ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
Rok odevzdání
2013
Bc. Jana Zahrádková
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
Efektivita a role vzdělávání pracovníků distribuční sítě
Bc. Jana Zahrádková
Vedoucí práce: Ing. Pavel Štrach, Ph.D. et Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 06. 03. 2013
3
Poděkování Děkuji Ing. Pavlu Štrachovi, Ph.D. et Ph.D. za cenné rady a odborný dohled při zpracování diplomové práce a také za ochotu a podporu, které se mi při psaní práce dostávalo a které si velmi vážím. Dále bych chtěla poděkovat Petru Syrovátkovi a Mgr. Pavlu Kopáčkovi za poskytnuté informace a vedení při psaní praktické části diplomové práce. Poděkování také náleží mým spolupracovníkům z oddělení SKNT společnosti Shanghai Volkswagen Co., Ltd., Divize ŠKODA – Ji Minjun, Yue Qian, Shi Xiaojing, Wu Haisheng, Xia Hui, Yang Jun, Yi Jun, Zhang Yi, Zhao Liang, Zhang Shunling, Sun Hao - kteří mě po celou dobu mé praxe podporovali, přijali mě mezi sebe a vytvářeli mi vřelé a přátelské zázemí po celou dobu mého pobytu v Čínské
lidové
republice.
Poděkování
jim
také
náleží
za
pomoc
se shromažďováním podkladů pro vypracování práce a za pomoc s překladem čínských dokumentů. V neposlední řadě děkuji také mé rodině a přátelům za podporu během celého studia a za podporu a vytváření klidného zázemí při psaní diplomové práce.
4
OBSAH
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ ................................................... 7 ÚVOD ................................................................................................................... 10 1 VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ V RÁMCI DISTRIBUČNÍ SÍTĚ ORGANIZACE .. 14 1.1
Formování pracovních schopností člověka ............................................. 16
1.2
Motivace zaměstnanců ke vzdělání ........................................................ 19
1.3
Role vzdělávání pracovníků v distribuci .................................................. 20
1.4
Systematické vzdělávání pracovníků ...................................................... 21
1.4.1
Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků ........................................ 24
1.4.2
Plánování vzdělávání pracovníků ..................................................... 25
1.4.3
Realizace vzdělávání pracovníků ..................................................... 26
1.4.4
Vyhodnocování výsledků vzdělávání a efektivita vzdělávacího programu .......................................................................................... 32
1.5
Role distribučních partnerů pro tržní úspěšnost ...................................... 36
2 PŮSOBENÍ SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A.S. V ČÍNSKÉ LIDOVÉ REPUBLICE ..................................................................................................... 41 2.1
Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. – Divize ŠKODA ................ 47
2.1.1
Struktura společnosti SVW ............................................................... 48
2.1.2
Portfolio produktů SVW-ŠKODA v Čínské lidové republice .............. 51
2.1.3
Pozice značky SVW-ŠKODA na trhu ................................................ 52
2.1.4
Distribuční síť společnosti SVW-ŠKODA a její rozvoj ....................... 55
2.1.5
Výstavba dealerství, CI/CD ............................................................... 58
2.1.6
Hodnocení dealera ........................................................................... 61
2.1.7
Personální obsazení dealerství......................................................... 64
5
2.2
Vzdělávání pracovníků v rámci dealerské sítě společnosti SVW-ŠKODA... ................................................................................................................ 67
3
2.2.1
Identifikace vzdělávacích potřeb ....................................................... 69
2.2.2
Plánování vzdělávacího procesu ...................................................... 70
2.2.3
Realizace vzdělávacího procesu ...................................................... 71
2.2.4
Hodnocení efektivnosti vzdělávání ................................................... 79
EFEKTIVNOST VZDĚLÁVÁNÍ PRODEJCŮ DEALERSKÉ SÍTĚ SVW-ŠKODA ....................................................................................................................... 81 3.1
Úroveň reakce ......................................................................................... 83
3.2
Úroveň učení ........................................................................................... 85
3.3
Úroveň chování ....................................................................................... 87
3.4
Úroveň výsledky ...................................................................................... 96
3.5
Návrhy na zlepšení modelu ................................................................... 103
SEZNAM LITERATURY ..................................................................................... 113 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ..................................................................... 122 SEZNAM PŘÍLOH .............................................................................................. 122
6
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ 4S
dealerství zahrnující služby prodeje, servisu, prodeje náhradních dílů a poskytující studie
ADS
systém Advance Data System
AG
Aktiengesellschaft
aj.
a jiné
Akt.
aktuální situace
ATL
nadlinkové komunikační aktivity
a.s.
akciová společnost
b
bod
BDA
Bundesvereinigung
der
deutschen
Arbeitgeberverbände BDO
externí auditorská agentura poskytující finanční coaching společnosti SVW-ŠKODA
BSC
Balanced ScoreCard
BTL
podlinkové komunikační aktivity
cca
přibližně
CI/CD
Corporate identity / Corporate Design
Co.
company
CRM
Customer Relations Management
č.
číslo
ČR
Česká republika
DPA
Dealer Profitability Analysis
DSC
Dealer Standart Check
EUR
měna: euro
FAW
First Automotive Works
7
FBU
Full Build Unit
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GZ
Guangzhou
HR
lidské zdroje
HIC
Hardware Image Check
IQS
Initial Quality Survey
IT
základní školení (induction training)
Kč
měna: koruna česká
kol.
kolektiv
KPI
key purchasing index
L1
pracovník s certifikací prvního stupně
L2
pracovník s certifikací druhého stupně
L3
pracovník s certifikací třetího stupně
Ltd.
limited liability
mil.
milion
min.
minimálně
MS
Mystery shopping
např.
například
NCBS
New Car Buyer Survey
QSSS
Qiuck Survey of Sales Satisfaction
PH
průměrná hodnota
POS
materiály podporující prodejní aktivity
příp.
případně
reg.
registrace automobilu
resp.
respektive
RBO
Regional Business Office
8
ROI
návratnost investic (return on investment)
ROS
rentabilita tržeb (return on sales)
RMB
měna: čínský yüan
s.r.o.
společnost s ručením omezeným
S*T
platformové oddělení SVW
SAIC
Shanghai Automotive Industry Corporation
SKNT
oddělení Training a rozvoj pracovníků dealerské sítě SVW-ŠKODA
SKNO
oddělení Management dealerské sítě SVW-ŠKODA
SKNP
oddělení Plánování dealerské sítě SVW-ŠKODA
SQS
Sales Quality Survey
SVW
Shanghai Volkswagen Company Ltd.
SVW-ŠKODA
Shanghai Volkswagen Company Ltd. – Divize ŠKODA
SVW-VW
Shanghai Volkswagen Company Ltd. – Divize Volkswagen
tj.
to je
TP
tržní podíl
tzv.
tak zvaná
VGC
Volkswagen Group China
viz
lze vidět
vs.
versus
VW
Volkswagen AG
9
ÚVOD V době
kdy
se
stírají
rozdíly
mezi
jednotlivými
produkty,
a
to
nejen
v automobilovém průmyslu, je čím dál tím obtížnější prosadit se na trhu nebo se dokonce stát lídrem trhu. Stáváme se svědky neustálých změn a inovací, které vedou ke zkracování životního cyklu produktu či změně spotřebního chování zákazníků. A firmy jako účastnici tržního souboje musí rychle reagovat, aby byly schopny přizpůsobit se neustále probíhajícím změnám, a tak minimálně alespoň udržely svou stávající pozici na trhu. Společnosti mohou předcházet vzniku ztrát vzniklými prudkými turbulencemi trhu svou připraveností na změny např. v podobě investování do vývoje nových technologií, nových produktů či mohou také investovat nemalé částky do vzdělání svých zaměstnanců, kteří jim napomohou ke zvládnutí vzniklé krize. Kvalifikovaní pracovníci bezesporu představují jednu z možností, jak získat konkurenční výhodu, a tím zůstat života schopný i na turbulentním trhu jako je Čínská lidová republika. Průběžné
vzdělávání
pracovníků
umožňuje
podniku
disponovat
se stále
se rozvíjejícími pracovníky, kteří jsou schopni pružně reagovat na změny trhu, na změny uvnitř organizace a následně se jim přizpůsobit. Vzdělání pracovníků také napomáhá ke zvýšení produktivity a efektivity práce, což má za následek zvýšení kvality vyráběných produktů (resp. poskytovaných služeb) a zvýšení konkurenceschopnosti firmy na trhu. Na druhé straně i zaměstnanec získává přidanou hodnotu ze vzdělávání sebe samého. Prostřednictvím vzdělávání může pracovník zvýšit svou kvalifikaci, která umožní zaměstnanci kariérní růst, růst platového ohodnocení a zvedne i cenu zaměstnance na pracovním trhu. Vzdělávání pracovníků by nemělo být uskutečňováno jen uvnitř podniku, ale i v rámci distribuční sítě organizace, protože právě pracovníci distribuční sítě mají přímý kontakt se zákazníkem a podílejí se tak osobně na prodeji produktů společnosti. Vzdělávání pracovníků distribuční sítě je velmi důležité pro společnosti v automobilovém
průmyslu,
které
prodávají
své
výrobky
prostřednictvím distribučních partnerů v podobě dealerství, jež jsou provozována na bázi frančízy nebo poskytnutí licence. Právě zde je vidět významnost vzdělávání pracovníků, protože mnohdy je pro zákazníka jediným rozdílným indikátorem při koupi nového vozu osoba prodejce. Vzdělávání prodejcům 10
umožňuje lépe se vcítit do potřeb zákazníka, získat potřebné informace o jednotlivých modelech vozů a zlepšit komunikační dovednosti, které jsou pro prodejce automobilů nezbytné pro výkon jeho profese. Motivací k napsání diplomové práce na téma „ Efektivita a role vzdělávání pracovníků distribuční sítě “ byla mnou absolvovaná roční pracovní stáž v Čínské lidové republice ve společnosti Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. – Divize ŠKODA, kde jsem působila jako praktikantka v oblasti celého prodeje značky ŠKODA. Součástí mé pracovní náplně bylo také šestiměsíční působení na oddělení Tréninku a rozvoje pracovníků dealerské sítě SVW-ŠKODA (dále jen „SKNT“), kde jsem měla možnost poznat celý vzdělávací systém určený pro vzdělávání pracovníků dealerství ŠKODA. Slabinu celého vzdělávacího systému SVW-ŠKODA představuje přístup k hodnocení a následnému zjištění efektivity vzdělávacích aktivit, který v roce 2012, tedy po pěti letech působení značky ŠKODA na čínském automobilovém trhu, nebyl stále definován. Cílem diplomové práce je provedení rozboru systematického vzdělávání pracovníků dealerské sítě ŠKODA v Čínské lidové republice a následné provedení analýzy pomocí Kirkpatrickova čtyřúrovňového modelu na bázi dat z ADS systému a systémů dealerských sítí 4S Dongchang a 4S Yunfeng, která má prokázat efektivitu vzdělávání a případný vliv vzdělávání pracovníků (především z pohledu certifikace prodejců) na objem prodejů a výši průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti,
jež je
hodnocena na
základě
interních
studií společnosti
SWW-ŠKODA. Provedená analýza by se tak mohla stát předlohou pro plánovaný systém vyhodnocování a zjišťování efektivity vzdělávacích aktivit společnosti SVW-ŠKODA, který v současnosti stále neexistuje. Teoretická část práce definuje významnost a roli vzdělávání pracovníků v organizaci i mimo ni, tedy i v rámci působení distribučních partnerů, a pojmy spojené se vzděláním pracovníků distribuční sítě. Jedná se především o formování pracovních schopností člověka, které je rozděleno do tří kategorií na oblast všeobecného vzdělávání, na oblast odborného vzdělávání (základní příprava na povolání, orientace pracovníka, doškolování, rekvalifikace) a na oblast rozvoje. Je zde také zdůrazněna nutnost průběžně motivovat pracovníka ke vzdělávání. Druhou stěžejní oblast teoretické části diplomové práce reprezentuje systematické vzdělávání pracovníků, jež se skládá ze čtyř fází – 11
identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávacího projektu, realizace vzdělávacího
projektu
včetně
metod
vzdělávání,
následné
vyhodnocení
a zjišťování efektivity vzdělávacího projektu např. pomocí Kirkpatrickova čtyřúrovňového modelu nebo Hamblinova pětiúrovňového aplikačního modelu. Poslední část práce se zabývá problematikou tržní úspěšnosti distribučních partnerů a možností hodnotit výkon distribučního partnera pomocí Balanced ScoreCard, která postihuje finanční oblast, oblast interních procesů, oblast zákaznické perspektivy a oblast týkající se učení a růstu. Celá teoretická část je zaměřena na vztah společnosti a distribučních partnerů v rámci automobilového průmyslu. Praktická část diplomové práce je rozdělena do dvou částí. První část reprezentuje charakteristika čínského automobilového trhu a působení společností VW AG a ŠKODA AUTO a.s. v Čínské lidové republice. Je zde vymezen také budoucí směr značky ŠKODA, portfolio nabízených vozů a pozice značky na trhu včetně vymezení hlavních konkurentů. Kapitola se dále věnuje popisu distribuční sítě ŠKODA, způsobu hodnocení dealera a personálnímu obsazení dealerství, kde je vymezen status pozice prodejce. Stěžejní část celé kapitoly představuje systém vzdělávání pracovníků dealerské sítě, který je postaven na čtyřech pilířích a to na coachingu, trainingu, e-learningu a vzdělávání prostřednictvím multimédií. Systém vzdělávání je rozpracován do jednotlivých fází systematického vzdělávání pracovníků. Druhá kapitola praktické části diplomové práce představuje analytickou část práce, tedy analýzu, která zkoumá efektivnost vzdělávání prodejců 4S Dongchang a 4S Yunfeng v Shanghai v Čínské lidové republice. Analýza je provedena na základě dat stažených z ADS systému a dealerských systémů jednotlivých dealerství pomocí Kirkpatrickova čtyřúrovňového modelu. První úroveň modelu hodnotí spokojenost účastníků kursu se vzdělávací aktivitou na základě vyhodnocení tzv. happy sheets. Druhá úroveň modelu specifikuje strukturu prodejců dle nejvýše dosaženého vzdělání a také vyhodnocuje výstupní testy u daných školení, které jsou určeny pro prodejce, jedná se základní školení a certifikační training Level 1 – Level 3. Třetí úroveň hodnotí zákaznickou spokojenost, která je vyhodnocována na základě interních studií SQS a QSSS, v závislosti na vzdělání prodejce. Čtvrtá úroveň hodnotí objem prodejů 12
jednotlivých prodejců a strukturu jejich prodeje. Tato úroveň také propojuje druhou, třetí a čtvrtou úroveň modelu, kde se hodnotí vliv vzdělání (z pohledu certifikace prodejce) prodejce na objem prodeje a výši průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti. Poslední část analýzy představují návrhy na vylepšení stávajícího modelu úpravou současných parametrů, resp. přidáním nových proměnných, jako jsou např. sales KPI nebo value per car.
13
1 VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ V RÁMCI DISTRIBUČNÍ SÍTĚ ORGANIZACE Získání konkurenční výhody je cílem každé firmy. Pro někoho se pod tímto pojmem skrývá unikátní výrobek či jedinečná technologie, kterou nikdo jiný nedisponuje, pro jiné, dlouhotrvající tradice výrobku a s tím spojená neochvějná pozice na trhu, ale konkurenční výhodu může představovat i kvalifikovaný a odborný personál, který dokáže podnítit touhu zákazníka zakoupit si právě daný výrobek firmy (Najděte své konkurenční výhody, 2012). Protože právě kdo jiný dokáže vyzkoumat, vyrobit či zákazníkovi vysvětlit kvalitu a funkčnost výrobku více než vzdělaný pracovník, který zákazníkovi umí správně poradit a nadchnout ho pro výrobek, ať už se jedná o nový mobilní telefon či o nový automobil. V obou případech rozhoduje o koupi právě lidský faktor, na jedné straně zákazník se svými požadavky a očekáváními a na straně druhé prodejce s nabídkou výrobků firmy. Osobnost prodejního pracovníka formují nejenom nabyté znalosti a dovednosti, ale i jeho charakterové rysy. V dnešní době nestačí mít jen dobrý výrobek (resp. službu), ale základem úspěchu je kvalifikovaný a odborný personál. S tím také souvisí tlak, který je vyvíjen v oblasti vzdělávání jak na zaměstnavatele, tak i na zaměstnance firmy. Zaměstnavatel vidí příležitost prostřednictvím vzdělávání zefektivnit práci svých
zaměstnanců, tedy zvýšit jejich produktivitu a efektivnost práce,
a tím dosahovat lepších výsledků v podnikání. Na druhé straně zaměstnanec může být motivován možností vzdělávat se, aby zvýšil svou kvalifikaci, v mnoha případech i pracovní zařazení, výsledky, platové ohodnocení a zároveň svou cenu na trhu práce (Errbanová, 2012). Vzdělávání zaměstnanců je v současnosti bráno jako celoživotní proces, který provází zaměstnance od jejich prvního dne v zaměstnání až po ukončení pracovního poměru v dané firmě. Dnes je už minulostí, že firma přijala pracovníka s požadovaným ukončeným vzděláním a dále se o jeho rozvoj nestarala. Péči o rozvoj a vzdělávání každého zaměstnance zajišťují specializovaná oddělení v rámci personalistiky, která nabízejí zaměstnancům různé vzdělávací projekty, a tím i možnost profesního růstu (Koubek, 2009).
14
Právě tyto skutečnosti ilustrují výši potřebných investic, které musí firma vynaložit na vzdělávání zaměstnanců. Ale i přes vysoké náklady se tato investice v dlouhodobém horizontu vyplácí, a to nejen z pohledu podniku, ale i z pohledu zaměstnance. Firma, která disponuje stále se rozvíjejícími pracovníky, je schopná poskytovat kvalitnější produkty, pružněji reagovat na změny trhu a tím získávat vyšší
tržní
konkurenceschopnost.
Na
druhé
straně
zaměstnanci,
kteří se vzdělávají, musí být zaměstnavatelem motivováni, aby se vzdělávali např. příslibem kariérního růstu či zvýšením platu. V případě kdy by zaměstnavatel zaměstnance dostatečně nemotivoval, mohlo by se stát, že by tento zaměstnanec odešel ke konkurenci, kde by byl motivovanější a spokojenější. Což by pro podnik znamenalo nulovou návratnost investice ze vzdělávání u daného pracovníka (Armstrong, 2007). Důvodů, proč by se měl podnik nepřetržitě věnovat vzdělávání svých zaměstnanců, existuje bezpočet. Mezi nejdůležitější důvody patří např. vznik nových technologií, proměnlivost trhu, obměna technologií v podniku, organizační změny a potřeba na ně pružně reagovat, orientace na jakost výrobků, rozvoj informačních technologií, globalizace ekonomických aktivit či snaha o snižování nákladů (Koubek, 2009). Při všech těchto změnách čelí zaměstnanec výzvě, zdali se dokáže přizpůsobit a prokázat tak svou flexibilitu a připravenost na změny, které pomáhají formovat vzdělávací projekty. Kvalitní vzdělávací systém může podniku vydobýt prestiž a dobrou zaměstnaneckou pověst, s kterou souvisí stabilizace stávajících pracovníků, ale i snadnější získávání nové pracovní síly (Vočadlová, 2011). Cílem této kapitoly je popsat proces vzdělávání pracovníků v organizaci, tedy i v rámci distribuční sítě daného podniku, kde je také nezbytné rozvíjet znalosti a dovednosti pracovníků, i když se nejedná o vlastní zaměstnance organizace. Právě zaměstnanci distribuční sítě se podílejí na úspěchu firmy tím, že uskutečňují prodej produktů a mají přímý kontakt se zákazníkem. Pokud by zaměstnanec distribuční sítě neměl dostatečnou kvalifikaci, nebyl by schopný prodat výrobek podniku, čímž by se snížily nejen prodeje podniku, ale např. i zákaznická spokojenost, která se průběžně vyhodnocuje pomocí marketingových průzkumů trhu.
15
První část kapitoly se zabývá formováním pracovních schopností člověka, která je rozdělena do tří častí a to na oblast všeobecného vzdělávání, odborného vzdělávání a oblast rozvoje. Stěžejní částí je oblast odborného vzdělávání, která poskytuje zaměstnanci možnost získat znalosti a dovednosti k vykonávání své profese. Jedná se o základní přípravu na povolání, s kterou souvisí i orientace pracovníka, doškolování a případnou rekvalifikaci zaměstnance. Důležitou oblastí je i oblast rozvoje, pro kterou je specifické rozšiřování takových znalostí a dovedností, které pracovník nepotřebuje pro vykonávání své současné pracovní pozice, jde spíše o formování pracovního potenciálu zaměstnance. Nedílnou součástí vzdělávání je motivování zaměstnanců ke vzdělávání, tedy k rozšiřování stávajících
znalostí
a
dovedností
prostřednictvím
vzdělávacích
projektů
organizace. V této části je zdůrazněna také role vzdělávání pracovníků v rámci distribuční sítě, která je zaměřena na automobilový průmysl. Druhá část kapitoly se věnuje systematickému vzdělávání zaměstnanců, které se skládá ze čtyř fází – identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávacího
projektu,
realizace
vzdělávajícího
projektu
a
následného
vyhodnocení výsledků a efektivity vzdělávajícího projektu. Identifikace potřeb vzdělávání má za úkol vymezit mezery ve vzdělávání pracovníků, poté následuje plánování vzdělávacího projektu, který by pokryl danou mezeru ve vzdělání. Při samotné realizaci vzdělávacího projektu je možné využít metody formálního či neformálního vzdělávání, výběr metody se řídí potřebami a specifiky vzdělávací aktivity. Důležitou součástí systematického vzdělávání je vyhodnocení výsledků a efektivity vzdělávacího projektu, který hodnotí splnění cíle vzdělávacího projektu a jeho dopad na znalosti a dovednosti vzdělávaného pracovníka. Vyhodnocení efektivity vzdělávání lze provést např. pomocí Kirkpatrickova čtyřúrovňového modelu, ROI modelu či sledováním fluktuace v daném období. Závěr kapitoly se věnuje roli distribučních partnerů pro tržní úspěšnost celého celku společenství, kde je zdůrazněna fáze hodnocení distribučního partnera pomocí metody Balanced ScoreCard.
1.1
Formování pracovních schopností člověka
Zvyšující se požadavky na zaměstnance mají za následek rozšiřování a prohlubování znalostí a dovedností zaměstnanců tak, aby uspěli na pracovním
16
trhu a mohli být dostatečně produktivní. Díky neustále probíhajícím změnám si nelze představit realitu, kdy by si pracovník vystačil s informacemi a získanými zkušenostmi z přípravy na budoucí zaměstnání v rámci vzdělávacích institucí, které absolvoval, a proto je nezbytné, aby se takový pracovník dále vzdělával a rozvíjel. Možnost dalšího rozvoje a formování pracovních schopností člověka by měl zaštítit zaměstnavatel prostřednictvím vzdělávacích aktivit, nejlépe při aplikaci filozofie celoživotního vzdělávání pracovníků. „ V systému formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti: a) oblast všeobecného vzdělávání; b) oblast odborného vzdělávání; c) oblast rozvoje (Koubek, 2009, s. 254 - 255).“
Zdroj: Koubek, 2009, s. 255 Obr. 1 Formování pracovních schopností člověka Do působnosti všeobecného vzdělávání jsou zahrnuty především takové aktivity, které působí na sociální rozvoj jedince. Jedná se o formování základních dovedností a znalostí umožňující člověku žít ve společnosti, socializovat se. Na základě těchto dovedností a znalostí může člověk rozvíjet specifické pracovní schopnosti a vlastnosti. Tuto oblast aktivit jako jedinou neřídí organizace, ale stát 17
(Errbanová, 2012). Jedná se např. o výuku cizích jazyků v organizaci, která zlepšuje schopnost zaměstnanců efektivně komunikovat se zahraničními spolupracovníky či klienty. Oblast odborného vzdělávání (training) poskytuje širokou škálu aktivit zaměřených na přípravu pracovníka na zaměstnání, od základní přípravy na povolání, orientace pracovníků, až po doškolování případně přeškolování včetně profesní rehabilitace. Všechny tyto aktivity se snaží pomoci zaměstnanci zorientovat se v zaměstnání, lépe se přizpůsobit změnám, tak pružněji reagovat a splnit požadavky svých nadřízených (Errbanová, 2012). Základní příprava na povolání je koncipována jako část odborného vzdělávání, která se vykonává většinou mimo organizaci a mimo systém vzdělávání pracovníků dané firmy. Jako příklad lze uvést praxi studentů ve firmách či přípravu studentů v učňovském zařízení společnosti ŠKODA AUTO a.s. Cílem organizace je zefektivnit procesy zorientování se pracovníka na novém pracovišti, jeho
adaptaci,
seznámení
se
s kolektivem
a
novou
pracovní
náplní.
Během adaptačního procesu, který trvá zhruba čtyři až šest měsíců, mu jsou poskytnuty
veškeré
potřebné
materiály
a
předány
požadované
znalosti
a dovednosti, které potřebuje k vykonávání svého povolání (Vočadlová, 2011). Doškolování navazuje na dosavadní vzdělání pracovníka, jehož záměrem je prohloubení a přizpůsobení vzdělání pracovníka potřebám pracovního místa způsobených např. vývojem nových technologií, rozvojem informačních systémů či zvyšujícími se požadavky trhu. Doškolování patří mezi nástroje podniku, které pomáhají zvyšovat kvalifikaci svých zaměstnanců, jejich efektivnost a produktivitu práce, což zvyšuje cenu zaměstnanců na trhu práce nejen v rámci firmy, ale i mimo podnik. V některých evropských státech je doškolování dokonce považováno za právo zaměstnance, které je ukotveno v kolektivní smlouvě (Koubek, 2009). V distribuční síti automobilového průmyslu se např. jedná o produktová školení při uvedení nového modelu, příslušenství či specifické akční nabídky. Přeškolování (rekvalifikace) se zaměřuje na osvojení si nových pracovních znalostí a dovedností, které jsou spjaty s novým pracovním zařazením zaměstnance. Dané přeškolování může být částečné nebo úplné, což se odvíjí
18
od potřeb dané pracovní pozice. Jedná se např. o situaci přeškolení servisního technika na příjmu oprav na prodejce příslušenství v rámci dealerství. Zvláštním typem rekvalifikace je tzv. profesní rehabilitace, která napomáhá návratu pracovníka do pracovního procesu např. z důvodu dlouhodobé nemoci či pracovní neschopnosti, která pracovníkovi znemožnila vykovávat dlouhodobě své povolání (Koubek, 2009). Jedná se např. o absolvování promeškaných produktových školení, kterých se zaměstnanec nemohl dlouhodobě kvůli své nemoci účastnit. Poslední oblast formování pracovních schopností člověka se zabývá rozvojem zaměstnance, který se zaměřuje na získávání takových znalostí a dovedností, které nejsou zapotřebí k vykovávání současného povolání. Úkolem oblasti rozvoje je rozvíjet samotného jedince, jeho kariéru a jeho prostřednictvím poté naplňovat cíle a strategii organizace. Tato oblast směřuje spíše k formování pracovního potenciálu
zaměstnance
než
ke
zvyšování
jeho
kvalifikace.
Prostřednictvím rozvojových opatření se zvyšuje nejen cena zaměstnance na
pracovním
trhu,
ale
i
jeho
výkonnost,
flexibilita
a tím i jeho konkurenceschopnost na trhu práce (Errbanová, 2012). Může se např. jednat o finanční coaching pro generálního ředitele dealerství, který mu umožní podrobnější pohled na financování a profitabilitu dealerství.
1.2 Úspěch
Motivace zaměstnanců ke vzdělání
každé
organizace
je
postaven
především
na
zaměstnancích,
na jejich znalostech, dovednostech a schopnostech. Právě proto je nutné své zaměstnance dále vzdělávat a rozvíjet je, aby si podnik udržel svou pozici na trhu. Nezbytnou součástí vzdělání zaměstnanců musí být jejich motivace. Zaměstnanec by měl cítit potřebu vzdělávat se sám, aby udržel kvalitu a efektivnost své práce na co možná nejvyšší úrovni a tak maximálně přispíval k celkové profitabilitě podniku. Úkolem
organizace
je
zaměstnanci
poskytnout
možnost
vzdělávat
se
a poté ho správným způsobem motivovat, podporovat ho ve vzdělávání a jeho tvořivosti, tak aby získal pocit sounáležitosti s firmou. Vzdělávací programy firem musí brát v potaz cyklus motivace a to, ve které fázi se daný pracovník nachází, aby podle toho vhodným způsobem působila na vzdělání zaměstnance (Kuchařčíková & Vodák, 2011). 19
Zdroj: Kuchařčíková & Vodák, 2011, s. 101 Obr. 2 Cyklus motivace Zaměstnance motivuje ke vzdělávání řada faktorů, které se mohou lišit na základě různé specializace firem. Přesto se dají nalézt společní činitelé a to otevřený přístup dle
k zaměstnancům
jeho
zásluh
firmy
(Hodková,
a
schopnost
2010).
Každý
oceňovat
zaměstnanec
zaměstnance je
specifický
svým motivačním profilem, který musí brát zaměstnavatel v potaz, aby správně motivoval své pracovníky. Pro někoho může být motivací možnost kariérního růstu, nezávislost v rozhodování, vyšší platové ohodnocení či získání sociálních benefitů. Jiného pracovníka může motivovat naopak možnost podílet se na ojedinělém pracovním projektu, který mu umožní prosadit své názory a postoje, a tím se seberealizovat a získat nové zkušenosti a poznatky z praxe. Proto je velmi důležité zkoumat a správně určit potřeby a faktory motivace jednotlivých pracovníků (Tureckiová, 2004).
1.3
Role vzdělávání pracovníků v distribuci
Vzdělávání pracovníků v distribuční síti je stejně důležité jako vzdělávání zaměstnanců vlastní organizace, protože pouze správně proškolený a připravený prodejní tým může naplnit očekávání zákazníka. Právě tito lidé umožňují zákazníkovi navázat kontakt s danou značkou a vytvořit si tak celkový obraz o společnosti. Vzdělávání pracovníků distribuční sítě je zaměřeno do několika oblastí, které reprezentují především témata týkající se znalosti značky, společnosti
a
produktů,
prodejní
techniky
a
dovednostmi
s ní
spojené
a komunikačních dovedností pracovníka (Profimen.cz, 2012). Dle celoevropské studie vzdělávání pracovníků v automobilovém průmyslu, která byla vypracována nezávislou organizací Towards Maturity v roce 2011 20
a na níž participovalo 15 největších evropských společností automobilového průmyslu, bylo zjištěno, že právě automobilové společnosti se s ekonomickou krizí snaží bojovat prostřednictvím hledání nových inovativních způsobů vzdělávání pracovníků. V oblasti vzdělávání pracovníků automobilových společností je kladen důraz především na prodejní schopnosti, péči o zákazníka a leadership. Zde je viditelný propad objemu tradičního pořádání vzdělávacích kurzů v učebnách - metoda face to face (45 %) - ve prospěch kombinovaných forem učení (41 %) a online vzdělávání (14 %). Důležitou část vzdělávání představuje také
vzdělávání
pracovníků
distribuční
sítě
jednotlivých
automobilových
společností (Puma, 2012). Pro vzdělávání prodejců v automobilových dealerstvích je typické zaměření se na znalost produktů a na komunikační znalosti pracovníka. Vzdělávání tak těmto pracovníkům umožní osvojit si potřebné informace o jednotlivých modelech aut, ujasnit si základní strukturu prodejního jednání se zákazníkem, naučit se lépe prezentovat daný produkt (zvýraznit výhody oproti konkurenci), zaujmout zákazníka a rozpoznat potřeby zákazníka, které následně může správnou nabídkou uspokojit. Tyto vzdělávací aktivity jsou také využity k simulaci jednotlivých prodejních fází, ve kterých se prodejce denně ocitá, což umožňuje odbourání špatných postupů při prodeji automobilu, dochází také ke zlepšení komunikačních
dovedností
(vhodnější
formulace,
výstižná
argumentace),
k zautomatizování některých odpovědí na otázky zákazníka, což vytváří prostor pro sledování neverbální komunikace zákazníka. Ke vzdělání je využíván také mystery shopping, kdy prodejci mohou sledovat chyby jiného prodejce, a tím se učit a poté se vyvarovat stejných chyb při prodeji. Díky absolvování vzdělávacích kursů dosahuje prodejce vyššího čísla prodejů aut, zvládá lépe strach, stres a trému při prodeji a je schopný lépe analyzovat potřeby zákazníka (Trener.info.cz, 2012).
1.4
Systematické vzdělávání pracovníků
Efektivním způsobem, jak dosáhnout požadovaných výsledků ve vzdělávání, je vytvoření systematicky organizovaného přístupu ke vzdělání, který kopíruje strukturu podniku. V malých firmách mají zodpovědnost za systematický přístup ke vzdělávání personalisté, ve velkých firmách k personalistům přibývají
21
ještě specializovaná oddělení, které mohou doplňovat také externí poskytovatelé služeb v oblasti vzdělávání. Systematické
vzdělávání
pracovníků
je
neustále
se
opakující
koloběh,
který vychází ze vzdělávací politiky podniku tak, aby mohl naplnit cíle a strategii vzdělávání pracovníků. Prostřednictvím správného systematického vzdělávání pracovníků
lze
dosáhnout
efektivního
plnění
úkolů
personální
práce,
která např. zahrnuje výběr vhodného uchazeče na danou pracovní pozici, správné formování pracovních kolektivů a vztahů v nich či sociální rozvoj zaměstnanců (Koubek, 2009). Systematické vzdělávání pracovníků sebou nese kromě vysokých nákladů také mnoho výhod, které pokryjí v dlouhodobém horizontu náklady na vzdělávání. Velkým přínosem vzdělávání pro firmu jsou pracovníci, kteří jsou flexibilní, což znamená, že mají znalosti a dovednosti, které jim umožňují přestup na jinou pracovní pozici nebo jsou schopni pružně reagovat na specifické potřeby organizace, tím odpadá potřeba hledání nové pracovní síly na externím pracovním trhu. Pracovníci mají také vyšší kvalifikaci, čímž stoupá nejen jejich cena a konkurenceschopnost na pracovním trhu, ale stoupá i konkurenceschopnost dané organizace. Dobré systematické vzdělávání pracovníků může podniku získat vyšší
atraktivitu,
prestiž
a
dobrou
zaměstnaneckou
pověst.
Prostřednictvím vzdělávání může organizace pracovníka motivovat k dosažení lepších pracovních výsledků např. v podobě kariérního růstu, zvýšení platu či
jiných
benefitů.
Možnost
vzdělávání
zlepšuje
také
vztah
pracovníka
k organizaci, protože mu tím umožňuje seberealizovat se a dále růst. Vzdělávání napomáhá ke zlepšení vztahů na pracovišti a to jak pracovních, tak i mezilidských. Systematické vzdělávání pracovníků umožňuje neustálé zlepšování vzdělávacích procesů, které jsou upraveny dle zkušenosti pracovníků či vzdělavatelů z minulého cyklu (Kuchařčíková & Vodák, 2011).
22
Zdroj: Tureckiová, 2004, s. 90 Obr. 3 Cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců organizace se rozděluje na čtyři fáze. První fází je identifikace potřeby vzdělávání pracovníků, která odhaluje mezery ve vzdělání zaměstnanců organizace. Následující fáze popisuje plánování vzdělávání, kde je řešena otázka rozpočtu, časového rozvrhu, potřebných lidských zdrojů a oblastí, kterých se bude daná vzdělávací aktivita týkat, obsahu a použité metody vzdělávání. Třetí složkou cyklu je samotná realizace vzdělávání, která je aplikována pomocí různých vzdělávacích metod. Poslední část cyklu představuje
vyhodnocení
výsledků
a
efektivnosti
vzdělávací
aktivity,
kde se hodnotí splnění cílů, správnost použití metod a nástrojů vzdělávání. Celý cyklus se stále opakuje, a proto je nezbytné nepodcenit fázi vyhodnocení, která poskytuje zpětnou vazbu, díky které můžeme eliminovat nedostatky v průběhu opakování vzdělávací aktivity. 23
1.4.1 Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků První fáze systematického vzdělávání pracovníků má dva základní vstupy, podle kterých se stanoví metoda identifikace potřeb pracovníků. „ Tím prvním vstupem je hodnocení pracovního výkonu a kompetencí, a tím druhým je rozpracovaná business strategie do cílů a způsobů jejich naplnění “ (Hroník, 2006, s. 135). Jedná se tedy o symbiózu potřeb jednotlivce a organizace tak, aby vznikl požadovaný synergický efekt. Nejvhodnější metoda pro identifikaci potřeb individuální vzdělávací a rozvojové potřeby pracovníka se dá vymezit pomocí tří hledisek a to podle: subjektu vzdělání (Kdo má být vzděláván?); potřeb vyplývajících z hodnocení (Kde má daný pracovník mezery, v jakých oblastech má špatné hodnocení?); budoucnosti (Co bude pracovník potřebovat v budoucnu?). Mezi nejpoužívanější metody v této oblasti patří autofeedback (hodnocení sebe samým),
development
centre
(identifikace
potřeb
pracovníka)
případně
hodnocení pomocí metody 360 zpětná vazba, kde zpětnou vazbu poskytují lidé, kteří s daným zaměstnancem spolupracují – kolegové, podřízení, klienti, součástí zpětné vazby je hodnocení i sebe samým (Hroník, 2006). V rámci distribuční sítě automobilového průmyslu se nejčastěji používá metoda 360
zpětná vazba,
která umožňuje získat potřebná data prostřednictvím hodnocení sebe samým, nadřízených, kolegů a klientů. Během této procedury se zjistí mezery ve vzdělání pracovníka, např. špatné jednání s lidmi, špatná informovanost o produktech či neznalost konkurenčních modelů. Může být např. využita i metoda dotazníků či testů, strukturovaný rozhovor či skupinová diskuse. Potřeby organizace se identifikují prostřednictvím dvou hledisek a to podle: strategie organizace (Jaká je vize a mise organizace? Kde jsme nyní, kam v budoucnu směřujeme? Např. v případě společnosti ŠKODA AUTO a.s. se jedná o naplnění Růstové strategie či Strategie 2020.); zaměstnanců organizace (Jací jsou naši zaměstnanci, jaké jsou jejich znalosti? Jaké zaměstnance s jakými znalostmi, dovednostmi budeme v budoucnu potřebovat, abychom uspěli na trhu?).
24
Vhodnou metodou pro identifikaci potřeb podniku je např. benchmarking (srovnání se s ostatními podniky v odvětví, většinou s těmi, které jsou považovány za lídry trhu), který je vhodné pojmout jak interně uvnitř firmy, tak externě. Zde ale hrozí riziko nekvalitních dat, které způsobí špatné vyhodnocení benchmarkingu (Hroník, 2012). Pro účely identifikace potřeb vzdělávání pracovníků existuje mnoho použitelných zdrojů informací, ale je velmi těžké určit jejich pořadí a důležitost faktorů, které stanovují danou potřebu vzdělávání v podniku. Podnik může získat tři druhy údajů, které následně analyzuje. Jedná se o: údaje o celé organizaci (struktura podniku, výrobní činnost, portfolio výrobků resp. služeb, základní informace o zaměstnancích); údaje o jednotlivých pracovních místech a činnostech (popis pracovního místa, specifikace pracovního místa, styl vedení v organizaci, podniková kultura); údaje o daných pracovnících (záznamy z personální evidence daného zaměstnance,
z
absolvovaných
vzdělávacích
aktivit,
či
hodnocení
od nadřízeného). Na bázi těchto údajů se analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků podniku. Jedná se např. o analýzu statistických údajů o podniku či o analýzu informací obdržených od
nadřízených
pracovníků
popisujících
kvalifikace
jejich
podřízených.
Dalšími metodami může být hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, které by mělo být pravidelné a co nejpodrobnější, sledování výsledků diskuzí ohledně pracovních problémů nebo budoucích perspektiv dané pracovní pozice, vyhodnocení pracovních záznamů zaměstnance sepsaných jeho nadřízeným či jinou osobou (Koubek, 2009).
1.4.2 Plánování vzdělávání pracovníků První fáze systematického vzdělávání pracovníků plynule přechází do fáze plánování vzdělávání. Již ve fázi identifikaci potřeb můžeme sledovat výskyt předběžných návrhů a plánů na vzdělávání, z kterých se formují první rozpočty na vzdělávací projekty. Průběhem času se tento plán upřesňuje a dolaďuje, až nabude konečné podoby plánu vzdělávacího systému. Dále se pak upřesňuje specifický obsah vzdělávacího projektu, počet a kategorie účastníků, vhodné 25
metody vzdělávání a prostředky k tomu potřebné. Nedílnou součástí takového plánu je i časový rozvrh akce (Koubek, 2009). Správně
připravený
plán
systematického
vzdělávání
by
měl
postihovat
a zodpovídat následující otázky: Komu je vzdělávací projekt určen (jednotlivci, týmy, specifická kategorie zaměstnanců)? Co se mají zaměstnanci naučit (obsah vzdělávacího projektu)? Jakým způsobem bude vzdělávací projekt probíhat (na pracovišti, mimo pracoviště, metoda a způsob vzdělávání)? Kdo budu zodpovědný za daný vzdělávací projekt (externí či interní školitelé)? Kdy bude uskutečněn vzdělávací projekt (termín, harmonogram akce)? Kde se bude vzdělávací projekt konat (místo konání, ubytování a stravování vzdělávaných)? Kdo a jakým způsobem bude vyhodnocovat efektivitu vzdělávacího projektu (metody vyhodnocení, kritéria hodnocení, stanovení hodnotitelů)? Pokud jsou všechny tyto otázky plně zodpovězeny, je možné přistoupit k další fázi systematického vzdělávání pracovníků (Kuchařčíková & Vodák, 2011).
1.4.3 Realizace vzdělávání pracovníků Třetí část systematického vzdělávání představuje samotnou realizaci vzdělávacího procesu, tedy možné vzdělávací metody. Každá organizace operuje s různým portfoliem metod vzdělávání, které jsou upraveny podle potřeb daného podniku tak, aby plnily požadavky na zvýšení kvalifikace a odbornosti svých zaměstnanců. Vzdělávací metody se dají rozlišit na dvě velké podskupiny a to: na metody formálního vzdělávání; na metody neformálního vzdělávání (Armstrong, 2007). Metody formálního vzdělávání jsou využívány především pro vzdělávání managementu firmy a podnikových specialistů. Na druhé straně metody neformálního vzdělávání jsou používány pro vzdělávání řadových pracovníků organizace (Koubek, 2009). Hlavní rozdíly mezi formálním a neformálním vzděláváním pracovníků v organizaci blíže popisuje Tab. 1 Charakteristiky formálního a neformálního vzdělávání. 26
Tab. 1 Charakteristiky formálního a neformálního vzdělávání
Zdroj: Armstrong, 2007, s. 466 Formální vzdělávání Formální vzdělávání představuje systematickou a předem plánovanou metodu vzdělávání, která je uskutečňována mimo pracoviště a mimo pracovní dobu zaměstnance. Zaměstnanec tedy investuje svůj volný čas na vzdělání, což znamená, že organizace nemá plnou kontrolu nad vzdělávacím procesem pracovníka. Metody formálního vzdělávání jsou založeny na strukturovaných vzdělávacích programech, které jsou určeny především pro vzdělávání skupin pracovníků. Mezi používané přístupy vzdělávání pracovníků mimo pracoviště lze zařadit následující metody (Koubek, 2009, s. 270-273): přednáška; přednáška spojená s diskuzí (seminář); demonstrování (názorné vyučování); případové studie; brainstorming; workshop (skupinové cvičení); 27
simulace; hraní rolí (manažerské hry); assessment centre (diagnosticko-výcvikový program); outdoor training / learning (adventure education); e-learning aj. Přednáška je metoda zaměřená na předávání faktických dat posluchači. Jedná se o jednosměrný informační tok. Pasivita účastníků může být odbourána pomocí diskuze v průběhu či na konci přednášky, kdy mohou účastnici pokládat doplňující otázky přednášejícímu (Hlínová & Nepolská, 2012). Tato metoda může být využita v rámci školení pracovníků distribuční sítě např. při seznámení pracovníků s historií, konkurencí či pozicí značky na trhu. Demonstrování se zaměřuje na praktickou stránku vzdělávací problematiky, kdy cílem této metody je předat znalosti a dovednosti pracovníkovi názorným způsobem např. za použití trenažérů, informačních technologií či audiovizuální techniky. Umožňuje tak zaměstnanci vyzkoušet si danou aktivitu na živo, aniž by mohl způsobit jakoukoliv škodu. Tyto vzdělávací aktivity bývají lokalizovány do speciálních učeben, dílen nebo v rámci daného pracoviště podniku (Pecinová, 2009). Tuto metodu představuje např. demonstrování nových technologií či pracovních nástrojů servisnímu technikovi. Případové studie se používají především při vzdělávání manažerů a specialistů. Jedná se o vylíčení nějakého podnikového problému a cílem metody je ho vyřešit, ať už jako jednotlivec nebo v rámci skupiny. Případové studie rozvíjejí nejen analytické myšlení pracovníka, ale i schopnost řešit vzniklé problémy (David & Wilcock, 2012). Tato aktivita může být použita při školení managementu dealerství, např. v otázce personální politiky či profitability dealerství. Brainstorming
představuje
jednu
z možných
aplikací
případové
studie,
kde jsou účastníci akce požádáni o vytvoření návrhu řešení problému. Poté je uspořádána diskuze a na její bázi se hledá optimální řešení (Sárközi, 2012). Pracovníci distribuční sítě můžou např. řešit problematiku, jak efektivně jednat se zákazníky či jak dosáhnout vyšší zákaznické spokojenosti. Workshop představuje komplexní případovou studií, kdy se problém řeší v týmu za pomocí znalostí a zkušeností, které pracovníci nabyly v rámci své každodenní 28
práce. Tuto metodu je dobré použít i pro posílení soudržnosti v pracovním týmu (Workshop, 2012). Tuto metodu lze použít např. při řešení otázky způsobu vzdělávání prodejců distribuční sítě, kdy manažeři dealerství mohou rozhodnout na základě svých znalostí a zkušeností o nejvhodnější metodě, která přinese maximální možný efekt. Simulace se zaměřuje hlavně na praxi a vtažení účastníka do vzdělávací aktivity, která mu umožňuje vylepšit své rozhodovací a vyjednávací schopnosti. Účastník akce dostane k vyřešení běžný pracovní problém a musí udělat mnohá rozhodnutí a najít řešení problému v daném časovém limitu (Ciprisová, 2010). Simulaci lze využít v rámci distribuční sítě k formování komunikačních schopností prodejce automobilů, které může využít např. při oznámení prodlení dodání automobilu zákazníkovi či špatné konfigurace dodaného automobilu. Hraní rolí je zaměřeno na rozvoj schopností účastníků vzdělávacího programu, kde je vyžadována aktivita, samostatnost a schopnost hrát si. Cílem této metody je rozvíjet svou sociální roli, naučit se asertivitě a zvládat své emoce (Vnouček, 2012). Tato metoda je používaná především v rámci teambildingů, které pomáhají upevňovat sociální vztahy v kolektivu, poznat reakce jednotlivých pracovníků a jejich taktiku při vyjednávání. Přínosné je vcítit se do role zákazníka nebo konkurenta. Assessment
centre
je
účinná
metoda
vzdělávání
managementu,
ale i jejich výběru. Účastník této aktivity je podroben sérii úkolů, které řeší v rámci své každodenní pracovní náplně, čímž si osvojuje manažerské znalosti a dovednosti. Učí se také, jak se vyrovnávat se stresem, časovým presem, jak řešit úkoly a jak efektivně jednat s lidmi (Mlynářová, 2012). V rámci distribuční sítě se assessment centre využívá především při výběru nových zaměstnanců v klíčových pozicích dealerství. Outdoor training / learning se zaměřuje na vzdělávání manažerů, které může probíhat v učebnách nebo ve volné přírodě. Jedná se o různé hry, závody, sportovní aktivity, během kterých si mohou účastníci osvojit manažerské schopnosti, smysl pro vyjednávání či řešení sporů. Tyto aktivity také napomáhají k přátelštějším vztahům a lepšímu sociálnímu klimatu ve firmě (Hradil, 2012).
29
Jedná se např. o teambuilding manažerů dealerství, které napomáhá ke zlepšení vztahů na pracovišti. E-learning představuje jednu z nejpoužívanějších metod současného vzdělávání, která simuluje danou pracovní situaci na počítačích. Jedná se o interaktivní metodu, která umožňuje vzdělávat jak jedince, tak i velké množství účastníků vzdělávacího programu. Účastník během celého vzdělávacího programu absolvuje různá cvičení, simulace, testy doplněné přehlednými schématy či grafy, které jsou podkladem pro jeho zpětnou vazbu a hodnocení, které může mít k dispozici bezprostředně po ukončení vzdělávací aktivity. E-learning lze provádět na pracovišti, ale i mimo pracoviště (Kirová, 2012). E-learning je používán jako podpora produktového školení pracovníků dealerství. Mezi metody formálního vzdělávání lze zařadit i samostatné studium pracovníka na základě doporučované literatury od školitele (Koubek, 2009). Samostudium je do určité míry součástí každé vzdělávací metody, může předcházet či navazovat na jinou vzdělávající aktivitu (např. na e-learning). Neformální vzdělávání Metody neformálního vzdělávání jsou založeny na učení se ze zkušeností a probíhají striktně na pracovišti v rámci pracovní doby zaměstnance. Neformální vzdělávání má individuální zaměření. „ Lidé se mohou naučit 70 % toho, co vědí o své práci, zcela neformálně, pomocí procesů, které nejsou organizovány nebo podporovány organizací (Armstrong, 2007, s. 465).“ Mezi metody neformálního vzdělávání patří: instruktáž při výkonu práce; coaching; mentoring; counselling; asistování; pověření úkolem; rotace práce (cross training); pracovní porady (Koubek, 2009).
30
Instruktáž při výkonu práce se používá jako metoda jednorázového zácviku nového či nezkušeného pracovníka na danou pracovní pozici. Jedná se o ukázku správného pracovního postupu, kdy vzdělávaný pracovník sleduje výkon vzdělavatele a tím se učí. Posléze si pracovní postup vyzkouší sám, aby si ho zažil a tím snadněji zapamatoval. Tato metoda vede k nastolení přátelské atmosféry na pracovišti (Palán, 2012). Instruktáž lze např. použít při zacvičení nového servisního technika v dealerství. Coaching představuje dlouhodobé instruování pracovníka, které vede k rozvoji dovedností a znalostí. Nezbytnou součástí coachingu je zpětná vazba, která
napomáhá
ke
správnému
nasměrování
pracovníka
v jeho
kariéře
(Reissfelder, 2012). Coaching napomáhá pracovníkům distribuční sítě zefektivnit postupy práce a jejich efektivitu, lze využít i speciálních druhů coachingu, jako je např. finanční coaching, který zefektivňuje a rozebírá finanční postupy, čímž usnadňuje nalezení problému ve financování dealerství. Mentoring by se dal označit jako varianta individuálního coachingu. Mentora (zkušený pracovník) si vzdělávaný vybírá sám. Mentor má za úkol mu radit, usměrňovat ho a pomáhat mu v kariérním růstu (Handlová, 2012). V prostředí distribuční sítě se může jednat o situaci, kdy si zkušený prodejce vezme pod ochranu nového nezkušeného prodejce a snaží se mu pomoci, aby dosahoval maximálních možných prodejů automobilů. Counselling
představuje
metodu
založenou
na
konzultování
a
řešení
daného problému s odborníkem, která se většinou koná jednorázově. Vzdělávající by si měl touto metodou osvojit schopnost vyjednávání, řešit problémy a správně jednat s lidmi (Spurná, 2011). Může se jednat např. o konzultování profitability dealerství mezi vlastníkem a finančním ředitelem dealerství. Asistování Vzdělávající
napomáhá je
k formování
umístěn
jako
pracovních pomocník
u
schopností zkušeného
zaměstnance. pracovníka,
jehož prostřednictvím má možnost plněním úkolů získat požadované znalosti, schopnosti a dovednosti. Tato metoda je zaměřená na praktickou stránku práce. Vzdělávající je schopný postupem času vykonávat danou práci sám (Koudelková, 2012). Jedná se např. o asistování technikovi, který se specializuje na výměnu brzdových destiček, technikem s jinou specializací.
31
Pověření úkolem představuje závěrečnou fázi asistování, příp. její rozšířenou modifikaci.
Jedná
se
o
zadání
úkolu
vzdělávanému
pracovníkovi,
při kterém mu jsou poskytnuty veškeré potřebné podmínky a vybavení. Pracovník je tak schopný osvojit si tvůrčí schopnosti při řešení problému a rozvinout svou samostatnost (Prášilová, 2012). V servisu se může např. jednat o situaci, kdy hlavní technik pověří svého podřízeného kontrolou a opravou celého automobilu, kterou nikdy neprováděl sám. Rotace práce umožňuje pracovníkovi osvojit si v průběhu stanoveného období různé pracovní postupy v rámci různých oddělení podniku. Tato metoda se používá především pro zaškolení čerstvých absolventů vysokých škol či pro rozvoj manažerů (Prachař & Seifertová, 2012). V rámci distribuční sítě tuto situaci může představovat např. rotace nového pracovníka v rámci celého dealerství, což mu umožní komplexní pohled na firmu. Pracovní
porady
mohou
napomoci
formování
pracovních
zkušeností
zaměstnanců prostřednictvím informování zaměstnanců o situaci celého podniku či specifického oddělení. Pro zaměstnance je přínosem výměna zkušeností s kolegy, vylepšení schopnosti prezentace a posílení pocitu sounáležitosti s organizací. Pracovní porady mohou také pracovníky motivovat a umožnit jim podílet se na změnách ve firmě (Šaur, 2012). Pracovní porady lze využít v rámci distribuční sítě např. při řešení jednoduchých problémů každodenní praxe nebo jako prostředek, jak informovat pracovníky o dění v dealerství.
1.4.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání a efektivita vzdělávacího programu Nedílnou součástí systematického vzdělávání pracovníků v organizaci představuje vyhodnocení výsledků a efektivity daného vzdělávání. Kritéria a hodnotitelé jsou stanoveny již ve fázi plánování, ale i přesto je velmi obtížné kvantifikovat dopad vzdělávání na pracovníky. Hlavním cílem této fáze je získat zpětnou vazbu od
vzdělávajících
se
pracovníků,
kteří
hodnotí
účinnost
vzdělávání.
Vyhodnocování vzdělávání by mělo být schopné poskytnout organizaci: měřitelný výsledek, na jehož základě může posoudit efektivitu vzdělávání; zjištění, zdali vzdělávací program splnil dané cíle (rozšíření specifické kvalifikace pracovníků); 32
identifikovat slabiny příp. nedostatky vzdělávacího programu; informaci o možné návratnosti investice (Armstrong, 2007). Hodnocení může být prováděno např. pomocí porovnání vstupních a výstupních testů
z dané
vzdělávací
aktivity,
pomocí
anket,
dotazníků,
rozhovorem
či pozorováním vzdělávaného pracovníka. Hodnocení vzdělávání se především zaměřuje: na vhodnost použití adekvátní metody vzdělávání; na odezvu vzdělávaných; na rozsah osvojených znalostí a dovedností; na uplatnění získaných znalostí a dovedností v praxi (Koubek, 2009). V praxi se běžně k vyhodnocení vzdělávacího projektu používá Kirkpatrickův model, který navrhuje čtyři úrovně vyhodnocení: reakce – spokojenost účastníků se vzdělávací akcí; učení – míra osvojení získaných znalostí a dovedností; chování – v jaké míře využívají účastníci vzdělávacího projektu nabyté znalosti a dovednosti ve své každodenní práci; výsledky – hodnocení prospěšnosti vzdělávání pro organizaci (Kirkpatrick & Kayser Kirkpatrick, 2012). Pro
první
úroveň
hodnocení
je
specifické
zkoumání
reakcí
účastníků,
které vypovídají o bezprostřední spokojenosti vzdělávaného s programem, lektorem, s prostředím, kde probíhá vzdělávací akce, či s použitými metodami vzdělávání. Pro vyhodnocení této úrovně se používají dotazníky spokojenosti „smile sheets“, které účastníci vyplňují při zakončení vzdělávací akce (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006). Druhá úroveň vyhodnocení se zaměřuje na posouzení míry osvojených znalostí a dovedností účastníkem vzdělávací aktivity, tedy zdali byl splněn cíl vzdělávání. Pro ověření nově nabytých znalostí a dovedností se používá srovnání vstupního a výstupního testu, ústní zkoušky či simulace nově naučených dovedností (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006). Z níže uvedených grafů je vidět, že účastníci získají pouze 20 % nových znalostí během školení a neúspěch vzdělávacího programu přichází v 70 % až po ukončení kurzu.
33
Kdy se účastníci vzdělávají?
Kdy vzdělávání selhává?
20%
20%
Příprava
Před školením Během školení
10% 70%
Školení
10%
On-the-job
70%
Aplikace
Zdroj: Kirkpatrick & KayserKirkpatrick, 2012 Obr. 4 Kdy se účastníci vzdělávají a kdy vzdělání selhává Třetí úroveň vyhodnocení posuzuje změnu chování pracovníků po skončení vzdělávací aktivity. Jedná se o posouzení aplikace nově nabytých znalostí a
dovedností
do
každodenní
účastníka
praxe
vzdělávacího
programu.
Vyhodnocení by mělo probíhat, jak před vzdělávající aktivitou, tak i po vzdělávací aktivitě,
aby
vzdělávajícího
bylo
možné
programu.
porovnat Jako
rozdílnost
nástroje
chování,
hodnocení
tedy
můžou
úspěšnost být
využity
např. trenažéry, assesment centre, studie o zákaznické spokojenosti nebo mystery shopping (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006). Poslední úroveň vyhodnocení se zaměřuje na hodnocení výsledků a přínosů vzdělávání pro organizaci. Cílem je zjistit, jak významně vzdělávání pracovníků přispívá k lepšímu výkonu organizace. K tomu je nutné znát stav výkonu organizace před zahájením a po ukončení vzdělávacího programu, aby bylo možné kvantifikovat přidanou hodnotu vzdělávání pracovníků, kterou může představovat např. zvýšení zisku, vyšší produktivita práce, zvýšení kvality výrobků či spokojenosti zákazníků. Tyto hodnoty může firma získat např. na základě účetních dat podniku, průzkumu trhu či zákaznické spokojenosti (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006). „ Výzkum prováděný britskou Industrial Society (2000) ukázal, že Kirkpatrickův model byl použit u 35 % ze 487 účastníků. Výzkum Twitchella a kol. (2000) zjistil, že mnohé americké organizace používají 1. a 2. úroveň vyhodnocování u alespoň některých programů, méně než polovina se pokoušela o 3. úroveň a pouze malé procento používalo 4. úroveň vyhodnocování (Armstrong, 2007, s. 510).“ Simmonds (in Majeriková, 2011) navrhuje oproti Kirkpatrickovi pouze tříúrovňový model vyhodnocování vzdělávání. První úroveň představuje interní validaci, 34
která popisuje splnění cílů vzdělávání, tedy zdali byla vysledována změna chování u účastníků vzdělávající aktivity. Druhý stupeň postihuje externí validaci, kde se zjišťuje zlepšení (případně zhoršení) výkonnosti pracovníka podniku. Třetí úroveň se zabývá evaluací, kde se hodnotí kvalita a dopad vzdělávající aktivity na pracovníky. Nedílnou součástí vyhodnocení vzdělávajícího projektu je zjištění celkového přínosu pro organizaci (Majeriková, 2011). Mezi další významné přístupy vyhodnocení vzdělávání patří Hamblinův pětiúrovňový
aplikační
model,
který
vysvětluje
způsobenou
změnu,
např. v pracovních návycích, dosahovaných cílech či chování pracovníka, prostřednictvím správně zacíleného vzdělávání. Model se skládá z pěti úrovní a to (Bártková, 2008): reakce účastníků (celková spokojenost účastníků se vzdělávajícím projektem); hodnocení
poznatků
(změna
dovedností
a
zkušeností
získaných
prostřednictvím vzdělávajícího projektu); hodnocení pracovního chování (uplatnění nově získaných poznatků v každodenní praxi pracovníka); hodnocení na úrovni pracovní jednotky (finanční dopad nově nabytých znalostí a dovedností v pracovní jednotce podniku); vliv hodnocení na výkon organizace (sledování změny chování jednotlivců v pracovní sféře při dopadu na celou organizaci). Další možností vyhodnocení efektivnosti vzdělávání je posouzení návratnosti investic do vzdělání ROI, které snadno ilustruje splnění cíle vzdělávacího programu. Návratnost investic se snadno spočítá podle níže uvedeného vztahu (1), ale velkým problémem, který ztěžuje výpočet, je přesné vyčíslení přínosů vzdělávání v organizaci (Phillips & Stone, 2002).
(1)
Možným hlediskem sledování efektivity vzdělávání je také retence (tj. jak dlouho zůstávají pracovníci
v organizaci)
a
fluktuace 35
zaměstnanců
organizace.
Jedním z důvodů, proč zaměstnanci zůstávají, resp. odcházejí, z firmy, může být právě vzdělávací systém organizace. Určitá míra fluktuace je organizaci prospěšná, protože sebou přináší nové zaměstnance s novými nápady a přístupy, čímž zamezuje stagnaci firmy. Fluktuace obecné úrovně se v Evropě pohybuje v rozmezí 5 – 7% (Hodková, 2010). Pro fluktuaci v rozvojových zemích ale platí naprosto jiná čísla, která jsou zhruba na úrovni 30 %. Míra fluktuace se dá vypočítat pomocí následujícího vztahu, tzv. BDA – Formel (Dörr & Fauser & Trautwein, 2012).
(2)
Vyhodnocení
a
zjištění
efektivity vzdělávající
aktivity lze
sledovat
také
pomocí různých ukazatelů, jako jsou např.: pracovní spokojenost zaměstnanců; absence zaměstnanců; zákaznická spokojenost; investorská image; zákaznická loajalita (Phillips & Stone, 2002). Vyhodnocení efektivity vzdělávacích aktivit organizace pomocí jednotlivých modelů, resp. ukazatelů, přináší vzdělavatelům informace o přidané hodnotě vzdělávacího kurzu. Pro zaměstnance přidanou hodnotu představují nově nabyté znalosti a dovednosti, pro zaměstnavatele na druhou stranu růst potenciálu zaměstnanců, růst konkurenceschopnosti díky odborným znalostem personálu nebo zvýšení atraktivity jako zaměstnavatele. Důležitým hlediskem pro podnik je bezesporu také návratnost investic ze vzdělávání, která hodnotí úspěšnost těchto aktivit po finanční stránce.
1.5 Role distribučních partnerů pro tržní úspěšnost Distribuce
reprezentuje
nejméně
pružný
nástroj
marketingového
mixu,
a proto je velmi důležité správně rozhodnout o architektuře distribuční sítě a vybrat správné partnery pro distribuci produktu tak, aby distribuční síť společnosti byla 36
profitabilní.
Výsledky
a
správnost
volby distribuční
politiky
se
projevují
v dlouhodobém horizontu, proto je nutné postupovat při volbě distribučních cest opatrně a obezřetně a předvídat, jakým způsobem se bude prodejní prostředí profilovat v budoucnu tak, aby byla i zítra organizace konkurenceschopná (Machková & Sato & Zamykalová a kol., 2002). Úspěšnost dané organizace záleží na
správném
fungování
celého
marketingového
řetězce,
který
zajišťuje
konkurenceschopnost firmy oproti konkurenčním řetězcům. Např. Audi může produkovat technicky vyspělé automobily, přesto se nemusí stát lídrem trhu, pokud se jeho dealeři nedokážou prosadit na úkor konkurenčních dealerství, jako jsou např. BMW či Mercedes-Benz. Jestliže chce Audi poskytovat zákazníkům maximální možnou hodnotu, je nutné, aby obezřetně vybírala své distribuční partnery, udržovala s nimi dobré vztahy a motivovala je k dosažení stanovených cílů. Právě dealeři se starají o přímý kontakt se zákazníky, a proto je nezbytné udržet vysokou kvalitu služeb a zaměstnanců, kteří dokážou distingovaně popsat přednosti automobilu a nadchnout zákazníka ke koupi (Kotler & Keller & Wong & Saunders, 2007). V každém odvětví se dají také vypozorovat určitá specifika při volbě distribuční politiky, která jsou především ovlivněna strukturou odvětví, ekonomickými aspekty organizace, povahou zboží a trhu, nákupním a spotřebním chováním zákazníků či konkurencí. V rámci distribuční politiky se rozhoduje o místě a způsobu prodeje, s kterým souvisí např. i poskytnutí potřebného servisu, záruky či věrnostních programů, o volbě distribuční cesty a potřebných prostředníků. Např. v případě prodejů nových automobilů je zvolenému prostředníkovi poskytnuto právo užívat obchodní značku automobilové společnosti, na jejímž základě provozuje frančízu, nebo je prostředníkovi udělena licence na provozování dealerství. Důležitá zde je také volba distribuční strategie – pro prodej luxusních automobilů je typická selektivní strategie a pro prodej „volume“ automobilů je typická výhradní strategie (Machková, 2006). Významnou roli hraje řízení distribučního systému, které zahrnuje výběr (včetně školení a motivace) a průběžné hodnocení výkonu jednotlivých účastníků distribučního systému (Kotler & Keller, 2007). Pro hodnocení automobilových dealerů lze použít metodu Balanced ScoreCard (BSC), která byla vyvinutá ekonomy Kaplanem a Nortonem v roce 1992. BSC reprezentuje systém měření 37
a řízení efektivnosti podniku na strategické úrovni, který umožňuje komplexní náhled na efektivitu jednotlivých aktivit celého podniku (Wagner, 2009). Systém měření výkonnosti podniku navazuje na vizi a strategii podniku, tedy na to čeho chce podnik dosáhnout a jak, na každé úrovni dané perspektivy BSC. Strategie a vize podniku by se měla projevit i na každém výkonnostním měřítku jednotlivých úrovní perspektiv. BSC také klade důraz na informovanost personálu na všech podnikových úrovních, kde je velmi důležitá znalost jednotlivých finančních, ale i nefinančních měřítek. BSC se používá pro realizaci manažerských procesů, jako je např. transformace vize a obchodní strategie do konkrétních cílů, k propojení jednotlivých strategických plánů, k plánování strategických podnětů či ke zlepšení zpětné vazby v podniku (Johnová, 2010).
Zdroj: Wagner, 2012, s. 213 Obr. 5 Základní schéma Balanced ScoreCard Oblast finanční perspektivy se zabývá otázkou splnění finančních cílů v propojení se strategií podniku. Finanční cíle podniku se liší v závislosti na fázi životního cyklu organizace. Rozeznáváme tři základní strategie a to: růstovou strategii (předpokládá se růst v odvětví, což zapříčiní zvýšený odbyt produktů podniku – tuto strategii od roku 2010 implementuje
38
společnost ŠKODA AUTO a.s.), která implementuje ve finanční perspektivě především růst obratu a mix produktů (např. nové výrobky, vstup na nový trh, nový zákaznický segment, nová cenová strategie) strategii udržení (očekává se mírný růst v odvětví, společnost bude na svých výrobcích aplikovat pouze malé inovace), jež ve finanční perspektivě představuje především snižování nákladů (např. snížení jednicových nebo provozních nákladů) či zvyšování produktivity práce; strategie sklizně (podnik v této fázi dosahuje nejvyšších výnosů a
investice
jsou
minimální)
představuje
finanční
perspektivu,
která umožňuje alokovat zdroje v rámci rozvoje ostatních produktů či v rámci jiných investičních strategií (Johnová, 2010). V případě dealerství se sleduje z finanční stránky především profitabilita dealera, návratnost vstupní investice, produktivita práce a snižování nákladů. Zákaznická perspektiva vysvětluje důležitost správné orientace na zákazníky. Na této úrovni se sleduje správná diferenciace zákazníků, sledování tržních podílů jednotlivých segmentů, ve kterých se nachází produkty podniku, poměr stávajících a nových zákazníků, otázka zákaznické spokojenosti s výrobkem (resp. službou) a přidaná hodnota pro zákazníka. Model BSC definuje také tzv. hybné síly spokojenosti zákazníka, tj. včasnost dodávky (čas, za který byly naplněny zákazníkovi
požadavky),
kvalitu
a
přiměřenou
cenu
(Johnová,
2010).
V dealerství se na této úrovni sleduje hlavně zákaznická spokojenost pomocí marketingových studií, atraktivnost zaměstnavatele, atraktivnost frančízy, hodnota produktu pro zákazníka, dostupnost výrobků pro zákazníky, dojezdová vzdálenost do jednotlivých dealerství automobilové značky v dané oblasti či včasnost dodání automobilu zákazníkovi. Interní procesy zajišťují naplnění zákaznických cílů, proto je důležité správně definovat postupy uvnitř firmy. V dealerství tyto procesy představuje např. prodejní nebo servisní zákaznický proces, který přesně definuje jednotlivé části procesu, čímž napomáhá k naplnění očekávání zákazníka. Interní procesy umožňují získat firmě konkurenceschopnost nebo posílit image podniku pomocí kvalitních procesů (Johnová, 2010). Perspektiva učení a růstu se zabývá rozvojem znalostí a dovedností zaměstnanců, kteří představují lidský kapitál společnosti, a jejich průběžné 39
motivace ke vzdělávání např. v podobě různých benefitů (sleva na produkty podniku, vyšší mzda či povýšení). Do této úrovně patří také informační systém podniku, otázka zaměstnanecké spokojenosti či problematika profesionálního přístupu
k zaměstnancům.
V dealerství
tuto
perspektivu
představuje
např. vzdělávání pracovníků prostřednictvím produktových školení, coachingu či e-learningu (Johnová, 2010).
40
2 PŮSOBENÍ SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO A.S. V ČÍNSKÉ LIDOVÉ REPUBLICE V současnosti je společnost ŠKODA AUTO a.s. prezentována jako jedna z nejúspěšnějších firem v České republice. Společnost tvoří mateřský podnik ŠKODA AUTO a.s. se sídlem v Mladé Boleslavi a dále pak plně konsolidované dceřiné společnosti ŠKODA AUTO Slovensko s.r.o., ŠKODA AUTO Deutchland GmbH, ŠKODA AUTO Polska S. A., ŠKODA AUTO India Co., Ltd. a přidružené společnosti, jako je např. OOO VOLKSWAGEN Group Rus. Společnost ŠKODA AUTO a.s. je i nedílnou součástí joint venture firmy Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. Své automobily vyrábí v České republice (Mladá Boleslav, Kvasiny, Vrchlabí), Indii, Číně, Rusku, Slovensku, Ukrajině a Kazachstánu (Výroční zpráva skupiny ŠKODA AUTO a.s. za rok 2011). Společnost ŠKODA AUTO a.s. se v posledních letech umísťuje na předních příčkách anket, jako jsou např. Zaměstnavatel roku, Nejvýznamnější firma České republiky, Nejlepší automobil (Yeti, Superb, Octavia, Roomster) či TOP odpovědná firma. Nemenší věhlas má značka i v zahraničí, např. v Čínské lidové republice získala ocenění Nejspolehlivější model roku třídy A (Octavia Mingrui), China Auto Market Media Award (Octavia Mingrui – nejlépe prodávaný automobil ve střední třídě; Superb Haorui – model roku) či Best Branding Award. V roce 2011 dokonce dosáhla svého nejúspěšnějšího finančního roku za dobu své dlouhé existence, při 879.184 (nárůst o 15,3 % oproti roku 2010) dodaných automobilů zákazníkům dosáhla tržeb ve výši 252.562 mil. Kč (nárůst o 15,1 % oproti roku 2010), čímž potvrdila svou silnou pozici ve skupině Volkswagen Group. Během roku 2011 také upevnila svou roli na důležitých zahraničních trzích, v Rusku se docílilo nárůstu prodeje o 62,5 %, v Indii o 49,9 % a v Čínské lidové republice o 21,9 %. Podrobnější informace viz Příloha č. 1 - 4. V roce 2011 se také rozrostlo portfolio produktů tvořené modelovými řadami Fabia, Octavia, Superb, Roomster a Yeti o 2 nové modelové řady, a to o A Entry, které je vyráběno v Indii pod názvem ŠKODA Rapid, v Evropě začala výroba modelu A Entry až v červenci 2012 a do prodeje byl uvolněn na konci října 2012 také pod názvem ŠKODA Rapid. Sedmá modelová řada ŠKODA Citigo je v Evropě prodávána od listopadu 2011 (zahájení prodeje třídvěřové varianty vozu), v únoru 2012 byla zahájen prodej pětidveřové varianty ŠKODA Citigo. Cílem společnosti ŠKODA AUTO a.s. 41
je naplnit Růstovou strategii firmy, která je implementována od roku 2010. Hlavním záměrem této strategie je rozšíření produktového portfolia o dva modely ročně, které odpovídají filozofii firmy SIMPLY CLEVER (tj. zaměření se na poměr cena / kvalita, praktičnost a prostornost automobilů), dosáhnutí ročního odbytu automobilů v roce 2018 ve výši 1,5 milionu vozů, s čímž souvisí i navyšování výrobních kapacit (např. od října 2011 vyrábí automobilka GAZ ve svém závodě model
ŠKODA
Yeti),
zvýšení
profitability
firmy
a
zvýšení
atraktivity
jako zaměstnavatele v mezinárodním měřítku (Výroční zpráva skupiny ŠKODA AUTO a.s. za rok 2011). Společnost ŠKODA AUTO a.s. si je také plně vědoma důležitosti pronikání na zahraniční trhy, a proto zaměřuje svou pozornost na rychle se rozvíjející trhy, kde se snaží vydobýt si pevné místo. Např. v roce 2011 představoval růst HDP eurozóny pouhých 1,6 %, na druhé straně růst HDP v Rusku 3,8 %, v Indii 7 % a v Čínské lidové republice dokonce 9,2 %. Globální automobilový trh zažil v roce 2011 pozitivní růst, který ale zpomalovala stagnace evropského automobilového trhu (středoevropský trh poklesl o 3,3 %, trh západní Evropy klesl o 1,4 % a východní Evropa zažila díky Rusku a Ukrajině nárůst o 35,6 %) s výjimkou německého (nárůst o 8,8 %), ruského (nárůst o 39,8 %) a ukrajinského trhu (nárůst o 35,7 %). Pozitivní růst vykázaly i asijské země, Indie docílila nárůstu prodejů o 5,6 % a Čínská lidová republika o 8,1 % (Výroční zpráva skupiny ŠKODA AUTO a.s. za rok 2011). Právě čínský automobilový trh představuje v současnosti jeden z největších a nejrychleji se rozvíjejících automobilových trhů na světě, a proto zde od roku 2007 působí na trhu i společnost ŠKODA AUTO a.s. Čínský automobilový trh položil své základy v polovině 20. století, kdy byly otevřeny první automobilové závody,
jednalo
se
ale
především
o
výrobu
nákladních
automobilů
např. v kooperaci s ruskou automobilovou společností GAZ. Osobní automobily byly v této době pouze privilegiem elity národa. Pravý boom automobilového trhu zažila Čína v osmdesátých a devadesátých letech dvacátého století, kdy na trh přišly významné evropské a americké automobilové společnosti, jako jsou např. Volkswagen AG, General Motors, Citroën, Audi či Peugeot. V současnosti na čínském trhu operuje více než 80 automobilových značek z celého světa,
42
z čehož přes 71,6 % produkce automobilů vyrábí zahraniční automobilové značky (Jianhan, 2012). 100% 90% 80%
23,0% 27,2% 27,9% 29,6% 28,6% 30,9% 32,9% 30,7% 28,4%
70%
8,3%
60%
12,8%
50% 40%
10%
9,7%
6,2%
7,7%
9,7%
9,1%
9,5%
10,1%
11,7% 13,7% 13,9% 13,6% 12,3% 12,7% 13,5% 16,4%
24,7% 26,3% 26,2% 28,3% 30,6% 26,6% 24,3% 23,5% 21,2%
30% 20%
11,2%
31,1%
Čína Korea USA Japonsko Evropa
21,7% 22,3% 22,2% 21,4% 20,6% 20,9% 22,7% 23,7%
0%
Zdroj: Goldman Sachs, 2011 Obr. 6 Podíly automobilových výrobců podle států Čínský automobilový trh je specifický každoročním nárůstem prodejů o několik procent, např. v roce 2009 zažil tento trh nárůst o 35,1 %, což představuje ojedinělý nárůst prodejů automobilů v celém světě. Tento růst je způsoben především skutečností, že většina obyvatel Čínské lidové republiky nikdy nevlastnila automobil a díky lepší ekonomické situaci obyvatel si mohou nyní lidé automobil dovolit zakoupit. Více než 60 % prodejů automobilů představuje prodej zákazníkům, kteří nikdy automobil nevlastnili, tzv. first-time car buyers. Dalším specifikem čínského automobilového trhu je velký podíl zahraničních firem na trhu, většinou v podobě joint venture podniků, protože Čína reprezentuje zemi s velmi krátkou tradicí výroby automobilů. Číňané nedisponují potřebným know-how k vývoji a následné výrobě automobilů, a proto vyhledávají pomoc od zahraničních automobilových firem, které jim poskytnou potřebné zkušenosti, technologie a kapitál. Joint venture firmy navíc Čínské lidové republice umožňují neztratit kontrolu nad firmou. Číňané navíc preferují zahraniční značky před tuzemskými, protože se domnívají, že západní výrobky (nejenom automobily) jsou kvalitnější. V neposlední řadě prodeje automobilů stimuluje také rozvoj
43
infrastruktury ve městech, potřeba mobility obyvatel či zvýšení komfortu života
12 000 000
5.474.891
5.077.099
3.183.282
2.510.995
1.290.278
814.883
647.546
598.402
527.412
504.421
412.676
2 000 000
354.945
4 000 000
287.782
6 000 000
2.201.073
8 000 000
4.150.000
10 000 000
8.460.335
14 000 000
12.435.126
16 000 000
11.427.747
obyvatelstva (Jianhan, 2012).
0
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012u Obr. 7 Vývoj čínského automobilového trhu v letech 1994 – 2011 Nelze také opomenout skutečnost, že velký vliv na veškeré hospodářství, tedy i na automobilový trh, má čínská komunistická vláda, které striktně stanovuje v rámci pětiletého plánování hospodářství a sociálního rozvoje podmínky pro jednotlivé oblasti. V automobilovém průmyslu se např. jedná o navýšení výroby čínských automobilových společností ze současných 30 % na 40 % do roku 2015, snížení registrací automobilů pro Peking, Shanghai a Guangzhou (snaha vyřešit dopravní zácpy a nedostatek parkovacích míst ve městě) či poskytnutí finanční podpory při koupi automobilu s motorem o objemu do 1,6 litru. Čínská vláda se také snaží apelovat na automobilové společnosti v oblasti výroby ekologických automobilů (elektromobily, snížení emisí) či v otázce bezpečnosti automobilů (National People's Congress, 2011). Mezi jednu z nejvýznamnějších firem, které působí na čínském automobilovém trhu, se řadí Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. se sídlem v Antingu (Shanghai). Tato firma položila své základy v roce 1984 a stala se tak první joint venture firmou v Čínské lidové republice. Společnost vlastní z 50 % Shanghai
44
Automotive Industry Corporation (SAIC), z 10 % Volkswagen China Invest a ze 40 % Volkswagen AG. Původní smlouva na 25 let byla prodloužena 12. 4. 2002 do roku 2030. V současnosti SVW vyrábí 13 modelů automobilů značek Volkswagen a ŠKODA, které jsou upraveny podle lokálních požadavků. Jedná se o Tiguan LWD, Touran, New Passat, Passat Lingyu, Polo hatchback a notchback (sedan), Lavidu, Cross Polo, Santanu B2, Santanu Vistu, ŠKODA Octavii, ŠKODA Fabii a ŠKODA Superb. V roce 2011 vyrobilo SVW 220.089 automobilů značky ŠKODA a 930.008 automobilů Volkswagen. Společnost tak dosáhla 9,97% podílu na čínském automobilovém trhu. V současnosti společnost SVW zaměstnává cca 25.000 zaměstnanců (Pujol, 2012). V únoru 1991 byl ustanoven druhý společný podnik skupiny Volkswagen Group a to FAW-Volkswagen Automotive Company se sídlem v Changchunu, kterou vlastní z 60 % First Automotive Works (FAW), z 20 % Volkswagen AG, z 10 % Volkswagen China Invest a z 10 % Audi AG. V současnosti vyrábí 9 modelů Volkswagen a Audi. Jedná se o modely Jetta A2, New Bora, Golf, Sagitar, Magotan, Volkswagen CC, Audi A6L, Audi A4L a Audi Q5. V roce 2011 tato společnost prodala 748.188 vozů značky Volkswagen a 252.000 vozů Audi a tím docílila podílu na trhu ve výši 8,67 %. Firma zaměstnává cca 27.000 pracovníků (Pujol, 2012). Společnost Volkswagen AG reprezentuje v Čínské lidové republice 16 společností, a to: Volkswagen China Investment Company Ltd. se sídlem v Pekingu; Volkswagen Finance China Company Ltd. se sídlem v Pekingu; Volkswagen Beijing Center Company Ltd. se sídlem v Pekingu; Volkswagen FAW Platform Company Ltd. se sídlem v Changchunu, FAW-Volkswagen Sales Company Ltd. se sídlem v Changchunu; Volkswagen FAW Engine Company Ltd. se sídlem v Dailianu; Volkswagen Automatic Transmission Company Ltd. se sídlem v Dailianu; Volkswagen Transmission Company Ltd. se sídlem v Shanghai; Shanghai Volkswagen Powertrain Company Ltd. se sídlem v Shanghai; SAIC-Volkswagen Sales Company Ltd. se sádlem v Shanghai; Vokswagen Import Company Ltd. (VICO) se sídlem v Tianjianu;
45
SITECH Dongchang Automotive Seating Technology Ltd. se sídlem v Dongchangu; Audi (China) Enterprise Management Company Ltd. se sídlem v Pekingu; Shanghai Volkswagen Automotive Company Ltd. se sídlem v Shanghai; FAW-Volkswagen Automotive Company se sídlem v Changchunu; Volkswagen Hong Kong Ltd. se sídlem v Hong Kongu. Zastřešující organizací pro skupinu Volkswagen Group v Číně představuje společnost Volkswagen Group China (VGC) sídlící v Pekingu (Vahland, 2009). I v následujících letech lze očekávat invazi skupiny Volkswagen AG na čínský automobilový trh, např. v roce 2012 vstoupil na čínský automobilový trh další člen skupiny, a to automobilka Seat, která v březnu 2012 představila model Seat Leon, jejž poprvé mohli Číňané spatřit na autosalanu v Guangzhou v listopadu 2011 (Výroční zpráva skupiny Volkswagen Group za rok 2011). Pro Čínu je také specifický
prodej
luxusních
značek
automobilů
skupiny
VW
Group
(FBU – importované vozy z původního místa výroby se specifikací daného státu). V první polovině roku 2012 bylo do Číny např. dodáno 1.037 FBU značky Bentley a 174 FBU značky Lamborghini (Volkswagen Group China, 2012b). Cílem této kapitoly je vymezit postavení společnosti Shanghai Volkswagen Co., Ltd. – Divize ŠKODA na čínském automobilovém trhu, kde působí již pátým rokem a kde nadále upevňuje svoji pozici na trhu. Důležitým hlediskem úspěšnosti firmy je fungující dealerská síť společnosti, která umožňuje prodej automobilů konečným zákazníkům. Nedílnou součástí úspěšnosti existence dealerské sítě společnosti SVW-ŠKODA jsou zaměstnanci distribuční sítě, kteří mají přímý kontakt se zákazníkem a poskytují zákazníkům potřebné informace o jednotlivých modelech značky ŠKODA. První část kapitoly se zabývá joint venture firmou SVW-ŠKODA, kde je blíže popsána historie působení na čínském automobilovém trhu, struktura společnosti a odlišnosti organizační struktury oproti evropským automobilovým společnostem. Důležitým
tématem
je
vymezení
produktového
portfolia
značky
ŠKODA
a následný positioning jednotlivých modelů, na které plynule navazuje porovnání s konkurencí. Nedílnou součástí společnosti je také dealerská síť, která se od roku 2007 neustále rozrůstá. Jsou zde také definovány jednotlivé možnosti konstrukcí dealerství, CI/CD a personální obsazení dealerství. 46
Druhá část kapitoly se věnuje vzdělávání pracovníků distribuční sítě společnosti SVW-ŠKODA, která zahrnuje čtyři fáze systematického vzdělávání. Identifikace vzdělávacích potřeb definuje způsob, podle kterého se definují vzdělávací programy pro vzdělávání pracovníků distribuční sítě. Druhou fázi reprezentuje plánování vzdělávacího procesu a to po stránce časové, rozpočtové a obsahové. Realizace vzdělávacího procesu představuje jednotlivé metody vzdělávání pracovníků
distribuční
sítě.
Jedná
se
o
training,
coaching,
multimédia
a e-learningové kurzy. Poslední fáze se věnuje problematice vyhodnocení efektivity vzdělávání.
2.1
Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. – Divize ŠKODA
V roce 2011 skupina Volkswagen AG oslavila dvacet osm let působení na
čínském
automobilovém
trhu,
kde
bezesporu
patří
mezi
jednu
z nejvýznamnějších zahraničních uskupení vyrábějících automobily. V tomto roce dosáhla celkového tržního podílu ve výši 18,64 % a vyrobila 2.150.285 vozů značek Volkswagen, Audi a ŠKODA, což znamenalo nárůst výroby o 15,1 % a nárůst prodejů o 17,6 % oproti předchozímu roku. Mezi nejúspěšnější modely společnosti patří Lavida, Jetta, New Bora, Tiguan, Sagitar, New Passat, Audi A6 a ŠKODA Octavia. Joint venture firmy skupiny Volkswagen AG dosáhly ve fiskálním roce 2011 zisku ve výši 2,6 miliardy EUR, což představuje nárůst o 37 % oproti roku 2010. Skupina Volkswagen AG plánuje v Číně investovat do roku 2016 14 miliard EUR a tak posílit svou pozici na čínském automobilovém trhu. Bude se jednat především o výstavbu nových výrobních závodů, díky
kterým
bude
moci
navýšit
své
výrobní
kapacity,
jež
jsou
dnes
už nedostačující (Výroční zpráva skupiny Volkswagen Group za rok 2011). Historie společnosti ŠKODA AUTO a.s. v Čínské lidové republice se začíná psát od dubna 2005, kdy byla uskutečněna dohoda o prodeji licence na výrobu modelu ŠKODA Octavia mezi společností ŠKODA AUTO a.s. a Shanghai Volkswagen Automotive Company Ltd. V prosinci 2005 byla tato dohoda stvrzena joint venture smlouvou o spolupráci mezi SVW a ŠKODA AUTO a.s. V březnu 2006 se konala první investorská konference, které se zúčastnilo cca 500 investorů z celé Číny. V listopadu 2006 byl poprvé oficiálně představen veřejnosti model Octavia Mingrui 47
v rámci autosalonu v Pekingu, kde získal kladné ohlasy novinářů a návštěvníků autosalonu (Seemann, 2006). První dealerství značky ŠKODA bylo otevřeno v březnu 2007, model Octavia Mingrui byl uveden na trh ale až v červnu téhož roku. V prosinci 2008 se portfolio výrobků rozrostlo o model Fabia Jingrui a v srpnu 2009 o model Superb Haorui. V roce 2010 byly uvedeny do výroby modely New Octavia, Octavia Greenline, Octavia RS a Fabia Sport. V roce 2011 byla výroba rozšířena o modely New Fabia a Fabia Scout (SVW-ŠKODA, 2012u). V následujících letech bude Shanghai Volkswagen Automotive Company Ltd. – Divize ŠKODA naplňovat cíle Strategie 2020, které vymezují směr organizace v nejbližší budoucnosti. Mezi nejdůležitější body Strategie 2020 patří: dosažení podílu na trhu ve výši 3,4 % v roce 2015; dosažení podílu na trhu větší než 4 % v roce 2020; umístění se v TOP 3 ve studiích zabývající se zákaznickou spokojeností do roku 2020; vybudování dealerské sítě, která bude mít v roce 2020 780 dealerů; rentabilita tržeb (ROS) ve výši 8 % v roce 2020; prodeje ve výši 769.536 vozů v roce 2020 a rozšíření produktového portfolia na 10 modelů v roce 2020. Naplnění těchto cílů pomůže skupině Volkswagen Group naplnit cíle Strategie 2018, jejíž hlavním bodem je dosažení pozice největšího výrobce automobilů na světě a v roce 2018 vyrobit 10 milionů automobilů. V roce 2011 skupina Volkswagen
Group
vyrobila
po
celém
světě
8.361.294
automobilů,
což nyní naznačuje, že splní svůj cíl s předstihem (SVW-ŠKODA, 2012v).
2.1.1 Struktura společnosti SVW Shanghai Volkswagen Automotive Company Ltd. představuje první joint venture firmu, tj. společně založenou firmu, kde obě strany mají srovnatelně velké podíly, v Čínské lidové republice. Tento model uspořádání vlastnických podílů je typický pro čínský automobilový trh, kde zahraniční automobilky, pokud chtějí vstoupit na trh, musí spolupracovat s místní organizací, která je většinou ve vlastnictví provincie či státu. Jako příklad lze uvést spolupráci SAICu s VW AG a ŠKODA AUTO a.s., Dongfengu s Peugeotem a Citroenem či FAWu s Audi a VW AG.
48
Tímto způsobem si Čínská lidová republika chrání svůj trh a získává minimálně částečnou kontrolu nad zahraničními podniky (Schneider, 2012). SVW má obdobnou organizační strukturu jako většina výrobců automobilů v Evropě s tím rozdílem, že důležité pozice jsou zdvojeny, což znamená, že dané oddělení řídí zástupce čínské strany se zástupcem evropské strany. Zdvojení funkcí může způsobovat mnohé neshody a potíže, ale na druhou stranu může poskytnout oběma stranám jiný náhled na danou problematiku (SVWŠKODA, 2012u). V čele společnosti SVW je tzv. EXCOM, který plní funkci představenstva společnosti. Personální složení EXCOMu je v poměru 50:50 mezi čínskou a evropskou stranou, např. v současnosti má patronát nad vývojem Evropan a nad marketingem na druhou zástupce čínské strany. Společnost by se dala organizačně rozdělit na 6 oblastí a to na finance, výrobu včetně logistiky, vývoj (vedení projektu, vývoj elektromobilů, design, vývoj jednotlivých částí automobilu, jako je např. podvozek, motor či karoserie vozu), personální oddělení (plně pod kontrolou čínské strany), nákup a prodej. Až na malé odlišnosti oproti organizačnímu schématu v evropských automobilkách, kdy např. vývoj volantu v SVW je lokalizován do oddělení vývoje podvozku, ale v evropských automobilkách spadá tato problematika do oblasti interiéru vozu, lze říci, že struktura SVW se nijak zásadně neliší od evropské organizační struktury. Velký vliv na celou společnost mají odbory, které jsou pod kontrolou Čínské komunistické strany. Každá značka má vlastní oddělení pro jednotlivé oblasti, např. VW AG má své vlastní marketingové oddělení a ŠKODA AUTO a.s. má také své oddělení. Na této bázi je postavena celá organizační struktura, jedná se tedy nejen o zdvojení funkcí, ale i o zdvojení oddělení pro jednotlivé společnosti (SVW-VW, 2012). Výroba automobilů SVW je v současnosti lokalizována do tří závodů a to do Car Plantu 1 (výroba modelů Polo, Fabia Jingrui), Car Plantu 2 (výroba modelů Santana B2, Octavia Mingrui, Passat Lingyu) a Car Plantu 3 (výroba modelů Tiguan, Superb Haorui, Octavia Mingrui, New Passat, Touran a v budoucnu Yeti), které se nacházejí v Antingu. Výstavba dalších závodů pokračuje v Nanjingu (Car Plant 4 – výroba modelů NMS a A Entry, Car Plant 5 – v současnosti v projekčním stavu), v Ningbo (Car Plant 6 - výroba modelů New Octavia, 49
Superb, A Plus) a v Urumqi, kde se závod staví z politických důvodů na základě Plánu rozvoje západní části Čínské lidové republiky, jinak by nebyla umožněna stavba závodů v Nanjingu a Ningbo (Volkswagen Group China, 2012a).
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012v Obr. Struktura SVW-ŠKODA – oblast prodeje Významnou oblastí SVW-ŠKODA je oblast odbytu, která zahrnuje oddělení jako je např. marketing (produkt marketing, komunikace a event management), oddělení prodeje (regionální prodejní strategie, plánování prodeje, projekty a prodeje v jednotlivých RBO), rozvoj a management dealerské sítě (plánování dealerské sítě, akvizice, implementace CI/CD, operační strategie a kvalitativní management, vzdělávání pracovníků dealerské sítě), servis (technický servis – záruky a zákaznický servis, marketing servisu a CRM, náhradní díly a příslušenství, strategie a management servisních služeb) a controlling. Zde je nutné uvést, že každá značka má svou vlastní dealerskou síť a vzdělávání pracovníků sítě zajišťuje příslušné oddělení dané společnosti. Zajímavostí je umístění oddělení vzdělávání pracovníků dealerské sítě pod rozvoj dealerské sítě, ve většině automobilek v Evropě je vzdělávání lokalizováno do oddělení marketingu (SVW-VW, 2012).
50
2.1.2 Portfolio produktů SVW-ŠKODA v Čínské lidové republice V současnosti SVW-ŠKODA nabízí svým zákazníkům tři modelové řady a to Fabii Jingrui, Octavii Mingrui a Superb Haorui. Všechny automobily jsou upraveny dle specifik čínského automobilového trhu tak, aby byly schopny naplnit očekávání zákazníků. Pro čínské automobily jsou specifické benzínové motory (dieselové se nevyrábí), automatická převodovka, větší míra využití chromu, použití kůže v interiéru vozidla a vyšší úroveň výbavy při srovnání s evropskou produkcí. Čínská vláda vyžaduje lokalizaci výroby (tj. podíl lokálně vyráběných součástek) automobilů minimálně ve výši 60 %. Fabia Jingrui je lokalizována na 98 %, Octavia Mingrui na 90 % a Superb Haorui na 85 % (SVW-ŠKODA, 2012l). První model, který byl uveden roku 2007 na čínský automobilový trh pod značkou ŠKODA, je Octavia Mingrui. Za dobu svého působení Octavia prodělala v roce 2010 facelift a ve stejném roce byl uveden na trh první derivát tohoto modelu a to Octavia RS. V květnu 2012 byla představena Octavia Greenline a v srpnu se deriváty modelu Octavia rozšířily ještě o model ze speciální edice, která zákazníkům bude připomínat již pátý rok společnosti na čínském automobilovém trhu. Uvedení následníka na trh se plánuje v únoru 2014 a jeho facelift v srpnu 2017. Model Octavia představuje nejúspěšnější a nejlépe prodávaný model společnosti SVW-ŠKODA. Cena automobilu se pohybuje v rozpětí od 123.000 – 210.000 RMB (SVW-ŠKODA, 2012k). V roce 2008 byl představen společností SVW-ŠKODA model Fabia Jingrui. V srpnu 2011 byl proveden facelift modelu a poté v listopadu byl představen první derivát modelové řady Fabia Jingrui a to Fabia Scout. V květnu 2012 se portfolio řady rozrostlo o model Fabia New Sport. V srpnu 2012 byla představena speciální edice tohoto modelu v rámci výročí pětiletého působení na čínském trhu. Do budoucna se plánuje představení modelu Fabia Monte Carlo (květen 2013) a následník modelu se připravuje na prosinec 2014. Model Fabia Jingrui je prezentován jako automobil pro mladé a aktivní lidi, čemuž také odpovídá cena, která se pohybuje v rozmezí od 78.900 – 114.600 RMB (SVW-ŠKODA, 2012k). Jako poslední model byl prozatím představen Superb Haorui, který byl uveden na trh v dubnu 2009. V srpnu 2012 byl uveden na trh model ze speciální edice 51
(k pětiletému výročí působení společnosti SVW-ŠKODA na čínském trhu) a v listopadu poté další derivát modelové řady Superb Haorui a to Superb Greenline. Facelift modelu se plánuje na červen 2013 a následník na srpen 2015. Model Superb Haorui je prezentován jako luxusní vůz vyšší střední třídy pro náročné zákazníky. Cena Superbu Haorui se pohybuje od 170.000 do 250.000 RMB (SVW-ŠKODA, 2012k). V souladu s Růstovou strategií společnosti ŠKODA AUTO a.s. bude v prosinci 2012 uveden na trh nový model A Entry Notchback (ŠKODA Rapid), který bude jako první automobil ŠKODA na čínském trhu uveden do výroby s novým logem společnosti. Od roku 2013 bude na každém automobilu společnosti SVW-ŠKODA nové logo. V únoru 2014 bude na trh uveden model A Entry Spaceback, facelift obou modelů je plánován na září 2017. Následovník modelové řady A Entry Notchback vyjede z výrobní linky poprvé v prosinci roku 2020 a A Entry Spaceback v dubnu 2021 (SVW-ŠKODA, 2012k). Dalším modelem, který bude SVW-ŠKODA vyrábět, bude od září 2013 model Yeti Outdoor. Od května 2014 k němu přibude ještě model Yeti City. Zajímavostí je, že model Yeti bude o 6 centimetrů delší oproti evropské verzi a rezervní kolo bude umístěno na pátých dveřích vozidla. Následovník obou modelů se připravuje na červen 2018 (SVW-ŠKODA, 2012l).
2.1.3 Pozice značky SVW-ŠKODA na trhu Společnost SVW-ŠKODA vstoupila na čínský automobilový trh pod záštitou společnosti VW AG a čínské společnosti SAIC. V roce 2012 slaví již své pětileté působení na čínském trhu, kde se snaží vydobýt si své místo. Na konci roku 2011 zaznamenala podíl na trhu ve výši 1,91 %, který získala díky prodejům svých 240 dealerů v 6 RBO po celé Číně (SVW-ŠKODA, 2012f).
52
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012v Obr. 9 Regional Business Office společnosti SVW-ŠKODA V červnu 2012 má společnost SVW-ŠKODA podíl na trhu ve výši 1,63 %, z čehož tržní podíl jednotlivých modelů se pohybuje: u modelu Fabia ve výši 0,31 %; u modelu Fabia Scout ve výši 0,03 %; u modelu Octavia ve výši 0,95 % (představuje nejprodávanější model společnosti); u modelu Octavia RS ve výši 0,01 % a u modelu Superb ve výši 0,33 % Cíl pro rok 2012 je získání tržního podílu ve výši 1,9 %. V roce 2015 by se podíl na trhu měl zvýšit na 3,4 % a v roce 2020 by měl přesáhnout 4 %. Dnes na čínském automobilovém trhu působí 83 automobilových značek a mezi největší konkurenty SVW-ŠKODA se řadí Huyndai, Kia, Ford, Nissan, Peugeot a Mazda (Volkswagen Group China, 2012a).
53
100% 90% 80%
6,5% 4,5% 3,1%
5,4% 4,2% 3,7%
7,0% 4,2% 4,0%
8,6% 3,5% 3,9%
16,0%
17,0%
17,6%
16,8%
8,7% 2,9% 2,8% 14,6%
11,4%
12,7%
12,8%
4,0% 3,2%
3,8% 3,9%
3,4% 4,1%
13,2%
13,0%
13,6%
70%
SUV MPV
60%
C 50%
38,9%
40,7%
43,1%
45,3%
46,1%
44,6%
44,1%
40%
44,9%
A A0
30% 11,7%
20% 10%
B
19,4%
A00
14,1% 15,0%
13,7%
12,0%
15,9%
14,9%
14,6%
13,9%
10,4%
9,9%
9,1%
8,7%
8,0%
7,3%
2007
2008
2009
2010
2011 2012H1
0% 2005
2006
Zdroj: Morgan Stanley, 2012 Obr. 10 Tržní podíly jednotlivých segmentů čínského automobilového trhu V segmentu A00 (miniautomobily – low small class) společnost SVW-ŠKODA nemá umístěn žádný model. V segmentu A0 (malé automobily – upper small class) se nachází model Fabia (tržní podíl 24,7 % v segmentu A0), který dosahuje velmi dobrých výsledků ve zvoleném konkurenčním koši. Hlavními konkurenty jsou pro model Fabia především Ford New Fiesta Hatchback s 17,3 % tržního podílu v segmentu A0 a model Suzuki Swift s tržním podílem 17,2 %. Mezi dalšími konkurenty se nacházejí např. modely Citroen C2, Peugeot 207 Hatchback, Mazda2 či Toyota Yaris (SVW-ŠKODA, 2011i). V segmentu A (nižší střední třída – low middle clas) má SVW-ŠKODA umístěn svůj nejprodávanější automobil Octavia s tržním podílem ve výši 15,58 % v segmentu A v daném konkurenčním koši. Mezi největší konkurenty patří model Toyota New Corolla (tržní podíl 25,33 %), Nissan Slyphy (tržní podíl 12,32 %) a Buick Excelle GT (tržní podíl 11,13 %). Model Octavia Mingrui získal v roce 2011 ocenění Nejspolehlivější model roku třídy A, China Auto Market Media Award, kde byl model oceněn jako nejlépe prodávaný automobil ve své třídě. V následujícím roce by se měl segment B rozrůst o další model společnosti a to A Entry Notchback (SVW-ŠKODA, 2011i).
54
V segmentu B můžeme nalézt poslední model společnosti SVW-ŠKODA, Superb Haorui. Mezi nejlépe prodávané automobily v tomto segmentu v rozpětí zvolené konkurence patří Toyota Camry (tržní podíl 23 %), Nissan Teana (tržní podíl 20,8 %) a Honda New Accord (tržní podíl 18,6 %). Superb Haorui dosáhl tržního podílu ve výši 5,5 % v segmentu B. Přesto je tento model velmi kladně hodnocen, získal např. ocenění China Auto Market Media Award Superb Hoarui za nejlepší model
roku
2011.
V roce
2013
společnost
SVW-ŠKODA
vstoupí
do dalšího segmentu s model Yeti Outdoor a to do segmentu SUV (SVW-ŠKODA, 2011i). Do roku 2020 se předpokládá nárůst prodejů především v segmentu A0, A, B a SUV (SVW-ŠKODA, 2012ch).
2.1.4 Distribuční síť společnosti SVW-ŠKODA a její rozvoj Výstavba distribuční sítě společnosti SVW-ŠKODA byla zahájena v březnu 2006, kdy byla uspořádána první dealerská konference pro investory. Této konference se zúčastnilo cca 500 investorů a následně v roce 2007 bylo otevřeno prvních 70 4S (tj. dealerství, které zajišťuje prodej a servis automobilů, prodej náhradních dílů, zpětnou vazbu v podobě studií) a 39 branchů (tj. prodejní místa bez servisu) značky SVW-ŠKODA v Čínské lidové republice. Počet dealerství neustále narůstá a na konci roku 2011 reprezentovalo dealerskou síť 240 4S a 150 branchů (SVW-ŠKODA, 2012v).
55
Tab. 2 Vývoj dealerské sítě SVW-ŠKODA v letech 2007 – 2013 Rok
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Prodej 4S Prodejní místa
Branch Celkem
Průměrný prodej 4S Průměrný prodej 4S a branchů Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012i Cílem pro rok 2012 je otevření dalších 50 4S a 35 branchů. Ve výše uvedené tabulce lze pozorovat pokles průměrného prodeje 4S (prodej dealera za rok by měl činit 1.000 automobilů), který je způsoben nedostatkem výrobních kapacit společnosti prostřednictvím
SVW-ŠKODA. rozšíření
Tento výroby
problém
v součastných
bude
zažehnán
výrobních
závodech
a především díky otevření nových výrobních závodů společnosti v nadcházejících letech. Plánování dealerské sítě je také ovlivněno snahou dohnat konkurenci, která na čínském automobilovém trhu působí podstatně déle než společnost SVW-ŠKODA (SVW-ŠKODA, 2012v). Společnost SVW-ŠKODA láká potencionální investory nových distribučních míst prostřednictvím autosalonů, investorských meetingů či pomocí investorských cest do České republiky. Počet zájemců o frančízu se pohybuje v rozmezí od 170 až 400 investorů za rok, v roce 2011 zaznamenala společnost zájem o poskytnutí frančízy od 268 investorů. Investor se vybírá na základě analýzy kvantitativních a kvalitativních měřítek, jako je např. solventnost investora, nabízený pozemek k výstavbě dealerství (lokalita, velikost pozemku, doba vlastnictví či pronájmu pozemku), zkušenosti v oboru prodeje automobilů, se kterými souvisí zhodnocení jeho předešlých prodejů, zákaznické spokojenosti či profitability (SVW-ŠKODA, 2012r).
56
O umístění dealerství automobilových značek rozhoduje lokální vláda dané provincie, která určí v rozvojových plánech města lokalitu pro výstavbu autozón. Poté jsou rozebrány jednotlivé pozemky investory a investoři je posléze nabízejí jednotlivým automobilkám k výstavbě dealerství. V Čínské lidové republice se rozlišují města na několik kategorií, kterou jsou vymezeny určitými specifiky. Města „Tier 1“ dosahují ročních tržeb ve městě minimálně ve výši 30 biliónů RMB, roční plat na hlavu se pohybuje ve výši 11.000 RMB. Důležitým hlediskem je také počet obyvatel (min. 2 miliony) a rozloha města. Jedná se o 8 měst a to Shenzhen, Guangzhou, Chengdu, Hangzhou, Shanghai, Suzhou, Tianjin a Peking. Města „Tier 2“ reprezentují administrativní města provincí a počet obyvatel se pohybuje v rozmezí 500.000 – 2 miliony. Jedná se o 47 měst, např. o Changsha, Fuzhou, Guiyang, Haikou, Hefei, Hohhot, Kunming, Lanzhou, Lhasu, Nanchang, Nanning, Shijiazhuang, Taiyuan, Urumqi, Xining, Yinchuan, Zhengzhou, Ningbo, Wuxi, Wenzelhou, Nantong, Dongguan, Zhanjiang. Města „Tier 3, Tier 4 a Tier 5“ představují menší města, která ještě nedosáhla takového rozvoje jako předešlá města, ale přesto je potřeba umísťovat dealerství i do méně rozvinutých oblastí, protože v následujících letech se očekává nárůst prodejů i v těchto oblastech (Bolger, 2012). Společnost SVW-ŠKODA na konci roku 2011 vykázala činnost především v městech Tier 1, Tier 2 a Tier 3, kde se nacházejí dealerství značky ŠKODA. Ve městech Tier 4 a Tier 5 byly otevřeny prozatím pouze branche společnosti. V roce 2012 se plánuje posílit postavení značky SVW-ŠKODA v největších městech a začít budovat dealerství i ve městech Tier 4 (SVW-ŠKODA, 2012r). Nejvyšší
koncentrace
dealerství
značky
je
na
východní
části
Číny,
protože tato oblast zahrnuje největší města, žije zde 51 % obyvatelstva Číny, které vyprodukuje 64 % HDP celé Čínské lidové republiky (Ogilvy, 2012).
57
Tab. 3 Působení SVW-ŠKODA v městech Tier 1 – Tier 5
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012r Dealerská síť by měla napomáhat v naplnění Strategie 2020, což neznamená jen dosažení stanoveného počtu dealerství ve výši 780 v roce 2020, ale zároveň je zde kladen důraz na zákaznickou a dealerskou spokojenost, atraktivnost
frančízy,
vzdělávání
pracovníků
distribuční
sítě,
rozšíření
produktového portfolia a poskytovaní kvalitních služeb (SVW-ŠKODA, 2012v).
2.1.5 Výstavba dealerství, CI/CD Dealerství společnosti SVW-ŠKODA lze rozdělit do čtyř základních skupin a to na nová, přestavovaná a přechodná dealerství, posledním možným typem dealerství je branch. Jednotlivé skupiny se liší velikostí pozemku a showroomu, počtem vystavených automobilů, výší investice na výstavbu či předpokládaným počtem prodejů automobilů za rok (SVW-ŠKODA, 2012i).
58
Tab. 4 Typy konstrukce - 4S
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012i Nová dealerství, která mají 6 možných variant konstrukce (typ F, A, B, B1, B2, C), představují prodejní místa s nejvyšším kupním potenciálem a jsou umístěny především v městech Tier 1 a Tier 2. Obvyklé prodeje těchto dealerství jsou minimálně ve výši 500 automobilů za rok, většinou ale dosahují stanoveného prodeje 1000 vozů za rok. Přestavovaná dealerství mají 3 varianty konstrukce (typ R, L1, L2). Pro typ R je specifické umístění ve městech Tier 1, ale oproti novým dealerstvím dosahují ročních prodejů jen ve výši 300 – 500 vozů. Typ L1 a L2 je lokalizován do oblastí s nižší kupní silou a dosahuje stejných prodejů jako typ R. Přechodná dealerství musí být během dvou let od otevření přestavena (většinou jsou přemístěna do jiné lokality) v plnohodnotné dealerství a to především z důvodu nevyhovujícího pozemku či z důvodu špatné volby regionu. Branche (typ D0, DO+, D1, D2, D3) jsou umísťovány do center měst či v rámci multibrandových autozón z důvodu nedostatku prostoru k vystavení plnohodnotného dealerství. Prodeje branchů dosahují výše prodejů kolem 100 vozů za rok (SVW-ŠKODA, 2012i).
59
Tab. 5 Typy konstrukce - branch
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012i Všechny 4S se skládají ze 4 částí a to ze showroomu, servisu, venkovního prostoru (pro předvádějící vozy, parkoviště pro zákazníky, prostor pro vjezd a výjezd ze servisu) a skladu pro automobily. Showroom představuje zákaznickou zónu, která prezentuje automobily značky SVW-ŠKODA a poskytuje zákazníkovi možnost prohlédnout si jednotlivé modely vozů. Nedílnou součástí showroomu je také zákaznická recepce, odpočinkový prostor pro zákazníky, vyjednávající prostor pro prodej vozu, historický koutek společnosti ŠKODA AUTO a.s. a dětská zóna. Za showroomem se nachází kancelář showroom managera, image místnost, místnost pro předání nového automobilu zákazníkovi a místo pro prodej příslušenství. Showroom plynule přechází do servisu, kde se nachází přepážky pro příjem oprav, pojištění, půjčky, pokladna, kancelář zabývající se businessem ojetých automobilů a dílny automechaniků. Nezbytnou částí servisního prostoru je zóna pro zákazníky, kteří čekají na opravu automobilu. Dnes je průměrná návštěvnost showroomu v městech Tier 1 na úrovni 13 zákazníků za den a návštěvnost servisu se pohybuje ve výši 21 zákazníků za den (SVW-ŠKODA, 2012t). S výstavbou dealerství souvisí také CI/CD společnosti, které je odvozeno od nového CI/CD mateřské společnosti ŠKODA AUTO a.s., jež bylo poprvé představeno v březnu 2011 na autosalonu v Ženevě. V Čínské lidové republice bylo nové CI/CD představeno ve stejném období na autosalonu v Shanghai. V listopadu v 2011 proběhlo první zákaznické fórum ohledně této problematiky a poté následovala benchmarková studie, která měla porovnat stav CI/CD jednotlivých konkurentů SVW-ŠKODA. Jednalo se o porovnání se značkami FAW-Toyota, GZ-Toyota, Nissan, Chevrolet a Hyundai. Výsledky těchto studií byly prezentovány na importérské konferenci v Praze v květnu 2012. První dealerství
60
s novým CI/CD by mělo být v Čínské lidové republice otevřeno v lednu 2013 ve Fuzhou (SVW-ŠKODA, 2012t). Cílem nového CI/CD je sjednocení image všech dealerství značky ŠKODA AUTO a.s. na celém světě. Důležitým hlediskem je bezesporu i těsnější sepětí prodejních a servisních prostorů tak, aby působily na zákazníka jako jedna organizace a tím zákazníkovi poskytovala lepší obraz o společnosti. Důraz je také kladen na poskytnutí většího prostoru pro čekající zákazníky na opravu automobilu, kteří se mohou zabavit při čekání např. pozorováním automechaniků při opravě svého automobilu přes skleněnou stěnu, sledováním televize, surfováním na internetu nebo se mohou občerstvit na baru. Nedílnou součástí čekací zóny představuje v Číně i kuřácká zóna. Nové CI/CD dodá dealerství svěží nádech, pocit většího prostoru a mnohé hi-tech technologie, jako je např. 3D-konfigurátor (SVW-ŠKODA, 2012t).
2.1.6 Hodnocení dealera Jako nástroj pro měření efektivity jednotlivých dealerství značky SVW-ŠKODA lze využít metodu Balanced ScoreCard, která umožňuje komplexní náhled na jednotlivé oblasti dealerství. A to na finanční sféru, oblast péče o zákazníky, oblast interních podnikových procesů a na oblast péče o zaměstnance. První oblast reprezentuje finanční perspektiva, která se zabývá především otázkou profitability dealera. SVW-ŠKODA čtvrtletně hodnotí profitabilitu dealera v rámci DPA (Dealer Profitability Analysis) reportu, který sleduje jednotlivé části zisku (prodej automobilů, servis, business použitých vozů, prodej příslušenství a ostatní) a celkovou profitabilitu dealera. V roce 2011 byla ROS ve výši - 0,08 % (186 dealerů, kteří byli otevřeni po dobu celého roku) a v prvním kvartálu roku 2012 (203 dealerů, kteří byli otevřeni po dobu celého roku) dosáhla výše - 1,23 %. Záporný stav profitability je způsoben především skutečností, že dealerská síť společnosti SVW-ŠKODA je mladá a teprve se rozvíjí. V otázce profitability se také řeší možné snížení nákladů. Mezi další významnou položku finanční oblasti patří vyplácené marže a bonusy dealerovi společností SVW-ŠKODA, které jsou definovány pobídkovou dealerskou politikou (Dealer Incentive Policy). Jedná se o marži, bonus za splnění prodejního cíle, bonus za prodejní a servisní spokojenost
(odvozeno
ze
studií 61
zákaznické
spokojenosti),
bonus
za marketingovou aktivitu, provize za poskytnutí investice, podpora v oblasti showroomu, bonus za showroom image, bonus na velký pylon před dealerstvím a Elite klub, který podporuje nejlepší dealerství. V oblasti systematického vzdělávání se na tuto úroveň specializuje finanční coaching, který hodnotí profitabilitu dealera a napomáhá k jejímu růstu (SVW-ŠKODA, 2012r). Druhou oblast představuje péče o zákazníky, která se věnuje především vyhodnocení jednotlivých studií, které jsou prováděny na základě marketingové analýzy. Studie se dají rozdělit na interní a externí, které hodnotí zákaznickou spokojenost. Mezi interní studie společnosti SVW-ŠKODA se řadí: MS - Mystery shopping (fiktivní nákup automobilu v dealerství, kde mystery shopper hodnotí naplnění jednotlivých fází zákaznického prodejního procesu – provádí se dvakrát za kvartál); QSSS – Quick Survey of Sales Satisfaction ( provádí se telefonicky zhruba týden po prodeji automobilu zákazníkovi, kdy je zákazníkovi položeno pět základních otázek, které se týkají prodeje automobilu); SQS – Sales Quality Survey (provádí se zhruba měsíc po prodeji automobilu, jedná se o podrobnější analýzu než u QSSS); DSC – Dealer Standart Check (jedná se o procedurální kontrolu dealera z manažerského pohledu, která je prováděna jednou za půl roku); HIC – Hardware Image Check (na základě fotografií dealerství je vyhodnoceno splnění podmínek CI/CD společnosti SVW-ŠKODA, tato studie je prováděna jednou za půl roku); Phantom test (oprava fiktivní závady automobilu v servisu dealerství, hodnotí se zde naplnění servisního zákaznického procesu). Na základě vyhodnocení interních studií je vyplácen dealerům bonus za prodejní a
servisní spokojenost
(SVW-ŠKODA, 2012s).
Pro automobilový průmysl
je typické, že při zvýšení prodejů dochází k poklesu zákaznické spokojenosti. Dochází tedy ke skutečnosti, že zavedená dealerství s nižším prodejem mají vyšší úroveň průměrné zákaznické spokojenosti než 4S s vyššími prodeji (Kopáček, 2012d). Mezi externí studie patří NCBS (New Car Business Satisfaction), J.D.Power a China Sales Satisfaction Index, které hodnotí společnost SVW-ŠKODA v otázce
zákaznické
spokojenosti
a 62
spokojenosti
s prodejním
procesem
v porovnání s ostatními automobilovými značkami působících na čínském automobilovém trhu. Mezi další položky zaměstnanecké perspektivy lze také zařadit: atraktivitu zaměstnavatele (společenské vnímání profese prodejce automobilu je velmi nízké); kvalitu produktů, které jsou vyhodnocovány prostřednictvím studií (např. IQS – Initial Quality Survey); včasnost dodání automobilu zákazníkovi; opětovný nákup zákazníkem; velikost tržního podíly v jednotlivých automobilových segmentech, kde operuje společnost SVW-ŠKODA (pokles, resp. růst, počtu zákazníků); intenzitu dealerské sítě, tedy dojezdovou vzdálenost mezi jednotlivými dealery. Této úrovni se v rámci vzdělávání distribučního personálu věnuje především training, kick-off a improvement coaching (SVW-ŠKODA, 2012j). Podnikové cíle dealerství značky SVW-ŠKODA vychází z Růstové strategie a Strategie 2020, které jsou implementovány společností ŠKODA AUTO a.s. do jejích jednotlivých dceřiných společností. Perspektiva interních podnikových procesů hodnotí především konkurenceschopnost podniku oproti konkurenčním podnikům,
filozofii
automobilového
podniku
průmyslu.
a
interní
Stěžejní
procesy
problematikou
specifické je
pro
oblast
odvětví
prodejního
a servisního zákaznického procesu, které jsou definovány dle potřeb a přání čínských zákazníků. Perspektiva interních podnikových procesů je vyhodnocována pomocí výše uvedených studií, měřením tržních podílů či rozhovory se zákazníky ohledně zákaznického procesu. V systematickém vzdělávání se této oblasti zabývá
především
coaching
(coaching
na
předání
nového
automobilu
zákazníkovi), multimédia (testovací jízdy) a trainingy vedoucí k certifikaci personálu (SVW-ŠKODA, 2011v). Nemalé finanční částky jsou investovány společností SVW-ŠKODA do vzdělávání pracovníků distribuční sítě, které probíhá metodou trainingu, coachingu, e-learningu
a
prostřednictvím
multimédií
o
zákaznickém
procesu
(včetně testovacích jízd jednotlivými modely ŠKODA). Vzdělávání je zaměřeno na rozvoj znalostí a dovedností zaměstnanců, jak v oblasti techniky, tak i v oblasti 63
komunikace. Je zde také rozvíjena schopnost týmové práce či leadershipu (vedení lidí). Efektivita této oblasti se měří na základě zaměstnanecké spokojenosti (rozhovory se zaměstnanci), profesionálního přístupu k zákazníkům (rozhovory se zákazníky a výše uvedené studie o zákaznické spokojenosti), výše fluktuace (u prodejců automobilu se pohybuje ve výši 30 – 40 %) a retence či na základě kontroly vzdělávacích plánů jednotlivých zaměstnanců (SVW-ŠKODA, 2011ch).
2.1.7 Personální obsazení dealerství Organizační struktura dealerství odpovídá až na malé odchylky, které jsou způsobeny čínskými specifiky, evropskému standardu. Největší odlišností oproti personálnímu obsazení v evropském dealerství je počet zaměstnanců. V Čínské lidové republice je znatelná velmi úzká specializace jednotlivých pracovníků, např. v Evropě se o prodej, přípravu vozu k předání, kontakt se zákazníkem, samotné předání a následnou registraci automobilu postará jeden prodejce, v Číně je na každou činnost vymezen jeden pracovník. Tato skutečnost je způsobena levnou pracovní silou. Další důležitou odlišností je stanovení roční kvóty prodeje pro jednoho prodejce ve výši 100 vozů, zatímco v Evropě se kvóta prodejů na jednoho prodejce pohybuje v rozmezí 120 - 150 vozů v závislosti na stanovách jednotlivých automobilových značek (Kopáček, 2012a). Nejvyšší pozici v dealerství představuje pozice generálního manažera, který má pod sebou 5 oddělení – prodej, Human Touch, pod které spadá oddělení marketingu, administrativu, finance a servis. Úkolem generálního manažera je zajištění správného vedení administrativy, určení organizační struktury a zajištění kvalifikovaných zaměstnanců, vytvoření obchodní strategie a plánu a jejich následná implementace do obchodního procesu, rozhodování o interních investicích a v neposlední řadě také komunikace se společností SVW-ŠKODA. Generální manažer musí splňovat kritéria pro přijetí, která jsou určena SVW-ŠKODA.
Jedná
se
např.
o
minimální
výši
vzdělání
(bakalářské
vysokoškolské vzdělání) pro tuto pozici, zkušenosti (min. 5 let) ve vedoucí pozici, manažerské schopnosti či projití assessment centrem a tréninkovými kurzy SVW-ŠKODA (SVW-ŠKODA, 2012g). Nejdůležitější oblastí dealerství je bezpochyby prodej, který spadá pod patronát vedoucího prodeje. Jeho úkolem je např. zajistit zákaznickou spokojenost 64
s prodejem vozu, stanovit a následně dodržet prodejní cíle, průběžně kontrolovat stav prodejů, znát vývoj lokálního trhu, motivovat zaměstnance a zajistit jim potřebné vzdělání, aby mohli vykonávat kvalifikovaně svou práci. Další důležitou pozicí v oblasti prodeje je tzv. showroom manažer, který má na starost kontakt s jednotlivými prodejci dealerství (SVW-ŠKODA, 2012g). Pozice prodejce je dnes v Čínské lidové republice brána jako první povolání absolventů středních škol, rozhodně nelze mluvit o tom, že by měla tato pozice nějaký
status
či
že
by
byla
považována
za
dlouhodobé
zaměstnání
a že by lidé viděli svoji budoucnost na pozici prodejce, jako je tomu např. v Německu (Kopáček, 2012a). Tím je také způsobená vysoká fluktuace prodejců, která např. u společnosti SVW-ŠKODA dosahuje výše v rozmezí 30 – 40 %. Průměrný věk prodejců je na rozdíl od Evropy velmi nízký, pohybuje se v intervalu od 21 – 26 let. Základní plat prodejce v dealerství SVW-ŠKODA je 2.000 RMB, ale pomocí bonusů z prodeje se plat prodejce může vyšplhat až na výši 10.000 RMB. Plat prodejce také ovlivňuje jeho status, který může zvyšovat pomocí certifikace. Zákaznický proces a chování prodejců blíže specifikuje tzv. Core Sales Process, který představuje příručku, jak by se měl prodejce správně chovat v jednotlivých fázích zákaznického procesu. 4S by měl zaměstnávat 10 prodejců tak, aby naplnil roční kvótu prodeje, která činí 1.000 prodaných automobilů (100 vozů na prodejce). Nejnižší možný počet jsou 3 prodejci na dealerství, to se týká především branchů společnosti (SVW-ŠKODA, 2011ch). Zákaznický proces se orientuje na splnění zákaznických očekávání a představují ho tři základní body – nevlastním automobil ŠKODA, uvažuji o koupi automobilu ŠKODA a jsem majitelem automobilu ŠKODA. První fáze zákaznického procesu představuje povědomí zákazníka o značce ŠKODA, které získal např. prostřednictvím reklamních spotů v televizi, billboardů, webových stránek, návštěvou eventů značky ŠKODA, projížďkou automobilu ŠKODA či pouhým pozorováním automobilu ŠKODA na silnici. Druhá fáze začíná okamžikem, kdy se zákazník snaží získat informace o automobilu ŠKODA, zákazník může tyto informace získat pomocí webových stránek společnosti či prostřednictvím návštěvy dealerství. Pokud ho automobil zaujme, objedná si testovací jízdu, po které bude následovat vyjednávání o obchodní transakci 65
a
podpis smlouvy.
Poté
zákazník
čeká
na
dodání svého
automobilu,
který ve stanoveném čase převezme do svého užívání. V tento okamžik začíná poslední fáze zákaznického procesu – tedy užívání automobilu, následná péče dealerství o zákazníka v podobě servisu či prodeje příslušenství či opravy automobilu. Po určité době zákazník cití potřebu obnovit svůj vozový park novým automobilem,
proto
je
důležité
během
celého
zákaznického
procesu
se k zákazníkovi chovat uctivě, příjemně a být mu nápomocný, protože v opačném případě by se mohlo stát, že jeho dalším automobilem, již nebude vůz ŠKODA (ŠKODA AUTO a.s., 2012). Další oblastí dealerství je oddělení Human Touch, které napomáhá prodejci v přímém kontaktu s konečným zákazníkem, jedná se o recepci dealerství a telefonní recepci, která zákazníkovi umožní získat potřebné informace, předem ohlásit svou návštěvu dealerství či zamluvit si testovací jízdu. Toto oddělení se také specializuje na problematiku zákaznické spokojenosti, která je důležitá pro naplnění cílů dealerství, od kterých se odvíjí výše bonusů. Marketingová část tohoto oddělení se specializuje na propagaci dealerství, např. pomocí POS materiálů, reklamy, billboardů v blízkosti dealerství či realizací centů pro zákazníky, a na marketingovou analýzu. Administrativní oddělení zajišťuje administrativní podporu celého dealerství, personální činnost podniku a vzdělávání pracovníků, logistiku a informační systémy, které je důležité pro propojení jednotlivých systémů se společností SVW-ŠKODA. Finanční oblast dealerství se zaměřuje na finanční plánování, stanovení rozpočtu a reportování ve finanční otázce, především v oblasti profitability, společnosti SVW-ŠKODA. Poslední oblast představuje servis, který poskytuje zákazníkům poprodejní služby. Jedná se o následnou péči o vůz, problematiku záruky vozu, prodej příslušenství a náhradních dílů (SVW-ŠKODA, 2012g). Údaje o jednotlivých zaměstnancích dealerství jsou zaznamenávány do ADS (Advance Data System) jednotlivými dealerstvími společnosti tak, aby měla společnost SVW-ŠKODA přehled o jejich pracovní aktivitě. Každému zaměstnanci je přiřazeno identifikační číslo a přístupové heslo do systému. Do systému se např. zadává den nástupu zaměstnance, absolvované vzdělávací aktivity a jejich vyhodnocení, počet prodaných automobilů či zákaznická spokojenost (SVW-ŠKODA, 2011ch). 66
2.2
Vzdělávání
pracovníků
v rámci
dealerské
sítě
společnosti SVW-ŠKODA O
procesu
vzdělávání
pracovníků
distribuční
sítě
rozhoduje
společnost
SVW-ŠKODA, která definuje proces vzdělávání, a následně ho implementuje do vzdělávajících aktivit podniku za pomoci externích agentur, jako je např. společnost Smart, Xing Peng, Autolean, Zhongda či auditorská agentura BDO. O vzdělávání pracovníků distribuční sítě se stará ve společnosti SVW-ŠKODA oddělení SKNT, jehož hlavním úkolem je definovat a vytvořit vzdělávací programy, definovat zákaznický proces, implementovat proces Human Touch do zákaznického procesu, sledovat životní cyklus jednotlivých zaměstnanců pomocí ADS systému, tj. sledovat absolvované kurzy, efektivitu vzdělávání či míru fluktuace. Na definování zákaznického procesu se podílí i oddělení SKNO. Součástí práce oddělení SKNT je také plánování a realizace meetingů, jako je např. každoroční dealerská konference (Annual Dealer Conference), dealerská fóra, konference o zákaznické spokojenosti (Customer Satisfaction Conference) nebo soutěž pro prodejce (Sales Consultant Contest – Road to Master). Nedílnou součástí všech dealerství značky ŠKODA je také interní trenér,
který
napomáhá
ke
vzdělávání
zaměstnanců
daného
dealerství
(SVW-ŠKODA, 2010). Klíčové skupiny vzdělávání distribuční sítě představují lidé v klíčových pozicích (např. generální manažer, finanční manažer), prodejci a servisní personál (technici a poradci), kteří jsou vzdělávání pomocí trainingu, coachingu či e-learningu. V roce 2011 distribuční síť zaměstnávala celkem 2.416 prodejců, 705 technických poradců a 2.820 servisních techniků, o jejichž vzdělávání se stará 11 trenérů a 35 coachů externích společností v rámci 34.971 tréninkových člověkodní a 4.748 coachingových člověkodní. Tento trend bude v následujících letech v souladu se Strategií 2020 stále narůstat, pro rok 2020 se např. plánuje zaměstnávat 7.800 prodejců, 3.750 servisních poradců a 14.900 servisních techniků, jejichž vzdělávání bude zajišťovat 70 trenérů a 98 coachů v rámci 77.215 tréninkových člověkodní a 10.725 coachingových člověkodní. V obou případech se jedná pouze o netechnické vzdělávání pracovníků, technické vzdělávání pracovníků definuje a zajišťuje platformou oddělení S*T, což předešlá čísla ještě podstatně navýší. Zajímavostí je, že veškeré náklady na vzdělávání pracovníků 67
distribuční sítě hradí na rozdíl od Evropy mateřská společnost, tedy SVW-ŠKODA (SVW-ŠKODA, 2011ch). Vzdělávání pracovníků distribuční sítě se zaměřuje především na oblast odborného
vzdělávání,
a
to
na
orientaci
zaměstnance
na
pracovišti
a jeho průběžné doškolování, které je stěžejní částí vzdělávajícího systému společnosti. Orientace zaměstnance na pracovišti je ztížena do určité míry skutečností, že zkušební doba zaměstnance trvá 6 měsíců (v ČR jen 3 měsíce), což ztěžuje možnost vzdělávat pracovníka, protože o zaměstnanci ve zkušební době společnost vůbec neví. Zaměstnance ve zkušební době nelze zadat do systému ADS, jehož prostřednictvím pověřená osoba v dealerství nahlašuje např. pracovníky i na vzdělávající programy. Oblast rozvoje, která reprezentuje poslední oblast formování pracovních schopností člověka, je prozatím brána ve vzdělávání pracovníků distribuční sítě spíše jako okrajová. Jako příklad vzdělávání v rámci oblasti rozvoje lze uvést finanční coaching, který napomáhá ke
zjištění
chyb
ve
finanční
sféře
dealerství
a
navrhuje
možnosti,
jak se těmto chybám vyvarovat (SVW-ŠKODA, 2011ch).
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2011ch Obr. 11 Životní cyklus vzdělávání v dealerství v prvním roce své existence
68
Systém
vzdělávání
pracovníků
distribuční
sítě
společnosti
SVW-ŠKODA
je postaven na čtyřech základních pilířích a to na e-learningu, multimediích, trainingu a coachingu. Tyto metody vzdělávání jsou posléze aplikovány podle časového plánu vzdělávání organizace. Tři měsíce před otevřením dealerství je prováděno assessment centrum pro výběr klíčových pozic a výběr prodejního a servisního personálu, kteří absolvují základní training (pro klíčové pozice je vymezen prostor v rozmezí 5-8 dní, pro prodejní personál 6 dní a pro servisní personál 5 dní). Po otevření dealerství probíhají produktová školení a školení, které vedou k certifikaci jednotlivých prodejců a servisních poradců. Po půl roce fungování dealerství přichází na řadu kick-off coaching (3 x 5 dní) pro střední management dealerství. Po dalším roce se implementuje improvement coaching (3 x 5 dní) a v případě potřeby také finanční coaching (3 x 3 dny), coachingy jsou určeny pro střední management firmy. Během celého procesu vzdělávání je možné absolvovat e-learningové kurzy, které slouží jako podklad pro produktová či certifikační školení, a shlédnout videa, která by měla být v budoucnu součástí e-learningových kursů (SVW-ŠKODA, 2011ch).
2.2.1 Identifikace vzdělávacích potřeb Identifikace vzdělávajících potřeb představuje jednu ze stěžejních oblastí vzdělávajícího systému společnosti SVW-ŠKODA a probíhá na základě vyhodnocení čtyř základních hledisek a to: koncepce a strategie vzdělávání distribučního personálu, pro koho je vzdělávající aktivita určena; na základě vyhodnocení interních a externích studií (např. Mystery shopping, NCBS, QSSS); které vymezují mezery ve vzdělání pracovníků; budoucnosti, kterou reprezentuje především potřeba produktových školení na nové modely automobilů společnosti. Nejdůležitější skupiny pro vzdělávání představují pracovníci na klíčových pozicích, pro které je určen především coaching (kick-off, improvement a finanční coaching), prodejní a servisní personál, jenž je vzděláván metodou trainingu, e-learningu a pomocí multimédií. Díky vyhodnocení interních, resp. externích, studií lze zaměřit pozornost vzdělávání na zjištěné mezery, které může představovat např. neznalost zákaznického procesu či nového modelu automobilu. 69
Mezeru ve vzdělání může představovat i necitlivé zacházení se zákazníkem, které může zapříčinit špatnou pověst daného dealera (SVW-ŠKODA, 2011ch). Mezi další faktory identifikace vzdělávajících potřeb lze zařadit neustálý růst prodejů a dealerské sítě, tedy i nárůst počtu zaměstnanců, tlak na zvýšení standardní nabídky vzdělávajících aktivit, vysokou fluktuaci v odvětví či nové požadavky ze strany společnosti SVW-ŠKODA, resp. dealera. Identifikace potřeb vzdělávání vychází také ze strategie organizace, tj. Růstové strategie a Strategie 2020, kde je definován směr společnosti v budoucnu. Nejpoužívanější metody pro
identifikaci
potřeb
podniku
představují
benchmarking,
především
s konkurenčními značkami a SVW-VW, a analýza hodnocení pracovního výkonu zaměstnance či kariérní růst zaměstnance (SVW-ŠKODA, 2011ch).
2.2.2 Plánování vzdělávacího procesu Druhá fáze systematického vzdělávání se věnuje plánování vzdělávajících aktivit, a to jak po časové a rozpočtové stránce, tak i po stránce obsahové. Dále je v této fázi upřesněna metoda vzdělávání, počet a kategorie účastníků školení, zodpovědnost za vzdělávající projekt, místo školení a způsob vyhodnocení (SVWŠKODA, 2012e). Roční časový plán vzdělávajících projektů se odvíjí od plánu dokončení dealerství, kdy se minimálně tři měsíce před otevřením dealerství musí začít s výběrem zaměstnanců a jejich následném proškolení na dané pozice, a od plánu uvedení nových modelů na trh. V potaz je brán také časový plán vzdělávání z minulého roku, státní svátky (především období Čínského nového roku, které je specifické zvýšenou fluktuací zaměstnanců), kapacity coachů a trenérů. Roční plán je posléze rozpracován na měsíční plány, které jsou zasílány emailem zodpovědným osobám v dealerství za vzdělávání každý desátý den měsíce, kdy je představena nabídka kurzů, jejich kapacita a další potřebné informace. V této době je zapotřebí, aby se jednotliví zaměstnanci zapsali na kurzy, které by měli absolvovat. V druhé polovině roku 2012 přejde veškerá komunikace na online platformu, která umožní např. snadnější přihlášení zaměstnanců na vzdělávající kurzy. Po dvacátém dni v měsíci je zveřejněn podrobný plán vzdělávajících aktivit, seznam účastníků a míst konání školení. Sedmadvacátého
70
dne v měsíci je představen finální plán následujícího měsíce (SVW-ŠKODA, 2012p). Rozpočtový plán roku je vždy stanoven na konci předcházejícího roku. Veškeré náklady
na
vzdělávání
dnes
nese
společnost
SVW-ŠKODA,
dealerství
se na nákladech podílí pouze v případě, že vzdělávaný zaměstnanec opustí společnost do tří měsíců po absolvovaném školení. V následujících letech se plánuje přenést alespoň část nákladů na dealerství (SVW-ŠKODA, 2011ch). Obsahovou stránku vzdělávání definuje oddělení SKNT (resp. oddělení servisu pro technické školení servisního personálu), které posléze tyto informace předá externím školícím agenturám, jejž mají zodpovědnost za vzdělávání pracovníků distribuční sítě společnosti SVW-ŠKODA. SKNT také stanovuje kategorie zaměstnanců pro danou vzdělávající akci a definuje délku vzdělávajícího projektu tak, aby byl poskytnut dostatečný prostor pro osvojení nových znalostí a dovedností vzdělávanými pracovníky (SVW-ŠKODA, 2010).
2.2.3 Realizace vzdělávacího procesu Portfolio
vzdělávacích
metod
pro
vzdělávání
pracovníků
distribuční
sítě
společnosti SVW-ŠKODA zahrnuje metody formálního a neformálního vzdělávání. Formální metody vzdělávání zastupuje především demonstrování (technické školení pro servisní personál), případové studie (finanční coaching), workshop (základní a produktové školení pro prodejní a servisní personál dealerství), simulace a hraní rolí (školení Level 1, Level 2 a Level 3, které vedou k certifikaci prodejního a servisního personálu), assessment centrum (výběr zaměstnanců na klíčových pozicích dealerství) a e-learning (podpora školících aktivit). Mezi používané metody neformálního vzdělání se řadí instruktáž při výkonu práce (technické školení servisního personálu), asistování (coaching na předání nového automobilu
zákazníkovi),
counselling
(finanční
coaching)
a
coaching,
který je určen pro střední management dealerství (SVW-ŠKODA, 2011ch). Vzdělávací portfolio společnosti SVW-ŠKODA tvoří čtyři pilíře a to training, coaching, e-learning a multimédia. Training je rozdělen čtyř oblastí, které zahrnují základní training, technický training pro servisní personál (definuje oddělení servisu společnosti SVW-ŠKODA), netechnický training pro prodejní a servisní personál
a
produktový
training.
Prostřednictvím 71
absolvování
potřebných
trainingových kurzů může prodejní, resp. servisní, personál získat certifikaci. Coaching zahrnuje kick-off coaching, improvement coaching a finanční coaching. E-learningové kurzy se dnes věnují pouze modelům Fabia Jingrui a Superbu Haorui, v následujících letech se plánuje rozšíření kurzů o model Octavia Mingrui a zákaznický proces, jak z pohledu prodeje, tak i z pohledu servisu. Multimédia se věnují testovacím jízdám s modely Fabia Jingrui a Superb Haorui a dále pak jednotlivým částem zákaznického procesu. V současnosti existuje pouze fáze předání automobilu zákazníkovi, ostatní fáze se vyvíjí. Další videa vytváří oddělení servisu společnosti SVW-ŠKODA, které se věnují technickým specifikům automobilů značky ŠKODA (SVW-ŠKODA, 2011ch). Na základě špatných výsledků ze studií lze také vytvořit mimořádné a cílené programy pro zlepšení situace, jako byl např. coaching na téma předání automobilu. Podobné programy lze vytvořit i bázi zlepšení prodejů, např. training z podzimu 2011 na podporu prodeje modelu Fabia Jingrui (SVW-ŠKODA, 2012h).
Training Training představuje stěžejní metodu vzdělávání pracovníků distribuční sítě, která napomáhá personálu získat povědomí o značce ŠKODA a získat potřebné znalosti a dovednosti k prodeji, resp. k opravě automobilů. O vzdělávání pracovníků distribuční sítě společnosti SVW-ŠKODA se v současnosti starají externí vzdělávající instituce
Smart (prodejní training) a Autolean (servisní
training). V roce 2011 představovalo 68 % trainingu prodejní školení a 32 % servisní školení. Největší pozornost v prodejním trainingu byla poskytnuta základnímu školení, dále pak tréninku dovedností (Level 1) a nejmenší pozornost měla produktová školení, protože v tomto roce byl uveden na trh pouze facelift Fabia Jingrui, jinak portfolio produktů společnosti zůstalo beze změny. V následujících letech se předpokládá v souladu s Růstovou strategií společnosti ŠKODA AUTO a.s. především nárůst produktových školení. Servisní školení se zaměřovalo hlavně na training Level 1 a trénink dovedností (SVW-ŠKODA, 2011ch). Základní (induction training) školení reprezentuje vstupní školení, které absolvují všichni zaměstnanci tři měsíce před otevřením dealerství. Doba trvání školení se pohybuje v rozmezí 5 – 8 dní. Školení pro jednotlivé zaměstnance jsou odlišná,
72
ale dají se najít i společná témata, která se týkají především historie značky, české kultury, problematiky ohledně Human Touch, jednotlivých modelů ŠKODA, porovnání s konkurencí a testovacích jízd. Training pro generálního manažera trvá 5 dní a postihuje navíc informace o obchodní politice a o standardech v rámci celého dealerství. Training pro vedoucího prodeje probíhá v rámci 8 dní a je blíže zaměřen na problematiku prodeje, pozornost je zaměřena na roli a zodpovědnost vedoucího prodeje, prodejní proces a na otázku zákaznické spokojenosti. Showroom manažer absolvuje také osmidenní školení, ve kterém mu jsou poskytovány informace o jeho roli v dealerství, a je zde popsána důležitost fáze předání automobilu zákazníkovi. Training pro Human Touch manažera trvá 5 dní a je zaměřen hlavně na zákaznickou spokojenost, loajalitu a zákaznickou zpětnou vazbu.
Specialisté
z
Human
Touch
oddělení
jsou
školeni
5
dní,
během kterých získají znalosti a dovednosti z oblasti zákaznické spokojenosti a komunikace se zákazníkem. Training pro prodejce trvá 6 dní a zaměřuje se na předání základních informací z oblasti zákaznického procesu, standardů firmy a zákaznické spokojenosti. Pro training marketingového ředitele je vymezeno 5 dní, ve kterých jsou řešeny otázky typu positioningu výrobků, výběru médií při prezentaci dealerství, image dealerství a plánování marketingových aktivit (SVW-ŠKODA, 2011b). Základní školení je alokováno do školících center, kde školení probíhá v učebnách centra. Účastníkům jsou poskytnuty základní materiály v podobě pracovních listů či brožur, které vzdělávajícím pracovníkům napomáhají lépe se orientovat v dané problematice. Training je veden formou workshopu (SVW-ŠKODA, 2011b). Produktová školení představují další možnost vzdělávání, která poskytuje zaměstnancům informace o jednotlivých modelech společnosti a umožňuje jim tak lépe poznat přednosti a specifika jejich vozů. Dnes existují produktová školení pro Fabii Jingrui, Octavii Mingrui, Octavii RS a Superb Haorui, která se průběžně upravují dle potřeby. Existují tři varianty pořádání produktového školení a to: event, který trvá 1,5 dne, kam jsou sezvání zaměstnanci všech dealerství, je jim zde představena nová modelová řada automobilů (porovnání s konkurencí, přednosti automobilu, rozdílnost oproti minulé modelové řadě, zkušební a srovnávací jízdy); podobný event byl naposledy uspořádán 73
v roce 2009; jedná se o velmi kvalitní formát, který sebou nese dvě zásadní nevýhody - vysoké náklady a omezené pokrytí; pozvání vedoucího prodeje (nejlepšího prodejce) na regionální úrovni – nová modelová řada je představena pověřenému zástupci z dealerství na blíže specifikovaném místě v dané provincii, který poté tyto informace předá dále svým kolegům a podřízeným; mezi výhody patří nízké náklady a úspora času, velkou nevýhodou je na druhou stranu absence testovacích a srovnávacích jízd; školení pro jednotlivá města – v daném městě se vybere jedno dealerství,
kde
jsou
proškoleni
zaměstnanci
z ostatních
dealerství
(Kopáček, 2012b). Kariérní růst (včetně růstu platového ohodnocení) prodejci může zajistit certifikace, kterou získá absolvováním potřebných školení (základní školení a školení Level 1 – Level 3). Certifikace prodejců umožní kromě kariérního růstu prodejce také nárůst
zaměstnanecké
spokojenosti,
nižší
fluktuaci,
zkvalitnění
standartu
poskytovaných služeb dealerství zákazníkovi a tím se zvýší zákaznická spokojenost a loajalita zákazníků ke značce. Certifikační kritéria reprezentují tři základní oblasti a to – výkon zaměstnance (zákaznická spokojenost, prodej aut), zkušenosti (doba zaměstnaní v dealerství, předešlý stupeň certifikace) a znalosti a dovednosti (absolvované kurzy a certifikační testy). První certifikační stupeň reprezentuje získání statutu L1 – Senior prodejce, který může zaměstnanec získat po absolvování základního školení a certifikačního testu. Nutností je také splnění ostatních certifikačních kritérií a to platí i u následujících stupňů certifikace. Podmínkou absolvováním je stanovená minimální doba zaměstnání v dealerství ve výši 12 měsíců. Druhý certifikační status, L2 – Elite prodejce, lze získat min. až po dvouletém působení ve firmě a třetí certifikační status, L3 – Master prodejce, lze získat až po tříletém působení v dealerství. Projekt certifikací prodejců byl spuštěn v druhé polovině roku 2011, kdy na konci roku 2011 získalo certifikaci 22 % prodejců v celé distribuční síti značky ŠKODA. V roce 2012 se předpokládá certifikační míra v jednom dealerství ve výši 30 % a pro rok 2020 je stanoven cíl ve výši 50 % (SVW-ŠKODA, 2011b). Pokud prodejce splňuje certifikační kritéria, může absolvovat vzdělávací programy – training Level 1, Level 2 a Level 3. Training Level 1 se zaměřuje na zlepšení 74
prodejních
dovedností
prodejního
personálu
showroomu
prostřednictvím workshopů, hraní rolí či simulací. Pozornost je zaměřena na rozvoj komunikačních schopností prodejce a schopnost rozpoznání potřeb zákazníka, tj. na správný postup při dotazování. Závěrečná zkouška se skládá z písemného testu a hraní rolí. Training Level 2 dále rozšiřuje znalosti prodejce v oblasti Human Touch a zákaznického procesu. Závěrečná zkouška se skládá z písemného testu, hraní rolí a sebehodnocení. Training Level 3 rozšiřuje výše uvedené oblasti ještě více do detailu, závěrečná zkouška zahrnuje pouze písemný test. K certifikaci prodejce vede především zvýšení pracovního statutu, kterému Číňané přisuzují velkou hodnotu, a zvýšení platového ohodnocení (SVW-ŠKODA, 2011ch). Training servisního personálu je rozdělen na dvě části – na technický a na netechnický training. Technický training je určen pro servisní techniky a je definován oddělením servisu společnosti SVW-ŠKODA. Netechnický servisní training se skládá ze tří kurzů, které vedou k certifikaci servisních poradců. Certifikačním kritériem je doba působení v dealerství. Training Level 1 představuje historii značky a společnosti, servisní proces, problematiku záruky, pojištění a poskytuje základní znalosti o jednotlivých modelech automobilů. Po absolvování kurzu získá servisní poradce status L1 – Servisní poradce. V zásadě se jedná o základní školení servisního personálu. Training Level 2 se zabývá zlepšením dovedností v oblasti poskytování pojištění, prodeje náhradních dílů a příslušenství, řešení pojistných událostí a komunikace se zákazníkem. Na základě absolvování kurzu získá pracovník status L2 – Senior servisní poradce. Training Level 3 se věnuje systému CRM, organizačním schopnostem pracovníka, schopnosti pracovat v týmu a osobnímu růstu pracovníka. Po ukončení kurzu získá pracovník status L3 – Expert servisní prodejce. Systém certifikace servisních prodejců byl zaveden ve třetím kvartálu roku 2011 (SVW-ŠKODA, 2011a). Jako motivaci ke vzdělávání personálu napomáhá např. i soutěž SVW-ŠKODA Sales Consultant Contest – Road to Master, která je pořádána ke konci každého roku. Soutěže se může zúčastnit každý prodejce značky ŠKODA v rámci celé Číny, postupně jsou vybrání ti nejlepší, kteří změří své síly v celonárodním kole soutěže. Prodejci mají možnost vyzkoušet si své znalosti v kvízu a svou roli prodejce v role-playingu. Podobná soutěž je uspořádána i pro servisní personál (SVW-ŠKODA, 2011h). 75
Coaching Coaching reprezentuje vzdělávající metodu pracovníků distribuční sítě především na úrovni středního managementu dealerství. Podmínkou pro absolvování coachingu je absolvování základních kurzů trainingu. O coaching pracovníků dealerské sítě SVW-ŠKODA se starají čtyři externí coachingové firmy a to Smart, Xing Peng, Autolean a auditorská agentura BDO. V roce 2011 představovalo 55 % coachingových kurzů coaching prodejního personálu a 45 % coaching servisního personálu.
Největší
pozornost
je
přikládána
improvement
coaching
a to, jak u prodejního, tak i u servisního personálu. V druhé polovině roku 2011 byl odstartován pilotní program finančního coaching, který je dnes už plnohodnotným kurzem poskytovaný jednotlivým dealerstvím. V roce 2011 byl implementován také jeden mimořádný coaching, coaching na předání automobilu zákazníkovi, a to především z důvodu špatných výsledků ze studií SQS, QSSS z této oblasti zákaznického procesu. Na konci každého modulu coaching jsou vypracovány závěrečné zprávy a to jak coachem, tak i účastníky coachingu (SVW-ŠKODA, 2011d). Kick-off coaching je určen pro prodejní a servisní personál na úrovni středního managementu dealerství a je aplikován v období od 6 měsíců do 1 roku po otevření dealerství. Coaching trvá celkem 15 dní, které jsou rozděleny do tří bloků po pěti dnech, mezi kterými je vždy měsíční pauza. Během kick-off coachingu není prováděna žádná diagnostika, tento kurz představuje spíše úzce specializovaný training, který propojuje prodejní a servisní stránku dealerství. První blok coachingu se věnuje kontrole a zhodnocení aktuálního stavu dané problematiky, managementu spokojenosti a jednotlivých procesů v dealerství. Druhý blok kurzu vyhodnocuje pokrok v předešlých tématech a věnuje se role-playingu standardních situací v dealerství, což napomáhá ke zlepšení prodejních a komunikačních dovedností pracovníka. Třetí blok coachingu shrnuje výsledky z předešlých fází, poskytuje informace ke zlepšení aktuální situace a stanovuje plán aktivit, který by měl napomoci ke zlepšení situace. Během celého kurzu jsou jednotliví účastníci stínováni a pozorováni coachem, který jim poskytuje zpětnou vazbu, coach také zadává průběžné domácí úkoly či seminární práce tak, aby zefektivnil výsledky coachingu (SVW-ŠKODA, 2011g).
76
Improvement coaching je postaven na podobné bázi jako kick-off coaching, je prováděn jak pro servisní, tak i pro prodejní personál, a má i stejnou dobu trvání, tedy 3 x 5 dní s měsíční pauzou mezi jednotlivými bloky. Potřeba improvement coachingu je předem plánována dealerstvím v ročním plánování vzdělávání pracovníků a je situován z pravidla do období 1 – 1,5 roku po otevření dealerství, účastníci improvement coaching musí mít absolvovaný kick-off coaching. Tento coaching je již cílený a probíhá zde i diagnostika. Coachovi jsou předem dodána potřebná data k analýze, na jejichž základě první den prvního modulu kurzu provádí pozorování jednotlivých účastníků kurzu a za pomocí předem definované tabulky vymezí TOP 5 aktivit, které by měly být během coaching vylepšeny. Po určení TOP 5 aktivit coach stanoví strukturu, cíle a harmonogram kurzu a určí, kdo se bude daných aktivit účastnit. Improvement coaching se dá rozdělit do dvou základních oblastí a to na prodejní (resp. servisní) modul a modul týkající se zákaznické spokojenosti. V průběhu celé vzdělávací aktivity coach sleduje jednotlivé účastníky a poskytuje jim zpětnou vazbu. Nedílnou součástí jsou i domácí úkoly (SVW-ŠKODA, 2011g). Finanční coaching je určen pro pracovníky v klíčových pozicích dealerství, především pro generálního a finančního ředitele dealerství. Finanční coaching se skládá ze tří modulů po třech dnech a je implementován až po absolvování všech předešlých coachingů. Finanční coaching představuje úzce specializovaný kurz, který je určený ke zvýšení profitability dealera. První modul se věnuje diagnostice a analýze finančních dat coachem, který na konci modulu zhodnotí situaci a stanoví kritické body. Druhý modul se skládá z benchmarkingu, který porovnává 81 základních hledisek úspěšnosti dealerství. Na konci modulu se sestaví plán rozvoje, který specifikuje slabiny finanční stránky dealerství. Poslední modul se věnuje vysvětlení nedostatků a možnosti jejich nápravy. Vzdělávající metody finančního coachingu reprezentují hlavně případové studie a counselling. Po dvou a šesti měsících po ukončení coachingu se vyhodnocuje úspěšnost finančního coachingu pro jednotlivé dealerství, toto hodnocení provádí jak dealer, tak i coach (SVW-ŠKODA, 2011f). V druhé polovině roku 2011 byl představen mimořádný coaching na předání nového automobilu zákazníkovi, který byl vytvořen SKNT a agenturou Xing Peng na základě neuspokojivých výsledků se studí SQS a QSSS. Tento coaching 77
se skládal ze čtyř modulů po jednom dni. V prvním modulu byla provedena diagnostika nedostatků ve fázi předání automobilů a v následujících modulech byly tyto nedostatky odstraněny za pomocí role-playingu, asistování, stínování a pozorování coachem. Následné vyhodnocení proběhlo na základě nových výsledků studií (SVW-ŠKODA, 2011c).
Multimédia Jako vzdělávající materiál jsou používána i multimédia, která zaměřují svou pozornost na prodejní (resp. servisní) zákaznický proces a zkušební jízdy s jednotlivými modely ŠKODA. Dnes existují zfilmované testovací jízdy s modelem Fabia Jingrui a Superb Haorui (popsání procesních kroků při vysvětlení funkčnosti vozidla zákazníkovi během testovací jízdy) a jedna fáze zákaznického procesu
- předání automobilu zákazníkovi. Tato fáze
zákaznického procesu je stěžejní pro naplnění zákaznické spokojenosti, protože pokud je správně vysvětlena funkčnost automobilu při předání, předchází se zbytečným otázkám po předání automobilu zákazníkem a snižuje se také počet reklamací. V budoucnu se plánuje tyto videa zpřístupnit pomocí e-learningu, kde se budou dát i stáhnout (SVW-ŠKODA, 2011j).
E-learning E-learning slouží jako podklad pro jednotlivá školení pracovníků distribuční sítě SVW-ŠKODA, kterou musí účastníci školení absolvovat před trainingem, což napomáhá vyrovnat znalosti před školením, zintenzivňovat znalosti pracovníků a snížit tak obsah informací, které musí být předány trenérem účastníkům školení. Tím se vytvoří během trainingu větší prostor pro praktická cvičení např. v podobě role-playingu. E-learning umožňuje také poskytnout vzdělání pracovníkům s podstatně nižšími náklady a za kratší čas než training. Např. společnost Audi v Čínské lidové republice poskytuje zaměstnancům své distribuční sítě prvních šest
měsíců
pouze
vzdělání
prostřednictvím
e-learningových
kurzů,
čímž zamezuje vytvoření zbytečně vysokých nákladů za poskytování trainingu, které vznikají díky vysoké fluktuaci zaměstnanců v odvětví (SVW-ŠKODA, 2011e). V současnosti společnost SVW-Škoda nabízí e-lerningové kurzy na model Fabia Jingrui a Superb Haorui, která jsou postavena na bázi hry. V budoucnu se plánuje vytořit e-lerningové kurzy pro model Octavia Mingrui a na prodejní 78
(servisní) zákaznický proces. Součástí e-learningových kurzů by se měly stát i výše uvedená multimédia. E-lerningové testy obsahují i průběžné testy, jejichž splnění je nutné pro postup do další úrovně kursu (SVW-ŠKODA, 2011e).
2.2.4 Hodnocení efektivnosti vzdělávání Vyhodnocení vzdělávacích aktivit směřujících k rozvoji pracovníků distribuční sítě představuje velkou slabinu celého vzdělávacího systému. V zásadě neexistuje žádný
hodnotící
systém
vyjma
hodnocení
výstupních
testů
z trainingu
a e-learningových kurzů. Lze samozřejmě sledovat, zdali byla vyplněna mezera ve vzdělání po absolvování jednotlivých kurzů, ale tato kontrola je spíše ojedinělá (Kopáček, 2012c). Jednotlivé kurzy trainingů se vyhodnocují na základě dosažených výsledků výstupních testů, kteří jednotliví účastníci kurzů absolvují. Při trénincích, které vedou k certifikaci prodejního a servisního personálu, se sleduje pouze minimální
dosažená
míra
úspěšnosti
(to
jak
v písemných
testech,
tak i z role-playingu), jenž zaručuje absolvování kurzu a získání daného statutu pracovníka. Během trainingů jsou vyplňovány také dotazníky spokojenosti (tzv. smile sheets), které podávají informace o spokojenosti vzdělávaného pracovníka s kurzem. Smile sheets poskytují data s nízkou vypovídající hodnotou, protože Číňané vyplňují dotazníky naprosto stejným způsobem – v uzavřených otázkách vždy odpovídají, že jsou se školením spokojení a nikdy nekritizují, naopak v otevřených otázkách jsou schopni vyjádřit alespoň částečně svůj názor. Logika vyplňování obdobných dotazníků v Evropě má naprosto opačný směr, lidé v uzavřených otázkách kritizují a v otevřených otázkách nejsou ochotni vyjádřit svůj názor (SVW-ŠKODA, 2012m). V oblasti coachingu lze nalézt určitý způsob vyhodnocení např. u finančního coachingu, kde je následná kontrola prováděna po dvou a šesti měsících po ukončení kurzu. Auditorská firma BDO vyhodnocuje zlepšení finanční situace celého dealerství, největší pozornost je připisována profitabilitě dealera, ale jsou sledovány i ostatní položky, jako je např. výše poskytnuté slevy zákazníkovi při koupi nového automobilu, výše nákladů na reprezentaci nebo správnost nastavení procesů finančního controllingu dealerství. Kick-off a improvement coaching se vyhodnocuje na podobné bázi jako finanční coaching, 79
rámcově i ve stejných časových periodách. Vyhodnocuje se zlepšení pracovníků v problematických oblastech, kterým se věnoval daný coaching. Toto vyhodnocení vychází z výsledků studií zákaznické spokojenosti QSSS a SQS, mystery shoppingu, prodejů, role-playingu či z pohovoru s daným pracovníkem. Součástí každého vyhodnocení coachingu je zpráva o výsledcích, kterou sepisuje, jak coach, tak i zodpovědná osoba za tuto oblast v dealerství – v případě finančního coachingu se jedná o osobu finančního nebo generálního ředitele (SVW-ŠKODA, 2011r). Určitý způsob vyhodnocení vzdělávání pracovníků představuje sledování výsledků studií SQS, QSSS, které jsou rozpracovány na každého zaměstnance dealerství, a mystery shoppingu, který je rozpracován pouze na jednotlivé dealerství, nikoliv na jednotlivé zaměstnance. Dalším použitelným měřítkem je fluktuace zaměstnanců, která v roce 2011 dosáhla u prodejního personálu výše 33 %, v roce 2012 se očekává fluktuace ve výši 30 %. V souladu se Strategií 2020 se předpokládá míra fluktuace v roce 2020 ve výši 28 %. Podobným měřítkem je i stabilita zaměstnanců, tj. jak dlouhé je působení jednotlivých zaměstnanců v dealerství. Vyhodnocení vzdělávání se nehodnotí podle žádného modelu, dokonce se ani nezkoumá návratnost investic ze vzdělávání (SVW-ŠKODA, 2012o). Veškeré informace o absolvovaných kurzech, o hodnocení ze studií SQS, SSQS a
o
podrobnějších
informacích
o
aktivitě
jednotlivých
prodejců,
které jsou zveřejňovány kvartálně, jako je počet oslovených zákazníků, míra potenciálně uzavřených prodejů, počet zkušebních jízd a míra uzavřených prodejů (tzv. sales KPI) se dají nalézt na jednotlivé zaměstnance v systému ADS, bohužel se s těmito informacemi dále nepracuje a zůstávají tak nevyužity (SVW-ŠKODA, 2012a).
80
3 EFEKTIVNOST VZDĚLÁVÁNÍ PRODEJCŮ DEALERSKÉ SÍTĚ SVW-ŠKODA Analytická část práce se věnuje vyhodnocení a zjišťování efektivity vzdělávání prodejního personálu v rámci dvou dealerství ŠKODA v Shanghai - Yunfeng a Dongchang - v období prvních šesti měsíců roku 2012. Efektivita vzdělávání je
vyhodnocována
na
základě
Kirkpatrickova
čtyřúrovňového
modelu,
který popisuje přínosy vzdělávání pracovníků na jednotlivých úrovních modelu (reakce, učení, chování a výsledky). Použitá data k analýze pochází ze systému ADS
a
z informačních
systémů
jednotlivých
dealerství.
Cílem
analýzy
je zodpovězení otázky, jakým způsobem se vzdělávání prodejního personálu jednotlivých dealerství podepisuje na výši prodejů vozů ŠKODA a zákaznické spokojenosti.
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012d Obr. 12 Dealerská mapa Shanghai Prodeje automobilů značky ŠKODA jsou ovlivněny nejen turbulentním vývojem čínského automobilového trhu a rychlým růstem čínského hospodářství, ale i skutečností, že SVW-ŠKODA prodává pouze 3 modelové řady automobilů, z čehož model Octavia Mingrui působí na trhu už od roku 2007. Octavia Mingrui
81
představuje nejprodávanější model značky ŠKODA, Fabia Jingrui se naopak od začátku svého uvedení na trh (rok 2008) potýká s problémem nízkých prodejů, které způsobuje především vysoká cena v porovnání s velikostí vozu. Superb Haorui v současnosti ztrácí na tržním podílu především díky uvedení nového konkurenčního modelu VW Passat (Volkswagen Group China, 2012a). Dealerství Yunfeng a Dongchang patří mezi jedny z nejstarších dealerství značky ŠKODA nejen v Shanghai, ale i v Čínské lidové republice. 4S Yunfeng bylo otevřeno v květnu 2007 a jedná se o typ konstrukce A. Roční prodej za rok 2011 dosáhl
2.044
vozů
a
v
dealerství
je
zde
zaměstnáno
23
prodejců
(stav k 30. 6. 2012). Dealerství Dongchang bylo otevřeno v listopadu 2007 (typ konstrukce A) a jeho prodej za rok 2011 činil 1.486 vozů.
Toto dealerství
k 30. 6. 2012 zaměstnávalo celkem 22 prodejců (SVW-ŠKODA, 2012o).
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012q Obr. 13 Průměrné prodeje dealerství v Shanghai Cílem této kapitoly je vyhodnotit efektivitu vzdělávacích projektů na bázi Kirkpatrickova modelu, která bude rozpracována do jednotlivých úrovní modelu. První úroveň (tj. reakce) zastupuje vyhodnocení tzv. happy sheets, které podávají informace o spokojenosti vzdělávaných s daným kursem a vzdělavatelem. Druhá úroveň (tj. učení) se věnuje struktuře vzdělání prodejců 4S a hodnocení výstupních testů, příp. role-playingu, daného vzdělávacího kurzu. Třetí úroveň (tj. chování) analyzuje dopad vzdělávacích aktivit na jednotlivé prodejce v oblasti zákaznické spokojenosti, tedy na hodnocení studií QSSS a SQS. Poslední úroveň (tj. výsledky) se v případě hodnocení vzdělávání pracovníků prodejního personálu zaměřuje především na prodeje jednotlivých pracovníků, v potaz je zde bráno rozložení prodejů dle modelů (Fabia Jingrui, Octavia Mingrui a Superb Haorui) 82
a certifikace prodejců. Následně je zde hodnocena souvislost mezi výsledky zákaznické spokojenosti, prodeji a vzděláním prodejců 4S. Poslední podkapitolu reprezentují možné návrhy změn, které by přispěly ke zlepšení vypovídací hodnoty tohoto modelu.
3.1
Úroveň reakce
První úroveň modelu se věnuje vyhodnocení tzv. happy sheets, které vyplňuje vzdělávaný pracovník po ukončení kurzu (návštěvnost kurzů se pohybuje ve výši 97,9 % v rámci vzdělávání celé distribuční sítě SVW-ŠKODA). Škála hodnocení nabývá hodnot z intervalu od jedné do pěti, kde hodnota bodu pět představuje maximální spokojenost vzdělávaného v dané oblasti. Dotazník je strukturován do 6 okruhů: splnění cíle kurzu (splnění hlavních cílů kursu, předání informací dle očekávání vzdělávaných); design kursu (podklady pro vzdělávané, výstavba kursu, styl předávání informací); hodnocení
vzdělavatele
(příprava
vzdělavatele,
prezentace,
srozumitelnost poskytnutých informací, schopnosti trenéra, zapojení vzdělávaných do vzdělávacích činností); místo a prostředí kursu (bezproblémové nalezení vzdělávajícího prostoru vzdělávanými, spokojenost s učebnou, dekorace učebny); servis spojený s pořádáním a průběhem kursu (zvací proces, recepce, pozitivní postoj školícího personálu); občerstvení (kvalita občerstvení v rámci obědových a svačinových pauz).
83
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 14 Vyhodnocení 1. úrovně Kirkpatrickova modelu Vyhodnocení dotazníků obou dealerství přináší čísla, která se liší pouze o setiny bodu. Vzdělávání v dealerství Dongchang v průměru dosahuje hodnoty 4,94b / 5b a v dealerství Yunfeng 4,95b / 5b. Celostátní průměr je 4,97b / 5b. Největší slabinu v hodnocení představuje položka občerstvení, kde jsou pracovníci nejméně spokojeni. Tato nespokojenost plyne ze složení skupin školených prodejců,
protože
každý
z prodejců
může
pocházet
z různé
provincie,
což sebou přináší jiné zvyklosti v pohostinství a různé složení jídel. Spokojenost s trenérem přináší naprosto stejnou hodnotu v obou dealerstvích, která souhlasí i s celostátním průměrem v rámci celé dealerské sítě.
V otevřených otázkách
dotazníku mají pracovníci možnost vyjádřit svůj názor. Jedná se o otázky, které směřují ke zlepšení situace v jednotlivých oblastech uvedených v dotazníku. Např. v oblasti designu kursu se objevil názor, že by větší část školení mohla probíhat v showroomu dealerství než jen v učebnách. První úroveň Kirkpatrickova modelu hodnotí vzdělávací programy určené pro zaměstnance distribuční sítě velmi pozitivně. V případě dealerství Dongchang je spokojenost vzdělávajících s kurzem ve výši 98,8 % a v případě dealerství Yunfeng dokonce ve výši 99 %.
84
3.2
Úroveň učení
Druhá úroveň modelu se věnuje struktuře prodejců dle vzdělání a hodnocení dosažených
výsledků
vzdělávaných
pracovníků
při
závěrečných
testech
ze základního školení (induction training), trainingu Level 1 (včetně role-playing), trainingu Level 2 (včetně role-playingu) a trainingu Level 3. Během produktových školení, která patří také do portfolia trainingů SVW-ŠKODA, nedochází k následné kontrole získaných znalostí, absolvování kursu je podloženo pouze účastí, proto zde nelze sledovat efektivita vzdělávání. V dealerství
Dongchang pracovalo k 30. 6. 2012 dvaadvacet prodejců,
kteří všichni prošli základním školením. Pouze šest prodejců prozatím absolvovalo první certifikační training Level 1. Training Level 2 a training Level 3 prozatím neabsolvoval jediný pracovník. Podíl certifikovaných prodejců na úrovni Level 1 je pouhých 27 % (dle Strategie 2020 má míra certifikovaných pracovníků pro rok 2012 dosahovat min. 30 % v dealerství). Dealerství Yunfeng zaměstnávalo k 30. 6. 2012 třiadvacet prodejců, kteří před nástupem do dealerství absolvovali základní školení. Třináct prodejců prošlo certifikačním trainingem Level 1 a tři prodejci již absolvovali i certifikační školení Level
2.
Training
Level
3
neabsolvoval
prozatím
žádný
prodejce,
především z důvodu, že žádný prodejce není dostatečnou dobu v dealerství (podmínka působení prodejce v dealerství ve výši min. 36 měsíců). Podíl certifikovaných prodejců na úrovni Level 1 dosahuje 56,5 % a na Level 2 úrovni 13 %, celkem dosahuje podíl certifikovaných prodejců 69,5 %. Pouze 30,8 % prodejců má absolvováno pouze základní školení.
85
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 15 Druhá úroveň vyhodnocení – prodejci dle nejvýše absolvovaného kursu Minimální míra úspěšnosti pro absolvování kursu je stanovena ve výši 90 %. Minimálně této úrovně dosahuje 99,7 % účastníků vzdělávacích programů v rámci celé distribuční sítě SVW-Škoda. Tento celostátní trend kopírují i 4S Dongchang s úspěšností absolvování kursů ve výši 99,91 % a 4S Yunfeng s mírou úspěšností 99,87 %. V obou dealerstvích je 100 % míra úspěšnosti absolvování základního školení, což je obvyklé i v rámci celé sítě. Tato skutečnost je připisována především čínské mentalitě (rádi se vzdělávají) a snaze nedemotivovat nové zaměstnance prostřednictvím neabsolvováním základního kursu. Pro srovnání např.
v Evropě
je
obvyklé
základní
školení
neukončovat
testem,
ale pro absolvování základního kurzu stačí pouze přítomnost a aktivita daného prodejce na vzdělávací akci (Kopáček, 2012b). Hodnocení certifikačních tréninků je oproti hodnocení základního trainingu založeno na vyhodnocení dvou samostatných celků, role-playingu a výstupního testu.
Role-playing
je
hodnocen
pomocí
specializovaného
formuláře,
který popisuje, do jaké míry byly splněny požadavky na vzdělávaného pomocí desetibodové škály hodnot (jedná se především o prověření znalosti a schopnosti aplikovat Core Sales Process prodejcem do praxe). Pro úspěšné absolvování je stanovena stejná míra úspěšnosti jako u závěrečného testu, 86
tedy 90 %. Výsledky z jednotlivých fází se následně zprůměrují a výsledná hodnota představuje procentní úspěšnost prodejce v daném certifikačním školení. U obou dealerství se celková hodnota pohybuje ve výši od 98,4 % do 100%. Úspěšnost absolvování prodejců dealerství Dongchang nabývá hodnoty 99, 96 % a dealerství Yunfeng 99, 94 %. Druhá úroveň Kirkpatrickova modelu vypovídá o vysoké efektivitě předávání informací trenéry prodejcům. Prodejci 4S Dongchang
dosahují úspěšnosti
absolvování kursů ve výši 99,91 % a prodejci 4S Yunfeng 99,87 %. Tyto výsledky jsou
do
určité
míry
ovlivněny
i
absolvováním
e-learningových
kursů,
které účastníci školení absolvují před daným školením. V současnosti existuje pouze produktové kurzy, a to na Superb Haorui a Fabia Jingrui. Vysoká úspěšnost absolvování kursů také svědčí o správném nastavení jednotlivých školení, což napomáhá ke správnému předávání informací vhodnou a zábavnou formou.
3.3
Úroveň chování
Třetí úroveň modelu se zabývá přínosem vzdělávání pracovníků v oblasti zákaznické spokojenosti, protože právě prodejci dealerství působí přímo svým chováním na jednotlivé zákazníky, kteří si na základě jejich počínání vytváří obraz o celé společnosti. Studie QSSS (max. počet bodů 10) a SQS (max. počet bodů 1.000)
jsou
rozpracovány
na
jednotlivé
prodejce
dealerství.
Např. takovéto rozpracování zákaznické spokojenosti na jednotlivé prodejce v dealerství v Evropě neexistuje. K dispozici jsou také výsledky mystery shoppingu, ale pouze pro celé dealerství, což je důvodem, proč se nebudu zabývat zjišťováním působení vzdělávání na výsledky mystery shoppingu. Všechny výše uvedené studie zkoumají správnost prodejního zákaznického procesu, který je definován jako Core Sales Process SVW-ŠKODA a je vyučován v rámci jednotlivých školení.
87
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 16 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty QSSS za dealerství Dongchang a Yunfeng Průměrné hodnoty studie QSSS za prvních šest měsíců roku 2012 v obou dealerství představují upokojivé výsledky. V dealerství Dongchang dosahuje průměrná hodnota studie výše 9, 308 bodu. Svého maxima dosáhla v lednu 2012, což se přičítá hlavně certifikaci dalších 2 prodejců 4S, a ke svému minimu dospěla v květnu 2012, kde podle vyhodnocení studie byly pozorovány nedostatky především v poslední fázi zákaznického procesu, tedy ve fázi předání automobilu. Tato fáze představuje v hodnocení zákaznické spokojenosti kritické místo pro většinu dealerství SVW-ŠKODA. Průměrná hodnota QSSS u dealerství Yunfeng je nižší než u dealerství Dongchang, přestože míra certifikovaných prodejců je razantně vyšší, dosahuje průměrné hodnoty pouze ve výši 9, 097 bodu. Minimální hodnotu QSSS získalo 4S v lednu 2012, nízká hodnota QSSS byla přičítána nedostatku prodejců v showroomu, tento problém byl vyřešen v následujících měsících. Maxima studie QSSS Yunfeng dosáhla o měsíc později, v únoru, k čemuž napomohl také příchod dvou nových prodejců. 88
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 17 – Třetí úroveň vyhodnocení – Hodnoty QSSS prodejců v dealerství Dongchang Bližší pohled na studii QSSS u prodejců 4S Dongchang ukazuje, že zákaznická spokojenost u prodejců s absolvovaným kursem training L1 je v průměru vyšší o 7, 85 %. Průměrná hodnota zákaznické spokojenosti u prodejců s prvním stupněm certifikace dosahuje hodnoty 9, 869 bodu a průměrná hodnota zákaznické spokojenosti u prodejců, kteří absolvovali pouze základní školení, nabývá tato hodnota výše 9, 084 bodu. U certifikovaných prodejců také nenastávají
takové
propady
zákaznické
spokojenosti
jako
u
prodejců
bez certifikace. Z obr. 17 je zřejmé, že nedochází k situaci, že by se úroveň zákaznické spokojenosti u certifikovaných prodejců ocitla pod průměrnou hodnotou studie QSSS všech prodejců bez ohledu na míru vzdělání prodejců. Naopak zákaznická spokojenost prodejců se základním školením se po celou dobu pohybuje pod průměrnou hodnotou zákaznické spokojenosti všech prodejců 4S.
89
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 18 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty QSSS za dealerství Yunfeng Studie QSSS pro dealerství Yunfeng podává obdobné informace o vlivu vzdělávání prodejců na strukturu zákaznické spokojenosti jako u dealerství Dongchang. Prodejci s certifikací druhého stupně dosáhli průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti ve výši 9, 676 bodu. Prodejci s certifikací prvního stupně získali průměrné hodnocení ve výši 9, 108 bodu, tedy o 5, 08 % méně než prodejci L2. Prodejci s absolvovaným základním kursem dosáhli průměrného hodnocení
8,687
bodu,
což
představuje
hodnotu
o
9,
29
%
nižší
než u prodejců L2. Hodnota zákaznické spokojenosti prodejců L1 (s výjimkou března, dubna a května, kdy jsou hodnoty zákaznické spokojenosti mírně pod úrovní průměrné hodnoty celého 4S) a L2
se pohybuje nad průměrnou
hodnotou zákaznické spokojenosti celého dealerství. Výše hodnoty zákaznické spokojenosti u prodejců bez certifikace se nachází pod průměrnou hodnotou zákaznické spokojenosti celého 4S obdobně jako u dealerství Dongchang. 90
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 19 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty QSSS za dealerství Dongchang a Yunfeng (struktura dle vzdělání prodejců) Zákaznická spokojenost dle studie QSSS nabývá vyšší hodnoty u dealerství Dongchang, kde průměrná hodnota nabývá výše 9, 308 bodu. 4S Dongchang má také vyšší zákaznickou spokojenost u prodejců se základním školením a s certifikací prvního stupně. U prodejců s certifikací druhého stupně dosahuje vyšší hodnoty zákaznické spokojenosti dealerství Yunfeng (4S Dongchang ve sledovaném období neměl žádného prodejce s certifikací druhého stupně). Přesto průměrná hodnota zákaznické spokojenosti u prodejců L1 u 4S Dongchang přesahuje (až na výjimku měsíce dubna) průměrnou hodnotu zákaznické spokojenosti u prodejců L2 u 4S Yunfeng.
91
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 20 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Dongchang a Yunfeng Průměrné hodnoty studie SQS v období od ledna do června 2012 v obou dealerství reprezentují horní hodnoty zákaznické spokojenosti dle SQS v rámci celé Čínské lidové republiky. Průměrná hodnota zákaznické spokojenosti dle SQS dosahuje v dealerství Dongchang 986, 034 bodu. Svého maxima dosáhla v lednu 2012,
což
je
přičítáno
zvýšení
kvalifikace
2
prodejců,
kteří
právě
absolvovali certifikační kurs Level 1. Své minimum zaznamenala v březnu 2012, kde došlo k mírnému poklesu, který byl zapříčiněn nespokojeností zákazníků ve fázi předání automobilu. Průměrná hodnota zákaznické spokojenosti dosahuje ve 4S Yunfeng, nižší hodnoty než v dealerství Dongchang, 960, 917 bodu. Svého maxima dosáhla v lednu 2012, což je připisováno nově certifikovaným prodejcům L2, a svého minima dosáhla v dubnu 2012, kdy do dealerství nastoupili 2 zcela noví prodejci bez certifikace.
92
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 21 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Dongchang Zákaznická spokojenost prodejců dealerství Dongchang s prvním stupněm certifikace dle SQS nabývá průměrné hodnoty 996, 885 bodu. Průměrná hodnota prodejců bez certifikace dosahuje výše 981, 792 bodu, což představuje pokles zákaznické spokojenosti o 1, 51 % v porovnání s certifikovanými zaměstnanci showroomu. Na obr. 21 je zřetelné, že průběh SQS u certifikovanějších prodejců má hladký průběh funkce, která nenabývá žádných extrémů. Naopak je tomu u průběhu funkce hodnoty SQS prodejců bez certifikace, kde se dá sledovat extrémní pokles hodnoty v únoru a poté rychlý nárůst hodnoty v dubnu 2012. Průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti prodejců bez certifikace se po celé sledované období pohybují pod úrovní průměrné hodnoty SQS za celé dealerství Dongchang. 93
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 22 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Yunfeng Průměrná
hodnota
zákaznické
spokojenosti
prodejců
s druhým
stupněm
certifikace dealerství Yunfeng dosahuje výše 990,736 bodu. Prodejci s certifikací prvního stupně dosahují průměrné hodnoty ve výši 968,912 bodu, což představuje hodnotu nižší o 2, 2 % oproti prodejcům L1. Zákaznická spokojenost prodejců bez certifikace nabývají průměrné hodnoty 922,809 bodu, což je hodnota nižší o 6, 8 % oproti prodejcům s druhým stupněm certifikace. Hodnoty zákaznické spokojenosti u prodejců L1 a L2 se nacházejí nad úrovní průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti prodejců celého 4S Yunfeng. Naopak úroveň zákaznické spokojenosti prodejců pouze s absolvovaným základním školením se pohybuje pod úrovní této průměrné hodnoty.
94
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 23 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Dongchang a Yunfeng (struktura dle vzdělání prodejců) Zákaznická
spokojenost
dle
studie
SQS
nabývá
vyšší
hodnoty,
stejně
jako u studie QSSS, u dealerství Dongchang, kde se průměrná hodnota SQS bez ohledu na míru vzdělání pracovníků pohybuje ve výši 986, 034 bodu. Dealerství Dongchang má také vyšší hodnotu zákaznické spokojenosti u prodejců bez certifikace a u prodejců s prvním certifikačním stupněm vzdělání. Porovnání hodnot zákaznické spokojenosti u prodejců L2 u těchto dealerství nelze srovnat, protože ve 4S Dongchang nejsou žádní prodejci s touto certifikací. Průměrná
95
hodnota zákaznické spokojenosti prodejců L2 Yunfengu nepřesahují průměrné hodnoty u prodejců L1 u 4S Dongchang. Na základě vyhodnocení interních studií SVW-ŠKODA týkajících se spokojenosti zákazníka byla zjištěna vyšší zákaznická spokojenost u dealerství Dongchang, kde v obou studiích získala razantně vyšší průměrnou hodnotu zákaznické spokojenosti oproti dealerství Yunfeng, přestože míra certifikovaných prodejců je
zde
nesrovnatelně
vyšší.
Průměrná
míra
zákaznické
spokojenosti
certifikovaných prodejců L1 a L2 v dealerství Yunfeng nepřesahuje (až na výjimku května 2012 ve studii QSSS) průměrnou hodnotu zákaznické spokojenosti u certifikovaných prodejců prvního stupně ve 4S Dongchang. Dealerství Dongchang má také vyšší hodnoty průměrné zákaznické spokojenosti u prodejců bez certifikace. Třetí úroveň Kirkpatrickova modelu hodnotí aplikaci nově nabytých znalostí prodejců,
především
z oblasti
znalosti
prodejního
zákaznického
procesu,
prostřednictvím interních studií zákaznické spokojenosti zákazníků ŠKODA v Číně. Úroveň zákaznické spokojenosti v obou dealerství představuje horní hodnoty průměrné zákaznické spokojenosti v celé distribuční síti SVW-ŠKODA, což vypovídá o vysoké efektivitě implementace naučených znalostí a procesů do každodenní práce prodejců v rámci obou sledovaných dealerství.
3.4
Úroveň výsledky
Čtvrtá úroveň modelu se zabývá hodnocením výše prodejů jednotlivých prodejců ve sledovaných dealerstvích. V roce 2011 dosáhlo dealerství Dongchang prodeje 1.486 vozů a zařadilo se do skupiny dealerství, která ročně prodají 1.201 až 1.500 automobilů. V tomto roce 4S průměrně zaměstnávalo 13 prodejců (v roce 2012 se toto číslo rapidně zvedlo na 22 prodejců). Dealerství Yunfeng v roce 2011 prodalo o 558 vozů více, tedy 2.044 vozů, a výší svého prodeje spadá do skupiny 4S s ročním prodejem od 1.801 až 2.100 automobilů. V roce 2011 4S zaměstnávalo průměrně 19 prodejců (v roce 2012 toto číslo stouplo o 4 prodejce). Pro dealerství značky ŠKODA je stanoven minimální prodej ve výši 1.000 vozů za rok, z čehož by každý prodejce měl prodat minimálně 100 automobilů ročně. Tato úroveň Kirkpatrickova modelu kromě prodejů sleduje také vzájemné vztahy
96
mezi prodeji certifikovaných a necertifikovaných prodejců dealerství a vztah mezi objemem prodeje a výší zákaznické spokojenosti dle studie QSSS. Prodeje jednotlivých modelů se liší různou mírou prodejnosti, Fabia Jingrui a Superb Haorui se ve sledovaném období potýkají se špatnou prodejností, naopak model Octavia Mingrui je velmi úspěšný a žádaný čínskými zákazníky. Prodeje dealerství Dongchang za prvních šest měsíců roku 2012 dosahují hodnoty 669 vozů, z čehož bylo prodáno 109 vozů modelu Fabia Jingrui, 484 vozů modelu Octavia Mingrui a 76 vozů modelu Superb Haorui. Prodej modelu Octavia Mingrui tvořil 84, 2 % z celkového prodeje dealerství. Prodeje 4S Yunfeng dosáhly ve sledovaném období podobné hodnoty jako u dealerství Dongchang, což bylo překvapivé, protože se předpokládalo, že prodeje tohoto 4S budou vyšší než dosažená výše 789 vozů za první pololetí roku 2012. V tomto období se ve 4S Yunfeng prodalo 155 vozů modelu Fabia Jingrui, 485 vozů modelu Octavia Mingrui a 149 vozů modelu Superb Haorui.
Prodej modelu Octavia
Mingrui tvořil 61, 5 % z celkového prodeje dealerství.
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 24 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Prodeje vozů dealerství Dongchang (dle vzdělání prodejců – IT, L1)
97
Dealerství Dongchang za první pololetí roku 2012 prodal celkem 669 vozů, z čehož 435 vozů (63 vozů Fabia Jingrui, 317 vozů Octavia Mingrui, 55 vozů Superb Haorui) prodali prodejci bez certifikace a 234 vozů (46 vozů Fabia Jingrui, 167 vozů Octavia Mingrui, 21 vozů Superb Haorui) prodali prodejci L1.
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 25 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Průměrný prodej na prodejce v dealerství Dongchang Průměrný prodej na osobu necertifikovaného prodejce odpovídá výši 27 vozů za prvních šest měsíců roku 2012, z čehož průměrný prodejce prodal 4 vozy modelu Fabia Jingrui, 20 vozů modelu Octavia Mingrui a 3 vozy modelu Superb Haorui. Průměrný prodej na osobu u certifikovaného prodejce prvního stupně odpovídá hodnotě 39 vozů za sledované období roku 2012. Průměrná struktura prodeje L1 prodejce se skládá z 8 prodaných vozidel modelu Fabia Jingrui, 28 vozidel modelu Octavia Mingrui a 4 vozidel modelu Superb Haorui (hodnoty průměrných prodejů jsou zaokrouhleny na celá čísla nahoru). Z této analýzy vyplývá, že v prodeji jsou úspěšnější certifikovaní prodejci (v tomto případě
98
s certifikací L1) o 30, 77 %. Tito prodejci jsou také úspěšnější při prodeji obtížněji prodejných vozů značky ŠKODA v Číně.
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 26 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Prodeje vozů dealerství Yunfeng (dle vzdělání prodejců – IT, L1, L2) 4S Yunfeng za prvních šest měsíců roku 2012 prodal celkem 789 vozidel značky ŠKODA, z čehož 161 vozů prodali necertifikovaní prodejci (27 vozů modelu Fabia Jingrui, 105 vozů modelu Octavia Mingrui, 29 vozů modelu Superb Haorui), 470 vozů prodejci L1 (90 vozů modelu Fabia Jingrui, 288 vozů modelu Octavia Mingrui, 92 vozů modelu Superb Haorui) a 158 vozů prodejci L2 (38 vozů modelu Fabia Jingrui, 92 vozů modelu Octavia Mingrui, 28 vozů modelu Superb Haorui).
99
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 27 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Průměrný prodej na prodejce v dealerství Yunfeng Průměrný prodej necertifikovaného prodejce dosahuje výše 23 prodaných vozů za první pololetí roku 2012, struktura jeho prodeje odpovídá 4 prodaným vozům modelu Fabia Jingrui, 15 prodaným vozům modelu Octavia Mingrui a 4 prodaným vozům modelu Superb Haorui. Průměrný prodej certifikovaného prodejce prvního stupně odpovídá výši 36 vozů za sledované období, z čehož průměrně prodejce prodal 7 vozů modelu Fabia Jingrui, 22 vozů modelu Octavia Mingrui a 7 vozů modelu Superb Haorui. Prodejci L2 dosahují průměrných prodejů ve výši 53 vozů na osobu za dané období, struktura jeho prodeje odpovídá průměrně prodeji 13 vozům modelu Fabia Jingrui, 31 vozům modelu Octavia Mingrui a 9 vozům modelu Superb Haorui. Rozbor prodejů dealerství Yunfeng ukazuje, že v prodeji automobilů zde jsou nejúspěšnější certifikovaní prodejci druhého stupně a to o 32 % než prodejci s certifikací prvního stupně. Certifikovaní prodejci prvního stupně jsou úspěšnější o 36, 12 % oproti prodejům prodejců bez certifikace. Certifikovaní prodejci také prodávají nejvíce vozů modelu Fabia Jingrui a Superb Haorui.
100
Při srovnání prodejů obou dealerství za první pololetí roku 2012 dosahuje dealerství Yunfeng vyššího prodeje o 120 vozů než 4S Dongchang. Průměrné prodeje necertifikovaných prodejců a certifikovaných prodejců prvního stupně jsou vyšší u dealerství Dongchang, v obou případech o tři prodané vozy na osobu za sledované období. Ve struktuře průměrných prodejů dochází ale ke změnám, necertifikovaní
prodejci
a
certifikovaní
prodejci
L1
dealerství
Yunfeng
jsou v průměru úspěšnější v prodeji obtížně prodejných vozů značky ŠKODA, především u modelu Superb Haorui.
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 28 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Vztah prodejů a zákaznické spokojenosti dle studie QSSS v dealerství Dongchang Při propojení průměrné výše prodejů a průměrných hodnot studie QSSS jednotlivých prodejců, lze získat informace o tom, jakým způsobem se prodejci vyvíjí v oblasti prodejů a zákaznické spokojenosti na jednotlivých úrovních vzdělání. V dealerství Dongchang necertifikovaní prodejci dosahují nižších prodejů, získali také nižší výsledky ze studie zákaznické spokojenosti QSSS. Obr. 28 dokazuje, že certifikovaní prodejci L1 za dané období prodají v průměru o 12 automobilů více a získají i lepší ohodnocení zákaznické spokojenosti o 0,785 bodu.
101
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Obr. 29 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Vztah prodejů a zákaznické spokojenosti dle studie QSSS v dealerství Yunfeng U dealerství Yunfeng platí také že, vzdělanější prodejci dosahují vyšších prodejů a vyšší úrovně zákaznické spokojenosti. Prodejce L1 za sledované období prodali v průměru o 13 aut více a dosáhli hodnoty zákaznické spokojenosti o 0,421 bodu vyšší než necertifikovaní prodejci se základním školením. Razantní nárůst jednotlivých hodnot lze sledovat také mezi prodejci L1 a L2. Průměrný prodej prodejce L2 je vyšší o 17 aut a výše zákaznické spokojenosti je vyšší o 0,568 bodu. Největší skok je ale vidět v porovnání mezi certifikovaným prodejcem L2 a necertifikovaným prodejcem. Prodejce L2 prodá v průměru o 30 aut více a dosahuje vyšší míry zákaznické spokojenosti o 0,989 bodu. Stejný trend mezi mírou vzdělání a výsledky prodejů a zákaznické spokojenosti lze sledovat v rámci celé dealerské sítě SVW-ŠKODA. Tato analýza se provádí v rámci činností oddělení SKNT jednou za čtvrtletí, ale je počítána jinou metodou, proto zde neuvádím hodnoty pro porovnání (SVW-ŠKODA, 2012n).
102
Tab. 6 Čtvrtá úroveň vyhodnocení - Vztah prodejů a zákaznické spokojenosti dle studie QSSS na osobu prodejce 4. úroveň vyhodnocení
Dongchang
Yunfeng
1.486
2.044
Prodeje 4S
(za rok 2011)
Prodeje 4S
(leden - červen 2012)
669
789
Počet prodejců (leden - červen 2012)
22
23
9,308
9,097
9,084
8,687
27
23
9,869
9,108
39
36
QSSS
-
53
Výše prodejů
-
9,676
QSSS za 4S IT
L1
L2
(leden - červen 2012) QSSS Výše prodejů QSSS Výše prodejů
Zdroj: SVW-ŠKODA, 2012b, 2012c Výsledky čtvrté úrovně Kirkpatrickova modelu, kde se propojují výsledky prodejů a
zákaznické
spokojenosti,
potvrdily
také
skutečnost,
že
dealerství
s vyšším prodejem má nižší úroveň průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti. Což je potvrzeno tím, že dealerství Yunfeng, které dosahuje vyšších prodejů než dealerství Dongchang, obdrželo za sledované období nižší úrovně průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti dle studie QSSS než 4S Dongchang.
3.5
Návrhy na zlepšení modelu
Využití Kirkpatrickova čtyřúrovňového modelu při analýze vyhodnocování efektivity vzdělávání prodejců dealerské sítě SVW-ŠKODA přineslo zjištění o vztahu mezi mírou vzdělání, prodeji automobilů a zákaznické spokojenosti. Provedená analýza dokazuje, že vzdělanější prodejci dosahují vyšších prodejů a zároveň také vyšší průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti měřené pomocí studií SQS a QSSS. Použitý model je možné vylepšit úpravou současných parametrů a zabudováním dalších proměnných, které by přinesly nové poznatky a tak zvýšily vypovídací hodnotu současného modelu. Pro první úroveň modelu bych doporučila přepracování současného dotazníku spokojenosti vzdělávaných s kurzem tak, aby skutečně odrážela spokojenost 103
vzdělávaných. Bylo by vhodné přeformulovat otázky s hodnotící škálou (ano, spíše ano, nevím, spíše ne, ne) na otázky otevřené, aby mohli účastníci kursu odpovědět na otázky přímo svými slovy. V současnosti Číňané v případě otázky s hodnotící škálou zaškrtávají vždy nejvyšší hodnoty spokojenosti, což přináší pro analýzu hodnocení spokojenosti data s nulovou vypovídající hodnotou. Následně by bylo také vhodné zapracování postřehů vzdělávajících do konceptu dalších vzdělávacích kurzů. Pro druhou úroveň modelu je důležité zabudování hodnotících testů či nějakého jiného způsobu hodnocení u produktových školení tak, aby bylo možné tyto výsledky hodnocení zahrnout také do stávajícího modelu. Po dokončení jednotlivých platforem e-learningu by se mělo vyhodnocení e-learningových kursů (včetně online multimedií) stát nedílnou součástí vyhodnocení, případně by bylo možné použít podmínku absolvování e-learningového kursu jako vstupenky na dané školení, čímž by si trenéři byly jisti, že prodejci dosahují určité míry vzdělání v oblasti brand managementu firmy a prodejního zákaznického procesu. Dalším možností, která by usnadnila interpretaci hodnocení u certifikovaných prodejců, by bylo navrácení povinnosti absolvování role-playingu při certifikaci prodejců L2, kde je v současnosti nutné jen absolvování závěrečného testu. Pro třetí úroveň, kterou reprezentují studie zákaznické spokojenosti, by bylo vhodné promyslet možnost, zdali by bylo reálné provádět vyhodnocení mystery shoppingu na každého prodejce zvlášť nebo zdali zůstat u zaběhnuté koncepce hodnocení mystery shoppingu na celé dealerství. V této fázi je především důležité průběžně zkoumat a řešit problematické položky interních studií SQS a QSSS, na jejichž základě může být vyvinut např. mimořádný training nebo coaching pro pracovníky showroomu, který napomůže ke zvýšení zákaznické spokojenosti v následujícím období. Čtvrtá fáze vyhodnocení by mohla být doplněna o analýzu konečné prodejní ceny (value per car), kde by bylo hodnoceno, zdali certifikovaní prodejci jsou schopni prodat automobily s nižší slevou než necertifikovaní prodejci. Obdobně by šlo do modelu zapojit i proměnné sales KPI. Pokud by se analýza prováděla pro delší období, bylo by vhodné zabývat se i mírou fluktuace prodejců a mírou stability v závislosti na míře jejich vzdělání, tedy zdali vzdělávaní pracovníci zůstávají déle v dealerství. 104
ZÁVĚR Cílem každé společnosti operující na trhu je bezesporu získání konkurenční výhody, která usnadňuje plnění ekonomických cílů podniku, které mohou např. představovat maximalizaci marže na daném produktu nebo splnění minimální stanovené kvóty prodejů a průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti. Konkurenční výhodu podniku může představovat používaná technologie, výrobek bez možnosti substituce, tradice výroby, dobrá pověst značky nebo také lidský kapitál společnosti. Odborný a kvalifikovaný personál společnosti umožňuje zákazníkům plně pochopit potenciál daného produktu, protože právě jen vzdělaný a správně proškolený pracovník dokáže zákazníkovi vysvětlit plně funkčnost produktu, zdůraznit jeho přednosti oproti konkurenčním modelům a dokáže jej také nadchnout a přimět ke koupi. Osobu prodejce ale neformuje jen nabyté vzdělání, ale také charakterové rysy, které jsou nutné pro výkon jeho profese, jako je např. komunikativnost či empatie. Podniku odborný personál přináší přidanou hodnotu v podobě zvýšení produktivity a efektivity práce, což umožňuje produkovat kvalitnější výrobky (resp. služby), pružněji reagovat na změny trhu a dosahovat lepších ekonomických výsledků, čímž společnost zvyšuje svou konkurenceschopnost. Možnost vzdělávání může představovat určitý benefit firmy, který sám o sobě může napomoci k získání prestiže a dobré zaměstnanecké pověsti, což napomáhá ke zlepšení míry stability zaměstnanců a usnadňuje hledání
nové
pracovní
síly.
Na
druhé
straně
zaměstnanec
prostřednictvím vzdělání dosahuje zvýšení své kvalifikace, což sebou přináší např. možnost kariérního růstu, platového ohodnocení nebo zlepšení pozice na trhu práce. V celém procesu vzdělávání pracovníka je nepostradatelná motivace ze strany zaměstnavatele ke vzdělávání, protože pokud by neexistovala, vznikla by zde reálná hrozba fluktuace, což by znamenalo nulovou návratnost investice na vzdělávání pracovníků. Proces vzdělávání by neměl být aplikován pouze uvnitř organizace, ale i v rámci sítě distribučních partnerů, která se podílí na tržní úspěšnosti celého společenství. Přestože se nejedná o vlastní zaměstnance společnosti, jejich kvalifikace je stejně důležitá jako kvalifikace kmenových zaměstnanců společnosti, protože právě zaměstnanci distribučních partnerů zabezpečují prodej a mají přímý kontakt 105
se zákazníkem. Pokud by pracovník distribuční sítě nesplňoval určitou míru odbornosti, nebyl by dostatečně efektivní, čímž by snížil nejen celkové prodeje společnosti, ale mohla by také zároveň klesnout zákaznická spokojenost nebo
by
mohlo
dojít
k poškození
dobré
pověsti
podniku.
Společnosti
v automobilovém průmyslu jsou typické svým kladným postavením ke vzdělání pracovníků distribučních partnerů, kteří jsou většinou smluvně zavázáni na bázi frančízy (resp. licence) umožnit svým zaměstnancům absolvovat za předem daných podmínek nabízené vzdělávací kursy franchisora (resp. poskytovatele licence). Toto vzdělávání je zaměřeno především na brand management společnosti, prodejní techniky a komunikační dovednosti pracovníků. Vzdělávání tak umožňuje správně pochopit funkcionalitu jednotlivých modelů automobilů, ujasnit si strukturu prodejního jednání a prezentaci vozu a napomáhá také v rozpoznání potřeb zákazníka. Pomocí vzdělávání pracovníků jednotlivých distribučních partnerů v automobilovém průmyslu dochází k efektivnějšímu prodeji automobilů. Jednotliví pracovníci také získávají jistotu v jednání, ovládají lépe trému a strach a jsou schopni lépe analyzovat potřeby zákazníka. Společnost ŠKODA AUTO a.s. zaměřuje velkou pozornost obdobně jako ostatní automobilové společnosti na vzdělávání pracovníků svých distribučních partnerů. Důležitost
kvalifikovaného
personálu
dealerství
ustavičně
narůstá,
protože s neustále se zmenšujícími odlišnostmi mezi konkurenčními vozy jednotlivých značek, je mnohdy pro zákazníka jediným rozdílným ukazatelem právě osoba prodejce, s kterým uzavírá smlouvu o koupi nového vozu. Tento trend lze sledovat, jak na evropském automobilovém trhu, tak i na čínském automobilovém
trhu,
který
představuje
jeden
z největších
a
nejrychleji
se rozvíjejících automobilových trhů světa, což dokazují každoroční růsty prodejů automobilů v této oblasti, na kterých se podílejí i vozy značky ŠKODA vyráběné od roku 2007 ve třech výrobních závodech pod patronací společnosti Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. – Divize ŠKODA nabízí svým zákazníkům tři modelové řady vozů – Fabia Jingrui, Octavia Mingrui a Superb Haorui – se kterými by měla na konci roku 2012 dosáhnout tržního podílu ve výši 1, 9 % na čínském automobilovém trhu. Prodeje automobilů se uskutečňují prostřednictvím samostatné dealerské sítě ŠKODA, která ke konci roku 2012 106
má dle prognózy čítat 290 4S a 150 branchů, jež jsou situovány především do měst Tier 1, Tier 2 a Tier 3. Dealerství značky ŠKODA jsou provozovány na bázi frančízy. Hodnocení výkonnosti jednotlivých dealerství probíhá průběžně v rámci celého roku. Jedná se např. o hodnocení profitability dealera prostřednictvím ukazatele ROS, který na konci roku 2011 dosahoval výše - 0,08 %. Záporný stav se dá vysvětlit skutečností, že dealerská síť ŠKODA je poměrně mladá a teprve se rozvíjí. Sleduje se také např. splnění prodejního cíle, marketingová aktivita dealera či výše hodnoty zákaznické spokojenosti, která je vyhodnocena pomocí interních (SQS, QSSS, Mystery shopping, HIC) a externích studií společnosti (NCBS, J.D.Power). Vzdělávání pracovníků distribuční sítě ŠKODA je rozděleno do 4 pilířů - training (základní training, certifikační training pro prodejce Level 1 – Level 3, certifikační training pro servisní poradce Level 1 – Level 3), coaching (kick-off, improvement, finanční coaching), e-learning (Superb Haorui, Fabia Jingrui) a vzdělávání pomocí multimédií (testovací jízdy modelem Superb Haorui a Fabia Jingrui, předání automobilu - fáze zákaznického prodejního procesu)
- jejichž obsah
definují oddělení SKNT, SKNO a S*T. Vzdělávací kursy mají zabezpečit růst kvalifikace pracovníků dealerství ŠKODA, motivovat pracovníky k setrvání v dealerství za příslibu vyššího platebního ohodnocení, resp. vyšší pracovní pozice. Tyto kursy jsou určeny pro pracovníky v klíčových pozicích (management dealerství), prodejní a servisní personál. Jedná se jak o netechnické, tak i technické vzdělávání, které je určeno především servisních technikům. Vzdělávací
potřeby
pracovníků
distribuční
sítě
ŠKODA
jsou
odvozeny
od koncepce a strategie vzdělávání personálu, od výsledků interních a externích studií a od budoucího vývoje, který je predikován v Růstové strategii ŠKODA a ve Strategii 2020. Následně je vytvořen roční plán vzdělávacích projektů, který bere v úvahu plán dokončení výstavby dealerství (min. 3 měsíce před otevřením 4S musí být zahájen výběr pracovníků a jejich následné proškolení), kapacity coachů, trenérů a vzdělávacích center. Tento roční plán je poté rozpracován na měsíční plány, které jsou poskytnuty osobám zodpovědných za vzdělávání v jednotlivých dealerstvích ŠKODA. Rozpočet na daný rok se odvozuje podle rozpočtu minulého roku a dealerství nijak neparticipují na nákladech spojených se vzděláváním pracovníků distribuční 107
sítě. Po realizaci vzdělávacího procesu, který je založen na vzdělávacích metodách, jako jsou např. demonstrování, workshop, coaching či simulace, se přistupuje k hodnocení vzdělávací aktivity, které představuje velkou slabinu celého vzdělávacího systému SVW-ŠKODA. V současnosti totiž neexistuje žádný hodnotící systém. U trainingů a e-learningu se sleduje pouze splnění minimální míry úspěšnosti pro absolvování kursu, u coachingu je prováděna následná kontrola, která hodnotí přidanou hodnotu kursu a zlepšení situace. Jako měřítko hodnocení
lze
použít
např.
i
ukazatele
zákaznické
spokojenosti,
které jsou rozpracovány na jednotlivé prodejce, míru stability zaměstnanců nebo míru fluktuace, které jsou zaznamenány v ADS systému včetně dat popisující historii jednotlivých zaměstnanců (absolvované kursy, výsledky kursů, výsledek dotazníku spokojenosti, název vzdělávací agentury, jméno vzdělavatele, přestupy mezi
jednotlivými dealerstvími ŠKODA).
Data
v ADS
systému,
resp. v dealerských informačních sítích, by se mohly v budoucnu stát podkladem pro vyhodnocení a zjištění efektivity vzdělávacích aktivit společnosti SVW-ŠKODA tak, jak je to navrženo v této diplomové práci. Vyhodnocení a následné zjišťování efektivity vzdělávacích aktivit SVW-ŠKODA bylo provedeno pomocí čtyřúrovňového Kirkpatrickova modelu na reprezentačním vzorku 2 zavedených dealerství v Shanghai, které byly otevřeny jako jedny z prvních dealerství značky ŠKODA
v Čínské lidové republice. Analýza
vyhodnocuje data od začátku ledna do konce června roku 2012. Prodeje dealerství Dongchang činily za rok 2011 dohromady 1.486 vozů a ke konci června 2012 zaměstnávalo 22 prodejců. Dealerství Yunfeng dosáhlo za rok 2011 prodeje 2.044 vozů a na konci června 2012 zaměstnávalo celkem 23 prodejců. První úroveň Kirkpatrickova modelu - reakce - hodnotí spokojenost účastníků vzdělávacích aktivit pomocí happy sheets, které vyplňují účastníci školení po skončení kursu. Dotazníky jsou rozděleny do 6 kategorií, jež hodnotí splnění cíle kursu, design kursu, hodnocení vzdělavatele, místo a prostředí kursu, servis spojený s pořádáním a průběhem kursu a občerstvení. V dotazníku jsou použity, jak otázky otevřené, tak i otázky uzavřené se škálou pěti možných odpovědí. V obou 4S bylo dosaženo vysokého ohodnocení spokojenosti účastníků jednotlivých kursů, přesto je průměrná hodnota spokojenosti obou dealerství pod
průměrem
hodnoty
spokojenosti 108
celé
distribuční
sítě
ŠKODA,
který představuje hodnotu 4,97b / 5b (tj. míra spokojenosti ve výši 99,4 %). V dealerství Dongchang bylo dosaženo spokojenosti ve výši 4,94b / 5b, což představuje míru spokojenosti ve výši 98,8 %. Nejvyššího ohodnocení dosáhla kategorie servis spojený s pořádáním a s průběhem kursu ve výši 4,98b / 5b a nejnižšího ohodnocení v položce občerstvení 4,86b / 5b. Dealerství Yunfeng dosáhlo vyšší průměrné hodnoty spokojenosti než 4S Dongchang a to ve výši 4,95b / 5b, což představuje 99% spokojenost se vzdělávacími kursy. Nejvyšší hodnoty dosáhl v oblasti splnění cíle kursu ve výši 4,97b / 5b a nejnižší hodnoty v položce občerstvení v hodnotě 4,89b / 5b. Nízké hodnocení položky občerstvení je v obou případech dáno především heterogenitou původu zaměstnanců. Tato úroveň modelu by přinesla kvalitnější data, pokud by došlo k přepracování současného
dotazníku,
který
nerespektuje
čínskou
mentalitu.
Číňané
upřednostňují otevřené otázky, kde mohou vyjádřit svůj názor, uzavřené otázky, které představují 90 % dotazníku, hodnotí vždy nejvyšší možnou známkou. Druhá úroveň Kirkpatrickova modelu – učení – specifikuje strukturu prodejců dle jejich nejvýše dosaženého vzdělání a úspěšnost absolvování jednotlivých vzdělávacích kursů prodejním personálem showroomu. 4S Dongchang vykazoval k 30. červnu 2012 16 prodejců, kteří absolvovali pouze základní školení, a 6 prodejců s certifikací prvního stupně, což znamenalo pro dealerství míru certifikace prodejců ve výši 27 %. Ke konci roku 2012 by měla dosahovat min. 30 % tak, aby naplnila požadavky Strategie 2020 v oblasti vzdělávání pracovníků distribuční sítě ŠKODA. Dealerství Yunfeng ve stejném období zaměstnávalo 7 prodejců s absolvovaným základním školením, 13 prodejců L1 (míra certifikace 56,5 %) a 3 prodejce L2 (míra certifikace 13 %). Souhrnná míra certifikace 4S Yunfeng činila celkem 69,5 %. Minimální úroveň absolvování všech kursů je stanovena na 90 %. Této hodnoty dosáhlo 99,91 % prodejců dealerství Dongchang a 99,87 % prodejců 4S Yunfeng. Úspěšnost absolvování základního školení v obou 4S představuje 100 %. Certifikační školení absolvuje 99,96 % prodejců 4S Dongchang a 99,94 % prodejců 4S Yunfeng. Vypovídající hodnotu této úrovně by bylo možné zvýšit zavedením hodnocení výstupních testů produktových školení prodejců, které se v současné době neprovádí. Třetí úroveň Kirkpatrickova modelu – chování – se zabývá problematikou zákaznické spokojenosti, která je vyhodnocena především na základě interních 109
studií společnosti SVW-ŠKODA. Jedná se o studie SQS a QSSS, které jsou rozpracovány na jednotlivé prodejce. Průměrná hodnota QSSS u 4S Dongchang nabývá hodnoty ve výši 9,308b / 10b, z čehož prodejci se základním školením dosahují zákaznické spokojenosti v hodnotě 9,084b / 10b a prodejci L1 hodnotu o 7,85 % vyšší, tedy 9,869b /10b. Dealerství Yunfeng dosáhlo průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti ve výši 9,097b / 10b. Prodejci se základním školením získali průměrnou hodnotu zákaznické spokojenosti ve výši 8,687b / 10b, prodejci prvního stupně certifikace 9,108b / 10b a prodejci s druhým stupněm certifikace 9,676b / 10b. Dle výsledků studie QSSS dosahuje 4S Dongchang vyšší průměrné hodnoty než 4S Yunfeng, dokonce prodejci L1 dealerství Dongchang dosahují vyšší úrovně zákaznické spokojenosti než prodejci L2 4S Yunfeng. Interní studie SQS podává obdobné výsledky jako QSSS, i v tomto případě dosahuje vyšší hodnoty zákaznické spokojenosti dealerství Dongchang. 4S Dongchang dosahuje průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti ve výši 986,034b / 1.000b, z čehož prodejci se základním školením 981,792b / 1.000b a prodejci L1 996,885b / 1.000b. Dealerství Yunfeng získalo nižší ohodnocení zákaznické spokojenosti než 4S Dongchang a dosáhlo průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti 960,917b / 1.000b. Prodejci se základním školením dosáhli zákaznické spokojenosti ve výši 922,806b / 1.000b, prodejci s certifikací prvního stupně
968,912b
/
1.000b
a
prodejci
s certifikací
druhého
stupně
990,736b / 1.000b. Ve výsledcích obou studií je znatelné, že certifikovaní prodejci mají menší výkyvy v hodnocení zákaznické spokojenosti a dosahují také vyšší zákaznické spokojenosti než prodejci se základním školením. Možné vylepšení modelu představuje rozpracování mystery shoppingu na jednotlivé prodejce, a ne na celé 4S, jak je tomu dnes. Důležitá je zde také fáze průběžné kontroly výsledků studií QSSS a SQS, které signalizují problematické body zákaznického prodejního procesu, což vede k poklesu zákaznické spokojenosti. Čtvrtá úroveň Kirkpatrickova modelu – výsledky – hodnotí prodeje a strukturu prodeje jednotlivých dealerství v daném období a promítá výsledky prodejů do souvislosti se získaným vzděláním prodejce a průměrnou hodnotou zákaznické spokojenosti získané prodejcem na základě studie QSSS. Na osobu prodejce se počítá s minimálním prodejem 100 vozů za rok. Za prvních šest měsíců roku 2012 dosáhlo dealerství Dongchang prodejů ve výši 669 vozů, z čehož prodalo
110
109 vozů Fabia Jingrui, 484 vozů Octavia Mingrui a 76 vozů Superb Haorui. Průměrná výše prodejů prodejců s absolvovaným základním školením odpovídá hodnotě 435 vozů na celé 4S, což znamená 27 vozů na osobu prodejce (4 Fabia Jingrui, 20 Octavia Mingrui, 3 Superb Haorui) za 6 měsíců. Prodejci L1 dosáhli průměrné hodnoty prodeje ve výši 234 vozů, na osobu prodejce tak spadá prodej 39 vozů (8 Fabia Jingrui, 28 Octavia Mingrui, 4 Superb Haorui) za dané období. Dealerství Yunfeng za stejné období prodalo celkem 789 vozů značky ŠKODA, z čehož bylo prodáno 155 vozů Fabia Jingrui, 485 vozů Octavia Mingrui a 149 vozů Superb Haorui. Prodejci se základním školením prodali 161 vozů, tj. 23 vozů na osobu (4 Fabia Jingrui, 15 Octavia Mingrui, 4 Superb Haorui) za sledované období. Prodejci L1 dosáhli za 6 měsíců prodeje ve výši 470 vozů, tj. 36 vozů na osobu prodejce (7 Fabia Jingrui, 22 Octavia Mingrui, 7 Superb Haorui), a prodejci L2 158 vozů, tj. 53 vozů na osobu prodejce (13 Fabia Jingrui, 31 Octavia Mingrui, 9 Superb Haorui). Poslední úroveň hodnocení by bylo vhodné rozšířit o analýzu konečné prodejní ceny (tzv. value per car) a sales KPI v návaznosti na vzdělání prodejců. Pokud by se vyhodnocení provádělo pro delší časové období, bylo by možné věnovat se i otázce fluktuace a míry stability v závislosti na vzdělání prodejce. V rámci vyhodnocení čtvrté úrovně Kirkpatrickova modelu lze vidět souvislost mezi výší absolvovaného vzdělání, hodnotou průměrných prodejů prodejce a hodnotou průměrné zákaznické spokojenosti prodejce dle studie QSSS. Ve 4S Dongchang prodejci s absolvovaným základním školením dosahují prodejů ve výši 27 vozů a průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti 9,084b / 10b za dané období. Prodejci s certifikací prvního stupně dosahují vyššího prodeje o 12 vozů a vyšší průměrné zákaznické spokojenosti o 0,785 bodu za sledované období. Ve 4S Yunfeng dosahují prodejci s absolvovaným základním školením prodeje ve výši 23 vozů a průměrné zákaznické spokojenosti v hodnotě 8,687 bodu, prodejci L1 dosahují prodeje o 13 vozů vyšší než prodejci s IT a zákaznická spokojenost stoupá o 0,421 bodu a prodejci L2 dosahují prodeje o 17 vozů vyšší než prodejci L1 a zákaznická spokojenost vzrůstá o 0,568 bodu za sledované období. Razantní rozdíl je vidět v porovnání mezi prodejcem s IT a prodejcem L2, kde rozdíl prodeje činí 30 vozů a rozdíl zákaznické spokojenosti nabývá hodnoty 0,989 bodu za sledované období roku 2012. Obdobná situace panuje i v rámci
111
celé distribuční sítě ŠKODA, kde certifikovaní prodejci dosahují lepších výsledků než prodejci se základním školením, proto se v poslední době sleduje míra certifikace prodejců v jednotlivých dealerstvích a je i definována minimální míra certifikace prodejců na dealerství ve Strategii 2020. V provedené analýze je dokázána spojitost mezi jednotlivými proměnnými modelu, tedy vzděláním prodejce, zákaznickou spokojeností a hodnotou prodejů. Je zřejmé, že míra vzdělání prodejců ovlivňuje výši průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti, která je hodnocena na základě výsledků studií SQS a QSSS, a průměrné hodnoty prodejů na osobu prodejce. Certifikovaní prodejci v obou sledovaných
dealerstvích
dosahují
vyšší
průměrné
hodnoty
zákaznické
spokojenosti a současně i vyššího průměrného prodeje vozů na osobu prodejce, než je tomu v případě osoby prodejce s absolvovaným základním školením. Certifikovaní prodejci také mají více prodaných vozů, které reprezentují těžce prodatelné vozy (Fabia Jingrui, Superb Haorui). Průběžné zvyšování kvalifikace prodejního personálu dealerství tak umožňuje na jedné straně zvýšit status prodejce, na kterém si Číňané tak zakládají, platové ohodnocení prodejce, cenu prodejce na pracovním trhu a motivovat tak prodejce k setrvání v dealerství, což zamezí vysoké fluktuaci prodejců vozů, a dalšímu vzdělávání. Na druhé straně dealerství získá prostřednictvím působení odborného a správně proškoleného prodejního personálu vyšší úrovně prodejů vozů a vyšší průměrné hodnoty zákaznické spokojenosti, která je hodnocena pomocí studií QSSS a SQS, na jejichž výsledky je vázáno vyplacení bonusů za prodejní a servisní zákaznickou spokojenost.
112
SEZNAM LITERATURY ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BÁRTKOVÁ, T. Efektivita vzdělávání společnosti Ferram. [Diplomová práce.] Brno: Masarykova universita – Fakulta sociálních studií, 2008. BOLGER, M. China ´s Cities. Ccmm.qc.ca [online]. [cit. 18. 06. 2012]. Available from:
. CIPRISOVÁ, L. Metody a formy podnikového vzdělávání. [Bakalářská práce.] Brno: Masarykova universita – Filozofická katedra, Ústav pedagogických věd, 2010. DAVID, C. – WILCKOCK, E. Teaching Materials Using Case Studies. Materials.ac.uk
[online].
[cit.
16.
04.
2012.]
Available
from:
. DÖRR, K. – FAUSER, T. – TRAUTWEIN, S. Contorlling Seminar, Personal – Controlling. Betribswirtschaft.info.de [online]. [zit. 16. 04. 2012.] Abruf vom: . ERRBANOVÁ, I. Plán a realizace vzdělávání zaměstnanců v organizaci. Motiv8.cz [online].
[cit.
16.
04.
2012.]
Dostupné
z:
uzivatelu/plan-a-realizace-vzdelavani-zamestnacu-v-organizaci>. GOLDMAN SACHS. GS 110927 ChinasMassMotorization, 2011. HANDLOVÁ, Š. Jak využívat mentoring v organizaci. Kariera.ihned.cz [online]. [cit. 16. 04. 2012.] Dostupné z: .
113
HODKOVÁ, K. Komparace příčin fluktuace personálu v průmyslových firmách se zahraničním a českým vlastníkem. [Diplomová práce.] Brno: Masarykova universita – Fakulta sociálních studií, Katedra sociální politiky a sociální práce, 2010. HRADIL, Z. Vzdělávání pracovníků, plánování osobního rozvoje a řízení kariéry pracovníků.
Zbynekhradil.cz
[online].
[cit.
07.
04.
2012.]
Dostupné
z:
. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: GRADA, 2006. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. JIANHAN,
Z.
How
to
Ccsenet.org/journal.html
be
competitive
[online].
[cit.
in
18.
finese 06.
automotive
2012].
industry.
Aailable
from:
. JOHNOVÁ, I. Analýza a zhodnocení strategie a konkurenční výhody společnosti Volvo Group. [Diplomová práce.]
Pardubice: Universita Pardubice – Fakulta
ekonomicko-správní, 2010. KIRKPATRICK, D. L. – KIRKPATRICK, J. D. Evaluating training programs the four levels. 3. vyd. San Francisco: Berret-Koehler Publishers Inc., 2006. 379 s. ISBN 1-57675-348-4. KIRKPATRICK, J. D. – KAYSER KIRKPATRICK, W. Kirkpatrickův čtyřúrovňový model: Nový pohled po 50 letech 1959 - 2009. Develor.cz [online]. [cit. 07. 04. 2012.]
Dostupné
z:
kirkpatrickovy4urovne-novypohledpo50letech2.pdf>. KIROVÁ, I. Rccv.vsb.cz [online] [cit. 07. 04. 2012]. Ke kvalitě vzdělávání. Dostupné
z:
. KOPÁČEK, P. (Head of Dealer Competence Improvement &Training, SVWŠKODA) Sales consultant [online]. 23.03.2012 14.32 [23.03.2012a].
114
KOPÁČEK, P. (Head of Dealer Competence Improvement &Training, SVWŠKODA) Training [online]. 13.04.2012 09.43 [13.04.2012b]. KOPÁČEK, P. (Head of Dealer Competence Improvement &Training, SVWŠKODA) Training efficiency [online]. 21.04.2012 13.21 [21.04.2012c]. KOPÁČEK, P. (Head of Dealer Competence Improvement &Training, SVWŠKODA) Training efficiency – QSSS vs. sales [online]. 05.05.2012 11.02 [05.05.2012d]. KOTLER, P. - KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: GRADA, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P. - WONG, V. - ARMSTRONG, G. - SAUNDERS, J. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: GRADA, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUDELKOVÁ, J. Vzdělávání a rozvoj pracovníků. Sociologie.unas.cz [online] [cit.
07.
04.
2012].
Ke
kvalitě
vzdělávání.
Dostupné
z:
. KUCHAŘČÍKOVÁ, A. - VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2.vyd. Praha: GRADA, 2011. 240 s. ISBN 978-80-247-3651-8. MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 205 s. ISBN 80-247-1678-X. MACHKOVÁ, H. – SATO, A. – ZAMYKALOVÁ, M. a kol. Mezinárodní obchod a marketing. 1. vyd. Praha: GRADA, 2002. 268 s. ISBN 80-247-0364-5. MAJERIKOVÁ, B. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve společnosti ADLER Czech, a.s. [Diplomová práce.] Praha: Vysoká škola ekonomická, Fakulta podnikohospodářská, 2011.
115
MLYNÁŘOVÁ, A. Assesment centrum v otázkách a odpovědích. Orlita.cz [online]. [cit. 07. 04. 2012.] Dostupné z: . MORGAN STANLEY. China Passenger Vehicle Chartbook. 2012. Najděte své konkurenční výhody. H1.cz [online]. [cit. 06. 04. 2012.] Dostupné z: . NATIONAL PEOPLE´S CONGRESS. Outline of the Twelfth Five-Year Plan for National Economic and Social Development of the People's Republic of China, 2011. NEPOLSKÁ, K. - HLÍNOVÁ, M. – Nepolská, K. Význam kvalifikačního rozvoje pracovníků v podniku z pohledu teorie lidského kapitálu. Fce.vutrb.cz [online]. [cit. 16. 04. 2012.] Dostupné z: . OGILVY, M. Consumers in real China. Wpp.com [online]. [cit. 18. 06. 2012]. Available from: . PALÁN, Z. Instruktáž při výkonu práce. Andromedia.cz [online]. [cit. 17. 04. 2012.] Dostupné
z:
vykonu-prace>. PECINOVÁ, N. Analýza systému podnikového vzdělávání. [Bakalářská práce.] Brno: Masarykova universita – Ekonomicko-správní fakulta, 2009. PHILLIPS, J. J. – STONE, R. D. How to measure training results. 1. vyd. New York: McGraw-Hill, 2002. 300 s. ISBN 0-07-138792-7. PRACHAŘ, M. – SEIFERTOVÁ, M. Flexibilní pracoviště – Výběr a příprava uchazečů v evidenci úřadu práce pro metodu job station (rotace pracovníků). Equaler.cz
[online].
[cit.
17.
04.
2012.]
.
116
Dostupné
z:
PRÁŠILOVÁ, M. Vzdělávání pracovníků přímo ve škole (on the job). Dvpp.ccz [online]. [cit. 17. 04. 2012.] Dostupné z: . PUJOL, E. VW in China. Ceibs.edu.com [online]. [cit. 18. 06. 2012]. Available from:. PUMA, G. First European Study Reveals New Automotive Sector Approaches to Learning.
Towardsmaturity.org
[online].
[07.
12.
2012].
Available
from:
. REISSFELDER, A. B. Coaching: O co vlastně jde. An-edge-for-you.com [online]. [cit.
07.
04.
2012.]
Dostupné
z:
you.com/resources/o_co_vlastne_jde.pdf>. SÁRKÖZI, R. Moderní vyučovací metody – 1. díl – Brainstorming a jeho variace. Ctenarska-gramotnost.cz
[online].
[cit.
07.
04.
2012.]
Dostupné
z:
. SEEMANN, D. Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. Interní materiály Volkswagen Group China. 2006. SCHNEIDER, R. Vznik a vývoj evropských automobilových koncernů s důrazem na positioning jejich značek a strategie expanze. [Bakalářská práce.] Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze – Fakulta mezinárodních vztahů, 2012. SPURNÁ, L. Efektivita a rozvoj manažerských dovedností. [Bakalářská práce.] Brno: Masarykova universita – Ekonomicko-správní fakulta, 2011. SVW-ŠKODA. ADS HR Status. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012a. SVW-ŠKODA. Aftersales training strategy. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011a. SVW-ŠKODA. Bulletpoint of each sales training course. Interní materiály SVWŠKODA. 2011b. 117
SVW-ŠKODA. Car Delivery Training. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011c. SVW-ŠKODA. Coaching material mapping. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011d. SVW-ŠKODA. Data stažená z ADS systému. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012b. SVW-ŠKODA. Data stažená z dealerských systémů. Interní materiály SVWŠKODA. 2012c. SVW-ŠKODA. Dealer Info of Tier 1 cities 20120206. Interní materiály SVWŠKODA. 2012d. SVW-ŠKODA. Dealer staff and training ressource estimation. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012e. SVW-ŠKODA. Dec flash report. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012f. SVW-ŠKODA. DOS – Human Resource. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012g. SVW-ŠKODA. E-learning. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011e. SVW-ŠKODA. Fabia training. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012h. SVW-ŠKODA. Finance coaching. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011f. SVW-ŠKODA. Input BM ŠKODA China Trends. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012ch. SVW-ŠKODA. Introduction of Dealer HR Management. Interní materiály SVWŠKODA. 2010. SVW-ŠKODA. Introduction of the Chinese market workshop with SA 20120222. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012i. SVW-ŠKODA. Kuzu forum Y2011 Presentation of SVW-ŠKODA. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012j.
118
SVW-ŠKODA. Life cycle management 20120626. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012k. SVW-ŠKODA. Materials for Design Meeting. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012l. SVW-ŠKODA. Monthly report on Regular Training-May. Interní materiály SVWŠKODA. 2012m. SVW-ŠKODA. Network HR Development – Certification status vs. performace. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012n. SVW-ŠKODA. Personnel Statistics 2 – Dealership stability. Interní materiály SVWŠKODA. 2012o. SVW-ŠKODA. Sales coaching project introduction. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011g. SVW-ŠKODA. SKN PR 61. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012p. SVW-ŠKODA. SKNP report 2011 detailed incl. RBO achal. Interní materiály SVWŠKODA. 2012q. SVW-ŠKODA. SMM – Network bonus margin. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012r. SVW-ŠKODA. ŠKODA Dealer Sales Incentive Policy in Y2012. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012r. SVW-ŠKODA.
ŠKODA Distribution Strategy Workshop. Brand uplift – CI/CD.
Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012u. SVW-ŠKODA. ŠKODA Introduction Xian, Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012u. SVW-ŠKODA. ŠKODA China Strategy 2020 version 07_03_2012. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2012v.
119
SVW-ŠKODA. ŠKODA China Training Strategy. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011ch. SVW-ŠKODA. ŠKODA Market Situation Report. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011i. SVW-ŠKODA. SVW-ŠKODA Sales Consultant Contest – Road to Master. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011h. SVW-ŠKODA. Test Drive Video. Interní materiály SVW-ŠKODA. 2011j. SVW-VW. Organisation Chart. Interní materiály SVW. 2012. ŠAUR, J. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců – část 1. Dino.Saur.cz cz [online]. [cit. 17. 04. 2012.] Dostupné z: . ŠKODA AUTO a.s. Human Touch Workshop 7. Interní materiály ŠKODA AUTO a.s. 2012. Školení pro obchodníky a prodejce. Trener.info.cz [online]. [cit. 01. 12. 2012.] Dostupné z: < http://www.trener.info/prodejni-kurzy/ >. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: GRADA, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6. VAHLAND, W. Volkswagen in China. Interní materiály Volkswagen Group China. 2009. VNOUČEK, P. Článek FUTURA: Metody využívané pro další vzdělávání zaměstnanců. Respektinstitut.cz [online]. [cit. 17. 04. 2012.] Dostupné z: . VOČADLOVÁ, P. Vzdělávání a rozvoj pracovníků organizace. [Diplomová práce.] Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola – Institut managementu a marketingu, 2011. 120
VOLKSWAGEN GROUP CHINA. China Monatsbericht – Stand Juni 2012. Interní materiály Volkswagen Group China. 2012a. VOLKSWAGEN GROUP CHINA. Volkswagen China delivers 1.30 million vehicles in the 1st half of 2012. Interní materiály Volkswagen Group China. 2012b. Výroční zpráva skupiny ŠKODA AUTO a.s. za rok 2011. Výroční zpráva skupiny Volkswagen Group za rok 2011. Vzdělávání obchodníků a prodejců. Profimen.cz [online]. [cit. 01. 12. 2012.] Dostupné
z:
<
http://www.profimen.cz/vzdelavani-a-trenink/vzdelavani-
obchodn%C3%ADku-a-prodejcu/ >. WAGNER, J. Měření výkonnosti - Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1. vyd. Praha: GRADA, 2009. 256 s. ISBN 978-80-2472924-4. Workshop. TheFreeDictionary.com [online]. [cit. 16. 04. 2012.] Available from: .
121
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK
Seznam obrázků Obr. 1 Formování pracovních schopností člověka
17
Obr. 2 Cyklus motivace
20
Obr. 3 Cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace
23
Obr. 4 Kdy se účastníci vzdělávají a kdy vzdělání selhává
34
Obr. 5 Základní schéma Balanced ScoreCard
38
Obr. 6 Podíly automobilových výrobců podle států
43
Obr. 7 Vývoj čínského automobilového trhu v letech 1994 – 2011
44
Obr. 8 Struktura SVW-ŠKODA – oblast prodeje
50
Obr. 9 Regional Business Office společnosti SVW-ŠKODA
53
Obr. 10 Tržní podíly jednotlivých segmentů čínského automobilového trhu
54
Obr. 11 Životní cyklus vzdělávání v dealerství v prvním roce své existence
68
Obr. 12 Dealerská mapa Shanghai
81
Obr. 13 Průměrné prodeje dealerství v Shanghai
82
Obr. 14 Vyhodnocení 1. úrovně Kirkpatrickova modelu
84
Obr. 15 Druhá úroveň vyhodnocení – prodejci dle nejvýše absolvovaného kursu
86
Obr. 16 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty QSSS za dealerství Dongchang a Yunfeng
88
Obr. 17 – Třetí úroveň vyhodnocení – Hodnoty QSSS prodejců v dealerství Dongchang
89
Obr. 18 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty QSSS za dealerství Yunfeng
90
Obr. 19 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty QSSS za dealerství Dongchang a Yunfeng (struktura dle vzdělání prodejců)
122
91
Obr. 20 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Dongchang a Yunfeng
92
Obr. 21 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Dongchang
93
Obr. 22 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Yunfeng
94
Obr. 23 – Třetí úroveň vyhodnocení – Průměrné hodnoty SQS za dealerství Dongchang a Yunfeng (struktura dle vzdělání prodejců)
95
Obr. 24 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Prodeje vozů dealerství Dongchang (dle vzdělání prodejců – IT, L1)
97
Obr. 25 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Průměrný prodej na prodejce v dealerství Dongchang
98
Obr. 26 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Prodeje vozů dealerství Yunfeng (dle vzdělání prodejců – IT, L1, L2)
99
Obr. 27 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Průměrný prodej na prodejce v dealerství Yunfeng
100
Obr. 28 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Vztah prodejů a zákaznické spokojenosti dle studie QSSS v dealerství Dongchang
101
Obr. 29 – Čtvrtá úroveň vyhodnocení – Vztah prodejů a zákaznické spokojenosti dle studie QSSS v dealerství Yunfeng
102
Seznam tabulek Tab. 1 Charakteristiky formálního a neformálního vzdělávání
27
Tab. 2 Vývoj dealerské sítě SVW-ŠKODA v letech 2007 – 2013
56
Tab. 3 Působení SVW-ŠKODA v městech Tier 1 – Tier 5
58
Tab. 4 Typy konstrukce - 4S
59
Tab. 5 Typy konstrukce – branch
60
Tab. 6 Čtvrtá úroveň vyhodnocení - Vztah prodejů a zákaznické spokojenosti dle studie QSSS na osobu prodejce
103 123
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 Celosvětová výroba vozů ŠKODA Příloha č. 2 Dodávky zákazníkům podle modelů Příloha č. 3 Dodávky zákazníkům – největší trhy Příloha č. 4 – Porovnání tržeb skupiny ŠKODA AUTO a dodávek automobilů v období let 2005 – 2011 Příloha č. 5 – Největší zahraniční automobilové společnosti působící na čínském trhu Příloha č. 6 – Portfolio značky ŠKODA AUTO a.s. v Čínské lidové republice Příloha č. 7 – Společnost VW AG v Číně Příloha č. 8 Města Tier 1 a Tier 2 Příloha č. 9 Průměrné prodeje dealerů ŠKODA v prvním kvartále roku 2012 v jednotlivých RBO Příloha č. 10 Staré CI/CD společnosti SVW-ŠKODA Příloha č. 11 Zákaznický proces společnosti ŠKODA AUTO a.s.
124
Příloha č. 1 Celosvětová výroba vozů ŠKODA 2011
2010 2011/2010
Výroba vozů značky ŠKODA Fabia * Fabia Combi Fabia celkem Roomster Roomster Praktik Roomster celkem Octavia * Octavia Combi Octavia celkem ** Yeti Superb II Superb Combi Superb celkem
142 115 73 023 215 138 33 414 3 013 36 427 142 289 131 953 274 242 77 312 26 009 44 882 70 891
125 596 68 079 193 675 27 728 2 745 30 473 119 884 113 221 233 105 52 550 24 970 40 969 65 939
13,2% 7,3% 11,1% 20,5% 9,8% 19,5% 18,7% 16,5% 17,6% 47,1% 4,2% 9,6% 7,5%
Celkem značka ŠKODA
674 010
575 742
17,1%
1 338 1 858 1 254 2 328 1 092 7 870
786 4 339 810 1 224 432 7 591
70,2% -57,2% 54,8% 90,2% 152,8% 3,7%
681 880
583 333
16,9%
Výroba vozů ŠKODA v Pune Rapid Celkem ŠKODA v Pune
2 561 2 561
-
-
Výroba vozů ŠKODA v Bratislavě Octavia Octavia Combi Octavia celkem Citigo Celkem ŠKODA v Bratislavě
1 027 1 027
10 000 10 000 10 000
-
Výroba ostatních koncernových značek VW Passat VW Jetta Audi A6 Audi A4 Audi Q5 Celkem ostaní koncernové značky Celkem výroba ve Skupině
125
Výroba vozů ŠKODA v Číně Fabia Octavia Superb II Celkem ŠKODA v Číně
45 969 128 220 48 841 223 030
43 298 114 024 39 755 197 077
6,2% 12,5% 22,9% 13,2%
Celkem celosvětová výroba vozů ŠKODA
900 628
782 819
15,0%
VW Passat
Audi A6
Audi A4
Audi Q5
Superb II
Octavia
Yeti
Roomster
Rapid
•
VW Jetta
Mladá Boleslav (Česká republika) Vrchlabí (Česká republika) Kvasiny (Česká republika) Bratislava (Slovensko) Kaluga (Rusko) Aurangabad (Indie) Pune (Indie) Shanghai (Čína)
Fabia
Místo výroby (stav k 31. 12. 2011)
Citigo
* včetně expandovaných sad do zahraničních závodů mimo skupinu ŠKODA AUTO ** zahrnuje model Octavia, Octavia Tour I a Octavia Tour II (výroba Octavia Tour I byla ukončena v roce 2010)
•
•
•
•
•
• •
• •
•
• • • • •
126
• •
•
•
•
•
Příloha č. 2 Dodávky zákazníkům podle modelů
Citigo Fabia Fabia Combi Fabia celkem Rapid Roomster Roomster Praktik Roomster celkem Octavia Octavia Combi Octavia celkem* Yeti Superb Superb II Superb Combi Superb celkem Celkem značka ŠKODA
2011
2010
2011/2010
510 192 852 73 911 266 763 1 671 33 005 3 005 36 010 261 572 125 611 387 183 70 321 73 125 43 601 116 726 879 184
161 358 67 687 229 045 29 514 2 818 32 332 235 735 114 011 349 746 52 604 5 63 146 35 722 98 873 762 600
19,5% 9,2% 16,5% 11,8% 6,6% 11,4% 11,0% 10,2% 10,7% 33,7% 15,8% 22,1% 18,1% 15,3%
* Zahrnuje model Octavia, Octavia Tour I a Octavia Tour II. Výroba vozu Octavia Tour I byla ukoncena v roce 2010.
127
Příloha č. 3 Dodávky zákazníkům – největší trhy
Dodávky zákazníkům (vozy)
Celkem značka ŠKODA Čína Německo Rusko Česká republika Velká Británie Polsko Indie Francie Rakousko Nizozemí Belgie Itálie Švýcarsko Španělsko* Slovensko
2011
2010
879 184 220 089 128 011 74 074 58 202 45 282 38 116 30 005 22 356 21 208 20 879 18 900 17 345 16 298 15 873 15 182
762600 180 515 113 323 45 577 58 033 41 632 37 918 20 019 20 394 18 803 15 408 15 756 18 276 14 320 18 944 13 650
* bez Kanárských ostrovů ** celkové trhy
128
% podíly na trhu osobních vozidel ** 2011/2010 2011 2010 Změna v%
15,3% 21,9% 13,0% 62,5% 0,3% 8,8% 0,5% 49,9% 9,6% 12,8% 35,5% 20,0% -5,1% 13,8% -16,2% 11,2%
1,4% 1,8% 4,0% 3,0% 33,4% 2,3% 12,7% 1,3% 1,0% 5,9% 3,8% 3,3% 1,0% 5,1% 2,1% 22,1%
1,3% 1,6% 3,9% 2,6% 34,0% 2,1% 11,3% 0,9% 0,9% 5,7% 3,2% 2,9% 0,9% 4,8% 2,0% 21,2%
Příloha č. 4 – Porovnání tržeb skupiny ŠKODA AUTO a dodávek automobilů v období let 2005 – 2011
Tržby (v mil. Kč) 300000
252 562
250000 200000
187 382
203 659
221 967
200 182
219 454 187 858
150000 100000 50000 0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Dodávky vozů ŠKODA zákazníkům 879 184 900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0
762 600 630 032 492 111
2005
674 530 684 226
549 667
2006
2007
2008
129
2009
2010
2011
Příloha č. 5 – Největší zahraniční automobilové společnosti působící na čínském trhu
Země
Výrobce Honda Mazda Mitsubishi
Japonsko
Nissan Suzuki
Toyota
BMW Německo
VW DCX Ford
USA GM Francie Itálie Jižní Korea
PSA Fiat Hyundai Kia
Název firmy Guangzhou Honda Automotive Co., Ltd Dongfeng Honda Motor Co., Ltd. Honda Automobile (China) Co., Ltd. FAW Car Co., Ltd. FAW Hainan Automotive Co., Ltd. Hunan Changfeng Automotive Manufacture Co., Ltd. Dongfeng Motor Co., Ltd. Zhenzhou Nissan Automotive Co., Ltd. Chongqing Changan Suzuki automotive Co., Ltd. Chanhe Suzuki automotive Co., Ltd. Tianjin FAW Toyota Automotive Co., Ltd. Sichuan Toyota Motor Corporation FAW Huali Motor Co., Ltd. FAW Fengyue Automotive Co., Ltd. Guangzhou Toyota Motor Co., Ltd. BMW Brilliance Automotive Corp., Ltd. FAW-Volskwagen Automotive Co., Ltd. Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. Beijing Jeep Corporation Changan Ford Automotive Corp., Ltd. Jinbei GM Automotive Co., Ltd. SAIC-GM-Wuling Automotive Stock Ltd. Shanghai GM Automobile Co., Ltd. SGM Dongyue Automotive Co., Ltd. Dongfeng-Peugeot-Citroen Automotive Co., Ltd. Nanjing Fiat Co., Ltd. Beijing Huindai Motor Company Dongfeng Yueda Kia Automobile Co., Ltd.
130
Příloha č. 6 – Portfolio značky ŠKODA AUTO a.s. v Čínské lidové republice Superb Haorui
Octavia Mingrui
131
Octavia Mingrui Greenline
Octavia Mingrui RS
132
Fabia Jingrui
Fabia Jingrui Scout
133
Příloha č. 7 – Společnost VW AG v Číně
Název společnosti Vlastnické podíly Volkswagen China Investment Company VW AG 100% Ltd. Volkswagen Finance China Company VW AG 100% Ltd. VW China 70%, Automotive Volkswagen Beijing Center Company Ltd. Repair Company Beijing 30% Volkswagen FAW Platform Company Ltd. VW China 60%, FAW 40% FAW-Volkswagen Sales Company Ltd. FAW-VW 99%, FAW 1% Volkswagen FAW Engine Company Ltd. VW China 60%, FAW 40% Volkswagen Automatic Transmission VW China100% Company Ltd. VW China 60%, FAW 20%, Volkswagen Transmission Company Ltd. SAIC 20% Shanghai Volkswagen Powertrain Company Ltd. VW China 60%, SAIC 40% SAIC 50%, VW China 30%, SAIC-Volkswagen Sales Company Ltd. SVW 20% Vokswagen Import Company Ltd. (VICO) VW China 100% SITECH Dongchang Automotive Seating Sitech GmbH 60%, Technology Ltd. Dongchang 20%, Etern 20% Volkswagen Hong Kong Ltd. VW China 100% VW AG 20%, VW China FAW-Volkswagen Automotive Company Invest 10%, AUDI AG 10%, FAW 60% Shanghai Volkswagen Automotive VW AG 40%, VW China Company (SVW) Invest 10%, SAIC 50% Audi (China) Enterprice Management AUDI AG 100% Comapny Ltd.
134
Sídlo Peking Peking Peking Changchun Changchun Dailian Dailian Shanghai Shanghai Shanghai Tianjin Dongchang Hong Kong Changchun Shanghai Peking
Příloha č. 8 Města Tier 1 a Tier 2
Tier 1 Δ Tier 2
44.5% obyvatelstva 32% HDP
4.5% obyvatelstva 4% HDP 51% obyvatelstva 64% HDP
135
Příloha č. 9 Průměrné prodeje dealerů ŠKODA v prvním kvartále roku 2012 v jednotlivých RBO 北京 Beijing Sales Performance 2011 (4S active during the whole year) 2,500 2,000
1,944 20%
1,629
1,500
1,364 877
998
10%
1,000
769 500
445 0%
170 <300
0 301-600
% of 4S
601-900
901-1200
% of Total sales
1201-1500
1501-1800
1801-2100
Average sales per category
Average sales/4S
30%
0
>2100 Average Sales per 4S
成都 Chengdu Sales Performance 2011 (4S active during the whole year) 2,836
50%
2,500
40%
2,000
1,718
30%
1,094
20%
1475
1,500
1,291
1,000
764
10% 0%
3,000
500
461 128 <300
0 301-600
% of 4S
Average sales/4S
60%
601-900
901-1200
% of Total sales
1201-1500
1501-1800
1801-2100
Average sales per category
0 >2100 Average Sales per 4S
广州 Guangzhou Sales Performance 2011 (4S active during the whole year) 2,500 2,000
1,975
30%
1,589 20%
1,500
1,091
1,000
766
730
10%
236
500
387 0
0% <300 % of 4S
301-600
601-900 % of Total sales
901-1200
1201-1500
0 1501-1800
Average sales per category
136
1801-2100
0
>2100 Average Sales per 4S
Average sales/4S
40%
杭州 Hangzhou
70%
3,000
60%
2,661 2,500
50%
2,000
40%
1340
30%
1,030
20% 10%
486
276
1,000
723
500
0
0% <300
301-600
% of 4S
601-900
1,500
1,230
Average sales/4S
Sales Performance 2011 (4S active during the whole year)
901-1200
% of Total sales
1201-1500
1501-1800
0 1801-2100
Average sales per category
0 >2100 Average Sales per 4S
济南 Jinan Sales Performance 2011 (4S active during the whole year) 2,500
2,132 2,000
1,918
30%
1,641
1,481
1,500
20%
893
998 10%
527
1,000
716 500
Average sales/4S
40%
233 0%
0 <300
301-600
% of 4S
601-900
901-1200
% of Total sales
1201-1500
1501-1800
1801-2100
Average sales per category
>2100 Average Sales per 4S
上海 Shanghai Sales Performance 2011 (4S active during the whole year) 50%
2,500
1,997
40% 30%
1,360
1,507
2,000
1265
1,085
20%
1,500 1,000
783 513
10% 0%
500
0 <300 % of 4S
0 301-600
601-900 % of Total sales
901-1200
1201-1500
1501-1800
Average sales per category
137
1801-2100
>2100 Average Sales per 4S
Average sales/4S
2,237
Příloha č. 10 Staré CI/CD společnosti SVW-ŠKODA
138
Příloha č. 11 Zákaznický proces společnosti ŠKODA AUTO a.s.
139
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Jana Zahrádková
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing Efektivita a role vzdělávání pracovníků distribuční sítě
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Pavel Štrach, Ph.D. et Ph.D.
KATEDRA
KMM - Katedra managementu a marketingu
POČET STRAN
139
POČET OBRÁZKŮ
29
POČET TABULEK
6
POČET PŘÍLOH
11
STRUČNÝ POPIS
Cílem této práce je zmapovat systém vzdělávání pracovníků organizace Shanghai Volkswagen Co., Ltd. – Divize ŠKODA v rámci distribuční sítě a zjistit efektivitu takového vzdělávání na prodejcích vozů dealerství ŠKODA v Čínské lidové republice pomocí Kirkpatrickova modelu. V teoretické části je popsána role a význam vzdělávání pracovníků, jejich motivace a vytvoření systematického vzdělávání pracovníků, které je rozděleno na čtyři fáze. Praktická část práce blíže specifikuje postavení společnosti ŠKODA AUTO a.s. na čínském automobilovém trhu, portfolio produktů a dealerskou síť. Dále je tu rozpracována struktura systematického vzdělávání pracovníků distribuční sítě ŠKODA. Analytická část práce se věnuje zjištění efektivity vzdělávání prodejců dealerství Yunfeng a Dongchang v Shanghai, která je vyhodnocena prostřednictvím Kirkpatrickova modelu. V práci je řešen především dopad vzdělávání prodejců na objem prodeje a hodnotu průměrné výše zákaznické spokojenosti.
KLÍČOVÁ SLOVA
Vzdělávání, značka ŠKODA, Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. – Divize ŠKODA, Čínská lidová republika, dealerská síť, 4S Dongchang, 4S Yunfeng, vzdělávání pracovníků dealerské sítě, certifikace, ADS systém, zákaznická spokojenost, prodejce, Kirkpatrickův model, efektivita vzdělávání.
ROK ODEVZDÁNÍ
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
140
2013
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Jana Zahrádková
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment
THESIS TITLE
The efficiency and the in distribution network
SUPERVISOR
Ing. Pavel Štrach, Ph.D. et Ph.D.
DEPARTMENT
KMM - Department of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
139
NUMBER OF PICTURES
29
NUMBER OF TABLES
6
NUMBER OF APPENDICES
11
role
YEAR
of
education
of
employees
2013
SUMMARY
The aim of this thesis is to chart the education of employees in company Shanghai Volkswagen Co., Ltd. – Division ŠKODA within the dealer network and to check the effectiveness of this education on car sales consultants in ŠKODA dealerships in People´s republic of China with Kirkpatrick´s model. In theoretical part is described the role and meaning of employee education, then motivation and creation of systematic education for employees, which is divided into four phases. Practical part closely specifies status of ŠKODA AUTO company on the Chinese automobile market, portfolio of products and dealership network. Further is there developer structure of systematic education of ŠKODA dealership network employees. Analytical part of thesis is dedicated to findings about effectiveness of education of salespeople in dealership Yunfeng and Dongchang in Shanghai, which is evaluated through Kirkpatrick´s model. In thesis is mainly analyzed the impact of salespeople education on their sales results and on the average rate of customer satisfaction.
KEY WORDS
Education, ŠKODA brand, Shanghai Volkswagen Automotive Co., Ltd. – Division ŠKODA, The People´s Republic of China, dealer network, 4S Dongchang, 4S Yunfeng, training of employees of dealer network, certification, ADS system, customer satisfaction, sales consultant, Kirkpatrick´s model, efficiency of education.
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
141
142
