ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2014
Bc. Ondřej Stejskal
0
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku
STRATEGIE DIFERENCIACE Z POHLEDU VALUE BASED MANAGEMENTU
Bc. Ondřej STEJSKAL
Vedoucí práce: doc. Ing. Tomáš Krabec, Ph.D., MBA 1
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
0
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 10. 1. 2014
3
Děkuji tímto doc. Ing. Tomáši Krabcovi, Ph.D., MBA za odborné vedení diplomové práce, cenné náměty a komentáře. Děkuji mu i za zprostředkování mnoha témat z oboru podnikových financí v širokých souvislostech. Zároveň děkuji Bc. Petru Hájkovi za četné odborné diskuze.
4
OBSAH 1
ÚVOD .............................................................................................................. 7
2
PROFIL SPOLEČNOSTI APPLE INCORPORATED ....................................... 9
3
HODNOTOVĚ ORIENTOVANÝ STYL ŘÍZENÍ .............................................. 11
4
5
6
3.1
Východiska Value-Based Managementu............................................................11
3.2
Systém efektivního hodnotového řízení .............................................................13
3.3
Podstata tvorby hodnoty ....................................................................................14
STRATEGIE SPOLEČNOSTI ........................................................................ 18 4.1
Porterova filozofie strategie................................................................................19
4.2
Rizika strategie ..................................................................................................22
4.3
Zengerova Teorie firmy ......................................................................................24
4.4
Uvedení do Porterových generických strategií ...................................................25
4.5
Strategie nejnižších nákladů ..............................................................................26
4.6
Strategie diferenciace ........................................................................................27
4.7
Strategie úzkého tržního zaměření ....................................................................28
4.8
Inovace ..............................................................................................................28
4.9
Kreativní destrukce ............................................................................................33
KOMPARACE FINANČNÍCH UKAZATELŮ ................................................... 35 5.1
Volba benchmarku .............................................................................................35
5.2
Finanční kondice................................................................................................37
5.3
Vývoj tržeb .........................................................................................................43
5.4
Operativní výsledek ...........................................................................................46
5.5
Analýza rentability..............................................................................................50
PRVKY STRATEGIE APPLU ......................................................................... 55 6.1
Design ...............................................................................................................56
6.2
Ekosystém Apple ...............................................................................................58
6.3
Zákaznická báze Applu ......................................................................................60
6.4
Zodpovědný management .................................................................................63
6.5
Strategický rámec a budoucí výzvy ....................................................................65
7
ZÁVĚR ........................................................................................................... 68
8
LITERATURA ................................................................................................ 70
9 INTERNETOVÉ ZDROJE .............................................................................. 71 10 SEZNAM OBRÁZKŮ...................................................................................... 76 11 SEZNAM PŘÍLOH.......................................................................................... 77
5
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK CEO
Chief Executive Officer
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes
EVA
Economic Value Added
GB
Gigabyte
HP
Hewlett-Packard
IC
Invested Capital
Inc.
Incorporated
Mil.
Million
NOPAT
Net Operating Profit After Taxes
OEM
Original Equipment Manufacturer
R&D
Research and Development
ROCE
Return on Capital Employed
ROIC
Return on Invested Capital
SG&A
Selling, General & Administrative (Cost)
USD
United States dollar
VBM
Value-based Management
WACC
Weighted Average Cost of Capital
6
1 ÚVOD Společnost Apple Inc. je akciovými trhy vnímána jako nejatraktivnější titul na poli technologických společností a po určitou dobu byla nejhodnotnější firmou z perspektivy ukazatele tržní kapitalizace vůbec. Co stojí za úspěchem společnosti, která dlouhý čas stála stranou zájmu zákazníků i investorů, téměř zbankrotovala a potom se jí během několika let na počátku třetího tisíciletí podařilo dvěma produkty způsobit revoluci ve spotřebních preferencích zákazníků ohledně počítačových zařízení takřka na celém světě? Určitě by nebylo těžké vyjmenovat okamžitě několik příčin: Steve Jobs, produkty, marketing atp. Všechny takové odpovědi jsou správné, avšak komerční úspěch takového rozměru není a nemůže být odrazem náhodného uskupení takových prvků, nýbrž jejich účelnou kombinací do vyššího (strategického) celku. Právě společnost Apple se stala objektem, na kterém je aplikována hlavní teze předkládané diplomové práce – jak souvisí zvolená korporátní strategie, v našem případě strategie diferenciace, s procesem tvorby hodnoty společnosti. Obecně lze tvrdit, že cílem každé strategie je zhodnocovat majetek svých vlastníků, ovšem nezřídka se stáváme v podnikové praxi svědky, že společnosti a jejich management tento cíl nesledují a svou činností vklady svých podílníku naopak znehodnocují. Přitom zhodnocování investovaných prostředků je objektivním měřítkem podnikové výkonnosti a odráží logické principy investování – vzdání se nynějších požitků ve prospěch těch budoucích, samozřejmě za dodatečný zisk, který zohledňuje odměnu za časový odklad a riziko s tím spojené. Ačkoliv je tato diplomová práce úzce orientovaná na jednu společnost, klade si za cíl stanovit konkrétní závěry nejen pro tento specifický případ, ale rovněž obecná zjištění k tématu strategie diferenciace z pohledu hodnotového řízení. Z hlediska vytyčených cílů diplomové práce je orientovaná i její struktura. Pozornost je nejprve směřovaná na teoretická východiska a definování použitých konceptů – nejdříve Value Based Managementu, jehož nejdůležitějším prvkem je, že vynáší do popředí právě skupinu vlastníků společnosti a jejich zájmy. V této části práce je rovněž uveden finanční pohled na problematiku tvorby hodnoty pro vlastníky. Druhým hlavním představovaným konceptem je strategie společnosti jako taková. Slovo „strategie“ je velmi populárním a hojně využívaným výrazem, což možná 7
způsobuje značnou abstrakci v povědomí o jeho významu. Jelikož se v této práci věnujeme strategii diferenciace, která je jednou ze tří Porterových generických strategií, je tato teorie hlavním nosným prvkem a posléze je doplněna alternativními přístupy, respektive rozšiřujícími elementy jako například inovace. V dalších finančních
částech
práce
ukazatelů
věnujeme
společnosti
pozornost Apple
ve
zkoumání
fundamentálních
srovnání
s
významnými
technologickými subjekty – Microsoft, Hewlett-Packard a Dell s cílem zhodnotit jejich relativní potenciál při zhodnocování vkladů svých akcionářů. Dále se zde zabýváme identifikováním činitelů, tzv. generátorů hodnoty (value drivers), díky kterým Apple dosahuje uvedených výsledků a které představují základní konkurenční prvky jeho strategie.
8
2 PROFIL SPOLEČNOSTI APPLE INCORPORATED Společnost Apple Incorporated, původně Apple Computer, Inc. je v současné době považována za vedoucí technologickou společnost a hlavního inovátora v daném odvětví. Apple Inc. (dále v textu Apple) sídlí v kalifornském Cupertinu ve Spojených státech amerických a předmětem podnikatelské činnosti je vývoj, výroba a prodej spotřební elektroniky, jmenovitě mobilních komunikačních a mediálních zařízení, osobních počítačů a hudebních přehrávačů, stejně jako přidruženého softwaru, aplikací a služeb. Historie společnosti se datuje od roku 1976, kdy byl Apple založen jako podnik tří společníků Steva Jobse, Steva Wozniaka a Rona Wayna, který ovšem od společného projektu po několika dnech odstoupil. Produktový debutem Applu se stal téhož roku Apple I, počítač, který byl vyvinut Wozniakem, tehdy ještě zaměstnancem Hewlett-Packard, a montován byl v garáži domu Jobsova otce. Tato prvotina ovšem nebyla typem výrobku, který by mohl oslovit běžného zákazníka, ale spíš jakýmsi polotovarem určeným počítačovým nadšencům. Nicméně
díky
symbióze Wozniakova inženýrského nadání a
Jobsových
obchodních dovedností Apple zažil rychlý vývoj a již o rok později uvádí nový Apple II, který svou koncepcí a kvalitou provedení stojí o mnoho výše než jeho předchůdce, vydržel na trhu 17 let a dosáhl prodejů téměř 6 milionů kusů, což byl tehdy jeden z největších průlomů v historii výroby osobních počítačů. Apple se během roku stal akciovou společností, výroba se přesunula z garáže do konvenčních prostor a firma najala 12 zaměstnanců. Společnost od doby svého počátku po současnost prošla vývojem, kdy se střídaly lepší období s těmi horšími. Pro budoucí vývoj společnosti byly klíčové především následující milníky: rok 1979 a spolupráce Apple s výzkumným centrem společnosti XEROX v Palo Altu, která měla zásadní dopad na uvedení grafických uživatelských prostředí počítačů Apple, v roce 1984 je uveden na trh původní Macintosh, o rok později opouští společnost po interním boji o moc Steve Jobs, který s částí bývalých zaměstnanců Applu zakládá společnost Next. Jobs se do „své“ firmy vrací o více než deset let později a nachází ji ve špatné kondici, kdy produkty Apple vytrvale ztrácejí tržní podíly ve prospěch zařízení vybavených konkurenčním operačním systém Microsoftu. 9
V roce 2000 se Jobs stává CEO společnosti Apple a pokládá tak základ úspěšnému období společnosti. O rok později se k zákazníkům dostávají první iPody – zařízení s vnitřní pamětí 5 GB a cenou 399 USD, na jejichž úspěch navazuje otevření iTunes v roce 2003 – jedná se o internetový obchod, který se zpočátku specializoval na prodej hudby, dnes jsou v něm k dispozici i televizní série a filmy. Tyto dva produkty do značné míry ovlivnily celý hudební trh i samotný Apple, který je někdy nazýván hudební společností. Na počátku roku 2007 Apple způsobil revoluci na poli chytrých telefonů – tzv. smartphonů uvedením svého iPhonu, po němž v rychlém sledu navazoval virtuální obchod s aplikacemi pro toto mobilní zařízení – iTunes app store, fungujícím na podobném principu jako iTunes music store. Podobný průlom jako s iPhonem se společnosti povedl o tři roky později s iPadem – zařízením typu tablet, který transformoval oblast osobních počítačů takovým způsobem, že odstartoval tzv. post PC éra, dobu osobních a přenosných zařízení. Rok 2011 byl z pohledu firmy ve znamení změny na nejvyšším postu společnosti, kdy Steva Jobse nahradil dosavadní viceprezident Tim Cook. Tato událost byla vynucená úmrtním zakladatele a jedné z největších podnikatelských ikon na poli IT, osobních počítačů a spotřební elektroniky. Pod vedením Jobse se Apple vyprofiloval jako lídr mezi technologickými společnostmi, mnohonásobně zvýšil svou hodnotu – 20. srpna 2012 se stal společností s největší tržní kapitalizací (více než 620 miliard USD) v historii 1 a Forbes Apple označil za nejvýznamnější světovou značku2 s hodnotu 87,1 milliard USD.
1
Apple tak překonal dosavadní rekordní tržní kapitalizaci dosaženou roku 1999 společností Microsoft. Výsledek Microsoftu ovšem není adjustován o inflaci, pokud by toto bylo zohledněno, Apple by rekord nepřekonal. 2 Apple Tops List Of The World’s Most Powerful Brands; Forbes; 2012
10
3 HODNOTOVĚ ORIENTOVANÝ STYL ŘÍZENÍ Přístup nazývaný jako Value-Based Management (VBM – hodnotové řízení) je systém řízení a správy společnosti, který označuje za hlavní strategický cíl korporací tvorbu hodnoty pro své vlastníky. Tato manažerská filozofie se poprvé objevuje koncem sedmdesátých let a přestavuje odklon od dříve zavedených cílů maximalizace zisku a od něj odvozených veličin. Tento nový směr bychom spíše než manažerskou praktikou označili za přístup v myšlení (mindset). Pro úspěšnou realizaci hodnotového řízení je zásadní, aby každá činnost a rozhodnutí, které se denně v korporacích odehrávají, směřovaly k jednomu cílí
- růstu hodnoty.
K dosažení uvedeného cíle tedy nestačí, aby si tuto filozofii osvojil pouze vrcholný management, je důležité, aby tento cíl byl prostoupen všemi organizačními úrovněmi. Následující subkapitoly rozvádějí hlavní myšlenky hodnotového řízení a principy jeho implementace.
3.1
Východiska Value-Based Managementu
Průlomovým konceptem, který VBM zavádí, je tzv. ekonomický zisk, na který by namísto účetního zisku měla soustředit pozornost pří řízení společnosti. Ekonomický zisk zohledňuje na rozdíl od toho účetního náklady celkové náklady investovaného kapitálu – jak cizího (debt), tak i vlastního (equity). Náklady dluhu3 jsou explicitně určeny výší úroků, které jsou požadovány výměnou za dočasné poskytnutí fondů. Investoři do vlastního kapitálu (podílníci / akcionáři) ovšem rovněž vkládají do společnosti své prostředky s cílem dosáhnout
jejich
zhodnocení. Tento fakt odráží například jedna z nejpopulárnějších
metrik
hodnotového managementu ekonomické přidané hodnoty – Economic Value Added (EVA 4 ). Informační hodnotu ekonomické přidané hodnoty vystihuje následující schéma:
3
Neúročené cizí zdroje nejsou součástí investovaného kapitálu EVA® je ochrannou známkou konzultantské společnosti Stern Value Management, jejíž zakladatel J. Stern stál u vzniku Value-Based Managementu 4
11
EVA - Ekonomická přidaná hodnota EVA ekonomická přidáná hodnota
NOPAT operativní výsledek po zdanění
IC x WACC investovaný kapitál x průmerně náklady investovaného kapitálu
Zdroj: ADELT, B.; SANDER, L; STADLER, R.: Info um Controlling; 2008; vlastní zpracování Obrázek 1: Ekonomická přidaná hodnota
NOPAT, neboli operativní výsledek po zdanění, vypovídá o ekonomickém prospěchu společnosti plynoucí z investovaného kapitálu v rámci operativního cyklu. WACC je průměrnou nákladovou sazbou, kterou je zatížen investovaný kapitál společnosti, zahrnuje jak složku dluhu, tak i vlastního kapitálu. Investovaný kapitál5 posléze představuje absolutní výši prostředků vloženou vlastníky a věřiteli do společnosti za účelem zhodnocení.
Výsledek EVA nám posléze udává
přírůstek hodnoty za jedno účetní období jako přebytek operativní zisku nad náklady za využívání kapitálu za stejné období. Koncept ekonomické přidané hodnoty ovšem rozhodně není postačujícím předpokladem růstu hodnoty společnosti. Její slabou stránkou je fixace na jedno účetní období prostřednictvím využívání účetní veličiny provozního hospodaření. Strategie hodnoty tvorby společnosti je dlouhodobým procesem a právě lpění na krátkodobých výsledkách na úkor dlouhodobých účinnost hodnotového řízení snižuje.
5
Označení IC (Invested Capital) je platné z pohledu zdrojů (pasiv). Pokud mluvíme o majetkové podstatě (aktiva), používáme výraz Capital Employed (v české literatuře neexistuje spolehlivý překlad, často je používán opět pojem investovaný kapitál.
12
3.2
Systém efektivního hodnotového řízení
Jak již bylo na předchozích řádcích naznačeno, úspěšná implementace efektivního hodnotového managementu se odvíjí od kvality systému, který je pro daný účel stvořen. Základním konceptem systému je propojit tvorbu hodnoty jako čistě finanční veličinu s reálnými business aktivitami, stanovit metriky a parametry pro jejich sledování a řízení a rovněž vytvoření systému reportingu. Činitelé, kteří jsou zásadní z hlediska tvorby dané společnosti, nazýváme value drivers (generátory hodnoty). Přesnou definici nabízí například Koller a spol.: „Value driver je činitel, který ovlivňuje výkonnost společnosti v krátkém i dlouhém období a tímto přispívá k tvorbě hodnoty 6 “. Generátory hodnoty mohou být finanční i nefinančními veličiny, např. úroková míra přijatých úvěrů, nebo rozsah volné výrobní kapacity. Na základě této definice je nasnadě, že identifikace generátorů hodnoty se bude pro každou společnost rozdílná, i u subjektů operujících v totožném odvětví nemůžeme očekávat úplnou shodu. Tato skutečnost je daná jednotlivými aspekty strategie, která ta či ona společnost uplatňuje (o strategiích a jejích prvkách viz dále). Potom, co společnost přistoupí k identifikaci value drivers, vytváří z nich ucelený systém, tzv. value tree (hodnotový strom). Nejedná se o nic jiného, než o provázaný soubor jednotlivých faktorů a jejich vliv na tvorbu hodnoty společnosti. Hodnotový strom může být velmi obecný na bázi finančních ukazatelů, které jsou ovlivňovány jednotlivými vnitropodnikovými, případně i mimopodnikovými činiteli, nebo je specificky tvořen přímo jimi. Poté, co existuje value tree, je nutné některé generátory hodnoty priorizovat na základě toho, v jaké míře přispívají k celkovému efektu tvorby hodnoty. Upřednostňování některých generátorů hodnoty před jinými je způsobeno tím, že jednotlivé pozice v hodnotovém stromě mohou být ve vzájemném konkurenčním vztahu. Priorizované value drivers by měly disponovat následujícími charakteristikami: -
Měřitelnost dopadu jejich vývoje na tvorbu hodnoty
-
Ovlivnitelnost spíše vnitropodnikovým, než externím prostředím
-
Existující potenciál / kompetence ke zlepšení
6
KOLLER, T.; WESSELS, D.; GOEDHART, M.; Valuation. Managing and Measuring the Value of Companies; 2005; str. 410
13
-
Dlouhodobá udržitelnost
Poslední charakteristiku nemůžeme zdůraznit více. Zopakujme zde znovu, že tvorba hodnoty je během na dlouhou trať. Budování společnosti, která je schopná dlouhodobě tvořit hodnotu vyžaduje investice – do vývoje nových produktů, tvorby výrobních kapacit, budování tržní pozice a získání kompetentního personálu, což představuje náklady, respektive výdaje, které mohou krátkodobě negativně ovlivňovat hospodářský výsledek společnosti (viz. výpočet EVA), ale zároveň vytvářet předpoklady udržitelného růstu v dlouhém období. Top management každé společnosti usilující o tvorbu hodnoty pro své investory by si měl být tohoto trade-off mezi krátkodobými a dlouhodobými efekty některých činností dobře vědom. Přesto jsme dnes svědky, že přínos mnoha manažerů je hodnocen primárně na základě krátkodobé výkonnosti svěřené společnosti. Tento jev nastává primárně díky časové omezenosti manažerských smluv, svou roli sehrávají i reakce odborné veřejnosti a akciových trhů. Proti tomuto byly zaváděny jako nástroj manažerského odměňování a motivace dlouhodobé opční plány, které umožňovaly zvýhodněný nákup akcií vlastní společnosti.
3.3
Podstata tvorby hodnoty
Celá tato kapitola se zabývá tvorbou hodnoty společnosti a hodnotovým řízením. Nyní je na čase vysvětlit, co se pod tímto pojmem skrývá a proč by vůbec vlastníci měli mít zájem na růstu hodnoty společnosti. Obecným principem investování je poskytnutí volných (finančních) fondů přebytkových subjektů směrem k deficitním. Jako protihodnotu za poskytnutí kapitálu požadují investoři přirozeně náležité zhodnocení svých prostředků. Pokud budeme nahlížet na společnost z hlediska struktury jejího kapitálu, můžeme mluvit o dvou základních kapitálových zdrojích. Cizí kapitál poskytují věřitelé institucionální či individuální subjekty, za předem stanovenou cenu (úrok) a na omezenou dobu. Druhou skupinou jsou investoři do vlastního kapitálu – vlastníci. Jejich vklad není společnostní splatný, prostřednictvím svých podílů na vlastním jmění získávají vliv na řízení dané společnosti, zároveň se ale stávají nositeli podnikatelského rizika. Odměnou vlastníkům společnosti jsou dividendy neboli 14
podíly na zisku. Kapitál společnosti je tedy zatížen dvěma druhy nákladů – úroky a podíly na zisku. Pokud ponecháme stranou dividendy, měl by být hlavním zájmem vlastníků společnosti zhodnocování jejich podílů (základního kapitálu equity). K tvorbě (dodatečné) hodnoty společnosti dochází tehdy, pokud je dosahováno zisku, který je vyšší než náklady jejího kapitálu, jinými slovy pokud je vyšší rentabilita investovaného kapitálu (ROIC 7 ) než sazba průměrných kapitálových nákladů WACC. Koller a spol. 8 označují ROIC za fundamentální faktor hodnoty společnosti, Volkswagen jej používá jako nejdůležitější měřítko finanční výkonnosti svých společností. Abychom ovšem pochopili důležitost tohoto komplexního ukazatele, je důležité porozumět jednotlivým faktorům, které ho formují.
Return on Invested Capital - rozklad
Operating Profit Operating Profit after Taxes Net Operating Margin ROIC
=
=
x Tax Rate
Net Sales
x Capital Turnover
÷
=
=
÷ Invested Capital
Zdroj: ADELT, B.; SANDER, L; STADLER, R.; Info um Controlling; 2008; vlastní zpracování
Obrázek 2:Rentabilita investovaného kapitálu - rozklad
Z výše uvedeného znázornění vyplývá, že rentabilita investovaného kapitálu je závislou na dvou faktorech: 7
Return On Invested Capital KOLLER, T.; WESSELS, D.; GOEDHART, M.; Valuation. Managing and Measuring the Value of Companies; 2005 8
15
1) Provozní marži neboli ROS9. Ukazatel vypovídající o efektivitě vydaných nákladů v provozním cyklu. 2) Obrat kapitálu, který poskytuje informaci, s jakou efektivitou je investovaný kapitál zhodnocovaný z hlediska generování tržeb. Rozklad ukazatele ROIC může sloužit jednak jako manažerský nástroj k řízení tvorby hodnoty společnosti a zároveň se jedná se o obecný value tree, jehož koncept byl představen na jiném místě v této kapitole. Dále lze tento pyramidový model využít k benchmarkingu společností v jednotlivých odvětvích i jimi napříč, přičemž analýzou jeho jednotlivých stupňů můžeme identifikovat silné či slabé stránky korporátní strategie, které mohou poskytnout odpověď na otázky v odlišné finanční výkonosti analyzovaného subjektu vzhledem ke konkurentům, nebo odvětví. Pro potřeby strategického pohledu na ukazatel rentability investovaného kapitálu uvádí Koller a spol. následující modifikovaný vzorec modelové společnosti prodávající jeden produkt:
Return on Invested Capital
ROIC
=
(1-T)
x
(Unit Price - Unit Cost) x Quantity Invested Capital
T…sazba daně
Zdroj: KOLLER, T.; GOEDHART, M; WESSELS, D.; Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies; 2010; vlastní zpracování Obrázek 3: Modifikovaný vzorec ROIC
Tento výpočet na rozdíl od dříve uvedeného odhaluje styčné plochy s Porterovou teorií generických strategií.
9
Return On Sales
16
1) Cena produkce – strategie diferenciace: produkt s inovativními vlastnostmi a prémiovou cenou 2) Jednotkové náklady / prodejní objemy – strategie nejnižších nákladů: produkt s optimalizovanými přímými i nepřímými náklady na minimum, zpravidla velké výrobní a prodejní objemy
3) Investovaný kapitál - všechny strategie: efektivní využívání aktiv (operativní efektivnost) Jak již bylo několikrát zdůrazňováno, tvorba hodnoty je dlouhodobý proces a rizikem z pohledu výše uvedených strategických rysů zůstává jejich dlouhodobá udržitelnost. Pokud společnost ztrácí své strategické výhody, přichází rovněž o schopnost
tvorby
hodnoty.
Tento
aspekt
konkurenčních odvětvích.
17
je
kritický
především
v silně
4 STRATEGIE SPOLEČNOSTI Strategie je základním stavebním kamenem každé společnosti. Zhmotnělá představa strategie jako dokumentu, který vznikl na úrovni nejvyšších grémií, případně za přispění prestižní konzultantské společnosti, je zavádějící. Od korporátní strategie je odvislé vše – velikost společnosti, počet a organizační uspořádání zaměstnanců, majetková báze podniku, stejně jako způsob jeho financování. Strategie určuje cíl a cestu, jinými slovy budoucí (realistické) postavení podniku a způsob dosažení této pozice. Rozpoznává ty potřeby zákazníků, které bude společnost prostřednictvím svých produktů saturovat, stanovuje zákaznické segmenty, trhy z geografického pohledu. Navzdory tomu, že strategie definuje komplexní cíle, odvozuje se z ní pracovní náplň každého zaměstnance. Prostupuje podnikové činnosti ve všech jejích oblastech – výzkumu a vývoje, výroby, finančního řízení, alokace a distribuce zdrojů. Ovlivňuje obraz společnosti v očích různými zájmovými skupinami – usiluje o potřebnou pozici produktů v tržním prostředí, o kladné vnímaní veřejností, buduje vztahy s veřejnými institucemi na lokální i národní úrovni. Strategie je komplexním systémem uspořádaných kroků, který pomocí řízení interního podnikového prostředí a reflexe a adaptace na podmínky vnějšího prostředí, posunuje společnost ke stanoveným cílům. Představuje informační médium nejen směrem k vlastníkům, zaměstnancům či věřitelům, ale ke všem tzv. stakeholderů. Formulace a provádění strategie je „jedinou“ agendou vrcholového managementu. Strategie, ať už formulace nebo provedení, je jediným měřítkem úspěchu každé společnosti – neexistuje „dobrá“ společnost se „špatnou“ strategií, ani „špatná“ společnost s „dobrou“ strategií. Následující stránky nabídnou koncepční rámec podnikové strategie a její provázaností s vytvořením, budováním a zachováním konkurenční výhody. Dále bude představena teorie Generických strategií Michaela E. Portera, profesora Harvard
Business
School
a
pravděpodobně
k uvedenému tématu.
18
nejrespektovanější
autora
4.1
Porterova filozofie strategie
Co je strategií podle Portera? Porter spatřuje účel strategie (často požívá pojem konkurenční strategie 10) ve vytvoření strategické pozice, která znamená vymezení se proti konkurujícím subjektům, získání a uchování konkurenční výhody a vytvoření základny pro naplňování korporátních cílů. Počet takových unikátních pozic je nespočetný, ve skutečnosti neexistují dvě společnosti, které by se vyznačovaly
nediferencovaným
tržním
postavením.
Porter
doslova
říká:
„podstatou strategické pozice je vybrat takové aktivity, které jsou odlišné od rivalů (konkurentů)“11. Vhodně zvolené aktivity, respektive soubor integrovaných aktivit – podnikových činností – výše zmiňovaných kroků vytvářejí firmě pozici, umožňují naplňovat potřeby zákazníků a dosahovat zhodnocení prostředků investovaných vlastníky a věřiteli. Strategický positioning je možné systematizovat do tří skupin z hlediska uspokojování zákaznických potřeb. Prvním typem je pozice založená na rozsahu (variety based positioning), kdy je cílem uspokojit omezený rozsah potřeb, ale výběrem ze širokého spektra možností. Představme si zákazníka, která si chce zakoupit novou lyžařskou výbavu – potřebuje lyže, lyžařské boty, hůlky. Zákazník se může rozhodnout opatřit si celou výbavu jako set od jedné firmy, ale také může preferovat výrobce, který se specializuje pouze na lyže a nabízí mnoho druhů dle použití, ceny atd. Druhý typ pozicování je založen na uspokojování rovnou celé skupiny potřeb (needs-based positioning). Jako příklad můžeme použít úspěšnou nadnárodní společnost IKEA a českou firmu HANÁK Nábytek. Obě firmy zdánlivě uspokojují tentýž druh potřeb, ale není tomu zcela tak. Navzdory tomu, že společnosti se zabývají navrhováním a výrobou nábytku, obě cílí na zcela jiné zákazníky s jinými potřebami. Zatímco IKEA se zaměřuje na cenově velmi sensitivní klientelu, staví „nábytkové supermarkety“, designuje jednouchý nábytek stavebnicové struktury, který si každý může odvézt z obchodu a sestavit vlastními silami, Hanákova firma nabízí řešení komukoliv na míru, exkluzivní design a použité materiály a zakázkovou výrobu. Obě společnosti jsou úspěšné, protože ví, kdo jsou jejich zákazníci, jaké jsou jejich potřeby a jak je uspokojit. Tomu pak přizpůsobily svojí 10 11
Z anglického competitive strategy PORTER, M. E.; What Is Strategy?; 1996, str. 3
19
strategii, zaměřují se na rozdílnou klientelu, a přestože obě nabízejí řešení od stolů přes kuchyňské linky po sedací soupravy, uspokojují jiné potřeby. Poslední přístup je založený na diferenciované dosažitelnosti zákazníků na trhu (access-based positioning) – například geograficky. K ilustraci můžeme použít potravinové řetězce ve velkých českých městech jako Praha, Brno či Ostrava a ve městech s počtem obyvatel nižším než 25 tisíc obyvatel. Opět ačkoliv je ve všech obchodech usilováno o uspokojování podobného typu potřeb, je potřeba zohlednit podstatné rozdíly mezi obchody v obou typech lokalit. Jedná se především o demografické odlišnosti – věková struktura obyvatel a šíře potenciální zákaznické základny a implikace pro business modely takových jednotek, například struktura, hloubka a šířka sortimentu, dosažitelnost, marketingová komunikace, otevírací doba, způsoby platby či přidružené služby. Zatímco ve velkých sídlech je možné zákazníkům nabídnout širší hlavní sortiment zboží (potraviny) i doplňkové (textil, elektronika a další) na větších prodejních plochách, velká parkoviště zohledňující mobilitu zákazníků provádějící nákupy na delší časové úseky, či další pokročilé služby, v malých městech a sídlech zpravidla vítězí snadná (docházková) dostupnost služeb i za cenu omezeného sortimentu a vyšších cen (například řetězce COOP). Dalším příkladem je Carmike Cinemas, největší sít digitálních a 3D kin ve Spojených státech, který operuje ve městech s menší populací než 200 tisíc obyvatel. Poté co již známe, jakou strategickou pozici mohou jednotlivé společnosti vůči svým zákazníkům ale i konkurentům zaujímat, podívejme se blíže, jak této pozice dosáhnout. Na předchozích řádcích bylo zmiňováno, že cíle (strategické pozice) je docíleno prováděním specifických aktivit uspořádaných do koherentního celku, který odlišuje danou společnost od ostatních a přináší jí konkurenční výhodu. Důležitým aspektem konkurenční výhody je její udržitelnost. Nabízí se otázka, jak si ochránit úspěšnou strategii, což přirozeně láka konkurenty, před replikací. Dle Portera existují dva druhy imitace strategie – repozice a straddling. Společnost praktikující repozici opouští svou dosavadní strategii a nahrazuje jí novým, imitovaným business modelem. Pomineme–li rozsáhle výdaje spojené s repositioningem, rizika spojené se zničením obchodní značky a pověsti následkem neúspěchem takové transformace, je zde především operativní riziko plynoucí ze 20
vstupu do konkurenčního prostředí červeného oceánu, kde již minimálně jeden úspěšný a zavedený subjekt operuje. Častějším jevem je tzv. straddling 12 . Straddler si chce vedle získání výhod plynoucí z imitované cizí strategické pozice zachovat i současnou pozici, jedná se tedy o implementování nového business modelu do již existujícího. Pokusy o straddling přinesly nejedné společnosti velké problémy, které končily divesticemi a rovněž měly i negativní dopady na tzv. core business. Jedním z trendů současného automobilového průmyslu je poptávka po tzv. budget produktech – vozech, které řeší základní potřebu mobility na rozvíjejících se trzích v Asii, Latinské Americe, Africe, ovšem i ve státech jižní a východní Evropy. Pionýrem na tomto poli je obnovená rumunská Dacia patřící koncernu Renault. Překvapivý úspěch značky Dacia i na vyspělých evropských trzích přirozeně láka další výrobce mj. i Volkswagen Group. Pokud by se VW rozhodl pro stejný strategický krok jako Renault s Dacií, měl by jít cestou založení nové značky, místo toho aby riskoval dopad straddlingu na některou ze svých již existujících značek (Škoda, Seat, eventuálně Volkswagen). Imitování strategické pozice tedy přináší rizika a velmi často končí neúspěchem ohrožující přežití společnosti, která se o to pokusí. Porter říká, že konkurenční výhoda je udržitelná, pokud aktivity k jejímu zajištění vyžadují kompromisy (tradeoffs). Pokud se firma rozhodně soutěžit na trhu nějakým způsobem, získat určitou pozici, musí k tomu podnikat adekvátní kroky a z tohoto důvodu není možné se profilovat jinou strategickou pozicí. Rozhodnutí o těchto kompromisech leží na bedrech top managementu společnosti a nazývá se strategickým řízením. Vezměme si za příklad automobilku Porsche, která se prezentuje jako úzkoprofilový výrobce, zaměřující se na malý tržní výklenek mezi prémiovými automobilkami. Porsche se zavazuje dodávat svým zákazníkům vozy, které patří k nejlepším, co se týká jízdních výkonů, ovšem ne na úkor komfort a každodenního využití.
Uživatelé vozů Porsche očekávají špičkový design
s jasnými prvky tzv. Porsche DNA a požívají náležité exkluzivity a sociální statutu, který jim může právě vlastnictví takového automobilu zprostředkovat.
12
Z anglického straddle – rozkročit se
21
Pokud by se Porsche hypoteticky rozhodlo vyvinout a prodávat konkurenta například vozu Kia Rio (zástupce třídy malých vozů s cenou od 229 980 Kč), velmi pravděpodobně by „narazilo“. Za prvé, vývoj vozů v Porsche se orientuje na vysokou zákaznickou hodnotu, co se týká jízdních výkonů, luxusu a pokročilých technologií, za což jsou zákazníci ochotni platit vysoké sumy, naproti tomu konkurenti vozů Kia sází na atributy jako prostornost, poměr užitná hodnota a cena, za to nepotřebují exkluzivitu ani rozsáhlé vybavení. Značný rozdíl mezi charakteristikami takového produktu od soudobé produkce v oblasti vývoje, řízení produktu/projektu, výrobních a prodejních kapacit dělá z Porsche nekompetentní konkurovat vozu Kia Rio. Pokud by ovšem Porsche skutečně vyvinulo vůz s cenovkou 230 tisíc korun, tento produkt by rozhodně nenaplňoval téměř všechny nároky, které jsou kladeny na ostatní modely značky jako 911, Cayenne, či Panamera. Takový případ by tedy vedl k poškození image značky mezi soudobými zákazníky a jejich ztrátě. Ovšem napodobovat Porsche rovněž nebude účelné - úspěch této společnosti se opírá o rozsáhlý a kompetentní R&D tým navrhující špičkové produkty, centrum motorsportu ve Wiessachu, které přináší nové poznatky i do sériových vozů, náležité výrobní zázemí, ceněnou prodejní organizaci Porsche Holding Salzburg a kvalitní management, který udržuje dlouhodobou kontinuitu filozofie značky a dokázal zajistit expanzi značky v produktové i teritoriální rovině. Účelná integrace
uvedených
aktivit
dostává
Porsche
do
pozice
jednoho
z nejprofitabilnějších výrobců automobilů na světě. Parciální imitace činností a aktivit by nepřinesla potenciálním konkurentům žádnou výhodou. Na základě tohoto si Porsche udržuje svou strategickou pozici již několik desítek let.
4.2
Rizika strategie
Jak již bylo dříve zmíněno, strategické řízení je doménou vrcholného managementu společnosti. Jeho podstatou je analýza současného stavu svěřené korporace (interního prostředí) – aktuální strategické pozice, dostupných zdrojů, ale také vnějšího prostředí – odvětví, ekonomiky, současných či potenciálních trhů, politického a právního rámce, demografických vlivů a dostupné úrovně technologie. Na základě těchto dostupných informací manažeři formulují budoucí 22
strategickou pozici a aktivity, jak cíl převést do reality. Tímto ovšem činnost vrcholných manažerů nekončí – potom co je strategie nastavena, je nutné jí implementovat. Strategie prostupuje společnost ve všech jejích funkčních oblastech
a
ovlivňují
činnost
jednotlivých
zaměstnanců
i
na
nejnižších
organizačních úrovních. Za naplňování subcílů vycházejících ze strategie zodpovídají přirozeně manažeři náležitých linií, ovšem za provádění strategických rozhodnutí,
zajišťování
strategické
kontinuity
a
komunikaci
strategie
je
zodpovědný jen a pouze vrcholový management. V minulých letech se objevilo několik fenoménů, které často sváděly společnosti z cesty řádného provádění strategického řízení. Prvním z nich je problém provozní efektivnosti (Operational Effectivness). Porter tvrdí, že jen málo japonských společností má strategii, přesto existovalo dost japonských korporací, kterým se v období 70. a 80. let 20. století dařilo a to především jejich díky jejich orientací na optimalizaci
efektivity
(nejen)
výrobních
procesů,
zaměřením
na
kvalitu
a snižováním nákladů. Vzhledem k tomu, že konkurence se pohybovala daleko od hranice provozní efektivnosti, znamenal náskok v této oblasti konkurenční výhodu, byť časově omezenou. Mnoho společností mylně pojala koncept provozní efektivnosti za strategie, nicméně provozní efektivnost není nic jiného, než provádět stejné aktivity jako konkurence, ovšem lepé, efektivněji. S procesem vzniku globální ekonomiky, otevřením trhů v Číně, Indii, Rusku, Brazílii a dalších růstových teritorií, se mnoho společností stala doslova posedlými růstem. Jiné společnosti se místo rozvoje trhů začaly zaměřovat na rozšíření produktového portfolia. V mnoha případech tyto růstové iniciativy narušily svou strategickou pozici. V zájmu přivést ke značce nové zákazníky, umístily některé společnosti na trh nové produkty, akceptovaly odlišné prodejní a marketingové aktivity nebo změnily své služby. Tím tyto společnosti místo prohlubování své zavedené pozice naopak přispěly k jejímu rozmělnění. Byly potrestány ztrátou své strategické pozice a své „tváře“ před zákazníky. Příkladem společnosti, která zvládla docílit profitabilního růstu kombinací produktové a teritoriální expanze a zároveň upevnit svou pozici, je značka Porsche. Společnost kdysi známá výrobou výlučně sportovních modelů 911 a Boxster představila v roce 2002 SUV Cayenne. Tradiční zákazníci, především ti 23
v Evropě, model zpočátku nepřijali a považovali ho za porušení tradic značky, nicméně nový model snesl všechny požadavky kladené na ostatní modely značky a dosáhl výrazných prodejních úspěchů především v USA, Číně, Rusku i zemích středního východu. Potvrzení správnosti tohoto kroku bylo etablování značky skrze tento model na růstových trzích po celém světě.
4.3
Zengerova Teorie firmy
S poněkud alternativním a doplňujícím pohledem na problematiku strategie přichází Todd Zenger, profesor Washington University, ve své teorie, kterou nazývá jednoduše Teorie firmy (Theory of Firm). Zenger rozšiřuje pohled na problematiku o kauzalitu strategie a tvorby hodnoty. Do rozporu s Porterem se dostává tvrzením: „senior management není hodnocen za prosté zaujímání a obhajování (strategické) pozice“ 13 a svojí hypotézu demonstruje na příkladu Walmartu – amerického retailového řetězce, těžícího z nízkých cen, které je schopen nabídnout svým zákazníkům. Ač je Walmart velmi dobře etablovaný a jeho strategická pozice je dlouhodobě udržitelná, jeho kurz akcií (měřítko hodnoty – očekávání tvorby „nové“ hodnoty) stagnuje. Zenger zde vyvrací Porterovo tvrzení, že největší strategickou výzvou pro manažery není získání a udržení, ale zajištění kontinuálního růstu tvorby hodnoty společnosti. Podle uvedené teorie jsou úspěšní stratégové schopni nahlížet na svou firmu ze tří pohledů (The „Three“ Sights of Strategy). Za prvé jsou schopni odvodit budoucí vývoj odvětví (Foresight), ve kterém společnost působí. To obnáší porozumění budoucím potřebám zákazníků a způsob uspokojení těchto potřeb. Tato prozřetelnost musí být dost specifická na to, protože na jejím základě bude vystavěna budoucí produktová strategie, ale i další
strategické
kroky.
Cílem
Foresightu je stanovit základní (hlavní) hodnotu, kterou bude společnost nabízet svým zákazníkům. Insight představuje vnitřní pohled - předpokládá znalost vnitřního prostředí společnosti. Pokud si je manažer vědom toho, co je hlavním trendem jeho odvětví a jaké produkty by měla společnost nabízet, je nutné zjistit, zda-li je k tomu také 13
ZENGER, T.; What Is The Theory of Your Firm; 2013; str. 2
24
připravená. Cílem je zajistit dostatek kompetencí nutných pro provádění strategie. Pokud tyto kompetence uvnitř organizace chybí, je třeba tyto nedostatky vhodným způsobem eliminovat (investice, akvizice nebo outsorcing). Cross-sight značí schopnost manažerů identifikovat činnosti nebo produkty, které jsou komplementární k hlavnímu produktu (zákaznické hodnotě) a které jsou zároveň generátory další hodnoty a pozvedávají celý business model společnosti na jinou úroveň. Takové nadstavbové prvky dále posilují strategickou pozici nejen základního produktu, ale celé společnosti.
4.4
Uvedení do Porterových generických strategií
Teorie generických strategií, někdy nazývaných rovněž konkurenčních, byla poprvé představena roku 1980 Michaelem E. Porterem. Existují tři základní strategické přístupy – strategie nejnižších nákladů (overal cost leadership), diferenciace (diferentiation) a úzkého zaměření (focus), skrze které jsou popsány jednotlivé strategické pozice, které jsou zaujímány v konkurenčním prostředí. Každý subjekt vstupující do tržní soutěže usiluje o to, aby co možná nejlépe zhodnocoval investory vložené prostředky a zajistil si kontinuální existenci. Předpokladem těchto cílů je nalezení business modelu, který umožnuje firmě na jedné straně uspokojovat zákaznické potřeby a na druhé dosahovat potřebné profitability. Ačkoliv Teorie konkurenčních strategií ukazuje tři možné scénáře odlišení se od ostatních soutěžitelů, nejsou vzájemní konkurenti jediní, kdo ovlivňují prostředí specifických odvětví. Dalšími elementy jsou dodavatelé a zákaznicí, kteří ovlivňují cenu a objem na straně vstupů, respektive výstupu odvětví, dále jsou to rizika vstupu nových konkurenčních subjektů do odvětví, či hrozba
produktové
substituce.
vzájemným konkurenčním
čtyři
Tyto
působením
zmíněné
existujících
elementy,
subjektů,
jsou
spolu
se
součástí
Porterova modelu pěti konkurenčních sil, které formují hlavní parametry hospodářských odvětví včetně takových, jako úroveň odvětvové produkce či profitability.
25
Industrywide
Uniqueness Perceived by the Customer
Low Cost Position
Differentation
Overall cost leadership
Particular Segment Only
Strategic Target
Three Generic Strategies: Strategic Advantage
Focus
Zdroj: PORTER, M.E.; Competetive Strategy; 1998; vlastní zpracování Obrázek 4: Model konkurenčních strategií
4.5
Strategie nejnižších nákladů
Podívejme se nyní blíže, na předpoklady jednotlivých Porterových strategií. V případě strategie nejnižších nákladů se společnost zaměřuje na dosahování nejnižších produktových nákladů v porovnání s konkurenty. Má-li být aplikace tohoto druhu strategie úspěšná, je nutná implementace low-cost principu napříč celou organizací – v oblasti výzkumu a vývoje, výroby, prodeje i správy společnosti, především však při vzniku produktu. Nízká úroveň přímých i nepřímých produktových nákladů umožňuje společnosti umisťovat na trh své produkty za cenu nižší než konkurence. Je důležité zmínit, že společnost aplikující strategii nejnižších nákladů nemusí nutně nabízet produkt s nejhoršími vlastnostmi – naopak cílem je nabídnout zákazníkům srovnatelnou hodnotu za nižší cenu. Zmíněná nákladová disciplína naopak zajišťuje dosahování vyšších marží a tím lepší profitability v porovnání s konkurencí.
26
Fakt, že konkurenční výhodou produktů subjektu uplatňující low-cost strategii je právě jejich cena, zavádí předpoklad, že cílovým segmentem jsou cenově sensitivní zákazníci, kteří nepožadují prémiové prvky, ale usilují o maximalizaci poměru užitné hodnoty a pořizovací ceny. Vybudování strategické pozice výrobce s nejnižšími náklady vyžaduje poměrně vysoké počáteční investice. Jedná se zejména o investice do výrobních kapacit, které umožnují vyrábět s nejvyšší nákladovou efektivností, a rovněž do vytvoření silné tržního postavení a následné dosažení dostatečných výrobních objemů. Vysoký tržní podíl a efekty z plynoucí z rozsahu výroby potom umožňují další nákladovou optimalizaci.
4.6
Strategie diferenciace
Koncept strategie diferenciace je opačný než v případě nejnižších nákladů. Cílem je vytvořit takovou hodnotu, která bude zákazníky vnímána jako unikátní nabídka v porovnání s konkurujícími produkty. Může se jednat například o inovativní prvky produktu – design, funkcionalitu, kvalitu provedení, či rozšířené vlastnostmi produktu jako distribuce, image nebo aftersales služby. Jeden z uvedených aspektů, ideálně však kombinace několika z nich, umožnuje požadovat na zákaznících zvýšenou cenu a tím dosahovat vyšší marže ve srovnání s konkurencí. Prvky diferenciace způsobují, že k daným produktům existují pouze omezené alternativy, což umožnuje zvolit uvedenou cenovou politiku. Tato skutečnost implikuje i to, že se od objemových segmentů v případě low-cost strategie posouváme do prémiového segmentu, takže aplikace strategie s prvky diferenciace nebývá spojeno se získáním velkých tržních podílů. Největším rizikem této strategie je udržitelnost prvku diferenciace. Jedná se například o ochranu před napodobením konkurenčními produkty, nebo ztráty atraktivity pro zákazníky, kteří přestávají být ochotni platit vyšší pořizovací cenu Zákazníci subjektů úspěšně praktikujících strategii diferenciace bývají velmi loajální.
27
4.7
Strategie úzkého tržního zaměření
Třetí z konkurenčních strategií je strategie fokusu (zaměření). Zatímco strategie nejnižších nákladů a diferenciace vytvářejí tzv. širokou strategickou pozici uplatňovanou v rámci celého trhu, strategie fokusu předpokládá zacílení pouze na část trhu (tržního výklenku), jedná se tedy o úzkou strategickou pozici. Zaměření se
na
omezený
zákaznický
segment,
umožňuje
uspokojovat
potřeby
a naplňovat očekávání takových zákazníků výrazně efektivněji, než si mohou dovolit subjekty, které pokrývají nesrovnatelně více segmentů. V rámci provádění strategie fokusu je možné použití jak low-cost přístupu, tak diferenciace, jedná se vlastně o použití ostatních dvou Porterových strategií na omezeném tržním prostoru. Orientace na úzký tržní profil s sebou přináší nemalá rizika, osud taková společnosti je v tomto případě úzce spjat s vývojem daného tržního segmentu. Společnost, které se uchýlí ke strategii fokusu, je sice chráněna před velkými konkurenty, kteří si nemohou dovolit tak hlubokou míru specializace svých produktů a služeb pro daný segment, ten ale zároveň ale představuje zpravidla hranice rozvoje a růstu společnosti. V rámci této kapitoly byla již představena jiné Porterova systematizace strategických pozic – variety-based, needs-based a access-based positioning. Oba přístupy jsou kompatibilní, i když na první pohled to nemusí nutně vypadat. Jak již název napovídá, teorie generických strategií je základním prvkem pro určení obecného strategického směru. Pokud se vrátíme k výše uvedeným příkladům společností, IKEA a Porsche je příkladem strategie fokusu, v prvním případě s low-cost orientací, v druhém s diferenciací.
4.8
Inovace
Slovo inovace se stala zaříkávadlem dnešního světa podnikové sféry, jejích vrcholných reprezentantů a manažerů a v neposlední řadě jejich poradců, kteří nezřídka podsouvají svým klientům tvrzení „inovujte, nebo skončíte14.“
14
OXFORD, C.; Why „Innovate or Die“ Is a Lie, 2013
28
Pojmy inovace a strategie bývají často chybně zaměňovány. Zatímco strategie je procesem stanovení korporátních cílů, určením cesty a způsobu dosažení cílových met, určujícím a alokujícím příslušné zdroje a definujícím odpovědnosti a kompetence uvnitř organizace, inovace je proces vytváření nových řešení a přístupů k více, či méně specificky definovaným problémům. Zatímco precizně fungující
strategie
je
nezbytným
předpokladem
pro
úspěšné
fungování
a pokračování firmy, inovace je činností s často nejistými výstupy, určitou roli zde může hrát i náhoda. Inovace bývá někdy nazývána jako „dirty, messy business.“ Obecně je slovo „inovace“ poněkud širokým pojmem, který označuje „něco nového“. Může se jednat o novou teorii, názor, znalost, produkt, službu, zkrátka něco, co jistým způsobem překována současné struktury a vytváří nové. Pokud se z obecné roviny posuneme do podnikohospodářské úrovně, vhodným nástrojem systematizace inovací je tzv. Management Innovation Matrix.
Well Defined
Breakthrough Innovation
Sustaining Innovation
Not Well Defined
Problem Definition
Innovation Matrix
Basic Research
Disruptive Innovation
Not Well Defined
Well Defined
Domain Definition Zdroj: SATELL, G.; 4 Types of Innovation; 2012; vlastní zpracování
Obrázek 5: Inovační matice
Inovační matice definuje čtyři hlavní inovační skupiny podle dvou hlavních determinant. Dle uvedené teorie je každá inovace uvozena tím, jak dobře je definován zamýšlený výstup inovace -
(Problem Definition). Existuje specifický
problém, který je předmětem řešení, nebo není vůbec zřejmý? Druhým určujícím 29
rozměrem inovační aktivity je její oborová ohraničenost (Domain Definition), tzn. zda-li je známo, kterým vědním oborům je daný inovační problém příslušný. Odpovědi na tyto dvě otázky určují základní kategorie inovací Základní výzkum (Basich Research) je neohraničeným inovačním procesem ať z hlediska jeho cíle nebo aplikace znalostní báze. Výsledkem takové inovační svobody jsou na jedné straně skokové posuny ve vědění, nicméně komerční využití je přinejmenším v krátkém období značně omezené, což se odráží ve struktuře financování takových aktivit. Základní nebo také fundamentální výzkum se odehrává především na akademické půdě univerzit, vědeckých ústavů nebo laboratoří. Zabývá se zkoumáním podstaty fungování „okolního“ světa, fyzikálních zákonů, snažím se těmto okolnostem porozumět. Jako příklady výzkumu v rámci této skupiny je možné uvést například fyzikální objevy Isaaca Newton na poli mechaniky nebo teorii relativity Alberta Einsteina. Z komerčních zástupců je v tomto směru aktivní společnost IBM, která již po dvacet vévodí žebříčků registrovaných patentů v USA15. Již jsme zmiňovali, přímá aplikovatelnost výstupů základního výzkumu je velmi malá, poněvadž ty nevedou přímo k novému produktu nebo službě. Nicméně tyto výsledky ajou dále rozpracovávány v rámci aplikovaného výzkumu a mívají značný dopad na úroveň produktů, služeb a technologií v dlouhém období. Průlomová inovace (Breakthrough Innovation) je situace, kdy existuje definovaný problém, ale způsob a přístup k řešení zůstává otevřený. Často se prosazuje interdisciplinární uchopení problému. DNA byla objevena již v roce 1869 ale její struktura byla rozluštěna až roku 1953 (mladými) vědci Jamesem Watsonem a Francisem Crickem. Tento objev znamenal skokový posun ve stavu lékařského poznání, přičemž k jeho rozluštění bylo použito poznatků z molekulární biologie, chemie a radologie. Zajímavou skutečností je věk obou vědců v době uskutečnění jejich objevu – Crickovi bylo 37 let, Watsonovi pouze 25. Toto poukazuje na fakt, že úspěšné vyřešení problému vyžaduje neotřelý přístup, kterého zavedení výzkumníci, vývojáři a zralé společnosti nejsou často schopné,
15
IBM registrovalo v roce 2012 6 478 nových patentů, v období 1993 – 2012 potom přibližně 67 000 - IBM; IBM Tops U. S. Patent List for 20th Consecutive Year; 2013
30
proto bývají v tomto druhu inovací úspěšnější spíše mladí lidé respektive start-up společnosti. Ničivé inovace (Disruptive Innovation)16 vymezuje profesor Harvard Business School Clayton Cristensen: „nejedná se o průlomovou inovaci, která vytváří z dobrých produktů výrazně lepší, ale má velmi specifickou definici: ono (ničivá inovace) transformuje produkty, které byly historicky velmi drahé a velmi sofistikované, které byly dostupné jen malému počtu lidí disponujících značnými finančními prostředky a schopnostmi k jejich využití. Ničivá inovace činí tyto produkty dostupnější (ve smyslu pořizovací ceny a uživatelských nároků) pro daleko větší okruh populace“17. Vhodným příkladem toho druhu inovace jsou například osobní počítače a jejich vývoj z přístrojů, jejichž pořizovací cena dosahovala výše v řádech milionů USD, vyškolení uživatelů trvajícíh řádově měsíce a nemluvě o prostorové náročnosti zástavby až k dnešním personalizovaným mobilním přístrojům s uživatelsky příznivou softwarovou architekturou, jejichž cena je činí dostupným široké veřejnosti. K uvedenému procesu rozšíření osobních počítačů přispěla například společnost Dell, ve službách můžeme zmínit například low-cost aerolinky, které přivedly na paluby letadel zákazníky, pro které byl tento způsob dopravy s dosud zavedenými společnostmi mimo jejich možnosti. Přínosem disruptivních inovátorů je demokratizace produktů široké spotřebitelské základně skrze modifikaci technické či strukturní podstaty tzv. high-end produktů. Citovaný profesor Christensen provedl výzkum zaměřený na vysvětlení pádu několika společností, které se zdánlivě nedopouštěly žádných strategických pochybení, avšak ztratily výsadní postavení na svých trzích, byly donuceny změnit svůj business model či dokonce zbankrotovaly. Řeč je o Xeroxu nebo Kodaku. Jak autor studie tvrdí, tyto společnosti byly dobře řízeny, měly schopné profesionály ve výkonných funkcích, kteří navzdory tomu, že jejich společnosti se mohly pyšnit svým výsadním postavením, neusínaly na vavřínech a dále zodpovědně investovaly do vývoje budoucích produktů. Problémem bylo, že tyto společnosti naslouchali přespříliš přáním svých zákazníků s cílem přinášet jim stále lepší
16 17
Někdy nazývána též crappy innovation CHRISTENSEN, C.; Disruptive Innovation Explained. Harvard Business Review; 2013
31
produkty. Ač se toto tvrzení může zdát na první pohled nelogické, je pravdou že zákazníci si přejí stále lepší výrobky a služby, ale ne vždy jsou ochotni za to zaplatit, což se jim stalo osudným. Z tohoto důvodu, si již málokdo vzpomene, že za prvním digitálním fotoaparátem stál Kodak, a že slovo „xerox“ byla obecným názvem pro kopírovací zařízení. Posledním inovačním typem je Sustaining Innovation, volně přeloženo jako udržující inovace. Tento druh inovace je příznačný pro komerční sféru
-
výsledkem procesu tohoto druhu inovace jsou dopředu velmi specificky definované produkty. Mezi subjekty, které jsou řazeny do této skupiny inovátorů, řadíme například Proctor & Gamble, Coca Cola – nebo také Apple. Znakem Sustaining Innovation je přesná specifikace inovačního problému – na začátku iPodu, mobilního přehrávače hudby, stále Jobsovo „jednoduché“ zadání – 1000 písniček v kapse. Řešení tedy bylo již nasnadě – je třeba najít výrobce, který je schopen vyrobit a dodávat velkokapacitní disk zabudovatelný do kompaktního těla mobilního přístroje. Pokud se podíváme blíže na tři průlomové produkty Applu – iPod, iPhone a iPad, dojdeme k závěru, že z inovačního hlediska se o žádný průlom nejedná. Všechny tři produktové typy - přenosný hudební přehrávač, „chytrý“ mobilní telefon (smartphone) a počítač bez hardwarové klávesnice s dotykovým displejem (tablet), byly již na trhu dostupné. Apple pomocí nových designových, hardwarových a softwarových přístupů dokázal nabídnout nové hodnoty zákazníkům, vhodně je marketingově komunikovat a překvapit „trh“. Společnosti jako Apple, Google, Procter & Gamble nebo 3M vystavěly svůj dlouho trvající úspěch ve svých oborech na základě inovace, staly se měřítky úspěchu a obdivovanými subjekty. Inovační aktivita se stala běžnou náplní jejich podnikání a mnohé společnosti by rády replikovali tento úspěšný přístup. Pokud se dnes podíváme na nastupující produkty společnosti Google – Google Glass docházíme snadno k závěru, že se jedná o výrobek s vysokou mírou inovace. Žádný blízký konkurent či substitut neexistuje, pořizovací cena je vysoká a nejsme si zcela jisti, jak naplno využít potenciál takových brýlí. Na první pohled sice vidíme pozlátko průlomového produktu, ale na pozadí velmi pravděpodobně 32
stojí mnohaletá práce vývojových týmů, testů, zkoušek, diskuzí a hlavně velké množství spotřebovaných finančních i jiných zdrojů a to vše s nejistou návratností, která je přímo úměrná budoucímu komerčnímu úspěchu novinky. Inovátorem se nestane žádný subjekt „přes noc“, nebo tím, že tento cíl vyhlásí na výročním setkání managementu. Prvním předpokladem existence inovace je rozhodně kompetence k takové činnosti. Nositelem kompetence jsou přirozeně lidé, zaměstnanci, jejich znalosti, zkušenosti, ochota kooperace v týmech a motivace. Pokud jsou kompetentní zaměstnanci koly inovace, potom podniková kultura musí být olejem. Bylo by chybné se domnívat, že pouhá přítomnost zaměstnanců schopných vytvářet inovativní produkty postačuje k zajištění inovačního potenciálu společnosti. V případě, že opravdu vzniká jistá iniciativa, nápad i návrh inovativního řešení, je potřeba zajistit rozpracování, přezkoušení, či rozšíření. Fakt, že nové nápady nezanikají, jsou rozvíjeny a nikde „nezapadnou“ je odrazem podnikové kultury nakloněné inovačním snahám. Posledním pilířem inovace je rozhodně management. Inovační snahy, jsou-li myšleny vážně, se musí stát součástí korporátní strategie, inciativa musí přicházet od vedoucích pracovníků.
4.9
Kreativní destrukce
Pojem kreativní destrukce byl popularizován roku 1942 dílem Kapitalismus, socialismus Schumpetera
a
demokracie a
významného
v současnosti
je
chápán
rakouského jako
jeden
ekonoma ze
Josepha
základních
a
charakteristických rysů fungování kapitalistické ekonomiky. Schumpeter tvrdí, že jednou z esencí kapitalismu je pokrok a inovace ekonomických struktur, který je kompenzován zánikem těch starých a překonaných. Tato teorie v podstatě tvrdí, že ve správně fungujícím kapitalistickém systému vzniká velké množství společností s cílem uspět na trhu, vytvořit atraktivní produkty pro zákazníky, prosperovat. Pokud ovšem firmy nezvládají uchytit se na trhu vinou nevhodného produktu, špatného business plánu nebo chybných rozhodnutí, stávají se neúspěšnými a měly by trh opustit – zaniknout a na jejich místo by měly přijít subjekty nové – inovace je vykoupena destrukcí. Podle
33
Schumpetera plnily úlohu inovátorů velké firmy v monopolním postavení (big-isbetter) – pozitivní vztah mezi společností a jejím inovančím potenciálem je obsahem první neoschumpetriánské hypotézy.18 Schumpeter definuje pět druhů inovací 1) Nový produkt nebo přepracovaný stávající produkt 2) Použití nových výrobních nebo technologických postupů 3) Vstup do nových tržních teritorií 4) Získání nových výrobních vstupů 5) Aplikace nových organizačních struktur Známých případů kreativní destrukce v praxi je hned několik, jedná se například o Xerox, Polaroid nebo Kodak. Příběh posledně zmíněné firmy mnozí vnímaly takřka s nostalgií. Společnost, která stála na počátku fotografování a fotoaparátů dostupných pro širokou veřejnost skončila v roce 2012 v režimu ochrany proti věřitelům. Osudným se kdysi inovátorské společnosti stala přílišná orientace na užívání klasického filmu a ignorování nového odvětví, digitální fotografie. To vše se stalo, navzdory tomu, že první digitální fotoaparát vznikl v dílnách právě společnosti Kodak. Tento případ dokládá, že i společnost, která byla jednou lídrem a inovátorem určitého odvětví si nemusí svou pozici udržet „navždy“.
18
Ač byla tato hypotéza prakticky vícekrát testována, její pravdivost nebyla obhájena. V rozporu s tím dnes převládá názor small-is-better, kdy jsou jako hlavní nositelé inovačního potenciálu zmiňovány mále start-up společnosti
34
5 KOMPARACE FINANČNÍCH UKAZATELŮ Tato kapitola se zaobírá konfrontováním finanční výkonnosti společnosti Apple ve srovnání s Dell Inc., Hewlett-Packard Comp. a Microsoft Corp. s cílem poskytnout komparativní závěr o schopnosti tvorby hodnoty pro vlastníky uvedených subjektů v daném období. Analýza byla provedena pro časové období 3 let: jedná se o roky 2010 – 2012. Ve sledovaném období dosáhl Apple své maximální tržní kapitalizace v historii a stal se nejhodnotnější firmou v historii, uvedl na trh svůj druhý zásadní model iPad a přišel o svého zakladatele a CEO Steva Jobse. Vzhledem ke skutečnosti, že všechny uvedené společnosti používají jako základní období fiskální rok s rozdílným začátkem, a snaze vytvořit co nejvíce plausibilní výpočtovou základnu, je sledované období ohraničeno daty 24. září 2010 a 2. února 2013.
5.1
Volba benchmarku
Společnost Apple se profiluje jako výrobce mobilních komunikačních zařízení, osobních počítačů a přenosných hudebních přehrávačů. Sekundárním předmětem podnikání je i prodej podpůrných zařízení a rovněž softwaru. Apple je tedy primárně vnímán jako výrobce hardwarových produktů, který ovšem nevyužívá sdílených softwarových systémů jako například Android, či MS Windows a raději osazuje vlastní zařízení vlastními operačními systémy a programy. Z tohoto důvodu byly do srovnání zahrnuty dvě tradiční vedoucí společnosti trhu osobních počítačů – Hewlett Packard (dále v textu HP) a Dell, přičemž prvně jmenovaný zůstává největším subjektem dle tržního podílu a Dell byl až nedávno vytlačen z druhé pozice čínským Lenovem. V případě obou společností nicméně platí, že celkový rozsah obchodních aktivit je poměrně široký. Aktivity Hewlett-Packard jsou strukturovány kromě oblasti osobních počítačů rovněž do oblastí tiskárenských řešení v rámci B2B i B2C trhu, podnikových serverů a datových úložišť, business consultingu, vývoje a výroby softwaru či korporátních investic. Dell se podobně jako Hewlett-Packard orientuje na širokou zákaznickou strukturu – nabízí řešení mezinárodním a globálním korporacím,
35
veřejným subjektům jako vládním, zdravotnickým, nebo vzdělávacím zařízením, orientuje se také na malé a střední podniky a samozřejmě i na jednotlivé spotřebitele. Svým korporátním zákazníkům nabízí pomoc při vytvoření a správě síťové a serverové infrastruktury, cloudových služeb nebo asistenci při ochraně a správě dat, dále disponuje širokou nabídkou mobilních i pevných osobních počítačů. Posledním z řady porovnávaných subjektů je Microsoft, jehož podnikatelské aktivity jsou ještě rozsáhlejší. Strukturu společnosti tvoří 5 divizí - první z nich je Windows & Windows Live Division, jak již název napovídá, zde vznikají a jsou uváděny na trh operační systémy pro osobní počítače, přidružené online služby a hardware. Vývoj divize je úzce spjat se situací na trhu osobních počítačů, přibližně 75 % příjmů společnosti pochází z prodejů hardwarů OEM’s s předinstalovaným softwarem Microsoftu. Divize Server and Tools vytváří softwarové nástroje pro vývoj, testování a správu aplikací, které jsou založeny na operačních systémech Windows. Do této divize spadají i cloudové služby a další služby ohledně správy serverů a počítačových sítí určené korporátním zákazníkům. Online Service division zodpovídá za služby a aktivity společnosti dostupné prostřednictvím webových stránek. Jedná se o portál MSN, vyhledávací nástroj Bing a nástroje internetové reklamy. Nejrozšířenější kancelářský software na světě – Microsoft Office System je dílem Microsoft Business Division. Tato divize rovněž zastřešuje vývoj intrapodnikových komunikačních nástrojů, jako Microsoft Exchange, Microsoft Lync či nástroj tvorby webových stránek – Microsoft SharePoint. Poslední z divizí je Entertainment and Devices Division, kde vzniká herní platforma Xbox. Důležitým prvkem podnikání Microsoftu je rozhodně strategická aliance s Nokiou, finským výrobcem mobilních telefonů, který se zavazuje používat v licenci Windows Phone jako exkluzivní platformu ve svých telefonních přístrojích a outsorcovat pro své přístroje další softwarové aplikace Microsoftu jako například Bing. Z předchozích řádek je zřejmé, že ani jedna ze společností Hewlett-Packard, Dell ani Microsoft není velmi blízkým konkurentem Applu, nicméně dovolujeme si tvrdit, že v našem srovnání mají své oprávněné místo. Hewlett-Packard a Dell si po dlouhá léta rozdělovali celosvětový trh osobních počítačů, jejich pozice jsou ovšem dnes v ohrožení a může za to mimo jiné Apple, který svými produkty dle 36
slov Steva Jobse zahájil takzvanou Post-PC éru. Další hrozba přichází zevnitř samotného odvětví, kdy do hry razantně vstoupilo Lenovo, které není ničím jiným, než pokračovatelem osobních počítačů IBM potom, co americká společnost přistoupila k divestování své hardwarové divize. Čínské Lenovo zahájilo v minulých letech mohutnou ofenzívu, která jí vydobyla současné pozice a nyní se údajně připravuje na vstup na globální trh smartphonů a tabletů. Hewlett-Packard a Dell si jsou vzájemně velmi podobné společnosti a blízcí konkurenti – pokud vezmeme v potaz strukturu jejich produktových portfolií, zaměření především na korporátní zákazníky, dostáváme shodu. Jak do této skupiny zapadá Microsoft? Ano, Microsoft je primárně softwarovou společností. Hlavním generátorem tržeb, marží a zisků jsou dvě divize - Windows Life Division a Microsoft Business Division, které stojí za operačními sytémy Windows, respektive za kancelářským softwarem Office a dalším korporátně orientovaným softwarem. Microsoft a Apple byly od počátku jejich založení rivalové, stejně jako jejich zakladatelé – vrstevníci Bill Gates a Steve Jobs. Původním kolbiště těchto dvou společností ze Silicon Valley byly „klasické“ osobní počítače. Zatímco Microsoftu se podařilo dosáhnout toho, že drtivá většina hardwaru byla osazena jejich operačním systémem Windows, Macintosh zůstal pouze produktem tržního výklenku. Po návratu Jobse do Applu ovšem došlo k otevření nové „fronty“ boje o zákazníka – spotřebitele: trh tabletů a smartphonů. To, že Microsoft považuje Apple za svého soupeře o přízeň zákazníků, potvrzuje i jeho ohlášená restrukturalizace právě ve směru orientace odvěkého rivala
5.2
Finanční kondice
Apple ve sledované období více jak zdvojnásobil své tržby (nárůst o 140 %) oproti výchozímu roku, analogicky došlo k nárůstům ziskových ukazatelé jako provozní výsledek (+ 200 %) a čistý zisk společnosti se téměř ztrojnásobil Tahounem růstu tržeb byl jednoznačně iPhone, jehož prodeje se mezi uvedenými lety více než ztrojnásobily (2010: 39 989 tis. vs. 2012: 125 046 tis. prodaných jednotek). Zvýšená poptávka ve sledovaném období byla ovlivněna uvedením dvou nových generací iPhonu na trh, dalším faktorem růstu byl iPad, který se sice
37
na trhu objevil právě až v roce 2010, nicméně se během dvou let dokázal vyprofilovat jako druhý nejúspěšnější produkt společnosti s 21% podílem na tržbách Applu (51 - % iPhone). Třetím nejdůležitějším produktem z hlediska dosažených prodejů i tržeb je Mac, který dosahoval během let 2010 – 2013 stabilní růstu. Jediným produktem, který ztrácí, je pak první počin Applu po návratu Steva Jobse do společnosti - iPod. Jeho prodeje poklesly o celkem třetinu a podíl iPodu na tržbách v roce 2012 se zastavil na 4 %.
Apple Inc. [Mil. USD] financial year ended
Sep 29, 2012 2012
Revenue Cost of sales Gross margin Gross Margin [%] Operating Expenses Research and development Selling, general and administrative Operating income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%]
156 508 87 846 68 662 44% 13 421 3 381 10 040 55 241 35% 522 55 763 14 030 41 733 27%
Sep 24, 2011 Δ 45% 36% 57% 34% 32% 63%
61%
2011 108 249 64 431 43 818 40% 10 028 2 429 7 599 33 790 31% 415 34 205 8 283 25 922 24%
Sep 25, 2010 Δ 66% 63% 71% 37% 38% 84%
85%
2010 65 225 39 541 25 684 39% 7 299 1 782 5 517 18 385 28% 155 18 540 4 527 14 013 21%
Zdroj: Apple 10-K Annual Report 2012 / 2011 / 2010; vlastní zpracování
Obrázek 6: Finanční výkonnost – Apple
Poměrový ukazatel hrubé marže ukazuje stabilní v průběhu let hodnotu, v roce 2012 došlo ke zvýšení o 4 %. Tento fakt je způsobený změnou produktového mixu – vyšší podíl více profitabilních iPhonu a nového iPadu na celkových prodejích. Vývoj ostatních nákladových položek reflektoval fakt, že se Apple nachází v růstovém módu. Růst rozsahu vývojových aktivit (R&D) se včetně odpovídajícího personálního zajištění odráží v růstu vývojových nákladů meziročně o 36 %, respektive o 39 % (2010 – 2011, resp. 2011 – 2012), podíl R&D na tržbách ovšem klesá z 3 % na 2 % v roce 2011 a 2012. Růst nákladu v kategorii prodejní, obecné a administrativní náklady (Selling, general and administrative – SG&A) byl primárně způsoben rozšiřováním maloobchodní sítě, což je jeden z hlavních
38
distribučních kanálů společnosti Apple. V důsledku nárůstu tržeb se i v případě SG&A nákladů, stejně jak v případě R&D, dostavuje efektu snižování podílů tohoto nákladového
druhu
na
celkových
výnosech
společnosti.
Tržby Microsoftu mezi lety 2010 a 2012 dosáhly růstu 18 % díky zvýšeným prodejů produktů divize Server and Tools, softwaru Microsoft Office a produktů Xbox, protiváhou byly snížené příjmy z prodeje operačního systému Windows. Pokles procentuálního poměru hrubé marže na celkových tržbách z 80 % v roce 2010 na 76 % v roce 2012 poukazuje na disproporční růst nákladů na zajištění tržeb a znamená zvýšení výrobních nákladů. Růst nákladů na výzkum a vývoj, resp. obecných a administrativních nákladů o 13 %, resp. 12 % zdůvodňuje Microsoft nárůstem počtu zaměstnanců v uvedených oblastech, respektive i zvýšeným daňovým zatížením lokálního provozní střediska společnost v Puerto Ricu.
Microsoft Corp. [Mil. USD] financial years ended
Jun 30, 2012 2012
Revenue Cost of sales Gross margin Gross margin [%] Operating Expenses Research and development Sales and marketing General and administrative Goodwill impairment Operating income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%]
73 723 17 530 56 193 76% 34 430 9 811 13 857 4 569 6 193 21 763 30% 504 22 267 5 289 16 978 23%
Jun 30, 2011 Δ 5% 13% 3% 27% 8% -1% 8% -20% -45%
-27%
2011 69 943 15 577 54 366 78% 27 205 9 043 13 940 4 222 0 27 161 39% 910 28 071 4 921 23 150 33%
Jun 30, 2010 Δ 12% 26% 9% 5% 4% 5% 4% 13%
23%
2010 62 484 12 395 50 089 80% 25 991 8 714 13 214 4 063 0 24 098 39% 915 25 013 6 253 18 760 30%
Zdroj: Microsoft 10-K Annual Report 2012 / 2011 / 2010/ 2009; vlastní zpracování
Obrázek 7: Finanční výkonnost - Microsoft
Vývoj konsolidovaného provozního výsledku společnosti ve sledovaných letech korespondoval s výše uvedenými faktory a provozní marže se pohybovala na úrovni 39 % v poměru k tržbám. Ve srovnání hospodaření v letech 2012 a 2011 39
ovšem došlo k absolutnímu ( - 5 398 mil. USD) i relativnímu poklesu úrovně provozního zisku z důvodu korigování hodnoty goodwillu v rámci divize Online Services pomocí impairmentu. Dell stejně se stejně jako HP nenachází v komfortní situaci. Z dlouhodobého hlediska (2012 – 2008) je zřejmé, že firma stagnuje. V uplynulých letech Dell nastartoval proces reorganizace, na jejímž základě budou aktivity společnosti agregovány
do
4
podnikatelských
jednotek
s cílem
dodávat
komplexní
technologická řešení jak spotřebitelům, tak i zákazníkům podnikatelské sféry. Proces reorganizace by měl být dokončen ve fiskálním roce 2014. Paralelně s touto změnou bylo počátkem února 2013 ohlášeno převzetí společnosti Dell Inc. společnostmi Denali Holding Inc., která je vlastněna Michaelem Dellem, zakladatelem a současným CEO a prezidentem Dellu, a private equity fondem Silver Lake Partners. Tento krok znamená, že Dell přestane být veřejně listovanou společností, což by mělo nastat do konce ledna 2014. Ačkoliv v první části sledovaného období, došlo k mírnému růstu tržeb (0,9%), v roce 2012 se již dostavil propad o 8 %, který byl zejména zapříčiněn slábnoucí poptávkou spotřebitelů po hardwarových produktech. Příjmy plynoucí ze softwaru a služeb mírně rostly, respektive zůstaly nezměněny. V případě hrubé marže jsme zaznamenali během zkoumaného tříletého období růst o 7 %, jejíž vývoj byl rovněž úzce spjat s cenovou strategií hardwarových produktů. Zatímco mezi roky 2010 a 2011, rostla celková marže o 21 %, o rok později již klesla o 12 % primárně kvůli zostřené cenové konkurenci na poli osobních počítačů. R&D náklady vzrostly mezi lety 2010 a 2012 celkem o 62 %, což představuje růst 30 % a o rok později posléze 25 %. Dell tento razantní nárůst zdůvodňuje nutností investovat do vývoje nových produktů, které budou zhmotněním nové korporátní strategie a motorem růstu společnosti. Prodejní, obecné a administrativní náklady vzrostly o 11 % mezi roky 2010 a 2011 a to primárně díky zvýšeným výdajům v rámci probíhající reorganizace, které zahrnuje modifikace organizační struktury, ale rovněž zvýšenými marketingovými
40
a dalšími náklady orientovaných na zlepšení prodejních výsledků. Naproti tomu pokles v roce 2012 o 5 % byl umožněn primárně poklesem personálních nákladů.
Dell Inc. [Mil. USD] financial years ended
Feb 1, 2013
Feb 3, 2012
2012 Revenue Cost of sales Gross margin Gross margin [%] Operating Expenses Research, development and engineering Sales, general and administrative Operating Income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%]
56 940 44 754 12 186 21% 9 174 1 072 8 102 3 012 5% -171 2 841 469 2 372 4%
Δ
Jan 28, 2011 Δ
2011
-8% -7% -12%
62 071 48 260 13 811 22% 9 380 856 8 524 4 431 7% -191 4 240 748 3 492 6%
-2% 25% -5% -32%
-32%
2010
1% -4% 21%
61 494 50 098 11 396 19% 7 963 661 7 302 3 433 6% -83 3 350 715 2 635 4%
18% 30% 17% 29%
33%
Zdroj: Dell 10-K Annual Report 2013 / 2012 / 2011/2010; vlastní zpracování
Obrázek 8: Finanční výkonnost – Dell
Hewlett-Packard je největším výrobcem osobních počítačů na světě. Rovněž pro něj
ovšem
platí,
že
jako
jediný
z porovnávaných
subjektů
se
během
analyzovaného období dostal do absolutní ztráty. Společnost sama uznává několik příčin současného stavu – interními faktory jsou ztráta schopnosti vyvíjet a uvádět na trh inovativní produkty, podcenění nových trendů v odvětví a neefektivní způsob řízení spolu s nákladovou nedisciplinovaností. V neposlední řadě se rovněž
se
HP
odvolává
na
slabou
poptávku
zaviněnou
globální
makroekonomickou nestabilitou. Výše uvedené příčiny mohou být pravdivé, ale jsou pouze důsledkem krize strategie a nezvládnutí situace managementem. Během uplynulých let osmi let se v čele Hewlett-Packard vystřídali čtyři CEO, což vedlo ke strategické nestálosti celé firmy. Po rychlé analýze finančních dat společnosti zjistíme, že hlavní důvodem
ztrátového
financování
v roce
2012
je
impairmet
goodwillu
a dalších nehmotných aktiv ve výši přesahující 18 miliard USD. V této sumě je zahrnuto mimo jiné 88% snížení hodnoty aktiva po akvizici společnosti Autonomy, v roce 2011, za kterou Hewlett-Packard zaplatil 10 miliard amerických dolarů. Toto 41
ovšem není ojedinělý případ, akviziční činnost je častým nástrojem rozvoje a růstu dle HP. Přitom platí, že více akvizic skončilo obdobně jako zmíněná Autonomy. Tržby společnosti Hewlett-Packard ve sledovaném období poklesly o 5 %. Určujícím faktorem tohoto vývoje byl hardwarový business společnosti. Na opačné straně potom stojí softwarová divize a finanční služby HP, které ovšem mají marginální vliv na úroveň konsolidovaných tržeb.
Hewlett-Packard Comp. [Mil. USD] financial years ended
Oct 31, 2012 2012
Oct 31, 2011 Δ
120 357 -5% 92 385 -5% 27 972 -6% 23% 39 029 94% 3 399 4% 13 500 -1% 1 784 18 035 2 266 45 -11 057 -214% -9% -876 -11 933 717 -12 650 -279% -11%
Revenue Cost of sales Gross margin Gross margin [%] Operating Expenses Research and development Selling, general and administrative Amortization of purchased intagible assets Impairment of goodwill and purchased intangible assets Restructuring charges Acqusition related charges Operating income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%]
2011 127 245 97 418 29 827 23% 20 150 3 254 13 577 1 607 885 645 182 9 677 8% -695 8 982 1 908 7 074 6%
Oct 31, 2010 Δ 1% 2% -1% 8% 10% 6%
-16%
-19%
2010 126 033 95 852 30 181 24% 18 702 2 959 12 822 1 484 0 1 144 293 11 479 9% -505 10 974 2 213 8 761 7%
Zdroj: Hewlett-Packard 10-K Annual Report 2012 / 2011 / 2010; vlastní zpracování
Obrázek 9: Finanční výkonnost - Hewlett-Packard
Hrubá marže rovněž klesala a to o 7 % v celém období. Pod hlubší propad v roce 2012 se podepsaly především negativní vývoj cen dodávaných komponentů, kurzové dopady a slábnoucí poptávka (hardwarový business). V roce 2011 byl negativní změna mělčí (-1 %) díky vývoji pozitivnímu produktových nákladů v případě osobních počítačů a serverové infrastruktury. Náklady na výzkum a vývoj rostly celkově o 15 % (2012: 4%, 2011: 10 %) především z důvodu konsolidace R&D nákladů nových akvizic a vývoje nových produktů v oblasti infrastruktury sítí a uložišť.
42
Celková suma impairmentu v roce goodwillu a nehmotných aktiv v letech 2011 a 2012 se sestává z již zmíněné sumy 8,8 miliard USD spojených s akvizicí Autonomy, zbytek částky pak jde na vrub snížení aktiv z akvizice Palm Inc., dále snížení hodnoty goodwillu v divizi služeb a dále odpis hodnoty obchodní značky Compaq. Snižování hodnoty - amortizace dalších aktiv, která byla nabyta akviziční činností, zhoršovala výsledek HP v celém období, nevýrazněji však v roce 2012. Celkově v roce 2012 činily náklady na snížení ceny aktiv získaných akviziční činností více než 18 miliard USD, cože představuje zhruba 16% podíl na celkových tržbách. Dalšími nákladovými položkami jsou výdaje na integrační a administrativní zajištění provedení procesu integrace nových akvizic. Spadají sem i na náklady vynaložené na externí poradenské služby.
5.3
Vývoj tržeb
Ukazatel vývoje tržeb je zásadním z hlediska identifikování aktuální pozice společnosti na trhu, je zpětnou vazbou schopnosti vyvíjet a uvádět na trh produkty, ale především jde o veličinu, která je jedním z určujících faktorů finančního výsledku firmy. Analýza celkových tržeb přináší několik pohledů hodnocení společnosti 1) Odhaluje skutečnost, zda změna tržeb je tvořená cenovým, či objemovým efektem 2) Při delších časových řadách přináší identifikaci trendu 3) Poskytuje srovnání s konkurenty
Revenue [Mil. USD] 2012 Apple Microsoft Dell Hewlett Packard
Δ
2011
156 508 45% 108 249 73 723 5% 69 943 56 940 -8% 62 071 120 357 -5% 127 245 Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 10: Vývoj tržeb 43
Δ 66% 12% 1% 1%
2010 2012 vs 2010 65 225 62 484 61 494 126 033
140% 18% -7% -5%
Podívejme se nyní na přehled vývoje tržeb v analyzovaných letech 2010 – 2012. Ve výchozím roce 2010 byl na prvním místě s nejvyššími tržbami Hewlett-Packard před druhým Apple s téměř dvojnásobným výnosy, ostatní (Microsoft a Dell) následují s minimálními odstupy oproti Applu ( - 6%, resp. – 4%). Applu se podařilo za uvedené tříleté období navýšit tržby o 140 %, zatímco jeho konkurenti z odvětví IT – hardwaru HP a Dell zaznamenali absolutní pokles ( - 5 %, resp. 7 %). V roce 2012 můžeme vidět obzvlášť markantní rozdíl: zatímco před dvěma lety nazpět měl HP náskok před Applem 48 %, o dva roky později ztrácí 30 %, analogicky Dell ztrácel 6 % a v roce 2012 je to 175 %. Z našich sledovaných subjektů byl tedy Microsoft jediným dalším, který dosáhl růstu, ovšem v porovnání s Applem, se jedná pouze o mírný progres. Podíváme-li se na jednotlivé roky separátně, zjistíme, že pro všechny analyzovaných společnosti byl rok 2011 úspěšnější než rok následující. Zaměřme se na nyní pouze na tržby Applu a na efekty, které formovaly jejich vývoj19.
Unit Sales [Tsd. Units] 2012 Mac iPod iPhone iPad Total Sales
Δ
2011
Δ
18 158 9% 16 735 22% 35 165 -17% 42 620 -15% 125 046 73% 72 293 81% 58 310 80% 32 394 334% 236 679 44% 164 042 47% Zdroj: vlastní zpracování
2010 2012 vs 2010 13 662 50 312 39 989 7 458 111 421
33% -30% 213% 682% 112%
Obrázek 11: Vývoj prodejů - Apple
Za prvé se jedná o objemový efekt. Z výše uvedeného přehledu vyplývá, že Apple dokázal během dvou let roční prodeje svých produktů více než zdvojnásobit (2010 vs. 2012: + 112 %). Na růstu se podílely všechny produktové řady kromě přenosného hudební přehrávače iPod, který vrcholu svých prodejních čísel dosáhnul v roce 2008 19
Analyzovaná data tržeb Apple byla očištěna o vliv doplňkové sortimentu, který společnost vedle svých produktů nabízí. Jedná se příslušenství k jednotlivým produktovým řadám jako doplňkový hardware, software a jiné služby.
44
(prodáno 54 828 kusů) a od té doby jeho absolutní prodejní čísla klesají. Naopak nejúspěšnějším výrobkem je iPhone, který byl poprvé představen v roce 2007 a od tebe doby zažívá strmý nárůst prodejů. V roce 2012 jeho podíl na celkových prodejích společnosti činil 53 % v porovnání s 36 % o dva roky dříve. Dalším úspěšným produktem je rodina tabletů iPad, kterou Apple představil v průběhu roku 2010, což zdůvodňuje meziroční růst prodejů tohoto produktu o 334 % o rok později. Dva roky po jeho uvedení na trh představují iPad spolu s iPhonem 78 % veškerých prodejů společnosti Apple. Poněkud stranou pozornosti potom stojí výrobní řada Mac, které sdružuje jak stolní, tak přenosné počítače prodávané pod touto značkou. Osobní počítače jsou nejméně úspěšnými zástupci produktového portfolia firmy, a i přes jejich konstantní růst se jejich relativní podíl na prodejích i na tržbách firmy snižuje. Druhým faktorem ovlivňujícím tržby je cenový efekt.
Revenue per unit [USD. per unit] 2012 Mac revenue per unit iPod revenue per unit iPhone revenue per unit iPad revenue per unit Average revenue per unit
Δ
2011
1 279 -2% 1 302 160 -9% 175 644 -1% 651 556 -12% 628 599 2% 589 Zdroj: vlastní zpracování
Δ 2% 6% 3% -5% 17%
2010 2012 vs 2010 1 279 164 630 665 502
-0,04% -3% 2% -16% 19%
Obrázek 12: Vývoj jednotkových tržeb – Apple20
Cenový efekt umožňuje změnu tržeb, a to pozitivním i negativním směrem, při nezměněném objemu produkce. Na předchozích řádcích jsme zjistili, že růst prodejů byl silným motorem růstu celkových tržeb, podívejme se nyní na efekt cen, který byl měřen jako podíl celkový tržeb připadajících na jednu modelovou řadu a počet prodaných jednotek tohoto produktu v daném časovém období. Je evidentní, že v rámci sledovaného období 2010 – 2012 došlo k celkovému poklesu úrovně tržbeb připadajících na prodanou jednotku pro všechny produkty vyjma iPhonu, který ovšem zaznamenal pouze lehký 2% nárůst. Nejvýraznějším 20
Average revenue per unit = podíl celkových tržeb a prodaných jednotek. Vlil jednak modelové mixu (větší podíl profitabilnějších produktů na tržbách) a výše jednotkových tržeb
45
propadem byl iPad (celkový propad 16 %), což primárně souvisí s faktem, že nejdřív byl uveden na trh jeho nejdražší model, který potom až s časovým odstupem následovaly modely s „chudší“ specifikací a nižší cenou. Dalším efektem, který stlačil tržby průměrné výnosy této modelové řady, bylo uvedení vylepšeného iPadu 2 v roce 2011 a jeho souběžný prodej se zlevněným původním modelem. Průměrné jednotkové výnosy ostatních produktů doznaly v tříletém období pouze mírné záporné korekce. Výsledný cenový efekt na celkové tržby tedy bude záporný. K vyčíslení je třeba připravit simulaci teoretických celkových tržeb pro rok 2011 a 2012, za použití jednotkových tržeb výchozího období roku 2010. V roce 2011 byl cenový efekt pozitivní a přinesl 1% růst tržeb, o rok později však již vedl k poklesu tržeb o 3 %. Celkový cenový efekt v daném období byl – 1,36 %.
5.4
Operativní výsledek
Operativní výsledek, v anglosaské literatuře uváděn jako Operating income nebo také akronym EBIT (Earning Before Interest and Taxes) je jednou ze základních úrovní zisků, kterou popisují Higgins jako „míru přijmu společnosti před rozdělením věřitelům, vlastníkům a daňovým úředníkům“ 21 nebo Vernimmen: „Operativní výsledek, neboli EBIT představují příjmy generované investicemi a provozním cyklem za dané časové období.“22 Stěžejní informací je právě onen vztah pouze k operativnímu cyklu. Operativní výsledek ponechává stranou příjmy, respektive ztráty plynoucí ze způsobu financování společnosti, výnosy z prodejů aktiv a dalších činností, které mohou zkreslovat
schopnost
daného
subjektu
vytvářet
hodnotu
v
rámci hlavní
podnikatelské činnosti. Jaké veličiny ovlivňují provozní výsledek? Situaci nám ulehčuje fakt, že všechny analyzované společnosti jsou americké a v rámci svého výkaznictví koncipují svůj výkaz zisků a ztrát ve formátu zachycujícím náklady dle účelu jejich vynaložení.
21 22
HIGGINS, R. C.; Analysis for Financial Management, 2007; str 15. VERNIMMEN, P; a kol.; Corporate Finance: Theory and Practice, 2005; str. 32
46
Výpočet EBIT = =
Net Sales Cost of Sales Gross Margin Selling, markteting and administrative costs Research and development costs EBIT (Operating Profit) Zdroj: Vlastní zpracování
Obrázek 13: Operativní výsledek
Net Sales (analog. Revenue) jsou celkové tržby, které již byly analyzovány dříve v rámci této kapitoly. Cost of Sales představují sumu nákladů potřebnou na přeměny vstupy na výstup – dokončený a prodaný produkt v daném časovém období. Jedná se o přímé náklady jako materiál a personální náklady a rovněž alokované režijní výrobní náklady. Hrubá marže je prvotním indikátorem, zda prodané produkty firmě přinášejí „určitou“ hodnotou na uhrazení dalších nákladů, nároků investorů a věřitelů, daňových povinností a samozřejmě zisku. Od hrubého zisku jsou odečítány další náklady vynakládané na vznik výrobku, jeho umístění na trh ale také na zajištění správy společnosti. Součástí provozního výsledku jsou i odpisy, které ovšem v námi využívaném účelovém zachycení nákladů nevytvářejí samostatnou pozici, ale jsou zakomponovány dle využití v ostatních nákladových položek. Na dříve uvedeném výkazu zisku a ztrát společnosti Hewlett- Packard a Microsoft je položka, na kterou bychom zde chtěli upozornit - Impairment goodwillu. Impairment je, na rozdíl od depreciace a amortizace, nástrojem úpravy hodnoty aktiv z důvodů, které nesouvisejí s provozním cyklem23, přesto i tyto položky v souladu s účetními pravidly ovlivňují výši provozního výsledku. Podívejme se nyní, jak vypadá srovnání čtveřice Apple, Dell, Hewlett-Packard a Microsoft. Vedle absolutní výše provozního výsledku, je uvedený přehled doplněn o často uváděnou provozní marži (poměr operativního výsledku a tržeb).
23
Na toto upozorňuje již Vernimmen ( VERNIMMEN, P; a kol.; Corporate Finance: Theory and Practice, 2005)
47
Nejhůře ze srovnání vychází Hewlett-Packard s propadem do ztráty. Důvodem jsou zmiňované následky akviziční činnosti - především adjustace hodnot nehmotných aktiv, dále pak probíhající restrukturalizace a následná zvýšená aktivita v oblasti R&D, hrubá marže během zůstává stabilní.
Operating income [Mil. USD] 2012 Apple Microsoft Dell Hewlett Packard
[abs] [%] [abs] [%] [abs] [%] [abs] [%]
Δ
2011
55 241 63% 35% 21 763 -20% 30% 3 012 -32% 5% -11 057 -214% -9%
Δ
33 790 84% 31% 27 161 13% 39% 4 431 29% 7% 9 677 -16% 8%
2010 2012 vs 2010 18 385 28% 24 098 39% 3 433 6% 11 479 9%
200% -10% -12% -196%
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 14: Operativní výsledek
Provozní výsledek Dellu a Microsoftu rovněž doznal negativní korekce, ovšem výrazně méně radikální než v případě HP. Dell navzdory klesajícím tržbám ( - 7 %) v celém období navýšil hrubou marže. Příčinu zhoršení hospodaření tedy musíme hledat jinde – v provozních nákladech, které rostly 15% tempem, k čemuž přispěl především skok ve výši nákladů na výzkum a vývoj (úroveň v roce 2012 vyšší o 62% než v roce 2010). Provozní marže Microsoftu by byla bývala zůstala konstantní, nebýt nákladů spojených se snížením hodnoty goodwillu. Růst tržeb společnosti byl doprovozen podproporčním vývojem hrubé marže, jejíž podíl na tržbách meziročně klesal o 2 %. Tento efekt byl kompenzován vývojem provozních nákladů, které ve sledovaných letech rostly 9% 24 tempem, ovšem po započtení zmíněné položky impairment goodwillu dochází v roce 2012 k jejich nárůstu o 27 %, což má za následek propad provozní marže o 9%. Nyní se dostáváme k Applu, jehož vývoj byl diametrálně odlišný. Provozní výsledek se během sledovaného období více než ztrojnásobil a příslušná marže vzrostla o sedm procentních bodů. Tohoto pozitivního efektu bylo dosaženo 24
Zahrnuty náklady na výzkum a vývoj, prodejní a administrativní a správní náklady
48
prostřednictvím vývoje tržeb (nárůst o 140 %) a hrubé marže (+ 167 %) a na druhé straně pomocí provozních nákladů, které se rostly výrazně nižším tempem – 84 %. Společnosti se podařilo na konci
období
dosáhnout
dvaapůlkrát
lepšího
provozního výsledku než Microsoftu, ačkoliv ještě na začátku období v tomto srovnání ztrácel Apple 30 %. Další informační rozměr na bázi operativního výsledku nám nabídne sektorové srovnání. Pro uvedenou komparaci byla využita data retrospektivně uveřejňované data A. Damodaranem v sektorech Computer Peripherals (který sdružuje výrobce hardwaru) a Computer Software. Rozsah souboru pro výpočet odvětvových průměrů v případě HW společností čítá 81 společností (včetně Hewlett-Packard, Dell a Apple) a v případě SW společností 191 společností (včetně Microsoftu). Ve všech případech se jedná o společnosti kotované na amerických akciových trzích. Damodaranovo srovnání vychází z daňově upraveného provozní zisku v poměru k tržbám. Srovnání výsledků společností v jednotlivých letech nám potvrzuje již očekávané závěry této kapitoly: Apple dosahuje zřetelně lepších výsledků než ostatní. Ve sledovaném období byla jeho provozní ziskovost výrazně vyšší než u Dellu a Hewlettu-Packard. Část této odchylky můžeme přičíst současným problémům obou společností, ovšem Apple dosahoval znatelně lepších marží než celý soubor SW výrobců.
Podle dosahovaných výsledků by bylo možné zařadit Apple
z hlediska finanční výkonnosti po bok softwarových výrobců.
After-tax Operating Margin Apple Microsoft Dell Hewlett Packard Sector: Computer Peripherals Sector: Computer Software
2012
2011
2010
26% 22% 4% -10% 13% 23%
24% 32% 6% 6% 11% 25%
21% 29% 4% 7% 10% 18%
Zdroj: Damodaran Online, dostupné onilne
; vlastní zpracování
Obrázek 15: Provozní marže po zdanění
49
5.5
Analýza rentability
V teoretické části diplomové práce byl představen ROIC v souvislosti s tvorbou hodnoty společnosti. Připomeňme, že společnost tvoří hodnotu, pokud je schopná dosahovat větší návratnosti kapitálu, než jsou náklady jeho jednotlivých složek - dluhu a vlastního kapitálu. Dále byl představen rozklad ukazatele ROIC na jednotlivé činitele, kterého ho formují. V předcházející části jsme zkoumali provozní výsledek společnosti Apple v kontextu porovnávaných společností. V dalším kroku se proto budeme věnovat problematice investovaného kapitálu, abychom mohli uváděné čtyři společnosti porovnat z hlediska ukazatele ROIC. Pro správné vymezení investovaného kapitálu se nejdříve zaměříme na strukturu rozvahy. Prvním důležitým bodem je vyjasnění vztahu mezi pojmy Invested Capital a Capital Employed - jedná se o pohled na majetkovou podstatu podniku ze dvou různých hledisek. Pokud se bavíme o investovaném kapitálu, máme na mysli jakými zdroji je majetek společnosti financován – vlastními, nebo cizími. Capital Employed naproti tomu poskytuje informace o struktuře těchto aktiv – fixní a oběžná aktiva. Fixní aktiva zůstávají podniku k dispozici déle než jedno účetní období. Hodnota některých fixních aktiv je kvůli zapojení v provozní cyklu nebo jinými způsoby snižována, což se projevuje v účetních výkazech prostřednictvím odpisů, případě impairmentem. Dlouhodobá aktiva jsou dále členěna na hmotná aktiva (pozemky, budovy, stroje 25 ), nehmotná aktiva (goodwill, patenty a jiné druhy duševního vlastnictví) a finanční aktiva (investice - cenné papíry), kam patří i podíly na vlastním kapitálu jiných podnikatelských subjektů. Obecným předpokladem oběžných aktiv je spotřebování, respektive přeměna v jiné aktivum v rámci jednoho účetního období. Do této skupiny patří zásoby, pohledávky z obchodních vztahů a rovněž krátkodobě držené cenné papíry a hotovostní prostředky. Vlastní kapitál je tvořen vedle vkladu vlastníků i nerozděleným výsledkem podnikáním minulých let a dalšími fondy.
25
Dle US GAAP / IFRS skupina označovaná jako Property, Plant, Equipment (PPE)
50
Závazky zahrnují splatné prostředky v krátkém i dlouhém časovém horizontu širokému spektru věřitelů např. bankám, finančním či státním institucím.
Rozvaha Capital Employed
=
Capital Invested
Vlastní kapitál
Fixní aktiva
Závazky
Oběžná aktiva
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 16: Struktura rozvahy
Investovaný kapitál pro náš výpočet můžeme tedy stanovit pomocí aktiv. Vernimmen a kolektiv26 uvádějí následující postup: Invested Capital = Fixed Assets + Working Capital Working Capital = Operating working capital + Nonoperating working capital Operating working capital = Inventories + Accounts receiveables + Account payables Damodaran27 je naproti tomu stručnější: Invested Capital = Fixed assets + Non-cash working capital.
26
VERNIMMEN, P; a kol.; Corporate Finance: Theory and Practice, 2005 DAMODARAN, A; Return on Capital (ROC), Return on Invested Capital (ROIC) and Return on Equity: Measurement and Implications; 2007 27
51
Oba uvedené vzorce respektovaných autorů ovšem nereflektují jednu důležitou skutečnost a tou je vztah zahrnovaných aktiv k operativnímu cyklu analyzované skutečnosti. Přítomnost některých položek kapitálu společnosti ve výpočtu ROIC může zkreslovat výslednou hodnotu – jedná se například o dlouhodobé investice. Je zřejmé, že dlouhodobá finanční aktiva nemají na provozní cyklus (hlavní činnost) společnosti vliv, protože nijak neovlivňují provozní, nýbrž finanční výsledek společnosti. Dlouhodobé finanční investice jsou neoperativní aktiva, která musí být z výpočtu rentability investovaného kapitály vynechány. S cílem získat korektní základnu pro výpočet ROIC jsme pohledem jejich operativnosti či neoperativnosti zkoumali aktiva, která ve svých účetních závěrkách předkládají naše čtyři analyzované společnosti. Rádi bychom na tomto místě zdůvodnili rozhodnutí u několika položek o (ne)zahrnutí do investovaného kapitálu: -
Long-term marketable securities / investments: jedná se o neoperativní aktivum - nezahrnuto ve výpočtu.
-
Goodwill28: neoperativní aktivum – nemělo by být zahrnuto ve výpočtu. V předchozích částech této práce jsme ovšem poukazovali na fakt, že korekce hodnoty (impairment) je zahrnuta do provozního výsledku společnosti, ačkoliv s provozním cyklem věcně nesouvisí. Z tohoto důvodu zahrnujeme Goodwill do položky investovaný kapitál
-
Purchased / Acquired intangible assets29: operativní aktiva – zahrnuto ve výpočtu
-
Other (non-current) assets: neoperativní aktivum - nezahrnuto
-
Other current assets 30 : součást neoperativního pracovního kapitálu – zahrnuto
Na místě je zmínit ještě jeden předpoklad – jaký časový stav investovaného kapitál použít, konec nebo začátek účetního období? V naší práci jsme se rozhodli pro použití stavu na začátku období (neboli stavu účetní závěrky předcházejícího 28
Aktivum vznikající prostřednictvím akviziční činnosti. Jedná se o rozdíl mezi „fair value“ přebíraných aktiv a závazků a skutečnou cenou realizovaného obchodu. Goodwill není možné odepisovat, každoročně je jeho hodnota podrobena impairment testu a případně korigována. 29 Marketing-related (ochranné známky, označení), Customer-related (přístup k zákaznické bázi), Contract-based (licence, povolení, přístup ke zdrojům), Technology-based (duševní vlastnictví) 30 Náklady příštích období, instrumenty hedgingu
52
období). Učinili jsme se tak z důvodu, že investice a další změny v investovaném kapitálu mají zpravidla omezený vliv na výsledek období, ve kterém nastaly.
Return on Invested Capital
Apple Microsoft Dell Hewlett Packard
ROIC 283% 45% 27% -13%
After-tax operating margin 26% 22% 4% -10%
Capital turnover 10,72 1,99 6,02 1,30
2011 Apple Microsoft Dell Hewlett Packard
310% 66% 48% 9%
24% 32% 6% 6%
13,11 2,07 8,24 1,51
2010 Apple Microsoft Dell Hewlett Packard
293% 53% 38% 13%
21% 29% 4% 7%
13,70 1,83 8,65 1,73
2012
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 17: Rentabilita investovaného kapitálu
Nyní se již dostáváme k výsledkům našeho zkoumání. Na první pohled je evidentní, že Apple dosahuje v porovnání s ostatními výjimečných výsledků. Vypočítané hodnoty jsou tvořeny dvěma základní faktory – finanční výkonností, o které jsme mluvili v předchozí kapitole a efektivitou využití kapitálu, pomocí kterého byly dosaženy finanční výsledky. Na základě našich výpočtů a analýz můžeme vyslovit následující závěry: 1) Apple je schopen vyvíjet a prodávat produkty s vysokou ziskovou marží. Tuto skutečnost odráží marže provozního zisku (po zdanění), která je ve srovnání s HP a Dellem, výrobců podobného produktového zaměření, ve sledovaných letech několikanásobně vyšší. O kvalitě výsledku Applu svědčí rovněž to, že je plně porovnatelný s Microsoftem, jehož hlavním zdrojem tržeb a zisků jsou především softwarové produkty, což je z hlediska marží velmi odlišné odvětví.
53
2) Apple velmi efektivně zachází s každým investovaným dolarem. Vysoký obrat kapitálu poukazuje na skutečnost, že Apple dokázal implementovat a uplatňovat principy Value-based managementu ve vlastním systému řízení, správy společnosti i korporátní kultuře. Společnost evidentně vhodně alokuje svěřené fondy do projektů a vnitropodnikových činností s velkou přidanou hodnotou.
Výrazné rozdíly v obratu kapitálu mezi Applem (a rovněž Dellem) a ostatními srovnávanými společnostmi nyní blíže vysvětlíme. Jedním z hlavních prvků úspěšné strategie Applu je outsorcing specifických činností především ve výrobní oblasti, ale i vývoje aplikací pro vlastní operační systémy prostřednictvím nezávislých subjektů. Skutečnost, že většina produktů Applu je dnes vyráběna v zemích s nižšími výrobními náklady31, posiluje pozici společnosti jak z hlediska výsledku
-
dosahování vyššího zisku z prodeje produktů díky příznivějším
lokálním produkčním nákladům, tak i z pohledu kapitálových nároků – odpadá nutnost investic do výrobních závodů a zařízení32. Naopak tato strategie umožnuje Applu koncentrovat zdroje do klíčových činností
- vývoje a prodeje produktu.
Samozřejmě tento přístup přináší i nová rizika – společnost praktikující outsourcing se stává závislou na externích subjektech a má pouze omezenou kontrolu nad řízením aktivit takto obstarávaných aktivit. Podobná situace je i v případě Dellu. Většina produktů, prodávaných pod touto značkou, je vyráběna rovněž externími výrobci a to především v Číně, Brazílii nebo Polsku. Tato skutečnost, stejně jak v případě Applu umožňuje dosahovat vyššího obratu kapitálu, ovšem relativní nízká finanční výkonnost společnosti zamezuje dosahovat lepších hodnot rentability investovaného kapitálu.
31
Nemluvě o dalších konkurenčních výhodách, které mohou realizovat společnosti specializující se na danou aktivitu 32 Tento efekt příznivě působí i na potřebnou výši pracovního kapitálu
54
6 PRVKY STRATEGIE APPLU V předchozí kapitole jsme prokázali, že Apple dokáže zhodnocovat investovaný kapitál a tvořit tak hodnotu pro své vlastníky lépe než trojice společností Dell, Hewlett-Packard a Microsoft. Cílem této kapitoly je věnovat se strategickým prvkům společnosti Apple, které umožnily dosažení této pozice. Jaké charakteristiky jsou pro Apple typické? -
Diferencovaný a inovativní produkt
-
Uzavřený systém (vlastní software)
-
Vyprofilovaná zákaznická báze
Tyto strategické rysy můžeme vysledovat i u jiné společnosti ze stejného oboru – máme na mysli BlackBerry (dříve známé jako Research in Motion – RIM), výrobce stejnojmenných smartphonů. Tato kanadská společnost byla založena teprve roku 1997 a o dva roky později uvedla na trh své první zařízení s charakteristickými prvky, které byly zcela unikátní – hardwarovou qwerty klávesnicí a dostatečně velkým displejem, které cílilo na klientelu businessmanů vyžadujících nepřetržitý přístup k emailu a internetu. Stejně jako Apple, vyvíjelo a dodávalo BlackBerry své produkty se svým vlastním operačním systémem a softwarovým vybavením. Během prvního desetiletí nového milénia získalo BlackBerry pověst výrobce inovativních mobilních zařízení usnadňující každodenní práci. Díky vysoké úrovní zabezpečení pronikly tyto telefony i k představitelům americké federální vlády33. Zásadním momentem z hlediska budoucího vývoje společnosti bylo uvedení těchto smartphonů na trh běžných spotřebitelů, kde si tato zařízení získala rychle oblibu a právě tento zákaznickým segment se stal tahounem růstu prodejů a zisků společnosti. V posledních letech ovšem BlackBerry strádá a jeho výrobky byly a z trhu vytlačeny především nástupem Applu a posléze Samsungu. BlackBerry zjevně vyčerpalo svůj inovační potenciál a nedokázalo zareagovat na vývoj trhu po příchodu nových hráčů. Dosavadní pokusy získat zpět ztracené pozice byly zatím marné, společnosti se nedaří připravit produkt, kterým by si získala pozornost a trhu a vydobyla ztracené pozice. V souvislosti s BlackBerry se mluví o prodeji a nutnosti vstupu strategického partnera, jinak mu hrozí, že se 33
Telefon BlackBerry používá i současný prezident USA Barack Obama
55
stane obětí kreativní destrukce. Osud BlackBerry zcela jistě představuje pro management Applu zdvižený prst.
6.1
Design
Kotler a Keller definují pojem produktový design ve své marketingové bibli jako „účinnou cestou jak v konkurenčním prostředí diferencovat a vhodně pozicovat svůj produkt 34 “. Design není jen o estetické stránce, ale ovlivňuje zásadní uživatelské aspekty produktu jako ovladatelnost, výdrž, spolehlivost.
Mimo
estetické a racionální roviny je design důležitou marketingovou charakteristikou – je tím rozhodujícím faktorem, který vytváří vnímání produktu a značky zákazníky. Význam tohoto aspektu navíc stoupá, pokud se pohybujeme od produktů běžné spotřeby nebo s nízkou cenou k těm prémiovým. Připomeňme si nyní tu teoretickou část této práce, která pojednávala o Zengerově teorii firmy – The Three Sights Theory. Nosným článkem strategie Applu byl jednoznačně Steve Jobs. Jeho foresightem bylo často zmiňované vizionářství – nejednalo se ovšem o nic jiného než schopnost odhadnout budoucí potřeby potenciálních zákazníků. Pokud se budeme soustředit na tři zásadní produkty Applu – iPod, iPhone a iPad dojdeme k závěru, že je nelze považovat za „něco“ zcela nového – průlomově inovativního. MP3 přehrávače, chytré telefony dokonce i osobní počítače typu tablet již na trhu existovaly, Jobs „pouze“ dokázal existující produktové koncepty posunout na novou úroveň pomocí nového produktového designu. Právě design – zdůrazňujeme nejen estetická stránka, ale rovněž jeho funkční stránka se stala hlavním důvodem komerčního úspěchu zmíněných produktů. Jobsovou absolutní prioritou bylo z tohoto titulu mít ve společnosti kompetentní osobu, která bude schopna zajistit novým produktů Apple distingovaný design. Touto osobou byl britský designér Jonathan Ive, který právě v době Jobsova návratu do Applu zvažoval svůj odchod ze společnosti. Jobsovým insightem z hlediska budoucích úspěchů bylo přesvědčení Iva, aby ve firmě zůstal a zastával funkci viceprezidenta společnosti zodpovědného za design. Důležitost této osoby pro Apple potvrzuje sám Jobs ve své autobiografii, kde říká,
34
KOTLER, P.; KELLER., K.; Marketing Management; 2012, str. 322
56
že nikdo nedostával tak volnou ruku jako právě Ive. Tandem Jobs a Ive spolu zaregistrovali více než 200 patentů. Produkty, které Apple uvedl na trh od návratu Steva Jobse do společnosti, musíme z hlediska komerčního úspěchu hodnotit kladně. Všechny nové produktové řady byly zákazníky pozitivně přijaty, což poukazuje na jejich individuální kvalitu. Existuje ovšem něco, co zastřešuje produktovou rodinu společnosti a tím dále posiluje pozici výrobků – jedná se o uzavřený softwarový systém Applu – společný operační systém, obchod aplikací, hudby, dále pak marketingová komunikace nebo distribuční kanály. Tyto jednotící prvky dále zvyšují hodnotu produktů firmy v očích zákazníků a jsou třetím Jobsových sightem – crosssightem. Zaměřme se nyní na design konkrétního produktu Applu - iPhonu. Na obrázku 18 je dispozice přehled vývoje designu tohoto smartphonu od první generace uvedené v roce 2007 po současný model, který byl představen v roce 2012.
Obrázek 18: iPhone – vývoj designu35
Uvedené znázornění je důkazem, že Applu se v roce podařilo vytvořit designové paradigma – koncept, který je používaný dodnes. Mezi prvním iPhonem a jeho současným nástupcem jsou pouze marginální designové rozdíly, naopak je možné vyjmenovat množství jednotících prvků:
35
Apple iPhone Generations & Time Line; 2013
57
-
Obdélníkový tvar
-
Dotykový displej o velikosti 3,5; resp. 4 palce (iPhone 5)
-
Hlavní ovládací prvek pod displejem
-
Grafické rozhraní
-
Umístění reproduktoru
-
Použité materiály
Je samozřejmě pravdou, že klíčové parametry jako výkon přístroje, rozlišení displeje, úložná kapacita zařízení, výdrž akumulátoru se mezigeneračně zlepšovaly, ovšem standardy, co se týká fyzické podoby přístroje, jeho využitelnosti a logiky ovládání Apple zachovává. Navíc toto neplatí pouze pro iPhone36, ale i pro tablety – iPady, které dále rozvíjejí designový styl iPhonu, a rovněž nové verze iPodů. Je zajímavé, že vedle nových verzí je původní model iPodu stále na trhu. Design si nechal Apple patentovat 22. října 200137, den před uvedením na trh.
6.2
Ekosystém Apple
Za společnost, která v současné době nejvíce ohrožuje postavení Applu, je považován jihokorejský Samsung, obří multidivizní společnost, která aktuálně dominuje nejen trhu smartphonů, ale dobyla i pozici největšího výrobce mobilních telefonů vůbec. Zásadní věcí, která umožnila jihokorejskému výrobci vybudovat takovou pozici, byl fakt, že Samsung nebyl nucen vyvíjet svůj vlastní operačním systém, ale mohl převzít Android amerického Googlu38, který je společně s iOS od Applu vedoucí softwarovou platformou trhu mobilních zařízení (chytré telefony a tablety). Základní rozdíl mezi uvedenými systémy je, že Android je open source systém, zatímco iOS je closed source systém, což v případě systému od Googlu znamená, že celý operační systém je přístupný tomu, kdo si na něj pořídí licenci. Dnes se můžeme s Androidem mimo Samsung setkat rovněž v přístrojích LG, HTC, Huawei a dalších, kteří ho různým způsobem částečně přetvářejí a 36
Apple ve skutečnosti vytvořil designový vzor smartphonů a tabletů, jehož prvky ve větší či menší míře používají výrobci těchto přístrojů, kteří začali vyvíjet své produkty až po Apple. Právě duševní vlastnictví ohledně designových vzorů je předmětem soudních sporů, které Apple se svými konkurenty vede. 37 Steve Job’s Patents;2013 38 Samsug vyvinul vlastní operační systém nazvaný Bada, není ovšem příliš úspěšný
58
modifikují pro své produkty, systém Applu je naproti tomu vyhrazen jen pro produkty této značky. Oba dva přístupy mají samozřejmě svá pro a proti. Android má ze své podstaty širokou vývojářskou základnu, mnohem větší prodejní potenciál než Apple (velký počet výrobců a produktů pokrývající široké spektrum tržních segmentů vs. několik modelových řad high-endového výrobce), naproti tomu široká univerzálnost ztěžuje optimalizaci operačního systému pro specifické přístroje, neregulovaná tvorba aplikací umožnuje jejich vznik ve velkém počtu, avšak často s nižší kvalitou. Na druhé straně Apple disponuje díky Jobsově vizi, perfekcionismu a pozornosti pro detail nejen na míru šitý operační systém, ale na jeho základě vybudovaný celý vlastní ekosystém.
Apple Ecosystem
Mac App Store
OS X
iCloud TV & Movies
iBooks
iPod Apple TV
iOS
iTunes Apps
iPad
Music
Mac
iPhone
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 19: Apple Ekosystém
Schéma na obrázku číslo 19 právě znázorňuje schéma takového ekosystému. Produkty jsou rozděleny do dvou skupin podle základního operačního softwaru, který používají. Pro mobilní zařízení – iPod (Touch), iPhone, iPad a Apple TV jím je iOS, počítače řady Mac jsou osazeny OS X. Pro oba dva typy softwaru existuje tzv. App Store, kde je možné zakoupit software. iTunes byly spuštěny v roce 2003 59
a jednalo se průlomový počin.
Apple tímto zavedl revoluční koncept prodeje
hudby – již nebylo nutné si kupovat hudební nosiče a celé alba, od tohoto momentu bylo možné kupovat elektronicky například i jednotlivé nahrávky. Obsah iTunes se v průběhu let nadále rozšiřoval – vedle již zmíněných softwarových aplikací je zde možné zakoupit a stáhnout knihy, TV pořady a filmy a to nejen vlastníky zařízeních Apple. iCloud je virtuálním úložištěm dat, které slouží k jejich sdílení mezi jednotlivými osobními zařízeními. Skrze vytvoření celého ekosystému Apple dosáhl dvou věcí: vytvořil si nový zdroj příjmu než ten plynoucí „pouze“ z produktů a nabízí svým zákazníkům komplexní řešení – hardware i software, čímž si zvyšuje zákaznickou loajalitu pomocí nákladů na přejití na konkurenční platformu. Kontrola Applu nad hardwarem ale i softwarem přináší v dnešní době ještě jeden důležitý aspekt – operační systém iOS je dnes pravděpodobně nejbezpečnějším softwarem pro mobilní zařízení.
6.3
Zákaznická báze Applu
Hlavním trendem převažujícím v dnešním IT světě je nástup tzv. Post-PC éry. Tento milník označuje nástup alternativních produktů na trh osobních počítačů – desktopům a laptopům začínají konkurovat a vytlačovat je smartphony, tablety nebo čtečky elektronických knih. Uvedené tvrzení můžeme podpořit následujícími čísly: trh smartphonů rostl meziročně ve druhém čtvrtletí 2013 o 46%39, tabletů bylo prodáno víc o 36%40 , zatímco dodávky PC (desktopů a laptopů klesal ve stejném období o téměř 11% 41 . Není překvapením, že pojem „Post-PC Era“ poprvé vyslovil Steve Jobs. Připomeňme jen, že smartphony a tablety existovaly již předtím, než se objevily iPhone v roce 2007 a iPad o tři roky později, ale teprve Apple odstartoval jejich výrazný komerční úspěch. Důležité pro nás ovšem je, jak si vede Apple oproti konkurentům – jak v případě smartphonů, tak i tabletů ztrácí svůj tržní podíl. Největším dodavatelem chytrých telefonů je Samsung, který kontroluje přes 33 % (Q2 2013) trh a nadále posiluje, 39
Strattegy Analytics: Global Smartphone Shipmnets Hits Record 230 Million Units in Q2 2013; 2013 40 Android Dominates the Tablet Market in 2013 Q2; 2013 41 Gartner Says Worldwide PC Shipments in the Second Quarter of 2013 Declined 10.9 Percent; 2013
60
zatímco Applu se meziročně snížil tržní podíl o 3 % na 13,6 % v tomtéž kvartále roku 2013. V případě tabletů jsou ztráty vyšší. Ještě ve Q2 2012 měl Apple tržní podíl 47 % a byl v těsném závěsu za produkty s Androidem (51,2 %), o rok později ztrácí skoro 19% bodů převážně ve prospěch Androidu a rovněž přístrojů s operačním systémem Windows. Prodeje a tržby iPhonů a iPadů v roce 2013 oproti předchozímu roku sice rostly42, nicméně dynamika růstu se snižuje právě z titulu relativně horší tržní pozice. Tato skutečnost úzce souvisí s produktovou i cenovou strategií a zákaznickými segmenty Applu Pokud se zaměříme na produktové portfolio Applu, musíme konstatovat, že v porovnání s konkurenty je jeho nabídka výrazně užší. Apple není objemovým výrobcem, přítomnost v co nejvyšším počtu segmentů není jeho cílem. Z tohoto důvodu společnost ztrácí svůj podíl na trhu právě ve prospěch objemových výrobců, kteří konkurují širší nabídkou a rovněž jsou schopni oslovit cenově sensitivnější zákazníky. Trh mobilních zařízení je dnes zaplavován novinkami společností, které do odvětví vstupují právě až po Applu, který nastartoval vlnu post-PC zařízení. Je pravděpodobné, že iPhone a iPad budou mít v delším období tržní statut podobný jako má řada Mac – luxusní produkty tržní niky s vyšší cenou a jednotkovou profitabilitou. Cenovou tvorbu produktů Apple ovlivňují především dva faktory – za prvé iPod, iPhone i iPad zaváděly na trh inovované produktové koncepty (neexistence konkurence) a zároveň se profilovaly jako prémiové produkty, což společnosti umožnilo nastavit relativně vysoké počáteční ceny, které pozvolna klesají. Tento postup se označuje za strategii maximum market skimming, což znamená, že cílem je uplatnit dočasnou výhodu neexistence konkurence a technologické vyspělosti výrobku a tímto plně využít momentálního ziskového potenciálu trhu. Hlavními riziky tohoto přístupu jsou vstup konkurenta na trh nebo jiná událost, která dokáže razantně snížit cenou produktů, což může vyústit v agresivní cenové korekce směrem dolů. Ani Apple se tomuto momentu nevyhnul. V roce 2007, když uváděl poprvé iPhone na trh nastavil ceny ve výši 499 USD (model s interní pamětí 4 GB), respektive 42
Prodeje + 12%, tržby + 9 %; Apple Inc.; Form 10-K: Annual Report; 2013
61
599 USD (8 GB). Již dva měsíce po startu prodeje přišel Apple se snížením ceny 8 GB verze o 200 dolarů na 399 USD (!!!). Důvody tohoto kroku nejsou dodnes zcela objasněny – iPhone se dočkal velmi dobrého přijetí zákazníky a od samého začátku zcela ovládal svůj trh. Jobs při uvedení iPhone pronesl veřejný závazek, do konce fiskálního roku 2008 prodá společnost více než milion přístrojů, což mohlo být onou motivací. Toto ovšem poukazuje na nekonzistentnost cenové strategie, poněvadž cílem je maximální realizace zisku plynoucího ze statutu hi-tech novinky. Z vývoje cen iPhonu je vidět, že tento cenový krok ovlivnil vývoj cen v dalších časových obdobích. Téměř rok po uvedení první generace přichází inovovaný model nazvaný 3G, který cenu srovnatelné konfigurace snižuje o dalších 200 amerických dolarů, což znamená meziroční redukci ceny o 67 %. Po dalším snížení ceny o 100 USD s novým modelem o další rok později zůstávají ceny iPhonu na stabilní úrovni. Tato
razantní
cenová
redukce
měla
celkově
negativní
efekt.
Hlavními
zákaznickými skupinami Applu jsou Innovators a Early Adopters. Příslušní zákaznicí usilují o nové inovativní produkty, chtějí je vlastnit dříve než ostatní a v počátečních fázích životního cycklu produktu jsou to právě oni, kdo zajišťují tržní penetraci. Na rozdíl od jiných zákazníků jsou ochotni akceptovat vyšší cenu produktu, jsou tedy ceny mnohem méně sensitivní, než ti co nakupují později. Na základě obvyklého spotřebního chování uvedených zákaznických skupin Apple tímto negativním cenovým krokem snížil mezní příjem z každého prodaného iPhonu minimálně modelů 3G a 3GS.
Vývoj cen iPhonu 2007 - 2012 Model / Verze iPhone iPhone 3G iPhone 3GS iPhone 4 iPhone 4S Iphone 5
4GB $499
8GB $599 $199
16GB
32GB
64GB
$299 $199 $199 $199 $199
$299 $299 $299 $299
$399 $399
uvedení na trh 29.6.2007 11.7.2008 19.6.2009 24.6.2010 4.10.2011 12.9.2012
Uvedené ceny přístrojů jsou paltné pro uzavření smlouvy s AT&T
Zdroj: iPhone: Evolution of Apple's Iconic Smartphone Since 2007; vlastní zpracování Obrázek 20: Vývoj cen iPhonu 62
6.4
Zodpovědný management
Na tomto místě navážeme na kapitolu, kde jsme analyzovali finanční výkonnost společností Apple, Dell, Hewlett-Packard a nabídneme ještě jedno zajímavé srovnání na úrovni provozní efektivnosti.
Operating income to Workforce [Mil. USD]
Apple
Microsoft
Dell
Hewlett Packard
Operating Income Workforce OI / per Employee [USD/head] Operating Income Workforce OI / per Employee [USD/head] Operating Income Workforce OI / per Employee [USD/head] Operating Income Workforce OI / per Employee [USD/head]
2012
2011
2010
55 241 76 100 726 21 763 94 000 232 3 012 111 300 27 -11 057 331 800 -33
33 790 63 300 534 27 161 90 000 302 4 431 109 400 41 9 677 349 600 28
18 385 49 500 371 24 098 89 000 271 3 433 100 300 34 11 479 324 600 35
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 21: Provozní výsledek vs. počet zaměstnanců
V této práci jsme již představovali porovnání výše operativního výsledku a investovaného kapitálu, nyní si tento pohled ještě rozšíříme o počet zaměstnanců. Zdaleka největším zaměstnavatelem z uvedené trojice je HewlettPackard, který disponuje více než 300 tisíci zaměstnanci, následován Dellem s více než jedním stem tisíc lidí. Naopak Apple disponuje ze všech společností nejmenší pracovní silou, navíc v porovnání s ostatními společnostmi zahrnuje celkový stav personálu i zaměstnance App-storů po celém světě, přímého distribučního kanálu společnosti, takže zhruba 50 % celkového počtu připadá na prodejní personál. Pro srovnání Microsoft uvádí, že v rámci distribuce a výroby bylo během uvedeného období zaměstnáno 5 – 6 tisíc lidí. I z této komparace efektivity vychází jednoznačně nejlépe Apple – má nejméně zaměstnanců a vyjma roku 2010 rovněž dosahuje nejvyšší absolutní úrovně provozního zisku. Oproti firmám z oboru IT hardware (HP a Dell) je jeho výsledek několika násobně lepší, rovněž Microsoft dosahuje například v roce 2012 až 3 krát horšího výsledku než Apple. Případná námitka, že výsledek je zkreslen především 63
outsorcováním výroby v případě Applu a Dellu není relevantní. Dodatečné náklady outsorcingu se projevují v provozním zisku a tím je zajištěna relevantnost srovnávaných dat. Nejen z tohoto srovnání lze dovodit následující závěry: 1) I když jsou Dell, Hewlett-Packard většími společnostmi co do rozsahu podnikatelských aktivit, zákaznických segmentů nebo počtu zaměstnanců, nedosahují finanční výkonnosti Applu
2) Microsoft, který podniká v odvětví, které je typické vyššími maržemi produktů, je na tom co do finanční výkonnosti velmi podobně jako Apple 3) Strategie Applu založená na diferencovaných produktech je z hlediska zásad VBM mnohem efektivnější než strategie Dellu, Hewlett-Packardu a Microsoftu.
Příčiny těchto závěrů tkví v samotně kvalitě managementu. Zatímco Apple se soustřeďuje na své klíčové kompetence - vývoj a prodej inovativních produktů, působí zbylá trojice společností jako neflexibilní korporace neschopné zareagovat na odklon od klasických počítačů k mobilním přístrojům. Hewlett-Packard má za posledních 8 let čtvrtého CEO, Dell se připravuje na zpětný odkup akcií a jejich stažení z burzy, Microsoft chystá odchod dlouholetého CEO Steva Balmera. Problém oněch tří společností je spojený s jejich stádiem v životním cyklu organizace – jsou příliš velké, ovšem neakceschopné co se týká nových trendů a inovací. Jejich dnešního vývojové fáze bylo dosaženo primárně pomocí akviziční činnosti a ne všechny takové akce skončily úspěchem, spíše naopak. Finanční dopady tohoto vývoje jsou zřetelné i v předchozích částech této práce – například hlavním důvodem provozní ztráty HP je trvalé snížení hodnoty aktiv nabytých akvizicemi v hodnotě přes 18 mld. USD, nebo v případě Microsoftu v témže roce stejná operace ve výši 6,2 mld. USD rovněž výrazně ovlivnila hospodaření. Trojici Dell, Hewlett-Packard a Microsoft se nacházejí v podobné situaci, jako IBM v 90 letech minulého století – jako možné řešení se nabízí celková změna business modelu, případně divestice ztrátových divizí. 64
I co se týká akviziční aktivity, postupoval Apple rozdílně. Strategie fúzí a akvizic je podřízena
hlavnímu
strategickým
aktivitám
–
především
R&D
a
jejím
prostřednictvím jsou prohlubovány kompetence právě v tomto směru. Apple se soustředil především na posilování svých pozic na poli softwaru – díky převzetí společnosti Siri Inc. disponují jeho produkty s operačním systémem iOS stejnojmennou „osobní asistentkou“, bez po všimnutí ovšem nezůstávala ani oblast hardwaru – ovládnutí firmy P.A. Semi (vývoj mikroprocesorů) znamenalo začátek vlastních procesorů Applu
A-Series. Ačkoliv Apple disponuje masivní
zásobou likvidních prostředků ve výši téměř 150 miliard USD43, nikdy neustoupil z cesty zaměření se na vývoj spotřebitelského hardwaru a doprovodného a softwaru a nepustil se do zběsilého skupování společností a narušování své strategie.
6.5
Strategický rámec a budoucí výzvy
Apple dokáže díky své strategii nabídnout svým akcionářům vyšší zhodnocení jejich prostředků než takové firmy jako Dell, Hewlett-Packard nebo Microsoft. Silné stránky této společnosti spočívají v tom, že dokázala správně odhadnout budoucí preference zákazníků, tuto znalost přetavit v kvalitní produkty a ty úspěšně prodávat po celém světě. Ústředním prvkem strategie Apple je produkt. Klíčové kompetence, které ovlivňují produktový vývoj, byly soustředěny ve společnosti. Ostatní činnosti Apple vhodným způsobem nakupuje od svých externích partnerů. Tento business model mu dovolil soustředit své kapitálové zdroje do svých specializovaných projektů a aktivit s vysokou přidanou hodnotou. Dalším benefitem toho uspořádání je, že firma zůstává relativně malou, méně strukturovanou organizací, což je základním předpokladem inovativnosti, akceschopnosti a připravenosti reagovat na nové trendy a jiné externí vlivy. Apple je inovativní firmou, jejíž produkty cílí na zákazníky, kteří se chtějí odlišit, vlastnit prémiové produkty a za toto jsou ochotni zaplatit odpovídající cenu. Úspěšnost této strategie potvrzuje mimo jiné vysoká zákaznická loajalita. Apple 43
CHASAN, E.; Apple Now Holds10 % of All Corporate Cash: Moody’s; 2013
65
není společností, která by měla těžit z vysokých výrobních a prodejních objemů, ale z produktů s vysokou ziskovou marží, čímž naplňuje rysy, kterými definoval M. E. Porter strategii diferenciace. Je přirozené, že úspěch Applu motivoval příchod na trhy příslušných produktů nové konkurenty, kteří jsou zpravidla lépe připraveni uspokojovat masovou poptávku zákazníků díky své výrobní efektivnosti, které Applu jednoduše chybí. Další tah společnosti, která ztratila před dvěma lety svého nejlepšího CEO v dějinách, v zájmu zachování a posílení schopnosti tvořit hodnotu musí opět začínat u nových produktů.
Apple's Value Tree Sales x Unit Cost Operating Profit after Taxes
Growth Net Operating Margin ROIC
=
=
Net Sales =
Unit Revenue
÷
x Capital Turnover
=
=
÷
x
New Products
Sales
Invested Capital
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 22: Hodnotový strom - Apple
Dva nosné produkty společnosti se právě dostávají do stabilní (zralé) produktového cyklu, generují poměrně stabilní marže a prodeje. Pokud si ale Apple má udržet potenciál, který mu byl přisuzován, bude opět muset přijít s něčím novým a neotřelým.
66
Nové produkty z „dílen“ Applu by měly mít následující propozice: 1) Inovativnost: nový produktový typ, omezená konkurence, vyšší cena 2) Globálnost: prodejné na trzích všech světových kontinentů 3) Softwarová infrastruktura: využití a budování potenciálu softwarového ekosystému 4) Vnitřní konkurence: nekonkurovat jiným vlastním produktům
67
7 ZÁVĚR V předposlední části diplomové práce bylo prokázáno, že společnost Apple dokáže zhodnocovat investovaný kapitál a tím tvořit větší hodnotu pro své vlastníky (akcionáře) výrazně lépe než společnosti ze stejného oboru – HewlettPackard a Dell a ten samý závěr platí i ve srovnání se softwarovým gigantem Microsoft. Hlavní příčinou takového úspěchu byly především dva produkty – iPhone a iPad. Jejich přínos pro společnost Apple lze spatřovat hlavně ve dvou rovinách – oba dva výrobky výrazným způsobem změnily spotřebitelské preference a v souvislosti s nimi se začalo mluvit o tzv. Post PC éře osobních počítačových zařízení. Jedná se zde o to, že chytré telefony a tablety se staly substituty stolních počítačů a laptopů. Applu nebyl první, kdo přišel s těmito produktovými typy, ale tím, kdo odstartoval jejich globální prodejní úspěch a dlouho mohl těžit z momentu překvapení a omezeného množství konkurentů. Razantní růst nového odvětví samozřejmě přilákal další společnosti ke vstupu na trh a mění tak barvu původně modrého oceánu na červenou. Druhou rovinou je, že Apple s iPhonem a iPadem zamířil rovnou na samý vrchol nabídky a nabídnul prémiový inovativní produkt za vysokou cenu, čímž si Apple zajistil vysokou profitabilitu svých výrobků. Apple tedy těžil ze situace, kdy dosahoval současně vysokých prodejních objemů a vysoké jednotkové ziskovosti. Tato výhoda je ovšem časově omezená a její efekt mizí s nástupem konkurentů na trh a rovněž nových zákazníků, kteří jsou mnohem více orientovaní na poměr užitné hodnoty a výkonu než ti předešlí. Tento tlak, jak ze strany nových společností na trhu, tak zákazníků, má negativní efekt na prodeje i zákaznické ceny a marže společnosti. Na základě našich analýz můžeme tvrdit, že adopce strategie diferenciace společností Apple měla pozitivní konsekvence na její finanční výkonnost a
zhodnocování
vloženého
kapitálu.
Nemluvíme
zde
ovšem
pouze
o diferencovaném produktu, který je jen jednou částí úspěchu, ale o celém business modelu společnosti. Apple se rozhodl jít cestou důsledného zaměření na aktivity s největší přidanou hodnotou – vývoj produktu, dále pak jeho prodej a marketing. Výrobní činnosti jsou outsorcovány externím partnerům, což 68
znamená, že odpadá nutnost investování do výrobních premis a umožňuje právě vysokou míru specializace. Apple tedy můžeme označit za štíhlou organizaci (lean organization), které velmi efektivně zachází se svými zdroji. Její hlavni konkurenční silou je schopnost vyvíjet a uvádět na trh inovativní produkty s vysokou profitabilitou. Na základě aplikované strategie, by se měla společnost dále soustředit na otevírání nových trhů a segmentů prostřednictvím nových produktových typů. Pokud si má Apple zachovat svou aktuální finanční výkonnost a dále růst, bude muset uvádět na trh další novinky, jako byly ve své době iPhone a iPad, jinak bude čelit fenoménu kreativní destrukce, jako kdysi Kodak nebo Xerox. Hlavním rizikem společnosti je, že operuje ve vysoce konkurenčním odvětví, kde neexistují nepřekonatelné bariéry vstupu, což přináší postupnou eliminaci klíčových prvků diferenciace. Z výše uvedeného můžeme vyvodit následující zobecněné závěry. Správně aplikovaná strategie diferenciace pozitivně přispívá k tvorbě hodnoty společnosti pro její vlastníky. Toto je na jedné straně umožněno produkty, které jsou vnímaný zákazníky jako jedinečné a inovativní, což se odráží v jejich vyšších cenách a maržích, což posiluje finanční výkonnost dané společnosti. Na druhé straně, je důležité, aby ziskovost byla podpořena racionální alokací kapitálu, s cílem efektivního zhodnocovaní investovaných fondů. Hlavním rizikem zůstává udržení si konkurenční výhody.
69
8 LITERATURA ISAACSON, W. Steve Jobs. New York: Simon & Schuster. 2011. 656 s. ISBN13: 978-1451648539
HIGGINS, R. C. Analysis for Financial Management. 8. vydání. New York: McGraw-Hill/Irwin. 2007. 430 s. ISBN 978-0-07-304180-3.
MAŘÍK, M. Metody oceňování podniku. Praha: Ekopress. 2011. 494 s. ISBN 97880-86929-67-5.
KOLLER, T., GOEDHART, M., WESSELS, D. Valuation: measuring and managing the value of companies. 5. Vydání. Hoboken: John Wiley. 2010. 811 s. ISBN 9780-470-42465-0. KOTLER, P., KELLER, K. Marketing Management. 14. Vydání. Upper Saddle River: Prentice Hall. 2012. 816 s. ISBN-13: 978-0132102926
KRABEC, T. Oceňování podniku a standardy hodnoty. Praha: Grada Publishing. 2009. 264 s. ISBN 978-80-247-2865-0
PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. 1998. 397 s. ISBN-13: 978-0684841489
VERNIMMEN, P., QUIRY, P., DALLOCCHIO, M., LE FUR, Y., SALVI, A. Corporate Finance.Theory and Practice. 1. Vydání. Chichester: John Wiley. 2005. 1056 s. ISBN 978-0-470-09225-5.
70
9 INTERNETOVÉ ZDROJE Android Dominates the Tablet Market in 2013 Q2. Strategy Analytics. [online]. 2013 [cit. 2013-08-4]. Dostupné z: https://www.strategyanalytics.com/default.aspx?a0=5403&mod=pressreleaseview er Apple Now Most Valuable Company in History. Forbes. [online]. 2012 [cit. 201306-7]. Dostupné z: http://www.forbes.com/pictures/mli45jglj/no-1-apple-2/ Apple’s Many Competitive Fronts. Business Day Technology: The New York Times. [online]. 2011 [cit. 2013-09-9]. Dostupné z: http://www.nytimes.com/interactive/2011/10/07/technology/apples-manycompetitive-fronts.html?_r=0 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2012 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-12-444068&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2011 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-11-282113&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Amended Annual Report [online]. Cupertino, California, 2010 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-10-12091&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2009 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-09-214859&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2008 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1193125-08-224958&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2007 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1047469-07-9340&CIK=320193 71
APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2006 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1104659-06-84288&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2005 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1104659-05-58421&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2004 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1047469-04-35975&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2003 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1047469-03-41604&CIK=320193 APPLE INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Cupertino, California, 2002 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingID=1047469-02-7674&CIK=320193 CELLAN-JONES, R. Jony Ive and the future of Apple. BBC News Technology. [online]. 2011 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: http://www.bbc.co.uk/news/technology-15519068 CHASAN, E. Moody’s: Apple Now Holds 10 % of All Corporate Cash. Blog Wall Street Journal. [online]. 2013 [cit. 2013-09-4]. Dostupné z: http://blogs.wsj.com/cfo/2013/10/01/apple-now-holds-10-of-all-corporate-cashmoodys/ CHRISTENSEN, C. Disruptive Innovation Explained. Harvard Business Review. [online]. 2012 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http:// http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=qDrMAzCHFUU DAMODARAN, A. Return on Capital (ROC), Return on Invested Capital (ROIC) and Return on Equity: Measurement and Implications. [online]. 2007 [cit. 2013-0914]. Dostupné z: http://people.stern.nyu.edu/adamodar/pdfiles/papers/returnmeasures.pdf
72
DELL INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Round Rock, Texas, 2013 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/826083/000082608313000005/dellfy1310 k.htm DELL INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Round Rock, Texas, 2012 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/826083/000082608312000006/dell10k020 312.htm DELL INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Round Rock, Texas, 2011 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://i.dell.com/sites/doccontent/corporate/secure/en/Documents/FY11_Form10K. pdf DELL INC. Form 10-K: Annual Report [online]. Round Rock, Texas, 2010 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://i.dell.com/sites/doccontent/corporate/secure/en/Documents/FY10_Form10K _Final.pdf Gartner Says Worldwide PC Shipments in the Second Quarter of 2013 Declined 10.9 Percent. Press Release: Gartner. [online]. 2013 [cit. 2013-08-4]. Dostupné z: http://www.gartner.com/newsroom/id/2544115 GROBART, S. How Samsung Became the World’s No. 1 Smartphone Maker. Businessweek. [online]. 2011 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: http://www.businessweek.com/articles/2013-03-28/how-samsung-became-theworlds-no-dot-1-smartphone-maker#r=most popular HELFT, M., CARTER S. A Chief Executive’s Attention to Detail, Noted in 313 Patents. Business Day Technology: The New York Times. [online]. 2011 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: http://www.nytimes.com/2011/08/26/technology/applepatents-show-steve-jobss-attention-to-design.html HEWLETT-PACKARD COMPANY. Form 10-K: Annual Report [online]. Palo Alto, California, 2012 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/71/71087/AR12/HTML2/default.htm 73
HEWLETT-PACKARD COMPANY. Form 10-K: Annual Report [online]. Palo Alto, California, 2011 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/71/71087/AR11/HTML2/hewlettpackard-ar2011_0010.htm HEWLETT-PACKARD COMPANY. Form 10-K: Annual Report [online]. Palo Alto, California, 2010 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/71/71087/AR2010/HTML2/default.htm HEWLETT-PACKARD COMPANY. Form 10-K: Annual Report [online]. Palo Alto, California, 2009 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/71/71087/AR2009/HTML2/default.htm HURWITZ, J. Don’t Bet on a Hewlet-Packard Comeback. Businessweek. [online]. 2012 [cit. 2013-06-17]. Dostupné z http://www.businessweek.com/articles/201210-01/can-hewlett-packard-be-saved IBM. IBM Tops U. S. Patent List for 20th Consecutive Year. [online]. 2013 [cit. 2013-08-25]; dostupné z: http://www03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/40070.wss MICROSOFT CORPORATION. Form 10-K: Annual Report [online]. Redmond, Washington, 2012 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://apps.shareholder.com/sec/viewerContent.aspx?companyid=MSFT&docid=8 733512 MICROSOFT CORPORATION. Form 10-K: Annual Report [online]. Redmond, Washington, 2011 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://apps.shareholder.com/sec/viewerContent.aspx?companyid=MSFT&docid=8 062497 MICROSOFT CORPORATION. Form 10-K: Annual Report [online]. Redmond, Washington, 2010 [cit. 2013-08-20]. Dostupné z: http://apps.shareholder.com/sec/viewerContent.aspx?companyid=MSFT&docid=7 382799
74
OXFORD, C. Why Innovate or Die is a Lie? The New York Times: You’re the Boss: The Art of Running a Small Business. [online]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http:// http://boss.blogs.nytimes.com/2013/04/19/why-innovate-or-dieis-a-lie/?_r=0 Polaroid, Kodak, Apple: No One Escapes the Winds of Creative Destruction. Forbes. [online]. 2011 [cit. 2013-06-10]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/billfrezza/2012/09/05/polaroid-kodak-apple-no-oneescapes-the-winds-of-creative-destruction/ PORTER, M. E. What Is Strategy? Harvard Business Review. [online]. 1996 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http://hbr.org/1996/11/what-is-strategy/ar/6 RAHUL. Apple Iphone Generations & Time Line. Gizlogy.com. [online]. 2013 [cit. 2013-08-4]. Dostupné z: http://gizlogy.com/apple-iphone-generations-time-line/ SATTEL, G. 4 Types of Innovation (and how to approach them). Digital Tonto. [online]. 2012 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http:// http://www.digitaltonto.com/2012/4-types-of-innovation-and-how-to-approachthem/ Steve Jobs’s Patents. Business Day Technology: The New York Times. [online]. 2011 [cit. 2013-08-3]. Dostupné z: http://www.nytimes.com/interactive/2011/08/24/technology/steve-jobs-patents.html Strategy Analytics: Global Smartphone Shipments Hit Record 230 Million Units in Q2 2013. Blogs Strategy Analytics. [online]. 2013 [cit. 2013-08-4]. Dostupné z: http://blogs.strategyanalytics.com/WSS/post/2013/07/26/Strategy-AnalyticsGlobal-Smartphone-Shipments-Hit-Record-230-Million-Units-in-Q2-2013.aspx The World's Most Powerful Brands. Forbes. [online]. 2012 [cit. 2013-06-7]. Dostupné z: http://www.forbes.com/pictures/mli45jglj/no-1-apple-2/ ZENGER, T. What Is Theory of Your Firm? Harvard Business Review. [online]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http:// http://hbr.org/2013/06/what-is-thetheory-of-your-firm/ar/1
75
10 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Ekonomická přidaná hodnota............................................................. 12 Obrázek 2:Rentabilita investovaného kapitálu - rozklad ....................................... 15 Obrázek 3: Modifikovaný vzorec ROIC................................................................. 16 Obrázek 4: Model konkurenčních strategií ........................................................... 26 Obrázek 5: Inovační matice .................................................................................. 29 Obrázek 6: Finanční výkonnost – Apple ............................................................... 38 Obrázek 7: Finanční výkonnost - Microsoft .......................................................... 39 Obrázek 8: Finanční výkonnost – Dell .................................................................. 41 Obrázek 9: Finanční výkonnost - Hewlett-Packard............................................... 42 Obrázek 10: Vývoj tržeb ....................................................................................... 43 Obrázek 11: Vývoj prodejů - Apple ....................................................................... 44 Obrázek 12: Vývoj jednotkových tržeb – Apple .................................................... 45 Obrázek 13: Operativní výsledek ......................................................................... 47 Obrázek 14: Operativní výsledek ......................................................................... 48 Obrázek 15: Provozní marže po zdanění ............................................................. 49 Obrázek 16: Struktura rozvahy ............................................................................. 51 Obrázek 17: Rentabilita investovaného kapitálu................................................... 53 Obrázek 18: iPhone – vývoj designu .................................................................... 57 Obrázek 19: Apple Ekosystém ............................................................................. 59 Obrázek 20: Vývoj cen iPhonu ............................................................................. 62 Obrázek 21: Provozní výsledek vs. počet zaměstnanců ...................................... 63 Obrázek 22: Hodnotový strom - Apple.................................................................. 66
76
11 SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA 1: Finanční výkonnost a pozice - Apple ............................................... 78 PŘÍLOHA 2: Finanční výkonnost a pozice - Dell .................................................. 79 PŘÍLOHA 3: Finanční výkonnost a pozice – Hewlett-Packard ............................. 80 PŘÍLOHA 4: Finanční výkonnost a pozice - Microsoft .......................................... 81 PŘÍLOHA 5: Rentabilita investovaného kapitálu .................................................. 82 PŘÍLOHA 6: Prodeje a tržby - Apple .................................................................... 83
77
PŘÍLOHA 1: Finanční výkonnost a pozice - Apple Apple Inc. [Mil. USD] financial year ended
Sep 29, 2012 2012
Revenue Cost of sales Gross margin Gross Margin [%] Operating Expenses Research and development Selling, general and administrative Operating income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%]
156 508 87 846 68 662 44% 13 421 3 381 10 040 55 241 35% 522 55 763 14 030 41 733 27%
Sep 24, 2011 Δ 45% 36% 57% 34% 32% 63%
61%
2011 108 249 64 431 43 818 40% 10 028 2 429 7 599 33 790 31% 415 34 205 8 283 25 922 24%
Sep 25, 2010 Δ 66% 63% 71% 37% 38% 84%
85%
Sep 26, 2009
2010 65 225 39 541 25 684 39% 7 299 1 782 5 517 18 385 28% 155 18 540 4 527 14 013 21%
Working capital Inventories Accounts receiveable Vendor non/trade receiveables Accounts payable Other current assests
4 766 791 10 930 7 762 21 175 6 458
2 390 776 5 369 6 348 14 632 4 529
2 407 1 051 5 510 4 414 12 015 3 447
1 355 455 3 361 0 5 601 3 140
Fixed assets
20 811
12 209
5 851
3 407
Property, plant, equipment Goodwill Acquired intangible assets
15 452 1 135 4 224
7 777 896 3 536
4 768 741 342
2 954 206 247
Capital employed / invested
25 577
14 599
8 258
4 762
25%
24%
24%
41 320
25 613
13 936
283%
310%
293%
76 100
63 300
49 500
2%
2%
3%
Effective tax rate Operating profit after taxes ROCE / ROIC Employees R&D cost to revenue ratio
Zdroj: Apple 10-K Annual Report 2012 / 2011 / 2010 / 2009; vlastní zpracování
78
PŘÍLOHA 2: Finanční výkonnost a pozice - Dell Dell Inc. [Mil. USD] financial years ended
Feb 1, 2013 2012
Revenue Cost of sales Gross margin Gross margin [%] Operating Expenses Research, development and engineering Sales, general and administrative Operating Income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%] Working capital
56 940 44 754 12 186 21% 9 174 1 072 8 102 3 012 5% -171 2 841 469 2 372 4%
Feb 3, 2012 Δ -8% -7% -12% -2% 25% -5% -32%
-32%
62 071 48 260 13 811 22% 9 380 856 8 524 4 431 7% -191 4 240 748 3 492 6%
399
Operating profit after taxes ROCE / ROIC Employees R&D cost to revenue ratio
33%
-280
-842
1 301 6 493 11 293 3 219
1 051 5 837 11 373 3 643
14 804
9 819
7 813
7 949
2 126 9 304 3 374
2 124 5 838 1 857
1 953 4 365 1 495
2 181 4 074 1 694
15 203
9 466
7 533
7 107
17%
18%
21%
2 515
3 651
2 702
27%
48%
38%
111 300
109 400
100 300
1,88%
1,38%
1,07%
Fixed assets
Effective tax rate
18% 30% 17% 29%
61 494 50 098 11 396 19% 7 963 661 7 302 3 433 6% -83 3 350 715 2 635 4%
404 476 656 423
1 382 6 629 11 579 3 967
Capital employed / invested
1% -4% 21%
Jan 29, 2010
2010
-353
Inventories Accounts receiveable Accounts payable Other current assets
Property, plant, equipment Goodwill Purchased intangible assets
Jan 28, 2011 Δ
2011
1 6 11 3
Zdroj: Dell 10-K Annual Report 2013 / 2012 / 2011/2010; vlastní zpracování
79
PŘÍLOHA 3: Finanční výkonnost a pozice – Hewlett-Packard Hewlett-Packard Comp. [Mil. USD] financial years ended
Oct 31, 2012 2012
Revenue Cost of sales Gross margin Gross margin [%] Operating Expenses Research and development Selling, general and administrative Amortization of purchased intagible assets Impairment of goodwill and purchased intangible assets Restructuring charges Acqusition related charges Operating income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%]
Oct 31, 2011 Δ
120 357 -5% 92 385 -5% 27 972 -6% 23% 39 029 94% 3 399 4% 13 500 -1% 1 784 18 035 2 266 45 -11 057 -214% -9% -876 -11 933 717 -12 650 -279% -11%
2011 127 245 97 418 29 827 23% 20 150 3 254 13 577 1 607 885 645 182 9 677 8% -695 8 982 1 908 7 074 6%
Oct 31, 2010 Δ 1% 2% -1% 8% 10% 6%
-16%
-19%
Oct 31, 2009
2010 126 033 95 852 30 181 24% 18 702 2 959 12 822 1 484 0 1 144 293 11 479 9% -505 10 974 2 213 8 761 7%
Working capital
22 734
25 066
25 904
21 721
Inventories Accounts receiveable Accounts payable Other current assests
6 317 16 407 13 350 13 360
7 18 14 14
490 224 750 102
6 466 18 481 14 365 15 322
6 128 16 537 14 809 13 865
Fixed assets
47 538
67 741
58 094
50 971
Property, plant, equipment Goodwill Purchased intangible assets
11 954 31 069 4 515
12 292 44 551 10 898
11 763 38 483 7 848
11 262 33 109 6 600
Capital employed / invested
70 272
92 807
83 998
72 692
-6%
21%
20%
-11 720
7 625
9 160
-13%
9%
13%
331 800
349 600
324 600
3%
3%
2%
Effective tax rate Operating profit after taxes ROCE / ROIC Employees R&D cost to revenue ratio
Zdroj: Hewlett-Packard 10-K Annual Report 2012 / 2011 / 2010; vlastní zpracování
80
PŘÍLOHA 4: Finanční výkonnost a pozice - Microsoft Microsoft Corp. [Mil. USD] financial years ended
Jun 30, 2012 2012
Jun 30, 2011 Δ
2011
Jun 29, 2009
2010
Revenue Cost of sales Gross margin Gross margin [%] Operating Expenses Research and development Sales and marketing General and administrative Goodwill impairment Operating income Operating income margin [%] Other income Income before income taxes Provision for income taxes Net income Net income margin [%]
73 723 17 530 56 193 76% 34 430 9 811 13 857 4 569 6 193 21 763 30% 504 22 267 5 289 16 978 23%
Working capital
15 834
15 482
12 679
12 296
Inventories Accounts receiveable Accounts payable Other current assests
1 137 15 780 4 175 3 092
1 14 4 3
372 987 197 320
740 13 014 4 025 2 950
717 11 192 3 324 3 711
Fixed assets
24 891
21 487
21 182
21 797
Property, plant, equipment Goodwill Intangible assets
8 269 13 452 3 170
8 162 12 581 744
7 630 12 394 1 158
7 535 12 503 1 759
Capital employed / invested
40 725
36 969
33 861
34 093
24%
18%
25%
16 540
22 272
18 074
45%
66%
53%
94 000
90 000
89 000
13%
13%
14%
Effective tax rate Operating profit after taxes ROCE / ROIC Employees R&D cost to revenue ratio
5% 13% 3% 27% 8% -1% 8% -20% -45%
-27%
69 943 15 577 54 366 78% 27 205 9 043 13 940 4 222 0 27 161 39% 910 28 071 4 921 23 150 33%
Jun 30, 2010 Δ 12% 26% 9% 5% 4% 5% 4% 13%
23%
Zdroj: Microsoft 10-K Annual Report 2012 / 2011 / 2010/ 2009; vlastní zpracování
81
62 484 12 395 50 089 80% 25 991 8 714 13 214 4 063 0 24 098 39% 915 25 013 6 253 18 760 30%
2012
2011
2010
82 62 484
34 093
Capital Turnover 1,83
Net Sales
Invested Capital
53%
ROIC
Operating Profit after Taxes 18 074
4 762
24%
Tax Rate
Net Operating Margin 29%
69 943
Invested Capital
65 225
Operating Profit after Taxes 13 936
293%
Capital Turnover 13,70
[Mil. USD]
Capital Turnover 2,07
33 861 Operating Profit 18 385
66%
Net Sales
Invested Capital
Net Sales
Net Operating Margin 21%
ROIC
Net Operating Margin 32%
8 258
ROIC
[Mil. USD]
24%
Tax Rate
Operating Profit after Taxes 22 272
Invested Capital
108 249
310%
Capital Turnover 13,11
Net Sales
Operating Profit after Taxes 25 613
36 969
Capital Turnover 1,99
73 723
Net Sales
Invested Capital
ROIC
Net Operating Margin 24%
45%
ROIC
Net Operating Margin 22%
Operating Profit after Taxes 16 540
MICROSOFT
14 599 Operating Profit 33 790
25%
Tax Rate
Operating Profit 55 241
38%
ROIC
[Mil. USD]
48%
ROIC
27%
ROIC
Zdroj: Vlastní zpracování
25%
Tax Rate
Operating Profit 24 098
18%
Tax Rate
Operating Profit 27 161
24%
Tax Rate
Operating Profit 21 763
Capital Turnover 8,65
Net Operating Margin 4%
Capital Turnover 8,24
Net Operating Margin 6%
Capital Turnover 6,02
Net Operating Margin 4%
Invested Capital 72 692
126 033
Net Sales
Operating Profit after Taxes 9 160
83 998
Invested Capital
127 245
Net Sales
Operating Profit after Taxes 7 625
92 807
Invested Capital
120 357
Net Sales
7 107
Capital Turnover 1,73
Net Operating Margin 7%
Capital Turnover 1,51
Net Operating Margin 6%
Capital Turnover 1,30
Net Operating Margin -10%
Operating Profit after Taxes -11 720
Hewlett-Packard
Invested Capital
13%
61 494
[Mil. USD]
9%
ROIC
-13%
ROIC
ROIC
21%
Tax Rate
Operating Profit 3 433
18%
Tax Rate
Operating Profit 4 431
17%
Tax Rate
Operating Profit 3 012
Net Sales
Operating Profit after Taxes 2 702
7 533
Invested Capital
62 071
Net Sales
Operating Profit after Taxes 3 651
9 466
Invested Capital
56 940
Net Sales
Operating Profit after Taxes 2 515
DELL
Return on Invested Capital: Apple vs. Microsoft vs. Dell vs. Hewlet Packard
Invested Capital
156 508
283%
Capital Turnover 10,72
Net Sales
ROIC
Net Operating Margin 26%
Operating Profit after Taxes 41 320
APPLE
20%
Tax Rate
Operating Profit 11 479
21%
Tax Rate
Operating Profit 9 677
-6%
Tax Rate
Operating Profit -11 057
PŘÍLOHA 5: Rentabilita investovaného kapitálu
PŘÍLOHA 6: Prodeje a tržby - Apple APPLE: Unit Sales / Net Sales Unit sales [Tsd. units]
2007
2006
7 051 51 630 1 389 0 60 070
33% 31% -
Mac iPod other music related products and services iPhone an related products and services iPad Peripherals and other hardware Software, service, and other sales
10 314 8 305 2 496 123 0 1 260 1 508
40%
Total net sales
24 006
Mac iPod iPhone iPad Total sales
2005
5 303 39 409 0 0 44 712
17% 75% -
18%
18%
7 375 7 676 1 885 0 0 1 100 1 279
24%
19 315
34%
65%
4 534 22 497 0 0 27 031
2004 38% 409% 251%
3 290 4 416 0 0 7 706
2003 9% 370% 95%
3 012 939 0 0 3 951
2002 -3% 146% 13%
3 101 381 0 0 3 482
Net Sales [Mil. USD]
8% 32% 15%
17%
6 275 4 540 899 0 0 1 126 1 091
39%
13 931
69% 110% -2%
27%
33%
4 923 1 306 278 0 0 951 821
68%
8 279
248% 223% 18%
10%
27%
4 491 345 36 0 0 691 644
33%
6 207
279% 672% 38%
-1%
21%
4 534 143 4 0 0 527 534
8%
5 742
141% 800% 31%
Zdroj: Microsoft 10-K Annual Report 2002 - 2007; vlastní zpracování
APPLE: Unit Sales / Net Sales Unit sales [Tsd. units] Mac iPod iPhone iPad Total sales
2012 18 158 35 165 125 046 58 310 236 679
2011 9% -17% 73% 80% 44%
16 735 42 620 72 293 32 394 164 042
2010
2009
13 662 50 312 39 989 7 458 111 421
31%
26%
15%
17 479 8 274 4 948 25 179 4 958 1 814 2 573
7%
13 859 8 091 4 036 13 033 0 1 475 2 411
66%
65 225
52%
42 905
22% -15% 81% 334% 47%
-7% 93% 31%
10 396 54 132 20 731 0 85 259
2008 7% -1% 78% 12%
9 715 54 828 11 627 0 76 170
2007 38% 6% 737% 27%
7 051 51 630 1 389 0 60 070
Net Sales [Mil. USD] Mac iPod other music related products and services iPhone an related products and services iPad Peripherals and other hardware Software, service, and other sales Total net sales
23 221 5 615 8 534 80 477 32 424 2 778 3 459 156 508
7%
17%
21 783 7 453 6 314 47 057 20 358 2 330 2 954
45%
108 249
-25% 35% 71% 59% 19%
25% -10% 28% 87% 311% 28%
2% 23% 93% 23%
Zdroj: Microsoft 10-K Annual Report 2007 - 2012; vlastní zpracování
83
-3%
39%
9%
14 354 9 153 3 340 6 742 0 1 694 2 208
46%
10 314 8 305 2 496 123 0 1 260 1 508
14%
37 491
56%
24 006
-12% 21% 93% -13%
10% 34% 34%
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Ondřej Stejskal
STUDIJNÍ OBOR
Globální podnikání a finanční řízení podniku
NÁZEV PRÁCE
Strategie diferenciace z pohledu Value Based Managementu
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Tomáš Krabec, Ph.D., MBA
INSTITUT
KFRP
POČET STRAN
69
POČET OBRÁZKŮ
22
POČET TABULEK
0
POČET PŘÍLOH
6
STRUČNÝ POPIS
Tato diplomová práce se zabývá strategií diferenciace z pohledu hodnotového řízení na základě praktické aplikace na společnosti Apple Inc.
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
Teoretická část práce se zaměřuje na principy Value Based Managementu a korporátní strategie s důrazem na Porterovy generické strategie. Praktická část práce srovnává finanční výkonnost a pozici společností Apple, Microsoft, Hewlett-Packard a Dell s cílem vyvodit závěry ohledně dopadů výše uvedeného druhu strategie na tvorbu hodnoty pro vlastníky (společnosti)
KLÍČOVÁ SLOVA
Strategie, produkt, ROIC, tržby, operativní výsledek, Apple, výkonnost, inovace, tvorba hodnoty
84
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Ondřej Stejskal
FIELD
Corporate Finance Environment
THESIS TITLE
Differentiation Strategy from perspective of Value Based Management
SUPERVISOR
doc. Ing. Tomáš Krabec, Ph.D., MBA
DEPARTMENT
KFRP
NUMBER OF PAGES
69
NUMBER OF PICTURES
22
NUMBER OF TABLES
0
NUMBER OF APPENDICES
6
SUMMARY
Management
YEAR
in
the
Global
2014
This master thesis examines the strategy of differentiation from perspective of value management using the practical application for Apple Inc. The theoretical part of the thesis lays down the principles of Value Based Management and Corporate Strategy with main focus on Porter’s Generic Strategies. Second part deals with comparison of financial performance and position of companies Apple, Microsoft, Hewlett-Packard and Dell in order to make a qualified statement on impact of above mentioned strategy on shareholders’ value creation.
KEY WORDS
Strategy, product, ROIC, revenues, operating profit, Apple, performance, innovation, value creation
85