Kijk op onze website voor meer informatie:

J.F. Kennedylaan 100 3741 EH Baarn Postbus 168 3740 AD Baarn

AT Osborne

T 31 (0)35 543 43 43 F 31 (0)35 543 43 44 E [email protected]

Utrecht | Brussel | Parijs

Kijk op onze website voor meer informatie: www.atosborne.nl

Huisvesting & Vastgoed | Infrastructuur, Gebiedsontwikkeling & Milieu

Bevindingen

Alliantieprincipes in Openbaarvervoerconcessies Een verkenning naar samenwerkingsmogelijkheden in het openbaar vervoer 23 maart 2011

Hoera, een concessie is verleend!

2

Na het opstellen van een contract over de gemaakte­ afspraken gaan opdrachtgever en opdrachtnemer vol goede moed met elkaar aan de slag. En dan gebeurt er  iets onverwachts. Paniek! Terugvallen op het contract kan niet. Beide partijen wijzen­ naar elkaar. Samenwerken? Dat dacht ik niet!... of toch? In samenwerking met Railforum en het Kennisplatform­ Verkeer en Vervoer (KpVV) organiseerde­ AT Osborne op woensdag 23 maart 2011 een eerste verkenning naar de toepassingsmogelijkheden van alliantie­ principes in openbaarvervoerconcessies.

Onder de ruim vijftig deelnemers waren vertegen­­woordigers­ van decentrale over­ heden,­­­­ vervoerbedrijven, aannemers, Pro-Rail­­­en adviesbureaus. AT Osborne bracht kennis en ervaring in uit de eigen praktijk. De provincies Drenthe­en Overijssel­ deelden hun ervaringen met samen­werkingsvormen met de vervoerders.­ In deze uitgave presenteren wij de bevin­ dingen­die uit de verkenning naar voren­zijn gekomen en als basis dienen voor een verdiepings­-­­ en/of verbredingsslag­ die wij op korte termijn zullen gaan maken.

U treft achtereenvolgens aan: de observaties van een ingewijde; het inzicht van twee provincies in hun OV-praktijk­; de resultaten van een oefening met een traditionele­samenwerking en een alliantie; de alliantieprincipes op een rij gezet; de oogst van de ingrediënten voor een succesvolle samenwerking; de benoeming van de activiteiten en thema’s­­in het OV die in aanmerking zouden­kunnen komen voor een alliantie.

3

Observaties

Erik van der Veen, senior-adviseur bij AT Osborne, put uit ruim 10 jaar ervaring met regionaal­ openbaar vervoer. Eerst bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat, tegenwoordig­als adviseur bij AT Osborne.­ Daar vervulde hij tijdelijk o.a. de functie van concessiemanager in  Noord-Brabant. Hij constateert dat na de  decentralisatie van bevoegdheden en de introductie van marktwerking er veel is veranderd in het regionale openbaar­vervoer.­De efficiency is verhoogd en de  kwaliteit is verbeterd. Maar het heeft ook geleid tot een zake­ lijker­ verhouding tussen opdracht­gevers en opdrachtnemers. Waar in eerste instantie de verant­­woorde­lijk­heid voor de opbrengsten en de ont­wik­kel­ing­ van het product bij de ver­voer­­ders­ werd gelegd, zie je tegenwoor­ dig steeds meer overheden die dit zelf op  zich nemen. Voorbeelden hiervan zijn Drenthe,­Overijssel en Noord-Brabant.

4

Reiziger uit beeld De marktwerking leidde ertoe dat het belang­ van de reiziger soms uit het oog werd verloren. De focus verschoof naar opdrachtgever­ en opdrachtnemer die met elkaar de strijd aangingen over de finan­ ciën,­kwaliteit en kwantiteit. Hierin is echter een kentering gaande. We zien voorbeelden van opdrachtnemers en opdrachtgevers die weer proberen samen­ onderdelen op te pakken. Dat gebeurt bij­voorbeeld in de ontwikkelteams in Over­ ijssel, de gezamenlijke ontwik­keling van de Vechtdallijnen en op specifieke onder­ delen  (marketing en reisinformatie) in Noord-Brabant. Erik ziet dat partijen tot elkaar veroordeeld zijn en dat een ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid een bijdrage moet leveren.­ Aan de hand van drie stellingen proeft hij de mening van de aanwezigen. De stellingen zijn scherp en vragen om

een  duidelijk antwoord, terwijl de werke­ lijkheid genuanceerder is. Stelling 1: Vervoerders komen van Mars en over­ heden­van Venus Van de ruim 40 aanwezigen is 75% het hiermee­eens en 25% oneens. Dit verschil wordt veroorzaakt doordat vanuit verschillende uitgangsposities naar dezelfde werkelijkheid wordt gekeken. Er is dan veel begrip en vertrouwen nodig om met elkaar in dialoog te blijven. Stelling 2: Gedetailleerde programma’s van eisen geven zekerheid Ook deze stelling geeft een verdeelde reactie.­ Men pleit voor zekerheid, in de wetenschap echter, dat dit niet volledig haalbaar is, omdat er gedurende de uit­ voer­ing­­­­ van een concessie ruimte moet zijn voor ontwikkelingen.

Stelling 3: Vervoerders worden gedreven door geld verdienen Deze stelling wordt door 90% van de aanwezigen gedeeld. Daarbij licht één van de vervoerders toe dat het bedrijf moet draaien, maar dat het vooral om reizigers­tevredenheid gaat.

“OV-aanbestedingen:  kortetermijnsuccessen,  langetermijngedoe”

5

OV-praktijk: Ontwikkelteams in Overijssel en Drenthe Coos Salomé en Wim Dijkstra spreken over de dagelijkse­ werkelijkheid

Foto: Syntus B.V. Doetinchem

6

Wim Dijkstra, programmaleider van de provincie­ Overijssel, vertelt over zijn ervar­ingen­met de OV-concessies in zijn provincie. Wijs geworden door eerdere­ ervaringen­ is de concessie Midden­­­Overijssel­ op een  andere manier ingericht. Bijvoorbeeld door veel meer funct­ioneel te specificeren,­ meer vrij­hed­en in het gunningsmodel­op te nemen,­ te  differentiëren in kosten en door het opnemen­ van een substantieel bonus/ boetesysteem. Wim: “Eerder zochten we een winnaar­ van de aanbestedingsprocedure, nu zoek ik een partner met wie ik gedurende de looptijd van de concessie kan samenwerken.”­ ­ Onderdeel van de concessie Midden-Over­ ijssel is de inzet van ontwikkelteams. Hierin pakken opdrachtgever­(provincie Overijssel) en opdrachtnemer (Syntus) samen bepaalde ontwikkelingen op. Elke partij kan een onder­werp­ agenderen en  een business case opstellen. Ook betrokken gemeenten­ kunnen hieraan meedoen. Het Regionale Reizigers­overleg­ (ROCOV)­ houdt afstand­ om haar onafhankelijkheid te kunnen­ bewaren.­ De provincie en vervoer­der­ leveren­ ieder­ een marketeer, een vervoer­ kundige­ en een concessiemanager. Daar­ door ontstaan er koppels die elkaar weten­ te vinden en de samenwerking vorm kunnen­ geven.­ Het ontwikkelteam beschikt­ over een budget dat afkomstig is  uit het con­ cessie­budget. De hoogte ervan­ is afhanke­ lijk van de opgelegde­ boetes.­ Afgelopen­ periode­bedroeg­het budget € 500.000,-. Het model is gekopieerd vanuit Zweden en Australië.­ De ervaringen in MiddenOverijssel zijn tot nu toe positief. Met name het vinden van een gedeelde cultuur

“Eén van de nadelen  van het cyclisch aanbesteden is de lange doorlooptijd” en het juiste – op samen­werking­ gerichte – gedrag blijft een punt van aandacht. Jeroen Suurmond, accountmanager van Syntus, onderschrijft de positieve ervarin­ gen tot nu toe. Hij herkent dat het onderling­ soms nog zoeken is naar de juiste­instelling. Ook de betrokken gemeenten­ kunnen hieraan­ meedoen.­ Maar men weet elkaar te  vinden: alle betrokken­ partijen­ zoeken steeds naar de meest optimale­oplossingen.

Coos Salomé, medewerker beleidsbesturing bij provincie­ Drenthe, schetst de ontwikkelingen van de busconcessies en  de spoorconcessie (Vechtdallijnen: Zwolle-­Emmen en  Almelo-Mariënberg)­ in  de provincie­ Drenthe.­ In 2004 is het OV-bureau Groningen-Drenthe opgericht. Daarin­ werken twee provincies en  één gemeente,­ op enige afstand van de  politiek, samen. De bestuurlij­ke­ component­ blijft echter belangrijk,­ want bestuurders­ zijn mede bepalend­ voor succes­ of falen. Daarnaast heeft hij  geleerd­ dat  bus en trein onlosmakelijk­met elkaar verbonden­ zijn. Zowel voor de reiziger (als onderdeel­ van de keten)­ als voor de opdracht­gevers en opdracht­nemers.­­ De keuze van de één heeft consequenties voor de  ander, ondermeer in termen van

kosten en opbrengsten.­ Ten aanzien van de treindiensten stelt Coos dat het doorvoe­ ren van gewenste verbeteringen,­ waaron­ der een hogere frequentie, meer haltes en meer comfort, vaak duur en complex­ is en daardoor lang duurt. In de praktijk­ is hier­ voor een cyclische benadering gekozen.­ De route­ loopt van verbeterplan naar aan­ besteding en oriënterend maatregelpak­ ket, en leidt uiteindelijk tot investerin­ gen. Bij  nieuwe ontwikkelingen kan de cyclus­opnieuw­doorlopen worden. Eén van de nadelen van het cyclisch aan­ besteden­ is de lange doorlooptijd. Ook samenwerking­ tussen­ overheden onderling kost veel overleg en dus tijd. Noodzakelijke randvoorwaarden zijn volgens­Coos: zelfbewuste opdrachtgevers en vervoerders­; opbrengstverantwoordelijkheid bij overheid laten­i.v.m. investeringen; overheden die de klant centraal zetten en ketenbewust­zijn; vervoerders die de klant centraal stellen­ en maatschappelijk bewust zijn; een betrouwbare spoorinfrabeheerder voor het maken van langere termijn­ afspraken. Coos stelt dat concessies slechts een instrument­zijn. Hij pleit voor beter inkoop­ beheer­ en meer regie voor overheden. De  afgelopen tien jaar is veel geleerd, maar  het kan nog beter. De overheden moeten­ zelfbewuster­ en ondernemender zijn. Inspanningen­ altijd belonen en wer­ ken vanuit­ wat welke partner het beste kan doen. Coos: “Concessiebeheer ontwikkelt zich met stapjes, maar we zijn op de goede weg.”

7

Workshop Alliantieprincipes ervaren: De bouw van een stadion Jan-Pieter van Schaik licht de alliantieprincipes toe  aan de hand van een casus

8

Jan-Pieter van Schaik, senior-adviseur AT Osborne, licht aan de hand van een casus de principes van een alliantie toe. Er moet een stadion gebouwd worden. De activiteiten­ worden op traditionele wijze verdeeld­ over opdrachtgever en opdracht­nemer. De opdrachtgever zorgt voor de grond­aan­­koop­ en regelt de benodigde­ vergunningen. De opdracht­ nemer is verantwoordelijk­ voor het ontwerp,­de uitvoering/bouw, de commu­ nicatie rondom het project en het verleggen­ van kabels­ en leidingen. De activi­teiten­ met bijbehorende­ kosten worden geïllustreerd­ aan de hand van  twee ballen­bakken. Eén voor de opdracht­gever­ en één voor de opdracht­ nemer. Vervolgens doet zich een onver­ wachte­ gebeurtenis­ voor: onder druk van  de middenstand dient de ingang­ van  het  stadion­ verplaatst­ te worden. Gedoe! Tegelijkertijd­ontstaat er een kans. Door de verplaatsing van de ingang komt er ruimte vrij die gebruikt­ kan worden voor de opslag van  bouwmaterialen. De aanwezigen wordt gevraagd­ hoe de dis­ cussie in een traditionele­ samenwerking zou verlopen.­De deelnemers verwachten een moeilijke discussie waarbij de opdracht­gever­het onderspit delft. Een deelnemer over de traditionele samen­werking: “Alle ballen van de opdracht­­­gever­ gaan naar de opdracht­ nemer, mis­schien­­ moeten er zelfs ballen bij!” Wat was er gebeurd als het contract meer  in alliantie­ was vormgegeven? De opdrachtnemer en opdrachtgever zouden gezamenlijk de vergunningen, het ont­ werp,­ de communicatie en het verleggen van kabels en leidingen kunnen­oppakken. De bijbehorende activiteiten en kosten zouden dan in een gezamenlijke derde alliantiebak­worden ‘gestort’. Wanneer nu dezelfde gebeurtenis wordt doorlopen blijkt het niet slechts gedoe, maar juist een kans op te leveren! Een kans die door de alliantie wordt benut. Het aantal ballen­ blijft gelijk, omdat de risico’s en kansen gedeeld worden. Het is zelfs mogelijk dat  er uiteindelijk ballen overblijven. Bij­ voorbeeld­ doordat er een gezamenlijk belang­ ontstaat om een goedkopere bouwmethode toe te passen.

9

Alliantieprincipes Watzijndeprincipesachtereen succesvollealliantie?

Voor een opdrachtgever staat een zo hoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijke prijs centraal. Een opdrachtnemer gaat echter voor een hoge winstmarge en continuïteit. Deze verschillende en tegenstrijdige posities worden traditioneel beheerst door een zo compleet mogelijk contract met elkaar af te sluiten. Maar de wereld staat niet stil. De looptijd van een contract is vaak meerdere jaren, waarin zich praktische, bestuurlijke en maatschappelijke wijzigingen kunnen voordoen. Om de samenwerking te bevorderen kun je proberen deze ver­ schillende belangen gelijk te schakelen: het alliantiemechanisme. Dit houdt in: Het gezamenlijk benutten van kansen. Het gezamenlijk beheersen van risico’s. Een gemeenschappelijke organisatie.

Alliantievorming is maatwerk AT Osborne heeft veel ervaring opgedaan met alliantievorming en de toepassing van alliantieprincipes. Zowel voorafgaand aan contractvorming als gedurende de uitvoering van een contract. Met name bij infrastructurele en ruimtelijke projecten, zoals de Waardse Alliantie, de Omlegging Aalsmeer­Uithoorn en de sanering van de Oostergasfabriek. Allianties zijn maatwerk en kennen vele verschijningsvormen.

ALLIANTIETYPEN: VAN KLEIN NAAR GROOT Type

Delen kansen

Delen risico’s

Gezamenlijke organisatie

Eendags-alliantie Cruyff-alliantie

ALLIANTIEDOMEIN

Polder-alliantie Maxim-alliantie

Opdrachtgever

Alliantie-domein

Opdrachtnemer

Is een alliantie aan te besteden? Is een alliantie aan te besteden? Speelt hier niet het vraagstuk van de gewijzigde opdracht waardoor opnieuw zou moeten worden aanbesteed? Er zijn verschillende vormen waarin een alliantie kan worden aanbesteed: In de aanbesteding uitdrukkelijk aangeven dat een alliantie wordt gevormd en dat hierop geselecteerd wordt. Vanzelfspre­ kend is de alliantie dan geen wijziging van de opdracht. In de aanbestedingsstukken vermelden dat na gunning onder­ zocht wordt of een alliantie mogelijk is. In dat geval kunnen andere partijen zich niet beroepen op het feit dat zij niet geïnformeerd waren over deze optie. Belangrijk is dat marktpartijen een goed beeld hebben van de kanten die de opdracht op kan gaan. Zo worden verrassingen achteraf voorkomen.

10

Noodzakelijke ingrediënten voor succesvolle samenwerking Wanneer is samenwerking een succes voor u? Deze vraag werd bij aanvang van de bijeenkomst aan iedere deelnemer gesteld. Het meest genoemd werden: het bereiken van een gezamenlijk doel, synergie, vertrouwen en tevredenheid bij beide partijen. Welke activiteiten en thema’s lenen zich voor een alliantie in het openbaar vervoer? In groepjes van 4 tot 6 personen hebben de deelnemers nagedacht over welke activiteiten zich lenen voor een alliantie. De oogst is groot. Daarom hebben we een top 10 samengesteld van de meest genoemde activiteiten die opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk kunnen oppakken: 1. De ontwikkeling en optimalisatie van de dienstregeling en het lijnennet. 2. Innovaties. 3. Samenwerking van infrabeheerder en vervoerder: optimale benutting en het gezamenlijk managen van risico’s aan de infrastructuur. 4. Gedetailleerde uitwerking met de ver­ voerder van een globaal Programma van Eisen. 5. Samenwerking op het gebied van financiering: het voorkomen van per­ verse prikkels en het optimaliseren van opbrengsten. 6. Marketing en communicatie. 7. Het beheer van werkplaats en stallingen. 8. De ketenregie. 9. De ontwikkeling van een OV­visie. 10. Het flankerend beleid.

11

Tot slot Wat zijn de eyeopeners van de sprekers? “Bij een alliantie gaat het naast  samenwerking ook om de centen” Wim Dijkstra

“Samenwerken in het openbaar vervoer kan beter door meer te  delen in plaats van  te verdelen” Jan-Pieter van Schaik

 “We staan nog maar aan het begin en hebben nog veel  te leren” Coos Salomé

“Allianties leveren  partners op in plaats van korte­termijn­ winnaars, en in  allianties gaat het uiteindelijk om mensen en hun gedrag” Erik van der Veen

Marcel van Rosmalen, dagvoorzitter, dankt alle aanwezigen en deelt bierviltjes uit onder het mom van ‘De beste ideeën ontstaan­op de achterkant van een bierviltje’.

V.l.n.r.: Wim Dijkstra, Coos Salomé, Jan-Pieter van Schaik, Marcel van Rosmalen

12

Deelnemers J. Achterberg

W. de Jong

M. Sloot

Adviseur Twynstra Gudde Adviseurs en Managers

Adviseur Economie en Mobiliteit (Mobycon) Concordis Groep

Sr. Adviseur OV / Relatiemanager Regio Zuid KpVV - Kennisplatform Verkeer en Vervoer

K. Arntzen

K.P. de Jonge

L. Smulders

Programma adviseur Mobiliteit en Ruimte Agentschap-NL

Manager Tenders Bus Arriva Openbaar Vervoer N.V.

Senior manager/lid Management Team AT Kearney BV

A.A.M. Bertona

C.A. de Jongh

M.B. Sommeijer

Vice President AT Kearney BV

Directeur Railforum

Vervoerontwikkelaar GVB

J. Bolck

D. Jonker

A.W.J.M. Spapens

Business manager Mott MacDonald NL BV

Legal consultant AT Osborne

Accountmanager Reizigers ProRail b.v.

P. van den Bosch

I. Keur

E.R. Struch

Commercieel manager VeoliaTransport Nederland BV

Accountmanager GVB

Sr. Beleidsmedewerker Openbaar Vervoer Provincie Zuid-Holland

H.G. Boswijk

P.A. Lautenbach

E. Suijten

Senior consultant Rail BURDOCK Bouw en Infra B.V.

Relatiebeheer Regie en Ondersteuning ProRail b.v.

Consultant BURDOCK Bouw en Infra B.V.

E. Braaksma

L.J.A. van Leeuwen

J. Suurmond

Consultant Strukton Rail bv

Oud-directeur  Regiolinq

Accountmanager Syntus BV

J. van Bremen

J.M.M. Lemmens

R. ten Thij

Bureau OV Provincie Noord-Brabant

Programmamanager Delft TopTech

Interim programmamanager Infra GVB

B. Brenninkmeijer

K.M. Liang

P.B. Tigchelaar

Adviseur mobiliteit Movares

Projectmanager NPC

Vervoerontwikkelaar GVB

O. Cazemier

M.C. van der Pol

A.J. Toet

Directeur Mobycon Concordis Groep

Developmanager Imtech Traffic & Infra

Directeur Koninklijk Nederlands Vervoer

W. Dijkstra

J.L. Poppelier

C.A. Tommel

Programmaleider openbaar vervoer Provincie Overijssel

Adviseur Haven & Transport Gemeentewerken Rotterdam

Directeur Keyrail B.V.

Y. Dubben

R. Prins

G.K. Troost

Manager Klant en Markt Arriva Trein Arriva Openbaar Vervoer N.V.

Consultant AT Osborne B.V.

Adviseur  NBT Consulting

D.A. Eerdmans

R.C. Roding

J.-F. Troost

Adviseur inno-V

Adviseur OV/montoring en marktonderzoek ProBit Onderzoek en Advies

Consultant AT Osborne B.V.

P.W. Gardenier

M. van Rosmalen

E. van der Veen

Projectcoördinator Railforum

Business manager Bouwkostenmanagement & Academy AT Osborne B.V.

Consultant AT Osborne B.V.

J. Salomé

Consultant NEA Transportonderzoek en -opleiding B.V

M. Gerritsen Tendermanager Connexxion

A. ten Have Projectmanager Qbuzz BV

I.K.L. de Jong Partner Boer & Croon Ruimt. Investeringen B.V.

Medewerker beleidsbesturing afd. RO team V&V Provincie Drenthe

J.-P. van Schaik Projectmanager & consultant AT Osborne B.V.

N. in ‘t Veld

G. Veringa Coördinator beheer OV-bureau Groningen Drenthe

D. Seesing Consultant AT Osborne B.V.

13

Wat kan AT Osborne voor u betekenen?

AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op. Onderscheidend is de verbinding tussen plannen en praktijk. U kunt de consultants en managers van AT Osborne inschakelen voor strategische vraagstukken of een second opinion maar ook voor de volledige begeleiding van uw investeringsproject. Daarmee kunt u van begin tot eind op AT Osborne rekenen. AT Osborne is een multidisciplinair bureau met 150 specialisten. Samen leveren zij alle denkbare diensten, van project- en procesmanagers tot experts

14

op het gebied van techniek, financiën of juridische vraag­stukken. Zij zijn snel en op uw maat inzetbaar. De mensen van AT Osborne zijn vindingrijk en daadkrachtig. Met als drive de beste oplossing voor u. Brede expertise AT Osborne heeft ruime ervaring met mobiliteitsprojecten. Van  beleidsvoorbereiding tot beleidsevaluaties. Zo voeren wij bijvoorbeeld­het integrale projectmanagement uit, verzorgen de

Hoofdkantoor AT Osborne, Baarn

regie op de communicatie, stellen aanbestedingsdocumenten op, verzorgen het omgevings- en risicomanagement en de projectbeheersing,­ begeleiden aanbestedingen en/of de uitvoe­ ring van contracten en concessies, dragen bij aan visievorming en voeren audits en evaluaties uit. De managers en consultants van AT Osborne werken bij voorkeur­  ‘hands on’. Wij geven niet alleen advies, maar implementeren­ dit ook samen met de opdrachtgever. Hiervoor zetten wij adviseurs of projectmanagers in, maar ook teams op

maat waarin alle benodigde disciplines aanwezig zijn. Hierdoor zijn wij als geen ander in staat om successen te bereiken in projecten­ met meerdere opdrachtgevers en stakeholders. Dat hebben we  in meerdere opgaven laten zien en terug gehoord van onze opdrachtgevers.­ Meer weten? Kijk op www.atosborne.nl

15