ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Bc. Jakub Pečený
ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T088 Podniková ekonomika a management provozu
ŘÍZENÍ RIZIK V DODAVATELSKÉM ŘETĚZCI PRO SKLÁŘSKOU VÝROBU
Bc. Jakub PEČENÝ
Vedoucí práce: Ing. Petr Novotný, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce
Prohlašuji,
že
jsem
diplomovou
práci
vypracoval
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 17. 5. 2013
3
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji Ing. Petrovi Novotnému, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. Samozřejmě velké díky patří vedoucímu Logistiky panu Jidřichu Školovi, panu Ing. Červinkovi, paní Janě Pěnčíkové HR specialistce, pánům Liborovi Kropáčkovi, Janu Brebisovi, Romanu Pazourkovi a mnoha dalším za jejich vstřícný přístup při poskytování informací a za cenné rady, bez kterých by tato práce nemohla vzniknout. 4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
Supply chain risk management ...................................................................... 10 1.1
Supply chain management ...................................................................... 10
1.1.1 1.2
2
3
Důležité aspekty v SCM .................................................................... 12
Řízení rizik .............................................................................................. 14
1.2.1
Risk management ............................................................................. 16
1.2.2
Pravidla rozhodování za rizika .......................................................... 19
1.2.3
Pravidlo očekávané utility (užitku) ..................................................... 20
1.2.4
Pravidlo očekávané hodnoty ............................................................. 20
1.2.5
Pravidla pro uspořádání rizikových variant dle jejich dominance ...... 21
Nástroje SCRM .............................................................................................. 23 2.1
Metoda PHA ............................................................................................ 23
2.2
Ishikawův diagram................................................................................... 24
2.3
Metoda FMEA ......................................................................................... 25
2.3.1
Cyklus provedení FMEA analýzy ...................................................... 26
2.3.2
Výpočet FMEA .................................................................................. 29
2.3.3
Kdy používat FMEA .......................................................................... 30
2.3.4
Výhody užití metody FMEA .............................................................. 30
2.3.5
Dělení metody FMEA ........................................................................ 31
ISO................................................................................................................. 32 3.1
ČSN ISO 28000 – Specifikace pro systémy managementu bezpečnosti
dodavatelských řetězců .................................................................................... 32 3.1.1 3.2
ČSN ISO 31000 Management rizik ......................................................... 34
3.2.1 4
Prvky systému managementu bezpečnosti ...................................... 34 Vazby mezi zásady, rámcem a procesy v managementu rizik ......... 35
Aplikace SCRM v konkrétní společnosti ........................................................ 38 4.1
Profil společnosti Crystalex CZ, s.r.o....................................................... 38
4.2
Organizační struktura .............................................................................. 39
4.3
Struktura dodavatelského řetězce ve společnosti ................................... 41
4.3.1
Dodavatelé ....................................................................................... 42
4.3.2
Výrobní proces.................................................................................. 42
4.3.3
Expedice ........................................................................................... 43 5
4.4
Portfolio produktů .................................................................................... 43
4.4.1
A-CORE ............................................................................................ 44
4.4.2
B-STANDARD .................................................................................. 44
4.4.3
C NON-STANDARD ......................................................................... 44
4.5
Analýza rizik na vstupu............................................................................ 44
4.5.1
Sklářský písek................................................................................... 46
4.5.2
Vzácné kovy ..................................................................................... 50
4.5.3
Shrnutí .............................................................................................. 51
4.6
Vnitropodniková analýza rizik .................................................................. 51 Provozní rizika .................................................................................. 53
4.6.1 4.7
Analýza rizik na výstupu .......................................................................... 56
4.7.1
Nedodržení sjednaných dodacích lhůt vůči odběratelům .................. 56
4.7.2
Odmítání zakázek z důvodu nesplnitelných požadavků zákazníků .. 57
4.7.3
Nutnost plnění dodávky po částech .................................................. 57
4.7.4
Znehodnocení výrobků při přepravě ................................................. 57
4.8
Odřeknutí rozpracovaných zakázek zákazníkem .................................... 58
4.9
Závislost na malém počtu velkých zákazníků .......................................... 58
4.10
Velké a nepředvídatelné výkyvy v poptávce ........................................ 59
4.11
Aplikace metody FMEA ........................................................................ 60
4.11.1
Analýza rizik metodou FMEA na vstupu ........................................ 60
4.11.2
Analýza rizik metodou FMEA uvnitř podniku ................................. 61
4.11.3 Analýza rizik metodou FMEA na výstupu s příčinou ve výrobním procesu ...................................................................................................... 62 4.12
Výrobní proces ..................................................................................... 63
4.12.1
Popis současného stavu ................................................................ 64
4.12.2
Návrh řešení .................................................................................. 67
Závěr .................................................................................................................... 69 Seznam literatury ................................................................................................. 70 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 73 Seznam příloh ...................................................................................................... 75
6
Seznam použitých zkratek a symbolů BOZP
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
BU 1;2;3
Business unit
CPS
Collaborative production system
CRM
Customer relationship management
ERP
Enterprise ressource planning
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
ISO
Internation organization for standardization
JIT
Just in time
LINKUŽ
Linka užitkového skla
PDCA
Plan – do – check – act
PERT
Program Evaluation and Review Technique
PHA
Preliminary Hazard Analysis
PLM
Product lifecycle management
RPN
Risk priority number
SCE
Supply chain ececution
SCM
Supply chain management
SCSMS
Supply chain security management System
SCRM
Supply chain risk management
SHV
Sklad hotových výrobků
TMS
Transportatiton management system
TOV
Technická obsluha výroby
TPV
Technická příprava výroby
VSM
Value stream mapping
WMS
Warehouse management system
7
Úvod V současné době nabývá na významu proces řízení rizik, který je nedílnou součástí veškerého řízení projektů. Ve své podstatě se jedná o neustále se opakující průběh zlepšování, jehož základními fázemi jsou včasná identifikace, analýza příčin a následků a jejich nepřetržitá kontrola. Proces řízení rizik nachází uplatnění ve většině oblastí řízení, ve kterých se pomocí různých metod a technik snaží o předvídání a maximální možnou eliminaci faktorů vedoucí k výskytu škodních událostí. Díky globalizaci a postupnému snižování nákladů je kladen důraz také na řízení rizik v dodavatelském řetězci. Jedná se o spojení dvou disciplín, kde na jedné straně hraje důležitou úlohu risk management a na straně druhé supply chain. Dr. Michael Nieuwboer, pracující jako senior konsultant supply chain ve společnosti COPPA
a
certifikovaný
supply
chain
profesionál,
uvádí,
že
necelých
80 % společností chtějí mít již zavedený Supply chain risk management, avšak již 96 % společností operujících ve zpracovatelském průmyslu používají podobnou formu supply chainu. Z výsledků dotazování německých manažerů rovněž většina uvedla, že v oblasti zásobování vidí výhody v řízení rizik, avšak největší hrozbou se jeví výpadek dodavatele. Když vzpomenu na několik příkladů z minulých let, kdy např. hurikán Floyd zaplavil v roce 2009 továrnu Daimler-Chrysler na výrobu tlumičů v Greenville (USA), což zapříčinilo uzavření 7 továren v Severní Americe na 7 dní nebo Toyota Motor Corporation v roce 1997 byla nucena zavřít 18 továren na 14 dní, a to díky požáru u klíčového dodavatele Aisin Seiki. Ztráta byla odhadnuta ve výši 325 mil. USD. Posledním příkladem může být nepřesné plánování zásob na letní období u firmy Nike, což vedlo k totálnímu vyprodání letních ponožek ve 3. čtvrtletí roku 2001. Ušlý zisk byl odhadován na 100 mil. USD. Je zřejmé, že bez celkového přehledu o dodavatelích a o jejich skrytých nebo zjevných rizikách, může výpadek jednoho z nich vést k citelnému ochromení výroby. Dnešní společnosti operující v globálně provázaném prostředí jsou si vědomy, že v případě závislosti na velkém počtu dodavatelů je důležité získat přístup ke všem závažným údajům, které mohou vést ke vzniku rizikových událostí. Analýza a řešení již existujících opatřovacích rizik, jejich odhalení a
8
eliminace budoucích rizik včetně zprůhlednění procesů, je nedílnou náplní Supply chain risk managementu. Cílem je tedy získat komplexní přehled o jednotlivých dodavatelích, například skrze centrální databanku, která umožňuje přístup k informacím tj. převážně k finanční situaci všech partnerů. Cílem této práce jsou praktické poznatky při řízení rizik ve společnosti Crystalex CZ, s. r. o., jejich postupná analýza vzniku a následný návrh řešení. V první
části
osvětlím
původ
a
jejich
řízení
či
tendenci
vývoje
rizik
v dodavatelském řetězci. Zaměřím se na objasnění základních pojmů a nejvyužívanějších metod pro jejich snížení. Budu se věnovat důležitým aspektům v oblasti Supply chain managementu a průběhu procesu při tvorbě rizikových plánů. Druhý oddíl pojednává o řízení rizik, jak jsou právně zakotvena již v platných ISO normách jak pro Management rizik, tak Specifikace pro systémy managementu bezpečnosti dodavatelských řetězců. V poslední oblasti této práce se pokusím o analýzu všech možných rizik, která vznikají na vstupu do výroby a také na rizika pramenící uvnitř podniku mající dopad na koncového zákazníka a námět na řízení rizik.
9
1 Supply chain risk management V dnešní době se v logistice dosti často setkáváme s pojmem řízení rizika v dodavatelském řetězci (SCRM)1. Od roku 1998 předepisuje německý zákon všem podnikům kótovaným na burze, aby definovali a zaváděli procesy, které včasně rozpoznají rizika vztahující se k celému dodavatelskému řetězci včetně všech obchodních partnerů. Pernica, 2005 definoval SCRM jako: „Identifikace a řízení rizik uvnitř logistického řetězce i mimo něj prostřednictvím koordinovaného přístupu všech článků řetězce, snižující náchylnost řetězce k výpadkům řetězce jako celku.“ Z toho je zřejmé, že mezi hlavní cíle SCRM patří včasná identifikace, analýza příčin a následků a kontrola řízení rizik vyskytujících se v dodavatelském řetězci. Dále (Pernica, 2005) definoval možné příčiny výpadků v řetězci, jako výpadky z důvodu přírodních katastrof, teroristických útoků, válečných a sociálních konfliktů, burzovních a bankovních krizí, stávek a přímých protestních akcí, havárií, obslužných potíží a dalších. V obecné rovině představují rizika spojená s určitou nahodilostí. Jejich výskyt může ohrožovat celý dodavatelský řetězec. SCRM se snaží čelit rizikům a plánovat opatření. Jak již název napovídá, jedná se o složeninu dvou disciplín, tj. na jedné straně jako Supply chain management a na straně druhé Risk management. Nyní se podíváme na každou disciplínu zvlášť, ať lépe pochopíme jejich propojení.
1.1 Supply chain management SCM představuje cílově zaměřené řízení hodnotového toku jak uvnitř firmy, tak s jejím okolím, tj. od dodavatelů k odběratelům. SCM klade důraz na společná rozhodnutí o plánování nákupu, výroby, prodeji a o plánování na operativní úrovni. SCM je činnost spojená jak s řízením dodavatelského řetězce, tak s jeho technickou podporou. V dnešní době se obvykle jedná o celý paket softwarových prostředků,
podporujících
správné
začlenění
všech
článků
do
celého
dodavatelského řetězce, kde dodavatelský řetězec představuje řízení tvorby hodnot mezi všemi zúčastněnými stranami (partnery). Ve zjednodušené podobě, z hlediska podniku vyrábějícího produkty pro trh, jsou stěžejními články dodavatelského řetězce dodavatelé, logistické služby a konečný zákazník. K SCM neodmyslitelně patří Supply chain controlling, jehož hlavním úkolem je správné 1
SCRM (Supply chain risk management) z anglického jazyka
10
dodržování stanovených cílů, kontrola jejich dosažení a zabezpečení informačního toku. Je nepochybné, že hlavní role v dodavatelském řetězci je přisuzována výrobě, to vytváří základnu pro oddělení marketingu a s tím souvisejícího prodeje. Marketing udává předpoklady ke správnému dodržení firemní strategie, kterou si zajistí určité výsadní postavení na trhu. Oproti tomu výroba si hlídá optimální využívání kapacit a lidských zdrojů a zajišťuje potřebnou jakost. Co se týče ostatních článků, jako jsou výzkum a vývoj, personalistika, finanční oddělení, ty představují pouze podpůrnou funkci ve výrobním procesu. Schematické znázornění dodavatelského řetězce může vypadat následovně:
Zdroj: E+M 4/2002 Obr. 1 Logistický řetězec
SCM je často začleňován do celopodnikového informačního systému nám známých ERP2. SCM by měl řešit následující problémy: -
nastavení distribuční sítě,
-
distribuční strategii,
-
kompromisy v logistických aktivitách,
2
Enterprise resouce planning je charakterizován jako typ aplikačního software, který umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových zdrojů a aktivit. Mezi něž patří výroba, logistika, distribuce, aktiva podniku, prodej, účetnictví, finance aj.
11
-
informace,
-
management zásob,
-
cash – flow.
Výše jsem zmínil systémy ERP, které tvoří nedílnou součást řešení pro chod dodavatelských řetězců, které byly vynalezeny na počátku 90. let minulého století. Systémy ERP poskytují komplexní sadu aplikací, jako např. řízení dodavatelských řetězců (SCM), řízení vztahů se zákazníky (CRM) 3, řízení životního cyklu výrobků (PLM)4, skladování dat a jiné analytické nástroje. Mezi hlavní nevýhody ERP systémů patří, že nemohou přesně zajistit chod dodavatelských řetězců, protože nebyly navrženy, aby pracovaly v reálném čase. Proto pracovníci na provozní úrovni spíše využívají samostatné systémy SCE5, které mají schopnost práce v reálném čase a jsou tak nejlepším řešením pro chod dodavatelských řetězců. SCE se skládají z mnoha systémů, jako např. systém pro řízení skladů (WMS)6, systém pro řízení dopravy (TMS)7, systém pro kolaborativní řízení výroby (CPM)8. Mezi nejznámější dodavatele systémů ERP v Evropě určitě paří společnost SAP. A naopak samostatné řešení systémů SCE nabízí celá řada dodavatelů, jako jsou společnosti ABB, Siemens, Honeywell a jiné. 1.1.1 Důležité aspekty v SCM V dnešní době je kladen důraz na konkurenceschopnost podniku, proto je největší význam při snižování nákladů přisuzován oblasti nákupu. Právě nákup v sobě zahrnuje řadu dílčích činností, jako jsou: a) Volba dodavatele Tento proces spočívá v cíleném vyhledávání, vyhodnocování a provnávání porovnání různých nabídek od vybraných obchodních partnerů. V oblasti řízení dodavatelského řetězce nehraje až tak důležitou roli jeho cena, ale je upřednostňuje
se
spolehlivost,
kvalita, flexibilita,
lokaci, informační
vyspělost, doba odezvy, platební podmínky partnera a další atributy pro danou firmu důležité. 3
CRM – customer relationship management PLM – product lifecycle management 5 Supply chain execution 6 Warehouse management systems 7 Transportation management systems 8 Collaborative production systems 4
12
b) Oslovení potenciálních partnerů formou poptávkového systému Např. u automobilového koncernu Volkswagen je využíván k oslovení všech možných obchodních partnerů skrz celosvětový poptávkový systém. Zde se setkáme s dvěma pojmy, jako je forward sourcing, což je využíváno pro hledání dodavatele zcela nového dílu, kde hlavní podmínkou je, že dodavatel musí disponovat příslušným know-how a vlastnit vybavení pro vývoj dílů nebo global sourcing, který slouží pro získání dodavatele stávajících dílů. Zde je nutná komunikace s vývojovým centrem koncernu k realizaci patřičné úpravy dílů či nástrojů pro jeho výrobu. c) Spolupráce na vývoji Dodavatel by se měl podílet na vývoji výrobků, protože tato spolupráce tvoří až 80 % úspory celkových nákladů. Výše uvedená participace ve vývoji přispívá ke snížení nákladů na výrobu, vede k uspokojení potřeb zákazníků a v řadě případů ke zkvalitnění konečného produktu. Tímto způsobem se velmi snižuje doba zavedení výrobku na trh a vede k určité konkurenční výhodě. d) Smluvní zajištění Jestliže odběratel s dodavatelem nespolupracují, chovají se jako dva odlišné subjekty optimalizující pouze svůj vlastní zisk. Následkem takového chování je dosažení daleko horších výsledků než při spolupráci. Smluvní vztahy mezi subjekty hrají významnou roli v oblasti rizik spojených např. s nedostatečnou
poptávkou.
Smluvní
zajištění
přispívá
ke zvýšení
celkových prodejů, zajištění lepší dostupnosti na trhu a variabilnosti nabídky svým zákazníkům. e) Proces zásobování Po utvoření portfolia dodavatelů, uzavření vzájemných smluv a ukončení vývoje výrobku je důležité zabývat se vlastními dodávkami materiálu tj. přijetí požadavku od zákazníka, až dodávkou a platbou za materiál vč. logistických služeb. Cesta, jakou bude zásobovací proces probíhat, určuje charakter daného zboží. Na přímý materiál z pohledu zásobovacího procesu jsou kladeny požadavky z hlediska včasnosti, správné alokace a množství. Tyto tři aspekty musí být bezpodmínečně dodrženy, aby byl zajištěn soulad poptávky s nabídkou u obchodních partnerů s výrobou. Neboť i oni požadují jasnou průhlednost aktuální úrovně stavu zásob u 13
výroby, aby mohli rychle reagovat na její změnu. Naopak i odběratel (výrobní podnik) musí mít dostatek informací o možných výrobních kapacitách svého klíčového dodavatele. Z tohoto hlediska transparentnosti se u dodávek přímého materiálu uzavírají mezi partnery dlouhodobé smlouvy. Tímto způsobem se firmy snaží snižovat transakční náklady a často požadují, popř. přinutí své dlouhodobé partnery k poskytování různých slev či jiných zvýhodnění. U nepřímého materiálu se postupuje vystavení nabídky ze strany dodavatele na poptávané zboží a po uvážení se odběratel rozhodne pro závaznou objednávku. (Chromcová, 2006)
1.2 Řízení rizik Zpočátku se zaměřím na objasnění pojmu riziko. Tento pojem byl už definován různými autory a způsoby, ale podstata je stejná. Např. „Riziko je nejistota, která se dá měřit (počtem pravděpodobnosti). Na rozdíl od tzv. pravé nejistoty, která měřitelná není. Riziko lze měřit (popsat) pomocí určité hodnoty pravděpodobnosti.“ (Ducháčková, 2005, str. 9) „Riziko je situace, kdy ten, kdo se rozhoduje, zná všechny možné důsledky svého rozhodování a je schopen určit pravděpodobnost každého z nich“ (Hořejší, 2006, str. 118) V praxi každý z nás, resp. v obecné rovině každý subjekt, je vystavován stálému nebezpečí, které může zapříčinit vznik škody, ať už materiální9 nebo nemateriální10 povahy. Tímto způsobem vzniklé nebezpečí ohrožuje naši jistotu, a tedy mluvíme o nejistotě. Nejistotu můžeme dále členit na již zmíněné riziko a pravou nejistotu. Pravá nejistota je určitým stavem, kdy nemůžeme blíže určit rozdělení pravděpodobnosti. Riziko může mít povahu negativního výkyvu, který je vzdálen od cíle, což definujeme jako tzv. čisté riziko. Nebo se jedná o negativní
9
Škody materiální povahy jsou ztráty pro poškozené v dopadu škod na věci, škod ve spojení se ztrátou příjmů či vzniku neplánovaných výdajů. 10 Škody nemateriální povahy jsou škody mající nepřímý vliv na majetek, jako jsou následky trvalého charakteru po úrazech, dopravních nehodách nebo úmrtí osoby blízké, či jiné újmy působící na psychický či fyzický stav jedince.
14
i pozitivní odchylku od cíle, což je tzv. spekulativní či záměrně podstoupené riziko11. Pro lepší pochopení poslouží níže uvedené schéma.
Nejistota
Pravá nejistota Riziko
Spekulativní riziko Čisté riziko
Obr. 2 Nejistota
Nyní jsme si definovali pojem riziko a můžeme přejít k objasnění vztahu k riziku. V literatuře se můžeme setkat s třemi vztahy k riziku. -
Averze k riziku, kdy jedinec upřednostňuje jistotu před rizikem se stejným očekávaným výsledkem.
-
Vyhledávání rizika, kdy subjekt cíleně vyhledává, resp. je ochoten podstoupit
velké
riziko
s relativně
malou
pravděpodobností
jím
očekávaného výsledku. -
Lhostejný vztah k riziku, je taková situace, kdy jedinec neví nebo není schopen se rozhodnout, zda podstoupit riziko nebo zvolit jistotu.
Samozřejmě nejčastěji je člověk averzní k riziku, kdy není ochoten podstoupit určitou míru rizika, aniž by byl pojištěn. Pojem riziko souvisí s pojištěním a naopak. Pojištění je spojeno s převodem rizik na pojistitele, tj. osobu, která přebírá za pojištěného případná rizika. Oblast pojištění se zaměřuje pouze na rizika čistá, při kterých hraje roli náhoda. Na čisté riziko můžeme pohlížet ze dvou stran, jakož na objektivní a subjektivní riziko. Objektivní riziko se vyskytuje mimo oblasti působení lidských činností, jedná se zejména o přírodní katastrofy, které nejsou předem známy, ale může být stanovena pravděpodobnost, že nastane daný jev. Subjektivní rizika se opírají o lidské konání, kde v první řadě hraje roli neopatrnost
11
Jako příklady spekulativních rizik se nabízí celá škála hraní hazardních her, sázení a známé spekulativní obchody na světových burzách.
15
a s tím spojené schopnosti a charakterové vlastnosti jedince. Dalším možným způsobem členění rizik jsou rizika dle příčiny vzniku na: -
rizika přírodního charakteru,
-
rizika vyvolaná lidským faktorem,
-
rizika technického rázu,
-
rizika způsobená lidmi.
1.2.1 Risk management12 Problematikou zabývající se řízením rizik je speciální obor risk management. Ten se snaží eliminovat rizika pomocí vědeckých přístupů či různých osvědčených metod. Risk management je široký pojem zahrnující oblasti řízení rizik, jako mohou být: -
technická a technologická rizika,
-
rizika spojená s ochranou životního prostředí,
-
rizika finančního charakteru,
-
projektová rizika,
-
obchodní rizika.
Náplní risk managementu je aby jednotlivá se projevující rizika v tržní ekonomice byla začleněna do rozhodování o hospodářských záležitostech daného podniku, neboli jedná se o soustavnou analýzu ekonomických činností z pohledu zjevných, možných či jinak skrytých rizik. Risk management se dále snaží o účelné jednání v rizikových situacích, které by mohly mít zásadní vliv na chod podniku. V čele stojí rizikový manažer, který musí být schopen v rizikové situaci dosáhnout žádoucího stupně bezpečnosti při vynaložení optimálního množství finančních prostředků na předcházení rizikovým situacím spojeným s danou podnikatelskou činností. Musí být schopen vytvořit dostatečně velké rezervy, které by pokryly náklady v krizových situacích, např. při zastavení výroby, jejího znovurozjetí a uvedení podniku do stavu před krizovou situací. Rizikový manažer je znalcem v oblastech marketingu, managementu, financí, práva a legislativy. V obecné
12
Risk management se volně překládá jako „ řízení rizika"
16
rovině risk management zahrnuje v sobě celou škálu činností, které je možno rozdělit do několika fází. (Fotr, 2003) 1.2.1.1 Rozpoznání (identifikace) rizika V této fázi je zapotřebí zjistit, která rizika omezují či dokonce ohrožují chod neboli ekonomickou aktivitu podniku. V této fázi identifikace rizika si manažer obvykle pokládá otázku: „Co se může stát?“ Mimo již zmíněných zjevných či hmatatelných rizik si rizikový manažer musí dát pozor na skrytá rizika, která jsou velmi často podceňována a záměrně přehlížena nebo si vedení zkrátka nechce připustit, že by daný stav mohl nastat. Snad nejlepším řešením, jak rozpoznat rizika u svého počátku, je pravidelná kontrola úkolů či plánů nebo časově náročnější metody jako např. rozhovory či diskuze se znalci z daného oboru. Důkladnějším způsobem jak identifikovat rizika, je zhodnocení celkové situace daného podniku, tj. provést majetkovou kontrolu resp. kde a jaký majetek je jeho součástí, dále vyčíslit jeho finanční hodnotu, kontrolu stavu svých zaměstnanců čili pracovní síly a v neposlední řadě těžko ocenitelná nehmotná aktiva, jako goodwill, know-how aj. Po této důkladné analýze stavu aktiv podniku se manažer může zaměřit na rizika, která by mohla podnik potenciálně ohrozit. Jedná se o rizika působící na podnik zvnějšku (ekonomické, demografické, přírodní, technologické, politické a kulturní činitelé) a působící uvnitř podniku (nedbalost zaměstnanců, stávka, požár, výbuch, poruchy na strojích a zařízeních apod.) Tato uvedená rizika způsobují ztráty a škody zejména na osobách (úraz, úmrtí), majetku (živelná pohroma) a finančního charakteru (ztráty měnových či kurzových rozdílů, ztráty na tržním podílu, ztráta věrných zákazníků atd.). Risk management dále zkoumá rizika spadající do některé z následujících skupin rizik, kde prvních pět jsou rizika do určité míry kontrolovatelná: -
nedbalost (př. neadekvátně odvedená práce při přípravě výrobku pro transport),
-
chyby v řízení (př. nesprávné plánování),
-
pozastavení či přerušení výroby,
-
odpovědnost za škody,
-
fyzické ztráty, poškození majetku či újmy na zdraví,
17
-
technologická (nevhodně použitá technologie, vedoucí k velké zmetkovosti výrobků),
-
politická (změna v zákonech),
-
sociální (sociální nepokoje např. protestní akce),
-
přírodní (klimatické změny, vyčerpání přírodních zdrojů).
1.2.1.2 Analýza a vyhodnocení rizika Nutno určit, jakou váhu pro nás jednotlivá rizika představují a jaký dopad budou mít případná rizika na ekonomickou stránku podniku. Zásadní otázkou, před kterou je manažer postaven, je: „Jaká je pravděpodobnost, že daná událost nastane?“ K jednotlivým rizikům přiřadíme pravděpodobnost vzniku škody, kde obvykle kalkulujeme se škodou v maximální možné míře. Pravděpodobnost můžeme přiřadit na základě již předešlých zkušeností či expertním odhadem nebo použitím některé metody např. PERT13. 1.2.1.3 Tvorba rizikových plánů Při tvorbě rizikových plánů se zaměřujeme na rozpoznání aktivačních procedur pro jednotlivá rizika, která ukazují, zda došlo nebo by mohlo dojít k riziku. Rizikové plány se mohou vytvářet následujícími způsoby: -
chceme-li zmírnit riziko předem provedenými opatřeními, než k problému dojde,
-
chceme-li zmírnit riziko snížením jeho následku až po vzniku problému,
-
chceme-li reagovat na riziko rezervním plánem, pro případ, že k němu dojde.
U většiny velkých firem se setkáme již s připravenými plány neboli postupy řešení častých či možných problémů sestavené pro určitou oblast podniku (výroba, logistika, finance atd.). Jedná se o psané postupy jak řešit vzniklou situaci, avšak není vhodné se vždy striktně držet daného postupu, protože každý problém je možná ve své podstatě podobný již dříve řešeným situacím, ale hrozí, že se 13
Metoda PERT se hojně využívá pro určení času potřebného pro dokončení dílčích úloh vedoucí k úspěšné realizaci celého projektu v co nejkratší době. Grafické znázornění v podobě síťového diagramu.
18
popsané postupy nebudou shodovat se současným zadáním. V praxi se obvykle využívá modifikace předešlých známých řešení. 1.2.1.4 Kontrola, řízení popř. financování rizika Ve fázi kontroly sledujeme celou skladbu námi určených položek, u kterých víme na základě stanovené pravděpodobnosti, že může nastat riziková situace. Poté v případě potřeby využijeme již výše zmíněné rezervní plány nebo použijeme některá opatření, která povedou k předcházení škod. Samozřejmostí je, že se v první řadě snažíme rizikům předcházet, což lze pomocí strategických opatření. Tato opatření mohou obsahovat změnu systému práce, smluvní vyloučení odpovědnosti za vzniklou škodu, používání zabezpečení při výrobě k eliminaci rizik, až v krajním případě pozastavení chodu výrobní linky. Fyzická
opatření,
která
představují
různé
ochranné
pracovní
pomůcky,
bezpečnostní systémy pro případ zranění, protipožární zabezpečovací systémy, hlásiče poruch aj. V praxi se často setkáváme s riziky, kterým nelze předejít dvěma již výše zmíněnými způsoby, proto má podnik obecně ekonomický subjekt možnost pokrytí rizik z vlastních zdrojů14 či přenesením rizika na specializovanou společnost (pojišťovnu), která převezme za úplatu předem definovanou podstatu rizika spojenou s danou činností. 1.2.2 Pravidla rozhodování za rizika Každý risk manažer se při volbě nejvhodnější varianty ve fázi rozhodovacího procesu snaží uspořádat tyto varianty dle preferencí. Tj. jeho snahou je určit nejvýhodnější rizikovou variantu vzhledem ke zvolenému kritériu hodnocení. Mezi zástupce pravidel rozhodování za rizika se řadí především pravidlo očekávané utility a pravidlo očekávané hodnoty.
14
Z vlastních zdrojů lze krýt rizika, která jsou snáze předvídatelná a která jsou finančně únosná pro podnik.
19
1.2.3 Pravidlo očekávané utility (užitku) Premisou pravidla očekávaného užitku je nutná znalost funkce pro kritérium hodnocení. Funkce užitku vyjadřující postoj manažera k riziku umožňuje formulovat pravidlo pro preferenční uspořádání variant. Předpokladem pravidla očekávaného užitku je stanovení funkce užitku (zisku, rentability kapitálu), poté pro každou rizikovou variantu určit užitek jednotlivých hodnot
daného
kritéria,
díky
tomu
se
může
přiřadit
pravděpodobnost
s očekávanou střední hodnotou užitku pro všechny varianty. V neposlední řadě uspořádat rizikové varianty dle klesajících hodnot jejich očekávaného užitku, kde varianta s nejvyšší očekávanou utilitou je varianta optimální. Nejlépe tuto problematiku vystihuje (Box 7-2, Fotr, 2005), kde je problém řešen na základě dvou kritérií. První kritériem je velikost poptávky (vč. pravděpodobnosti) a velikost nákupu resp. počet páru lyží. Nejprve se stanoví funkce užitku zisku v určitém intervalu a podle ní se bude rozhodovat o velikosti nákupu. Poté se ke každé hodnotě zisku stanoví příslušný užitek, který tento zisk přinese. Nakonec uspořádáme varianty velikosti nákupu dle očekávaného užitku, který je pouze součtem velikosti nákupů součinů jednotlivých užitků a jejich pravděpodobností. 1.2.4 Pravidlo očekávané hodnoty Předpokladem pravidla očekávané hodnoty čili střední hodnoty je výpočet středních hodnot zvoleného kritéria hodnocení rizikových variant. Na toto pravidlo se může pohlížet z hlediska výnosů a nákladů. Pro stanovení kritéria výnosového typu hledáme variantu s nejvyšší střední hodnotou zvoleného kritéria hodnocení a z kritéria hodnocení dle nákladů by byla optimální varianta s nejnižším očekáváním čili střední hodnotou. Pro snazší pochopení je tento případ ilustrován v Boxu 7-3 (Fotr, 2005). Důležité je podotknout, že toto pravidlo se nejčastěji využívá v hospodářské praxi, ale navzdory tomu obsahuje značná omezení. Např. v podobě monokriteriálního charakteru, který je vyjádřen pouze v peněžní formě, tudíž kritériem hodnocení je obvykle zisk. Pro hodnocení nelze použít např. zlepšení tržního podílu či goodwill firmy. Dalším úskalím je neutrální postoj k riziku, kdy rozhodovatel neví, zda podstoupit riziko či zvolit jistotu. K neméně významnému omezení se řadí opakovatelnost rozhodovacích problémů, což představuje stav, kdy podle pravidla očekávané hodnoty nemusí vést k nejlepšímu
20
řešení,
ale
získává
charakter
optimálnosti
z dlouhodobého
hlediska,
za
předpokladu opakovatelnosti rozhodovacího problému. Koneckonců posledním omezením může být jeho vyloučení v případě nepřijatelného rizika. Tím vychází k subjektivnímu určení, zda by se jednalo pro rozhodovatele o příliš bolestivou ztrátu a omezilo by činnost podniku, nebyl by rozhodovatel ochoten podstoupit riziko a bylo by pro něj nepřijatelné.
1.2.5 Pravidla pro uspořádání rizikových variant dle jejich dominance15 Zde se budeme zaměřovat na určení dominovaných variant, ke kterým existuje v celém souboru variant varianta(y) výhodnější tj. dominující. V reálných situacích je třeba brát v úvahu několik optimalizačních (rozhodovacích) kritérií. Obvykle se setkáváme s tzv. variantou, která má nejlepší hodnocení dle jednoho kritéria, ale nebývá nejlépe hodnocena podle jiného kritéria. Cílem této analýzy je řešit konflikt mezi těmito kritérii, která působí proti sobě a uspořádat varianty, tak abychom je mohli seřadit od „nejlepší“ po „nejhorší“. Jestliže se snažíme hledat kompromisní variantu, je třeba se zaměřit pouze na nedominované varianty16. Z toho plyne, že kompromisní varianta musí být vždy nedominovaná. Problémem bývá velký výskyt nedominovaných variant, a proto rozhodovatel musí ke každému kritériu hodnocení přiřadit své preference čili váhu. Existuje celá řada metod vah kritérií, jako jsou např. Metody pořadí, Bodovací metoda, Fullerův trojúhelník, Saatyho metoda, ale my se zaměříme na vícekriteriální hodnocení variant. Mezi nejčastěji používané metody se řadí metoda AHP, Metoda váženého součtu, Metoda TOPSIS aj. (Jablonský, 2007) Metodu váženého součtu si ukážeme na příkladě, kdy rozhodovatel zná pravděpodobnosti, se kterými mohou nastat jednotlivá rizika a přiřadit jim určitou váhu. Např. ztráta dodavatele má pro rozhodovatele váhu 0,31 a pravděpodobnost ztráty dodavatele 1 je 30 %. A tak postupoval dále, až zjistil váženým součtem, že nejdůležitějším dodavatelem je č. 1 následovaný dodavatelem č. 3, pak č. 2 a nakonec neméně důležitý se jeví dodavatel č. 4.
15
Neboli vícekriteriální hodnocení variant Nedominovaná varianta je taková varianta, ke které neexistuje jiná varianta, která by ji dominovala. 16
21
Tab. 1 Uspořádání rizikových variant dle dominance
Ztráta dodavatele
Váhy Dodavatel (skleněné pruty) Dodavatel (příměsykovy) Dodavatel (energie) Dodavatel (brusné kotouče)
Živelné pohromy
Kriminální živli
A
0,31 0,3
0,12 0,28
0,12 0,54
Časové prodlení v dodávce 0,15 0,46
B
0,2
0,15
0,09
0,24
0,1268
C
0,4
0,49
0,08
0,2
0,2224
D
0,1
0,08
0,29
0,1
0,0904
22
Vážený součet
0,2604
2 Nástroje SCRM Podnik se při tvorbě systému SCRM potýká s problémem, jakými způsoby se mohou potřebné informace zjišťovat. Nabízí se celá řada nástrojů, které slouží pouze k identifikaci rizik umožňující zvýšit citlivost managementu na případná nebezpečí. Tyto nástroje je vhodné implementovat již na počátku SCRM. Subjekty, které již systém SCRM používají, jej mohou zlepšovat metodami podporující jak jejich identifikaci, tak vyhodnocení rizik. V této části se budeme podrobně zabývat vybranými metodami řízení kvality, mezi které patří ve velkých firmách hojně používané:
2.1 Metoda PHA17 Jedná se o předběžnou analýzu nebezpečí a rizik. Metoda pracuje na předpokladu možnosti výskytu nehody a jejího kvalitativního odhadu dopadu. Analýza rizik prováděná touto metodou se skládá z následujících kroků: -
definovat hranici objektu, pro který je posouzení provedeno,
-
tvorba seznamu identifikovatelných rizik,
-
hodnocení rizik vč. zjištění možných ztrát dle stupně poškození (S) a pravděpodobnost škodné události (P), ke které může dojít,
-
ocenit riziko dle rizikového faktoru,
-
výpočet rizikového faktoru (W): W = S x P
-
odhad parametrů S a P se měří dle šesti úrovní pro jednotlivá rizika.
Stupeň poškození (S): Tab. 2 Odhad parametru „S“
Úroveň
Charakteristika
1
Minimální škoda, mírné poškození
2
Lehké poškození, měřitelné poškození
3
Vážná či podstatná škoda
4
Jednotlivé nehody či škody většího rázu
5
Kolektivní nehody, škody velkého rozsahu na jednom místě
6
Kolektivní nehody, škody velkých rozměrů
Zdroj: BHP-platforma, 2013 17
PHA - Preliminary hazard analysis = Metoda předběžného posouzení nebezpečí
23
Pravděpodobnost výskytu (P): Tab. 3 Odhad parametru „P“
Úroveň Charakteristika 1
Velmi nepravděpodobné
2
Není pravděpodobné, vyskytující se jednou za 10 let
3
Opravdové události, které nastaly jednou za rok
4
Docela obyčejné události, které nastaly jednou za měsíc
5
Často opakující se události, jednou týdně
6
Událost s vysokou pravděpodobností, několikrát týdně
Zdroj: BHP-platforma, 2013
Po odhadu parametrů rizika sestavíme rizikovou matici: Tab. 4 Ocenění rizik na základě PHA matice
Pravděpodobnost (P)
Stupeň poškození (S)
Úroveň
1
2
3
4
5
6
1
1
2
3
4
5
6
2
2
4
6
8
10
12
3
3
6
9
12
15
18
4
4
8
12
16
20
24
5
5
10
15
20
25
30
6
6
12
18
24
30
36
Zdroj: BHP-platforma, 2013
Výsledkem metody PHA jsou v zeleném poli přijatelná rizika, žluté pole obsahuje povolená přijetí rizik a červená pole zahrnují rizika, která nejsou přijatelná a je požadováno jejich snížení.
2.2 Ishikawův diagram Ishikawův diagram bývá označován též jako diagram příčin a následků, jeho stromečkovitý tvar „rybí kosti“ využívá znázornění vztahu mezi problémy a možnými příčinami jejich vzniku. Diagram poprvé představil japonský univerzitní profesor Kaoru Išikawa, jeho diagram má za cíl určit pravděpodobnou příčinu
24
problému. Jeho hlavním využitím je při brainstormingu, kde je generováno mnoho nápadů k danému problému. Grafická podoba je velmi názorná a nenáročná. Na hlavní ose je znázorněn problém, který je třeba vyřešit. Na větve pak navazují příčiny tohoto problému. K těmto příčinám je zapotřebí najít dále subpříčiny a postup budeme opakovat do té doby, dokud se nedostaneme k základním příčinám. Typickým příkladem může být ztráta klíčového obchodního partnera.
Obr. 3 Ishikawův diagram
2.3 Metoda FMEA18 Analýza možností poruch a vlivů je převážně týmovou, na prevenci zaměřenou metodou. Tato metoda je založena na odhalení a definování možných příčin či důsledků všech poruch uvnitř procesu. Jedná se o relativně jednoduchou analýzu, avšak je zapotřebí vysoké zkušenosti a znalosti zkoumaného produktu. Jen tým složený z profesionálů působících v různých oborech dosáhne kvalitního výsledku.
18
FMEA (Failure mode and effects analysis)
25
Při pokusu provádět analýzu jednou osobou není zaručeno, že tato osoba podchytí všechny druhy rizik a jejich příčiny. 2.3.1 Cyklus provedení FMEA analýzy Provádění + kontrola Rizikové číslo (RPN)
Identifikace vzniku problému
Odhalení
Závažnost
Výskyt
Obr. 4 Cyklus FMEA
Cílem FMEA je již při vývoji nového produktu definovat všechny potenciální vady související s daným výrobkem a pro nejrizikovější učinit preventivní opatření. Jak již bylo řečeno, jedná se o týmovou analýzu, v níž by „ideální“ tým měl mít mezi 5 až 7 členy, ale není vyloučena přítomnost i 15 lidí. Tým musí vést znalý moderátor, který dává podněty pro diskuzi a členové se nesmí bát říci své myšlenky a názory. Po vyčerpání a zapsání všech možných názorů či myšlenek se přechází k vyhodnocení výskytu, významu a odhalení definovaných problémů. Zpravidla se k takovému ohodnocení využívá koeficientů jdoucích od 1 do 10, viz následující tabulky.
26
Pro závažnost: Tab. 5 Závažnost FMEA
Účinek /Effect Nebezpečnýbez varování
Nebezpečný -s varováním
Velmi vysoký
Vysoký
Střední
Nízký
Velmi nízký
Málo významný Nevýznam-ný
Žádný
Description /Popis Může ohrozit zařízení nebo člověka. Velmi vysoký stupeň hodnocení závažnosti použijeme, když potenciální závada má vliv na bezpečnost během provozu zařízení nebo pokud nevyhovuje zákonným předpisům. Závada se vyskytuje bez varování. Může ohrozit zařízení nebo člověka. Velmi vysoký stupeň hodnocení závažnosti použijeme, když potenciální závada má vliv na bezpečnost během provozu zařízení nebo pokud nevyhovuje zákonným předpisům. Závada se vyskytuje s varováním. Závažné narušení výrobní linky. 100% výrobku musí být sešrotováno. Výrobek(část) je nefunkční, ztráta základních vlastností. Zákazník je velmi nespokojený. Méně závažné narušení výrobní linky. Výrobek je potřeba separovat a část (měně než 100%) je ke sešrotování. Zařízení sice funguje, ale výkon je snížen. Zákazník je nespokojený. Méně závažné narušení výrobní linky. Část (měně než 100%) je ke sešrotování (bez potřeby separování výrobku). Zařízení sice funguje, ale je snížen komfort při provozu. Zákazník pociťuje nepohodlí. Méně závažné narušení výrobní linky. 100% výrobku může být přepracováno. Zařízení funguje při částečně sníženém výkonu nebo pohodlí. Zákazník pociťuje nespokojenost. Méně závažné narušení výrobní linky. Výrobek je možné separovat a část (méně než 100%) musí být přepracována. Odstranění případného vrzání nebo pískání. Závadu zjistí většina zákazníků. Méně závažné narušení výrobní linky. Část (méně než 100%) musí být přepracována (není možné provést na lince). Odstranění případného vrzání nebo pískání. Závadu zjistí průměrní zákazníci. Méně závažné narušení výrobní linky. Část (méně než 100%) musí být přepracována (je možné provést na lince). Odstranění případného vrzání nebo pískání. Závadu zjistí nároční zákazníci. Žádný účinek.
Zdroj: ikvalita.cz, 2013
27
Klasifikace /Ranking 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Pro odhalení: Tab. 6 Odhalení FMEA
Odhalení /Detection
Téměř nemožné Velmi obtížné Obtížné Velmi nízké Nízké Střední Středně vysoké Vysoké Velmi vysoké Téměř jisté
Description Klasifikace /Popis: /Ranking Pravděpodobnost, že závada bude odhalena v procesu před dalším procesem nebo před okamžikem, kdy výrobek opouští výrobní nebo montážní linku. Neexistuje žádný způsob odhalení závady. 10 Velmi malá pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Malá pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Velmi malá pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Nízká pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Střední pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Středně velká pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Vysoká pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Velmi vysoká pravděpodobnost, že současné kontrolní metody odhalí závadu. Současné kontrolní metody téměř jistě odhalí závadu. Spolehlivost kontrolních metod je známa z podobných procesů.
Zdroj: ikvalita.cz, 2013
28
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Pro výskyt: Tab. 7 Výskyt FMEA
Pravděpodobnost závady /Probability of Failure Velmi vysoká: nevyhnutelná
Závada
je
Možné poměry Cpk závad /Cpk19 /Possible Failure Rates téměř >=1 ze 2 <0.33
Vysoká: Všeobecně závada souvisí s podobným procesem, ve kterém se často vyskytuje závada Střední: Všeobecně závada souvisí s podobným procesem, ve kterém se příležitostně vyskytuje závada, ale ne ve velkém měřítku. Nízká: Velmi ojedinělé závady vztahující se k podobným procesům. Velmi nízká: Velmi ojedinělé závady vztahující se k jednomu procesu. Nepravděpodobná: Závada je nepravděpodobná.
Klasifikac e /Ranking 10
1 ze 3 1z8
>=0.33 >=0.51
9 8
1 z 20
>=0.67
7
1 z 80
>=0.83
6
1 ze 400
>=1.00
5
1 z 2000 1 z 15000
>=1.17 >=1.33
4 3
1 ze 150000
>=1.50
2
1 z 1500000
>=1.67
1
Zdroj: ikvalita.cz, 2013
2.3.2 Výpočet FMEA Z následujících tabulek je již výpočet prostý, stačí vynásobit mezi sebou koeficienty výskytu, významu a odhalení, tím se získá tzv. rizikové číslo (RPN20). Z tohoto čísla je patrné, že čím vyšší hodnotu představuje, tím větší důraz bychom měli klást na daný problém, tzn. plánovat a realizovat opatření vedoucí k předcházení či nápravě problému. Ostatně nedoporučuje se pouze zaměřovat
19
Cpk je ukazatelem způsobilosti procesu. Způsobilosti procesu nazýváme schopnost procesu vyhovět předepsaným kritériím, obvykle používáme u procesů, kde je měřitelný znak jakost. Nejjednodušším ukazatelem způsobilosti procesu je ukazatel Cp, který je definován jako: , kde USL a LSL značí horní a dolní mezní hodnotu určenou specifikací σ (směrodatná odchylka) od sledovaného znaku X. Při zadané jednostranné mezní hodnotě použijeme:
při zadané dolní jednostranné mezní hodnotě:
Způsobilost procesu spolu s polohou procesu hodnotí pomocí indexu Když je Cpk 1,33 proces je centrován. 20 Z angl. Risk Priority Number
29
na výsledky šetření, protože zabývání se s variantou s nízkým RPN může být stejně tak rozumné jako varianta s nejvyšším rizikovým číslem. Z toho vyplývá, že je vždy vhodné používat vlastního uvážení, než se striktně držet výsledného modelu. Pro správné ověření modelu, musíme znovu po provedení nápravného opatření přiřadit koeficienty výskytu, významu, odhalení a vypočítat rizikové číslo. Jestliže bude hodnota RPN nižší než v předešlém výpočtu, bylo nápravné opatření užito vhodně a problém byl úspěšně odstraněn. 2.3.3 Kdy používat FMEA -
Když
proces,
výrobek
nebo
služba
je
ve
stádiu
vývoje
nebo
přepracovávání. -
Pokud je stávající proces, výrobek nebo služba využívány novým způsobem.
-
Před vývojem kontrolních plánů pro nové nebo modifikované procesy.
-
Pokud jsou plánována vylepšení pro současné procesy, výrobky nebo služby.
-
Při analýze poruch v existujícím procesu, výrobku, či službě.
-
Periodicky během existence procesu, výrobku či služby.
2.3.4 Výhody užití metody FMEA -
Zlepšení kvality, spolehlivosti a bezpečnosti procesů.
-
Zlepšení image společnosti popř. konkurenceschopnosti.
-
Zvýšení spokojenosti uživatelů.
-
Snížení času a nákladů na systémový vývoj.
-
Snížení potenciálu reklamací.
-
Včasné identifikace a eliminace možných selhání.
-
Urychlení týmové práce a výměna poznatků.
-
Snížení pravděpodobnosti setkání se se stejným problémem v budoucnosti.
-
Zlepšení výnosnosti výroby.
30
2.3.5 Dělení metody FMEA FMEA v obecné rovině můžeme rozdělit do několika kategorií: -
FMEA procesu21 tj. analýza výrobních a montážních procesů,
-
FMEA výrobku22 tj. analýza výrobků před započetím výroby,
-
FMEA konceptu23 tj. analýza systémů nebo subsystémů v počátečních fázích koncepce výrobku,
-
FMEA zařízení24 tj. analýza strojů a zařízení před jejich pořízením,
-
FMEA služeb25 tj. analýza procesů poskytování služeb,
-
FMEA systému26 tj. analýza globálních systémových funkcí,
-
FMEA software27 tj. analýza softwarových funkcí.
21
Z angl. Process: analysis of manufacturing and assembly processes Z angl. Design: analysis of products prior to production 23 Z angl. Concept: analysis of systems or subsystems in the early design concept stages 24 Z angl. Equipment: analysis of machinery and equipment design before purchase 25 Z angl. Service: analysis of service industry processes before they are released to impact the customer 26 Z angl. System: analysis of the global system functions 27 Z angl. Software: analysis of the software functions 22
31
3 ISO International Organization for Standardization používaná zjednodušeně pod zkratkou ISO, představuje světovou federaci národních normalizačních organizací sídlící v Ženevě. Mezinárodních norem ISO je v současné době více než 18000, přičemž každému oboru jsou přiřazeny rozdílné normy, které vydává mezinárodní organizace pro normalizaci. Ovšem největší rozšíření norem ISO je zejména v evropských zemích. Mezinárodní normy se navrhují v souladu s pravidly dle směrnic ISO/IEC. Hlavním úkolem
technických
komisí
je
připravovat
mezinárodní
normy.
Návrhy
mezinárodních norem přijaté technickými komisemi se rozesílají členským orgánům k hlasování. Zveřejnění mezinárodní normy vyžaduje schválení alespoň 75 % hlasovacích členů.
3.1 ČSN ISO 28000 – Specifikace pro systémy managementu bezpečnosti dodavatelských řetězců Jedná se o českou normu, která je verzí mezinárodní normou ISO 28000:2007. ISO 28000 byla vypracována ve spolupráci s technickou komisí ISO/TC 8 Lodě a lodní technika ve spolupráci s dalšími technickými komisemi odpovědnými za články dodavatelského řetězce. Tato mezinárodní norma byla vytvořena jako odpověď na poptávku průmyslu po standardu řízení bezpečnosti. Jejím hlavním cílem je zlepšení bezpečnosti dodavatelského řetězce. Formální přístup k managementu bezpečnosti může přímo přispět ke zvýšení obchodních schopností a vyšší kredibilitě organizace. S neustálou globalizací světového obchodu rostou možné kriminální útoky, které by mohly narušit chod dodavatelského řetězce. Za tímto účelem firmy zavádějí normu ISO 28000, aby snížily rizika těchto živlů. Norma stanovuje požadavky na vytváření,
zavádění,
provádění,
monitorování,
přezkoumání,
zlepšování systému řízení bezpečnosti dodavatelského řetězce 28.
28
Originální anglický název Supply Chain Security Management System (SCSMS)
32
udržování
a
Norma je založena na metodice známé jako Plánuj – Dělej – Kontroluj - Jednej29. a) Plánuj – stanov cíle a procesy nutné pro dosažení výsledků v souladu s bezepčnostní politikou organizace b) Dělej – zaveď procesy c) Kontroluj – monitoruj a měř procesy ve vztahu k bezpečnostní politice, cílům, cílovým hodnotám, právním a dalším požadavkům a podávej zprávy o výsledcích d) Jednej - prováděj opatření k neustálému zlepšování výkonnosti systému managementu bezpečnosti Jak již bylo výše uvedeno, norma byla vypracována dle ISO Technickou komisí TC8 „Ships and Marine Technology“, která se skládá z řady standardů:
ISO 28001 Osvědčené postupy péče o bezpečnost dodavatelského řetězce
Ostatní specifické či vyvíjené normy
ISO 20858 Hodnocení bezpečnosti a Plány bezpečnosti námořních přístavů
•ISO 9001:2000 Systémy managementu jakosti •ISO 14001:2004 Systémy environmentálního managementu •ISO 19011:2002 Směrnice pro auditování systému managementu kvality a/nebo systému environmentálního managementu
ISO 28000: Systém managementu bezpečnosti dodavatelského řetězce Zdroj: ČSN ISO 28000 – Specifikace pro systémy managementu bezpečnosti dodavatelských řetězců Obr. 5 Vztahy mezi ISO 28000 a ostatními normami
29
PDCA z angl. plan-do-check-act – základní kroky k dosažení neustálého zdokonalování
33
Tato norma je aplikovatelná pro organizace, které si přejí: -
vytvořit, zavést, udržovat, zlepšovat systém managementu bezpečnosti,
-
zajistit shodu se stanoveným managementem bezpečnosti,
-
prokázat takovou shodu ostatním podnikům,
-
usilovat
o
certifikaci
jejího
systému
managementu
bezpečnosti
u akreditovaných certifikačních orgánů, resp. třetích stran, -
vyhlašovat
resp.
deklarovat
shodu
svého
systému
managementu
bezpečnosti s touto mezinárodní normou. 3.1.1 Prvky systému managementu bezpečnosti
Bezpečností politika Bezpečnostní plánování • Hodnocení rizik • Zákonné požadavky • Bezpečnostní cíle • Bezpečnostní program
Průběžné zlepšování
Zavádění a provoz Přezkoumávání vedením a průběžné zlepšování
Kontrolní a nápravná opatření
• Odpovědnosti a dovednosti • Komunikace • Dokumentace • Řízení provozu • Havarijní připravenost
• Měření a monitorování • Hodnocení systému • Neshody a nápravá opatření a prevence • Záznamy • Audit Zdroj: ČSN ISO 28000 – Specifikace pro systémy managementu bezpečnosti dodavatelských řetězců Obr. 6 Prvky systému ISO 28000
3.2 ČSN ISO 31000 Management rizik Zatímco všechny organizace řídí rizika jen do určité úrovně, tato mezinárodní norma je českou verzí mezinárodní normy ISO 31000:2009. ISO 31000 byla vypracována pracovní skupinou Technického řídícího výboru pro management rizik. Norma stanovuje řadu principů, které je třeba naplnit, aby byl management
34
rizik efektivní. Tato norma doporučuje, aby organizace rozvíjely, implementovaly a kontinuálně zlepšovaly rámec, jehož účelem je integrovat proces pro řízení rizik do svého celkového provedení, strategie a plánování, managementu, procesů prodávání hlášení, politik, hodnot a kultury. Je-li management rizik30 dobře zaveden a udržován, umožňuje organizacím např: -
zvýšit pravděpodobnou možnost dosažení daných cílů firmy,
-
dodat odvahu proaktivnímu vedení,
-
mít povědomí o potřebě identifikovat a ošetřovat rizika v rámci celé organizace,
-
zlepšovat identifikování příležitostí a hrozeb,
-
být v souladu s příslušnými požadavky zákonů, předpisů a mezinárodních norem,
-
zlepšovat finanční vykazování,
-
zlepšit organizaci řízení,
-
zlepšit důvěryhodnost pro zainteresované strany,
-
vytvořit spolehlivou základnu pro rozhodování a plánování,
-
zlepšit řízení,
-
účinně rozmístit a využívat zdroje pro ošetření rizik.
3.2.1 Vazby mezi zásady, rámcem a procesy v managementu rizik Tato norma poskytuje zásady a generické směrnice pro management rizik. Mohou ji využívat všechny veřejné, soukromé nebo státní podniky, sdružení, skupiny či jednotlivci, jedná se o obecnou normu pro všechna odvětví. Norma je použitelná pro všechny typy rizik, ať jsou jakékoliv povahy tj. mající jak pozitivní, tak negativní následky. Následující schéma znázorňuje vazby mezi zásadami, rámcem a procesem s podrobnějším vysvětlením jednotlivých prvků.
30
Management rizik vyjadřuje architekturu (zásady, rámec a proces) pro efektivní řízení rizik, zatímco řízení rizik vyjadřuje používání této architektury pro konkrétní rizika
35
Zdroj: ČSN ISO 31000 Management rizik – Principy a směrnice Obr. 7 Vazby mezi zásady, rámcem a procesy v managementu rizik
3.2.1.1 Zásady Aby byl management rizik efektivní, má organizace splňovat na všech úrovních výše uvedené zásady. 3.2.1.2 Rámec Rámec napomáhá efektivně řídit rizika využitím procesu managementu rizik na různých úrovních v rámci specifických kontextů organizace. Rámec zajišťuje, aby informace o rizicích, získané z těchto procesů, byly přiměřeně hlášeny a použity jako základ při rozhodování a přidělování odpovědnosti na všech příslušných organizačních úrovních. Rámec není sestaven pro předepisování, ale pouze pro podporu k integrování rizik do celého systému managementu. Organizace si musí přizpůsobit rámec svým specifickým potřebám.
36
3.2.1.3 Proces Má být: -
nedílnou částí managementu,
-
zabudován do kultury a zavedených praktik,
-
přizpůsoben procesům podnikání organizace.
37
4 Aplikace SCRM v konkrétní společnosti 4.1 Profil společnosti Crystalex CZ, s.r.o. Firma Crystalex působí v Novém Boru již desítky let, v období rozmachu českého sklářství v 19. století a řadí se mezi přední světové výrobce domácenského skla s dominantním postavením ve výrobě krystalínu. Město Nový Bor je slavné především díky svému sklářskému průmyslu, který sahá až do 17. století. Hlavní závod se nachází na okraji Nového Boru, ke kterému patří i menší sklárna Karolínka založená již v 19. století. Portfolio výrobků obsahuje jak moderní, tak i klasické pojetí. Mezi základní výrobní sortiment patří moderní strojní výroba nápojového i dárkového skla s možností aplikace řady dekoračních technik. Díky použití vyspělé technologie ve foukání skla dosahují výrobky vysoké kvality a je kladen i důraz na respektování přísných technologických předpisů s akcentem na ekologii a životní prostředí. Firma se zaměřuje na výrobu široké palety produktů z vysoce kvalitního křišťálového skla (krystalínu), které se skládá ze směsí nejlepšího silikátového písku, sody, potaše a vápence. Tyto se taví při vysokých teplotách. Po přidání oxidů kovu se výrazně zvýší jeho brilance, čirost i jas. Crystalex se převážně orientuje na zahraniční trhy, jako jsou země Evropské Unie, Rusko, USA, Kanada, Blízký Východ, Čína, Japonsko či Austrálie. Celkem vyváží svou produkci do více než 60 zemí celého světa. Ačkoliv se jedná o exportně orientovaný podnik, nalezneme i značné množství domácích maloobchodních prodejen ať již v hlavním městě např. Obchodní dům Kotva, ale také prodejny v Jihomoravském nebo Olomouckém kraji. (Crystalex, 2. 3. 2013) Společnost je vlastněna dvěma subjekty RM Team Holding, a.s. s obchodním podílem 34 % a BUGAT, a.s. s podílem ve výši 66 %. Jednateli společnosti jsou Martin Kubát, Ing Peter Vačko a Oleg Rafikov. V roce 2011 dosáhla společnost obratu ve výši 704 mil. CZK a ke konci roku zaměstnávala 516 pracovníku, z toho v Novém Boru 398 a v Karolínce 118. V témže roce dosáhla ročního zisku po zdanění ve výši 53 mil. CZK.
38
Hlavním cílem je zabezpečit další rozvoj kapacit s ohledem jak na zvyšování kvality sortimentu, tak na doplňování žádaného sortimentu s vyšší přidanou hodnotou. (Výroční zpráva 2011, 5. 2. 2013)
4.2 Organizační struktura Následující schéma organizační struktury podniku ukazuje, že na úrovni vyššího managementu jsou zastoupena oddělení, která figurují v mnoha velkých společnostech. Avšak i zde najdeme jednu výjimku v podobě přidružené sklárny Karolínka, která nemá právní subjektivitu a kde se zhotovuje převážně dekorované sklo. Pro moji práci bude důležité oddělení logistiky, které spadá přímo pod generálního ředitele, čímž je zajištěn dobrý tok informací.
39
Účtárna
Referent Controllingu
Controlling
Referent norem
Finanční odd.
Nákup
Referent kalkulací a cen Programátor, specialista Vedoucí IT Programátor, specialista Personální referent Personální referent HR
Personální odd.
Archivář BOZP Mzdová účetní
Prodejna Nový Bor Obchodní manažer Prodejna Cvikov Generální ředitel
BU 1
Obchodní manažer
BU 2
Obchodní manažer
Martin Kubát
Obchodní odd.
BU3
Gastro
Zákaznický servis
LINKUŽ
Rafinace Výrobní odd. TOV Logistika TPV Marketing & PR
Kvalita
Závod Karolínka
Zdroj: Interní materiál Crystalex Obr. 8 Organizační struktura Crystalex 40
4.3 Struktura dodavatelského řetězce ve společnosti
Dodavatelé surovin
Obalový materiál
• Periodicky př. Erbium • Nárazově př. Potaš Soda Barium
• Vnitřní obal • Vnější obal
Prvovýrobci surovin Štítky a etikety
• Sklářský písek • Vápenec
Výroba Obr. 9 Struktura logistického řetězce na vstupu
Expedice Severní a Jižní Amerika + Evropa Německo + Gastro sortiment celosvětově
Čína + Austrálie + jihovýchodní Asie + Blízký Východ
Rusko + bývalý SSSR + ČR + SR
Obr. 10 Struktura logistického řetězce na výstupu
Výše znázorněná struktura dodavatelského řetězce je pouze stručným nástinem celého supply chainu. Jedná se z převážné části o informace, které by mohly být zneužity třetí stranou pro získání know-how k výrobě sklářského kmene, proto neuvedu veškeré vstupní suroviny.
41
Do výroby samozřejmě vstupuje celá řada různých příměsí, které tvoří produkt jedinečným a odlišným od konkurence, jeho recepturu si každá sklárna střeží. 4.3.1 Dodavatelé Na straně vstupů, čili surovin nakupovaných přímo od těžebních firem, se jedná zejména o sklářský písek, který je dodáván pískovnou Střeleč, a to v určité periodicitě. Další surovinou nakupovanou přímo je vápenec. Mezi nakupované suroviny skrze různé zprostředkovatele patří oxidy kovů, oxid sodný, uhličitan draselný aj. Nedílnou součástí, která vstupuje nepřímo do výroby, je zajištění obalového materiálu, jak vnitřního obalu pro jednotlivé kalíšky či odlivky, tak vnějšího obalu, které jsou nakupovány skrze klíčové dodavatele v určitých objemech. 4.3.2 Výrobní proces Samotná výroba kalíšků či odlivek je z větší části automatizovaná. Crystalex disponuje v současné době dvěma sklářskými vanami, kde se pomocí dvanácti molybdenových tavných tyčí při teplotě v rozmezí 1380 - 1490°C sklářský kmen a střepy (odpadní produkt při výrobě skla) v poměru 40:60. Sklářský kmen obsahuje ze cca 70 % sklářský písek, který je před smícháním se sodou 10 %, potaší 5 % a ostatními přísadami jako jsou odbarviva, čeřiva a další příměsi, vysušen na přijatelnou hladinu vlhkosti. Takto utavená sklovina dále putuje průtokovým kanálem do rozvaděče tzv. feederu. Mezi samotným dávkovačem a feederem se nachází tzv. contidrain, což je ventil regulující množství skloviny před vytvořením skelné kapky vstupující do foukacího stroje. Foukací stroj vytvoří na základě nastavené formy daný kalíšek, ke kterému je dalším procesem přitavena vylisovaná noha. Tímto procesem vytvořený výrobek je odejmut na dopravní pás a putuje chladící pásovou pecí, která sestává ze třech zón. První zóna zastává fázi předehřívání skla, druhá je zónou výdrže a v poslední zóně probíhá již samotné dochlazování. Sklo dále putuje po dopravníku do rafinační linky, kde dochází k opuknutí výrobku tj. oddělení nadtvarku, který odpadá do střepů a po rozdrcení pokračuje zpět do vany. Dále čeká výrobek zabroušení, zprvu dle výšky a poté osámování (zabroušení hran) jak vnitřní, tak vnější. V další fázi je výrobek odejmut na pásový dopravník, kde probíhá fáze mytí výrobku následováno fází sušení.
42
Jakmile je takto výrobek vysušen, jde do zapalovacího stroje, kde je zapálen horní okraj sklenice. V konečné fázi výroby putuje prohlížecím pásem, kde je dochlazován a provedena jeho kontrola zrakem. Po konečné kontrole je výrobek odejmut
z pásového
dopravníku
a
balen
do
spotřebitelských
následně
skupinových obalů a přepravován do skladu hotových výrobků. 4.3.3 Expedice Expedice je konečnou fází, kde se jednotlivé hotové výrobky konsolidují, aby splňovaly požadavky zákazníků na ucelenost dodávky. Společnost se převážně zaměřuje na vývoz tzn., že její distribuční oblasti jsou rozděleny do 4 segmentů. První oblast zahrnuje celou Ameriku, jak sever, tak jih včetně Evropy s výjimkou Německa. Druhou oblastí je již zmíněné Německo včetně celosvětové distribuce výrobků s označením „GASTRO“. Do třetí oblasti počítáme Rusko, státy bývalého Sovětského svazu a ČR vč. SR. Čtvrtou a poslední distribuční oblastí je Čína, Austrálie, jihovýchodní Asie a Blízký Východ.
4.4 Portfolio produktů Sortiment výrobků můžeme rozdělit na hladké kalíšky a odlivky, dekorované sklo a na vázy, džbány a karafy. Hladké sklo členíme dle použití na bílá vína, červená vína, šumivá vína, pivní sklenice, odlivky na whisky, skleničky na koňak, na likéry, panáky na aperitivy, na martini a koktejly a na nealko nápoje. Takto strojně vyráběné užitkové sklo, ať už se jedná o kalíšky či odlivky, při strojní výrobě členíme na dva bloky. Prvním blokem je strojní výroba hladká (hladká automatika) čili hladké sklo, které tvoří ¾ celkové strojní produkce. Druhým blokem je dekorovaná automatika, která činí zbývající ¼ produkce a vyrábí polotovary pro potřeby rafinérie. Pro naši potřebu se zaměříme pouze na strojní výrobu hladkou, která tvoří značnou část produkce. Hladké sklo se dále dělí dle produktových řad a obsahuje bezmála něco kolem 250 druhů. Firma definuje celkem tři produktové řady, které jsou sestaveny dle odbytu, resp. nejprodávanějších souborů.
43
4.4.1 A-CORE První produktová řada zvaná A-CORE obsahující cca 13 souborů rozdělených na kalíšky (Victoria, Viola, Elisabeth, Giselle, Sandra, Angela, Bar, Claudia) a odlivky (Barline, Elisabeth, Ideal, Jive, Samba) včetně džbánů, lahví a váz. Vyznačuje se svojí pravidelností výroby a její dostatečnou zásobou na skladě hotových výrobků. V případě nedostatku jakéhokoliv souboru z této řady je firma schopna doplnit zásobu nejpozději do 6 týdnů. 4.4.2 B-STANDARD Druhá produktová řada s označením B-STANDARD tvoří cca 13 souborů opět členěných na kalíšky (Maxima, Cindy, Eva, Natalia, Lara, Vintage,Gloria, Diana, Julia, Olivia, Gina) a odlivky (Club, Iside). Uvedené soubory je firma schopna vyrobit pokud splňuje podmínku celodenní výroby nebo v případě, když se individuálně domluví s potenciálním zákazníkem. Tuto řadu je možno v rámci čtvrtletního plánování zařadit do výrobního programu. Z důvodu nedostačujících výrobních kapacit resp. výrobních linek na strojově foukané sklo, se nejedná o obvykle poptávaný sortiment výrobků z řad zákazníků. Řešením by bylo navýšení výrobních kapacit, ale o tomto tématu se zmíním dále. 4.4.3 C NON-STANDARD Třetí početnou produktovou řadou s označením C NON-STANDARD je hladké sklo obsahující zbylé sklo včetně zákaznických souborů. Pro zařazení jakéhokoliv souboru je nutná podmínka celodenní výroby, tj. minimálního odběru 25 000 kusů či kumulace objednávek od různých zákazníků naplňující předpoklad celodenní výroby.
4.5 Analýza rizik na vstupu Cílem této kapitoly je zjistit veškerá možná opatřovací rizika vznikající na straně dodavatelů. Jsem si zcela jist, že konkrétní rizika celého dodavatelského řetězce jsou zcela závislá na jeho struktuře a složitosti. Vzhledem k mým zkušenostem v oblasti automotive, kde se výsledný produkt sestává z několik tisíc různých součástek, je patrné, že dodavatelský řetězec např. pro Škoda Auto a.s. bude svým počtem a strukturou převyšovat dodavatelský řetězec pro sklářskou výrobu.
44
Snad jediným společným rysem, který mají tato dvě odvětví, je nepřetržitost provozu, kdy musí být zachována určitá kontinuita dodávek. Bohužel ani tento společný znak nezaručuje podobu v řízení výroby. V případě automotive existuje díky rozsáhlé automatizaci výroby integrovaný centrální informační systém, který využívají jak dodavatelé, tak výrobci pro přesné zajištění dodávek surovin či polotovaru pro plynulost štíhlé výroby. Jde i o užívání jednotných standardů pro výměnu plánovacích, řídících a kontrolních údajů uvnitř řetězce. V současnosti zásobuje Crystalex pouze pár dlouhodobých dodavatelů, což by se na první pohled zdálo být velkou výhodou při zjišťování skrytých hrozeb. Bohužel ani s jedním dodavatelem nemají vytvořen informační systém a vše je řešeno pomocí smluv a případných sankcí v případě porušení podmínek. Pravdou je, že se firma nachází v prostředí, kde operuje velké množství dodavatelů a dochází k jejich časté obměně, protože jako každý podnik jsou citlivý na změnu ceny a řeší daný problém ad hoc. Případné problémy v prodlevě dodávek u surovin jako je soda, potaš, čeřiva a barviva, lze je řešit, až když nastanou, poněvadž jejich spotřeba je poměrně nízká v porovnání se sklářským pískem a lze se snadno předzásobit.
45
4.5.1 Sklářský písek Sklářský písek tvoří hlavní složku pro výrobu sklářského kmene a je zde potřeba přemýšlet o možném výpadku v dodávce. Sklářský písek nakupuje Crystalex pouze od pískovny Střeleč. Moje první otázka byla: „Proč Střeleč?“ Snad pro svoji dostupnost či jinou výhodu? Pouze pískovna Střeleč je schopna dodávat sklářský písek s označením TS12, který dosahuje nejlepší možné kvality, tj. s nejnižším obsahem železa. Pro názornost uvádím mapu ložisek sklářských písků v ČR.
Zdroj: Geofond.cz, 2010 Obr. 11 Mapa ložisek sklářských písků v ČR
Zde je patrné, že Česká republika příliš mnoho ložisky neoplývá. Nejbližší možnou alternativou pro Crystalex je Provodín či Srní, ale bohužel pro zachování určité kvality výrobků nepřichází ani jeden lom v úvahu. Lom ve Velkém Luhu je opět příliš vzdálený, tzn. doprava a výsledná cena za tunu by byla podstatně větší. Z výše uvedeného vyplývá, že firma je závislá na pískovně Střeleč.
46
4.5.1.1 Současný stav V současnosti je k dispozici sklad písku o kapacitě 2000 tun k tomu můžeme ještě připočítat 3 zásobníky na sušený písek mající celkovou kapacitu 1500 tun a popř. silo s kapacitou kolem 200 tun. Z toho plyne, že max. kapacita, kterou společnost disponuje, je 3700 tun. S roční průměrnou spotřebou 5000 tun se může sklárna předzásobit na více než půl roku. Měsíční spotřeba sklářského písku se pohybuje kolem 400 tun. Dalším důležitým faktorem je sezónnost, kdy v zimních měsících, tj. listopad až začátek březen, je zastavena dodávka písku z důvodu vysokého obsahu vody a tím vznikajících vícenákladů na sušení. 4.5.1.2 Řešení problému společností Společnost se snaží snižovat případné riziko navýšením zásob v letních měsících z důvodu kvality písku a jeho ceny. Primárním cílem je nakupovat písek s nejmenším obsahem železa pod označením TS12, kde podíl železa v písku tvoří 0,012%. Jelikož prvním mrazem dochází k odstávce těžby písku ve Štřelči, je pro každou sklárnu vhodné se patřičně předzásobit, aby nemusela v zimním období nakupovat drahý již sušený písek. Zásoby by měly pokrýt spotřebu min. na 4 měsíce při průměrné měsíční spotřebě 400 tun a pojistné zásobě 1000 tun, tj. celkem 2600 tun. Toto s sebou nese vysoké nároky na skladovací prostory a vázaný kapitál v surovinách. Při ceně písku 0,97 CZK/kg za mokrý písek musí před začátkem zimních měsíců firma vynaložit pro pokrytí výroby celkem 2 522 000 CZK. Následující graf popisuje stav zásob s přihlédnutím na zajištění pojistné zásoby o velikosti 1000 tun. Hodnoty uvedené v grafu nevycházejí dle přesného měření stavu zásob na skladě, ale snažil jsem se pouze nastínit vývoj stavu zásob za jeden kalendářní rok, kdy je patrná tendence předzásobení v měsících březen až září a její následné čerpání v zimním období, tj. listopad až únor.
47
Průběh stavu zásob za 1 rok 3500
Hladina zásob (tuny)
3000 2500 2000 1500 1000 500 0
Zdroj: Interní materiál Crystalex Obr. 12 Graf současného průběhu zásobování
4.5.1.3 Návrh vlastního řešení Z výše uvedených poznatků jsem zjistil, že tato silná závislost na jednom dodavateli nutí společnost přebírat potenciální rizika na svůj účet. Navrhoval bych důkladnou analýzu sklářských dolů i v přilehlém Německu či Polsku. Odhadované zásoby křemičitého písku v Německu za rok 2009 činily dle průzkumu BGR 6 453 000 tun. Vzhledem ke kurzovým rozdílům mezi jednotlivými státy může docházet ke větší volatilitě výsledné ceny za kilogram, ale řešit daný problém až nastane, je často příliš pozdě. Prvním krokem k eliminaci hrozeb spojených s jediným možným dodavatelem sklářského písku patří bezesporu důkladná analýza stavu zásob písku TS12 dané jakosti ve Sklopísek Střeleč a.s. a následné hledání možných dodavatelů, takto specifické suroviny náročné na jakost. 4.5.1.3.1 Potenciální dodavatelé sklářského písku Díky důkladné rešerši jsem odhalil, že lom na sklářský písek v Provodíně, vzdálený 20 km od závodu v Novém Boru, je členem skupiny Quarzwerke Gruppe, která se zabývá těžbou sklářských písků v Polsku a Německu. První možnou alternativou v případě vyčerpání ložiska ve Střelči se jeví příhodný svou dostupností kolem 100 km důl a zpracovatelský závod na sklářský písek KiZPPS 48
"Osiecznica“ v Polsku. Druhou možností je opět člen stejné skupiny důl na sklářský písek Hohenbocka v Německu, vzdálený opět cca 100 km. Poslední alternativu nabízí důl Starkenberger Quarzsandwerke v Německu vzdálený bohužel cca 200 km od Nového Boru. Mnou navržené alternativy, jsou pouze jakýmsi doporučením, kde hledat v případě nedostatku krátkodobé řešení. Není jisté, zda jmenované společnosti budou schopny dodávat v dané kvalitě a i cena za jednotku se může lišit, a to díky již zmíněným kurzovým rozdílům v obou zemích. 4.5.1.3.2 Proces zásobování sklářského písku Co se týče průběhu stavu zásob, mohl se uplatnit systém štíhlé výroby just in time (JIT), který klade důraz na zamezení plýtvání prostředků (vázanosti kapitálu v zásobách), času a kapacit (vysoké skladovací nároky). Tímto způsobem by se mohl výrobní proces zásobovat v pravidelných menších dávkách a předcházet tak přemíře zásob na skladě. V dnešní době je lom ve Střelči schopen dodávat sklářský písek celoročně, jelikož i v zimním období se předzásobuje vytěženým pískem z letních měsíců. Avšak i toto předzásobení má svá úskalí. Crystalex by nemusel držet mnoho volných peněžních prostředků v zásobách, ale dodávky písku v zimě představují vysoký podíl vody a tím i zvýšené náklady na jeho sušení. V současnosti trvá proces sušení 5 tun zhruba jednu hodinu tj. při dvanáctihodinovém provozu sušičky mohou usušit kolem 50 – 60 tun písku. V případě většího obsahu vody by se proces prodloužil o několik hodin. Navrhovaný způsob dodávek by byl rentabilní, kdyby se prostor pro skladování písku využil k jiným účelům, v opačném případě je proces předzásobení víceméně nutný.
49
Níže uvedený graf ukazuje koncept just in time v malých dávkách s přihlédnutím opět na pojistnou zásobu ve výši 1000 tun a měsíční spotřebou 400 tun. Kde 1400 tun tvoří max. zásobu po dodávce a 1000 tun při stavu zásoby v momentě dodání.
Hladina zásob (tuny)
Průběh stavu zásob za 1 rok 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900
Obr. 13 Graf návrhu průběhu zásobování (koncept JIT)
4.5.2 Vzácné kovy Při výrobě skla je v jisté míře potřeba drahých kovů, které se používají ať už jako odbarvivo např. erbium, tak k dekorativním účelům, např. zlato či platina, a to v podobě dekoračních preparátů, který obsahuje 8 - 12 % kovu. Spotřeba těchto složek není příliš vysoká, ale ke své vzácnosti jsou velice drahou položkou vstupující do výrobního procesu. Primárním cílem každého ekonomického subjektu je v největší míře ušetřit na nákupu surovin. V tomto případě je např. cena zlata silně ovlivněna vývojem na světových trzích. I při nákupu jednoho kilogramu zlata lze ušetřit několik tisíc korun tzv. předzásobením, což opět zapříčiňuje vázanost kapitálu v této komoditě. Vývoj ceny zlata je silně volatilní, např. při koupi 1 kg zlata dne 20. 2. 2013 za 963 564,- CZK či o měsíc později 20. 3. 2013 za 1 024 281,- CZK, kde rozdíl činí již několik desítek tisíc korun. Ačkoliv se nenakupuje surové zlato, ale pouze dekorační preparát za cenu v rozmezí 110 000,- až 115 000,- CZK/kg, vychází se ovšem z vývoje na komoditním trhu. V tomto případě záleží na managementu firmy, zda zvolí nákup v malých dávkách v určité periodicitě nebo využije spekulací na pokles ceny a uspoří na celkovém objemu.
50
4.5.3 Shrnutí V této části jsem analyzoval rizika dodavatelského charakteru tj. rizika vznikající na vstupu. Není pochyb o tom, že by se dalo najít i vícero rizik, které mohou zásadním vlivem zhoršit ekonomickou situaci podniku. Zabýval jsem se rizikem závislosti na jednom dodavateli klíčové suroviny působícím v určitém teritoriu a kurzovými riziky vznikající na světových trzích. Abstrahoval jsem od externích rizik, jako jsou: živelné pohromy, politická nestabilita, životní prostředí, legislativní rizika aj., která lze těžko kvantifikovat a jejichž dopad má obvykle fatální následky na celou ekonomickou stabilitu podniku.
4.6 Vnitropodniková analýza rizik Uvnitř podniku dochází k řadě činností, které v sobě nesou určitý stupeň nejistoty. Cílem mé práce není identifikace možných hrozeb uvnitř podniku, ale rád bych pouze nastínil čím může výroba přispět k eliminaci rizik vznikajících na výstupu. V této podoblasti se zaměřím na mapování hodnotových toků (VSM) 31 uvnitř výrobního procesu. Na začátku praktické části jsem obecně popsal průběh výroby skla, na který bych teď navázal.
31
Z angl. Value stream mapping
51
Firma ve výrobní části disponuje dvěma vanami pro tavení skla s označením „V1“ a „V2“. Vana „V1“ se skládá z 3 feederů: pro linku s označením „L5“ je to foukací a lisový feeder a pro linku „L1“ pouze foukací. Vana „V2“ obsluhuje 4 feedery, a to pro linku „L2“ foukací a lisový a pro linku „L8“ taktéž foukací a lisový. Pro lepší znázornění uvádím schéma:
Linka „L5“ Vana „V1“ Linka „L1“
Linka „L2“ Vana „V2“ Linka „L8“
Foukací Feeder Lisový Feeder Foukací Feeder Foukací Feeder Lisový Feeder Foukací Feeder Lisový Feeder
Zdroj: Interní materiál Crystalex Obr. 14 Výrobní linky
Po zmapování hodnotových toků pouze na linkách „L5“; „L2“; „L8“ dochází k výrobě foukaného hladkého skla vč. vylisované nohy. Tomuto zmapovanému výrobnímu toku odpovídá následující obrázek.
52
Vana – tavení sklářského kmene + střepy
Rozvaděč tzv. „feeder“
Contidrain
Dávkovač (foukané, lisované sklo)
Foukání či lisování skla a slepení
Zabroušení dle výšky
Opuknutí výrobku (oddělení nadtvarku)
Odejmutí z pásu na rafinační linku
Chladící pásová pec
Dopravní pás
Osámování (vnitřní + vnější zaoblení hran)
Dopravní pás
Mytí výrobku
Sušení
Zapalovací stroj (zapálení okraje sklenice
Ukládání na paletový vozík
Balení do skupinových obalů
Balení do spotřebitelských obalů
Odejmutí z pásu
Prohlížecí pás (vizuální kontrola)
Odvoz do skladu
Obr. 15 Výrobní proces hladkého skla
4.6.1 Provozní rizika 4.6.1.1 Výpadek dodávky elektrické energie Mezi největší rizika v této oblasti patří výpadek plynulého provozu či poruchy. Vana pro tavení skla osahuje několik již zmíněných molybdenových tavných tyčí, které jsou závislé na dodávce elektrické energie. V případě, že dojde k odstávce tak vzniká riziko znehodnocení utavené skloviny, v horším případě celé sklářské pece. Pro tento případ jsou instalovány záložní dieselové agregáty, které se při výpadku nastartují a jsou schopny zásobovat nejkritičtější místa v tavící peci, jako je otop průtoku a zakládání kmene, elektrickou energií po dobu pár hodin. Avšak nejsou schopny suplovat celou výrobní linku, aby mohla pokračovat v provozu. Při delší odstávce elektrické energie je zajištěna dodávka z několika směrů, a to z rozvoden elektrické sítě u města Děčín nebo Česká Lípa.
53
4.6.1.2 Přestavba výrobní linky Dalším výpadkem plynulého provozu je přestavování výrobní linky na jiný druh výrobku, který s sebou nese riziko v prodlení ve výrobě v rozmezí půl hodiny, ojediněle až pěti hodin, kdy dochází k fyzické výměně forem a jejich zahřátí, ale také ke kalibraci stroje. Hlavní problém tvoří rozdíl v odběru skloviny tavícího výkonu z vany, kde změny průtoku např. z 25 tun/den na 21 tun/den nelze dosáhnout během několika minut z důvodu odlišných teplot skloviny. 4.6.1.3 Požadavky na kvalitu Závažnější problém tvoří celý systém hodnocení kvality finálního produktu, kde dochází k častým konfrontacím mezi technologem výroby a oblastí na prohlížecím pásu, kde se provádí vizuální kontrola finálního skla. Ačkoliv je každý produkt podrobován důkladné fyzické kontrole, vzniká zde riziko, že bude do prodeje puštěn výrobek, který neodpovídá dané kvalitě. V tomto případě hraje značnou roli lidský faktor, který je daleko chybující než automatizace. Firma se snaží o eliminaci lidské chyby častým střídáním pracovníků operujících na prohlížecím pásu zhruba v 30 minutových intervalech. Aby nedocházelo k únavě očí provádějící výstupní kontrolu jakosti. Možným řešením, jak danou situaci zlepšit je aplikace výstupního kontrolního zařízení „VISIO“ (robot), které disponuje robotickou rukou s 3D fotoaparátem a během několika sekund pořídí desítky snímků a vyhodnocuje odlišnosti. Tento systém může být doplněn i o statický scanner, který pouze porovnává naměřené hodnoty s požadovanými. Podobný systém používají ve společnosti DENSO Manufacturing CZECH s.r.o. při kontrole klimatizačních jednotek. Společnost v současné době již daný problém řeší instalací snímací kamery na jedné výrobní lince, která bude sloužit k sledování a vyhodnocování vad na výrobku.
54
4.6.1.4 Nadbytek zásob Ačkoliv Crystalex disponuje šesti sklady hotových výrobků a jedním skladem obalového materiálu situovanými přímo v závodě, dochází z mnoha důvodů k nadbytku zásob, resp. plnému vytížení skladových kapacit. Sklady hotových výrobků (SHV) se dělí dle uskladněného zboží. Např. SHV „Starý objekt“ slouží pro dekorované sklo, které je skladováno jako volně ložené na Europaletách nebo založeno v regálech. Dalším objektem je SHV „Modrý“, který je využíván převážně pro uložení výrobků pro tuzemské zákazníky. SHV „Stříbrný objekt“ je určen pro rusky mluvící země, v němž je zboží uskladněno stejně jako v ostatních skladech dle skladových zón pouze volně ložené na europaletách. Skladem hotových výrobků s označením „Hangár“ disponuje firma nakupovanými hotovými výrobky ze Slovenska a Turecka, jako jsou vázy, karafy, džbány aj. Mezi poslední sklady hotových výrobků patří „Bílý“ objekt, kde je uskladněno zboží, které již nenašlo místo dle teritoriálního či účelového hlediska a nakonec bývalé garáže, které slouží dočasně také pro volně ložené zboží. Mimo tyto sklady se nachází sklad obalového materiálu, tj. sklad jak pro spotřebitelské obaly, tak sklad pro papírové kontejnery. Krom výše uvedených skladů firma vlastní sklad hotových výrobků ve Cvikově. Tento slouží pro rámcové zakázky, tzn. pro ten druh zboží, který byl vyroben aniž by byl požadován zákazníkem. V případě potřeby bude pro ucelenost zakázky jím doplněna. Tímto se dostávám k příčině původu nadbytku zásob, který pramení z roku 2009, kdy byla firma v konkurzu a její pozice na trhu slábla a ztrácela zakázky. Vzhledem k faktu, že se jedná o nepřetržitý provoz, který je spojen s tavením sklářského kmene ve sklářské vaně a jehož odstávka v případě nízké poptávky by znamenala mnohamilionovou škodu, bylo rozhodnuto, že výroba bude pokračovat. Z tohoto důvodu vlivem nízké poptávky se vytvořila předzásoba hotovými výrobky v domnění, že se ji v budoucnu bude možno využít pro pokrytí zvýšené poptávky. V současnosti firma spíše bojuje s nadměrnými požadavky pro výrobu, která nestíhá uspokojovat všechny zakázky, ale je stále skladováno zboží, které blokuje místo novému. V důsledku toho dochází k velkým přesunům hotových výrobků ze skladu do skladu.
55
4.6.1.5 Znehodnocení zásob Riziko znehodnocení zásob ve skladu pramení již z výše uvedeného, že dochází k nadměrnému
překládání
výrobků
z místa
na
místo,
čímž
se
zvyšuje
pravděpodobnost fyzického znehodnocení obsahu. Sklo je velice křehký materiál, který i když je balen ve spotřebitelském obalu obvykle po 6 kusech a poté vložen do papírových kontejnerů ve 12-16 kusech na jedné europaletě ještě navíc zabalený smrštitelnou fólií, není možné příliš stohovat. Z tohoto důvodu hrozí při stohování dvou a více palet vlivem zvlhnutí papírových obalů, či nadměrného zatížení spodní palety ke zřícení. Vlhnutí papírových obalů má dvě příčiny. Prvním důvodem je nevytápění skladů v zimních měsících. Druhým faktorem, při výrobě skla se silným dnem, se výrobek nestačí řádně v dochlazovacích pecích ochladit a je při vyšší teplotě zabalen, následně omotán smrštitelnou fólií, která nepropustí zbytkové teplo ven, dojde k zvlhnutí krabice zevnitř. Nápravným řešením jak předcházet znehodnocení zásob je vytvořit i vícepodlažní paletové regálové systémy pro zakládání vedoucí k maximálnímu využití skladovacích prostor. Toto s sebou nese zvýšené investice do nosnosti podloží a vysokozdvižných vozíků operujících ve větších výškách. V zásadě lze konstatovat, že při zvýšení výrobní kapacity jakéhokoliv závodu je třeba zvyšovat i kapacitu skladových prostor.
4.7 Analýza rizik na výstupu Jak jsem již v úvodu analýzy rizik uvnitř podniku zmínil, původem problémů, které vyplavou na povrch, jsou rizikové události vznikající při samotném výrobním procesu. Mezi nejčastější rizikové události mohu zařadit: 4.7.1 Nedodržení sjednaných dodacích lhůt vůči odběratelům Tato forma rizika pramení ze skutečnosti, že portfolio výrobků obsahuje nespočet položek tj. v současnosti cca 250 různých druhů foukaného skla. Tyto není možno, ať už z důvodu malého počtu objednaných kusů zařadit do výrobního plánu, či z důvodu velké objednávky během krátkého časového úseku, vyrobit.
56
4.7.2 Odmítání zakázek z důvodu nesplnitelných požadavků zákazníků Odmítání zakázek má opět příčinu, že se jedná o příliš malou dávku např. z výrobkové řady C NON-STANDARD, jejíž přestavba výrobní linky s sebou nese vyšší náklady na výrobu, než výnos z prodeje. Např. při výrobní dávce kolem 1000 kusů jednoho druhu výrobku dochází díky přestavbě linky k časové ztrátě zhruba v řádu několika hodin, což počtem kusů činí v tří hodinové proluce cca 3125 kusů. 4.7.3 Nutnost plnění dodávky po částech Při vyšším odběru, čili u velkých zákazníků, kteří během plánovacího období obvykle jednoho kvartálu odebírají větší množství než 100 000 kusů, je zapotřebí, aby dávky odebírali dílče, než aby se čekalo na konsolidaci celé zásilky. Pro podnik je do jisté míry výhodné dílčí odběry zásilek, a to z důvodu nižší zaplněnosti skladu. 4.7.4 Znehodnocení výrobků při přepravě Téma zásob jsem již nastínil v předcházející kapitole. Nyní se budu zabývat prevencemi znehodnocení výrobků. Mezi nejvíce využívané přesuny rizik či jejich sdílení patří obchodní doložky INCOTERMS, které definují místo přechodu povinností od výrobce na zákazníka. Hojně využívané jsou přepravní pojištění výrobků na předem definovanou hodnotu či podchycení přesunu rizik v kupních smlouvách. Firma pro expedici hotových výrobků využívá několik druhů palet, které odpovídají dle požadavků konkrétního zákazníka. Nejvíce využívaná je dřevěná europaleta o rozměrech
1200x800x144
mm,
či
obdobná
atypická
dřevěná
paleta
1200x1000x144 mm. Samotná expedice probíhá třemi způsoby. K prvnímu a nejrychlejšímu způsobu patří přeprava zboží na paletě, což s sebou nese více nákladů za cenu palety a menšímu využití přepravního prostoru. Druhou variantou je nakládka výrobků na paletách, ale pouze balených ve spotřebitelských obalech omotaných smrštitelnou fólií. Třetí nejnáročnější metodou na spotřebu času je nakládka zboží v papírových kontejnerech, kde je využit celý nákladový prostor. Nejbezpečnějším způsobem přepravy je uložení zboží na paletách omotaných fólií chránící proti posuvu zboží v nákladovém prostoru, avšak tento způsob není hojně využíván s ohledem na nevyužití maximálního možného ložného prostoru. 57
V případě námořních kontejnerů, tak i zde je využíván třetí způsob nakládky tj. přeprava zboží v papírových kontejnerech, které jsou z důvodu zvýšené vlhkosti složeny min. z pěti vrstev papíru oproti třem vrstvám používaných při pozemní přepravě. Proti posuvu výrobků při nezaplnění celého nákladového prostoru se užívá schodové metody nakládky, kde jsou krabice skládány do schodů, aby nedocházelo k jejich posunu a porušení obsahu.
4.8 Odřeknutí rozpracovaných zakázek zákazníkem Odřeknutí zakázek zákazníkem není častým jevem a při celkovém počtu 65 zákazníků za 1. kvartál roku 2013, lze pomocí oboustranné dohody firmy se zákazníkem domluvit individuální podmínky jednotlivé zakázky. V roce 2011 došlo k nepříznivé situaci, kdy poměrně velký odběratel vstoupil do insolvence a muselo být odepsáno cca 150 000 kusů výrobků a zrušena celá zakázka. Při průměrné výrobní ceně cca 10,2 CZK byla ztráta vyčíslena na 1 530 000,- CZK.
4.9 Závislost na malém počtu velkých zákazníků Definice rizika, které pramení ze závislosti malého počtu velkých zákazníků je velice sporná. Když vezmu v úvahu hranici kvartálně odebíraných 100 000 ks výrobků jako za dolní hranici pro velkého zákazníka, činil počet za 1. kvartál 2013 14 velkých zákazníků, což představuje 21,5 % z celkových 65 zákazníků. V takovém případě se objevuje silný tlak těchto zákazníků na cenu produktů. Velcí zákazníci tvořili v celkovém prodaném množství prvního kvartálu 2013 celkem 80,72 %32 všech uskutečněných prodejů. Z výše uvedených informací je patrné Paretovo pravidlo33 80/20 tzn., že 20 % všech zákazníků tvoří 80 % veškerých prodejů.
32 33
Z důvodu interních informací uvádím pouze relativní hodnoty. Obecným vyjádřením Paretova pravidla 80/20 je, že 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků.
58
Prodej I. čtvrtletí
Podíl zákazníků Drobní zákazní ci 78%
Klíčoví zákazníci
Klíčoví zákazní ci 22%
Drobní zákazníci
Zdroj: Interní materiál Crystalex
Zdroj: Interní materiál Crystalex
Obr. 17 Graf rozdělení zákazníků na obratu
Obr. 16 Graf prodejů za I. čtvrtletí 2013
4.10 Velké a nepředvídatelné výkyvy v poptávce Dle interních informací o poptávaném množství jednotlivých výrobkových souborů mohu konstatovat, že nedochází k značným výkyvům v poptávce. Trendem následujících období bude nárůst poptávaného množství, pro který je plánovaná výstavba nové vany „V3“ obsahující 5 feederů s linkami „L9“ (foukací a lisový), „L3“ (foukací a lisový) a „L7“ (foukací) s plánovaným uvedením do provozu červen 2013.
59
4.11 Aplikace metody FMEA V této části diplomové práce shrnu výše zmíněná rizika pomocí metody FMEA, které ohodnotím dle závažnosti, možnosti odhalení a výskytu. Proces, který díky metodě obdrží nejvyšší rizikové číslo, budu dále analyzovat a hledat vhodné možnosti pro jeho eliminaci. 4.11.1 Analýza rizik metodou FMEA na vstupu
60
Odhalení
RPN po aplikaci
5
4
Analýza stavu zásob u klíčového dodavatele
160
9
3
4
108
7
Spekulativní obchody na pokles ceny tj. předzásobení
315
4
9
7
252
Příčina
9
Nákup v malých dávkách
Silné výkyvy ve vývoji na světových trzích
Doporučená opatření
Předzásobení se sklářským pískem
Odhalení
Stávající opatření pro prevenci
Závažnost
4
Závažnost
Zvýšené náklady na nákup suroviny
Vysoké požadavky na kvalitu písku
10
RPN před
Nedostatek financí
Výskyt
Nákup drahých kovů
Nedodání písku pro výrobu
Příčina
Závislost na Zásobování jednom sklářským dodavateli v pískem dané oblasti
Možný důsledek
Možná vada
Proces
Tab. 8 FMEA na vstupu
4.11.2 Analýza rizik metodou FMEA uvnitř podniku
Proces skladování
Stohování palet a Znehodnoce zvýšená ní zásob vlhkost ve skladu
Blokace místa pro Proces výrobky z skladování minulosti současným výrobkům
Nadbytek zásob
9
9
Vysoké požadavky na kvalitu výrobků
9
Absence regálových systému pro zakládání palet
8
Nemožnost zastavení výrobní linky v případě nízké poptávky
Záložní diesel agregáty
8
Výroba větších sérií pro snížení počtu přestaveb
7
2
1
14
7
Snížení výrobního sortimentu či předehřívání foukacích forem
504
4
8
7
224
180
7
5
4
140
252
2
2
2
8
256
6
6
2
72
5
4
7
Těžší sklo na paletách není stohováno
4
8
Postupné zvyšování skladových kapacit resp. rozšiřování skladů
4
Nákup snímacího stroje pro kontrolu kvality dle předem nadefinovýc h parametrů pro daný výrobek Instalace regálů pro paletové zakládání ve stávajících skladech Instalace regálů pro paletové zakládání ve stávajících skladech
Příčina
18
Vizuální kontrola každého kusu výrobku
61
Doporučená opatření
1
Zvýšení kapacity záložních agregátů pro všechny linky
Odhalení
Stávající opatření pro prevenci
Výskyt
Příčina
Přestavba výrobní linky
2
RPN po aplikaci
Rozdílnost v názorech na Vpuštění Výpadek kvalitu nekvalitního plynulého Technolog výrobku do provozu vs. Výstupní prodeje kontrolor
9
Odhalení
Velké Nedodržení Výpadek množství sjednané plynulého objednávek lhůty pro provozu či velká šíře dodání sortimentu zákazníkovi
Závažnost
Možný důsledek
Zastavení výroby
Výpadek v dodávce el. Energie
Závažnost
Závislost na jednom zdroji energie
RPN před
Výpadek plynulého provozu
Možná vada
Proces
Tab. 9 FMEA uvnitř podniku
4.11.3 Analýza rizik metodou FMEA na výstupu s příčinou ve výrobním procesu
RPN po aplikaci
Dílčí odběr výrobků zákazníkem
5
Zmenšení portfolia produktů
360
7
6
5
210
8
Individuální vyjednávání se zákazníkem o změně objednávky
7
Urychlení přestavby výrobní linky
504
8
4
4
128
8
Individuální vyjednávání se zákazníkem o dílčím odběru
6
Navýšení počtu výrobních linek
432
7
6
3
126
200
5
2
10
100
343
6
5
7
210
24
4
2
2
16
48
2
1
1
2
9
Odmítání zakázek z důvodu nesplnitelný ch požadavků zákazníků
9
Nutnost plnění dodávky po částech
Proces výroby
Vstup zákazníka do insolvence
Odepsání vyrobených kusů či zvýšení skladových zásob
10
Odřeknutí rozpracovaný ch zakázek zákazníkem
2
Žádné
10
Proces výroby
Odvětví Tlak velkých zvýšené zákazníků na konkurence cenu
7
Závislost na malém počtu velkých zákazníků
7
Žádné
7
Proces výroby
Přetěžování Vysoká či nevyužití citlivost výrobních zákazníků na kapacit v cenu dalších obdobích
6
Velké a nepředvídate lné výkyvy v poptávce
2
Výstavba 3 nových výrobních linek
2
Proces přepravy
Snaha o maximální Znehodnoce využití ní výrobků přepravního při přepravě prostoru
6
Nedostatečn á fixace přepravovan ého zboží
4
Uložení papírových kontejnerů do schodů, či fixace pomocí smrštitelné fólie
2
Záloha na ve výši výrobních nákladů na objednané zboží Zvýšení počtu větších zákazníků do 100 000 ks/kvartál Snížení výrobního sortimentu a zaměření se na výrobu pouze nejprodávan ějších produktů Využití drátěných Gitter boxů proti poškození výrobků
Příčina
8
Odhalení
Nedodržení sjednaných dodacích lhůt vůči zákazníkům
9
Ztráta zákazníka
Doporučená opatření
Stávající opatření pro prevenci
Odhalení
Ztráta zákazníka
Závažnost
Proces výroby
Vysoký počet různých druhů výrobku v jedné zakázce
RPN před
Proces výroby
Příliš nízký počet objednanéh o druhu skla pro zařazení do výroby
Ztráta zákazníka
Výskyt
Malý počet výrobních linek s nízkou kapacitou
Příčina
Proces výroby
Závažnost
Možný důsledek
Možná vada
Proces
Tab. 10 FMEA na výstupu
Výše uvedené analýzy rizik jak na vstupu, výstupu, tak problémů vznikajících v samotném výrobním procesu, jsou kvalitativního charakteru, kde jednotlivé výsledky se mohou lišit v závisloti na managementu podniku či odvětví, ve kterém firma operuje. Jsem si jist, že bych postupem času nalezl více rizikových faktorů, které ovlivňují dodavatelský řetězec. Pro zpřehlednění uvádím grafickou podobu
62
mého šetření (viz obr. 18), kde je patrná změna po aplikaci nápravných opatření oproti stávajícímu stavu. 600 500 400 300 200 100
RPN před
0
RPN po aplikaci
Obr. 18 Graf FMEA analýzy
Graf na obr. 18 udává na vertikální ose hodnotu rizikového čísla a na horizontální ose je znázorněn celkový výčet všech analyzovaných rizik vč. hodnot před a po nápravném opatření. Z grafu je dále patrné, že problémy vznikající mezi výrobou a zákazníkem hrají klíčovou roli. Budu se nadále zabývat původy vzniku a možnými scénaři k
nápravě u záležitostí „Nedodržení sjednané lhůty pro dodání
zákazníkovi“, „Odmítání zakázek z důvodz nesplnitelných požadavků zákazníků“, a to z pohledu výrobního procesu pro jejich případnou eliminaci.
4.12 Výrobní proces Příčiny „Odmítání zakázek z důvodu nesplnitelných požadavků“, „Nutnost plnění dodávek po částech“, či „Neodržení sjednané lhůty pro dodání zákazníkovi“ pramení v samotmém výrobním procesu. Již v úvodu rizik vznikajích uvnitř podniku jsem uváděl rozdělení výrobních linek pro výrobu foukaného skla. Jedná se o výrobní linky s označením „L5“; „L2“; a „L8“, z nichž každá dosahuje průměrné denní kapacity 25 000 ks hotového skla. Samotný průběh plánování výroby se provádí na celý kalendářní kvartál, tj. na každé 3 měsíce. Zákazník objednávající zboží je seznámen s tímto způsobem plánování výroby a zakázka je přijata na následující kvartál, kde samozřejmě hraje
63
roli velikost objednávky dle množství druhů skla v dané výrobkové sérii. Při malém počtu objednaných kusů lze operativně navýšit požadované výrobní množství v daném kvartále, ale při větším objemu je zákazníkova objednávka zařazena do následujícího kvartálu. Firma se tímto způsobem snaží plánovat výrobu na základě pull strategie, čili strategie výroby tažená poptávkou tj. na základě požadavků konkrétního zákazníka. Ovšem i při tomto plánování dochází ke kombinaci Push – Pull strategie, kdy zákazník požaduje určitý druh skla, které díky malému počtu objednaných kusů není efektivní zařadit do výroby. V tomto případě se vychází z predikce z minulých období, kde se počítá, že by se dané sklo mohlo prodat i v budoucnu a je uměle navýšeno o množství pořebné k zařazení do výroby. Firma je schopna z 80 % naplánovat výrobu na celé kalendářní čtvrtletí. Úkolem je tedy naplánovat výrobu, čili sestavit harmonogram výroby na kalendářní čtvrtletí tak, aby byl splněn požadavek na termín dodání stanovený zákazníkem a ucelenenost objednávky. 4.12.1 Popis současného stavu Firma disponuje v současnosti třemi výrobními linkami o denní kapacitě 25 000 ks/linka, čili celkově 75 000 ks/3linky/24h. Obvyklé kalendářní čtvrtletí má 90 dní, ve kterém probíhá výroba, tj. nepřetržitý proces výroby 365 dní v roce. Po vynásobení počtu výrobků 90 dny dostáváme celkovou výrobní kapacitu 6 750 000 ks/kvartál. Ovšem pro potřeby rafinace je třeba odečíst cca 1 300 000 ks/kvartál, čili výsledná celková kapacita činí 5 450 000 ks/kvartál. Jelikož Crystalex nabízí ve své produktové paletě cca 250 druhů různých výrobků, je třeba přenastavovat výrobní linku na jiný druh skla, a to pomocí různých foukacích a lisových forem. Díky fyzické přestavbě zahřátí formy na určitou teplotu a následné kalibraci trvá celý proces přenastavení z jednoho druhu kalíšku na jiný v průměru 3 hodiny, což přináší samozřejmě velké časové prodlevy ve výrobě a tím ke zmenšení celkové produkce. Ztráta díky přestavbě linky činí v objemovém vyjádření zhruba 3 125 ks. 4.12.1.1
Plánování výroby 1. kvartál 2013
Následující tabulka znázorňuje část objednávek pro 1. kvartál 2013, kde rozhodujícími faktory jsou sloupce „kalíšky“, „požadované datum dodání“ a „množství“ korespondující s daným zákazníkem.
64
Obr. 19 Datová základna pro plánování výroby
Na dané čtvrtletí bylo celkem přijato 198 druhů skla pro zařazení do výroby. Objednávka obsahující kalíšky v požadovaném množství čítající několik set kusů není ekonomické zařadit do výrobního plánu jak pro jejich malý objem, tak pro vysoké náklady na přestavbu linky. Ikdyž se za celý kvartál konsoliduje požadovaný druh skla od všech zakázek za čtvrtletí, vyskytuje se zde několik desítek položek (cca 35) čítajících menší množství, než by činila ztráta (3125 ks) z přenastavení výrobní linky. Z toho je patrné, že výroba by probíhala kratší dobu, než činí samotná přestavba linky. Nicméně 1. čtvrtletí obsahovalo celkem 4 773 137 objednávaných kusů skla od 65 zákazníků. Toto z pohledu celkové výrobní kapacity činí realizovatelné řešení, tj. s určitou rezervou lze vyrobit. V následující tabulce uvádím pouze náhled (z důvodu úspory místa) na požadované množství a dostupné výrobní kapacity od 1. 1. 2013 do 31. 3. 2013 pro 3 výrobní linky. Tab. 11 Plán výroby 1. kvartál 2013
65
V tabulce jsem vypočetl, že v daném čtvrtletí je pouze k dispozici 89 dní k výrobě (díky měsíci únor). Ostatně nejdůležitější je sloupec „AP“, kde jsou uvedeny celkové součty, tj. požadavky zákazníků celkem 4 773 137 ks za 89 dní, celková výrobní kapacita ponížená o potřeby rafinace, tj. 5 389 445 ks za 89 dní. Díky vysokému výrobnímu sortimentu by bylo potřeba za dané období 498krát přenastavovat výrobní linku na jiný druh skla, což by v součtu činilo ztrátu neuvěřitelných 1 556 250 ks výrobků. Po sečtení požadavků zákazníka a ztrát z důvodu přestavby linky dostaneme hodnotu 6 329 387 ks, která by minimálně musela odpovídat výrobní kapacitě, aby mohly být všechny objednávky splněny. Při současném stavu kapacit a požadavků zákazníků nelze sestavit harmonogram výroby, aby byl splněn termín dodání o daném objemu zakázky. V příloze uvádím harmonogramy výroby pro výrobní linku „L2“ (viz příloha č.1), „L5“ (viz příloha č. 2), a „L8“ (viz příloha č. 3), kde díky kumulaci vícero požadavků zákazníků na jeden druh výrobku lze v daném čtvrtletí vyrobit potřebné množství skla. Avšak dodržení termínu dodání lze pouze od 1. 1. 2013 do 11. 1. 2013, kde lze přenastevením výroby dodat potřebné množství danému zákazníkovi. Bohužel od 12. 1. 2013 do 28. 2. 2013 nastává časový skluz v rozmezí několika dní nad požadované datum a po 28. 2. 2013 lze opět dosáhnout data dodání a výroba končí v rozmezí 14. – 16. 3. 2013. Harmonogramy obsahují všechny položky čítající i několik desítek kusů, které by z ekonomického hlediska nebylo výhodné zařazovat do výroby a musela by být dávka uměle navýšena či odmítnuta.
66
4.12.2 Návrh řešení Nabízí se celá řada možných řešení jak vzniklou situaci napravit. 4.12.2.1
Zvýšení výrobní kapacity
Společnost se rozhodla díky rostoucí poptávce navýšit výrobní kapacitu. V současnosti disponuje dvěma sklářskými vanami, které během června 2013 doplní o další vanu s označením „V3“, která bude obsahovat tři výrobní linky „L9“ mající foukací a lisový feeder; „L3“ opět s foukacím a lisovým feederem a linku „L7“ sloužící převážně na vázy, dekantéry aj. disponující pouze foukacím feederm o denní kapacitě 8000 ks. Linky L9 a L3 budou schopny každá 25 000 ks výrobků denně. V případě stávajících požadavků jednotlivých zákazníků z 1. čtvrtletí 2013 by bylo možno s rozšířením výroby uspokojit objednávky v požadovaném termínu. Viz následující tabulka. Tab. 12 Plán pro zvýšenou výrobní kapacitu
Z uvedených hodnot vyplývá, že celková kapacita by se měla zvýšit na 9 839 445 ks za čtvrtletí, což by poskytovalo dostatek prostoru pro umělé navýšení výrobního množství při malé objednávce tak, aby byly pokryty náklady na přestavbu linky. 4.12.2.2
Odřeknutí zakázky pro nedostatečnou velikost výrobní dávky
Další možností, jak dodržet požadované množství zákazníkem v daném termínu je odmítání zakázek obsahující objednávané množství menší než 15 000 ks. Jednalo by se o zaměření pouze na velké zákazníky, kteří přinášejí dle již zmíněného paretova pravidla 80 % všech zisků společnosti. V daném období by se výroba zaměřila na výrobkové série v produktové řadě A – CORE popř. B – STANDARD,
67
ke kterým se řadí převážně série (Claudia, Angela, LR QANTAS, Lara, Season SELB, Natalie, Degusta). Viz následující tabulka: Tab. 13 Plán pro zakázky větší než 15 000 ks
Při tomto objemu (3 836 201 ks) i díky kumulaci vícero objednávek stejného druhu skla by se zaručeně docílilo dodržení požadovaného data dodání a uspokojení všech klíčových zákazníků.
68
Závěr Řízení rizik je v dnešním provázaném světě velice diskutované téma, které nachází,
díky
vzájemné
provázanosti
a
závislosti
jednotlivých
článků
dodavatelského řetězce, uplatnění v řadě logistických podniků. Cílem této diplomové práce byla identifikace rizik vznikajích v dodavatelském řetězci pro sklářskou výrobu ve společnosti Crystalex CZ, s.r.o., ať se jednalo o rizika vznikající na vstupu, tak i rizika na výstupu. Veškeré mnou analyzované příčiny a potenciální dopady obsahují i nápravná řešení. Pro identifikaci rizik jsem zvolil kvalitativní metodu FMEA, která hodnotí rizika z hlediska závažnosti, výskytu a možného odhalení. Z mé práce jasně vyplývá, že se nejedná o odvětví, které je závislé na velkém počtu dodavatelů, oproti automotive, ale spíše o úzký okruh zákazníků. Avšak i zde je složité identifikovat skryté hrozby, které by mohly ohrozit či ochromit ekonomickou stabilitu podniku. V teoretické části mé práce jsem uvedl nejvíce užívané metody k řízení rizik včetně jejich průběhu k nalezení nápravného řešení. Důležitou úlohu hrají, z pohledu českých podniků často opomíjených, ISO normy, které se snaží zavádět jednotné metodiky v bezpečnosti dodavatelských řetězců i managementu rizik. Praktická část pojednává o řízení rizik na vstupu, a také o rizicích vznikajících ve výrobě mající dopad na výstupu, tj. např. na další článek dodavatelského řetězce směřující ke konečnému zákazníkovi. Na základě zmíněné metody FMEA jsem výsledné dopady rizikových událostí ohodnotil dle rizikovosti a dále se zabýval nápravným řešení okolností s nejvyšším rizikovýcm číslem. Cílem praktické části bylo u nejvíce rizikových okolností, jako byla ztráta zákazníka z důsledku nesplnitelných pořadavků či nutnosti plnění dodávek po částech, najít nápravné řešení. Z mých výsledků vyplývá, že v současné době není u nejrizikovějších událostí možné dostát všem požadavkům na výrobu, jelikož díky šíři sortimentu a množství objednávaných kusů skla, nelze přenastavením tří výrobních linek splnit termín dodání a ucelenost objednávky pro daného zákazníka. Tento problém lze realizovat pouze při snížení portfolia výrobků, navýšení výrobních kapacit nebo v krajním případě odřeknutí zakázek čítající menší počet výrobků v dané sérii. 69
Seznam literatury ASQ: Failure Mode Effects Analysis (FMEA) [online]. 16. říjen 2012 [cit. 2012-1017]. Dostupný z WWW:
. Automatizace: Řešení pro chod dodavatelských řetězců [online]. 13. dubna 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: <www.automatizace.cz/article.php?a=1361>. BHP-Platforma: metoda PHA [online]. 13. dubna 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: . Business Info: Řízení rizik [online]. 2. října 2012 [cit. 2012-10-03]. Dostupný z WWW: . Česká geodetická služba: GEOFOND [online]. 18. března 2013 [cit. 2013-03-20]. Dostupný z WWW: . Deutsche Rohstoffagentur: Rohstoffwirtschaftliche Länderstudien Heft XXXIX [online]. 18. března 2013 [cit. 2013-03-20]. Dostupný z WWW: . DMAIC Tools: PFMEA How-To Guide and Excel Template [online]. 16. října 2012 [cit. 2012-10-17]. Dostupný z WWW: . DUCHÁČKOVÁ, E. Principy pojištění a pojišťovnictví. Praha: Ekopress 2005. ISBN 80-86119-92-0. E+M: Ekonomika + Management 4/2002 [online]. 13. dubna 2013 [cit. 2013-0414]. Dostupný z WWW: . FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress 2003. ISBN 80-86119-69-6. FOTR, J., PÍŠEK, M. Exaktní metody ekonomického rozhodování. Praha: Academia 1986. ISBN 978-80-251-3267-8. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing 2005. ISBN 978-80-968853-6-7.
70
Hořejší, B., Soukupová, J., Macáková, L., Soukup, J. Mikroekonomie. Praha, Management Press 2010. 5. Aktualizované vydání. 574 stran. ISBN 978-80-7261218-5. HRŮZOVÁ, H., RICHTER, J., ŠVECOVÁ, L. Manažerské rozhodování (cvičebnice s řešenými příklady). Praha: Oeconomica 2007. ISBN 978-80-245-1175-7. CHROMCOVÁ, A. Řízení dodavatelských řetězců a strategie dodavatelů. Automatizace, 2006, č. 7–8. iKvalita: Portál pro kvalitáře. FMEA a Risk management [online]. 12. dubna 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: . ISO: SC 11. ISO 28001:2007 Security management systems for the supply chain - Best practices for implementing supply chain security, assessments and plans -Requirements and Guyance [online]. 2012 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: . JABLONSKÝ, J. Operační výzkum. 3. Vydání. Praha: Professional Publishing 2007. ISBN 978-80-86946-44-3. KOŘENÁŘ, V. Optimalizační metody. Praha: Oeconomica 2003. ISBN 80-2450609-2. Management Mania: International organization for standardization [online]. 2. října 2012 [cit. 2012-10-03]. Dostupný z WWW: . Management Mania: Risk management [online]. 2. října 2012 [cit. 2012-10-03]. Dostupný z WWW: . NÖLLKE, M. Rozhodování – jak činit správná a rychlá rozhodnutí. Praha: Grada Publishing 2003. ISBN 80-247-0411-0. PERNICA, P. Logistika pro 21. století. 3.díl. 1. vyd. Praha: Radix spol. s r. o., 2005. 1698 s. ISBN 80-86031-59-4. Perspektivy kvality: Trend k mezipodnikové integraci v rámci zabezpečování kvality [online]. 16. října 2012 [cit. 2012-10-17]. Dostupný z WWW: . QUALITY DIGEST: Problems with Risk Priority Numbers [online]. 15. října 2012 [cit. 2012-10-17]. Dostupný z WWW: .
71
Scribd: Specification for Security Management Systems for the Supply [online]. 11. dubna 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: . Sgs: Supply Chain Security Management. ISO 28000 supply chain security management systems [online]. 2012 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: . SMEJKAL, V., RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada 2009. ISBN 978-80-247-3051-6. Standards: Supporting international standards. ISO 28000 [online]. 2012 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: . LRQA: Business Assurance. ISO 28000:2007 [online]. 2012 [cit. 2013-04-14]. Dostupný z WWW: . ŠTŮSEK, J. Řízení provozu v logistických řetězcích. 1. vyd. Praha: C.H.BECK pro praxi, 2007. 227 s. ISBN 978-80-7179-534-6. ŠVECOVÁ, L. -- FOTR, J. -- A KOLEKTIV. Manažerské rozhodování. Postupy, metody a nástroje. 2. vyd. Praha: Ekopress, 2010. 474 s. ISBN 978-80-86929-590. Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ): ČSN ISO 28000 – Specifikace pro systémy managementu bezpečnosti dodavatelských řetězců. Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ): ČSN ISO 31000 - Management rizik. VÁVROVÁ, V. -- TOMEK, G. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0.
72
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Logistický řetězec ...................................................................................... 11 Obr. 2 Nejistota .................................................................................................... 15 Obr. 3 Ishikawův diagram ..................................................................................... 25 Obr. 4 Cyklus FMEA ............................................................................................. 26 Obr. 5 Vztahy mezi ISO 28000 a ostatními normami ........................................... 33 Obr. 6 Prvky systému ISO 28000 ......................................................................... 34 Obr. 7 Vazby mezi zásady, rámcem a procesy v managementu rizik .................. 36 Obr. 8 Organizační struktura Crystalex ................................................................ 40 Obr. 9 Struktura logistického řetězce na vstupu ................................................... 41 Obr. 10 Struktura logistického řetězce na výstupu ............................................... 41 Obr. 11 Mapa ložisek sklářských písků v ČR ....................................................... 46 Obr. 12 Graf současného průběhu zásobování .................................................... 48 Obr. 13 Graf návrhu průběhu zásobování (koncept JIT) ...................................... 50 Obr. 14 Výrobní linky ............................................................................................ 52 Obr. 15 Výrobní proces hladkého skla ................................................................. 53 Obr. 16 Graf prodejů za 1. kvartál 2013 ............................................................... 59 Obr. 17 Graf rozdělení zákazníků na obratu ........................................................ 59 Obr. 18 Graf FMEA analýzy ................................................................................. 63 Obr. 19 Datová základna pro plánování výroby.................................................... 65
Seznam tabulek Tab. 1 Uspořádání rizikových variant dle dominance ........................................... 22 Tab. 2 Odhad parametru „S“ ................................................................................ 23 Tab. 3 Odhad parametru „P“ ................................................................................ 24 Tab. 4 Ocenění rizik na základě PHA matice ....................................................... 24 Tab. 5 Závažnost FMEA ....................................................................................... 27 Tab. 6 Odhalení FMEA ......................................................................................... 28 Tab. 7 Výskyt FMEA ............................................................................................. 29 Tab. 8 FMEA na vstupu ........................................................................................ 60 Tab. 9 FMEA uvnitř podniku ................................................................................. 61 Tab. 10 FMEA na výstupu .................................................................................... 62
73
Tab. 11 Plán výroby 1. kvartál 2013 ..................................................................... 65 Tab. 12 Plán pro zvýšenou výrobní kapacitu ........................................................ 67 Tab. 13 Plán pro zakázky větší než 15 000 ks ..................................................... 68
74
Seznam příloh Příloha č. 1 ........................................................................................................... 76 Příloha č. 2 ........................................................................................................... 77 Příloha č. 3 ........................................................................................................... 78
75
Příloha č. 1 Kalíšek 40760---200 Přetypování 40681---610 Přetypování 40149---230 Přetypování 40600---190 Přetypování 40415---250 Přetypování 40600---400 Přetypování 40728---200 Přetypování 40309---190 Přetypování 40415---400 Přetypování 40602---820 Přetypování 40728---450 Přetypování 40728---350 Přetypování 40415---380 Přetypování 40415----65 Přetypování 40415---210 Přetypování 40149---230 Přetypování 40752---380 Přetypování 40768---220 Přetypování 40770---380 Přetypování 40768---350 Přetypování 40733---250 Přetypování 40445---570 Přetypování 40774---350 Přetypování 40346---190 Přetypování 40428----60 Přetypování 40445---220 Přetypování 40149---230 Přetypování 40149---280 Přetypování 40149----50 Přetypování 40602---875 Přetypování 40729---250 Přetypování 40727---380 Přetypování 40760---190 Přetypování 40697---190 Přetypování 40600---280 Přetypování 40760----70 Přetypování 40750---340 Přetypování 40651---220 Přetypování 40651---470 Přetypování 40651---350 Přetypování
Dávka (ks) 20704 0 30000 0 64800 0 24384 0 17928 0 18048 0 20228 0 12720 0 22656 0 16776 0 19800 0 16056 0 48240 0 25824 0 23760 0 52224 0 30748 0 20000 0 20000 0 20000 0 9600 0 3936 0 20000 0 37392 0 34848 0 13164 0 40992 0 28896 0 32400 0 1600 0 1536 0 1200 0 1200 0 1200 0 1200 0 1200 0 1200 0 720 0 720 0 720 0
Doba trvání 0,82 dny 0,13 dny 1,2 dny 0,13 dny 2,59 dny 0,13 dny 0,98 dny 0,13 dny 0,72 dny 0,13 dny 0,72 dny 0,13 dny 0,81 dny 0,13 dny 0,51 dny 0,13 dny 0,91 dny 0,13 dny 0,67 dny 0,13 dny 0,79 dny 0,13 dny 0,64 dny 0,13 dny 1,93 dny 0,13 dny 1,03 dny 0,13 dny 0,95 dny 0,13 dny 2,09 dny 0,13 dny 1,23 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,38 dny 0,13 dny 0,16 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 1,5 dny 0,13 dny 1,39 dny 0,13 dny 0,53 dny 0,13 dny 1,64 dny 0,13 dny 1,16 dny 0,13 dny 1,3 dny 0,13 dny 0,06 dny 0,13 dny 0,06 dny 0,13 dny 0,05 dny 0,13 dny 0,05 dny 0,13 dny 0,05 dny 0,13 dny 0,05 dny 0,13 dny 0,05 dny 0,13 dny 0,05 dny 0,13 dny 0,03 dny 0,13 dny 0,03 dny 0,13 dny 0,03 dny 0,13 dny
Zahájení Dokončení Lze stihnout 1.1.2013 1.1.2013 ANO 1.1.2013 1.1.2013 ANO 1.1.2013 3.1.2013 ANO 3.1.2013 3.1.2013 ANO 3.1.2013 5.1.2013 ANO 5.1.2013 6.1.2013 ANO 6.1.2013 6.1.2013 ANO 6.1.2013 7.1.2013 ANO 7.1.2013 7.1.2013 ANO 7.1.2013 7.1.2013 ANO 7.1.2013 8.1.2013 ANO 8.1.2013 8.1.2013 ANO 8.1.2013 9.1.2013 ANO 9.1.2013 9.1.2013 ANO 9.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 12.1.2013 NE 12.1.2013 12.1.2013 NE 12.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 15.1.2013 NE 15.1.2013 15.1.2013 NE 15.1.2013 17.1.2013 NE 17.1.2013 17.1.2013 NE 17.1.2013 18.1.2013 NE 18.1.2013 18.1.2013 NE 18.1.2013 20.1.2013 NE 20.1.2013 20.1.2013 NE 20.1.2013 21.1.2013 NE 21.1.2013 21.1.2013 NE 21.1.2013 22.1.2013 NE 22.1.2013 22.1.2013 NE 22.1.2013 23.1.2013 NE 23.1.2013 23.1.2013 NE 23.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 26.1.2013 NE 26.1.2013 26.1.2013 NE 26.1.2013 27.1.2013 NE 27.1.2013 27.1.2013 NE 27.1.2013 29.1.2013 NE 29.1.2013 29.1.2013 NE 29.1.2013 30.1.2013 NE 30.1.2013 30.1.2013 NE 30.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE
40651---280 720 Přetypování 0 Přetypování 0 40707---220 13152 Přetypování 0 40346---200 12768 Přetypování 0 40157---230 12048 Přetypování 0 40415---215 12048 Přetypování 0 40318----60 11184 Přetypování 0 40157---180 10560 Přetypování 0 25242---350 10000 Přetypování 0 40157---250 8496 Přetypování 0 40741--3501 30096 Přetypování 0 40769---230 20004 Přetypování 0 40769---620 20004 Přetypování 0 40415---540 20004 Přetypování 0 40149---230 34272 Přetypování 0 40600---250 35040 Přetypování 0 40149---280 44496 Přetypování 0 40309---350 41424 Přetypování 0 40445---155 8880 Přetypování 0 40149---230 54096 Přetypování 0 40741---190 39312 Přetypování 0 40415---450 38736 Přetypování 0 40600----60 24000 Přetypování 0 40149---280 44112 Přetypování 0 Přetypování 0 40149---230 59664 Přetypování 0 40149---280 57648 Přetypování 0 40338---240 15000 Přetypování 0 40301---340 15000 Přetypování 0 40410---135 15000 Přetypování 0 40301----60 15000 Přetypování 0 40442---460 15000 Přetypování 0 40162---230 15000 Přetypování 0 40442---155 15000 Přetypování 0 40303---150 15000 Přetypování 0 40303----60 15000 Přetypování 0 40301---180 15000 Přetypování 0 40300---180 15000 Přetypování 0 40410----65 15000 Přetypování 0 40300---190 15000 Přetypování 0 40303---190 15000 Celk. počet dní vč. přestaveb Celk. počet přestaveb
76
0,03 0,13 0,13 0,53 0,13 0,51 0,13 0,48 0,13 0,48 0,13 0,45 0,13 0,42 0,13 0,4 0,13 0,34 0,13 1,2 0,13 0,8 0,13 0,8 0,13 0,8 0,13 1,37 0,13 1,4 0,13 1,78 0,13 1,66 0,13 0,36 0,13 2,16 0,13 1,57 0,13 1,55 0,13 0,96 0,13 1,76 0,13 0,13 2,39 0,13 2,31 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 75,67 79
dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny
5.2.2013 5.2.2013 5.2.2013 5.2.2013 6.2.2013 6.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 8.2.2013 8.2.2013 8.2.2013 8.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 10.2.2013 10.2.2013 10.2.2013 11.2.2013 11.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 13.2.2013 13.2.2013 14.2.2013 12.4.2013 14.2.2013 14.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 17.2.2013 18.2.2013 19.2.2013 19.2.2013 20.2.2013 20.2.2013 22.2.2013 22.2.2013 24.2.2013 24.2.2013 25.2.2013 26.2.2013 27.2.2013 27.2.2013 28.2.2013 1.3.2013 1.3.2013 3.3.2013 3.3.2013 5.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 15.3.2013 15.3.2013
5.2.2013 5.2.2013 5.2.2013 6.2.2013 6.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 8.2.2013 8.2.2013 8.2.2013 8.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 10.2.2013 10.2.2013 10.2.2013 11.2.2013 11.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 13.2.2013 13.2.2013 14.2.2013 14.2.2013 13.4.2013 14.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 17.2.2013 18.2.2013 19.2.2013 19.2.2013 20.2.2013 20.2.2013 22.2.2013 22.2.2013 24.2.2013 24.2.2013 25.2.2013 26.2.2013 27.2.2013 27.2.2013 28.2.2013 1.3.2013 1.3.2013 3.3.2013 3.3.2013 5.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 15.3.2013 15.3.2013 16.3.2013
NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO
Příloha č. 2 Kalíšek 40149---280 Přetypování 40149---200 Přetypování 40149---250 Přetypování 40753---190 Přetypování 40753---455 Přetypování 40600----60 Přetypování 40149---190 Přetypování 40602---850 Přetypování 40600---185 Přetypování 40767---820 Přetypování 40149---150 Přetypování 40149---280 Přetypování 40309---350 Přetypování 40336---200 Přetypování 40768---400 Přetypování 40774---570 Přetypování 40149---230 Přetypování 40428---230 Přetypování 40346----60 Přetypování 40428---180 Přetypování 40445---450 Přetypování 40600---190 Přetypování 40149---200 Přetypování 40318---200 Přetypování 40318---240 Přetypování 40760---350 Přetypování 40729---570 Přetypování 40759---340 Přetypování 40729---350 Přetypování 40157---190 Přetypování 40727---300 Přetypování 40753---580 Přetypování 40760---250 Přetypování
Dávka (ks) 64800 0 40896 0 59904 0 25380 0 18505 0 17040 0 23616 0 25832 0 29568 0 53000 0 22512 0 43200 0 33600 0 71520 0 20000 0 20000 0 25008 0 30768 0 25296 0 21792 0 15408 0 86864 0 28416 0 7872 0 7872 0 7468 0 6960 0 6200 0 5616 0 5376 0 4944 0 4368 0 4032 0
Doba výroby 2,59 dny 0,13 dny 1,64 dny 0,13 dny 2,4 dny 0,13 dny 1,02 dny 0,13 dny 0,74 dny 0,13 dny 0,68 dny 0,13 dny 0,94 dny 0,13 dny 1,03 dny 0,13 dny 1,18 dny 0,13 dny 2,12 dny 0,13 dny 0,9 dny 0,13 dny 1,73 dny 0,13 dny 1,34 dny 0,13 dny 2,86 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 1 den 0,13 dny 1,23 dny 0,13 dny 1,01 dny 0,13 dny 0,87 dny 0,13 dny 0,62 dny 0,13 dny 3,47 dny 0,13 dny 1,14 dny 0,13 dny 0,31 dny 0,13 dny 0,31 dny 0,13 dny 0,3 dny 0,13 dny 0,28 dny 0,13 dny 0,25 dny 0,13 dny 0,22 dny 0,13 dny 0,22 dny 0,13 dny 0,2 dny 0,13 dny 0,17 dny 0,13 dny 0,16 dny 0,13 dny
Zahájení Dokončení Lze stihnout 1.1.2013 3.1.2013 ANO 3.1.2013 3.1.2013 ANO 3.1.2013 5.1.2013 ANO 5.1.2013 5.1.2013 ANO 5.1.2013 7.1.2013 ANO 7.1.2013 8.1.2013 ANO 8.1.2013 9.1.2013 ANO 9.1.2013 9.1.2013 ANO 9.1.2013 9.1.2013 ANO 9.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 12.1.2013 NE 12.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 14.1.2013 NE 14.1.2013 14.1.2013 NE 14.1.2013 16.1.2013 NE 16.1.2013 16.1.2013 NE 16.1.2013 17.1.2013 NE 17.1.2013 17.1.2013 NE 17.1.2013 19.1.2013 NE 19.1.2013 19.1.2013 NE 19.1.2013 20.1.2013 NE 20.1.2013 21.1.2013 NE 21.1.2013 23.1.2013 NE 23.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 26.1.2013 NE 26.1.2013 26.1.2013 NE 26.1.2013 28.1.2013 NE 28.1.2013 28.1.2013 NE 28.1.2013 29.1.2013 NE 29.1.2013 29.1.2013 NE 29.1.2013 30.1.2013 NE 30.1.2013 30.1.2013 NE 30.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 5.2.2013 NE 5.2.2013 6.2.2013 NE 6.2.2013 6.2.2013 NE 6.2.2013 6.2.2013 NE 6.2.2013 6.2.2013 NE 6.2.2013 6.2.2013 NE 6.2.2013 7.2.2013 NE 7.2.2013 7.2.2013 NE 7.2.2013 7.2.2013 NE 7.2.2013 7.2.2013 NE 7.2.2013 7.2.2013 NE 7.2.2013 7.2.2013 NE 7.2.2013 8.2.2013 NE 8.2.2013 8.2.2013 NE 8.2.2013 8.2.2013 NE 8.2.2013 8.2.2013 NE 8.2.2013 8.2.2013 NE 8.2.2013 8.2.2013 NE
40727---190 3840 Přetypování 0 40729---550 3312 Přetypování 0 40733---300 2400 Přetypování 0 40752---550 2400 Přetypování 0 40741---350 60624 Přetypování 0 40415---651 4800 Přetypování 0 40753---560 2688 Přetypování 0 40741---250 51264 Přetypování 0 40755---630 8880 Přetypování 0 40149----50 26976 Přetypování 0 40149---250 40512 Přetypování 0 40149---180 21216 Přetypování 0 40600---190 55392 Přetypování 0 40763---160 150000 Přetypování 0 40336---210 20016 Přetypování 0 40336---210 20016 Přetypování 0 40309---190 29952 Přetypování 0 40741---550 30528 Přetypování 0 40149---200 14448 Přetypování 0 40303---240 16200 Přetypování 0 40338---180 15000 Přetypování 0 40303---200 15000 Přetypování 0 40338---340 15000 Přetypování 0 40301---190 15000 Přetypování 0 40162---180 15000 Přetypování 0 40410---340 15000 Přetypování 0 40410---185 15000 Přetypování 0 40300----60 15000 Přetypování 0 40410---260 15000 Přetypování 0 40162---340 15000 Přetypování 0 40162----60 15000 Přetypování 0 40A22---300 1008 Přetypování 0 40A22---200 1008 Celk. počet dní vč. přestaveb Celk. počet přestaveb
77
0,15 0,13 0,13 0,13 0,1 0,13 0,1 0,13 2,42 0,13 0,19 0,13 0,11 0,13 2,05 0,13 0,36 0,13 1,08 0,13 1,62 0,13 0,85 0,13 2,22 0,13 6 0,13 0,8 0,13 0,8 0,13 1,2 0,13 1,22 0,13 0,58 0,13 0,65 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,04 0,13 0,04 72,29 65
dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny
8.2.2013 8.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 15.2.2013 15.2.2013 15.2.2013 15.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 18.2.2013 18.2.2013 19.2.2013 19.2.2013 21.2.2013 21.2.2013 27.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 1.3.2013 1.3.2013 3.3.2013 3.3.2013 4.3.2013 4.3.2013 5.3.2013 5.3.2013 5.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013
8.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 9.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 15.2.2013 15.2.2013 15.2.2013 15.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 18.2.2013 18.2.2013 19.2.2013 19.2.2013 21.2.2013 21.2.2013 27.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 1.3.2013 1.3.2013 3.3.2013 3.3.2013 4.3.2013 4.3.2013 5.3.2013 5.3.2013 5.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 14.3.2013
NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO
Příloha č. 3 Kalíšek 40753---340 Přetypování 40149---230 Přetypování 40415---220 Přetypování 40149----50 Přetypování 40600---250 Přetypování 40149---180 Přetypování 40309---580 Přetypování 40727---180 Přetypování 4GA16---625 Přetypování 4GA16---160 Přetypování 40600---060 Přetypování 4GA16---550 Přetypování 4GA12----85 Přetypování 40727---230 Přetypování 40600---350 Přetypování 40728---250 Přetypování 40602---700 Přetypování 40149---280 4GA09---240 Přetypování 4GA09---585 Přetypování 40149---200 Přetypování 40309---260 Přetypování 40729--4501 Přetypování 40768---250 Přetypování 40768----70 Přetypování 40768---450 Přetypování 40768---380 Přetypování 4GA16---360 Přetypování 40733---200 Přetypování 40774---550 Přetypování 40761----80 Přetypování 40445---350 Přetypování 40149---340 Přetypování 40428---400 Přetypování 40346---400 Přetypování 40445---250 Přetypování 40346---240 Přetypování 40318---190 Přetypování 40600---285 Přetypování 40318---210 Přetypování 40428---190 Přetypování 40445---400 Přetypování 40346---210 Přetypování 40428---340 Přetypování 40318---400 Přetypování
Dávka (ks) 17160 0 43152 0 42360 0 48432 0 30624 0 32544 0 480 0 17472 0 264 0 576 0 720 0 744 0 1080 0 4416 0 12304 0 15288 0 16024 0 26496 1512 0 1512 0 20400 0 33600 0 28000 0 20000 0 20000 0 20000 0 20000 0 20000 0 11952 0 20000 0 68664 0 21792 0 21120 0 12048 0 9504 0 9168 0 7248 0 5760 0 5424 0 5424 0 5232 0 4608 0 4320 0 3984 0 3600 0
Doba výroby 0,69 dny 0,13 dny 1,73 dny 0,13 dny 1,69 dny 0,13 dny 1,94 dny 0,13 dny 1,22 dny 0,13 dny 1,3 dny 0,13 dny 0,02 dny 0,13 dny 0,7 dny 0,13 dny 0,01 dny 0,13 dny 0,02 dny 0,13 dny 0,03 dny 0,13 dny 0,03 dny 0,13 dny 0,04 dny 0,13 dny 0,18 dny 0,13 dny 0,49 dny 0,13 dny 0,61 dny 0,13 dny 0,64 dny 0,13 dny 1,06 dny 0,06 dny 0,13 dny 0,06 dny 0,13 dny 0,82 dny 0,13 dny 1,34 dny 0,13 dny 1,12 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 0,48 dny 0,13 dny 0,8 dny 0,13 dny 2,75 dny 0,13 dny 0,87 dny 0,13 dny 0,84 dny 0,13 dny 0,48 dny 0,13 dny 0,38 dny 0,13 dny 0,37 dny 0,13 dny 0,29 dny 0,13 dny 0,23 dny 0,13 dny 0,22 dny 0,13 dny 0,22 dny 0,13 dny 0,21 dny 0,13 dny 0,18 dny 0,13 dny 0,17 dny 0,13 dny 0,16 dny 0,13 dny 0,14 dny 0,13 dny
Zahájení Dokončení Lze stihnout 1.1.2013 1.1.2013 ANO 1.1.2013 1.1.2013 ANO 1.1.2013 3.1.2013 ANO 3.1.2013 3.1.2013 ANO 3.1.2013 5.1.2013 ANO 5.1.2013 5.1.2013 ANO 5.1.2013 7.1.2013 ANO 7.1.2013 7.1.2013 ANO 7.1.2013 8.1.2013 ANO 8.1.2013 8.1.2013 ANO 8.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 10.1.2013 ANO 10.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 11.1.2013 ANO 11.1.2013 12.1.2013 NE 12.1.2013 12.1.2013 NE 12.1.2013 12.1.2013 NE 12.1.2013 12.1.2013 NE 12.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 13.1.2013 NE 13.1.2013 14.1.2013 NE 14.1.2013 14.1.2013 NE 14.1.2013 15.1.2013 NE 15.1.2013 15.1.2013 NE 15.1.2013 15.1.2013 NE 15.1.2013 16.1.2013 NE 16.1.2013 16.1.2013 NE 16.1.2013 16.1.2013 NE 16.1.2013 17.1.2013 NE 17.1.2013 18.1.2013 NE 18.1.2013 18.1.2013 NE 18.1.2013 19.1.2013 NE 19.1.2013 19.1.2013 NE 19.1.2013 20.1.2013 NE 20.1.2013 20.1.2013 NE 20.1.2013 21.1.2013 NE 21.1.2013 21.1.2013 NE 21.1.2013 22.1.2013 NE 22.1.2013 22.1.2013 NE 22.1.2013 23.1.2013 NE 23.1.2013 23.1.2013 NE 23.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 24.1.2013 NE 24.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 25.1.2013 NE 25.1.2013 28.1.2013 NE 28.1.2013 28.1.2013 NE 28.1.2013 29.1.2013 NE 29.1.2013 29.1.2013 NE 29.1.2013 30.1.2013 NE 30.1.2013 30.1.2013 NE 30.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 31.1.2013 NE 31.1.2013 1.2.2013 NE 1.2.2013 1.2.2013 NE 1.2.2013 1.2.2013 NE 1.2.2013 1.2.2013 NE 1.2.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 2.2.2013 NE 2.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 3.2.2013 NE 3.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE 4.2.2013 4.2.2013 NE
78
40445---580 2400 Přetypování 0 40445---210 1920 Přetypování 0 40346---460 1200 Přetypování 0 40415---350 16464 Přetypování 0 40707---170 15552 Přetypování 0 40157----60 14736 40707---150 18768 Přetypování 0 40415---220 52344 Přetypování 0 40741---190 53256 Přetypování 0 40769---710 20004 Přetypování 0 40761---350 30096 Přetypování 0 40761---480 29952 Přetypování 0 40729---450 5472 Přetypování 0 40728---550 3024 Přetypování 0 40729---190 2784 Přetypování 0 40309---260 38832 Přetypování 0 40415---220 51096 Přetypování 0 40741---190 71856 Přetypování 0 40707----60 19248 Přetypování 0 40415---155 6000 Přetypování 0 40600---360 4416 Přetypování 0 40309----65 3936 Přetypování 0 40309---310 3024 Přetypování 0 40149---230 45360 Přetypování 0 40445---380 1800 Přetypování 0 25229---330 1200 Přetypování 0 40415---400 20000 Přetypování 0 40733---220 2400 Přetypování 0 40741---220 30240 Přetypování 0 40741---250 44472 Přetypování 0 40728---200 20424 Přetypování 0 40728---570 17016 Přetypování 0 40728----65 16200 Přetypování 0 40442---580 15000 Přetypování 0 40338----60 15000 Přetypování 0 40300---230 15000 Přetypování 0 40301---230 15000 Přetypování 0 40410---190 15000 Přetypování 0 40162---190 15000 Přetypování 0 40442---570 15000 Přetypování 0 40300---150 15000 Přetypování 0 40442---450 15000 Přetypování 0 40301---280 15000 Přetypování 0 40728---350 24624 Přetypování 0 40628----50 2400 Celk. počet dní vč. přestaveb Celk. počet přestaveb
0,1 0,13 0,08 0,13 0,05 0,13 0,66 0,13 0,62 0,13 0,59 0,75 0,13 2,09 0,13 2,13 0,13 0,8 0,13 1,2 0,13 1,2 0,13 0,22 0,13 0,12 0,13 0,11 0,13 1,55 0,13 2,04 0,13 2,87 0,13 0,77 0,13 0,24 0,13 0,18 0,13 0,16 0,13 0,12 0,13 1,81 0,13 0,07 0,13 0,05 0,13 0,8 0,13 0,1 0,13 1,21 0,13 1,78 0,13 0,82 0,13 0,68 0,13 0,65 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,6 0,13 0,82 0,13 0,1 73,44 88
dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny dny
4.2.2013 4.2.2013 4.2.2013 4.2.2013 4.2.2013 4.2.2013 5.2.2013 5.2.2013 5.2.2013 6.2.2013 6.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 8.2.2013 10.2.2013 10.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 13.2.2013 13.2.2013 14.2.2013 14.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 17.2.2013 18.2.2013 18.2.2013 20.2.2013 20.2.2013 23.2.2013 23.2.2013 24.2.2013 24.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 27.2.2013 27.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 1.3.2013 1.3.2013 1.3.2013 1.3.2013 2.3.2013 2.3.2013 4.3.2013 4.3.2013 5.3.2013 5.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 15.3.2013 15.3.2013
4.2.2013 4.2.2013 4.2.2013 4.2.2013 4.2.2013 5.2.2013 5.2.2013 5.2.2013 6.2.2013 6.2.2013 7.2.2013 7.2.2013 8.2.2013 10.2.2013 10.2.2013 12.2.2013 12.2.2013 13.2.2013 13.2.2013 14.2.2013 14.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 16.2.2013 17.2.2013 18.2.2013 18.2.2013 20.2.2013 20.2.2013 23.2.2013 23.2.2013 24.2.2013 24.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 25.2.2013 27.2.2013 27.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 28.2.2013 1.3.2013 1.3.2013 1.3.2013 1.3.2013 2.3.2013 2.3.2013 4.3.2013 4.3.2013 5.3.2013 5.3.2013 6.3.2013 6.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 7.3.2013 8.3.2013 8.3.2013 9.3.2013 9.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 10.3.2013 11.3.2013 11.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 12.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 13.3.2013 14.3.2013 14.3.2013 15.3.2013 15.3.2013 15.3.2013
NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO ANO
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Jakub Pečený
STUDIJNÍ OBOR
6208T088 Podniková ekonomika a management provozu
NÁZEV PRÁCE
ŘÍZENÍ RIZIK V DODAVATELSKÉM ŘETĚZCI PRO SKLÁŘSKOU VÝROBU
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Petr Novotný, Ph.D.
INSTITUT
KLRK – Katedra logistiky a řízení kvality
POČET STRAN
78
POČET OBRÁZKŮ
19
POČET TABULEK
13
POČET PŘÍLOH
3
STRUČNÝ POPIS
Tato práce je zaměřena na řízení rizik pro sklářskou výrobu, kde cílem bylo získání komplexního přehledu o rizicích, které vznikají na vstupu, uvnitř podniku a na výstupu ve společnosti Crystalex CZ, s.r.o.
ROK ODEVZDÁNÍ
V práci byla aplikována následnou eliminaci rizik.
metoda
2013
FMEA pro
identifikaci
a
Z mého poznatku vyplývá, že mezi největší rizika patří „Odmítání zakázek z důvodu nesplnitelných požadavků“, „Nutnost plnění dodávek po částech“, či „Nedodržení sjednané lhůty pro dodání zákazníkovi“, která pramení v samotném výrobním procesu. Důvodem vzniku těchto rizikových událostí je šíře portfolia výrobků a množství obejnávaného skla zákazníky. Tento problém lze řešit snížením šíře nabízeného sortimentu, navýšením výrobních kapacit či v krajních případech odřeknutí zakázek čítající menší počet výrobků v dané sérii.
KLÍČOVÁ SLOVA
SCRM, PHA metoda, ISO 31000, ISO 28000, Risk management, Supply chain, FMEA, identifikace rizik, PDCA
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Jakub Pečený
FIELD
6208T088 Production Management and Global Business Supply chain risk management for the glass industry
THESIS TITLE
SUPERVISOR INSTITUTE
Ing. Petr Novotný, Ph.D. KLRK – Department of Logistics and Quality Management
NUMBER OF PAGES
78
NUMBER OF PICTURES
19
NUMBER OF TABLES
13
NUMBER OF APPENDICES
3
SUMMARY
YEAR
2013
This work is focused on Supply chain risk management (SCRM) for the glass industry. The target of this work is to identify, analyse and propose an solution how to prevent the hazardous events. In this work are used many common methods for identification and minimalization the occurence of risks. The conlusion of this work is that biggest risks are: „Refusing customer orders because of unrealizable requests“, „Partial sales of goods, „Breach of contract for the delivery cycle“. The reason of these risks events are wide portfolio of products and quantities of goods ordered. This problem can be solved by reducing the width of products, increasing the production capacity or cancellation of ordered goods, containing a smaller number of products in the series which are requiered.
KEY WORDS
SCRM, PHA method, ISO 31000, ISO 28000, Risk management, Supply chain, FMEA, Identification of risks, PDCA
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
