Pengurusan Pendidikan
OP. Jilid 9, Bil. 2/2009
Kepentingan Kapasiti Kepemimpinan
Guru
dalam Pengurusan Sekolah Aziah Ismail Abdullah bin Saad Pendahuluan Pemimpin merupakan agen perubahan dalam sesebuah organisasi (Judy & Don, 2004; Darling -Hammond, 1997). Selain menyatupadukan keseluruhan organisasi untuk mencapai wawasan organisasi, pemimpin turut berperanan merangka serta melaksanakan pelan pembangunan. Malahan peranannya meliputi tugas menyediakan persekitaran yang mempunyai kolaborasi antara ahli-ahlinya bagi mencapai matlamat wawasan ataupun pembaharuan dalam organisasi (Hargraeves, 1994). Judy dan Don (2004) turut berpendapat bahawa fungsi dan kepentingan seorang pemimpin tidak boleh diperkecilkan kerana mereka merupakan aspek penting dalam menentukan keberkesanan pengurusan organisasi. Justeru pemimpin yang berkesan merupakan nadi dalam organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat dan wawasan organisasi. Kepemimpinan sekolah merupakan pihak yang dipertanggungjawab merealisasikan matlamat pembangunan sekolah ke arah mewujudkan sekolah yang cemerlang secara holistik. Dalam hal ini, pengetua merupakan individu yang berperanan sebagai key player dalam usaha penambahbaikan sekolah serta melestarikannya (Weber, 1991; Edmonds, 1979; Mortimore, 1989; Shahrir, 1997). Walau bagaimanapun, kepemimpinan sekolah bukanlah hanya dipikul oleh pengetua sahaja, tetapi juga melibatkan guru yang berkhidmat di sekolah tersebut. Lambert (1996, 1998) berpendapat pengwujudan sekolah yang berkesan juga adalah sebagai hasil daripada penyertaan yang berterusan daripada guru-guru yang kompeten. Kompeten yang dimaksudkan adalah berkemahiran dalam kerja kepemimpinan, peranan dan tanggungjawab, menunjukkan penglibatan dan kerjasama, serta menjadi inquiry base untuk membuat keputusan pada peringkat sekolah dan bilik darjah, dan fokus akhimya mengakibatkan pencapaian cemerlang murid dalam akademik, bukan akademik dan disiplin. Kapasiti Kepemimpinan Kapasiti kepemimpinan merujuk penyertaan secara meluas dan berkemahiran dalam kerjakerja kepemimpinan oleh guru-guru dan kepemimpinan sekolah yang terlibat secara langsung dengan pengurusan sekolah dan muridnya (Lambert, 1998). Keadaan ini bertujuan menggalakkan penyertaan warga sekolah dalam sebarang penambahbaikan yang dilaksanakan. Hal ini disokong oleh Bennis dan Nanus (1985) yang menyatakan bahawa sebarang perubahan dan inovasi yang hendak dilaksanakan, perlulah dilakukan dengan cara yang bijaksana, beserta dengan usaha sarna antara pemimpin dengan rakan sejawat atau stafnya. Walau bagaimanapun kepemimpinan pengetua yang berkesan bukanlah bererti kepemimpinan yang mendorong stafnya membuat perubahan semata-mata, tetapi juga merupakan kepemimpinan yang berjaya dalam menyelesaikan masalah bersama-sama.
49
Pengurusan Pendidikan
OP. Jilid 9, Bil. 2/2009
Menurut Lambert (1998), kapasiti kepemimpinan terbentuk sebagai hasil penyertaan meluas dan penyertaan yang berkemahiran dalam kerja kepemimpinan, berasaskan inkuiri iaitu pengguna maklumat, peranan dan tanggungjawab secara kolaborasi yang meluas, amalan refleksi atau inovasi sebagai budaya, dan pencapaian murid yang tinggi. Kelima-lima ciri tersebut ialah ciri kritikal bagi kapasiti kepemimpinan dan setiap satunya saling menyokong atau mempengaruhi. Gabungan ciri-ciri tersebut akhimya akan mempengaruhi pencapaian murid. Lambert (1998) telah mengemukakan model kapasiti kepemimpinan untuk melihat perhubungan antara keupayaan atau kapasiti guru dengan kepemimpinan mereka. Model tentang perkara berkenaan ditunjukkan dalam Rajah 1. Menurut Lambert (1998), dua dimensi yang membina Kapasiti Kepemimpinan Guru iaitu dimensi penyertaan dan kemah iran (seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1). Model ini menjadi garis panduan dalam menjelaskan kepentingan kapasiti kepemimpinan terhadap keberkesanan sekolah. Sukuan
1:Penyertaan Rendah, Kemahiran
Rendah
Amalan kepemimpinan pengetua sekolah yang berada pada sukuan 1 adalah bersifat autokratik. Hal ini menyebabkan proses komunikasi dua hala kurang berlaku kerana arahan berbentuk top down iaitu daripada pengetua kepada staf (lazimnya maklumat diperoleh daripada arahan pihak atasan). Maklumat yang disampaikan lazimnya berkaitan dengan peraturan yang bertujuan mengawal tingkah laku dan amalan kerja staf di sekolah tersebut. Walau bagaimanapun, staf selalu beranggapan masalah yang timbul disebabkan oleh murid, keluarga dan masyarakat dan bukannya sebagai kesan amalan pengajaran mereka. Pada sukuan ini juga, kerjasama an tara ahli organisasi jarang dilakukan. Staf, ibu bapa dan murid kurang berminat untuk menghadiri mesyuarat. Sukuan 2: Penyertaan
Tinggi, Kemahiran
Rendah
Gaya kepemimpinan pengetua di sekolah yang berada dalam Sukuan 2 adalah sukar ditentukan. Lazimnya pengetua akan membuat keputusan yang memeranjatkan, dan bergantung pada individu yang mempersoalkan sesuatu perkara atau yang mengusulkan sesuatu tindakan diambil. Selain itu, maklumat tidak dihebahkan secara berkesan. Mesyuarat guru yang diadakan lebih berbentuk taklimat tanpa menggalakkan perbincangan. Malahan, proses pengajaran dan pembelajaran tidak mempunyai fokus meluas dan nyata lalu merintis kepada kewujudan dua jenis tahap kecemerlangan murid iaitu yang cemerlang dan yang bermasalah. Selain itu, kebanyakan staf bekerja dan membuat program atau projek secara bersendirian kerana amalan budaya kolaborasi tidak wujud dalam organisasi tersebut. Malahan, kelas-kelas lemah diabaikan. Peranan dan tugas guru di sekolah-sekolah tersebut juga tidak jelas. Hal ini menyebabkan pencapaian keseluruhan murid tidak meningkat. Pencapaian tinggi hanya akan dicapai oleh murid daripada golongan sosioekonomi tinggi dan kumpulan jantina tertentu lalu mewujudkan jurang yang sangat luas antara kelas berpencapaian tinggi dengan berpencapaian rendah.
50
Pengurusan Pendidikan
DP. Jilid 9, Bil. 2/2009
Sukuan
3: Kemahiran
Tinggi, Penyertaan
Rendah
Sukuan ini menggambarkan sekolah ini hanya menumpukan perhatian terhadap beberapa orang guru yang bakal menjadi barisan pemimpin yang mahir untuk tugas dan pasukan kepemimpinan sekolah. Mereka diberi peluang menghadiri latihan dan boleh meningkat. Pasukan ini mula belajar mengumpul dan menggunakan maklumat untuk membuat keputusan sekolah walaupun daripada maklumat itu ada yang akan menentang. Ada staf yang keliru sarna ada untuk melibatkan diri dalam pasukan atau mengelakkan diri. Guruguru tidak jelas tentang peranan yang perlu dimainkan dan tekanan bertambah an tara mesti menyertai atau tidak menyertai pasukan itu. Pembaharuan dan kelas yang cemeriang cenderung untuk wujud tetapi penumpuan kepada pembelajaran murid tidak dilakukan. Dengan meluas. Pencapaian murid menampakkan peningkatan sedikit. Sukuan
4: Kemahiran
Tinggi, Penyertaan
Tinggi
Sekolah ini berkecenderungan menghasilkan kapasiti kepemimpinan yang tinggi dan penglibatan yang meluas. Pengetua dan pemimpin sekolah yang lain bersama-sama berusaha untuk melibatkan semua staf dalam membangunkan kepemimpinan mereka dalam membuat keputusan. Ahli organisasi khasnya guru bersama-sama mengumpul maklumat dan bukti daripada sumber yang wujud dan daripada kajian tindakan serta cenderung untuk membuat keputusan berdasarkan data-data ini. Sekolah mempunyai matlamat yang jelas berfokus kepada pembelajaran murid dan pembelajaran guru. Sebaran maklumat membantu murid, ibu bapa dan staf mendapat maklumat terkini tentang sekolah. Mereka mempunyai peluang untuk berbincang, menyatakan dan memberikan idea. Peranan dan tangggungjawab dikongsi dan jelas. Komuniti sekolah cenderung untuk mengambil tanggungjawab secara kolektif untuk kerja kepemimpinan dan pembelajaran. Staf berasakan diri mereka sebahagian daripada komuniti profesional dan menjadikan pembaharuan sebagai norma. Hubungan
Pembinaan
Kapasiti
Kepemimpinan
Guru dengan Kepemimpinan
Pembinaan kapasiti kepemimpinan guru mempunyai hubungan yang rapat dengan gaya dan corak kepemimpinan yang wujud di sesebuah sekolah. Hal ini demikian kerana pemimpin merupakan agen yang paling utama dalam melaksanakan sesuatu perubahan dalam sesebuah organisasi (Judy& Don, 2004; Ramaiah, 1992). Lambert (1998) menjelaskan, pembinaan kapasiti kepemimpinan dapat dilihat daripada dua dimensi utama iaitu penyertaan secara meluas dan penyertaan secara mahir dalam tugas kepemimpinan. Kedua-dua dimensi ini saling berkait antara satu sam a lain. Dimensi penyertaan meluas meruJuk situasi dalam sesebuah organisasi yang menggalakkan penyertaan pihak lain dalam aktiviti pengurusan seperti merancang dan membuat keputusan. Menurut Lambert (1998) antara pihak yang boleh dilibatkan dalam aktiviti pengurusan sekolah termasuklah guru, ibu bapa, murid, komuniti, pegawai pendidikan daerah dan pihak universiti. Penyertaan ini dapat
51
Pengurusan Pendidikan
DP. Jilid 9, Bil. 2/2009
Peringkat Penyertaan Pengetua
Sukuan 1
Rendah •
Pengetua sebagai autokratik.
•
Aliran infonnasi yang terhad (satu hala); tiada perkongsian visi.
•
Bergantung bersama, hubungan keibubapaan; mendefinisikan peranan secara rigid.
• c co c '0.
E
•
'E <1l
c.
<1l :::.:::
•
c
~
s: co
E
Peranan jelas.
pengurus
Sukuan 2
dan tanggungjawab
yang
•
Pengetua sebagai Pengurus "laissezfaire" menyebabkan banyak guru menjalankan program yang tidak berkaitan.
•
Terpisah-pisah dan tiada penyatuan maklumat dan program
•
Norma lebih individualistik, kurang tanggungjawab secara kolektif.
•
Peranan jelas.
•
Inovasi juga sedikit dan berbentuk segera.
tidak
Kekurangan inovasi dalam pengajaran dan pembelajaran. Pencapaian pelajar lemah, atau menunjukkan perubahan jangka pendek dalam pengukuran yang standard.
Tinggi
•
dan
tanggungjawab
tidak
Q)
Pencapaian pelajar secara umum.
adalah
statik
c co
co
E
co s:
E co
co "0
3
Q)
::::l A
@::::T
3
Q)
::::l
C. Q)
Rendah
Sukuan 4
Sukuan 3
Tinggi
::::l A
co
3 Q)
•
~ :::.::: c co
Ol
Q)
<1l :::.:::
"0 C
A
co c.
•
<1l :::.:::
•
Pengetua dan guru mempunyai kepemimpinan terlatih atau pengurusan 'site base'.
•
Penggunaan data sekolah meluas dan terhad, pengaliran infonnasi dalam kumpulan kepemimpinan yang dibentuk sahaja.
•
Berkongsi visi hasil dari program yang berkaitan.
•
'Inquiry-base' dijadikan as as maklumat untuk membuat keputusan dan tindakan.
•
Peranan dan tindakan adalah hasil dari penyertaan, kolaborasi dan tanggungjawab kolektif secara meluas.
Staf bersifat berpola dan tidak suka perubahan.
•
Pemimpin yang dilantik bertindak efisien; sebaliknya yang lain masih ikut tradisi.
•
Refleksi dan inovasi yang mantap, pengajaran yang cemerlang di antara guru yang terpilih; program yang berkaitan masih lemah.
•
Pengetua, guru dan juga ibubapa serta pelajar adalah pemimpin yang mahir.
•
Amalan reflektif yang tekal mewujudkan inovasi.
•
Pencapaian pelajar adalah tinggi atau pembaikan yang mantap
Pencapaian pelajar statik atau menunjukkan sedikit pembaikan.
Rajah 1 :
Peringkat Penyertaan Pengetua
Kapasiti Kepemimpinan
bagi Empatjenis
Model Sekolah
(Sumber: Lambert, 1998: Building Leadership 52
::::T
@" ::::l A
co co
"0
3 3 "0 S· Q)
::::l
,.
Pengurusan Pendidikan
DP. Jilid 9, Bil. 2/2009
membantu guru memahami dan berkeyakinan memajukan organisasi masing-masing.
untuk memberikan
idea mereka sendiri untuk
Manakala bagi dimensi penyertaan secara mahir, Lambert (1998) menggariskan beberapa prasyarat yang menyokong kejayaan penyertaan secara mahir ini. Antara prasyarat tersebut adalah: i. Penyertaan Berketerampilan
secara Luas dalam Kerja Kepemimpinan.
Sekolah memerlukan penglibatan semua pihak untuk melaksanakan peranannya dalam proses membuat keputusan. Melalui penglibatan bersama akan wujud kolaborasi dan hal ini akan membolehkan sesuatu tugasan itu disebar dan dikongsi bersama dalam kalangan pihak-pihak berkenaan. Namun, bagi Lambert (1998), kolaborasi dalam perkongsian tugasan tidak akan bermakna sekiranya ia dilakukan tanpa kemahiran yang baik. Justeru kemah iran kepemimpinan guru diperlukan dalam usaha melaksanakan tugasan secara kolaboratif memandangkan aspek ini sangat penting bagi menentukan kolaborasi yang dijalankan mencapai matlamat yang disasarkan. ii. Penggunaan
Maklumat
Berasaskan Inkuiri atau Kajian dalam Membuat Keputusan.
Proses ini melibatkan refleksi, dialog, soal jawab, inkuiri dan penggunaan maklumat sebelum membuat keputusan. Mesyuarat yang berdasarkan proses tersebut mampu meningkatkan rangsangan kepada pengikut. Untuk melaksanakan proses ini dengan jayanya, pihak sekolah perlu merancang dan menjadualkan mas a untuk mengadakan dialog dan refleksi. Mesyuarat seperti ini juga perlu diperluas kepada pihak luaran seperti komuniti setempat, daerah dan parti politik. Maklumat sarna ada formal (data, bukti) atau informal (maklum balas daripada perbincangan)perlu dijadikan prinsip dalam membuat keputusan.
iii: Tugas dan Tanggungjawab
secara Kolaborasi yang Meluas.
Tugas dan tanggungjawab guru menjadi semakin mencabar dewasa ini. Mereka tidak lagi memikirkan kelas sebaliknya lebih luas daripada itu iaitu dalam konteks sekolah. Cara mereka berfikir juga berubah. Mereka perlu membuat refleksi, membuat kajian dan memikirkan semula ten tang kaedah yang pemah digunakan. Keadaan kini memberikan ruang kepada semua guru mengetahui semua perkara yang berlaku di kelas, sekolah, komuniti dan profesion mereka. Bukan sahaja peranan guru diperluas malah kerjasarna an tara mereka perlu dimantapkan. Keadaan ini akan menghasilkan pasukan sekolah yang mantap. iv. Amalan Refleksi dan Inovasi sebagai Satu Norma. Refleksi seharusnya menjadi bahagian penting dalam kepemimpinan sekolah. Untuk menjadikan aspek ini sebagai satu norma, sekolah perlu mengkhususkan masa bagi mengadakan aktiviti tersebut. Melalui refleksi, kelemahan dapat diperbaik dan kekuatan akan dapat dipertingkat. Sebenamya, refleksi membuka ruang untuk menyumbang idea-
53
Pengurusan Pendidikan
DP. Jilid 9, Bil. 2/2009
idea baru atau inovasi bagi mengatasi segal a permasalahan yang timbu!' Justeru Lambert (1998) berpendapat, ia perlu dijadikan satu norma dalam organisasi sekolah ke arah membina kapasiti kepemimpinan guru. v. Pencapaian
Murid yang Tinggi.
Pengajaran dan pembelajaran merupakan fokus dan tugas hakiki bagi setiap sekolah. Walau bagaimanapun untuk memastikan keberkesanan pelaksanaan tugas tersebut, guru perlu menjalinkan hubungan erat dengan murid. Hal ini bermakna guru perlu memainkan peranan yang lebih luas sebagai fasilitator, mentor, jurulatih dan penasihat. Segala perkara yang diajarkan oleh guru dan dipelajari oleh murid bukanlah bertumpu pada meningkatkan pencapaian akademik semata-mata tetapi turut merangkumi aspek penglibatan murid yang positif dalam aktiviti sekolah, tingkah laku yang menggembirakan, keadilan kepada setiap murid tanpa mengira latar belakang mereka serta pergaulan antara murid yang kaya dengan yang miskin menjadi semakin baik. Pengekalan pencapaian murid yang tinggi memerlukan maklumat daripada guru untuk dikongsi bersama murid dan ibu bapa mereka. Tujuannya agar murid dan ibu bapa tahu tentang hal yang sebenar dan dapat bersama-sama menyumbangkan idea untuk menambahbaik pengajaran guru dan pembelajaran anak-anak mereka. Berdasarkan prasyarat yang dikemukakan oleh Lambert (1996, 1998), jelas menunjukkan bahawa pembinaan kapasiti kepemimpinan guru amat memerlukan dorongan dan kerjasama daripada pemimpin sekolah. Hal ini demikian kerana keadaan yang menggalakkan pembinaan aspek terse but didorong oleh sokongan daripada pemimpin sekolah. Pemimpin yang peka terhadap kepentingan aspek ini dalam mencapai matlamat organisasi akan berasa tidak ragu-ragu menyokong usaha terse but (Cheng, 1996, Fullan, 1982). Kesimpulan Guru merupakan satu daripada penggerak utama organisasi mencapai kejayaaannya. Hal ini demikian kerana, proses pengurusan dan kepemimpinan yang menggerakkan organisasi seko1ah mencapai visi, misi dan matlamatnya bukan sahaja terletak pada bahu pemimpin iaitu pengetua sekolah terse but tetapi memerlukan kerjasama dan komitmen guru. Justeru, kapasiti kepemimpinan seharusnya perlu diadaptasi dan diamalkan oleh sekolah agar pengurusan sekolah menjadi lebih berkesan dan membuahkan hasil yang lebih cemerlang.
54
