbornost a zkušenost na tuto pozici mít, což samozřejmě reprezentuje adekvátní ohodnocení. V praxi je však možné se setkat se společnostmi, jejichž flotila čítá třicet vozidel zakoupených od jednoho výrobce, avšak pojištění vozidel už tak komplexně řešeno není, což může být finančně náročnější než mít jednu firmu poskytující komplexní pojištění celé flotily a poskytujíc í jistou množstevní slevu (Zelenka, 2007). Je tedy nezbytné, aby společnost svůj vozový park řídila prostřednictvím fleet manažerů, či zvolila variantu zajištění správy flotily externí společností, jako méně finančně náročnou variantu. Jakmile se společnost rozhodne pro tuto variantu musí dávat pozor při výběru externího fleet manažera, potažmo externí společnosti, ve které pracuje. Tato společnost by měla prokázat nabyté zkušenosti s fleet managementem a prezentovat řešení správy vozidel. Dle toho lze usoudit, zda se spojuje firma se silným partnerem, který bude společnost podporovat jak z oblasti technické odbornosti a kontrolními mechanismy, tak i z hlediska profesionálního aktivního přístupu k dané problematice (Zelenka, 2007). Z pohledu zařazení fleet manažera v organizační struktuře společnosti lze brát v potaz tři strukturní linie. Jako tzv. základní linii kde fleet manažer může působit je pozice liniového manažera, kdy z pozice dispečera může velice dobře sledovat, kontrolovat a řídit například vytíženost vozidla, prostoje, nutné servisní prohlídky, náklady na pohonné hmoty, avšak je již nemožné z jeho pozice ovlivňovat strategie nákupu, uzavírat pojistné smlouvy, zvyšovat platy řidičům, či sjednávat zakázky pro jednotlivá vozidla. Jako druhý stupeň zařazení fleet manažera v organizační struktuře lze brát v potaz střední management kdy jako manažer vozového parku může připravovat a vyjednávat smlouvy na pohonné hmoty, pojištění, či se podílet na výběrovém řízení o dodavatelích vozidel, což mu spíše dává roli zprostředkovatelskou než výkonnou, protože každá vyjednaná smlouva bude vyžadovat podpis statutárního orgánu společnosti. A to se právě dostáváme do poslední a nejvýše posazené linie top managementu, kdy činnost fleet manažera může být obsažena například u činnosti manažera nákupu či dokonce výkonného ředitele. Z této pozice se jedná o neomezenou moc rozhodování, avšak může nastávat problém z hlediska nedostatku času právě na fleet management, kdy bude docházet ke zcela neefektivním rozhodnutím. Závěrem lze tedy říci, že ač se společnost rozhodne pro jakékoliv zařazení fleet manažera do 42
organizační struktury mělo by vždy docházet k silné podpoře od ostatních zainteresovaných lidí na vozovém parku.
4.3 Efektivní správa vozového parku Tento pojem je jakýmsi klíčovým slovem pro správu vozového parku. Ne každý si může pod tímto pojmem rychle vybavit správný ekvivalent a proto je tedy vhodnější slovní spojení snižování a optimalizace nákladů. Tento fenomén se v dnešní
době
v souvislosti
s globální
krizí
stal
velice
nutným
z hlediska
konkurenceschopnosti na globálních a lokálních trzích. Pro zajištění efektivní správy vozového parku musí být již vytvořená firemní politika ošetřující například nákup vozidel, aby nedocházelo k situacím, kdy fleet manažeři dodržují striktně své nákupy od jedné dodavatelské firmy, avšak top manažeři si nechají své rozhodnutí zcela na sobě. Po čase se zjistí, že vozový park vedení společnosti není jednotný, a celý dokument politiky tak ztrácí na významnosti a důležitosti v očích ostatních zaměstnanců společnosti. I na takové detaily je nutné brát ohled v důsledku efektivní správy vozidel a musí platit, že jakmile je takovýto dokument vytvořen je striktně každým zaměstnancem dodržován.
Zdroj: Zelenka, 2007 Obr. 6: Vhodný moment pro obnovu vozového parku
43
Na obrázku výše lze vidět vhodný moment pro obměnu vozů ve firemní flotile. Tato činnost se řádí mezi jednu z nejdůležitější činností fleet manažerů kdy stanovení optimální doby obměny vozidel ve firmě hraje klíčovou roli v minimalizování celkových nákladů na vlastnictví. Lze tedy říci, že v čase klesají kapitálové náklady na vozidlo pokud je vozidlo například financováno formou finančního leasingu a naopak rostou náklady provozní a servisní (Zelenka, 2007). Důležité z hlediska obměny vozového parku je, aby k obměně vozidla za nové došlo před okamžikem, kdy křivka tvořená součtem provozních a kapitálových nákladů začíná růst viz obr. č.8. Je zbytečné a zcela neefektivní vozidla vyměňovat dříve, rovněž tak není efektivní je obměňovat příliš pozdě. K průběžnému sledování nákladů je nutné provozovat informační systém, jež potřebná data kvalitně shromáždí a uchová pro následné vyhodnocování. K zajištění efektivního řízení a kalkulování všech nákladů vyskytujících se v celém průběhu působení vozidla ve firmě - TCO je nezbytné tyto náklady znát, kontrolovat a efektivně řídit (Zelenka, 2007), což se podrobně rozebírá v následující kapitole.
44
5 Studie nákladů vlastnictví nákladního vozidla TCO poskytuje fleet manažerům a osobám jinak zainteresovaným v této problematice přehled o celkových nákladech vynaložených po celou dobu vlastnictví a užívání fleetového vozidla. Z komplexního pohledu zahrnuje TCO náklady na pořízení, náklady na provoz, na opravy a údržbu a na konci období pak výnos z prodeje (Zelenka, 2007). Tyto oblasti sledování nákladů jsou předem jasně vymezené a oddělené, avšak v reálném provozu dochází k prolínání a vzájemnému ovlivňování se. Například tím, že nehospodárný a nepřiměřený způsob jízdy vede nejen ke zvýšené spotřebě pohonných hmot, ale i k vyššímu opotřebení různých částí vozidla a tím i k vyššímu riziku havárie, tedy nákladům na opravy a více nákladům na zajištění nouzové mobility po nutnou dobu opravy v servisním středisku. Součástí jízdní soupravy je tahač a návěs. Návěs se připojuje k tahači a slouží k uložení nákladu. Návěs má nižší cenu a náklady na jeho vlastnictví jsou převážně fixní, a proto nebude do kalkulací v aplikační části zahrnut. Nicméně i v případě návěsu se vyskytují variabilní náklady, pramenící z opotřebení pneumatik, brzd, plachet, nátěru či chladícího zařízení (v závislosti na konkrétním typu návěsu). Pro společnost je klíčové zjištění, který vůz - tahač má pro dané specifické účely ve společnosti nejnižší TCO a na základě dostupných dat jako například z vlastních databází, reportů odborných zkušeben, apod. lze s pomocí fleet manažera nalézt skupinu několika značek a modelů vozidel, u kterých se dá odůvodněně předpokládat, že budou nákladově lepší volbou pro firmu než ostatní značky (Zelenka, 2007). Následně je možné v souladu s fleetovou politikou, buď vybrat nejvíce vhodnou konkrétní značku vozidla, nebo vyhlásit výběrové řízení. V jistém případě totiž může nastat taková situace, kdy vznikne rozpor mezi značkovou strategií fleetu a vhodností nějakého jiného vozu právě z důvodu TCO. Závěrem lze tedy konstatovat, že princip fleetové strategie by vždy měl být založen na principu práce s TCO a tím tedy i většina vozů by měla požadované nároky splňovat (Zelenka, 2007). Tato kapitola rozpracovává pojem TCO na reálném příkladu kdy modelovým nákladním vozem je Mercedes-Benz Actros, Typ 1844 LS. Tento typ nákladního
45
vozidla patří na trhu od společnosti Mercedes-Benz mezi nejprodávanější (viz tabulka níže).
Tab. 3: Registrace nových nákladních vozidel v ČR za rok 2010 Počet kusů 963 560 914 1120 347 682 438
Značka DAF Iveco MAN Mercedes-Benz Renault trucks Scania Volvo Zdroj: Svaz dovozců automobilů, 2011
Vozidlo Actros patří k modelové řadě Mercedes-Benz Actros s nejvyšší úrovní jízdního komfortu v mezinárodní dálkové dopravě na dlouhé trasy. Pro potřebu kalkulace TCO je nutno znát pořizovací cenu, která u toho modelu činí 81 452 EUR což při kurzu 24,50 EUR/CZK činí 1 995 574 Kč. Tento typ vozidla je vhodný pro mezinárodní dopravu, u které je typický vysoký nájezd kilometrů za rok. Pro zvolení průměrné doby využívání vozidla ve firmě je v této části práce zvoleno období čtyř let a roční nájezd 150 000 km, který odpovídá běžným provozním podmínkám v mezinárodní přepravě. Jako další nezbytnou položkou TCO jsou náklady na pohonné hmoty. Stačí znát průměrnou spotřebu vozidla a cenu za jeden litr motorové nafty. V novějších modelech bylo nutné zavést vstřikování kapaliny Ad Blue, která slouží ke snižování oxidu uhličitého ve výfukových zplodinách. Je tedy nutné kalkulovat i s touto kapalinou při výpočtu nákladů na pohonné hmoty a to v měřítku 5,3 % ze spotřeby motorové nafty za cenu 10 Kč/litr. V tabulce níže je tedy přehled celkových nákladů na vlastnictví vozidla před optimalizací.
46
Tab. 4: Celkové náklady vlastnictví Celkové náklady TCO – 600.000 km/4 roky Náklady na pohonné hmoty
5 208 120 Kč
Náklady na servisní smlouvu
462 240 Kč
Náklady na nehodu (bez práce)
72 424 Kč
Pojištění
396 212 Kč
Mýtné
2 167 392 Kč
Silniční daň
268 800 Kč
Řidič
3 120 000 Kč
Nákup vozidla
1 995 574 Kč
Celkové provozní náklady
13 690 762 Kč
Zdroj: Projekt TCO Mercedes-Benz 2010
Jak je z tabulky výše patrné, náklady na palivo jsou nejvyšší a tudíž jim musí fleet manažer věnovat největší pozornost a snažit se je pomocí různých prostředků minimalizovat. Cest k minimalizaci nákladů na palivo je mnoho, a proto musí fleet manažer implementovat mnohdy více variant k dosažení co nejlepšího výsledku minimalizace.
47
5.1 Celkové náklady vlastnictví tahače v ČR a v SRN Pro efektivní kalkulaci a následnou minimalizaci TCO je nezbytná znalost jednotlivých faktorů nákladů a jejich procentuální váhu na nákladech vynaložených na provoz firemního vozidla. Například náklady na mýto v podmínkách České republiky pro čtyř nápravovou jízdní soupravu činí 6,63 Kč/km přes týden (Myto.Cz, 2011), avšak mýto v Německu se pro stejnou kategorii vozidel pohybuje okolo 0,182 Euro (LKW Autobahnmaut, 2011), což je 4,46 Kč/km při kurzu 24,50 Kč/EUR.
Daně a pojištění 5%
Náklady na správu 11 %
Náklady na řidiče 28 %
Ostatní náklady 3% Náklady na pořízení 9,95 %
Mýto 6,80 %
Opravy a prostoje 11 %
Palivo 25 %
Zdroj: Quelle: Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung 2008 Obr. 7: Celkové náklady vlastnictví vozidla v podmínkách německého trhu
Na uvedeném grafu výše je vypracována studie TCO na podmínkách německého trhu, tudíž je zajímavé porovnání se studií TCO na českém trhu, kterou lze vidět na následující stránce.
48
Náklady na nehodu 1%
Daně 2%
Pojištění 3%
Náklady na pořízení 15 %
Náklady na řidiče 23 %
Mýto 16 %
Opravy 3%
Palivo 37 %
Zdroj: Projekt TCO Mercedes-Benz 2010 Obr. 8: Celkové náklady vlastnictví v podmínkách českého trhu
Jak je možné při porovnání obou grafů vidět, vyskytují se jisté rozdíly mezi českým a německým zpracováním TCO. Největší rozdíly plynou například z nákladů na palivo, nákladů na mýto a nákladů na řidiče. Tyto rozdíly mají své opodstatnění, které v následujících řádcích bude analyzováno. Rozdíl v nákladech na řidiče je způsobený vysokou průměrnou mzdou v Německu, která dosahuje asi 3057 EUR (Sklenář, 2008), což je asi 74 900 Kč při kurzu 24,50 CZK/EUR. Naopak v České republice průměrná mzda ve čtvrtém čtvrtletí roku 2010 dosáhla na 23 665 korun což je skoro trojnásobný rozdíl (Holý, 2010). Rozdíl váhy nákladů na mýto je také podložen rozdílnou cenou pohonných hmot. Jestliže porovnáme ceny paliva z hlediska Německa, kde se cena pohybuje v týdnech dubnu 2011 na rekordní hranici 1, 424 EUR/litr nafty (UAMK, 2011), což dělá v přepočtu 34,89 Kč při kurzu 24,50 Kč/EUR a České republiky kde je situace naprosto stejná a cena nafty se rekordně pohybuje na částce 33,40 (UAMK, 2011) Kč/litr nafty. Cenový rozdíl není příliš velký, avšak v grafu TCO lze vidět velké rozdíly vah z důvodu, že na české podmínky je cena pohonných hmot natolik významným nákladovým faktorem, že zaujímá největší podíl celkových nákladů na 49
vlastnictví. Z hlediska oprav a prostojů lze jasně argumentovat vyšší hladinou průměrných mezd v Německu, což samozřejmě ovlivňuje váhy TCO. Tento fakt tedy potvrzuje, že nejde stanovit přesně šablonu pro počítání TCO pro všechny firmy či globálně pro všechny země. Je vždy nutné, aby fleet manažer přistupoval ke kalkulaci nákladů individuálně, a tím tak zajistil správnost následných rozhodnutí prováděných v duchu minimalizace nákladů na vlastnictví.
5.2 Možnosti snížení nákladů na pohonné hmoty Nejjednodušším a převážně i prvním krokem při analýze spotřeb vozidel by měl být vytvořen jakýsi průzkum či studie. Fleet manažer by tedy měl najít na trhu tři či čtyři podobná modelová vozidla, vyhledat jejich průměrné spotřeby a porovnat se zamýšleným vozidlem pro firemní flotilu. Po porovnání by měl fleet manažer získat čísla, ze kterých musí vyplynout, o kolik procent je zvolený model úspornější či naopak. Takovou to studii je možné vidět v tabulce níže. Modely ostatních vozidel v porovnávacím testu jsou vybrány dle podobné modelové řady a motorizace.
Tab. 5: Porovnání spotřeb nákladních vozidel
Vybrané modely tahačů
Úspora
1844 LS Actros II vs. MAN TGX 18.440 1844 LS Actros II vs. Scania R480 1844 LS Actros II vs. Volvo FH 400 1844 LS Actros II vs. DAF FT 410 1844 LS Actros II vs. Iveco AS 440
7,40 % 3,80 % 5,10 % 8,40 % 4,30 %
Zdroj: Projekt TCO Mercedes-Benz 2010
Tato analýza může ušetřit společnosti v první fázi rozhodování o nákupu firemních vozidel mnoho finančních prostředků a je tedy nezbytné tento krok nepřeskočit z důvodů nějaké iracionality, jako může být například design značky, kdy bude výběr určité značky vozidla prosazen za každou cenu. Dalším způsobem či krokem je zvolení vhodného tankovacího systému karet, kdy poskytující společnost vydává a spravuje palivové karty, které umožňují šetřit čas jak řidičů, tak i pracovníkům účtáren. Zatímco řidič nemusí nárokovat a vykazovat
50
peníze na pohonné hmoty, účetnímu oddělení odpadá agenda úhrad plateb a záloh. Firma má tím pádem pod kontrolou výdaje na palivo, jelikož je každá karta omezena volitelnými limity. Je dobré také zmínit prvek vyšší bezpečnosti při používání bezhotovostního styku, kdy oproti hotovosti jsou tankovací karty chráněny PIN kódem. Z implementace výše zmíněných palivových karet plynou však i další výhody pro jejich zákazníky. Například společnost Shell a.s poskytuje přepravcům kartu euroShell Card, která je akceptována nejen na tuzemských čerpacích stanicích Shell a spolupracujících konkurenčních společností Benzina, avšak i na dalších více než 10 000 čerpacích stanicích a prodejních místech v téměř celé Evropě. Tento program tak poskytuje řešení pro společnosti specializující se na mezinárodní dopravu a o kartu si může zažádat kterýkoliv podnikatelský subjekt. Kartu lze přiřadit jak na řidiče a vozidlo, či jen na řidiče, nebo jen na vozidlo. Na kartě lze nastavit i sortiment nákupu pomocí čísla nákupní kategorie, které označuje, co řidič smí a nesmí nakupovat. Tyto detaily používání karty se stanoví při objednání karty a možnosti nastavení jsou velmi široké, jako například vnitrostátní či mezinárodní akceptace, platnost pro jednu síť. Z využívání karty plynou slevy z ceny pohonných hmot, což umožňuje nakupovat pohonné hmoty s finanční úsporou. Jedinou podmínkou je zde vždy fakt, že řidič si musí na své stanovené trase naplánovat jakýsi tankovací plán, aby vždy mohl bezpečně k vybrané čerpací stanici dojet. Princip je takový, že řidičův tankovací účet je veden bezplatně a bez servisních poplatků. Zákazník při tankování dostane detailní doklad o nákupu, který se
započítá do kalendářního měsíce.
Z kalendářního měsíce (zúčtovacího období) je pak klientovi – provozovateli nákladního vozidla přiznán bonus z dosažené hodnoty obratu klienta v korunách jako celku za pohonné hmoty (Vaculík, 2009). Tato služba je podpořena i internetovým rozhraním, kde fleet manažer může sledovat provedené transakce, platební limit, blokovat či odblokovat kartu, měnit registrační značku vozidla, jméno řidiče či název společnosti. V jisté modifikaci systému také existuje nastavení povinného záznamu odečtu ujetých kilometrů kdy při každém nákupu paliva je zaznamenán i stav tachometru, což umožní vykalkulovat spotřebu paliva a monitorovat tak jednotlivého řidiče (Vaculík, 2009). K jistému způsobu minimalizace nákladů na pohonné hmoty by mohl fungovat tzv. princip výběru nejlevnějších pohonných hmot v zemích na dané trase (viz tabulka níže), kdy by řidič či dispečer mohli naplánovat, v jaké zemi se vyplatí natankovat 51
plnou nádrž, která reprezentuje u nákladních vozidel v průměru 1200 litrů motorové nafty, což při rozdílu několika korun na litru nafty znamená nemalé finanční úspory. Díky velkokapacitním nádržím může kamion s již zmiňovanou nádrží na 1200 l a spotřebou 32 l/100 km ujet 3 500 km, což dává řidiči prostor pro volbu destinace, kde natankuje. Pro srovnání cen pohonných hmot poslouží tabulka níže s aktualizací cen k 18. březnu 2011, ve které lze přehledně zjišťovat rozdíly cen pohonných hmot. Například Česká republika patří mezi dražší země v porovnání se sousedícími zeměmi. V porovnání s Rakouskem činí rozdíl 84 haléřů na litr, v porovnání se Slovenskem činí rozdíl 2,90 Kč a Polskem více jak 3 Kč na litru nafty. Takové to rozdíly jsou více jak k zamyšlení řidičů a hlavně fleet manažerů, kteří by měli jasně stanovit plán tankování, jedná-li se o přepravní zakázku projíždějící přes několik evropských zemí s levnějšími pohonnými hmotami. Optimální místa k tankování jsou rovněž řidičům doporučována v profesionálních navigačních systémech, které však mohou sloužit i k obecné optimalizaci průjezdní trasy (více v kapitole 5.4).
Tab. 6: Porovnání cen pohonných hmot, březen 2011 Země Bulharsko Česká republika Dánsko Estonsko Francie Chorvatsko Itálie Lotyšsko Maďarsko Německo Nizozemsko Norsko Polsko Portugalsko Rakousko Rusko Slovensko Slovinsko Španělsko Švýcarsko
Natural 95 30,45 Kč 34,50 Kč 40,28 Kč 30,31 Kč 38,13 Kč 30,50 Kč 37,07 Kč 30,45 Kč 33,98 Kč 39,20 Kč 40,84 Kč 44,31 Kč 30,79 Kč 37,09 Kč 32,78 Kč 15,57 Kč 33,41 Kč 30,97 Kč 31,96 Kč 33,41 Kč
Zdroj: UAMK, březen 2011
52
Diesel 31,56 Kč 33,40 Kč 36,97 Kč 31,64 Kč 35,23 Kč 29,16 Kč 34,40 Kč 30,79 Kč 33,71 Kč 34,89 Kč 34,21 Kč 42,45 Kč 30,36 Kč 33,29 Kč 32,56 Kč 14,80 Kč 30,51 Kč 29,95 Kč 31,47 Kč 35,85 Kč
Rozdíly cen pohonných hmot jsou značné a proto je zajímavé si ty to rozdíly prezentovat na plné nádrži. Výsledky jsou zcela průkazné a proto je nezbytné v důsledku úspory peněžních prostředků plány tankování předem před jízdou zpracovávat a čerpat vždy v levnějších destinacích. Pro lepší představu jsou zde uvedeny stejné příklady, jako byly použity při korunovém srovnání. Rozdíl na plné nádrži natankované v Rakousku činí 1006 Kč, v porovnání se Slovenskem je rozdíl více jak trojnásobný 3 474 Kč a úspora tak velice značná, což lze říci i o tankování v Polsku, kde úspora na jedné nádrži činí 3 644 Kč. Tyto příklady se týkají zemí sousedících s Českou republikou, což není taková velká vzdálenost, pokud lze předpokládat, že firma má hlavní sídlo v České republice. Je tedy na zvážení fleet manažera zda třeba nevydá pokyn či nařízení, které bude upravovat tankování v tuzemsku a sousedících státech. Takové opatření by mohlo vypadat tak, že by bylo omezeno tankování nafty při mezistátních zakázkách v tuzemsku jen v nezbytně nutných případech a dále by každý řidič byl vybaven tabulkou s doporučenými a hlavně výhodnými čerpacími destinacemi v závislosti na přepravní trase. Pro celkové zhodnocení úspor při tankování je na další straně vložena tabulka č. 7. Vhodnou volbou země tankování může být tedy v mezinárodní přepravě nákladů relativně snadno dosaženo úspory řádově kolem 8 %. Nezanedbatelný vliv na spotřebu paliva může mít i motivační program, který by měl být nedílnou součástí firemní politiky vozového parku. Takový to program musí být nastaven již od začátku transparentně a každý řidič by s ním měl být detailně seznámen, aby bylo dosahováno co nejlepších výsledků. Pro správné vyhodnocování odměn je nezbytné, aby celý odměňovací systém měl pevné a spolehlivé
zdroje
dat
plynoucí
z telematických
sledovacích
systémů
zaznamenávajících veškerý pohyb vozidla a spotřebu paliva pomocí průtokoměrů nebo hladinoměrů. Prostřednictvím výše zmíněných zařízení uložených v nádržích vozidel lze v čase sledovat a eliminovat nechtěnou či neefektivní spotřebu paliva (Jaroš, 2010). Je tedy pouze na fleet manažerovi a jeho schopnostech, jaké způsoby či kroky ke snížení spotřeby paliva zvolí jako nejvhodnější a následně je implementuje. Jedno je však jasné, jakmile bude postupovat správně a nezanedbá přípravu takového kroku, dojde k jistému snížení spotřeby. Na příkladu níže je vidět, jaký vliv na 53
provozní (a tedy i celkové) náklady bude mít snížení pouze o jeden litr na sto kilometrů.
Tab. 7: Porovnání nákupu pohonných hmot
Země Bulharsko Česká republika Dánsko Estonsko Francie Chorvatsko Itálie Lotyšsko Maďarsko Německo Nizozemsko Norsko Polsko Portugalsko Rakousko Rusko Slovensko Slovinsko Španělsko Švýcarsko
Úspora oproti Objem nádrže - 1200 l ČR 37 873 Kč -2 207 Kč 40 080 Kč 0 Kč 44 366 Kč 4 286 Kč 37 970 Kč -2 110 Kč 42 271 Kč 2 191 Kč 34 987 Kč -5 093 Kč 41 282 Kč 1 202 Kč 36 950 Kč -3 130 Kč 40 453 Kč 373 Kč 41 864 Kč 1 784 Kč 41 051 Kč 971 Kč 50 944 Kč 10 864 Kč 36 436 Kč -3 644 Kč 39 947 Kč -133 Kč 39 074 Kč -1 006 Kč 17 758 Kč -22 322 Kč 36 606 Kč -3 474 Kč 35 938 Kč -4 142 Kč 37 768 Kč -2 312 Kč 43 014 Kč 2 934 Kč
Diesel 31,56 Kč 33,40 Kč 36,97 Kč 31,64 Kč 35,23 Kč 29,16 Kč 34,40 Kč 30,79 Kč 33,71 Kč 34,89 Kč 34,21 Kč 42,45 Kč 30,36 Kč 33,29 Kč 32,56 Kč 14,80 Kč 30,51 Kč 29,95 Kč 31,47 Kč 35,85 Kč
Zdroj: ÚAMK, březen 2011 Tab. 8: Porovnání nákladů na pohonné hmoty Spotřeba / Proběh Km 34l/100 km
100 000 km 884 980 Kč
32l/100 km
-68 020 Kč
120 000 km 480 000 km 1 061 976 Kč 4 247 904 Kč -81 624 Kč
-326 496 Kč
600 000 km 5 309 880 Kč -408 120 Kč
Zdroj: Projekt TCO Mercedes-Benz 2010
Z tabulky jasně vyplývá, že při průměrné ceně nafty 25 Kč /l bez DPH a ceny AdBlue 10 Kč/l kdy průměrná spotřeba AdBlue je cca 5,3 % spotřeby motorové nafty je dosahováno významné úspory nákladů. Úspora nákladů ve výše uvedené
54
tabulce se týká pouze jediného vozidla, a tak může být velmi významná při přepočtu na celou flotilu. Například jedna z největších společností CS Cargo, která je mezinárodním holdingem působícím v oboru logistických služeb v celém regionu střední a východní Evropy má ve své flotile okolo 1 500 kusů vozidel (Logistika, 2008). Plošná implementace systému pro minimalizaci nákladů na spotřebu a snížení spotřeby pohonných hmot o dva litry na sto kilometrů při ročním proběhu 120 tis. km u každého vozidla by znamenala úsporu cca 122,5 mil. Kč.
5.3 Možnosti snížení nákladů na řidiče Z pohledu váhy jednotlivých nákladů se na druhou příčku z hlediska významnosti řadí náklady na řidiče, které jsou oproti Německu výrazně nižší, a proto je v grafech TCO možno vidět rozdílné procentní hodnoty. Tato položka nákladů se řadí mezi fixní náklady a tak z pozice fleet manažera nemusí být tato otázka explicitně řešena. Personální politika bývá zařazena do gesce oddělení lidských zdrojů (Armstrong, 2006). V obecné rovině je možno prohlásit, že pokud by platy řidičů v konkrétní organizaci byly příliš odlišné od tržní úrovně, vedlo by to buď k vysoké fluktuaci v případě nízké úrovně odměňování, nebo k přílišným personálním nákladům a možné ztrátě cenové konkurenceschopnosti podniku v případě příliš vysoké úrovně personálních nákladů. Fleet manažer by se spíše měl zaměřovat na efektivní počet a vytíženost řidičů, což by mohly být právě ty klíčové faktory úspěchu k minimalizaci nákladů na řidiče. Není totiž zcela správné mít deset vozidel ve svém vozovém parku a dvakrát tolik řidičů. Takový stav je nežádoucí, avšak dá se najít i řešení pro takovou nepříznivou situaci kdy například dojde k poruše několika vozidel ve flotile a několik řidičů se tak stane na jistou dobu nevytíženo. I zde je řešení, které používají například u firmy CS Cargo, kdy řidiči, kteří mají volno či čekají na opravu svého vozidla, se stávají tzv. partnery jiným řidičům na delších trasách a střídají se kvůli povinným přestávkám, které trvají leckdy hodiny, aby se tím dosáhlo 100% vytíženosti vozidla na trase. Vzhledem k tomu, že personální náklady na řidiče jsou v České republice v porovnání s mnoha zeměmi západní Evropy nízké, bylo by možno i uvažovat o tom, že na některé (zejména delší) trasy
55
budou nasazovány vždy dvoučlenné posádky řidičů, aby nedocházelo k prostojům a bylo efektivněji vytíženo vozidlo. Další možnosti snížení či jiného efektivnějšího využití či poskytování odměn řidičům, příp. úvahy o volbě vhodného smluvního vztahu mezi řidičem a dopravcem sahají za rámec této diplomové práce a bylo by možno je zvláště rozpracovat tak, jak již bylo například učiněno v jiné diplomové práci (Zita, 2008).
5.4 Možnosti snížení nákladů na mýto Na pomyslné třetí příčce se nacházejí náklady na mýtné. Tyto poplatky za využívání dálnic jsou nezbytnou součástí provozu kamionové dopravy. Z pohledu fleet manažera by tato položka měla být brána jako fixní a ne se snažit jí snižovat způsoby zcela nevhodnými k tomuto účelu. Ze studie, jež provedlo Centrum dopravního výzkumu, vyplývá, že z každých 25 kamionů, které se mohou dostat do svého cíle po dálnici nebo zpoplatněné silnici I. třídy, průměrně jeden takovouto možnost nevyužije, a jede raději po vedlejších, často pro provoz těžkých vozidel nevyhovujících silnicích (Hájek, 2011). Řidiči se tímto snaží vyhýbat povinnosti platit mýto, avšak už zcela zapomínají na následky s takovouto úsporou spojené. Otázkou zde je ještě fakt, kdo jim takovéto nařízení či rady vydává, avšak následky jsou zcela zřejmé. Spoustě řidičům se šetření na mýtném většinou nevyplácí, protože obvykle musí plnit stanovené doby dodání zásilky a tím samozřejmě i spěchat. Jízda mimo dálnice trvá delší dobu a může mít nepříznivý vliv na spotřebu. Nehledě na tento fakt spotřeby je zde podstatně vyšší riziko nehody, nemluvě o kvalitě těchto silnic, jejichž následek se projevuje na zvýšených nákladech na údržbu (Hájek, 2011). Dnes však již existují softwarové nástroje k optimalizaci průjezdních tras v závislosti na výši mýta, dopravní situaci i aktuální ceně pohonných hmot, které jsou často integrovány v profesionálních navigačních systémech pro nákladní vozidla (například Map And Guide Professional 2011 či Europe City Multilanguage), které dokáží společnosti ušetřit náklady v řádech 2 až 3 % na zbytečné projezdy, což se samozřejmě promítne i na zaplaceném mýtném a zabrání tak neefektivním cestám.
56
5.5 Možnosti snížení nákladů na pojištění Co se týče nákladů na pojištění lze říci, že flotilové pojištění šetří čas i peníze oproti pojištění individuálnímu. Je tedy nezbytné a žádoucí, aby v případě minimalizace nákladů měl fleet manažer možnost všechny individuální pojistky zkonsolidovat pod jednu pojišťovnu a založit tak flotilovou smlouvu. Záleží na typu pojišťovny, avšak většinou reprezentuje flotila skupinu tří a více vozidel, které vlastní, či mají v nájmu podnikatelské subjekty. Základní roční individuální pojištění stojí 99 053 Kč pro model Mercedes-Benz Actros. Jakmile je však subjekt pojišťovnou akceptován jako tzv. flotilový pojistitel, vychází ho pojistné výhodněji než pojištění jednotlivých vozů samostatně o několik desítek procent. V základní variantě flotilového pojištění je možné získat povinné ručení i havarijní pojištění dohromady (Šikl, 2007) s doplňkovou řadou pojištění jako například zajištění asistence, připojištění řidiče či přepravovaného nákladu. Flotilové pojištění je určeno typům vozidel, které jsou v denodenním provozu, z čehož plyne řada výhod. Jednou z nejpodstatnějších výhod jsou slevy v závislosti na počtu pojištěných vozidel, struktury provozovaných vozidel a dalších specifikacích, jež se zjišťují pomocí dotazníku pojistných rizik. Vyplněním tohoto dotazníku lze získat slevu řádově v desítkách procent, běžně mezi 10-20 % oproti individuálnímu pojištění (Šikla, 2007), což při standardní ceně 99 053 Kč činí úsporu nákladů na pojištění od 9 905 Kč do 19 810 Kč v závislosti na dosažené či vyjednané slevě. Za druhou významnou výhodu, jež ocení hlavně fleet manažer, lze označit nadstandardní servis ze strany pojišťovny, který obvykle spočívá ve zjednodušené administraci a zrychlené likvidaci škod, což je klíčové pro firmy s vysokou výtěžností jednotlivých vozidel (Sikla, 2007). Tuto nadstandardní péči a rychlý přístup k řešení škodných událostí má na starosti přidělený manažer ze strany pojišťovny. Běžným standardem je uzavírání smluv na dobu neurčitou a každý rok by mělo docházet ke kontrole ze strany fleet manažera, aby byla zajištěna jistá výhodnost či provedena jakási kontrola shrnující pojistný rok, na jejímž základě se podmínky ve smlouvě buď zachovávají, či se upraví dle nových skutečností. Se stárnoucím vozovým parkem klesá i jeho hodnota a může docházet ke snižování sazeb. Sazbu ovlivňuje také samotné zabezpečení vozidel a poměrně velká konkurence
57
na pojistném trhu, což má za následek, že pojišťovny se snaží pro získání klienta nabídnout co nejnižší možnou cenu pojištění. Proto je nutné pečlivě vybírat mezi více nabídkami získaných od různých pojišťoven prostřednictvím makléřů či přímo pojišťovacích ústavů a v případě možné správy vozového parku leasingovou společností lze díky komplexnosti poptávaných služeb dosáhnou velmi zajímavých sazeb pojištění.
5.6 Možnosti snížení nákladů na servis Náklady na opravy vozidel se dají řešit mnoha způsoby. Jednak lze tzv. vozidla garážovat a opravovat prostřednictvím vlastních firemních sil, což má však za následek ztrátu záruk z důvodu nedodržení předpisů od výrobce a jistou neprofesionalitu neproškolených lidí. Tato varianta je zde spíše jako odstrašující případ, protože v moderní době již není možné provozovat autopark bez kvalitního servisního partnera. Fleet manažer má tedy dvě možnosti: buď bude dodržovat předepsané povinné servisní prohlídky a veškeré dodatečné opravy a servisy bude platit standardně, což tedy představuje hodinovou sazbu 1250 Kč/hod plus materiál a nebo může využit tzv. servisní smlouvy, kdy například společnost Mercedes-Benz poskytuje za roční splátku 115 560 Kč s nájezdem 150 tis. km veškeré krytí servisních oprav, předepsaných prohlídek. Tato služba poskytuje firmě jednak snadné plánování a žádné neočekávané náklady, ale i nižší ceny za servisní služby. Firma je tak 100 % krytá proti různým náhlým a mnohdy nákladným opravám a může se tak soustředit pouze na své podnikání. Mezi další důvody pro uzavření takovéto servisní smlouvy patří fakt, že díky pravidelnému servisu je vozidlo vždy v perfektním stavu připraveno vykonávat přepravní zakázky a hlavně kryje vlastníky oproti stoupajícím nákladům na údržbu a opravy, které lineárně rostou se stářím vozidla (viz graf níže).
58
90000 80000 Náklady v Kč
70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Roky provozu
Zdroj: Lauria, 2007 Obr. 9: Každoroční náklady na opravy a údržbu vozidel
Jak je vidět na obrázku výše, náklady na opravy lineárně stoupají, což má za následek častější prostoje vozidel a zvyšování nákladů. Jedním z možných způsobů jak takovéto poruchovosti a prostojům předcházet, je již zmíněná servisní smlouva a častější obměna vozového parku. Fleet manažer by si měl vypočítat jakou optimální dobu provozu vozidla ve firmě by měl zvolit a to i v důsledku zůstatkové hodnoty. Tato hodnota se dá přibližně stanovit pomocí průzkumu trhu ojetých vozidel, kdy zvolením co nejpodobnějšího modelu lze zjistit pokles hodnoty vozu v čase (viz studie níže).
Tab. 9: Residuální hodnota vozu Mercedes-Benz Actros Model MB Actros MB Actros MB Actros MB Actros MB Actros
Najeté km
Rok výroby
0 139 000 276 000 450 083 595 700
Cena 2010 2009 2008 2007 2006
Zdroj: Mobile.de
59
1 995 574 Kč 1 590 050 Kč 1 249 500 Kč 1 046 664 Kč 916 300 Kč
2 000 000 Kč 1 800 000 Kč 1 600 000 Kč 1 400 000 Kč 1 200 000 Kč 1 000 000 Kč 800 000 Kč 600 000 Kč 400 000 Kč 200 000 Kč 0 Kč 2010
2009
2008
2007
2006
Zdroj: Mobile.de Obr. 10: Residuální hodnota vozu Mercedes-Benz Actros
Pokles hodnoty vozu je každý rok velmi značný a v řádech statisíců korun. Fleet manažer musí zvolit tedy takovou dobu provozu vozidel ve firmě, kdy jednak za svůj vozový park dostane na trhu ojetých vozidel ještě pro firmu zajímavou cenu, vozidlo si ve tzv. své odpracovalo a náklady na opravy dosahují ještě přiměřených sum. K tomu mu také může napomoci graf č. 2 (kapitola 4.3), na které je velice dobře vidět optimální bod obměny vozového parku. Toto rozhodnutí o času obměny vozového parku však fleet manažer musí volit také v závislosti na typu zvoleného financování kdy finanční partner zajištující financování vozu může jasně nařídit pevnou dobu provozu vozidla ve firmě. Na problematiku doby provozu vozu v závislosti na druhu financování se zaměřují následující řádky.
5.7 Možnosti snížení nákladů na pořízení Problematika financování vozidel je podrobně popsána již v kapitole 3.3, a proto v následujících
řádcích
jsou
pouze
prezentovány
skutečné
náklady
na
financování. Z hlediska fleet manažera zde může dojít k jistému snížení nákladů na financování, avšak vždy bude záležet na finančních možnostech společnosti.
60
Příklad níže uvádí nejoblíbenější formu pořízení vozidla což je finanční leasing a jako druhou možnou variantu finančního úvěru. Nabídka zpětného leasingu je totožná s nabídkou finančního leasingu, jen akontace je vyšší tj. od 15 %. Ze základní pořizovací ceny vozu 1 995 574 Kč, jež by byla zaplaceno při pořízení vozidla v hotovosti tato částka narostla na hodnoty o 600 tis. větší. Toto navýšení je de facto úrok za využití finančních prostředků od partnerů financování. U finančního leasingu je dosaženo nejlepších hodnot, avšak je nutné brát v potaz fakt, že vozidlo přechází do vlastnictví společnosti až po odkupu od leasingové společnosti po proběhnutí a splacení všech splátek. Výhody a nevýhody těchto druhů financování v tabulce č. 2 v kapitole 3. Jako další varianta financování může být zapůjčení vozidla z půjčovny specializující se na takovýto typ dlouhodobého pronájmu. Například u společnosti Mercedes-Benz se stará o tuto činnost společnost Charterway, která má sloužit jako půjčovna vozů na různě dlouhé doby užívání, u které se model Mercedes-Benz Actros 1844 pronajímá za 3,90 Kč (Charterway, 2011) za ujetý kilometr, což v případě nájezdu 150 000 km činí 585 000 Kč za rok. Vynásobíme-li tuto částku předpokládanou dobou provozu čtyř let, vychází částka 2 340 000 Kč.
Tab. 10: Nabídka financování nákladního vozu Mercedes-Benz Actros Finanční leasing Akontace
Mimořádná splátka Měsíční splátka vč. DPH vč. DPH
Částka při podpisu
Finální celková Finální celková částka částka
10 %
199 557 Kč
48 854 Kč
248 411 Kč
2 344 992 Kč
2 593 403 Kč
20 %
399 115 Kč
43 943 Kč
443 058 Kč
2 109 264 Kč
2 552 322 Kč
30 %
598 672 Kč
39 032 Kč
637 704 Kč
1 873 536 Kč
2 511 240 Kč
Úvěr Část hrazené klientem
Celková výše úvěru
Splátka celkem
Finální celková Finální celková částka částka
30 %
598 672 Kč
1 396 902 Kč
41 647 Kč
1 999 056 Kč
2 597 728 Kč
35 %
698 451 Kč
1 297 123 Kč
39 005 Kč
1 872 240 Kč
2 570 691 Kč
40 %
798 229 Kč
1 197 344 Kč
36 362 Kč
1 745 376 Kč
2 543 605 Kč
Zdroj: Unileasing a.s, 2011 61
Výše uvedená suma 2 340 000 Kč je včetně pojištění a servisního paketu, což znamená pro dopravce jasně prokazatelný tok nákladů na vlastnictví tohoto modelu vozidla. Po porovnání s ostatními druhy financování vychází varianta pronájmu jako druhá nejnižší po nákupu v hotovosti, avšak je nutné brát v potaz, že po 4 letech užívání zůstane firmě pouze poslední faktura za splátku a vozidlo se vrací k pronajímateli. Záleží tedy na ekonomické situaci a finančních možnostech společnosti pro jaký typ financování se rozhodne.
5.8 Závěry a doporučení Po zapojení všech možností optimalizace lze nejlepších výsledků dosáhnout v oblasti paliva, mýtného a pojištění viz níže:
Tab. 11: TCO po optimalizaci nákladů Celkové náklady TCO - 600.000 km/4 roky/32l
4 509 619 Kč 462 240 Kč 72 424 Kč
Náklady na pohonné hmoty Náklady na servisní smlouvu Náklady na nehodu (bez práce)
336 780 Kč 2 102 370 Kč 268 800 Kč 3 120 000 Kč 1 995 574 Kč 12 867 807 Kč
Pojištění Mýtné Silniční daň Řidič Nákup vozidla Celkové provozní náklady
Zdroj: Projekt TCO Mercedes-Benz březen 2010
Po aplikaci diskutovaných metod k minimalizaci nákladů na vlastnictví vozového parku v oblastech spotřeby pohonných hmot, mýtného a pojištění se dosáhlo celkové úspory 822 932 Kč, což činí 6 % z celkové částky 13 690 762 Kč. Největší úspory bylo dosaženo v oblasti pohonných hmot, kdy po kombinaci metod na snížení paliva a vhodného zvolení destinace na tankování levnějších pohonných hmot bylo dosaženo částky 698 501 Kč. Z hlediska pojištění byla zvolena sleva 15 %, což je dle průzkumu na trhu standardní sleva poskytovaná při fleetovém pojištění. V oblasti poplatků za mýto je kalkulována úspora 3 % z celkové částky, 62
které je dosaženo pomocí moderních systémů kalkulace nejvýhodnějších tras. Z hlediska nejvýhodnější formy pořízení vozidla je brán nákup vozidla v hotovosti, jelikož z hlediska nákladové stránky vychází tato varianta nejvýhodněji. Pokud těchto výše zmíněných úspor má být dosaženo musí fleet manažer, či majitel firmy dodržovat jisté posloupnosti. V první fázi rozhodování mezi značkami na trhu nákladních vozidel by mělo být ze strany firmy jasně stanoveno pro jaký druh přepravy bude vozidlo ponejvíce využíváno. Bude-li se jednat spíše o lokání, či naopak mezinárodní transport. Dle toho kritéria by mělo být vozidlo typově prvotně zvoleno. Například tedy vhodná motorizace, vybavení kabiny a užitečné zatížení. Jakmile má subjekt v tomto ohledu jasno, je vhodné udělat menší analýzu trhu a určit potencionální portfolio značek a modelů vyhovující zvolenému typu provozu. Po této analýze se doporučuje kalkulovat dále s čtyřmi či pěti konkrétními modely vozidel od různých značek a mělo by se dojít ke konkrétnímu porovnání cen, specifikací výbav, spotřebě pohonných hmot a servisních návštěv. V následujících krocích by se již mělo kalkulovat s nejvhodnějším vozidlem pro danou firemní flotilu a mít tak jasnou představu o ceně vozidla, typu přepravy, době využívání vozidla ve firmě a ročním přibližném nájezdu. Z těchto informací se
dají
nadále
jasně
vypracovat
možnosti
financování,
které
získáme
prostřednictvím zaslání konkrétní specifikace vozidla finančnímu partnerovi, který nám zpětně zašle konkrétní finanční návrh. Zcela stejně je vhodné postupovat i v případě pojištění, kdy je možné již přímo poptávat výhodnější fleetové pojištění. Ve firmě by samozřejmě měl fungovat odpovědný člověk za firemní flotilu, který by měl na starosti například programy šetření nákladů na pohonné hmoty, kontrolu výhodnosti pojistných smluv, vytváření firemní auto-politiky, či rozhodování o nákupu inteligentních softwarů pro efektivnější plánování tras a tím tak snižování nákladů na mýto a pohonné hmoty.
63
6 Závěr Tato práce má za úkol poskytovat přehled možných způsobů řízení nákladů na vlastnictví vozového parku pro osoby, které se o problematice TCO chtějí něco dozvědět či se touto problematikou přímo zabývají. Práce je zpracována tak, aby si zachovávala objektivní náhled na problematiku správy vozových parků a aby se rady a tipy na regulování nákladů daly použít na všechny značky tahačů. Práce se konkrétněji zaměřuje na značku Mercedes-Benz, modelový typ Actros, který je z hlediska vhodnosti pro mezinárodní dopravu hojně používán. Úvodní teoretická část, jež byla zpracována z odborných materiálů zabývajících se touto problematikou, se v první části zaměřuje na nákupní chování firem na B2B trhu a popisuje nákupní rozhodovací proces, který slouží k pochopení významnosti fleetových nákupů. Ve třetí kapitole teoretické části se vymezuje nejdůležitější pojem celé práce TCO a dále jsou analyzovány jednotlivé složky nákladů na vlastnictví, jako jsou náklady na provoz, na správu a na pořízení, které se pak dále detailně zaměřují na jednotlivé možnosti pořízení vozidla včetně výhod a nevýhod každé varianty. Po této kapitole navazuje téma fleet managementu, které se zaměřuje na fleet manažery, jejich hlavní funkce ve firmě a odpovědnosti. Tato čtvrtá kapitola se zaměřuje i na vytváření firemní auto politiky a zkoumá její základní strukturu, což lze interpretovat jako praktický návod na vytvoření fungujícího fleet managementu ve společnosti. Dále poukazuje na problematiku efektivní správy vozového parku, jak rozsáhlá oblast správy firemních vozidel je a jak široké jsou její dopady na efektivní a bezproblémové řízení flotily firemních vozidel. Po přechodu z předchozí teoretické části se dostává tato práce k poslední kapitole věnující se praktické části TCO, kde se zkoumají odlišnosti německého a české trhu a jsou popsány tržní rozdíly z hlediska nákladů na pohonné hmoty, na řidiče a mýto. Tato kapitola je pak zakončena reálnou rekalkulací TCO po aplikování úsporných řešení v oblasti pohonných hmot, pojištění a mýtného. Cílem této práce bylo určit různé možnosti v úsporách nákladů na vlastnictví, upozornit a poskytnout základní představu o tom, jak by takové efektivní postupy a řešení měly být ve společnosti zapracovány. Domnívám se tedy, že cíl práce stanovený v zadání a úvodu práce byl splněn.
64
Z hlediska nejvýhodnější formy pořízení a vlastnictví nákladního vozidla je doporučován nákup vozidla v hotovosti, kde firma může ihned zařadit vozidlo do účetnictví a začít tak vozidlo odpisovat v kombinaci se servisní smlouvou, jež chrání společnost před neúměrnými náklady na servis, zaručuje jí lineární náklady na servis a především poskytuje transparentní měsíční přehled o nákladech. Toto vlastnictví nákladního vozidla by samozřejmě mělo být z hlediska pojištění ošetřeno využitím flotilového pojištění. Dále je nutné zdůraznit, že práce zpracovává problematiku TCO z nákladového hlediska, zatímco významnou součástí ekonomických úvah musí být i stránka výnosová. Nezbytným předpokladem úspěšné realizace navrhovaných postupů je rovněž dodržení premis fungování spotřebního chování a kupního rozhodovacího procesu v podmínkách firem provozujících nákladní automobilovou dopravu, tj. předpoklad relativně vysoké úrovně racionality rozhodování a snaha o profesionalizaci fleetového nákupu za účelem optimalizace pořizovacích, ale i provozních nákladů. Základní přínosy těchto řešení jsou uvedeny v tabulce č.11, kde jsou znázorněny snížené náklady a je pouze na společnostech samotných, jak tato doporučení dokáží efektivně zužitkovat. Návazné diplomové či jiné odborné práce by se mohly zaměřit např. na průzkum aplikace jednotlivých úsporných opatření u přepravních společností v ČR.
65
Seznam literatury AMSTRONG, Michael, A handbook of human resource management practice, 10. vydání. UK: Kogan Page Limited 2006. 982 s. ISBN 10 07494 4631 5 ČSOB, Volba formy financování, 1. 6. 2010. Staženo dne 12.února 2011 http://www.csob.cz/cz/sme/infoservis/finance-dane/pojisteni-a investovani/Stranky/infodet.aspx?para=6274) FINANCNIMANAGEMENT.IHNED.CZ, Rok 2008 - co nás čeká v leasingu? Ihned,cz, 6.prosince 2007. Staženo dne 18.února 2011 http://financnimanagement.ihned.cz/c1-22544360-rok-2008-co-nas-ceka-vleasingu HÁJEK, Martin. Po okreskách jezdí každý 25. kamion. ČT 24 8.března 2011.Staženo dne 10.dubna 2011. http://www.ct24.cz/doprava/117620-po-okreskach-jezdi-kazdy-25-kamion/ HOLÝ, Dalibor. Růst mezd na desetiletém minimu:Průměrné mzdy - 3. čtvrtletí 2010. ČSU, 25.listopadu 2010. Staženo dne 1.dubna.2011. http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz120610.doc CHARTERWAY-MERCEDES-BENZ ČR, Využijte mimořádné nabídky: New Holiday, 5.dubna 2011. JAROŠ, Tomáš. Neduhy dopravců - pomůže telematika? Truck & Business 1.března 2010. Staženo 7.dubna 2011 http://www.ysystem.eu/index.php/cs/clanky/192-neduhy-dopravcu-pomuzetelematika KOTLER, Philip; WONG, Veronica; SAUNDRES, John; ARMSTRONG, Gary. Moderní marketing: 4 evropské vydání. 4.vydání. Praha:Grada Publishing 2007.1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2 KOUDELKA, Jan. Spotřební chování a segmentace trhu. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2006. 227 s. ISBN 80-86730-01-8. ENGLIŠ, Karel, KRÁL, Miroslav. Uvažujete o koupi osobního automobilu? KPMG ČR, 27. prosince 2005. Staženo dne 1. května 2011 http://www.epravo.cz/top/clanky/uvazujete-o-koupi-osobniho-automobilu37895.html LAURIA, Paul. Reducing Fleet Costs by Increasing Fleet Replacement Spending. Mercury Inc., 25 dubna 2007. Staženo dne 21.dubna 2011. http://present.blueevents.eu/cs/default.aspx?pr=all&btn=1&cf=fm2008 LKW AUTOBAHNMAUT 2011. Staženo dne 30.března 2011. http://www.kfz-auskunft.de/info/lkw_maut4.html
66
LOGISTIKA. 1500 nejmodernějších kamionů pro CS Cargo. Ihned.cz 18.dubna 2008, Staženo dne 16.dubna 2011. http://logistika.ihned.cz/c1-24118560 MAŘÍK, Kamil. Ceny a psychologie Psychologické aspekty působení ceny na spotřebitele: Rozhovor s doc. PhDr. Jitkou Vysekalovou, Ph.D. Marketing & Komunikace, 10. 07. 2009. Staženo dne 6.dubna 2011 http://www.mandk.cz/view.php?cisloclanku=2009070014%29ZDROJ MERCEDES-BENZ ČR, Projekt celkových nákladů na vlastnictví-TCO. 26. března 2011 MOBILE.DE, Použité i nové vozy, 20.dubna 2011. Staženo dne 20.dubna 2011. http://suchen.mobile.de/fahrzeuge/search.html?scopeId=STT&isSearchRequest=tr ue&sortOption.sortBy=searchNetGrossPrice&makeModelVariant1.makeId=17200 &makeModelVariant1.modelDescription=1844&grossPrice=false MUŽÍK, Radek, Fleet Management v praxi. Fleet Management, 30.1.2007. Staženo dne 10.března 2011. http://www.fleetmanagement.cz/sessions/2011/cs/use/default.aspx MYTOCZ. Tabulka sazeb mýtného 2011. Staženo dne 30.března 2011. http://www.mytocz.cz/index.php?id=2251&L=3.oka-inflace.html PÍCHAL, Marek, Způsoby financování vozidel. Správa flotily, 15.1.2008. Staženo dne 25.února 2011. www.e-flotila.cz/k-7-sprava-flotily,str-2.html PORTER, Michael. E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s.ISBN 80-85605-11-2. QUELLE, Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung. (BGL) e.V., 5. března 2008 SKLENÁŘ, Petr. Reálné mzdy rostou nejpomaleji za 10 let - růst tlumí vysoká inflace. Atlantik, 27.září 2008. Staženo dne 1.dubna 2011. http://www.atlantik.cz/sk/zpravodajstvi/zprava/11315-realne-mzdy-rostounejpomaleji-za-10-let-rust-tlumi-vys SOLOMON R., Michael; MARSHALL W., Greg; STUART W., Elnora. Marketing očima světových marketing manažerů. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2006. 565 s. ISBN 80-251-1273-X. SVAZ DOVOZCŮ AUTOMOBILŮ. Registrace nových NA v ČR za rok 2010. Staženo dne 25. dubna 2011 http://portal.sda-cia.cz/statr/2010-12.naNAr.CZ.html ÚAMK. Ceny pohonných hmot v Evropě v CZK, 18.března 2011. Staženo dne 16.dubna 2011-04-16 http://www.uamk.cz/cs/index.php?option=com_content&view=article&id=127&Itemi d=88 67
UNILEASING AS, Nabídka na financování nákladního vozidla značky MercedesBenz Actros. 20. dubna 2011. VACULÍK, Jiří. Palivové karty – vyplatí se tankovat bez hotovosti?. Lidovky.cz 10.ledna 2009. Staženo 6.dubna 2011. http://auto2.lidovky.cz/clanek_lidovky.php?id_clanek=4279 ZITA, Roman. Motivační program firmy Rosner Logistik Gmbh. Diplomová práce Škoda Auto Vysoká škola. 20. května 2008
68
Seznam obrázků a tabulek Obr. 1: Působící vlivy na rozhodovací proces.......................................................10 Obr. 2: Vlivy působící na nákupní rozhodování organizace..................................12 Obr. 3: Nákupní rozhodovací proces....................................................................17 Obr. 4: Formování ceny........................................................................................18 Obr. 5: Pořadí kritérií při rozhodování o koupi konkrétního vozidla.......................39 Obr. 6: Vhodný moment pro obnovu vozového parku...........................................43 Obr. 7: Celkové náklady vlastnictví vozidla v podmínkách německého trhu........48 Obr. 8: Celkové náklady vlastnictví v podmínkách českého trhu..........................49 Obr. 9: Každoroční náklady na opravy a údržbu vozidel.......................................59 Obr. 10: Residuální hodnota vozu Mercedes-Benz Actros...................................60 Tab. 1: Srovnání forem financování......................................................................29 Tab. 2: Přehled výhod a nevýhod u různých variant financování vozidel.............35 Tab. 3: Registrace nových nákladních vozidel v ČR za rok 2010.........................46 Tab. 4: Celkové náklady vlastnictví.......................................................................47 Tab. 5: Porovnání spotřeb nákladních vozidel......................................................50 Tab. 6: Porovnání cen pohonných hmot, březen 2011.........................................52 Tab. 7: Porovnání nákupu pohonných hmot.........................................................54 Tab. 8: Porovnání nákladů na pohonné hmoty.....................................................54 Tab. 9: Residuální hodnota vozu Mercedes-Benz Actros.....................................59 Tab. 10: Nabídka financování nákladního vozu Mercedes-Benz Actros...............61 Tab. 11: TCO po optimalizaci nákladů..................................................................62
69
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Bc. Imrich Dantsits
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing
NÁZEV PRÁCE
Úloha celkových nákladů vlastnictví v nákupním rozhodovaní
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Pavel Štrach, Ph.D., Ph.D.
Institut
Managementu a Marketingu
POČET STRAN
70
POČET OBRÁZKŮ
4
POČET TABULEK
11
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato práce se zabývá problematikou celkových nákladů vlastnictví a jejich možnostmi snížení při efektivním managementu vozového parku. Práce poskytuje ucelený přehled o postupech a možnostech ve snižování jednotlivých položek nákladů na vlastnictví vozového parku nákladních vozidel. K prezentaci jednotlivých způsobů optimalizace nákladů je zvolen konkrétní model tahače Mercedes-Benz Actros, na kterém jsou pak metody úspor aplikovány a výsledná úspora vyčíslena.
KLÍČOVÁ SLOVA
TCO, car policy, fleet management, fleet manažeři, efektivní správa
70
ROK ODEVZDÁNÍ
2011
ANNOTATION
AUTHOR
Bc. Imrich Dantsits
FIELD
6208T139 Global business and marketing The role of total cost of ownership in a purchasing process
THESIS TITLE SUPERVISOR
Ing. Pavel Štrach, Ph.D., Ph.D.
INSTITUTE
Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
70
NUMBER OF PICTURES
4
NUMBER OF TABLES
11
NUMBER OF APPENDICES
0
YEAR
2011
SUMMARY
This diploma thesis deals with the total cost of ownership and the possibilities to reduce cost through effective fleet management. The thesis provides an overview of the procedures and possibilities of reducing the various cost of trucks fleet. The calculation of the methods of cost optimization is shown on a specific model of truck Mercedes-Benz Actros, on which methods are applied and the resulting savings quantified.
KEY WORDS
TCO, car policy, fleet management, fleet managers, efficient management
71