„Kiválósággal Győrért Díj – 2012” Szabó Kálmán, SZKE 2012.02.29.
1/37
Résztvevők, a megbeszélés célja Résztvevők: Edutax Kft Ferromark Kft. Goodwill PR és Kommunikációs Ügynökség Bt. Hajdú és Tsa Kft Hatos és Társa Nyelviskola Bt Ipartechnika Menedzser Kft Marcus Security Kft Vámközvetítő Kft WH Consulting Kft A megbeszélés célja: Átadni az SMR menedzsment szemléletében meglévő, a résztvevők számára hasznos módszereket 2/37
1
Tartalom
0. Bevezetés, NMD példa 1. Vezetés 2. Stratégia 3. Emberek 4. Partnerkapcsolatok és erőforrások 5. Folyamatok, termékek és szolgáltatások 6. Az indiai cégkultúra 7. Az EFQM modell alkalmazása
3/37
0.1. Európai kiválósági modell
Az agya a jövőbeni lehetőségeket kutatja
A bal szemével a szabályozott működést figyeli: A jobb szemével a folyamatos, apró fejlesztéseket Inspirálja és támogatja
pénzforgalom, minőség, teljesítések, stb. 4/37
2
0.2. Az NMD értékelés eredménye 2003-ban
5/37
0.3. EFQM Modell 2010
EREDMÉNYEK
ADOTTSÁGOK
Emberek
Emberek Eredmények
10%
10% Vevői
Stratégia Vezetés 10%
10% Partnerkapcsolatok & Erőforrások 10%
Folyamatok, Termékek & Szolgáltatások 10%
Eredmények
Kulcs
15% Társadalmi
Eredmények 15%
Eredmények 10%
Tanulás, kreativitás és innováció © EFQM 2010 6/37
3
1. VEZETÉS
1.a
A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és követendő példát mutatnak.
1.b
A vezetők meghatározzák, nyomon követik, felülvizsgálják és a szervezet menedzsment rendszerét és irányt mutatnak teljesítményének továbbfejlesztéséhez.
1.c
A vezetők elkötelezetté teszik a külső érintetteket.
1.d
A vezetők megerősítik a Kiválóság kultúráját a munkatársakkal együtt.
1.e
A vezetők gondoskodnak a szervezet rugalmasságáról és a változások hatásos kezeléséről.
7/37
1.1. Vízió & Küldetés
Vízió
Globálisan előnybe részesített megoldás szolgáltató partnerré válni
Küldetés Vevői elégedettség garanciája Partnerként kezelni a dolgozókat az
egyes folyamatokban Értéknövelés a részvényeseknek Új szokások kialakítása egy jó vállalati
kultúrában
8/37
8
4
1.2. Értékek Minden költséget csökkenteni kell! Költségcsökkentés a „négyzeten”.
Nincsenek kifogások. A megoldáson dolgozzunk.
Gyors fejlődés Gyors felelősség. A gazda szeme hizlalja a jószágot.
Nulla hiba.
Csinálj 33%-t! Növeld a megtérülést.
„Dolgozz hibátlanul”.
Csökkentsd a használt területet, az anyagköltségen kívüli költségeket és a felhasznált munkaerőt
Nulla eltérés. Nulla tűrés. Az eltérés nulla.
9/37
2. STRATÉGIA
2.a
A stratégia az érintettek és a külső környezet igényeinek és elvárásainak megértésén alapul.
2.b
A stratégia a belső teljesítmény és a képességek megértésén alapul.
2.c
Kidolgozzák, felülvizsgálják és aktualizálják a stratégiát és az azt támogató politikákat a társadalmi, gazdasági és ökológiai fenntarthatóság érdekében
2.d
A stratégiát és az azt támogató irányelveket kommunikálják, meghatározzák a bevezetést tervek, folyamatok és célok mentén
10/37
5
2.1. A projekt stratégiai megalapozottsága A stratégia alkotás folyamata: 1. Adatgyűjtés az érintettek körében, kérdőíves felmérés – elvárások, erősségek, gyengeségek, a cégcsoport stratégiája, mint bemenet 2. Brainstorming - piaci helyzet, trendek, várható jövő – vezetői csapatmunka 3. Elemzés - KJ-S és SWOT elemzési technikákkal 4. Stratégia kidolgozás, megfogalmazás. 5. Lebontás akciótervekre, kulcsmutatók meghatározása Az elkészült, jóváhagyott stratégia az alapja a modell cégre történő adaptálásának. 11/37
2.2. A stratégia megalapozottsága
Elemzés az érdekeltek igényeinek figyelembe vételével
12/37
6
3. EMBEREK
3.a
Az emberi erőforrás tervek támogatják a szervezeti stratégiát.
3.b
A munkatársak tudását és képességeit fejlesztik.
3.c
A munkatársakat elkötelezetté teszik, bevonják és felhatalmazzák.
3.d
A munkatársak hatásosan kommunikálnak az egész szervezeten belül.
3.e
A munkatársakat jutalmazzák, elismerik és gondoskodnak róluk.
13/37
Vevők
Beszállítók
Társadalmi környezet
Érték teremtés
- szervezet - telephely
Közvetlen
- informatika
vezetői szint 5:1
Szakirányú vezetés menedzsment
Elsőszámú
3.2. Lean szervezeti működés
vezető, menedzsment
informatikai támogatottsággal Tulajdonosok
14/37
7
4. PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK
4.a
A partnerek és beszállítók menedzselése a fenntartható előnyöket szem előtt tartva.
4.b
A pénzügyi erőforrások menedzselése a hosszú távú siker érdekében.
4.c
Az ingatlanok, berendezések anyagok és természetes erőforrások fenntartható módon való menedzselése.
4.d
A technológia menedzselése a stratégia megvalósításának elősegítésére.
4.e
Az információ és tudás menedzselése az eredményes döntéshozatal és a szervezeti képességek fejlesztése érdekében.
15/37
5. FOLYAMATOK, TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK
5.a
Az érintettek számára nyújtott értékek optimalizálása érdekében megtervezik és menedzselik a folyamatokat.
5.b
A termékeket és szolgáltatásokat úgy fejlesztik ki, hogy azok a vevők számára az optimális értéket nyújtsák.
5.c
A termékek és szolgáltatások promóciós és marketing tevékenységét hatásosan valósítják meg.
5.d
A termékeket és szolgáltatásokat előállítják, szállítják/nyújtják és menedzselik.
5.e
A vevői kapcsolatokat menedzselik és fejlesztik.
16/37
8
5.1. Változás menedzsment Három dolog kell: 1. Pozitív hozzáállás a nehézségek, a váltások áthidalására 2. Célok, amelyek motiválnak bennünket. 3. Legyen pénz abban, amit csinálok – állítsunk elő új értéket a vevőnknek ill. magunknak. Lépések: Stratégia az elkövetkező 3-5 évre. A jelen időszakra vonatkozó feladatok: Marketing terv a vevői igények ismeretéhez, a konkurensek legyőzéséhez Üzleti terv a vevői igények megvalósításához, feltételek kialakítása Kommunikáció a megvalósítás érdekében ill. a piaci ismertség eléréséhez Időgazdálkodás a hatékonysághoz Folyamatszervezés a veszteségek elkerülése érdekében Eredmények mérése, értékelése a megvalósítás helyességének igazolásához Visszacsatolás a jelenlegi állapot fejlesztésére, ha nem értük el a céljainkat Évente visszacsatolás a stratégiához 17/37
5.2. Alkalmazott módszerek A módszerek bemutatása Shiba professzor könyvéből származó ábrák alapján
• A cég alapításától folyamatosan alkalmazzuk a folyamatok beszabályozásának módszereit. • A folyamatos fejlesztés, kaizen alkalmazása egy újabb fejlődési lépcső. • Az áttöréses fejlesztés a piaci hanyatlás (A) elkerülése érdekében egy új pálya kialakítása (B), amely biztosítja a további sikeres cég működést 18/37
9
5.3. Tervezés és kontrolling - 1
„Ha nem tudom hova akarok eljutni, nem is fogok eljutni sehova” Napi feladaok
Naponta Hétfő
Kedd
Szerda
Csütörtök
Péntek
Napok
Óránkénti
Órák
Óránként
Gyártási, Szolgáltatási terv feladatok 6-7 óra, 7-8 óra, 8-9 óra, 9-10 óra….. Az alap ciklusok szerinti
Takt
feladatok
T1, T2,
T3,
Munkautasítás
Ciklusonként Idő
T4…..
Részletesség
19/37
5.4. Tervezés és kontrolling - 2
Vízió, Misszió, Értékek, Önértékelés Stratégia 2 évre
Kétévente
2 év
Évek
Éves üzleti terv
Évente
Harmadéves személyes célok Harmadévek
Hónapok
Hetek
Harmadévente
Havi OM célok
Heti célok Múlt heti eredmények
Részletesség
Havonta
Hetente Idő
20/37
10
5.5. Adatgyűjtés, azonos idejű kijelzés a folyamat során A termelés kiesések lehetséges eseményeit vonalkóddal azonosítjuk és a listát kihelyezzük a folyamat végére. Az operátor beolvassa az eseményt, amikor a folyamat megáll ill. amikor az esemény bekövetkezik. Ez az alapja a termelés elszámolásnak, az adatgyűjtésnek. Adatgyűjtés vonalkódos listával és beolvasóval
Események: 1.
Logisztikai hiányosságok (alkatrész hiányok)
2.
A soron dolgozókra vonatkozó események
Hibák kezdete ill. vége
(betanuló, kevesebb fő van a soron) 3.
Gép és IT hiba ( Külön lista szerint)
4.
Eltérő technológia szerint dolgoznak (utómunka, gép képesség ellenőrzés) 21/37
5.6 A folyamatos fejlesztés a szabványosítással kezdődik
A szabványosított munka egy eszköz a munkafolyamatok összehangolásához és javításához Ha a munka szabványosított, minden tevékenységet azonos módon és azonos idő alatt valósítunk meg. Láthatóvá válik a pazarlás. A legnagyobb kihívás a szabvány fenntarthatósága. A tevékenységbe bevont munkatársakkal közösen alakítsuk ki és fejlesszük 22/37
11
5.7. A KAIZEN alapelvei 1 Kiküszöbölés - Van valamilyen folyamatelem, vagy részegység, ami kiküszöbölhető? 2 Egyesítés - Összevonhatók (elvégezhetők egyszerre), bizonyos munkafázisok, részegységek 3 Átcsoportosítás - Javíthatunk-e a munkafolyamaton az ellenőrző pontok átcsoportosításával? 4 Egyszerűsítés -
Lehet-e másképp, egyszerűbben csinálni? 23/37
5.8. A veszteségek kiküszöbölésére A Kaizenre „hangolt” szervezeti működés A legfontosabb, hogy naponta tegyünk egyszerű lépéseket a termelőhely (Gemba) szintjén. Ehhez szükség van a napi, szabályozott rendszerre ill. olyan munkatársakra, csoportvezetőkre akik értik a Kaizen lényegét és kellően motiváltak annak gyakorlati alkalmazására (Hancho). Projektszerűen szervezett javaslattétel
Cél a pazarlás értékteremtéssel történő felváltása
A nagyobb beruházások lehetőséget biztosítanak az azt követő újabb folyamatos fejlesztési tevékenységnek.
W
Értékteremtés
W V
Pazarlás
V
W
V
A termék, szolgáltatás élete során mindig résen kell lenni, hogy az
W
adott életciklushoz tudjuk Illeszteni a termelési rendszert. Tervezzük meg a projekteket, és a befejezett akciók hatásait kontroláljuk. 24/37
12
5.9. A „Hancho” (helyi vezető) koncepció
1. Az irányított folyamat minőségi paramétereinek javítása a vevői kapcsolattartáson keresztül. Vezető
2. Az irányított folyamat fejlesztése a folyamatgazdákkal közösen. 3. A vevői igények emelkedéséből adódó, túlterhelés megelőzése, átszervezések a szűk keresztmetszet felszámolása.
Folyamatgazda
4. A folyamat stabilitásának javítása a folyamatgazdákkal. 5. A költségek csökkentése a folyamat-gazdákkal közösen. 6. Az emberek moráljának javítása, motiválás. 25/37
5.10. Értékáram a cégnél Hogyan fejlesszük rugalmasságunkat? Vevői és be-
2.
1.
szállítói diszpo Vevő
Beszállító 5. Szerelés irányítás
Kábel,
3. Szerelt tükör
állítómű, 10. Alu11. tétel
Külső
6. Szere-
raktár
lés
7. 9. Bellső raktár
Műanyag
8. Festés
fröccsöntés
Cella
4. Ki szállítás A cég telephelye, szervezete
A szerelés húzórendszere (információs folyamat)
26/37
13
5.11. Értékáramlás a cégnél
• Gyorsan és ritmikusan áramoljanak a cég ügyei. • Nem kapkodva, legyen egy biztos üteme a folyamatoknak, ahogy a vevők diktálják. • A sebesség adja az árbevételt, a cég jövőjét. • Kapcsoljuk össze a részecskéket a cégben egy folyamattá, ne legyen köztük felhalmozott munka (készlet), közvetlen legyenek kapcsolatban és mi legyünk a részecske gyorsítók. • A nem döntés a halál. • A megkövült dolgok, a szétszórtság, és a zűrzavar nem termelnek hozzáadott értéket, elemésztik az energiánkat. • A zűrzavart a nem tervezett események eredményezik. 27/37
5.12. Az áttöréses fejlesztés szükségessége Hiába van egy stabil, a vevő igényeknek megfelelő folyamatunk. Nincs arra garancia, hogy a vevői igények azonosak maradnak, a világ fejlődik, a konkurenseink is aktívak.
A folyamatos kaizen tevékenységgel javíthatunk a helyzeten (jobb minőség, szállítási képesség és alacsonyabb ár). Egy új üzleti lehetőséget kell közben kiépítenünk, hogy mire a jelenlegi tevékenységünk árbevétel hozadéka csökken, addigra az új forrás már megteremtődjön. 28/37
14
5.16. CSR jelen állapot és tervek – Mgmt Review szerint A FORD megkereste cégünket CO2 csökkentő Önellenőrzési Kérdéslistával, mely Akció Terv meglétét várja el! Tanulság:
Általános Társadalmi szerepvállalási elvárások (tanintézmények támogatása, sport intézmények támogatás..) mellett a Környezetvédelmi területen az Ipar felelősség vállalása az Energia csökkentés és a CO2 Kibocsátás csökkentés a főbb elvárások a sikertelen múlt évi Koppenhágai COP 15 klíma konferencia után!
Konklúzió: Az Energia csökkentési projektekre kell koncentrálnia 2012-ben! Környezetvédelmi témájú Társadalmi szerepvállalási akciók is kellenek! Például Fa ültetés; Hulladék gyűjtés; játszótér parkosítás, felújítás …
29/37
5.17. CSR
30/37
15
5.18. A fejlesztések integrálása, kombinálása
Az áttöréses fejlesztéshez szükség van az új piaci érték meghatározására, az eléréshez szükséges célok megfogalmazására, az átalakulás menedzselésére.
31/37
6.1. Indiai cégkultúra
Vaastu térrendezési, térenergiai előírások
A cégekre vonatkozó néhány szempont: 1. A cég személyi bejárata kelet felé nézzen. 2. A teherforgalom a dél-keleti sarkon legyen, a kijárat az észak-nyugati sarkon, a húzóelvnek (alkatrészből késztermék lesz) Délről Észak irányba kell mutatnia. 3. Úgy kell a logisztikai folyamatot kialakítani, hogy csak az alapanyagokat és komponenseket tároljuk a raktárban, míg a késztermékeket magában az üzemben. 4. Az anyag, alkatrész beszállítási pont, kapu magasabban legyen mint a késztermék kiszállítási pont (kapu). Az északi földterület legyen alacsonyabban mint a déli.
32/37
16
6.2. Indiai cégkultúra 5. A szerelő üzemekben az anyagáramlásnak Délről Északra kell történnie, nem lehetnek hurkok a folyamatban, csak egyenesen áramolhat az anyag. 6. Az üzem közepét szabadon kell hagyni. 7. Ülőhelyek elrendezése (íróasztalok & munkaállomások) mindig olyan legyen, hogy Északra, vagy Keletre nézzenek Magánszemélyek a www.vasati.hu lapon érdeklődhetnek.
33/37
7.1. Hogyan alkalmazzuk a módszereket?
Az alkalmazott eszközök, módszerek csak a vízből kilátszó jéghegy csúcsát jelentik Az alkalmazni kívánt módszereket rendszerbe kell foglalni és folyamatosan fejleszteni kell A vezetésen múlik, hogy az alkalmazás sikeres lesz-e. Alapvetően egy cég filozófiára van szükség! Ha átveszünk valakitől módszereket, akkor elsősorban az alkalmazás miértjét kell megérteni 34/37
17
7.2. Az EFQM modell alkalmazása
Eredmények
Cél
A célokat, a tény adatokat és a konkurens adatokat kell összegyűjteni. Ha a célok teljesültek, akkor jók az adottKonkurens adatok
ság területen megfogalmazott módszerek,
Tények
és csak erősíteni kell azok alkalmazását. 2003
2004
2005
Ha az eredmények nem érik el a célokat, akkor felül kell vizsgálni a módszerek alkalmazását, és más módszereket kell megvizsgálni, vagy az alkalmazás hatékonyságát kell javítani. Ha nem jutunk eredményre, akkor nézzük meg a rendszert, a cégfilozófiát. Melyiken kell változtatnunk? A konkurens adatokhoz kell a célokat „beállítani”, mely területeken kívánjuk konkurenseinket felülmúlni ill. maradunk-e a konkurensek szintjén. 35/37
7.3. A modell dinamikája, összefüggések A kialakított modell a cég életének hosszú távú fejlesztésén keresztül fejti ki hatását. A vezetési elvek rögzítése, a stratégia kialakítása, az erőforrások biztosítása, a munkatársak bevonása, a folyamatok kialakítása hozhatja meg az eredményeket. Adottságok Eredmények Az időbeli eltérés, akár több év is lehet Vezető mutatók
Követő mutatók
6b
6a
7b
7a
8b
8a
9b
9a
A vezető mutatók belső, a cég vezetését segítő mutatók. A követő mutatók külső, a piacon elért eredményeket mutatják, ezért ezek értékelése csak későbbi időpontban lehetséges. 36/37
18
7.4. KONSZENZUS
A külső értékelőknek és a munkában résztvevő belső team tagoknak konszenzusra kell jutniuk az értékelés eredményével kapcsolatban. Ez a konszenzus két oldalú: Egyrészt a modell szerint kell a cég adottságait és eredményeit beazonosítani és dokumentálni. Itt kell konszenzus a modell és a valóság közötti beazonosításban. Az átadásra kerülő adatokat az értékelők tovább rendezik a modellnek megfelelően, majd az alapján értékelik a cég erősségeit és fejlesztendő területeit. A belső szakértelem a modellt próbálja értelmezni, az alapján a cég erősségeit ill. fejlesztendő területeit beazonosítani. A külső szem pedig rávilágít a belső vakságból adódó eltérésekre. Az önértékelést végző belső team tagoknak pedig el kell fogadniuk a róluk kialakult képet, hogy az alapján további fejlesztéseket fogalmazzanak meg. Ez jelenti a konszenzus másik oldalát. 37/37
19
