ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Bc. Jana Vyskočilová
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
KRIZOVÁ KOMUNIKACE
Bc. Jana VYSKOČILOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Hana Jahodová, CSc.
2
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracovala
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucí práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 28. 12. 2012
3
Děkuji Ing. Haně Jahodové, CSc. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. Poděkování patří i zástupcům oslovených nemocnic za spolupráci při tvorbě aplikační části této diplomové práce.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
2
3
Krizová komunikace ....................................................................................... 10 1.1
Krizová komunikace ................................................................................ 10
1.2
Cíle a cílové skupiny krizové komunikace ............................................... 15
1.3
Přístupy ke krizové komunikaci ............................................................... 16
Analýza možných příčin vzniku krize ve firmách ............................................ 20 2.1
Krize firmy ............................................................................................... 20
2.2
Vznik krize ............................................................................................... 21
2.3
Nebezpečí výskytu krizových situací ....................................................... 22
Fáze krize ...................................................................................................... 25 3.1
3.1.1
Analýza rizik...................................................................................... 27
3.1.2
Krizový audit ..................................................................................... 31
3.1.3
Krizový scénář, scénář krizové komunikace ..................................... 32
3.1.4
Krizový plán, plán krizové komunikace ............................................. 32
3.1.5
Krizový tým, krizový komunikační tým .............................................. 34
3.1.6
Rozvoj krizového komunikačního týmu ............................................. 36
3.1.7
Tiskový mluvčí .................................................................................. 37
3.1.8
Příprava na krizové období ............................................................... 38
3.2
Krizové období ........................................................................................ 39
3.2.1
Předpoklady úspěšné krizové komunikace ....................................... 39
3.2.2
Obrana firemní pověsti ..................................................................... 40
3.2.3
Krizová komunikace směrem k zaměstnancům ................................ 41
3.2.4
Krizová komunikace prostřednictvím médií ...................................... 41
3.2.5
Krizová komunikace prostřednictvím internetu ................................. 44
3.2.6
Krizová komunikace prostřednictvím PR agentur ............................. 45
3.3 4
Předkrizové období ................................................................................. 26
Období po krizi ........................................................................................ 46
Výzkum využití krizové komunikace českými nemocnicemi ........................... 49 4.1
Výzkumný vzorek, metodika výzkumu..................................................... 49
4.2
Ověření reprezentativnosti zkoumaného vzorku nemocnic ..................... 50
5
4.3
Sestavení dotazníku ................................................................................ 51
4.4
Vyhodnocení výzkumu ............................................................................ 52
4.4.1
Nemocnice s krizovou komunikací.................................................... 57
4.4.2
Nemocnice bez krizové komunikace ................................................. 60
4.4.3
Porovnání výpovědí obou skupin nemocnic na stejné otázky ........... 61
4.4.4
Vztah nemocnic k PR agenturám ..................................................... 68
4.5
Shrnutí výsledků průzkumu a návrh doporučení ..................................... 71
Závěr .................................................................................................................... 73 Seznam literatury ................................................................................................. 76 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 79 Seznam obrázků ........................................................................................... 79 Seznam tabulek ............................................................................................ 80 Seznam příloh ...................................................................................................... 81
6
Seznam použitých zkratek a symbolů BP
British Petroleum
COBRA
Combined Bisulfite Restriction Analysis
CRAMM
CCTA Risk Analysis and Management Method
ČR
Česká republika
ČSSD
Česká strana sociálně demokratická
KK
Krizová komunikace
NIH
Not Invented Here
PR
Public Relations
SWOT
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
ÚZIS
Ústav zdravotnických informací a statistiky
7
Úvod V roce 2009 postihla Českou republiku finanční krize, která s sebou přinesla i významné zvraty v celém hospodářství země. Dopad této krize pocítil nejenom stát, ale také významné státní organizace, soukromé podniky a v konečném důsledku většina obyvatelstva. Obdobně se může projevit krize i uvnitř firmy. Její vznik a podobu lze předem jen stěží odhadovat a stejně tak i její následky. V takovou chvíli je nezbytné použít všechny možné prostředky k jejímu co nejrychlejšímu překonání a přitom zmírnit vliv této krizové situace na všechny zúčastněné. Jedním z vhodných nástrojů pro zvládání krizových událostí se jeví krizová komunikace, která má pomoci zachovat v očích veřejnosti a všech instituací s firmou spojených dobré jméno organizace. Již jeden německý filozof napsal, že se špatným svědomím se dá docela dobře žít a prosperovat, se špatnou pověstí však nikoliv. Tato práce pojednává o významu krizové komunikace v oblasti krizového řízení podniků, popisuje její cíle a postupy. V teoretické části tak jsou rozebírány různé přístupy krizové komunikace k řešení krizových situací, analyzovány možné příčiny vzniku krize a mapovány různé druhy krizových událostí i dle vlivu odvětví, ve kterém se nejčastěji vyskytují. Dále jsou zde také uvedeny cílové skupiny krizové komunikace, které jsou z různých příčin zainteresovány na chodu firmy. V případě vzniku krizové situace, jsou tak popsány vhodné postupy, jak jednotlivým skupinám tuto informaci sdělit. Hlavní zaměření této části práce je na popis jednotlivých fází krize, právě ve spojitosti s krizovou komunikací. V předkrizovém období je kladen důraz na její důkladnou přípravu, počínaje analýzou rizik, přes vyhotovení krizového komunikačního plánu až po sestavení a rozvoj krizového komunikačního týmu. V krizovém období jsou předneseny předpoklady pro úspěšné zvládnutí krizové komunikace a popsány komunikační kanály, prostřednictvím nichž lze bránit firemní pověst. Jedná se zejména o komunikaci prostřednictvím médií, internetu a PR agentur. Neopomenuta je zde také
specifická
a
velmi
důležitá
komunikace
směrem
k zaměstnancům.
Teoretickou část uzavírá definování činností krizové komunikace v období bezprostředně po krizi, zaměřených převážně na komunikační uzavření krize, interní a mediální analýzu krizové komunikace. Celá krizová komunikace je zde představena jako účinný prostředek k obraně firemní pověsti v situacích, které
8
mohou organizaci velmi negativně poznamenat. Vhodně použitá krizová komunikace může také podniku významně pomoci k rychlejšímu překonání krizového období. Jelikož jsou firmy vystaveny silnému konkurenčnímu tlaku, využívají různé marketingové nástroje, aby si konkurenceschopnost udržely, i například v období krize. K tomuto účelu také slouží krizová komunikace. Její využití v praxi je základním prvkem této diplomové práce. Praktická část se věnuje průzkumu využívání krizové komunikace českými nemocnicemi. K tomuto účelu bylo zvoleno dotazníkové šetření, které se zaměřilo na předem zvolený okruh potenciálních respondentů. Výhodou byla možnost oslovit libovolný počet českých nemocnic, působících po celé České republice. Kategorie vybraných nemocnic byly určeny dle Registru zdravotních zařízení ČR. Jako nevýhodu této metody lze určit neschopnost ovlivnění míry návratnosti vyplněných dotazníků, určení jejich validity a tudíž poměrně nízkou reprezentativnost výběrového souboru. Cílem této diplomové práce je v praxi ověřit, zda a v jaké míře je krizová komunikace českými nemocnicemi využívána. Dále nakolik odpovídá realita krizové komunikace nemocnic postupům, uváděných odbornou literaturou. Jaký vliv má kategorie, sídlo nemocnice a kapacita lůžek na (ne)využívání krizové komunikace, či jak se liší v přístupu ke krizové komunikaci nemocnice, které se s ní již setkaly a které nikoliv. Předpokladem je také různé využívání sdělovacích prostředků, tiskových zpráv a sociálních médií. Ověřovány v souvislosti s krizovou komunikací budou také osoby zodpovědné za komunikaci s veřejností, především pak tiskoví mluvčí jednotlivých nemocnic. Aplikační část této diplomové práce je uzavřena zhodnocením vztahů a míry případné spolupráce nemocnic a PR agentur při případné krizové komunikaci. V závěru této diplomové práce jsou popsány důvody, proč není krizová komunikace českými nemocnicemi plně využívána. Poukázáno je také na možnou souvislost se současným stavem českého zdravotnictví. Přes to všechno zde znovu zazní význam krizové komunikace a zároveň jsou zde nastíněny i možnosti, jak tuto komunikaci v praxi českých nemocnic zrealizovat.
9
1
Krizová komunikace
Krize – pojem, který je ve firmách chápán jako hrozba, ke které nesmí dojít. Současný svět je však plný nástrah, kterým musí podniky čelit. Vnímat je jako tabu, které se podniku netýká, je velmi zrádné. Přehlížení varovných signálů, či dokonce samotné krize, může firmě přinést problémy, se kterými se na poli konkurence nemusí úspěšně vyrovnat. Přitom reálné riziko střetnutí se s menší či větší krizí hrozí témeř každé firmě, a to i té již dobře zavedené. Právě proto je důležité nepodcenit přípravu na krizi a co nejúčinněji eliminovat její případné následky. K tomu může významně přispět i vhodně zvolená komunikační strategie. Krizová komunikace se tak postupem času stává nepostradatelnou součástí podnikových aktivit v období krize. Tato kapitola je zaměřena na definování pojmu krizové komunikace, určení jejích vhodných komunikačních kanálů a cílových skupin. Stanovení cílů krizové komunikace objasňuje její význam pro firemní využití. V neposlední řadě jsou zde nastíněny a na příkladech uvedeny i možné přístupy subjektů ke krizové komunikaci.
1.1
Krizová komunikace
Krizová komunikace je řazena mezi významnou oblast public relations (dále jen PR), jež je součástí komunikačního mixu. O PR se hovoří jako o komunikaci a vytváření vztahů organizací navenek i dovnitř, přičemž je podstatné, že konečné sdělení zprostředkované médii není financováno daným subjektem. Vzhledem k tomu, že tyto zprávy nemohou společnosti přímo ovlivňovat, bývá tato publicita vnímána za důvěryhodnou (Přikrylová, Jahodová, 2010). Samotná krizová komunikace může být chápána jako cílené sdělení o vzniku krize zainteresovaným skupinám podniku, dle jeho krizové strategie a okolností, které jsou s veřejnou komunikací této krizové situace spojené (Fuchs, Unger, 2007, volný překlad). V širším slova smyslu může být také definována následovně: „Krizová komunikace představuje specializovanou komunikaci firmy nebo instituce ve výjimečné situaci, kdy je její stabilita ohrožena krizovou událostí nebo negativní publicitou. Jejím cílem je připravit a distribuovat účinná sdělení nebo eliminovat negativní publicitu, tedy minimalizovat škody“ (Ftorek, 2009, str. 47). Komunikace je brána jako prostředek pro sdělování informací a je složena z části verbální (řeči) a neverbální. 10
Neverbální komunikace především slouží jako doplněk mluveného projevu, a to formou výrazových gest a mimiky. Informace může být obecně šířena: přímo – komunikace je realizována v přímém kontaktu; nepřímo – komunikaci zprostředkují komunikační média. Přímá komunikace je v dnešní době využívána jen při nutném sdělení informací menší skupině lidí, například zaměstnancům při neobvyklé situaci, která vyžaduje okamžité vyjádření. V takovém případě jsou všechny zainteresované osoby svolány
a
zvolená
osoba
jim
v přímém
kontaktu
situaci
objasní.
Při nepřímé komunikaci je obdobná situace řešena poskytnutím informací prostřednictvím zvoleného komunikačního média. Tento způsob tak umožňuje v relativně krátkém časovém okamžiku informovat velké množství osob, ať již se vzniklou krizí přímo či nepřímo spojených. Volba vhodného média pro přenos požadované informace je jedním z klíčových bodů efektivního komunikačního procesu (Bělohlávek, 1996). Zvolením nevhodného přenosového média může např. dojít k nedostatečnému pokrytí cílových skupin příjemců informace nebo přeformulování sdělovaného prvku vlivem komunikačních šumů. Mezi základní komunikační kanály např. patří (Königová, 2007): psaná krizová komunikace – tiskové zprávy, dopisy, články; ústní krizová komunikace – rozhovory, tiskové konference, veřejný projev; vizuální krizová komunikace – videozáznamy, fotografie, modely, tabulky; elektronická krizová komunikace – telekonference, e-maily, sociální sítě. Tiskové sdělení je při krizi základní formou komunikace s médii (Tomandl, 2011). Mezi jeho největší výhody se řadí nízké náklady na snadné a rychlé vyhotovení a následné rozeslání prostřednictvím elektronické pošty. Mezi další výhody patří, že si podnik může sám zvolit, komu prohlášení zašle. Naopak mezi nevýhody se řadí, že málokdy je v médiích zveřejněna celá původní verze. V konkurenci tiskových sdělení, které novinář obdrží, může být daná zpráva dokonce i opomenuta. Náležitosti tiskových zpráv jsou uvedeny v kapitole 3.2.4 v této diplomové práci. Ústní krizová komunikace se řadí mezi hlavní formy osobní komunikace s médii. Dobře připravená a úspěšně provedená bývá tato forma komunikace přínosná
11
nejen pro novináře, ale také pro firmu. Pro tu se to stává vhodnou příležitostí pro navázání či utužení vztahů s novináři. Pro média je rychlým zdrojem informací, někdy i od několika zdrojů (tiskové konference) a možností pořídit i fotografie, záběry pro televizní zpravodajství nebo audiozáznamy. Ty jsou pro média nepostradatelnými pomocníky pro šíření informací, které se pomocí nich stávají lépe pochopitelné, názorné a autentičtější. Vývoj a celosvětové rozšíření počítačů a internetu v posledních 20 letech výrazně zvýšily přitažlivost elektronické komunikace na úkor sdělování informací prostřednictvím tradičních médií – tisku, rozhlasu a televize. Tato nová etapa vytvořila podmínky pro sdílení informací a komunikaci mezi lidmi po celém světě. Svědectvím síly sociálních médií, které v posledních několika letech nabývají stále většího významu na poli elektronické komunikace, se staly společenské změny v Tunisku a Egyptě v roce 2011, které byly do značné míry zapříčiněny právě díky sociálním médiím (Chalupa, 2012). Přestože tradiční média stále patří mezi nejvyužívanější prostředek pro zprostředkování firemního poselství, ukazuje se, že prostřednictvím sociálních médií mohou společnosti významným způsobem zefektivnit své úsilí, a to především tím, že se informace dostanou i k takovým zájmovým skupinám, které by jinak těžko oslovovaly. Krizová komunikace se z hlediska cílového zaměření, formy a obsahu sdělení rozlišuje do dvou oblastí: vnitřní krizová komunikace – do podniku; vnější krizová komunikace – mimo podnik. Každá z těchto dvou oblastí má specifické informační nároky. Vnitřní krizová komunikace je zaměřena na informování pracovníků podniku o krizové situaci. Především jsou informováni ti, kteří mohou být ohroženi a kterým z krizové situace vyplývají povinnosti, jako například hašení požáru a evakuace osob. S nastalou situací bývají vyrozuměni i vedoucí pracovníci. Samotné sdělení probíhá dle firemního krizového plánu prostřednictvím zvukových a světelných efektů, podnikového rozhlasu, telefonů, e-mailů nebo kupříkladu osobním sdělením. Oproti tomu vnější krizová komunikace musí především směřovat k obyvatelstvu a úřadům na území, které by mohlo být krizovým stavem postiženo. Dále je nutné zabezpečit včasnou informovanost hasičského záchranného sboru, zdravotní
12
záchranné služby, policie a dalších potřebných institucí. To a další náležitosti jako např. vymezení odpovědnosti a pravomocí vzhledem k dané charakteristice krizové situace, její forma, určení komunikačního média, další upřesňující informace a způsob odvolání stavu musí být obsaženy v podnikovém plánu příslušné krizové komunikace. Vhodně zvolená a použitá krizová komunikace firmy – vnitřní i vnější – je v období krize
nepostradatelným
nástrojem,
a
to
hned
z
několika
důvodů
(Zuzák, Königová, 2009). Pomáhá rychleji překonat krizové období a potlačit následky krize na podnik a osoby s ní spojené. Těmi jsou v prvé řadě představitelé vrcholového managementu firmy. Příkladem osobního selhání při vzniklé krizi může být Tony Hayward – bývalý výkonný ředitel těžařské společnosti BP. Tomu byla po výbuchu na ropné plošině Deepwater Horizon v Mexickém zálivu v roce 2010 vyčítána nedostatečná připravenost na tlak ze strany médií, nezkušenost komunikace s představiteli vysoké politiky a v konečném důsledku i jednotlivé chybné postupy při zvládání krizové situace. Téměř půl roku poté byl nahrazen Robertem Dudleyem, pocházejícím z části jižních Spojených států, která byla katastrofou nejvíce postižena. Krizová komunikace dále zmírňuje dopad krize na veřejné mínění, a tím i na postavení firmy na trhu. Vhodně zvolené nástroje krizové komunikace mohou významně ovlivnit smýšlení zákazníků a jejich rozhodovnání, zda zachovat firmě přízeň či nikoliv. To se pro ni posléze může stát na poli konkurence rozhodující. Pokud se společnosti podaří získát veřejnost na stranu podniku a ještě zvýrazní své silné stránky, může tak naopak krizi přeměnit ve firemní výhodu. A i v tomto případě pak platí, že i špatná reklama je také reklama. Důvodem, proč podniky sestavují krizový management a vypracovávají krizové plány, je strach ze ztráty tváře. Ta představuje po léta budovanou firemní pověst, která je příslibem, že firma naplní očekávání svých zákazníků, zaměstnanců, investorů a dodavatelů. Dobrá pověst tak může být chápána jako pověstný rozdíl mezi přežíváním a skutečným úspěchem. Znamená tak nepostradatelnou konkurenční výhodu a nabízí možnost účinného zviditelnění se (Chalupa, 2012). Dle Chalupy má dobrá pověst několik vlivů na fungování firmy: Předvším pozitivně ovlivňuje zákazníky při jejich nákupním rozhodování. Pokud je společnost vnímána kladně, zákazníci hodnotí pozitivně i její produkty, protože se jeví také
13
jako důvěryhodné a spolehlivé. To je spojeno také s šířením tohoto kladného hodnocení mezi zákazníky navzájem. Dobré jméno firmy má vliv i na její zaměstnance. Ty motivuje k většímu výkonu, neboť je jejich snahou udržet si zaměstnání u takovéto firmy. Celkově tak zajišťuje spokojenost zaměstnanců se zaměstnáním. Takovéto fungující podniky často vzbuzují i zájem investorů a majitelům dobrá pověst může zvýšit i hodnotu celé firmy. V neposlední řadě vytváří i pozitivní odezvu v médiích. Firmy se tak aktivně snaží o řízení pověsti ve vztahu k veřejnosti. Řízení pověsti je chápáno jako proces, pomocí kterého firma neustále analyzuje svoji image ať již z pohledu zákazníků, investorů a médií, ale také ze strany analytiků, nátlakových skupin a odborů (Neff, 2003). Aktivní postupy vytváření pozitivní pověsti však nesměřují jen k subjektům, stojícím mimo podnik, ale také dovnitř podniku – především k zaměstnancům. Ti sami totiž významě ovlivňují veřejné mínění prostřednictvím informací, které sdělí známým, od kterých se pak toto může šířit dál. Jméno firmy je pak spojeno s předem vnímaným názorem. Podnik je tak vnímán buď kladně, nebo je v horším případě posuzován negativně. To ovšem na sebe strhává pozornost médií, která mohou tento názor ještě posílit. Špatná pověst tak může krizi ještě zhoršit. Z toho vyplývá, že firemní pověst může při krizi sloužit jako komunikační filtr nebo jako zesilovač krize – viz obr. 1 Dvojí role firemní pověsti. Dobrá pověst jako komunikační filtr Špatná pověst jako zesilovač krize
Zdroj: Chalupa, 2012, s. 43 Obr. 1: Dvojí role firemní pověsti
Pokud si tedy podnik vytvořil náklonnost či pozitivní předsudky veřejnosti, může být při krizi hodnocen ne jako viník, ale spíše jako oběť okolností (Chalupa, 2012). Dlouhodobou péčí o firemní pověst si tak vytvořil komunikační filtr, který negativní informace separuje a naopak spíše vytváří pozitivní obraz. Komunikační filtr však nefunguje věčně, a je tak potřeba neustále pečovat o takto získanou pověst.
14
Příkladem může být krizová událost v automobilové značce Toyotě na počátku roku 2010. Kvůli zasekávajícímu se plynovému pedálu celosvětově firma svolala ke kontrole téměř dva milionů vozů. První krok krizové komunikace přišel pozdě a ještě s vyjádřením, že se jedná jen o “preventivní opatření”. Další postupy již ale byly zvoleny vhodně a výsledky na sebe nenechaly dlouho čekat. Toyota se omluvila, oznámila změnu ve výrobním procesu a vyzvala zákazníky, aby se v případě obav obrátili na nejbližší servis. Poté také přijala nové řešení úpravy plynového pedálu a nechala ho inspekční společností prověřit. Ta přišla s kladným výrokem, že nové řešení plynového pedálu vylučuje riziko problémů. A tak zatímco v roce krize značka Toyota v hodnocení nejhodnotnějších značek propadla, další rok již opět obsadila první pozici (Bohuněk, 2012).
1.2
Cíle a cílové skupiny krizové komunikace
Hlavním cílem krizové komunikace je eliminace možných následků nastalé krizové situace uvnitř firmy a její co nejrychlejší překonání. To může firmě ušetřit nemalé výdaje na znovunavrácení původního stavu. Dokonce se může firmě stát, že ji krizová komunikace natolik zviditelní, že o její produkty či služby stoupne enormě zájem. Příkladem může být italská společnost Costa Cruises, která patří mezi největší světové společnosti provozující zaoceánské výletní plavby. Po ztroskotání výletní lodi Costa Concordia 13. ledna 2012 postavila společnost celou krizovou komunikaci na selhání jedné osoby - kapitána Francesca Schettiniho. Přesto, že tedy společnost prošla velmi mediálně sledovanou krizí, zaznamenali odborníci rostoucí zájem o tento typ dovolené, konkrétně u Čechů je prý toto tempo v procentech až dvouciferné (Liška, 2012). První fáze krizové komunikace se tedy především vyznačuje snahou o udržení přízně cílových skupin (Zuzák, Königová, 2009), mezi které patří: veřejnost; média; zákazníci (bývalí, stávající i budoucí); zaměstnanci (dělníci, technickohospodářští i vedoucí pracovníci); obchodní partneři (dodavatelé, odběratelé, banky, pojišťovny); prodejci (velkoobchodníci i maloobchodníci);
15
vlastníci; investoři; ostatní podniky (konkurenční i nekonkurenční); státní sféra (policie, záchranná služba, hasičský sbor, vláda, úřady). Zatímco jsou široká veřejnost, zákazníci a konkurenční firmy s krizí obeznámeni většinou prostřednictvím médií, média samotná se s těmito situacemi seznamují různě. Nejvíce lákavé jsou pro ně velké krize, mající rozsáhlé důsledky a dlouhé časové působení. Nejčastěji novináři obdrží tiskové zprávy, je jim poskytnut rozhovor nebo jsou firmou přímo pozváni na tiskovou konferenci. Další zainteresovanou skupinu tvoří zaměstnanci, obchodní partneři a prodejci. Ti jsou s krizovou situací obeznámeni především prostřednictvím písemného prohlášení či při osobních setkáních – poradách. Mezi prvními uvědoměnými by však při vzniklé krizové situaci měli být vlastníci společností a investoři. Ti by poté měli být připraveni čelit tlaku ze strany médií ohledně vyjádření se k dané situaci. Pokud je při vzniklé krizové situaci ohroženo zdraví či majetek, bývá v první řadě kontaktována záchranná služba, policie a případně hasičský sbor. V situacích, které mají dopady i do okolí firmy, je nutné vyrozumět i příslušné úřady. Postupy krizové komunikace s jednotlivými cílovými skupinami jsou detailněji popsány v kapitole 3. Krize může firmu překvapit v momentě, kdy by ji nejméně čekala. To může být způsobeno nedostatečnou přípravou, ale také opomenutím některé oblasti, ve které se krizová situace může vyskytnout. Případná hrozící nebezpečí jsou uvedeny a popsány v kapitole 2. Ať již tedy samotná krize nebo včasná analýza krizových situací může firmu upozornit na její slabá místa, která by měla být nutně posílena. Tím se může předejít vzniku další krizové situace nebo eliminaci prohloubení té stávající.
1.3
Přístupy ke krizové komunikaci
Aktivní PR dává firmě prostor pro její vlastní režii události a do značné míry i kontrolu nad jejím vyzněním v médiích. Vychází především ze znalosti mediálního prostředí (Ftorek, 2009). Chce-li tedy firma aktivně spolupracovat s médii, měla by se podřídit jejich potřebám a zásadám. Mezi ty hlavní patří
16
požadavky na aktuálnost sdělení a včasnost zpracování. Především tištěná média jsou limitována redakční uzávěrkou. V případě elektronických médií, jako jsou např. rozhlas a televize, se může redakční uzávěrka posunout až těsně před odvysílání. Nejrychlejším zveřejňovacím médiem se stal internet, prostřednictvím něhož mohou redakce reagovat takřka okamžitě na dané aktuální dění. Mezi další požadavky novinářů např. patří geografická, ale i kulturní blízkost informace, která je zakomponována do poutavého příběhu. Protikladem aktivního PR je reaktivní PR, které usměrňuje reakci médií na konkrétní události. V praxi krizové komunikace často dochází ke vzájemné kombinaci těchto dvou pojetí a je tak možno se setkat s následujícími možnostmi překonávání krizových situací: Pasivita neboli taktické mlčení. Jedná se o riskantní a většinou zdlouhavý proces “komunikace“, při kterém firma spoléhá na samovolné odeznění krize. V případě, že se médiím nedostává odpovědi či rozhovoru, značně se jim zužuje prostor pro komplexní uchopení tématu a časem si většinou vyberou jiné atraktivnější téma. Tohoto postupu však mohou využít pouze soukromé organizace nebo fyzické osoby, které se neocitly v krizové situaci, kdy je ohroženo zdraví, život, bezpečnost či majetek. Zcela nepřijatelný je u orgánů státní správy a samosprávy, které musí být připraveny kdykoliv během své činnosti informovat o svých postupech či záměrech, a to minimálně v mezích legislativní regulace. Příkladem taktického mlčení je společnost Lidl – potravinový diskont, který se v počátcích svého působení v ČR setkal s obviněním, že při výstavbě prodejny na severu Čech dělníci pokáceli několik starých, vzácných stromů. I přes velký tlak médií na vyjádření Lidlu, se novináři od vedení dozvěděli pouze, že firma s médii nekomunikuje. I přes tuto negativní mediální kampaň se společnosti na českém trhu daří, rozvíjí se a patří k předním diskontům v ČR. Agresivní chování je krajním případem krizové komunikace. Toto zkratkovité jednání, ať již ve formě fyzické či psychické, nevede k perspektivnímu překonání krizové situace. Naopak tímto jednáním firma krizi prohlubuje. Příkladem může být nejedno napadení novináře, který se snažil u zástupců firmy zjistit informace. Také neudržení emocí pod kontrolou – agresivní slovní potyčka - až předčasný odchod z tiskové konference, jako tomu bylo v případě německého fotbalisty Bastiana
17
Schweinsteigera po slovní potyčce s novinářem (Künzel, 2012), lze také považovat za agresivní komunikaci. Zastupování firmy při komunikaci cizím subjektem, stojícím mimo podnik, za účelem spolurozhodování či jednání. Tím může kupříkladu být PR agentura nebo konzultant. V tomto případě je však nezbytná trvalá a systematická spolupráce. Jinak tento způsob nemůže být považován za efektivní, stejně jako v případě českého autobazaru, který při obvinění zákazníky z nesolidního jednání angažoval mediální agenturu a známého českého moderátora, s vizí o lehčí překonání krizové situace. Jenže tato nepřipravená krizová komunikace svým obsahem a průběhem měla nakonec opačný efekt – krizovou situaci ještě prohloubila. Někteří PR experti se domnívají, že v případě neúspěšné krizové komunikace se najatý PR zástupce snadněji “obětuje“ než vrcholový management firmy. Na druhou stranu jiní se domnívají, že vystoupení nejvyššího představitele firmy v krizovém okamžiku působí velmi pozitivně na veřejné mínění a pomáhá to obnovit důvěru k firmě (Tomandl, 2011). Přímé
jednání
podniku
při
krizové
komunikaci
je
svázáno
s tím,
že
zainteresovaným účastníkům této komunikace osobně záleží na úspěšném výsledku celého krizového procesu. Za obdobný příklad osobní zainteresovanosti na krizové komunikaci lze považovat účast a řízení záchranných prací přímo starostou města Rudolphem Giulianim při teroristickém útoku na Světové obchodní centrum v New Yorku v roce 2001. Takovéto jednání je pak veřejností hodnoceno velmi pozitivně a vzbuzuje důvěru ať již v tuto osobu nebo podnik. Jaký druh komunikace firma zvolí, záleží na mnoha okolnostech. Mezi rozhodujícími vlivy bývá, zdali je společnost na krizi připravena – např. má-li vypracovaný krizový plán, je stanoven krizový management a tiskový mluvčí. Obecně lze ale shrnout, že přímý a profesionální přístup ke komunikaci se zainteresovanými skupinami je vnímán důvěryhodněji. Ať již firma zvolí komunikaci přímou či v zastoupení měla by se držet několika obecných rad, jak postupovat při krizi ve vztahu k veřejnosti a médiím (Ftorek, 2009): Firma by ve svém vlastním zájmu měla podporovat zákonný vyšetřovací proces, ale na druhou stranu ctít presumpci neviny. Dále by měla chránit právo na soukromí jedinců postižených krizovou situací a jejich rodin. Osoby zodpovědné za krizovou komunikaci podniku a vystupující před médii by si vždy měly zachovat klidnou mysl a sebejisté
18
vystupování i při silném tlaku ze strany médií. V žádném případě by tyto osoby neměly dávat na veřejnosti průchod vlastním emocím, naopak by měly demonstrovat naprostou kontrolu nad situací. Krizová komunikace by měla být k médiím vstřícná; pokud krizová situace vznikne, firma by měla být první, kdo médiím tuto informaci podá, protože první vždy vytváří pohled na celou situaci. Toto sdělení by se nemělo už zásadně změnit, protože by to mohlo vytvářet dohady a vést až ke ztrátě důvěry. Pokud vznikla chyba na straně podniku, je třeba přiznat pravdu, ale zároveň se ji snažit obrátit ve svůj prospěch – zdůraznit co bylo učiněno na odstranění následků krizové situace. Jazyk komunikace by měl korespondovat s příjemci informací, není tedy vhodné používat odborné výrazy a popisovat principy technologických procesů. Cílem
této
kapitoly
bylo
přiblížení
specifické
formy
komunikace
se
zainteresovanými cílovými skupinami, využívané ve firmách při vypuknutí nenadálé negativní situace. Krizová komunikace zde byla představena jako nezbytná forma komunikace společností v zájmu udržení jejich dobré pověsti. Uvedené postupy a příklady takovéhoto PR zde byly nástinem toho, jak se lze s případnými krizovými situacemi, které budou v následující kapitole blížeji charakterizovány, v organizacích vyrovnat.
19
Analýza možných příčin vzniku krize ve firmách
2
Nezbytnost zkoumání příčin neúspěchu firem je dána stále tvrdším konkurenčním bojem. Jedna společnost může být proti určité nástraze odolná, pro druhou může znamenat problém, se kterým se už ani nemusí vyrovnat. Tato kapitola pojednává o
situacích,
které
pro
firmy
představují
toto
reálné
riziko
nezdaru,
a jejich možných příčinách vzniku. Dále je poukázáno na to, jak krize ve firmách vznikají a komu potenciálně hrozí.
2.1
Krize firmy
Krize má původ ve starořeckém slově krino, které lze do českého jazyka přeložit jako rozhodovat, vybírat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami: úspěch – neúspěch. Ze slova krino později vzniklo krisis, neboli pojem vyjadřující rozhodnou dobu, samotné rozhodnutí nebo nesnázi (Zuzák, Königová, 2009). V podnikání je označení, že se firma nalézá v krizi, úzce spjato s vysvětlením, že ve firmě dochází ke změnám. Krizí firmy se tak obvykle rozumí stav, který trvale nebo po delší časový úsek představuje negativní odchylku od normální situace (Smejkal, Rais, 2010). Dopad takového stavu na firmu determinuje krize na: krize závažné, které mohou ohrožovat samotnou existenci společnosti; krize méně závažné, které dlouhodobě ovlivňují základní cíle firmy. Samotná krizová situace může firmu zastihnout nečekaně, rychle. V takovém případě se hovoří o náhlé krizi, která vznikla bez předchozího varovného signálu. Tato forma krizových situací je nejčastěji představována přírodními katastrofami, provozními poruchami, ale také státními zásahy např. v podobě nových nařízení. Pojem katastrofa je zde přitom vnímán jako událost, ke které dochází v důsledku přírodní nebo lidské činnosti a ničivě postihuje přírodu či společnost. Oproti tomu pomalý nástup krize se signály, které predikují budoucí vývoj situace, je dalším způsobem vzniku krize uvnitř firmy. Ta by však měla být připravena na oba typy krizí. V souvislosti s krizí a katastrofou bývá někdy spojován, ne-li zaměňován pojem konflikt. Ten bývá obecně chápán jako střet nestejných zájmů. Konflikt však lze spíše definovat jako to, co do jinak pokojných systémů vnáší nerovnováhu nebo nestabilitu (Plamínek, 2006).
20
Škála krizí, které firmě potenciálně hrozí, bývá dosti široká. Aby se mohl podnik dopovídajícím způsobem na určitou krizovou situaci připravit, měl by si nejdříve ujasnit, která mu hrozí nejvíce. Proto je vhodné, ještě dříve, než jakákoli krize nastane, provést krizový audit, což je vytipování a kategorizování možných hrozeb. Ty mohou nabývat dimenze technické, ekonomické, lidské, sociální a organizační (Přikrylová, Jahodová, 2010). Pokud - i přes veškeré snahy firemní krizi předejít - tato situace nastane, nese s sebou ještě jedno velké riziko, a to nebezpečí, že pokud se nepodaří krizovou situaci překonat včas, může se z ní stát dlouhodobý problém, který dále bude narušovat chod společnosti. To s sebou nese riziko i dlouhodobě zvýšených finančních výdajů na jeho odstranění.
2.2
Vznik krize
Obecně lze krize rozlišit dle toho, zda mají příčinu vzniku vně či uvnitř firmy, případně jestli nevznikly jako přímý důsledek jejího působení (Tomandl, 2011). Mezi typické zdroje krize uvnitř firmy jsou řazeny: materiálové a surovinové problémy; výrobní krize; finanční a ekonomické problémy firmy; personální krize; nedostatečné know-how, nebo jeho zneužití. Ke zdrojům krize vně firmy náleží (Smejkal, Rais, 2010): problémy spjaté s odbytem; fámy, pomluvy či mediální útoky; rychlé a výrazné změny v cenové politice dodavatelů; změny v legislativě; politické a ekonomické nestability, války; krize zákazníka. Uvedené krizové situace se mohou doplňovat či následovat, což ještě více prohlubuje celopodnikovou krizi. Přitom každá z těchto typů krize si vyžaduje specifickou reakci a zvolení vhodné strategie a komunikace. Aby se podnik mohl 21
na tyto krize připravit a zvolit vhodné komunikační postupy, měl by si uvědomit nejenom, v jakých oblastech může problém vzniknout, kde jsou jeho slabé stránky, ale také se zaměřit na to, jakým způsobem krize vznikají. Mechanismus vzniku krizových situací totiž bývá různorodý. Zatímco přírodní katastrofy, teroristické útoky či jiné problémy vyvolané vnějším okolím firmy jsou jen těžko předvídatelné, mnoho situací, vzniklých většinou uvnitř firmy, mají podobný způsob vzniku a rozvoje (Tomandl, 2011). Fáze vzniku krizových situací lze rozdělit na konflikt, krizi a katastrofu. Znamením, že konflikt přerůstá v krizi, může například být: Firemní rozhodování je neustále při stresových situacích a nedostatku času. Do časové tísně se dostávají i snahy o dosažení kompromisu při vyjednávání s protistranou. V podniku se šíří domněnky a pomluvy, mezi zaměstnanci roste nejistota o práci (Němec, 1999). Obecně lze tedy tento názor shrnout tak, že konfliktní situace generuje krizi. A pokud se společnosti nepodaří krizi zažehnat, může to pro ni a všechny zúčastněné znamenat situaci s katastrofálními následky.
2.3
Nebezpečí výskytu krizových situací
Dříve panoval názor, že krizové situace ve větší či menší míře nastávají jen u některých specifických oborů podnikání, a to při činnostech spojených s určitými předem očekávatelnými riziky. Dnes se však s krizovými situacemi vypořádávají i organizace, jako například: Dětský pěvecký sbor Bambini di Praga se v roce 2004 vyrovnával s kauzou ohledně zneužívání dětí sbormistrem Bohumilem Kulínským mladším. Dalším příkladem může být i Západočeská univerzita v Plzni, konkrétně Právnická fakulta, která od roku 2009 prochází řadou skandálů. Lze tak říci, že v současné době může být výskyt krize očekáván v jakékoliv společnosti. Přesto některé firmy podléhají NIH (not invented here) syndromu neboli představě, že je vypuknutí krize, ať již v určité oblasti nebo celé firmě, nemožné. O tomto postoji se říká, že je příznakem nemoci velkých podniků, poněvadž zde častěji panuje názor, že “vše je zvládnuto”. Jinak lze říci, že u některých oborů je riziko výskytu krize vyšší než u jiných: Doprava a logistika – v této oblasti hrozí především riziko nehod se škodami na životech, majetku a životním prostředí. Příkladem krizových situací v této oblasti může být aktivita islandské sopky Eyjafjallajökull, která v roce 2010 komplikovala leteckou dopravu nad většinou Evropy, nebo teroristické útoky v londýnském metru v roce 2005 a v Moskvě v roce 2010. 22
Farmaceutický průmysl skýtá několik možností vzniku rizikových situací. Mezi nejčastější patří špatná kvalita přípravků, špatné vedlejší účinky léků na zdraví pacientů a okolnosti vývoje a výroby těchto léčiv. Asi největší krize ve farmaceutickém průmyslu je spojena s přípravkem Contergan, který po požití těhotnými ženami v 60. letech minulého století způsobil vývojové vady u několika tisíc dětí. K tomuto průmyslu náleží ještě přidružené riziko - výplaty vysokého odškodného - pokud je chyba na straně farmaceutické společnosti prokázána. Chemický průmysl skýtá řadu rizik již při samotné výrobě a dále je zde neopomenutelným rizikem vliv na životní prostředí. Příkladem chemické katastrofy může být únik 40 tun methylisokyanátu a dalších zdraví nebezpečných látek z americké chemické společnosti Union Carbide v roce 1984 v Indii. Počet obětí nebyl nikdy přesně stanovan a je odhadován v řádech tisíců. Politika – tato oblast je ve své podstatě plná konfliktních situací a střetů zájmů. Rizikem zde bývá ztráta voličů a oblíbenosti. Za příklad krizové situace politické strany může být považováno zatčení poslance za Českou stranu sociálně demokratickou (ČSSD) a středočeského hejtmana Davida Ratha. ČSSD pak “musela“ projevit svůj postoj k této situaci. Potravinářský průmysl je přísně střežen a kontrolován kvůli případným nekvalitním či závadným potravinám. Přesto se čas od času podobné případy objeví – příkladem můžou být různé kontaminace, listerie a salmonely v potravinách. Během podobných krizí může být poškozena dobrá pověst pěstitele/výrobce/prodejce. Příkladem je označení škodlivosti španělských okurek z roku 2011, které se však po nějaké době vyvrátilo. To však finanční ztráty na španělské straně nenahradilo. Těžební průmysl bývá hodnocen jako jedno z nejrizikovějších oblastí podnikání. Bezpečnost práce je velmi ohrožena samotným prostředím, ale také jeho vlivy na zdravotní stav zaměstnanců. Tato činnost může mít také dalekosáhlé dopady na okolí. Příkladem je exploze na ropné plošině Deepwater Horizon v roce 2010. Ta měla za následek únik ropy do celého Mexického zálivu. Odstranění škod stálo společnost BP více než 7 miliard dolarů. Zdravotnictví – obor, ve kterém vzniklé negativní situace souvisejí s nekvalitní či neadekvátní zdravotní péčí, poškozením zdraví a některé vedou až k úmrtí
23
pacientů. Příkladem krizové situace ve zdravotnictví může být případ, který v České republice dlouho poutal pozornost a se kterým se musela třebíčská porodnice v roce 2006 vyrovnat, a to záměna dvou novorozených holčiček. Oborů, v nichž může krizová situace propuknout, je nespočet. Dále lze zmínit například automobilový průmysl, bankovní a finanční sféru aj. Firmy působící v uvedených oblastech podnikání by si měly uvědomit, že riziko vypuknutí krize je u nich enormní a podcenění příprav se u nich zvláště nedoporučují. Tato kapitola byla přehledem potenciálních rizik a krizí, se kterými se organizace mohou u svých běžných činností kdykoliv setkat. Byly zde uvedeny okolnosti, které generují tyto krizové situace a dále zde byly představeny nejrizikovější oblasti podnikání. Uvědomnění si firem, odkud jim určité problémy hrozí a jak je lze rozpoznat, je významným krokem při přípravě na tyto situace. V neposlední řadě vede tento celý proces i k lepšímu sebepoznání se. Jak se kompletně na krizi připravit, jak se při ní chovat a co dělat po jejím odeznění, bude nastíněno v následující kapitole.
24
3
Fáze krize
Krizové situace, které byly předmětem zájmu v předchozí kapitole, vznikají ve firmách různě rychle a i jejich průběh bývá více či méně dramatický. Některé ohlašují varovné signály, jiné propuknou nečekaně. Odlišný může být i celkový dopad na firmu – od krátkodobého vybočení z normálního stavu až po bankrot celé
společnosti.
V každém
případě
firemní
krize
znamená
vybočení
z rovnovážného stavu a bývá charakteristická několika fázemi svého vývoje, jak znázorňuje obr. 2 – Vliv krize na nestabilitu firmy. Časový průběh jednotlivých fází krize je odlišný vzhledem k typu a okolnostem krizové situace.
Zdroj: Zuzák, Königová, 2009, s. 70 Obr. 2: Vliv krize na nestabilitu firmy
Jednotlivé fáze krize představuje několik na sebe navazujících etap, jejichž úspěšné zvládnutí umožňuje další pokračování chodu společnosti. Mezi tyto etapy se řadí (Smejkal, Reis, 2010): Předkrizové období by mělo skýtat veškeré přípravy na situaci, že by krize ve firmě propukla. Základním rámcem těchto příprav je krizová analýza, definující případné hrozby a pravděpodobnost jejich naplnění, projekty řízení a financování rizik a sestavení krizového plánu a managementu. Varovné signály v podobě např. různých událostí a zpráv upozorňují na zvýšenou pravděpodobnost naplnění se některých rizikových situací. Po těchto informacích by v podniku mělo dojít k aktivaci sil a přípravě prostředků pro řízení mimořádných
25
událostí. Tyto přípravy by měly být doprovázeny nácviky a simulacemi těchto situací, informováním zaměstnanců a dalších zainteresovaných skupin. Propuknutí krizové situace se vyhlašuje příslušným stupněm krizového opatření, v jehož návaznosti dochází k omezení běžného provozu. Vedení nad touto situací přebírá krizový management, který také neustále analyzuje a vyhodnocuje situaci uvnitř firmy. Přechodný stav je období, ve kterém dochází k prvotním obnovám pořádku a základních činností organizace. V tomto okamžiku je důležité zaměřit se na zamezení dalšího šíření krize. Pokrizové období – tato fáze je charakteristická snahou o obnovu původního stavu před vypuknutím krize. Zjišťují se příčiny vzniku této události, přijímají se nová opatření, aby se zabránilo jejímu opětovnému vzniku, upravují se krizové scénáře. Tyto etapy se liší různě dlouhým časovým průběhem, který je závislý na závažnosti a rozsahu dané krize. Některé mohou být dokonce zcela přeskočeny. V případě první etapy za to bývá zodpovědný sám podnik, pokud neprovedl žádné přípravné akce. To může být z důvodu již výše zmíněného NIH syndromu, nebo pocitu zaneprázdněnosti (Chalupa, 2012). Vedení firmy se v tomto případě domnívá, že na sestavování krizových scénářů nemá čas a prostředky, nebo jen přebere již vzniklé postupy od jiné pobočky či společnosti. Ty však nemusí plně odpovídat potřebám konkrétního podniku a při vypuknutí krizové události mohou napáchat ještě více škod. Absence varovných signálů před vypuknutím krize poukazují na nečekaný a o to více dramatický nástup krizové situace. Typickým příkladem mohou být přírodní katastrofy a teroristické útoky. Přechodný krizový stav bývá někdy řazen přímo do krizového stavu, neboť definovat hranici krizového a již běžného stavu, bývá často nepřesné; opět dle specifického průběhu krizových událostí a průběhu uvnitř firmy. Z těchto důvodů se častokrát tyto etapy eliminují na období – před krizí, při krizi a po krizi.
3.1
Předkrizové období
Předkrizové období by mělo být charakteristické přípravami na možné krizové situace, přestože je firma v tuto dobu v běžném chodu a žádné problémy si jí momentálně nedotýkají. Celý proces těchto příprav se nazývá krizové plánování,
26
které je souborem veškerých postupů při řešení jednotlivých očekávaných negativních událostí, jež bývají vyhodnoceny na základě provedení rizikové analýzy. Základními úkoly tohoto plánování jsou dle Smejkala a Raise (2010) především: Poskytnutí
právních
a
administrativních
pravomocí
předem
určeným
skupinám – od krizových manažerů po zásahové skupiny. Tyto pravomoci by měly být zakotveny v interních předpisech a krizových plánech. Poskytnutí návodů a postupů k provedení jednotlivých záchranných kroků, popsaných v krizových plánech. Ustanovení protikrizových systémů, které mohou pomoci zmírnit následky nastalé tísňové události a dále zabránit, aby přerostla v krizi či sérii krizí. 3.1.1 Analýza rizik Jak již bylo uvedeno výše, prvním krokem při procesu eliminace budoucích hrozeb je analýza rizik. Ta je obvykle chápána jako proces definování rizik, jejich pravděpodobnosti uskutečnění a jejich závažnosti. Jelikož se krizové stádium ve firmě nejvíce promítá do snížení hodnot majetku společnosti, nezbytnými kroky při této analýze jsou: identifikace aktiv – tzn. soupis veškerého majetku firmy; stanovení hodnoty těchto aktiv – finanční ohodnocení majetku a vymezení možného dopadu ztráty jednotlivých aktiv na celý podnik; identifikace hrozeb a slabin – prováděna nejčastěji v podobě SWOT analýzy; stanovení druhů událostí, jež mohou negativně ovlivnit výši firemních aktiv; stanovení závažnosti hrozeb a míry slabin – neboli ohodnocení míry pravděpodobnosti výskytu jednotlivých hrozeb. Výsledky tohoto hodnocení určují další kroky a jsou podmíněné i zvolenými prioritami společnosti pro úspěšné zvládnutí rizik a pro realizaci opatření, zamezující jejich dalšímu výskytu (Smejkal, Rais, 2010). Z počátku by si vedení firmy mělo stanovit úroveň, na kterou se mají analyzované hrozby eliminovat. Snahy o odstranění veškerých rizik by totiž vedly k neúměrnému zvyšování nákladů při realizaci těchto opatření. Z těchto důvodů je součástí analýzy rizik i
27
posouzení
zbytkových
rizik
ve
vztahu
k úrovni
zranitelnosti
podniku
a
navrhovaných opatření. Na základě těchto dvou aspektů se vybírají konkrétní přístupy a metody analýzy rizik. Existují dva základní přístupy k vyjádření veličin analýzy rizik – kvantitativní a kvalitativní. Použitelná je i jejich kombinace. Kvalitativní metody jsou založeny na popisu závažnosti případného dopadu krize a na pravděpodobnosti, že tato událost nastane. Tento typ analýzy se používá např. v případě: upřesnění dalších kroků při detailní analýze rizik; nedostatečné kvantity, ale také kvality získaných číselných údajů při využití v kvantitativních metodách. Nejběžnější variantou této metody je metoda účelových interview – metoda Delphi, která je založena na řízeném kontaktu mezi experty hodnotící skupiny a příslušníky hodnoceného subjektu. Kvalitativní
metody
jsou
postaveny na
matematických
výpočtech
rizik
z frekvence výskytu jejich hrozeb a dopadů. Tyto metody jsou náročnější na provedení a zpracování výsledků, poskytují však finanční vyjádření rizik, které je o dané krizové situaci velmi vypovídající. Pro tyto metody je dnes nezbytné počítačové zpracování a příkladem těchto metod jsou např. metodiky CRAMM a COBRA. Kombinované metody sice vycházení z číselných dat, jejich cílem však bývá kvalitativní hodnocení daného problému. Pro úspěšné sestavení analýzy rizik je nezbytné pochopení vztahů uvnitř této analýzy. Hrozby využívají zranitelnosti firmy a po překonání opatření začnou působit na její majetek a způsobí jí tak škodu (vznik krize). Opatření chrání majetek, detekuje potenciální hrozby a eliminuje jejich atak na majetek firmy. Hrozby působí přímo na majetek nebo na opatření s cílem získat přístup k majetku. Pro aktivaci hrozeb jsou nezbytné zdroje v podobě vytvoření vhodných podmínek pro jejich působení. Tyto vztahy jsou zachyceny na obr. 3 – Vztahy při řízení rizik.
28
Zdroj: Smejkal, Rais, 2010, s. 98 Obr. 3: Vztahy při řízení rizik
Při procesu sestavování analýzy rizik se postupuje v jednotlivých krocích, které na sebe navazují: Stanovení hranice analýzy rizik je závislé na určení, která všechna aktiva firmy budou do analýzy zahrnuta a která nikoliv. Identifikace těchto aktiv spočívá v soupisu veškerého majetku, který je do analýzy zahrnut. Při této identifikaci je do soupisu uveden název aktiva a jeho umístění. Stanovení hodnoty aktiv se provádí na základě nákladových a výnosových charakteristik daného majetku. Toto posouzení je založeno na velikosti škody způsobené krizovou událostí. Seskupování aktiv se provádí z důvodu velkého množství, zařazeného do této analýzy. K seskupení dochází dle různých hledisek tak, aby byly vytvořeny skupiny majetku sobě podobných vlastností. Identifikace hrozeb se provádí tak, že se vybírají ta rizika, která mohou ohrozit alespoň jedno aktivum podniku a které připadají pro tuto analýzu v úvahu. Souhrn veškerých případných hrozeb se sestavuje na základě zkušeností, literatury, dříve provedených analýz a průzkumů. Při vlastním sestavování tohoto soupisu je vhodné použít např. metodu Delphi či brainstorming. Analýza hrozeb a zranitelnosti se provádí tak, že se vůči každému aktivu hodnotí každá hrozba. V případě, že se u některých aktiv hrozba může uplatnit,
29
stanoví se úroveň hrozby vůči tomuto aktivu a úroveň zranitelnosti majetku vůči této hrozbě. Pravděpodobnost jevu se určuje tak, že se stanoví, který analyzovaný jev je náhodný a který ne, zda patří do určitého intervalu pravděpodobnosti, případně jaké jsou jeho pravděpodobnostní charakteristiky. K popisu určitého jevu se tak doplňuje údaj, s jakou pravděpodobností může nastat. Existují i situace, kdy je určitý jev podmíněný výskytem jevu druhého. Pomocí měření rizika se zjišťuje stupeň rizikovosti konkrétní hrozby. Je-li riziko definováno jako odchylka od očekávaného výsledku, je stupeň rizika měřen pravděpodobností této nepříznivé odchylky. Čím je pravděpodobnost, že k nepříznivé situaci dojde, vyšší, tím vyšší je i pravděpodobnost odchylky od očekávaného výsledku, a tím vyšší je tedy i měřené riziko. Určení výše rizika je rozhodující při stanovování priorit a rozhodování o pořadí pro provedení opatření, pokud daná společnost řízení rizik přijme (Zuzák, Königová, 2009). Výsledkem analýzy rizik je pak zpracování matice rizik – viz tab. 1, dle které se krizové situace hodnotí. Jednotlivá rizika se posuzují podle závažnosti dopadů a frekvence jejich výskytu. Tab. 1: Matice rizik
Závažnost
FREKVENCE
Velmi častá Katastrofální Riziko extrémně velké Kritická Riziko extrémně velké Mezní Riziko velké
Častá Riziko extrémně velké Riziko velké
Příležitostná Riziko velké
Řídká Riziko velké
Vzácná Riziko malé
Riziko velké
Riziko malé
Riziko malé
Riziko malé
Malá
Riziko nevýznamné
Riziko nevýznamné
Riziko nevýznamné Riziko nevýznamné
Riziko nevýznamné Riziko nevýznamné Riziko nevýznamné
Riziko malé
Zdroj: Zuzák, Königová, 2009, s. 47
Takto provedená analýza rizik spolu s identifikací a hodnocením rizik je součástí procesu řízení rizik ve firmě a zároveň východiskem pro krizový audit a tvorbu krizového scénáře a krizového plánu – viz obr. 4 Proces tvorby krizového auditu, scénáře a krizového plánu.
30
Procesřízení řízenírizik rizik Proces Hodnocení rizik
Krizový audit
Analýza rizik
Tvorba krizového scénáře
Identifikace rizik
Tvorba krizového plánu
Zdroj: Zuzák, Königová, 2009, s. 86 Obr. 4: Proces tvorby krizového auditu, scénáře a krizového plánu
3.1.2 Krizový audit Analýza rizik nemusí vždy pro kompletní odhalení rizik v podniku stačit. Proto je po jejím vyhodnocení důležité zaměřit se také na provedení krizového auditu, který posuzuje rizika, kterým firma čelí – ať již uvnitř firmy nebo zvenčí. Krizový audit sehrává v předkrizovém období hned dvojí roli (Chalupa, 2012). V první řadě se zaměřuje na prozkoumání rizikových procesů v podniku. Většina podnikových krizí totiž vzniká jako důsledek opomenutí nebo zanedbání. Dále může důkladně provedený krizový audit odhalit skutečnosti, o kterých management firmy neměl ani ponětí. Tím se zásadně zvyšuje šance na včasné omezení případných rizik, či až na jejich úplné odstranění. Krizový audit tak lze považovat za jeden z významných nástrojů krizové prevence. Podstata krizového auditu spočívá ve sběru dat od osob zastávajících klíčové pozice ve firmě. V případě že podnik vlastní několik pobočných závodů, doporučuje se provést krizový audit v každém závodě zvlášť. Sběr dat probíhá nejčastěji ve formě hloubkových interview, které by měly probíhat v důvěrné atmosféře a získané informace by měly být zpracovány jako anonymní. Snahou auditora je odhalit nesoulad mezi výpověďmi jednotlivých dotazovaných prostřednictvím opakovaného porovnávání. Krizový audit tak pomáhá odhalit operační a komunikační slabiny firmy. Spolu s přehledem potenciálních krizových situací, které mohou ve firmě nastat, napomáhají výsledky krizového auditu k vypracování krizového scénáře.
31
3.1.3 Krizový scénář, scénář krizové komunikace Krizový scénář představuje popis vývoje možné budoucí krizové situace a jejího průběhu v čase a prostoru včetně plánovaných postupů nebo způsobů jednání za těchto okolností. Jelikož by krizový scénář měl být založen na reálných skutečnostech, zjištěných při krizovém auditu a rizikové analýze, tvoří spojení mezi současným stavem v podniku a jeho možným budoucím vývojem. Slouží tak jako podklad ke zpracování krizového plánu a pomáhá firmě lépe se připravit na potenciální krizi. Záleží na každém podniku, rozhodne-li se používat krizový scénář. Neexistuje dokonce ani jednotná forma pro jeho sestavení, proto by měl být dostatečně variabilní, aby firma na základě něho mohla pružně reagovat na všechny očekávané typy krizí. Nezbytnou součástí krizového scénáře je scénář krizové komunikace. Příprava komunikačního řešení při nastalé krizové situaci totiž pomáhá zaujmout jistý emociální odstup od této situace a tím i efektivnější zvládnutí celé krize. Scénář krizové komunikace je vhodné důkladně promyslet, jednotlivé kroky přizpůsobit konkrétní krizové události a rozdělit je jednotlivým členům krizového týmu. Mít vhodně připravený scénář krizové komunikace je užitečné z několika důvodů. Již při jeho sestavování se lze předem připravit na konkrétní problém, přijít na nová řešení nebo danou krizovou situaci komunikačně natrénovat. Při samotném propuknutí krize pak tento scénář hraje velmi důležitou oporu krizovému komunikačnímu týmu. I v případě propuknutí neočekávané krize sehrává scénář krizové komunikace roli opory, neboť ho lze adaptovat na reálné podmínky vzniklé krizové události. 3.1.4 Krizový plán, plán krizové komunikace Krizový plán (nebo také manuál) lze definovat dle Smejkala a Raise (2010) jako soubor postupů pro zvládnutí jednotlivých krizových událostí, které byly vyhodnoceny na základě provedené analýzy rizik. Na rozdíl od krizového scénáře, který pouze popisuje možné krizové situace ve firmě, je krizový plán souhrnem opatření a postupů, které vedou k řešení vniklých krizových událostí. Krizový scénář by tak měl být východiskem a posléze součástí krizového plánu. Dále krizový plán obsahuje obecné zásady pro každou jednotlivou událost tak, aby byl
32
určen cíl, kterého má být dosaženo, a dále sled rozhodnutí a zásahů, které mají být v případě dané krizové situace provedeny. Krizový plán by měl obsahovat veškeré informace a postupy, které jsou nutné ke zdárnému zvládnutí krizové situace, na druhou stranu by se nemělo jednat o příliš dlouhý, detailní a složitý dokument. Protože jde při užití krizového plánu především o funkčnost, větší oporou při samotném řešení krize se stávají stručné osnovy. Mezi hlavní položky, které by krizový plán měl obsahovat, patří (Matúšová, 2012): soupis krizových situací, které mohou v podniku nastat; krizový scénář; složení krizového komunikačního týmu; kontaktní údaje a seznam novinářů; jména lidí, kteří krizový plán vypracovali, ověřili a schválili; termíny školení odpovědných osob a nácviků; podpůrné a modelové tiskové informace; plán krizové komunikace – interní i externí; formuláře pro záznam průběhu řešení krizové situace. Někdy bývají pojmy krizový plán a plán krizové komunikace zaměňovány, přestože plán krizové komunikace tvoří pouze jednu část krizového plánu. Tento manuál by měli vypracovat interní specialisté firmy, znalí firemních procesů a respektující předpisy o bezpečnosti práce. Na vytvoření plánu krizové komunikace by se měli přímo podílet členové krizového komunikačního týmu. K vytvoření je vhodné přizvat i externího odborníka na krizové řízení, neboť cenné zkušenosti z daného oboru a nezaujatý pohled na chod podniku mohou významně přispět ke zkvalitnění tohoto plánu. K dispozici by mělo být ve firmě několik výtisků krizového plánu. Minimálně jeden by měl být umístěn na pracovišti, další výtisky by měly vlastnit vedoucí osoby a v neposlední řadě by po jednom exempláři měli mít členové krizového komunikačního týmu. Pro větší mobilitu je vhodné mít krizový plán uložen také v elektronické podobě v notebooku nebo přímo v mobilním telefonu. Krizové plány
33
přispívají k větší akceschopnosti a flexibilitě firmy a díky nim se pak společnost orientuje i mnohem rychleji za krizových situací, které neočekávala. Přesto 75 % českých firem nemá krizový plán minimálně pro živelní pohromy nebo havárie vytvořen. To vyplývá z analýzy technologické společnosti S&T. Aby byla neustále zajištěna funkčnost krizového manuálu, je také nezbytná jeho pravidelná aktualizace. Dle průzkumu Ernst & Young však jen 2/3 firem každý rok pravidelně aktualizují a testují své krizové manuály. Jedenkrát za dva roky či méně často je testuje 16 % firem. Z podniků, které krizový plán vlastní, jej vůbec neaktualizuje 15 % společností (Kejhová, 2010). 3.1.5 Krizový tým, krizový komunikační tým Jedním z důležitých předpokladů pro úspěšné zvládnutí krize ve firmě je včasné sestavení krizového týmu ještě v období před vznikem krizové události. Zuzák a Königová (2009) definují krizový tým jako výkonný a koordinační orgán společnosti s centralizací pravomoci v průběhu krize a prací za ztížených podmínek. Velikost tohoto týmu závisí na velikosti podniku a možných typech krizí, kterým může společnost čelit. Krizový tým by měl vždy na tyto situace reagovat pružně a jednat rozhodně. Mezi hlavní činnosti tohoto týmu náleží: nácvik řešení krizových situací, zajištění školení; spolupráce na tvorbě a testování krizového plánu; řešení krizové situace a její následné vyhodnocení; interní a externí krizová komunikace; rozhodnutí o zahájení obnovovacích činností. Krizový tým by měl být tvořen odborníky ze všech pro krizovou situaci klíčových oblastí firmy. Aby byla zajištěna efektivita týmu, měl by být stanoven vedoucí krizového týmu. Ten bývá odpovědný za koordinaci veškerých aktivit, proto by se mělo jednat o dostatečně silnou osobnost s důvěrou nejvyššího vedení firmy. Členem krizového týmu by měl být také nejvyšší představitel společnosti. Jeho přítomnost v týmu demonstruje důležitost celé akce a zároveň je nezbytné, aby přijal veškerá rozhodnutí krizového týmu za svá. Další členové by měli disponovat všemi relevantními informacemi, které by měli být schopni poskytovat i ve stresových situacích – jedná se o firemního právníka a odborníky z požadovaných
34
oblastí. U velkých podniků bývá každý člen týmu specialistou pro jednu konkrétní oblast nebo plní určitou roli v týmu. U malých podniků většinou zastupují členové týmu více funkcionálních oblastí nebo rolí. Jednotlivé role včetně jejich pravomocí a odpovědnosti by měly být přesně vymezeny a zároveň určena i zastupitelnost jednotlivých členů týmu, pro případ nezvládnutí psychického či fyzického tlaku při těchto vyhrocených situacích, stejně tak při onemocnění nebo jiných nenadálých událostech. Přizvání externího poradce do týmu může přinést firmě pohled zvnějšku a již patřičné zkušenosti s řešením krizových situací. Vedle těchto osob je nepostradatelným členem krizového týmu mluvčí (blíže o něm v kapitole 3.1.7), který komunikuje s médii. Ten však nemusí být na celou komunikaci s veřejností sám, k ruce mívá i další odborníky se specializací na komunikaci. Vedle krizového týmu tak působí i krizový komunikační tým, zodpovědný za komunikační zvládnutí krizové situace – ať již navenek nebo uvnitř firmy. Kromě mluvčího mohou být i další členové součástí obou týmů – viz obr. 5 Spolupráce krizového a krizového komunikačního týmu. Nezbytné je zajistit komunikaci všech pracovníků firmy s členy krizového týmu, členy krizového komunikačního týmu a mezi týmy navzájem.
Obr. 5: Spolupráce krizového a krizového komunikačního týmu
Při sestavování krizového komunikačního týmu je dále vhodné určit místo, kde bude tým po dobu krize pracovat. Takovéto místo bývá označováno jako krizové centrum nebo komunikačně-řídící centrum. Zde se shromažďují veškeré informace a rozhoduje o tom, co, kým, komu a jak má být sděleno. Při plánování krizového centra je dále užitečné sepsat veškeré potřebné vybavení pro jeho plynulý chod.
35
V neposlední řadě by se dále mělo myslet na možnost občerstvení a odpočinku krizového komunikačního týmu, pokud se řešení vzniklé situace protáhne (Chalupa, 2012). 3.1.6 Rozvoj krizového komunikačního týmu I sebelépe vybraný krizový komunikační tým nemůže podávat ty nejlepší výsledky bez dostatečných zkušeností a neustálého rozvoje svých schopností. Pro ověření reakce týmu v podmínkách krizové situace jsou voleny krizové tréninky a simulace případných událostí. Účelem mimo to také bývá vyzkoušení si práce ve stresu, odhalení slabých míst a odhalení (ne)funkčnosti celého týmu. V případě, že se ukáže nějaký nedostatek, je třeba ho okamžitě napravit či změnit sestavu týmu. V rámci prověření připravenosti týmu se také doporučuje několikrát ročně vyzkoušet, jak rychle jsou dosažitelní jednotliví členové týmu. Předpokladem úspěšného zvládnutí krizové události je dále schopnost členů týmu profesionálně komunikovat s médii a dalšími zájmovými skupinami. Zde se především jedná o tiskového mluvčího, který má na starost přímou komunikaci s novináři, někdy i po dobu několika týdnů za sebou. Obstát při této komunikaci by ale měli také ostatní členové, pro případ nenadálé potřeby. Příprava krizového komunikačního týmu je v tomto případě realizována především prostřednictvím mediálních tréninků. Především simulovaná televizní a rozhlasová interview slouží k nácviku vyjadřování se před mikrofonem, respektive kamerou. Během těchto tréninků se také věnuje pozornost způsobu vyjadřování mluvčího. Nevhodné je použití firemního slangu a nadmíry odborných a cizích slov. Ta totiž bývají pro širokou veřejnost těžce srozumitelná. Jednotlivé druhy médií se vyznačují také různými styly a zákonitostmi práce, které je při přípravě komunikace s nimi nezbytné respektovat. Pochopení toho, jak novináři uvažují a jaké otázky pokládají, může krizovému komunikačnímu týmu také významně pomoci. Fyzická a psychická odolnost je nezbytnou výbavou členů krizového týmu. Jejich práce vyžaduje intenzivní nasazení i při minimu spánku, proto je dlouhodobá příprava a posilování odolnosti další nezbytnou podmínkou efektivní komunikace. Několikrát již novináři vyvedli dotazovaného z míry, jako např. v případě slovenské ministrině práce, sociálních věcí a rodiny Viery Tomanové. Ta v roce 2007 po dotazech novinářů před kamerami omylem nastoupila do cizího auta, čímž prokázala jednání pod tlakem a nezvládnutí stresové situace (Chalupa, 2012). 36
3.1.7 Tiskový mluvčí Roli tiskového mluvčího lze definovat jako osobu, pověřenou vedením organizace, aby zastupovala její zájmy vzhledem k médiím a hovořila tak jejím jménem k široké veřejnosti. To jak svou práci vidí sami mluvčí, reflektuje dokument Manifest mluvčích (Žantovský, 2007), který vznikl na konferenci mluvčích The Voice of the Central Europe, konané v Bratislavě roku 2007. Sešli se zde zástupci České republiky, Maďarska, Polska a Slovenské republiky, aby jednali o problémech spjatých s pozicí, kompetencemi a obsahem činností tiskových mluvčích v organizacích státní správy, veřejného i neziskového sektoru a komerční sféry. Sami v Manifestu konstatují: „Pozice mluvčího je specifická, samostatná, nezaměnitelná a nenahraditelná. Mluvčí má být osobnost, která je schopná stát se díky svým osobnostním vlastnostem a odborným kompetencím spojovacím článkem mezi prostředím organizace, kterou prezentuje, a veřejností. Pro kvalifikaci tiskového mluvčího je jednoznačnou výhodou praxe v oboru, případně v médiích.“ Dále je zde uvedeno, že by mluvčí neměl být jen tlumočníkem názorů či postojů organizace, měl by vytvářet širší komunikační strategii, nezbytnou pro budování dlouhodobé, pozitivní image organizace. Tiskový mluvčí by tak měl koordinovat systém pravidel a nástrojů vnitřní i vnější komunikace a plán komunikačních aktivit. Vhodně zvoleným tiskovým mluvčím je osobnost, která zvládá krizové situace po fyzické i psychické stránce, komunikace jí nečiní problémy a zvládá ji s nadhledem, má osvojeny zásady slušného chování a vystupování na veřejnosti a ovládá zásady úspěšného dialogu – v mluvené i písemné formě. Dále je vhodné mít osvojen projev na mikrofon a kameru. Ty totiž zesilují působení hlasu a řeči těla (Bilinsky, 2011), což může pro nezkušeného mluvčího působit rušivě. Náplní práce tiskového mluvčího je vedení tiskových konferencí, přípravy tiskových zpráv, monitorování médií a starání se o image firmy a jejích zaměstnanců (Ftorek, 2012). Pokud je všechny tyto činnosti schopna zastat i jiná osoba, než je specialista na komunikaci, může jménem organizace hovořit i ředitel, právník, náměstek, externí konzultant či jiné pověřené osoby. Vždy je ale třeba dbát na znalost konkrétní situace, firemních procesů a na dostatečné znalosti v komunikaci s médii.
37
3.1.8 Příprava na krizové období Aby firma mohla po vzniku krizové situace začít okamžitě s krizovou komunikací, je vhodné mít předem připraven aktualizovaný seznam médií s jejich kontakty. Přestože by se v takovou chvíli neměla opomenout žádná z médií, zvláštní pozornost si zasluhují ta, která jsou schopná najednou oslovit co největší množství lidí. Mezi nejvlivnější média se dle monitoringu reklamních investic společností Admosphere
s.r.o.,
řadí
televize,
následované
tiskem
a
internetem
(Hynčica, 2012). Předpokladem zvládnutí krizové komunikace je zaujmutí správného postoje organizace k situaci, která vznikla. Cesta k úspěchu vede přes zájem, lidskost, ujištění a péči (Chalupa, 2012). Zainteresovaní lidé při krizové situaci potřebují cítit, že krize není firmě lhostejná. Aktivní postoj a ochota komunikovat tak často získávají u veřejnosti cenné body. Zveřejněné informace by dále měly obsahovat politování či omluvu, pokud to situace po etické stránce vyžaduje. Ujištění veřejnosti, že firma má situaci pod kontrolou, případně že pro nápravu podnikne vše potřebné, může přispět ke zklidnění napjaté atmosféry. Při krizové komunikaci se rovněž doporučuje zmínit, jak se organizace stará o osoby, které se po vzniku krizové situace ocitly ve svízelné situaci; jaký postoj zaujímá k životnímu prostředí apod. Tyto postoje by měly být uvedeny v tiskových zprávách a sděleních, publikovaných prostřednictvím krizové webové stránky nebo sociálních médií, či řečeny přímo při tiskové konferenci – jejich náležitosti jsou popsány v kapitole 3.2. Pro firmu je velmi výhodné mít tyto prostředky veřejné komunikace připraveny ještě předtím, než skutečná krize propukne. V tu chvíli pak již stačí jen v přichystaných sděleních doplnit aktuální informace, případně je dále poupravit a jsou připraveny k použití. To komunikačnímu týmu v prvních momentech krizové situace zásadně šetří čas. Předem připravené by dále měly být i pravidelně aktualizované souhrnné informační materiály o firmě – přehled klíčových informací o firmě, ilustrační fotografie, logo aj. Jejich poskytnutím se médiím demonstruje ochota ke spolupráci a připravenost. Pro scénář krizové komunikace, krizový manuál, připravené tiskové zprávy či sdělení na internetu platí, že pokud je má firma vytvořeny již delší dobu, je nezbytné zajistit jejich pravidelnou kontrolu a případné změny nebo nedostatky neprodleně opravit.
38
3.2
Krizové období
Krizové období je charakteristické více či méně velkým odklonem od normálního fungování firmy, závislým na povaze krizové události. Je třeba mobilizovat veškeré fyzické i psychické síly, aby se toto období co nejrychleji překlenulo a negativní dopad krize byl co možná nejmenší. A právě v této fázi nastupuje krizová komunikace jako jeden z nástrojů podniku k zvládnutí krizového stavu. Souvisí s tím přijetí správných rozhodnutí ve správný čas, i když je firma zmítána nejistotou a nepřehledností celé situace. V krizovém období je tato komunikace zaměřena dovnitř podniku a směřuje k zaměstnancům i k cílovým skupinám mimo podnik - viz kapitola 1.2, oslovovaným převážně prostřednictvím médií. 3.2.1 Předpoklady úspěšné krizové komunikace Mezi hlavní zásady krizové komunikace patří rychlost informování a převzetí iniciativy. Pokud firma váhá a odkládá vyjádření ke vzniklému problému, strhává na sebe další nechtěnou pozornost spojenou se spekulacemi. V případě, že se novináři rozhodli touto krizovou situací zabývat, nezbývá než okamžitě začít komunikovat. Jinak hrozí možnost, že si najdou někoho více ochotného poskytnout vyjádření, které však nemusí být pro firmu vůbec příznivé. Navíc platí, že čím déle se novinář bude muset shánění informací věnovat, tím déle se bude chtít danou situací zabývat (Chalupa, 2012). V momentě propuknutí krize by již mělo být jasné, kdo bude jménem firmy komunikovat s médii. V převážné většině tuto roli zastává ředitel firmy nebo tiskový mluvčí. Důvodem tohoto stanovení je snaha o poskytování ověřených informací. Dále je nezbytné zajistit, aby firma hovořila jednotně a i její názory byly co nejvíce konzistentní. Dále by všechny cílové skupiny měly být ujištěny, že firma podniká vše pro zvládnutí situace; informovat o postupech, dotýkajících se těchto osob, a ubezpečit je, že budou i o všech dalších postupech informovány. To se týká i záchranného sboru, odborných orgánů státní správy a veřejných představitelů, dle povahy krize. Jako vstřícné gesto je veřejností vnímáno i poskytnutí informací dalším, již méně klíčovým institucím či sdružením, kterých se vzniklá situace také může dotýkat. V každém případě by všechny zainteresované skupiny měly být ubezpečeny, že se již podobná situace nebude opakovat, neboť firma hodlá přijmout patřičná opatření.
39
Zvláště v krizovém období jsou osoby ve vedení firmy, lidé přímo spojení se vzniklou krizovou situací a v neposlední řadě členové krizového komunikačního týmu, vystaveni silným emocím. Ty nemusejí přicházet jen z oblasti obchodní, ale také osobní. Takovéto emoce, pokud nejsou správně chápány a není s nimi pracováno, mohou přerůst v další konflikty, které mohou celou situaci ještě dále zhoršovat. Je proto důležité, aby osoby vystavené tomuto emočnímu tlaku byly na jeho příchod připravené, počítaly s ním a jednaly jen v zájmu podniku, jehož pověst musí chránit. 3.2.2 Obrana firemní pověsti Zajistit, aby zákazníci měli o výrobky či služby zájem, není v dnešní době jednoduché, natož ocitla-li se firma v krizi. A právě krizová komunikace může dosti výrazně napomoci firmě zachovat pracně budovanou pověst. Rozsah poškození pověsti je veřejností vnímán úměrně tomu, nakolik je firma za vznik krize odpovědná a nakolik je při své krizové komunikaci přesvědčivá. Zainteresované skupiny neuspokojí pouze popis toho, co podnik pro nápravu škody udělal; zajímají je především skutečné výsledky. Komentuje-li společnost vzniklou krizovou událost, očekává se také od ní vyjádření, zda za ni přijímá odpovědnost nebo nikoliv. Toto rozhodnutí formuje celou krizovou komunikaci. Odmítnutí nést odpovědnost se jeví jako jasný výběr, leč mělo by k němu dojít, jen pokud tomu tak skutečně je. V tomto případě je vhodné předložit dostatek důkazů, tím spíše, pokud firma poukáže na skutečného viníka. Vzniklou situaci lze také komentovat jako dílo náhody, následek nedostatku informací, protože došlo ke změně, o které firma nebyla informována, nebo jako vliv změny podmínek, které zapříčinila činnost druhých. Tato tvrzení by měla být v zájmu podniku maximálně odpovídat skutečnosti, neboť tyto argumenty bývají médii či státními orgány přezkoumávány. Pokud je však přiznání odpovědnosti provedeno dostatečně lidsky, s vyjádřením lítosti, může být velmi účinné. Souvisí to s tím, že firma situuje veřejnost do nadřízené role a dává jí možnost odpuštění (Chalupa, 2012). Snaží-li se firma oslabit vzniklé napětí, využívá k tomu několik možností. V případě přiznání odpovědnosti spojí vyjádření lítosti nad vzniklou situací s poskytnutím náhrady. Pokud se může podnik pochlubit celospolečensky pozitivní činností, je vhodné ji zmínit i nyní v kontextu se vzniklou krizí. Typickým příkladem je 40
ekologické zaměření společnosti. Podobně lze pověst podpořit vyzdvižením i jiných pozitivních rysů firmy nebo úspěchy z minulosti. 3.2.3 Krizová komunikace směrem k zaměstnancům Při krizové komunikaci platí obecně zásada, že o vzniklé situaci by měli být jako první informováni zaměstnanci. Je to z důvodu, aby se zabránilo šíření nejistoty a dezinformací, které mohou vést až ke snížení pracovní morálky a výkonnosti. Komunikace se zaměstnanci by měla být intenzivní a hlavně průběžná. Může mít formu porad, oběžníků, osobních rozhovorů, článků na firemních webových stránkách aj., ale vždy by měla nabízet možnost zaměstnanci pokládat otázky. Zpětná vazba také pomáhá získávat informace o panující náladě mezi zaměstnanci. Vhodně provedená vnitrofiremní krizová komunikace může přispět k posílení vztahů uvnitř organizace a napomoci většímu ztotožnění zaměstnanců s podnikovými zájmy. Vnitropodniková krizová komunikace vyžaduje dodržování správné hierarchie a vhodné načasování zveřejňovaných informací. Zároveň s tím by se měla sledovat atmosféra ve společnosti a okamžitě na ni reagovat, má-li negativní tendence. Do krizové komunikace uvnitř firmy by se měl zapojit i nejvyšší management, který demonstruje důležitost a podstatnost dané situace. Všichni manažeři, kteří jsou ve styku s pracovníky, by měli projít komunikačním tréninkem, aby byli schopní vždy při konfrontaci se zaměstnanci obstát (Chalupa, 2012). Zvláštní pozornost vyžadují krizové situace, které mají za následek zranění nebo smrt zaměstnanců. V takové situaci je nezbytné zachovat lidský přístup a citlivě přistupovat k situaci, do které se tito pracovníci a i jejich rodiny dostali. Podobný postup vyžaduje i situace, kdy firma musí snižovat stavy svých zaměstnanců. Pokud navíc propouštění není dostatečně komunikačně ošetřeno, může dojít i k odchodu nejlepších pracovníků, kteří mohou nabýt dojmu, že ztráta pracovního místa hrozí i jim, a tak si začnou hledat práci jinde. Pokud je takováto reorganizace rozsáhlá, musí se předem také informovat všechny příslušné úřady, především pak úřad práce a vedení města či obce. 3.2.4 Krizová komunikace prostřednictvím médií Chce-li firma informovat širokou veřejnost, využívá k tomu v hojné míře média. Někdy si ale o informace řeknou sami novináři. Je několik platných zásad, jak by
41
takováto komunikace měla vypadat. Stručnost, jasnost a výstižnost informací by měly stát na prvním místě. V případě, že firma neví, jaké otázky může od novinářů očekávat, doporučuje se, podívat se na problém z jejich úhlu pohledu. Této nejistotě se dá také předejít, udržuje-li podnik s novináři dlouhodobý vztah, postavený na dodržování slibů a ochotě spolupracovat. V každém případě by firma měla začít takto veřejně komunikovat až v případě, že má připravena ověřená základní fakta o krizové události, a to především: odhad rozsahu škod nebo obětí, jaký dopad bude mít krizová situace pro firmu a její zájmové skupiny, koho všeho se daná událost může dotknout a co bude dělat pro stabilizaci situace nebo jak zřídí nápravu. V momentě, kdy má organizace všechny tyto informace, může se pustit do sestavování tiskové zprávy. V tomto momentě je vhodné, má-li podnik připravenou modelovou tiskovou zprávu, do které jen doplní potřebné informace. Vždy by se mělo jednat o stručné shrnutí nových informací. To že má tisková zpráva psanou formu, umožňuje sestavovateli koncentrovat se na její tvorbu, umisťovat do ní různé odvolávky a nabízí možnost zacílení jen na konkrétní novináře. Těm bývá tisková zpráva posílána nejčastěji prostřednictvím e-mailu v dopoledních hodinách, aby se ještě předešlo redakční uzávěrce. Proto je vhodné mít připraven aktualizovaný soupis kontaktů na jednotlivé novináře. Po odeslání emailu lze telefonicky ověřit, zda daná tisková zpráva skutečně došla, zvláště pokud byla zaslána do tiskové agentury. Existuje několik typů tiskových zpráv a jejich kombinací, v případě krizové komunikace se nejčastěji používají zprávy o události, personální tiskové zprávy, tisková prohlášení a tisková sdělení (Tomandl, 2011). Co však má většina tiskových zpráv společného, je jejich forma. V hlavičce bývá uvedeno jméno a logo firmy a označení, že se jedná o tiskovou zprávu. Aby šlo rychle dohledat její aktuálnost, jsou pod hlavičkou umístěny datum a čas jejího vyhotovení. Pod nimi bývá titulek, který jednou větou shrnuje hlavní sdělení. Následuje domicil, který určuje místo vyhotovení nebo určuje místo, kde se krizová situace odehrává. Pak již následuje lead, neboli úvodní odstavec, který v několika větách shrnuje nejpodstatnější fakta a jehož úkolem je vzbudit zájem čtenáře. Na něj navazuje tělo zprávy skládající se nejčastěji ze tří odstavců, v nichž je přehledně a srozumitelně popsán sled nových informací. Za textem následuje background (pozadí), neboli poznámky a souvislosti k uvedenému textu.
42
Za ním již následuje jen podpis autora zprávy a veškeré kontaktní informace na osobu, která bude novinářům k dispozici v případě dotazů. Informace jsou do textu zprávy umisťovány ve formě “obrácené pyramidy”, to znamená, že ty nejdůležitější jsou uvedeny hned na prvních řádcích. Obecně se doporučuje nepřekročit jednu stranu A4, text maximálně zestručnit, aby výsledná stránka působila co nejvíce vzdušně. Vzor tiskové zprávy je uveden v příloze 1. V případě, že chce firma tiskovou zprávu doplnit fotografiemi, doporučuje se je ke zprávě připojit jako přílohu. Grafy a tabulky mohou v textu zůstat, napomáhají-li lepšímu pochopení celého významu. Mezi hlavní nevýhodu tiskových zpráv se řadí nepoužitelnost pro audiovizuální média. Jelikož se jedná jen o jednosměrnou písemnou komunikaci, novináři si z ní vždy vyberou, co se jim do reportáže nejvíce hodí. Autor tak také ztrácí možnost rozhodnout o celkovém sdělení, které bude dále prezentováno. Novinář také bude spíše pracovat s informacemi, získanými na tiskové konferenci, než prostřednictvím tiskové zprávy. Je to z toho důvodu, že tiskových zpráv denně obdrží spousty, kdežto zúčastní-li se tiskové konference, spíše se již pustí do zpracovávání daného problému. Pokud dojde k uspořádání tiskové konference, je to z důvodu, že se bude hovořit o závažnějších tématech, než která se řeší v tiskových zprávách. Pro novináře je také zajímavější, neboť při ní lze mimo dostatku informací pořizovat fotografie, audio záznamy či záběry do televizního vysílání a lze lépe zachytit emoce, panující ve společnosti. Tiskové konference se většinou pořádají na místech, která s krizovou situací souvisí, např. v sídle firmy. Musí však být zajištěno, aby pořádání tiskové konference neohrozilo technický proces zvládání krize. Novináři bývají o jejím konání vyrozuměni prostřednictvím pozvánky, kde je minimálně uvedeno téma konference, místo, čas a jména a funkce řečníků. Obvykle se tiskové konference pořádají kolem desáté hodiny dopolední a jejich doba trvání nepřesahuje 60 minut. Pro novináře bývá kromě balíčku informačních materiálů (press kit) také připraveno drobné pohoštění. Osobami, které na konferenci mluví jménem firmy, bývají členové komunikačního týmu, u kterých se očekává, že prošli mediálním tréninkem. Aby byl zajištěn plynulý chod tiskové konference, je určen její moderátor – většinou tiskový mluvčí organizace – a stanoven i její program. Nejdříve moderátor přivítá novináře a uvede celou krizovou konferenci, následuje stručný souhrn krizové komunikace v podání jednotlivých řečníků, kterých nebývá více než 5, a na konci bývá
43
vyhrazen prostor pro dotazy novinářů. Po ukončení tiskové konference dochází na individuální dotazy novinářů a televizních štábů (Tomandl, 2011). Bezprostředně po jejím ukončení je také vhodné rozeslat všem novinářům doprovodnou tiskovou zprávu. Zvláštní formou tiskové konference je brífink (press foyer), který se svolává operativně ne tentýž den. Jsou na něm vestoje komentovány vysoce aktuální témata nebo právě krizové situace. Oproti tiskové konferenci trvá pouze pár minut a množství otázek je omezeno. Komunikace s médií může probíhat i prostřednictvím řízeného rozhovoru s novinářem (interview), který probíhá buď osobně, nebo prostřednictvím telefonu. K interview dochází z důvodu, že novináři potřebují o dané kauze zjistit další podrobnosti. Pokud má osoba, která s novináři komunikuje, čas, je vhodné se na tento rozhovor nejprve důkladně připravit a nachystat si klíčové argumenty, které hovoří ve prospěch podniku. Obecně se doporučuje neodpovídat zavádějícími odpověďmi, natož lhát. Na druhou stranu mluvčí firmy nemusí odpovídat na všechny otázky - není chybou přiznat, že na danou otázku nezná odpověď, pokud slíbí, že informace do příště zjistí a slib splní. V každém případě by mluvčí měl mít po celou dobu interview pod kontrolou. U obou stran se očekává dochvilnost a profesionalita, do interview nepatří osobní názory. Ne všechny PR praktiky jsou etické. V praxi se vyskytují i takové, které jsou po morální stránce dosti sporné. Mezi ně patří astroturfing, který je typický vytvářením umělého, klamného dojmu například prostřednictvím falešných čtenářských dopisů, telefonátů nebo nepravými příspěvky v diskuzích. Jako další podobnou praktiku lze také uvést spin docting. Při něm se účelově překrucuje či manipuluje s informacemi tak, aby byl prosazen úhel pohledu, který je pro firmu nejvhodnější (Ftorek, 2012). 3.2.5 Krizová komunikace prostřednictvím internetu Nové technologie a rozvoj v oblasti IT nabízí firmám stále nové, rychlejší a pohodlnější možnosti, jak informovat o podnikových událostech, krizových nevyjímaje. V současné době, kdy je internet hojně rozšířen a jeho využívání přestává být omezováno, tvoří jeden z klíčových komunikačních kanálů. Je to také místo, kde lidé nejčastěji vyhledávají informace. A tak právě jeho prostřednictvím může organizace komentovat nastalou situaci z vlastního úhlu pohledu, bez ohledu na to, jak celou záležitost komentují média. 44
Jak již bylo popsáno v kapitole 3.1.8, v momentě vypuknutí krize je velmi vhodné, mít připravenu krizovou webovou stránku nebo alespoň krizovou sekci na webu firmy. Do ní již pak jen PR oddělení nebo tiskový mluvčí doplní aktuální fakta a touto formou okamžitě poskytne informace zájemcům z řad široké veřejnosti, ale také novinářům (Tomandl, 2011). Z tohoto důvodu je vhodné stránky doplnit i obecnými informacemi o společnosti a vždy zveřejnit i telefonické nebo e-mailové kontakty.
Prostřednictvím
intranetu
lze
zveřejňovat
aktuální
informace
i
zaměstnancům, kteří k němu mají přístup. Neustálé aktualizování a doplňování informací o průběhu činností a celkovém vývoji situace je podmínkou toho, aby se zájemci na tyto stránky vraceli. Vždy by nové sdělení mělo být označeno datem, hodinou a minutou vložení. Jelikož se ale v případě krizových webových stránek jedná jen o pasivní komunikační nástroj, je vhodné ho doplnit ještě paralelně o některá sociální média. Mezi nejpoužívanější sociální média, přes která může také krizová komunikace probíhat, se řadí firemní blogy a v České republice nejhojněji využívaná sociální síť Facebook. Jejich hlavními výhodami jsou přímá komunikace formou dialogu, rychlý přenos informací, a to vše za minimální náklady. Sociální média také přinášejí možnost zpětné vazby, tím lze také operativně vyhodnocovat, zda se zvolená strategie krizové komunikace osvědčila, či nikoliv. Další možností je také uveřejňování odkazů na firemní webové stránky a umisťování vlastních videí, která mohou zvýšit atraktivnost celé krizové komunikace. Všechny zde zveřejňované informace by měly být psány jednoduchým, civilnějším, a tím také živějším jazykem, který ovšem nesmí poškozovat image firmy (Chalupa, 2012). 3.2.6 Krizová komunikace prostřednictvím PR agentur V případě, že firma nemá vlastní odborníky na komunikaci s veřejností, nebo nedisponuje dostatečnými zdroji a know-how pro účinná sdělení či řešení komunikačních situací, nabízí se jí možnost využít činnosti PR agentur. Ty patří mezi soukromé organizace, které pracují na komerčním základě v rovině PR. Svým klientům nabízejí pomoc v několika oblastech. Mezi hlavní cíle patří přesvědčení zájmových skupin, vyvolání zájmu, podpora určitého jednání, lobbing nebo také pomoc v oblasti PR vzdělávání. Jelikož se PR agentury zaměřují na široké pokrytí společenských činností, lze agenturní PR rozdělit na několik typů, a právě mimo jiné sem spadá také krizová komunikace (Puttenat, 2009, volný
45
překlad). Dle těchto členění agentury nasazují vhodné PR strategie, které se však někdy jeví jako příliš šablonovité. Výhodou využití PR agentury k řešení krizové komunikace je naopak stabilnější zázemí této společnosti, výměna zkušeností v rámci profesního sdružení a mateřských organizací, se kterým také souvisí čerpání již ověřeného know-how. Aby bylo ovlivňování mínění veřejnosti prostřednictvím PR agentury účinné, je nezbytné důkladné seznámení s danou firmou, navázání důvěrného vztahu, propracovat systém výměny informací a počítat s dlouhodobou spoluprací. Nakolik je práce PR agentury efektivní, si většinou sama zjišťuje monitoringem médií. PR agentura tak vyčíslí klientovi celkový odhadovaný informační dopad zveřejněné informace, který zjistí součtem všech předpokládaných konzumentů médií, ve kterých se konkrétní žurnalistické výstupy objevují. Výsledná cena za tento PR servis je v konečném důsledku většinou několikanásobně nižší než cena za klasickou inzerci. Kolik však organizace PR agentuře za její služby zaplatí, závisí na sjednaném typu odměny. Mezi nejčastěji užívané patří renumerace, retainer fee a success fee. Renumerace spočívá v detailním rozvržení hodinové práce na jednotlivé zaměstnance agentury, kteří se na daném projektu podílí, a ve sjednání fixní hodinové sazby za tyto služby. Retainer fee využívá pravidelné paušální platby, v předem stanovené výši, za něž se poskytuje smluvený rozsah služeb. Success fee je v podstatě odměna za splnění stanovených cílů, vytyčených klientem. Tento typ odměny vede agentury k lepším výkonům, neboť se jedná o účinný motivační stimul (Ftorek, 2012).
3.3
Období po krizi
Přestože pro firmu krizová událost již odezněla, neznamená to, že její práce v tomto směru skončila. Je třeba celou záležitost komunikačně uzavřít tak, aby došlo k obnovení firemní pověsti a jejímu kontinuálnímu posilování. Důvěra ve firmu se v první řadě musí upevnit mezi zaměstnanci. Tím, že se firma opět postaví do role plně fungující společnosti a perspektivního zaměstnavatele, může podpořit sounáležitost uvnitř firmy a motivovat pracovníky k lepšímu výkonu. Také veškeré zájmové skupiny firmy by měly být ujištěny, že krize již skutečně pominula. Aby toto prohlášení bylo dostatečně důvěryhodné, je vhodné ho podpořit několika argumenty. Komunikační uzavření krizové situace také
46
v médiích může vzbudit dojem, že je situace v podniku stabilizovaná, a tak přestanou mít o danou kauzu zájem. I toto následně pomůže ke zklidnění celé situace. Firma by se také v tomto období měla vyvarovat klamnému pocitu “dohnat, co se dá” a naopak se hlouběji zaměřit na interní analýzu celé krizové komunikace a jejích postupů. Vyhodnocení jednotlivých kroků krizové komunikace může pomoci odhalit slabá místa a ty následným přijetím příslušných opatření pro příště eliminovat. Jen tak se stává celá analýza smysluplná. Stejně by měly být vyhodnoceny i činnosti jednotlivých členů krizového komunikačního týmu. Pokud se prokáže, v této oblasti některý člen ať již po profesní či osobní stránce neobstál, měl by být citlivou formou nahrazen vhodnějším kandidátem. Z informačních záznamů by se také mělo určit, kdy došlo k bodu obratu krizové události a které činnosti k tomuto zvratu přispěly (Garth, 2008, volný překlad). S interní analýzou také velmi úzce souvisí mediální analýza krizové situace. V tomto případě se vyhodnocují všechny dialogy s novináři, rozebírá se podrobně jejich práce a zkoumá se, jak reagovaly jednotlivé sdělovací prostředky a co poutalo jejich pozornost. Všechna zjištění by se opět měla zapracovat do krizové strategie firmy. Výsledky této analýzy spolu se všemi zveřejněnými články, audiovizuálními záznamy a příspěvky na internetu by měla firma archivovat. Jednak se k nim pak členové komunikačního týmu mohou kdykoliv vracet a hlavně jsou cennými prostředky, na kterých lze komunikaci s médii dále trénovat. I po komunikačním uzavření krize si však firma nemůže být jista ukončením její publicity. Zvláště velké krize dokážou dříve málo známý podnik natolik medializovat, že se jejich problém stane v podstatě veřejnou modelovou situací, která je při podobných událostech jiných firem neustále připomínána. I na toto by se měly organizace připravit. V některých případech lze následné dotazy novinářů předvídat, někdy jen stěží. Přesto by pro tuto možnost měla být provedena příprava. Opakovanou publicitu lze například očekávat při výročí propuknutí krize. Dále také novináři velmi stojí o vyjádření se firmy ke zveřejnění výsledků šetření státních organizací k celému případu. Všechny zkušenosti, nabyté v období krize, je nutné průběžně připomínat, procvičovat a na základě nich přijímat nová opatření, aby se firma v případě další
47
potenciální krize vyvarovala zbytečných chyb a její překonání pro ni bylo snazší. Pokud se firma z krize dostatečně poučila, může díky vhodné krizové strategii, pokud jí to okolnosti umožní, další krizi dokonce pojmout jako příležitost.
48
4
Výzkum využití krizové komunikace českými nemocnicemi
V této kapitole jsou popsány jednotlivé kroky výzkumu využití krizové komunikace českými nemocnicemi od sestavení online dotazníku, jeho rozeslání a následné vyhodnocení výsledků průzkumu. Cílem tohoto šetření je zjištění míry využití krizové komunikace českými nemocnicemi a jak se její použití v praxi odlišuje od postupů a doporučení, uváděných odbornou literaturou.
4.1
Výzkumný vzorek, metodika výzkumu
Kontaktovány byly
české
v Registru zdravotnických
nemocnice, zařízení.
uvedené
Tento
registr
za byl
poslední
rok
sestaven
(2011)
Ústavem
zdravotnických informací a statistiky ČR (ÚZIS, 2012). Uvedeno zde bylo 11 fakultních nemocnic, 147 nemocnic (včetně ambulantní části) a 31 nemocnic následné péče; celkem tedy 189 českých nemocnic. Průzkum byl realizován prostřednictvím webového portálu vyplnto.cz, kde byl online dotazník vytvořen. Celkem čítal 79 otázek, avšak z důvodu větvení jich respondenti vyplňovali v průměru 25. U většiny otázek stačilo vybrat z nabízených variant odpovědí, u otázek bez předepsaných variant odpovědí byli dotazovaní požádáni o vepsání stručného stanoviska. Tento online dotazník byl zvolen jako neveřejný, tudíž byl viditelný pouze pro adresáty, kterým byl zaslán e-mail s odkazem na průzkum. Všechny nemocnice byly kontaktovány prostřednictvím e-mailu. V případech, že byl dohledán kontakt přímo na oddělení komunikace nebo na tiskového mluvčího nemocnice, byl zaslán přímo jim. V Registru zdravotnických zařízení byla Thomayerova nemocnice zařazena jak do seznamu fakultních nemocnic, tak i do nemocnic (včetně ambulantní části). Tudíž byla oslovena jen jednou a celkový počet oslovených tak čítal 188 nemocnic, z toho v 9 případech se vrátil informační e-mail se zprávou o nedoručitelnosti na danou e-mailovou adresu. Konečný počet adresátů, kterým byl dotazník prostřednictvím e-mailu s odkazem na něj úspěšně doručen, čítal 179 českých nemocnic, viz obrázek 6. Výzkum byl spuštěn 29. 10. 2012 v brzkých ranních hodinách a čas pro ukončení online dotazníku byl nastaven na 7. 11. 2012, 19:00. Celkem bylo vyplněno 34 dotazníků a návratnost tak čítala cca 18,99 %.
Během prvních 8 dnů od rozeslání dotazníku bylo
vyplněno 61,76 %, přičemž 47,06 % respondentů odpovědělo již první den. Dva 49
dny před ukončením vyplňování 6. 11. 2012 byl do všech oslovených nemocnic rozeslán 2. e-mail s upozorněním na blížící se konec online-dotazníku a poděkováním těm, kteří se již vyplňování zúčastnili. Ještě toho dne bylo vyplněno 29,40 % ze všech vyplněných dotazníků, jak naznačuje obr. 7. Průměrná doba vyplňování činila 8 minut a 21 vteřin.
ze 188 rozeslaných e-mailů: 34
9
145 rozeslaných e-mailů bez reakce 9 e-mailů nedoručeno 145
34 vyplněných dotazníků
Obr. 6: Reakce nemocnic na rozeslání dotazníku
3 16
10
29.10.2012 30.10.-5.11.2012 6.11.2012
5
7.11.2012
Obr. 7: Počty vyplněných dotazníků
4.2
Ověření reprezentativnosti zkoumaného vzorku nemocnic
Nemocnice, které dotazník vyplnily, byly určeny tzv. samovýběrem. V něm o svém výběru rozhodují sami respondenti jen na základě své ochoty, zda chtějí nebo nechtějí otázky zodpovědět. Tato technika je považována za nereprezentativní (Kozel, Mynářová, Svobodová, 2011). Přesto byly výsledky průzkumu ověřeny, zdali je lze považovat za reprezentativní, což znamená, nakolik výběrový soubor odpovídá
souboru
základnímu.
K naplnění
50
tohoto
záměru
byla
použita
kvazireprezentativní technika kvótního výběru. Nejprve byly stanoveny kontrolní znaky, významné pro charakteristiku souboru – typ nemocnice a její zřizovatel. Dle jejich hodnot v základním souboru byly určeny číselné hodnoty výběrových kontrolních znaků, tzv. kvóty (Foret, 2008). Ty byly poté převedeny do procentuálního vyjádření a k nim byly porovnávány taktéž v procentech uvedené výsledky výběrového souboru, viz tabulka 2 Srovnání kvótních znaků v základním a výběrovém souboru. Tab. 2: Srovnání kvótních znaků v základním a výběrovém souboru
typ nemocnice základní soubor fakultní nemocnice 5,8 % nemocnice (včetně ambulantní části) 77,8 % nemocnice následné péče 16,4 %
výběrový soubor 2,6 % 14,3 % 1,1 %
zřizovatel nemocnice Ministerstvo zdravotnictví kraj města a obce církev právnická osoba ostatní centrální orgán
výběrový soubor 3,7 % 9,0 % 1,6 % 0,0 % 3,2 % 0,5 %
základní soubor 10,1 % 12,7 % 9,0 % 1,6 % 64,0 % 2,6 %
Na základě porovnání výběrového souboru se souborem základním bylo zjištěno, že za reprezentativní lze považovat pouze výběrový soubor fakultních nemocnic a dále nemocnic, zřizovaných krajem nebo centrálním orgánem mimo Ministerstvo zdravotnictví. Veškeré výsledky a závěry, plynoucí z tohoto šetření, jsou tak plně odpovídající pouze výběru nemocnic, které tento dotazník vyplnily.
4.3
Sestavení dotazníku
Vzhledem k tomu, že za výzkumný vzorek byly zvoleny nemocnice, byl na počátku sestavování dotazníku vznesen předpoklad, že takováto zdravotní zařízení by měla mít s krizovou komunikací případně komunikací s veřejností jisté zkušenosti. Otázky v dotazníku tudíž byly koncipovány tak, aby tento průzkum ukázal, do jaké míry je krizová komunikace v praxi využívána a nakolik se odlišuje od teoretických postupů, uvedených v kapitole 3. Pracovní verze dotazníku je k náhledu v příloze 2.
51
První 3 otázky v dotazníku byly společné pro všechny respondenty, z čehož otázka první a druhá se ptaly, zdali do souboru činností nemocnic patří také komunikace s veřejností, případně kdo tuto komunikaci vykonává. Otázka třetí se zajímala, zda se již jednotlivé nemocnice setkaly s krizovou komunikací a nabízela tři varianty odpovědi – ano, ne, nevím (odpověď úniková). Od tohoto okamžiku se dotazník větvil. Dle zvolené odpovědi byly dotazovaným položeny doplňující otázky. V případě předchozí odpovědi ano to byly např. otázky: Zabývali jste se krizovou situací i po jejím skončení? nebo Byli jste s průběhem krizové komunikace ve Vaší nemocnici spokojení? Při zvolení varianty ne se dotazník dále ptal na důvod, proč si respondenti mysleli, že se zatím s krizovou komunikací nesetkali. U všech účastníků průzkumu poté následovaly otázky, které zjišťovaly, jaké prostředky ke komunikaci dané nemocnice využívají nebo by při krizové komunikaci použily, s kterými médii jsou aktuálně v kontaktu nebo jaký vztah mají k PR agenturám. Tyto otázky byly doplněny dotazy v případě varianty ano: Uveďte, prosím, kolik let využíváte krizovou komunikaci? a Jaký charakter mají náklady Vaší nemocnice na krizovou komunikaci? U variant ne a nevím se průzkum oslovených informoval, zda se na případnou krizovou komunikaci cítí být připraveni. Na konec dotazníku – společně pro všechny varianty – byly umístěny obecné otázky, dotazující se na charakter zdravotního zařízení, jeho kapacity, sídlo a zřizovatele. Poslední otázka se ptala, kdo dotazník vyplňoval.
4.4
Vyhodnocení výzkumu
První otázka v dotazníku zjišťovala, zda si jsou české nemocnice vědomy nezbytnosti využívání komunikace s veřejností. Zdravotnictví je specifickou oblastí, zvláště citlivou na poskytování informací a jejich zveřejňování, přesto v dnešním demokratickém státě si občané přejí být plně informováni, a tak je i na tento sektor vyvíjen mediální tlak. Z výzkumu vyplývá, že vzorek dotazovaných si je tohoto zcela vědom, neboť se všechny nemocnice shodly, že mezi činnosti jejich nemocnic náleží také komunikace s veřejností.
52
Největší měrou tuto komunikaci provádí osoba se specializací na komunikaci, dále oddělení Komunikace nebo ad hoc různý personál nemocnice. Tuto situaci znázorňuje obrázek 8.
vlastní specialista na komunikaci s veřejností: 15 (44,12 %) 2,94% 2,94% externí specialista na komunikaci s veřejností: 1 (2,94 %) 23,53%
44,12%
oddělení Komunikace: 8 (23,53 %)
případ od případu (primáři oddělení, lékaři, technický personál aj.): 8 (23,53 %)
23,53%
v případě potřeby využíváme služeb PR agentury: 1 (2,94 %) 2,94% jiná odpověď - ředitel nemocnice: 1 (2,94 %)
Obr. 8: Kdo se ve Vašem zdravotním zařízení převážně věnuje komunikaci s veřejností?
Třetí otázka dotazníku měla funkci segmentační. Dotazovala se, zda se jednotlivé nemocnice již zabývaly krizovou komunikací či nikoliv. Podle výběru odpovědi byly další otázky vybírány z oblasti “ANO, krizovou komunikaci aktivně využíváme“, “NE, krizovou komunikací jsme se prozatím nezabývali“ nebo “NEVÍM, zda se naše nemocnice s krizovou komunikací již setkala“. Jeden respondent uvedl, že neví, zda krizovou komunikaci využívají (z dalšího zpracování výzkumu byl tedy vyřazen); 29 % účastníků výzkumu přiznalo, že se jí nezabývali, a 68 % nemocnic potvrdilo, že krizovou komunikaci používá – viz obrázek 9. Dle výpovědi nejmenovaného tiskového mluvčího pražské nemocnice je však médii nuceno po roce 1989 v české republice krizově komunikovat, ať již si to uvědomují nebo ne, 100 % nemocnic. Ve světě se krizová komunikace začala používat počátkem 70. let 20. století, a to ve Spojených státech amerických. V Německu k jejímu uplatňování začalo docházet stejně jako u nás až od 90. let minulého století (Bentele, Brosius, Jarren, 2003, volný překlad).
53
3% 29% ano: 23 (68%) ne: 10 (29 %)
68%
nevím: 1 (3 %)
Obr. 9: Zabývali jste se již ve Vašem zdravotním zařízení i specializovanou formou komunikace s veřejností – krizovou komunikací?
Výsledky dotazování dalších otázek jsou prezentovány na grafech, umístěných vedle sebe, aby bylo porovnání obou skupin nemocnic jasně patrné. Grafy vlevo demonstrují výpovědi nemocnic, aktivně se nezabývající krizovou komunikací (dále jen nemocnice bez KK), vpravo jsou znázorněny odpovědi nemocnic, využívající krizovou komunikaci (dále jen nemocnice s KK). Jak naznačuje obrázek 10, nemocnice bez KK jsou v dotazníku reprezentovány z 80 % nemocnicemi (včetně ambulantní péče) a z 20 % nemocnicemi následné péče. U skupiny nemocnic s KK tvoří převážnou část zastoupení také nemocnice (včetně ambulantní péče), konkrétně ze 78 %. Ty jsou následovány fakultními nemocnice s podílem 22 %. Třídění nemocnic je platné dle členění Registru zdravotnických zařízení. Z tohoto porovnání se zdá, že pokud se do krizové situace dostanou fakultní nemocnice, tak ty pak nasadí aktivní krizovou komunikaci. Naopak u nemocnic s následnou péčí lze usuzovat na nevyužití krizové komunikace.
54
nemocnice bez KK
nemocnice s KK
20%
22%
78%
80%
nemocnice (včetně ambulantní části): 8 (80 %)
fakultní nemocnice: 5 (22 %)
nemocnice následné péče: 2 (20 %)
nemocnice (včetně ambulantní části): 18 (78 %)
Obr. 10: Členení nemocnic dle Registru zdravotnických zařízení
Oba typy nemocnic jsou z největší části představovány nemocnicemi s kapacitou 100 – 499 lůžek. U nemocnic bez KK toto zastoupení tvoří 70 % a celková maximální kapacita v této skupině je 999 lůžek. U nemocnic s KK kapacita 100 499 zaujímá 43 %, následována je 30 % nemocnicemi s kapacitou vyšší než 1000 lůžek, viz obrázek 11. Dle tohoto zjištění lze říci, že kapacitně velké nemocnice krizovou komunikaci využívají a naopak u menších nemocnic s kapacitou menší než 500 lůžek lze očekávat nevyužití krizové komunikace.
nemocnice s KK
nemocnice bez KK 10%
30%
20%
44%
26%
70%
100-499: 10 (43 %) 500-999: 6 (26 %) 1000 a více: 7 (30 %)
méně jak 99: 1 (10 %) 100-499: 7 (70 %) 500-999: 2 (20 %)
Obr. 11: Jak velkou kapacitu lůžek má Vaše zdravotní zařízení?
Nejhojněji uváděným zřizovatelem u obou typů nemocnic je kraj, viz obr. 12. V případě nemocnic bez KK byla druhým nejčastějším zřizovatelem právnická osoba, u nemocnic s KK Ministerstvo zdravotnictví. V jednom případě nemocnice
55
s KK byl za zřizovatele stanoven jiný centrální orgán, a to Ministerstvo obrany. Jeví se tak, že pokud je zřizovatelem nemocnice Ministerstvo, ať již jakékoliv, tak tato nemocnice aktivně využívá krizovou komunikaci.
nemocnice s KK
nemocnice bez KK
4% 13% 30%
48%
31%
50%
4%
20% kraj: 11 (48 %) město / obec: 1 (4 %)
kraj: 5 (50 %)
Ministerstvo zdravotnictví: 7 (30 %)
město / obec: 2 (20 %)
právnická osoba: 3 (13 %)
právnická osoba: 3 (30 %)
jiný centrální orgán: 1 (4 %)
Obr. 12: Zřizovatelem Vaší nemocnice je
Dotazník také zjišťoval sídlo nemocnic, viz obr. 13. U nemocnic bez KK byl nejčastěji jmenován Středočeský a Moravskoslezský kraj, nemocnice s KK nejvíce zmiňovaly sídlo v kraji Hlavní město Praha, následované Jihomoravským krajem a Vysočinou. Aktivní využívání krizové komunikace tak lze převážně pozorovat v Praze, Brně a v ostatních velkých městech.
56
nemocnice bez KK
nemocnice s KK 4% 13%
10% 20%
50%
10%
31%
9% 4%
9% 9%
10%
17%
4% Liberecký kraj: 1 (10 %)
Hlavní město Praha: 7 (31 %)
Moravskoslezský kraj: 2 (20 %)
Jihomoravský kraj: 4 (17 %)
Pardubický kraj: 1 (10 %)
Liberecký kraj: 2 (9 %)
Plzeňský kraj: 1 (10 %)
Moravskoslezský kraj: 1 (4 %)
Středočeský kraj: 5 (50 %)
Olomoucký kraj: 2 (9 %) Plzeňský kraj: 1 (4 %) Ústecký kraj: 2 (9 %) Vysočina: 3 (13 %) Zlínský kraj: 1 (4 %)
Obr. 13: Ve kterém kraji má Vaše zdravotní zařízení sídlo?
4.4.1 Nemocnice s krizovou komunikací Téměř 68 % dotazovaných nemocnic uvedlo, že se již krizovou komunikací zabývaly a jak naznačuje obrázek 14, její významnost v posledním desetiletí roste. Před 10 lety krizovou komunikaci využívalo jen 22 % z těchto nemocnic. Tento vývoj je dán především změnami politického a podnikatelského prostředí a rostoucím vlivem masových médií. I jejich hlavní okruh zájmu se s dobou mění. V současné době se v oblibě médií ocitly také příběhy s emotivním podtextem, mezi které krizové situace organizací patří. Zdravotnickým zařízením dále nenahrává samotný fakt, že zdravotnictví jako takové je sektor s bohatou škálou rozmanitých rizik. Z výsledků na obrázku 15 vyplývá, že převážná většina nemocnic je za dobu existence sice s různou měrou frekvence, zato opakovaně krizovým situacím vystavena.
57
13%
26% méně než 5 let: 6 (26 %)
22%
5 - 10 let: 9 (39 %) 11 - 20 let: 5 (22 %) 39%
nevím: 3 (13 %)
Obr. 14: Uveďte, prosím, kolik let využíváte krizovou komunikaci?
8%
12%
17%
v jednotkách případů ročně: 4 (17 %) mnohokrát, opakovaně: 5 (21 %) za dobu působnosti 15krát: 10 (42 %) ani jednou: 2 (8 %)
21% 42%
nevím: 3 (12 %)
Obr. 15: Kolikrát jste se již ve Vaší nemocnici s krizovou komunikací setkali?
Další otázka zaměřená speciálně na tuto skupinu nemocnic zjišťovala, jakého charakteru jsou po dobu jejího využívání náklady na krizovou komunikaci. Jak ukazuje obrázek 16, skoro ¾ respondentů z těchto nemocnic potvrdilo, že jejich náklady jsou po celou dobu využívání krizové komunikace konstantní. Rostoucí, či spíše rostoucí je má jen necelých 9 % nemocnic. To je jistě dáno současným finančním stavem českého zdravotnictví.
58
4%
9%
4% 9%
klesající: 2 (9 %) konstantní: 17 (74 %) rostoucí: 1 (4 %) spíše klesající: 2 (9 %)
74%
spíše rostoucí: 1 (4 %)
Obr. 16: Náklady Vaší nemocnice na krizovou komunikaci mají charakter
Jak již kapitola 3.3 napovídá, pro organizace je v neposlední řadě také důležité, zaměřit se po skončení krizové situace i na její komunikační uzavření a vyvození opatření do budoucna. Obrázek 17 znázorňuje výpovědi respondentů na otázku, zda se krizovou situací zabývali i po jejím skončení. Obrázek 18 pak uvádí, jak se jí zabývalo 21 nemocnic, které u předchozí otázky zvolily odpověď “ano“. Nejvíce nemocnic se věnovalo analýze krizové situace, vyhodnocování jejích výsledků a následně přijaly patřičná opatření.
8%
4% ano: 21 (88 %) ne: 2 (8 %) nevím: 1 (4 %)
88%
Obr. 17: Zabývali jste se krizovou situací i po jejím skončení?
59
nevím přijetí opatření, z této krizové situace výplývající mediamonitoringem analýzou krizové situace vyhodnocováním výsledků a postupů krizové… vyhodnocováním výsledků a postupů krizové… konzultace se specialisty z různých oborů 0
5
10
15
Obr. 18: Uveďte, prosím, jak jste se krizovou komunikací zabývali i po jejím skončení?
Na závěr byla skupina nemocnic, aktivně se hlásící k využívání krizové komunikace, vyzvána, aby jednotliví respondenti uvedli, zda byli s průběhem krizové komunikace v dané nemocnici spokojeni. Z obrázku 19 je patrné, že všechny tyto nemocnice byly s jejich krizovou komunikací zcela či z části spokojeny.
30% ano: 7 (30 %) 70%
spíše ano: 16 (70 %)
Obr. 19: Byli jste s průběhem krizové komunikace ve Vaší nemocnici spokojení?
4.4.2 Nemocnice bez krizové komunikace Deset nemocnic uvedlo, že se krizovou komunikací prozatím nezabývaly. Dotazník u nich zjišťoval, z jakého důvodu tomu tak bylo, viz obr. 20. Převážná většina uvedla, že se v jejich nemocnici prozatím nevyskytl důvod takto komunikovat. Přesto se jich dotazník dále v několika otázkách ptal, jak jsou na případnou krizovou situaci připraveni. Odpovědi na tyto otázky jsou v kapitole
60
4.3.3 porovnávány s výpovědí nemocnic, které se krizovou komunikací již zabývaly.
doposud nevznikl důvod takto komunikovat: 7 (70 %)
10% 20%
nebyl dostatek času se krizovou komunikací zabývat: 2 (20 %)
70%
nebyla vůle: 1 (10 %)
Obr. 20: Uveďte, prosím, z jakého důvodu jste se prozatím ve Vaší nemocnici s krizovou komunikací nesetkali?
4.4.3 Porovnání výpovědí obou skupin nemocnic na stejné otázky V dotazníku bylo položeno 17 otázek, shodných pro obě skupiny nemocnic – pro ty, které se aktivně hlásí k využívání krizové komunikace, tak i pro ty, které se domnívají, že se s krizovou komunikací zatím nesetkaly. Tyto otázky zjišťují (ne)připravenost těchto skupin nemocnic na případnou krizovou komunikaci. První otázka se ptala, zda nemocnice vlastní svůj krizový komunikační plán. Jak z odpovědí na obrázku 21 vyplývá, nemocnice, které si jsou nutností krizové komunikace vědomy, ze 70 % tento plán připravený mají. Oproti tomu, nemocnice bez zájmu o krizovou komunikaci tuto přípravu nepodnikly. U obou skupin nemocnic, v případě zvolení možnosti “ano“, byla dále položena doplňující otázka: Kterých situací se týká? Ze skupiny nemocnic bez KK potvrdil krizový komunikační plán pouze jeden respondent a dále uvedl, že je zaměřen na krizovou situaci požáru, evakuace a hromadného neštěstí. V případě nemocnic s KK je škála krizových situací, popsaných v krizových komunikačních plánech, bohatší, viz graf na obrázku 22. Nejvíce zastoupeny v nich jsou traumatologické a havarijní plány. Pět nemocnic dokonce uvedlo, že jejich krizový komunikační plán pokrývá všechny možnosti krizových situací. Vzhledem k nepřebernému množství potenciálních krizových situací je však toto tvrzení dosti odvážné.
61
nemocnice s KK
nemocnice bez KK
4% 26%
10%10%
70% 80%
ano: 1 (10 %)
ano: 16 (70 %)
ne: 8 (80 %)
ne: 6 (26 %)
nevím: 1 (4 %)
nevím: 1 (10 %)
Obr. 21: Vlastní Vaše zdravotní zařízení svůj krizový komunikační plán?
nemocnice s KK špatná pověst nemocnice kauzami, která jsou zajímavá pro média teroristický útok přírodní katastrofy krizových situací ve vedení / organizaci… traumatologických havarijní evakuační všech 0
2
4
6
Obr. 22: Uveďte prosím, jakých krizových situací se týká?
Dále dotazník zjišťoval, zda mají nemocnice tiskového mluvčího. V případě nemocnic bez KK 70 % dotazovaných uvedlo, že nemají žádného tiskového
62
mluvčího, jak znázorňuje srovnání grafů na obrázku 23. Oproti tomu u nemocnic s KK jich 87 % tiskového mluvčího mají, dokonce ve všech případech svého vlastního. V případě, že nemocnice odpověděly, že mluvčího mají, ať již svého vlastního či externího, přesměroval je dotazník dále na doplňující otázky ke složení a přípravě krizového komunikačního týmu. U nemocnic bez KK ze tří respondentů jeden uvedl, že krizový komunikační tým nemají, druhý odpověděl, že mají pouze krizový štáb bez krizového komunikačního týmu a pouze jeden potvrdil, že krizový komunikační tým mají, ale ten má pouze jednoho člena – tiskového mluvčího, jehož příprava prý závisí na plnění povinností vzhledem ke své funkci. Ve skupině nemocnic s KK se pouze jedna přiznala, že krizový komunikační tým nemá. Zbylé mají více či méně bohatou skladbu členů tohoto týmu, viz obr. 24. Nejčastěji ho tvoří tiskový/-á mluvčí a vedení nemocnice, popř. jsou ještě doplněni o náměstky. Jak z obrázku 25 vyplývá, dva krizové komunikační týmy se nijak na případnou krizovou událost nepřipravují a 13 nemocnic vychází jen ze svého krizového komunikačního plánu.
nemocnice s KK
nemocnice bez KK 20%
13% 10%
70% 87% ano, externího: 2 (20 %) ano, svého vlastního: 1 (10 %)
ano, svého vlastního: 20 (87 %)
ne: 7 (70 %)
ne: 3 (13 %)
Obr. 23: Má Vaše nemocnice tiskového mluvčího?
63
nemocnice s KK 5% 15%
5% 5%
30%
30%
5% 5%
tiskový mluvčí, ředitel / vedení nemocnice: 6 (30 %) tiskový mluvčí, ředitel nemocnice, náměstci: 6 (30 %) nemáme krizový komunikační tým: 1 (5 %) ad hoc dle situace, součástí je vždy tiskový mluvčí: 1 (5 %) informační služba, tiskový mluvčí: 1 (5 %) ředitel / vedení nemocnice, mangement krizového řízení, tiskový mluvčí: 1 (5 %) ředitel / vedení nemocnice, mangement krizového řízení, tiskový mluvčí + přednosta / primář / hl. sestra a příslušný náměstek, podle typu události další: 3 (15 %) ředitel nemocnice a náměstci: 1 (5 %) Obr. 24: Uveďte, prosím, z jakých členů sestává Váš krizový komunikační tým?
nemocnice s KK nepřipravují se vycházejí z krizového komunikačního plánu poučení ze zkušeností podstupují mediální trénink simulují krizovou událost 0
5
10
15
Obr. 25: Jak se na případnou krizovou situaci členové krizového komunikačního týmu připravují?
64
Mezi další přípravné kroky na potenciální krizovou situaci patří i vytvoření modelové tiskové zprávy. Jak již bylo uvedeno v kapitole 3.1.8, touto formou lze významně šetřit čas při nutnosti krizově komunikovat. Jestli této možnosti využívají i české nemocnice, demonstruje obrázek 26. 90 % nemocnic bez KK modelovou tiskovou zprávu vytvořenou nemají. Nemocnice s KK jí sice také z nadpoloviční většiny nedisponují, avšak alespoň 35 % těchto nemocnic uvedlo, že ji připravenou mají.
nemocnice bez KK
nemocnice s KK 35%
10%
56% 9% 90%
ne: 13 (56 %) ne: 9 (90 %)
nevím: 2 (9 %)
ano: 8 (35 %)
nevím: 1 (10 %)
Obr. 26: Máte připravenou modelovou tiskovou zprávu pro případ KK?
Ještě horší výsledek přinesl dotaz, zda mají nemocnice připravenou krizovou webovou stránku. Obě skupiny nemocnic z více jak 80 % této možnosti přípravy na krizovou situaci nevyužívají. Na obrázku 27 stojí za povšimnutí, že jedna nemocnice, která se domnívá, že se krizovou komunikací doposud nezabývávala, však krizovou webovou stránku přichystanou má.
nemocnice s KK
nemocnice bez KK
4%
10%
13%
83% 90%
ano: 3 (13 %) ano: 1 (10 %)
nevím: 1 (4 %)
ne: 9 (90 %)
Obr. 27: Máte připravenou krizovou webovou stránku?
65
ne: 19 (83 %)
Další otázky na obě skupiny nemocnic již směřovaly do fáze vzniku krizové události. Jen 20 % nemocnic bez KK uvedlo, že nejsou připraveni během mimořádné situace zorganizovat tiskovou konferenci, viz obr. 28. Nemocnice s KK se stoprocentně shodly, že ji jsou schopny uspořádat.
nemocnice bez KK 20% ano: 6 (60 %) 20%
ne: 2 (20 %)
60%
nevím: 2 (20 %)
Obr. 28: Jste připraveni během mimořádné situace zorganizovat tiskovou konferenci?
Několik nemocnic také uvedlo, že by při vzniku krizové situace využily i komunikace prostřednictvím sociálních médií. Přestože je tato forma komunikace relativně nová, v případě nemocnic s KK by ji uplatnilo 43 %, u nemocnic bez KK prozatím jen 20 %, viz obr. 29. Dotazník u těchto respondentů dále zjišťoval, která sociální média by použili. U obou skupin vyhrál Facebook, u nemocnic bez KK dokonce se 100 procenty. 2 nemocnice s KK dokonce uvedly, že by použily všechna dostupná sociální média, viz obr. 30. Jelikož ale sociální média netvoří jen sociální sítě, ale také různé blogy, diskuzní fora atd., je diskutabilní, zda by byly skutečně schopny všechny využít.
nemocnice bez KK
nemocnice s KK
20%
13% 44%
50% 30%
ano: 2 (20 %)
43%
ne: 3 (30 %)
ano: 10 (44 %)
nevím: 5 (50 %)
nevím: 3 (13 %)
Obr. 29: Využili byste při krizi ke komunikaci sociální média?
66
ne: 10 (43 %)
nemocnice s KK 22%
Facebook: 5 (56 %) 56%
22%
všechna dostupná dle potřeby a druhu krize: 2 (22 %) nevím: 2 (22 %)
Obr. 30: Uveďte, prosím, jaká sociální média byste ke krizové komunikaci použili?
Kromě sociálních médií by nemocnice byly při vzniku krizové situace i v kontaktu s jinými tradičními médii. S kterými, naznačuje obrázek 31. Při výčtu těchto médií byl kladen důraz na aktuálnost kontaktu. U obou typů nemocnic byly nejčastěji jmenovány regionální deníky. Ty byly u nemocnic bez KK dále doplněny regionálními týdeníky a místními rozhlasovými a televizními stanicemi. Zatímco se tedy tato skupina nemocnic převážně orientuje na regionální média, u nemocnic s KK po regionálních denících a televizních stanicích následují celostátní televize a tiskové agentury. Lze tedy u nich usuzovat směr informování veřejnosti z převážné většiny zaměřený nejen místně, ale také celorepublikově.
nemocnice s KK
nemocnice bez KK
zpravodajské weby:… zpravodajské… tiskové agentury: 19 regionální týdeníky:… regionální deníky: 22 odborné portály: 16 odborné a profesní … místní televizní… místní rozhlasové… celostátní televize: 21 celostátní… celostátní deníky: 19 celostátní časopisy:… bulvární deníky: 12
zpravodajské weby: 2 zpravodajské portály: 2 tiskové agentury: 1 regionální týdeníky: 6 regionální deníky: 8 odborné portály: 3 odborné a profesní … místní televizní… místní rozhlasové… celostátní rozhlasové… celostátní deníky: 2 0
2
4
6
0
8
10
Obr. 31: S kterými médii jste v kontaktu (na která vlastníte aktuální kontakt)?
67
20
30
Poslední otázka, porovnávající výpovědi obou skupin nemocnice, zkoumala (ne)připravenost nemocnic na budoucí potenciální krizovou situaci z hlediska krizové komunikace. Obrázek 32 ukazuje, že nemocnice, které se na ni aktivně nepřipravují, si ani tolik nevěří, jako nemocnice, které přípravu nepodceňují.
nemocnice s KK
nemocnice bez KK
9%
30%
4%
40% 87%
30%
ano: 4 (40 %)
ne: 3 (30 %)
ano: 20 (87 %)
nevím: 3 (30 %)
ne: 2 (9 %)
nevím: 1 (4 %)
Obr. 32: Domníváte se, že jste na krizovou komunikaci připravení?
4.4.4 Vztah nemocnic k PR agenturám Některé otázky v dotazníku zkoumaly také postoj obou skupin nemocnic k PR agenturám. Skupině nemocnic s KK byla položena otázka, zda již při krizové situaci využily služeb PR agentury. Převážná část nemocnic odpověděla, že tyto služby nevyužily, viz obrázek 33. Jak demonstruje obrázek 34 je to především z důvodu, že se tyto nemocnice domnívají, že krizovou komunikaci zvládají sami nebo že služby PR agentruy nebyly třeba. Jen 11 % těchto nemocnic služby PR agentur nevyužily z důvodu nedostatku financí a jen 5 % z nedostatku času.
nemocnice s KK 22%
78%
ano, na část krizové komunikace: 5 (22 %) ne: 18 (78 %)
Obr. 33: Využili jste při krizové komunikaci služeb PR agentury?
68
nemocnice s KK 5%
11% nebyl čas: 1 (5 %)
56%
nedostatek financí: 2 (11 %)
28%
nebylo potřeba: 5 (28 %) zvládáme to sami: 10 (56 %)
Obr. 34: Uvěďte, prosím, z jakého důvodu jste nevyužili služeb PR agentury?
Nemocnice s KK, které uvedly, že služeb PR agentury využily, dále zodpovídaly otázku, jakých služeb se to týkalo, viz obrázek 35. Z nadpoloviční většiny docházelo ke konzultacím, pokud si nemocnice v krizové komunikaci nebyly něčím jisté. Jeden respondent uvedl, že nemocnice využila zastoupení PR agenturou při komunikaci s médii a jeden k informování veřejnosti. Na obrázku 36 lze sledovat, zda by tyto nemocnice využily služeb PR agentur i v budoucnu. Z výsledků grafu vyplývá, že 60 % nemocnic by pomoc PR agentur při řešení krizové komunikace využilo znovu.
nemocnice s KK 20%
60%
komunikace s médii: 1 (20 %)
20%
informování veřejnosti: 1 (20 %) konzultací: 3 (60 %)
Obr. 35: Uveďte, prosím, jakých služeb jste využili?
69
nemocnice s KK 20% ano: 3 (60 %) 20%
60%
ne: 1 (20 %) nevím: 1 (20 %)
Obr. 36: Využili byste služeb PR agentury i v budoucnu?
Oběma skupinám nemocnic, jak bez KK, tak i s KK, které se ještě se služebami PR agentur nesetkaly, byla položena otázka, zda by tuto pomoc při nutnosti krizově komunikovat využily. Na obrázku 37 je srovnání obou skupin nemocnic. Výsledky jsou v obou případech dosti podobné – převážná většina by těchto služeb nevyužila. Nemocnice bez KK to také zdůvodnily tím, že mají vlastní tým, který by krizovou komunikaci zvládl a jeden respondent uvedl finanční důvody, viz obr. 38. Dvě nemocnice bez KK, které odpověděly, že by pomoc PR agentur uvítaly, uvedly, že by využily zástupu PR agenturou při komunikaci obtížných případů veřejnosti prostřednictvím médií.
nemocnice s KK
nemocnice bez KK
5% 30%
17%
20%
78%
50%
ano, na část krizové komunikace: 2 (20 %)
ano, na část krizové komunikace: 1 (6 %)
ne: 5 (50 %)
ne: 14 (78 %)
nevím: 3 (30 %)
nevím: 3 (17 %)
Obr. 37: Využili byste při nutnosti krizové komunikace služeb PR agentury?
70
nemocnice bez KK 20% 20%
vlastní tým odborníků je schopen vše zvládnout: 3 ( 60 %) z finančních důvodů: 1 (20 %)
60%
nevím: 1 (20 %)
Obr. 38: Z jakého důvodu byste nevyužili pomoci PR agentur?
4.5
Shrnutí výsledků průzkumu a návrh doporučení
V tomto průzkumu se prokázal předpoklad, že v dnešní době jsou všechny nemocnice nuceny udržovat komunikaci s veřejností. Jak obsáhlá a důkladná však tato komunikace je, už závisí na konkrétní nemocnici. To samé platí i v případě krizové komunikace. Téměř 2/3 zkoumaných českých nemocnic uvedly, že se již s krizovou komunikací po dobu své existence setkaly. Oproti tomu 29 % se touto specifickou formou komunikace prý ještě nezabývalo. Dá se usuzovat, že si buď tyto nemocnice neuvědomují, že krizová komunikace je součástí komunikace s veřejností, nebo že se s krizovou situací prozatím nesetkaly. Vzhledem k tomu, že je ale zdravotnictví oborem dosti rizikovým a i honba médií po novinkách stále roste, je potřeba uvědomit si nutnost této komunikace a nepodceňovat i její přípravu. Význam přípravy krizové komunikace na potenciální krizovou situaci se v šetření ukázal jako klíčový. Zatímco nemocnice s krizovou komunikací alespoň některé přípravy provedeny mají, nemocnice bez krizové komunikace z převážné většiny nemají přichystány krizové komunikační plány, ani modelové tiskové zprávy, ani webové stránky či alespoň stránky na sociálních médiích. Tyto nemocnice nemají většinou ani tiskového mluvčího. Nejspíš také z tohoto důvodu se na případnou krizovou komunikaci cítí být připraveny jen ze 40 %. Oproti tomu nemocnice, které se již krizovou komunikací zabývaly, byly se svou komunikací ze 70 % spokojené. Krizová komunikace, se tak jako důležitý nástroj
71
k hladšímu překlenutí krize jeví jako velmi důležitá. To si uvědomuje stále více subjektů a i v řadách nemocnic tomu není jinak. Za posledních 10 let se její užívání více jak ztrojnásobilo. Nemocnice se nemusí bát ani rostoucích výdajů na tuto komunikaci. Převážně se nemocnice shodly, že náklady na krizovou komunikaci mají po dobu jejího využívání konstantní. Dražší variantou se zdá již výše uvedená nepřipravenost na krizovou komunikaci. Jakmile se totiž tento subjekt ocitne v krizi, má jen málo času na vhodná opatření a ocitá se ve velmi stresové situaci. V tomto případě by se nemocnice spíše uchýlily k pomoci PR agentur, než nemocnice, které již zkušenosti s krizovou komunikací mají. Nemocnice, které již ale služby PR agentur využily, by je z 60 % při další krizové situaci využily opakovaně. Po zhodnocení výsledků tohoto výzkumu radím všem nemocnicím nepodcenit fázi příprav na krizovou situaci, pokud tak již neučinily. Zvláště to platí pro nemocnice s velkými kapacitami lůžek, fakultní nemocnice a nemocnice umístěné ve velkých městech, které jsou na setkání se s krizovou situací náchylnější. Pokud však krize propukne, aniž by k těmto krokům došlo, nebo se nemocnice s takovouto formou krizové situace neumí vypořádat sama, doporučuji obrátit se na PR agentury, jejichž specialisté mají s krizovými událostmi bohaté zkušenosti. V každém případě by se v tomto oboru již vzniklá krizová situace neměla přejít mlčením.
72
Závěr V současné době, kdy se média každý den snaží přijít s novinkami, která poutají pozornost, vzbuzují emoce a diskuze, se zdravotnictví ocitlo v nelehké situaci. Obor samotný je ze své podstaty zvláště citlivý na poskytování informací a přitom riziko výskytu krizových událostí mimořádně vysoké, což opět nahrává zájmu novinářů. Nemocnice se tak musely s touto situací vyrovnat, a aby obstály mediálnímu tlaku, zahrnuly do svých běžných činností i komunikaci s veřejností. Mezi její disciplíny patří i krizová komunikace, využívaná právě ve chvílích vzniku nešťastné události. S ohledem na tento fakt se krizová komunikace pro nemocnice jeví jako vhodný nástroj k vyrovnání se s těmito okolnostmi. Do jaké míry je však krizová komunikace českými nemocnicemi využívána a jaký význam pro ně představuje, se stalo hlavním tématem této diplomové práce. Teoretická část sestává ze tří vzájemně souvisejících okruhů, jejichž společným prvkem je vznik krizové situace ve společnosti a její komunikace ke všem zainteresovaným skupinám. První část pojednává o samotné podstatě krizové komunikace, jejích cílech a cílových skupinách. Uvedeny jsou zde i různé přístupy, jak mohou firmy krizovou komunikaci pojmout. Druhá oblast se zaměřuje na nebezpečí výskytu krizové komunikace uvnitř firmy a analyzuje možné příčiny jejího vzniku. Nejobsáhlejší třetí okruh popisuje jednotlivé fáze krize ve spojitosti s krizovou komunikací – její přípravou, aplikací a následným vyhodnocením. Aplikační část diplomové práce je postavena na zpracování výsledků vlastního průzkumu, který byl realizován dotazováním českých nemocnic. Výběrový soubor byl určen výpisem nemocnic z Registru zdravotnických zařízení ČR, který byl omezen na tři hlavní kategorie nemocnic – fakultní nemocnice, nemocnice (včetně ambulantní péče) a nemocnice následné péče. Osloveno bylo 178 českých nemocnic s prosbou o vyplnění elektronického dotazníku. Návratnost vyplněných dotazníků, vzhledem k dobrovolnosti jejich vyplňování a v některých případech složitostí dohledat odpovídající kontakt, dosáhla výsledku 18,99 %, což považuji ve vztahu k současné situaci českého zdravotnictví, citlivosti tématu a uvedeným okolnostem za zdařilý výsledek. Zvolením této metody se však potvrdila nereprezentativnost výběrového souboru, a tak lze výsledky průzkumu považovat za relevantní pouze pro vzorek nemocnic, které dotazník vyplnily.
73
Z výsledků šetření vyplynulo, že všechny nemocnice si jsou vědomy nutnosti komunikovat s veřejností. To že do ní ale spadá i speciální forma komunikace v období krize, však některé opomíjejí. Třetina dotazovaných totiž uvedla, že se prozatím krizovou komunikací nezabývala, a to hlavně proto, že prozatím nenastal důvod takto komunikovat, nebo na její přípravu nebyl čas. Přitom příprava je u krizové komunikace klíčem k jejímu úspěšnému uplatnění. Krizové momenty většinou přicházejí nečekaně, tudíž pak není dostatek času vše pečlivě promyslet a uskutečnit. Nemocnice, které uvedly, že se již krizovou komunikací zabývaly, také v porovnání s nemocnicemi, které toto tvrdit nemohou, se na krizovou komunikaci cítí být lépe připraveny. Většina z nich má připraven krizový plán a mají k dispozici i tiskového mluvčího, také by lépe obstály v přípravě tiskové konference či využití sociálních médií při krizové komunikaci. To se u nemocnic bez zkušeností s krizovou komunikací říci nedá. Překvapivě podobné výsledky přineslo zjištění, že oba typy nemocnic z převážné většiny nemají připraveny modelové tiskové zprávy ani krizové webové stránky. Zde spatřuji prostor pro zkvalitnění přípravných činností všech nemocnic. Jak již bylo uvedeno výše, nemocnice, které se krizovou komunikací prozatím nezabývaly, k tomu povětšinou neměly důvod – jak samy uvedly. Aspektů k tomuto tvrzení však existuje několik. Z analýzy dat z dotazníku také vyplývá, že to jsou většinou nemocnice s nižšími kapacitami lůžek (maximálně středními) a nemocnice
včetně
ambulantní
části
nebo
následné
péče.
Oproti
tomu
k nemocnicím s krizovou komunikací se řadí všechny fakultní nemocnice, nemocnice s vysokými kapacitami lůžek, se sídly ve velkých městech a nemocnice, jejichž zřizovatelem je některé z Ministerstev ČR. Důkladnou přípravu krizové komunikace by však neměly opomenout žádné nemocnice. Obor zdravotnictví je sám o sobě dosti rizikový a v dnešní době, kdy některým nemocnicím hrozí zavření z kapacitních důvodů, nebo je nejisté uzavírání smluv s pojišťovnami, by tento účinný nástroj neměly podceňovat. Platí to jak pro ty velké, které jsou pro média více zajímavé, tak i pro ty menší, které by se neměly konejšit představou, že u nich k žádné krizové situaci dojít nemůže nebo že se jimi novináři zabývat nebudou. V případě, že by si daná nemocnice na krizovou komunikaci sama netroufala, doporučuji obrátit se na PR agenturu, která má s řešením podobných případů bohaté zkušenosti. Nemocnice, které s ní již mají
74
zkušenosti, by z 60 % jejích služeb v případě další potenciální krize znovu využily. U této problematiky také vidím prostor pro další výzkum – jak u samotných klientů PR agentur, tak u těchto firem samotných. V teoretické části této práce již bylo popsáno, že krizovou událost je nutné po jejím skončení komunikačně uzavřít. Všem zúčastněným to pomáhá pochopit, že je situace zase pod kontrolou a chod společnosti se vrací do normálního stavu. Uvědomují si to i nemocnice, které již krizí prošly. 88 % těchto nemocnic uvedlo, že komunikační uzavření celé situace provedly a do budoucna z něj vyvodily patřičné závěry. Toto je moment, kdy krizová událost může firmě něco dát – něco, co jí může posunout dál, uvědomit si, kde dělala chybu a tu do budoucna napravit. Bylo by totiž pošetilé očekávat, že se krize nemůže vrátit. Proces krizové komunikace je tak vlastně, mimo samotné komunikace v době krize, soustavná práce příprav a jejich vylepšení.
75
Seznam literatury BENTELE, G., BROSIUS, H. B., JARREN, O. Öffentliche Kommunikation. Handbuch Kommunikations- und Medienwissenschaft. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, 2003. 607 s. ISBN 3-531-13532-5 BOHUNĚK, Bohuslav. Noční můry aneb Až se krize zeptá. TREND Marketing. 2012, VIII, 6-7, s. 16-18. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09-1 BILINSKY, W. Velká kniha rétoriky: Jak s jistotou a přesvědčivě vystupovat při každé příležitosti. Praha: Grada Publishing, 2011. 224s. ISBN 978-80-247-3905-2 FORET, J. Marketingový průzkum: Poznáváme svoje zákazníky. 1. vydání. Brno: Computer press, a.s., 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2 FTOREK, J. Public relations jako ovlivňování mínění: Jak úspěšně ovlivňovat a nenechat se zmanipulovat. 2. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 200 s. ISBN 978-80-247-2678-6 FTOREK, J. Public relationsjako ovlivňování médií: Jak úspěšně ovlivňovat a nenechat se zmanipulovat. 3. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. 224 s. ISBN 978-80-247-3926-7
FUCHS, W., UNGER, F. Management der Marketingkommunikation. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag, 2007. 708 s. SPIN 11965794 GARTH, A. J., Krisenmanagement und Kommunikation. Das Wort ist Schwert – die Wahrheit Schild. Wiesbaden: Gabler, 2008. 212 s. ISBN 987-3-8349-0948-0 HYNČICA, Tomáš. Tisková zpráva, 22. 10. 2012, Praha: Ceníková hodnota reklamního prostoru poklesla ve třech čtvrtinách roku o 1,4 miliardy korun [online].
76
2012 [cit. 2012-11-17]. Dostupné z: http://www.admosphere.cz/download/Media_News/20121022_TZ_Admosphere_C enikova%20hodnota%20reklamniho%20prostoru%20poklesla%20ve%20trech%20 ctvrtinach%20roku%20o%2014%20miliardy%20korun.pdf CHALUPA, R. Efektivní krizová komunikace pro všechny manažery a PR specialisty. Praha: Grada Publishing, 2012. 176 s. ISBN 978-80-247-4234-2 KEJHOVÁ, H. Většině firem chybí krizový plán. Manuál, co dělat při povodni či havárii, se musí často testovat. HN.IHNED.CZ[online]. 2010 [cit. 2012-07-21]. Dostupné z: http://hn.ihned.cz/c1-43940230 KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. KÖNIGOVÁ, M. Krize podniku a krizové scénáře. Praha: Česká zemědělská univerzita, 2007. KÜNZEL, M. 1. Bundesliga – Schweinsteiger práskl dveřmi a odešel z tiskové konference. FotbalPortal.cz[online]. 2012 [cit. 2012-06-27]. Dostupné z: http://www.fotbalportal.cz/nemecko/1-bundesliga/24898-schweinsteiger-praskldvermi-a-odesel-z-tiskove-konference/ LIŠKA, O. Krizová komunikace výletních lodí Costa Cruises, aneb špatná reklama je taky reklama Markething [online]. [cit. 2012-03-25]. Dostupné z: http://www.markething.cz/krizova-komunikace-vyletnich-lodi-costa-cruises-anebspatna-reklama-taky-reklama Microsoft oznamuje personální změny. Novým manažerem divize Microsoft Office se stal Martin Hruška. Microsoft: Tiskové centrum [online]. 2012 [cit. 2012-06-27]. Dostupné z: http://www.microsoft.com/cze/presspass/msg/20120418_news1.mspx#top
NEEF, D. Managing Corporate Reputation and Risk. Burlington: Elsevier, 2003. 77
NĚMEC, P. Public relations: komunikace v konfliktních a krizových situacích. Management Press, 1999. 125 s. ISBN 978-80-859-4366-5 PLAMÍNEK, J. Jak řešit konflikty. 27 pravidel pro efektivní vyjednávání. Praha: Grada Publishing, 2006. 126 s. ISBN 80-247-1591-0 PŘIKRYLOVÁ, J., JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8
PUTTENAT, D. Praxishandbuch Krisenkommunikation. Von Ackermann bis Zumwinkel: PR-Störfälle und ihre Lektionen. Heidelberg: Gabler, 2009. 181 s. ISBN 978-3-8349-1053-0 SMEJKAL, V., RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6 TOMANDL, J. Jak účinně oslovit média. Media relations v podnikání, správě, kultuře i neziskovém sektoru. Brno: Computer Press, 2011. 296 s. ISBN 978-80-251-3457-3 ÚZIS ČR. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR: Registr zdravotnických zařízení [online]. 2012 [cit. 2012-11-10]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/registrynzis/rzz ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8 ŽANTOVSKÝ, Petr. Manifest mluvčích. Bratislava, 2007. Dostupné z: http://archive.ceskamedia.cz/article.html?id=214214
78
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1: Dvojí role firemní pověsti .......................................................................... 14 Obr. 2: Vliv krize na nestabilitu firmy .................................................................... 25 Obr. 3: Vztahy při řízení rizik ................................................................................ 29 Obr. 4: Proces tvorby krizového auditu, scénáře a krizového plánu ..................... 31 Obr. 5: Spolupráce krizového a krizového komunikačního týmu .......................... 35 Obr. 6: Reakce nemocnic na rozeslání dotazníku ................................................ 50 Obr. 7: Počty vyplněných dotazníků ..................................................................... 50 Obr. 8: Kdo se ve Vašem zdravotním zařízení převážně věnuje komunikaci s veřejností? ............................................................................................................ 53 Obr. 9: Zabývali jste se již ve Vašem zdravotním zařízení i specializovanou formou komunikace s veřejností – krizovou komunikací? ................................................. 54 Obr. 10: Členení nemocnic dle Registru zdravotnických zařízení ........................ 55 Obr. 11: Jak velkou kapacitu lůžek má Vaše zdravotní zařízení? ........................ 55 Obr. 12: Zřizovatelem Vaší nemocnice je ............................................................. 56 Obr. 13: Ve kterém kraji má Vaše zdravotní zařízení sídlo? ................................ 57 Obr. 14: Uveďte, prosím, kolik let využíváte krizovou komunikaci? ...................... 58 Obr. 15: Kolikrát jste se již ve Vaší nemocnici s krizovou komunikací setkali? .... 58 Obr. 16: Náklady Vaší nemocnice na krizovou komunikaci mají charakter .......... 59 Obr. 17: Zabývali jste se krizovou situací i po jejím skončení? ............................ 59 Obr. 18: Uveďte, prosím, jak jste se krizovou komunikací zabývali i po jejím skončení? ............................................................................................................. 60 Obr. 19: Byli jste s průběhem krizové komunikace ve Vaší nemocnici spokojení?60 Obr. 20: Uveďte, prosím, z jakého důvodu jste se prozatím ve Vaší nemocnici s krizovou komunikací nesetkali? ............................................................................ 61 Obr. 21: Vlastní Vaše zdravotní zařízení svůj krizový komunikační plán? ............ 62
79
Obr. 22: Uveďte prosím, jakých krizových situací se týká? .................................. 62 Obr. 23: Má Vaše nemocnice tiskového mluvčího? .............................................. 63 Obr. 24: Uveďte, prosím, z jakých členů sestává Váš krizový komunikační tým? 64 Obr. 25: Jak se na případnou krizovou situaci členové krizového komunikačního týmu připravují? .................................................................................................... 64 Obr. 26: Máte připravenou modelovou tiskovou zprávu pro případ KK? .............. 65 Obr. 27: Máte připravenou krizovou webovou stránku? ....................................... 65 Obr. 28: Jste připraveni během mimořádné situace zorganizovat tiskovou konferenci? ........................................................................................................... 66 Obr. 29: Využili byste při krizi ke komunikaci sociální média? .............................. 66 Obr. 30: Uveďte, prosím, jaká sociální média byste ke krizové komunikaci použili? ....................................................................................................................... 67 Obr. 31: S kterými médii jste v kontaktu (na která vlastníte aktuální kontakt)?..... 67 Obr. 32: Domníváte se, že jste na krizovou komunikaci připravení? .................... 68 Obr. 33: Využili jste při krizové komunikaci služeb PR agentury? ........................ 68 Obr. 34: Uvěďte, prosím, z jakého důvodu jste nevyužili služeb PR agentury? ... 69 Obr. 35: Uveďte, prosím, jakých služeb jste využili? ............................................ 69 Obr. 36: Využili byste služeb PR agentury i v budoucnu? .................................... 70 Obr. 37: Využili byste při nutnosti krizové komunikace služeb PR agentury? ...... 70 Obr. 38: Z jakého důvodu byste nevyužili pomoci PR agentur? ........................... 71
Seznam tabulek Tab. 1: Matice rizik ............................................................................................... 30 Tab. 2: Srovnání kvótních znaků v základním a výběrovém souboru................... 51
80
Seznam příloh Příloha č. 1 Vzor tiskové zprávy Příloha č. 2 Dotazník
Všechny přílohy jsou uloženy na přiloženém CD.
81
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Jana Vyskočilová
STUDIJNÍ OBOR
6208T139 Globální podnikání a marketing
NÁZEV PRÁCE
Krizová komunikace
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Hana Jahodová, CSc.
INSTITUT
IMM – Institut managementu a marketingu
POČET STRAN
81
POČET OBRÁZKŮ
38
POČET TABULEK
2
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Cílem diplomové práce je na základě teoretických východisek a vlastního výzkumu poukázat na význam využívání krizové komunikace. V teoretické části je ukázána podstata, cíle a přístupy ke krizové komunikaci. Jsou zde popsány i jednotlivé fáze krize ve firmách. Aplikační část práce je zaměřena na využívání krizové komunikace českými nemocnicemi a opírá se o výsledky vlastního výzkumu. Zkoumání stavu bylo realizováno pomocí online-dotazníku. Nosnou částí výzkumné části práce je porovnání získaných dat nemocnic, které již s krizovou komunikací zkušeností mají a které nikoliv. Pro využívání krizové komunikace se zdá být klíčová velikost a zaměření nemocnic, pro její úspěšné uplatnění zase důkladná příprava této komunikace.
KLÍČOVÁ SLOVA
krizová komunikace, krize, média, PR, nemocnice, PR agentura, krizový plán, komunikační tým, tiskový mluvčí, firemní pověst
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Jana Vyskočilová
FIELD
6208T139 Marketing Management in the Global Environment
THESIS TITLE
Crisis communication
SUPERVISOR
Ing. Hana Jahodová, CSc.
INSTITUTE
Institute of Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
81
NUMBER OF PICTURES
38
NUMBER OF TABLES
2
NUMBER OF APPENDICES
2
YEAR
2013
SUMMARY
The goal of the thesis is on theoretical background and on own research point out the importance of using a crisis communication. The theoretical part concerns the introduction, goals and attitudes to the crisis communication. There are described individual phases of the corporate crisis too. The application part is focused on using crisis communication in Czech hospitals and is based on the results of its own research. Examining the state was realized using the online-questionnaire. The key part is the comparison of the data of hospitals that already have experience with crisis communication and which not. For the use of crisis communication seems to be a significant size and orientation of hospitals, for its successful application whereas thorough preparation of this communication.
KEY WORDS
crisis communication, crisis, the media, PR, hospital, PR agency, crisis plan, communication team, press agent, corporate reputation
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
