ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola D I P L O M O V Á P R Á C E Bc. Michal Véle

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2013

Bc. Michal Véle

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T088 Podniková ekonomika a management provozu

ŘÍZENÍ MATERIÁLOVÉHO TOKU

Bc. Michal Véle

Vedoucí práce: doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce

Prohlašuji,

že

jsem

diplomovou

práci

vypracoval

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva

(ve

smyslu

zákona

č.

121/2000

a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi, dne 14.5.2013

3

Sb.,o

právu

autorském

Děkuji doc. Ing. Josefu Sixtovi, CSc. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.

4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 8 Úvod ...................................................................................................................... 9 1. Úvod do řízení materiálového toku ............................................................. 11 1.1.

Dělení materiálového toku....................................................................... 11

1.2.

Informační tok ......................................................................................... 12

1.3.

Finanční tok............................................................................................. 13

1.4.

Tok materiálu .......................................................................................... 14

1.5.

Vymezení materiálováho toku ................................................................. 14

1.6.

Řízení materiálového toku....................................................................... 14

1.7.

Bod rozpojení .......................................................................................... 15

1.8.

Úzké místo .............................................................................................. 15

2. Logistické řetězce ........................................................................................ 16 2.1.

PUSH a PULL princip .............................................................................. 16

2.2.

Řetězec s přetržitými toky ....................................................................... 16

2.3.

Řetězec s kontinuálními toky................................................................... 17

2.4.

Řetězec se synchronními toky ................................................................ 18

2.5.

Integrované logistické řetězce ................................................................. 18

3. Logistické technologie ................................................................................ 19 3.1.

Metoda Just in Time ................................................................................ 19

3.1.1.

Synchronizační a emancipační model JIT............................................ 20

3.1.2.

Důvody pro emancipační model JIT ..................................................... 20

3.1.3.

Položky vhodné pro JIT........................................................................ 21

3.1.4.

Přínosy ze zavedení technologie JIT ................................................... 21

3.2.

Analýza ABC a XYZ ................................................................................ 22

3.2.1.

Analýza ABC ........................................................................................ 22

3.2.2.

Analýza XYZ ........................................................................................ 26

3.3.

Kanban .................................................................................................... 27

3.3.1.

Popis kanban systému ......................................................................... 27

3.3.2.

Nevýhody tradičního kanbanu.............................................................. 29

3.3.3.

Více okruhový kanban systém ............................................................. 29

5

3.3.4. 3.4. 3.4.1.

E-kanban.............................................................................................. 30 Value steam mapping.............................................................................. 31 Postup tvorby VSM .............................................................................. 32

4. Inovační proces podniku............................................................................. 34 4.1.

Produktové inovace ................................................................................. 34

4.2.

Procesní inovace ..................................................................................... 34

4.3.

Marketingové inovace ............................................................................. 34

4.4.

Organizační inovace................................................................................ 35

5. Představení společnosti PROFI čistírna a prádelna ................................. 36 6. Podrobná analýza současného stavu ........................................................ 37 6.1.

Transport zakázek ................................................................................... 37

6.2.

Transport znečištěného prádla od zákazníků .......................................... 38

6.3.

Uskladnění znečištěného prádla ............................................................. 39

6.4.

Přeprava prádla v rámci provozu prádelny .............................................. 39

6.5.

Balení vyčištěného prádla ....................................................................... 40

6.6.

Skladování hotových zakázek ................................................................. 41

6.7.

Transport hotových zakázek k zákazníkovi ............................................. 41

6.8.

Platby za služby prádelny ........................................................................ 41

6.9.

Tok podpůrného materiálu ...................................................................... 42

6.10.

Skladování podpůrného materíálu ....................................................... 42

7. Identifikace kritických míst ......................................................................... 44 7.1.

Nedostačující kapacita užitkových vozů .................................................. 44

7.1.1.

Ekonomické zhodnocení výměny automobilu ...................................... 48

7.1.2.

Rentabilita investice ............................................................................. 50

7.1.3.

Doba návratnosti investice ................................................................... 51

7.1.4.

Současná hodnota investic .................................................................. 52

7.1.5.

Ekonomické zhodnocení externího dopravce ...................................... 53

7.2.

Vyzvedávání zakázek mimo harmonogram ............................................. 54

7.3.

Evidence během celého toku zakázky .................................................... 55

7.4.

Skladové hospodářství ............................................................................ 59

7.5.

Dlouhé skladování hotových zakázek ..................................................... 64

Závěr .................................................................................................................... 65

6

Seznam literatury ............................................................................................... 67 Seznam obrázků a tabulek................................................................................. 69

7

Seznam použitých zkratek a symbolů HV – hotové výrobky JIT – Just In Time VSM – Value steam mapping Mat. – materiál SDk – Směrodatná odchylka pro k-tou položku dki – poptávka k-té položky za i-té období dk – průměrná poptávka k-té položky n – počet sledovaných období poptávky COVk – variační koeficient PV – současná hodnota investic FV – budoucí hodnota investic k – úroková míra kapitálu n – počet let NPV – čistá současná hodnota II – vstupní investice i – pořadí roku Měs. – měsíc Prům. – průměrný Tab. – tabulka Kumul. – kumulované Antialerg. – antialergenní

8

Úvod Snižování nákladů je v současné době velice často diskutovaným tématem. A téměř každá firma se snaží své náklady co možná nejvíce snížit. Velký tlak na snižování nákladů přišel s právě probíhající finanční krizí, která způsobila to, že mnoha firmám se snížily jejich výnosy. Krize dopadla i na firmy, které do té doby neměly finanční potíže a tudíž je nic nevedlo k razantnímu snižování nákladů. Způsobů, jak a kde firma může snižovat své náklady, je poměrně mnoho. Já jsem si ovšem vybral způsob snižování nákladů, který by měl být uplatňován i mimo krizi. Tímto druhem snižování nákladů je správné a optimální řízení materiálového toku ve společnosti. Při výběru společnosti, na které bych se toto snižování nákladů pokusil znázornit, jsem si v rámci své diplomové pracé vybral společnost PROFI čistírna a prádelna. Tato společnost, která je stoprocentně česká a byla založena v roce 2007, kdy se ovšem ještě působila pod názvem Rychločistírna Kunc-Vélová. Společnost se zabývá chemickým i mokrým čištěním textilu a to jak pro soukromou klientelu, tak hlavně pro klientelu firemní. Mezi hlavní zákazníky patří především školy, hotely a restaurační zařízení. Výše zmíněná společnost zajišťuje pro své zákazníky kompletní servis, který v sobě zahrnuje krom čištění textilíi i svoz zakázek přímo od zákazníků. Tato společnost se v průběhu posledních let snažila zavádět některé nové výrobní technologie i nové metody řízení. Veškeré tyto modernizované přístupy i technologie byly zaváděny s vizí snižování nákladů a zvýšení kvality vykonávaných služeb. Cílem mé diplomové práce je na základě teoretických východisek a komplexní analýzy současného stavu řízení materiálového toku ve společnosti PROFI čistírna a prádelna navrhnout nová organizační opatření, která by vedla k řešení nalezených kritických míst, včetně ekonomického posouzení. Diplomovou práci jsem rozdělil do sedmi hlavních kapitol, z nichž první čtyři kapitoly tvoří teoretickou část a zbylé tři kapitoly tvoří praktickou část práce. V teoretických kapitolách popisuji jednotlivé pojmy a způsoby řízení toku materiálu

9

i skladového množství. Tyto poznatky jsou následně aplikovány při řešení kritických míst identifikovaných na počátku praktické části práce. Při řešených kritických míst v provozu prádelny je u každé možnosti provedeno ekonomické posouzení možností a vybrány ty ekonomicky nejvýhodnější.

10

1. Úvod do řízení materiálového toku Materiálovým tokem můžeme nazvat řízený pohyb materiálu, financí a informací. Pohyb tohoto materiálu je zpravidla zajišťován dopravními, přepravními, manipulačními, skladovými a dalšími technickými prostředky. Řízení pohybu je prováděno hospodárně tak, aby materiál, finance i informace byly v pravý čas, ve správném množství a kvalitě na správném místě. Při plánování materiálového toku je zapotřebí, abychom detailně znali vlastnosti materiálu, který bude součástí tohoto toku a se kterým budeme manipulovat. Musíme znát jeho charakteristické vlastnosti, stav, tvar, množství a podmínky, které je potřeba dodržet při manipulaci s materiálem. Všechna tato kritéria jsou důvodem pro vytvoření klasifikace materiálu. Ta se dělá proto, aby bylo možné materiál se stejnými nebo podobnými vlastnostmi začlenit do určité manipulační skupiny. Díky těmto manipulačním skupinám jsme schopni přemisťovat materiály stejným nebo podobným typem manipulačních prostředků. Chystá-li se podnik obstát v tržním prostředí a dosáhnout maximálního zisku při minimálních nákladech, je nutné, aby řízení materiálového toku v provozu bylo co nejvíce efektivní. Materiálový tok pracuje také se zásobami podniku. Řídí cesty, kterými se zásoby dostávají na místo svého zpracování a prostředky, kterými se tyto manipulace dějí. Řízení zásob je jednou z nejdůležitějších činností podniku.

1.1.

Dělení materiálového toku

Materiálový tok chápeme jako celek, který se ovšem skládá z informačního toku, hodnotového toku a finančního toku. Ke každému z těchto toků je potřeba přistupovat jednotlivě, jelikož každý má jiné specifické vlastnosti.

11

Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 1 Materiálová tok

1.2.

Informační tok

Informační tok v logistice je stejně důležitý jako tok materiálový. Informace je obsažena ve všech základních tocích. Objednávka je ve své podstatě informací o aktuální poptávce, pohyb produktů je doprovázen informacemi a i peněžní prostředky se dnes převádí v podobě informací. Dokonce se informace může stát konečným produktem. Informace umožňují a usnadňují pohyb produktů v celém řetězci a jsou součástí každé jeho transakce. Na následujícím schématu můžeme vidět, že tok informací je daleko rozvětvenější. Získané informace nám poslouží ke zjišťování současného stavu a díky nim můžeme přijmout určitá konkrétní rozhodnutí. (J. Sixta a V. Mačát, 2005)

12

Zdroj: Nauka o podniku [online]. [12.4.2010].
Informací musíme rozumět data, kterým uživatel přisuzuje při své interpretaci určitý význam. Využití těchto informací pro zajištění informační potřeby vyžaduje určitou kvalifikaci uživatele. Tato kvalifikace spočívá v umění rozpoznat, že data mají potřebný informační obsah a v umění je extrahovat. (J. Sixta a V. Mačát, 2005) Informace jako zdroj poznání jsou zdrojem obnovitelným a nevyčerpatelným, který ovšem není možné skladovat.

1.3.

Finanční tok

Výkaz o peněžních tocích (cash flow) je nedilnou součástí přílohy k účetní uzávěrce sestavované v plném rozsahu a podává informace o stavu finančních, peněžních prostředků a jejich ekvivalentů. Peněžními prostředky jsou chápány peníze v pokladně, na bankovním účtu a cenininy. Peněžními ekvivalenty chápeme především položky krátkodobého finančního majetku, který je vysoce likvidní. Zejména se jedná o akcie. Výkaz o peněžních tocích se stanovuje ve třech stupních podnikových činností: 

Základní činnost, kterou je chápána především provozní činnost podniku. Spadají sem především peněžní toky, které souvisí s pohybem zásob, závazků a pohledávek.



Investiční činností jsou myšleny změny hmotného dlouhodobého majetku. Jeho přírůstky i úbytky. 13



Finanční činnost je činnost podniku související se změnami, velikostí a složením vlastního kapitálu (M. Syneka kolektiv, 2007).

Správné řízení finančních toků v podniku je důležité pro jeho další přežití. Pokud se stane to, že finanční toky nejsou správně a prozíravě řízeny, může se podnik dostat velmi rychle do finančních problémů a to ať krátkodobých, či v tom horším případě dlouhodobých. U malých a středních podniků je řízení finančních toků ještě důležitější, jelikož tyto podniky nedisponují ve většině případů velkými finančními rezervami a případný nedostatek kapitálu jsou niceni řešit půjčkami a úvěry.

1.4.

Tok materiálu

Tok materiálu v době zahrnuje oběh materiálu nebo zboží v daném procesu. Dále do něho spadají i veškeré faktory, které ovlivňují způsob manipulace, skladování a případně i balení materiálu a zboží. Rozborem toku materiálu jsme schopni zjistit nejdůležitější přesuny materiálu mezi jejich příjmem a výdejem.

1.5.

Vymezení materiálováho toku

Podobně jako všechny logistické funkce i aktivity spojené s provozním řízením je nutné správně řídit. Jedním z hlavních úkolů je právě zajistit hmotný tok, jinak zvaný tok materiálu. Do tohoto materiálového toku spadá pohyb suroviny, polotovarů, hotových výrobků a dalších z místa vzniku do místa jejich spotřeby. Cílem řízení materiálového toku je řešit pohyb a veškerou manipulaci s materiálem. Jinak řečeno hlavním cílem je koordinovat pohyby z logistického pohledu s ohledem na co možná nejvyšší efektivnost s minimálními náklady. (J. Štůsek, 2005)

1.6.

Řízení materiálového toku

Ŕízení oblasti materiálů je pro logistický proces životně důležité. Cílem řízení materiálového toku je řešit pohyb a veškerou manipulaci s materiálem. Jinak řečeno hlavním cílem je koordinovat pohyby z logistického pohledu, s ohledem na co možná nejvyšší efektivnost s minimálními náklady. (J. Štůsek, 2005) Ačkoliv se může zdát, že se materiálové řízení nedotýká koncového zákazníka, tak opak je pravdou. Veškerá rozhodnutí v této části logistického procesu přímo

14

ovlivňují úroveň zákaznického servisu a má to také dopad na celkovou konkurenceschopnost podniku. V případě, že podnik není schopen zabezpečit efektivní a účinné řízení toho toku materiálů, nebude moci výrobní podnik vyrábět produkty za požadovanou cenu a to ani tehdy, kdy je produkt poptáván zákazníky. (J. Sixta a M. Žižka, 2009)

1.7.

Bod rozpojení

Bod rozpojení je v toku materiálu důležitý zejména proto, že v tomto místě do toku materiálu vstupuje objednávka zákazníka. Je to místo, kde se dotýkají dva způsoby řízení procesů. Prvním okruhem je okruh řízený objednávkou a tím druhým je okruh řízený prognózou. Toto místo je také místem, kde se mohou nacházet zásoby a jsou zde umístěny hlavní pojistné zásoby. Za bodem rozpojení až k zákazníkovi by se již žádné zásoby neměli nacházet. V logistickém řešení je snaha posunout tento bod, co možná nejblíže k dodavatelům. Díky tomuto umístění je rozhodující část řetězce řízena podle objednávek. (J. Sixta a V. Mačát, 2005)

1.8.

Úzké místo

Úzké místo je charakterizováno jako místo, které omezuje celkový výkon celého řetězce a kterému je tedy nutno podřídit řízení celého systému. Z tohoto důvodu je nutné, aby před úzkým místem byla vytvořena dostatečná zásoba nedokončené výroby pro zajitění nepřetržité činnosti tohoto místa. Pokud je kapacita úzkého místa vyhovující našim požadavkům, stává se toto místo bodem, který určuje průběh všech operací ležících před ním. Z toho také vyplývá, že před tímto bodem je výroba řízena tahem (pull systém) a za tímto bodem je využito systému řízení výroby tlakem (push systém). (J. Sixta a V. Mačát, 2005)

15

2. Logistické řetězce „Logistickým řetězcem označuje takové dynamické propojení trhu spotřeby s trhy zdrojů (surovin, materiálu a polotovarů) z hmotného i nehmotného hlediska, které vychází od poptávky konečného zákazníka a jehož cílem je pružné a hospodárné uspokojení tohoto požadavku konečného článku řetězce“ (P. Pernica, 2005. str. 111). Hmotným hlediskem je chápáno uchovávání a přemisťování produktů, které mají schopnost uspokojit potřebu zákazníka. Kdežto nehmotné hledisko můžeme chápat jako přemiťování informací nutných k tomu, aby bylo možné přemisťovat a uchovávat všechny tyto produkty. (J. Štůsek, 2005)

2.1.

PUSH a PULL princip

Principy řízení materiálových toků je push neboli tlačný princip, nebo v opačném případě princip pull, což je princip tažný. Při uplatňování push principu odesílá výroba zboží v takovém množství a takovém čase, kdy se jí to hodí. Nebere tedy žádné ohledy na odběratele. Z toho důvodu, že je zboží na trh dostáváno pod tlakem, je tato metoda také pojmenována. Druhou a opačnou metodou je právě metoda pull, která je založena na poptávce odběratele. Odběratel poptává tolik zboží kolik, potřebu a v čas, kdy je ho potřebné. Z tohoto pohledu můžeme rozlišovat tři základní typy logistických řetězců a to řetězce s přetržitými, nepřetržitými a synchronními toky (J. Štůsek, 2005).

2.2.

Řetězec s přetržitými toky

Tyto řetězce fungují na push principu. To konkrétně znamená, že činnosti jsou řízeny na základě pevně stanoveného plánu. Odběratelé tedy dostávají to, co bylo naplánováno i kdyby to zrovna nepotřebují. Problémem tohoto typu řetězce je problematičnost plánování, což je spojeno se stále větší rozmanitostí sortimentu podniku. Charakteristické jsou pro tento typ řetězce vysoké zásoby, jelikož zásoby má každý jeho článek, a dlouhá celková doba výroby, která je zapříčiněna tím, že 95 % z celkové doby je doba na skladování (J. Štůsek, 2005).

16

Zdroj: Akademie produktivity a inovací [online] [08.4.2013]. Obr. 3 Řetezec s přetržitými toky

2.3.

Řetězec s kontinuálními toky

Tento druh řetězců funguje již na principu pull, což znamená, že toky materiálu jsou uskutečňovány na základě objednávek od odběratele. To má za následek častější zásobování, ale pomocí menších dávek, což klade velké nároky na flexibilitu výroby i distribuce a využívá systému Just in Time. Charakteristické pro tyto řetězce je velká redukce zásob, jelikož každý článek má pouze pojistnou zásobu. (J. Štůsek, 2005)

Zdroj: Akademie produktivity a inovací [online] [08.4.2013]. Obr. 4 Řetězec s kontinuálními toky

17

2.4.

Řetězec se synchronními toky

Řetězec se synchronními toky se skládá pouze z výroby, ze zákazníků a z dodavatelů. Tok materiálu v tomto druhu řetězce je zcela plynulý a vyvážený, což zabezpečuje to, že se mezi jednotlivými články řetězce vždy pohybuje pouze takové množství materiálu, které je v ten daný okamžik požadováno. Tudíž pouze nezbytné množství materiálu. Z toho vyplývá, že tento systém má velmi vysoké nároky na kvalitu a rychlost přenosu informací. Řídící článek systému musí mít kvalitní informace ze všech ostatních článků řetězce v reálném čase, aby byl schopen koordinovat veškeré toky a procesy v tomto řetězci (J. Štůsek, 2005).

2.5.

Integrované logistické řetězce

Integrace logistiky do celku se skládá z několika oblastí. Z oblasti vnitřní, vnější, horizontální a vertikální. U integrace logistiky vnitřní se jedná o vzájemné propojení nákupu a zásobování s výrobou v rámci jednoho podniku. Vnější integrace v sobě zahrnuje integraci vnitřní a navíc je rozšířena o propojení podniku s jeho dodavateli a distribučními články až ke konečnému zákazníkovi. Samostatnou kapitolou po té je intergrace vertikální a horizontální. Vertikální integrace je charakteristická vzájemnou provázaností vývoje, výroby, s tvorbou strategií a marketingem. Této provázanosti napomáhají takzvané styčné body, které jsou vytyčené na úrovni jednotlivých provozních sytémů. Problémem této integrace v rámci celého logistického řetězce je různorodost nastavených cílů jednotlivých útvarů. Těžkým úkolem se také může stát volba velikosti rozmístění zásob, jelikož požadavky oddělení prodeje jsou především vysoká pohotovostní zásoba, ale to je v rozporu s požadavkem na udržování minimálních zásob hotových výrobků. Z pohledu horizontální integrace logistických řetězců lze tento řetězec považovat za integrovaný právě tehdy, jestliže je odběratelsko-dodavatelské řízení synchronní s cílem dosazení pružnosti a současně i vysoké kvality všech procesů. To vše v kombinaci s hlavním cílem přinášet vyšší hodnoty pro konečného zákazníka (J. Štůsek, 2005).

18

3. Logistické technologie V logistických systémech se podniky snaží pomocí vhodných přístupů a procedur vybrat a uspořádat jednotlivé operace tak, aby fungovaly, co možná nejefektivněji. Podnik se tedy snaží, aby zákazníky požadované logistické služby byly vykonávány s co nejnižšími náklady, nebo při nastavené výši nákladů byla dosažena maximální úroveň poskytovaných služeb. S rozvojem moderní logistiky postupně vzniklo a neustále se rozvíjí mnoho logistických technologií. Pro mou práci jsou nejdůležitější následující technologie.

3.1.

Metoda Just in Time

Metoda Just in Time, která je označována zkratkou JIT, přišla do Evropy z Japonska, ale poprvé byla aplikována ve společnosti Ford Motor Company, odkud byla rošířena do Japonské Toyoty a poté i do celé Evropy. Jedná se o metodu, která řeší řadu problémů a neefektivnost ve výrobě bez ztráty pro hodnototvorný řetězec. Metoda JIT

je založena na myšlence sladění procesů

a zdrojů mezi odběrateli a dodavateli v logistickém řetězci tak, aby odběratel dostal objednané zboží ve správný čas, ve správném množství, kvalitě a na správném místě. Zaměřuje se na vyřešení problematiky zdvojení skladovacích prostor, zdvojenou kontrolu nebo i přípravu a kompletaci materiálu, což jsou operace, které na sebe vážou značné náklady. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012) Definic této metody je velmi mnoho a každý autor tuto metodu definuje odlišně, ale jedno mají vždy stejné a to eliminace ztrát, která je cílem metody Just in Time. Princip této metody spočívá v tom, že poptávka po určitém materiálu ve výrobě nebo hotovém výrobku v distribuční síti je uspokojována v přesně definovaných termínech. Dodávky musí pokrýt veškerou potřebu a frekvence dodávek může být denní nebo častější. Podmínkou správného fungování tohoto systému řízení je absolutní dodržování termínů a to zejména z toho důvodu, že skladové zásoby jsou udržovány na minimální hladině. V případě zdržení dodávky může velmi rychle dojít k problémům s nedostatkem zásob, jelikož některé podniky udržují zásobu poze na několik málo hodin, a může tedy dojít až k zastavení výroby.

19

Implementace technologie JIT je velice náročná a to jak na projekci, zaváděníi a její následné řízení. Je potřeba, aby ještě před samotnou projekcí, bylo vše důkladně promyšleno. V rámci České republiky je implementace této technologie řízení velmi obtížná a to zejména z důvodu nedostatečné dopravní infrastruktury a častým dopravním zácpám. (J. Sixta a V. Mačát, 2005) Pro úspěšnou implementaci je důležité, aby odběratel byl dominantním článkem, ketrému se musí odběratel přizpůsobit a svou činnost synchronizuje s potřebami odběratele.

3.1.1. Synchronizační a emancipační model JIT Klasický model metody Just in Time je založen na dokonalé koordinaci procesů mezi odběratelem a dodavatelem a dochází u něho k naprostému odstranění zásob, kromě pojistných, z celého řetězce a zkrácení průběžné doby. V celém řetězci tedy prodí pouze materiál, který je právě spotřebováván. Tento model se nazývá synchronním modelem JIT. Tento model není, ale vždy ideální řešení pro výrobní podniky a proto se v některých případech stává, že řetězce nejsou zcela bez zásob. Dochází k vytvoření krátkodobé zásoby, která by měla pokrýt spotřebu na několik hodit až dnů, mezi odběratele a doddavatele. Tento koncept se názývá emancipačním konceptem JIT. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

3.1.2. Důvody pro emancipační model JIT Hlavními důvody pro volbu emancipačního metodu JIT je hlavně vzdálenost mezi dodavatele a odběratelem, nezávislost plánování dodavatele, kvalita, odlišné přepravní jednotky a vytváření montážních sad. 

Vzdálenost mezi dodavatele a odběratelem je klíčovým důvodem ve chvíli, kdy

tato

vzdálenost

neumožňuje

přímé

propojení

odběratelskododavatelských procesů a to zejména z důvodu velkého rizika zpoždění dodávek. Proto se v areálu odběratele nebo jeho blízkosti vytváří zásoby tohoto materiálu. 

Nezávislost plánování dodavatelských procesů může způsobit to, že optimální výrobní dávka u dodavatele je větší než, aby odběratel mohl využít metody JIT.

20



Jedním z dalších důvodů je i nutnost provádění kvalitativných zkoušek, kdy je materiál dopraven dříve než je potřeba ve výrobním procesu.



Nutnost překládat zboží do přepravních jednotek je také velmi častým důvodem pro volbu emenacipačního modelu. Nutnost překládky zboží může být neochota dodavatele plnit zboží do jednotek, ale také tím, že jednotky nemusí být vhodné pro přepravu na velké vzdálenosti.



Vytváření montážních sad, které může odběratel požadovat, snižuje počet případů, kdy nejsou všechny komponenty zakomponovány do produktu, a zkracuje celkovou dobu montáže. Spočívá v kompletaci dílů do jedné přepravky, které budou potřeba na jednom výrobním stanovišti. (P. Jirsák, M. Mervart a M. Vinš, 2012)

3.1.3. Položky vhodné pro JIT Výběr položek určených pro JIT je klíčové rozhodnutí a závisí na něm, zda bude celá metoda JIT úspěšná či neúspěšná. Pokud chceme dosáhnout, co největšího snížení nákladů, plynoucí ze snížení zásob a eliminací některých zbytečných úkonů, pak musíme do JIT vybrat položky, kterých je největší spotřeba. Tyto položky snadno nalezneme pomocí kombinace výsledků ABC a XYZ analýzy, které se věnuji dále v další kapitole. Pro metodu Just In Time jsou vhodné skupiny AX a AY v některých případech i BX a BY. Mezi další kritéria pro výběr položek pro JIT je hmotnost, objem a skupenství. Snahou je, aby obtížně skladovatelné položky byly dodávány právě touto metodou.

3.1.4. Přínosy ze zavedení technologie JIT Díky zavedení metody JIT do procesu výroby, je do tohoto procesu také automaticky začleněn princip tahu, který přizpůsobuje výrobu aktuální poptávce. Pomocí systému JIT podniky dokáží výrazně snížit zásoby surovin a zásob jak ve výrobě tak i zásoby hotových výrobků. S tím je spojeno i výrazné zmenšení prostorů portřebných ke skladování i pro celý výrobní proces. (P. Jirsák, M. Mervart a M. Vinš, 2012)

21

Tab. 3.1 Přínosy vlivem zavedení JIT

Činnosti Zvýšení produktivity Snížení nákupních cen Snížení výrobních zásob Snížení zásob hotových výrobků Snížení množství odpadů Zkrácení doby potřebné na manipulaci a přepravu Redukce obslužných procesů Úspora výrobních a skladových ploch Zlepšení kvality

Zlepšení o 20 - 50 % až o 10 % o 50 - 100 % až o 95 % až o 30 % o 50 - 90 % o 35 - 80 % o 40 - 80 % až o 55 %

Zdroj: J. SIXTA a V. MAČÁT, Logostika teorie a praxe, 2005, str. 250

3.2.

Analýza ABC a XYZ

V dnešní době je nutné přizpůsobit materiálové plánování konkrétním položkám, dodavatelům, vnitropodnikovým procesům i zákazníkům. Proto již nelze využívat standardních metod dodávek pro všechny skupiny položek. Je nutné aplikovat rozdílné přístupy k jednotlivým položkám, aby nedocházelo k tomu, že u jedné skupiny položek bude zajišťováno lepších dodavatelských služeb, než by bylo potřeba a naopak. K diverzifikaci přístupů nám slouží analýzy ABC a XYZ, které nám poskytují příslušné informace.

3.2.1. Analýza ABC Analýza ABC vychází z pravidla, které indentifikoval Vilfried Paret. Základním zjištěním tohoto pravidla je, že malá skupina prvků je zodpovědná za většinu výsledků. Pravidlo menšiny a většiny bylo kvalifikováno tak, že 20 % příčin je zodpovědné za 80 % důsledků. ABC analýzou se klasifikují prvky do několika skupin podle jejich podílu spotřeby na celkové spotřebě. Velmi často se prvky rozdělují do tří homogenních skupin, ale není to pravidlem. Skupin může být klidně i více, záleží na charakteru analyzovaných dat. Analýza ABC se využívá v celé řadě oblastí, jako například nastavení frekvence dodávaek, optimalizace rozmístění položek ve skladu nebo na prodejně a v mnoha dalších. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

22

Pří přípravě této anlýzy je nutné se rozhodnout, zda bude provedena analýza na základě spotřeby v kusech nebo na základě hodnoty vyjádřené v penězích. Rozhodnutí záleží především na použití analýzy. Pokud vyhodnocujeme podklady k rozložení položek ve skladových prostorách, bude určitě vhodnější analyzovat položky v kusech. Na druhou stranu pokud budeme analyzovat podklady pro optimalizaci dodávek zboží od dodavatele, pak bude lepší využít analaýzu vyjádřenou v peněžních jednotkách. Často se také vyplatí provést obě varianty této alanalýzy a vzájemně je porovnat, jak se liší řazení jednotlivých položek. Postup ABC analýzy je, že v prvním kroku identifikuje veškeré položky a stanovíme výši spotřeby u jednotlivých položek i výši celkové spotřeby. Pokud máme k dispozici údaje za delší období, je vhodné si vypočítat průměrnou spotřebu za den, týden a měsíc. Následně zjistíme u každé položky její podíl na celkové spotřebě a vyjádříme v procentech. Seřadíme je sestupně podle velikosti jejich podílu na celkové spotřebě. (J. Sixta a M. Žižka, 2009) V druhém kroku rozdělíme jednotlivé položky do skupin. Jednotlivé položky se kumulativně sčítají a hranice bude ležet kolem kumulativního součtu 80 %. Tyto položky jsou řazeny do skupiny A. Následující položky mezi 80-90 % budou zařazeny do skupiny B a zbývajících 10 % bude ve skupině C. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

23

Zdroj: Informační logistický portál [online] [10.4.2013]. < http://www.eulog.cz/?m=z01&id= 1620&lang=0> Obr. 5 ABC Analýza

Na základě této analýzy ABC jsme schopni zvolit různý přístup pro jednotlivé kategorie. Základní myšlenkou je, aby se úsilí podniku a finanční prostředky soustředily zejména na ty, které jsou pro podnik skutečně důležité. Skupina položek řazena do kategorie A reprezentuje velmi důležité položky zásob, které tvoří naprostou většinu celkové spotřeby a současně na sebe váží značný objem kapitálu. Tyto položky je nutné sledovat permanentně a je žádoucí je objednávat v malých množstvích, ale s větší frekvencí dodávek. (J. Sixta a M. Žižka, 2009) Kategorie B reprezentuje středně důležité položky zásob. K jejich řízení se používají jednodušší metody než u předešlé skupiny a velmi často dochází k objednávkám společně s dalšími položkami. Dodávky těchto položek jsou méně časté než u položek A. U této kategorie se často uplatňuje systém založený na pevných objednacích okamžicích. (J. Sixta a M. Žižka, 2009) Kategorie C označuje málo důležité položky spotřeby, které reprezentují pouze cca 5% hodnoty spotřeby nebo prodeje, ale z hlediska počtu položek jich je nejvíce. Může se jednat o spotřební materiál, do kterého spadá například

24

kancelářský materiál a další. K řízení této skupiny položek se používá velmi jednoduché metody založeně většinou na odhadu objednávaného množství podle spotřeby těchto položek v minulých obdobích. Pojistná zásoba se stanovuje jednorázově a spíše vyšší. To proto, aby byly danné položky stále k dispozici na skladě a nedocházelo k častným objednávkám. (J. Sixta a M. Žižka, 2009) V některých případech se vytváří ještě jedna skupina položek, která je označována písmenem D. Tato skupina položek poté obsahuje položky s dlouhodobě nulovou spotřebou. Jedná se tedy o nevyužitelnou zásobu, kterou je nutno prodat se slevou nebo ji odepsat. Stupeň koncentrace spotřeby jednotlivých položek lze grficky znázornit pomocí Lorenzovy křivky. Z této křivky je ihned patrný vztah mezi počtem jednotlivých položek a jejich celkovou hodnotou. (J. Sixta a M. Žižka, 2009)

Zdroj: J. SIXTA a M. ŽIŽKA, Logistika používané metody, 2009, str. 67 Obr. 6 Lorenzova křivka

25

3.2.2. Analýza XYZ Účelem XYZ analýzy je stejně jako u analýzy ABC rozčlenění analyzovaných jednotek do homogenních skupin, avšak u této analýzy podle kritéria stability poptávky. I u XYZ analýzy můžeme postup rozdělit do dvou kroků. V prvním kroku opět identifikujeme veškeré položky a zjistíme jejich spotřebu, ale krom toho také musíme určit stabilitu spotřeby nebo poptávky. Míru stability poptávky vyjádříme na základě směrodatné odchylky pro každou jednotlivou položku. Směrodatná odchylka se vypočítá dle následujícího vzorce. (J. Sixta a M. Žižka, 2009)

√∑

i= 1,2,…,n

Kde: SDk – Směrodatná odchylka pro k-tou položku dki – poptávka k-té položky za i-té období dk – průměrná poptávka k-té položky n – počet sledovaných období poptávky Nakonec tohoto kroku dojde k uspořádání analyzovaných položek vzestupně podle velikosti variačního koeficientu, který se spočítá dle následujícícho vzorce.

̅̅̅ Kde: COVk – variační koeficient SDk – Směrodatná odchylka pro k-tou položku V druhém kroku dojde k samotné klasifikaci jednotlivých položek do skupin X, Y a Z nebo případně i do dalších. Skupina X vykazuje stabilní poptávku, skupina Y středně stabilní poptávku a skupina Z vykazuje nestabilní poptávku. Rozdělení do jednotlivých skupin se řídí velikostí variančního koeficientu. (J. Sixta a M. Žižka, 2009) 26

3.3.

Kanban

Systém kanban je jeden z prvků Toyota Production Systém, který pochází z poloviny 20. století. Kanban je využíván k plánování a řízení materiálového toku, který je řízen tahem (pull systémem) a nejvíce se ho využívá ve strojírenské výrobě a to převážně v automobilovém průmyslu. Tento systém řízení se velice dobře osvědčila pro díly, které se používají často a opakovaně. Dodavatel může odeslat svému odběrateli vyrobéné a nebo vychystané produkty až tehdy, když obdrží od odběratele příslušný signál, který i sám o sobě přesně definuje požadovanou dodávku. Standardně tímto signálem je karta ať už v minulosti papírová nebo dnes plastová z čehož také pochází samotný název pro tuto metodu. Slovo kanban se dá do češtiny přeložit právě jako karta nebo znak. (J. Sixta a V. Mačát, 2005)

Zdroj: Akademie produktivity a inovací [online] [08.4.2013]. Obr. 7 Jednookruhový systém řízení Kanban

3.3.1. Popis kanban systému Ve chvíli, kdy začne odběratel spotřebovávat materiál z určitého místa či přepravek, sejme z něho kartu a tu zanechá na předem určeném místě, kde v pravidelných intervalech dochází k odebírání všech karet a jejich přemístění k místu dodavatele, kde jsou karty vloženy na tabuli nebo do zásobníků. Do jednotlivých kapes tabule se vkládají přijaté karty tak, aby bylo možné stihnout datum dodání odběrateli. Dodavatel si vždy odebere kartu z příslušné kapsy, 27

vyrobí a připraví množství a sortiment, které daná karta vyjadřuje. Následně je karta opět umístěna na přepravku a společně s ním je odeslána odběrateli. (J. Sixta a V. Mačát, 2005)

Zdroj: Dušan Kučerák [online] [08.5.2013]. Obr. 8 Kanban tabule

Vzhled a data na uvedené na kartě nejsou pevně dána, ale musí plně odpovídat potřebám a požadavkům všem podnikům zahrnutým do kanban systému. To je také důvod proč nejsou a ani nemohou být karty ve všech systémech stejné.

Zdroj: Manufactus [online] [08.5.2013]. < http://www.manufactus.com/portfolio/examples-forkanban-cards/?lang=en> Obr. 9 Kanban karta

28

3.3.2. Nevýhody tradičního kanbanu Tradiční kanban systém sebou nese i řadu nevýhod. První z nevýhod je velká závislot odběratele na dodavateli. Tím, že je zaveden pouze jeden okruh a obíhá v systému pouze jeden typ karet, tak součástí dodací lhůty je i samotný výrobní proces. Díky tomu, že je v oběhu pouze jeden druh karet je na ní uvedeno velké množství informací, které jsou určeny jak pro výrobu, tak distribuci, což může vést k nepřehlednosti karty. Vznikkne-li nějaké zdržení u dovavatele, které je větší než nad rámec standardně nastavené dodací lhůty, má to okamžitý dopad na odběratele. Další nevýhodou jsou vyšší náklady. Ty jsou spojeny s fyzickou podobou kanban karet a jich sběru. Jelikož je nutné fyzicky sebrat veškeré kanban karty a manuálně je zařadit, je nutné také zaměstnávat zaměstnance, kteří se této činnosti budou věnovat, což má za následek zvýšení mzdových nákladů. Ztráta karet patří také mezi jednu z nevýhod tradičního kanbanu. Při sběru nebo distribuci karet dochází k jejich ztrátám. Pokud se tak stane při transportu karty k dodavateli, tak následkem většinou bývá nedodání požadovaného množství materiálu. Pokud se karta ztratí při transportu k odběrateli, může se materiál zaměnit s jiným. V případě většího počtu položek to může znamenat velký problém s identifikací konkrétního místa dodání. Stejné problémy jako u ztráty mohou vzniknout i při poškození karty, která se tak může stát nečitelnou. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

3.3.3. Více okruhový kanban systém Řada problémů, která je spojena s tradičním kanbane a popsána výše je vyřešena zavedením víceokruhového kanbanu. Typickým znakem tohoto modelu je to, že je oddělen okruh distribuční od toho výrobního a z tohoto důvodu je také zapotřebí zavést dva druhy karet pro tyto dva okruhy. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

29

Zdroj: Akademie produktivity a inovací [online] [08.4.2013].. Obr. 10 Dvouokruhový systém

3.3.4. E-kanban Vzhledem k tomu, že mnoho nevýhod kanbanu je přímo spojeno s používáním fyzických kanabn karet, dochází k jeho nahrazování elektronickým kanbanovým systémem. V tomto elektronickém kanbanu je využíváno čárových kódů a jejich čteček. Po spotřebobování materiálu je naskenován čárový kód a to je signálem, že je materiál spotřebovaný a že je nutné, aby byla další přepravka se stejným materiálem dodána na stejné místo. Ač se může zdát, že byly tímto systémem úplně vytlačeny klasické papírové kanban karty opak je pravdou. Ty jsou totiž stále umístěny na přepravce. Velkou výhodou, ale je, že se již nemusí sbírat, seberou se pro kontrolu až po skončení směny. Po provedení kontroly jsou všechny karty zničeny. Nutnost stálého tisku nových karet ovšem není také příliš efektivní a proto se přechází na způsob tisku pouze jedné kanban karty pro všechny přepravky určené na jedno místo a také se začínají využívat externí kanban karty, které po naskenování ihned signalizují dodavateli, že daný materiál je spotřebován. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

30

Zdroj:

Endress+Hauser

Wetzer

[online]

[12.5.2013].


/wetzer/en/home.nsf/#page/id/EA339DF05A643D80C125694C00303891> Obr. 11 Schéma E-kanbanu

3.4.

Value steam mapping

Sledování hodnotového toku (value steam mapping) je klíčový analytický nástroj, který se používá pro mapování hodnotového toku ve výrobě i v administrativních procesech. Díky VSM jsme schopni definovat přidanou hodnotu v řetězcích, hodnotit ji a také i optimalizovat. Tento grafický nástroj je založen na bázi štíhlé výroby a podává nám skutečný obraz současného stavu procesů. Díky tomuto obrazu jsme schopni identifikovat veškeré abnormální věci při výrobě produktu. Hodnotový tok představuje zaměření se nejen na materiálové toky, ale také na toky informační. Výstup z tohohoto grafického nástroje je komplexní a ucelený náhled na celý hmotný tok u daného výrobku. Na základě VSM jsme schopni odhalit ztráty, úzká místa a veškeré důvody neefektivního toku v procesech, na pracovišti, v systému či skladech. Cílem VSM je najít všechna plýtvání a navrhnout ideální stav, jak vyrábět produkt bez tohoto plýtvání. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

31

Zdroj:

Digital

Factory

[online]

[12.5.2013].


nasazeni/tvorba-prostoroveho-usporadani/vistable> Obr. 12 Schéma materiálového toku

3.4.1. Postup tvorby VSM Postup mapování toku hodnot: 

Výběr výrobkové řady.



Znázornění současného stavu.



Znázornění budoucího stavu.



Realizace.

První, co bychom si měli, před začátkem mapování uvědomit je konečný přínos pro zákazníka. Konkrétně si vyhledat, které procesy přidávají hodnotu a které nikoli.

Mapa

současného

stavu

vychází

z reálné

situace

ve

výrobě.

Pro zaznamenání potřebných dat používáme papír, tužku, stopky a fotoaparát. Mapa současného stavu se vytváří ke konkrétnímu datu, nesmí se stát, že ji budeme kreslit v časovém horizontu několika dní. Tím by totiž došlo ke zkreslení dat. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

32

Zdroj: The Engineering Economist [online] [12.5.2013]. Obr. 13 Současný stav VSM

Při vyhodnocování a porovnávání časů, které nám přináší přidanou hodnotu a které ne je potřeba přepočíst množství zásob na časové jednotky, aby bylo možné toto srovnání vůbec provést. Toho docílíme tak, že podělíme velikost zásoby s denním požadavkem zákazníka. V praxi zjistění těchto dat nemusí být vůbec lehká záležitost, ale je naprosto nutné, aby získané informace byly kompletní a pravdivé. (P. Jirsák, M. Mervart a m. Vinš, 2012)

33

4. Inovační proces podniku Pokud se podnik snaží udržet a upevnit si své postavení na trhu je třeba, aby realizoval i správnou inovační politiku, která mu získá určité konkurenční výhody oproti ostatním podnikům. Tato konkurenční výhoda může být zapříčiněna nabídkou lepších výrobků, které jsou zákazníky žádanější, nebo může spočívat ve zlepšování a zlevňování používáných výrobních postupů. Toto zlepšování je označovano jako inovace. (M. Syneka kolektiv, 2007)

4.1.

Produktové inovace

Produktové inovace přinášejí zavedení nových nebo modifikovaných výrobků, či služeb. Přičemž vylepšení se může projevovat v technických specifikacích, komponenetech, softwaru, uživatelské vstřícnosti nebo i v jiných charakteristikách. Inovace služeb může zahrnovat výrazné zlepšení v tom, jak jsou tyto služby poskytovány nebo zavedením zcela nových služeb. To přispívá k zachování tržního podílu a získávání trhů nových. (M. Syneka kolektiv, 2007)

4.2.

Procesní inovace

Procesní inovací nazýváme zavádění nové nebo významně vylepšené produkce anebo dodavatelských metod. Může se jednat o podstatné změny v zařízení, v softwaru, nebo o podstatné zlepšení v přidružených podpůrných činnostech, do kterých spadá oddělení nákupu, účetnictví, údržba a další. Procesní inovace mohou vést ke snížení materiálové spotřeby a mzdových nákladů, zlepšení pracovních podmínek, snížení energetické spotřeby a snížení zmetkovitosti. Především u výrobků založených na nových technologiích a principech může pokles výrobních nákladů být velmi značný, což vede k růstu zisku a umožňuje to volit nové varianty marketingových strategií vůči konkurenci. (M. Syneka kolektiv, 2007)

4.3.

Marketingové inovace

Tyto inovace spočívají v zavádění nových marketingových metod, které nebyly do té doby podnikem využívány a nebyly tedy součástí marketingového plánu. Převážně se jedná o změny v designu produktu, v jeho balení, v umístění produktu na trhu prostřednictvím nových prodejních kanálů, v podstatě změněné podpoře produktu nástroji marketingového mixu. (M. Syneka kolektiv, 2007) 34

4.4.

Organizační inovace

Inovace organizační spočívají v zaváděných nových organizačních metodách v podniku, v organizaci pracovního místa nebo i externích vztazích. Může se jednat o rozdělení práce uvnitř a mezi podnikovými aktivitami nebo třeba i o outsorcing. To je oddělení některých činností mimo podnik samotný do externích společností. (M. Syneka kolektiv, 2007)

35

5. Představení společnosti PROFI čistírna a prádelna Společnost PROFI čistírna a prádelna působí v oboru chemického a mokrého čištění prádla od roku 2007, kdy otevřela svou první pobočku chemické čistírny v Jablonci nad Nisou. Tehdy ještě společnost působila pod názvem Rychločistírna Kunc – Vélová a provozovala pouze provoz chemické čistírny pro soukromou klientelu. Postupem času se, ale stále zvyšovala poptávka po kvalitních službách prádelny. Vše vyvrcholilo uzavřením velké prádelny, kterou provozovala vězeňská služba, a na trhu vznikl prostor pro novou prádelnu. To byl čas, kdy se celá společnost začala poprvé transformovat a do nabízených služeb nově přibyla i mokrá metoda čištění prádla a provoz byl rozdělen na prádelnu a chemickou čistírnu. Společnost, kdysi sídlící v centru města, se přesunula do okrajové části Jablonce nad Nisou a to konkrétně do

výrobním areálu společnosti BAK stavební

společnost a.s.. Umístění v tomto areálu je zejména výhodné pro provoz prádelny, jelikož činnost celého provozu je velmi energeticky náročný a v tomto areálu je možné využít velkoodběratelských cen elektřiny i plynu. Což je pro společnost velice výhodné. Příznivějších cen je zde dosahováno díky úsporám z rozsahu, které generuje celý areál společně. Na takto výhodné cenové podmínky by samotný provoz prádelny a čistírny nedosáhl, ačkoli je spotřeba velká, nedosahuje objemu pro velkoodběratele u plynu a na velkoodběr elektrické energie je zapotřeba vlastní trafostanice. Poloha tohoto areálu je navíc velice příznivá kvůli své velmi dobré dostupnosti i během zimních měsíců, které jsou především pro provoz prádelny klíčové. V zimních měsících je vytíženost celého provozu na maximu, jelikož je v plném proudu zimní sezóna a veškerá ubytovací zařízení v Jizerských horách a Krkonoších mají větší obsazenost lůžek, co se okamžitě projevují ve zvýšené poptávce po službách společnosti.

36

6. Podrobná analýza současného stavu Společnost PROFI čistírna a prádelna Jablonec má ve výše uvedeném výrobním areálu pronajaty dva sousední výrobní prostory, ktetré jsou však rozlohově odlišné. Prostory určené pro provoz chemické čistírny jsou menšní a zabírají plochu o velikosti přibližně 150 m2. Druhý výrobní prostor, který je určený pro provoz prádelny je dvakrát větší, jelikož je na rozdíl od chemické čistírny převážně využívaná firemní klientelou, která poptává služby ve velkém objemu. Firemní klientelou jsou myšleny především hotely, penziony, restaurační zařízení a školy. Čištění textilií v této provozovně je prováděno mokrou metodou čištění, které je známé spíše pod názvem praní. Dále se společnost věnuje také chemickému čištění oděvů a textilií pro soukromou klientelu, která je ovšem díky současné finanční krizi spíše doplňkovou službou. Ale i tento provoz v současné době prochází restrukturalizací s cílem zavést nové služby, které by ulehčili klientům přístup ke službám chemické čistírny. Klientela ze soukromého sektoru je kompletně obsloužena v prostorách chemické čistírny oděvů a to i tehdy požadují-li prádlo čistit mokrou cestou. K tomuto účelu je primárně určen provoz prádelny, ale ta je vybavena velkoobjemovými stroji a tak jsou i v provozovně chemické čistírny profesionální stroje pro mokré čištění, které svou kapacitou hravě uspokojí potřeby veškeré soukromé klientely. V dnešní době je již jistým standardem, že lepší profesionální prádelny zajišťují svoz prádla od klientů, vyčištění nebo vyprání a opětovné dodání již čistého prádla zpět ke klientům. Ne jinak je tomu i u společnosti PROFI čistírna a prádelna v Jablonci nad Nisou.

6.1.

Transport zakázek

Svoz i rozvoz zakázek k zákazníkům zajišťují dva užitkové automobily s objemem zavazadlového prostoru 1,52 m3 a 2,0m3. Jde tedy o menší typy užitkových vozidel značky Peugeot Partner. Pomocí těchto automobilů je sváženo prádlo z

okolí Liberce,

Jablonce

nad

Nisou,

Bedřichova,

Tanvaldu,

Kořenova

a Harrachova. Jelikož se jedná především o horská střediska, velmi často

37

se stává, že přepravní kapacita automobilů není dostačující a musí jet na dané místo i několikrát denně, aby bylo možné svézt veškeré zakázky od zákazníků Zakázky jsou u zákazníků vyzvedávány buď v pevně stanovených termínech, nebo si zákazníci dopravu objednávají nepravidelně sami. Frekvence vyzvedávání prádla se liší především podle druhu činnosti a místa kde společnost požadující čištění prádla sídlí. Jako příklad si můžeme uvést ubytovací zařízení. U větších hotelů, které mají pravidelnou klientelu, je nastaven svoz jednou krát nebo i vícekrát týdně, ale u menších penzionů v horských oblastech si svoz majitelé nebo provozní ředitelé objednávají vždy několik dní předem z důvodu malé vytíženosti jejich provozu nebo sezónosti. Je to způsob, kterým se PROFI prádelna a čistírna snaží šetřit náklady na dopravu. Kdyby byl k zákazníkům, kteří nemají pravidelné zakázky nastaven pravidelný svoz prádla, bylo by to neefektivní. Termíny pro vyzvednutí zakázek jsou nastavovány tak, aby vyhovovaly daným termínům svozu z dané lokality. V praxi to vypadá tak, že například ubytovací zařízení sídlící v Harrachově je zařazeno do svozu prádla, který se koná pravidelně každou středu. V potaz se bere i naléhavost zakázky. Ne zřídka se totiž stává, že klient požaduje rychlejší vyřízení jeho zakázky z důvodu nedostatku čistého prádla. V tomto případě je pro tohoto zákazníka naplánován svoz prádla v jiném než pravidelném termínu. Tento svoz je stejně, jako ty pravidelné zdarma respektive není extra zpoplatněn a často se stává, že díky němu je narušena kontinuálnost dopravy. To je důvod proč se zaměstnanci této společnosti nejprve snaží vše naplánovat, tak aby tento výjezd nebyl nutný.

6.2.

Transport znečištěného prádla od zákazníků

Znečištěné prádlo je transportováno do prádelny v balících, které se naplní přímo u zákazníka. Toto zabalení zajišťují samotní zaměstnanci hotelů či penzionů. Společně s těmito balíky špinavého prádla předájí zákazníci řidiči soupisku kusů prádla, které balíky obsahují. Tato soupiska má sloužit hned ke dvěma účelům prvním je kontrolní a druhý, jako podklad k fakturaci. Kontrolu pomocí soupisky špinavého prádla provádí zaměstnanci prádelny, kteří podle ní jsou schopni velmi rychle překontrolovat počet kusů prádla, které balíky obsahují. První kontrola počtu kusů prádla je prováděna po přijetí balíků v provozu prádelny.

V tomto okamžiku

zaměstnanci překontrolují,

38

že

obsah

balíků

je skutečně stejný, jako hodnoty uvedené na soupisce prádla, kterou předal zákazník. Pokud se počty shodují je celá zakázka označena jako připravená k mokrému čištění. Pokud se, ale počty neshodují je zákazník ihned kontaktován a jsou mu sděleny skutečné počty kusů. Tento hovor předchází případným nesrovnalostem při zpětné předávce prádla. Soupiska počtu kusů prádla je využívána v průběhu celého procesu čištění. Díky ní se posléze kontroluje počet kusů prádla po určitých cyklech. Počet kusů je kontrolován nejméně dvakrát během celého procesu a to proto, aby se nestalo, že nějaký kus bude přiřazen k jiné zakázce nebo zůstane v prádelně.

6.3.

Uskladnění znečištěného prádla

Znečištěné prádlo je ihned po přivezení do prádelny uskladněno v přední části provozovny, kde čeká, až si ho zaměstnanci prádelny od řidičů převezmou. Převzetí zakázek probíhá, tak že je podle soupisky od zákazníků překontrolován skutečný počet kusů prádla v jednotlivých balících. Ihned po převzetí je prádlo uskladněno v místech určených právě pro znečištěné prádlo. Tento prostor se nachází v těsné blízkosti strojů na mokré čištění. Skladování znečištěného prádla je v tomto místě právě proto, aby se zamezilo styku znečištěného prádla s prádlem čistým a zabránilo se tak jeho případné kontaminaci. V místě určeném pro znečištěné prádlo jsou balíky prádla roztříděny podle stupně znečištění, materiálu a případně barvy. Stále ještě znečištěné prádlo je uskladněno ve speciálních kovových přepravních kontejnerech. Tyto kontejnery jsou vybaveny kolečky pro lepší manipulaci po provozovně. Dále je do koše přidána cedulka s názvem zákazníka.

6.4.

Přeprava prádla v rámci provozu prádelny

V provozu prádelny je k transportu prádla z prostoru skladování k pračkám využíváno speciálních košů na prádlo. Ty jsou vybaveny podvozkem, který zabezpečuje snadnější a rychlejší manipulaci s prádlem po provozovně. Díky těmto košům je možné najednou převést větší množství prádla a zvyšuje se tak efektivnost zaměstnanců. Koše na prádlo jsou využívány při transportu, jak ze skladovací části znečištěného prádla, tak i nadále mezi jednotlivými stupni čistícího cyklu. To znamená, že jsou využívány k přepravě mezi pračkami,

39

sušičkami i mandly na prádlo. Samozřejmostí je, že pro každý proces jsou určeny koše jiné.

6.5.

Balení vyčištěného prádla

Po celém cyklu čištění, který v sobě zahrnuje praní prádla, sušení, mandlování a skládání, je zakázka připravena k dalšímu transportu zpět k zákazníkovi. Po zhotovení kompletní zakázky je opět proveden součet počtu kusů prádla a celá zakázka je zabalena do několika balíků. Proces mokrého čištění u jedné zakázky se musí stihnout za jednu pracovní směnu, což znamená za 8 hodin. Tato doba je dána tím, aby se zamezilo chybám při konečné kompletaci jednotlivých zakázek, která by mohla nastat při výměně pracovníků na směně. Když jsou všechny technologické procesy řádně provedeny, nastane čas na zabalení zakázek. V průmyslových prádelnách se standardně používají tři metody, kterými se zakázky pro zákazníky balí. První znich je pouhé převázání balíků plastovými pásky, které jsou tepelně svařeny, aby nedošlo k rozvázání. Druhou možností je balení do papíru a třetí možností, která je používána ve společnosti PROFI čistírna a prádelna Jablonec, je balení do fixační folie. Zde je využíváno k balení speciální stretchové folie o šířce 50 cm. Tato folie má hned několik výhod oproti ostatním druhů balení. První z nich je, že velmi dobře drží jednotlivé kusy prádla pohromadě a druhou nespornou výhodou je to, že takřka nemůže dojít k znečištění zakázek v průběhu transportu. To je velice důležité zejména v zimních měsích, kdy na vozovkách v Libereckém kraji je často vrstva rozsoleného sněhu a nezřítka se stává, že při vykládání čistých zakázek z auta, kolem jedoucí automobil neúmyslně potřísní i tyto zakázky. Když se to stane je problém, když jsou zakázky zabalenu do papíru, který se okamžitě promočí a špinavý sníh znečistí zakázku. U plastových pásků je tento problém ještě markatnější, jelikož prádlo proti znečištění nechrání takřka vůbec nic. Zakázka je zabalena do několika balíků, kde se zvlášť balí cíchy, prostěradla, povlaky na polštáře i ručníky. Prádlo se do balíku balí pouze po určitých maximálních počtech kusů a důležitou úlohu hraje také způsob naskládání prádla. Ty se musí skládat vždy po třech s ohybem napravo a tři v opačném směru. Tento způsob vrstvení prádla zajistí při transportu, že balíky nebudou mít tendeci padat k jedné straně. Počet kusů cích v balení je vždy maximálně 15 je to z důvodu váhy

40

a také rozměrů. Při vyšším počtu kusů by byl balík příliž těžký pro manipulaci s ním. Podobné je to i u ostatního textilu. Vždy je nastaven maximální počet kusů na jeden balík.

6.6.

Skladování hotových zakázek

Po zabalení jsou jednotlivé zakázky uloženy do regálů, které jsou umístěny převážně ve skladu prádla, který leží v oddělené místnosti. Místa pro skladování přímo v prádelně se využívají pouze v době nejvyšší sezony, kdy je v prádelně v jeden den opravdu velké množství zakázek. Ve skladě čistého prádla čekají jednotlivé zakázky na zpětný transport k zákazníkům, který se provádí většinou po sedmi dnech od převzetí zakázky. Před samotným vyskladněním zakázek je ke každé zakázce vystaven dodací list a případně účet pro zákazníky, kteří za služby platí v hotovosti. Dodací list slouží jako podklad pro vystavení faktury, která je vystavována jednou měsíčně.

6.7.

Transport hotových zakázek k zákazníkovi

Přeprava hotových zakázek probíhá velice podobně, jako jejich vyzvedávání jelikož ve většině případů se u zákazníka pouze vymění čisté prádlo za znečištěné. Každé ráno je tedy stanoveno, kolik automobilů je potřeba k rozvozu zakázek do jednotlivých spádových oblastí. Toto se velmi často mění zejména díky obsazenosti pokojů v jednotlivých lokalitách. Když jsou jednotlivé zakázky přiděleny do automobilů, řidiči je naloží. Při nakládání zakázek do automobilů je vzlášť velký důraz kladen na to, aby byly zakázky nakládány v opačném pořadí, než v jakém budou u jednotlivých zákazníků vydávány. Toto usnadňuje manipulaci se zakázkami v automobilu při vykladání, urychluje celý transport a zamezuje tomu, že nějaký balík zůstane v automobilu a není předán zákazníkovi. Když automobily dorazí k zákazníkovi nejprve problíhá vykládání čistých zakázek. Tyto zakázky ve většině případů řidič společně s personálem umístí do skladu prádla, odkud si následně vyzvedne již připravené znečištěné prádlo zabalené v balících.

6.8.

Platby za služby prádelny

Platby za čištění prádla se provádí na základě faktury, která je zákazníkem placená jedním ze dvou způsobů a to buď placená přímo při převzení zakázek

41

v hotovosti, nebo je jednou měsíčně vystavena klasická faktura se 14-ti denní splatností. Tato fatura je souhrná a je v ní zahrnuto hned několik objednávek od jednoho zákazníka. Zpravidla faktura obsahuje čtyři až šest vyzvednutých zakázek. Součástí faktury jsou také všechny dodací listy za příslušný měsíc. Podle nich si může zákazník překontrolovat správnost vystavené faktury.

6.9.

Tok podpůrného materiálu

Do společnosti krom zakázek od zákazníků dále proudí materiál, který je přímo spotřebováván při čištění a praní zakázek. Mezi tento materiál zejména patří chemické prostředky, což jsou například prací prášky, které jsou ve většině případů sypké. To je dáno tím, že tekuté prací prášky mají podstatně menší účinnost při praní. Mezi chemické přípravky spotřebovávané při praní a čištění prádla patří dále škrob, aviváž, odmašťovač, odstranovače skvrn a strečové PE folie. Všechny tyto podpůrné materiály je nutno mít neustále v potřebném množství skladem. Každý z nich má, ale jiného dodavatele, což zapříčiňuje nemalé problémy a každá z těchto položek je objednávána jednotlivě. Problémem tohoto objednávání je to, že občas se stane, že některá z předešle jmenovaných položek je spotřebována rychleji, než je naskladněna nová zásilka. Tento problém se nejčastěji vyskytuje u stretchových folií, které se pak musí kupovat u nejbližšího dodavatele v Jablonci nad Nisou, kde jsou ovšem téměř o jednu třetinu dražší. Tomuto problému se společnost snaží předejít tím, že se snaží mít na skladu vyšší množství těchto folií. To ovšem znamená, že se zvyšuje vázaný kapitál v těchto skladových zásobách. Další nevýhodou různých dodavatelů pro jednotlivé položky tohoto podpůrného materiálu je v nemožnosti využití slevy, které plynou z odebrání většího množství výrobků.

6.10.

Skladování podpůrného materíálu

Skladování podpůrného materiálu probíhá ve dvou skladech. Jeden z nich je umístěn úplně mimo objekt, a tudíž je bez přístupu řadových zaměstnanců společnosti. Toto opatření bylo zavedeno z důvodu, aby se, co nejvíce zamezilo ztrátám tohoto materiálu, ke kterým docházelo v minulosti.

42

Z externího

skladu

je

pravidelně

doplňován

stav

obou

malých

skladů

v provozovnách prádleny i chemické čistírny. Dražší chemické prostředky je možné vydávat jen se souhlasem vedoucí směny nebo majitelů společnosti. Jedná se zejména o speciální prostředky na skvrny a speciální prací prášek s obsahem fosfátů. Ten je určen výhradně pouze pro provoz profesionálních prádelen. Má podstatně vyšší prací účinek, ale na druhou stranu více zatěžuje životní prostředí. Jakmile začne některý z výše uvedených materiálů docházet v jednotlivých skladech, zaměstnanci mají za povinnost informovat o této skutečnosti vedení společnosti. Vedoucí nebo majielé poté zajistí doplnění docházejících kusů z externího skladu.

43

7. Identifikace kritických míst V provozu PROFI čistírna a prádelny v Jablonci nad Nisou jsem identifikoval několik kritických míst, které jsou vyjmenovány níže: 

Nedostačující kapacita užitkových vozů.



Vyzvedávání zakázek mimo harmonogram.



Evidence zakázek během celého toku zakázky.



Skladové hospodářství – nastavení min. množství zásob na skladě



Dlouhé skladování hotových zakázek

V následující části mé práce tato kritická místa rozeberu podrobněji i s návrhem jejich řešení.

7.1.

Nedostačující kapacita užitkových vozů

Prvním identifikovaným kritickým místem je nedostačující kapacita užitkových automobilů. Konkrétně se jedná o nedostatečnou úložnou plochu u užitkových automobilů, kterými jsou sváženy zakázky od zákazníků. Tyto užitkové automobily se především na cestách do Harrachova a dalších horských oblastí, z kapacitních důvodů, vystřídají i několikrát denně, což je ekonomicky značně nevýhodné a snižuje to zisk společnosti. V současné době je pro svoz zakázek využíváno dvou užitkových automobilů, které mají úložnou plochu o velikostech 1,52 m 3 a 2,0 m3. Navrhuji pořídit užitkový vůz o velikost dodávky výměnou za jeden vůz s nízkou přepravní kapacitou. Pro společnost PROFI čistírna a prádelna by bylo z ekonomického hlediska mnohem výhodnější, pořízení automobilu s větší kapacitou. Pro příklad si můžeme uvést zástupce z kategorie užitkových automobilů s větší ložní plochou. Pro mou diplomovou práci jsem si vybral dle mého názoru průměrného zástupce dodávkových vozů, který by splňoval veškeré požadavky. Jedná se o automobil Ford Transit s ložným prostorem o velikosti 7,98 m3, kterých se na českých silnicích pohybuje nejvíce.

44

Tab. 8.1 Porovnání nákladů na svoz zakázek z Harrachova

Peugeot Partner Kapacita úložného prostoru: Typ motoru Druh paliva: Kombinovaná spotřeba paliva: Cena litru paliva: Délka trasy do Harrachova: Počet jízd nutných na svoz: Náklady na jednu jízdu: Náklady na celý svoz:

3

1,58 m 1,6 16V Benzín 6,9 l / 100 km 34,40 Kč 58 Km 3 137,67 Kč 413,01 Kč

Ford Transit

6,98 m3 2,2 TDCi Nafta 7,2 l / 100km 33,90 Kč 58 Km 1 141,57 Kč 141,57 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Z tabulky 8.1 je zřetelně vidět, že pouze na svozech z Harrachova by se výrazně ušetřilo. Což je důvod, proč bych doporučil výměnu malého užitkového automobilu za verzi dodávkovou. Dodávkový automobil je možné pořídit vícero způsoby. Jedním ze způsobů je úvěr dalším leasing, třetím způsobem je domluvení se na přepravě zakázek s externím dopravcem, nebo společnost může pořídit automobil zaplacením celé částky v hotovosti. Leasing je typickým způsobem financování dlouhodobého majetku z provozních zdrojů. Ve své podstatě představuje leasing pronájem strojů, výrobních zařízení a v našem případě automobilu za předem sjednané nájemné. Leasing lze také charakterizovat jako způsob financování investičních potřeb podniků, které nemají dostatek kapitálu a nechtějí nebo nemohou využít dlouhodobého úvěru. Leasing umožňuje pořízení potřebného majetku, kde ale po celou dobu trvání smlouvy je pronajímatel (leasingová společnost) vlastníkem majetku. Po skončení nájmu může být majetek převeden do vlastnictví nájemníka. /Fořt/ Rozlišujeme dva druhy leasingu a to finanční leasing a operativní. V našem případě je vhodné využít finančního leasingu. Pro tento druh leasingu je charakteristické, že představuje dlouhodobý pronájem majetku, který zůstává ve vlastnictví leasingové společnosti. Doba leasingu je stejná s dobou ekonomické

45

životnosti majetku. Nájemník má po ukončení leasingu právo tento majetek odkoupit. Finanční leasing se také dále dělí na dva druhy a to přímý a nepřímý leasing. V tomto případě přichází v úvahu leasing přímý. Tento způsob leasingu spočívá v tom, že budoucí nájemník určí druh majetku (automobil), dodavatele a cenové podmínky. Leasingová společnost automobil koupí, vytvoří leasingové podmínky a připraví smlouvu. U nepřímého leasingu to funguje tak, že budoucí nájemce nejprve prodá majetek leasingové společnosti, od které si následně majetek zpět pronajímat. Tato možnost není pro společnost PROFI čistírna a prádelna aktuální. Strukturu leasingových splátek tvoří: 

první zvýšená splátka,



určitý počet pravidelných splátek,



poslední splátka tvořící odkupní cenu,

V tab. 8.1 je uvedena cena tři roky starého užitkového vozu Ford Transit s kupní hodnotou 251450,- Kč s DPH při financování finančním leasingem na 54 měsíců a 60 měsíců. První zvýšená splátka by byla hrazena z částky získané prodejem užitkového vozu. Tab. 8.2 Finanční leasing pro automobil Ford Transit

251 450 Kč 54 měs. 60 měs. Délka leasingové smlouvy: 75 435,00 Kč Velikost první zvýšené splátky: 75 435,00 Kč 3 775,25 Kč 3 455,49 Kč Velikost pravidelných splátek: 1 210,00 Kč 1 210,00 Kč Odkupní cena vozu: Celková cena automobilu: 280 508,50 Kč 283 974,40 Kč Kupní cena automobilu:

Zdroj: Raiffeisen leasing [online] [11.5.2013].

Druhou možností, jakým způsobem může společnost financovat nákup nového dodávkového vozu je úvěr, což je také velmi častá forma financování. Její hlavní rozdíl oproti leasingu je v tom, že majetek, v našem případě dodávka, bude ihned ve vlastnictví společnosti, která s ním může nakládat, jak bude chtít.

46

Existijí dva druhy úvěrů prvním druhem jsou bankovní úvěry a druhým dodavatelské úvěry. Bankovní úvěry se poskytují komerčními bankami, pojišťovacími společnostmi nebo penzijními fondy. Majetek je nejčastěji financován ze střednědobých úvěrů. Hlavním znakem je přímé poskytnutí finančních prostředků na nákup danného majetku, který v našem případě tvoří užitkový automobil. Investiční úvěr je postupně splácen pomocí splátek, které dlužník splácí po celou dobu. Tyto splátky v sobě mají již započítaný úrok. Rozdílem oproti leasingu je i to, že na úvěr je žádána záruka, která může být samotná věc, na kterou bude úvěr použit nebo to může být zcela něco jiného. Dodavatelský úvěr je poskytnut přímo dodavatelem a odběratel dodávaný majetek splácí po sjednanou dobu postupně nebo jednorázově včetně úroků. Úroky nebývají vyjádřeny v procentech z ceny, ale ty jsou již započítány do splátek. V tab. 8.2 je uvedena cena tři roky starého užitkového vozu Ford Transit s kupní hodnotou 251450,-Kč s DPH při financování bankovním úvěrem na 54 měsíců a 60 měsíců. První zvýšená splátka by byla hrazena z částky získané prodejem užitkového vozu. Tab. 8.3 Úvěr pro užitkový automobil Ford Transit

251 450 Kč Délka splácení úvěru: 54 měs. 60 měs. Kupní cena hrazení kliente: 75 435,00 Kč 75 435,00 Kč Výše pravidelných splátek: 3 816,64 Kč 3 492,77 Kč Celková cena automobilu: 281 533,56 Kč 285 001,20 Kč Kupní cena automobilu:

Zdroj: Raiffeisen leasing [online] [11.5.2013].

Další možností, jak zajistit svoz zakázek pomocí užitkového automobilu s větší kapacitou, je pomocí externí společnosti, která by svoz zakázek prováděla místo interního řidiče a automobilu. Tato možnost má výhodu v tom, že bez nutnosti velkých změn by bylo možné velmi rychle zajistit svoz zakázek dodávkovým automobilem.

47

Nevýhodou by naopak bylo, že automobil nebude nikdy ve vlastnictví dané společnosti a společnost, jako taková nebude mít kontrolu nad celým tokem materiálu. V případě nedodržování časových termínů vyzvedávání zakázek nebo i

případné

nevyzvednutí

zakázek

by

automaticky

vrhalo

špatné

světlo

na společnost PROFI čistírna a prádelna. V tab. 8.3, která je umístěna níže jsou zobrazeny náklady na takto řešenou dopravu zakázek v případě, že bude svoz pomocí extrení společnosti využíván společností pouze dvakrát týdně a bude tedy využíván pouze z horských středisek, odkud jsou zakázky větší než z měst. Tab. 8.4 Náklady na svoz pomocí externí společnosti

Denní náklady na přepravce: Sazba za ujetý kilometr: Počet svozových dní v týdnu: Náklady na týden: Náklady na 1 měsí: Náklady na 12 měsíců: Náklady na 54 měsíců: Náklady na 60 měsíců:

600,00 Kč 4,80 Kč 2 1 756,80 Kč 7 027,20 Kč 84 326,40 Kč 379 468,80 Kč 421 632,00 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

V neposlední řadě je dobré také zmínit možnost pořízení užitkového automobilu v hotovosti. Tuto možnost bych nedoporučoval, jelikož společnost bude zbytečně vázat své volné prostředky, které by mohla investovat na obnovu strojního vybavení nebo nákup materiálu, v tomto našem případě užitkového automobilu. To je zapříčiněno tím, že na rozdíl od ostatních metod financování je zde nutné zaplatit celou částku najednou. U leasingu nebo úvěru se v den pořízení platí jen menší část a ostatní náklady se rozloží na řadu dalších let.

7.1.1. Ekonomické zhodnocení výměny automobilu Výměna malého užitkového vozu za vůz dodávkový je výhodný hned ze dvou pohledů. Prvním je ten, že se sníží náklady přímo spojené s provozem automobilu. Jinak řečeno společnost sníží své náklady na palivo do tohoto automobilu, což je detailněji zobrazeno v Tab. 8.5, kde je úspora propočítána na jeden svoz zakázek.

48

Tab. 8.5 Porovnání nákladů na jeden svoz zakázek

Kapacita úložného prostoru: Typ motoru Druh paliva: Kombinovaná spotřeba paliva: Cena litru paliva: Délka trasy do Harrachova: Počet jízd nutných na svoz: Náklady na jednu jízdu: Náklady na celý svoz:

Peugeot Partner

Ford Transit

1,58 m3 1,6 Benzín 6,9 l / 100 km 34,40 Kč 58 Km 3 137,67 Kč 413,01 Kč

6,98 m3 Nafta 7,2 l / 100km 33,90 Kč 58 Km 1 141,57 Kč 141,57 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Z Tab 8.5 je patrné snížení nákladů na palivo, které je spočítáno na 271,44 Kč vč. DPH za jednu jízdu. Jelikož dodávkový vůz bude využit při dvou cestách týdně do horských středisek, bude tudíž minimální měsíční úspora na palivu činit 2 171,52 Kč vč. DPH. Celkové roční úspory na palivu budou poté činit 26 058,24 Kč vč. DPH, což je viditelné z následující Tab. 8.6. Tab. 8.6 Roční úspory na provoz automobilu

Úspora za jeden svoz: Úspory za měsíc: Celkové roční úspory:

271,44 Kč 2 171,52 Kč 26 058,24 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Druhým pohledem na úsporu vzniklou obměnou vozového parku je úspora na výplatách pro řidiče. S uvedením dodávkového vozu do procesu svozu zakázek prudce klesne počet hodin, které řidiči budou trávit při svozu prádla. To znamená, že je možné snížit pracovní sílu a již nevyužívat brigádníka, který jezdil, jako druhý řidič menšího užtkového vozu. Snížení počtu odpracovaných hodin je zobrazeno v Tab. 8.7, která zobrazuje porovnání času jízd při jednom svozu z Harrachova.

49

Tab. 8.7 Porovnání nákadů na řidiče automobilu

Peugeot Partner

Ford Transit

4,5 hod

1,5 hod

Čas řidiče strávenýna cestě: Náklady na hodinu řidiče: Náklady na jeden svoz: Rozdíl v nákladech na svoz: Rozdíl v nákladech na měsíc:

105,00 Kč 105,00 Kč 472,50 Kč 157,50 Kč 315,00 Kč 2 520,00 Kč

Rozdíl v nákladech za rok:

30 240,00 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Celkově tedy dojde ke snížení provozních nákladů spojených s provozem užitkových vozů o 56 298,24 Kč vč. DPH za rok, což je součet úspor vzniklých součtem úspor za palivo a úspor vzniklých snížením pracovních hodiny řidičů viz Tab 8.8. Tab. 8.8 Celkové roční úspory při výměně automobilu

Úspora nákladů za automobil: Úspora nákladů za mzdu řidiče:

26 058,24 Kč 30 240,00 Kč

Celkové roční úspory:

56 298,24 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

7.1.2. Rentabilita investice Rentabilita investic je jednou z nejpoužívaněji používaných metod. Pomocí této metody se měří celková efektivita dosažení ziskovosti pří použití disponibilních zdrojů.

Kde: ROI – rentabilita investice OI – provozní příjem II – vstupní investice

50

Vycházíme z předpokladu, že: ROI > 0, investice je zisková ROI < 0, investice je ztrátová

Zadáme-li do výše uvedeného vzorce naše hodnoty zjistíme, zda je tato investice dostaečně efektivní. Za provozní příjem uvedeme celkové úspory vzniklé pomocí zavedení dodávkového automobile do vozového parku.

ROI > 0 Jelikož rentabilita investic vychází větší, než nula znamená to, že investice je zisková a je tedy vhodné ji přijmout. V našem případě můžeme říci, že všechny tři varianty financování koupě nového užitkového automobilu jsou vhodné.

7.1.3. Doba návratnosti investice Zjištění doby investice je jednoduchou metodou pro zjištění, za jak dlouhou dobu se investované prostředky vrátí. V našem případě je v tab. 8.9 zobrazena návratnost investice v jednotlivých letech. Tato návratnost bude dále sloužit při rozhodování o nejlepší možné variantě financování užitkového vozu s větší úložnou kapacitou. Tab. 8.9 Návratnost investic

Rok 1

Rok 2

Rok 3

Rok 4

Rok 5

Výnos v období 56 298 Kč 56 298 Kč 56 298 Kč 56 298 Kč 56 298 Kč Zdroj: Vlastní zpracování

Výhodou této metody je její jednoduchost. Z Tab. 8.9 je evidentní, že jak pro leasing, tak i pro úvěr je návratnost investice téměř stejná a to 5 let a 1 měsíc. Nevýhodu je, že tato metoda nebere v potaz změnu ceny peněz v budoucnosti.

51

7.1.4. Současná hodnota investic Pomocí současné hodnoty investic jsme schopni určit, jaká je skutečná dnešní hodnota investice, jelikož bereme v úvahu, že v budoucnu bude hodnota peněz nižší. Při této metodě využíváme diskontování, což je zjednodušeně řečeno přepočtená investice k určinému roku.

Kde: PV – současná hodnota investic FV – budoucí hodnota investic k – úroková míra kapitálu n – počet let Nejprve vypočítáme současnou hodnotu pro investice placené pomocí finančního leasingu. Tato investice vychází finančně nejlépe a zatím vychází pro společnost ekonomicky nejlépe.

Pro financování pomocí úvěru, tato hodnota vychází velmi podobně, viz níže.

Obě varianty jsou ovšem výrazněji levnější než financovat nákup automobilu z vlastních zdrojů, kde se tato hodnota rovná kupní ceně vozidla tedy ceně 251 410 Kč s DPH. I u této metody se nám potvrdilo, že pro společnost bude výhodnější využít při financování tohoto automobilu finanční leasing, který vychází lépe. Doporučuji využít tento způsob financování, při pořizovaní užitkového vozu.

52

7.1.5. Ekonomické zhodnocení externího dopravce Ekonomické zhodnocení provedeme na časové období pěti let, aby odpovídalo časovému období při financování vozu. V tab. 8.10 jsou shrnuty náklady při využití externího dopravce na dva svozy v týdnu z Harrachova. To znamená při ujetí 58 km. Tab. 8.10 Náklady na extreního dopravce

Denní náklady na přepravce: 600,00 Kč Sazba za ujetý kilometr: 4,80 Kč Počet svozových dní v týdnu: 2 Náklady na týden: 1 756,80 Kč Náklady na 1 měsí: 7 027,20 Kč Náklady na 12 měsíců: 84 326,40 Kč Náklady na 54 měsíců: 379 468,80 Kč Náklady na 60 měsíců: 421 632,00 Kč Zdroj: Vlastní zpracování

Při využití této metody bude úspora spočívat v úspoře za plat pro řidiče, která je vypočítána v následující tab. 8.11. Úspora vzniklá na snížení pracovních hodin řidiče činní 226 800 Kč s DPH za 60 měsíců. Tab. 8.11 Náklady na řidiče za 60 měsíců

Hodinová mzda řidiče: Počet ušetřených hodin týdně: Počet ušetřených hodin za 12 měsíců: Uspořená mzda za 12 měsíců:

105,00 Kč 9 432 45 360,00 Kč

Počet ušetřených hodin za 60 měsíců: Uspořená mzda za 60 měsíců:

2160 226 800,00 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Po odečtení těcto úspor na mzdu od nákladů za externího dopravce přijdeme na to, že tato varianta je ekonomicky nejvýhodnější, jelikož částka za svoz prádla činní 194 832 Kč s DPH za 60. měsíců.

53

Tab. 8.12 Náklady na externího dopravce po odečtení úspor

Náklady na externího dopravce za 60 měsíců: Uspořené náklady za mzdu za 60 měsíců: Náklady po odečtení úspor za mzdu:

421 632,00 Kč 226 800,00 Kč 194 832,00 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Po tomto zjištění doporučuji právě tuto variantu pro získání užitkového automobilu s větší kapacitou. Tato volba by byla ovšem jiná pokud by společnost tento automobil využívat vícekrát týdně. Tehdy by se již mohlo vyplatit koupit vlastní automobil. Tab. 8.13 Náklady při různých variantách financování automobilu

Financování pomocí úvěru: Fanancování pomocí finančního leasingu: Zajištění svozu zakázek externí společností:

285 001,00 Kč 283 974,00 Kč 194 832,00 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Tato varianta financování užitkového vozu je mnohem výhodnější než koupě vlastního automobilu zejména proto, že mzda interního řidiže je poměrně vysoká a automobil s velkým nákladovým prostorem je potřeba pouze dvakrát týdně. Ostatní dny je možné využívat i nadále užitkové automobily s nižší kapacitou úložného prostoru. Další výhodou je i možnost ponechání si dvou menších užitkových vozů, což je zapříčiněno nižšími prvotními náklady.

7.2.

Vyzvedávání zakázek mimo harmonogram

Druhým kritickým místem je poměrně časté vyjíždění pro zakázky mimo dohodnuté termíny svozu. Tyto mimořádné svozy značně zatěžují harmonogram svozů a i práce celé prádelny. Nezřídka se stává, že díky takovému svozu vyzvedne řidič zakázku déle, což nepůsobí na zákazníky příliš dobře. V provozu prádelny taková zakázka, která má být extra rychle hotová musí být přednostně zařazena do procesu čištění a to může mít za následek pozdržení vyřízení jiných zakázek, na které se potom spěchá a někdy se stane, že kvalita není úplně na 100% a zákazník takovou zakázku vrátí. To sebou samozřejmě nese další náklady na nekvalitu, která se projevuje i u expresních zásilek. Vše je způsobeno

54

tím, že zakázka musí být rychle zpracovaná a i zabalená k transportu. Jelikož se ovšem zakázky balí ještě neodvětrané a teplé stává se, že pokud expresní zásilky nejsou brzo vybaleny, že se uvnitř balíku zmačkají samy bez cizího zavinění. Na základě těchto informací bych doporučil tyto expresní zásilky pouze přavazova PE pásky, které sice prádlo tolik nechrání, ale umožní mu dokonalé odvětrání při čekání na naložení i při samotném transportu. Tab. 8.14 Počty a nekvalita u expresních zakázek

Prům. počet expresních zakázek za měsíc: Průměrný počet dnů na expresní zakázku: Prům. počet reklamací z těchto zakázek: Prům. počet reklamací normálních zakázek:

8 2 12,6% 2,7%

Zdroj: Interní materiály společnosti

Z tab. 8.14 je viditelné, že počet reklamací u expresních zakázek je téměř pětinásobný oproti standardním zakázkám. Krom ztrát, které u těchto zakázek vznikají druhým mandlováním, je třeba ještě započíst ztráty na balení a transport, které jsou prováděny dvakrát. Podružně s jiným typem balení bych navrhnul zdražení expresních zakázek alespoň o 10 %, jelikož v současné době je tato služba bez příplatku. To by mělo za následek pokles takových zakázek a případné snížení ztrát. V současné době se někteří zákazníci tuto službu naučili využívat pravidelně, ale z 60 % tuto službu využívají zákazníci ne pouze tehdy, když je to naprosto nezbytné.

7.3.

Evidence během celého toku zakázky

Mezi další mnou identifikované kritické místa patří i evidence zakázek během celého toku zakázky. V současné době je po přijetí zakázky od řidiče odebrán přebírací protokol a k zakázce jsou přidány papírové kartičky se jménem zákazníka. Předávací protokol je použit pouze již pro kontrolu počtu kusů, což v největší sezoně zaměstnanci nestíhají a tak to nepřekontrolují. Může se proto stát, že nějaká část zakázky není odvezena klientovi, ale zůstane v provozovně prádelny, kde se neztratí, ale opět vznikají náklady na dopravu, jelikož se k jednomu zákazníkovi jede hned dvakrát. V prádelně se poté složitě

55

zjišťuje, který zaměstnanec měl kontrolu provést. V reálu to vypadá, že jeden svaluje vinu na druhého a tak je to vlastně nedohledatelné. Doporučuji změnit způsob zacházení s předávacími protokoly. Ty by po grafických úpravách a přidání několika kolonek mohly sloužit, jako Kanban karty, které by s prádlem procházeli mezi jednotlivými pracovišti. V každém místě nebo alespoň u mandlování a balení zakázek, označí daný pracovník na předávací protokol, že tuto činnost vykonal právě on. Na předávací protokol stačí doplnit políčka s označením praní, mandlování a balení, u kterého by byla kolonka pro podpis a datum.

Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 14 Předávácí protokol před a po změně

56

Nejen, že se zlepší evidence o tom, jaký zaměstnanec zhotovoval jakou zakázku, ale i poklesne počet nekvalitních zakázek, což bude mít za následek znížení ztrát a zvýšení produktivity. Jelikož se občas stává, že některý z balíků zůstane při vykládání v automobilu, navrhl bych zavést označování jednotlivých balíků názvem zákazníka, který může být vyznačen zkratkou. Aby nedocházelo ani k zapomenutí části zakázky ve skladě, mělo by být na balících uvedeno i číslo ve formátu 1/5, kde první číslice symbolizuje číslo konkrétního balíku a druhá číslice symbolizuje celkový počet balíků pro konkrétního zákazníka. Čísla i jméno zákazníka by se mělo uvádět na hranu balíku pomocí lihového fixu ihned po zabalení zakázky. To zajistí, jak nesmazatelnost, tak i dobrou přehlednost. Řidiči ihned budou schopni zjistit, zda mají všechny balíky a kde je mají vyložit. Dále bych doporučil zavést elektronická evidenci zakázek, kde by se elektronicky evidovaly zakázky na skladě, tiskl by se díky němu automaticky dodací listy a faktury. V současné době se pro vytváření faktur i dodacích listů využívají dva programy, které nejsou vzájemně propojené. Tento program by umožnil i sledování četnosti dodávek od jednotlivých zákazníků díky, kterému by mohlo vedení společnosti lépe plánovat svozy a také kapacitu prádelenského provozu. Pro zlepšení evidence doporučuji pořídit nový počítač, který by byl umístěn přímo v provozu prádelny, a měli by do něho přímý přístup vybraní zaměstnanci. Ti budou moci sami zadávat údaje do systému a budou moci tisknout dodací listy, které budou následně předávat zákazníkům k jejich zakázkám. Systém, který doporučuji v tab. 8.15, dokáže pracovat i s čárovými kódy, které by do budoucna mohly zcela nahradit dnes používané předávací protokoly. Pravidelní zákazníci dostanou přiděleny nálepky se svým číslem a čárovým kódem a pomocí webové aplikace vyplní přejímací protokol elektronicky. Ve chvíli, kdy v prádelně naskenují čárový kód zákazníka, ihned se jim zobrazí počet kusů prádla.

57

Zdro: Vstupní zařízení PC [online]. [12.5.2013]. Obr. 15 Čárový kód

Pro začátek tohoto systému bych implementoval místo pro nalepení čárového kodu přímo na předávací protokol. To by sloužilo jako mezistupeň přechodu na plně elektronickou komunikaci a bylo by to pro zákazníky i zaměstnance pozvolnější a snažší přechod k novému systému. Tab. 8.15 Náklady na PC vybavení

Počítač - Lenovo IdeaCentre Q190: Monitor - 21.5" Philips 226V4LSB2: Držák na monitor: Tiskárna - HP LaserJet Pro P1102 Software ProFact 3.0: Celkové náklady na PC vybavení:

7 499,00 Kč 2 599,00 Kč 379,00 Kč 2 049,00 Kč 1 210,00 Kč 13 736,00 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Díky počítačové sestavě přímo v provozu budou moci zákazníci objednávat svoz zakázek i přes webové stránky společnosti. Tyto stránky jsou již na tuto možnost připraveny, ale zatím není klientům prezentována, jelikož zprávy o objednávkách chodí vedení společnosti a to dále předává zprávu zaměstnancům. Celý projekt není zatím plně implementován do systému řízení společnosti.

58

Zdroj: PROFI čistírna a prádelna [online]. [12.5.2013]. Obr. 16 Objednávkový formulář

Pro zákazníky bude objednávka jednodušší a dopředu již mohou zadat, co přesně si přejí vyčistit a uvidí rovnou i cenu příslušné zakázky. Doprava bude také rychlejší, jelikož řidiči budou moci reagovat okamžitě na vzniklou poptávku a nebude se muset čekat na zdlouhavou komunikaci od vedení společnosti.

7.4.

Skladové hospodářství

Skladování a plánování nákupu podpůrného materiálu je prováděno ne zcela nejlépe. Při hledání nových dodavatelů se společnost zbytečně zaměřuje na detergenty, které jsou drahé, ale ve spotřebě jsou tyto položky takřka zanedbatelné, i co se týká poměru na celkových nákladech, viz níže uvedená tab. 8.16.

59

Tab. 8.16 Náklady na jednotlivé položky podpůrného materiálu

Materiál Prací prášek klasický Prací prášek antialergický Aviváž na praní prádla Tekutý škrob na praní Detergent na skvrny Stretchová folie Odmašťovače Detergent A Detergent B Detergent C Detergent Z Celkem

Množství Cena za Jednotka za týden jednotku

66 4 39 10 2 6 2 0,04 0,05 0,09 0,01 129,19

Kg Kg litr litr litr Ks litr litr litr litr litr X

Cena

50,58 Kč 3 338,28 Kč 78,60 Kč 314,40 Kč 11,50 Kč 448,50 Kč 65,79 Kč 657,90 Kč 65,65 Kč 131,30 Kč 94,89 Kč 569,34 Kč 36,50 Kč 73,00 Kč 571,42 Kč 22,86 Kč 571,42 Kč 28,57 Kč 571,42 Kč 51,43 Kč 671,42 Kč 6,71 Kč X 5 642,29 Kč

Zdroj: Interní dokumenty společnosti

Proto je důležité se orientovat pouze na skupinu položek, která má velký význam v poměru k celkovým nákladům. Proto si jednotlivé položky rozdělíme pomocí ABC analýzy na tři skupiny, které jsou v Tab. 8.13 označeny barevně. Rozdělení jsem provedl dle kumulovaných procentních podílů kusů na celkovém počtu spotřebovaných položek za týden.

60

Tab. 8.17 ABC anlýza ve společnosti PROFI čistírna a prádelna

Materiál Prací prášek klasický Aviváž na praní prádla Tekutý škrob na praní Prací prášek antialerg. Detergent na skvrny Stretchová folie Odmašťovače Detergent C Detergent B Detergent A Detergent Z

Množství za týden

Jedn.

Cena za jednotku

Cena

% kumul.

66 39 10 4 2 6 2 0,09 0,05 0,04 0,01

Kg litr litr Kg litr Ks litr litr litr litr litr

50,58 Kč 11,50 Kč 65,79 Kč 78,60 Kč 65,65 Kč 94,89 Kč 36,50 Kč 571,42 Kč 571,42 Kč 571,42 Kč 671,42 Kč

3 338,28 Kč 448,50 Kč 657,90 Kč 314,40 Kč 131,30 Kč 569,34 Kč 73,00 Kč 51,43 Kč 28,57 Kč 22,86 Kč 6,71 Kč

51,09% 81,28% 89,02% 92,11% 93,66% 98,30% 99,85% 99,92% 99,96% 99,99% 100,00%

Zdroj: Vlastní zpracování

Z tab. 8.17 vyplývá, že klasický prací prášek a aviváž na praní spadají do skupiny položek A., tekutý škrob a antialergení prací prášek spadají do skupiny položek B a všechny ostatní položky jsou ve skupině C. Podle tohoto rozdělení, by se ve společnosti PROFI čistírna a prádelna s jednotlivými položkami mělo pracovat. Hlavní pozornost by se měla věnovat skupinám položek A a B, které tvoří 92,11 % celkové spotřeby. Při vyhodnocování používaných podpůrných materiálů a po důkladné analýze bych doporučil změnu pracího prášku, který je v současné době využívaný za levnější variantu. V tab. 8.18 jsou zobrazeny spotřeby a celkové náklady na prací prášek. Tyto náklady totiž tvoří více než polovinu nákladů spojených s podpůrným materiálem a dosahují 160 228,- Kč s DPH ročně.

61

Tab. 8.18 Spotřeba a náklady na prací prášek

Průměrná denní spotřeba pracího prášku: Průměrná měsíční spotřeba pracího prášku: Průměrná roční spotřeba pracího prášku: Cena za 1 kg současného pracího prášku: Celkové roční náklady na prací prášek:

12 264 3168 50,58 Kč 160 228 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Při hledání jiného, ale stejně kvalitního pracího prášku, jsem nalezl u společnosti PEMA VELKOOBCHOD s.r.o. sídlící v Liberci, profesionální prací prášek se stejnými parametry a možná i větším pracím účinkem za nižší cenu prodávaný pod značkou Ariel. Tab. 8.19 Porovnání nákladů na jednotlivé prací prášky

Průměrná denní spotřeba pracího prášku: Průměrná měsíční spotřeba pracího prášku: Průměrná roční spotřeba pracího prášku:

12 l 264 l 3168 l

Cena za 1 kg současného pracího prášku: Celkové roční náklady na prací prášek:

50,58 Kč 160 228 Kč

Cena za 1 kg pracího prášku Ariel Profesional: Celkové roční náklady na prací prášek:

41,56 Kč 131 659 Kč

Roční úspora s práškem Ariel Profesional:

28 569 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Při cenovém porovnání jsem zjistil, že pouhou záměnou pracího prášku za levnější by společnost byla schopna ušetřit 28 569,- Kč s DPH ročně. Druhá položka ze skupiny A je aviváž při jejím vyhodnocení bylo též zjištěno, že je ji možné nahradit levnější variantou s menším mnnožstvím parfemovaných látek. Spotřeba a ceny jednotlivých variant aviváže jsou uvedeny v tab. 8.20, která je uvedena níže.

62

Tab. 8.20 Porovnání nákladů na jednotlivé aviváže

7,8 234 2808

Průměrná denní spotřeba aviváže parfémované: Průměrná měsíční spotřeba aviváže parfémované: Průměrná roční spotřeba aviváže parfémované: Cena za 1 l současné aviváže parfémované: Celkové roční náklady na aviváž:

12,73 Kč 35 746 Kč

Cena za 1 l aviváže neparfémované: Celkové roční náklady na aviváž:

8,94 Kč 25 104 Kč

Roční úspora s neparfémovanou aviváží:

10 642 Kč

Zdroj: Vlastní zpracování

Z předešlé tabulky je vidět, že změnou z používání parfemonavé aviváže za aviváž neparfemovanou se docílí roční úspory 10 642,- Kč s DPH, což výrazně ekonomicky pomůže společnosti. Jak u pracího prášku, tak i u aviváže je zapotřebí neustéle sledovat množství a objednávat je častěji a v menších množstvích. Doporučoval bych nastavit množství, při kterém bude signalizováno, že položka dochází. Toto množství bych volil na množství 24 Kg u prášku a 16 litrů u aviváže. Toto množství je adekvátní k tomu, že musí vydržet další dva dny. Již zmíněný dodavatel PEMA VELKOOBCHOD s.r.o. nabízí dvakrát týdně rozvoz objednávek do Jablonce zdarma. To je také důvod vyšších zásob než kdyby se zboží objednávalo vícekrát. U skupiny položek B doporučuji nastavit pevné objednací lhůty. Konkrétně pro tekutý škrob doporučuji objednávat jednou týdně 10 ltrů a Antialergický prací prášek objednávat jednou za 2 týdny balík o hmotnosti 10 Kg. U ostatník položek, které jsou řazeny do skupiny C, doporučuji objednávat po vyšším množství, aby nedocházelo k častým dodávkám. V praxi to bude vypadat, tak že jednou měsíčně bude objednáno 8 litrů detergentu a odmašťovače a společně s nimi i 28 stretchových folií. Ostatní speciální detergenty bude stačit objednávat dvakrát ročně 2 litry. Tyto speciální detergenty také mají zcela specifického dodavatele, jímž je přímý dovozce z Itálie.

63

Pro všechny druhy položek, vyjímaje speciálních detergentů, jsem nalezl na českém trhu dodavatele, který poskytuje lepší cenové podmínky než současní dodavatelé. Jeho další nespornou výhodou je i umístění pouhých 11 km od provozoven a rozvozy jsou prováděny 2x týdně zcela zdarma. U tohoto dodavatele je také možné využít slev po dosažení určitých odběrů. Již za pouhých 100 000,- Kč bez DPH za rok je udělována sleva 5%. To je částka, která je splněna pouhým odběrem pracího prášku.

7.5.

Dlouhé skladování hotových zakázek

Po dokončení celého procesu čištění prádla jsou zakázky zabaleny a uskladněny ve skladu hotových zakázek, kde čekají na odvoz k zákazníkovi. Většinou se stává, že zakázky čekají i několik dní na transport k zákazníkovi ale v nich zbytečně dlouho vázán kapitál a to i u zákazníků, kteří sídlí v blízkosti společnosti PROFI čistírna a prádelna. Tento fakt se projevuje i na snížení volného kapitálu v minulých měsích. Pro zvýšení cash flow doporučuji, aby zakázky od zákazníků, kteří jsou z okolí Jablonce nad Nisou a Liberce, byly odděleny od ostatních zakázek a co nejdříve odvezeny zákazníkům. Jedinou podmínkou pro tento předčasný odvoz bych stanovil to, že se bude jednat pouze o zákazníky, kteří platí za služby v hotovosti. U ostatních zákazníků by toto předčasné odvezení hotových zakázek nemělo význam. Tímto způsobem by se jednoznačně zvýšilo cash flow spolenčosti, které by poté umožňovalo platit rychleji své závazky.

64

Závěr Během vypracovávání této diplomové práce, kdy jsem se podrobněji seznámil s problematikou řízení materiálového toku a jeho implementace do praxe za účelem snižování nákladů, jsem usoudil, že je to velmi složitý a ve většině případů i zdlouhavý proces, kde může na společnost čekat velká řada rizik, hlavně tedy finančních. Velké procento firem se v posledních letech zaměřilo na snižování nákladů, ale některé již v době, kdy pro ně bylo z finančního pohledu pozdě a nemohly si dovolit investovat vysoké finanční částky do nových technologií a implementace nových postupů řízení. Ty společnosti, které se rozhodly modernizovat používané technologie a způsoby řízení, jsou v dnešní době schopny ušetřit nemalé náklady, ať už se jedná o náklady na nejakost, náklady na energie nebo o jiné náklady, které jsou s danou činností spojené. Tento fakt vede k tomu, že dnešní úspěšné společnosti se snaží do svých procesů zabudovat jednak neustálé zlepšování svých výrobků, ale i zlepšování svých procesů. V mé diplomové práci jsem se zabýval řízením materiálového toku ve společnosti PROFI čistírna a prádelna, která sídlí v Jablonci nad Nisou. Při analýze současného stavu byla nalezena kritická místa v materiálovém toku, která jsou v práci řešena. Konkrétně se jedná o nedostatečnou kapacititu užitkových automobilů, kterými probíhá svoz zakázek od zákazníků. Pro tento klíčový nedostatek byly definovány možnosti jeho řešení a následně i vybráno to řešení, které bylo pro společnost ekonomicky nejvýhodnější. Společnosti bylo navrhnuto nefinancovat nákup vlastního automobilu, ale zajistit svoz zakázek pomocí externího přepravce, který by svoz zajišťoval. Toto řešení bylo pro společnost výhodnější zejména z důvodu toho, že užitkový automobil s velkým úložným prostorem je potřebný pouze na dva dny v týdnu. Pro ostatní dny je možné využívat stávající vozový park. Díky zajištění svozu zakázek pomocí externího dopravce společnost ušetří značnou částku za mzdu řidiče a úroky, které jsou u ostatních možností získání automobilu. V částce nejsou započítány úspory na údržbu automobilu. Dalším řešeným kritickým místem bylo skladové hospodářství. U tohoto kritického místa byly skladové položky rotříděny do skupin a u položek spadajících do

65

klíčové skupiny A byly hledány lepší alternativní výrobci nebo dodavatelé. Pouhou změnou výrobce při zachování stejné kvality položek byla vypočítána úspora, která dosahuje výše 39 211 Kč s DPH ročně. U evidence zakázek bylo doporučeno nové značení i celková elektronická evidence, která přinese snížení chyb, a tím i snížení nákladů na nekvalitu. Dalšími řešenými body je vyzvedávání zakázek mimo harmonogram svozu a také dlouho trvající skladování hotových zakázek. I u těchto bodů bylo navrhnuto řešení, které společnosti přinese snížení nákladů a zvýší její cash flow. Na závěr je nutné zmínit, že při mé analýze kritických míst v řízení materiálového toku byly krom zmíněných kritických míst i další, která nejsou v práci zmíněna a která by se měla co nejdříve vyřešena. Konkrétně se jedná o skladovací prostory určené pro čisté prádlo, které by měli být umístěny blíže k vyskladňovací části a o evidenci zakázek v celém procesu praní prádla.

66

Seznam literatury API - Akademie produktivity a inovací: Kanban a jeho aplikace [online]. 2011. Dostupný z WWW:< http://e-api.cz/page/68342.kanban-a-jeho-aplikace/. > BRISCOE, D.: Profitable Applications of Value Stream Mapping [online]. 2011. Dostupný z WWW:< http://engineeringeconomist.blogspot.cz/2011/01/profitableapplications-of-value-stream.html. > DRAHOTSKÝ, I. a ŘEZNÍČEK, B. Logistika - procesy a jejich řízení. Praha: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0 Eulog.cz - Logistický informační portál: Analýza ABC [online]. 2009. Dostupný z WWW:< http://www.eulog.cz/?m=z01&id=1620&lang=0. > FOŘT, J. a SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2010 ISBN: 978-80-247-3293-0 HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L., Manažerské účetnictví. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2471-3 JIRSÁK, P., MERVART M. a VINŠ M. Logistika pro ekonomy – vstupní logistika. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012 ISBN 978-807357-958-6 KEŘKOVSKÝ, M. Moderní přístupy k řízení výroby 2. vydání. vyd. Praha: C.H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-119-2 PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. Století.1.Vyd. Praha: Radix, spol s r.o. 2005 ISBN: 80-86031-59-4 SEDLÁČKOVÁ, H. a BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. Přepracované vydání, Praha: C.H.Beck, 2006 ISBN: 80-7179-367-1 SIXTA, J. a MAČÁT V. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005 ISBN 80-251-0573-3. SIXTA, J. a ŽIŽKA M. Logistika – metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2009 ISBN 978-80-251-2563-2. STEHLÍK, A. a KAPOUN, J. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-86929-37-8. SVOZILOVÁ, A. Projektový management – systémový přístupk řízení projektů 2. Aktualizované a doplněné vydání, Praha: Grada Publishing, 2011 ISBN: 978-80247-3611-2 SYNEK, M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. 4. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007 ISBN: 978-80-247-1992-4

67

ŠTŮSEK, J. Řízení provozu v logistických řetězcích. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2007 ISBN: 978-80-7179-534-6 TOMEK, G. a VÁVROVÁ, V. Řízení výroby, druhé, rozšířené a doplněné vydání, 2. vyd. Praha Grada Publishing, spol. s.r.o., 2000, ISBN 80-7169-955-1

68

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Materiálová tok ........................................................................................ 12 Obr. 2 Schéma toku materiálu i informací ........................................................ 13 Obr. 3 Řetezec s přetržitými toky ...................................................................... 17 Obr. 4 Řetězec s kontinuálními toky ................................................................. 17 Obr. 5 ABC Analýza ............................................................................................ 24 Obr. 6 Lorenzova křivka ..................................................................................... 25 Obr. 8 Kanban tabule ......................................................................................... 28 Obr. 9 Kanban karta ........................................................................................... 28 Obr. 10 Dvouokruhový systém .......................................................................... 30 Obr. 11 Schéma E-kanbanu ............................................................................... 31 Obr. 12 Schéma materiálového toku ................................................................ 32 Obr. 13 Současný stav VSM .............................................................................. 33 Obr. 14 Předávácí protokol před a po změně................................................... 56 Obr. 15 Čárový kód ............................................................................................ 58 Obr. 16 Objednávkový formulář ........................................................................ 59

Seznam tabulek Tab. 3.1 Přínosy vlivem zavedení JIT ............................................................... 22 Tab. 8.1 Porovnání nákladů na svoz zakázek z Harrachova ........................... 45 Tab. 8.2 Finanční leasing pro automobil Ford Transit .................................... 46 Tab. 8.3 Úvěr pro užitkový automobil Ford Transit ......................................... 47 Tab. 8.4 Náklady na svoz pomocí externí společnosti .................................... 48 Tab. 8.5 Porovnání nákladů na jeden svoz zakázek ........................................ 49 Tab. 8.6 Roční úspory na provoz automobilu .................................................. 49

69

Tab. 8.7 Porovnání nákadů na řidiče automobilu ............................................ 50 Tab. 8.8 Celkové roční úspory při výměně automobilu .................................. 50 Tab. 8.9 Návratnost investic .............................................................................. 51 Tab. 8.10 Náklady na extreního dopravce ........................................................ 53 Tab. 8.11 Náklady na řidiče za 60 měsíců ........................................................ 53 Tab. 8.12 Náklady na externího dopravce po odečtení úspor ........................ 54 Tab. 8.13 Náklady při různých variantách financování automobilu ............... 54 Tab. 8.14 Počty a nekvalita u expresních zakázek .......................................... 55 Tab. 8.15 Náklady na PC vybavení .................................................................... 58 Tab. 8.16 Náklady na jednotlivé položky podpůrného materiálu ................... 60 Tab. 8.17 ABC anlýza ve společnosti PROFI čistírna a prádelna ................... 61 Tab. 8.18 Spotřeba a náklady na prací prášek ................................................. 62 Tab. 8.19 Porovnání nákladů na jednotlivé prací prášky ................................ 62 Tab. 8.20 Porovnání nákladů na jednotlivé aviváže ........................................ 63

70

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR

Bc. Michal Véle 6208T088 Podniková ekonomika a management provozu Řízení materiálového toku

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

Doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

KATEDRA

KLRK - Katedra logistiky a řízení kvality

POČET STRAN

69

POČET OBRÁZKŮ

16

POČET TABULEK

ROK ODEVZDÁNÍ

2013

21

POČET PŘÍLOH

0

STRUČNÝ POPIS

Cílem mé diplomové práce je na základě teoretických východisek a komplexní analýzy současného stavu řízení materiálového toku ve společnosti PROFI čistírna a prádelna se sídlem v Jablonci nad Nisou navrhnout nová organizační opatření, která by vedla k řešení nalezených kritických míst, včetně ekonomického posouzení. Diplomovou práci jsem rozdělil do sedmi hlavních kapitol, znichž první čtyři kapitoly tvoří teoretickou část a zbylé tři kapitoly tvoří praktickou část práce. V teoretických kapitolách popisuji jednotlivé pojmy a způsoby řízení toku materiálu i skladového množství. Tyto poznatky jsou následně aplikovány při řešení kritických míst identifikovaných na počátku praktické části práce. Při řešených kritických míst v provozu prádelny je u každé možnosti provedeno ekonomické posouzení možností a vybrány ty ekonomicky nejvýhodnější.

KLÍČOVÁ SLOVA Materiálový tok, logistické řetězce, logistické technologie, analýza ABC.

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI:Ne

ANNOTATION AUTHOR

Bc. Michal Véle

FIELD

6208T088 Production Management and Global Business

THESIS TITLE

Material flow management

SUPERVISOR

Doc. Ing. Josef Sixta, CSc.

DEPARTMENT

KLRK - Department of Logistics and Quality Management

NUMBER OF PAGES

69

NUMBER OF PICTURES

16

NUMBER OF TABLES

21

NUMBER OF APPENDICES

SUMMARY

YEAR

2013

0

The aim of my thesis is based on the theoretical background and a comprehensive analysis of the current state of management of material flow in the company PROFI dry cleaning and laundry located in Jablonec nad Nisou propose new organizational measures that would lead to the solution found critical areas, including economic assessment. Dissertation has been divided into seven main chapters, the first four chapters of a theoretical part and the remaining three chapters are a practical part. In the theoretical chapters describe various concepts and methods of material flow control and stock control number. This knowledge is then applied to solve critical points identified at the beginning of the practical part. When solved bottlenecks in the operation of the laundry is done at every opportunity and economic assessment of the options selected by the economically most advantageous.

KEY WORDS Material flow, supply chain, logistics technology, ABC analysis.

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS:No