ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola. Příprava na pobyt a práci v ruském kulturním prostředí

ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing

Příprava na pobyt a práci v ruském kulturním prostředí

Bc. Kateřina Vondráčková

Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph. D.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma příprava na pobyt a práci v ruském kulturním prostředí, vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.

V Mladé Boleslavi, dne 16. ledna 2009

3

Poděkování Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. a Ing. Pavlu Štrachovi, Ph.D., Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů a dále děkuji Ing. Petru Janebovi za poskytnuté materiály týkající se daného tématu.

4

Obsah Resumé .......................................................................................................... 7 Resümee ........................................................................................................ 8 Seznam použitých zkratek a symbolů ......................................................... 9 Úvod ............................................................................................................ 10 1 Mezinárodní řízení lidských zdrojů ....................................................... 12 1.1 Struktury mezinárodních organizací ........................................................................... 13 1.2 Rozdělení pracovníků v zahraničí ............................................................................... 14 1.3 Kultura a kulturní šok ................................................................................................. 14 1.4 Expatriant................................................................................................................... 18

2 Expatriace ................................................................................................ 20 2.1 Výběr expatriantů ....................................................................................................... 21 2.2 Odměňování expatriantů ............................................................................................21 2.3 Procesy před expatriací .............................................................................................. 23 2.4 Průběh expatriace ....................................................................................................... 27 2.5 Reintegrace expatrianta ..............................................................................................27

3 Metody etnografického a sociologického výzkumu .............................. 30 3.1 Metody získávání dat ................................................................................................. 30 3.2 Typy výzkumných otázek........................................................................................... 31 3.3 Formulace výzkumných otázek v mezinárodním managementu ..................................32

4 Expatriace ve Škoda Auto a ruská kultura ............................................ 34 4.1 Expatriace ve Škoda Auto .......................................................................................... 35 4.2 Expatriace do Ruska................................................................................................... 40 4.3 Základní charakteristika ruské kultury ........................................................................ 41

5 Empirický průzkum adaptace pracovníku na život a práci v Rusku ... 47 5.1 Výsledky dotazníkového šetření .................................................................................51 5.2 Osobní zkušenosti z pobytu v Rusku .......................................................................... 54

6 Závěry a doporučení zaměřené na optimalizaci řízení procesu expatriace .................................................................................................... 58 Závěr ........................................................................................................... 61 Seznam obrázků ......................................................................................... 63 5

Seznam příloh ............................................................................................. 64 Literatura ................................................................................................... 65

6

Resumé Cílem této diplomové práce je analyzovat stávající systém přípravy vysílání pracovníků firmy Škoda Auto do zahraniční a na tomto základě navrhnout kroky k jeho optimalizaci. Pojednává o přípravě lidí na pobyt a práci v ruském kulturním prostředí. Součástí teoretické části je systém přípravy pracovníků na zahraniční pobyt. Důležitou teoretickou část tvoří oblast mezinárodního řízení lidských zdrojů, která se zaměřuje především na pracovníky vyjíždějící do zahraničí a samotný proces expatriace. Kapitola mezinárodního řízení lidských zdrojů je zaměřena na rozdělení pracovníků v zahraničí, blíže je definován pojem kultura a kulturní šok, kterým prochází každý pracovník vyslaný do zahraničí. Jednotlivé fáze procesu expatriace jsou uvedeny v následujících kapitolách. Předodjezdová část v sobě zahrnuje přípravu na zahraniční pobyt, další fáze představuje samotný průběh expatriace a závěrem této kapitoly je analyzován proces reintegrace zpět do své domovské země. Teoretická část v sobě také zahrnuje metody sociologického a etnografického výzkumu. Praktická část se zaměřuje na proces výjezdu pracovníků ve firmě Škoda Auto. Tato část analyzuje stávající systém přípravy pracovníků na zahraniční pobyt se zaměřením na Rusko. Stěžejní část aplikační části představuje empirický průzkum adaptace pracovníků na život a práci v Rusku. Na základě výsledků z dotazníkového šetření je poukázáno na nedostatky v procesu řízení expatriace ve Škoda Auto. Závěrem diplomové práce jsou navrženy doporučení zaměřená na optimalizaci řízení tohoto procesu.

7

Resümee Das Ziel der Diplomarbeit besteht zum einen in der Analyse des aktuell existierenden Systems der Vorbereitung der Škoda – Mitarbeiter auf ihren Auslandseinsetz, zum anderen darin, davon konkrete Maßnahmen und Schlussfolgerungen für die Optimierung dieses Prozesses abzuleiten. Sie behandelt das Thema der Vorbereitung von Mitarbeitern Mitarbeiters auf ihren Aufenthalt und ihre Arbeit in einer Umgebung mit russischer Kultur. Ein Bestandteil des theoretischen Teiles der Diplomarbeit ist das System der Vorbereitung der Mitarbeiter auf einen Aufenthalt im Ausland. Einen wesentlichen Bestandteil bildet das Gebiet des internationalen Personalmanagements, welches sich vor allem auf die Mitarbeiter, die ins Ausland gehen, und auf den eigentlichen Prozess der Expatriierung, konzentriert. Das Kapitel des internationalen

Personalmanagements unterteilt die ins

Ausland gehenden Mitarbeiter, definiert näher den Begriff „Kultur“ und beschreibt den kulturellen Schock, der mit einem Auslandsaufenthalt verbunden ist. Nächste Kapitel führen die einzelnen Phasen der Expatriierung aus. Die Phase vor der tatsächlichen Abreise stellt die Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt vor, die nächste Phase beinhaltet den tatsächlichen Verlauf der Expatriierung, und am Ende des Kapitels wird der Prozess der Reintegration analysiert. Weiterhin umfasst der theoretische Teil die Methode der soziologischen und ethnografischen Forschungen. Der praktische Teil wird auf den Auslandsaufenthaltsbeginn von Mitarbeitern bei der Firma Skoda Auto gerichtet. Dieses Kapitel analysiert das aktuell gültige System der Vorbereitung von Mitarbeitern auf einen Auslandaufenthalt mit dem

Schwerpunkt

Aufenthalt im Russland. Grundlegend in der Applikation ist die empirische Erforschung der Adaptation von Mitarbeitern auf das Leben und das Arbeiten im Russland. Die Ergebnisse einer Fragebogenbefragung weisen auf die Mangel des Prozesses der Expatriierung hin. Abschließend werden Empfehlungen mit Hinweisen auf die Optimierung dieses Prozesses gegeben.

8

Seznam použitých zkratek a symbolů a.s.

– Akciová společnost

CKD – Completely Knocked Down (výlisky a svařence některých podskupin karosérie) ČR

– Česká republika

EU

– The European Union (Evropská unie)

FSI

– Foreign Service Incentives (motivační příspěvek)

HR

– Human resources (lidské zdroje)

IHRM – International Human Resources Management (mezinárodní řízení lidských zdrojů) IPD

– International Professional Development (program profesního rozvoje)

OECD – Organization for Economic Cooperation Development (Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj) SKD – Semi Knocked Down (vypravená karoserie) SSSR – Svaz sovětských socialistických republik ZBM – Oddělení péče o lidské zdroje ve Škoda Auto

9

Úvod „Do Ruska, které je v současné době šestým největším trhem na světě a třetím v Evropě, vysílají světové automobilky stále větší počet svých vedoucích pracovníků. Podle prognózy společnosti Ernst & Young bude v roce 2012 na ruském trhu 5,2 mil. automobilů, když 4,6 milionů budou údajně zahraniční modely. Zvýšení počtu vedoucích pracovníků významných zahraničních výrobců, disponujících vysokými pravomocemi, má umožnit automobilkám jednat přímo s vládními představiteli“ (Automotive News Europe, 2008). Tento současný trend se taktéž projevuje v České republice, kdy stále rostoucí počet českých zaměstnanců odchází pracovat do zahraničí. Na předních místech zájmu je Rusko. Vysílání zahraničních pracovníků především mimo země EU a OECD je mnohdy velmi komplikované. Na počátku celého vysílacího procesu stojí obvykle potřeba přesunout zaměstnance do nové pobočky v zahraničí. Velmi často se stává, že tato potřeba je velmi aktuální a pokud neexistuje propracovaný systém, zůstává velmi malý prostor pro zařízení všech potřebných dokumentů. Pozornost je často věnována pouze nejdůležitějším problémům – tedy pracovnímu povolení, výběru ubytování a fyzický přesun zaměstnance. Správně řízený proces by měl zahrnovat celou řadu oblastí: korporátní daňový režim, imigrační povinnost, sociální a zdravotní pojištění, otázky daně z příjmu fyzických osob, praktické otázky k pobytu v zahraničí a odměňování (Frisch, 2006a). V některých zemích je potvrzení o zaplacení daně nutnou podmínkou k vycestování. S touto problematikou souvisí i způsob platby daně v zahraničí. V Rusku lze platit daně pouze v rublech a každý vyslaný pracovník by tak měl mít vlastní účet v tamní pobočce. Průzkumy ukazují, že konkrétní výše daní placených v zahraničí je pro vysílané pracovníky někdy méně důležitá než vyřešení praktických otázek pobytu, zejména druhu ubytování a zajištění školek či škol pro děti. Tyto výhody, které jsou spojené s vysláním, se mohou teritoriálně lišit podle místa teritoria kam je pracovník vyslán (Frisch, 2006b). V Rusku jsou oproti jiným zemím zdaněny všechny benefity. Cílem této práce je analyzovat stávající systém přípravy vysílání pracovníků firmy Škoda Auto do zahraniční a na tomto základě navrhnout kroky k jeho optimalizaci. Práce je zaměřena na zemi Rusko, kde firma rozvíjí řadu výrobních a obchodních aktivit. Práce je rozdělena do dvou větších celků. První, teoretická část, se zabývá otázkou expatriace, rozděluje zahraniční pracovníky a vymezuje pojem kultura a kulturní šok, 10

kterým prochází každý pracovník, který byl vyslán do zahraničí. Další kapitoly již analyzují samotný proces expatriace, fází předodjezdovou, průběhu pobytu a fází reintegrace. Praktická část, která tvoří druhý celek této práce, analyzuje stávající systém připravenosti výjezdu pracovníků do zahraničí ve firmě Škoda Auto. K analýze byl použit empirický průzkum, který je podložen dotazníkovým šetřením. Tento průzkum analyzuje proces expatriace ve Škoda Auto a poukazuje na nedostatky v tomto procesu řízení. Cílem této diplomové práce bylo sestavit doporučení zaměřené na optimalizaci expatriace ve Škoda Auto. K analyzování bylo použito i zúčastněné pozorování, které bylo podloženo vlastním pobytem v Moskvě a intenzivní komunikací s personálním útvarem.

11

1 Mezinárodní řízení lidských zdrojů Globalizace

představuje

pro

jednotlivé

společnosti

mnoho

výzev,

mezi

nejvýznamnější patří pohyb osob, koordinace manažerských aktivit a vytvoření nového systému odměňování. Mezinárodní řízení lidských zdrojů je proces zaměstnávání a rozvíjení lidí v mezinárodních nebo globálních organizacích. Mezinárodní řízení lidských zdrojů je chápáno v širším slova smyslu než řízení lidských zdrojů. IHRM vymezuje tři základní klíčové oblasti, na které se mezinárodní řízení lidských zdrojů zaměřuje: •

řízení lidských zdrojů v globálních korporacích,

•

řízení expatriantů,

•

porovnání a sledování politik lidských zdrojů v ostatních zemích.

Mezinárodní řízení lidských zdrojů se ale také musí zabývat nejenom funkcemi, kterými se zabývá domácí řízení lidských zdrojů, ale musí brát v úvahu i další faktory: globální trendy nebo situaci v ostatních pobočkách. Pracovník v rámci mezinárodních firem velmi často prochází důkladným výběrovým řízením. Firmy používají k výběru pracovníka velmi často metodu assesment. Pod pojmem assesment je rozuměna speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr zaměstnanců z většího počtu uchazečů. Hlavním rysem tohoto programu je přítomnost většího počtu hodnotitelů. Účastníci jsou hodnoceni v konkrétních situacích, které simulují některé reálné problémy. Při řešení těchto problémů musí tvořit tým a společně vzájemně komunikovat, což pomáhá hodnotitelům si vytvořit komplexní náhled (Mlynářová, 2005). Tato metoda se využívá zejména v případech, kdy špatné rozhodnutí o kandidátovi by mohlo vést k velkým ztrátám pro firmu. Jedná se o vysoké manažerské funkce a pozice, které jsou úzce specializované. Některé firmy organizují interní assesment, jelikož disponují psychologem, který má zkušenosti v oblasti výběru zaměstnanců. Obvyklá doba trvání je jeden den. Uchazeči procházejí individuálními pohovory, psychodiagnostikou, týmovými hrami a případovými studiemi. Účastníci assesment centra se například vyzvou, aby navrhli budoucí investice ve firmě nebo aby se dohodli na novém projektu pro společnost. Podle povahy pracovního místa jsou zaměstnanci pozorováni a jsou vyhodnocovány jejich vlastnosti prosazování a získávání podpory ostatních pro svůj názor. Při řešení úkolů vyjdou najevo i týmové role kandidátů - je jasně vidět, kdo skupinu vede 12

a kdo má tendenci nechat důležitá rozhodnutí na druhých. Po ukončení assesment Centra se koná porada hodnotitelů, kde se hodnotí výkony všech kandidátů a jsou doporučeny postupy pro další práci s jednotlivými kandidáty. Mezinárodní řízení lidských zdrojů se zaměřuje na osobní rozvoj svých zaměstnanců, zejména pokud se jedná o zahraničního pracovníka, kde se společnost snaží o jeho odborný a osobní rozvoj. Firma potřebuje mít i přijatelnou politiku zaměstnávání místních občanů. Nemohou zůstat opomenuty výhody, které mají pracovníci z domácích zdrojů. Tito pracovníci důvěrně znají místní trhy, místní kulturu, mluví místním jazykem a jsou kulturně asimilovaní. Pracovníci z domácích zdrojů bývají zaměřeni na dlouhodobá hlediska a budou chtít pracovat ve firmě dlouhodobě. Tato diplomová práce je zaměřena na pracovníky, kteří pocházejí ze zahraničních zdrojů – tedy expatrianty. 1.1 Struktury mezinárodních organizací Vzhledem k sílícímu vlivu globalizace se neustále proměňuje obchodní prostředí firem. Společnosti se snaží čelit konkurenci a získat silnější postavení na trhu. Vývoj společností prochází neustálým vývojem, který je možné rozdělit do určitých typů společností: internacionální společnost, multinacionální a globálně integrovaná neboli transnacionální společnost. Charakteristickým rysem mezinárodních organizací je, že v domácí ekonomice jsou umístěna klíčová centra a společnost se podílí na mezinárodním obchodě díky svým dovozům a vývozům. Potřeba nadnárodních organizací byla zapříčiněna i překážkami v obchodě, které vznikly v důsledku válek. Nadnárodní společnosti mají kromě svých mateřských center ještě dceřiné pobočky, které bývají umístěny v ostatních státech. Společnosti se dále posouvají ke globálně integrovanému typu, který je založen na principu jednotnosti a sdílení, kdy společným sdílením může být oddělení logistiky pro celý daný region zemí. Globálně integrovaná organizace má celou řadu výhod: od sdílení informací, zkušeností či využití propojenosti regionu. Tím, že bývá region propojený, získává i větší sílu na daném trhu a zvýší se tak jeho vyjednávací síla vůči ostatním konkurentům. Přechod z domácího na světový trh sebou přináší spoustu výzev i rizik. Mezi největší patří pohyb zaměstnanců. Firma musí rozšiřovat své HR kapacity a srovnat se s výzvami v oblasti lidských zdrojů. Řízení zahraničních pracovníků je hlavním faktorem, který determinuje úspěšnost nebo neúspěšnost mezinárodního podnikání. Podniky musí

13

zachovat svoji zaměstnaneckou konkurenceschopnost na trhu práce. Firmy si musí také vytvořit kvalitní politiku zaměstnávání místních občanů. V rámci mezinárodního řízení lidských zdrojů je možné zahraniční zaměstnance rozčlenit do několika skupin. 1.2 Rozdělení pracovníků v zahraničí Zaměstnance, kteří pracují v zahraničí, můžeme členit do několika skupin: expatriant, repatriant, inpatriant. Pod všemi těmito pojmy je možné si představit pracovníky, kteří pracují nebo pracovali v zahraničí. Pojem expatriant je blíže definován v další kapitole. Pod pojmem repatriant rozumíme bývalého expatrianta, který se znovu vrací do původní společnosti. Tento pracovník představuje pro společnost cenný zdroj, neboť má mnohé zkušenosti ze zahraničního pobytu, které nyní může předat v domovské společnosti. Repatriant je velmi často znovu vyslán do zahraničí i díky svým předchozím zkušenostem. Inpatriant je manažer z hostitelské země, který je vyslán do mateřské společnosti pro zaškolení (Helsen, Kotabe, 2004). Zkušenosti, které tak získá ze svého působení v mateřské společnosti, má šířit ve své dceřiné společnosti. Úkolem expatrianta v zahraničí je nejen kontrola a předání svých zkušeností, ale zároveň i sledování současného stavu a hledání příčiny případného problému, kterému by mateřská společnost mohla v budoucnosti předcházet. Expatrianti vytvářejí v zahraničí odborný tým, který se zabývá určitým projektem. Přínosem expatrianta je i zvýšení důvěry a podpoření klíčových oblastí obchodování v dané pobočce. Expatriant zvyšuje pocit důležitosti a váženosti pobočky a pomáhá budovat dobré mezilidské vztahy mezi pobočkou a její mateřskou společností. Pracovníci, kteří jsou vysláni do zahraničí, se musí seznamovat s novou kulturou. V nové kultuře se ze začátku cítí nepohodlně a nebezpečně. Na začátku svého pobytu se expatriant setkává s mnoha odlišnostmi a pracovníci prochází adaptačním procesem označovaným kulturní šok. 1.3 Kultura a kulturní šok Kultura představuje sdílený systém významů, které přičítáme světu, v němž žijeme. Jednotlivci v rámci jedné kulturní skupiny většinou sdílejí podobný způsob strukturování reality a nahlížení na dění. Tato skutečnost vnitřně stmeluje skupinu a vytváří v jednotlivých členech pocit sounáležitosti. S hodnotami, které máme, se nerodíme, ale osvojujeme si je v rámci skupinového soužití. Je velmi obtížné mluvit o kultuře, protože je to něco, co považujeme za samozřejmé – v našem prostředí jsme jako ryba ve vodě 14

a nenapadne nás přemýšlet o tom jaká ta voda je a jak v ní vlastně „plaveme“. V rámci vlastní kultury se cítíme pohodlně a bezpečně a neuvědomujeme si, do jaké míry ovlivňuje naše myšlenky a chování. Kulturní postoje si uvědomujeme pouze tehdy, když je někdo zpochybní (Škoda Auto, 2008a). Nejznámějším autorem, který definoval kulturu je Geert Hofstede. Gert Hofstede definoval kulturu v širším pojetí jako kolektivní programování mysli, jenž odlišuje příslušníky jedné skupiny od příslušníků druhé skupiny. Hofstede pracuje s dimenzemi kultury, tedy s takovými aspekty kultury, které jsou měřitelné ve vztahu k jiným kulturám. Představa Hofstedeho je založena na jedné z

nejrozsáhlejších

empirických studií. Po několika letech výzkumu identifikoval a pojmenoval čtyři základní dimenze:

vzdálenost

od

moci,

individualismus/kolektivismus,

mužnost/ženskost

a vyhýbání se nejistotě. Po dalších letech výzkumu byla přidána dimenze časové orientace (Geert Hofstede, 2008). 1) Vzdálenost od moci - ta označuje míru, do jaké společnost akceptuje skutečnost, že je moc v institucích a organizacích rozdělena mezi jednotlivce nerovně. 2)Vyhýbání se nejistotě - označuje míru, do jaké je společnost ohrožena nejednoznačnými situacemi a do jaké míry se snaží vyhnout poskytováním pravidel nebo jinými prostředky bezpečnosti. 3) Kolektivismus a individualismus – označuje míru, do jaké je společnost úzce svázána se sociálním rámcem, kde se lidé mají starat jen o sebe a o své blízké rodiny. V kolektivistických kulturách se lidé cítí spokojeni a odpovědni za své rodiny a raději se na sebe dívají jako na členy různých skupin. 4) Feminita vs. Maskulinita - označují míru, do jaké pohlaví určuje role mužů a žen ve společnosti. Hodnoty jako asertivita, výkon, soutěživost jsou typicky asociovány s rolí mužů. Zatímco kvalita života, udržování srdečných vztahů lze definovat jako typicky ženské role. Jednotlivé dimenze seskupují jevy, u nichž je empiricky ověřeno, že se vyskytují společně. Obrázek č. 1 srovnává českou a ruskou kulturu podle Hofstedeho dimenze kultury.

15

Obrázek 1: Hofstedeho dimenze kultury 4D Model of professor Geert Hofstede 100 80 60 40 20 0 PID: mocenská nerovnost

IDV: individualismus

MAS: preference UAI: tolerance nejednoznačnosti maskulijních hodnot

Czech Republic Russia

Zdroj: Interkulturní školení Škoda Auto (2008) Ze srovnávání české a ruské kultury vyplývá, že pohlaví neurčuje v Rusku role mužů

a

žen

ve

společnosti.

Velmi

překvapující

je

výsledek

týkající

se

individualismu/kolektivismu. Veškeré příručky/zažité stereotypy definují Rusy jako velmi kolektivní, ale je vidět, že tyto údaje jsou velmi zastaralé. Kulturní hodnoty jako vzdálenost od moci a vyhýbání se nejistotě dopadly podle očekávání. Na začátku svého pobytu v cizím prostředí je expatriant překvapen s tím, že se setkává s mnoha odlišnostmi. Každá země je odlišná svým řešením problémů, musí se tedy naučit pracovat v rozdílném kulturním prostředí. Nový zahraniční pracovník se na začátku svého pobytu potýká s kulturním šokem. Je tedy nutné dát pracovníkovi určitý časový úsek pro adaptaci v novém prostředí.

16

Obrázek 2: Kulturní šok

Honeymoon – líbánky Culture shock – roztrpčení a nepřátelství Adjustment– přizpůsobení Mastery – bikulturnost

Zdroj: Black, Mendenhall (1990) Kulturní šok představuje strach a obavu z toho, že nevíme, jak se máme chovat v neznámém prostředí. Příčinou kulturního šoku je zpravidla trauma lidí z nového a neznámého prostředí, kde ztratili své důvěrně známé znaky, se kterými se setkávali v každodenním životě.

Mírné podráždění a hluboká deprese patří mezi příznaky

kulturního šoku. Hluboká deprese velmi často vede k tomu, že se manažer vzdá a odchází zpět do vlasti. Expatriant prochází určitými stádii kulturního šoku v čase (viz obrázek č.2 ): Líbánky – období pozitivních postojů a očekávání a převládají stále pocity turistů. V tomto stádiu převládají pocity turistů, je cítit euforie a radost ze všech nových věcí. Negativní stránkou je krátká doba trvání v délce několika týdnů. Roztrpčení a nepřátelství – krizové stádium, kdy kulturní rozdíly mohou dělat problémy v práci, v každodenním životě a u pracovníka a jeho rodinných příslušníků se objevuje stesk po domově. Mnoho expatriantů se nedostane přes toto stádium. 17

Přizpůsobení – představuje fázi, kdy pracovník dokáže pochopit a přizpůsobuje se nové kultuře. Začíná používat místní jazyk a on i jeho rodina akceptují nový život. Bikulturnost – expatriant i jeho rodina již uznávají lokální hodnoty. Mnoho expatriantů se bohužel do tohoto stádia vůbec nedostane. Pro adaptaci do nového prostředí je zapotřebí trpělivosti. Každý zahraniční pracovník se s tímto kulturním šokem setkává. Postupem času si expatriant zvyká na dané kulturní odlišnosti. Paradoxně se s kulturním šokem setkáváme nejen v cizím prostředí, ale i v domácím. Kulturním šokem prochází expatrianti i po návratu do své domácí země. 1.4 Expatriant Expatriantem se rozumí osoba, která je vyslána do zahraničí na pracovní pobyt. Základní idea tohoto konceptu je to, že osoba s bohatými zkušenostmi z domácí kultury předává své znalosti v nové společnosti v jiné kultuře. Expatriant je vyslán do zahraničí na určité časové období za účelem předání zkušeností, školení, kontroly za účelem účasti na určitém projektu. Začátkem 21. století, kdy světu vládně globalizace, se vytvořil celosvětový trh pro zkušené pracovníky. Příjmy kvalifikovaných pracovníků se pohybují téměř na stejné úrovni ve všech státech světa, zatímco úroveň příjmů pro nekvalifikované pracovníky je stále velmi rozdílná pro jednotlivé státy světa. Náklady na mezikontinentální cestování jsou tak nízké, že zaměstnavatel, který nenajde tyto zkušené pracovníky na místním trhu, může jednoduše najímat pracovníky z jiných států. Tento fakt taktéž zapříčinil, že vznikly nové typy expatriantů, kteří přijíždějí do zahraničí pouze za určitým projektem. Mezi významné rozhodovací faktory patří osobní život expatrianta. Rodiny mohou zůstat v pozadí, ale pouze tehdy, pokud se jedná o krátkodobější pobyt. Vysílání pracovníků do zahraničí představuje nebezpečí pro vysílací firmu. Náklady spojené s najímáním expatriantů jsou podstatně vyšší než je tomu u domácích pracovníků. Přizpůsobení pracovníka je delší než u pracovníka z domácích zdrojů. Při selhání expatrianta může být poškozena i pověst firmy. Na typické problémy s přizpůsobením expatrianta s cizím prostředí dobře poukazuje například článek od Tungové (Tung, 1987). Významná americká společnost hledala někoho, kdo by vedl jejich zahraniční pobočku v Japonsku. Pan X. se podle výsledků 18

v domácí firmě zdál jako nejlepší volba. U tohoto mladého, talentovaného pracovníka nikdo neočekával neúspěch. Před jeho několikaměsíčním výjezdem mu byla dána základní literatura, která obsahovala informace o japonské geografii, klimatu, bankovním systému a vzdělávacím systému, s tím, že tyto podklady má poskytnout své rodině. Prvních šest měsíců svého pobytu v Japonsku se nebyl schopen věnovat pracovním povinnostem v plné míře, protože byl zaměstnán problémy s přizpůsobením do nového prostředí. Podobně měl také obavy o to, jak to bude s jeho místem po návratu zpět do vlasti. Dozvěděl se, že jeho vrstevník a rival v práci dostal místo, které mu bylo přislíbeno. Výsledkem jeho pobytu byla obrovská ztráta původního tržního podílu na tamním trhu. Tato zkušenost se může zdát jako ojedinělá, ale není tomu tak. S touto negativní zkušeností se setkává více než třetina pracovníků, kteří jsou vysláni do zahraničí. Proces řízení zahraničního pobytu prochází několika určitými fázemi: před expatriace, průběh pobytu a reintegrace zpět do vlasti.

19

2 Expatriace Expatriace je proces vysílání zaměstnanců do zahraničních poboček či kapitálově sdružených podniků. Příčina, která vede k využívání expatriantů je potřeba firem si zajistit konkurenceschopnost

v globálním

podnikatelském

prostředí.

Vzhledem

k četným

odlišnostem (kulturní, legislativní a klimatické), se kterými se pracovníci v zahraničních společnostech setkávají, je třeba expatriaci věnovat náležitou pozornost. Potřeba vysílat pracovníky do zahraničí je určena celou řadou faktorů. Mezi tyto faktory patří personální strategie firmy, stupeň internacionalizace firmy a stav trhu práce v hostitelské zemi. Obecně

však

dochází

ke

zkracování

doby

vyslání.

Pokroky,

které

jsou

v telekomunikačních technologiích, internetu, elektronické poště či telekonference umožňují top manažerům pracovat virtuálně, aniž by se museli permanentně zdržovat v hostitelské zemi (Pichanič, 2004). K velmi významným motivačním prostředkům patří i odměňování a hodnocení expatriantů. Někteří expatrianti berou zahraniční výjezd jako postup ve své osobní profesní kariéře, ale někteří se rozhodují především na základě velmi slibného platového ohodnocení. Hodnocení a odměňování expatriantů musí být odlišné od jiných zaměstnanců. Expatriant je vystaven jiným kulturním a pracovním podmínkám a tomu musí být přizpůsobena odměna pro expatrianta. Společnosti, která vysílá pracovníka do zahraničí, vzniknou daleko vyšší náklady, než kdyby zaměstnala ve své pobočce místního zaměstnance. Velmi často se stává, že společnost by si mohla dovolit za jednoho expatrianta zaplatit dva místní pracovníky. Expatriace je tedy velmi nákladná záležitost a společnost musí velmi obezřetně zvažovat, do jakého expatrianta investuje své finanční prostředky. Expatriant je odměňován za pobyt v zahraničí a firma mu kompenzuje ztráty, které jsou způsobené jeho přesunem do zahraniční pobočky. Mezi benefity, které jsou poskytovány k expatriantově mzdě patří: kompenzace za pobyt v cizím prostředí, příspěvek na bydlení, příspěvek na životní náklady, úhrada nákladů za transport a školné. Nejdůležitějším úkolem společnosti je najít vhodného kandidáta, který by vyhovoval požadavkům, především musí vzít v úvahu, že nemůže hodnotit potencionálního pracovníka podle úspěchů dosažených v domácí kultuře, ale musí vzít v úvahu, zda jeho vlastnosti jsou vhodné k adaptaci v cizí kultuře.

20

2.1 Výběr expatriantů Výběr pracovníků na zahraniční stáže je komplexní proces. Na rozdíl od požadavků na domácí pracovníky se expatrianti musí hodnotit podle mnoha dalších kritérií. Mnoho personálních ředitelů má stále zakořeněno vybírat expatrianty podle domácích výsledků. Je velmi důležité se přesvědčit, zda uvažovaný má potřebné vědomí kulturních rozdílů a mezilidské schopnosti. Tyto důležité vlastnosti pro úspěšnou expatriaci jsou personálními řediteli stále přehlíženy. Je zapotřebí se přesvědčit, že kandidátova osobní a rodinná situace je taková, že pracovník i jeho rodina se snadno adaptují do lokální kultury. Při výběru expatrianta musí být provedeno strukturované interview s potencionálním kandidátem, případně i s členy rodiny. Velmi vhodné je vyslání expatrianta a jeho rodiny na předběžný orientační pobyt. Přibližně 75 % zaměstnanců, kteří jsou vysláni k výkonu do práce do zahraničí, jsou z vnitřních zdrojů firem. Na základě zkušeností s výjezdy do zahraničí se zjistilo, že existuje 5 důvodů, které tvoří základ úspěchu pracovníka v zahraničí: pracovní důvody, schopnosti jako kulturní empatie a přizpůsobivost, motivace, rodinná situace a jazykové schopnosti. Bohužel zjištění, zda expatriant bude úspěšný již před výjezdem, je značný problém. Jazykové znalosti jsou sice snadno zjistitelné, ale vlastnosti jako flexibilita a kulturní přizpůsobivost jsou velmi těžko odhadnutelné dopředu. Všeobecně se má za to, že takový manažer, který je extrovert (sociální a komunikovatelný) a ten, kdo je odolný vůči stresu, se velmi dobře přizpůsobí novému prostředí, nové práci a nemá problém se sžít s různorodými kulturami. Pobyty v zahraničí je možné rozlišit na krátkodobé nebo dlouhodobé. 2.2 Odměňování expatriantů Společnosti využívají celou řadu odměňovacích systémů pro expatrianty. Mezi nejznámější metody patří metody: balance sheet approach, local market, hybrid approach. Firma se přiklání k metodě odměňování podle toho, jaký je důvod pro působení expatrianta v zahraničí. Zároveň je důležité, z jaké země do jaké země expatriant přechází. Při definování odměny je důležitá i délka kontraktu.

21

Metoda „balance sheet“ Tato metoda je postavená na základě poměřování zahraniční ekonomiky s domácí ekonomikou. Tato metoda je firmami nejvíce využívána, neboť je velmi transparentní. Balance sheet approach se velmi často užívá především pro krátkodobější pobyty. Základem této metody je domácí mzda, od které se odvíjí skutečná mzda expatrianta. Mzda se podle této metody opírá o tři hlavní pilíře: domácí mzdu, příjem, který je určen na spotřebu a hlavní náhrady (Orcworldwide, 2008a). Domácí mzda – odpovídá mzdě v domácí ekonomice, jedná se ale pouze o hypotetickou mzdu, ke které se ještě připočítávají další složky. Příjmy určené na spotřebu – jedná o částku, která je k dispozici po odečtení daní, sociálního pojištění a zdravotního pojištění. Náhrady – ty kompenzují odtržení expatrianta od domácího prostředí Obrázek 3: Balance Sheet

Legenda Income tax – daň z příjmu Housing – výdaje na bydlení Good and Services – výdaje na zboží a služby Reserve - úspory Home country salary – plat v domácí zemi Assignment location cost – plat v hostitelské zemi Additional costs paid by employer – další náklady hrazené zaměstnavatelem Premium and incentives – další stimuly

Zdroj: Orcworldwide z http://www.orcworldwide.com/compensation/mobility/balance.php Hlavním cílem této metody je zajistit vysílaného expatrianta a jeho doprovázející rodinu a stimulovat expatrianta k přijetí práce v zahraničí a motivovat ho k dobrému pracovnímu výkonu. Odměna expatrianta může být rozdělena do dvou částí. Velmi často 22

se vyplácí ve dvou měnách na dva účty – v hostitelské zemi a v domovské zemi. Tato metoda porovnává dvě strany. Na jedné straně stojí teoretická mzda a náklady v zahraničí. Teoretická domácí mzda zahrnuje nejen zásobu, kterou zaměstnanec ušetří, ale i výdaje na zboží a služby, bydlení a daně z příjmu. Na jedné straně jsou uvedeny náklady, které firma platí srovnatelnému zaměstnanci v domácí ekonomice a na straně druhé část, kterou platí expatriantovi navíc. Poslední část reflektuje, že expatriant má nárok na další stimuly oproti domácímu pracovníkovi. „Market rate“ metoda Tato metoda se používá v případě, kdy je pracovník vyslán do velmi ekonomicky vyspělé země. Firma se snaží vyvarovat konkurence. Pokud by byl zaměstnanec z České republiky vyslán například do Velké Británie a jeho odměna za expatriaci by byla podhodnocena, konkurenční firma by mohla expatriantovi nabídnout lepší platové ohodnocení. Firma vysílající pracovníky do vyspělé země v zahraničí musí dávat pozor, aby o svého odborníka nepřišla. „Hybrid“ metoda Představuje kombinaci obou metod. Jedná se například o kombinaci užití metody balance sheet s důraznějším zohledněním lokálního prostředí. 2.3 Procesy před expatriací Po samotném výběru vhodného kandidáta, který splňuje podmínky pro expatriaci se již expatriant společně s personálním oddělením domlouvá na typu zahraničního kontraktu či si již domlouvá samotné interkulturní školení. Typy zahraničních kontraktů Přínos zahraniční stáže pro expatrianta je zjevný. Manažer z domovské země může získat v zahraničí mnoho cenných zkušeností, které mu pomohou v jeho osobním profesním životě. Jak již bylo zmíněno, existují dva typy kontraktů. První je určen pro krátkodobější kontrakt – do jednoho roku a druhý je určen pro dlouhodobější kontrakt, který trvá od jednoho roku do tří let (Allbusiness, 2005).

23

Krátkodobý kontrakt Doba trvání tohoto kontraktu je obvykle od 3 do 18 měsíců. Tento kontrakt je velmi typický pro specificky zaměřené projekty. Expatrianti se po této době vracejí zpět do domovské společnosti zpravidla na původní, případně obdobné místo v rámci hierarchie společnosti. Krátkodobý pobyt umožňuje firmám relativně levně zaplnit volné místo v zahraničních pobočkách. Běžně se totiž pro tento druh výjezdu neposkytují tak rozsáhlé a finančně náročné podpory jako tomu je u výjezdu dlouhodobého. Krátkodobý je též příhodný k účasti zaměstnance v mezinárodním projektovém týmu. V rámci tohoto výjezdu je standardní situací výjezd pracovníka bez jakéhokoli doprovodu – rodinní příslušníci, partneři i děti zůstávají v domovské zemi. Firma mu na druhou stranu umožní častější cestování domů. Expatriant bývá často ubytován v bytech tvořících ubytovací komplex vysílací společnosti. Dlouhodobý kontrakt Tento typ kontraktu patří k tradičnějším formám a je uzavírán na několik let a to většinou na dobu od 3 do 5 let. Expatrianta na jeho zahraničním působení většinou doprovází celá rodina. Finanční kompenzace za tento typ pobytu je vyšší i s ohledem na to, že expatriant opouští svou zemi a v některých případech i rodinu na delší dobu. Rozhodnutí o délce pobytu v zahraničí rozhoduje především projekt, na který je pracovník vysílán. V případě výjezdu expatrianta s rodinou a dětmi bývá společnostmi standardně zajištěno vhodné vzdělávací zařízení pro školou povinné děti expatriantů. V případě dlouhodobého výjezdu vyžadují pracovníci mnohem širší a hlubší podporu ze strany domovské společnosti nežli u výjezdů typu krátkodobého. Současným trendem v expatriaci je krátkodobý pobyt. Pracovníci jsou vysláni na určitý projekt a po splnění projektu se vrací zpět. Interkulturní školení V současném globalizovaném světě stoupá potřeba zdokonalení dovedností, které se týkají porozumění kulturních odlišností různých zemí, zlepšování komunikačních a vyjednávacích dovedností, které pomáhají při úspěšném působení na mezinárodních trzích. Tuto funkci plní interkulturní školení.

24

Interkulturní školení velmi napomáhá ke snižování možného selhání expatrianta. Firmy mají velký problém s vyhledáváním vhodných kandidátů pro zahraniční pozice, proto je interkulturní školení, které poskytují svým zaměstnancům a jejich rodinám, považováno ve své podstatě za nejdůležitější pro jejich úspěšnou adaptaci v novém prostředí. Hlavním úkolem interkulturního školení je naučit expatrianty akceptovat kulturu druhé strany a pomoci tím k rychlejší adaptaci v novém prostředí. Interkulturní školení zahrnuje dvě metody, jak se účastník učí sžít s novou kulturou. První metoda, poznávací, v sobě zahrnuje získávání teoretických informací a druhá metoda, emocionální, je zaměřena na řešení problémů spojené s cizí kulturou. Cílem interkulturního školení je zlepšení komunikace v mezinárodním prostředí. Velmi často se ale stává, že nabízené interkulturní školení je nedostatečné, nekompletní anebo jednoduše firmy žádné interkulturní školení nenabízí. Před samotným uspořádáním interkulturního tréninku je nutné si odpovědět na otázku, co má být obsahem interkulturního školení, jak má být uspořádáno a kdo má takové školení má vést. Cílem každého školení je připravit expatrianta na novou kulturu. Interkulturní školení je zpravidla rozděleno do dvou částí: objektivní (poznávací) a subjektivní (emocionální). V objektivní části jsou zahrnuty praktické informace: informace o měně, vládním systému. Školení, které jsou zaměřené na subjektivní cíle, se zabývá otázkou zvyků, víry, určitých pravidel, které jsou v dané komunitě dodržovány. Interkulturní školení, které se zaměřuje i na subjektivní cíle pomáhá u pracovníka rozvíjet podvědomí o hodnotách a zvycích nové kultury. Informuje o přístupech k individualismu a kolektivismu, o dodržování přesnosti, nebo zda v pracovním prostředí existuje spíše autoritářský styl.

Vhodné interkulturní školení musí v sobě zahrnovat objektivní

i subjektivní část. Otázka školitelů je pro interkulturní školení velmi důležitá. Požadavky na školitele jsou následující: předchozí zkušenost se zahraničním pobytem, osobní zkušenost s kulturním šokem, dostatečné znalosti o zemi.

Nejlepším zdrojem pro školitele je

pracovník, který v dané zemi žije nebo ten, který zahraniční pobyt v tamní zemi absolvoval. Novým oborem je interkulturní vzdělávání, které se začíná prosazovat také v České republice. Slouží k ujasnění a rozvoji individuálních dovedností, současně jako výrazná pomůcka pro ulehčení a působení mezinárodních pracovních týmů (iDNES, 2008). 25

Interkulturní vzdělávání probíhá formou 1-2 denních seminářů, které jsou přizpůsobeny přáním a požadavkům klientů. Tyto semináře jsou zpravidla provedeny interaktivní formou: hraní rolí či řešení případových studií. Školení je rozděleno do několika částí: sebepoznání tj. zjištění jaké jsou silné a slabé stránky, v druhé části se seznamuje účastník především s kulturou dané země a poslední část se zabývá řešením konkrétních situací. Problém interkulturní komunikace nespočívá nejen v ne/dokonalé znalosti cizího jazyka. Úspěch závisí i na dobré vzájemné znalosti kultury a zejména kulturních odlišností partnerů. Kulturní odlišnosti mohou být problémem v momentě, pokud vznikají mezinárodní týmy, kde se střetávají lidé z různých kultur a musí spolu řešit společné projekty. Podmínkou uvědomění si kulturních rozdílů je pak dokonalá znalost vlastní kultury, což může být obvykle složitější, než se zdá. Interkulturalita To, co je známé z vlastní kultury, je nám známé, samozřejmé a obvyklé. Kulturní odlišnosti jsou naopak velmi často vnímány jako rušivé, zásadně deficitní, spíše chybné než správné a spíše nerozumné než rozumné. V mnoha případech lidé, kteří nemají vybudovaný žádný cit pro různé kulturní systémy, nejsou sami od sebe schopni se zbavit chybných úsudků vůči cizímu prostředí. Ve firmách a společnostech, které se účastní procesu internacionalizace a globalizace v různých oblastech společenského života, je třeba mít pracovníky, kteří jsou schopni tento problém řešit. Tito lidé musí mít jasnou orientaci ve vlastní kultuře a musí získat znalosti a porozumění pro orientační systémy cizích kultur a mít požadované interkulturní kompetence. Tato požadovaná kvalifikace se nevyvíjí sama od sebe, ale vyžaduje specifické formy učení a kvalifikační opatření, například kulturně specifických seminářů a tréninků (Nový, 2006a). Interkulturní kompetence Interkulturní kompetence představuje schopnost vstupovat do interkulturních či přímo multikulturních situací. Jedná se o interkulturní učení, které může vycházet z vlastní iniciativy jedince nebo může mít podobu interkulturního tréninku, který je zaměřen na hlubší a systematičtější poznání a pochopení kulturních standardů jednotlivých kultur. Jedná se nejen o schopnosti poznat a pochopit cizí kulturu, ale i schopnost integrovat ji do vlastního rámce. Interkulturní učení prochází několika fázemi:

26

•

poznání a pochopení cizí kultury,

•

poznání a pochopení kulturních standardů (sociální hodnoty, normy a vzorce jednání),

•

zvládnutí dvou či více kulturních vlivů v jedné osobě,

•

zobecnění, pochopení a komunikace s dalšími cizími kulturami.

První krok odpovídá schopnosti se vyznat v cizím prostředí, druhý pochopení cizího města, třetí schopnosti žít spokojeně v cizím prostředí a poslední krok schopnosti se sžít s cizím prostředím (Nový, 2006b). Úspěch interkulturní komunikace tak nespočívá pouze ve znalosti cizího jazyka, ale závisí i na dobré znalosti kultury a kulturních odlišností, které ovlivňují celý proces komunikace a tím i následnou spolupráci. Úspěšné zvládnutí interkulturního školení pomáhá expatriantům v průběhu expatriace.

2.4 Průběh expatriace Od expatriantů se vyžaduje, aby zabezpečovali zkušenosti a odbornosti, které místní občané postrádají. Pro dlouhodobou strategii je však nutné zabezpečení pracovních míst lidmi z domácího prostředí. Expatrianti předávají své zkušenosti a vědomosti místním pracovníkům.

Mateřská

nebo

vysílající

společnost

používá

politiku

sledování

a vyhodnocování, která může mít nejen podobu obvyklého procesu řízení pracovního výkonu, ale bude se snažit získat dostatečné informace o potenciálu a schopnosti daných jedinců se vyrovnat s podmínkami v zahraničí. Toto sledování je většinou v kompetenci specializovaného útvaru vysílající společnosti. 2.5 Reintegrace expatrianta Po uplynutí dohodnutého kontraktu se expatriant vrací zpět do své mateřské společnosti. Expatriant si znovu musí projít procesem adaptace, i když se vrací do svého původního prostředí. Původní prostředí je mu najednou cizí a pracovník vracející se po delší době může utrpět kulturní šok. V období svého působení v zahraničí se naučil pracovat za zcela odlišných podmínek a naučil se jednat v novém prostředí. Společnost by

27

tak měla myslet i na kulturní šok způsobený návratem do vlasti a zajistit expatriantovi dostatečnou péči i ve fázi reintegrace (Expatica, 2008). Společnost by v této fázi měla expatriantovi nabídnout další zajímavou budoucnost. Expatriant v zahraničí získal mnoho zajímavých zkušeností, které bude chtít dále rozvíjet. V opačném případě riskuje, že expatrianta ztratí a pomůže konkurenci posílit řady jejích specialistů. Kolem čtvrtiny expatriantů po návratu opouští svou společnost. Toto vysoké číslo představuje velké varování pro vysílající společnost. Snížení rizika odchodů Nejdůležitějším úkolem společnosti je, aby si udržela své expatrianty po jejich návratu a tím využila jejich získané znalosti, zkušenosti a schopnosti k rozvoji dalších zaměstnanců.

Příklady vhodných strategií uvádí publikace (Shenker, Yadong, 2008).

K zajištění tohoto úkolu je třeba implementovat vhodnou strategii, která se skládá z několika dílčích činností: Implementace reintegračního procesu – společnost by měla myslet především na psychologickou stránku pracovníka a zajistit, aby se doma cítil vítaný, měl pocit závazků ke společnosti a podporu ze strany firmy. Implikovat zkušenosti repatrianta – Firma by měla využít zkušeností, které zaměstnanec získal. Společnost by například mohla uskutečnit interkulturní školení pro potencionální expatrianty, na kterých by repatriant informoval o svých vlastních zkušenostech se zahraničním pobytem. Ocenění a uznání – společnost poskytne expatriantům pocit uznání a ocenění jejich práce. Následný kariérní rozvoj – společnost musí dále využívat znalostí a zkušeností repatrianta, který má za sebou určitý profesní vývoj. Tento vývoj by měl být podpořen povýšením. Návrat na stejné místo velmi často znamená pro expatrianta krok zpět. Expatriant se po návratu vyrovnává s obráceným kulturním šokem. Většina pracovníků se domnívá, že pokud se co nejvíce integrují v hostitelském státě, budou více efektivní. Dostatečná expatriace je vítaná v době pobytu v hostitelské zemi, ale přináší problémy při zpětném začlenění do domovské země.

28

Příčiny neúspěchu expatrianta Vysoké procento neúspěchů je přisuzováno ke slabému výběru kandidátů a ke slabé přípravě v předodjezdové fázi a ve fázi repatriace manažera a jeho rodiny. Na základě studie Global Relocation Trends Survey, která byla uskutečněna v roce 2005, 67 procent respondentů uvedlo rodinu jako hlavní příčinu neúspěchu. Mezi další příčiny, které byly uváděny jako hlavní důvody neúspěchu patří: výběr na základě špatných kritérií a na úkor pracovních potřeb, neadekvátní příprava před výjezdem, nedostatek podpory, neschopnost adaptovat se k lokální kultuře a pracovnímu prostředí, problémy s rodinou a nedostatečné finanční ohodnocení. Výsledky studie byly uveřejněny v knize (Deresky, 2008). Studie taktéž ukázala, že 21 % expatriantů odešlo ze společnosti již v době výjezdu a dalších 23 % po návratu zpět do vlasti. Přímé náklady na neúspěšného expatrianta činily od USD 200.000,- – 1.200.000,- . Nepřímo byly tyto náklady ještě vyšší, závislé na expatriantově pozici. Kompenzace expatriantům by měla zahrnovat ztráty, které jsou způsobené jeho zahraničním pobytem, plat, kompenzaci zdanění, různé příplatky, poukázky na bydlení, vzdělání, přesídlení a dopravu. Nutnost kulturního přizpůsobení a praktické rozdíly v kulturách byly na základě studie patrné v každodenním životě expatrianta a jeho rodiny. Příklady jsou zřejmé z výzkumu expatriantů: Čína – jeden expatriant si stěžoval, že na jeho uvítacím večírku byly servírovány kachní jazyky a holubí hlavy Brazílie – expatrianti uváděli, že mobilní telefony jsou nutností, protože domácí telefony nefungují Indie – pracovníci si stěžovali zejména na zdrcující chudobu obyvatel a na pouliční žebrající děti Indonésie – výjezd do této země musí být plánován dopředu, protože je velmi často požadováno nájemné na 2-3 roky dopředu Japonsko – expatrianti a jejich rodiny si především stěžovali na nedostatečnou informovanost, která jim byla poskytována od lékařů, i když jinak se lékařská péče nachází na prvotřídní úrovni. 29

3 Metody etnografického a sociologického výzkumu Etnografie je společenská věda, která zkoumá a popisuje modely chování, sociální organizaci, zvyky, hudbu a umění v jednotlivých lidských kulturách a společnostech. U nás velmi pozvolna převládá označení kulturní a sociální antropologie. Typickou metodou používanou v etnografickém výzkumu představuje zúčastněné pozorování. Pomocí této metody se zjišťují přirozeně probíhající rutiny, interakce a praktiky v dané skupině lidí v jejich sociálním prostředí, aby se porozumělo tamní kultuře (Encyklopedie, 2007). Výzkum je možné celkově realizovat buď v kvantitativní, nebo v kvalitativní rovině. Kvantitativní výzkum Tento výzkum je možné použít u relativně jednoduchých jevů, které jsou do určité míry poznané. Kvantitativní výzkum je zaměřen na tyto charakteristiky jevů: rozsah výskytu a zastoupení, frekvence a intenzita. Rozsah výskytu, zastoupení. Tímto rozumíme četnost nebo okruh sociálních subjektů, které se vyskytují. Frekvencí se rozumí opakování výskytu, opakovaný výkon činnosti a intenzita. Základním úkolem tohoto typu výzkumu je měření výše uvedených charakteristik. Kvalitativní výzkum Tento typ výzkumu se orientuje především na pochopení smyslu jednajících sociálních subjektů. Zabývá se reálnými souvislostmi mezi odpovídajícími složkami jevů. Cílem je vytvoření modelu objasňujícího konkrétní význam sledovaných skutečností v určitém kontextu. Kvantitativní a kvalitativní výzkum je možné chápat také jako dvě etapy empirického výzkumu. V první etapě se odkrývá sledovaný problém (kvalitativní charakter) a v druhé etapě je problém dostatečně popsán a je možné měřit jeho jednotlivé stránky a výzkum je již definován jako charakter kvantitativního. 3.1 Metody získávání dat Mezi způsoby získání dat patří mail, internet, telefon a osobní rozhovor. Výběr sběru dat má vliv na rychlost zpětné reakce, jaký způsob formulace otázek bude zvolen a náklady, které jsou spojené s dotazováním. Pokud někdo používá „soběstačný“ dotazník, výzkumník se musí spokojit s tím, že budou použity uzavřené otázky. Odpovědí je 30

jednoduché zakroužkování. Uzavřený typ bývá vybírán tehdy, pokud výzkumník chce získat co nejvíce ohlasů na svůj dotazník a otevřený typ by neposkytoval užitečné odpovědi. Neúplnou odpověď je možné označit jako neužitečnou. Uzavřené otázky jsou někdy vhodnější pro dotazování. Pro některé otázky není vhodné použití interview, ale právě spíše dotazník s uzavřenými otázkami. Soběstačné dotazníky jsou výhodnější při větším počtu otázek a nebo pokud můžeme otázky považovat za komplikované.

Při

telefonní formě dotazování jsou používány tři přístupy. Za prvé, výzkumník omezí odpovědi na určité množství. V telefonním výzkumu většinou převládají dvě nebo tři odpovědi. Za druhé, větší výběr možností může být použit pouze tehdy, pokud výzkumník čte odpovědi pomalu a potom je několikrát opakuje. Za třetí, komplikovanější otázku rozdělit do několika jednodušších. Náklady spojené s dotazováním závisí na velkém množství faktorů. Mezi hlavní náklady, které jsou spojené s dotazováním, patří čas, který byl zapotřebí k sestavení dotazníků a na spoustě dalších faktorů. Mezi nejlevnější formy průzkumu patří e-mailové dotazování. Náklady, které jsou spojené s poštovním zasíláním dotazníků, mohou být matoucí. Čas strávený se zasláním, vytištěním dotazníků a administrací není bezvýznamný, a pokud je poštovní dotazování spojené s telefonním připomínáním, mohou být tyto náklady velmi vysoké. V současné době se k ušetření nákladů nejčastěji používá internetového dotazování. Mezi hlavní výhody internetového výzkumu patří velmi nízké náklady spojené se sběrem dat, rychlá zpětná reakce. Mezi hlavní nevýhody patří, že omezené množství respondentů má k dispozici internet (Fowler, F., 2002). Mezi hlavní výhody osobního průzkumu patří vysoká pružnost. V této formě dotazování odpadávají potíže s návratností dotazníků. Pokud je tazatel schopný, umí vyvolat zájem odpovídat na náročnější otázky. Mezi hlavní nevýhody patří obava respondenta ze ztráty anonymity a z toho vyplývající zábrany (Augur Consulting, 2009). 3.2 Typy výzkumných otázek Výzkumné otázky jsou rozděleny do dvou skupin: uzavřené (obsahují soupis možných odpovědí) a otevřené (možnosti nejsou uvedeny a respondent má možnost odpovědět podle svého). Mezi hlavní výhody otevřených otázek patří nepředložené odpovědi. Otevřené otázky také velmi často blíže vystihují skutečný názor respondenta a umožňují respondentovi odpovědět podle jeho vlastních slov. Odpovídat pouze na dané

31

odpovědi může být pro respondenta frustrující. Otevřená otázka je také výhodná tehdy, pokud možnost odpovědí je rozsáhlý a pro respondenta nepřehledný. Navzdory těmto výhodám, uzavřené otázky většinou představují uspokojivější získávání informací a pro řadu respondentů to představuje rychlejší vyplnění dotazníků, což jim usnadňuje práci s dotazníkem. Respondenti se také zhostí dotazníků zodpovědněji, pokud jsou jim dány možnosti odpovědí. Pokud by byly formulovány pouze otevřené otázky, čas strávený nad dotazníkem by byl několikrát delší. Někdy se také může stát, že dotazovaný na otevřenou otázku sice odpoví, ale tato odpověď není vhodná pro následné vyhodnocení. 3.3 Formulace výzkumných otázek v mezinárodním managementu V oblasti interkulturního výzkumu zazněla otázka, zda kultura má vliv na management. Od té doby, co na ní Hofstedeho studie odpověděla, se objevuje zřídka. Pro formulaci výzkumných otázek v mezinárodním managementu existuje několik základních pravidel: musí být jasné a srozumitelné, jinak by přínos odpovědí byl malý anebo dokonce žádný. Výzkumné otázky musí být účelné a významné nejen pro výzkumníka, ale i pro posluchače. Musí mít hluboký význam jak pro manažery, tak pro odbornou veřejnost. Je tedy zřejmé, že nejasně formulované otázky vedou ke zmatkům (Usinier, J., 1998). Výzkumné otázky jsou většinou soustředěny na problémy týkající se mezinárodního prostředí. Zaměřují se na zvládnutí adaptace v cizím prostředí. Většina se domnívá, že pracovat v zahraničí nezahrnuje mnoho adaptačních problémů, protože existuje kulturní blízkost a snášenlivost mezi domovskou a hostitelskou zemí. Odkazují se na pracovníkovi komunikační dovednosti, jazykové schopnosti a schopnost adaptace do mezinárodního prostředí. Usnadněním adaptace pro expatrianta je vyslání do velkého města, kde se dá koupit veškeré zboží a služby z domovské země. Podle studie, která byla zaměřena na americké expatrianty, činil počet předčasných návratů 25 až 40 %. V případech, kdy byli expatrianti vysláni do rozvojové země se počet těchto předčasných návratů pohyboval kolem 70 %.

32

Obrázek 4: Výzkumné metody

Legenda Phenomenon - fenomén Informant - informátor Instrument - nástroj Ideas - myšlenky Questionaire - dotazník Open question - otevřené otázky Closed-end questionsuzavřené otázky Experiment - pokusy In Vivo - in vivo In vitro - in vitro Interview - rozhovor Directive - direktivní Non-directive nedirektivní Observation - pozorování Participant - účastník Observer/overt pozorovatel

Zdroj: Usinier, J., 1998 Obrázek č. 4 ilustruje možnosti různých metod výzkumu. Svislá osa představuje protiklad jevů a myšlenek. Pravá strana vodorovné osy upozorňuje na předsudky výzkumníka a jeho respondentů, když je považuje za klíčové ve svém výzkumném procesu.

Sběr dat musí umožnit respondentům jejich vlastní pohled na výzkumný

problém, uvést jejich pravdivé myšlenky a mít možnost uvést svůj vlastní výklad. Na druhé straně vodorovné osy jsou nástroje, které jsou soustředěny do sběru dat respondentů. Některé druhy otázek mohou být velmi vzdálené k respondentově skutečnosti a tím je možné ztratit významnou část informací. V horní polovině obrázku je kladen důraz na studium jevů prostřednictvím různých metod. Jejich aplikace do mezikulturních výzkumů naznačuje velkou část zúčastěného pozorování, pozorování respondentů, získávání dat z deníků a různých časopisů, které jsou potom analyzovány. Tato metoda je velmi zřídka používaná, protože je vysoce časově náročná.

33

4 Expatriace ve Škoda Auto a ruská kultura Společnost Škoda Auto neustále zvyšuje své aktivity v zahraničí. Automobily Škoda jsou vyráběny kromě České republiky i na Ukrajině, v Indii, Bosně a Hercegovině, Kazachstánu, Číně a v Rusku. V současnosti je nejvíce vozů za rok produkováno v ukrajinském Solomonovu a indickém Aurangabadu. Výstavba nového závodu v ruské Kaluze je součástí rozvojové strategie společnosti Škoda Auto. Cílem tohoto projektu je zajistit

výhodnější

ceny

vozů

Škoda

na

ruském

trhu

a

tím

zvýšit

svoji

konkurenceschopnost na tamním trhu a tržní podíl. V Rusku se v současné době nachází dvě pobočky firmy Škoda Auto. Jedna pobočka, výrobní závod, se nachází v Kaluze, která leží v centrální části Ruska, cca 180 km od Moskvy. Přímo v hlavním městě se pak nachází druhá pobočka: prodejní divize. Kaluga – výrobní závod Zatím se v Kaluze realizovala jen malá část projektu a vozy, které odtud vyjíždějí, se montují

z

dodávaných

sad

(SKD).

Výroba

přijde

až

přespříští

rok.

Tento krok je součástí strategie zvýšit podíl na ruském trhu. Montáž (výroba) přímo v Rusku znamená, že se společnost vyhne 25% clu, které se vybírá při dovozu FBU vozů. Hlavním důvodem, proč Škoda Auto zahájila zahraniční montáž v Rusku, jsou zmíněná dovozní cla. Škoda Auto se zavázala, že do 30 měsíců od zahájení montáže přejde na výrobu (tzv. CKD, zahrnuje lisovnu, svařovnu a lakovnu), při níž začne využívat nejméně 30 % v Rusku vyráběných komponentů. Na základě tohoto příslibu může již nyní dovážet většinu součástí s nižší celní sazbou (5 až 20 %). Dodavatelská základna ale zatím neexistuje a jednání s dodavateli právě probíhají. Dá se předpokládat, že se řada firem usadí v okolí závodu (Bautzová, L., 2007a). Do konce roku 2008 se v Kaluze smontuje asi 1200 vozů Škoda. V kalužském závodě pracuje prozatím 350 lidí, při náběhu na plnou kapacitu jich přibude 3200. Dalších deset tisíc pracovních míst se vytvoří v dodavatelských firmách. Firma se potýká s otázkou, zda bude dostatek lidí. Město Kaluga má 340 tisíc obyvatel, celá administrativní oblast okolo má téměř milion, s tím, že oficiální míra nezaměstnanosti se pohybuje pod 2 %.

Firma tedy musí nabízet pro získání dostatečného množství

pracovníků vyšší platy. Škoda Auto se zajímá i o výchovu dostatečného počtu inženýrů

34

a dalších technických pracovníků, které budou potřebovat, až se rozjede CKD výroba. Jedná s několika tamními univerzitami (Bautzová, L., 2007b). Moskva – prodejní divize Prodejní divize firmy Škoda Auto se nachází v Moskvě. Tato dceřiná společnost Volkswagen Group Rus vznikla uzavřením smlouvy v roce 2004. Celá divize je rozdělena do 3 hlavních oblastí: prodej, marketing, servis. Oddělení IT je společné jak pro Volkswagen, tak pro Škoda Auto. Organizační struktura divize Škoda Auto je uvedena v příloze č. 1. K tomu, aby bylo dosaženo v zahraničních montážích úspěchů, jsou zapotřebí nejenom špičkové produkty, ale i odborníci, kteří mají přehled o světových trendech, ale také o specifikách jednotlivých trhů a zemi.

Vysíláním těchto odborníků se zabývá

Mezinárodní řízení lidských zdrojů, které je vedeno útvarem ZBM. Toto oddělení má na starosti především vysílací smlouvy, pracovní a pobytová povolení, organizuje poznávací zájezdy v hostitelské zemi a před samotným výjezdem zařizuje expatriantovi a jeho rodině interkulturní semináře. Spolupracuje s příslušnými personalistikami v zahraničních pobočkách. Zahraniční výjezd představuje jeden z důležitých nástrojů pro osobní profesní rozvoj pracovníka. Pracovník je velmi často vysílán na místo, které představuje přínos nejenom pro něj samotného, ale je přínosem i pro společnost (Intranet, 2008). 4.1 Expatriace ve Škoda Auto Prvním krokem každého zájemce o zahraniční výjezd by měl být rozhovor s přímým nadřízeným, v němž je nutné si vyjasnit, o jakou pozici má v zahraničí zájem. V mnoha případech přichází nabídka od partnerské firmy, která je podložena dobrými zkušenostmi a spoluprací (Vacková, osobní rozhovor, 30. září). V současné době je do zahraničí vysláno 84 pracovníků. Zajímavým údajem je, že téměř 95 % pracovníků v zahraničí představují muži.

35

Obrázek 5: Global employees v zahraničí ve Škoda Auto Global employees v zahraničí

Muži ženy

Zdroj: vlastní zpracování Politika odměňování ve Škoda Auto je založena na principu „Home Company Approach“. Základem pro stanovení měsíční mzdy v zahraničí je stávající smluvní mzda zaměstnance. Na zaměstnance se dále vztahují úpravy mezd, které Škoda Auto v rámci systému odměňování zaměstnanců v okruhu managementu v průběhu jeho výjezdu uskuteční. Z této mzdy se odečtou zákonné srážky, které jsou aktuálně platné v ČR (daně, odvody sociálního a zdravotního pojištění) a je stanovena čistá hypotetická mzda zaměstnance pro výjezd. Pro výpočet vyrovnání životních nákladů se hypotetická čistá mzda rozdělí na podíl výdajů, které jsou určeny na spotřebu a na volně použitelný příjem. Výše utratitelného příjmu vychází ze statistických údajů. Vypočtená částka zohledňuje i počet rodinných příslušníků, které doprovázejí zaměstnance. Z důvodu zachování srovnatelné kupní síly se přizpůsobí utratitelný příjem vyšším nebo nižším životním nákladům hostitelské země. Tento krok se provádí pomocí tzv. indexu životních nákladů (Cost of Living Index), který je minimálně jednou ročně aktualizován, přičemž se zároveň zohledňují změny směnného kurzu a inflace/deflace stanoveného spotřebního koše pro hostitelskou zemi. Výše volně použitelného příjmu během Global Assignment není ovlivněna indexem životních nákladů. Tato částka neslouží k běžné spotřebě, ale mimo jiné ke spoření v domovské zemi, k cestování a jiným mimořádným výdajům. Zaměstnanec k této čisté hypotetické mzdě dostává Foreign Service Incentive příplatky. Tento příplatek je vyplácen zahraniční společností. Výše těchto příplatků je 36

přizpůsobena společenským podmínkám, sociálním vlivům a kritériím osobní bezpečnosti v místě vyslání. Tyto rámcové podmínky jsou pravidelně prověřovány a Škoda Auto si vyhrazuje právo přizpůsobit při jejich výrazné změně výši FSI aktuálním podmínkám. Pokud úkoly svěřené u zahraniční společnosti představují ve srovnání s dosavadní činností zaměstnance větší rozsah zodpovědnosti, obdrží zaměstnanec po dobu výkonu tohoto náročnějšího úkolu funkční příplatek. Funkční příplatek se vypočítá na základě mzdového systému Škoda Auto a slouží k vyrovnání rozdílu mezi současnou mzdou zaměstnance ve Škoda Auto a mzdou, kterou by zaměstnanec obdržel v této funkci u Škoda Auto. Po uzavření ročních výsledků a porovnání se stanovenými cíli rozhodne vedení Škoda Auto o rozdělení ročního bonusu za uplynulý rok. Výši bonusu doporučí zahraniční společnost a Škoda Auto jej schvaluje. Bonus bude stanoven na brutto bázi a následně bude v souladu s aktuálně platnými daňovými zákony ČR proveden výpočet netto částky, jejíž ekvivalent bude zaměstnanci vyplacen. V souvislosti se zdaněním příjmu je u zaměstnance uplatňován princip daňového vyrovnání. Po dobu nasazení u zahraniční společnosti nebude zaměstnanec daňově zvýhodněn ani poškozen. Po dobu Global Assignment nebudou zaměstnanci v ČR v souladu se zákonem o dani z příjmů sráženy zálohy na daň z příjmů ze závislé činnosti. Daň z příjmů ze závislé činnosti, která zaměstnanci vznikne v zemi zahraničního nasazení, uhradí zahraniční společnost. Zaměstnanec je povinen plnit řádně své daňové povinnosti jak v ČR, tak i hostitelské zemi, tzn. např. odevzdat řádné daňové přiznání, zajistit včas úhradu daňové povinnosti. Škoda Auto poskytuje zaměstnanci podporu pro řádné splnění jeho daňových povinností v domovské zemi a zahraniční společnost poskytne zaměstnanci podporu pro řádné splnění daňových povinností v hostitelské zemi. Výběr pracovníků Výběr pracovníků na zahraniční pobyt patří k největším problémům v procesu expatriace ve firmě Škoda Auto. Potencionální expatrianti jsou vybíráni pouze na základě domácích výsledků. Pracovníci nejsou hodnoceni podle žádných dalších kritérií. Není kontrolováno, zda osobní a rodinná situace pracovníka je taková, že se snadno adaptuje do lokální kultury. Velkým překvapením je, že i takové znalosti, které jsou snadno ověřitelné, se ve firmě Škoda Auto vůbec nekontrolují a tím je jazyková vybavenost pracovníka. Velmi často se tedy může stát, že expatriant přijede do své země působnosti bez

37

potřebných jazykových znalostí. Personální oddělení do procesu výběru expatrianta příliš nezasahuje a do procesu se zapojuje až v momentě, kdy je pracovník vybrán. Typy zahraničních výjezdů Škoda Auto rozlišuje tyto základní typy výjezdů: Krátkodobý výjezd Tento typ výjezdu je v zásadě používán pro zvláštní projekty, předávání vědomostí a osobní rozvoj zaměstnance. Délka těchto výjezdů se většinou pohybuje mezi 4 a 15 měsíci. Tento typ výjezdu nepočítá s přesunem rodiny ani vybavení domácnosti vyjíždějícího. Dlouhodobý výjezd Používá se pro strategické pozice v rámci společnosti a v případech, kdy není vhodný místní kandidát. Standardní dlouhodobý výjezd trvá obvykle od 3 – 5 let. Jedná se výjezd, který zahrnuje přesun zaměstnance s rodinou, vybavením domácnosti a osobních věcí podle individuálního přání. IPD program Je součástí programu profesního rozvoje, jehož cílovou skupinou jsou zaměstnanci s vysokým potenciálem profesního růstu. IPD program by měl být spojen se specifickým projektem, nebo úkolem. Doba trvání tohoto programu je obvykle 6 – 15 měsíců. Cílem IPD je nejen profesní rozvoj zaměstnance samotného, ale i posilování vazeb v rámci koncernu. Expatriant je do zahraničí vysílán na základě vysílací smlouvy a po příjezdu do zahraniční pobočky musí podepsat smlouvu s příslušným personálním oddělením. Smlouva, kterou firma Škoda Auto uzavírá s expatrianty, kteří jsou vysíláni na dlouhodobý název se nazývá: Dohoda o poskytnutí pracovního volna z důvodu výkonu práce u zahraniční společnosti. Tato smlouva je standardně uzavírána na dobu určitou na dva roky s možností prodloužení o 1 rok. Pracovní podmínky zaměstnance v zahraničním pracovním poměru – tedy pracovní poměr, pracovní doba, nepřítomnost na pracovišti a svátky se řídí podle zahraniční pracovní smlouvy podle právním předpisů hostitelské země. Během Global Assignment má zaměstnanec nárok na uplatnění výhod vyplývajících

38

z platných kolektivních smluv (např. podpora při narození dítěte, odměna za pracovní výročí) ve Škoda Auto. Pre-Assignment Trip Zaměstnanci i jeho rodině je umožněna návštěva zahraniční společnosti. Účelem této cesty je především se seznámit se zahraniční společností, budoucím nadřízeným, spolupracovníky či podřízenými. Pracovník tak získává první dojem týkající se pracovních a životních podmínek dané země.

Tato cesta je organizována a hrazena zahraniční

společností. Po návratu zaměstnanec sdělí své konečné rozhodnutí ohledně přijetí či nepřijetí Global Assignment (osobní rozhovor, Janeba, 2008) Interkulturní školení Škoda Auto poskytuje pracovníkovi a jeho rodině interkulturní školení, které ale není požadavkem pro to, aby pracovník odcestoval. Interkulturní školení probíhá formou seminářů v délce jednoho až dva dny. Podklady, které jim ale agentura nabízí, je možné definovat jako velmi neprofesionální a na špatné úrovni. Již na první pohled tomu odpovídá formát jednotlivých stránek. Téměř každá stránka je uvedena jiným písmem a po prvním přečtení převládá pocit, že v těchto materiálech není nic podstatného a především je vše velmi nestrukturovaně definováno. První část je zaměřena především na historické události, v dalších částech je popsáno ruské právo. Tedy základní informace o ruském pracovním právu, informace k zaměstnaneckým smlouvám, pracovní době, dovolené. Samotné zaměření na ruskou kulturu se podle podkladů zdá jako nedostatečné. Velmi překvapující byla informace od účastníků školení, kdy o ruské kultuře, mentalitě vyprávěla Češka a o historických událostech vyprávěl Rus. Toto uspořádání se zdá být velmi neobvyklé. Reintegrace Jedním ze základních předpokladů pro úspěšné pokračování v kariéře zaměstnance po návratu z výjezdu je jeho úspěšná reintegrace. Výjezd do zahraničí posiluje další profesní rozvoj zaměstnance, ať už v rámci značky Škoda Auto, tak v rámci celého koncernu. Společnost zaručuje vyjíždějícím zaměstnancům po návratu nástup na místo minimálně stejné úrovně, z jakého vyjížděli.

39

Příležitosti, které je možné po návratu zaměstnanci nabídnout, závisí ve velké míře na výkonech během pobytu v zahraničí a na tom, jak během výjezdu využil všechny možnosti svého profesního rozvoje. V každém případě lze říci, že úspěšná reintegrace začíná výběrem vhodného kandidáta a jasnou představou o přínosu výjezdu pro jeho další profesní rozvoj. Pokud není dohodou stanoveno jinak, předpokládá se, že se zaměstnanec navrátí po ukončení výjezdu do mateřské společnosti. Efektivní reintegrace zaměstnance do společnosti představuje úkol, na jehož úspěšném splnění se musí podílet jak zaměstnanec sám, tak i společnost. Důležité je i to, aby zaměstnanec během výjezdu udržoval kontakt s vysílající společností a v dostatečném časovém předstihu diskutoval vše, co je pro úspěšný návrat třeba vyřešit (Intranet, 2008b). Škoda Auto se zavazuje nabídnout zaměstnanci při respektování jeho platné pracovní smlouvy u Škoda Auto funkční zařazení minimálně shodné s jeho zařazením před výjezdem a v rámci možností zohlední získané zkušenosti a kvalifikaci zaměstnance získané u zahraniční společnosti. Škoda Auto má právo ukončit Global Assignment před uplynutím dohodnutého období. Zaměstnanec má právo z vážných osobních důvodů ukončit zahraniční pobyt před uplynutím kontraktu. Proces reintegrace zaměstnance je nutné zahájit nejpozději 6 měsíců před skončením kontraktu. V případě zaměstnancem iniciovaného či zaviněného předčasného ukončení Global Assigment musí zaměstnanec splatit všechny dopředu vyplacené platby, které souvisely s Global Assignment. Téměr 95 % pracovníků vyslaných do zahraničí společností Škoda Auto představuje mužská populace. Největší zaměření je na země Německo, Čína, Indie, Rusko. Velmi zajímavá je také informace, že průměrný věk zahraničních pracovníků je 38 let. Informace o těchto údajích detailněji podává příloha č. 2 a č. 3. Rusko v současné době představuje zemi, kde se předpokládá největší nárůst pracovníků. 4.2 Expatriace do Ruska V současné době představuje Rusko nejvýznamnější trh, kam jsou pracovníci vysíláni. Pracovníci, kteří jsou vysíláni do Ruska, mají převážně dlouhodobý kontrakt, tedy výjezd, který obvykle trvá od 3 do 5 let. Rusko (oficiálním názvem Ruská federace) je rozlohou 17 075 400 km2 největší zemí na světě. Základní teritoriální informace uvedená v příloze č. 5 pochází z internetového zdroje (Worldfactbook, 2008). Rusko zahrnuje značnou část východní Evropy a téměř celou Asii. S počtem 142 miliónů obyvatel je Ruská federace

40

osmá nejlidnatější země na světě. Na celém území Ruské federace je úředním jazykem ruština. Na území republik, krajů, oblastí a autonomních okruhů jsou úředními jazyky rovněž jazyky národní, pokud tak stanoví ústavy. Z neruských jazyků jsou nejpoužívanější tatarština a ukrajinština. Dominantní církví je ruská pravoslavná církev, k níž se hlásí více než polovina obyvatelstva a která je uznávána i nevěřícími jako symbol kulturního dědictví Ruska. Křesťanství je ruským státním náboženstvím od roku 988 a ani v éře protináboženského Sovětského svazu, kdy byla církev krutě pronásledována, nebyl její vliv zcela potlačen a po rozpadu SSSR opět stoupl. Životní podmínky se liší od každého regionu. Moskva patří k dynamicky se rozvíjející světové metropoli, která má pro cizince řadu zajímavých objevů. V Moskvě žije velmi početná skupina expatriantů. Ve městě je velký výběr restaurací, barů a jiných zařízení pro společenské aktivity. Domluvit se zde je možné i anglicky. Negativním aspektem této metropole jsou dopravní zácpy, které jsou opravdu unavující. Rusům nechybí to, co středoevropanům a to umění se povznést a být nad věcí. Umějí se například povznést nad tím, že je kritizujeme za normalizační dobu. Vztah Rusů k nám je tedy v každém případě lepší než naopak. Velkou chybou pro Českou republiku bylo především přerušení vazeb v postrevoluční době, kdy naše firmy přišly o to se dostat na rychle rostoucí ruský trh. Na konci 90. let se Česká republika snažila znovu dostat na tento trh, stálo nás to ale mnoho úsilí, peněz i času. K navázání dobrých kontaktů s ruským partnerem jsou dobré osobní vztahy, přičemž znalost ruského jazyka je velmi důležitá. Jazyková bariéra přináší vždy problémy. Znalost ruského jazyka je tedy významným přínosem. 4.3 Základní charakteristika ruské kultury Přestože česká a ruská mentalita si jsou do určité míry podobné, na obchodní jednání s ruským partnerem je nutné se dobře předem připravit. Firmy se velmi často domnívají, že pokud jsou úspěšné na německém nebo jiném trhu, musí být úspěšné i v Rusku, ale velmi rychle zjistí, že tomu tak není. Ruský trh byl v minulosti považován za místo, kde bylo možné udat jakékoliv zboží. Dnes je tomu ale úplně jinak. Nabídka je opravdu široká, konkurence obrovská a vyhrávají jenom ti nejsilnější (RuskoDnes, 2008). Každý, kdo chce do Ruska vyvážet, by si měl zajistit dostatek informací o trhu, jeho potřebách, konkurenci a provést kvalitní marketing. Firma se tak vyvaruje problémů 41

s celnicí. Nenastane situace, kdy celnice odmítla pustit zboží do volného oběhu, protože zboží nebylo vybaveno dostatečnými certifikáty a licencemi platnými v daném teritoriu. Rusko se zdá na první pohled velmi západně orientované, ale toto zdání je pouze povrchní. Obecně známé věci jsou v Rusku brány velmi často jinak. Národní hrdost je pro Rusy stále velmi citlivou záležitostí. Proto je lepší se vyhnout jakékoliv kritice Ruska, jeho vlády a společnosti. Je lepší si získat přátele zdůrazňováním positivních aspektů Ruska. Rusové mají rádi hosty, kteří dokáží dát najevo kulturní citlivost. Všeobecně Rusové mají velkou nedůvěru k vládě a institucím, které jsou zcela zkorumpované, nevstřícné. Rusové si také potrpí na luxus mnohem více, než je zvykem v Česku. Kvalitní vůz, oblečení a osobní věci jsou určitě na místě. Při jednáních se dnes již alkohol nepije, i když především starší generace je přesvědčena, že cizinci s nimi nemohou držet krok a brzy podlehnou. Rusové jsou přátelští a ochotní cizinci pomoci. Čechy chápe zejména střední a starší generace jako stále blízký národ. S touto civilizovaností však ostře kontrastuje minimální ohleduplnost a vstřícnost v každodenním životě, která je spojena především se strkáním v dopravních prostředcích i na chodnících, předbíháním ve frontě. Značná bezohlednost panuje i na silnicích, kdy auta nedávají přednost chodcům. Pro efektivní adaptaci v mezinárodním kontextu nám pomůže, když se smíříme s myšlenkou, že jsme cizinci. Není třeba se vzdát všech zvyků země, abychom dosáhli vyrovnaného vztahu s místním prostředím. Důležité je vyvarovat se pocitu méněcennosti ve více rozvinutých zemích a pocitu nadřazenosti v rozvojových zemích. Trpělivost a důslednost vede k dosažení dlouhodobých výsledků. Osobní vztahy jsou obzvlášť důležité v tradičnějších společnostech. V novém prostředí je nutné si uvědomit, že chování musí odpovídat normám nové země. Cizinec by se měl také vyvarovat soudů nové země – zda je něco špatné či dobré a srovnávat se zemí původu. Etiketa obchodního jednání v Rusku Před obchodním jednáním je nutné si připravit dostatečnou zásobu vizitek v ruském jazyce. Používání vizitek se v Rusku velmi rozšířilo nedávno. Vizitky bohatších Rusů jsou bohatě zdobené a tištěné na drahém papíře. Akademické tituly se obvykle uvádějí od kandidátů věd výše, v oslovení inženýr znamená pracovní zařazení a nikoli titul. Na rozdíl 42

od obyvatel jiných zemí si Rusové potrpí na používání hodností a funkcí. Jejich vynechání by mohlo být považováno za nezdvořilé. Pro úplně první jednání s ruskou stranou je vždy vhodné vyslat toho nejvyššího možného zástupce. Je klasickou chybou západních společností poslat nejprve technický předvoj a teprve poté nejvyšší vedení. Ruský partner toto vnímá jako výraz neúcty. Naopak vyslání techniků je možné použít jako velmi vhodný vyjednávací nástroj, nebo jak již bylo zmíněno, není vhodné ani očekávané uzavřít finální dohodu hned při prvním kontaktu a velmi často se takovýto první kontakt zcela cíleně dostane do slepé uličky (BusinessInfo, 2008a). Kultura obchodního jednání je stále směsicí evropsko-sovětského přístupu a v některých lokalitách dokonce muslimsko-orientálního přístupu. Jednání, jež bývá často komplikováno různými byrokratickými omezeními, probíhá obvykle složitě a vyžaduje trpělivost. Nedoporučuje se vyvíjet nátlak na partnera, ale ponechat mu čas. Dohody bývají zachyceny písemně, ústní jednání nemají stejnou váhu (BusinessInfo, 2008b). Dojde-li jednou k podpisu smlouvy, její ustanovení jsou většinou dodržované, ale účastníci se řídí pouze jejím doslovným zněním. Formulaci kontraktu je tedy nutné věnovat mimořádnou pozornost. Měnící se systém hodnot je poznamenán měnící se společností, která směřuje od komunismu k tržní orientované ekonomice a demokracii. V minulosti nebyl problém s přijímáním rozhodnutí. Jednoduše se sledoval jednotný tok, jehož zdrojem bylo rozhodnutí komunistické strany. Dnes je rozhodovací proces pro jedince ovlivněný stresujícím procesem, neboť nejde o to přijmout rozhodnutí, ale za toto rozhodnutí také nést svoji vlastní odpovědnost Ruské pracovní návyky Ve vztahu vedoucí – podřízený platí stroze autoritářská pravidla, což ovšem nevylučuje velmi neformální vztahy mezi pracovníky, včetně společných oslav na pracovišti. Služební nadřazenost se někdy dává najevo i při jednání s cizinci. Pro nový management existuje dostatek motivace k vysokému pracovnímu nasazení, zatímco nasazení většiny úředníků na střední a nižší úrovni ve státních úřadech se příliš nezměnilo. Stále platí, že oběd patří k nejdůležitější části dne a telefon mezi 13. a 14. hodinou se zvedá jen výjimečně (BusinessInfo, 2008c). Nedostatek pracovníků v automobilovém průmyslu na ruském trhu zapříčinil vysoký stupeň fluktuace (na nižších postech až 70 %). Tento nedostatek taktéž zapříčinil velký 43

mzdový rozptyl (20 až 50 000 rublů). Mnohé firmy proto sází na výchovu vlastních kádrů a zavedení propracovaných systémů benefitů (Autoconsulting, Novosti 2008). Pracovní večeře v Rusku začínají poněkud dříve, a to již kolem šesté večerní. Obrovskou ctí je považováno osobní pozvání na večeři do hostitelova domu. V takovém případě je vhodné s sebou přinést malý dárek. Je nutné si zároveň uvědomit, že bohatě prostřený stůl bude zásadně přesahovat běžné finanční možnosti hostitele, a že je vhodné proto pestrost a bohatost připraveného stolování opakovaně ocenit. Pozor na střídmost v jídle, jež by nemusela být vnímána právě pozitivně. Loajálnost k firmě v Rusku není zatím příliš vybudována. Pokud druhá firma nabídne zaměstnanci o RUB 10.000,- větší plat, zaměstnanec většinou končí a odchází. Výpovědní lhůta je pouze 14 dní a tak zaměstnanec odchází téměř okamžitě. Tuto loajálnost si chce firma Škoda Auto na zdejším trhu vybudovat. Chce si tak vzít příklad z úspěchu, kterého dosáhla v České republice (osobní rozhovor, Syrovátko, 2008). Fluktuace pracovníků se zdá být největším problémem v Rusku. Platové podmínky si zaměstnanci mezi sebou velmi často říkají, a pokud zjistí, že jeden zaměstnanec má daleko vyšší plat než druhý, brzy odcházejí. Platové ohodnocení tedy platí k velmi kritickému bodu při najímání nového pracovníka. Získání nového a zkušeného pracovníka, kterého je nutné podle této kvalifikace taktéž ohodnotit, může vést k tomu, že ztratíme několik lidí z původního pracovního kolektivu, protože se jim nebude líbit platové ohodnocení nového pracovníka (osobní rozhovor, Starý, 2008). Informace z průvodce, že průměrná mzda v Moskvě činí kolem RUB 16.000,-, je opravdu velmi mylná. Ve Volkswagen Group Rus, divize Škoda Auto se mzdy pracovníků pohybují od úrovně RUB 45.000,- do RUB 110.000,- (osobní rozhovor, Janeba, 2008). Podle získané informace se mzdy kolem RUB 16.000,- pohybují pro nekvalifikované procese. Tento fakt pro většinu obyvatel Moskvy znamená, že si nikdy nebudou schopni koupit své vlastní bydlení. Může to být hlavně tím, že v Moskvě je spousta extrémně bohatých lidí, kteří táhnou ceny nemovitostí nahoru. Příkladem by mohl být článek v Moscow News, kde byla informace, že je na prodej byt, který stojí USD 90 miliónů a již má několik zájemců. Průměrná doba na prodej luxusních bydlení je cca 2 měsíce. Expatrianti si stěžují, že je velmi obtížné zkombinovat domácí a pracovní život. Všeobecně se má za to, že pokud expatriant zvládne určitý čas v Rusku, okolí ho bude lépe

44

akceptovat. Rusové taktéž hovoří o problémech zpříma a totéž očekávají od svého partnera. Pro Rusy tvoří pracovní prostředí hlavně prostředí, kde se střetávají se svými bližními, a proto je velmi často vidět to, že si dělají pauzy, které využívají k popovídání si. V Rusku jsou silné kolektivní tendence, na rozdíl od většiny západních evropských států. Důležitost kolektivismu taktéž ukazuje jedno přísloví „Je důležitější mít 100 přátel než 100 rublů“ (Camiah, N., Hollinshead, G., 2003). Velmi často se stává, že ruští pracovníci neuznávají návrhy na řešení určitých problémů a pouze se odkazují na to, že takto to v Rusku nefunguje. Během mého pobytu se ale příliš nezdá, že by byli Rusové kolektivní, spíše bych řekla, že jsou individualisti. Je to možná dáno tím, že informace, které jsou všeobecně známé, jsou zastaralé. Ruský pracovník bude do poslední chvíle informovat o tom, že všechno běží podle plánu, i když tomu tak není. O tom, že je nějaký problém, bude informovat, až z toho bude obrovský problém, který se téměř nedá řešit (osobní rozhovor, Janeba, 2008). Podle jeho zkušeností jsou také ženy pracovitější než muži. U Rusů se také projevuje nižší míra spolehlivosti, která je dána chaotickým systémem v práci, ale nemá žádnou souvislost s ruským smyslem pro přátelství. Naopak, Rusové, pokud jsou našimi přáteli, jsou pro nás ochotni udělat cokoli. Je to v důsledku osobní cti, míry hrdosti i respektu k přátelství. Bohužel se tento systém často pokoušejí převést do vzájemného obchodu. Rusové nežijí budoucností a vyžaduje-li se po nich podnikatelský odhad, naráží se na velké bariéry. Nedodržení dohod se pokoušejí nahradit osobními vztahy a těžko snášejí, nerespektuje-li se v obchodě osobní přístup, založený na vzájemném pochopení. Ruské pracovní právo Ruské pracovní právo se vztahuje na veškeré pracovněprávní vztahy na území Ruska včetně vztahů týkajících se ruských občanů, cizinců, mezinárodních organizací a ruských a zahraničních právnických osob. Pracovní smlouva musí být uzavřena písemně, je nutné určit místo výkonu práce, datum nástupu do práce, pracovní zařazení zaměstnance, jeho práva a povinnosti a výši mzdy. Standardní pracovní doba v Rusku činí 40 hodin. Minimální placená dovolená je 28 kalendářních dní za rok. Mateřská dovolená je v Rusku rozhodně kratší než v České republice. Žena má nárok na 70 dní před porodem

45

a 70 dní po porodu. Různé organizace mají své vlastní směrnice, například ve firmě Škoda Auto Rusko mají nárok na 30 dní dovolené (Randlová, 2008). Daně Převážně pro všechny kategorie daňových poplatníků – fyzických osob – je stanovena sazba daně ve výši 13 % pro příjmy pocházející ze zdrojů v Ruské federaci. Sazba daně z příjmů fyzických osob se však může lišit, pokud fyzická osoba není daňovým rezidentem Ruské federace (30 %) nebo pokud fyzická osoba pobírá příjmy ze specifického zdroje, jakými mohou být například výhry – 35% či dividendy (Business Info, 2007c). Sociální a zdravotní pojištění Zahraniční společnost za zaměstnance odvádí po dobu Global Assignment zákonné příspěvky na zdravotní a sociální pojištění v hostitelské zemi. Po ukončení Global Assignment budou zaměstnanci zákonné odvody na sociální zabezpečení uznány v České republice. Škoda Auto uhradí za zaměstnance zákonnou částku na zdravotní pojištění v České republice. Zahraniční zdravotní pojištění je hrazeno společností Škoda Auto.

46

5 Empirický průzkum adaptace pracovníku na život a práci v Rusku Cílem průzkumu bylo zjistit spokojenost s procesem expatriací ve Škoda Auto, proto jsem zvolila kvantitativní metodu. Výhodou je, že výsledky z kvantitativního výzkumu jsou více realistické než výsledky z kvalitativního výzkumu. Primární informace byly získány prostřednictvím dotazníku zaslaného e-mailem. V dotazníku se objevily uzavřené i otevřené otázky. Přestože účelem dotazníku nebylo sbírat osobní data, ale především získat informace k procesu expatriace, bylo v něm použito několik demografických otázek pro lepší přehled o pracovnících v zahraničí. Otázky z dotazníku byly rozděleny do několika bloků: předodjezdová fáze, průběh expatriace a reintegrace zpět. Celý dotazník je uveden v příloze č. 5. Blok předodjezdové fáze: Otázka č. 1 Hodnotím pozitivně výběrové řízení před svým výjezdem do zahraničí Tato otázka by měla poskytnout odpověď jak expatrianti hodnotí výběr pracovníka pro zahraniční pobyt. Cílem je zjistit, zda je nutné pro Škoda Auto zlepšit personální politiku výjezdu. Otázka č. 2 Personální oddělení pomáhá s výjezdem do zahraničí Tato otázka poukazuje na proces expatriace ve firmě Škoda Auto. Pro firmu tato otázka představuje informace, zda na celém procesu jsou zapotřebí určité kroky ke zlepšení či tento proces má firma zvládnutý. Otázka č. 3 Vyjádřete spokojenost s interkulturním školením Pokud ne, objasněte, co postrádáte Tato otázka mapuje spokojenost s interkulturním školením. Otevřená otázka chce zjistit příčinu nespokojenosti s interkulturním školením. Dává informaci firmě, co vyjíždějícím pracovníkům chybí za informace v interkulturním školení. Jedná se o klíčové informace v předodjezdové fázi celého procesu expatriace.

47

Otázka č. 4 Jsem spokojen s jazykovým školením před odjezdem Pokud ne, objasněte, co postrádáte Odpověď na tuto otázku odkrývá informace, zda expatrianti považují jazykovou vybavenost za důležitou před svým odjezdem. Pokud považují jazykové školení za nedostatečné, doplňková informace odkrývá, co expatriantům v této fázi chybí. Otázka č. 5 V případě, že máte sebou rodinné příslušníky, vyjádřete míru spokojenosti s jejich informovaností před odjezdem Jedná se o otázku, která zjišťuje spokojenost s informovaností rodinných příslušníků. Jak je známé z různých studií, k největším příčinám neúspěchu expatriantů patří nespokojenost rodinných příslušníků. Pokud se rodina nedokáže sžít s novým prostředím, přináší to adaptační problémy i pro expatrianta. Na základě studie Global Relocation Trends Survey, která byla uskutečněna v roce 2005, 67 % respondentů uvedlo rodinu jako hlavní příčinu neúspěchu. Otázka č. 6 Rozumím metodice výpočtu svého platu v zahraničí Otázka týkající se metody výpočtu platu v zahraničí si ověřuje, zda zahraniční pracovník opravdu zná, jak byl vypočítán jeho plat v zahraničí. Tato otázka navazuje na další, která se týká spokojeností s výší platu v zahraničí. Metodika výpočtu platu je považovaná za velmi důležitou v případě, že by pracovník byl nespokojen s výší platu v zahraničí. Doplňková otázka chce upozornit na to, proč je pracovník nespokojen s výší mzdy.

Otázka č. 7 Jsem spokojen s výší mzdy v zahraničí Pokud ne, napište důvody

48

Blok výjezdu Otázka č. 8 Vyjádřete míru své adaptace v současném prostředí Otázka č. 9 Jakými adaptačními problémy jste si prošel Otázka č. 10 Co se Vám líbí na ruské kultuře/mentalitě Otázka č. 11 Co se Vám nelíbí na ruské kultuře/mentalitě Odpovědi na tyto otevřené otázky odkrývají informace, které jsou spojené s fází průběhu expatriace. Odkrývají informace, jak se zahraniční expatrianti adaptovali v současném prostředí a kterými adaptačními problémy si pracovníci prošli. Otevřené otázky týkající se ruské kultury a mentality nám mají definovat hlavní kulturní rozdíly mezi českou a ruskou kulturou z pohledu těchto pracovníků. Odpovědi na tyto dvě otázky mohou pomoc budoucím expatriantům s adaptací do nového prostředí a informují, s jakými problémy se mohou setkat.

Otázka č. 12 Setkávám se s ostatními expatrianty mimo práci Tato otázka informuje o vzájemných vztazích mezi expatrianty. Podává informaci, zda se rodiny a pracovníci setkávají i mimo pracovní prostředí. Otázka č. 13 Hodnotím celkově pozitivně svůj zahraniční pobyt Pokud ne, napište důvody

49

Tato otázka zjišťuje spokojenost se zahraničním pobytem a informuje firmu, zda zaměstnanec předpokládá, že v zahraničí zůstane po celou dobu svého pobytu. Pokud pracovník hodnotí svůj zahraniční pobyt negativně a jsou uvedeny důvody, může se firma pokusit o nápravu a pomoc svým pracovníkům v zahraničí. Neúspěch v expatriaci vždy znamená pro firmu obrovské ztráty, jelikož náklady spojené s expatriací jsou obrovské. Blok fáze návratu: Otázka č. 14 Mám zájem se vrátit zpět do firmy Škoda Auto po mém návratu Tato otázka má přinést odpověď na to, zda firma Škoda Auto může počítat s návratem svých vyslaných odborníků do své společnosti. Tato odpověď také naznačuje, zda je expatriant v zahraničí spokojen. Otázka č. 15 Po návratu očekávám, že budu povýšen Jedná se o otázku, která zjišťuje, zda zahraniční pobyt představuje pro expatrianta prostředek k povýšení. Tato odpověď může pomoci personálnímu útvaru s informací, kolik zahraničních pracovníků očekává povýšení. Pokud pracovník nebude po návratu povýšen, může to mít vážné důsledky pro společnost a tím je odchod expatrianta do jiné firmy. Tím by náklady, které byly spojené s výjezdem byly považovány za neefektivní. Otázka č. 16 Mám zájem od další zahraniční pobyt Pokud ano, do jaké země Tato otázka může být nápomocna personálnímu oddělení při hledání vhodných kandidátů pro další zahraniční pozice. Současný expatriant se zajímá o další zahraniční pobyt, čímž pomůže personálnímu oddělení se vyvarovat chyb při hledání vhodného kandidáta. Tímto přístupem vysílací společnost může ušetřit vysoké náklady, které jsou spojené s případným selháním expatriantů v zahraničí.

50

5.1 Výsledky dotazníkového šetření Celkově bylo osloveno 20 pracovníků vyslaných do zahraničí. Vrácených dotazníků bylo 12, tzn. 60% vrácených dotazníků. Z celkového počtu dotazovaných byly 2 ženy. Žádná žena neodpověděla na tento dotazník. Věková struktura poloviny respondentů se pohybovala mezi 25-35 lety a druhá polovina respondentů mezi 35-45 lety. Polovina expatriantů pracuje ve firmě Škoda Auto mezi 5 – 15 lety, 3 expatrianti méně než 5 let a 3 expatrianti více než 15 let. Na informativní otázku (Co vás vedlo vycestovat do zahraničí) každý z dotázaných uvedl několik důvodů. Pro polovinu respondentů je lákavá odměna za tento zahraniční pobyt a zlepšení jazykových znalostí. Všichni respondenti uvedli, že mezi důležité momenty rozhodnutí patří možnost získání zkušeností v zahraničí a možnost dalšího profesionálního růstu. První otázka (Hodnotím pozitivně výběrové řízení před svým výjezdem do zahraničí) se zaměřila na zjištění spokojenosti s výběrovým řízením ve Škoda Auto. Polovina respondentů odpověděla, že je spokojená s výběrovým řízením, které probíhá ve firmě Škoda Auto, zatímco druhá polovina vůbec neví, co znamená výběrové řízení, jelikož pracovníci nejsou vybíráni podle žádných kritérií a výběr pracovníka je založen pouze na osobních kontaktech se zahraničním partnerem. Druhá otázka (Personální oddělení pomáhá s výjezdem do zahraničí) zjišťovala, jak personální oddělení pomáhá se zahraničním výjezdem. Polovina respondentů uvádí, že necítí podporu ze strany personálního oddělení, zatímco druhá polovina uvádí, že jsou podporováni během jejich zahraničního výjezdu. Třetí otázka (Vyjádřete spokojenost s interkulturním školením) obsahuje podotázku (pokud ne, uveďte důvody) odhalila, že třetina respondentů cítí nespokojenost s tímto školením, které představuje klíčovou roli v předodjezdové fázi. Respondenti uvádějí, že interkulturní školení pouze upevňuje zažité stereotypy a nepřináší jim žádný přínos při jejich adaptaci v novém prostředí. Čtvrtá otázka (Jsem spokojen s jazykovým školením před odjezdem) se zabývá důležitostí jazykových znalostí před odjezdem do hostitelské země. Třetina respondentů uvádí, že jim žádný jazykový kurz v jejich předodjezdové fázi nebyl nabídnut. Tento fakt 51

upozorňuje personální oddělení na význam jazykového vybavení, které je v této firmě nedostatečné. Další otázka (V případě, že máte sebou rodinné příslušníky, vyjádřete míru spokojenosti s jejich informovaností před odjezdem) se snaží zjistit spokojenost s informovaností rodinných příslušníků před odjezdem do hostitelské země. Rodinní příslušníci hrají v procesu expatriace velmi významnou roli. Jak je známé z několika studií, k největším příčinám neúspěchu expatrianta patří nespokojenost rodinných příslušníků v cizím prostředí. V případě, že se rodina nedokáže sžít s novým prostředím, přináší to mnoho adaptačním problémů i pro expatrianta. Většina expatriantů je spokojena s mírou informovaností rodinných příslušníků před odjezdem. Na šestou otázku (Rozumím metodice výpočtu svého platu v zahraničí) odpověděli všichni respondenti překvapivě, že neznají metodiku výpočtu svého platu v zahraničí, což je dáno nedostatečnou informovaností ze strany personálního oddělení Škoda Auto. Následující otázka (Jsem spokojen s výší mzdy v zahraničí) i doplňující (pokud ne, napište důvody) navazuje na metodiku výpočtu platu. Pokud pracovník nezná metodiku výpočtu svého platu, bývá většinou nespokojen s výší platu. Polovina respondentů cítí nespokojenost s ohodnocením na své zahraniční cestě. Doplňující otázka uvádí důvody, proč je zaměstnanec se mzdou nespokojen.

Mezi hlavní důvody patří nedostatečné

zhodnocení jejich znalostí a neprůhledný koeficient při jejich zahraničním pobytu, vysoké platové rozdíly mezi českými a německými pracovníky. Další blok dotazníku již byl zaměřen na samotný proces expatriace pracovníků. Na osmou otázku (Vyjádřete míru své adaptace v současném prostředí) všichni respondenti odpověděli, že míra jejich adaptace je značná a nemají problém s novým prostředím. Někteří z nich uvádějí, že důvodem rychlé adaptace je jejich předchozí zkušenost v zahraničí. Následující devátá otevřená otázka (Jakými adaptačními problémy jste si prošel) je spojena s předchozí. Cílem bylo zjistit jakými adaptačními problémy si expatrianti v zahraničí prochází. Mezi zajímavé příklady adaptačních problémů lze zařadit rozdílnou mentalitu spolupracovníků, odlišná firemní pravidla a příliš komplikované legislativní prostředí. Někteří expatrianti uvádí, že se museli adaptovat do nového klimatu. Rozdílné stravovací návyky je také možné zařadit do adaptačních problémů. Polovina respondentů 52

uvádí mezi adaptační problémy jazykovou bariéru. To vše jsou signály pro personální oddělení, že jejich příprava v předodjezdové fázi je nedostatečná. Odpovědi na desátou a jedenáctou otázku (Co se Vám líbí/ nelíbí na ruské kultuře/ mentalitě) jsou rozporuplné. Někteří respondenti si částečně ve svých výpovědích odporují. Mezi výhody ruské mentality kultury uvádějí blízkost k české mentalitě, která je hlavním důvodem jejich rychlé adaptace do nového prostředí. Mezi další pozitiva ruských spolupracovníků řadí otevřenost, upřímnost, lidský přístup, přátelskost ruských spolupracovníků a podřízených. Mezi negativa ruské kultury/ mentality řadí nespolehlivost ruských pracovníků a přílišná anonymnost v pracovním procesu. Negativa, která jsou expatrianty řazena na první místa, jsou malá samostatnost a odpovědnost za zadané úkoly a sklon ke klesajícímu výkonu. Tato zjištění mohou pomoc budoucím potencionálním expatriantům s adaptací do nového prostředí a informují o možných problémech, se kterými se zahraniční pracovníci mohou setkat. Dvanáctá otázka (Setkávám se s ostatními expatrianty mimo práci) byla nedostatečně formulována. Původním záměrem bylo zjistit míru adaptace do nového prostředí, ale špatná formulace zapříčinila, že tato otázka je pouze informativní a poukazuje na družnost mezi vyslanými expatrianty.

Osm respondentů uvádí, že se

setkávají s ostatními expatrianty i mimo pracovní prostředí. Další otázka č. 13 (Hodnotím pozitivně svůj zahraniční pobyt) a doplňující otázka č. 14 (pokud ne, uveďte důvody) zjistila, že všichni respondenti jsou se svým zahraničním pobytem v zásadě spokojeni. Tyto odpovědi jsou dobrým signálem pro personální oddělení, jelikož vyslaní pracovníci očekávají, že v zahraničí zůstanou po celou dobu svého pobytu. Náklady spojené se expatriací jsou obrovské a neúspěch každého expatrianta znamená pro firmu obrovské ztráty. Další blok se týká již fáze reintegrace pracovníků zpět do domovské země. První otázka (Mám zájem se vrátit zpět do firmy Škoda Auto po mém návratu) z tohoto bloku (tedy čtrnáctá) je pro vysílající společnost klíčová. Všichni respondenti uvádějí, že po svém pobytu v zahraničí se chtějí vrátit od vysílající společnosti. Tento fakt je pro vysílající společnost velmi cenný, jelikož pracovníci s těmito zkušenostmi jsou na trhu práce velmi ceněni.

53

Patnáctá otázka (Po návratu očekávám, že budu povýšen) se odvíjí od potřeby nabízet expatriantům po návratu perspektivy na další rozvoj kariéry. Expatriant získal v zahraničí mnoho zajímavých zkušeností, které bude chtít dále rozvíjet. Všichni respondenti očekávají, že po svém návratu budou povýšení. Tento fakt je dán především získáním mnoha zkušeností, které budou chtít dále rozvíjet. Zjištění o povýšení poukazuje, jakým směrem se v procesu reintegrace ubírat, v opačném případě firma riskuje, že expatrianta ztratí a pomůže posílit řady specialistů u konkurence. Závěrečné otázky č. 16 a 17 (Mám zájem o další zahraniční pobyt) a (pokud ano, do jaké země) mohou být pomocníkem pro personální oddělení při hledání dalších vhodných kandidátů na zahraniční pobyt. Výsledek těchto otázek byl velmi zajímavý. Všichni respondenti uvedli, že si umí představit svůj další zahraniční pobyt. Otevřená otázka chtěla zjistit, jaké lokality jsou lákadlem pro současné expatrianty. Všichni respondenti uvedli, že dalším cílovým místem by byla Evropa, ale země nebyla specifikována. Znamená to tedy, že vzdálenější odletová místa nejsou mezi těmito potencionálními zájemci vyhledávána. Tato odpověď je možná dána faktem, že většina z nich si představí země jako Indie a Čína, ale toto zjištění již nebylo předmětem dotazníku. 5.2 Osobní zkušenosti z pobytu v Rusku Součástí analýzy procesu expatriace bylo i vyhodnocení osobních zkušeností získaných během několikatýdenního pobytu (4 týdenního) v Moskvě. Jelikož se jedná o osobní zkušenosti, bude celá kapitola napsána první osobou. Po několikatýdenním pobytu mohu souhlasit s názorem, že existují viditelné rozdíly mezi ruskou a českou kulturou. Mezi hlavní doporučení pro každého, kdo se chystá do této země je znalost ruského jazyka. Určitě bych upozornila každého, kdo nemá žádné znalosti, aby do této země nejezdil a naučil se alespoň pár frází. Všechny nápisy, jména ulic jsou uvedeny pouze v azbuce. Při vyjednávání je nutné se obrnit trpělivostí a nesnažit se je přesvědčit o tom, že v jiné zemi je to standard. Tím se ještě více zatvrdí a nebudou vám chtít pomoci. Na otevírací doby také není spolehnutí a může se stát, že přijdete k obchodu v jeho otevírací době a bude již zavřeno. První dojmy z Moskvy ve mně vzbuzují negativní pocity. Obrovská metropole, kde vidíte pouze vysoké betonové budovy a neuvěřitelné zácpy na silnicích. Špatnou dopravní

54

situací trpí Moskva po celý den. Čas potřebný pro přejezd si není možné naplánovat. Občas nastane situace, že cesta, která je někdy bezproblémová, se může jiný den protáhnout na několik hodin. Má první zkušenost s dopravou je taková, že chodec zde nemá žádná práva. Pokud tedy budete přecházet na ruských silnicích (i na přechodu), dávejte si velký pozor. Za povšimnutí stojí několikaproudové silnice. Občas se stane, že řidiči si místo tříproudových silnic dělají čtyřproudové silnice. Pěší ani cyklistická turistika zde není příliš oblíbená. Tato skutečnost je pravděpodobně dána špatným ovzduším, které je zapříčiněno neustále narůstajícím počtem aut. Metro patří k nejrychlejším dopravním prostředkům v Moskvě, které je tvořeno sítí dvanácti, většinou podzemních linek. Architektonické ztvárnění některých stanic odpovídá velmi honosnému stylu tehdejší doby. Stanice jsou obloženy dekorativními kameny, jako je mramor, žula. Dnes je moskevské metro považováno za jednu z nejlepších ukázek socialistického realismu. Informace o ruském kolektivismu se na vás hrnou ze všech stran. S tímto výrokem nemohu souhlasit. Je to možná dáno tím, že můj nekolikatýdenní pobyt byl v prostředí mladého kolektivu, kde byly vidět spíše prvky individualismu. Připadá mi, že každý jednotlivec se snaží prosazovat svoje individuální zájmy a cíle a stará se především sám o sebe. Lidé tráví převážnou část dne v práci. Pracovní doba se pohybuje od 09.00 – 18.00. Pracovní nasazení mých ruských spolupracovníků se mi nezdá příliš vysoké. Velmi často vidíte několik osob postávat u jednoho stolu a povídat si. Pracovní nasazení Rusů se velmi liší. Přítomnost/nepřítomnost vedoucího představuje markantní rozdíl mezi pracovním nasazením mých dočasných kolegů. Tento fakt je ale možné považovat za běžný pro každou zemi a ne specifikum pro ruskou kulturu. V ruské kanceláři mi chybí neustálé vyzvánění telefonů, které je tak známé z našeho prostředí. Rusové dávají přednost velmi dlouhým mailům. Největším opomenutím je zapomenutí významného svátku. Svátky jsou zde velmi slavené a mezi nejvíce slavený svátek patří mezinárodní den žen. K dalšímu významnému svátku patří pravoslavné Vánoce, které se slaví začátkem roku. Obchodní partneři od vás budou automaticky očekávat dárek. Ceny nemovitostí v Rusku jsou závratné. Za průměrně velký byt mohou dát přes dva milióny dolarů. Na závratné ceny nemovitostí poukazuje je i článek z moskevských novin, který uvádí, že Moskva patří k nejdražším městům světa. Nejenom ceny nemovitostí tomu odpovídají, ale i ceny ubytování, základních potřeb a ošacení.

Vysoké ceny nutí

expatrianty nakupovat ošacení v Čechách. Design některých obchodních domů se

55

vyznačují stylem, který si pamatuji z komunistické doby. Prostor je rozdělený do několika malých koutů, kde se dá koupit vše. Velmi příjemně mě překvapila ruská móda. Mé zastaralé představy jsou opravdu mimo realitu. Rusky chodí velmi luxusně oblékané. Vysoké podpatky patří k důležitému prvku v šatníku. Občas máte pocit, že v tak vysokých podpatcích nemohou chodit, ale ony to zvládají bez sebemenšího problému. Z českých expatriantů mám pocit, že zdejší pobyt jim hlavně pomůže v jejich osobním profesním životě. Většina z nich tráví většinu všedního dne v kanceláři. Občas se stane, že pracují i o víkendu. Většina z nich si stěžuje především na špatnou loajalitu ruských pracovníků. Rusové očekávají každoroční zvýšení platu, a pokud se tomu tak nestane, opouští firmu. Ze začátku pobytu máte pocit, že vás neustále bolí hlava. Snaha přečíst veškeré nápisy, porozumět kolegům a snaha mluvit rusky je velmi vyčerpávající. S tímto pocitem se ze začátku setkali všichni expatrianti. Většina expatriantů zde pobývá s celou rodinou. Některé manželky zde netráví celý rok a na nějakou dobu odjíždějí zpět do Čech. Hlavními překážkami je pocit osamění, které většina z nich má. Partner tráví většinu času v práci a manželky jsou doma a starají se o malé dítě. Organizační struktura ve Škoda Auto v Rusku se bude v brzké době rozšiřovat. Podle neoficiálních informací se má významně navýšit počet zahraničních pracovníků, převážně z Čech. Od jednoho expatrianta se dozvídám, že pobyt v Číně byl pro jeho rodinu překvapivě příjemnější. Je to především dáno tím, že v Číně jsou zahraniční expatrianti většinou ubytováni v určitých komplexech a rodiny expatriantů se mohou vídat. Na většině expatriantů je vidět přepracování a únava. Doléhá na ně neustále cestování jak mimo, tak v rámci Ruské federace. Jak jsem se již zmínila, předpokládám, že tento pobyt pro ně znamená významný bod do životopisu, který jim má pomoc v jejich osobním profesním životě. Z mého pohledu velkým negativem ruské společnosti je velmi oblíbené kouření. Kuřárna na pracovišti je vybavena velmi pohodlnou (neseděla jsem na ni, ale vypadá tak) sedačkou. Oblíbenost cigaret je dána hlavně nízkými cenami. Tomuto faktu odpovídá i nízký věk úmrtnosti, který se v Rusku u mužů pohybuje kolem 56 let. Dalším problémem/výhodou pro některé, je všudypřítomná korupce. S kolegou jsme si nevšimli zákazu vjezdu a vjeli do zákazné zóny. Na cestě zpět nás zastavuje ruská policie a zjišťujeme, že ruská policie je úplatná za čtvrtinu oficiální pokuty.

56

Jak zjišťuji, největší problém s adaptací do ruského kulturního prostředí mají Němci nebo alespoň jeden německý kolega. Není schopen pochopit, že určité procesy nefungují podle určitých pravidel nebo dokonce že žádné procesy nefungují. Pravdou zůstává, že ruská kultura je nám bližší a dokážeme lépe pochopit ruskou mentalitu. Výrazná bariéra může být zapříčiněna i neznalostí ruského jazyka. Rusové očekávají, že budete částečně znát jejich jazyk nebo budete mít snahu se tomuto jazyku naučit. Pro Čechy, tedy slovanský národ, to nepředstavuje velký problém. Větší kulturní rozdíl je vidět mezi ruskými a německými spolupracovníky. Němečtí pracovníci jsou zvyklí pracovat podle určitých pravidel, která v Rusku nefungují. Zábavná se mi zdála historka z Prahy, kterou mi popisoval jeden český vedoucí. Vedoucí v Rusku, na určitých postech, mají k dispozici řidiče. Tento řidič doprovázel českého vedoucího i do Čech. Po nějaké době strávené tam se ptá svého vedoucího, zda by mu nepůjčil peníze na nákup suvenýrů. Vedoucí s tím nemá problém a ptá se svého řidiče, kolik by potřeboval půjčit. Řidič odpovídá cca Kč 30.000,- . Na to se znovu ptá šéf, víš kolik to je? Ano, samozřejmě. Nákup suvenýrů si každý představuje trochu jinak. Řidič se vrací zpět do Ruska s plnými kufry alkoholu. Nejvíc mě asi pobaví informace, že někdo si koupil celou basu piv, kterou vezl do Ruska. Možná Vás napadne dotaz, že přeci existují určité limity na dovoz alkoholu. Po příletu do Ruska není nic problém. Pokud budete kontrolován, tak stačí „obětovat“ jednu láhev alkoholu, kterou dáte kontrole. Jak se zdá, Česko je pro Rusy opravdu levné a po srovnání cen s tím souhlasím. Ceny jsou opravdu vysoké, tedy alespoň z našeho pohledu. Z toho možná vychází i to, že většina expatriantů nakupuje oblečení při návštěvách v Čechách.

57

6 Závěry a doporučení zaměřené na optimalizaci řízení procesu expatriace Společnost Škoda Auto neustále zvyšuje své aktivity v zahraničí. Automobily Škoda jsou vyráběny kromě České republiky i na Ukrajině, v Indii, Bosně a Hercegovině, Kazachstánu, Číně a v Rusku.

Výstavba nového závodu v ruské Kaluze je součástí

rozvojové strategie společnosti Škoda Auto. Cílem tohoto projektu je zajistit výhodnější ceny vozů Škoda na ruském trhu a tím zvýšit svoji konkurenceschopnost na tamním trhu a především tržní podíl. Díky těmto aktivitám musí vysílající společnost vysílat do svých tamních poboček své odborníky. Expatrianti slouží nejenom k transferu znalostí a zkušeností, ale také jako kontrolní článek a nástroj přenosu firemní kultury a firemních cílů do dceřiných zahraničních podniků. Hlavním cílem této diplomové práce bylo analyzovat proces expatriace ve firmě Škoda Auto se zaměřením na zemi Rusko. Dílčím cílem této diplomové práce je podat základní informace o této zemi. Jelikož se jedná pouze o dílčí cíl, jsou základní informace o ruském teritoriu podány v příloze této diplomové práce. Jelikož tento proces ve firmě Škoda Auto neustále vyvíjí a pracovníků do tohoto teritoria bylo vysláno malé množství, nebylo možné připravit metodickou příručku, ale s odsouhlasením svého vedoucího diplomové práce se hlavním cílem stala doporučení, která povedou ke zlepšení procesu expatriace ve Škoda Auto. V současné době na tomto teritoriu působí 15 vyslaných pracovníků. Všichni tito pracovníci byli vysláni na dlouhodobý pobyt, tedy ten, který se pohybuje v rozmezí 2 -5 let. Data, která byla získána z průzkumu, byla nejenom od těchto pracovníků, ale i od těch, kteří svůj zahraniční pobyt již ukončili. Malý počet dotazovaných vedl také k tomu, že nemohla být zpracována metodická příručka, ale pouze sestavit doporučení ke zlepšení v celém procesu. Tato diplomová práce je ale základem, který povede k sestavení této metodické příručky. Společnosti, které vysílají pracovníka do zahraničí, vzniknou daleko vyšší náklady, než kdyby zaměstnala ve své pobočce místního zaměstnance. Společnost by si mohla dovolit zaplatit za jednoho zaměstnance dva místní pracovníky. Expatriace je tedy velmi nákladná záležitost a společnost musí velmi obezřetně zvažovat, do jakého expatrianta investuje. Celý proces expatriace tedy nesmí mít zjevné nedostatky, jelikož tyto nedostatky mohou vést k selhání pracovníka v zahraničí. Nedostatky v celém procesu expatriace ve Škoda Auto jsou již zjevné na začátku celého procesu. 58

Polovina respondentů uvádí, že neví, co znamená výběrové řízení pro zahraniční pobyt ve Škoda Auto. Pracovníci nejsou, podle jejich názoru, vybírání podle žádných kritérií a výběr pracovníka na zahraniční pobyt je založen pouze na osobních kontaktech se zahraničním partnerem. Výběrové řízení hraje hlavní roli při selekci pracovníků pro tento zahraniční pobyt, zanedbání tohoto procesu velmi často vede k selhání expatriantů při výjezdu. Mezi mé hlavní doporučení v této fázi je sestavit si databázi potencionálních uchazečů o zahraniční pobyt a připravit systém výběru pracovníka na tento zahraniční pobyt. Výběrové řízení musí v sobě zahrnovat nejenom kontrolu jazykových znalostí, které nejsou v současné době nikterak kontrolovány, ale zajistit i kvalifikované řízení lidských zdrojů, o které se bude starat oddělení mezinárodních lidských zdrojů. Pro nastavení vhodného výběrové řízení by mohly pomoci kvalifikované odborné agentury, které nastaví rámcový koncept a personální oddělení Škoda Auto si tento koncept dále upraví. Další možnost ke zlepšení vidím především ve zdokonalení interkulturního školení. Pracovník, který je vyslán do zahraničí musí v prvé řadě porozumět kulturním odlišnostem různých zemí, zlepšit své komunikační a vyjednávací dovednosti s různorodou kulturou. Tyto znalosti mu napomáhají k úspěšné adaptaci v mezinárodním působení. Ze získaného průzkumu je zřejmé, že Škoda Auto používá ve svých interkulturních školeních pouze zažité stereotypy. V této části je mým hlavním doporučením použít znalostí a zkušeností repatriantů, tedy bývalých expatriantů. Tito zaměstnanci jsou pro společnost cenným zdrojem. Tento pracovník by se měl zúčastnit těchto interkulturních školení, jelikož prošel podobnými adaptačními problémy, jako budou procházet potencionální expatrianti. Další zarážející skutečností je nepochopení metody výpočtu platu v zahraničí. Všichni respondenti uvedli, že neznají metodu výpočtu svého platu pro zahraniční pobyt. Někteří respondenti uvedli, že se jim zdá koeficient výpočtu neprůhledný a velmi často jsou nespokojeni s rozdílným platem mezi českými zaměstnanci vyslanými do zahraničí a německými zaměstnanci. Zlepšení vidím v lepší informovanosti expatriantů ze strany personálních útvarů, které by to měli zohlednit ve svém vysílacím procesu. Neznalost výpočtu mzdy velmi často vede k nespokojenosti se mzdou a mohou být jednou z hlavních příčin selhání expatrianta. Další část průzkumu se zabývala především samotným procesem expatriace. Polovina respondentů uvádí, že mezi hlavními adaptačními problémy je možné zařadit jazykovou bariéru. Tento problém souvisí s pochybením v předodjezdové fázi a nedostatečné 59

jazykové připravenosti ze strany Škoda Auto. Jazykovým školením a následnou kontrolou musí projít každý zaměstnanec, který je vyslán na dlouhodobý zahraniční pobyt do této země. Mé další doporučení na zlepšení procesu expatriace se týká již samotné fáze reintegrace pracovníků do domovské společnosti. Všichni respondenti uvedli, že po svém zahraničním pobytu mají zájem se vrátit zpět do vysílající mateřské společnosti, ale na druhou stranu tento průzkum poukazuje, že repatriant očekává zhodnocení svých získaných zahraničních zkušeností. Pokud se tímto směrem společnost nebude ubírat, může se stát, že pracovník po svém návratu společnost opustí a posílí řady specialistů u konkurence. Tento jev je známý i ve Škodě Auto. Zaměstnanec, který působil několik let v Rusku, po svém návratu očekával povýšení. Jelikož naše společnost mu nebyla schopna splnit tento požadavek, posílil řady specialistů u konkurence. Těmto problémům by se vysílající společnost měla vyhýbat a snažit se o udržení těchto specialistů mezi svými zaměstnanci. Dalším doporučením je hledat své potencionální zahraniční pracovníky mezi svými repatrianty. Jak vyplývá z průzkumu mezi současnými expatrianty v Rusku, všichni respondenti uvedli, že by měli zájem o další zahraniční pobyt. Na druhou stranu všichni také uvedli, že hlavní destinací je pro ně Evropa. Většina expatriantů považuje za státy mimo Evropu Indii a Čínu. Detailnějším rozborem průzkumu bychom možná zjistili, že země jako Austrálie, Amerika by byly mezi expatrianty také vítány.

60

Závěr Pokud firma působí mezinárodně, musí přistoupit k uplatnění mezinárodní strategie lidských zdrojů. Lidský kapitál představuje v současné době jednu z významných rolí při dosahování úspěchů podniku. Globalizované prostředí obchodu a podnikání s sebou přináší potřebu globalizace pracovníků a využití domácích lidských zdrojů v zahraničních dceřiných společnostech. Tento současný trend se taktéž projevuje v České republice, kdy stále rostoucí počet českých zaměstnanců odchází pracovat do zahraničí. Na předních místech zájmu je Rusko. Tato diplomová práce se zaměřuje na proces expatriace. Pod tímto pojmem je rozuměn proces vysílání zaměstnanců do zahraničních poboček či kapitálově sdružených podniků. Příčina, která vede k využívání expatriantů je potřeba firem si zajistit konkurenceschopnost

v globálním

podnikatelském

prostředí.

Vzhledem

k četným

odlišnostem (kulturním, legislativním a klimatickým), se kterými se pracovníci v zahraničních společnostech setkávají, je třeba expatriaci věnovat náležitou pozornost. Potřeba vysílat pracovníky do zahraničí je určena celou řadou faktorů. Mezi tyto faktory patří personální strategie firmy, stupeň internacionalizace firmy, stav trhu práce v hostitelské zemi. Obecně však dochází ke zkracování doby vyslání. Expatrianti však neslouží pouze k transferu znalostí a zkušeností, ale také jako kontrolní článek a nástroj přenosu firemní kultury a firemních cílů do dceřiných zahraničních podniků. Základním cílem této diplomové práce bylo analyzovat proces expatriace ve společnosti Škoda Auto a odhalit jeho základní nedostatky, které povedou ke zlepšení celého procesu. Tento proces byl analyzován na základě získaných výsledků z dotazníkového šetření, které bylo provedeno mezi zahraničními pracovníky, kteří v současné době v Rusku působí. Svůj dotazník jsem rozdělila do několika částí. První část analyzuje předodjezdovou fázi, která se zabývá fází před výjezdem do zahraničí – tedy s tím spojené interkulturní školení, jazykové školení, připravenost pracovníků na zahraniční pobyt. Fáze průběhu expatriace upozorňuje na adaptační problémy, se kterými se expatrianti v Rusku setkávají a poslední fáze reintegrace ukazuje směr, jakým se má mezinárodní řízení lidských zdrojů ve firmě Škoda Auto posouvat. Rusko představuje v současné době šestý největší trh na světě a třetí největší trh v Evropě. Přední světové automobilky vysílají do této země stále větší počet svých

61

vedoucích pracovníků. Tyto hlavní důvody vedly k výběru této země pro moji semestrální práci. Prvotním cílem mé diplomové práce bylo připravit metodickou příručku pro pracovníky, kteří jsou vysláni společností Škoda Auto do této země. V průběhu psaní této diplomové práce se ukázalo, že rozsah a data získaná z dotazníků a z etnografického výzkumu nejsou dostatečná pro zpracování metodické příručky, proto se cíl této diplomové práce změnil na doporučení, která povedou ke zlepšení procesu expatriace ve Škodě Auto. Tato doporučení na zlepšení se týkají procesu expatriace a jsou detailně popsány v předchozí kapitole.

62

Seznam obrázků Obrázek 1: Hofstedeho dimenze kultury Obrázek 2: Kulturní šok Obrázek 3: Balance sheet Obrázek 4: Výzkumné metody Obrázek 5: Global employees v zahraničí ve Škoda Auto

63

Seznam příloh Příloha 1 - Organizační struktura divize Škoda Auto Příloha 2 - Rozdělení expatriantů Škoda Auto v zahraničí Příloha 3 - Struktura expatriantů Škoda Auto Příloha 4 - Základní informace o teritoriu Příloha 5 - Dotazník

64

Literatura Allbusiness

(2005,

1.

března)

Human

resources.

Staženo

27.

listopadu

z

http://www.allbusiness.com/human-resources/workforce-management/3581631.html%20dne%2025.10.2008 Armstrong, M., Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 8024714078. 104 s. Augur Consulting (2009, 3. ledna) Osobní dotazování. Staženo 3. ledna z http://www.augur-consulting.cz/metody/kvantitativni-vyzkum.html#reprezentativnidotaznikove-reseni Autoconsulting. Novosti (RUS). 2008. 6 – 8 s. Automotive News Europe. Zahraniční automobilky posilují management v Rusku. 2008. 6 s. Bautzová, L. (2007a, 6. prosince) Škoda made in Kaluga. Ekonom staženo 16. října 2008 z http://ekonom.ihned.cz/c4-10001045-22559700-404000_d-skoda-made-in-kaluga Bautzová, L. (2007b, 6. prosince) Škoda made in Kaluga. Ekonom staženo 16. října 2008 z http://ekonom.ihned.cz/c4-10001045-22559700-404000_d-skoda-made-in-kaluga Black, J., Mendenhall, M. (1990, 6. října) The U-Curve adjustment hyphotesis. Dathmouth College BusinessInfo.cz (2008a, 3. října) Základní informace o teritoriu. Staženo 15. listopadu z http://www.businessinfo.cz/cz/sti/rusko-zakladni-informace-o-teritoriu/1/1000580 BusinessInfo.cz (2008b, 3. října) Základní informace o teritoriu. Staženo 3. října 2008 z http://www.businessinfo.cz/cz/sti/rusko-zakladni-informace-o-teritoriu/1/1000580/ BusinessInfo.cz (2007c, 9. listopadu) Účetně právní problematika. Staženo 15. října 2008 z http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/rusko/rusko-ucetne-pravni-problematika1107/1000580/46475/ BusinessInfo.cz (2008d, 23. listopadu) Místní zvyklosti. Staženo 23. listopadu 2008 z http://www.businessinfo.cz/cz/sti/rusko-zakladni-informace-o-teritoriu/1/1000580/#sec11 65

Camiah, N., Hollinshead, G., Journal of World Business, 2003, 247 s. Deresky, H.: International Management. 6. vydání. USA: New Persey. 2008, ISBN 0-32102-629-3. 350 s. Encyklopedie (2007, 19. listopadu) Etnografie. Staženo 23. listopadu z http://encyklopedie.seznam.cz/heslo/474487-etnografie Expatica (2008, 3.července) International Assignment. Staženo 8. října 2008 z http://www.expatica.com/hr/story/International-assignment-planning_-The-rules-of-theroad.html Fowler, F.: Survey reasearch methods. 3. vydání. California: Sage Publication, 2002. ISBN 0-7619-2191 56 – 67 s. Frisch, P. (2006a, 3. listopadu) Vysílání českých zaměstnanců do zahraničí. Staženo 6. října 2008 z http://pravniradce.ihned.cz/c3-19667480-F00000_d-vysilani-ceskych-zamestnancu-dozahranici Frisch, P. (2006b, 3. listopadu) Vysílání českých zaměstnanců do zahraničí. Staženo 6. října 2008 z http://pravniradce.ihned.cz/c3-19667480-F00000_d-vysilani-ceskych-zamestnancu-dozahranici Helsen, K., Kotabe, M.: Global Marketing Management. 3. vydání. USA: John Wiley & Sons. Inc. 2004. ISBN 978-0-471-23062-5, 490 s. iDNES (2006, 25. února) Interkulturní vzdělání. Staženo 6. října 2008 z http://podnikani.idnes.cz/odpovedi.asp?t=solutions Intranet (2008a, 1. října) Péče o lidské zdroje. Staženo 1. října 2008 z http://intranet/index.asp Intranet (2008b, 1. října) Péče o lidské zdroje. Staženo 1. října 2008 z http://intranet/index.asp Nový, I. (2006a, 30. srpna) Multikulturalita příležitosti zdroj obtíži. Staženo 6. října 2008 z http://www.mandk.cz/rservice.php?akce=tisk&cisloclanku=2006080005 66

Nový, I. (2006b, 30. srpna) Multikulturalita příležitosti zdroj obtíži. Staženo 6. října 2008 z http://www.mandk.cz/rservice.php?akce=tisk&cisloclanku=2006080005 Mlynářová, A. (2005, 7. března) Assessment centrum v otázkách a odpovědích. Staženo 15. října 2008 z http://www.orlita.cz/detail.php?clanek=65 Orcworldwide (2008a, 27. listopadu) The Balance Sheet Approach. Staženo 27. listopadu z http://www.orcworldwide.com/compensation/ Orcworldwide (2008b, 15. října) The Balance Sheet Approach. Staženo 15. října 2008 z http://www.orcworldwide.com/compensation/mobility/balance.php Geert Hofstede (2008, 12. listopadu) Welcome to Gert Hofstede´s Homepage. Staženo 12. listopadu z http://stuwww.uvt.nl/~csmeets/ Pichanič, M.: Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.BECK,2004. ISBN 807179886X. 4 s. Randlová, N. (2008, 6. listopadu) Pracovní právo ve světě. Ekonom staženo 23. listopadu 2008 z http://ekonom.ihned.cz/2-30239060-400000_d-2a RuskoDnes (2008, 3. září) Informačně-analytický server o současném Rusku. Staženo 23. listopadu z http://www.ruskodnes.cz/index.php?page=odkazy Shenkar, O., Yadong, L.: International Business. 1. vydání. USA: John Wiley & Sons. Inc. 2008. ISBN 0-471-42937-b. 457 s. Škoda Auto (2008) Interkulturní školení Tung R. (1987, květen) Expatriace Assignments: Enhancing Success and Minimizing Failure. Academy of Management EXECUTIVE, 1987. 117 s. Usinier, J.: International & Cross-Cultural Management Research. SAGE Publications, London 1998, 195 s., ISBN 0-7319-5281-0

67

Worldfactbook (2008, 6. listopadu) Russia. Staženo 15. listopadu z https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/rs.html

68