ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Bc. Tomáš Elterlein
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
MEZINÁRODNÍ MARKETING FLEETOVÉHO ODDĚLENÍ FIRMY ŠKODA AUTO VŮČI NADNÁRODNÍ KLIENTELE
Bc. Tomáš ELTERLEIN
Vedoucí práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
Zadání diplomové práce!!
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne .........
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 9 1
Mezinárodní marketing v automobilovém průmyslu ...................................... 11 1.1 Využití mezinárodního marketingu a jeho úrovně ...................................... 13 1.1.1 Výzkum mezinárodních trhů, PESTE analýza .................................... 14 1.1.2 Výběr zahraničních trhů ...................................................................... 18 1.1.3 Formy vstupu na zahraniční trh .......................................................... 20 1.2 Základní koncepce mezinárodního marketingu ......................................... 23 1.2.1 Vývozní marketing .............................................................................. 24 1.2.2 Globální marketing ............................................................................. 25
2
Průmyslový trh .............................................................................................. 27 2.1 Charakteristiky průmyslového trhu ............................................................ 27 2.2 Nákupní chování organizací na průmyslovém trhu .................................... 29 2.3 Teorie fleetového podnikání ...................................................................... 32 2.3.1 Specifika segmentace průmyslového trhu .......................................... 32 2.3.2 Fleetový zákazník ............................................................................... 34 2.3.3 Rozdělení fleetového trhu ................................................................... 35 2.3.4 Key Account Management ................................................................. 38 2.3.5 Náklady na provoz firemních automobilů ............................................ 41
3
Mezinárodní aktivity společnosti Škoda Auto ................................................ 43 3.1 Mezinárodní fleetové podnikání firmy Škoda Auto ..................................... 44 3.2 Strategie Fit For Fleet ................................................................................ 47 3.2.1 Základní fakta ..................................................................................... 47 3.2.2 Praktické využití programu ................................................................. 50 3.2.3 Kompetence a marketingové aktivity .................................................. 52 3.2.4 Shrnutí dílčích výsledků programu Fit For Fleet ................................. 53 3.3 Key Account Management ve fleetovém oddělení Škoda Auto ................. 55
4
Mezinárodní marketing fleetových obchodů ve společnosti Škoda Auto ....... 59 4.1 Marketingové aktivity oddělení mezinárodního fleetového oddělení .......... 59
5
4.2 Lokální marketingové aktivity importérů a dealerů Škoda Auto ................. 62 4.3 Marketingová a tržní analýza České republiky, Velké Británie a Francie ... 63 4.4 Analýza fleetového podnikání v České republice ...................................... 64 4.4.1 Analýza prodejů .................................................................................. 65 4.4.2 Marketingové aktivity .......................................................................... 67 4.5 Analýza fleetového podnikání ve Velké Británii ......................................... 69 4.5.1 Analýza prodejů .................................................................................. 70 4.5.2 Marketingové aktivity .......................................................................... 72 4.6 Analýza fleetového podnikání ve Francii ................................................... 74 4.6.1 Analýza prodejů .................................................................................. 75 4.6.2 Marketingové aktivity .......................................................................... 77 4.7 Vyhodnocení analýz získaných zkoumáním trhů ....................................... 79 Závěr .................................................................................................................... 82 Seznam literatury ................................................................................................. 86 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 92 Seznam příloh ...................................................................................................... 94
6
Seznam použitých zkratek a symbolů Aj.
a jiné
Atd.
a tak dále
B2B
Business to Business
B2C
Business to Customer
CNG
Compressed Natural Gas
CI
Corporate Identity
Č.
číslo
ČR
Česká republika
FFF
Fit For Fleet
FSAG
Financial Services
GFI
Group Fleet International
IBA
International Bonus Agreement
KAM
Key Account Management
KPI
Key Performance Indicators
Obr.
obrázek
OEM
Original Equipment Manufacturer
PESTE
Political, Economic, Social, Technological, Ecologic and Environmental Analysis
PF
Oddělení prodeje velkoodběratelům a strategie ojetých vozů – Škoda Auto
PR
Public Relations
RaC
Rent a Car
Resp.
respektive
RV
Residual Value
SME
Small & Medium Enterprise
str.
strana
ŠA
Škoda Auto
Tab.
tabulka
TCO
Total Costs of Ownership
tj.
to je
tzv.
takzvaný
7
UK
United Kingdom
VIP
Very Important People
vs.
versus
VW
Volkswagen
8
Úvod Firemní (neboli fleetoví, korporátní) klienti jsou a vždy byli pro automobilové výrobce klíčovými partnery, kteří výrazně napomáhají zvyšovat jejich tržní podíly v jednotlivých zemích. Na rozdíl od soukromého (retailového, osobního) trhu je nutné a žádoucí s těmito zákazníky budovat kvalitní, dlouhodobé a osobní vztahy, za účelem zlepšování vzájemné spolupráce a komunikace. Korporátní zákazníci se ale neliší pouze od těch soukromých, ale rovněž i v rámci své vlastní skupiny mezi sebou. Hlavním faktorem, který je potřeba brát v úvahu pro jejich správnou segmentaci a zacílení, je velikost konkrétní společnosti a s ní související velikost vozového parku. Tato diplomová práce si klade za cíl analyzovat korporátní podnikání firmy Škoda Auto na mezinárodní úrovni, zhodnotit její současný stav a doporučit řešení nebo postupy, které by mohly dosavadní používané přístupy zlepšit. Základní úvahou, prostřednictvím které lze zjistit, jak přistupovat ke konkrétnímu zákazníkovi, je rozdělení na Small Commercials (malí zákazníci s flotilou 1-2 vozidla), Small Fleet (větší zákazníci s vozovým parkem do 50 jednotek) a Big Fleet (velcí zákazníci s více jak 50 automobily). V rámci předposlední a poslední jmenované skupiny lze dále pak vyčlenit skupinu takzvaných klíčových zákazníků (Key Accountů), kteří vyžadují specifické a osobní zacházení (ze strany Key Account manažerů dané výrobní společnosti), protože úspěšná spolupráce s nimi vede každoročně k uzavírání kontraktů na velké počty vozů. Diplomová práce je rozdělená na teoretickou a praktickou, resp. aplikační část. Teoretická část má za úkol analyzovat a shromáždit teoretické přístupy a vytvořit tak rámec pro praktické zkoumání. V teoretické pasáži je popsán mezinárodní marketing se zacílením na automobilový průmysl. Při využití známých zdrojů jsou zde sledovány jeho úrovně a využití a je rovněž nastíněn postup při PESTE analýze v automobilovém průmyslu. Poté se text věnuje faktorům výběru zahraničního trhu a formám vstupu na něj. Z hlediska teorie jsem pokládal za důležité zmínit koncepce mezinárodního marketingu vhodné pro automobilový průmysl. Po obecném zmapování problematiky mezinárodního marketingu se text zaměří na business to business (B2B), průmyslový neboli fleetový, resp. korporátní trh. Po analýze nákupního procesu na korporátním trhu se zmíním také o nákupním
9
chování organizací. Pro přípravu na aplikační část je analyzována také teorie fleetového podnikání s jejími specifiky. Rovněž je definován fleetový zákazník, rozdělení fleetového trhu podle kanálů a teorie Key Account Managementu. Důležitým faktorem při rozhodování fleetových zákazníků jsou náklady na provoz firemních automobilů (Total Costs of Ownership - TCO) a proto je jim věnován další text. Celá praktická část se pak zabývá konkrétními případy firmy Škoda Auto. Jsou nastíněny její mezinárodní aktivity a posléze se text věnuje jejímu fleetovému businessu. Jsou zde uvedeny rozdíly mezi prodeji soukromému a fleetovému zákazníkovi z hlediska kritérií nákupu. Jedna z podkapitol aplikační části je věnována také strategii Fit For Fleet (FFF), která vznikla za účelem tvorby návodu, vedoucímu ke zvyšování fleetových prodejů jak v kanálech Small Commercials (12 vozy), tak i Small and Medium Enterprises (do 50 automobilů). Jelikož je tento program ve fleetovém oddělení ŠA v současnosti velmi aktuální a úzce souvisí s tématem této práce, je sledován podrobněji. Jsou zde uvedeny jak základní fakta programu (jeho zaměření, prodejní procesy, kompetence importéra, dealera a jejich nástroje), tak i konkrétní praktická využití programu a marketingové aktivity s programem FFF spojené. V závěru kapitoly jsou shrnuty dosavadní pokroky a úspěchy programu. Další pasáž se věnuje Key Account Managementu v oddělení PF a ukáže zde nevýznamnější klíčové fleetové zákazníky pro rok 2011 s počtem odebraných vozů. Dojde také k rozboru klíčových zákazníků podle kritérií, kterými se řídí Škoda Auto. Poslední kapitola se věnuje mezinárodnímu podnikání fleetu ve společnosti Škoda Auto a aktivitám ve vybraných zemích. Analyzovány jsou trhy České republiky, Velké Británie a Francie. Každá podkapitola v sobě nese obecná fakta o konkrétním trhu, analýzu fleetového podnikání a fleetových prodejů firmy Škoda Auto a také marketingové aktivity, týkající fleetů pro danou zemi. Na konci tohoto oddílu následuje srovnání těchto tří trhů. Závěr poslouží k sumarizování veškerých dosažených poznatků z aplikační části diplomové práce a sepsání doporučení, která by mohla vést ke zlepšení mezinárodního fleetového podnikání firmy Škoda Auto.
10
1 Mezinárodní marketing v automobilovém průmyslu Kapitola pojednává o koncepcích, strategických přístupech marketingu a jejich využití.
Toto
vše
je
zkoumáno
z
pohledu
mezinárodního
podnikání
v automobilovém průmyslu. Firmy, které chtějí uspět na přesyceném trhu zboží a služeb, se musí oprostit od myšlenky setrvat pouze na domácím trhu, ale snažit se rozšířit svou působnost i do zahraničí. Reagovat na neustále se měnící mezinárodní prostředí není lehké a neztratit krok s konkurencí vyžaduje značné úsilí. Vstup, expanze a setrvání na zahraničním trhu jsou nedílnou součástí moderních podnikatelských aktivit. Pro expanzi na zahraniční trhy je žádoucí, aby firma využila nástrojů mezinárodního marketingu
zakotvených
v mezinárodní marketingové
strategii,
kterou
lze
definovat jako: „podnikatelskou filozofii zaměřenou na uspokojování potřeb a přání zákazníků na mezinárodních trzích. Cílem mezinárodní marketingové strategie je vytvářet maximální hodnotu pro firemní partnery díky optimalizaci firemních zdrojů a vyhledávání podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích“ (Machková, 2010, str. 16). Automobiloví výrobci investují finanční prostředky do diferenciace svých produktů. Expanze na mezinárodní trhy je následkem skutečnosti, že domácí trhy jsou výrobcům po určitém čase malé. Výrobci specializovaných produktů mají výhodu oproti výrobcům nediferencovaného zboží, protože toto zboží je snadno nahraditelné konkurencí. Je tedy na každé automobilce, aby vyráběla takové vozy, které se budou co nejvíce lišit od konkurence a poskytnou cílové skupině co největší přidanou hodnotu (Machková, 2006). Obrázek č. 1 ukazuje, kde by se měla firma se svými výrobky nacházet z pohledu spotřebitele. Jedná se o závislost vynaložených nákladů a úsilí ze strany spotřebitele (expenditures – např. cena, časová náročnost, vynaložené úsilí) na získaném užitku (benefits – např. samotný produkt a jeho kvalita, předprodejní a poprodejní služby, dostupnost, prestiž, reputace). Optimální situace nastává tehdy, když je firma schopná poskytnout výrobek za nižší cenu než konkurence a zároveň poskytnout svým zákazníkům větší užitek. To je ale zpravidla velmi obtížné. Důležité je, aby se firma nedostala se svými produkty do červených polí, čímž by ztratila konkurenceschopnost a ohrozila by své budoucí postavení na trhu a tím i svou existenci (Kotler, 2007).
11
Zdroj: Armstrong, Kotler, 2009, str. 239 Obr. 1 Ukazatel závislosti užitku na vynaložených nákladech
Rostoucí tlak na snižování nákladů za nezměněné kvality, spolehlivosti a ceny a rovněž jednodušší přístup na cílové trhy (snížení přepravních nákladů) nutí automobilové výrobce přesouvat své výroby do rozvíjejících se zemí. Toto lze vnímat jako jedno z řešení, jak udržet náklady na vozidla na co nejnižší úrovni a přitom stále nabízet atraktivní modely a služby. Vznik výrobních center v rozvíjejících se zemích vede ke vzniku řady rizik. Mezi tato rizika lze započítat ztrátu požadované kvality výrobku nebo ztrátu kontroly nad výrobou jako takovou. Je třeba vzít v úvahu nutnost rozvíjení dovedností k vytváření dozoru a řízení nových dodavatelských řetězců. V důsledku toho výrobci originálních zařízení Original Equipment Manufacturers (OEM), jakými jsou třeba automobilky, ale i ostatní dodavatelé, přesouvají do rozvíjejících se zemí designéry, výrobu i nákup. Na druhou stranu má výroba v těchto zemích své výhody, mezi něž patří možnost snižování cenové úrovně automobilů i jejich komponentů prostřednictvím využívání levné pracovní síly. OEM tedy aktivně podporují snahu přesunout vývoj, zhotovení konstrukce, ale i celou výrobu do těchto zemí. Řešením je také akvizice nebo fúze se zahraničními partnery. Spotřebitelé budou chtít i nadále nakupovat vozidla za přijatelné ceny. Jejich rozhodování bude ale stále více ovlivňováno jak pověstí zúčastněných firem, tak i způsobem, jakým OEM i jejich hlavní dodavatelé spravují své společnosti (nuov.cz, 2011).
12
Tlak na snižování nákladů se může realizovat také prostřednictvím napodobování produktů. Jako příklad této aktivity by mohl posloužit článek z časopisu FLEET – firemní automobily (2009), kde se píše, že na český trh hojně vstupují prodejci čínských automobilů (prodávané pod záštitou firmy Martin Motors). Výhradní zastoupení této italské společnosti, která vozy dováží do celé Evropy, získala česká společnost LUM-ORIS, s.r.o., která nabízí celkem pět modelů. Jedním z nich je model CEO, který je známý svou nápadnou podobností s BMW X5. Vedle tohoto modelu vešla společnost Martin Motors do povědomí ještě modelem Noble, což je napodobenina Smartu ForTwo. Kopírování automobilů ale není tak velkou hrozbou, jak by se mohlo na první pohled zdát, protože například zákazníci firmy BMW kupují tyto vozy nejen kvůli vzhledu, ale také kvůli kvalitě, technice, zpracování nebo jízdním vlastnostem. Hlavními faktory, které motivují tuzemské firmy v hledání nových příležitostí v zahraničí, jsou dosahování lepších ekonomických výsledků, vyšších objemů výroby, prodloužení cyklu životnosti výrobku nebo možnost přístupu k moderním technologiím. Často bývá důvodem také snaha o spojení se silnou zahraniční firmou a tím snazší zapojení do mezinárodních podnikatelských aktivit zkušenějšího hráče na trhu a následné zvýšení své konkurenceschopnosti jak vůči evropským automobilkám, tak i vůči nízkonákladovým firmám z asijských zemí (autotipy.cz, 2008). Tohoto spojení využila i česká automobilka Škoda Auto a je detailněji popsáno ve třetí kapitole této diplomové práce.
1.1 Využití mezinárodního marketingu a jeho úrovně Mezinárodní marketing je tedy marketingem, ve kterém je zahrnutý element zahraničí. Procesy, koncepce, základní principy a strategie by sice mohly být použitelné bez rozdílu jak na domácím, tak i na zahraničním trhu, ale v praxi se toto neděje. To, co se zdá být účinné v jedné zemi, nemusí být zákonitě účinné v zemi druhé. Firmy se chovají jinak na českém trhu a jinak na zahraničním. Musí přizpůsobovat svůj marketingový mix i veškeré své další aktivity konkrétnímu trhu. Otázkou zůstává,
zda chápat mezinárodní marketing pouze jako soubor aktivit,
prostřednictvím kterých se působení firmy na rozdílných trzích liší nebo ho brát jako ucelenou podnikatelskou strategii, kterou je třeba „šít na míru“ pro potřeby konkrétních trhů. Druhá jmenovaná varianta se ukázala být více žádoucí, neboť
13
není možné brát evropský trh jako jeden velký celek, ale segmentovat ho podle určitých shodných vlastností. Strategie firmy, resp. její filosofie, by se měla lišit v závislosti na sociálně-kulturních odlišnostech, obchodně-politických podmínkách, legislativě, adaptaci marketingového mixu, jazykových bariérách nebo konkurenci. Řízení společností doznalo v důsledku výše zmíněného v posledních desítkách let výrazných změn. V 70. a 80. letech se kladl důraz na krátkodobé, operativní cíle (zisk), které byly sice efektivní v horizontu několika měsíců, ale z dlouhodobého hlediska byly kontraproduktivní. Firmy, které se snažily maximalizovat svůj zisk, často podnikaly neetické kroky, se kterými by v současnosti neobstály (nadměrné znečišťování životního prostředí, nadměrný tlak na zaměstnance nebo upírání nároku na sociální zabezpečení). Toto chování mělo neblahý dopad na image konkrétní firmy, její zaměstnance, ale i na všechny zahraniční firmy, které byly s touto problémovou společností nějakým způsobem spjaté (tzv. stakeholderů). V současné době se od krátkodobých cílů přešlo k cílům dlouhodobým (naplňování vize, cílových horizontů a strategie firmy). Zmiňovaný strategický přístup vychází z předpokladu poznání a respektování jak vnějšího prostředí (vybraného trhu), tak i prostředí vnitřního (specifika každé firmy). V praxi často nastává situace, kdy se firma rozhodne vstoupit na zahraniční trh, aniž by si předem cokoli o jeho specifikách a odlišnostech zjistila. Tato metoda pokusu a omylu se většinou nesetkává s úspěchem. Firma by nejprve měla provést výzkum potenciálních mezinárodních trhů, na které by se chtěla zaměřit, posléze by měla vybrat z tohoto širokého portfolia užší specifické trhy a na základě získaných znalostí zvážit formu vstupu na jí vybraný trh (Onkvist, 2009). V následujících podkapitolách je výše uvedený postup detailněji analyzován. 1.1.1 Výzkum mezinárodních trhů, PESTE analýza Jedním
ze
základních
nástrojů,
který
slouží
k
analýze
mezinárodního
makroprostředí, je tzv. PESTE analýza (z angl. Political, Economic, Social, Technological, Ecologic and Environmental Analysis). Jedná se o rozbor politického a právního, ekonomického, sociálně-kulturního, technologického a ekologického prostředí dané ekonomiky. Většina teoretické literatury uvádí pouze PEST analýzu (bez ecologic a environmental), ale pro potřeby automobilového průmyslu se do ní řadí i faktor ekologie, který se postupně dostává ze stínu ostatních faktorů makroprostředí. Trend v automobilismu jde totiž tzv. zeleným
14
směrem, při kterém se firmy snaží být šetrné k životnímu prostředí a tím dát najevo, že produkce automobilů, resp. ani samotné automobily, nemusí být vždy životní prostředí bezprostředně ohrožující (Sedláčková, 2006). Politické a právní prostředí
Politické a právní prostředí je jedním ze základních faktorů, který napomáhá firmě rozhodovat o tom, zda má smysl vstupovat na vybraný trh v zahraničí či nikoli. Dává odpověď na otázku, jakou formu vstupu posléze zvolit. Firma by měla rozpoznat stabilitu tohoto prostředí, která je pro ni i pro potenciální investory velkou motivací. Firma, která zkoumá politické a právní prostředí zahraničního trhu, by se měla zaměřit na následující faktory: politický systém, politická stabilita, politické vazby na další státy, vztah k zahraničním firmám, korupční prostředí, význam zájmových sdružení (podnikatelské a profesní svazy) nebo postavení odborů ve společnosti (Machková, 2006). Podle Hollensena (2007) existuje řada bariér, které brání obchodu mezi domácí a zahraniční ekonomikou. Obrázek 2 znázorňuje základní mezinárodní prostředí i s jeho bariérami.
Zdroj: Hollensen, 2007, str. 186 Obr. 2 Bariéry politického prostředí
Z obrázku 2 je patrné, že exportní firma je ovlivňována prostředím domácí ekonomiky, prostředím mimo domácí ekonomiku i zahraničním trhem samotným. Mezi domácím prostředím a zahraničím existují politické bariéry (tarifní a netarifní 15
nástroje v podobě cel a dovozních kvót), kterými se snaží domácí ekonomika ochránit své výrobce a které je potřeba ze strany zahraničních firem vnímat a prolomit. V České republice mohou ekonomické subjekty pro účely získávání informací pro vývoz využít služeb několika společností. Kvalitní zdroje informací poskytuje například česká agentura na podporu obchodu CzechTrade, která působí při Ministerstvu průmyslu a obchodu České republiky. Jejím hlavním úkolem je nabízet služby, které pomáhají tuzemským firmám nalézt kvalitního obchodního partnera (CzechTrade, 2010). Ekonomické prostředí
To, jak si vede země po své ekonomické stránce, je ústřední faktor její atraktivnosti pro zahraniční investory. Podle ní lze nastavit například cenovou strategii firmy. V chudších zemích budou například ceny automobilů stanoveny jinak, než v zemi bohaté. Do analýzy ekonomického prostředí trhu, na který se daná firma chce dostat, by měla patřit hospodářská politika vlády, zahraničněobchodní politika, kurzová politika a rovněž politika ve vztahu k zahraničním investorům. Analýza výše uvedených ukazatelů by měla firmě dát hrubý obraz toho, o jaké produkty by mohl být zájem a do jakého odvětví by mělo cenu investovat. Každá země je svým způsob specifická a má rozdílnou zahraničněobchodní politiku, která „je charakterizována jako souhrn aktivit státu, kterými cílevědomě působí na zahraniční obchod. Podle toho, jakou obchodní politiku stát preferuje
(liberalismus
nebo
protekcionismus),
ovlivňuje
vývoj
svého
mezinárodního obchodu“ (Štrach, 2009, str. 20). Sociální a kulturní prostředí
V úvahu je třeba brát sociální a kulturní rozdílnosti zemí. Nejvýraznější kulturní odlišností je jazyk. V dnešní době je znalost cizího jazyka jedním ze základních předpokladů k úspěšnému zahájení podnikání v zahraničí. Jeho znalost, nejen že usnadňuje pochopení kulturních odlišností, ale je také stěžejní pro přímou komunikaci s obchodními partnery. Platí také, že rozdílné sociální a kulturní prostředí ovlivňuje a determinuje zákazníka v něm žijícího. Firmy, které pronikají na určitý trh, musí brát tyto odlišnosti v úvahu a v důsledku nich upravovat svůj marketngový mix (Armstrong, 2009).
16
Technologické prostředí
Technologické vymoženosti přispěly největší měrou k procesu globalizace. V minulých dobách bylo získání informací o technické vyspělosti země, možnosti využití jejího potenciálu a jiných charakteristik velmi obtížné. V období internetu a dalších informačních technologií není získání těchto údajů již nikterak složité. Do technologického prostředí je možné zařadit vědecko-technická pracoviště, vývojová centra, samotný vývoj moderních technologií, které firmě poskytují kýženou konkurenční výhodu nebo také lepší možnosti k přístupu ke zmiňovaným výrobním technologiím, které zlepšují efektivnost a rychlost jednotlivých procesů ve firmě. Za zásadní milník technologického prostředí je považováno období od poloviny 90. let 20. století, kdy společnost zaznamenala rapidní nárůst tzv. elektronického podnikání (E-business). „Dne 13.2.1992 probíhá slavnostní oficiální připojení naší republiky k Internetu. K tomuto aktu nedochází nikde jinde, než na pražském ČVUT“ (fi.muni.cz). E-business se stal doslova revoluční novinkou pro veškeré obchodní operace začínaje zpracováním zakázek a konče samotným prodejem. V dnešní době není firmy, která by online služeb nějakým způsobem nevyužívala nebo jimi nebyla bezprostředně ovlivňována (Kotler, 2007). Ekologické prostředí
Nastolený trend dává za pravdu názorům, že na trhu je úspěšný ten podnik, který bude brát v úvahu kromě politického, ekonomického, kulturního a technologického prostředí, také prostředí ekologické. Lhostejnost vůči životnímu prostředí není to, čím by se mohly výrobní podniky chlubit a lídři trhu se snaží tento fakt nepodceňovat a nabízet
optimální řešení svých aktivit, které by byly co
nejšetrnější k prostředí kolem nás. Jako příklad důrazu na ekologii z odvětví fleetového podnikání by mohl posloužit článek z časopisu Fleet firemní automobily. Jedněmi z významných zákazníků fleetových oddělení automobilek jsou auto-půjčovny a právě jedna z nich (autopůjčovna Sixt) představila v České republice projekt Sixt green rent. Tato autopůjčovna se rozhodla nabízet zákazníkům vozy s pohonem na stlačený zemní plyn (Compressed Natural Gas - CNG). Zavedením vozů s tímto pohonem se snižují náklady na palivo na cca 1Kč/km, což je výrazně méně, než při spalování benzinu či nafty. Zavedením CNG se zároveň snižují emise z provozu motorového vozidla. Motto tohoto projektu zní: „Jezdím levně a ekologicky na zemní plyn“
17
(časopis Fleet, firemní automobily, 2009). Jak bylo řečeno, současný trend jde zeleným směrem, což znamená, že čím dál tím více běžných zákazníků si je vědoma toho, že čím výkonnější automobil vlastní, tím větší dopad na životní prostředí jeho provoz bude mít (časopis Fleet, 2009). Nutno také zmínit, že výkonnost motorů automobilů nesouvisí pouze s dopadem na životní prostředí, ale rovněž s celkovými náklady na provoz automobilů, které jsou, zejména pro velkoodběratele, klíčovým faktorem pro rozhodování o koupi vybraného vozu. Tyto náklady a faktory, které je ovlivňují, jsou rozebrány detailněji v druhé kapitole tohoto textu. Další skutečností, jež se týká automobilů a ekologie, je emisní norma EURO, která je platná v zemích Evropské unie a která stanovuje limitní hodnoty výfukových plynů. Hodnoty se uvádějí v miligramech na ujetý kilometr. V současné době existuje 5 EURO norem a v roce 2014 přijde v platnost přísnější EURO 6 (Cs.autolexicon.net, 2012). 1.1.2 Výběr zahraničních trhů Na základě informací získaných z PESTE analýzy se firma rozhoduje o konečném výběru trhů. Znalost samotného trhu nestačí na stanovení marketingové strategie. Podle Kotlera (2007) je třeba vzít v úvahu při vstupu a výběru zahraničního trhu tři základní faktory. Mezi ně patří zvážení potenciálu trhu a jeho podmínky pro vstup, zmapování intenzity konkurence a jejího postavení na trhu a v neposlední řadě brát do úvahy záměry, kompetence a zdroje vstupujícího podniku. Je třeba mít na paměti, že uvedené faktory jsou si rovny a firma by neměla podcenit analýzu ani jednoho z nich. Pokud se firma rozhodne pro expanzi na zahraniční trhy, musí mít na paměti, že ač bude podnikat ve stále stejném odvětví, bude se setkávat s celou řadou odlišností, které jsou charakteristické pro jednotlivé trhy. Mluvíme o tzv. makroprostředí. Je třeba si rovněž uvědomit, že sběr informací o zahraničním trhu nebude zdaleka tak jednoduchý, jako na domácím trhu. Ať už jde o jazykové nebo kulturní odlišnosti. Před vstupem na trh je nutné stanovit a zvážit faktory ovlivňující tento vstup. Do těchto faktorů patří potenciál trhu, jeho dostupnost, citlivost a stabilita. Zmíněné faktory se navzájem doplňují a ovlivňují. V nejranější fázi je potřeba zjistit, zda je na trhu poptávka po našem zboží a zda tato poptávka bude trvat i po našem vstupu. Toto se děje prostřednictvím šetření a srovnávání
18
dostupných informací a ukazatelů. Dále je potřeba trh segmentovat a na základě tohoto stanovit vhodný marketingový mix a
positioning. „Segmentovat trh
znamená rozčlenit ho na homogenní podmnožiny spotřebitelů (zákazníků), na které je možné působit stejnými vybranými marketingovými nástroji“ (Machková, 2006, str. 95). Je třeba mít na paměti, že segment by měl být dostatečně velký a měl by být co nejvíce vnitřně homogenní. Pro podnik nejpříznivější situace nastane tehdy, pokud nalezne segment, který je vnitřně stejnorodý, ale zároveň z vnějšku (dva a více segmentů mezi sebou) co nejvíce heterogenní (Machková, 2006). Proces segmentace se
uskutečňuje na
základě
segmentačních faktorů.
V nejobecnějším slova smyslu lze trh rozdělit na trh spotřebitelských výrobků, trh průmyslových výrobků a trh veřejného sektoru. Níže uvedená tabulka 1 zobrazuje segmentační kritéria, která člení určitý trh podle jeho charakteristik a faktorů. Tab. 1 Ukazatelé tržního potenciálu
Demografické faktory počet obyvatel hustota zalidnění porodnost věková struktura urbanizace sociální struktura pohlaví etnická příslušnost Geografické faktory rozloha geografické zóny rozmístění měst velikost měst klima Ekonomické faktory HDP na hlavu rozpočet růst HDP podíl investic na HDP
Technické faktory úroveň zkušeností a dovedností výrobní technologie technologie ve spotřebě vzdělání Sociokulturní faktory hodnoty životní styl etnické rozložení vícejazyčnost Psychografické faktory osobnostní charakteristiky příslušnost k sociální třídě emoce
Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004, str. 754
Jak je uvedeno výše, tržní potenciál ovlivňují jak demografické, geografické, ekonomické, technické, sociokulturní i psychografické faktory. Po rozpoznání tržního potenciálu je žádoucí zvážit také jeho dostupnost. Existují země, na které je velmi těžké vstoupit v důsledku přehnaně vysokých počátečních nákladů nebo v důsledku ochranářských opatření domácích firem ze strany vlády formou protekcionismu. Po analýze konkurentů by vstupující firma měla znát
19
odpovědi na otázky KDO je konkurencí (současnou i potenciální), JAKÁ je její struktura (počet, státní vs. soukromé firmy, možný monopol) a také CO ovlivňuje konkurenceschopnost (cena, spolehlivost, inovace nebo reklama). Předchozí analýzy dávají možnost podniku ohodnotit sama sebe v kontextu zahraničního prostředí a umožňují mu uvědomit si silné a slabé stránky (takzvané vnitřní aspekty SWOT analýzy) (Kotler, Armostrong, 2004). Přehled příkladů silných a slabých stránek v automobilovém průmyslu na evropském trhu zachycuje příloha č. 1. Je třeba tedy stanovit, jaké silné stránky potřebuje firma rozvíjet a jak co nejefektivněji potlačit slabé stránky. Rozvoj silných stránek se děje prostřednictvím analýzy současného stavu firmy a stanovením jasného strategického plánu, tz. kam chceme, aby firma směřovala, jaké konkrétní kroky musí firma udělat, aby bylo dosaženo kýženého cíle a rovněž stanovením časových horizontů pro realizaci daných plánů. Proto, aby podnik uspěl na zahraničním trhu, by měl používat koncepční přístup a každý důležitý krok důkladně zvážit. Musí dbát rovněž na kvalitu, která odpovídá nastaveným pravidlům a standardům. Důležitá je i péče o finance. Firma musí nastavit takovou cenu, která je akceptovatelná trhem, ale která zároveň vytváří dostatečnou marži na jednotku produkce pro správný chod celé společnosti. Podnik by měl rovněž jasně stanovit formy a nástroje prodeje, stejně tak jako poprodejní servis, který pomáhá zvyšovat loajalitu a věrnost zákazníků. V neposlední řadě by firma měla být dobrým diplomatem ve smyslu vyjednávání a udržování dobrých vztahů s veřejností, státními orgány a institucemi nebo tiskem. Při výběru zahraničního trhu a jeho segmentaci, je třeba vycházet z analýz, které podniku umožňují definovat cílovou skupinu s veškerými jejími vlastnostmi. Demografické, technologické, geografické a ekonomické faktory lze změřit velmi snadno. Jedná se o tzv. tvrdá data. Horší situace nastává při identifikaci sociokulturních a zejména psychografických faktorů (neboli měkkých dat), které nelze přesně změřit a které vyžadují hlubší analýzu a znalosti relationship marketingu (Kotler, 2007). 1.1.3 Formy vstupu na zahraniční trh Investiční náročnost projektu, disponibilní zdroje firmy, konkurenceschopnost společnosti na mezinárodní úrovni a celkový potenciál trhu jsou faktory, které
20
zprostředkovávají výběr strategie vstupu. Ve spojitosti s těmito kritérii se firma rozhoduje, zdali využije služeb vývozců (prostřednické vztahy nebo smlouvy o výhradním prodeji), obchodní zastoupení, přímý vývoz nebo sdružení malých vývozců,
forem
nenáročných
na
kapitálové
investice
(licenční
obchody,
franchising, smlouva o řízení, výrobní kooperace) nebo kapitálových vstupů (akvizice, fúze, investice na zelené louce, joint venture nebo strategické aliance). Nejjednodušší formou vstupu na zahraniční trh jsou vývozní a dovozní operace. Tato forma nevyžaduje žádné náročné investice do výstavby budov, ale o to větší jsou investice do marketingové činnosti. Uzavřením smlouvy o výhradním prodeji se dodavatel zavazuje, že bude dodávat své zboží pouze jednomu domluvenému odběrateli, tj. výhradnímu prodejci, dealerovi. Pro podnikání v automobilovém průmyslu jsou typické vývozní operace a kapitálové vstupy, které patří k nejvyššímu stupni internacionalizace firemních aktivit. Nejčastější formou kapitálových vstupů jsou přímé zahraniční investice, které lze charakterizovat jako „prostředek zvyšování konkurenceschopnosti vlastních zdrojů, které se v moderním vývoji stávají jedním z klíčových indikátorů v kvantifikaci a posuzování vlivů globalizace na světovou ekonomiku“ (Nývltová, 2007, str. 222). Jedná se tedy o přesun finančních prostředků od investora do projektu realizovaného danou firmou v zahraničí. Existuje řada faktorů, které ovlivňují rozhodování o kapitálovém vstupu na zahraniční trh. Dají se rozdělit do čtyř skupin dle následujícího klíče tabulky 2 (Nývltová, 2007).
21
Tab. 2 Faktory, které ovlivňují rozhodování o přímé zahraniční investici
Marketingové faktory
velikost zahraničního trhu, růstový potenciál zahraničního trhu, snaha o udržení podílu na trhu, snaha o podporu exportu mateřské firmy, nutnost užšího kontaktu se zákazníky, nespokojenost s dosavadní strategií mezinárodního marketingu, základna pro vývozní aktivity, větší ziskovost
Obchodně politické faktory
obchodní bariéry, preference tuzemských výrobců
Nákladové faktory
snaha o přiblížení se surovinovým zdrojům, kvalifikovaná pracovní síla, dostupnost kapitálu a technologií, levné suroviny, levná pracovní síla, nízké výrobní náklady, nízké přepravní náklady, finanční a další pobídky pro investory, celkové nižší náklady
Investiční klima
pozitivní vztah k zahraničním investorům, politická stabilita, omezení výše kapitálového vkladu, nemožnost 100% vlastnictví, omezení v devizové oblasti, stabilita zahraniční měny, daňový systém, znalost místního trhu
Zdroj: Czinkota, Ronkainen, 1990, str. 480
Nejvyšším stupněm spojení dvou nebo více subjektů jsou strategické aliance. Lze říci, že se jedná o určitý druh společného podnikání (realizace společného podnikatelského záměru nebo projektu). U těchto aliancí platí pravidlo, že partery se stávají silné a velké, kapitálově stabilní, firmy. Právě strategické aliance jsou typické pro automobilový průmysl. Začaly je vytvářet japonské automobilky, které se jimi bránily dovozním kvótám ze strany USA. Cílem těchto aliancí je společný vývoj nebo výroba komponentů a tím snížení nákladů z rozsahu (nejedná se tedy o společnou výrobu finálních produktů). Není ani neobvyklé, že firmy, které patří do stejné strategické aliance, si na trhu konečného zboží opět konkurují (Přikrylová, 2010). Mezi nejdůležitější aliance z odvětví automobilového průmyslu lze zařadit spojení Mitsubishi s Chryslerem, Mazdy s Fordem, Toyoty a Suzuki s General Motors, koncern VW nebo společnost PSA. Poslední zmíněný příklad má mimořádný přínos pro českou ekonomiku. Francouzská společnost PSA (Peugeot a Citroën) se v roce 2002 totiž spojila s japonskou automobilkou Toyota a společně založily firmu TPCA (Toyota, Peugeot, Citroën Automobile Czech). Díky této alianci se stala Česká republika pátým největším výrobcem automobilů v Evropě. Společnost TPCA v Čechách vyrábí malá, levná auta, která se na první pohled de facto liší pouze rozdílnou značkou. Aliance si dává za cíl konkurovat ojetým automobilům a prosadit sebe 22
sama jako výrobce druhého auta do rodiny. Cena ani jednoho modelu vyráběného v Nošovicích nepřesahuje hodnotu 200 000 Kč. Obrázek 3 ukazuje takřka totožný design všech tří modelů (Lidovky.cz, 2012).
Zdroj: Lidovky.cz, 2012 Obr. 3 Malé automobily firmy TPCA
1.2 Základní koncepce mezinárodního marketingu Poté, co společnost provede výzkum zahraničních trhů, na které hodlá zaměřit své aktivity, provede jejich užší výběr a zváží formu vstupu na jeden konkrétní trh. Musí se rozhodnout, do jaké míry bude využívat služeb mezinárodního marketingu. Toto rozhodnutí by mělo korespondovat s analýzami, které firma provede před samotným vstupem. Hlavním faktorem, který ovlivňuje úrovně využití mezinárodního marketingu, jsou disponibilní finanční prostředky. Cateora a Graham (2007) rozlišují několik koncepcí mezinárodního marketingu. V první koncepci firma nehodlá investovat žádné finanční ani jiné prostředky do podpory svého výrobku nebo služby na zahraničním trhu. Toto se může dít na základě spolupráce s firmou, která působí na námi vybraném trhu již delší dobu, anebo přes internet. S tímto případem bez investic se ale lze setkat jen zřídka kdy. V době internetu není problém nalézt požadované zboží online, jednoduše ho objednat a nechat poslat do zahraničí. Většinou se ale jedná o malé zásilky individuálního charakteru, takže pro větší a rozvinutější obchod není tento případ vhodný. Může nastat rovněž situace, kdy dojde k přesycení trhu některým z výrobků a firma je nucena využít nárazově zejména podpory prodeje.
23
Dalším případem je využití mezinárodního marketingu s důrazem na trh domácí, což znamená, že firma sice na zahraničních trzích působí, ale dává přednost aktivitám na svém domácím trhu. Nicméně trend v této oblasti se udává směrem ke kontinuální komunikaci se zahraniční klientelou za účelem vybudování pozitivních vztahů s nimi, neboli k plnému využívání všech oblastí mezinárodního marketingu bez rozdílu, zda se jedná o domácí nebo zahraniční trh. Nejvyšším stupněm je globální marketing, kdy pro firmu neexistují národní trhy, ale celý svět je brán jako jeden velký celistvý trh, který je potřeba rozlišovat ne podle státních hranic, ale podle odlišností, jakými jsou kultura, politika, klima nebo vyspělost (Cateora, Graham, 2007). Machková (2006) nahlíží na tuto problematiku jinak. Rozlišuje čtyři koncepce mezinárodního marketingu a to vývozní marketing, interkulturní marketing, koncepci příbuzných sociálních vrstev a globální marketing. Pro potřeby této práce, která se zabývá marketingem v automobilovém průmyslu, je obvyklý zejména globální marketing, který zde je porovnán s druhou krajní variantou, tedy vývozním marketingem (ten může být využíván v případě malých soukromých automobilek vyrábějících unikátní vozy – například Morgan Motor Company). 1.2.1 Vývozní marketing Vývozní marketing neboli export marketing je aplikován spíše menšími společnostmi,
které
svou
politiku
přizpůsobují
podmínkám
jednotlivých
zahraničních trhů. Síla těchto firem na trhu je velmi malá, jejich prosazení značně obtížné,
protože
nedisponují
velkými
zdroji
ani
dostatkem
zkušeností
s mezinárodním podnikáním. V důsledku malých disponibilních zdrojů takto podnikající
společnost
většinou
nemá
zdroje
na
vybudování
kvalitních
distribučních cest ani komunikační politiky, a tak usiluje o obsazení menších segmentů, které ještě nejsou konkurencí obsazené. Zaběhlý postup při realizaci vývozního marketingu je následující. Podnik si nejdříve vybere několik trhů v zahraničí a provede jejich výzkum (je nutná znalost tržní situace na zahraničním teritoriu a také určení, v čem může být konkurenční výhoda vyvážené produkce oproti ostatním konkurentům), posléze vybere jednu konkrétní zemi nebo geografickou zónu, na kterou se bude soustředit. Na základně nasbíraných informací si stanoví obchodní metodu a nadefinuje marketingový mix. Posléze vyhotoví konkrétní nabídku pro zvolený trh (Machková, 2006). Tento způsob je
24
většinou realizován v podobě orientace na trh podobný domácímu a většinou je zaměřený pouze na jeden jediný. Výhodou je snadné zacílení na konkrétní trh firemním výrobkem, ale na druhou stranu je společnost životně vázána na ekonomickou situaci daného trhu a také na vztah mezi těmito dvěma zeměmi. Je třeba brát v úvahu a nepodceňovat kulturní rozdíly mezi zeměmi, které by mohly fatálně ovlivnit prodeje výrobku nebo služby. Je patrné, že obchodní činnost v zahraničí je zejména ve svých počátcích velmi riziková. Firma, která se rozhodne pro zahraničněobchodní činnost, si musí uvědomit, že bude rovněž čelit náročnějším požadavkům na profinancování transakcí, které mohou vyplývat z delších lhůt splatnosti dodávek, měnových kurzů nebo delších lhůt potřebných k vyřízení veškerých finančních transakcí (Veber, 2008). 1.2.2 Globální marketing Naproti tomu globální marketing se neuplatňuje pouze na jednom trhu, ale produkt je nabízen po celém světě a stejnému okruhu zákazníků dle stejné koncepce a podle stejného marketingového postupu. Tento způsob funguje tehdy, pokud jsou naplněné následující předpoklady. Světový trh vykazuje homogenizaci spotřebitelů (jejich potřeb a chování), spotřebitelé se spokojí s průměrnými výrobky za přijatelné ceny, které jsou důsledkem velkosériových výrobků snižujících náklady. Globální marketing vyžaduje ucelené poselství. (Machková, 2006). Pro potřeby globálního marketingu existuje konkrétní výzkum globálních hodnot, který napomáhá oslovit spotřebitele a lépe porozumět určitým vzorcům jeho tržního chování v závislosti na odlišnosti různých kultur a zákaznických celků. Na základě této analýzy lze posléze získat profily životního stylu, nákupního chování a postojů k jednotlivým značkám. Výzkum globálních hodnot lze také vzít za základ pro pozicování značky. Výzkum vznikne vytvořením seznamu hodnot, které mají být zkoumány. Vzniklý seznam je pak rozeslán určitému počtu respondentů po celém světě, jejichž úkolem je ohodnotit každou jeho část z hlediska významu v jejich osobním životě. Nejdůležitější jsou hodnoty jako ochrana rodiny, poctivost, zdraví a tělesná kondice, sebe ocenění a spoléhání na sebe sama (Vysekalová, 2011). Globální marketing nebere v úvahu kulturní a sociální rozdíly mezi jednotlivými zeměmi a odlišnosti spotřebitelů. Je využíván zejména multinacionálními firmami, které se snaží využívat jednotnou platformu pro veškeré své podnikání.
25
Další část práce se zabývá už jen jednou konkrétní částí trhu - business to business (B2B) neboli průmyslovým trhem.
26
2 Průmyslový trh Průmyslový trh neboli business to business (B2B) trh, fleetový trh, trh organizací, resp. firemní neboli korporátní trh, je trh tvořen všemi organizacemi, které nakupují výrobky nebo služby pro jejich další použití ve výrobě jiných výrobků nebo poskytování jiných služeb. Mohou být jak prodávány, pronajímány nebo dodávány ostatním účastníkům. Základními firmami, které se pohybují na B2B trhu jsou velkoobchodní a maloobchodní organizace, které se zabývají pořízením zboží a služeb za účelem jejich dalšího prodeje. Z definice plyne, že „B2B trh tvoří všechny organizace nakupující výrobky a služby pro použití ve výrobě dalších výrobků a služeb nebo za účelem dalšího prodeje či pronájmu se ziskem“ (Kotler, 2007, str. 362). Kapitola se zabývá charakteristikami business to business trhů, nákupním chováním organizací na tomto specifickém trhu, teorií fleetového podnikání (prodej vozidel velkoodběratelům) a také segmentací daného trhu. V této kapitole je definován rovněž fleetový zákazník a jsou zde rozebrány a popsány jednotlivé prodejní kanály korporátního trhu. V závěrečné části je definován Key Account Management (spolupráce s klíčovými zákazníky) a je zde i zmínka o celkových nákladech na provoz firemních automobilů neboli Total Cost of Ownership (TCO), jako nejdůležitějšího faktoru rozhodování o koupi firemního automobilu.
2.1
Charakteristiky průmyslového trhu
Průmyslový trh je trhem, ve kterém spolu kooperují dvě společnosti (firmy). Tento trh je velký a značně převyšuje trh B2C (business to customer) neboli prodej koncovým spotřebitelům. Tyto dva trhy jsou tedy z hlediska velikosti rozdílné, ale lze zde sledovat i určité podobnosti. Jde totiž vždy o lidi, kteří se dostávají do role nákupčích a provádějí rozhodování ohledně toho kterého nákupu. Největší rozdíly mezi B2B trhem a B2C trhem spočívají v jeho struktuře, v povaze jednotky, která nakupuje a v typech rozhodnutí, které jsou součástí celkového rozhodovacího procesu (Kotler, 2007). Jeden z modelů nákupního chování organizace lze vidět na obrázku 4.
27
Kupující organizace
Prostředí Marketingové stimuly
Ostatní stimuly
Produktová politika, cenová politika, distribuční politika, komunikační politika
Ekonomické, technologické, politické, kulturní, konkurenční
Nákupní reakce
Nákupní centrum
→
→ Proces nákupního rozhodování
Výběr výrobků a služeb, výběr dodavatelů, objemy objednávek, dodací podmínky a termíny, servisní podmínky a termíny platby
Zdroj: Kotler, 2007, str. 367 Obr. 4 Model nákupního chování organizace
Na základě tohoto obrázku lze odpovědět na otázky: O čem organizace při nákupu rozhodují? Kdo všechno se podílí na nákupním procesu? Co má na nákupčí největší vliv? Jak organizace provádějí svá nákupní rozhodnutí? Marketingoví specialisté, kteří se zabývají podnikáním ve firemní sféře, musí tedy brát v úvahu specifika a aspekty, které ovlivňují strategická, taktická i operativní rozhodování celé firmy. B2B trhy mají podle Kotlera a Kellera (2007) několik charakteristických rysů, které jsou v kontrastu se spotřebními trhy. Jedním z těchto rysů je menší počet větších odběratelů, kdy marketér na business to business trhu jedná většinou s menším počtem zákazníků, než marketér na B2C. Vztaženo k automobilovému průmyslu, osud dodavatelů závisí na tom, jestli si budou schopní obstarat kontrakty od výrobců automobilů či ne. U B2B sféry platí, že malé množství velkých odběratelů tvoří většinu obratu firmy dodavatelské. Platí zde Paretovo pravidlo 80/20, které říká, že 20 % zákazníků přináší 80 % veškerého obratu. Výhoda spočívá v tom, že tímto jsou automobilky schopné najít velké fleetové zákazníky. Dalším rysem je těsná vazba dodavatele a odběratele. V důsledku malé zákaznické základny a důležitosti existence větších zákazníků se od dodavatelů čeká, že své nabídky budou „šít na míru“ svým velkým zákazníkům. Často se stává, že loajální zákazník dostane na vůz množstevní slevu, příslib pravidelného servisu nebo zpětného odkupu vozu po určitém časovém úseku (buy-back). Tyto
28
výhody se na B2C trhu většinou neuskutečňují. Následnou charakteristikou je profesionální přístup k nákupu. U B2B podnikání je nutné zmínit, že na obou stranách stojí profesionálové, kteří se prodejem, resp. nákupem živí. Mezi nejdůležitější faktory pro úspěšný obchod patří znalost dotyčného produktu a také osvojení si obchodních a komunikačních dovedností. Na základě těchto dvou pilířů se profesionální prodejce po celou dobu své kariéry učí zdokonalovat a zefektivňovat techniku prodeje a stejně tak se profesionální nákupčí učí, jak nakupovat lépe a efektivněji. Důležitou charakteristikou jsou také prodejní návštěvy. Prodej na poli B2B neprobíhá tak rychle, jako tomu je u B2C segmentu. Prodejního procesu se účastní více lidí, v důsledku čehož jsou nutné vícenásobné prodejní návštěvy důležité pro získání důvěry, tvorbu kvalitních vztahů a postupné formování konkrétních parametrů nabídky. Celková poptávka u B2B trhu je značně nepružná. V praxi to znamená, že výrobci automobilů nenakoupí menší množství technické pěny jen proto, že její cena na trhu stoupne nebo obráceně. Jiná situace by nastala, kdyby byl odběratel schopen najít v krátkém časovém horizontu uspokojivou náhradu. (Kotler, Keller, 2007).
2.2 Nákupní chování organizací na průmyslovém trhu Zákazník, který se pohybuje na B2B trhu, se při nákupu určitého zboží nebo služby ocitá před mnoha zásadními rozhodnutími a jeho rozhodování jsou ovlivňována různými aspekty. Prvním aspektem je samotná povaha zboží. Nákupní potřeby lze rozdělit do několika skupin, ovlivněných zejména frekvencí a náklady na pořízení. Každodenní nákupní záležitosti většinou obstarává nákupčí (interiér, exteriér nebo části motoru), ale rozhodování o tom, který dodavatel bude pro určitý komponent vybrán, je nutné projednávat na úrovni nejvyššího vedení společnosti. Druhým rysem je charakteristika odvětví. Z odlišných výchozích pozic působí nákupčí odpovědný za nákup hygienických potřeb do firmy a nákupčí, který má na starosti nákup specifických a inovativních součástek motoru pro automobily. Dalšími aspekty, které ovlivňují úspěšnost nákupního procesu, jsou faktory organizační. Pro úspěšné zvládnutí nákupního procesu je nutná jeho prvotní identifikace a stanovení účastníků tohoto procesu. Mezi účastníky nákupního procesu na B2B trzích patří uživatelé, kteří po koupi budou daný výrobek používat
29
(například dělníci na výrobní lince automobilů); ovlivňovatelé, kteří mají na nákupní rozhodnutí a celý proces nějaký vliv (například specialisté v oboru, konzultanti), nákupčí, kteří jsou odpovědni za výběr správného a kvalifikovaného dodavatele a hrají významnou roli při konkrétních vyjednáváních o specifikách smluv (specializovaní nákupčí pro jednotlivé části automobilu), rozhodovatelé, kteří schvalují konečného dodavatele (střední i vrcholový management výrobní firmy) a vrátní, kteří mají v odpovědnosti kontrolu a tok informací k ostatním členům nákupního rozhodovacího procesu (techničtí pracovníci nebo sekretářky). Těchto 5 účastníků se sdružuje v tzv. nákupních centrech, která můžeme definovat jako „skupinu všech jedinců, jež se účastní rozhodovacího procesu a sdílejí některé společné cíle a rizika vznikající z rozhodnutí“ (Kotler, Keller, 2007, str. 253). Každý z účastníků nákupního procesu je ovlivňován také mezilidskými faktory a individuálními faktory, které se odvíjí od konkrétní osobnosti a situace. Cílem marketéra je najít správného rozhodovatele (decision makera), poznat jeho potřeby a zjistit, zdali je orientován pouze na cenu nebo je ochotný připlatit si za komplexní řešení vyvstalého problému nebo za kvalitu výrobku či služby (Kotler, Keller, 2007). Z tohoto hlediska by měl být kladen velký důraz na vzájemné komunikační vazby a na
vynaložení
maximálního
úsilí
pro
budování
kvalitních
dodavatelsko-
odběratelských vztahů. Nemělo by se zapomínat ani na faktory ekonomické, které se mění v závislosti na ekonomické situaci odvětví, země i ekonomiky celosvětové.
30
Tab. 3 Hlavní stupně organizačního nákupního procesu na B2B trzích
1. Rozpoznání problému 2. Základní popis potřeby 3 Specifikace produktu 4. Hledání dodavatele
stanovení problému (např. potřeba nového vybavení haly) manažer do kontaktu s nákupčím a stanovení základních charakteristik produktu vyhotovení detailního a přesného popisu produktu hledání odpovědného dodavatele z řad nynějších i nových
5. Analýza nabídek 6. Selekce dodavatele 7. Stanovení konkrétních kroků 8. Následná analýza výkonu
zhotovení nabídek jednotlivých dodavatelů vyjednávání se dvěma nejlepšími dodavateli, dodavatel je následně vybrán stanovení dodacích lhůt, fakturačních podmínek a servisní podpory poté, co je vybavení dodáno, ohodnocení výkonnosti a vhodnosti nově dodaného produktu
Zdroj: Hutt, Speh, 2008, str. 37
Hutt a Speh (2008) popisují organizační nákupní proces (viz tabulka 3). Samotný nákupní proces začíná rozpoznáním problému, který může vzniknout v důsledku vnitřních nebo vnějších stimulů (porucha stroje, inovace zařízení), následně dochází k základnímu popisu potřeby, který často zahrnuje charakteristiky, specifikace a množství požadovaného produktu. Zde nastává problém v případě složitého produktu, kdy je třeba spolupráce s dalšími osobami (technici, konzultanti). V této fázi se objevuje prostor i pro spolupráci marketérů a techniků. Technik stanoví požadavek na parametry stroje a marketér posléze poskytne informace, týkající se nejrůznějších charakteristik produktu (značka, image). Specifikace produktu se děje nejčastěji za pomoci konstrukčního týmu, který provede analýzu na snižování nákladů, tj. hodnotovou analýzu. Zde se specialisté zabývají optimalizací a standardizací různých komponentů výroby. Další fází je hledání nejvhodnějších dodavatelů, která se může realizovat prostřednictvím vypracování seznamu potenciálních obchodních partnerů. Nejrozšířenějším médiem je v současné době internet. Po této fázi přichází na řadu vyžádání a analyzování nabídek. Posléze dochází k samotnému výběru dodavatele, kdy zmiňované nákupní centrum většinou vypracovává seznam, který říká, jaké požadavky by měl adekvátní dodavatel splňovat. Předposledním krokem celého nákupního procesu je stanovení konkrétních kroků a specifikace objednávkového procesu. Zde se uvádí technické specifikace, konečné množství, termíny dodání,
31
zásady reklamace, záruky a další. Nesmí se zapomínat ani na analýzu výkonů a kontrolu dosažených výsledků, které mohou dát užitečnou zpětnou vazbu jak kupujícímu, tak i dodavatelské firmě a je důležitá pro rozhodování v pokračování, změně nebo zrušení dané smlouvy (Hutt a Speh, 2008). Výše popsaný model poskytne hrubý pohled na to, jak by mělo rozhodování organizací na B2B trhu probíhat v ideálním světě. Pravdou je, že ideální svět se od skutečnosti mnohdy liší a tento osmifázový model se dále tříští na složitější a konkrétnější prvky. Některé fáze mohou být zkráceny nebo přeskočeny, jiné zase rozebrány detailněji, protože každá organizace je jedinečná, má svou vlastní zaběhlou praxi a nakupuje svým vlastním způsobem (Kotler, 2007).
2.3 Teorie fleetového podnikání Fleetový management neboli správa vozového parku je název, který označuje paletu řešení na trhu automobilů. Zahrnuje v sobě veškerou administrativní správu vozového parku a sledovací systémy pro vozidla a jeho bezproblémové dohledání. Pole působnosti fleetového managementu a podnikání v posledních letech rapidně roste. Zájem o tento obor podnikání pochází zejména z ekonomického a technologického vývoje, díky kterým se trhy stávají otevřenější a firmy na nich konkurenceschopnější. Společnosti současné doby se soustředí nejen na to, aby si udržely svou konkurenceschopnost, ale aby vůbec přežily. Klíčovým aspektem při dosahování tohoto cíle je zavedení efektivního fleetového managementu, který nejen že dokáže společnosti ušetřit čas, ale také finanční prostředky, jež mohou být použity na inovace a vývoj. 2.3.1 Specifika segmentace průmyslového trhu „Segmentace je jeden z nejdůležitějších kroků při správném marketingovém i komunikačním rozhodování“ (Přikrylová, 2010, str. 159). Není možné, aby firma prodávala ten samý výrobek stejným způsobem všem zákazníkům. Pro potřeby této práce je žádoucí zabývat se pouze segmentací B2B trhu (vedle B2C) a definovat proměnné té části trhu, která se bezprostředně týká fleetového businessu.
Kupující
z řad
firem
jsou
segmentováni
geograficky,
podle
očekávaného užitku, frekvence užívání nebo věrnostního statutu. Marketingoví specialisté, kteří se zabývají a orientují na organizace, používají i další proměnné,
32
které zahrnují provozní charakteristiky, demografické charakteristiky, nákupní přístupy, situační faktory nebo osobní charakteristiky.
Odvětví Velikost firmy Lokalita Technologie Uživatelský status Nároky spotřebitelů
Demografické charakteristiky Na která odvětví, jež tento produkt kupují, bychom se měli soustředit? Na jak velké firmy bychom se měli soustředit? Na jaké geografické oblasti bychom se měli soustředit? Provozní proměnné Na jaké spotřebitelské technologie bychom se měli soustředit? Máme se soustředit na časté, středně časté nebo příležitostné uživatele? Nebo dokonce na neuživatele? Máme se zaměřit na zákazníky, kteří potřebují hodně nebo málo služeb?
Nákupní přístupy Organizace podle Máme se soustředit na firmy s centralizovanou nebo decentralizovanou nákupních funkcí organizační strukturu nákupu? Máme se soustředit na firmy, kde při nákupu dominuje technické, finanční Struktura vedení nebo marketingové oddělení? Povaha Máme obsluhovat společnosti, se kterými máme dobré vztahy nebo se existujících vztahů zaměřit na nejatraktivnější společnosti? Obecné nákupní Měli bychom se zaměřit na společnosti preferující leasing? Služby? Nákupy postupy ucelených systémů? Nabídky pomocí uzavřených obálek? Měli bychom se zajímat o společnosti zajímající se o kvalitu? Úroveň služeb? Nákupní kritéria Cenu? Situační faktory Měli bychom obsluhovat společnosti, které potřebují okamžité dodávky nebo Naléhavost služby? Specifické Měli bychom se zaměřit pouze na určité způsoby používání našeho výrobku způsoby použití nebo na veškeré jeho aplikace? Velikost Měli bychom se zaměřit na velké nebo malé objednávky? objednávky Osobní faktory Podobnost Měli bychom obsluhovat společnosti, jejichž lidé a hodnoty jsou podobné těm nákupčího a našim? prodejce Měli bychom obsluhovat zákazníky, kteří riziko akceptují nebo ty, kteří se mu Postoje k riziku vyhýbají? Měli bychom obsluhovat společnosti, které prokazují vysokou věrnost svým Věrnost dodavatelům? Zdroj: Kotler, 2007, str. 477 Obr. 5 Primární segmentační proměnné B2B trhů
Z obrázku 5 je patrné, jaké otázky by měly být kladeny při určování zákazníků a nejvhodnějších segmentů. Rovněž zobrazuje charakteristiky B2B kupujících.
33
Existují ještě další kritéria, podle kterých se dá segmentovat. Mezi ně patří velikost zákazníka nebo geografické lokality, patří sem také segmentace podle nákupních přístupů a kritérií (cena a kvalita), (Kotler, Keller, 2007). Marketéři obvykle neidentifikují segmenty rovnou, ale postupným procesem. Nejdříve je žádoucí provést takzvanou makrosegmentaci. Ta odpoví na otázku, jakou část trhu finálních výrobků obsluhovat, jaký způsob použití výrobku je nejefektivnější a jaká velikost zákazníků by byla nejvhodnější. Po provedení makrosegmentace se přistupuje k druhému stádiu – mikrosegmentaci, při níž společnost rozlišuje mezi zákazníky, kteří nakupují poprvé a chtějí nakupovat od prodejce, který rozumí jejich podnikání a požadavkům, vše dokáže schopně vysvětlit a zákazník mu může věřit. Obchody sjednané prostřednictvím katalogu pro ně nejsou dostačující, protože tento kanál jim neposkytne dostatek potřebných informací pro rozhodování. Dalším typem zákazníků jsou začátečníci, kteří chtějí srozumitelné příručky, horké linky, vysokou úroveň instruktáže a informované obchodní zástupce. Poslední skupinou tohoto rozdělení jsou zkušení zákazníci, kteří vyžadují rychlé jednání, údržbu a při vyvstalých problémech bezprostřední opravu. Žádají si rovněž výrobky na zakázku s vysokou technickou podporou. Nemají problém, pokud jednání probíhají prostřednictvím elektronických kanálů (Kotler, 2007). Styčnou plochou mezi dodavatelem a velkým odběratelem na B2B trhu u posledních jmenovaných zákazníků (zkušených) jsou tzv. Key Account manažeři, o kterých pojednává podkapitola 3.3. 2.3.2 Fleetový zákazník K tomu, aby bylo dosaženo co nejefektivnějšího fleetového managementu v dané firmě, je potřeba najít spolehlivého dodavatele vozidel a etablovat s ním tzv. fleetový obchod neboli obchod mezi dvěma korporacemi. Na jedné straně existuje dodavatel automobilů, jehož oddělení se specificky zabývá fleetovými prodeji, na straně druhé stojí zákazník, v podobě jiné korporace, který vyvíjí určitou obchodní činnost, k jejíž realizaci potřebuje dopravní prostředky. Tento zákazník má vlastní fleetové manažery, kteří se starají o nákup firemních vozidel od výrobce. Rozdíl tedy spočívá v tom, že zatímco na poli B2C trhu se automobily pohybují od dodavatele ke koncovému zákazníkovi, u fleetového prodeje (trh B2B) jsou automobily prodávané jiným firmám, které je využívají pro firemní účely. Dopravní prostředky jsou v pravidelných intervalech obměňovány a mezi těmito dvěma
34
firmami jsou obvykle udržovány dlouhotrvající vztahy. Charakter jednotlivých obchodů je závislý na velikosti odběratele, jeho disponibilních finančních zdrojích nebo na celkové struktuře dané organizace (Zeimpekis, 2007). Obecně lze rozdělit fleetové zákazníky na soukromé osoby (živnostníci, kteří vozidlo používají pro firemní účely), malé společnosti a velké korporace (podle počtu odebíraných vozů). Mezi firemní odběratele může patřit jak firemní klientela, jako jsou zmiňovaní živnostníci, národní i mezinárodní společnosti, leasingové společnosti, autoškoly, státní instituce, ale i profesní skupiny, jakými mohou být kupříkladu taxi služby, právníci, lékaři, novináři a jiní. Zvláštní skupinou, kterou bychom mohli zařadit také do řad fleetových zákazníků, jsou diplomaté a osoby se zdravotním postižením. Konkrétní příklady rozdělení zákazníků a jejich popis jsou podrobněji zpracovány v další podkapitole tohoto textu. Kotler (2007) definuje 4 typy firemních zákazníků. Prvním typem jsou zákazníci orientovaní na cenu. Tito zákazníci pocházejí nejčastěji z řad živnostníků, kteří nemají dostatek finančních prostředků na to, aby řešili kvalitu nebo poprodejní služby za vyšší cenu. Druhou skupinou jsou zákazníci orientovaní na řešení. Ti chtějí sice nízké ceny, ale reagují rovněž na argumenty o nižších celkových nákladech, spolehlivějších dodávkách a službách, byť za cenu vyšších nákladů. Třetí skupinou jsou zákazníci zlatého standardu, kteří chtějí to nejlepší, jak z hlediska kvality výrobku, poskytování aftersales aktivit, tak i spolehlivosti dodávek. Poslední skupinou jsou zákazníci strategické hodnoty (klíčoví zákazníci), kteří chtějí udržovat stálé dodavatelské vztahy se stejným dodavatelem. Zákazníci strategické hodnoty předpokládají, že dostanou za dlouhodobou loajalitu vůči jednomu dodavateli určité benefity, které nejčastěji spočívají v podobě několikatisícových slev na jednotku flotily (Kotler, 2007). 2.3.3 Rozdělení fleetového trhu Automobilový trh lze tedy rozdělit na soukromý a fleetový trh. Druhý jmenovaný trh je poté možné rozčlenit (dle dokumentace Škoda Auto) na importérské resp. dealerské registrace, auto-půjčovny (RaC – Rent a Car) a True Fleet (neboli pravý fleet). Poslední část lze pak dále rozdělit podle odvětví na zákazníky z řad leasingových společností, taxi služeb, autoškol, státní správy, firemních vozů, diplomatů a dlouhodobého pronájmu (Interní materiály Škoda Auto, 2011 c). Ilustrativní zobrazení fleetových zákazníků Škoda Auto lze vidět na obrázku 6.
35
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto - Global Fleet Strategy, 2011 c, str. 3 Obr. 6 Rozdělení trhu do jednotlivých kanálů
Pro analýzu registrací vozů v rámci jednotlivých skupin dle zemí v Evropě používají výrobci automobilů informace z různých zdrojů. Patří k nim zejména specializované firmy, které se sběrem a poskytováním měsíčně aktualizovaných dat zabývají. Jednou z agentur, která se touto problematikou zabývá, je společnost Dataforce, která úzce spolupracuje na projektech s firmou Škoda Auto. Největší česká automobilka si předplácí možnost použití této služby a její fleetové oddělení jí velmi často využívá. Při filtrování jednotlivých dat se lze ale setkat s určitými problémy. Jedním z nich je rozdílná úroveň poskytovaných dat. Zatímco u jedné země lze zjistit pouze rozpad na privátní a komerční trh, u jiného trhu je možné v tomto základním členění pokračovat a získat větší detaily. Dále je třeba říct, že společnost Dataforce analyzuje ve svém systému IRIS (program, který používá Škoda Auto) registrace. Je patrné, že existuje rozdíl mezi registracemi a prodeji. Zatímco s prodejem je spojená konkrétní lokalita, ve které dochází k fyzickému pořízení automobilu, registrace je určena místem přihlášení tohoto vozidla. Nemusí se vždy jednat o stejnou zemi v důsledku existence exportu a importu vozidel (pořízení automobilu proběhne např. v Německu, ale automobil bude zaregistrován v České republice). Grafy v aplikační části práce vychází z počtu registrací v jednotlivých trzích. Další problém, na který lze při získávání konkrétních informací narazit, je časové zpoždění. Společnost Dataforce poskytuje data většinou s dvouměsíčním zpožděním. Informace tedy nejsou zcela aktuální a navíc zde existuje možnost, že 36
se počet registrovaných vozidel v jednom či jiném kanálů během oněch dvou měsíců změní. Tato změna není sice nikterak markantní, ale pro potřeby exaktních analýz je na ni potřeba brát zřetel. V následném textu jsou detailněji rozebrány jednotlivé kanály B2B trhu. Importérské resp. dealerské registrace K těmto registracím nemají výrobci vozů, resp. jejich fleetová oddělení kladný vztah, protože nevypovídají o skutečných fleetových prodejích na daném území. Jedná se o situaci, kdy se stává prvním majitelem automobilu importér nebo dealer (sám si vozy zaregistruje na sebe). Tyto automobily lze použít jako předváděcí vozy pro tisk, potenciální zákazníky anebo přímo pro soukromé účely dealera nebo importéra. Problém nastává v případě prodeje tohoto vozu dalšímu zákazníkovi, kdy se již samozřejmě nejedná o nový, ale použitý vůz. Toto se děje proto, že importér nebo dealer má od výrobce vytyčený plán s počtem vozů, které by měl za určitou dobu prodat. Pokud vidí, že tento plán pro něj bude těžké splnit, registruje vozy na svou vlastní firmu (tím pádem plní plán) a vozy pak postupně prodává. Tyto virtuální prodeje ale negativně ovlivňují poměr nových a ojetých vozů. Importérem (dealerem) už jednou zaregistrované vozidlo nelze brát při jeho dalším prodeji jako nové, ale na trhu je prezentováno jako ojeté s nulovým počtem ujetých kilometrů. Takto virtuálně prodané vozy snadno konkurují a parazitují na nových vozech, které jsou po technické stránce na srovnatelné úrovni, ale jejich cena je o poznání vyšší. Půjčovny automobilů Auto-půjčovny (RaC – Rent a Car) jsou vedle importérských (dealerských) registrací druhou samostatnou skupinou v rámci firemního trhu. Že jsou tito zákazníci pro fleetová oddělení strategickými partnery, dokazuje i fakt o podílu RaC na celkových registracích na evropském trhu pro rok 2011. Podle společnosti Dataforce šlo do rukou auto-půjčoven v roce 2011 téměř 10 % z celkového počtu registrovaných vozů
v evropských zemích, sledovaných v databázi IRIS
(Dataforce, 2012). Pokud se určitému výrobci automobilů podaří vyjednat kontrakt s větší půjčovnou, má velkou příležitost na prodej velkého objemu vozů na pravidelné bázi. Zároveň se ale uskutečněním takovéhoto kontraktu výrobní firma zavazuje k poskytování konkurenceschopných podmínek. Občas to znamená, že marže z prodaného vozu jsou natolik malé, že jen stěží pokryjí režijní náklady.
37
Součástí velkých smluvních dohod s auto-půjčovnami často bývá tzv. buy-back (zpětný odkup), ve kterém se výrobce zavazuje, že po určité době vozy prodané dané půjčovně odkoupí zpět za smluvní cenu, což představuje velkou výhodu pro auto-půjčovny, protože se nemusí starat o to, komu a za jakou cenu v budoucnu auta prodá, ale nevýhoda pro výrobce, protože ten musí posléze najít vhodného kupce a zjistit také zůstatkovou cenu těchto vozidel. Zejména z tohoto důvodu také vznikla odnož Used car strategy (strategie ojetých vozů) ve Fleetovém oddělení Škoda Auto. True Fleet True Fleet, neboli pravý fleet, je částí korporátního trhu, který lze brát jako nejpřínosnější, s nejmenšími riziky a s nízkým množstvím negativních vlivů nutných pro úspěšné podnikání a kooperaci dvou firem. Výrobci automobilů se snaží, aby podíl True Fleetu na celkovém firemním trhu byl co největší. Obecně lze říct, že pravý fleet v sobě obsahuje veškeré společnosti (mimo dvou výše zmiňovaných kategorií), které své automobily využívají k firemním účelům (rozpad viz obrázek 6). Velmi důležitým faktorem, který napomáhá rozvinutí fleetového obchodu, je systém podpor pro zákazníka. Jedná se o peněžní částku (pro mezinárodní klientelu v € nebo £), která je poskytována velkoodběratelům jako procentní podíl z ceny vozidla. Obecně je velmi obtížné stanovit výši podpory. Dodavatel se snaží podporu co nejvíce snížit, odběratel zase zvýšit. Na základě dohod těchto dvou stran je nutné, aby vznikaly konsenzuální kalkulace pro konkrétní obchody a konkrétní modely. 2.3.4 Key Account Management Existuje mnoho definic, které se týkají Key Account Managementu (KAM). Cheverton (2012) říká, že Key Account Management je obecně systematický výběr, analýza a řízení klíčových současných (i potenciálních) zákazníků dané společnosti. Jedná se tedy o metody a techniky prodeje a marketingu, které pomáhají lépe zabezpečit a využít plného potenciálu všech obchodních příležitostí s klíčovými zákazníky.
38
Může se jednat jak o strategický přístup, organizační přístup, tak i o samotný nástroj pro rozvoj kvalitních dodavatelsko-odběratelských vztahů. Pokud firma požaduje, aby se z jejího zákazníka stal Key Account (neboli klíčový zákazník), musí počítat s tím, že jeho přeměna bude vyžadovat významné množství finančních investic, důraz na dlouhodobé cíle a vzájemné úzké partnerské vztahy. Je-li firma na toto připravená, musí reorganizovat svou společnost a vytvořit nové pracovní pozice. Key Account manažer je člověk ve společnosti, který se stará a je zodpovědný za nejvýznamnější zákazníky. Je obklopen týmem lidí (Key Account Team), který vede směrem k uspokojování potřeb a přání těchto významných partnerů. Základní forma Key Account Teamu je patrná z obrázku 7.
Zdroj: Stadlmann, 2012, str. 31 Obr. 7 Formální Key Account Team
Hlavním úkolem Key Account Managementu je zlepšit stávající podnikání a ochránit a rozšířit objemy prodejů vedoucí k zisku. Je třeba kontinuálně rozvíjet obchodní aktivity za účelem dosažení pozice strategického dodavatele respektive partnera.
Nejvýznamnějším
cílem
KAMa
je
přeměnit
obchodní
aktivity
s významným zákazníkem z role obyčejného zákazníka na strategickou alianci. 39
Key Accounti jsou nejvýznamnější zákazníci, se kterými je důležité budovat a zachovávat kvalitní a bezproblémové vztahy. Opět zde platí pravidlo 80/20, které říká, že 20 % firemních zákazníků produkuje 80 % firemního obratu. Platí rovněž, že je vždy levnější z hlediska nákladovosti budovat obchod s existujícími zákazníky, než hledat a přesvědčovat zákazníky nové. Key Account společnosti se v mnohém liší od ostatních menších zákazníků. Liší se zejména tím, že jsou konstantně přesvědčováni konkurencí, aby započali spolupráci právě s ní. Je nutné poskytnout zákazníkovi co nejlepší služby a porozumět celému podnikání daného Key Accounta. Platí, že silné vztahy by měly být rozvíjeny napříč všemi stupni těchto dvou spolupracujících organizací (Cheverton, 2012). Key Account manažer musí být vždy spojovacím článkem mezi spolupracujícími organizacemi a musí disponovat určitými kvalitami a dovednostmi, mezi které patří plánování, marketing, tvorba dobrých pracovních vztahů, řešení problémů, vyjednávání, organizační schopnosti, komunikační schopnosti a prezentace sebe sama. Hlavní kvality, kterými by měl Key Account manažer disponovat, lze shrnout jako diplomatické. Musí být flexibilní, nezávislý a týmový hráč. Měl by být rovněž schopen vyhledávat příležitosti a umět je využít ve svůj vlastní prospěch. Key Account manažer musí strategicky a kontinuálně rozvíjet obchod s těmito zákazníky. Pokud se zjistí, že tento proces z nějakého důvodu nemůže být realizován nebo potenciální Key Account nemá zájem podílet se na strategické kooperaci, tento manažer musí být přesunut na jinou pozici, protože další snaha by byla zbytečná (Jones, 1997). Klíčové zákazníky zahrnuje firma většinou zvláštní péčí v podobě smluv, které garantují jednotné ceny a služby pro všechny divize společnosti. V průměru firma řídí přibližně 75 klíčových zákazníků, pokud jich má více, měla by zřídit samostatnou divizi pro řízení těchto zákazníků. Tito zákazníci jsou charakterističtí tím, že nakupují větší objemy výrobků, nakupují centrálně, potřebují vyšší úroveň služeb
v několika
zemích
(operují
nadnárodně)
a
mají
zájem
budovat
s dodavatelem dlouhodobý partnerský vztah. Většinou získávají výhodnější cenové podmínky opřené o nákupní objemy, ale stále existuje riziko, že konkurence dosáhne stejné nebo lepší ceny. Oceňují, když jim je poskytnuta jedna kontaktní osoba a jedna fakturace (Kotler, Keller, 2007). Na B2B trhu jsou zákazníci ze segmentu Big Fleet (nad 50 automobilů) pro výrobce velmi zajímavým segmentem. Výhoda spočívá v tom, že odebírají velké 40
objemy jednotek a bývají k výrobní společnosti velmi loajální. Nevýhodou je fakt, že vyjednávání a nalezení dohody plynoucí v konkrétní podoby smluv, bývá velmi ostré, komplikované a časově náročné. Navíc vyjednávací pozice velkých hráčů na trhu z řad firemních zákazníků postupem času výrazně zesílila v důsledku tvrdého konkurenčního boje automobilek. Ukázalo se, že vhodnou alternativou je tzv. Small resp. Medium Fleet, čili menší firmy, které mají ve své flotile od tří do 49 automobilů. Je třeba ale zdůraznit, že firmy z kategorie Big Fleetu nemusí zákonitě patřit do kategorie klíčových zákazníků. Problematika rozdílnosti Big Fleetu vs. Key Accountů je rozebrána v praktické části práce. 2.3.5 Náklady na provoz firemních automobilů Valná většina korporátních zákazníků si vybírá vozidla do své flotily na základě nákladů spojených s jejich vlastnictvím (TCO – Total Costs of Ownership). Z hlediska definice jsou TCO „náklady spojené s provozem aut, na které se nahlíží optikou celkových nákladů na vlastnění a provoz vozidel po dobu jejich životního cyklu ve firmě“ (časopis Fleet, firemní automobily, 2009, str. 34). TCO závisí jednak na vnějších a jednak na vnitřních faktorech. Vnější faktory se odvíjejí od ekonomické situace na trhu. Pokud dojde k jejich změně, je nutné jim přizpůsobit i faktory vnitřní, které sám vlastník vozidel dokáže ovlivnit. Do vnitřních faktorů patří například styl jízdy nebo počet najetých kilometrů. Největší váhu v celkových TCO, které vlastník dokáže ovlivnit, mají účty za palivo a také ztráta hodnoty vozidla. Tyto dvě hodnoty představují 60-70 % nákladů celkové sumy vynakládané na mobilitu. V současné době se stala největší položkou těchto nákladů právě zmiňovaná ztráta hodnoty vozu, resp. rozdíl pořizovací ceny a prodejní ceny, která předběhla náklady na palivo, které v předchozích letech dominovaly. Ztráta hodnoty v průběhu času se odvíjí od značky, modelu, typu vozidla, obsahu motoru, typu motoru, stáří vozidla a počtu najetých kilometrů. Při stanovení Residual Value (RV neboli zůstatkové hodnoty) je nutné brát v úvahu rovněž doplňkovou výbavu (čím větší unikátnost výbavy, tím vyšší pokles RV), barvu automobilu, technický stav, dopravní nehody vozu nebo dodržování stanovených servisních intervalů. Dalšími položkami (krom paliva a ztráty hodnoty), které ovlivňují celkové TCO, jsou financování (finanční leasing, operativní leasing), pojištění, daně a poplatky (havarijní, zákonné pojištění, silniční daň), servis vozu a správa pneumatik, které
41
jsou nutné pro správný chod vozidla (sledování servisních intervalů, mimořádné opravy, uskladnění pneu). Celkové TCO ovlivňuje také vlastní chování uživatelů (provoz automobilu). Při výběru automobilů do firmy je tedy velmi důležité počítat s budoucím propadem jeho ceny. Ta se v čase vyvíjí. Jiným aspektem, který také ovlivňuje a otřásá cenami vozů, je příchod nového modelu nebo faceliftu. Je třeba tedy rovněž brát v úvahu, zda firma bude při odprodeji vozu a stanovování ceny prodávat stále aktuální model nebo model, který byl již nahrazen novějším. Na obrázku číslo 8 lze vidět příklad procentního rozdělení fleetových TCO za rok 2012.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto - Group Fleet International, 2012 f, str. 8 Obr. 8 Rozdělení fleetových TCO za rok 2012
Výzkum společnosti Group Fleet International (GFI) jen potvrzuje výše zmiňovaný fakt, že většinový podíl tvoří náklady na palivo (fuel), které zde zastupuje 27% podíl na celkových TCO a ztráta hodnoty (depreciation – znehodnocení), která, jak je uvedeno v teoretické části, v posledních letech převýšila i náklady na palivo (v grafu 34 %). Následující praktická část se věnuje konkrétní problematice fleetového podnikání firmy Škoda Auto.
42
3 Mezinárodní aktivity společnosti Škoda Auto Společnost Škoda Auto, založená v roce 1895 Václavem Laurinem a Václavem Klementem, patří již více jak 20 let do koncernu Volkswagen. „Po politickém převratu v roce 1989 začala vláda Československé republiky a vedení firmy Škoda v Mladé Boleslavi hledat adekvátního partnera. V prosinci 1990 se vláda rozhodla pro spolupráci s německým koncernem Volkswagen“ (Škoda auto, 2012). Během této doby se objemy prodejů automobilky Škoda Auto více než ztrojnásobily a její produktové portfolio se rovněž výrazně rozšířilo. Na obrázku 9 lze vidět, kam všude Škoda Auto za 21 let od spojení s koncernem Volkswagen expandovala a také rozdíl v tehdejších a současných prodejích.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – VIP Fleet Rapid prezentace, 2012 p), str. 7 Obr. 9 Globální expanze firmy Škoda Auto
Význam akvizice spočíval ve znovuzrození značky Škoda Auto. I díky této akvizici je Škoda Auto největším českým vývozcem a patří k nejvýznamnějším zaměstnavatelům v ČR. Úspěch této transformace firmy vystihuje i vývoj dodávek zákazníkům, které stouply ze 172 tisíc (rok 1991) na více než 879 tisíc (rok 2011) (Výroční zpráva Škoda Auto 2011, 2011). Na obrázku 10 lze vidět meziroční srovnání prodejů na největších trzích včetně jejich procentní změny
43
Zdroj: Výroční zpráva Škoda Auto za rok 2011, 2011, str. 81 Obr. 10 Dodávky zákazníkům firmy Škoda Auto – největší trhy
Škoda Auto začátkem roku 2011 představila tzv. Růstovou strategii Škoda. „Její hlavní součástí je další internacionalizace společnosti tak, aby na zvlášť atraktivních a rychle rostoucích trzích v Číně, Indii a Rusku, mohla hrát Škoda Auto významnou roli. Spolehlivou základnou pro tento vývoj je celosvětová přítomnost zmiňovaného koncernu Volkswagen. Současně posiluje Škoda Auto tímto plánováním růstu i svou pozici uvnitř koncernu“ (Výroční zpráva Škoda Auto 2011, str. 24).
3.1
Mezinárodní fleetové podnikání firmy Škoda Auto
Fleetovému businessu na mezinárodní úrovni se věnuje ve firmě Škoda Auto oddělení PF (Prodej Fleet), neboli Oddělení prodeje velkoodběratelům a strategie ojetých vozů. Samotné oddělení vzniklo teprve v roce 2008, jakožto odnož oblasti P2 (Prodej mezinárodní). Hlavní náplní tohoto oddělení je prodej vozidel Škoda velkoodběratelům, autopůjčovnám a speciálním zákazníkům za podpory marketingových aktivit. Relativně
44
novou součástí fleetového podnikání ve Škoda Auto je strategie, která se týká plánování a znovu prodeje (buy-back) ojetých vozů – Used Cars Strategy. Prodej velkoodběratelům na oddělení PF se tedy zabývá výhradně těmi zákazníky, kteří nakupují do své firemní flotily nové vozy. Platí, že zákazník může koupit byť jen jeden vůz, ale aby se jednalo o fleetový prodej, musí tento automobil využívat výhradně ke komerčním účelům. Rozdělení segmentů ve společnosti Škoda Auto zobrazuje obrázek č. 11.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto - Vetriebsreview prezentace, 2011 f, str. 6 Obr. 11 Fleetové segmenty ve společnosti Škoda Auto
Dříve se jednalo o fleetový prodej jen tehdy, pokud počet obchodovaných automobilů přesáhl 3 kusy (menší počet měly na starosti oddělení, zabývající se klasickým retailovým prodejem). V současné době byl ale ke třem základním segmentům připojen i segment firem, které mají ve svém portfoliu jen 1 až 2 vozy – tzv. Small Commercials. Sem patří zákazníci z řad živnostníků, právníků, lékařů, řezníků a jiných menších podnikatelů. Práce se zaměří v dalším textu jak na Big Fleet, ale i na Medium Fleet. Důvodem zaměření práce i na Medium Fleet je fakt, že nadnárodní společnosti mohou mít svou národní pobočku, resp. dceřinou společnost, která má sice menší požadavky na svou flotilu, než je 50 automobilů, ale stále patří do skupiny nadnárodních klientů. I v těchto případech se tedy jedná
45
o VIP klienty, pro které se pořádají nejrůznější eventy a programy pro vytvoření dobrých vztahů a udržení vzájemné loajality. U fleetového podnikání je třeba rovněž vnímat a rozpoznávat rozdíly mezi soukromým a fleetovým zákazníkem. Tyto rozdíly jsou shrnuty v tabulce 4. Tab. 4 Rozdíly mezi prodejem soukromému a korporátnímu zákazníkovi
Soukromý zákazník
Fleetový zákazník
Kritérium nákupu
Převládají emoční faktory (značka)
Převládají racionální faktory (TCO)
Rozhodovatel
Individuální (rodina)
Tým (fleetový manažer, generální ředitel)
Proces rozhodování
Poměrně jednoduchý
Komplexní a odvislý od individuálního zákazníka
Časový průběh nákupu
Krátký
Dlouhý
Komplexnost nabídky
Nízká - standardní podklady
Vysoká - dle požadavků zákazníka (různé alternativy)
Nabídka zdůrazňuje
Produkt
Řešení požadavku mobility
Objem prodeje
Většinou jeden vůz
Většinou větší počet
Přístup k prodeji
Transakčně orientovaný
Partnerský orientovaný
Prodejní organizace
Dealer
Importér a dealer
Místo prvního prodejního vyjednávání
Showroom dealera
U zákazníka ve firmě
První kontakt s potenciálním zákazníkem
Iniciován zákazníkem
Iniciován pracovníkem dealera nebo importéra
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Customer definition presentation, 2011 a, str. 8
Z výše uvedené tabulky je patrné, jaké rozdíly se mohou vyskytnout při uzavírání obchodu se soukromým, resp. fleetovým zákazníkem. Soukromý zákazník se často rozhoduje svými emocemi (auto se mu líbí, má rád určitou značku, má s výrobcem dobré zkušenosti, je loajální vůči značce), naproti tomu fleetový zákazník více kalkuluje a dává přednost racionálním úvahám (viz TCO). U korporátního zákazníka rozhoduje o koupi vozu tým, je tedy potřeba, aby výrobce nabídnul komplexní služby a poskytnul dostatečné informace o tom, proč by si
46
zákazník měl koupit právě auto Škoda (CO2, spotřeba paliva, buy-back – zpětný odkup, cenové bonusy a jiné výhody). Z tabulky 4 je patrné, že fleetový zákazník hledá komplexní řešení svého problému a profesionalitu ze strany výrobce. Fleetový obchod se uskutečňuje u menších a středních zákazníků výhradně přes dealerskou a importérskou síť, u klíčových zákazníků přímo ve firmě Škoda Auto. Mladoboleslavská automobilka dlouho neměla program, jenž by pomáhal dealerům a importérům v komunikaci a obchodování se svými fleetovými zákazníky. Začátkem roku 2011 (práce na něm začala již v polovině roku 2010) přišla s programem Fit For Fleet, který měl tuto komunikaci zlepšit a který měl výrazně napomáhat globální růstové strategii 2018 (Škoda Growth Strategy 2018). Tato strategie říká, že do roku 2018 by se měly její celkové prodeje zvýšit na 1,5 milionu kusů. Níže popsaná strategie Fit For Fleet nastíní, jak správně najít fleetového zákazníka z řad menších a středních podnikatelů a také jak si ho dlouhodobě uchovat.
3.2
Strategie Fit For Fleet
Obecně řečeno strategie Fit For Fleet (FFF) znamená vytvoření návodu nebo rámce, jehož aplikace u importéra a posléze u dealera by měla vést ke zvýšení fleetových prodejů v kanálech Small Commercials, ale i Small and Medium Enterprises (SME). Firmy, které jsou v současnosti zástupci středně velkého podnikání, se mohou v průběhu času vyprofilovat i do skupiny nadnárodních, velkých i klíčových zákazníků. Je tedy třeba i s těmito zákazníky udržovat dlouhodobé osobní vztahy a rozvíjet je. Další důvod, který je zmíněn výše, se týká nadnárodních klientů a jejich poboček. Nadnárodní společnosti totiž mohou mít dceřiné pobočky, které mají sice menší požadavky na flotilu, ale stále patří v rámci celé skupiny do klíčových zákazníků. Fleetové oddělení firmy Škoda Auto využilo k vytvoření této koncepce znalostí importérů, dealerů, prodejních manažerů za jednotlivé země i externích business developerů, kteří měli s podobnými projekty mnohaleté zkušenosti. 3.2.1 Základní fakta Výzkum zemí ze skupiny EU5 (Francie, Španělsko, Itálie, UK a Německo), který provedla externí firma napojená na fleetové oddělení Škoda Auto, poukázal na to, že 90 % veškerých fleetových obchodů se děje prostřednictvím leasingových
47
společností, 67 % všech fleetových kontraktů se realizuje přes oficiální dealery a ukázal rovněž to, že cena není v dnešní době rozhodujícím faktorem. Podle tohoto průzkumu je bezpečnost a produktová spolehlivost důležitější než zmiňovaná pořizovací cena. Z toho plyne, že pokud je dealer dobře informovaný, školený a disponuje správnými znalostmi, může nabídnout zákazníkovi lepší řešení než pouhou slevu. Zaměření programu Program Fit For Fleet je primárně zaměřen na zákazníky ze SME segmentu, kteří mají vozový park do 50 automobilů. Tito zákazníci se zajímají o dlouhodobější spolupráci s dealery a k té rovněž vyžadují poskytování adekvátních služeb, nejen co nejnižší TCO. Nadnárodní klientela tedy nemusí zákonitě patřit do skupiny Big Fleet, Relevantní jsou i střední zákazníci, které lze rovněž zařadit do kategorie VIP klientů. Na obrázku 12 je vidět grafické zobrazení cílového segmentu programu Fit For Fleet. Pokud automobilka myslí optimisticky a má vysoké ambice, musí věřit svému produktu. Zde jsou vyjmenované některé důvody, které by mohly přesvědčit potenciální zákazníky z řad SME pro výběr značky Škoda. Automobily Škoda jsou prostorné (nesrovnatelně velký prostor pro nohy u modelu Superb), patří mezi špičky v porovnání s konkurencí co do TCO a RV, jsou bezpečné, s vysokou kvalitou zpracování a vyrábí se i v ekologických variantách (GreenLine, GreenTec). V příloze 10 je zobrazen leaflet pro vůz Škoda Superb GreenLine, který má napomáhat ke zlepšení marketingové komunikace s potenciálními zákazníky z řad velkoodběratelů, kteří dbají na množství produkce CO2 a posléze i na výši TCO.
48
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Fit For Fleet brožura, 2012 c, str. 10 Obr. 12 Grafické zobrazení cílového segmentu programu Fit For Fleet.
Fit For Fleet program tedy definuje, na jaké zákazníky je zaměřen a také důvody, proč by si tito zákazníci měli koupit zrovna výrobek Škoda. Kromě těchto dvou poznatků je třeba stanovit také to, jak získat výhodu oproti konkurenci a tím zvýšit fleetové prodeje. Program říká, že k dosažení kýženého nárůstu prodejů je třeba zaměřit se zejména na prodejní procesy, kompetence a produktové a prodejní nástroje a rovněž zaměřit se na importéry, dealery, ale také na samotného výrobce – firmu Škoda Auto. V důsledku tohoto se v zemích zapojených do programu Fit For Fleet profilují takzvaní pilotní dealeři, kteří nezaměřují své aktivity pouze na retail, ale soustředí se také na fleetové prodeje a znalosti s nimi spojené (TCO, lokální znalosti daní, finanční služby, znalost nejdůležitějších fleetových zákazníků). Všechny tyto znalosti a dovednosti musí být patřičně trénovány. Prodejní procesy, kompetence a nástroje Mezi hlavní prodejní procesy programu FFF patří stanovení klíčových cílů neboli Key Performance Indicators (KPI) z pohledu importéra a reportování výrobci o aktuálních prodejích (nejlépe v pravidelných intervalech). Je třeba tedy nejdříve stanovit tyto cíle a zhotovit kvalitní analýzu konkrétního trhu. Tyto poznatky podají hrubý přehled o trhu a na základě nich lze určit, s jakou taktikou na daný trh jít a jak k němu přistupovat. Kromě stanovení KPI a zhotovení analýzy trhu je nutné rovněž stanovit prodejní kompetence, neboli to, za co je kdo zodpovědný (dealer, importér, fleetový manažer ŠA). K produktovým a prodejním nástrojům patří
49
jednotný trénink a profesní rozvoj osobnosti (coaching). Tento třetí pilíř tedy definuje koncepty a plány tréninků, resp. rozvoje (workshopy). 3.2.2 Praktické využití programu Na základě uvedeného je nutné vytvořit se zeměmi, které se aktivně zapojují do FFF programu, určitou platformu pro spolupráci. Jinými slovy, čeho chceme na daném trhu dosáhnout, proč toho chceme dosáhnout a jaké dokumenty k tomu budou potřeba. Posléze je žádoucí, když fleetový manažer osobně přicestuje do dané země, sejde se s importérem a stanoví se, jaká data jsou aktuálně k dispozici (podíl na trhu, objem prodaných vozů, srovnání s konkurencí) a rovněž co je nutné vylepšit. Na základě těchto informací se stanoví akční plán konkrétních kroků pro danou zemi, které mají následně vést ke zlepšení prodejů. Po zpracování akčního plánu je nezbytné udržovat s importéry pravidelný kontakt v podobě workshopů, meetingů a poskytování feedbacku. Každý měsíc by měl importér
poslat
na
fleetovou
základnu
aktualizovanou
zprávu
prodejů
v jednotlivých kanálech. Z těchto měsíčních dat je pak možné vyhotovit analýzy, které poskytují informace o dlouhodobějším trendu prodejů v jednotlivých zemích. Dealer by měl rovněž vědět, jaký je jeho potenciál pro fleetové prodeje v dané zemi. Stejně tak by měl umět identifikovat současný fleetový tržní podíl. Na základě těchto dvou bodů lze definovat potenciální cílový trh pro každého dealera. FFF tedy obsahuje určitý rámec, který lze použít pro všechny země bez rozdílu. Na základě něho se pak aplikují konkrétní kroky, které jsou specifické pro jednotlivé země. Pro porozumění dynamiky určitého trhu je nutné uvědomit si, kteří fleetoví zákazníci nakupují náš produkt a kteří ne. Třemi základními segmentačními parametry jsou celková fleetová velikost zákazníka, typy automobilů ve flotile daného zákazníka a jaký počet automobilů z této flotily zastupuje značka Škoda. Je také žádoucí zjistit, jaké služby potenciální zákazník požaduje (buy-back, bonusový systém). Zjištěním těchto poznatků se dá pak stanovit strategie, taktika i konkrétní operační kroky vedoucí k vybudování dlouhodobějšího vztahu se zákazníkem a vývoj jeho loajality. Části prodejního procesu podle strategie Fit For Fleet Uzavření smlouvy o prodeji fleetových vozidel zákazníkovi je pouhý začátek. Existuje totiž mnoho cest, jak získat a zvýšit prodeje, ale jen jedna, která umožní 50
tyto prodeje zachovat. Touto cestou je důvěra a budování kvalitních vztahů výrobce-importér-dealer-zákazník. Menším firmám (SME) vyhovuje tzv. Single Point of Contact (SPOC). To znamená, že jeden klient vyžaduje pouze jednu kontaktní osobu, na kterou se může obrátit v průběhu celého prodejního procesu. Zmiňovaný prodejní proces se podle programu FFF skládá z několika částí. První z nich je čekání na dodávku. Znamená navržení alternativ v případě opoždění dodávky, je nutné také udržovat klienta informovaného v případě změn v datech dodání nebo poskytování dodatečných informací o náhlých událostech. Dalším je dodávka, resp. specifikace dodacího procesu (kde, kdy, jakým způsobem), důležité je představení poprodejního týmu, na který se může zákazník obrátit a také příprava na samotný transport vozidel. Následuje poprodejní ujištění, které má za úkol zjistit spokojenost zákazníka, přijímaní feedbacku, stanovení kanálů následné komunikace nebo i zjištění, zdali zákazník neví, jestli by někdo z jeho zákaznické sítě neměl zájem využít služeb firmy Škoda Auto. Následná komunikace stanoví akce pro léto, zimu nebo pro období prázdnin. Osoby odpovědné za komunikaci se starají o poskytování informací o novinkách na trhu, rozvinutí kampaně a v případě zájmu o nadstandardní služby (balíčky služeb). Úkolem záruky je neustále se ujišťovat, že zákazník je spokojený. Pokud se vyskytne problém, náprava by měla proběhnout bez zbytečných prodlev. Vhodným nástrojem je dotazník o spokojenosti, na základě něhož lze vyhodnotit účinnost celé strategie FFF. Může se také objevit stížnost. V případě jejího výskytu by opět měla následovat rychlá náprava, omluvné aktivity a znovu zapojení dotazníku o spokojenosti s řešením problému ze strany dealera. Případná porucha by měla být následována rychlou asistencí, poskytnutím náhradního vozidla nebo mobilního servisu. Po skončení celého procesu by měl následovat opět feedback v podobě dotazníku o spokojenosti. Splnění těchto bodů a jednání na profesionální úrovni by měly vést k budování kvalitních vztahů s konkrétním zákazníkem.
51
3.2.3 Kompetence a marketingové aktivity Kompetence importéra Importér je ten, kdo zajišťuje a organizuje vzájemnou kooperaci dealerů. Hlavním cílem importéra je připravit a podporovat dealerskou síť pod vedením fleetového týmu výrobce. Každý importér by měl jmenovat manažera, který se bude zabývat obchodováním se SME fleetovými zákazníky. Role tohoto manažera je příprava a podpora dealerské sítě a poskytování potřebných znalostí a schopností. Importér, resp. tento manažer není tedy zodpovědný za prodeje, ale za vývoj samotné obchodní sítě. Měl by být tedy součástí fleetové prodejní organizace. Kompetence výše zmiňovaného business developera jsou analýzy trhu a mystery shopping1. Mezi další odpovědnosti patří také znalosti požadavků fleetových zákazníků, definování fleetových prodejních cílů pro dealery a také stanovení bonusového systému pro fleetové prodejní manažery firmy Škoda Auto. K tomu, aby mohl program fungovat, importér musí vědět jak analyzovat trh, musí znát segmentační techniky, mystery shopping, TCO, legislativní změny a také produkt, poskytované služby i balíčky. Kompetence dealera Dealeři se aktivně účastní prodejního procesu. Poté, co dojde k segmentaci jednotlivých dealerů, je třeba určit tzv. pilotního dealera, který bude mít zodpovědnost za všechny ostatní (vytvoření tzv. Škoda Fleet Center). Automobilka se řídí pravidlem, že počet těchto pilotních dealerů v zemi by neměl přesáhnout číslo 10. Aby byl dealer ochoten investovat do programu, jakým je FFF, musí nejdříve porozumět jeho požadavkům. Jak bylo řečeno výše, SME vyžadují Single Point of Contact (SPOC) a preferují osobní jednání. Fleet manažer výrobní společnosti deleguje zodpovědnosti jednotlivých dealerů a stanovuje jejich cíle. Trénink dealera se soustředí zejména na znalosti produktu (finanční služby, poprodejní služby a balíčky), na finanční znalosti (ceny, slevy) a legislativní znalosti.
1
Technika výzkumu, trhu, kvality služeb, péče o zákazníky pomocí speciálně vyškolených pozorovatelů, kteří navenek hrají roli běžného zákazníka a přitom monitorují a hodnotí úroveň firmy podle předem stanoveného scénáře či projektu, a to zejména ve vztahu k zákazníkům (slovnik-cizich-slov.abz.cz, 2012).
52
Marketingové aktivity Fleetoví zákazníci vyžadují demonstraci automobilů, která patří mezi základní marketingové aktivity programu FFF. Je tedy nutné, aby byl vždy dostupný dostatečný počet vozů k ukázce potenciálním nebo již existujícím zákazníkům. Rovněž je nutné s dealery dohodnout veškeré PR aktivity. Tato komunikace firemních marketingových aktivit, realizovaná napříč celou společností, pomůže dealerům i importérům v zacílení a vedení svých vlastních lokálních kampaní. Důležitou platformou pro potřeby importéra na poli marketingu je internet. Každý importér potřebuje profesionální sebeprezentaci a prezentaci svých fleetových nabídek. Velmi důležitý je fakt, že každá webová stránka importéra obsahuje přímý odkaz na dealerské webové stránky stejně tak, jako na web mezinárodního fleetového oddělení firmy Škoda Auto www.skoda-auto.com/fleet. 3.2.4 Shrnutí dílčích výsledků programu Fit For Fleet Program Fit For Fleet běží od konce roku 2010. Za tu dobu proběhlo celkem 13 workshopů určených pro stakeholdery, ze kterých se vyrobily přehledy pro jednotlivé země. Z nich je patrné, kam se za dva roky dané země posunuly, kde je potřeba vyšší podpory nebo jaké elementy schází (tyto pokroky se v jednotlivých zemích liší). Pro tyto potřeby je nutné neustálé sledování reportovaných dat, které poskytne obraz o účinnosti programu. Přehled byl několikrát konzultován se zástupci zainteresovaných zemí a existuje v něm pět úrovní měření od „nezapočato“ po „dokončeno“. Každé části tohoto přehledu byla dána určitá váha, která dá odpověď na otázky, týkající se jejich důležitosti. Do října 2012 existuje celkem 173 pilotních dealerů v deseti zemích, u kterých je program FFF aplikován. Tabulka 5 ukazuje rozložení jednotlivých pilotních dealerů v zemích a jejich procentní podíl na celkovém počtu dealerů Škoda v dané zemi.
53
Tab. 5 Počet pilotních dealerů v zemích zahrnutých do programu Fit For Fleet
Země
Počet pilotních dealerů
Celkem dealerů
% pilotních dealerů
Španělsko
10
75
12,0%
Francie
29
145
20,0%
Itálie
12
89
13,5%
Německo
15
570
2,6%
Velká Británie
40
135
29,6%
Nizozemí
34
67
50,7%
Belgie
12
75
16,0%
Portugalsko
8
29
27,6%
Švédsko
9
71
14,1%
Irsko
4
21
19,0%
SUM
173
1 277
13,5%
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Škoda Fit For Fleet Project Summary, 2012 n, str. 23
Veškeré informace celé dílčí podkapitoly 3.2 byly čerpány z fleetového oddělení Škoda Auto a z Fit For Fleet brožury, kterou vyvinulo oddělení PF v roce 2010 pro potřeby osvětlení základních poznatků a požadavků, týkajících se problematiky zvýšení fleetových prodejů a kterou poskytuje PF veškerým zainteresovaným osobám jak z řad importérů, dealerů, tak i fleetových manažerů. V příloze 2 je zobrazena titulní strana Fit For Fleet brožury. Posledním zdrojem byla prezentace Škoda Fit For Fleet Project Summary z interních zdrojů Škoda Auto. Obrázek 13 ukazuje, jaké země jsou k datu 30. října 2012 v projektu FFF zainteresované. Původně bylo do programu zapojeno pouze 5 zemí (EU5 – Francie, UK, Itálie, Španělsko a Německo), později se program rozrostl o další země a nyní má zemí 10 (EU5 + Nizozemsko, Belgie, Portugalsko, Švédsko a Irsko).
54
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto - Škoda Fit For Fleet Project Summary, 2012 n, str. 23 Obr. 13 Mapa zemí zapojených do projektu Fit For Fleet k 30. 10. 2012
3.3
Key Account Management ve fleetovém oddělení Škoda
Auto Key Account Managementem na mezinárodní úrovni se ve Fleetovém oddělení Škoda Auto zabývá jeden manažer, který jedná s vedeními jednotlivých nadnárodních korporací za účelem sjednávání dlouhodobých kontraktů. Má na starosti přes 130 klíčových zákazníků z mezinárodních řad. V případě, že společnost operuje celosvětově, Key Account Manager (KAM) se obrací vždy na její ředitelství. Pro firmu Škoda Auto je klíčový takový zákazník, který podniká v mezinárodním prostředí (minimálně ve třech zemích), jeho celkový vozový park je minimálně 1500 automobilů (v rámci celé firmy, která zahrnuje i jednotlivé dceřiné společnosti v různých zemích), přičemž roční obnova jejich koncernových vozů je minimálně 300 kusů a je zahrnutý v bonusovém systému (IBA – International Bonus Agreement). Klíčového zákazníka je nutné oddělit od velkého zákazníka (Big Fleet). Ten nemusí zákonitě podnikat nadnárodně a většinou sem patří lokální leasingové společnosti, taxi služby nebo vozidla státních orgánů.
55
Hlavním aspektem programu pro klíčové zákazníky jsou vyšší množstevní slevy, které jsou realizovány prostřednictvím dohody IBA. Tato dohoda stanovuje slevy na vůz vztažené ke konkrétnímu kontraktu a specifikuje množství odebraných vozů (po modelech a motorizacích) (Interní materiály Škoda Auto, 2010 b). International Bonus Agreement je tedy dodatečný instrument, který slouží k získání fleetových zákazníků, kteří již spolupracují s koncernem Volkswagen (Interní materiály Škoda Auto, 2011 e). Samotný průběh vyjednávání nelze jednoduše unifikovat, protože ke každému klíčovému zákazníkovi je nutné přistupovat individuálně. Fleetový Key Account manažer úzce spolupracuje se společností Group Fleet International (GFI), která se stará o veškeré fleetové obchody s klíčovými zákazníky v rámci celého koncernu Volkswagen (VW). Spolupráce klíčových zákazníků s GFI je, po realizování obchodu prostřednictvím IBA programu, druhým aspektem, podle kterého lze rozlišit Key Account zákazníka od ostatních. Fleetový manažer dostane od GFI zprávu o právě probíhajícím tenderu, na něm pak stojí zodpovědnost za zpracování nabídky firmy Škoda Auto a s Key Accountem se přímo spojil. Konkrétní podobu nabídky posléze konzultuje s regionálními fleetovými manažery, kteří pro něj zhotovují příslušné cenové kalkulace pro jednotlivé země a obchody. Zde lze pozorovat rozdíl oproti obchodování s lokálními firmami, které mají více než 50 vozů (Big Fleet). Příkladem takového obchodu jsou taxi služby nebo půjčovny automobilů na daném území. Takto realizovaný obchod se totiž neděje přes Group Fleet International ani přes Key Account Management, ale přes jednotlivé importéry (nebo na regionální manažery Škoda Auto), přičemž část tohoto procesu je delegována rovněž na lokální dealery (Interní materiály Škoda Auto, 2010 a). Konkrétním případem Big Fleetu může být například uzavření obchodu Škoda Auto s Policií UK. Je třeba podotknout, že míra odpovědnosti importéra, dealera a firmy Škoda Auto při uzavírání jednotlivých obchodů se odvíjí od povahy konkrétního zákazníka. Hlavní rozdíly mezi Key Account manažerem a regionálním fleetovým manažerem spočívají v tom, že regionální manažeři mají na starosti lokální kontrakty s menšími i většími zákazníky pro ty země, za které jsou zodpovědní (jednotlivé regiony tudíž své vlastní Key Account manažery nemají), kdežto KAM se stará pouze o jednotlivé multinacionální zákazníky bez ohledu na to, na jakém území operují.
Jedná
pouze
s nadnárodními 56
korporacemi.
Činnosti
regionálních
fleetových manažerů a KAMů se víceméně neprolínají, ale je zde nutná spolupráce při zpracování konkrétních podmínek kontraktů pro klíčové zákazníky v jednotlivých zemích. Problém, se kterým se Key Account management a vůbec většina manažerů na oddělení mezinárodního prodeje potýká, je kapacita. Tito zaměstnanci musí zvládat jak každodenní operativní úkoly (tzv. back office), tak i taktické a strategické úkoly, které vyžadují cestování do jednotlivých zemí za účelem budování již zmiňovaných osobních vztahů. Mezi nejvýznamnější zákazníky firmy Škoda Auto patří nadnárodní společnosti různého zaměření, které každoročně odebírají stovky vozů Škoda. Tabulka 5 ukazuje top 10 klíčových zákazníků pro rok 2011 podle množství odebraných vozů. Tab. 6 Seznam největších klíčových zákazníků firmy Škoda Auto podle počtu odebraných vozů za rok 2011
Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Klíčový zákazník ŠA
Množství odebraných vozů za rok 2011
Siemens
610
Heineken
395
Pfizer
376
Lidl
357
Nestlé France
317
Sanofi Aventis
233
Randstad (Diemermere)
215
Hewlett Packard
208
Reemtsma Cigarettenfabriken
205
Hilti
201
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – IBA 11, 2011 d, str. 1
Kupříkladu francouzská leasingová společnost Arval, se kterou Škoda Auto spolupracuje, by mohla patřit do klíčových zákazníků také. Teoretické body, které se týkají jejího množství automobilů a fakt, že podniká multinacionálně, by ji mohly řadit do skupiny Key Accountů. Dokonce pro rok 2012 má v plánu odběr až 1000 vozů (což je víc, než největší klíčový zákazník v roce 2011 – Siemens). Jediným problémem je, že se společností Škoda Auto nemá podepsanou smlouvu International Bonus Agreement (IBA), tudíž mezi klíčové zákazníky patřit dle interních parametrů Škoda Auto nemůže. Jedním z důvodů je, že Arval je leasingová společnost. Koncern VW má svou vlastní finanční instituci (FSAG – Financial Services), které Arval konkuruje (stejný případ na lokální úrovni existuje
57
mezi Arvalem ČR a firmou ŠkoFin - finanční institucí firmy Škoda Auto). Druhým důvodem je, že IBA se uděluje přímo konkrétnímu zákazníkovi. Arval a leasingové společnosti jí podobné jsou považovány spíše za prodejní kanály, které zprostředkovávají zákazníkovi pořízení vozu, než za samotné zákazníky. Škoda Auto se tedy snaží prosazovat zmiňované Financial Services, aby měla sama stále přístup k finálnímu zákazníkovi. V příloze 11 je popsán obchod mezi firmou Škoda Auto a Arval.
58
4 Mezinárodní marketing fleetových obchodů ve společnosti Škoda Auto Mezinárodní fleetové oddělení ve firmě Škoda Auto, neboli oddělení PF, se zabývá mezinárodním prodejem automobilů velkoodběratelům a také prodejem ojetých aut odkoupených zpět od svých zákazníků (buy-backem). Tyto podnikatelské aktivity s fleetem spojené se musí opírat o kvalitní marketingovou komunikaci napříč všemi zákazníky (potenciálními a současnými) i business partnery (fleetoví manažeři, importéři a dealeři). Veškeré marketingové aktivity oddělení PF stojí na třech základních pilířích.
4.1
Marketingové aktivity oddělení mezinárodního fleetového
oddělení Prvním pilířem oddělení PF na podporu fleetových prodejů je marketingová komunikace. Na základě stanovení cílů, kterých chce firma dosáhnout, se stanoví marketingové akce oddělení. K tomu se využívají různé platformy, které musí odpovídat CI (corporate identity) společnosti Škoda Auto. Mezi základní prostředky
patří
webová
stránka
fleetového
oddělení
(dostupná
na
http://new.skoda-auto.com/en/company/fleet), bannery, sponzoring nebo různé leaflety. V příloze číslo 3 je umístěný detail webové stránky mezinárodního fleetového oddělení a na obrázku 14 lze vidět leafleat fleetového oddělení a také jeho motto pro kampaň na Superb Combi jakožto fleetového vozu: „Cut costs without cutting corners“ – snížení nákladů bez kompromisů.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Leaflet Škoda Auto, 2012 h Obr. 14 Leaflet mezinárodního fleetového oddělení Škoda Auto
59
Další prospekt (jeho podrobnější verze), který oddělení PF používá pro svou propagaci, je umístěn v příloze č. 4. Druhým pilířem jsou public relations aktivity (PR - vztahy s veřejností), které mají za cíl zlepšit informovanost veřejnosti o nabízených produktech, resp. aktivitách a rovněž zlepšit image značky v očích externě zainteresovaných osob (kupříkladu tisku). Mezi tyto aktivity patří například přispívaní do domácích i zahraničních odborných časopisů. Mezi nejvýznamnější tisk, který se zabývá fleetovými obchody, patří časopisy Fleet Europe, Flotila, International Fleet World, FLEET – firemní automobily, Smart mobility management, Fleet News nebo Fleet magazine. Každý z těchto časopisů se zaměřuje na jinou část fleetového podnikání. Zatímco jeden analyzuje fleet z hlediska produktů, jiný poskytuje obecnější informace o situaci na trhu. I ředitel oddělení PF je pravidelným přispěvatelem do výše uvedených časopisů. Viz obrázek 15. V příloze č. 5 je dále pak přiložen konkrétní rozhovor s vedoucím oddělení PF, který byl otištěn v roce 2011 ve fleetovém časopise Flotila.
Zdroj: Rogers, 2010 Obr. 15 Vedoucí oddělení PF na titulní straně časopisu International Fleet World
Třetím pilířem je péče o VIP klienty. Tito klienti vyžadují specifické zacházení. Proto se připravují speciální eventy realizované na pravidelné bázi (čtvrtletně, půlročně nebo ročně). Jelikož je Škoda Auto považována za zkušeného hráče,
60
vyvinula si scénář marketingových akcí, který je utvářen v závislosti na kategorii osob, pro které jsou eventy pořádané a také v závislosti na cíli celé akce. Existuje mnoho druhů eventů od návštěvy továrny, představení nového modelu, přes testovací jízdy až po následný večerní program s prostorem pro diskuzi o probíhající akci i o vztazích zákazníka k výrobci Škoda. Veškeré aktivity musí být naplánované a dotažené do detailu. Sebemenší chyba může mít fatální důsledek na realizaci obchodu a na vzájemné budování důvěry. Příjemně strávený den za doprovodu kontinuálního poskytování informací, které zákazník očekává, by měl firmě Škoda Auto pomoci k vytvoření kvalitních vztahů a k prohloubení loajality ke značce. Na základě požadavků třetího pilíře byla oddělením PF vytvořena v roce 2011 jednoduchá fleetová brožura (viz obrázek 16), která má za úkol informovat zainteresované lidi o aktivitách firmy a o detailech týkajících se mezinárodního fleetového podnikání společnosti Škoda Auto.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto - Fleetová brožura, 2011 b Obr. 16 Titulní strana Fleetové brožury
Obsahem je úvodní slovo ředitele oddělení PF – Global Fleet & Used Car Strategy. Dále se zde lze dozvědět, co dělá auta Škoda speciální pro fleetové zákazníky (prostornost, TCO, bezpečnost, vozy šetrné k životnímu prostředí nebo kvalita zpracování). Brožura je doplněna nejrůznějšími obrázky a tabulkami, které
61
dají čtenáři přehled o tom, co všechno fleetové oddělení nabízí svým fleetovým zákazníkům. Na konci jsou uvedeny kontakty na jednotlivé manažery konkrétních regionů a také celá modelová řada Škoda s veškerými specifikacemi relevantními pro fleetový business (modely, motorizace, druh převodovky, emise CO2 nebo spotřeba paliva) (Fleetová brožura, 2011 b).
4.2
Lokální marketingové aktivity importérů a dealerů Škoda
Auto Na lokální úrovni využívá Škoda Auto ke komunikaci služeb dealerů a importérů daných zemí. Univerzální postup aktivit marketingové komunikace má 4 části. První a hlavní z nich je kontakt s produktem, kdy dealer má na starosti pozvání zákazníků a potenciálních zákazníků podle průmyslového segmentu k sobě do showroomu (počet zákazníků nesmí převýšit určitý limit). Během tohoto kontaktu by měl nastínit užitek pro fleetové zákazníky a zmínit technické výhody produktů Škoda, upozornit také na TCO (Total Costs of Ownership) a služby s nimi spojené a posléze iniciovat testovací jízdy. Každý produkt by měl být uváděn s měsíční leasingovou splátkou. Importéři mají na starosti při uvádění produktu Škoda organizaci osobních workshopů s dealery, které se týkají specifických záležitostí (TCO, vývoj trhu), rovněž prezentují produkt svým zákazníkům a poukazují na faktory, které se netýkají pouze specifik produktu, ale také výhod používání vozů Škoda. Klíčovým kanálem je tedy přímá osobní komunikace dealera s firemním zákazníkem a také osobní komunikace dealera a importéra. Druhou částí marketingových aktivit, které lze využít pro fleetový prodej, je reklama a PR aktivity. Prací dealerů je soustředit se na specializovaný tisk (to, co fleetoví manažeři čtou a kde získávají informace), stejně tak jako na finanční magazíny (TCO, ušetřené náklady společnosti) a magazíny, které jsou v letadlech (lidé více čtou, pokud jsou vypnuté laptopy a mobilní telefony). Fleetová centra musí být rozpoznatelná a každý dealer musí mít vlastní lokální marketingové aktivity. Posledním kanálem v rámci reklamy jsou newslettery zákazníkům, které dávají přehled o speciálních nabídkách, balíčcích a nových modelech. Třetí částí je proaktivní kontakt (dialogue marketing), při kterém dealer pravidelně telefonuje zákazníkům (alespoň 2x za rok) a v případě zájmu poskytuje nabídku elektronickou formou. Další formou jsou letáky a brožury, které ale mohou být v dnešní době rovněž posílány elektronicky.
62
Poslední část jsou aktivity na webu (eMarketing). Prezentace ŠA a fleetového oddělení na sociálních sítích, webových stránkách a internetových fórech. Na webu by se měly nacházet rovněž TCO a Fleet Costs kalkulátory. Mělo by být zobrazeno produktové vybavení i výhody pro potenciální fleetové zákazníky. Důležité je, aby na každé fleetové lokální webové stránce existoval přímý link na FSAG (Financial Services) a stránky samotné značky Škoda (Interní materiály Škoda Auto, 2012 i).
4.3
Marketingová a tržní analýza České republiky, Velké
Británie a Francie Další část kapitoly se věnuje třem vybraným trhům a analýze fleetového podnikání na nich. Byly vybrány trhy České republiky, Velké Británie a Francie. Analýza byla provedena pro roky 2008, 2009, 2010 a 2011. Na konci jsou srovnány jednotlivé zjištěné poznatky. První trh je domácí trh, který má pro společnost Škoda Auto velký význam. Trhy Velké Británie a Francie byly vybrány pro jejich podobné vlastnosti, což platí i přes to, že každý patří do jiného regionu dle interního rozdělení ŠA (UK patří do regionu 6, Francie do regionu 7). Trhy UK a Francie jsou sice podobně velké (celkový počet registrovaných vozů v roce 2011 činil ve Francii 2 204 229, v UK 1 941 253) (Dataforce, 2012), ale situace na nich je rozdílná. Zatímco ve Francii existuje silná domácí konkurence v podobě automobilek Citroën, Peugeot a Renault, UK je bez silné domácí značky (jedinou velkou pseudo domácí značkou je automobilka Vauxhall, která patří do General Motors). Jednotlivé země jsou ve svých prvních podkapitolách rozebrány obecně z pohledu automobilového trhu, poté je vyhotovená analýza fleetových prodejů (srovnání soukromého a korporátního trhu Škoda Auto, podíl Škoda Auto na celkovém a na korporátním trhu a zobrazení podílů jednotlivých komerčních kanálů firmy Škoda Auto). Jsou zde rozebrány také marketingové aktivity Škoda Auto v jednotlivých analyzovaných zemích a základní parametry TCO. K analýze trhů byla použita data společnosti Dataforce, která vyvinula databázi zvanou IRIS. Přístup k této databázi je placený a data jsou zpětně měsíčně aktualizována (kupříkladu v srpnu 2011 jsou dostupná data za červen 2011). Mezinárodní fleetové oddělení Škoda Auto s touto databází pracuje denně. Poskytuje data registrací (ne prodejů) vozidel za jednotlivé země po jednotlivých
63
kanálech. Na obrázku 6 v předchozím textu je rozdělen trh na soukromý a korporátní a jsou zde také definovány jednotlivé kanály. S těmito kanály pracuje rovněž Dataforce. Celkový trh (Total Market) se dělí na soukromý trh (Retail Market) a firemní trh (Commercial Market). Pro potřeby této práce je dále popsáno pouze rozdělení trhu korporátního – B2B. Ten se dle Dataforce a jeho databáze IRIS dělí na dvě kategorie - na pravý fleet (True Fleet), který obsahuje automobily pro leasingové společnosti (neboli dlouhodobý pronájem), taxi služby, autoškoly, státní správu, diplomaty, firemní vozy, a na tzv. speciální kanály (Special Channels). Tyto speciální kanály zahrnují půjčovny vozů (RaC – Rentals short term) a také importérské, resp. dealerské registrace (Dealerships/Manufacturer) (Dataforce, 2012). Tabulky se zdroji pro grafy v analytických částech dalších podkapitol jednotlivých trhů jsou přiloženy v příloze č. 6 a), b), c).
4.4
Analýza fleetového podnikání v České republice
Na území České republiky se vyrábí automobily již od počátku 20. století a toto odvětví je jedno z nejrozvinutějších odvětví střední a východní Evropy. Automobilový průmysl je tedy jedním z nejvýznamnějších pilířů české ekonomiky a výrazně se podílí na exportu země. Česká republika se řadí na páté místo co do počtu vyrobených automobilů v Evropě (za Německo, Francii, Španělsko a UK). Z hlediska své geografické pozice má Česká republika excelentní přístup do celé Evropy, což napomáhá rozvoji nejen automobilového průmyslu (acea.be, 2011). V důsledku výše zmíněného překonala Česká republika v roce 2010 hranici jednoho milionu vyrobených osobních vozů za rok, přesněji 1 069 518 (acea.be, 2011) a v roce 2011 se posunulo toto číslo ještě výše na hodnotu 1 191 968 osobních automobilů, což představuje 10,3% nárůst oproti předchozímu roku 2010 (acea.be, 2012). Kromě domácích výrobců Škoda Auto, Tatra, Avie a Zetor se v ČR vyrábí také automobily značky Hyundai, Kia, Iveco, Seat a figuruje zde rovněž firma TPCA (Joint Ventures mezi Toyotou, Peugeotem a Citroënem) (czechinvest.org, 2011). Ačkoli patří Česká republika k největším evropským výrobcům osobních automobilů, z hlediska počtu registrovaných osobních vozů v zemi se řadí spíše
64
k průměrným (173 282 registrovaných osobních vozů v roce 2011) (Dataforce, 2012). 4.4.1 Analýza prodejů Prodejům (retailovým i fleetovým) se ve společnosti Škoda Auto věnuje oddělení PT. Obrázek 17 slouží k porovnání absolutních hodnot registrací na soukromém a fleetovém trhu firmy Škoda Auto v České republice. Je zde vidět, že zatímco její retailový trh v posledních letech konstantně klesal (po počátku krize v roce 2009), fleetový, i přes zmiňovanou krizi, měl i nadále rostoucí trend (z dalšího obrázku 18 je patrné, že z hlediska procentního tržního podílu byl krizí ovlivněn i fleetový obchod). Dalším faktem, který je možné z níže uvedeného obrázku vyčíst, je, že Škoda Auto neklade v ČR takový důraz na retailový trh, jaký by měla. Kromě trendu lze také z obrázku vyčíst, že zatímco v roce 2009 byl fleetový trh firmy Škoda Auto jen v těsném předstihu před soukromým, v roce 2011, je podíl fleetového trhu na celkovém již dvoutřetinový. Zde je ilustrován rostoucí význam fleetového podnikání pro firmu Škoda Auto v domovské České republice.
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 17 Srovnání počtu registrací na soukromém a korporátním trhu Škoda Auto v ČR
Dvě křivky na obrázku 18 zobrazují procentní porovnání podílů firmy Škoda Auto na celkovém, resp. fleetovém trhu České republiky. Jsou zde opět patrné dva významné poznatky. Procentní podíl ŠA na korporátním trhu je vyšší než na
65
celkovém. Z tohoto lze vyvodit závěr, že fleetový business by Škoda Auto měla dále udržovat, protože se řadí mezi významný zdroj tržního podílu a měla by se soustředit spíše na rozvíjení soukromého trhu. Zároveň lze také jasně pozorovat světovou ekonomickou krizi v roce 2009, kdy došlo k meziročnímu poklesu tržních podílů jak na korporátním, tak i na celkovém trhu. V posledních letech ale opět dochází k regeneraci a pozvolnému růstu podílu ŠA na fleetovém trhu, i když její podíl na celkovém trhu v letech 2010 a 2011 meziročně mírně poklesl. Výrazný podíl firmy Škoda Auto na fleetovém trhu má ale také své nevýhody. Mezi ně patří fakt, že se největší český výrobce potýká s určitými legislativními restrikcemi vedoucí k tomu, aby nevyužíval svého vedoucího postavení na trhu. V důsledku tohoto omezení nesmí nabídnout různým zákazníkům různé slevy na vůz v případě, že odebírají stejné vozy.
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 18 Porovnání tržních podílů Škoda Auto na celkovém, resp. korporátním trhu ČR
Na dalším obrázku (19) lze spatřit rozdělení korporátního trhu Škoda Auto do jednotlivých kanálů. Je zde jasně vidět, že pravý fleet (v obrázku True Fleets), který byl popsán a rozdělen výše v textu, jasně převládá a v analyzovaných letech zaujímá nadpoloviční (téměř 70%) většinu v porovnání s ostatními dvěma kanály. Důvodem toho je skutečnost, že Škoda Auto v ČR má širokou dealerskou síť, vysokou zbytkovou hodnotu u svých modelů a nízké servisní náklady.
66
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 19 Podíly registrací jednotlivých kanálů komerčního trhu pro firmu Škoda Auto v ČR
Česká republika nemá (jako tomu je kupříkladu u Nizozemí a Francie) zavedenou ekologickou daň, tudíž nejdůležitější parametry, které ovlivňují celkové náklady na vlastnictví v době používání vozu, jsou odpisy (neboli ztráta hodnoty vlivem opotřebení vozu) a také náklady na palivo, které se řadí na druhé místo před náklady na údržbu a pojištění. 4.4.2 Marketingové aktivity I marketingové aktivity Škoda Auto na poli fleetového podnikání se liší v závislosti na zemi, ve které jsou aplikovány. Prodejní oddělení, které se zabývá obchodem v České republice, je odděleno od oddělení, které obchoduje se zahraničím. Tudíž marketingové aktivity fleetového oddělení pro Českou republiku mají své specifické formy. Existuje směrnice, která se týká prodejů velkoodběratelům a cílovým skupinám v ČR (invalidé, taxikáři, auto-půjčovny, doktoři nebo právníci) a která je dostupná ke stažení na B2B portálu ŠA. Ta jednak řeší konkrétní pravidla prodeje
velkoodběratelům
a
také
vymezení
důležitých
pojmů
s touto
problematikou spojených (kdo je to spotřebitel, kdo je to velkoodběratel, velkoodběratelská smlouva, dodavatel, obchodník, cena vozu, spotřebitelská podpora, bonus období a jiné). Směrnice také stanovuje výše a podmínky vyplácení podpor a bonusů období, administrativu, která je s prodejem a výplatou podpor spojená a kontrolu dodržování podmínek této směrnice, stejně tak jako sankce plynoucí z jejich nedodržení (Interní materiály Škoda Auto, B2B portál, 2012 a).
67
V České republice jsou marketingové aktivity rozděleny do několika částí. Prvním případem je, když samotný výrobce (Škoda Auto), resp. oddělení PT, jedná přímo s klíčovými zákazníky, mezi které patří velcí odběratelé (resp. Key Accounti) jako Telefónica O2, ČEZ. Dalším případem, kdy zákazník jedná přímo s výrobcem, je státní správa. Ta dostává každoročně od společnosti 28 vozů Škoda Superb v nejvyšší výbavě Laurin&Klement, které jsou určené ministerstvům a Hradu. Tyto vozy jsou dodávány za zvýhodněnou cenu a po uplynutí doby používání je možný odkup těchto vozů ministerskými úředníky k soukromým účelům. Takto se vytváří kvalitní vztahy mezi státem a firmou Škoda Auto. Kromě velkých zákazníků existují také malí zákazníci, kteří ale nejednají přímo s firmou Škoda Auto, ale s konkrétními obchodníky (dealery). Ti dostávají každoročně od firmy určitou peněžní částku, kterou musí použít na propagaci vozů Škoda. Jak s těmito penězi dealeři naloží je ale ze strany firmy Škoda Auto velmi těžce
dohledatelné.
U
menších
zákazníků
jsou
marketingové
aktivity
v odpovědnosti jednotlivých dealerů. Problém, který existuje, je rozdílná cena služeb těchto obchodníků. Fleet totiž není pouhý prodej, ale lze do něj zahrnout i servisní služby, které jsou v různých krajích různě drahé. Do budoucna se počítá ale s tím, že Škoda Auto vybuduje takzvaná Fleet Centra Škoda (tato centra budou obdobou pilotních dealerů na mezinárodní úrovni – viz podkapitola 3.2.3), která budou hierarchicky nad jednotlivými dealery. Tato centra budou zastoupená v jednotlivých krajích. Vytvořením tohoto mezičlánku si firma Škoda Auto zajistí zlepšení kontroly. Jednou z platforem, kterou Škoda Auto používá pro své fleetové marketingové aktivity, je internet. Její webová stránka www.skoda-auto.cz/fleet oslovuje potenciální zákazníky z řad velkoodběratelů. Lze zde najít informace, které se týkají jednotlivých vozů z modelového portfolia Škoda Auto, fleetový program při nákupu více automobilů od autorizovaného prodejce Škoda a rovněž způsoby financování (operativní leasing, úvěr, fiananční leasing, poradenství a jiné). Zájemce zde najde i kontakty na tým fleetových odborníků, kteří jsou k dispozici s pomocí a požadovanými informacemi V druhé polovině roku 2012 se fleetové marketingové akce soustředily na novinku v řadě modelového portfolia – automobil Škoda Rapid. Tento vůz se stal dokonce
68
podle české ankety uspořádáné firmou ALD Automotive2 (Automotive Fleet Awards) fleetovou novinkou roku 2012. „Zisk Fleetové múzy ještě před zahájením prodeje říká o kvalitách modelu Rapid vše“, říká Petr Pečenka ředitel Škoda Auto pro Českou republiku (Skodahome.cz, 2012). Rapid slavil úspěch zejména díky poměru citlivě nastavené pořizovací ceny (289 900 Kč) a nabízené hodnoty. Podle oficiálních webových stránek Škoda v současné době operuje v ČR celkem 271 autorizovaných prodejců, přičemž i fleetovým prodejům se věnuje přibližně 160 z nich (skoda-auto.cz, 2012). Nejlepším způsobem, jakým lze oslovovat zákazníky z řad menších a středních velkoodběratelů v ČR je ale stále osobní kontakt a detailní představení vozů se všemi jeho specifiky. Osobní kontakt by měl být doplněn poskytnutím příslušných katalogů a brožur, prostřednictvím kterých má zákazník možnost prostudovat parametry vozů Škoda a porovnat je s konkurencí. Nesmí chybět ani aktuální nabídka finančních služeb. Na základě výše zmíněného lze propočítat celkové náklady na provoz (TCO) během doby používání vozidla. Společně s vyjednáním o bonusech na vůz, popřípadě příslibem zpětného odkupu po stanovené době, je pak rozhodnutí pro výběr konkrétního vozu ještě jednodušší.
4.5
Analýza fleetového podnikání ve Velké Británii
Velká Británie (UK – United Kingdom) patří mezi nejvýznamnější země z hlediska automobilového průmyslu a je domovem pro 7 výrobců osobních automobilů, 7 výrobců užitkových automobilů a 10 výrobců autobusů, přičemž 75 % veškeré této výroby je exportováno do zahraničí. (smmt.co.uk, 2012). Počet dealerů Škoda v UK je 135, přičemž 40 z nich je zapojeno do programu Fit For Fleet. Význam automobilového průmyslu pro UK reflektuje i 10% podíl na celkovém vývozu ze země. Mezi zásadní výrobce patří Jaguar, BMW, Ford, Land Rover, Aston Martin, Rolls Royce nebo Bentley Motors. V UK existuje více než 2600 společností, které jsou spojené s automobilovým průmyslem. Řadí se po Německu, Francii a Španělsku na čtvrté místo pomyslného žebříčku podle produkce automobilů
2
Tato anketa je v České republice považována za jednu z nejprestižnějších akcí svého druhu.
Důkazem toho je skutečnost, že jejího vítěze vybírají zástupci společností ČR (velkých, středních i malých) (Skodahome.cz, 2012).
69
v rámci Evropské unie a dokonce na třetí příčku podle registrací nových vozů v roce 2011 (acea.be, 2011). V UK bylo v roce 2011 vyrobeno celkem 1 343 810 osobních automobilů (acea.be, 2012), což vyjadřuje 6,5% nárůst oproti předchozímu roku 2010, kdy se vyrobilo 1 270 444 osobních aut. (acea.be, 2011). Oproti České republice, kde počet vyrobených vozidel výrazně převyšuje počet registrací, je trh UK rozdílný. Počet registrovaných vozidel zde v roce 2011 činil 1 941 253 (Dataforce, 2012), což znamená, že se na tomto trhu registruje výrazně více osobních vozů, než se jich vyrábí (o více než půl milionu). 4.5.1 Analýza prodejů Velká Británie z hlediska analýzy a srovnání korporátního a soukromého trhu firmy ŠA dle obrázku 20 ukazuje skutečnost, že v některých letech je počet registrovaných vozů pro fleetový trh větší, než retailový a v některých je tomu naopak. Z grafu lze vyčíst vzestupný trend registrovaných automobilů pro firemní účely započatý v roce 2009.
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 20 Srovnání počtu registrací na soukromém a korporátním trhu Škoda Auto v UK
70
Z křivek na následujícím obrázku 21 lze vypozorovat vzestupný trend procentních podílů firmy Škoda Auto na celkovém i fleetovém trhu. Je zde patrné, že v UK se tržní podíl ŠA pohybuje okolo 2% hranice jak na firemním tak i celkovém trhu.
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 21 Porovnání tržních podílů Škoda Auto na celkovém, resp. korporátním trhu UK
Pro informaci o zastoupení jednotlivých kanálů na trhu firemních automobilů značky Škoda Auto je potřeba podívat se na obrázek 22. Z něho lze vyčíst, že pravý fleet zde opět zaujímá výsadní postavení, kdy jeho hodnota podílu kolísá okolo hranice 50 %. Důvodem tohoto většinového podílu je fakt, že fleetovému businessu ve Škoda Auto UK v Milton Keynes se zabývá velká základna fleetových manažerů a také, že UK nemá, jak bylo zmíněno výše, vlastní, typicky národní, velkou automobilku. Figuruje zde de facto pouze Vauxhall (krom luxusních značek jako Bentley Motors, Aston Martin nebo Rolls Royce, které ale nelze brát jako přímé konkurenty mainstreamových značek, kam lze zařadit i firmu Škoda Auto), který je sice britským výrobcem aut, ale zároveň je divizí firmy General Motors. Většina modelů se řadí pod značku Opel.
71
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 22 Podíly registrací jednotlivých kanálů komerčního trhu pro firmu Škoda Auto v UK
Z obrázku je také vidět, že trh UK je z pohledu rozložení jednotlivých firemních kanálů pro Škoda Auto zdravým a prosperujícím trhem. Ve Velké Británii neexistuje ekologická daň, která by výrazně ovlivňovala TCO. Nejvýznamnějšími parametry TCO jsou tedy zbytkové hodnoty vozů doprovázené náklady na palivo a na údržbu. 4.5.2 Marketingové aktivity Stejně jako Česká republika i Velká Británie spravuje vlastní webovou stránku, která se specializuje přímo na fleet. V příloze č. 7 lze nalézt její printscreen i s aktuálním bannerem. Stránka odpovídá novému CI (corporate identity) a jsou zde vyzdvihnuty klady a důvody, proč by si velkoodběratelé měli vybrat právě vozy Škoda. Z důkladného prozkoumání lze poznat, že fleetový obchod je v UK rozšířený. Tento obchod a s ním spojené marketingové aktivity, jsou realizovány přímo importéry a dealery, kteří musí být vždy informovaní o novinkách a změnách, aby komunikace Škoda Auto se zákazníky (jak fleetovými tak retailovými) byla konzistentní. Korporátní zákazník se od soukromého v mnohém liší. Je tomu tak i u reklamy a jiných marketingových aktivit, kdy na soukromého zákazníka je potřeba stále útočit nejrůznějšími reklamními kampaněmi za účelem nalákat ho do showroomu Škoda Auto, fleetový zákazník se orientuje spíše na ekonomicky výhodný obchod. Na velkoodběratele klasická reklama k pořizovací
72
ceně a image značky nezabírá, protože spíše než emoční faktory ho ovlivňují faktory racionální. Tito zákazníci potřebují osobní kontakt s kompetentním člověkem (importér, dealer) a na jeho základě posléze rozvíjet vzájemné vztahy. Proto jsou pro zákazníky pořádané nejrůznější eventy, které mají za úkol představení novinek a praktické předvedení automobilů, popřípadě porovnání s konkurencí. Jedná se o přímý (osobní) marketing. Jako skvělá platforma pro propagaci značky slouží zmiňovaná webová stránka, kde se potenciální zákazník dozví všechny důležité informace jak o produktech, tak i nabízených službách (skoda.co.uk, 2012). Importéři i dealeři mají k dispozici také různé tištěné materiály a dokumenty, které mohou rozesílat přímo svým aktuálním i potenciálním zákazníkům. Příklad jednoho takového lze vidět na obrázku 23.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Superb Leasing Competitor Analysis, 2012 m Obr. 23 Leták zobrazující měsíční TCO u FSAG pro vůz Škoda Superb Combi GreenLine II
73
Tento leták zobrazuje model Škoda Superb a jeho celkové měsíční leasingové splátky při využití služeb FSAG3 v Milton Keynes v UK (Volkswagen Financial Services, UK) a zobrazuje rovněž nabídku dodatečných služeb. Další příklad reklamy, která je používána v UK na lokální bázi, je umístěn v příloze 8. Lze vidět, že jak reklamní leták na obrázku 23 i v příloze 8 mají stejný design a hlavní informace, na kterou má reklama upozornit, se netýká jízdních vlastností nebo designu vozu, ale leasingové splátky. Zde se potvrzuje fakt, že velkoodběratelé se soustředí ryze na racionální aspekty (jak provozovat vůz co nejlevněji) a ty emoční přesouvají spíše do ústraní.
4.6
Analýza fleetového podnikání ve Francii
Francouzský trh, co se týče odvětví automobilového průmyslu, patří mezi významné na evropském trhu4. Francie je kolébkou automobilismu5 a i v současné době patří toto odvětví ke hnacím sektorům celé ekonomiky. Francie je třetím největším evropským výrobcem automobilů za Německem a Španělskem. Rovněž se řadí na druhou pozici z hlediska registrací nových vozů. Tato země je také celosvětově šestým největším výrobcem automobilů (za USA, Japonskem, Německem, Čínou a Španělskem) (acea.be, 2011). Ve Francii bylo v roce 2011 vyrobeno celkem 1 931 030 osobních automobilů (acea.be, 2012), což vyjadřuje nárůst pouhých 0,5 % oproti předchozímu roku 2010, kdy bylo vyrobeno 1 922 339 osobních vozů (acea.be, 2011). Nárůst výroby tedy není tak markantní, jako na trhu UK, kde byl nárůst 6,5 % a na trhu ČR, kde byl nárůst dokonce 10,3 %. Pokud se vezme v úvahu porovnání vyrobených a registrovaných vozů na trhu Francie, zjistí se, že počet registrací sice převyšuje (2 204 229 registrovaných osobních automobilů v roce 2011) počet vyrobených osobních aut, ale tento rozdíl není opět tak markantní, jako zbylých analyzovaných trhů (Dataforce, 2012).
3
Tato společnost je ze 100 % vlastněna společností Volkswagen AG a stará se o finanční služby a
aktivity celé VW skupiny v jednotlivých zemích prostřednictvím svých poboček (vwfs.co.uk, 2012). 4
Společně s UK, Německem, Itálií a Španělskem patří do zemí EU5.
5
Nicolas Joseph Cugnot, vynálezce francouzského původu v roce 1769 sestrojil první samostatně se pohybující mechanické vozidlo zvané fardier à vapeur.
74
4.6.1 Analýza prodejů Francouzský trh je v mnohých aspektech pro firmu Škoda Auto specifický a strategický (patří do zemí EU5). Celkový počet dealerů Škoda na území Francie je 145, z čehož 29 z nich je zapojeno do programu Fit For Fleet. Při pohledu na obrázek 24 lze vidět, že retailový trh převyšuje trh firemních vozidel. Je tomu tak i přes to, že fleetový trh zaznamenal v uplynulých třech letech konstantní růst a krizí příliš zasažen nebyl.
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 24 Srovnání počtu registrací na soukromém a korporátním trhu Škoda Auto ve Francii
Obrázek 25 ukazuje, že procentní podíl registrací ŠA na korporátním trhu se pohybuje okolo 1 %. Podíl ŠA na celkových registracích ve Francii je sice nižší, ale tento rozdíl je pouze marginální. Z tohoto lze vyčíst, že i přes to, že počet registrovaných vozů Škoda Auto na fleetovém trhu je v průběhu let 2008-2011 vždy nižší, než na retailovém, je patrné, že rok od roku stoupá.
75
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 25 Porovnání tržních podílů Škoda Auto na celkovém, resp. korporátním trhu Francie
Při pohledu na analýzu jednotlivých kanálů fleetového trhu (obrázek 26) lze rozpoznat, že ve Francii není pro ŠA stěžejní kanál True Fleet, ale dealerské, resp. importérské registrace. Ty tvořily v posledních čtyřech letech více než 50% podíl veškerého obchodování ŠA ve Francii na poli fleetů.
Zdroj: Dataforce, 2012 Obr. 26 Podíly registrací jednotlivých kanálů komerčního trhu pro firmu Škoda Auto ve Francii
V porovnání s trhem UK není francouzský fleetový trh tak zdravý (nevýrazný podíl kanálu True Fleets) a potřeboval by dostat určitou vzpruhu v podobě optimalizace 76
prodejních kanálů (zvýšení kanálu True Fleetu na který je, v důsledku silné domácí konkurence, velmi obtížné se dostat). Tomu může napomoci rozšíření a optimalizace dealerské sítě. Dalším důvodem, který vysvětluje ilustrované rozložení kanálů (menší podíl True Fleet), je i fakt, že v porovnání s konkurencí na francouzském trhu, mají modely Škoda vyšší emise CO2, s čímž jsou spojené vyšší daně (specifická skutečnost pro francouzský trh). Po diskuzi s fleetovým manažerem ŠA, který je zodpovědný za francouzský trh a prostudování jím poskytnutých analýz, bylo zjištěno, že například za tři roky používání dieselového modelu Škoda Superb 2.0TDI s výkonem 103 kW (140 g/km CO2) zaplatí fleetový zákazník na daních dvojnásobnou částku než u stejně starého modelu Citroën C5 se shodným výkonem a motorizací. V porovnání s ostatními značkami (VW Passat, Peugeot 508 nebo Renault Laguna) je na tom Superb nejhůře. Nejlépe dopadl VW Passat 2.0TDI (103 kW) s emisemi 120 g/km CO2. U tohoto modelu zákazník za tři roky používání zaplatí na ekologické dani dokonce 3x méně než u Superbu. I z tohoto se dá usoudit, proč True Fleet, který je silně ovlivněn množstvím CO2 a následnou platbou daní, není ve Francii tak výrazný jako dealerské a importérské kanály, které na těchto emisích tolik náchylné nejsou. Hlavním parametrem (kromě zůstatkové hodnoty a nákladů na palivo), který ovlivňuje TCO ve Francii, je legislativa, která se týká produkce CO 2 . Tato legislativa se vztahuje jak na retailové, tak i na fleetové zákazníky a říká, jaké množství peněz na daních v závislosti na produkci CO2 musí ročně fleetový zákazník zaplatit (Interní materiály Škoda Auto, 2012 q). 4.6.2 Marketingové aktivity Na území Francie se fleetovému podnikání věnuje sice značné množství fleetových manažerů, kteří operují na VW group úrovni, ale manažeři, kteří se stoprocentně věnují fleetovému obchodu pro Škodu Auto, jsou pouze dva (v UK se tímto obchodem zabývá celé jedno dedikované oddělení), což se odráží nejen na prodejích, ale i na marketingových aktivitách. I přes to se na území Francie konají určité kampaně specifické pro fleetový trh, realizované za účelem podpory fleetového businessu. Podle internetového magazínu Fleetnews (2012) Škoda Auto nabídla patnácti největším fleetovým zákazníkům příležitost účastnit se největší sportovní akce
77
Francie – Tour de France. Škoda Auto zajistila těmto zákazníkům VIP vstupenky, které v sobě obsahovaly jízdu v modelu Škoda Superb podél trati s pelotonem závodníků, sledování závodu s veškerým servisem nebo nabídnutí nejlepších možných sedadel při vyhlašování vítězů. Hlavním cílem této akce byla osobní interakce, prohloubení loajality a zlepšení dobrých dodavatelsko-odběratelských vztahů. Je třeba říct, že se zde opět uplatňuje direct marketing, který má za úkol upozornit na měsíční leasingové splátky při použití jednotlivých modelů. V příloze 9 je umístěna část brožury, která se týká specifik modelu Škoda Superb určená pro potřeby francouzského trhu a na obrázku 27 je zobrazen leaflet z marketingové kampaně zaměřený na autoškoly.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Škoda Fabia Monte Carlo advert, 2012 l Obr. 27 Leaflet marketingové kampaně určený pro autoškoly na francouzském trhu
Ideální postup při efektivním zacílení této reklamy by měl probíhat takto. Autoškoly si koupí na leasing několik modelů Škoda (leasingová splátka je uvedena na letáku). Škoda Auto France jejich majitele ujistí, že celkové náklady na vlastnictví jsou ve srovnání s konkurencí nižší, uzavře se obchod. V průběhu času s automobilem jezdí stále více mladých lidí, kteří by se v blízké budoucnosti mohli
78
stát potenciálními zákazníky firmy ŠA (většina populace si pamatuje, s jakým autem dělala autoškolu), na firmě Škoda Auto posléze je, aby zajistila, že tito zákazníci budou s automobilem spokojení a že najde v budoucnu způsob, jak tyto, dnes mladé zákazníky, kontaktovat a nabídnout jim některý z modelů Škoda k prodeji. Na tomto projektu, který získal pojmenování „Driving Schools“, začalo v roce 2012 mezinárodní fleetové oddělení ŠA pracovat nejen ve Francii ale i v ostatních zemích své působnosti. Komunikace s autoškolami neprobíhá pouze prostřednictvím letáků, ale také pomocí speciálních magazínů, prostřednictvím dealerů, lokálních kampaní a osobního předvádění vozů (Interní materiály Škoda Auto, 2012 b).
4.7
Vyhodnocení analýz získaných zkoumáním trhů
V této podkapitole jsou shrnuty veškeré poznatky získané na základě analýzy jednotlivých trhů z podkapitol 4.4, 4.5 a 4.6. Česká republika je pro Škodu Auto domácím trhem a v důsledku toho ho nelze přímo porovnávat s ostatními dvěma zmíněnými trhy. Srovnání s UK a Francií by nemělo tu správnou vypovídací schopnost a hodnotu už z hlediska velikosti území a počtu obyvatel. Důležitost českého trhu pro fleetový prodej ŠA potvrzují všechny zkoumané proměnné. Podíl firmy Škoda Auto na fleetovém podnikání byl v roce 2011 v ČR téměř 37 %. Nejvýznamnějším kanálem je True Fleet (dlouhodobý leasing, taxi, autoškoly, státní správa, diplomaté a firemní vozy). Je tomu tak proto, že Česká republika je pro společnost Škoda Auto domovským trhem. Procentní podíl ŠA ve fleetovém podnikání v České republice výrazně převyšuje procentní podíl ŠA na celkovém českém trhu a dále roste, což je známka toho, že fleetový business je na vzestupu a je potřeba s touto koncepcí počítat i do budoucna. Své k tomu má co říci i fakt, že fleetovému businessu se zabývá celé jedno oddělení. Další aspekt, který ovlivňuje sílu fleetového obchodu v porovnání s retailem, jsou vysoké ceny modelů Škoda při prodeji koncovým zákazníkům a vysoké
marže
na
vůz,
které,
v porovnání
s korejskými
výrobci,
snižují
konkurenceschopnost firmy Škoda Auto na soukromém trhu. Další dva trhy (UK a Francie) jsou si, co do velikosti země i trhu, podobné (viz kapitoly 4.5 a 4.6). Přesto zde jsou vidět markantní rozdíly ve fleetových prodejích. Zatímco v UK v roce 2011 činil podíl ŠA na fleetovém trhu 2,1 % (celkový fleetový trh byl 1 121 805, z čehož Škoda Auto registrovala 23 565 automobilů), ve Francii
79
byl tento podíl o poznání nižší (1,1 %). Škoda Auto v roce 2011 zaregistrovala ve Francii 9 743 nových vozů z celkového počtu 874 979. Je tedy patrné, že i když jsou trhy stejně velké, firmě se daří výrazně lépe v UK. Rovněž při srovnání retailového a korporátního trhu bylo zjištěno, že množství registrovaných vozů Škoda se v UK pohybuje v řádech desetitisíců (viz obrázek 20), ve Francii jsou tato čísla výrazně nižší (viz obrázek 24). Dalším rozdílem, který lze z analýzy vypozorovat, je rozdělení kanálů v rámci fleetového trhu. V UK výrazně vede kanál pravého fleetu (True Fleet), kdežto ve Francii tento kanál tolik výrazný není. Pravděpodobnou příčinou je, že tento trh má několik svých národních automobilek (Renault, Citroën, Peugeot), kterým je v kanálu True Fleet obtížné konkurovat. Diplomaté a státní správa dávají přednost národní značce před cizí. Dalším aspektem, proč True Fleet není ve Francii tolik úspěšný, jsou emise. V kanálu True Fleet platí, že čím vyšší produkce CO2 daný model produkuje, tím vyšší daně musí jeho vlastník platit. Jednoduše řečeno, CO2 výrazně ovlivňuje velikost TCO, na které většina velkoodběratelů při koupi nového automobilu velmi přihlíží. Citroëny, Renaulty ale i Peugeoty mají tudíž velkou výhodu nejen proto, že jsou to domácí francouzské značky, ale i z toho důvodu, že jsou vyráběny většinou s menšími motory, které nevypouštějí takové množství CO2. U dealerských, resp. importérských registrací nehraje roli množství produkovaného CO2 a následné vyšší TCO, protože tyto vozy budou dříve nebo později importérem nebo dealerem prodány. Tato teorie je opřená o hodnoty grafu na obrázku 26. Z analýzy je tedy zjištěno, že Česká republika má ve fleetovém podnikání pro společnost Škoda Auto výsadní a neotřesitelné postavení, dále bylo rozpoznáno, že i přes podobnost zemí, jakými jsou UK a Francie, lze spatřovat významné rozdíly, se kterými musí automobilka Škoda Auto, ale i ostatní její konkurenti, do budoucna počítat a přizpůsobit jim nejen cenovou politiku, marketingové aktivity ale celou strategii aplikovanou v těchto konkrétních zemích. Pokud jde o srovnání marketingových aktivit, platí, že se liší v závislosti na zemi. V České republice se těmito aktivitami zabývá oddělení PT a rozděluje marketingové aktivity do několika částí. S klíčovými zákazníky a státní správou jedná přímo firma Škoda Auto, která usiluje o budování dlouhodobých vztahů. S menšími zákazníky jednají jednotliví dealeři v závislosti na místě působení zákazníka. Plánem firmy Škoda Auto do budoucna je vybudovat Fleet Centra 80
Škoda, která budou hierarchicky postavena nad jednotlivé dealery, čímž se zlepší nejen komunikace výrobce s dealerem, ale také jeho kontrolovatelnost. Fleetové oddělení Škoda Auto využívá direct marketing neboli přímé komunikace se zákazníkem a rovněž platformu své webové stránky. V UK existuje podobně jako v ČR celé oddělení, které se zabývá fleetovým obchodem. Vozy Škoda nemají v UK takovou reputaci, jako v ČR, ale na průmyslový trh je kladen velký důraz. Škoda Auto UK má vlastní fleetovou webovou stránku, která odpovídá CI firmy. Veškeré marketingové aktivity jsou realizovány přímo dealery nebo importérem a to prostřednictvím direct marketingu nebo prostřednictvím speciálních nabídek. Tyto nabídky mohou spočívat v poskytování slev na vůz nebo dodatečných služeb (opravy, financování, údržba). Ve Francii není fleetový obchod ŠA tolik rozvinutý. Výhradně fleetovým zákazníkům ŠA se věnují jen dva manažeři. Většina marketingové komunikace je prováděna prostřednictvím dealerů a importéra, kteří komunikují s průmyslovými zákazníky za využití přímého marketingu nebo podpory prodeje v podobě nejrůznějších akčních nabídek, jako je například zaměření na specifického zákazníka (autoškoly, taxi služby) a příprava marketingových aktivit podle potřeb konkrétních zákazníků.
81
Závěr Tato diplomová práce si klade za cíl analyzovat fleetové podnikání firmy Škoda Auto na mezinárodní úrovni, zhodnotit současný stav a doporučit řešení nebo postupy, které by mohly dosavadní přístupy zlepšit. Práce je rozdělena do teoretické a praktické části. Teoretický rámec je vytvořen tak, aby našel praktické využití v aplikačním oddílu, který se týká podnikání konkrétní firmy – Škoda Auto. V praktické části je použita shodná logika jako v části teoretické. Nejdříve zde je analyzováno obecně fleetové podnikání firmy Škoda Auto, definice fleetových segmentů společnosti, rozdíly soukromého a fleetového zákazníka pro ŠA a posléze se práce zabývá většími detaily, jako jsou celkové náklady na provoz firemních automobilů (TCO – Total Costs of Ownership), které jsou hlavním faktorem, jenž ovlivňuje rozhodování o koupi daného modelu pro podnikatelské účely. Ve třetí kapitole je analyzován program Fit For Fleet (FFF) ve firmě Škoda Auto, který slouží k tvorbě rámce pro zlepšení prodejů v kanálech Small Commercials a Small and Medium Enterprise (SME). Společnosti ze skupiny Medium Enterprise se mohou stát strategickými partnery pro Škoda Auto. Proto jsem pokládal za důležité v diplomové práci tento program zmínit. Program FFF běží od konce roku 2010 a za dva roky své realizace se jeho implementace rozrostla celkově do deseti zemí (původní spolupráce pouze se zeměmi EU5 (Německo, Francie, Španělsko, UK a Itálie, nyní se k nim přidaly i Nizozemsko, Belgie, Portugalsko, Švédsko a Irsko). Do října 2012 vzniklo v rámci těchto zemí 173 fleetových center (pilotních dealerů), která jsou zapojena do programu FFF. Další částí aplikačního oddílu práce je Key Account Management (KAM). Zde bylo zjištěno, že se na mezinárodní úrovni zabývá touto problematikou jeden manažer, který má na starosti více než 130 klíčových zákazníků, což pro firmu velikosti Škoda Auto není adekvátní situace. Teorie říká, že firma by měla mít maximálně 70 klíčových zákazníků, pokud je toto číslo vyšší, měla by vzniknout ve firmě divize, která by se specializovala přímo na spolupráci s těmito zákazníky. Ideální stav by nastal, pokud by tento manažer (vedoucí celé Key Account divize) měl možnost rozdělit některé kompetence na své podřízené (vedoucí jednotlivých Key
82
Account Týmů), kteří by se starali o menší počet klíčových zákazníků rozdělených po, ve ŠA již etablovaných, regionech. Jednotliví manažeři by jednali s ředitelstvími nadnárodních zákazníků. Předpokladem úspěšnosti spolupráce by musela být skutečnost, že jednotlivá ředitelství klíčových zákazníků mají přehled o svých dceřiných společnostech a o jejich vozové flotile. Tito linioví manažeři by zároveň měli pod sebou další podřízené, kteří by se starali o operativní a systémové záležitosti (tzv. back-office). V závěru této kapitoly jsou zobrazeni největší klíčoví fleetoví zákazníci ŠA za rok 2011 a také nastíněna problematika s určováním klíčových zákazníků. Bylo zjištěno, že s některými nadnárodními korporacemi (i v případě, že splňují veškeré teoretické aspekty pro to, aby se stali klíčovými zákazníky), je zacházeno jinak, než s typickými Key Accounty. Například leasingové společnosti, které podnikají multinacionálně (více než ve třech evropských zemích), mají flotilu větší než 1500 vozů a jejich pravidelná roční obměna je více než 300 koncernových vozů, nemají se společností Škoda Auto podepsaný International Bonus Agreement (IBA), který je charakteristický pro tento druh spolupráce. Důvodem tomu je skutečnost, že leasingové společnosti jsou považovány za konkurenci FSAG (Financial Services), což je leasingová společnost vlastněná koncernem Volkswagen. Druhým důvodem je, že leasingové společnosti pouze zprostředkovávají obchod s konečným zákazníkem a tudíž ony samy nejsou za konečného zákazníka považovány. Škoda Auto poskytuje bonusovou smlouvu pouze svým finálním zákazníkům (např. Siemens, Pfizer, Akzo Nobel). Další část práce se zabývá marketingovými aktivitami mezinárodního fleetového oddělení firmy Škoda Auto. Jsou zde zmíněny tři pilíře, na kterých jeho podpora stojí – marketingová komunikace (webová stránka, letáky, bannery, Fleetová brožura, Fit For Fleet brožura), public relations (PR) aktivity (příspěvky v časopisech – Fleet Europe, Flotila, International Fleet World, FLEET – firemní automobily, Smart mobility management, Fleet News nebo Fleet magazine) a třetí osobní péče o VIP klienty, která se realizuje prostřednictvím různých eventů, testovacích jízd, prohlídek demo vozů nebo prohlídek závodů Škoda Auto. Další oddíl této kapitoly se zabýval marketingovými aktivitami lokálních importérů a dealerů firmy Škoda Auto. V poslední části práce byly sledovány 3 trhy podle fleetových aktivit na nich. K analýze byla využita data společnosti Dataforce, která každý měsíc aktualizuje 83
databázi registrací nových vozů (databáze IRIS) pro celou Evropu a pro jednotlivé prodejní kanály pro soukromý i korporátní trh. K rozboru byly vybrány trhy České republiky, Velké Británie a Francie. Zjistilo se, že Česká republika je pro firmu Škoda Auto specifický a neporovnatelný trh, protože se jedná o trh domácí. Soukromý trh ŠA v ČR od roku 2009 konstantně klesal, korporátní trh vykazoval opačný trend. Z grafu na obrázku 17 plyne, že Škoda Auto se příliš nezabývá soukromým trhem, ale dává přednost spíše větším zakázkám z řad velkoodběratelů. Důvodem zmiňovaného rozdílu mezi retailovým a komerčním trhem (ve prospěch komerčního) je vyšší cena nových modelů Škoda, vysoké dealerské marže a také agresivní marketingová politika konkurentů, se kterou se musí automobilka v posledních měsících vyrovnávat zejména ze strany značek Kia a Hyundai. V budoucnosti by měla firma Škoda Auto klást větší důraz na retailový trh. Analýzou bylo také odhaleno, že hlavním kanálem korporátního segmentu v ČR je pro ŠA True Fleet, do kterého patří leasingové společnosti, taxi služby, autoškoly, vozidla státní správy, diplomatická auta a firemní vozy. Hlavním způsobem, jakým má smysl oslovovat potenciální zákazníky z těchto řad, je přímý marketing. Budování dlouhodobých vztahů a důvěry prostřednictvím osobního kontaktu a názorného předvedení vybraných vozů se ukázalo být jako nejúčinnější řešení. Menší zákazníci nejsou oslovováni přímo firmou ŠA, ale jednotlivými dealery. Do budoucna se počítá s tím, že marketingové aktivity fleetů nebudou realizovány jen prostřednictvím dealerů, ale i tzv. Fleetových center Škoda, které budou mezičlánkem mezi výrobcem a dealery. Fleetová centra budou obdobou pilotních dealerů v zemích, kde se aplikuje program Fit For Fleet. Zahrnutím tohoto článku se zvýší kontrolovatelnost dealerů a zlepší se rovněž samotná komunikace výrobce s dealery. Bylo rovněž zjištěno, že samotná marketingová komunikace se liší v závislosti na povaze zákazníka. Zatímco s klíčovými zákazníky (jako ČEZ, Telefónica O2) komunikuje společnost přímo (výrobce – zákazník), menší zákazníky a komunikaci s nimi obstarávají dealeři v závislosti na sídle zákazníků (dealer – zákazník). Trh Velké Británie patří pro ŠA podle obratu mezi nejvýznamnější. Průmyslový trh vykazuje od roku 2008 vzestupný trend. Tržní podíl firmy Škoda Auto v UK na korporátním trhu se pohybuje okolo 2,3 %. Hlavním prodejním kanálem je True Fleet, který zaujímá v posledních čtyřech letech 50% podíl na celkovém fleetovém 84
trhu. Škoda Auto UK, Milton Keynes, má vybudované oddělení, které se zabývá fleetovým obchodem. Celkový počet dealerů v UK je 135, přičemž 40 z nich je zapojených do programu Fit For Fleet. Ačkoli je Francie populačně i rozlohou podobná Velké Británii, existují zde velké rozdíly. Komerční trh zaostává za retailovým a to z několika důvodů. Francii (na rozdíl od Velké Británie) ovládá několik velkých národních automobilek (Peugeot, Citroën, Renault), které nedovolují firmě Škoda Auto zvýšit svůj tržní podíl. Dalším důvodem je ekologická daň. Francouzské automobily jsou známé svými maloobjemovými motory, které produkují menší množství CO2 a za které se platí státu nižší daň. Tato daň výrazně ovlivňuje TCO, což je pro velkoodběratele důležitý parametr při rozhodování o nákupu. Fleetovým prodejem pro značku Škoda Auto se zabývají pouze dva manažeři, kdy jeden má na starosti i jiné aktivity. Tito manažeři operují v rámci fleetového oddělení, které se zabývá činnostmi celého koncernu VW, ne specificky aktivitami společnosti Škoda Auto. Zvýšení počtu manažerů nebo ustanovení pozice manažera, který by se věnoval prodeji jen vozů Škoda, by pomohlo zvýšit obrat i tržní podíl. I přes kapacitní problémy probíhají ve Francii fleetové marketingové aktivity, které mají za úkol zlepšit prodeje (aktivity zaměřené na autoškoly nebo na VIP zákazníky). Analýzy a závěry této práce mohou posloužit jako zdroj poskytující informace o mezinárodním fleetovém podnikání v automobilce Škoda Auto a to jak na teoretické, tak i na praktické úrovni. Další přínos této práce by mohl být spatřován v analýze třech vybraných trhů, prostřednictvím které jsem chtěl poukázat na to, že i když je ŠA tuzemská značka, nemusí to zákonitě znamenat vysoký obrat (viz registrace ŠA na retailovém trhu ČR). Rovněž se nedá spoléhat na to, že pokud jsou si země podobné (jak rozlohou, populací i ekonomicky), musí to zaručit úspěch pro automobilky, které na tomto trhu operují. Důkazem toho je rozdílnost výsledků prezentovaných v analytické části kapitol 4.5 a 4.6, které jasně ukazují, že Velká Británie je pro firmu Škoda Auto významnějším trhem než Francie. Práce může sloužit také jako určitá pomůcka pro nově nastupující zaměstnance do fleetového oddělení ŠA pro osvojení si poznatků o fleetovém podnikání firmy Škoda Auto v mezinárodním prostředí.
85
Seznam literatury ACEA: European Automobile Manufacturers' Association. Acea.be [online]. 2012 [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: < http://www.acea.be/images/uploads/files/ACEA_POCKET_GUIDE_2012_UPDAT ED.pdf>. ACEA: European Automobile Manufacturers' Association. Acea.be [online]. 2011 [cit. 2012-11-07]. Dostupné z:
. ACEA: European Automobile Manufacturers' Association. Acea.be [online]. 2011 [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: . ACEA: European Automobile Manufacturers' Association. Acea.be [online]. 2011 [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: . ACEA: European Automobile Manufacturers' Association. Acea.be [online]. 2011 [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: . ARMSTRONG, G. Marketing: an introduction. [European ed.]. Harlow, England: Financial Times Prentice Hall, 2009, xxxiii 614 p. ISBN 978-027-3713-951. Arval.cz. In: Arval, BNP Paribas Group: Just Drive [online]. 2012 [cit. 2012-11-08]. Dostupné z: . Automobilový průmysl. In: Czechinvest: Agentura pro podporu podnikání a investic [online]. 2011 [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: . Automobilový průmysl: Scénáře, důsledky a možnosti předvídání budoucích potřeb znalostí a dovedností. In: Nuov.cz [online]. 2011 [cit. 2012-06-07]. Dostupné z: . CATEORA, P.R. and GRAHAM, J.L. International marketing. 13th ed. New York: McGraw-Hill, 2007. ISBN 0-07-110594-8. CZINKOTA, M.R. and RONKAINEN, I.A. International marketing. 7th ed. Mason: South-Western, 2004. ISBN 0-324-19046-8.
86
ČTK. Kolínská TPCA zlevnila nová miniauta. Lidovky.cz [online]. [cit. 2012-06-07]. Dostupné z: . DATAFORCE. IRIS. Iris.fleet-intelligence.com [online]. Frankfurt nad Mohanem, 2012 [cit. 2012-11-08]. Dostupné z: .
FLEET: Firemní automobily. Praha 4, 2009, roč. 2009, č. 5. ISSN 1337-6306. Flotila: Magazín řídicích pracovníků firemních flotil. Praha: Technika s.r.o., 2011, č. 5. HOLLENSEN, S. Global marketing: a decision-oriented approach. 4th ed. Harlow: Prentice-Hall, 2007, xxxviii, 714 s. ISBN 978-027-3706-786. HUTT, M. D a SPEH, T. W. Business marketing management: B2B. 11th ed. Mason, OH: South-Western, Cengage Learning, 2008, xxx, 428 p. ISBN 11-3318956-3. CHEVERTON, P. a SPEH, T. W. Key account management: tools and techniques for achieving profitable key supplier status. 5th ed. Philadelphia, PA: Kogan Page, 2012, xx, 376 p. Operations research/computer science interface series, ORCS 38. ISBN 07-494-6221-3. CHLAD, R. Historie Internetu v České republice. [online]. [cit. 2012-06-07]. Dostupné z: . International Fleet World: Essential Business Information for International Fleet Decision Makers. Herts, England: Stag Publications Ltd., 2010. Interní materiály Škoda Auto - B2B portál, 2012 a. Interní materiály Škoda Auto - Driving School Program, PF, 2012 b. Interní materiály Škoda Auto - Fit For Fleet brožura, 2012 c. Interní materiály Škoda Auto - France Fleet 2012 ARVAL, Dominique Boiraud, 2012 d.
87
Interní materiály Škoda Auto - GreenLine Leaflet, 2012 e. Interní materiály Škoda Auto - Group Fleet International. Pfizer - Global Client's Perspective. Braunschweig, 2012 f. Interní materiály Škoda Auto - Kickoff Meeting: Non-Captive Leasing Companies, Pinkvos D., Dore N., Braunschweig, 2012 g. Interní materiály Škoda Auto - Leaflet Škoda Auto, 2012 h. Interní materiály Škoda Auto - Phase I – dealer and importer relevant channels Fleet, 2012 i. Interní materiály Škoda Auto - Prospekt PF, 2012 j. Interní materiály Škoda Auto - Quarter 4 Fleet Campaign UK, 2012 k. Interní materiály Škoda Auto - Škoda Fabia Monte Carlo advert, 2012 l. Interní materiály Škoda Auto - Superb Leasing Competitor Analysis, 2012 m. Interní materiály Škoda Auto - Škoda Fit For Fleet Project Summary, 2012 n. Interní materiály Škoda Auto - Škoda Superb France, 2012 o. Interní materiály Škoda Auto - VIP Fleet Event Rapid, Mielke, R. Split, 2012 p. Interní materiály Škoda Auto – VW group vs. competitors CO2 production - France, 2012 q. Interní materiály Škoda Auto - Customer definition presentation, PF, 2011 a. Interní materiály Škoda Auto - Fleetová brožura, 2011 b. Interní materiály Škoda Auto - Global Fleet Strategy Presentation, PF, 2011 c.
88
Interní materiály Škoda Auto - IBA 11, 2011 d. Interní materiály Škoda Auto - IBA Administration, 2011 e. Interní materiály Škoda Auto - Vertriebsreview prezentace, 2011 f. Interní materiály Škoda Auto - Big and Small Fleet charakteristics, PF, 2010 a. Interní materiály Škoda Auto - Flottenvertrieb be Škoda, Mielke, R., 2010 b. JONES, R. E. a HAILSTONE, P. The key account manager's pocketbook. Alresford: Management Pocketbooks, 1997. ISBN 18-704-7142-3. KOHOUTEK, R. Mystery shopping. In: ABZ slovník cizích slov [online]. 2012 [cit. 2012-10-27]. Dostupné z: . KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Principles of marketing. 13th ed. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall, 2009. ISBN 978-013-7006-694. KOTLER, P. KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. LeasePlan.cz. [online]. 2011 [cit. 2012-11-08]. Dostupné z: . MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 2., rozš. a přeprac. vyd. Praha: Grada, 2006, 205 s. ISBN 80-247-1678-X. NÝVLTOVÁ, R. Mezinárodní kapitálové trhy: zdroj financování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 222 s. ISBN 978-80-247-1922-1. ONKVISIT, S a SHAW J. International marketing: strategy and theory. 5th ed. New York: Routledge, 2009, xxvi, 710 p. ISBN 978-020-3930-069. PŘIKRYLOVÁ, J. a JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8.
89
Představení CzechTrade. CzechTrade: Partner pro váš export [online]. 2010 [cit. 2012-11-11]. Dostupné z: . ROGERS, K. Profile Škoda Auto : Family Value. International Fleetworld. December 2010, 12, s. 34-36. SAIDL, J. Emisní norma EURO. In: Autolexicon.net [online]. 2012 [cit. 2012-1223]. Dostupné z: . SEDLÁČKOVÁ, H a SHAW J.. Strategická analýza: strategy and theory. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. STADLMANN, CH. FH STEYR. Sales channels 2&3 – Key account management / Sales Partner Management [pdf. dokument]. Steyr, 2012, 166 s. [cit. 9.10.2012]. Škoda Auto [online]. 2012. Dostupný z: < http://www.skoda-auto.cz/miniapps/dealer-locator>. Škoda Auto Česká republika: Historie firmy [online]. 2011. [cit. 2012-06-07]. Dostupný z: . Škoda Auto: Fleet [online]. 2012. Dostupný z: . Škoda Auto: Fleet and Diplomatic Sales [online]. 2012. Dostupný z: . Škoda fleet customers witness Wiggins win. In: FleetNews: Run cheaper, safer, greener fleets [online]. 2012 [cit. 2012-11-19]. Dostupné z: . Škoda Rapid - Fleetová novinka roku. In: SkodaHome.cz [online]. 2012 [cit. 201211-13]. Dostupné z: . ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2987-9. The society of motor manufacturers and traders: Motor industry facts 2012. In: SMMT: Driving the motor industry[online]. 2012 [cit. 2012-11-07]. Dostupné z: .
90
VAVERKA, L. Soud v Itálii: Shuanghuan CEO není kopií BMW X5. Autotipy.cz [online]. 2008 [cit. 2012-06-07]. Dostupné z: . VEBER, J. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6. Volkswagen Financial Services: United Kingdom. [online]. 2012 [cit. 2012-11-18]. Dostupné z: . VYSEKALOVÁ, J. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 356 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3528-3.
Výroční zpráva Škoda Auto a.s. 2011 [online]. [cit. 2012-06-09] Dostupné z: . ZEIMPEKIS, V a SPEH, T. W. Dynamic fleet management: concepts, systems, algorithms. 11th ed. New York: Springer, 2007, xi, 241 p. Operations research/computer science interface series, ORCS 38. ISBN 978-038-7717-210.
91
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Ukazatel závislosti užitku na vynaložených nákladech .............................. 12 Obr. 2 Bariéry politického prostředí ...................................................................... 15 Obr. 3 Malé automobily firmy TPCA ..................................................................... 23 Obr. 4 Model nákupního chování organizace ....................................................... 28 Obr. 5 Primární segmentační proměnné B2B trhů ............................................... 33 Obr. 6 Rozdělení trhu do jednotlivých kanálů ....................................................... 36 Obr. 7 Formální Key Account Team ..................................................................... 39 Obr. 8 Rozdělení fleetových TCO za rok 2012 ..................................................... 42 Obr. 9 Globální expanze firmy Škoda Auto .......................................................... 43 Obr. 10 Dodávky zákazníkům firmy Škoda Auto – největší trhy ........................... 44 Obr. 11 Fleetové segmenty ve společnosti Škoda Auto ....................................... 45 Obr. 12 Grafické zobrazení cílového segmentu programu Fit For Fleet ............... 49 Obr. 13 Mapa zemí zapojených do projektu Fit For Fleet k 30. 10. 2012 ............. 55 Obr. 14 Leaflet mezinárodního fleetového oddělení Škoda Auto ......................... 59 Obr. 15 Vedoucí oddělení PF na titulní straně časopisu International Fleet World ....................................................................................................... 60 Obr. 16 Titulní strana Fleetové brožury ................................................................ 61 Obr. 17 Srovnání počtu registrací na soukromém a korporátním trhu Škoda Auto v ČR ......................................................................................................... 65 Obr. 18 Porovnání tržních podílů Škoda Auto na celkovém, resp. korporátním trhu ČR ........................................................................................................... 66 Obr. 19 Podíly registrací jednotlivých kanálů komerčního trhu pro firmu Škoda Auto v ČR ................................................................................................ 67
92
Obr. 20 Srovnání počtu registrací na soukromém a korporátním trhu Škoda Auto v UK ................................................................................................ 70 Obr. 21 Porovnání tržních podílů Škoda Auto na celkovém, resp. korporátním trhu UK ........................................................................................................... 71 Obr. 22 Podíly registrací jednotlivých kanálů komerčního trhu pro firmu Škoda Auto v UK ................................................................................................ 72 Obr. 23 Leták zobrazující měsíční TCO u FSAG pro vůz Škoda Superb Combi GreenLine II............................................................................................. 73 Obr. 24 Srovnání počtu registrací na soukromém a korporátním trhu Škoda Auto ve Francii ................................................................................................. 75 Obr. 25 Porovnání tržních podílů Škoda Auto na celkovém, resp. korporátním trhu Francie ...................................................................................................... 76 Obr. 26 Podíly registrací jednotlivých kanálů komerčního trhu pro firmu Škoda Auto ve Francii ........................................................................................ 76 Obr. 27 Leaflet marketingové kampaně určený pro autoškoly na francouzském trhu .......................................................................................................... 78
Seznam tabulek Tab. 1 Ukazatelé tržního potenciálu .................................................................... 19 Tab. 2 Faktory, které ovlivňují rozhodování o přímé zahraniční investici ............ 22 Tab. 3 Hlavní stupně organizačního nákupního procesu na B2B trzích ............... 31 Tab. 4 Rozdíly mezi prodejem soukromému a korporátnímu zákazníkovi ........... 46 Tab. 5 Počet pilotních dealerů v zemích zahrnutých do programu Fit For Fleet .. 54 Tab. 6 Seznam největších klíčových zákazníků firmy Škoda Auto podle počtu odebraných vozů za rok 2011 ................................................................... 57
93
Seznam příloh Příloha č. 1 ........................................................................................................... 95 Příloha č. 2 ........................................................................................................... 96 Příloha č. 3 ........................................................................................................... 97 Příloha č. 4 ........................................................................................................... 98 Příloha č. 5 ........................................................................................................... 99 Příloha č. 6 ......................................................................................................... 101 Příloha č. 7 ......................................................................................................... 102 Příloha č. 8 ......................................................................................................... 103 Příloha č. 9 ......................................................................................................... 104 Příloha č. 10 ....................................................................................................... 105 Příloha č. 11 ....................................................................................................... 106
94
Příloha č. 1 Silné a slabé stránky evropského automobilového sektoru
PŘEDNOSTI
SLABINY Malá velikost všeobecných Široký sortiment modelů a OEM výrobců, malá vynikající výsledky v segmentu kapacita v oblasti luxusních vozů, dobrá finanční hybridních technologií, OEM situace (v porovnání s USA), relativně malé prosazení v relativně flexibilní hodnotový mezinárodním měřítku, řetězec zejména v oblasti výzkumu a vývoje Pokles výnosů z provozní činnosti, nestabilní Velmi inovativní, čelní výrobci v ekonomická struktura, řadě segmentů, hrozba ze strany Dodavatelé zařízení internacionalizace prodeje a amerických a japonských výroby investičních fondů, nesmírné oslabení sítě drobných dodavatelů Rada rozdílů v daňových podmínkách, neintegrovaný trh v EU, Rozvíjející se regionální systém regionální konkurence (výroba, školství, inovační oproti komplementárním Regionální a politické aspekty clustery), rozvinutý regulační sítím, regulační politika má systém malý význam v obchodních jednáních na mezinárodní úrovni, koordinovaná exportní politika Vysoká kvalifikovanost (i v Malá ochota ke změnám, nových členských zemích), nízká mobilita, stárnoucí Pracovní místa vysoká produktivita, silná populace, nedostatek "automobilová" kultura, kvalifikovaných pracovních sociální model sil
Zdroj: Nuov.cz, 2011
95
Příloha č. 2 Titulní strana Škoda Auto Fit For Fleet brožury
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto - Fit For Fleet brožura, 2012 c
96
Příloha č. 3 Úvodní strana webové stránky Fleetového oddělení Škoda Auto
Zdroj: Skoda Auto.cz/fleet.com, 2012
97
Příloha č. 4 Prospekt mezinárodního fleetového oddělení Škoda Auto
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – prospekt PF, 2012 j
98
Příloha č. 5 Rozhovor vedoucího mezinárodního fleetového oddělení firmy Škoda Auto pro časopis Flotila
ROZHOVOR: Prodeje firmám rostou víc než maloobchod... Pondělí, 21 Listopad 2011 00:00
V něčem jsou firemní zákazníci všude stejní, ale v jiných ohledech se výrazně liší. To platí i o jednom zákazníkovi v různých zemích, tvrdí Rainer Mielke, vedoucí oddělení Prodej velkoodběratelům, který má na starosti flotilové prodeje vozů Škoda po celém světě. Je známo, že Škoda Auto je vedoucím hráčem na flotilovém trhu v ČR. Ale jak to vypadá na globální úrovni?
Škoda je momentálně na globální úrovni velmi úspěšná, naše flotilové prodeje ve střední, východní a západní Evropě v první polovině roku 2011 vzrostly o vice než 28 % oproti stejnému období roku 2010. Naše vozy jsou u firemních zákazníků stále oblíbenější, počínaje fabií a octavií, přes yetiho až po superb, který je v poslední době velice žádaným modelem. Zejména v malém a středním segmentu flotilového trhu jsme zaznamenali výrazné zlepšení. Jaké trhy považujete za úspěšné v porovnání s celkovými prodeji?
Řekl bych, že nejúspěšnější jsme v zemích EU 5 – ve Velké Británii, Německu, Francii, Itálii a Španělsku, ale neměli bychom zapomínat ani na Belgii a Holandsko. I ve střední a východní Evropě se náš podíl výrazně zvětšuje. Tento trend kopíruje minulý vývoj v zemích západní Evropy. Jaký model je z firemního pohledu nejžádanější?
Pilíři prodejů jsou stále modely octavia a fabia. Podle dostupných údajů ze systému IRIS představovala v roce 2010 octavia více než 46 % firemních registrací, fabia přes 25 % a superb 15 %. Můžete se s námi podělit o nejúspěšnější velké obchody, které Škoda uzavřela?
Můžu zmínit například společnosti HP, HILTI, Siemens, Coca-Cola, Euromobil, Agrokor, Würth, Nestlé France a mnoho dalších...
99
Automobily Škoda slouží v mnoha zemích jako policejní vozy nebo vozy taxislužby. Proč myslíte, že tomu tak je?
Automobily Škoda vynikají prostorným interiérem, bezpečností a spolehlivostí, a proto jsou často nakupovány jako taxíky nebo policejní vozy. Ale nejsou to jen taxislužby a velké flotily, kde se objevují. Vozy Škoda jsou stále populárnější volbou i v segmentu malých vozových parků. Jsou firemní zákazníci všichni stejní, nebo se zemi od země liší? A je cena hlavním faktorem při rozhodování o modelu firemního vozidla?
V něčem jsou firemní zákazníci všude stejní, ale v jiných ohledech se výrazně liší. A to platí i o jednom zákazníkovi v různých zemích. Hlavním faktorem při rozhodování není jen cena, ale také zůstatková hodnota a celkové náklady na vlastnictví vozu. Čím větší flotila, tím větší jsou i požadované slevy. U menších flotil je to zase jiné. Pro evropské zákazníky dále hrají významnou roli bezpečnost, emise CO2, úroveň servisních služeb atd. Jak jsou ve flotilových prodejích zastoupeny vozy šetrné k životnímu prostředí? Jsou tyto vozy žádané pro své vlastnosti, nebo je zákazníci nakupují spíš v rámci vlastní marketingové strategie?
Ekologické vozy jsou v současnosti trendem západních zemí, protože v mnoha státech platí různé daňové politiky v závislosti na úrovni emisí CO2. Vozy jsou nepochybně výhodné, protože zpravidla mají výrazně nižší spotřebu než ty ostatní. A prodává se GreenLine někde ve větším měřítku?
Ano, například v Belgii, Lucembursku, Nizozemí a Portugalsku, především díky programům podpory ekologických vozů. Globálně jsou vašimi největšími konkurenty korejští výrobci. Co je vaše hlavní „zbraň“?
Našimi hlavními zbraněmi jsou prověřená kvalita, spolehlivost a zůstatková hodnota. A také členství ve skupině VW Group, z něhož profitují všichni členové
Zdroj: Flotila, 2011, str. 20
100
Příloha č. 6 a) Data vyfiltrovaná z Dataforce (databáze IRIS) pro analýzu českého fleetového trhu Czech Republic 2008 Škoda Auto vs. market Total Market Retail Market Commercial Market True Fleets Special Channels Rentals (Short Term) Dealerships/Manufacturer
Total Market Škoda Auto 143 804 77 693 66 111 48 349 17 762 6 995 10 767
44 654 17 836 26 818 17 687 9 131 3 994 5 137
2009 2010 2011 Škoda share in Škoda share in Škoda share in Škoda share in Total Market Škoda Auto Total Market Škoda Auto Total Market Škoda Auto total market total market total market total market 31,05% 161 540 47 493 29,40% 169 238 53 014 31,33% 173 267 53 034 30,61% 22,96% 81 702 20 479 25,07% 68 954 16 969 24,61% 66 471 13 526 20,35% 40,57% 79 838 27 014 33,84% 100 284 36 045 35,94% 106 796 39 508 36,99% 36,58% 60 029 18 516 30,85% 70 414 22 799 32,38% 75 331 25 931 34,42% 51,41% 19 809 8 498 42,90% 29 870 13 246 44,35% 31 465 13 577 43,15% 57,10% 8 316 4 639 55,78% 11 161 7 026 62,95% 12 761 7 698 60,32% 47,71% 11 493 3 859 33,58% 18 709 6 220 33,25% 18 704 5 879 31,43%
b) Data vyfiltrovaná z Dataforce (databáze IRIS) pro analýzu fleetového trhu UK
United Kingdom 2008 Škoda Auto vs. market
Total Market Škoda Auto
Total Market 2 131 809 Retail Market 886 903 Commercial Market 1 244 906 True Fleets 806 276 Special Channels 438 630 Rentals (Short Term) 235 963 Dealerships/Manufacturer 202 667
37 100 16 296 20 804 10 514 10 290 3 621 6 669
2009 2010 2011 Škoda share in Škoda share in Škoda share in Škoda share in Total Market Škoda Auto Total Market Škoda Auto Total Market Škoda Auto total market total market total market total market 1,74% 1 994 999 37 253 1,87% 2 030 846 41 240 2,03% 1 941 253 45 061 2,32% 1,84% 1 009 661 22 944 2,27% 954 060 23 017 2,41% 819 448 21 496 2,62% 1,67% 985 338 14 309 1,45% 1 076 786 18 223 1,69% 1 121 805 23 565 2,10% 1,30% 608 822 7 273 1,19% 666 833 9 686 1,45% 721 348 12 289 1,70% 2,35% 376 516 7 036 1,87% 409 953 8 537 2,08% 400 457 11 276 2,82% 1,53% 208 095 3 127 1,50% 228 903 3 520 1,54% 201 219 4 098 2,04% 3,29% 168 421 3 909 2,32% 181 050 5 017 2,77% 199 238 7 178 3,60%
c) Data vyfiltrovaná z Dataforce (databáze IRIS) pro analýzu francouzského fleetového trhu France 2008
2009 2010 2011 Škoda share in Škoda share in Škoda share in Škoda share in Škoda Auto vs. market Total Market Škoda Auto Total Market Škoda Auto Total Market Škoda Auto Total Market Škoda Auto total market total market total market total market Total Market 2 050 283 17 393 0,85% 2 268 671 19 002 0,84% 2 251 669 18 533 0,82% 2 204 229 21 185 0,96% Retail Market 1 226 723 10 077 0,82% 1 526 650 11 814 0,77% 1 440 156 9 842 0,68% 1 329 250 11 442 0,86% Commercial Market 823 560 7 316 0,89% 742 021 7 188 0,97% 811 513 8 691 1,07% 874 979 9 743 1,11% True Fleets 348 692 2 001 0,57% 368 597 2 743 0,74% 350 483 2 857 0,82% 395 617 3 423 0,87% Special Channels 474 868 5 315 1,12% 373 424 4 445 1,19% 461 030 5 834 1,27% 479 362 6 320 1,32% Rentals (Short Term) 221 941 1 200 0,54% 133 301 699 0,52% 190 570 1 491 0,78% 197 314 1 412 0,72% Dealerships/Manufacturer 252 927 4 115 1,63% 240 123 3 746 1,56% 270 460 4 343 1,61% 282 048 4 908 1,74%
Zdroj: Dataforce, 2012
101
Příloha č. 7 Úvodní strana webové stránky Fleetového oddělení Škoda Auto UK
Zdroj: Skoda.co.uk, 2012
102
Příloha č. 8
Příklad národní reklamy v UK na model Škoda Octavia SE Plus
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Quarter 4 Fleet Campaign UK, 2012 k
103
Příloha č. 9 Část brožury modelu Škoda Superb pro potřeby francouzského trhu
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – Škoda Superb France, 2012 o
104
Příloha č. 10 Leaflet fleetového oddělení – Škoda Superb GreenLine
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – GreenLine Leaflet, 2012 e
105
Příloha č. 11 Popis obchodu mezi leasingovou společností Arval a Škodou Auto
Arval, klíčový zákazník? Arval je francouzská leasingová společnost, která byla založen v roce 1989 a která nyní patří pod francouzskou obchodní banku BNP Paribas. Společnost patří mezi lídry trhu na poli dlouhodobého pronájmu (leasingu) a řízení fleetových vozidel. Mezi její další aktivity patří poskytování operativního a finančního leasingu. V Čechách působí Arval od roku 2003 a má ve své správě celkem 11 200 automobilů. Se 17% podílem v České republice se řadí na 2. příčku poskytovatelů operativního leasingu (jedničkou na českém trhu je firma LeasPlan s téměř 20 000 vozidly) (leaseplan.cz, 2011). Tržní podíl Arvalu ve Francii je 16,6 % (bezmála 223 000 automobilů) a tím se Arval řadí na druhou příčku mezi leasingovými společnostmi před LeasePlan a za ALD. Tato francouzská leasingová společnost se i v UK (další ze třech zkoumaných trhů diplomové práce) řadí na druhou pozici v tržním podílu (téměř 150 000 vozů) (Interní materiály Škoda Auto, 2012 g). Firma Arval působí celosvětově ve 39 zemích, přičemž ve 22 má své vlastní podniky a v 17 podniká prostřednictvím partnerských sítí. Zaměstnává více než 4 400 zaměstnanců a stará se o flotilu čítající více než 700 000 vozidel (arval.cz, 2011). Arval patří mezi významné fleetové zákazníky společnosti Škoda Auto. Spolupráce mezi oběma firmami vyžaduje osobní přístup a časté návštěvy jak jejího ředitelství, tak i jednotlivých poboček Arvalu mimo Francii. Toto strategické partnerství se zakládá na eventech a poskytování demo vozů, které zákazníkovi přiblíží vůz a umožní si ho na vlastní kůži vyzkoušet. Dalším pilířem jsou marketingové aktivity, které slouží k tomu, aby byl zákazník informován o žhavých novinkách. Tyto aktivity jsou realizovány prostřednictvím marketingových brožur, pravidelných telefonátů nebo reklamních emailů. Klíčovým kanálem je ale tzv. direct (přímý) marketing, který je realizovaný jak se samotným Arvalem, tak i dál s jeho zákazníky. Pro rok 2012 byl dohodnutý odběr 1000 (více než největší IBA zákazník pro rok 2011 – Siemens, který odebral 610 vozů) kusů automobilů Škoda ze strany Arvalu. Bylo dohodnuto odstupňování jednotlivých podpor právě v závislosti na
106
počtu naleasovaných vozů (průměrná podpora na vůz se bude zvyšovat po dosažení naleasování 500 vozů, 750 vozů a 1000 vozů) (Interní materiály Škoda Auto, 2012 d). Hlavním důvodem, proč Arval nepatří mezi klíčové zákazníky firmy Škoda Auto (a tím pádem s ním nemá uzavřenou IBA dohodu), je skutečnost, že se jedná o leasingovou společnost. Arval je totiž přímým konkurentem Financial Services (FSAG), která se stará o finanční záležitosti celého koncernu VW. Druhým aspektem je skutečnost, že Arval je považován více za prodejní kanál, než za koncového zákazníka. IBA dokument je podepisován pouze mezi společností Škoda Auto a jejím konečným zákazníkem. Samotný Arval pořádá také vlastní marketingové aktivity pro své zákazníky v podobě produktových školení a tzv. fleet days. Zákazníci Arvalu mají šanci během těchto dnů získat veškeré informace ohledně fleetových vozů Škoda a mají možnost si automobily na vlastní kůži vyzkoušet v rámci programu demo vozů.
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto – France Fleet Arval, 2012 d
107
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Tomáš Elterlein
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing
NÁZEV PRÁCE
Mezinárodní marketing Fleetového oddělení firmy Škoda Auto vůči nadnárodní klientele
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
INSTITUT
IMM – Institut managementu a marketingu
POČET STRAN
107
POČET OBRÁZKŮ
27
POČET TABULEK
6
POČET PŘÍLOH
11
STRUČNÝ POPIS
Diplomová práce se zaměřila na problematiku fleetového podnikání v mezinárodním prostředí. Jejím cílem byla analýza mezinárodní marketingové strategie fleetového oddělení Škoda Auto k nadnárodní klientele a návrhy na zlepšení spolupráce.
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
Teoretická část měla za úkol zmapovat a analyzovat teoretické přístupy a vytvořit tím rámec pro praktické zkoumání. Praktická část se zabývala konkrétními případy fleetového oddělení firmy Škoda Auto. Došlo k analýze programu Fit For Fleet, Key Account managementu a mezinárodních marketingových aktivit fleetového oddělení. V poslední kapitole byly analyzovány tři vybrané trhy (Česká republika, Francie a Velká Británie) z hlediska jejich fleetového podnikání, prodejů velkoodběratelům a marketingových aktivit.
KLÍČOVÁ SLOVA
Mezinárodní marketing, automobilový průmysl, průmyslový trh, fleet, Škoda Auto, fleetové oddělení Škoda Auto, fleetový zákazník, fleetový trh, Fit For Fleet, klíčový zákazník, náklady na provoz firemních automobilů;
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Tomáš Elterlein
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment
THESIS TITLE
International marketing of the Fleet department of Škoda Auto towards the multinational clients
SUPERVISOR
doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
INSTITUTE
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
107
NUMBER OF PICTURES
27
NUMBER OF TABLES
6
NUMBER OF APPENDICES
11
SUMMARY
YEAR
2013
This diploma thesis kept the focus on the problematic related to the fleet business in international field. Its object was to analyze international marketing strategy of the fleet department of Škoda Auto towards the multinational clients as well as the proposal to the improvement of this cooperation. The theoretical part followed up charting and analyzing the theoretical approaches in order to develop the scale for the practical research. The practical part dealt with the particular cases of the fleet department of Škoda Auto. It analyzed the program Fit For Fleet, Key Account management and the international marketing activities of the fleet department. There were analyzed three markets in the last chapter (the Czech Republic, France and the Great Britain) in terms of their fleet business, wholesales and marketing activities.
KEY WORDS
International marketing, automotive industry, business to business market, fleet, Škoda Auto, fleet customer, fleet market, Fit For Fleet, Key Account, Total costs of ownership;
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No