ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Bc. Romana Zavřelová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Globální podnikání a marketing
PŘÍPRAVA ZAMĚSTNANCŮ ŠKODA AUTO A.S. NA ŽIVOT A PRÁCI V INDII
Bc. Romana ZAVŘELOVÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
3
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 7. 1. 2013
Romana Zavřelová 4
Děkuji doc. PhDr. Karlovi Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce a Ing. Pavlovi Štrachovi, Ph.D. et Ph.D za poskytování rad a informačních podkladů.
5
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 8 Úvod ...................................................................................................................... 9 1
2
3
4
Kultura .......................................................................................................... 11 1.1
Pojem kultura .......................................................................................... 11
1.2
Úrovně kultury ......................................................................................... 13
1.3
Dimenze kulturních rozdílů ...................................................................... 15
Příprava zaměstnanců na práci v zahraničí............................................... 18 2.1
Výběr expatriantů .................................................................................... 18
2.2
Trénink expatriantů.................................................................................. 21
2.3
Kulturní šok ............................................................................................. 24
Kulturní specifika Indie ............................................................................... 34 3.1
Indická kultura ......................................................................................... 36
3.2
Hlavní rozdíly mezi českou a indickou kulturou ....................................... 39
3.3
Kulturní specifika styku s indickými obchodními partnery........................ 41
3.4
Kulturní šok pro české expatrianty .......................................................... 45
Řízení expatriačního procesu ve Škoda Auto a.s. .................................... 49 4.1
Nabídka rozvojových opatření před výjezdem......................................... 49
4.2
Typy výjezdů ........................................................................................... 51
4.2.1
Dlouhodobý výjezd ............................................................................... 51
4.2.2
Krátkodobý výjezd ................................................................................ 53
4.2.3
IPD program......................................................................................... 54
4.3
Patronace ................................................................................................ 55
4.4
Repatriace ............................................................................................... 56
4.5
Škoda Auto India ..................................................................................... 57
6
5
6
Metodika empirického výzkumu ................................................................. 62 5.1
Porovnání české a indické kultury dle Hofstedeho dimenzí .................... 62
5.2
Dotazníkové šetření expatriantů a rodinných příslušníků ........................ 64
5.3
Řízený rozhovor s expatriantem a s rodinným příslušníkem ................... 65
Výsledky empirického výzkumu a navrhovaná opatření .......................... 66 6.1
Analýza získaných údajů z dotazníkového šetření .................................. 66
6.1.1
Dotazník pro zaměstnance .................................................................. 66
6.1.2
Dotazník pro rodinné příslušníky.......................................................... 73
6.2
Shrnutí výsledků dotazníkového šetření, rozhovory ............................... 81
6.2.1
Rozhovor se zaměstnancem................................................................ 83
6.2.2
Rozhovor s rodinným příslušníkem ...................................................... 85
6.3
Pozorování, vlastní zkušenost z pobytu v Indii ........................................ 88
6.4
Návrh opatření zkvalitňující proces expatriace ........................................ 90
Závěr .................................................................................................................... 92 Seznam literatury ................................................................................................. 94 Seznam obrázků .................................................................................................. 99 Seznam příloh .................................................................................................... 100
7
Seznam použitých zkratek a symbolů
ČR
Česká republika
EU
Evropská unie
FSE
Foreign service expert
USA
United States of America
CCAI
Cross-Cultural Adaptability Inventory
MPO
Ministerstvo průmyslu a obchodu
SAIPL
Škoda Auto India Pvt. Ltd.
VW
Volkswagen
VWIPL
Volkswagen India Pvt. Ltd.
8
Úvod V této diplomové práci se zaměřuji na přípravný proces, který společnost Škoda Auto poskytuje zaměstnancům vyslaných do Indie, konkrétně na zaměstnance ve výrobním závodě v průmyslové oblasti Chakan, Pune. Mateřské společnosti Volkswagen i Škoda Auto do Indie vysílají na dlouhodobé pracovní pobyty své zaměstnance, aby zde získali zkušenosti, které následně budou moci využít po návratu do své mateřské firmy. Takovýchto zaměstnanců, označovaných jako expatrianti či FSE (foreign service expert), pracuje ve Volkswagen India Pvt. Ltd. (VWIPL) Chakan více než 70. Mezinárodní firmy jako Škoda Auto jsou v dnešní době nuceny přizpůsobit se
narůstající multikulturalitě a musí umět své
zaměstnance připravit na rozdílné prostředí, které je v Indii značné. Indie je zemí s mnoha různými přízvisky. Za zmínku stojí určitě Incredible India jako označení nabídky rozmanitých turistických možností, dále Shining India prezentující výsledky hospodářské a sociální politiky, ale jako nejvýstižnější pokládám India on the Move. Indie je skutečně zemí v pohybu mající jasný cíl stát se do poloviny 21. století třetí nejvýznamnější světovou ekonomikou (MPO, 2005). Díky stabilnímu podnikatelskému prostředí se v Indii vyskytl silný segment malých a středních podniků, které jsou připraveny obchodovat s kýmkoliv na světě, což tvoří nevídané příležitosti ke zbohatnutí pro malé a střední české firmy. Indický trh představuje krutou pravdu o tom, že nejvíce se dá zbohatnout pouze tam, kde je největší chudoba (Klíma, 2010). Škoda Auto je jednou ze zahraničních společností, která se rozhodla vstoupit na indický trh. Zaměstnanci zde musí respektovat prolínání národních i podnikových kultur a naučit se v daných podmínkách odvádět co nejlepší výkon. Během studia se mi naskytla příležitost strávit tři týdny v Indii u české rodiny vyslané společností Škoda Auto do indického Pune ve státě Maharshtra. Mohla jsem tak na vlastní oči vidět a zažít podmínky expatriace, nahlédnout do závodu v Chakanu a navázat kontakt s většinou Čechů, žijících v Pune. Při psaní této diplomové práce jsem využila tyto zkušenosti, přičemž jsem se soustředila na přípravný proces ze strany společnosti Škoda Auto. Cílem této diplomové práce je analyzovat přípravný proces, který je společností Škoda Auto vyslaným zaměstnancům nabídnut a identifikovat v něm případné nedostatky. Na tomto 9
základě jsou navržena příslušná optimalizační opatření, která mohou pomoci zkvalitnit proces expatriace ve společnosti Škoda Auto a odstranit jeho slabá místa, která přispívají k prohloubení kulturního šoku expatriantů. Teoretická část práce se soustředí na přípravný proces expatriace a na indickou kulturu. Jelikož se v celé práci objevuje pojem kultura, je v první kapitole tento pojem nejprve představen, a to včetně jejich úrovní a dimenzí rozdílů mezi jednotlivými kulturami. Ve druhé kapitole se již soustředím na přípravný proces zaměstnanců, kteří se rozhodli pracovat v zahraničí. Kapitola začíná výběrem těchto zaměstnanců, pokračuje tréninkovými metodami a končí pojmem kulturní šok včetně podrobného popisu všech jeho fází. Třetí kapitola se týká kulturních specifik Indie a soustředí se na Indickou kulturu a na hlavní rozdíly mezi kulturou českou a indickou. Kapitola je ukončena příčinami, které mohou mít největší vliv na kulturní šok, který zde vyslaní zaměstnanci zažívají. Praktická část práce je uvedena kapitolou zabývající se řízením expatriačního procesu ve společnosti Škoda Auto. Jsou zde popsána rozvojová opatření, která jsou nabídnuta vyslaným zaměstnancům před samotným výjezdem. Následují typy možných výjezdů, princip procesu patronace a následná repatriace pro zaměstnance, kteří se vrátí zpět do České republiky. Kapitola je ukončena představením společnosti Škoda Auto v Indii. Následuje empirický výzkum, ve kterém bylo provedeno porovnání rozdílů mezi českou a indickou kulturou, následovalo dotazníkové šetření, které nezahrnovalo jen zaměstnance, ale i jejich rodinné příslušníky. Dle výstupů z těchto dotazníků byl následně proveden řízený rozhovor s vybraným zaměstnancem a s rodinným příslušníkem. Kapitolu uzavírají data zjištěná pozorováním a vlastní zkušeností. V poslední kapitole byla vypracována analýza údajů z empirického průzkumu, na jejichž základně jsou formulovýny návrhy, které mohou zkvalitnit proces expatriace ve společnosti Škoda Auto.
10
1
Kultura
Pojem kultura je důležitou součástí celého textu, proto je vhodné ho blíže představit již na začátku práce. Během výjezdu jsou expatrianti konfrontováni s cizí kulturou a jejími příslušníky. Je proto důležité, aby byli expatrianti a jejich doprovázející členové rodiny správně připraveni na dané kulturní rozdíly v zemi původu expatrianta a v hostitelské zemi. V této části je představen samotný pojem kultury, jsou zde vysvětleny její úrovně a zachyceny dimenze rozdílů mezi jednotlivými kulturami podle Geerta Hofstedeho.
1.1
Pojem kultura
Původ pojmu kultura je možné nalézt již v antickém starověku. Pojmenování „kultura“, pochází z latiny (cultura – pěstovati, vzdělávati) a bylo spojováno s určitým objektem jako kultivace něčeho, zpočátku ve spojení s obděláváním půdy (agri cultura). Až Marcus Tullius Cicero spojil tento pojem s lidskou vzdělaností a s „kulturou ducha“, s filosofií. Ciceronské pojetí významu slova „cultura“ se vžilo až v období humanismu, kdy jej používali osvícenci ve významu „vzdělávání ducha“ a toto pojetí kultury zdůrazňovalo zdokonalování lidských schopností. Kulturu tedy lze popsat jako proces kultivování, vzdělávání člověka a společnosti (Göttlichová, 2005). Dnes mluvíme například o kulturním životě jako o životě, který má smysl a v němž jsme našli uplatnění nebo o kulturních vztazích jako o vztazích podřízeným určitým všeobecně uznávaným pravidlům (Nový a kol, 1996). Kultura je předmětem zájmu především kulturní antropologie, která zkoumá kulturu za prvé z hlediska společných znaků, podobností a rozdílů mezi jednotlivými kulturami, tedy interkulturně, a za druhé vznik a společné znaky subkultur uvnitř jedné kultury, tedy intrakulturně (Bedrnová, Nový a kol., 2007). V proudu historie se vytvořily tři základní okruhy kultury. Nejširší okruh tvoří ten náboženský, kde jde o historicky vzniklé kultury křesťanskou, muslimskou a buddhistickou, další je okruh národní, v jehož rámci jsou společné zájmy jednotlivců (národní zájmy) a okruh jednotlivých sociálních subjektů, díky kterým je možné odlišit jednotlivé celky téhož typu (podnik, rodina). Kultura zkrátka představuje určité specifické lidské prostředí, kterému se musí její členové 11
přizpůsobit a zároveň na ně toto prostředí vytváří tlak, aby se chovali určitým žádoucím způsobem. Kultura je tedy zachycena v té části chování, která je společná a obecná pro všechny její členy (Nový a kol., 1996). Obecně je kultura jakýsi abstraktní koncept charakterizující shodné jednání uvnitř určité skupiny vůči svému okolí. Dá se říci, že vztahy a aktivity, které se osvědčily a ukázaly se opakovaně jako funkční, se stávají určitými vzorci dalším členům kultury. Jde o určitá přesvědčení, normy, hodnoty a chování (Lukášová, Nový, 2004). Tyto vzorce se uvnitř kultury v průběhu dlouhého vývoje uchovávají, dále rozvíjejí a propojují. Další jev nazýváme jako kulturní systém a má čtyři základní funkce. První z nich je funkce sebepotvrzující, která dává svým členům smysl jejich společného celku, ve smyslu národa, podniku, rodiny. Výsledkem toho jsou příslušníci kultury ochotni položit život za svůj národ, být oddáni organizaci, pro kterou pracují nebo se plně obětovat dětem, rodičům atd. Druhou funkcí je zajištění kontinuity a díky té se člověk může orientovat v každé situaci, i když ji předtím neprožil a nemá s ní vlastní zkušenost, jako například vědomí národní hrdosti nebo tradic podniku. Třetí funkcí je korekce individuálního chování, která obsahuje především soubor vzorců chování a umožňuje tak předvídat důsledky vlastního chování i chování druhých lidí a zabezpečuje tak vhodnou reakci na ně. Poslední funkce je identifikační, která dává možnost odlišení členů jedné kultury od druhé a je díky ní patrné kdo je jejím příslušníkem (Nový a kol., 1996). Způsob myšlení a jednání příslušníků určité kultury, které většina považuje za společensky závazné, také popisují tzv. kulturní standardy. Kulturními standardy se řídí chování vlastní a chování ostatních členů kultury a mají tzv. regulační funkci při jednání s různými lidmi a v různých situacích. Funkce reguluje chování příslušníků kultury v rámci určité předepsané toleranční zóny, a pokud se chování určitého jedince začne pohybovat za hranicemi toleranční zóny, okolí toto chování odmítá a postihuje (Nový, Schroll-Machl, 2005). Lze tedy říci, že v jádru kultury leží jakýsi neviditelný systém (sebe)řízení, který lze identifikovat a umožňuje tak společný život členům kultury. Hlavním předpokladem pro shodné vnímání a orientaci ve světě v rámci jedné kultury jsou společná přesvědčení, hodnoty a normy (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Kulturu lze tedy popsat také jako souhrn vědomostí, víry, umění, zvyků a dalších činností, které si členové společnosti vytvořili (Štrach, 2009). Zjednodušeně se dá říci, že kultura je nahromaděnou 12
zkušeností sociálního celku a v každém společenství i ve skupině má svoji specifickou podobu (Lukášová, Nový, 2004). V různých kulturách se odlišuje například chápání dobrého a zlého, krásného a ošklivého, přirozeného a nepřirozeného (Šroněk, 2000). Důležitým prvkem kultury je jazyk. Ten značně odráží charakter celé kultury a určuje způsob myšlení. Velmi podstatným projevem kulturních rozdílů je neverbální komunikace, která může být v určitých kulturách, jako je například Itálie výrazná, naopak v jiných jako je Velká Británie spíše skrývaná. Mylná interpretace neverbálních signálů je příčinou častých nedorozumění při jednání s odlišnými kulturami. Další rozdíly mezi kulturami lze vidět například v oblékání, stravování nebo ve vztahu k hygieně. Významnou roli hraje také estetické cítění projevující se v designu, vzhledu, používaných symbolech, rituálech a mýtech (Machková, 2009).
1.2
Úrovně kultury
Nový a kol. (1996) obecně vymezil čtyři základní úrovně kultury, jimž jsou přiřazeny konkrétní kulturní projevy. Jsou jimi úroveň požadavků, vzorů, znaků a chování. • Úroveň požadavků (idejí a hodnot) V úrovni požadavků je formováno samotné jádro kultury, ideje a hodnoty totiž tvoří základní osnovu pro chování lidí. Ideje člověka určují jeho základní orientaci, protože respektováním idejí člověk tvoří svůj vztah k mnoha jevům světa. Tento vztah je zachycený v pojmu hodnota. Hodnoty mohou mít materiální i nemateriální povahu a jsou to skutečnosti, které považuje společnost nebo jednotlivec za důležité a o jejichž dosažení usilují. Hodnoty se tak projevují při posuzování člověka v konkrétních situacích. • Úroveň vzorů (hrdinů) Kulturní systém působí na společnost prostřednictvím jasných zákazů, příkazů a doporučení. Bez určitého utřídění by byl jen nepřehledným inventářem požadavků, proto v něm vedle příkazů figurují i jejich ucelené soubory spojené s všeobecně známými aspekty. Těmi může být buď chování jednoho reálného člověka, „hrdiny“ nebo chování určitého okruhu lidí v historicky významných
13
situacích, „pověst“. Dalšími okruhy příkazů, kde je prezentováno místo žádoucího chování spíše chování běžné, jsou sociální role a stereotyp. Sociální role jsou očekávání spojená s určitým souhrnem činností, především se sociálními pozicemi a funkcemi. Pomocí sociální role je možno předvídat chování ostatních lidí případně předvídat úspěšnost vlastního chování v různých situacích. Ovlivňuje tedy základní činnosti vztahů k ostatním lidem. Stereotypy jsou postoje člověka, které zastává v případech pravidelně a často se opakujících nebo, které se naopak objevují jen zřídka. Stereotypy jsou často nápadné při hodnocení členů cizích kultur, přičemž vzájemné poznávání je zkomplikováno jinou strukturou dorozumívání. • Úroveň znaků a symbolů Zde se jedná o úroveň komunikačního působení. Znaky a symboly přenášejí komunikaci mezi jednotlivými lidmi. Konkrétní podoby těchto symbolů jsou jazyk, obrazy, značky, loga, hudba atp. Symboly mohou mít povahu věci hmotné nebo duchovní, dále verbální, zrakové nebo mohou být přijímané dalšími smysly člověka. Slouží k navazování kontaktů mezi jednotlivými příslušníky společnosti, k dorozumívání a vzájemnému pochopení, a srozumitelným způsobem vyjadřují sociální realitu. Více nežli v jiném systému symbolů je možné mimoslovně se pohybovat v jazyce. Jazyk totiž umožňuje člověku abstraktní myšlení a myšlení vůbec, avšak plní také funkci v kontextu slovním, větném, situačním a sociálním. Významné je i to, jakým způsobem se osoba vyjadřovala, jakou použila intonaci hlasu, jakou má její hlas barvu, jakými dalšími neverbálními prostředky slovní sdělení doplnila anebo jak se přitom chovala. Jde o komunikaci, která je doplněna dalšími kulturně určenými prostředky a přijímající jedinec je musí znát. • Úroveň konkrétního chování Chování člověka je v naprosté většině případů kulturně formováno, to znamená, že v každém chování se vyskytují obecné tendence, jejichž zdroj je v kultuře. Kulturní vzory, které jsou obsaženy přímo v chování lidí, popisujeme slovy obyčej, tradice a rituál. Obyčeje jsou standardy chování vycházející z minulosti, na něž si lidé zvykli a respektují je, jsou to fakticky praktické návody chování. Tradici lze popsat jako stabilizované zkušenosti v dlouhodobém vývoji a jako složitější komplex norem, obyčejů a postojů. Rituál je ustálený souhrn stále se opakujících
14
činností, které jsou z věcného hlediska zbytečné, avšak v dané společnosti lidí jsou považovány za významné.
1.3
Dimenze kulturních rozdílů
Kulturní odlišnosti mohou kontaktu s příslušníky jiných kultur vstupovat na úrovni jazyka, neverbálních projevů, hodnot či procesu rozhodování. To jsou klíčové oblasti, kdy může docházet k nedorozumění, špatné interpretaci významu sdělovaného, či nepochopení chování a rituálů, na kterých protější strana může trvat. Kvůli tomuto faktu komunikace doprovázena etnocentrismem, stereotypy, předsudky, nedorozuměním, komunikačními šumy a špatnou interpretací významů chování. Například emoce, které jsou sice z větší části kulturně univerzální, se napříč kulturami liší v intenzitě jejich projevování a v kontextu, projev emocí je tak přizpůsobován pod vlivem kulturních norem (Malá, 2011). Jednou z nejznámějších a nejčastěji využívanou klasifikací kulturních rozdílů napříč národy představuje model pěti kulturních dimenzí nizozemského sociologa Geerta Hofstedeho. Ten na základě výzkumu ve firmě IBM, kde založil a řídil oddělení personálního výzkumu, popsal a charakterizoval nejprve čtyři kulturní dimenze: vzdálenost moci (PDI), individualismus versus kolektivismus (IDV), maskulinita versus feminita (MAS) a vyhýbání se nejistotě (UAI). „Dohromady tyto pojmy vytvářejí čtyřrozměrný (4D) model rozdílů mezi národními kulturami. Každá země je v tomto modelu charakterizována čtyřmi skóry, jedním v každé dimenzi,“ (Hofstede, 2007, str. 26). V 80. letech minulého století byla přidána pátá dimenze, a to dlouhodobá – krátkodobá orientace (LTO). Hofstede definuje kulturní dimenze jako aspekt kultury, který může být měřen ve vztahu k ostatním kulturám koeficientem od 0 do 100. Jednotlivé dimenze Hofstede definuje následovně: • Vzdálenost moci je definována jako situace, v níž členové institucí a organizací s menší mocí v dané zemi předpokládají a akceptují fakt, že moc je dělena nerovnoměrně (Hofstede, 2007). Institucí zde myslíme například rodinu a školu, kdežto organizace jsou místa, kde lidé pracují. • Individualismus je zastoupen ve společnostech, v nichž jsou vztahy mezi jedinci volné, a předpokládá se, že každý se stará sám o sebe a své nejbližší. Jeho opakem je kolektivismus náležející ke společnostem, ve kterých jsou lidé po celý život integrováni do pevných a stálých skupin, 15
které je v průběhu jejich životů ochraňují náhradou za jejich věrnost (Hofstede, 2007). • Další dimenzí je maskulinita versus feminita. V maskulinní společnosti, což jsou země s vysokým indexem, jsou důležité vlastnosti jako sebevědomí,
průbojnost,
soutěživost
a
odměna
za
úspěch.
Tato
společnosti je více konkurenceschopná. Naopak pro femininní společnost, v zemích s nízkým indexem, jsou důležité vztahy, spolupráce, skromnost, péče o slabší jedince a kvalita života. Tato dimenze dále poukazuje na to, že v maskulinní společnosti lidé chtějí dosáhnout nejlepších výsledků, a ve společnosti femininní je pro ně důležitější mít radost z toho, co dělají (Hofstede, 2012). • Vyhýbání se nejistotě může být definováno jako bod, v němž se příslušníci dané kultury cítí nejisti z příčiny hrozících neznámých situací. Tento pocit se mimo jiné projevuje nervovým vypětím a silnou potřebou předvídatelnosti, jakož i potřebou pevně daných pravidel (Hofstede, 2007). • Poslední dimenzí dle Geerta Hofstedeho je dlouhodobá orientace, spočívající v zakládání si na ctnostech, které jsou zaměřeny na budoucí odměny, zejména pak na vytrvalosti a šetrnosti. Na opačné straně je krátkodobá orientace spočívající v zakládání na ctnostech týkajících se minulosti a současnosti, zejména se jedná o úctu k tradicím, zachování „tváře“ a vykonávání společenských povinností (Hofstede, 2007). Shrnutí Z výše uvedeného textu je zřejmé, že každá kultura má pro komunikaci nastaven systém vlastních pravidel. Ta se mohou více či méně lišit v závislosti na kultuře či v závislosti na specifické komunitě v rámci jedné kultury. Příchozí členové jiných kultur, jimiž jsou také expatrianti, se musí akulturovat, což znamená osvojit si alespoň nezbytnou část hostitelské kultury. Znalost stejného jazyka tedy ještě nezaručuje vzájemné porozumění si dvou osob z různých kulturních prostředí (Malá, 2011). Dnešní manažeři pracující ve velkých nadnárodních společnostech musí být ochotni pracovat v zahraničí a musí být schopni řídit zaměstnance i v mezinárodním prostředí. Z tohoto důvodu je důležité příchozí vyslané zaměstnance připravit na rozdílné prvky dané kultury, se kterými se budou během 16
svého pobytu potýkat. Příprava by měla poskytovat takové vědomosti, které jim pomohou pochopit, proč se příslušníci hostitelské kultury v dané situaci zachovali určitým způsobem, a aby byli schopni odhadnout, jak se v určitých situacích mají sami zachovat, aby se nevědomky nedostali do nepříjemných situací. Dá se říci, že na správné přípravě závisí expatriantův nástup do hostitelské společnosti. O procesu přípravy pojednává následující kapitola.
17
2
Příprava zaměstnanců na práci v zahraničí
Vyslání manažerů a pracovníků ze země původu do hostitelské země znamená připravit je i společnost samotnou na proces expatriace. Pojmy „expatriace“ a „expatriant“ pocházejí z latiny. Předpona ex- znamená „mimo“ a kořen slova pochází z latinského patria (země). Pojem expatriant tedy vyjadřuje zaměstnance, který je vyslán služebně mimo svou domovskou zemi. Dostatečnou rotací expatriantů se v nadnárodních společnostech zakládá a udržuje prostředí otevřené komunikace, transferu znalostí, technologie a know-how (Štrach, 2009). Důležitou roli v procesu expatriace hraje výběr vhodných zaměstnanců, který bude podrobněji vysvětlen v následující kapitole.
2.1
Výběr expatriantů
Tradičním expatriantem je zkušený starší zaměstnanec s manažerskými nebo obchodními dovednostmi a bývá vysílán na období od jednoho roku až do pěti let. Mladší zaměstnanci jsou obvykle vysíláni za účelem získání zkušeností. V současné době byl však zaznamenán nárůst i tzv. dočasných expatriantů, kteří jsou v zahraničí po dobu kratší než jeden rok (Štrach, 2009). Ať už jsou zaměstnanci vybráni z jakéhokoliv výše zmíněného důvodu, je třeba jim věnovat náležitou péči a pozornost v podobě tréninku nejen před odjezdem do hostitelské země, ale také po jejich následném příjezdu, neboť právě to může výrazně ovlivnit úspěšnost expatriačního procesu. Jak již bylo řečeno, většina expatriantů bývá vybírána na základě svých manažerských kompetencí, důležitý je však i jistý stupeň vynalézavosti a kreativity z hlediska důležitosti nalézání nových řešení problémů. Dalším faktorem pro výběr zaměstnance je jeho technická kompetence, kterou může přispět například v nově rozjíždějícím závodě. Důležitou roli při výběru vhodného kandidáta hraje také jeho interkulturní zkušenost a samozřejmě i jeho osobní charakterové vlastnosti a vztahové dovednosti (Ward a kol. 2001). Obecně lze říci, že každý expatriant by měl zvládat tři základní druhy dovedností – personální, mezilidské a smyslové, z nichž mu každý druh dovednosti pomáhá překonat problémy vznikající s odlišností prostředí výrazně se lišícího od prostředí domácího. Personální dovednosti pomáhají překonat problémy na mentální 18
a emocionální rovině. Navazovat vztahy s ostatními lidmi pomáhají mezilidské dovednosti prostřednictvím odpovídající komunikace. Empatické dovednosti zase umožňují expatriantovi pochopit odlišnosti kultur, zde je důležitá tolerance (Štrach, 2009). Expatrianti se obecně dají rozdělit do několika základních typů podle důvodu jejich vyslání. Briscoe (in Štrach 2009) vymezil tyto čtyři základní typy expatriantů: • Tradiční expatriant, jímž je zpravidla zkušený zaměstnanec nebo manažer, který je do zahraniční vyslán pro jeho znalosti, kompetence a zkušenosti. Z některých těchto expatriantů se stávají trvalí expatrianti a jeden zahraniční pobyt střídají dalším. • Mladý expatriant je nezkušený zaměstnanec, který je do zahraničí vyslán, aby získal poznatky a zkušenosti, které jsou potřebné pro jeho úspěšnou kariéru v mezinárodní společnosti. • Dočasný expatriant je zaměstnanec nebo manažer, který do zahraničí vyslán na základě splnění předem určeného úkolu, přičemž doba expatriace zpravidla nepřekračuje jeden rok. • Virtuální expatriant je zaměstnanec nebo manažer, který sice zůstává přítomen v domácí zemi, ale je odpovědný za dění v zahraniční pobočce. Pracuje výhradně skrze elektronickou komunikaci a telefon. V současné době je zaznamenán trend nárůstu virtuálních expatriantů. Významnou metodou, která slouží k rozpoznání osobní dispozice expatrianta je tzv. Inventář osobních adaptačních schopností. Mezi jeden z nejznámějších paří hodnotící škály Kelleyho a Meyersové (2007), tzv. Cross-Cultural Adaptability Inventory (CCAI). Tento inventář byl vyvinut za účelem hodnocení potenciálu jednotlivců ke kulturní adaptaci. Přesněji řečeno CCAI testuje schopnost expatriantů přizpůsobit se různým kulturám, pomáhá jim identifikovat své stávající silné a slabé stránky ve čtyřech klíčových oblastech dovedností, které jsou důležité pro efektivní mezikulturní komunikaci a interakci. Jsou jimi: • Emoční pružnost měří, do jaké míry se expatriant dokáže odrazit ode dna a je schopen pozitivně reagovat na nové zážitky.
19
• Přizpůsobivost a otevřenost pomáhá posoudit, do jaké míry expatriant požívá různé způsoby myšlení a jednání, které se obvykle potřebuje v interakci mezi dvěma různými kulturami. • Percepční bystrost posuzuje, do jaké míry člověk dokáže věnovat pozornost a přesně vnímat různé aspekty života. • Osobní nezávislost pomáhá změřit, do jaké míry má expatriant vytvořen osobní systém hodnot a přesvědčení a na druhé straně je schopen respektovat odlišné názory a hodnotové systémy. Výsledkem této metody je speciálně obodovaný graf vytvářející vizuální profil expatrianta, pomáhá mu vysvětlit vzájemnou rovnováhu mezi těmito čtyřmi klíčovými oblastmi a poskytuje mu okamžitou zpětnou vazbu. Vzhledem k tomu, že kulturní inventář funguje pouze obecně, napomáhá měřit specifika společné pro všechny kultury. Nevýhodou je však to, že nezahrnuje tak snadno měřitelné specifické faktory, jako jsou zkušenosti s hostitelskou zemí a znalost dalšího jazyka nebo kultur, doporučuje se proto spojit s dalšími metodami (Kelley, Meyers, 2007). Jako shrnutí nejdůležitějších vlastností expatrianta lze použít čtrnáct dimenzí autorů Spreitzera, McCalla a Mahoneyho (1997). Jsou jimi: kulturní vnímavost, obchodní znalosti, odvaha, motivační schopnosti, integrita, rozhled, odevzdání, přijetí rizika, vyžadování zpětné vazby, užití zpětné vazby, kulturní dobrodružství, vyhledávání možností vzdělávání, otevřenost kritice a flexibilita. Velmi výrazným rizikem je časté selhání expatriovaných zaměstnanců, které je způsobeno právě nedostatečnou přípravou nebo neschopností překonat značné kulturní rozdíly hostitelské země. Selháním se rozumí předčasný návrat expatrianta, který je pro společnost velmi finančně náročný a působí jí značné problémy. Z tohoto důvodu je této společnosti doporučeno expatrianty pečlivě vybírat, trénovat a rozvíjet a následně po jejich návratu zaměstnance zpětně zapojit do původní společnosti, z níž vycestovali (Štrach, 2009). Problém častého selhání
expatriantů
je
možné
vysvětlit
i
na
základě
etnologie
a jejich tří modelových postojů nebo přístupů chování expatriantů k hostitelské neznámé kultuře (Dědinová, 2012):
20
• Kolonialistický postoj. V tomto případě na expatriantovi setkání s cizí kulturou příliš stop nezanechá, nereaguje na ni a drží se svých zaběhlých schémat a hodnot. Nehodlá se vzdát svých kulturních vzorů. • Imperialistický postoj. V tomto případě na cizí kulturu reaguje expatriant negací,
v
jednání
prosazuje
pouze
vlastní
hodnoty,
odmítá
se
přizpůsobovat místním zvykům a ani se je nepokouší pochopit. • Internacionalistický postoj. V tomto případě se expatriant již snaží o kompromis, přizpůsobuje se cizí kultuře a pokouší se do ní proniknout, mění své postoje a způsob uvažování. Snahou
všech
společností
je
vytvořit
ve
svých
expatriantech
postoj
internacionalistický.
2.2
Trénink expatriantů
Ještě před výjezdem vybraného zaměstnance do hostitelské země, přichází na řadu fáze přípravy a tréninku, jejímž úkolem je předcházení negativních dopadů procesu expatriace. Někteří autoři hovoří o fázi tréninku jako o jedné z nejdůležitějších, protože má pracovníka natolik seznámit s kulturou hostitelské země natolik, aby odstranila zvládnutelnou míru cizosti, neznalosti a odtažitosti. Například dle Thomase a Hagemannové (1992) minimalizuje obavy, strach a pocit ohrožení a z toho vyplývající psychickou zátěž a sociální konflikty. Podle Nového a kol. (1996) trénink pracovníků ale do určité míry ovlivňuje i hostitelská země a kultura vysílajícího podniku. Pokud je národní kultura od té podnikové natolik odlišná, že jí v rámci podniku dominuje, úspěch je zaručen pouze cestou plné adaptace na tuto národní kulturu. Trénink je tedy nutno zaměřit na poznání, pochopení a identifikace specifických vzorců této národní kultury. Pokud v podniku příslušníci jednotlivých národních kultur mohou pracovat podle svých vlastních kulturních specifik, trénink spočívá v orientaci na oblasti specifických zvláštností národních kultur a zároveň v identifikaci hodnot a norem, které jsou shodné nebo vzájemně velmi blízké. Lze ovšem užívat i tzv. synergický přístup spočívající v cílevědomém vytváření jednotné podnikové kultury, která obsahuje kulturní specifika všech zúčastněných národních kultur. V tomto případě je trénink zaměřen na vytváření specifických schémat pro utvoření základních kamenů společné mezinárodní kultury. 21
Nový (1996) dále uvádí čtyři základní konkrétní formy interkulturních tréninků: • Trénink zaměřený na zprostředkování informací Tato forma tréninku spočívá v podávání konkrétních informací o hostitelské zemi, které zmenšují prvotní pocit nejistoty z neznámého prostředí. Součástí tohoto tréninku jsou například různé přednášky, filmy a obrazová dokumentace s informativní tématikou, písemné materiály a grafická znázornění, ale také osobní poznatky, příklady a samozřejmě nechybí důležité údaje a fakta o ekonomických, politických a sociálních vztazích v hostitelské zemi. Důležitou součástí tohoto tréninku bývá výpověď o osobních zkušenostech lidí mající určitou zkušenost s hostitelskou zemí. Tito lidé podávají například informace o komunikaci s ostatními lidmi v hostitelské zemi, o tamějších klimatických podmínkách, o situaci bydlení, různých zvyklostí a možností trávení volného času.
Tento
trénink
také
podává
budoucímu
expatriantovi
základní
psychologické a sociologické poznatky, které dlouhodobý pobyt v hostitelské kultuře doprovázejí. Výhodou tohoto tréninku je jeho cenová přijatelnost, časová nenáročnost a poměrně dostupné získání informací. Ovšem tato forma tréninku má i značné nevýhody. Plní pouze informativní funkci a důležitá fakta shrnuje do zjednodušujících instrukcí a pravidel. Tato problematika ale vyžaduje složitější metody jako je diskuze a vzájemná zpětná vazba, je zde také důležitá hlubší forma zkušenosti a prožitku. • Kulturně orientovaný trénink Tato forma tréninku je zvláště vhodná pro přípravu dlouhodobějších expatriantů. Není založena pouze na informacích o hostitelské zemi, jak tomu bylo u předchozí formy tréninku, ale na osobním prožitku při setkání s odlišnou kulturou. Důležitým faktorem kulturně orientovaného tréninku je výrazná aktivita účastníků, jedná se tedy o velmi náročný program, ve kterém hraje klíčovou roli sám trenér. Základní nástroje tréninku jsou například rozbor zadaných případových studií a různé komentáře, zdůvodnění a diskuze k nim. Součástí tohoto tréninku bývá i hraní typických sociálních a pracovních rolí, a různá cvičení s cílem získání vlastních zkušeností a zpětné vazby.
22
Jako příklad mohu uvést scénku, kterou expatriant buď může vidět na videozáznamu a pomocí trenéra hodnotí klasické projevy jednotlivých kultur, anebo může být samotným účastníkem scénky v rolích dvou velmi rozdílných kultur, kdy se snaží vžít do role příslušníků hostitelské země. Velkou výhodou tréninku je aktivní zapojení účastníků, což přináší větší užitek oběma stranám a účastníci si touto formou snadněji zapamatují klíčová sdělení. Nevýhodou je, že výsledek kulturně orientovaného tréninku v absolutní míře závisí na výkonu trenéra. • Trénink orientovaný na interakci a komunikaci U této formy tréninku hrají kromě trenéra důležitou roli i „kulturní experti“ příslušné hostitelské země, kteří simulují určité situace a vysvětlují případná nedorozumění v jejich interpretaci. Součástí tohoto tréninku bývá také krátkodobý pobyt účastníků na místě svého budoucího působení a zvládnutí zadaných úkolů jakým je například interpretace určitých sociálních situací nebo jednání o klíčových pracovních úkolech s budoucími spolupracovníky. Výhodou tréninku orientovaného na interakci a komunikaci je osobní angažovanost a aktivita účastníků, a to vše v příslušném cizím jazyce, a samozřejmě
možnost
okamžitého
prověření
naučených
vědomostí.
Nevýhodou této tréninkové metody je její značná náročnost, ať už časová, personální nebo finanční. • Kulturní asimilátor Autory této metody tréninku jsou Fiedler a Traindis (1971) a jedná se o výcvikový program skládající se ze sta případů interkulturního setkání. Ke každému případu jsou přiřazeny čtyři varianty, z nichž je správná pouze jedna varianta, ostatní tři jsou více či méně zatíženy nesprávným pochopením či předsudky. Účastník tréninků získává průběžně správné varianty a zdůvodnění nesprávnosti těch třech ostatních. Cílem kulturního asimilátoru je získat společný užitek z odlišností stávající a hostitelské kultury daných zemí. Vychází se z předpokladu, že se lidé v hostitelské zemi chovají a jednají jinak, než je pro expatrianta obvyklé a následně se zjišťuje důvod, proč se takto chovají a naopak jaké chování očekávají od expatriantů. 23
Výhodou kulturního asimilátoru je jeho velká účinnost spojená s dlouhodobým efektem. Malou nevýhodou je, že spolu s kulturním asimilátem se doporučuje využít následnou diskuzi ve skupinách s reprezentantem hostitelské kultury, což vyžaduje přítomnost tohoto reprezentanta. Po splnění některých z těchto forem tréninků je důležité pokračovat v tréninku i po příjezdu do hostitelské země. Doporučuje se například, aby měl čerstvý expatriant k dispozici svého „kulturního“ trenéra nebo staršího mentora, který přijel do hostitelské země před ním, pro případ, kdy si není jist interpretací situace nebo svým rozhodnutím. Další možností tréninku je využití již navrácených expatriantů, kteří mohou vnášet do společnosti globálního ducha pomocí tematických seminářů, což může pomoci k vnímání dané společnosti jako součásti globálního prostředí. Další možností, která může snížit selhání expatriantů je jejich sebevzdělávání ve volném čase pomocí internetu, kde mohou sdílet své zkušenosti a problémy s ostatními expatrianty (Štrach, 2009). Tímto byly podrobněji vysvětleny předodjezdové fáze výběru a tréninku expatriantů. Nyní se zaměřím na příjezd do hostitelské země a v následující kapitole bude pojednáno o závažnější problémové oblasti, k níž dříve či později dochází při kontaktu příslušníků různých kultur.
2.3
Kulturní šok
Průběh kulturní adaptace expatriantů v hostitelské společnosti obvykle prochází čtyřmi, podle některých autorů dokonce pěti, fázemi, které se mohou lišit svou délkou. Po příjezdu do hostitelské společnosti přichází fáze počátečního nadšení neboli euforie. Tuto fázi zažívá každý na běžné dovolené, protože zpravidla nedochází k delšímu pobytu. Následně ale přichází fáze kulturního šoku, kdy expatriant začne pociťovat zmatek z odlišnosti hostitelské kultury, špatně se zde orientuje a následně ztrácí sebevědomí. V této fázi jsou také běžné pocity deprese, na což navazuje fáze odcizení a odmítání hostitelské kultury (Nový, 2000). Kulturní šok poprvé popsal Kalervo Oberg v šedesátých letech a chápeme pod ním zejména frustraci z cizí kultury (Štrach, 2009). V doslovném znění výraz „šok“ označuje něco náhlého a nového. „Kulturní šok“ chápeme jako duševní stav, ve kterém se nachází člověk pobývající delší dobu v zahraničí. Kulturní šok vzniká 24
v důsledku skutečnosti, že příslušníci jedné kulturní oblasti mají tendenci chápat a označovat jednání příslušníků jiné oblasti dle své vlastní domácí kultury (Šroněk, 2001). Šroněk dále popsal určité symptomy, jejichž prostřednictvím se kulturní šok projevuje. Jsou jimi například: stesk po domově, nuda, uzavření se do sebe, styk pouze s občany své země, odmítání styku s občany země pobytu, potřeba delšího spánku, nutkání k jídlu a pití, podrážděnost, přehnaná čistota, manželské neshody, rodinné napětí a konflikty, šovinistické výstřelky, stereotypy místních obyvatel, nepřátelství vůči místním obyvatelům, nedostatek schopnosti efektivní práce nevysvětlitelné záchvaty pláče, psychosomatické nemoci. Ovšem u většiny lidí se neprojevují všechny tyto symptomy, ale téměř u všech expatriantů se vyskytují některé z nich.
Zdroj: Hofstede 1991, str. 210 Obr. 1 Akulturační křivka
Po určité se době ovšem v každé osobnosti objeví mechanismus přežití a člověk se snaží funkčně přizpůsobit nové kultuře. Ne všem expatriantům se to však podaří. Ty úspěšné pak čeká fáze adaptace, která se vyznačuje přijetím prvků hostitelské kultury a expatriant tak znovu nově nalezne své sebevědomí (Berry 1985, Nový 2000). Podobně tuto myšlenku vyjádřil Hofstede (1991), který na tomto základě sestrojil tzv. Akulturační křivku. Hofstede a řada dalších autorů pod
25
pojmem kulturní šok označují pouze nejvíce problémovou část pobytu expatrianta v hostitelské zemi. Naproti tomu jiní odborníci v čele s Pedersenem (1994) chápou kulturní šok jako celkový proces adaptace na hostitelskou kulturu. Pedersen průběh kulturního šoku (neboli adaptace) rozděluje do pěti různě dlouhých základních fází: 1) Líbánky, 2) Deprimovanost, 3) Podrážděnost a nepřátelství, 4) Postupné přizpůsobení a 5) Bikulturnost. Každá z těchto fází bude následně podrobněji vysvětlena. 1)
Fáze líbánek
Fáze líbánek popisuje první kontakt s hostitelskou zemí, kdy jsou lidé nadšeni z nových zkušeností, pociťují zvědavost a vzrušení podobnou jakou zažívají turisté na dovolené, kteří si uvědomují, že se vrátí zpět do domácího prostředí. Tato fáze získala název podle svatební cesty, protože ta nejlépe vystihuje, co expatriant v prvních několika dnech po příjezdu do hostitelské země prožívá. Ve fázi líbánek jsou lidé nadšení a snaží se vidět jen hezké a příjemné události okolo sebe (Pedersen, 1994). Pokud bych měla shrnout příznaky, které fázi líbánek doprovázejí, na prvním místě bude určitě vzrušení a euforie. Expatriant je ve stálém všeobecném očekávání všeho, co se chystá prožít. Týká se to všech lidí, se kterými se expatriant setkává a také událostí, které se dějí okolo něj, vše je nové a mnohdy vzrušující. Expatriant je v této fázi ochotný k učení jazyka, kterým se mluví v hostitelské zemi a je také připraven čelit výzvám, které k němu během jeho pracovního pobytu přicházejí. V této fázi je expatriant zahlcen dojmy, hostitelskou kulturu vnímá velmi pozitivně, protože je pro něj leckdy exotická a je fascinován jiným způsobem života, vnímá rozdíly v módě, v jídle, ve společenských zvycích, a v dalších činnostech běžného života. Expatrianti jsou v této fázi pasivní, což znamená, že mají s touto kulturou málo zkušeností, tudíž hlavně sledují, pozorují a objevují dění okolo sebe (Kwintessential, 1999). Ovšem délka této fáze doprovázená fascinací novým prostředím obvykle vyprchává už po dvou měsících pobytu v hostitelské zemi. Po dvou měsících pobytu stupeň nadšení zpravidla výrazně ubývá. Hlavním důvodem je, že po čase začne expatriant více vnímat potíže, kterým je v cizím prostředí vystaven. Chce-li totiž někdo žít nebo pracovat v nové zemi, vždy bude mít větší či menší potíže
26
s jazykem, s bydlením, s přáteli, s prací. Čím více těchto z počátku drobných problémů přibývá, začne expatriant ztrácet prvotní nadšení a pomalu se přesouvá do fáze deprimovanosti (Harvey, Allard, 2005). 2)
Fáze deprimovanosti
Spolu s druhou fází přichází i rozpad starých známých podmínek a expatriant začíná být ohromen až zaskočen požadavky nové hostitelské kultury. Tuto fázi obvykle doprovází pocit vlastní viny a osobní nedostatečnosti kvůli všem stále se objevujícím a přicházejícím obtížím. Pocit osamocení a kulturní odlišnosti působí nepříjemně na psychiku člověka a z několika malých detailů se stávají velké problémy (Pedersen, 1994). Už jen fakt, že je člověk přenesen do zcela odlišného kulturního prostředí, kde je nucen setkávat se s neznámými zvyky, hodnotami a jazykem, představuje pro expatrianty i jejich okolí zvýšené nároky (Štrach, 2009). K těmto zvýšeným nárokům ovšem náhle přibývají problémy při komunikaci s příslušníky jiných kultur, vedoucí k řadě nepříjemných situací, jimiž může být pouhé nepochopení obsahu a významu sdělení, ale závažnější bývá jeho nesprávná interpretace (Nový a kol, 1996). V této situaci začne expatriant pociťovat určitou psychickou dezorientaci, psychologický zmatek nebo dokonce strach, který plyne z nedostatku informací o tom, jak by se měl chovat v takto neznámém prostředí (Šroněk, 2001; Štrach, 2009). Nedorozumění, která v této fázi vznikají, navíc doprovází pocity vlastní nedostatečnosti a osobního selhání. Vyslaný expatriant se začne cítit nejistě, bezmocně a ztrácí kontrolu nad i nad běžnými událostmi všedního dne v jeho okolí. Na tomto základě začíná silně pociťovat, že dělá jasně viditelné chyby, ale sám zcela nedokáže identifikovat, o jaké konkrétní chyby se jedná a jak je může napravit (Nový a kol, 1996). Expatriant trpí pocity frustrace a osamění, vyhýbá se komunikaci s ostatními a pouze předstírá porozumění jednotlivým problémům. To vše je doprovázeno silným pocitem únavy (Štrach, 2009). Výše popsaný koloběh stále prohlubuje pocit osamocenosti, celkového zklamání z expatriace a Nový (a kol, 1996) nevylučuje ani problémy psychosomatického charakteru. Furnham a Bochner (1996) zjistili, že ke vzniku této deprimovanosti přispívá šest faktorů, které rozdělili na faktory „push“ vedoucí k odvrácení od hostitelské kultury 27
a faktory „pull“ vedoucí k přimknutí k vlastní původní kultuře. Faktory „push“, tedy faktory vyzývající expatrianta k odjezdu z hostitelské kultury, jsou námaha, bezmocnost, zmatení rolí a vnímání odlišností. Jde o to, že expatriant přichází do kontaktu s něčím novým, což je namáhavé, protože nefungují klasické zvyklosti a strategie, je potřeba zkoušet, být všímavý a mít trpělivost. Klasicky se expatriant setká i s neúspěchem a při jeho opakování přicházejí pochyby o možném budoucím zlepšení. Expatriant je dále zmaten, neví, jakou roli hraje a co se očekává od něj i ostatních. Také jsou jasně zřetelné odlišnosti norem a hodnot v obou kulturách, a některé z nich může expatriant začít vnímat jako nepříjemné až iritující. Faktory patřící do skupiny „pull“, tedy faktory lákající expatrianta zpět domů, jsou stesk a ztráta statusu. Jedná se o postrádání svých blízkých a také o pocit frustrace ze změny společenského postavení, které často bývá v domácí kultuře vyšší (Nový, Schroll-Machl, 2005). 3)
Fáze podrážděnosti a nepřátelství
Třetí fáze přináší opětovné začlenění nových standardů a zvýšenou schopnost fungovat v nové kultuře. Ovšem mezi obvyklé emoce doprovázející tuto fázi patří hněv a zášť k hostitelské kultuře zapříčiněné obtížemi a změnami, které musí expatriant každodenně podstupovat, což není tak pohodlné jak tomu bylo u starých známých zvyků. Vzhledem k tomuto neřízenému hněvu, je osobě v této fázi kulturního šoku těžké jakýmkoliv způsobem pomoci. Tato fáze obvykle trvá od třetího do devátého měsíce pobytu (Pedersen, 1994). Pederson (1994) dále vyjmenoval šest hlavních indikátorů, které popisují, jaké podněty uvedenou fázi doprovázejí. Prvním z nich je pocit, že člověku chybí známé impulsy, jak by se měl v dané situaci chovat nebo to, co znal z minulosti má momentálně zcela jiný význam. Za druhé, hodnoty, které expatriant považoval za dobré, žádoucí, krásné a cenné příslušníci hostitelské země nesdílí. Za třetí, stav dezorientace, kdy kulturní šok vytváří emocionální stav úzkosti, deprese, nebo nepřátelství, a to od mírné nervozity až po nepřiměřené a nekontrolovatelné záchvaty zuřivosti. Čtvrtá je nespokojenost s novým způsobem života a idealizace všeho, co bylo v minulosti v domácím prostředí. Za páté, expatriant začne používat pracovní dovednosti, které dříve nepovažoval za dostatečné. Za šesté, expatriant má pocit, že rozdíly, doprovázející kulturní šok jsou trvalé a nikdy nezmizí. 28
Nejdůležitější faktory ovlivňující intenzitu této fáze stanovili Furnham a Bochner (1986). Prvním faktorem je míra možnosti řízení a určování podmínek při navazování kontaktu s hostitelskou kulturou a jejími obyvateli. Druhý je osobnostní faktor, do něhož patří například věk expatrianta, jeho předchozí zkušenosti s cestováním, jeho jazykové dovednosti, vynalézavost, samostatnost, odvaha, tolerance, ale i expatriantův vzhled. Třetím faktorem, který určí intenzitu „šoku“ je biologický faktor týkající se fyzické kondice a celkového zdravotního stavu expatrianta. Dalším důležitým faktorem jsou mezilidské proměnné, jako je podpora expatrianta a jeho jasně definovaná role a obsah jeho pracovních úkolů v hostitelské zemi. Rozhodující jsou samozřejmě i vlastnosti hostitelské kultury samotné. Jako poslední jmenovali autoři geopolitické podmínky v hostitelské kultuře v době kontaktu s expatriantem. Doplňujícími faktory mohou být například délka pobytu expatrianta v zahraničí, kdy krátkodobí návštěvníci vnímají hlavně vnější činnosti a spolu s délkou pobytu roste i vnímání jiných odlišností jako jsou základní hodnoty a postoje lidí, s nimiž komunikujeme (Šroněk, 2001). Dalším faktorem je kvalita informací, které expatriant o hostitelské kultuře získal před svým odjezdem (viz předchozí kapitola). Míru šoku ovlivňuje například schopnost vyrovnat se s krátkodobou a dlouhodobou zátěží, zda je člověk extrovertní nebo introvertní orientace a zda je zaměřen spíše na věcné problémy nebo naopak na sociální vztahy. V nemalé míře intenzitu ovlivňuje i celková vyrovnanost osobnosti (Nový a kol, 1996). Berry (1987) dokonce zaznamenal vztah mezi demografickými faktory a mírou stresu. Tvrdí, že záleží například na pohlaví, stáří jedince, vzdělání a znalosti angličtiny, kdy ženy zažívají více stresu než muži, starší osoby zažívají více stresu než mladší, méně vzdělaní zažívají více stresu než více vzdělaní, lidé s dobrou znalostí anglického jazyka zažívají méně stresu než lidé s horší znalostí anglického jazyka atd. Dle Šroňka (2001) stres zažívají v menší míře osoby pocházející z menších států jako je Česká republika, než lidé z velkých států jako například Spojené státy americké. Tento fakt vysvětluje tím, že lidé z menších států vědí o rozdílech, které ve světě existují, tyto rozdíly si uvědomují a tolerují je. Ovšem vhodnější vysvětlení vidím v tom, že Američané jsou zvyklí zaujímat spíše Imperialistický postoj, na rozdíl od občanů menších států, kteří se více snaží přizpůsobit se cizím kulturám. 29
Šroněk (2001) sepsal rady minimalizující tento šok. Jsou jimi například bez podráždění reagovat na nepředvídatelné situace, snažit se vcítit do postavení druhých, snažit se využít odlišností pro vlastní práci, pozorně sledovat okolí, brát zřetel na jiné, nebýt předem zaujatý, neuzavírat se do sebe, vyhledávat i jinou společnost než vlastní krajany, snažit se poznat zemi co nejvíce, dělat maximum pro své tělesné i duševní zdraví i zdraví doprovázejících osob. Tato fáze nemůže být nikdy absolutně odstraněna, avšak výše zmíněné rady mohou fázi podrážděnosti a nepřátelství snadněji překlenout nebo zkrátit. Dalším důležitým a efektivním nástrojem minimalizace negativních dopadů této fáze je výše zmíněný interkulturní trénink (Nový a kol, 1996). Je třeba si také uvědomit, že proces kulturního šoku není žádný typ nemoci, ale proces učení, jakkoliv nepříjemný a bolestivý může být (Pederson, 1994). 4)
Fáze postupného přizpůsobení
Čtvrtou fází expatriant pokračuje v procesu začlenění do hostitelské kultury, nabývá větší samostatnost a schopnost vidět špatné i dobré prvky obou kultur, domácí i hostitelské. Vyvážený pohled tedy pomáhá expatriantovi lépe si vysvětlovat obě předchozí kultury, domácí a novou hostitelskou. Délka trvání se pohybuje nejméně okolo dvou let (Pedersen, 1994). Uvedenou fázi lépe vysvětluje pojem „akulturace“, který lze obecně popsat jako proces, kdy jsou dvě kultury v tak intenzivním vzájemném kontaktu, že se navzájem ovlivní a pozmění. Tento proces je starý tisíce let a lze konstatovat, že dnešní moderní státy a jejich kultury jsou výsledkem dlouhodobě probíhajícího procesu akulturace (Hrabánková, 2002). Pro expatrianty vyslané do hostitelských zemí lze pojem akulturace přizpůsobit na proces zahrnující v sobě interkulturní učení a přizpůsobování, které neplánovaně probíhá při kontaktu s obyvateli hostitelské země, ať už se jedná o úzce vymezený kontakt turistů s obyvateli určité země nebo o nedobrovolný časově neomezený pobyt obyvatel v jiné zemi (Nový, Schroll-Machl, 2005). Protože akulturace v sobě vlastně zahrnuje spojení původního repertoáru chování a určité změny chování na základě kontaktu s hostitelskou kulturou a jedná se tak o velmi složitý psychický proces lidské osobnosti, vedlo to mnohé odborníky k rozvoji v oblasti tzv. psychologické akulturace. Zájem psychologů o tuto problematiku vedl následně k rozlišení mezi individuální a skupinovou úroveň změn během procesu akulturace (Sam & Berry, 2006). Podle Berryho je rozlišení 30
mezi akulturací a psychologickou akulturací důležité, protože druhy změn probíhající na obou úrovních jsou značně odlišné. Na individuální úrovni se změny týkají především identity, hodnot, postojů a chování, zatímco na skupinové úrovni se jedná spíše o změny sociální struktury, ekonomického prostředí či politické situace. Dalším důvodem je, že ne všichni expatrianti, kteří procházejí akulturací, se účastní na kolektivních změnách skupiny ve stejné míře, ale naopak se svou účastí mohou velmi odlišovat. Pro konkrétnější vysvětlení rozdílů mezi akulturací a psychologickou akulturací použiji definici Americké psychologické asociace. Ta popisuje akulturaci jako „proces, kdy skupiny a jedinci integrují sociální a kulturní hodnoty, ideje, přesvědčení a vzorce chování své původní kultury s těmi pocházejícími z odlišné kultury.“ Psychologickou akulturaci naproti tomu definuje jako „subjektivní a behaviorální přizpůsobování se jiné kultuře, která se typicky odlišuje s ohledem na určitý stupeň a typ“ (VandenBos, 2006, s. 43). K názornějšímu objasnění problematiky akulturačního procesu jsem na základě Berryho akulturačního rámce sestavila schéma zachycené v obr. 2.
Zdroj: Berry 2002, str. 351 Obr. 2 Struktura procesu akulturace
Levá část obrázku znázorňuje skupinové a kulturní jevy, zatímco pravá strana znázorňuje psychologické jevy, které jsou převážně individuální. Pokud se zaměřím na skupinovou úroveň, je zřejmé, že při kontaktu dvou kultur A a B dochází k jistým kulturním změnám postihující obě kultury. Lze tedy říci, že tyto dvě kultury se vzájemně ovlivňují. Míru kulturní změny přitom ovlivňuje výběr konkrétní akulturační strategie (viz výše). Určitá kulturní změna bude mít ovšem vliv i na příslušníky obou kultur, dotkne se tedy i individuální úrovně. 31
Každého příslušníka určité kultury bude ale tato změna ovlivňovat podle výše zmíněných třech Kühlmanových základních rovin jinak, lze však souhrnně říci, že příslušníci obou kultur určitým způsobem změní své chování, ve snaze se změně přizpůsobit. To ovšem klade na příslušníky kultur zvýšené nároky a v průběhu času se objevuje akulturační stres přecházející v kulturní šok. Ten je, jak už jsem zmínila v předchozí kapitole, po určité době ve většině případů překonán a příslušníci obou kultur se na změněné prostředí dříve či později adaptují. O adaptaci bude podrobněji pojednávat následující kapitola. 5)
Fáze kulturního mistrovství
Pátá fáze je popisována jako vzájemná provázanost, kdy osoba v ideálním případě dosahuje tzv. multikulturalismu, což znamená, že se expatriant plynule a pohodlně přesouvá ze starých do nových kultur, aniž by zaznamenal jakoukoliv problémovou změnu, je tedy schopen účinně působit ve dvou rozličných kulturách. Nutno podotknout, že se stále diskutuje o tom, zda je tento stupeň pouze nedosažitelný ideál, nebo určité osoby skutečně mohou dosáhnout tohoto stupně multikulturalismu (Pedersen, 1994). Abychom mohli hovořit o celkové adaptaci na hostitelskou kulturu, je potřeba splnit tato kritéria (Nový a kol, 1996): • Psychologická adaptace na hostitelskou kulturu. Po úspěšném překonání kulturního šoku expatriant dosahuje osobní spokojenosti, hodnotí svůj pobyt v hostitelské zemi jako významný a plnohodnotně posuzuje svou pracovní roli jako vnitřně uspokojující a naplňující. • Vytvoření
pozitivních
vztahů
s příslušníky
hostitelské
kultury.
Splněním této sféry expatriant začíná pociťovat ve vztahu k hostitelské kultuře otevřenost a vstřícnost, účastní se různých aktivit pořádané příslušníky hostitelské kultury a celkově udržuje dobré vztahy k jednotlivým lidem v hostitelské zemi. • Efektivní splnění pracovních úkolů. Do této sféry lze zahrnout zvládnutí pracovních každodenních požadavků expatriantem, efektivní vykonávání svěřených úkolů, jeho dalších povinností a odpovědnosti. Nový (a kol, 1996) dodává, že všechna kritéria je nutné považovat za stejně důležitá a proces adaptace lze pokládat za zvládnutý pouze tehdy, jsou-li naplněna všechna kritéria současně. 32
Shrnutí Tato kapitola se zaměřovala na přípravný proces expatriantů od výběru, přes jejich trénink až po kulturní šok, který většina zpravidla prožívá kolem dvou měsíců jejich pobytu v hostitelské zemi. Každá hostitelská země má z hlediska kultury a kulturního šoku svá specifika, se kterými by expatriant měl být seznámen ještě před vlastním výjezdem. O kulturních specifikách Indie, které jsou důležitým prvkem přípravy, vypovídá následující kapitola.
33
3
Kulturní specifika Indie
Indická republika čím dál tím více ovlivňuje globální hospodářský i politický vývoj v 21. století a řadí se mezi nejrychleji se rozvíjející ekonomiky světa. Se svým počtem obyvatel, dosahujícím podle posledních odhadů 1,241 miliardy, je Indie největší demokracií na světě (MPO, 2005). Spolu s Čínou, Ruskem, Japonskem, EU a USA udávají směr vývoje a více jak miliardový indický spotřebitelský trh neignoruje žádná významná světová korporace. Přesto je Indie jednou z nejrozporuplnějších zemí na světě, na jedné straně zde totiž můžete vidět ohromné bohatství a přepych, na straně druhé vidíte jen bezmeznou chudobu. Úroveň vzdělanosti je na určitých místech tak vysoká, že nemá obdobu v jiných globálních velmocích, jinde však ostře kontrastuje se stomilionovým zástupem negramotných. Jsou zde k vidění nejmodernější technologie, věda a výzkum avšak za tak primitivních pracovních podmínek, že výraz bezpečnost práce nemá v hindštině synonymum (Klíma, 2010). Indický trh proto představuje výzvu všem, kteří na něj chtějí nově vstoupit, ale je důležité dobře znát specifika daná místními poměry (MPO, 2005). Ta budou podrobně rozebrána v této kapitole. Základem indické civilizace je kultura, která se vyvinula zhruba před 5000 lety v údolí Indu. Kolem roku 1500 př. n. l. sem přišli árijské a indoevropské kmeny, došlo k promíchání obou etnik, což vytvořilo základy kastovního systému, který je v Indii patrný dodnes. Historie Indie je značně ovlivněna islámem a muslimskými panovníky, kteří vytvořili silné říše. V 15. století Indii objevili evropští obchodníci v čele s Britskou východoindickou společností a v roce 1858 začala Indii vládnout britská koruna (MPO, 2005). Nezávislost na Velké Británii získala Indie v roce 1947 a po pár letech byla přijata ústava s řadou prvků britské ústavy i s prvky ústavy Spojených států, čímž se Indie stala suverénní demokratickou republiku. Indie je unijním státem, skládá se z 26 jednotlivých států, které jsou rozděleny do 6 teritorií, a mají své vlastní vlády. Indická vláda má poměrně velkou pravomoc oproti hlavě státu, prezidentovi s malými pravomocemi. Dvoukomorový parlament je volen na základě složitého volebního systému (Šroněk, 2000). Co se týče obyvatelstva, je Indie velmi pestrá a různorodá. Je zde mnoho národností, ale hlavní rozdíl je v jazyku, kterým Indové hovoří. Těch je kolem 150 se 700 dialekty, přičemž je zajímavé, že neexistuje jednotný jazyk. Úředním 34
jazykem je hindi a dalších 15 jazyků používaných v jednotlivých státech. Jako komunikační jazyk se používá angličtina, která je často považována dokonce za první, případně za druhý naprosto samozřejmý jazyk. Pro Indy hraje značnou roli náboženství. Převažuje hinduismus (83 %) a islám (11 %), v menšině jsou pak křesťané, sikhové, buddhisté a džajnisté. Hinduismus není mimo Indii rozšířen a uvádí se o něm, že jde o způsob života, hinduistou se člověk rodí a nemůže se jím stát. Je tolerantní ke všem náboženstvím kromě islámu. Národnostní a náboženské rozdíly jsou předmětem trvalých státních, centrálních i místních sporů (Šroněk, 2000). Pro Indii jsou charakteristické dosud přetrvávající velké rozdíly v životní úrovni, které doslova šokují každého nového návštěvníka. Čtvrtina Indů žije pod hranicí chudoby. Existuje zde ale i stále rostoucí silná střední třída, která lze svými návyky přirovnat ke konzumní společnosti (MPO, 2005). Z tohoto pohledu je Indie zemí dvou protikladných světů, světa kouzelně bohatých a světa neskutečně chudých. I přes velké úsilí vlád a světa, dochází v této situaci jen k velmi pomalým posunům. Životní podmínky bezmála čtvrtiny Indů jsou tak katastrofální, že se stěhují na okraj velkých metropolí, kde doslova přežívají v plechových chatrčích. Tyto „slumy“ jsou považovány za největší hrůzu Indie. Důsledkem vysoké chudoby je přirozeně kriminalita, což činí z Indie relativně nebezpečnou oblast. Četným obrazem je velké množství žebrajících včetně dětí, pro něž jsou cizinci středem zájmu. Ti však nejsou nebezpeční, jen velmi vytrvalí až otravní (Klíma, 2010). Důvodem propastných rozdílů v rozvoji a vzdělání mezi jednotlivými částmi Indie, je značná rozloha, členitost a mnohonárodnost indického poloostrova, tak jako jeho teprve šedesátiletá nezávislost. Míra civilizovanosti úměrně klesá se vzdáleností od velkých měst, přičemž nejlépe jsou hodnoceny regiony Maháraštra, Tamilnád či Karnátaka, kam také směřuje naprostá většina všech zahraničních investic. Je třeba počítat s tím, že jednotlivé státy mají různou úroveň daně z přidané hodnoty, například nafta je zdaněna od čtyř do šestnácti procent. Velkou komplikací na indickém trhu je také nedostatečná infrastruktura, jejíž nepřítomnost značně ztěžuje podnikání. Stejně tak elektrifikace země není dostatečná a často zde dochází k výpadkům proudu. Proniknutí na tamní trh ani udržení se na něm není nikterak snadné. Je třeba se obrnit trpělivostí, indický způsob chování, jednání a uvažování je naprosto odlišný od toho našeho (Tomanová, 2010). 35
3.1
Indická kultura
Indická kultura je z velké části ovlivněna náboženstvím a tradicemi vycházejícími z minulosti, podobně jako v Evropě převažují křesťanské prvky, avšak v Indii se tradice v myšlení projevují s daleko větší intenzitou téměř při každém osobním styku. Příslušníci jiných kultur proto často naráží na bariéru těchto tradic jevících se jako něco cizorodého a těžko pochopitelného. V Indii navíc žije vedle sebe více souborů tradic, přičemž nejvýraznější z nich jsou hinduistický a muslimský. Hinduismus a islám mají společné pouze to, že obojí je více než pouhé náboženství, určují hlavně způsob života a organizaci společnosti. V hinduismu se s tímto můžeme setkat pod pojmem dharma, což je soubor povinností, které by měl člověk během života plnit. Dharmu má každý člověk nastavenou jinak a tím drží pohromadě celou společnost. V islámu způsob života určuje šaría, která se skládá z koránu, zvyklostí a zpráv o životě Muhhammada. V obou případech je způsob jednání určován nejen vědomě, ale i podvědomými reakcemi, které jsou dány kulturním prostředím (Marková, 1997). Příslušníci náboženství mají i rozdílné zvyky, co se týče jídla. Hinduisté nejedí hovězí maso, protože kráva je posvátná a často jsou úplní vegetariáni. Muslimové nejedí zase vepřové maso, které je pro ně nečisté a většinou nepijí alkohol. Jí se pouze pravou rukou, nečistá levá ruka se nikdy nedotýká jídla (Šroněk, 2000). Náboženství a víra jsou tedy neoddělitelnou součástí života v Indii a jejich zvyky a pravidla je nutné respektovat. V tomto kulturním prostředí je, pro nás značně odlišně, vnímán vztah k času a k činu. Čas je symbolizován bohyní Kálí, bohyní smrti a neodvratitelného osudu. Na lidský čas není pohlíženo jako na proces vzniku, trvání a zániku. Indové věří na karmu, čas je pro ně věčný a proto není kam spěchat a není důvod k dochvilnosti. To vše je projevem určité indické bezčasovosti myšlení, což se odráží i ve způsobu vyjadřování. Příkladem je, že hindi má jediné slovo pro včera a zítra. Z toho všeho se odvozuje i přístup k činnosti. Podle hinduistické doktríny karmy se všechny činy obtiskují do duše a projevují se v dalším vtělení jako štěstí anebo v opačném případě jako dluhy. Vyšší moc pak rozhoduje o tom, kolik těchto dluhů má člověk splatit během jednoho života. Podle typu dluhů je člověku přiřazena země, místo, tělo a ostatní podmínky života. Proto mají Indové tak odlišný přístup k životu, než jaký známe v Evropě. Hinduista zkrátka věří, že jsou pro něj vhodné 36
a přípustné pouze určité činnosti a pokud bude dodržovat veškerá pravidla dharmy, v příštím životě se dočká nejlepšího možného údělu (Marková, 1997). Charakterovým rysem, který nejvíce vystihuje Indy, je zcela jistě optimismus. Ten vede k velké důvěře, motivuje jejich jednání a ukotvuje jejich pevné pozitivní přesvědčení. Ind přijímá život takový, jaký je, nechává se unášet proudem událostí a snaží se ze své existence vytěžit to nejlepší (Nový, Schroll-Machl, 2005). Ten je připisován výchově, kdy dítě nikdy není ponecháno o samotě a vždy má k dispozici rodiče nebo jiné členy širší rodiny. Dítě se v Indii nevychovává k samostatnosti a nemá pocit, že si musí lásku zasloužit, proto v dospělosti přistupuje k ostatním bez nedůvěry a rezervovanosti. Indové proto snadno uzavírají přátelství a bez zábran se svěřují s intimními záležitostmi (Marková, 1997).
Dalším
důsledkem
Indického
optimismu
je,
že
jsou
tolerantní
k nejrůznějším životním stylům a názorům a lépe snášejí nesnáze a nouzi. Pokud nejde vlastním úsilím dospět ke změně, podřídí se dané situaci a berou ji jako svůj osud, což jim pomáhá vytěžit z dané situace to nejlepší (Nový, Schroll-Machl, 2005). Indové jsou zvyklí neskrývat své pocity, jako je radost, smutek a zklamání (Šroněk, 2000). Jsou velmi družní, což se týká i příbuzenstva. Pro Indy je normální nedostatek soukromí a přeplněný byt, skupinovost také patří mezi hlavní rysy indického života. Člověk zde musí nutně někam patřit, je mu nadřazena rodina, rodině kasta, kastě náboženství (Marková, 1997). Rodina je pro Inda zcela základní buňkou společnosti, je pro něj na prvním místě, a proto cítí velmi silný pocit povinnosti a odpovědnosti vůči své rodině (MPO, 2005). Vyčnívat ze skupiny a nikam nepatřit Indovi společnost netoleruje, koneckonců si to mnoho Indů ani nepřeje. Strach ze samoty je v indické kultuře zjevná a pro všechny její příslušníky naprosto samozřejmá (Marková, 1997). Co se týče manželství, je pro nás těžko uvěřitelné, že v Indii stálé fungují sňatky domluvené rodiči a příbuznými dle společenských kast, přičemž sňatek mezi příslušníky rozdílných náboženství není společností tolerován. Indové nejsou zvyklí počítat s vlastním rozhodnutím, ale věří, že nejlepší rozhodnutí pro jejich život učiní starší členové rodiny. Předmanželské vztahy zde existují, ale nepočítá se, že by vedly ke svatbě a nezůstane-li tento vztah utajen, rodina zpravidla cítí stud. Manželství založené pouze na lásce a porozumění v indické společnosti 37
naráží na pro nás těžko představitelné potíže. Ind věří, že radost všech členů velké rodiny na domluveném manželství přispívá ke štěstí dvojice a naopak nedostatek rodičovské opory ohrožuje blaho manželství. I zde se promítá indická skupinovost. Výchovu dětí plně charakterizuje severoindické pořekadlo: „Zacházej se synem prvních pět let jako s králem, dalších deset let jako s otrokem a potom jako s přítelem.“ Malému dítěti je v Indii dovoleno vše, spí a jí kdy chce, výchova je na naše poměry naprosto nesystematická. V pátém roce však přichází těžko pochopitelná změna, která dodnes patří v Indii ke způsobu života. (Marková, 1997). Je zajímavé, že v Indii je stále silné postavení různých astrologů, kteří dle horoskopu určují např. datum svatby nebo hodinu, kdy má nevěsta poprvé vstoupit do domu budoucího ženicha (MPO, 2005). Různými horoskopy a šťastnými dny se přitom Indové řídí i v podnikání a v zaměstnání, což je nutné akceptovat (Tomanová, 2010). Další věcí je, že Indové dávají přednost citu před rozumem. Problémy a rozhodnutí řeší výhradně podle svých individuálních pocitů. Pokud zapojují rozum, tak jen v tom smyslu, že zvlažují následky svých slov a činů na jejich osobní život a na ostatní. Indové se poměrně lehce dokážou vcítit do situace druhého, takže nikdy nejednají tak, aby druhý člověk jejich jednáním ztratil tvář, snaží si za každou cenu zachovat hrdost i kdyby to mělo znamenat lež. Proto se často schylují k výmluvám, vyhýbají se výtkám a kritice. Pokud ale je kritika nutná, například v zaměstnání, reagují na ni Indové velmi citlivě a aby neztratili svou tvář, svou vinu obvykle nepřiznají. Důležitým motivačním elementem pro Indy je chvála, které musí být hodně a musí přicházet často. K pracovní atmosféře také patří emocionálně laděné osobní vztahy, Indové dávají najevo zájem o ostatní a často dělají komplimenty. Proto se lidé na pracovišti dobře znají, a protože Indové obecně rádi diskutují, často vyprávějí a šíří různé klepy o ostatních. Není přitom nic neobvyklého, že si pro zvýšení zábavnosti své historky barvitě upraví a často se uchylují k fantastickému přehánění (Nový, Schroll-Machl, 2005). Avšak kombinace jazykového vybavení, kvalitního vzdělání a filosofická orientace, činí z Indů jedny z nejlepších vyjednavačů na světě (Klíma, 2010). V cizí společnosti Indové dávají jasně najevo své postavení. Vysoce postavené jsou v Indii i ženy, které jsou vidět v politice, v diplomacii a v dalších význačných profesích (Šroněk, 2000). V posledních letech se v Indii pohled na ženy mění. Jsou sice převážně
38
v domácnosti, ale zejména ve velkých metropolích zastávají ženy stejnou pozici jako jejich mužské protějšky nebo jsou přímo živitelky domácnosti. K tomuto aspektu přispěl hlavně nárůst nákladů na bydlení (Know India, 2005).
3.2
Hlavní rozdíly mezi českou a indickou kulturou
Nevýraznějším rozdílem, kterého si Čech všimne na Indech je, že nikam nespěchají a v některých případech Čechům může připadat, že spěchat ani nejsou schopní. Indové nehledí na časovou přesnost, o hodinu více či méně nehraje
roli.
Češi
tuto
vlastnost
chápou
jako
jakousi
nezodpovědnost
a nespolehlivost, avšak vše je důsledkem rozdílného vnímání času, jak bylo popsáno v předchozí kapitole. S tím souvisí i fakt, že Indové zpravidla nehledí tolik do budoucnosti, tak jak jsme zvyklí. Žijí přítomností, a pokud obdrží nečekaně jakoukoliv částku peněz, bez rozmyslu vše utratí. Neplatí pro ně tedy motivace penězi tak, jak jsme zvyklí, po zvýšení platu si dělník raději vezme volno, protože momentálně má peněz dost. Tuto nespolehlivost Čech pocítí i při indickém slibování. Ind míní své sliby obvykle zcela vážně a počítá s jejich splněním, ovšem nepřipadá mu důležitá otázka, kdy je splní. Proto své sliby často plní až tehdy, kdy už s ním Čech ani nepočítá. Při pozvání Indů na soukromou návštěvu je nutné počítat, že přijdou později, než ve smluvený čas, dokonce pokládají za neslušné, pokud návštěva přijde přesně na čas. To samé platí o odchodu, Čechům se může zdát, že Indové vysedávají donekonečna (Marková, 1997). Indická nespolehlivost je úzce spojena také s jejich pověstným optimismem. Ten může střízlivého spíše realistického Čecha lehce vyvést z míry. Čech ho vnímá spíše jako bezstarostnost, lehkovážnost a nepochopitelnou důvěřivost až naivitu (Nový, Schroll-Machl, 2005). Ind často slíbí něco, co nezávisí pouze na něm, aniž by něco zjišťoval. Ke slibu mu stačí jeho víra, že vše dobře dopadne. Indická otevřenost a upřímnost může mnohé zaskočit a Ind je později zklamán z naší rezervovanosti a chladnosti. Optimističtí Indové také jen těžko chápou nás pesimismus a obavy ze špatných konců. Dalším projevem upřímnosti Indů jsou na náš vkus příliš všetečné otázky. Ind se nestydí zeptat na jakoukoliv drobnost a intimnost včetně výši platu. V této situaci je doporučeno Indovi říci, že u nás není běžné se na takové otázky vyptávat. Indové také berou vážně pro nás zcela zdvořilostní pozvání vyslovené v proudu řeči (Marková, 1997).
39
Další
rozdíly
má
na
svědomí
Indická
skupinovost
oproti
evropskému
individualismu. Příklad můžeme spatřovat v typu bydlení. Zatímco Čech touží po soukromí a oceňuje bydlení bez rodičů, Ind se svým strachem ze samoty bydlí pohromadě se svou rodinou. Člověk, který bydlí o samotě, vyvolá u Indů okamžitý soucit, že ho všichni opustili. To ovšem zarazí Čecha s jeho zkušeností, že společné bydlení s rodiči bývá příčinou rozvratu (Marková, 1997). Jedna z největších ctností Indů, která se odvíjí od jejich skupinového naladění, je pohostinství. Hosté v Indii totiž na rozdíl od Čechů přicházejí na návštěvy neohlášeni a hostitel okamžitě zruší všechny své dosavadní plány a jeho hlavní starostí se stává, aby se u něj host cítil příjemně (Nový, Schroll-Machl, 2005). Velký rozdíl spatřuji také v tom, že Indická společnost je velmi patrně roztříděna do různých hierarchických rovin. Zatímco Češi mají zažité, že se mají chovat se slušně a s jakousi úctou ke všem lidem bez rozdílu postavení, v Indii se lidé chovají k níže postaveným lidem na evropský vkus velmi přehlíživě až arogantně. Může za to kastovní systém, díky kterému člověk získá jakýsi společenský status, a ten respektují všichni bez rozdílu. Kasty jsou rozděleny do dalších podtříd podle dalších faktorů, jako je region nebo povolání. Níže postavení jsou k výše postaveným velmi loajální, přistupují k nim s úctou, zatímco výše postavení si od níže postavených udržují značný odstup a více či méně takticky jim dávají najevo svou moc. Bohatí Indové si potrpí na symboly statusu jako je automobil, kravata, hotel, dovolená a zpravidla se chovají velmi arogantně k obsluze například v restauracích, kde často odhazují odpadky kolem sebe. Čech toto chování vnímá jako nevychovanost a neslušnost (Nový, Schroll-Machl, 2005). Následkem těchto zvyklostí se Indové vyptávají hned při prvním setkání na postavení, původ a rodinu člověka, tak aby věděli, kam ho mají zařadit v pomyslném žebříčku společnosti, což může Čecha poměrně zaskočit. V rámci jedné kasty se pak hierarchické uspořádání dále odvíjí podle věku a pohlaví. Ke svým rodičům a příbuzným Indové cítí velký respekt a chovají se před nimi tak, aby je nijak neurazili. To znamená, že před svou rodinou Indové nepijí a nekouří, i když to pro ně znamená přetvářku nebo lež, což Češi za nijak loajální chování nepovažují (Nový, Schroll-Machl, 2005). I zdravení má určitá specifika a je nutno se jim přizpůsobit. Muži se zvláště při setkání s cizinci zdraví s úsměvem, podáním a potřesením ruky. Je nutné si dát 40
pozor na to, že fyzický kontakt s indickými ženami nepřichází v úvahu, proto se jim ani nepodávají ruce. Ryze typickým indickým pozdravem, který užívají ženy, lidé při náboženských událostech nebo politici, je „namaste“. Ten spočívá v sepnutí rukou před sebe a v mírném úklonu hlavy. Důvody tohoto pozdravu jsou nejen hygienické, ale především má vyloučit aby se osoby vzájemně dotkly nohou, protože chodidla jsou považována za nečistá (Šroněk, 2000). Pozdrav „namaste“ se doporučuje použít v případech, kdy cizinec neví, jak pozdravit a komu podat ruku (MPO, 2005). Čecha asi překvapí, že ačkoliv je dotýkání muže a ženy na veřejnosti zakázáno, je běžné, že se muži vodí za ruce a objímají, pokud jsou dobrými přáteli. Další rozdíl spatřuji ve způsobu trávení volného času. Zatímco Čech se většinou spoléhá na „průmysl volného času“, ten se v Indii kromě filmové oblasti téměř nevyskytuje a přesto nemá Ind nouzi o zabavení. Nejvíce času stráví pozorováním, přemýšlením a setkáváním s příbuznými a přáteli (Nový, SchrollMachl, 2005). Jako shrnutí rozdílnosti české a indické kultury považuji za trefné odcitovat pár vět z praktické brožury pro indické turisty, kteří se chystají do Evropy: „Základní mantrou Evropanů je málo spoléhat na dharmu a více na karmu. Skoro všichni muži a ženy jsou stále v činnosti. Evropa je na vzestupu, protože pochopila význam času. Rychlá chůze a málomluvnost nedílně patří k tamnímu životu. Při pravidelných činnostech jako převlékání, chystání se do práce, nastupování do autobusu lidé vůbec nemarní čas. Na ulicích je vidět buď mladé lidi, nebo úplně staré. Pojem středního věku vymizel. Aktivita a elán udržují všechny lidi mladé,“ což popisuje rozdílnost ve vnímání času. Další citace se týká evropského individualismu: „Stín osamělého života je v Evropě vidět všude, nevázanost mládeže a osamělost starých se stává ve všech těchto zemích kletbou.“ Poslední věta odráží, že neklid a obavy se Indům jeví jako typický rys naší mentality: „I při politickém bezpečí jsou tam lidé pod tlakem nespokojenosti a neznámého strachu,“ (Marková, 1997).
3.3
Kulturní specifika styku s indickými obchodními partnery
I při obchodním jednání s Indy je pro dosažení vytýčeného cíle velmi důležité znát a respektovat místní kulturní zvyklosti, historický vývoj a pracovní návyky. Ať je to už historie, filozofický vývoj či jazyková výbava a podnikatelské tradice, činí to z Indů jedny z nejúspěšnějších a nejschopnějších obchodníků světa. Indové se 41
nachází v managementu většiny světových společností a jejich manažerský přístup, který je založen na vzdělání, porozumění a komunikaci, pomalu vytlačuje zažitý čínský vzor (Klíma, 2010). Při obchodních jednáních s Indy je nutné obrnit se velkou dávkou trpělivosti. Na rozdíl od Čechů spoléhají spíš na svou intuici než na rozum, proto je důležité budovat s indickým parterem vzájemně dlouhodobý vztah. Pokud totiž mezi obchodními partnery nefiguruje důvěra a sympatie, Ind spolupráci nepřijme, ať je pro něj jakkoliv výhodná. V tomto často pomůže, když cizinec projeví zájem o Indii, zná-li některé památky a navštívil-li v Indii určitá místa. Oblíbené témata jsou také kriket nebo golf. Indové nemají velký smysl pro humor, není proto vhodné vtipkování jako u běžné komunikace mezi Evropany. Velmi ale dbají na etiketu a je vhodné indickému partnerovi přinést drobný dárek, který rád oplatí. Indové dávají dárky zásadně zabalené a není vhodné je před nimi rozbalovat. Většina schůzek začíná neformální konverzací o rodině a dětech, o svých manželkách Indové nehovoří, avšak cizince se na ni uctivě zeptají. Indové se rádi cítí nápomocni, proto často dávají doporučení při cestování a nabízejí svou pomoc a rady. Indové jsou obecně dobří rétoři, rádi diskutují o všemožných tématech a z toho plynou i jejich vynikající přesvědčovací schopnosti (MPO, 2005). Obchodní jednání se vedou většinou v angličtině, může se ale také stát, že partner bude mluvit hindi a bude mít svého tlumočníka do angličtiny (MPO, 2005). Je třeba si zvyknout na odlišný způsob výslovnosti a intonaci, indická verze angličtiny (tzv. Hinglish) je občas celkem legrační. Zvláště lidé, kteří mluví opravdu kvalitně podle Oxfordu, mívají někdy problémy s dorozumíváním, naopak začátečníci se jednoduchými větami dorozumí lépe (Hašpl, 2011). Svůj význam má i potřesení hlavy, jedno znamená souhlas, několikanásobné rychlé potřesení je projevem nesouhlasu. Při obchodních jednáních ovšem gestikulují s mírou a emoce nedávají tolik najevo. Častý je i výraz „no problem“, což ovšem neznamená souhlas, ale „rozuměl jsem“ (Šroněk, 2000; MPO, 2005). V Indii se většinou nepoužívají akademické tituly, respekt se vyjadřuje připojením koncovky „-ji“ [dži] za příjmení. Často se také vyskytuje slovo „Shri“ před jménem, což znamená „vážený pan“. Vizitky obsahují veškeré údaje o firmě, vysoce postavení manažeři či majitelé firem na ně uvádějí i svou soukromou adresu, je pro ně totiž dobré
42
ukázat, kde bydlí. Takoví lidé jsou obyčejně velmi vzdělaní a jejich děti často studují a pracují v zahraničí (MPO, 2005). Je doporučeno uzavírat veškeré dohody písemně, indičtí obchodní partneři totiž často dávají nereálné přísliby, i když vědí, že je nelze splnit. Považují to totiž za uctivější, než je okamžitě odmítnout, slovo „ne“ běžně ze zdvořilosti nepoužívají (MPO, 2005). Avšak je třeba mít na paměti, že nelze spoléhat jen na dobrou smlouvu a na soud v případě problémů. Indie je totiž ve vymahatelnosti kontraktů ze 183. zemí na 182. místě, přičemž průměrná doba vymáhání je 1420 dní (Klíma, 2010). V indických podnicích funguje výrazná superiorita, což znamená, že rozhodovací role jsou přísně rozděleny a dodržovány. Proto je dobré před jednáním zjistit, jaké pravomoci má náš partner. Tento princip omezených pravomocí může být také indickou stranou využit jako vyjednávací taktika (Zamykalová, 2003). Celkově dávají Indové své názory najevo velmi nepřímo, což vychází z jejich potřeby harmonie. Mlčení se bere jako vyjádření názoru a další naléhání a vyptávání chápou Indové jako neslušné a jako narušující harmonickou atmosféru jednání. V jednáních se proto doporučuje naznačit důležité body, a ne přímo konkrétní problém, což Češi vidí jako vynechávání sporných bodů a pouhé chození kolem horké kaše. Důsledkem toho jednání trvají neskutečně dlouho a diskuze se točí v kruhu, protože každý sleduje své skryté motivy (Nový, SchrollMachl, 2005). Indové dokážou patřičně využít svých předností, jimiž jsou komunikační dovednosti, vzdělání a zkušenosti s arabským světem, což z nich dělá tvrdé vyjednavače. Jsou korektní, ale velmi rafinovaní, je proto třeba nenechat se vmanipulovat do nevýhodných obchodů. Samotná jednání trvají několik hodin, Indové plynule přeskakují na různá témata a často odvádějí pozornost jinam. Jediným jejich cílem je vyrazit z obchodníků maximum. Obvyklý je tlak na cenové zvýhodnění a exkluzivní podmínky, je proto doporučeno nepodlehnout okamžitě jejich vydírání a stále dokola obhajovat svoje stanoviska. Nakonec je ovšem třeba učinit určitý ústupek, čímž si cizinec získá u Inda respekt a Ind je zároveň uspokojen, že splnil svou povinnost smlouvání (Klíma, 2010). Běžné je i vyžadování slevy po konečné dohodě na poslední chvíli, kdy i jednoprocentní slevu považuje Ind za prestižní (MPO, 2005). 43
Indové často od svých partnerů očekávají okamžitou reakci, i když sami reagují se značným časovým zpožděním. Pokud se vyskytnou problémy, Indové je neradi řeší korespondencí a jako projev úcty často váží dalekou cestu kvůli pár minutám. Při setkání s indickými úředníky je třeba počítat s čekáním, že i přes předem sjednaný čas schůzky (MPO, 2005). Indičtí úředníci neradi rozhodují, často přenášejí rozhodnutí na ostatní osoby a raději než by rozhodli, zdůvodňují svou nečinnost. Všudypřítomným prvkem jednání ve státním sektoru je nekonečná byrokracie a korupce (Šroněk, 2000), na všechno je potřeba povolení a razítko. O korupci se ví, jsou vyhlášeny četné programy na boj s ní, avšak neustále je všudypřítomná, jen ne tak nápadná. Úředníkům se teď pro urychlení úředního výkonu nedávají peníze přímo, ale po řidiči se posílá na smluveném místě dobrá whisky (Klíma, 2010). Indičtí manažeři často vydávají příkazy bez předchozího ohlášení, jeho podřízení tedy pracují ve velkém stresu. Díky své flexibilitě jsou Indové velmi výkonní v krizovém managementu. Oproti Čechům však neradi plánují, protože plány omezují jejich flexibilitu. V Indii se preferuje krátkodobé plánování, které je málo konkrétní, často se dělají změny a improvizuje se. Indům se nestává, že by neměli na něco čas, když je potřeba, vždy jsou schopni si ho udělat. Vždy se řeší to, co se v daném okamžiku ocitne ve středu zájmu, proto aby se úkoly plnily, musí být označeny jako naléhavé (Nový, Schroll-Machl, 2005). V Indii hrají důležitou roli osobní známosti, vždy pomáhá dostavit se na první schůzku na doporučení někoho, koho indický partner zná, protože je těžké získat si důvěru Inda jako někdo zcela neznámý (Nový, Schroll-Machl, 2005). Pomoci v získání sympatií a také překvapivě ulehčit jednání může i známost se slavnou osobností nebo velká sít známostí lidí z nejrůznějších oborů (Mostýn, 2006). Pěstují se důvěrné vztahy, které jsou pečlivě udržovány. Indové si obchodní partnery identifikují s firmou a špatné dojmy přecházejí i na dalšího pracovníka, proto je nutné chovat se k indickým partnerům s úctou, jakou Indové očekávají. Je nutné jednat velmi citlivě, urážku je totiž možné způsobit například jen neopatrným vyjádřením o Indii nebo Indech (MPO, 2005). Indové jsou velmi pohostinní, pro upevnění důvěry mezi obchodními partnery jsou tedy časté různé společenské podniky. Obědvá se kolem 14 hodiny, častější jsou ale společenské večery, které se zahajují pitím alkoholických a nealkoholických 44
nápojů a pojídáním jednohubek, což jsou většinou indické smažené speciality. Samotná večeře začíná obyčejně až ve 22 hodin (Šroněk, 2000; MPO, 2005). Jídlo se dělí na veg a non-veg, velká část Indů jsou totiž vegetariáni. I přes různá omezení rádi pijí alkohol, zvláště oblíbená je pak whisky. Indové jsou dochvilní, pokud se jedná o schůzku s vysoce postavenou osobou, v běžném styku jsou obvyklá klidně i hodinová zpoždění (MPO, 2005). Přesnost na minutu se Indovi jeví jako nevhodné pedantství, je proto vhodné přijít alespoň o čtvrt hodiny později (Nový, Schroll-Machl, 2005). Obvyklá pracovní doba je mezi 10. až 17. hodinou, přičemž se často pracuje i v sobotu (MPO, 2005). Co se týče oblékání, záleží samozřejmě na ročním období, klimatických podmínkách a na místě pobytu, avšak obecně platí, že od listopadu do března se nosí lehké tropické oblečení (Šroněk, 2000). Je nutné dát si pozor dle českého vkusu až příliš klimatizované prostory, které mohou být příčinou nachlazení kvůli velkým rozdílům teplot venku a uvnitř budov. Není se proto třeba bát tropického počasí a lze se obléct do formálního oblečení, což je oblek s kravatou, přičemž je přijatelná i košile s dlouhým rukávem. Ženy se oblékají do tradičního sárí, mladší ženy i nosí kostýmky. Na obrázku 4 je vidět, že na významných událostech jako je svatba, je tolerováno tradiční indické oblečení i moderní evropský oblek. Významným obchodním artiklem jsou kašmírové šály, které jsou častými dárky. Indky nosí na večerní příležitosti výrazné zlaté šperky s drahými kameny, které nemohou Evropankám konkurovat. Co se týče barev, bílá je formální ale symbolizuje vdovství, oranžová a zelená jsou posvátné barvy (MPO, 2005). Je pravdou, že indický trh má určitá specifika a většinou je dost složité se v něm zorientovat, stojí to však za to. Snaha a vynaložený čas se vrací v podobě lukrativních obchodů (Klíma, 2010).
3.4
Kulturní šok pro české expatrianty
Pokud je český expatriant vyslán do Indie poprvé, je pochopitelné, že bude cítit obavy a nervozitu z toho, co má očekávat. Je vcelku jisté, že se dostaví kulturní šok. Cílem následující části je poskytnout informace, které těmto lidem pomohou kulturní šok částečně zmírnit. První šok přichází už na letišti. Nutnost projít velkou spoustou kontrolních míst spojená s velkým počtem tlačících se Indů v dlouhých frontách člověka mírně 45
zaskočí. Na letiště nesmí vstoupit nikdo bez letenky, proto u východu z letištní haly čeká neuvěřitelné množství lidí, v nichž je třeba najít svého řidiče nebo taxi. Člověk je také překvapen teplým počasím a zvláštním pachem. Jízda taxíkem může být šílený zážitek, situaci na silnici totiž vystihuje nejlépe slovo chaos. Indický systém dopravy se řídí pravidlem, že menší vozidlo obvykle ustoupí většímu vozidlu. Řidiči jezdí po celé šířce silnice, předjíždějí z obou stran a barvy na semaforu si nevšímají. Pokud chodec potřebuje přejít silnici, je nutné vběhnout do silnice před protijedoucí vozidla, řidiči jsou na to zvyklí a zastaví. Indické silnice jsou v různém stavu, často jsou plné děr a nezakrytých částečných výkopů (Cook, 2012). Český expatriant si bude také dlouho zvykat na velký ruch. Řidiči neustále používají klakson, a to při jízdě do zatáček, při předjíždění, a pokud jsou před ním v cestě jiná vozidla (Cook, 2012). Zatímco Češi používají klakson jen ve vážných situacích, v Indii troubení znamená: „Je to v pohodě, jedu za tebou.“ Konstantní hluk je jednou z nejvíce nervy drásajících věcí v Indii. Zcela běžný je i pohled na indické krávy pochodující na silnici mezi auty, ležící na ulici i na pláži. Krávy ovšem nebudou jedinými zvířaty k vidění na indických silnicích, běžní jsou i osli, kozy, ovce, velbloudi, psi, ale i vozy tažené voly. Indická silnice je také plná chodců, kteří z neznámého důvodu zásadně nepoužívají chodníky. Běžným a levným dopravním prostředkem je rikša. Vůně v Indii jsou velmi rozmanité. Nepříjemný je zápach odpadků, moči a ve městech smogu a prachu, avšak opojná je vůně kadidla a koření. Po večerech lidé u svých domů pálí vonné tyčinky, čímž přivolávají bohyni bohatství Lakshmi do jejich domovů. Všudypřítomné odpadky na silnicích a nedostatek hygieny budou pro Čechy dalším velkým šokem. V Indii neexistují odpadkové koše, vše se hází na zem, a pokud odpadky nejsou v domě Indů, tak je neobtěžují. O odpadky se postarají chudí, kteří je večer zametají a do rána je na rozích ulic spalují, v některých městech je dokonce odváží na skládku. Chudoba a velké kontrasty jsou jedním z nejobtížnějších věcí, které musí Čech přijmout. Pohled na honosné byty a hotely, pod kterými spí lidé na chodníku, je těžké pochopit (Cook, 2012). Prvotní setkání s Indy není nic příjemného, člověk vidí žebráky, chudáky, podvodníky a zástupy dětí, kteří místo školy žebrají na vlakových nástupištích nebo nosí místo školní brašny na zádech těžké kamení na stavbách (Filip, 2007). 46
Po bližším setkání s Indy se dostaví zjištění, že jsou nadmíru otevření a na odtažitého Čecha jsou až příliš zvědaví a vlezlí. Jejich četné osobní otázky je vhodné oplatit, Indové se neurazí, naopak budou mít radost, že o něj má cizinec zájem (Cook, 2012). Je ovšem nutné počítat s tím, že Indové se často chovají k cizincům tak, jak by se mezi sebou nikdy nechovali. Pod vidinou astronomického zisku z bohatého cizince se často chovají nepatřičně i na svoje měřítka. Podnět k tomuto chování jim přitom dává samotná vláda například tím, že vstupy do památek jsou pro cizince i třicetkrát vyšší než pro Indy (Filip, 2007). Na Indii jako takovou si člověk zvykne rychleji, než na její obyvatele. I přes vzornou přípravu, kdy přesně víme, jak se budou indičtí spolupracovníci chovat, se nelze ubránit rozčarování. Pokud člověk například na otázku „Do you understand?“ již popáté uslyší odpověď „Yes“ a v mžiku se přesvědčí, že Ind neporozuměl, rozlije se mu do těla adrenalin. Ind toto rozhořčení chápe jako velmi nevhodné chování a následkem toho začnou vznikat konflikty, které kulturní šok přiživují. Z tohoto příkladu vyplývá, že vyhnout se kulturnímu šoku, je v Indii takřka nemožné, je proto vhodné s ním předem počítat a naučit se na věc dívat i z jiného (indického) úhlu pohledu. Indové nekritizují, nedávají negativní zpětnou vazbu, nepřiznají, že něčemu nerozuměli, nebo že něco nevědí. Nedávají otevřeně najevo nesouhlas, ani nepřiznají, že nemohou dodržet slib (Dufková, 2011). O tom je možné se přesvědčit při otázce na směr cesty. Jelikož v jejich kultuře není možné odpovědět „nevím“, pošlou tázajícího klidně na opačnou stranu s dobrým vědomím, že ve snaze pomoci odpověděli (Schauerová, 2012). Při komunikaci s Indy je proto doporučeno pokládat jim otevřené otázky, aby nemohli odpověď jen odkývat (Filip, 2007). Shrnutí Tato kapitola pojednávala o kulturních specifikách Indie, se kterými by vyslaní expatrianti měli být seznámeni, aby se během adaptace na tamní život a práci zamezilo prohloubení fáze kulturního šoku. Obecně je nutné přijmout, že všechno trvá v Indii mnohem déle, než na co jsou Češi zvyklí. Dále platí, že to, co v ČR dělá jeden člověk, v Indii dělají minimálně tři. Známá věta „Everything is possible in India“ mi zněla v hlavě takřka neustále. Je ovšem nutno ji doplnit, v Indii je vše možné, jen to zkrátka trvá dlouho. Indie je země extrémů, někdo si ji zamiluje, někdo to nerozdýchá, někdo se po pár týdnech vrací domů šťasten, že vše ve 47
zdraví přežil. Zvyknout si na Indii trvá déle, než na většinu ostatních zemí, avšak má své kouzlo, které láká tisíce lidí, kteří se sem neustále vracejí. Já se řadím mezi ně. Další kapitola pojednává o konkrétních podmínkách expatriace ve společnosti Škoda Auto.
48
4
Řízení expatriačního procesu ve Škoda Auto a.s.
Společnost Škoda Auto neustále rozšiřuje své aktivity v zahraničí. K tomu, aby byla v době globalizace ve světě úspěšná, potřebuje nejen špičkové produkty, ale i odborníky, kteří mají přehled o světových trendech, ale také o specifikách jednotlivých trhů a zemí. Jedním z důležitých nástrojů pro osobní profesní rozvoj je tak v současné době zahraniční výjezd, kdy je zaměstnanec vysílán na místo, které je jednak přínosem z hlediska jeho odborného rozvoje a kde na druhé straně bude i on přínosem pro společnost (Škoda Auto, 2011). Zahraniční výjezd představuje významný prvek úspěšného rozvoje managementu v rámci celého koncernu a efektivní nástroj pro předávání know-how uvnitř koncernu, výjezd se proto uskutečňuje na základě koncernových pravidel. Prvním krokem pro každého zaměstnance, který má zájem o výjezd, je rozhovor s přímým nadřízeným. Ten spočívá ve vyjasnění všech detailů o vytýčené pracovní pozici a v důkladném zvážení všech pracovních i osobních aspektů tak, aby výjezd skutečně přinesl maximální užitek jak zaměstnanci samotnému, tak společnosti. V dalším případě se stává, že projeví o konkrétního zaměstnance zájem partnerská oblast v zahraničí na základě dobrých osobních zkušeností a úspěšné spolupráce. Zahraniční výjezd, neboli Global Assignment, ve společnosti Škoda Auto v zásadě znamená, že vyslaný zaměstnanec se na předem stanovenou dobu přesune do jiné koncernové společnosti a to na základě pravidel a podmínek přesně stanovených jeho vysílací smlouvou (Škoda Auto, 2011).
4.1
Nabídka rozvojových opatření před výjezdem
Škoda Auto nabízí svým zaměstnancům, kteří se chystají vycestovat několik rozvojových opatření. Prvním z nich je jazyková příprava, která spočívá v individuálním akceleračním kurzu angličtiny popřípadě jiného jazyka dle potřeby expatrianta. Tato mimořádná nabídka studia cizího jazyka je určena pro zaměstnance, kteří se potřebují rychle zdokonalit v cizím jazyce například při účasti v zahraničním projektu. Probíhá jako akce šitá na míru po konzultaci s účastníkem, jeho nadřízeným, jazykovou školou a útvarem ZC. Kurz je možné absolvovat i v rámci pracovní doby a je pořádán pro všechny jazykové úrovně od úplných
začátečníků
po
C1.
Je
určen 49
pro
pracovníky
připravované
k dlouhodobému vyslání do zahraničí a pro nové nástupy s potřebou rychlého osvojení jazyka. Nabízí možnost studovat vedle angličtiny, češtiny, němčiny a ruštiny, podle potřeby i další světové jazyky. Tento kurz obsahuje čtyřicet až osmdesát hodin, které musí být vyčerpány maximálně během šesti měsíců jednoho roku. Je ovčem možné zažádat o nadstandardní kurz, který trvá až 500 hodin po dobu až devíti měsíců před výjezdem a náklady na něj padají k tíži vysílajícího nákladového střediska (Škoda Auto, 2012a). Další rozvojové opatření, které nabízí Škoda Auto svým zaměstancům jsou tzv. akce šité na míru. Ty mají pomoci v řešení deficitů ve fungování týmů a jsou ušity přesně na míru požadavkům vedoucích organizační jednotky expatrianta, který rozhoduje o nominaci jednotlivých zaměstnanců a může jako jediný o tyto akce zažádat. Organizuje je útvar Nadodborná příprava ve spolupráci s různými externími dodavateli a jsou opět hrazeny z nákladového střediska žádajícího organizační jednotky. Patří mezi ně hlavně koučink a trénink. Koučování je určeno pro management firmy Škoda Auto a mimo převzetí úkolů v zahraničí a při návratu je využíváno v dalších případech jako je převzetí nové funkce, rozvoj individuálních řídících schopností či zvládání stresu a řízení sebe sama. Jeho cílem je rozvoj schopností expatrianta, které vedou k dosažení špičkového výkonu. Tento trénink je orientovaný na praktické úkoly například na zvládání interkulturních rozdílů v hostitelské zemi. Trénink je vždy šitý na míru každému pracovníkovi podle budoucí pozice, hostitelské země i osobnostních vlastností zaměstnance. Je vždy komplexní a nelze přesně obecně shrnout v čem spočívají jednotlivé body tréninku, protože je zcela individuální a jeho program se vždy odvíjí od požadavků vedoucího expatrianta. Časový rozsah tréninku se liší dle zakázky a většinou se odehrává ve Vzdělávacím centru Na Karmeli (Škoda Auto, 2012b). Do povinných rozvojových akcí před odjezdem patří také interkulturní seminář, který je jednodenní a šije se na míru dle potřeb vysílaných zaměstnanců. Standardně jde k tíži hostitelské společnosti. Poslední akcí je standardní nabídka kurzů, které nabízí oddělení Rozvoj lidských zdrojů a padá také k tíži tohoto oddělení. Každý zaměstnanec vyslaný do Indie si může zvolit z nabídky těchto kurzů individuálně dle svého uvážení. Škoda Auto také nabízí podporu svým expatriantům během výjezdu v hostitelské zemi, kdy se můžou účastnit až dvou 50
rozvojových aktivit v průběhu každých dvanácti měsíců, nejlépe v periodě jednou za šest měsíců. Expatriant má možnost výběru ze standardní rozvojové a vzdělávací nabídky Škoda Auto nebo může zvolit externí kurz v ČR organizovaný prostřednictvím útvaru Rozvoje lidských zdrojů. Vybírat může i z nabídky hostitelské společnosti ve spolupráci s jejich personalistikou (Škoda Auto, 2012c).
4.2
Typy výjezdů
Kategorie Global Assignments jsou v rámci celého koncernu stejné a to Short Term Assignment, Long Term Assignment a IPD program. Jejich podrobnější popis bude pojednán v této kapitole.
4.2.1 Dlouhodobý výjezd Long Term Assignment neboli dlouhodobý výjezd se používá pro strategické a většinou manažerské pozice v rámci koncernu a v případech, kdy není k dispozici vhodný místní kandidát. Standardní Long Term Assignment trvá obvykle od tří do pěti let, minimum je šestnáct měsíců. Délka přípravy na expatriaci se pohybuje kolem dvou až tří měsíců, přičemž náklady hradí standardně hostitelská společnost. Pracovní místo v organizační struktuře společnosti Škoda Auto je po dobu expatriace vyňato z aktivního stavu zaměstnance, ale pracovní poměr trvá a zaměstnanci je poskytnuto neplacené volno. Expatriant uzavře s hostitelskou společností lokální kontrakt a je tudíž členem její organizační struktury. Obecné podmínky vyslání jsou stanoveny ve vysílací smlouvě. Typ expatriace Long Term podporuje doprovod rodiny expatrianta včetně docházky dětí do školy či školky od 3 let věku dítěte po celou dobu vyslání nebo dle uvážení na kratší období. Společnost hradí stěhování expatrianta a jeho rodiny v rámci limitů daných koncernovou vysílací politikou, přičemž servis externí stěhovací firmy zahrnuje mimo jiné balení, transport, proclení a podobně (Long – term vyslání, 2012). Expatriant získává s vycestování několik benefitů ve formě příplatků. Prvním z nich je motivační příplatek za odlišené životní a pracovní podmínky a liší se dle lokality vyslání a dle míry odlišnosti od domovské kultury. Další je startovací příspěvek, který se vyplácí jednorázově na počátku vyslání a slouží k úhradě nepřímých výdajů a souvisí se stěhování a s přípravou na vyslání. Dále expatriant 51
získává podporu při stěhování ve formě jednorázového příspěvku vypláceného na konci vyslání, který slouží k úhradě nepřímých výdajů související se stěhováním a s ukončením vyslání při návratu zpět do ČR. Dalším benefitem je mezinárodní kalkulace mzdy pro vyslání do zahraničí lišící se dle lokality, rodinného statutu a podobně. V neposlední řadě expatriant získává další benefity sloužící jako kompenzace pro zachování srovnatelných sociálních, finančních a daňových podmínek zaměstnance před vysláním a při vyslání. Druhým typem benefitů, které expatriant získává s výjezdem do hostitelské země, jsou nepříplatkové benefity. Patří mezi ně ubytování v hostitelské zemi stejného typu jeho vlastní domácnosti dle lokality, což je byt, dům nebo Housing, což je ubytovací areál pro zaměstnance. Dále expatriant získává služební vůz po celou dobu vyslání, v Indii i s osobním řidičem, a po dobu dovolené v ČR. Dalším benefitem pro expatrianta a jeho rodinu je pojištění veškerých léčebných výloh v zahraničí včetně úrazového pojištění. Dále má expatriant a jeho partner či partnerka možnost absolvovat jazykový kurz v hostitelské zemi (Long – term vyslání, 2012). Mezi benefity lze také počítat tzv. Pre - Assignment Trip, kterému se dříve říkalo Look & See. Tento zpravidla pěti až osmidenní pobyt expatrianta i jeho partnera či partnerky předchází samotnému vycestování většinou o měsíc. Jedná se o zkušební vycestování do místa budoucího nasazení, přičemž náklady padají k tíži hostitelské společnosti. Během tohoto pobytu, kdy expatriant bydlí zpravidla v hotelu ve městě budoucího působení, si zvolí budoucí ubytování z nabízených variant, navštíví nemocnici, školu či školku a prohlédne si město. V programu je i setkání s personalistikou hostitelské společnosti, eventuálně i lékařská prohlídka. Expatriant také po splnění určitých podmínek získává pro sebe a svou rodinu v ČR tzv. Home – leave budget, kdy jim hostitelská společnost poskytuje dle lokality hrazené lety do vlasti. Součástí přípravy vyslaného zaměstnance a jeho rodiny je i jednodenní interkulturní seminář, jehož programem je seznámení zaměstnance s hostitelskou kulturou a pracovními i mimopracovními podmínkami dané lokality. Účastníci školení mají možnost výměny cenných informací s pozvaným hostem, kterým je většinou bývalý expatriant. Za účelem optimalizace procesu vysílání našich zaměstnanců na pracovní pobyt do zahraničí a také jejich následné reintegrace byl zaveden ve společnosti Škoda Auto systém patronů, o kterém je pojednáno níže (Long – term vyslání, 2012).
52
4.2.2 Krátkodobý výjezd Short Term Assignment neboli krátkodobý výjezd se v zásadě používá v případě zvláštních projektů a předávání vědomostí. Délka Short Term Assignment se pohybuje mezi čtyřmi a patnácti měsíci. Příprava na tento typ výjezdu se pohybuje mezi jedním a dvěma měsíci dle lokality. Náklady může hradit buď jen hostitelská společnosti, nebo si je dle daných pravidel dělí obě společnosti mezi sebe. Co se týče organizačního místa ve struktuře společnosti Škoda Auto, existují dvě možnosti v závislosti na lokalitě. Buď zaměstnanec vyjíždí na základě změny své pracovní smlouvy, ale je nadále aktivním zaměstnancem společnosti nebo je zaměstnanec po dobu expatriace vyňat z aktivního stavu zaměstnanců, přičemž jeho pracovní poměr ve společnosti Škoda Auto trvá, a zaměstnanci je poskytnuto neplacené volno. V tomto případě expatriant uzavírá s hostitelskou společností lokální kontrakt (Short – term vyslání, 2012). Vzhledem ke krátké délce trvání není při Short Term Assignment podporován doprovod rodiny expatrianta, po dohodě mezi oběma společnosti je však možná výjimka pro výjezd nad 12 měsíců. Stěhování je expatriantovi hrazeno jen v případě zámořského výjezdu v podobě servisu externí stěhovací firmy, který zahrnuje mimo jiné balení, transport a proclení. Co se týče benefitů, získává expatriant benefity v podobě příplatků a v podobě ostatních benefitů, jako je hrazeného ubytování v hostitelské zemi, například nevybavený byt, hotel, vlastní domácnost či Housing. Dále expatriant získává služební vůz po dobu vyslání, po dobu dovolené ve vlasti a je mu umožněno absolvování jazykového kurzu v hostitelské zemi. Samozřejmostí je pojištění léčebných výloh v zahraniční a úrazové pojištění. Do příplatkových benefitů je zahrnut motivační příplatek za odlišné životné a pracovní podmínky, jehož výše je určena dle lokality vyslání. Dále jednorázový startovací příspěvek, který se vyplácí na počátku vyslání a slouží na úhradu výdajů souvisejících se stěhováním a přípravou na expatriaci. Dle lokality a rodinného statutu získává expatriant mezinárodní kalkulaci mzdy a další benefity spojené se zachováním srovnatelných sociálních, finančních a daňových podmínek expatrianta při pobytu v hostitelské zemi jako před výjezdem (Short – term vyslání, 2012). I pro tyto typy expatriantů je určen interkulturní seminář, který organizuje oddělení ZBM ve spolupráci s ZC. Délka tohoto semináře je jeden pracovní den a jeho 53
programem bývá seznámení zaměstnance s hostitelskou kulturou, pracovními i mimopracovními podmínkami daného místa a dále je expatriantovi umožněna výměna cenných informací s pozvaným hostem, jímž je podobně jako u Long Term Assignment zpravidla bývalý expatriant. Společnost Škoda Auto dále poskytuje expatriantovi dle jeho rodinného statutu a lokality hrazené lety do ČR, takzvaný Home-leave budget. Většina výjezdů Short Term Assignment ve společnosti Škoda Auto nasává formou tzv. IPD programu (Short – term vyslání, 2012).
4.2.3 IPD program IPD program je součástí programu profesního rozvoje (International Professional Development), jehož cílovou skupinou jsou zaměstnanci s vysokým potenciálem profesního růstu jako například specialista a koordinátor. IPD program nelze organizovat pro vedoucí pracovníky. Cílem IPD programu je profesní rozvoj zaměstnance, navázání a posilování vazeb v rámci koncernu. IPD program by měl být spojen se specifickým projektem, nebo úkolem a doba jeho trvání bývá zpravidla šest až patnáct měsíců. Jde o krátkodobé výjezdy, které probíhají v zásadě za podmínek popsaných u Short Term Assignments s tím rozdílem, že u IPD výjezdů mají na výjezdu zájem obě strany, tj. vyjíždějící zaměstnanec i společnost a obě strany tedy nesou náklady výjezdu. Zaměstnanec se hlásí na IPD výjezd s tím, že jde o investici do jeho vlastní profesní budoucnosti (Škoda Auto, 2012d). Zaměstnanec zůstává po dobu IPD programu nadále v organizační struktuře odborné oblasti domovské společnosti a je s ním uzavřena změna pracovní smlouvy, na jejímž základě je zaměstnanci přiznán tržní příplatek pro IPD program, který je vypočten dle koncernové metodiky odměňování pro vyslání. Délku a průběh přípravy IPD programu je nutné přizpůsobit podmínkám konkrétní hostitelské země, jako jsou pracovní povolení, pracovní víza apod. V současné době je převážná většina IPD programů realizována v Německu, kde již není třeba žádat o vystavení pracovního povolení. AUDI AG Ingolstadt ale neumožňuje IPD program absolvovat bez ukončeného vysokoškolského vzdělání (Škoda Auto, 2012d).
54
Pro odstartování přípravy IPD programu kontaktuje odborná oblast domovské společnosti útvar ZBM/2. Ten sdělí konkrétní postup přípravy a průběhu IPD programu, rozešle informační emaily pro IPD kandidáta a jeho vedoucího a předá jim formuláře včetně instrukcí k jejich vyplnění. Prostřednictvím formuláře Cost Calculator vedoucí kandidáta zjišťuje předpokládanou výši nákladů pro IPD program. Vedoucí je zároveň vyzván ke stanovení délky závazku setrvání zaměstnance u společnosti Škoda Auto. V závěrečné části přípravy uzavírá příslušný
HR
Business
Partner
se
zaměstnancem
Kvalifikační
dohodu
o prohloubení kvalifikace jako závazek setrvání zaměstnance u zaměstnavatele. Mezi formuláře nutné k přípravě IPD programu patří Dohoda mezi odbornými oblastmi domovské a hostitelské společnosti o vyslání zaměstnance k hostitelské společnosti v rámci IPD programu, Dohoda mezi odbornými oblastmi vysílající a hostitelské společnosti o dělbě nákladů, Výběr vhodného kandidáta vyplněním formuláře IPD Nominace a Popis rozvojového potenciálu kandidáta, například jeho úkoly a rozšíření činností po návratu, hlubší orientace v dané oblasti, kontakty ve VW, vylepšení spolupráce a rozšíření kvalifikace (Škoda Auto, 2012d). Zaměstnanec, který se rozhodne přihlásit do IPD programu a je následně vybrán, má nárok na kalkulaci stanovení hrubé mzdy zahrnující motivační příplatek, který se rovná polovině ročního příplatku pro danou hostitelskou zemi. Zároveň je přihlášen k zahraničnímu zdravotnímu pojištění od společnosti Autovision Caregroup. Zaměstnanec zůstává v kmenovém stavu společnosti a je nadále zařazen do jejího bonusového schématu. Pracovní doba se však řídí pravidly hostitelské společnosti a zaměstnanci nenáleží nárok na příplatek za přesčasy. Zaměstnanec má zároveň povinnost zavázat se společnosti Škoda Auto na dobu rovnající se dvojnásobku doby trvání IPD programu, přičemž zákonné maximum je 5 let. Pokud zaměstnance tento závazek nesplní, je povinen společnosti Škoda Auto uhradit veškeré náklady spojené s prohloubením jeho kvalifikace, jako jsou dodatečné mzdové náklady, náklady na zapůjčení služebního vozu a návštěvní cesty po dobu trvání IPD programu (Škoda Auto, 2012d).
4.3
Patronace
K podpoře expatrianta v průběhu Long Term vyslání byl ve společnosti Škoda Auto zaveden systém patronace. Každému expatriantovi je přidělen tzv. patron, který provádí expatrianta nejen při vyslání, ale i při procesu repatriace. Měla by to 55
být neutrální osoba pro osobní témata a pro poskytnutí podpory při řešení problémů. Patron expatriantovi dále poskytuje informace o aktuálních změnách ve společnosti Škoda Auto, jako jsou například nové strategie a personální změny, nebo ho informuje o otázkách jeho dlouhodobého personálního rozvoje. Patronem může být pouze osoba, která splňuje určité předepsané požadavky. Musí být členem ideálně lokálního managementu postavený o úroveň či dvě výše než expatriant, a musí pocházet z odborné oblasti expatrianta. V ideálním případě by měl patron mít zkušenosti ze zahraničí, aby byl schopen posoudit úkoly vyslaného. Všem těmto pravidlům ale předchází princip důvěry, proto si expatriant svého patrona může vybrat sám. Patron tedy expatriantovi zajišťuje odborný kontakt a stálé propojení se společností Škoda Auto a funguje jako nezávislý partner pro řešení různých problémů a otázek. Patron zcela zastupuje zájmy expatrianta a poskytuje mu podporu při repatriaci, ale nezodpovídá za ni. Za celkový průběh repatriace expatrianta ale zodpovídá vedoucí reintegrační oblasti a za objasnění operativních otázek ohledně vyslání je zodpovědný útvar ZBM (Systém patronace pro LongTerm GlobalEmployeeŠkoda, 2011-07). Výběr patron probíhá již ve fázi přípravy, tedy tři až šest měsíců před výjezdem. Příprava se následně odvíjí od rozhovoru mezi patronem, expatriantem a vedoucím organizační jednotky expatrianta. Po samotném výjezdu udržuje patron s expatriantem pravidelný kontakt, a to po celou dobu vyslání. Před vlastním návratem expatriant s patronem proberou otázky repatriace do společnosti Škoda Auto. Proces repatriace probíhá šest až dvanáct měsíců před ukončením pobytu expatrianta v hostitelské zemi, kdy se uskutečňuje aktivní fáze reintegrace. Na konci tohoto procesu se koná závěrečný rozhovor, jehož výstupem je zpětný nástup do společnosti Škoda Auto (Systém patronace pro LongTerm GlobalEmployeeŠkoda, 2011-07).
4.4
Repatriace
Jedním ze základních předpokladů pro úspěšné pokračování kariéry zaměstnance Škoda Auto po návratu z výjezdu je úspěšná reintegrace neboli repatriace. Výjezd do zahraničí by měl posílit předpoklady zaměstnance pro další profesní rozvoj ať už v rámci značky Škoda Auto, tak v rámci celého koncernu. Proto společnost zaručuje vyjíždějícím zaměstnancům po návratu nástup na místo minimálně stejné úrovně, z jakého vyjížděli. Je však třeba si uvědomit, že příležitosti, které se po 56
návratu zaměstnanci nabídnou, budou do značné míry záviset na jeho výkonech během výjezdu a na tom, jak během výjezdu využil všechny možnosti svého profesního rozvoje. Lze v každém případě říci, že úspěšná repatriace začíná výběrem vhodného kandidáta a jasnou představou o přínosu výjezdu pro jeho další profesní rozvoj (Škoda Auto, 2011). Pokud není dohodou stanoveno jinak, předpokládá se, že se zaměstnanec navrátí po ukončení výjezdu do mateřské společnosti. Efektivní repatriace zaměstnance do společnosti na konci výjezdu představuje úkol, na jehož úspěšném splnění se musí podílet jak zaměstnanec sám, tak společnost. Důležité je i to, aby zaměstnanec
během
výjezdu
udržoval
kontakt
s
vysílající
společností,
a v dostatečném časovém předstihu tak prodiskutoval vše, co je pro úspěšný návrat třeba vyřešit. Pokud výjezd proběhne úspěšně, poskytne společnost Škoda Auto zaměstnanci veškerou podporu pro to, aby jeho repatriace proběhla podle jeho představ. Výjezd pak bude pokládán za úspěšný, pokud měl expatriant dobré pracovní výsledky až do konce trvání výjezdní smlouvy (Škoda Auto, 2011).
4.5
Škoda Auto India
Škoda Auto India Private Limited patří do skupiny německé společnosti Volkswagen AG spolu s dalšíma dvěma divizemi Audi India a Volkswagen India Private Limited. Skupina má sídlo v průmyslové oblasti Chakan blízko města Pune ve státě Maharashtra. První značkou na indickém trhu byla Škoda Auto v roce 2001 a o šest let později vstoupily na trh značky Audi a Volkswagen. Každá značka má svůj vlastní charakter a na trhu působí nezávisle na sobě.
Zdroj: India Presentation 2011 Obr. 3 Závody Shendra a Chakan
57
Škoda Auto India Pvt. Ltd. neboli SAIPL byl založen dne 23. 12. 1999 v industriální části města Aurangabad, ve státě Maharashtra, přičemž výroba byla započata v listopadu roku 2001 v halách firmy Siemens. Od ledna 2004 měl již SAIPL k dispozici v Aurangabadu vlastní halu Shendra. Vedení SAIPLu sídlí jako společně s výrobou ve městě Aurangabad, ovšem ostatní oddělení jsou různě ozmístěna ve státě Maharashtra. Oddělení Prodej a Marketing sídlí v Mumbaji, Technický servis a Nákup v Pune v hale VW. Další regionální pobočky jsou v hlavním městě Dehli a ve státě Karnataka ve městě Bangalore (India Presentantion, 2011). Výroba v SAIPLu započala v roce 2001 modelem Octavia, v roce 2005 se přidaly modely Laura a Superb. Po dvou letech se zde začal vyrábět model Fabia, model A6 značky Audi a modely značky VW Passat a posléze i Jetta. Výroba těchto modelů byla již ukončena, v současné době se zde vyrábí tři modely značky Škoda – Superb, Laura a Yeti, tři modely značky Audi – A4, A6 a Q6 a dva modely značky VW – New Jetta a New Passat. V roce 2007 započala stavba nové haly VW Chakan ve městě Pune. Tato hala byla otevřena 31. 3. 2009. Vyrábí se zde dva modely značky VW – Vento a Polo a dva modely značky Škoda – Fabia a od roku 2011 i Rapid (India Presentantion, 2011). Rapid je zatím nejmladším vozem značky Škoda v Indii, je to vůz sestavený přímo pro indický trh a získal již několik ocenění, např. v kategorii rodinný vůz roku dle Top Gear India.
Zdroj: India Presentation 2011 Obr. 4 Modely vyráběné v závodech Shendra a Chakan
58
Za 10 let v Indii si Škoda Auto ke konci roku 2011 vydobyla desáté místo v žebříčku tržního podílu, což představuje oproti roku 2010 zlepšení o jednu příčku. Vlastnit v Indii vůz značky Škoda znamená velkou prestiž a ve statistikách dlouhodobě vede prodej v segmentu luxusních sedanů. Indy láká poměr kvality a ceny a také to, že Škoda Auto je tradiční značkou, která má svou historii. Závod v Chakanu má kolem tří tisíců tří set přímých a tisíce nepřímých zaměstnanců a je zde zaveden třísměnný systém. Výrobní kapacita závodu se pohybuje kolem sto třiceti tisíců vozů za rok (India Presentantion, 2011). Dealerská síť značky Škoda je v Indii vcelku rozmanitá. V červnu roku 2011 měla Škoda Auto celkem osmdesát jedna prodejních zastoupení. Z toho dvacet osm jich bylo na západě Indie, dvacet sedm na severu, dvacet na jihu a šest na východě (India Presentantion, 2011). Dnes páteř prodejní sítě značky Škoda v Indii tvoří kolem devadesáti prodejních zastoupení. Škoda Auto klade význam na zapojení lokálních dodavatelů a zaměstnávání místních pracovníků (Škoda Auto, 2012).
Zdroj: India Presentation 2011 Obr. 5 Dealerská síť značky Škoda v Indii
59
Ve Skupině Volkswagen AG je celkem zaměstnáno kolem 5 400 pracovníků, z toho přes 3 700 jich pracuje v chakanském závodě v Pune. Zdejší zaměstnanci se dělí na interní a externí. Externích je zaměstnáno zhruba 1 100 a interních je kolem 2 600, jak zachycuje obr. 6. Zaměstnanců z Evropy, kteří sem byli vysláni svou mateřskou společností je aktuálně více než 70, navíc zde získává zkušenosti zhruba 10 praktikantů, většinou německé národnosti. Pracovní doba ve společnosti začíná v 8 hodin a končí v 17:30, což představuje 9,5 hodiny denně. V Indii bývá zvykem, že čtvrtek je dnem volna, za to o sobotách se pracuje. Ve Skupině je čtvrtek normálním pracovním dnem a pouze, vyžaduje-li to situace, tak se na některých odděleních pracuje i v sobotu. Ve firmě se dodržuje indický kalendář a státní svátky, které jsou vyhlášeny státem Maharashtra, ovšem je kalendář přizpůsoben i evropské kultuře – dle indického kalendáře se neslaví například Vánoce, ale bývá vyhlášeno volno, i výroba vozů je přerušena. Z obrázku 7 vyplývá, že i když byl závod SAIPL založen již na konci roku 1999, do Indie byl první expatriant z ČR vyslán až v roce 2002. Do Indie jsou z ČR vysíláni expatrianti především na dlouhodobé výjezdy a jejich počet se rok od roku zvyšuje.
Zdroj: Interní data VW India Obr. 6 Počet zaměstnanců v závodech v Indii k 31. 3. 2012
60
Zdroj: Interní statistika oddělení ZBM Obr. 7 Počet expatriantů vyslaných společností Škoda Auto do Indie
V uplynulých deseti letech bylo indickým zákazníkům dodáno celkem sto třicet dva tisíc vozů značky ŠKODA (Škoda Auto, 2012). V roce 2011 zaznamenal největší úspěch model Rapid, kterého se v Indii prodalo za půl roku skoro dvanáct tisíc kusů. Následujte Fabia (4 300 vozů), Laura (2 300 vozů), Superb (1 200 vozů) a Yeti (800 vozů). Škoda stále spoléhá na rychlý ekonomický růst Indie, ale proti asijské konkurenci se Škoda zatím nedokáže plně prosadit. I když Škoda je v Indii považována za luxusní značku, její podíl na indickém trhu se pohybuje pouze kolem 1,5 %. Ekonomové automobilky předpovídají, že by se očekávaný růst mohl za současných podmínek nastartovat do konce desetiletí (Korbel, 2012). Shrnutí Tato kapitola pojednávala o podmínkách expatriačního procesu ve společnosti Škoda Auto. Ta nabízí svým zaměstnancům rozvojová opatření před výjezdem, která zahrnují přípravu jazykovou, interkulturní, informační a zaměstnanci mohou volit doplňkové semináře dle vlastní potřeby. Dlouhodobé výjezdy, jakým je i výjezd do Indie, se dnes uskutečňují přes tzv. patrona. Společnost dále zaručuje expatriantům po návratu nástup na místo minimálně stejné úrovně, z jakého vyjížděli. Počet českých zaměstnanců v Indii se rok od roku pomalu zvyšuje. Následující kapitola pojednává o metodice výzkumu, jehož cílem bylo zjistit spokojenost expatriantů s předodjezdovou přípravou ze strany společnosti Škoda Auto.
61
5
Metodika empirického výzkumu
Cílem této kapitoly je analyzovat, jak byli zaměstnanci Škoda Auto a jejich rodinní příslušníci připraveni na proces expatriace. Vzorek výzkumu má obsáhnout zaměstnance závodu Chakan v Pune, současně vyslané a zároveň již navrácené zpět do České republiky. Pro sběr výzkumných dat bylo použito několik metod. Nejprve byla Indie porovnána s Českou republikou dle dimenzí Geerta Hofstedeho, které jsou zmíněny v první kapitole. Následně byly sestaveny dva dotazníky, jeden pro zaměstnance a druhý pro jejich rodinné příslušníky. Na základě výstupů z dotazníků byl veden ověřovací rozhovor s vybraným zaměstnancem, a s jeho rodinným příslušníkem.
5.1
Porovnání české a indické kultury dle Hofstedeho dimenzí
V této kapitole se navazuje na kapitolu 1 a jsou tu porovnány indexy České republiky s indexy Indie. Situace je zachycena na obr. 8, ze kterého vyplývá, že ve většině dimenzí jsou tyto dvě země rozdílné s výjimkou dimenze maskulinity. Obě země jsou maskulinní, motivací zde je úspěch. V České republice se společenský status často ukazuje drahými auty, hodinkami a technickými vymoženostmi a od manažerů se očekává, že jsou rozhodní a asertivní. V Indii se zaměstnanci na vyšších pozicích pyšní svým povoláním a společností, pro kterou pracují (Hofstede, 2012).
Zdroj: Hofstede 2007 Obr. 8 Hodnoty indexů pro ČR a Indii
62
Po dimenzi maskulinity si jsou tyto dvě země nejvíc podobné v dimenzi individualismu
s rozdílem
deseti bodů.
Česká
republika
je
země
spíše
s individualistickými rysy, což znamená, že se u jedinců předpokládá, že se o sebe postarají sami s pomocí svých přímých příbuzných. Naopak Indie je společnost s jasnými kolektivistickými znaky. Jednání jedince je zde velmi ovlivněno názorem rodiny, přátel, sousedů, kolegů či jiné skupiny (Hofstede, 2012). Další je dimenze vzdálenosti moci, zde je mezi zeměmi rozdíl 20 bodů. Česká republika s indexem ve výši 57 bodů znamená jistou nezávislost, rovnost práv, decentralizaci moci a fakt, že manažeři spoléhají na zkušenosti svých členů týmu. Kontrola je zde nežádoucí a styl komunikace přímý a participativní. Naproti tomu index 77 v Indii značí, že hierarchie ve společnosti je zde žádoucí. V organizaci závisí vše na vedoucím – držiteli moci, nerovnosti v právech mocných a podřízených jsou respektovány, styl řízení je paternalistický. Moc je centralizovaná, manažeři spoléhají na poslušnost svých podřízených. Ti zase očekávají na přímé jasné úkoly, kontrola práce je běžná. V takovýchto zemích s vysokým indexem PDI může být velkým problémem korupce a mnohdy převažuje moc nad právem (Hofstede, 2012). Druhá nejrozdílnější dimenze je vyhýbání se nejistotě s rozdílem 34. Česká republika má silný sklon k vyhýbání se nejistotě. Řídí se mottem „čas jsou peníze“ a přesnost a včasnost jsou samozřejmou věcí. Pocit bezpečí a jistoty je základem. Indie patří mezi státy se středně nízkou preferencí vyhýbání se nejistotě. Nedokonalost či nepřesnost se toleruje, nic nemusí být tak perfektní, ani plány se nemusí striktně dodržovat. Indové jsou velmi trpěliví a neočekávané situace jsou považovány za vytržení ze stereotypu. Nejčastějším slovem je „přizpůsobit se“ a „nic není nemožné,“ (Hofstede, 2012). Dimenze, ve které jsou tyto země nejrozdílnější s diferencí 48, je dlouhodobá orientace. Česká republika má index LTO velmi nízký a patří tedy mezi krátkodobě orientované země. Země s krátkodobou orientací respektují tradice, mají relativně nízký skon šetřit, porovnávají se s druhými, jsou netrpěliví, když musejí čekat na výsledky. Naopak Indie je silně orientovaná na dlouhé období. Ve všem vládne chaos, Indové oproti západním kulturám vnímají čas cyklicky, na všechno je dostatek času. Řídí se větou „co nestihnu dnes, stihnu v příštím životě.“ Náboženství v Indii je velmi uctíváno (Hofstede, 2012).
63
5.2
Dotazníkové šetření expatriantů a rodinných příslušníků
Dotazník (viz příloha č. 2 a 3.) byl sestaven tak, aby z něj vyplývalo co nejvíce informací o způsobech a kvalitě přípravy zaměstnanců před jejich výjezdem do Indie. Zaměřoval se hlavně na proces přípravy a následně na míru zasažení expatriantů kulturním šokem. Dotazník byl utvořen jako kombinace uzavřených a otevřených otázek, aby respondenti měli možnost vyjádřit svůj vlastní postoj nebo návrh. Samotný dotazník obsahoval 20 otázek, které je možno rozčlenit do tří oblastí: • Informace týkající se přípravy • Informace týkající se kulturního šoku • Osobní informace Prostřednictvím dotazníku nejprve byla zjišťována spokojenost zaměstnanců s přípravou ze strany Škoda Auto, zda podstoupili navíc další přípravné školení a jakou přípravu by pro sebe a pro své rodinné příslušníky uvítali. Další část byla zaměřena na problémy, se kterými se zaměstnanec během svého pobytu potýkal. Dále zjišťuji, zda zaměstnanci a jejich rodinní příslušníci pociťovali zasažení kulturním šokem a jak dlouho jim trvalo přizpůsobit se životnímu stylu v Indii. Tuto část uzavřel dotaz, zda by zaměstnanec po zkušenostech s vycestováním do Indie uvažoval o dalším zahraničním pobytu. Poslední část dotazníku se týká osobních údajů zaměstnanců včetně důvodu a motivace vycestování do Indie. Otázky s osobními informacemi, byla záměrně umístěné v závěru dotazníku, aby v úvodu neodradily respondenty. Cílem těchto otázek bylo demografické zařazení jednotlivých respondentů k jejich následnému analyzování. Respondenti byli předem upozornění, že dotazník je zcela anonymní a odpovědi budou sloužit a výhradně k analýze výsledku v rámci této diplomové práce a dále mohou sloužit ke zkvalitnění procesu přípravy zaměstnanců společnosti Škoda Auto vysílaných do Indie. Dotazník vypracovaný v programu Microsoft Excel byl rozeslán elektronickou poštou v říjnu 2012 celkem 18 expatriantům, kteří právě jsou nebo byli v závodě Chakan v Pune. Návratnost dotazníků byla poměrně vysoká, odpovědělo 14 expatriantů, což je 78 % dotazovaných. Dotazník pro rodinné příslušníky byl sestaven na stejném principu jako dotazník pro zaměstnance, jen se dále zaměřoval na děti rodiny, na možnosti trávení 64
volného času v Indii a na to, zda by respondenti doporučili podobnou zkušenost i dalším rodinám s dětmi. Dotazník obsahoval také 20 otázek a byl rozeslán 12 manželkám expatriantů ze závodu Chakan v Pune. Návratnost byla opět vysoká, zpět vrátilo celkem 10 dotazníků, což je 83 %.
5.3
Řízený rozhovor s expatriantem a s rodinným příslušníkem
Cílem rozhovoru bylo objasnit určité zajímavosti či nesrovnalosti vyplývající z dotazníků, otázky v rozhovoru tak byly sestaveny výlučně na základě výstupu z dotazníku. Rozhovor proběhl s pracovníkem, který v Indii pracuje čtvrtým rokem a jeho návrat z Indie do České republiky je plánován na jaro. Jedná se o pracovníka z technického oddělení. Další rozhovor byl prováděn s manželkou výše zmíněného zaměstnance závodu Chakan v Pune. Tato žena bydlí spolu s manželem již čtvrtým rokem bez dětí, které zůstaly doma, kde studují vysokou školu. Shrnutí Tato kapitola pojednávala o metodice výzkumu, kterou byla zajišťována data potřebná k tomu, aby bylo možno určit kvalitu přípravy zaměstnanců společnosti Škoda Auto vyslaných do Indie. Z porovnání dle dimenzí rozdílů vychází, že Indové oproti Čechům tolerují nepřesnosti a plány se zde nemusí striktně dodržovat. Ve všem vládne chaos, protože Indové oproti západním kulturám vnímají čas cyklicky a na všechno ho mají dostatek a je zde velmi uctíváno náboženství. V dotazníkovém šetření, které bylo prováděno na zaměstnancích i na jejich doprovázejících rodinných příslušnících, byly zahrnuty otázky zajišťující informace týkající se přípravy, informace týkající se kulturního šoku a osobní informace. Výsledky byly analyzovány standardními statistickými postupy. Na základě dotazníkového šetření byl uskutečněn rozhovor s vybraným expatriantem a s jeho manželkou s cílem doplnit výsledky vyplývající z dotazníků.
65
6
Výsledky empirického výzkumu a navrhovaná opatření
V této kapitole jsou postupně uvedeny výsledky výzkumu výše popsaných použitých metod. Nejdříve jsou podrobně rozebrány výsledky z dotazníkového šetření, které jsou následně doplněny odpověďmi z rozhovorů. Na závěr byly prezentovány osobní zkušenosti a pozorování z vlastního pobytu v Indii.
6.1
Analýza získaných údajů z dotazníkového šetření
Byly zpracovány odpovědi z dotazníků čtrnácti zaměstnanců a deseti rodinných příslušníků. Ze čtrnácti zaměstnanců bylo v Indii sedm z nich samostatně, pět doprovázela manželka a dva zde byli s manželkou i s dětmi. Všichni respondenti byli muži. Většina respondentů byli muži ve věku 31-40 let, kteří působí ve společnosti Škoda Auto 2-10 let, který před Indií neměli žádné zkušenosti s dlouhodobým vycestováním. Z deseti rodinných příslušníků bylo v Indii šest bez dětí a čtyři s dětmi. Ve většině případech šlo o ženy ve věku 31-40 let.
6.1.1 Dotazník pro zaměstnance Z dotazníku vyplynulo, že důvodem k vycestování byla u sedmi respondentů vlastní iniciativa, dalších šest využilo nabídku zaměstnavatele a dva byli pověřeni vedoucím. Dále byla zkoumána jejich motivace k výjezdu. Otázka: Ohodnoťte Vaši motivaci odcestovat do Indie (1 - nejmenší, 5 - nejvyšší) Hlavní motivací, která expatrianty vedla k vycestování, bylo ve většině případů získání nových zkušeností a rozvoj vlastní budoucí kariéry. Expatrianty lákalo i získání jazykových znalostí pro uplatnění v budoucí kariéře, finance a poznání nové kultury. Nejméně se objevovaly případy, kdy zaměstnanec vycestoval z důvodu
udržení
zaměstnanců zaměstnavatele.
zaměstnání,
vycestovala V grafu
což
potvrzuje
z vlastní jsou
iniciativy
zachyceny
respondentů (obr. 9).
66
fakt,
že
nebo
aritmetické
naprostá
většina
využila
nabídku
průměry
odpovědí
4,42 4,5
4 3,67
4 3,5
3
2,75
3 2,5 2
1,08
1,5 1 0,5 0 Rozvoj kariéry
Jazykové znalosti
Finance
Poznání kultury
Nové zkušenosti
Udržení zaměstnání
Obr. 9 Motivace zaměstnanců Škoda Auto vycestovat do Indie.
Otázka: Byli jste spokojeni s přípravou (jazykovou, informační, interkulturní), kterou Vám poskytla ŠA před výjezdem? Co se týče přípravy, dá se říci, že expatrianti byli spíše spokojeni s přípravou jazykovou, informační i interkulturní. Pouze jeden respondent byl zcela nespokojen s interkulturní přípravou. Zde je nutné podotknout, že indická kultura je natolik rozdílná od té české, že je velmi obtížné do interkulturní přípravy zahrnout veškeré detaily, se kterými se expatrianti v budoucnu setkají. I přes rozsáhlou přípravu je zde vysoká pravděpodobnost toho, že bude expatriant vysokou mírou rozdílnosti kultury zaskočen, zvláště pak pokud se s Indy setkává denně při řešení pracovních záležitostí. Indická mentalita se zejména v pracovní morálce od českých zvyklostí značně liší a zaměstnancům, kteří nejsou připraveni na to, jak s Indy komunikovat a řešit problémy, může tento fakt zbytečně činit potíže do té doby, než sám vypozoruje, jak má s Indy jednat, aby dosáhl kýženého výsledku (obr 10).
67
8 8 7 6 5 4 3 2 1 0
7
3
3
7
3
3
3
3 1 0
Ano
Spíše ano
Jazyková příprava
Spíše ne
Informace o destinaci
0 Ne
Interkulturní příprava
Obr. 10 Spokojenost s přípravou před výjezdem ze strany Škoda Auto.
Otázka: Podstoupili jste před výjezdem ještě další přípravné školení? Pokud ano, jaké? Všichni expatrianti uvedli, že před výjezdem nepodstoupili žádné další přípravné školení, s výjimkou jednoho respondenta, který uvedl, že ho vyškolily časté služební cesty. Otázka: Jakou další přípravu pro Vás a Vaše rodinné příslušníky byste před svým výjezdem rádi absolvovali? Na otázku jakou další přípravu by před výjezdem pro sebe uvítali, odpovídali často jazykovou přípravu a kurz asertivity. Většina z nich napsala, že by pomohl rozhovor s expatriantem, který již v Indii působil. Dále uvedli, že měli málo informací ohledně zdravotní péče. Jeden respondent požaduje hlubší a detailnější přípravu před odjezdem včetně lepšího plánování odjezdových aktivit s jasnými a dodržovanými milníky. Pro svou rodinu by respondenti opět uvítali jazykové kurzy a možnost mluvit s někým, kdo se z Indie již vrátil o svých zkušenostech. Jeden respondent uvedl, že by místo formálních prohlášení o tom, že Škoda Auto pomáhá manželky expatriantů v získávání práce, uvítal aktivní a účelnou podporu.
68
Otázka: Byli jste spokojeni s přípravou Vašich rodinných příslušníků před výjezdem? Co se týče přípravy svých rodinných příslušníků, dá se říci, že expatrianti byli spíše spokojeni. Nikdo nebyl zcela nespokojen (obr. 11).
3
3
3
2 1 1 0 0 Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Obr. 11 Spojenost expatriantů s přípravou jejich rodinných příslušníků.
Otázka: Dostali jste se během Vašeho pobytu v Indii do problémových situací, na které Vás během tréninku před výjezdem nikdo nepřipravil? Z dotazníků vyplývá, že šedesáti čtyř procentní většina zaměstnanců (devět ze čtrnácti) se během svého pobytu v Indii dostala do problémových situací, na které je předem nikdo nepřipravil. U této otázky lze ovšem polemizovat, zda byly tyto problémy zapříčiněny nedostatečnou či zanedbanou přípravou anebo je tento fakt více individuální a závisí spíše na osobnostních charakteristikách člověka. Je zřejmé, že každý expatriant měl o svém výjezdu a o životě a práci v Indii rozdílná očekávání. Je také nutné počítat s tím, že některým problémovým situacím zkrátka předejít nelze a ani se na ně nelze žádným způsobem předem připravit (obr. 12).
69
9:5
Ne 36%
Ano 64%
Obr. 12 Konfrontace s problémovými situacemi, na které nebyli připraveni.
Otázka: Ohodnoťte prosím problémy, se kterými jste se potýkali během Vašeho pobytu v Indii. Pokud jde o to, se kterými konkrétními problémy se expatrianti nejvíce potýkali, z dotazníkového šetření vyplývá, že nejvíce problémů jim způsobuje odlišná mentalita Indů. Takovýto výsledek jen potvrzuje tvrzení komentující výsledek z obrázku 10, o interkulturní přípravě. Je zřejmé, že expatrianti byli vysokou mírou rozdílnosti indické kultury značně zaskočeni. Jeden respondent dokonce uvedl, že mu působila problémy také německá mentalita, která se podle něho od té české také velmi liší. Další problémy způsobovala expatriantům vysoká míra odlišnosti prostředí, ve kterém se v Indii ocitli. Podobně jako odlišné prostředí na expatrianty působil i pocit odloučení od domova a blízkých osob. V nejmenší míře se expatrianti setkávali i problémy, které se týkaly jazykové bariéry a se zdravotními potížemi, které způsobilo rozdílné prostředí a odlišné podmínky v Indii. V grafu jsou zachyceny aritmetické průměry odpovědí respondentů (obr. 13). Z komentářů dotazníku vyplynulo, že jako nejčastější problémy respondenti vidí: • Odlišná mentalita Indů Do této skupiny odpovědí lze zahrnout komentáře týkající se dochvilnosti Indů, byrokracie v celém indickém systému a absolutní nepružnost Indů. Respondentům vadí, že při návrzích vhodnějších řešení určité problematiky Indové nejčastěji používají odpověď: „It´s the rule, sir“. Pro Indy jsou pravidla jediným možným řešením a nejsou přístupní ke změnám. Nikdy 70
pro ně není nic problém, ale ve skutečnosti třeba ani nevědí, jak mají v úkolu postupovat. Indové neradi dávají najevo, že něčemu nerozumí, což vede ke spoustě nedorozumění. Také se neumějí vypořádat se svými chybami, vždy mají po ruce výmluvu, proč k dané chybě došlo, ale nikdy to není jejich vina. Namísto omluvy často používají smích, aby zakryli rozpaky. • Odlišné vnímání času Zatímco Češi jsou ve společnosti Škoda Auto po německém vzoru vychováváni k rychlému a pohotovému jednání, Indové nikam nespěchají a při řešení problémů jsou dle Čechů příliš laxní. Indové málokdy dodají vypracované úkoly a projekty včas. Je proto nutné je neustále kontrolovat a správně se ptát. Není vhodné ptát se uzavřenými otázkami ano / ne, protože Indové odkývnou, že mají projekt zpracovaný, i když ještě nezačali. • Odlišná kultura Úspěšnou adaptaci na indickou kulturu nejvíce ztěžují některá výrazná místní specifika. Indické jídlo, které se podává v závodě, je příliš pálivé a pro Čechy není možné se jím dlouhodobě stravovat. Na indických ulicích je příliš velký chaos a hygiena z evropského hlediska zaostává o mnoho let. • Pracovní nasazení Čeští expatrianti pracující v chakanském závodě v Pune mají minimum pracovního volna. Jen každodenní cesta do a ze závodu jim zabírá dvě hodiny, a zaměstnanci tak většinou prací tráví čas od osmi do osmi hodin.
4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
4,17
1,67
2,08
2
1,67
0,08 Idnická Indická mentalita
Jazyková bariéra
Odloučení
Zdraví
Odlišné prostředí
Obr. 13 Hodnocení problémů, se kterými se expatrianti nejvíce potýkali. 71
Jiné
Otázka: Zažívali jste Vy a Vaši rodinní příslušníci po příjezdu do Indie pocity deprimovanosti a podrážděnosti? Ohodnoťte prosím míru těchto pocitů 1-2 měsíce po příjezdu. Z dotazníkových otázek č. 9 a 11, které se zabývaly mírou zasažení kulturním šokem jeden až dva měsíce po příjezdu do Indie, vyplynulo, že zaměstnanci byli ve většině případů zasaženi mírně až středně. Je zajímavé, že o svých rodinných příslušnících si zaměstnanci myslí, že byli zasaženi více než oni a to mírně nebo značně i zcela. Je ovšem nutné brát v úvahu, že odpovědi respondentů, které se týkaly mírou zasažení kulturním šokem rodinných příslušníků, byly hodně různorodé. V grafu jsou zachyceny odpovědi respondentů v procentních bodech (obr. 14).
0,5
0,417 0,429
0,417
0,4 0,286 0,3 0,143
0,2
0,143
0,083
0,083
0,1
0
0
0 Nepatrně
Mírně
St ředně Zaměstnanec
Znač ně
Zcela
Rodina
Obr. 14 Míra zasažení kulturním šokem 1-2 měsíce po příjezdu.
Otázka: Jak rychle jste se Vy a Vaši rodinní příslušníci přizpůsobili životnímu stylu v Indii? Z otázek č. 10 a 12, které se týkaly rychlosti přizpůsobení životnímu stylu v Indii, expatrianti odpovídali, že se sami přizpůsobili většinou za období mezi dvěma až šesti měsíci a o své rodině si myslí, že se přizpůsobovali déle, a to většinou za dva měsíce až za jeden rok. Objevily se i odpovědi, že se zaměstnanci i jejich rodinní příslušníci přizpůsobovali po dobu delší než jeden rok, ale nikdo neuvedl o sobě ani o svém rodinném příslušníkovi, že se nepřizpůsobili nikdy. V grafu jsou zachyceny odpovědi respondentů v procentních bodech (obr. 15). 72
0,583 0,6 0,429
0,5
0,429
0,4 0,3 0,167
0,2 0,1
0,167
0,167 0,143
0
0
0
0 1-2 měsíce
2-6 měsíc ů
6 měs.-1 rok Zaměstnanec
Více než rok
Nikdy
Rodina
Obr. 15 Rychlost přizpůsobení životnímu stylu v Indii.
Otázka: Uvažoval/a byste o dalším zahraničním pobytu? Zajímavým výstupem z dotazníkového šetření je, že všichni respondenti po zkušenosti se pobytem v Indii, uvažují o dalším zahraničním pobytu. Většina z nich uváděla Čínu, dále padaly země v Evropě, a následně zaměstnanci uváděli země jako je USA, Jihovýchodní Asie, Jižní Amerika, Jihoafrická republika či Mexiko. Celá polovina dotazovaných respondentů by uvažovala o pobytu opět v Indii a čtyři respondenti uvedli, že pokud by měli příležitost, vycestovali by kamkoliv. Tento výstup z dotazníku potvrzuje povědomý fakt, že pokud už zaměstnanec jednou podstoupí výjezd do zahraničí, tak ve většině případů, pokud se mu naskytne další příležitost k výjezdu, tak této nabídky expatriant využije a vyjíždí opakovaně.
6.1.2 Dotazník pro rodinné příslušníky Otázky pro rodinné příslušníky byly ve většině případů ve stejném znění jako pro zaměstnance, pouze byly přizpůsobeny. Otázka: Ohodnoťte Vaši motivaci odcestovat s manželem/kou (1 - nejmenší, 5 - nejvyšší) Hlavní
motivací
k vycestování
rodinných
příslušníků,
kteří
doprovázeli
zaměstnance do Indie, byla v absolutní většině případů podpora manžela. Následně je motivovalo získání nových zkušeností. Další motivací byla pro doprovázející rodinné příslušníky životní změna a možnost poznání nové kultury.
73
Nejmenší roli pro ně hrálo, podobně jako u výsledků z dotazníků zaměstnanců, udržení zaměstnání manžela. V grafu jsou zachyceny aritmetické průměry odpovědí respondentů (obr. 16).
4,5 4,5
3,9
4 3,1
3,5
3,1
2,7
3
2,6
2,5 2 1,5 1 0,5 0 Podpora manžela
Zdokonalení v AJ
Změna
Poznání kultury
Nové zkušenosti
Udržení zaměstnání manžela
Obr. 16 Motivace rodinných příslušníků odcestovat
Otázka: Byli jste spokojeni s přípravou (jazykovou, informační, interkulturní), kterou Vám poskytla ŠA před výjezdem? Co se týče přípravy, nedá se říci, že by respondentky byly příliš spokojeny s přípravou jazykovou, informační i interkulturní. Největší nespokojenost se týkala jazykové přípravy, o které šest respondentek uvedlo, že s
ní bylo zcela
nespokojeno. Jedna respondentka byla zcela nespokojena i s interkulturní přípravou. Otázka: Podstoupili jste před výjezdem ještě další přípravné školení? Pokud ano, jaké? Žádná respondentka před odjezdem nepodstoupila další přípravné školení, i když uváděly, že by rády navštívily další interkulturní školení a uvítaly by více praktických informací o životě v Indii a o zvycích Indů. Také by uvítaly zlepšení možností jazykové přípravy před odjezdem. Pokud se porovnají výsledky spokojenosti s přípravou zaměstnanců (obr. 10) s těmito výsledky spokojenosti
74
jejich rodinných příslušníků, je nutno konstatovat, že zaměstnanci, kteří byli spíše spokojeni, byli s přípravou o mnoho spokojenější než jejich doprovázející rodina (obr. 17).
6 6 5
4
4
4
4
3
3 2
2
2
1
2
1
1
1
0
0 Ano
Spíše ano
Jazyková příprava
Spíše ne
Informace o destinaci
Ne Interkulturní příprava
Obr. 17 Spokojenost s přípravou před výjezdem ze strany Škoda Auto
Otázka: Byli jste spokojeni s přípravou manžela/ky před výjezdem? Na otázku, zda byly respondentky spokojeny s předodjezdovou přípravou manžela, nebyla žádná z nich zcela spokojena. Pět respondentek bylo s přípravou manžela spíše spokojeno a čtyři spíše nespokojeny. Jedna respondentka byla dokonce zcela nespokojena (obr. 18). Pokud budou opět porovnány tyto výstupy s výsledky dotazníkového šetření zaměstnanců, kteří měli stejnou opačně položenou otázku, tak žádný zaměstnanec nebyl s přípravou svých rodinných příslušníků zcela nespokojen (obr. 11). Přitom z obr. 17 vyplynulo, že rodinní příslušníci byli s přípravou více nespokojeni, než zaměstnanci. Příčinou může být fakt, že rodinní příslušníci jsou k přípravě více kritičtí, než zaměstnanci. Otázka: Jakou další přípravu byste pro Vás a Vaše rodinné příslušníky před výjezdem rádi absolvovali? Co se týče návrhů na zlepšení, tak jedna respondentka do dotazníku uvedla, že by do přípravného procesu zaměstnanců doporučila další doplňkové kurzy. Konkrétně měla na mysli kurz sebeovládání, který by dle jejího názoru mohl pomoci zaměstnanci efektněji komunikovat s Indy nebo zabránit zbytečným konfliktům. 75
5 5
4
4 3 2
1
1
0
0 Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Obr. 18 Spojenost rodinných příslušníků s přípravou manžela
Otázka: Dostali jste se během Vašeho pobytu v Indii do problémových situací, na které Vás během tréninku před výjezdem nikdo nepřipravil? V další části se dotazník soustřeďoval na míru zasažení kulturním šokem rodinných příslušníků. Z dotazníkového šetření vyplývá, že sedmdesáti procentní většina rodinných příslušníků (sedm z deseti) se během svého pobytu v Indii dostala do problémových situací, na které je předem nikdo nepřipravil (obr. 19). Při porovnání s výsledky zaměstnanců z obr. 12, kteří odpovídali na stejnou otázku, se do problémových situací dostalo 64 % zaměstnanců. Z tohoto výsledku lze konstatovat, že do problémových situací se dostane většina Čechů vyjíždějící do Indie.
7:3
Obr. 19 Konfrontace s problémovými situacemi, na které nebyli připraveni. 76
Z hodnocení respondentek, se kterými konkrétními problémy se nejvíce potýkali, vyplývá,
že
nejvíce
problémů
jim
způsobuje,
podobně
jak
tomu
bylo
i u zaměstnanců, odlišná mentalita Indů. Ani další pořadí se od výsledků zaměstnanců nezměnilo, na druhém místě skončilo také odlišné prostředí, ve kterém se Češi v Indii ocitli, a dále pak odloučení od domova a od svých blízkých osob. Na dalších místech skončila jazyková bariéra a zdravotní problémy, ale na rozdíl od zaměstnanců je vidět, že rodinní příslušníci měli s jazykovou bariérou větší problémy než zaměstnanci. Tento fakt je možné přičíst nedostatečné jazykové přípravě ze strany Škoda Auto, jak vyplynulo výše z obr. 17. V grafu jsou zachyceny aritmetické průměry odpovědí respondentů (obr. 20)
4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
4,2
2,9 2,2
2,4 1,8
0 Idnická Indická mentalita
Jazyková bariéra
Odloučení
Zdraví
Odlišné prostředí
Jiné
Obr. 20 Problémy, se kterými se nejvíce potýkali.
Dle komentáře dotazníku jako nejčastější problémy respondentky vidí: • Odlišná mentalita Indů Tato odpověď se opět vyskytovala nejčastěji, ale zde se týkala spíše toho, že v Indii vše dlouho trvá. Indové se často zpozdí a nedodržují termíny, proto se Čechům zdají nespolehliví. Jediným řešením jsou neustálé urgence, do té doby, než se dostaví výsledek. Respondentům také vadí, že Indové slíbí cokoliv, ale nic nedodrží. • Odlišné vnímání času Nejvíce problémů způsobuje respondentům v Indii absence dochvilnosti. Nejčastější odpovědí Indů je: „Five minutes, madam“, ale indických pět 77
minut znamená v lepším případě půl hodiny, ale někdy i celý den a více. Pro vysvětlení indického vnímání času respondenti vtipně uvádí poučku: 5 minut = 30 minut, 10 minut = dnes, odpoledne = tento měsíc, zítra = nikdy. Předejít podobným problémům v Indii bohužel nelze. V Indii vše trvá déle než v Evropě, protože Indové jsou příliš pomalí a nepomůže ani fakt, že například v restauraci je většinou jednou tolik obsluhujících než doma. Termíny nejsou brány závazně a jsou často porušovány • Odlišná kultura Indická kultura je pro respondenty natolik odlišná, že si žádá hlubší obeznámení se s rozdílným kulturním prostředím, než jaké jim bylo před výjezdem poskytnuto. • Pracovní doba manžela Hlavně respondentky, které jsou v Indii s dětmi, uvádějí, že pracovní doba v Chakanu je příliš dlouhá. Většinou se pohybuje kolem deseti a více hodin, a děti ho přes týden skoro nevidí.
Otázka: Zažívali jste Vy, Váš manžel a Vaše děti po příjezdu do Indie pocity deprimovanosti a podrážděnosti? Ohodnoťte prosím míru těchto pocitů 1-2 měsíce po příjezdu (1 - nejmenší, 5 - nejvyšší). 1 1 0,8 0,5
0,6
0,4 0,3
0,4 0,2 0,2
0,2
0,1 0,1
0,1 0
0,1 0
0
0
0 Nepatrně
Mírně Manželka
Středně Zaměstnanec
Značně Děti
Obr. 21 Míra zasažení kulturním šokem 1 – 2 měsíce po příjezdu.
78
Zcela
0
Z dotazníkových otázek č. 9, 11 a 13, které se zabývaly mírou zasažení kulturním šokem jeden až dva měsíce po příjezdu do Indie, vyplynulo, že respondentky byly v největším množství odpovědí zasaženy značně. Jedna respondentka dokonce odpověděla, že byla zasažena zcela, což potvrzuje odpovědi zaměstnanců z obrázku 14. O svých manželích - zaměstnancích si ale respondentky myslí, že byli zasaženi v nejvíce případech jen mírně. Tento výsledek jen potvrzuje, že zaměstnanci se adaptovali snáze než jejich doprovázející manželky. Zajímavé je, že o svých dětech všechny respondentky shodně soudí, že byly změnou, kterou způsobil příjezd do Indie, zasaženy pouze nepatrně. Z tohoto výsledku lze usuzovat, že děti se na odlišné životní podmínky adaptují z celé rodiny nejsnáze. Nutno ale podotknout, že věk dětí respondentek se pohyboval ve věku od jednoho do šesti let, tím pádem toto tvrzení nelze přenášet na děti vyššího věku, kterým by odlišné životní podmínky mohly přinášet větší problémy. V grafu jsou zachyceny odpovědi respondentů v procentních bodech (obr. 21).
Otázka: Jak rychle jste se Vy, Váš manžel a Vaše děti přizpůsobili životnímu stylu v Indii? 1 1 0,8 0,5
0,6 0,4 0,3
0,4 0,2
0,2 0,2 0,1 0,1
0,2 0
0
2-6 měsíců
6 měs.-1 rok
0
0
0
0
0 1-2 měsíce
Manželka
více než rok
Zaměstnanec
nikdy
Děti
Obr. 22 Rychlost přizpůsobení životnímu stylu v Indii.
Z otázek č. 10, 12 a 14 o rychlosti přizpůsobení životnímu stylu v Indii, respondentky většinou odpovídaly, že se přizpůsobily za jeden až šest měsíců. O svém manželovi – zaměstnanci si respondentky myslí, že se přizpůsobil v nejvíce případech za dva až šest měsíců. Objevily se také odpovědi, že se oba 79
přizpůsobovali půl roku až rok. Nikdo neuvedl, že přizpůsoboval déle než rok, ale jedna respondentka uvedla o sobě i manželovi, že se nepřizpůsobili nikdy. O svých dětech respondentky ve všech případech shodně tvrdí, že se přizpůsobovaly jen jeden až dva měsíce, což potvrzuje výstup z předchozího obrázku o tom, že děti se adaptují z celé rodiny nejsnadněji. V grafu jsou zachyceny odpovědi respondentů v procentních bodech (obr. 22). Otázka: Jak hodnotíte Vaše možnosti trávení volného času v Indii? Následující otázka v dotazníkovém šetření se týkala možností trávení volného času v Indii. Výsledky této otázky jsou ale velmi různorodé. Přesná polovina respondentek si myslí, že možnosti trávení volného času v Indii jsou malé až běžné a druhá polovina naopak soudí, že jsou bohaté až úžasné. Tento výsledek je možno chápat tak, že nejvíce záleží na osobnostních charakteristikách člověka, jak možnosti trávení volného času v Indii, tolik odlišné od ČR, využije (obr. 23).
4
4
4 3,5 3 2,5 2 1
1,5
1
1 0,5
0
0 Žádné
Malé
Běžné
Bohaté
Úžasné
Obr. 23 Hodnocení možností trávení volného času v Indii
Otázka: Uvažoval/a byste o dalším zahraničním pobytu? Stejně jako tomu bylo u zaměstnanců, tak i u rodinných příslušníků všechny respondentky by uvažovaly o dalším zahraničním pobytu. Čtyři respondentky uvedly, že by uvažovaly opět o pobytu v Indii. Následně by respondentky měly zájem o Německo a další země Evropy, o Čínu. Podobně jako u zaměstnanců, i zde respondentky odpověděly, že by uvítaly další zahraniční pobyt kdekoliv, ale objevila se také odpověď, kdekoliv jinde mimo Indie. 80
Otázka: Doporučili byste tuto zkušenost ostatním rodinám? Pokud ne, proč? Na otázku, zda by respondentky doporučily zahraniční pobyt v Indii ostatním rodinám s dětmi, odpovědělo osm z deseti, že ano. Jedna respondentka, která je v Indii s dětmi, odpověděla, že by doporučila pobyt v Indii pouze rodinám bez dětí a rodinám s dětmi doporučuje jinou destinaci než Indii. Jedna respondentka, která vycestovala bez dětí, by pobyt v Indii nedoporučila vůbec, navrhuje jiné destinace.
6.2
Shrnutí výsledků dotazníkového šetření, rozhovory
Z dotazníkového šetření vyplynulo několik zásadních zjištění. Expatrianti byli s přípravou spíše spokojeni, ale někteří si myslí, že by před odjezdem měla být intenzivnější jazyková příprava a interkulturní příprava by měla obsahovat více praktických informací o životě v Indii. Někteří by uvítali více informací ohledně zdravotní péče v Indii. Většina by také stála o to, aby mohli mluvit s expatriantem a jeho rodinou, který se z Indie již vrátil. Nikdo z expatriantů nevyužil před odjezdem možnost dalších školení pořádané společností Škoda Auto, přičemž někteří navrhují, že by do přípravného procesu měly být zařazeny další kurzy jako je kurz asertivity atd. Další respondent uvedl názor, že by přípravný proces měl být hlubší a detailnější včetně lepšího plánování odjezdových aktivit s jasnými a dodržovanými milníky. Pro své rodinné příslušníky zaměstnanci žádají lepší možnosti jazykových kurzů a možnost mluvit s rodinou, která se již z Indie vrátila o svých zkušenostech. Dále se v dotazníku objevil úsudek, že Škoda Auto není při hledání zaměstnání rodinných příslušníků v Indii tak aktivní, jak o sobě prezentuje. Z dotazníku dále vyplývá, že devět ze čtrnácti respondentů se v Indii dostalo do problémových situací, na které je předem nikdo nepřipravil. Otázkou však zůstává, zda této situaci lze předejít vhodnější přípravou nebo je více zapříčiněna rozdílným kulturním prostředím. Výsledky ohledně problémů respondentů po příjezdu do Indie a rychlosti přizpůsobení se tamnímu životu byly velmi individuální a značně se různily. Z toho vyplývá myšlenka, zda rychlost přizpůsobení se životnímu stylu v Indii nezáleží více na osobních charakteristikách člověka, než na kvalitě přípravy. Další námitky byly vzneseny ohledně startovacích podmínek v Indii ze strany Škoda Auto, jeden respondent si myslí, že nebyly dostatečně připravené. Kromě toho respondenti soudí, že je často opomíjena interkulturní bariéra mezi Čechy a Němci a nejen kvůli tomu by bylo vhodnější a pro společnost
81
Škoda Auto také levnější směřovat veškeré její aktivity ohledně expatriace do mateřského závodu v Aurangabádu. Co se týče přípravy rodinných příslušníků, výsledky z dotazníků ukazují, že informace o destinaci byly dostatečné. Šest z deseti respondentek ovšem nebylo spokojeno s jazykovou přípravou a další si myslí, že v interkulturním semináři chyběly praktické informace například o tom, jak naložit s žebráky, zda jim má dávat či nedávat peníze, o tamější charitě, jak se chovat k lidem jako je řidič, či paní na úklid, a o dalších odlišnostech mezi evropskými a indickými zvyklostmi. Padl i názor, že seminář je příliš teoretický, že by stačil jen rychlý náhled do historie, administrativní rozdělení, náboženství a pomohlo by více se zaměřit na to, proč Indové určité věci dělají a slaví, jaké mají priority atd. Respondentky by také uvítaly možnost před výjezdem mluvit s expatriantem a jeho rodinou, kteří je již z Indie vrátili. Žádná respondentka před výjezdem nepodstoupila žádné další přípravné školení ze strany společnosti Škoda Auto, ale rády by navštívily další interkulturních školení a uvítaly by více praktických informací o životě v Indii a o jejich zvycích. Většina respondentek byla nespokojená s přípravou manžela ze strany Škoda Auto. Z dotazníku dále vyplývá, že sedm z deseti respondentek se v Indii dostalo do problémových situací, na které je předem nikdo nepřipravil. Otázkou zůstává, zda podobně jako u zaměstnanců, lze této situaci předejít vhodnější přípravou nebo je více zapříčiněna rozdílným kulturním prostředím. Výsledky ohledně problémů respondentů po příjezdu do Indie a rychlosti přizpůsobení se tamnímu životu byly opět individuální a značně se různily. Podobně jako u zaměstnanců následuje myšlenka, zda rychlost přizpůsobení se životnímu stylu v Indii nezáleží více na osobních charakteristikách člověka, než na kvalitě přípravy. Další zajímavý výsledek dotazníku ukazuje, že polovina respondentek považuje možnosti trávení volného času v Indii jako malé a polovina jako bohaté. Naskytuje se otázka, zda pokud je v Indii žena s dětmi má menší možnosti trávení volného času, než bez dětí, i když tento fakt dotazníkovým šetřením nebyl prokázán. Z těchto výše popsaných výsledků, které vyplynuly z dotazníkového šetření, byly sestaveny další otázky k řízenému rozhovoru s jedním zaměstnancem a s jedním rodinným příslušníkem s cílem ozřejmit vyskytlé nejasnosti. Výsledky těchto rozhovorů jsou popsány a vysvětleny níže. 82
6.2.1 Rozhovor se zaměstnancem Na základě výsledků dotazníkového šetření byl veden následující rozhovor s vybraným zaměstnancem. Souhlasíte s tím, že by vašemu přípravnému procesu před vycestováním do Indie pomohla intenzivnější jazyková příprava? Z dotazníku vyplynulo, že přípravnému procesu by pomohla intenzivnější jazyková příprava. Tento fakt ovšem vybraný respondent nepotvrzuje. Jeho jazyková příprava pět měsíců před výjezdem byla maximální, absolvoval třikrát týdně tři hodiny angličtiny a dvakrát týdně tři hodiny němčiny. Souhlasíte s tím, že by interkulturní příprava měla obsahovat více praktických informací o životě v Indii a stačilo by méně teorie? Dále vyplynulo, že by interkulturní příprava měla obsahovat více praktických informací o životě v Indii a stačilo by méně teorie. Tento fakt respondent nemohl potvrdit ani vyvrátit, protože se semináře kvůli pobytu v Německu nezúčastnil. Souhlasíte s tím, že jste měl málo informací ohledně zdravotní péče v Indii? Co ale respondent potvrzuje, je fakt, že expatrianti měli málo informací ohledně zdravotní péče v Indii. Lékař Škoda Auto ohledně zdravotní péče poskytl pár zmatených informací, ale většina z toho vůbec nebyla pravda. Na “look and see” při návštěvě Ruby Hall Clinic získali další vcelku neužitečné informace. Měl jste Vy nebo někdo koho znáte možnost přihlásit se před výjezdem na další doplňkové semináře pořádané společností Škoda Auto? Myslíte si, že by bylo vhodné do přípravného procesu zahrnout další kurzy jako například kurz asertivity atd.? Z dotazníků dále vyplynulo, že nikdo nepodstoupil žádný další doplňkový seminář. Dotazovaný si dokonce myslí, že žádné doplňkové semináře Škoda Auto nepořádala. Podobně jako respondenti z dotazníkového šetření, se domnívá, že by bylo vhodné do přípravného procesu zahrnout například kurz asertivity nebo sebeovládání. Měl jste Vy nebo někdo koho znáte možnost před výjezdem mluvit se zaměstnancem a jeho rodinou, kteří se z Indie již vrátili?
83
Většina respondentů uváděla, že by ráda mluvila s FSE, který se z Indie již vrátil, protože většina podobně jako dotazovaný expatriant vyjížděla mezi prvními, a tudíž žádný takový člověk k dispozici nebyl. Dnes již Škoda Auto tuto možnost nabízí. Souhlasíte s tím, že příprava před odjezdem by měla být hlubší a detailnější včetně lepšího plánování odjezdových aktivit s jasnými a dodržovanými milníky? Co se týče předodjezdové přípravy, dotazovaný souhlasí s tvrzením, že by měla být hlubší a detailnější včetně lepšího plánování odjezdových aktivit s jasnými a dodržovanými milníky. Měsíc před odjezdem a první tři měsíce po příjezdu do Indie byly značně chaotické a nikdo nevěděl, co má dělat. Nebyly připravené kanceláře, nebyly dodělané byty, věci poslané Cargem dorazily až po měsíci a byly problémy s účty. Souhlasíte s tím, že by vaši rodinní příslušníci, kteří vás do Indie doprovázejí, měli mít větší možnosti jazykové přípravy a možnost mluvit s rodinou, která se z Indie již vrátila? Dotazovaný dále souhlasí s tím, že by doprovázející rodinní příslušníci měli mít větší možnosti jazykové přípravy. Souhlasíte s tím, že by podpora rodinných příslušníků ze strany společnosti Škoda Auto, při hledání zaměstnání v Indii, měla být aktivnější? Dotazovaný dále souhlasíte s tím, že by podpora rodinných příslušníků ze strany společnosti Škoda Auto při hledání zaměstnání v Indii měla být aktivnější, ale přiznává, že sehnat pracovní vízum do Indie není jednoduché, spíše by se mohlo jednat o charitativní činnosti. 64 % respondentů se v Indii dostalo do problémových situací, na které je nikdo předem nepřipravil. Myslíte si, že je to zapříčiněno hlavně rozdílnou kulturou nebo této situaci lze předejít vhodnější přípravou? Na otázku, zda je to zapříčiněno rozdílnou kulturou nebo zda této situaci lze předejít vhodnější přípravou odpověděl dotazovaný, že je to dle jeho názoru zapříčiněno z větší části rozdílnou kulturou.
84
Výsledky o problémech respondentů po příjezdu do Indie a o rychlosti přizpůsobení se tamnímu životu byly velmi individuální a značně se různily. Souhlasíte s tvrzením, že rychlost přizpůsobení se životnímu stylu v Indii záleží více na osobních charakteristikách člověka, než na kvalitě přípravy? Co se týče faktu, že výsledky byly velmi individuální a značně se různily, dotazovaný souhlasí s tvrzením, že rychlost přizpůsobení se životnímu stylu v Indii záleží více na osobních charakteristikách člověka, než na kvalitě přípravy. Na určité věci se podle něj zkrátka připravit nelze. Souhlasíte s tím, že startovní pracovní podmínky v Indii ze strany Škoda Auto v MB nebyly dostatečně připravené? Dotazovaný také souhlasíte s tím, že startovní pracovní podmínky v Indii ze strany Škoda Auto v MB nebyly dostatečně připravené. Myslíte si, že mezi Čechy a Němci existuje také velká interkulturní bariéra? Na otázku, zda si dotazovaný myslí, že mezi Čechy a Němci existuje také velká interkulturní bariéra, odpověděl, že opět záleží na člověku, ale připadá mu, že mezi Němci a Čechy zvláště v Indii existuje. Souhlasíte s tím, že by bylo vhodnější a levnější směřovat veškeré aktivity Škoda a FSE do mateřského závodu v Aurangabádu? Posledním výstupem z dotazníku byl názor, že by bylo vhodnější a levnější směřovat veškeré aktivity Škoda a FSE do mateřského závodu v Aurangabádu, dotazovaný z jeho hlediska nemohl hodnotit. Blíží se datum Vašeho navrácení do ČR a do společnosti Škoda Auto. Zaznamenal jste od Škoda Auto přípravné kroky na Vaši repatriaci? Jaké máte zkušenosti od kolegů s navrácením? I když se blíží datum repatriace, společnost Škoda Auto žádné kroky zatím nepodniká. S repatriací má dotazovaný zatím takové zkušenosti, že si každý FSE musí hledat místo sám, což nabízí také prostor pro zlepšení.
6.2.2 Rozhovor s rodinným příslušníkem Na základě výsledků dotazníkového šetření byl veden následující rozhovor s vybraným rodinným příslušníkem. 85
60 % respondentek bylo zcela nespokojeno s jejich jazykovou přípravou. Čím si myslíte, že je to zapříčiněno? Jaké byly pro Vás možnosti jazykové přípravy? Z dotazníkového šetření vyplynulo, že 60 % respondentek bylo zcela nespokojeno s
jejich
jazykovou
přípravou.
Dotazovaná
uvedla,
že
neví
o
nikom
z doprovázejících osob, kdo by měl jazykovou přípravu. Všichni se anglicky domluvili, a jelikož dotazovaná anglicky neuměla vůbec, manžel jí zařídil tříměsíční intenzivní kurz, který zaplatila indická strana. Manžel dotazované se o tento „nadstandard“ ale musel postarat, nikdo jim to nenabídl. Souhlasíte s tvrzením, že v interkulturním semináři chyběly praktické informace? (o tom, jak naložit s žebráky, zda jim má dávat či nedávat peníze; o charitě; jak se chovat k řidiči, k paní na úklid; o odlišnostech mezi evropskými a indickými zvyklostmi) Dotazovaná nemůže souhlasit s tvrzením, že v interkulturním semináři chyběly praktické informace například o tom, jak naložit s žebráky, zda jim má dávat či nedávat peníze, o charitě, o tom, jak se chovat k řidiči a k paní na úklid, o odlišnostech mezi evropskými a indickými zvyklostmi. Všechny uvedené body se na semináři, kterého se dotazovaná účastnila, řešily a znovu se připomněly na “Look and see”. Myslíte si, že by v semináři stačilo méně teorie? (stačil by jen rychlý náhled do historie, administrativní rozdělení, náboženství a pomohlo by se více zaměřit na to, proč Indové určité věci dělají a slaví, jaké mají priority atd.) Dotazovaná ani nemůže souhlasit s tvrzením, že by v semináři stačilo méně teorie. V tomto směru jí připadal seminář v pořádku. Jen byl na semináři dle jejího názoru vylíčen příliš hororový scénář oproti skutečnosti. Měla jste Vy nebo někdo koho znáte možnost před výjezdem mluvit se zaměstnancem a jeho rodinou, kteří se z Indie již vrátili? Co se týče možnosti mluvit se zaměstnancem a jeho rodinou, kteří se z Indie již vrátili, dotazovaná neměla, protože, vyjeli mezi prvními a nikdo se do té doby
86
z Indie nevrátil. Na “look and see” měli možnost mluvit s Němkou doprovázející manžela. Měla jste Vy nebo někdo koho znáte možnost přihlásit se před výjezdem na další doplňkové semináře pořádané společností Škoda Auto? Dotazovaná neměla možnost přihlásit se před výjezdem na další doplňkové semináře pořádané společností Škoda Auto. Takovou možnost by uvítala a jistě by ji využila. Většina respondentek byla nespokojená s přípravou manžela ze strany Škoda Auto. Odhadnete důvod? Co byste konkrétně doporučila změnit? Dalším výstupem z dotazníku byl fakt, že většina respondentek byla nespokojená s přípravou manžela ze strany Škoda Auto. Dotazovaná se domnívá, že je to tím, že zaměstnanci vůbec nevěděli, do čeho jdou a po pracovní stránce, si sami měli vytvořit náplň práce. Příprava byla tedy v tomto směru zanedbána a zaměstnanci museli začít řešit konkrétní problémy místo zaškolení. 70 % respondentek se v Indii dostalo do problémových situací, na které je nikdo předem nepřipravil. Myslíte si, že je to zapříčiněno hlavně rozdílnou kulturou nebo této situaci lze předejít vhodnější přípravou? Dotazovaná si nemyslí, že by se všemu dalo předejít vhodnější přípravou. Domnívá se, že z větší části je to zapříčiněno rozdílnou kulturou i při výjezdu do Německa se vyskytnou problémové situace. Výsledky o problémech respondentů po příjezdu do Indie a o rychlosti přizpůsobení se tamnímu životu byly velmi individuální a značně se různily. Souhlasíte s tvrzením, že rychlost přizpůsobení se životnímu stylu v Indii záleží více na osobních charakteristikách člověka, než na kvalitě přípravy? Dotazovaná souhlasí s tvrzením, že rychlost přizpůsobení se životnímu stylu v Indii záleží více na osobních charakteristikách člověka, než na kvalitě přípravy. Čím si myslíte, že je zapříčiněno, že polovina respondentek považuje možnosti trávení volného času v Indii jako malé a polovina jako bohaté? Dotazovaná si myslí, že je to zapříčiněno tím, že někteří do Indie přijeli už s tím, že vše je tam špatné. Z jejího hlediska má v Indii doprovázející osoba mnohem větší možnosti trávení volného času, než v ČR. Ať už se jedná o sport (tenis, 87
různé druhy tanců, druhy jógy, plavání, spinning), jazykovou výuku, cestování a výlety, kino, nákupy, akce Expat klubu, vaření, kurzy masáží, ajurvédy apod. Je samozřejmé, že se v Indii ve městě nedá provozovat cyklistika, turistika, kolečkové brusle apod. Doprovázející osoba má na tyto věci oproti ČR hlavně čas, a to i pokud má děti, protože potom má k dispozici chůvu. Myslíte si, že pokud je v Indii žena s dětmi, má zde menší možnosti trávení volného času, než bez dětí? Na otázku, zda má žena s dětmi v Indii menší možnosti trávení volného času, než bez dětí, odpověděla, že jedině pokud jde o cestování. Vše ostatní se dá provozovat i s dětmi a dá se skloubit. Rodiny ale cestují i s dětmi, jsou ale omezené dovolenou manžela a u školáků prázdninami. V Indii neexistuje, že by děti už do školky chodily, kdy se jim zachce, mají pevně daný řád a pravidla.
6.3
Pozorování, vlastní zkušenost z pobytu v Indii
Během svého pobytu v Indii v únoru 2012 se mi naskytla příležitost strávit den v chakanském závodě v Pune. Rozdíl od mladoboleslavského závodu nebyl jen v rychlosti pohybu montážní linky, ale také mě překvapila skladba pracovníků v kancelářích. Pracovalo zde totiž mnoho národností, z nichž většinu tvořili Indové a Němci, ale objevovali se zde i další národnosti, mezi kterými byli i Češi. V kancelářích pracovalo poměrně hodně mladých Indek, které nebyly oblečeny v tradičním sárí, ale v kostýmkách. Velký šok mě čekal při návštěvě chakanské jídelny, kde se podávalo ryze indické přehnaně pálivé jídlo, které nebylo možné pravidelně konzumovat. Většina Čechů a Němců byla odkázána na jídlo, které si nosili s sebou z domova. Jako příklad indické byrokracie může posloužit jeden z několika chakanských vrátných, který se při zdlouhavém vypisování mé návštěvní karty tvářil velmi důležitě až hrozivě. Stačilo mu však nahlásit jakékoliv jméno zaměstnance, kterého jdeme navštívit, a propustil nás, aniž by si tuto skutečnost jakkoliv ověřoval. Na Indii bylo asi nejhorší, že Indové mají svá daná pravidla, která za žádných okolností nelze porušit i kdyby to bylo proti zdravému rozumu, zkrátka neumí k nikomu přistupovat individuálně. Po závodě mě provázela Češka, která zde pracovala půl roku jako trainee a mě se naskytla možnost, zeptat se jí na problémy, se kterými se během své stáže potýkala. Za největší problém považovala, že je žena na trainee pozici, čímž měla 88
velmi ztíženou pozici v interkulturním týmu. V listopadu 2012 jsme se spolu pro objasnění a oživení mých otázek sešly opět. Připravila jsem si pro ni 8 otázek, které mě z jejího pobytu nejvíce zajímaly. Jako důvod vycestování do Indie uvádí, že jí jako praktikantce v oddělení Nákupu, kde před výjezdem strávila 7 měsíců, byla tato cesta nabídnuta. A protože ji lákala možnost poznat práci v zahraničí a baví ji poznávat různé kultury, této nabídky využila. V Indii před vycestováním již třikrát byla za svými rodiči, kteří zde pracují a myslela si, že tamní kulturu dobře zná a že ji dokáže překvapit máloco. Nesetkala
se
však
s prací
v Indii,
proto
se
musela
vypořádat
se
značným kulturním šokem trvajícím asi dva měsíce. Překvapilo ji, že samozřejmé procesy a systémy najednou v Indii nefungovaly. První měsíce také značně vázla komunikace s indickými kolegy, u kterých také pociťovala značnou kulturní bariéru. Lituje, že jako trainee neměla možnost zúčastnit se výuky hindštiny, protože vypozorovala, že Indové velmi oceňují zájem o jejich kulturu, proto se snažila naučit se co nejvíce od indických kolegů a přátel. Problémy ohledně jazykové bariéry nespočívaly v potížích vyjádřit se v cizím jazyce, ale v jakémsi zmatku používání češtiny, angličtiny a němčiny v konkrétních situacích. Během jednání se totiž používal ten jazyk, jehož počet příslušníků zrovna převažoval. Ostatní kolegové, kteří daný jazyk neovládali, se do jednání nemohli zapojit. Největší problémy však měla jako žena. Týkalo se to hlavně indických kolegů, kteří ji přehlíželi a při příchodu do její kanceláře zdravili jen muže. Dále platilo jakési pravidlo, že žena nemůže mít nikdy pravdu, proto musela často do sporu vtahovat svého vedoucího, jehož názor Ind teprve respektoval. Další problémy vznikaly s odlišným vnímáním času. Pokud po Indech něco vyžadovala, nejčastější odpovědí bylo „No problem“ nebo „Five minutes“. Nejenže indickým pět minut je podstatně déle, ale často se stalo, že dodání dokumentů slíbili, i když je sami neměli k dispozici. Kromě toho mě zajímalo, zda v Indii absolvovala nějaký interkulturní trénink. Byl to trénink pořádaný VW Academy, ale příliš podstatných informací se zde nedozvěděla. Indický školitel dle jejího názoru zbytečně dlouho přednášel indickou historii a politickou situaci a byl velice neorganizovaný. Přestože o indické kultuře značné znalosti měla, kulturní rozdíly dokázala akceptovat jen s velkým úsilím. Přese všechno by v budoucnu chtěla
89
pracovat na projektech souvisejících s Indií a neodmítla by ani možnost zde pracovat a žít dlouhodobě.
6.4
Návrh opatření zkvalitňující proces expatriace
Z dotazníkového šetření, které bylo následně ověřeno rozhovorem, vyplynulo několik návrhů opatření, které by mohly zkvalitnit proces expatriace zaměstnanců společnosti Škoda Auto vyslaných do Indie. • Předodjezdová příprava Předodjezdová příprava by měla být hlubší a detailnější, což se týká hlavně lepšího plánování odjezdových aktivit s jasnými a dodržovanými milníky. Také startovní pracovní podmínky v Indii ze strany Škoda Auto nebyly dostatečně připravené, každý zaměstnanec by měl mít předem přesně a konkrétně stanovenou pracovní pozici a jeho úkoly. • Informace o zdravotní péči Další návrh se týká informační přípravy ohledně zdravotní péče v Indii. Lékař Škoda Auto poskytl pouze zmatené informace, z nichž většina nebyla pravda a konkrétnějších informací se expatriantům nedostalo ani na “look and see”. • Doplňkové semináře Velmi zarážející je pro mě také fakt, že žádný z expatriantů nevyužil možnosti doplňkových seminářů, které společnost Škoda Auto prezentuje jako součást předodjezdové přípravy. Většina expatriantů přitom o této možnosti ani nevěděla. Expatrianti by uvítali do přípravného procesu zahrnout například kurzy asertivity nebo sebeovládání. Doporučuji více zdůrazňovat nabídku těchto kurzů nebo některé vybrané přímo zahrnout jako součást přípravného procesu. Tyto doplňkové kurzy doporučuji poskytnout i rodinným doprovázejícím příslušníkům, kteří by je dle výzkumu velmi uvítali. Jak vyplývá z výzkumu a z teoretické části práce, indická mentalita je příliš odlišná od té české a působila expatriantům během jejich pobytu největší potíže. Dále vyplynulo, že mezi Němci a Čechy zvláště v Indii existuje také velký interkulturní rozdíl, což by mohl pomoci zmírnit seminář zaměřující se například na práci v mezinárodním týmu či na českoněmecké vztahy.
90
• Jazyková příprava pro rodinné příslušníky Expatrianti byli také velmi nespokojeni s neumožněním absolvování jazykové přípravy doprovázejícím rodinným příslušníkům. V Indii se bez anglického jazyka nelze dorozumět, proto doporučuji umožnit rodinám alespoň základní jazykovou přípravu. Jinou možností je vyjednat úhradu kurzů angličtiny pořádaných až v Indii s indickou stranou, podobně jak to udělal manžel dotazované. • Zaměstnávání rodinných příslušníků Další návrh se týká zaměstnávání rodinných příslušníků. Škoda Auto o sobě prohlašuje, že aktivně pomáhá rodinným příslušníků v Indii nalézt zaměstnání. Z výzkumu však vyplynulo, že to není úplně pravda. Škoda Auto by měla nabízet větší podporu rodinných příslušníků při hledání zaměstnání v Indii a měla být aktivnější. Závažnou komplikaci působí značná byrokracie, která v Indii panuje, jak bylo zmíněno v teoretické části práce. Je tedy nutné brát v potaz, že sehnat pracovní vízum do Indie není jednoduché, proto by se spíše mohlo jednat o různé druhy charitativních činností, které by manželky zaměstnanců uvítaly. • Repatriace Ke zlepšení může přispět aktivnější proces zpětné repatriace expatriantů do společnosti Škoda Auto. V současné době si ve většině případů každý expatriant musí hledat místo sám. Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá zajímavý fakt, že sto procent expatriantů včetně jejich rodinných příslušníků přemýšlejí o dalším výjezdu do zahraniční. Tento výstup potvrzuje tvrzení v teoretické části o tom, že většina tradičních expatriantů se stává trvalými expatrianty, kteří jeden zahraniční pobyt střídají dalším. Tento fakt by mohla společnost Škoda Auto zvážit pro podmínky repatriace.
91
Závěr Tato diplomová práce analyzuje problematiku přípravného procesu na život a práci v Indii, který společnost Škoda Auto poskytuje vyslaným zaměstnancům a jejich doprovázejícím rodinným příslušníkům. Cílem práce bylo na základě teorie a dotazníkového šetření navrhnout optimalizační opatření týkající se přípravy na expatriaci do Indie a ty posléze na základě rozhovoru se zaměstnancem a s rodinným příslušníkem ověřit. Cíle diplomové práce bylo dosaženo v praktické části, konkrétně v šesté kapitole, kde byly na základě rozhovorů výstupy z dotazníkového šetření ověřeny a následně byly navrženy opatření, která mohou zkvalitnit proces expatriace ve společnosti Škoda Auto. Přípravny
proces
na
expatriaci
byl
analyzován
na
základě
výsledků
z dotazníkového šetření, které bylo provedeno mezi pracovníky působícími v minulosti nebo v současné době v Indii v závodě Chakan, Pune. Další dotazník byl určen pro jejich rodinné příslušníky. Dotazník byl rozdělen do několika částí. První část analyzovala předodjezdovou fázi přípravy na zahraniční misi v Indii, jejíž součástí je příprava interkulturní, jazyková a informační. Ve druhé části byla prozkoumána adaptace a míra zasažení kulturním šokem, se kterou byli zaměstnanci a jejich rodinní příslušníci během pobytu v Indii konfrontováni. V poslední části byly získány základní informace o samotných expatriantech a jejich rodinných příslušnících. Nejasnosti z dotazníkového šetření byly následně ověřeny rozhovorem s vybraným zaměstnancem a jeho rodinným příslušníkem. Ve výsledku měli respondenti k přípravnému procesu jisté výhrady. Předodjezdová příprava by měla být hlubší a detailnější, což se týká hlavně lepšího plánování odjezdových aktivit s jasnými a dodržovanými milníky. Také startovní pracovní podmínky v Indii ze strany Škoda Auto nebyly dostatečně připravené. Při samotném pobytu v Indii respondentům způsobovala nejvíce problémů odlišná mentalita Indů, odlišné vnímání času, odlišná kultura, nepřímé vyjadřování Indů a jejich neschopnost vypořádání se s vlastními chybami a v neposlední řadě velké pracovní nasazení. Vlastní zkušenosti a zkušenosti dotazované trainee tyto výpovědi potvrzují.
92
Jedním z optimalizačních návrhů je více zdůrazňovat nabídku doplňkových kurzů nebo některé vybrané, jako například kurz asertivity nebo sebeovládání, přímo zahrnout jako součást přípravného procesu. Bariéru mezi Čechy, Němci a Indy by mohl zmírnit seminář zaměřující se například na práci v mezinárodním týmu. Doplňkové kurzy zaměřené na multikulturní rozdíly by velmi uvítali i rodinní příslušníci. Stejně tak jako alespoň základní jazykovou přípravu, kterou je možno sjednat s indickou stranou. Společnosti Škoda Auto by dále měla nabízet větší podporu doprovázejících rodinných příslušníků při hledání zaměstnání v Indii, přičemž s ohledem na složitost získání pracovního víza, by se spíše mohlo jednat o různé druhy charitativních činností, které by manželky zaměstnanců uvítaly. Co se týče možností trávení volného času doprovázejících rodinných příslušníků, názory na možnosti se různily. Přikláním se k názoru, že pro rodinné příslušníky funguje výborně Expat klub, ve kterém se manželky zaměstnanců pravidelně scházejí a je jen na nich, jak možnosti trávení volného času v Indii využijí. Další prostor pro zlepšení procesu expatriace nabízí i následná zpětná repatriace zaměstnanců. Každému navrácenému zaměstnanci by mělo být nabídnuto místo, ve kterém budou co možná nejlépe využity zkušenosti získané při výjezdu, anebo by mu mělo být umožněno stát se trvalým expatriantem. Výzkumná omezení této práce souvisí s poměrně malým vzorkem respondentů a s nedlouhou tradicí výjezdů společnosti Škoda Auto do Indie. Ve výzkumu je možné nadále pokračovat například hlubším prozkoumáním repatriace expatriantů do společnosti. Téma výjezdů nelze zobecnit, existují rozdíly mezi indickou, čínskou, ruskou a dalšími kulturami, na základě čehož lze doporučit pro přípravu různou délku seminářů dle rozdílnosti destinace. Je nutné podotknout, že společnost Škoda Auto se snaží proces expatriace stále optimalizovat. Současní expatrianti již mají možnost mluvit s FSE, který se z Indie již vrátil, což je jedna z nejcennějších zkušeností často požadovaná v dotaznících. Podmínky se zlepšily i co se týče organizace pracovních podmínek, ubytování a dalších aktivit. Zlepšení vykázalo i město Pune, které se během posledních pár let přizpůsobuje Evropanům výstavbou několika nákupních středisek, ve kterých jsou k dispozici i celosvětově známé obchodní řetězce, jimž se přizpůsobují i tamní restaurace, které začínají nabízet jídlo upravené pro Evropany.
93
Seznam literatury BEDRNOVÁ, E., I. NOVÝ a kol., Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0. BERRY, J. W. Cultural psychology and ethnic psychology: A comparative analysis. From a different perspective. The Netherlands: Swets & Zeitlinger, 1985. BERRY, J. W. Cross-Cultural Psychology: Research and Applications. 2. vyd. UK: Cambridge, 2002. ISBN 978-05-216-4617-8. CABRERA, H. The Best Indian Wedding Clothes. In: EHow style [online]. 20.
12.
2011
[cit.
2012-11-25].
Dostupné
z:
http://www.ehow.com/info_8158935_indian-wedding-clothes.html COOK, S. Tips to Help Avoid India Culture Shock: What to Expect When Arriving in India. In: About.com: India Travel [online]. 2012 [cit. 2012-09-24]. Dostupné z: http://goindia.about.com/od/planningyourtrip/qt/indiaarriving.htm Culture Shock & Study Abroad. Diversity Abroad: Engage the world map your future [online]. 2012 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://www.diversityabroad.com/culture-shock DĚDINOVÁ, T. O potřebnosti kulturního šoku. Vzdělání.CZ [online]. 19. 1. 2012 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://clanky.vzdelani.cz/?clanek=4776 DUFKOVÁ, Z. Kulturní rozdíly: odkud se berou a k čemu vedou? In: Blog.iDNES.cz
[online].
2011
[cit.
2012-09-24].
Dostupné
z:
http://duffkova.blog.idnes.cz/c/237478/Kulturni-rozdily-odkud-se-berou-a-k-cemuvedou.html. FIEDLER, F., H. TRAINDIS. The cultural assimilator: An approach to cross-cultural training. Journal of applied psychology. 1971, č. 55. FILIP, V. Miluji Indii, ale nesnáším Indy. In: HedvabnaStezka.cz: cestovatelský portál
[online].
2007
[cit.
2012-09-24].
Dostupné
z:
http://www.hedvabnastezka.cz/zeme/asie/indie/2436-miluji-indii-ale-nesnasimindy/ FURNHAM, A., S. BOCHNER. Culture Shock: Psychological Reactions to Unfamiliar Environments. 1. vyd. London: Methuen, 1986. ISBN 0-416-36670-8.
94
GÖTTLICHOVÁ, M. Dějiny kultury I: texty pro studující v kombinované formě: Mediální a komunikační studia. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, 2005, 188 s. ISBN 80-731-8318-8. HARVEY, C. P. a M. J. ALLARD. Understanding and managing diversity: readings, cases, and exercises. 3. vyd. Pearson/Prentice Hall, 2005. ISBN 978-01314-4154-5. HAŠPL, M. Základní informace o Indii. Hindustan.cz: o Indii a všem indickém… [online].
2011
[cit.
2012-09-24].
Dostupné
z:
http://www.hindustan.cz/indie/default.aspx. HRABÁKOVÁ, L. Vybrané kapitoly z kulturní antropologie. Liberec, 2002. Skripta. Technická univerzita v Liberci, Fakulta pedagogická. HOFSTEDE, G. J. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill, 1991. ISBN 978-00-770-7474-6. HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan. Kultury a organizace: Software lidské mysli. Praha: Linde nakladatelství, s. r. o., 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X. HOFSTEDE, G. Dimensions: Masculinity versus femininity (MAS). Geert Hofstede [online]. 2012 [cit. 2012-10-25]. Dostupné z: http://geerthofstede.com/dimensions.html KELLEY, C., J. MEYERS. The Cross-Cultural Adaptability Inventory. CCAI (CrossCultural Adaptability Inventory): Enhancing cross cultural interactions [online]. 2007-2012 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://ccaiassess.com/CCAI_Tools.html KLÍMA, V. Podnikáme v Indii. Vít Klíma: Mezinárodní realitní konzultant [online]. 2010 [cit. 2012-09-24]. Dostupné z: http://einvestor.klima.cz/podnikani_indie.htm. Know India: Lifestyle, Values & Beliefs [online]. 2005 [cit. 2012-09-24]. Dostupné z: http://india.gov.in/knowindia/culture_heritage.php?id=69 KORBEL P., EKONOM: Škodě se v Indii příliš nedaří. Situaci uklidňoval i český odborář. In: IHNED.cz: Zpravodajský server hospodářkských novin [online]. 2. 9. 2012 [cit. 2012-10-02]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-57263150-skode-sev-indii-prilis-nedari KUČERA, D. Jak cestovat po zemích „třetího“ světa X.: − Kulturní šok. eCesty: ečasopis o nezávislém cestování [online]. 06. 09. 2001 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://ecesty.cz/media/novinky-cz/jak-cestovat-po-zemich-tretiho-sveta-10kulturni-sok
95
KÜHLMANN, T. M. Mitarbeiterentsendung ins Ausland: Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederu. Germany: Hogrefe Verlag Gmbh + Co., 1995. ISBN 978-38-017-0895-5. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: Od sdílení hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn ve světě. 3. vyd. Praha: Grada, 2009, 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2. MALÁ, L. Interkulturní komunikace a týmová spolupráce. In: IHNed.cz: zpravodajství [online]. 2011 [cit. 2012-10-25]. Dostupné z: http://ihned.cz/110131660-53908810-000000_mail-ca MARKOVÁ, D. Vesmír: přírodovědecký časopis. Praha: Vesmír, 1997, roč. 76, č. 36. ISSN 1214-4029. Dostupné z: http://www.vesmir.cz/clanek/indie-a-strednievropa. MOSTÝN, M. Jak jednat s indickými obchodníky. Exportér [online]. 2006, [cit. 2012-09-24]. Dostupný z: http://ihned.cz/1-10130510-17832140-r00000_d-f9. MPO. Strategie prosazování obchodně-ekonomických zájmů České republiky v Indii
[online].
Praha,
2005
[cit.
2012-09-24].
Dostupné
z:
http://download.mpo.cz/get/26563/41954/500437/ priloha003.pdf. MPO. Specifické kulturní odlišnosti a zvyklosti při styku s indickými obchodními partnery: Příloha č. 2. In: MPO. Strategie prosazování obchodně-ekonomických zájmů České republiky v Indii [online]. Praha, 2005 [cit. 2012-09-24]. Dostupné z: http://download.mpo.cz/get/26563/41954/500439/priloha001.pdf. NOVÝ, I. a kol., Interkulturální management: lidé, kultura a management. Praha: Grada, 1996. ISBN 807-16-9260-3. NOVÝ, I., S. SCHROLL-MACHL. Spolupráce přes hranice kultur. Praha: Management Press, 2005. 313 s. ISBN 80-7261-121-6. NOVÝ, I., SCHROLL, S. Češi a Němci - německo-české stereotypy. In: ROESCH, O. Stereotypisierung des Fremden. Berlin: News-Media, 2000. ISBN 3-9806460-68. PIRES, G., J. STANTON, S. OSTENFELD. Cross Cultural Management: An International Journal. 2. vyd. Emerald Group Publishing Limited, 2012. ISSN 13527606.
96
PEDERSEN, P. The Five Stages of Culture Shock: Critical Incidents Around the World. 1. vyd. Westport, Connecticut; London: Greenwood Press, 1994. ISBN 978-0-313-28782-4. SAM, D. L. a J. W. BERRY. The Cambridge Handbook of Acculturation Psychology. 1. vyd. New York: Cambridge University Press, 2006. ISBN 978-05218-4924-1. SCHAUEROVÁ, P. Rozdílnost a prolínání kultur. Diversity management [online]. 2012 [cit. 2012-09-24]. Dostupné z: http://www.diversity-management.cz/diversity_ management.php?id=74 SPREITZER, G. M., M. W. MCCALL a J. D. MAHONEY. Early identification of international executive potential. Journal of Applied Psychology. 1997, č. 82. ISSN 103-361-450. ŠKODA AUTO a.s. India Presentation: Purchasing Project Management Skoda [Prezentace]. 10. 11. 2011, 24 s. ŠKODA AUTO a.s. Long – term vyslání: ZBM/2 [Prezentace]. 2012, 5 s. ŠKODA AUTO a.s. Short – term vyslání: ZBM/2 [Prezentace]. 2012, 4 s. ŠKODA AUTO a.s. Systém patronace pro LongTerm GlobalEmployeeŠkoda: ZBM [Prezentace]. 2011-07, 4 s. ŠKODA AUTO a.s. ZB. Škoda Zaměstnanecký portál [online]. 31. 3. 2011 [cit. 2012-11-27]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ ŠKODA AUTO a.s. ZBI. Škoda Zaměstnanecký portál [online]. 15. 11. 2012d [cit. 2012-11-27]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ ŠKODA AUTO a.s. ZC. Škoda Zaměstnanecký portál [online]. 14. 11. 2012c [cit. 2012-11-27]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ ŠKODA AUTO a.s. ZC. Škoda Zaměstnanecký portál [online]. 24. 10. 2012a [cit. 2012-11-27]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ ŠKODA AUTO a.s. ZPP. Škoda Zaměstnanecký portál [online]. 12. 3. 2012b [cit. 2012-11-27]. Dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 168 s. ISBN 80-247-0012-3.
97
ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 168 s. ISBN 978-80-247-2987-9. Strategie značky ŠKODA - zaostřeno na Indii. Škoda Auto: Simply Clever [online]. 5. 1. 2012 [cit. 2012-10-02]. Dostupné z: http://www.skodaauto.cz/cs/about/info/news/News/Pages/2012_03_Strategie-SKODA-zacileno-naIndii.aspx THOMAS, A., HAGEMANN, K. Training interkultureller Kompetenz. 2. vyd, Heidelberg: Physica-Verl, 1992. ISBN 3-7908-0628-5. The Stages of Culture Shock. Kwintessential [online]. 1999 [cit. 2012-07-03]. Dostupné z: http://www.kwintessential.co.uk/culturalservices/articles/cultureshock-stages.html TOMANOVÁ, P. Obchod v zemi protikladů. Ekonom [online]. 2010 [cit. 2012-0924]. Dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/c1-45304250-obchod-v-zemi-protikladu. VANDENBOS, G. R. American Psychological Association: APA Dictionary of Psychology. 1. vyd. Washington, DC: American Psychological Association, 2006. ISBN 978-15-914-7380-0. WARD, C., S. BOCHNER, A. FURNHAM. The Psychology of Culture Shock. 3. vyd. USA: Routhledge, 2001. ISBN 041-51-6235-1. ZAMYKALOVÁ, Miroslava. Mezinárodní obchodní jednání. Praha: Professional Publishing, 2003. 239 s. ISBN 80-86419-28-2.
98
Seznam obrázků Obr. 1 Akulturační křivka ...................................................................................... 25 Obr. 2 Struktura procesu akulturace..................................................................... 31 Obr. 3 Závody Shendra a Chakan ........................................................................ 57 Obr. 4 Modely vyráběné v závodech Shendra a Chakan ..................................... 58 Obr. 5 Dealerská síť značky Škoda v Indii............................................................ 59 Obr. 6 Počet zaměstnanců v závodech v Indii k 31. 3. 2012 ................................ 60 Obr. 7 Počet expatriantů vyslaných společností Škoda Auto do Indie.................. 61 Obr. 8 Hodnoty indexů pro ČR a Indii................................................................... 62 Obr. 9 Motivace zaměstnanců Škoda Auto vycestovat do Indie. .......................... 67 Obr. 10 Spokojenost s přípravou před výjezdem ze strany Škoda Auto. .............. 68 Obr. 11 Spojenost expatriantů s přípravou jejich rodinných příslušníků. .............. 69 Obr. 12 Konfrontace s problémovými situacemi, na které nebyli připraveni. ........ 70 Obr. 13 Hodnocení problémů, se kterými se expatrianti nejvíce potýkali. ............ 71 Obr. 14 Míra zasažení kulturním šokem 1-2 měsíce po příjezdu. ........................ 72 Obr. 15 Rychlost přizpůsobení životnímu stylu v Indii. ......................................... 73 Obr. 16 Motivace rodinných příslušníků odcestovat ............................................. 74 Obr. 17 Spokojenost s přípravou před výjezdem ze strany Škoda Auto ............... 75 Obr. 18 Spojenost rodinných příslušníků s přípravou manžela ............................ 76 Obr. 19 Konfrontace s problémovými situacemi, na které nebyli připraveni. ........ 76 Obr. 20 Problémy, se kterými se nejvíce potýkali. ................................................ 77 Obr. 21 Míra zasažení kulturním šokem 1 – 2 měsíce po příjezdu....................... 78 Obr. 22 Rychlost přizpůsobení životnímu stylu v Indii. ......................................... 79 Obr. 23 Hodnocení možností trávení volného času v Indii ................................... 80
99
Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník pro zaměstnance.............................................................. 101 Příloha č. 2 Dotazník pro rodinné příslušníky ..................................................... 104 Příloha č. 3 Otázky k rozhovoru s trainee ........................................................... 107
100
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Bc. Romana Zavřelová
STUDIJNÍ OBOR
Globální podnikání a marketing Příprava zaměstnanců Škoda Auto a.s. na život a práci v Indii
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
KATEDRA
Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
100
POČET OBRÁZKŮ
23
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
3
STRUČNÝ POPIS
KLÍČOVÁ SLOVA
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
Cílem práce je analyzovat přípravný proces, který je společností Škoda Auto vyslaným zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům nabídnut, a identifikovat v něm případné nedostatky. Analýza probíhá pomocí dotazníkového šetření, které je následně ověřeno rozhovorem s vybraným zaměstnancem a jeho rodinným příslušníkem. Na tomto základě jsou navržena příslušná optimalizační opatření, která mohou pomoci zkvalitnit proces expatriace ve společnosti Škoda Auto a odstranit jeho slabá místa, která přispívají k prohloubení kulturního šoku expatriantů. Návrh opatření zkvalitňující proces expatriace se týká předodjezdové přípravy, informaci o zdravotní péči, doplňkových seminářů, jazykové přípravy pro rodinné příslušníky, zaměstnávání rodinných příslušníků a repatriace. Kultura, interkulturní trénink, expatriace, kulturní šok
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne.
ANNOTATION
AUTHOR
Bc. Romana Zavřelová
FIELD
Global business and marketing Training of Skoda Auto employees for life and work in India
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
DEPARTMENT
Department of managerial psychology and sociology
NUMBER OF PAGES
100
NUMBER OF PICTURES
23
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
3
YEAR
2013
SUMMARY
The goal of the thesis is to analyse the training process, which is offered by Skoda to its employees and their family members, and to identify potential imperfections. The analysis is made by use of questionnaires, which are verified by interview with a chosen employee and his family member. On this base the relevant optimising arrangements are suggested, which can help to improve the expatriation process in Skoda and to eliminate its weaknesses, which contribute to intensification of the expat’s culture shock. The process improving the arrangements involves training, health care information, complementary trainings, language training for family members, employment of family members and repatriation process.
KEY WORDS
Culture, intercultural training, expatriation, culture shock
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No.
