KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI SEKOLAH Media Agustina1, Kusmintardjo2, Mohammad Huda AY3 E-mail:
[email protected] Universitas Negeri Malang Abstrak: Artikel ini bertujuan untuk menganalisis konsep kepemimpinan situasional dengan kaitannya dalam penerapan di sekolah. Bagaimana perilaku yang harus dimiliki oleh pemimpin agar efekif untuk mencapai tujuan dari organisasi sekolah.Membahas perkembangan dan perilaku bawahandengan mendorong untuk meningkatkan kemampuan dan kemauan mereka di tempat kerja.Yang mana dapat disimpulkan bahwa mengelola bawahan harus bervariasi dalam menggunakan gaya berbeda sesuai dengan kondisi bawahan yang terdapat pada keempat gaya kepemimpinan situasional untuk memimpin, mendorong, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, serta meningkatkan kemampuanyang sesuai situasi dan kondisi padasekolahyang dikelola. Kata kunci: kepemimpinan situasional
Perubahan yang cepat dan kebutuhan akan
Kepemimpinan
Kepala
ini
leadership). Bahwa sebagai Kepala Sekolah
bisa
perlu mengubah gaya Kepemimpinan yang
diabaikan dalam rangka masyarakat ekonomi
sesuai dengan bawahan, yang merupakan satu-
asia
menghadapi
satunya cara untuk menjadi efektif.Blanchard
persaingan global dengan mengoptimalkan
percaya 'Kepala Sekolah yang efektif bisa
potensi yang ada di sekolah.Banyak model
menyesuaikan
Kepemimpinan dan teori yang sudah ada bisa
perkembangan masyarakat yang dipimpin
digunakandan dikembangkan saat ini.
(Blanchard 2008).
Sekolah
merupakan
kebutuhan
sehingga
Ciri,
yang
sekolah
sikap
efektif yang
bisa
dan
saat tidak
Situasional
gaya
(Situational
dengan
tingkat
perilaku
Kepala Sekolah bisa belajar untuk
Kepemimpinan telah dikaji selama beberapa
menjadi fleksibel dalam memimpin para
dasawarsa, juga melalui pengamatan langsung
bawahan.Dengan
terhadap Kepala Sekolah yang dinilai berhasil
memahami tingkat perkembangan bawahan,
dalam Kepemimpinannya. Salah satu di antara
yang berbeda di lingkungan kerja serta
hasil kajian tersebut yang sangat bermanfaat
gayaKepemimpinan
adalah kajian Kenneth Blanchard dan Paul
situasi yang dihadapi. Mengutip seorang
Hersey(Yukl, 2005). Mereka berjasa besar
penulis terkenal (Ken Blanchard. 2008). "Di
melengkapi teori-teori Kepemimpinan yang
masa lalu, Kepala Sekolah adalah bos.
pernah ada dengan pendekatan berdasarkan
Sekarang, Kepala Sekolah harus menjadi mitra
situasi tertentu terhadap gaya dan perilaku
'orang-orang mereka'. Kepala Sekolah perlu
1
mengidentifikasi
yang
sesuai
dan
dengan
cara
untuk
menangani,
mengelola
dan
diterapkan,
mereka
menemukan
bahwa
menyelesaikan masalah yang berbeda muncul
beberapa aspek dari model tidak
di tempat kerja dalam rangka membangun
dalam praktek.Oleh karena itu, Ken Blanchard
organisasi yang efektif.
menciptakan
model
divalidasi
kedua
disebut
SituasionalKepemimpinan II (SLII) (2002). Menurut
Konsep Kepemimpinan Situasional Konsep
teori
Kepemimpinan
David
'Kepemimpinan
Wyld
Situasional
(2010),
menitiberatkan
Situasional (Situational leadership) merupakan
pada peran bawahan'. Kepemimpinan ini
suatu teori yang sudah menyebar luas sejak
tentang menjadi fleksibel dan menggunakan
lebih dari satu dasawarsa yang lalu.Ini
gaya Kepemimpinan yang diperlukan untuk
membuktikan teori tersebut benar-benar diakui
tingkat perkembangan tertentu bawahan untuk
kegunaan
menjadi sukses dalam lingkungan kerja yang
praktisnya
dan
mampu
memahamkan secara lebih baik dan memberi
diberikan.
petunjuk yang mudah cara-cara mengelola dan
mengakui bahwa perilaku berorientasi tugas
memotivasi orang. Konsep ini pertama kali
dan berorientasi hubungan, bukan pendekatan
dirumuskan oleh Paul Hersey dan Kenneth
saling eksklusif. Kepala Sekolah yang efektif
Blanchard
kemudian
terlibat dalam campuran tugas dan hubungan
diuraikan secara lengkap dalam buku teks
perilaku (Cubero, 2007; Graeff, 1997;. Shin et
mereka
of
al, 2011; Yukl, 2008; 2011; Yukl & Mahsud,
Organizational Behavior: Utilizing Human
2010). Tingkat kematangan (baik pekerjaan
Resources (Paul dan Kenneth, 2008).
dan kematangan psikologis) dari bawahan
pada
yang
tahun
terkenal
1969,
Management
Kepemimpinan
Kedua
konseptualisasi
SLT
Situasional
menentukan gaya Kepemimpinan yang benar
mengajarkan para Kepala Sekolah untuk
dan berkaitan dengan intervensi pendidikan
mengenali kebutuhan individu atau tim,
dan
kemudian menggunakan gaya Kepemimpinan
Blanchard, 1969).
pelatihan
(Bass,
2008;
Hersey
&
terbaik untuk merespon dengan tepat. Konsep Kepemimpinan
Situasional
awalnya
Riset Kepemimpinan Situasional
dikembangkan oleh Paul Hersey, penulis buku Kepala Blanchard,
SekolahSituasional seorang
dan
guru
Hasil-hasil
Ken
penelitian
Alvin,2008) ternyata
(Roger
dan
menunjukkan, gaya
dalam
Kepemimpinan cenderung sangat bervariasi
Kepemimpinan (1969). Teori ini pertama kali
dari satu situasi ke situasi lainnya. Kalau kita
diperkenalkan sebagai 'teori siklus hidup
menganggapnya dalam satu garis kontinum
Kepemimpinan' (Blanchard & Hersey 1996)
sebagai dua gayaKepemimpinan sangat tidak
dan kemudian berganti nama menjadi teori
tepat.
Kepemimpinan Situasional '(1972). Setelah
terutama ditandai oleh kegiatan memberikan
2
Meskipun
perilakuKepala
Sekolah
pengarahan atau perintah kepada bawahannya
kemauan
untuk menyelesaikan tugas, namun cukup
bawahan (Hersey 2009) sedangkan model Ken
banyak juga Kepala Sekolah yang lebih
Blanchard SLII menggunakan' kompetensi
memusatkan
'dan'
perhatian
penciptaan
suasana
mereka
menentukan
komitmen
'untuk
kesiapan
menilai
tingkat
mendukung
perkembangan bawahan (Blanchard 2008).
terjalinnya hubungan baik antara dirinya
Dalam model Blanchard dan Hersey berbicara
dengan para bawahannya. Pada situasi lainnya,
tentang
perilaku mengarahkan dan memerintahkan
perkembangan
serta
Hersey dan Blanchard (2009).
perilaku
yang
pada
'untuk
menumbuhkan
dukungan
tersebut, ternyata bisa terjadi bersamaan dan
dua
konsep dan
dasar,
gaya
Masing-masing
tingkat
Kepemimpinan,
gaya
menampilkan
tergabung dalam berbagai variasinya dalam
suatu gabungan perilaku mengarahkan dan
sebuah organisasi.
perilaku
Menggunakan model Kepemimpinan
menumbuhkan
dukungan
yang
berbeda satu sama lain (Paul dan Kenneth,
Situasional, seorang Kepala Sekolah harus
2008).
dapat
lebih
masing-masing dapat dibedakan satu sama lain
menekankan pada tugas, dan kurang lebih
atas dasar tiga pokok, yakni: (1) besarnya
menekankan pada hubungan dengan orang-
pengarahan atau perintah yang diperlukan dan
orang yang dipimpin, tergantung pada apa
diberlakukan
yang
besarnya dukungan dan dorongan semangat
menempatkan
dibutuhkan
pekerjaan
yang
Kepemimpinan
kurang
untuk
mendapatkan
dilakukan
yang
II
besar;
penggabungan
sang
Kepala
tersebut,
Sekolah,
(2)
berhasil.
yang diperlakukan dan diberikan sang Kepala
dan
Sekolah, (3) besarnya keterlibatan bawahan
memiliki
(anggota, yang dipimpin) dalam pembuatan
Situasional
KepemimpinanSituasional kesamaan
atau
Berbagai
mereka
berdua
keputusan.
menentukan tingkat perkembangan bawahan
Perilaku
mengarahkan
(Directive
dan gaya Kepemimpinan yang dibutuhkan dari
Behaviour) diartikan sebagai: tindakan yang
para Kepala Sekolah untuk menangani tingkat
dilakukan oleh seorang Kepala Sekolah dalam
pembangunan
model
bentuk komunikasi satu arah; menjelaskan
Kepemimpinan
peran bawahan dan memerintahkan kepada
didefinisikan sebagai tugas terkait, mereka
bawahan apa yang mesti mereka kerjakan, di
berdua memiliki empat gaya Kepemimpinan
mana mereka harus mengerjakannya, kapan,
untuk mencocokkan tingkat perilaku para
dan bagaimana caranya; serta melakukan
bawahan '.
pengawasan ketat terhadap pelaksanaan tugas
organisasi.
Hersey-Blanchard,
Dalam
Perbedaan utama antara buku Hersey
dan hasil kerja bawahan tersebut. Perilaku
dan Blanchard adalah definisi bawahan. Paul
mendorong (Supportive Behaviour) diartikan
Hersey
sebagai tindakan yang dilakukan oleh seorang
menggunakan
kemampuan
'dan'
3
Kepala Sekolah dalam bentuk komunikasi dua
keputusan-keputusan tersebut. Gaya-4 adalah
arah, lebih banyak mendengarkan saran dan
gaya Kepemimpinan yang sangat rendah
pendapat bawahan yang telah memberikan
perilaku
banyak dukungan dan dorongan semangat,
menumbuhkan dorongan semangat. Kepala
memperlancar dan mempermudah terjadinya
Sekolah bergaya seperti ini mengalihkan
hubungan antara setiap orang, dan melibatkan
semua keputusan dan melimpahkan tanggung
bawahan dalam pengambilan keputusan.
jawab serta wewenang kepada bawahan untuk
mengarahkan
maupun
yang
melaksanakan keputusan-keputusan tersebut. Konsep Kepemimpinan sangat penting
Gaya Kepemimpinan Gaya-1 adalah gaya Kepemimpinan
dalam suatu organisasi karena Kepala Sekolah
yang sangat banyak perilaku mengarahkan
adalah orang yang membuat sesuatu terjadi.
atau memberi perintah, dan sangat sedikit
Tanpa Kepala Sekolahorganisasi akan sulit
perilaku yang menumbuhkan dukungan dan
menyelesaikanpekerjaan
dorongan semangat. Kepala Sekolah bergaya
dilakukan.
seperti ini memberikan penjelasan sangat
membantu para Kepala Sekolah untuk belajar
terinci (tentang tujuan yang harus dicapai dan
dan
peran
diperlukan
yang
harus
dijalankan)
kepada
yang
harus
KepemimpinanSituasional
memperoleh
keterampilan
untuk
yang
menjadi
yang
bawahannya dan secara ketat mengawasi
terbaik.Kepemimpinan di tempat kerja dapat
pelaksanaan
tugas
kerja
menjadi tantangan jika Kepala Sekolah tidak
bawahannya
tersebut.
Gaya-2
adalah
memiliki karakteristik Kepala Sekolah yang
tinggi
perilaku
efektif, jika seorang Kepala Sekolah tidak
menumbuhkan
dapat memimpin pada situasi masing-masing
gayaKepemimpinan mengarahkan
serta
yang
maupun
hasil
dorongan semangat. Kepala Sekolah bergaya
setiap
seperti ini juga menjelaskan secara rinci
dilakukan dengan baik dan visi tidak akan
keputusan yang diambilnya kepada bawahan,
tercapai. Seperti yang ditunjukkan Hersey
tetapi tetap harus melakukan pengawasan ketat
dalam
terhadap pelaksanaan tugas dan hasil kerja
Schermerhorn
bawahan
(2009)
tersebut.
Gaya-3
adalah
gaya
bawahan,
pekerjaan
sebuah
tidak
wawancara
pada
jurnal
akan
dengan
Mid-Amerika
'KepemimpinanSituasional
Kepemimpinan yang sangat rendah dalam
mengajarkan
perilaku mengarahkan, namun tinggi dalam
diagnosis terlebih dahulu dan kemudian
perilaku menumbuhkan dorongan semangat.
bertindak di atasnya untuk memberikan hal-hal
Kepala Sekolah bergaya seperti ini membuat
yang dapat membuat perbedaan. "Artinya
keputusan-keputusan
Kepala Sekolahharus mencatat analisis SWOT
bersama
dengan
bahwa
kelemahan
melakukan
bawahannya dan memberi dorongan kepada
dan
mereka untuk menyelesaikan pelaksanaan
mencoba untuk melakukan diagnosis pada
4
memperbaiki
perlu
sebelum
bawahan.Menerapkan
mereka
KepemimpinanSituasional di tempat kerja
diberikan. Dengan cara ini Kepala Sekolah
hanya mempelajari kelemahan dan kekuatan
akan tahu jenis gaya Kepemimpinan apa yang
masing-masing
akan sesuai dengan masing-masing bawahan.
gayaKepemimpinan
dan
miliki
pada
setiap
tugas
yang
bagaimana pengetahuan ini dapat diterapkan
Mendengarkan pendapatdari bawahan
dalam situasi yang timbul. Untukmenjadi
penting agar tahu apa yang diperlukan dari
Kepala Sekolah yang sukses, seseorang harus
bagian bawahan setelah membuat kesepakatan
cepat mengenali tipe Kepemimpinan yang
bersama dari gaya Kepemimpinan sesuai
digunakan untuk setiap bawahan.
dengan tingkat perkembangan para bawahan,
Tujuan
dari
Kepemimpinan
tindak lanjut yang signifikan diperlukan dalam
Situasional adalah untuk membantu para
evaluasi tugas yang telah dikerjakan oleh
bawahan untuk mengembangkan kompetensi
bawahan, hanya dengan cara ini dapat
dan komitmen terhadap tugas yang diberikan,
mengetahui
mengajari mereka cara memberikan arahan
pengetahuan bawahan pada tugas yang telah
mereka
dikerjakan.KepemimpinanSituasional
juga
menciptakan komunikasi yang terbuka di
menekankan
atau
tempat
kesiapan para bawahan sebagai kontingensi
sendiri.
kerja
kemandirian
KepemimpinanSituasional
dan
juga
kepada
mengembangkan
bawahan.
tingkat
tingkat
keterampilan
kematangan,
dan
'Dalam
atau konteks bahwa para Kepala Sekolah harus
lingkungan kerja, Kepemimpinan menjadi
memperhitungkan dalam rangka membangun
kemampuan
untuk
fit benar antara Kepala Sekolah dan bawahan
memotivasi
bawahan
mempengaruhi
dan
untuk berkontribusi
(Bass, 2008).
terhadap tujuan organisasi' (Robbins dan
Keempat gaya kepemimpinan tersebut
Judge. 2007).
ditandai oleh gabungan-gabungan perilaku
Kepala Sekolah yang efektif harus
yang
mengarahkan
dan
mampu mengembangkan bawahan mereka
dorongan
dari waktu ke waktu sehingga mereka dapat
tingkatannya, beberapa ahli (Reddin, William
mencapai tingkat tertinggi kinerja pada tujuan
J. 2012) pernah menyatakan, mestinya ada
atau
salah satu yang “terbaik” dari keempat gaya
tugas
tertentu.
Perkembangan
ini
semangat
menumbuhkan
tersebut
diri dan mandiri. Kepala Sekolah harus dapat
pertumbuhan dan perkembangan, kepuasan
membuat lebih dari pandangan para bawahan
manusia dan produktivitas sekaligus pada
mereka untuk mengetahui apa yang harus
semua situasi. Namun, hasil-hasil penelitian
ditingkatkan
caranya,
selama beberapa dasawarsa terakhir kembali
memeriksa pekerjaan mereka untuk melihat
menegaskan kesimpulan, tak ada satupun
tingkat pengetahuan dan keterampilan yang
gayakepemimpinan terbaik.
bagaimana
5
mampu
berbagai
membantu para bawahan untuk memotivasi
dan
yang
dalam
meningkatkan
gayakepemimpinan pada segala situasi, yakni faktor bawahan (anggota, pengikut). Pada
Kepala Sekolah yang Berhasil Para Kepala Sekolah yang berhasil
dasarnya mereka menggunakan taraf perilaku
adalah mereka yang mampu menyesuaikan diri
mengarahkan atau mendorong semangat yang
dengan situasi. (William, 2012) Meskipun
dilakukan oleh seoramg Kepala Sekolah
pendekatan situasional dalam kepemimpinan
bergantung pada taraf perkembangan bawahan
dirasaka perlu, namun hal itu tidak banyak
dalam melakukan suatu tugas, peran, atau
membantu para Kepala Sekolah yang selama
sasaran tertentu yang diberikan oleh sang
ini memang sudah memimpin, yang memang
Kepala Sekolah secara perseorangan maupun
membuat keputusan-keputusan kepemimpinan
melalui kelompok.
setiap harinya. Jika memang “segalanya
Kepemimpinan situasional berbicara
tergantung pada situasi” ini, mereka hanya
tentang ketepatgunaan dan keberdayahasilan
perlu tahu kapan mesti menggunakan dan gaya
gayaKepala Sekolah dalam kaitannya dengan
yang mana.
taraf
Unsur-unsur mempengaruhi
situasional
suatu
perkembangan
melaksanakan
tugas
bawhan yang
dalam
sesuai.
Gaya
kepemimpinan “memerintah” yang kemudian
gayakepemimpinan
tertentu menjadi tepat-guna pada situasi yang
menyampaikan
dihadapinya, antara lain adalah unsur waktu,
untuk melakukannya dengan penjelasan terinci
tuntutan
tugas,
iklim
tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana
kerabat
kerja
(rekan
ketrampilan
dan
organisasi,
atasan,
sejawat),
serta
dilaksanakan.
harapan-harapan
para
Gaya
(memerintahkan)
kepemimpinan
bawahan. Meskipun faktor ini dan faktor-
untuk
faktor
sedang.Orang-orang
lainnya,
mempengaruhi
tidak
diragukan
keberdayahasilan
lagi suatu
tingkat
perkembangan tidak
bawahan
“mengajak” rendah
mampu
ke
tetapi
maumemegang tanggung jawab suatu tugas
gayakepemimpinan tertentu.
adalah orang yang untuk taraf perkembangan
Namun jika para Kepala Sekolah lebih
rendah.Orang-orang yang tidak mampu dan
dahulu menguji semua unsur situasi yang
tidak
diajukan
mereka
melakukan sesuatu adalah orang-orang yang
memutuskan gayakepemimpinan yang akan
tidak berkemampuan atau tidak percaya
meraka gunakan, semuanya justru bisa tidak
diri.Dalam banyak kasus, ketidakmampuan
berlaku sama sekali. Inilah alasan mengapa
mereka akibat dari rasa tidak bisa (insecurity)
Hersey
mendasarkan
atau karena kekurangan pengalaman dan
situasional”
pengetahuan yang diperlakukan untuk suatu
pendekatan
para
dan
ahli
sebelum
Blanchard “kepemimpinan
mereka pada factor kunci yang mereka
mau
memegang
tanggung
jawab
tugas.
temukan memiliki pengaruh terbesar terhadap
Gaya kepemimpinan memerintah yang
6
memberi pengarahan-pengarahan terinci dan
lancar.Tanpa seorang “jagoan” yang mendapat
pengawasan ketat adalah adalah gaya yang
limpahan
sangat efektif mungkin menghadapinya. Sekali
anggapan ini sudah mengandung banyak
lagi, gaya ini disebut gaya “memerintah”
kesalahan. Jika malah terjadi sebaliknya, yakni
karena ditandai oleh penentuan peran bawahan
jika sang “jagoan” justru melakukan kesalahan
yang dilakukan oleh sang Kepala Sekolah
dan tidak dapat mencapai hasil seperti yang
tidak
punya
diharapkan oleh sang Kepala Sekolah, sang
ketrampilan. Gaya kepemimpinan “mengajak”
Kepala Sekolah yang kecewa ini dengan
yang memberikan pengarahan terinci (karena
segera akan memberlakukan kembali gaya
sang bawahan tidak atau kurang terampil)
kepemimpinan yang serba mengarahakan dan
tetapi juga memberi dorongan semangat dan
bersifat
kemauan
adalah
mengapa segala sesuatunya tidak berjalan
tepat
dengan baik. Perubahan gayakepemimpinan
mengahadapinya. Gaya ini disebut “mengajak”
seperti ini bisa menjadikan sang Kepala
karena
Sekolah benar-benar kecewa dan bawahan
percaya
diri
yang
gayakepemimpinan
tetapi
lebih
besar
yang
mengerjakannya
tak
paling
dengan
caranya
sendiri. Karena “jagoan” seperti itu susah
wewenang
menghukum
sedimikian
dengan
besar,
menuntut
bingung atau bahkan marah.
didapatkan dan mahal biayanya,banyak di
Untuk mencegah akibat buruk dari
antara kita masih tetap suka memilih yang
gaya “biarkan dia” dan untuk menjaga
kedua, membayar “calon-calon jagoan”.
semangat kerja staf yang memang produktif
Dalam kenyataan, kecuali jika Kepala
dan memuaskan, sang Kepala Sekolah perlu
Sekolah memang sadar dan memahami fungsi
mengetahui cara meningkatkan kemampuan
latihan dalam pekerjaan, mereka selalu kecewa
bawahannya. Berikut ini lima langkah yang
dan bingung, mengapa sang calon jagoan yang
dapat digunakan untuk itu menurut Vroom.
sudah dilatih itu ternyata kemudian tidak
Pertama,
mampu mengerjakan tugasnya dengan baik.
dikerjakan. Tidak akan
Kekecewaan inilah yang sering kali membuat
kecuali jika bawahan memahami yang mesti
banyak Kepala Sekolah terjerumus ke dalam
mereka
suatu gayakepemimpinan yang sangat umum
dituntut dalam pekerjakan tersebut dan kepada
dikenal sebagai gaya “biarkan saja”! Mereka
siapa mereka harus bertanggung jawab.
membayar
seseorang
untuk
memegang
Perintahkan padanya yang akan
kerjakan,
Kedua,
bisa
tanggung
tunjukkan
memimpin,
jawab
apa
yang
yang
tanggung jawab tertentu; mengarahkan dengan
diharapkan. Sekali seorang mengetahui yang
jelas dan terinci yang mesti dikerjakan oleh
menjadi tanggung jawabnya dan kepada siapa
orang
dia mesti bertanggung jawab, dia pun butuh
tersebut,
“meninggalkannya menganggap
dan seorang
pekerjaan
akan
kemudian diri
dan
mengetahui
berjalan
hasil
kerjanya
nanti
apakah
berhasil atau gagal.Perilaku perintahkan dan
7
tunjukkan
adalah
mengarahkan.
perilaku
Jadi,
yang bersifat
mesti ia kerjakan, harus tetap mengamati
meningkatkan
penampilan dan hasil kerjanya. Unsur pokok
untuk
kemampuan seorang bawahan yang potensial,
dalam
kepemimpinangaya
umumnya dimulai dengan gayakepemimpinan
adalah pengawasan yang ketat, dalam artian
“memerintah“. Sepanjang bawahan belum
melakukan monioing sesering mungkin.
mengetahui cara melaksanakan suatu tugas
Kelima,
tangani
“memerintah”
akibat-akibatnya.
secara semestinya tanpa pengarahan dan
Alasan utama untuk melakukan pangawasan
pengawasan, proses pemecahan masalah dan
dan
pembuatan keputusan masih dalam kendali
menangani berbagai akibat yang mungkin
sang Kepala Sekolah.
timbul.Akibat yang dimaksud adalah segala
Ketiga,
mencoba.
tersebut
adalah
untuk
Sekali
sesuatu yang menyertai suatu perbuatan. Ada
bawahan tahu apa yang mesti dikerjakannya
tiga utama yang mungkin timbul: a. Akibat
dan hasil yang diharapkan, saatnya sang
positif
Kepala Sekolah harus mulai berani mengambil
(reinforcer),
resiko
melakukan
menyertai
pekerjaan tersebut sesuai dengan caranya
cenderung
sendiri. Mengurangi sampai sedikit mungkin
memungkinkan perilaku tersebut diulangi lagi.
pengarahan
Misalnya
dan
biarkan
monitoring
membiarkannya
padanya
dan
menyerahkan
atau
faktor yaitu
suatu
yang
segala hasil
lebih
menguatkan sesuatu
yang
perbuatan
yang
mendorong
memberikan
dan
imbalan
usulan
pekerjaan tersebut. Resikonya adalah bawahan
kenaikan ke jabatan yang lebih tinggi. b.
mungkin merasa, kalau nanti berbuat salah
Akibat
mungkin tidak akan memberinya tanggung
(punisher),
jawab itu lagi. Jadi jelaskan resiko tersebut
menyertai
semasuk
cenderung mengurangi kemungkinan yang
akal
mungkin.
Biarka
mereka
negatif
memahami sendiri, karena kesalahan yang
diulanginya
terjadi tidak akan menghancurkan sama sekali.
menyuruh
Keempat, amati penampilan dan hasil kerja. Jika
sudah
yakni suatu
faktor
segala hasil
perilaku
melemahkan sesuatu
yang
perbuatan
yang
tersebut.
melakukan
Misalnya
kembali
dengan
memperbaiki kesalahan yang ada atau malah
memberikan
menurunkan bawahan yang bersangkutan ke
kesempatan pada bawahan untuk melakukan
tingkat yang lebih rendah. c. Akibat netral atau
sendiri tugasnya, jangan langsung sepenuhnya
faktor
memberlakukan
melemahkan.
“melimpahkan”
mencoba
atau
gayakepemimpinan dan
yang
tidak
menguatkan
Kecuali
jika
maupun bawahan
kemudian
melakukan sesuatu yang benar-benar bagus
meninggalkannya sama sekali bekerja sendiri.
(dia akan melakukannya terus meskipun tanpa
Karena gaya tersebut tidak banyak menolong
umpan balik dari orang lain), tidak ada
dalam peningkatan produktivitas dan kepuasan
tanggapan sama sekali secara perlahan-lahan
hasil kerja. Artinya, sesudah memberinya yang
akan
8
mengurangi
kemungkinan
akan
melakukan terus hal itu.
Karena kendali pekerjaan tersebut sekaramh sudah menjadi bagian sebati (inheran) dengan
Pengembangan Kemampuann dan
dirinya sendiri, dan bukannya dipaksakan dari
Kemauan Kerja
luar oleh sang Kepala Sekolah.
Kunci
untuk
mengembangkan
Pada tingkatan ini, seseorang merasa
kemampuan dan kemauan kerja orang adalah
mendapat imbalan positif yang setimpal
menjadikan mereka tetap melakukan sesuatu
terhadap hasil kerjanya jika mereka merasa
yang
Spencer,
diberi tanggung jawab lebih besar dan
2008).Banyak Kepala Sekolah yang justru
keleluasan untuk melakukan pekerjaannya
membuat bawahannya melakukan sesuatu
menurut cara mereka sendiri. Ini pun tidak
serba salah.Perlu memahami, pada awal
berarti tak ada lagi rasa saling percaya dan
membina seorang bawahan agar menjadi
hormat antara sang Kepala Sekolah dengan
seorang yang mampu dan mau,
perlu
sang bawahan (malah dalam kenyataannya
membuatnya mengerjakan tugas-tugas kurang-
justru semakin bertambah), tapi sekedar berarti
lebih baik atau tak perlu benar-benar baik
sang Kepala Sekolah semakin berkurang
dulu. Tentu saja harus terus mengusahakan
peranannya
agar kemampuannya terus meningkat secara
tersebut
bertahap sampai benar-benar mencapai taraf
sedemikian tinggi kemampuan dan kemauan
terbaiknya.
kerjanya (Ivancevich, dkk. 2007). Lebih dari
baik.(Kenneth
Jika
dan
sudah
memberikan
dalam
kepada
menciptakan bawahan
membantu
yang
sudah
kesempatan kepada seorang bawahan untuk
sekedar
melakukan sesuatu setelah “ mengarahkan dan
dukungan,
menunjukkan“ caranya, segera mengurangi
perkembangan seperti itu adalah orang-orang
perilaku yang serba mengarahkan. Dan jika
yang sangat percaya diri, sangat mampu,
kemudian
mengamati,
melakukan
pekerjaannya
yang
dan
suasana
sudah
bertanggung
memberikan
mencapai
bawahan
telah
sangat
dengan
baik,
dipercaya dan memuaskan, jika dilibatkan
lebih banyak memberikan dorongan semangat.
pembuatan keputusan. Semua inilah yang
dia
mencapai
masalah
bisa
dalam
saat
pemecahan
sangat
pemimpin harus segera tanggap untuk mulai
Pada
proses
jawab,
taraf
dan
taraf
menjadikan bawahan sebagai orang-orang
perkembangan tertinggi inilah sang bawahan
yang suka mendengarkan dan meminta umpan
tidak hanya mencapai kemampuan terbaiknya
balik dari orang lain untuk lebih membentuk
melakukan melakukan tugas, tetapi juga
kepercayaan dirinya, dorongan semangat, serta
berarti ia memang telah menikmati imbalan
kemauan kerjanya. Sebaliknya, jika terus saja
kepuasan dari hasil kerjanya yang abik
berperilaku
tersebut. Ini tidak lantas berarti pekerjaan sang
mengawasi ketat pekerjaan orang-rang seperti
bawahan menjadi lepas kendali sama sekali.
ini, akan menyaksikan bahwa telah salah
9
serba
mengarahkan
dan
langkah menghadapi bawahan. Perlakuan yang salah
terhadap
bawahan
justru
Penutup
akan
Pada saat tampak adanya gejala
membalikkan sama sekali kemampuan hasil
penurunan kemampuan dan kemauan kerja
kerjanya.
sang bawahan oleh berbagai sebab (misalnya:
Aspek pengembangan kepemimpinan
percekcokan di rumah tangganya, perubahan
situasional dan kebutuhan untuk mengalihkan
kondisi kerja dan lain-lain) sangat mendesak
secara bertahap pengawasan dari luar yang
bagi sang pimpinan untuk juga menilai
bersifat mengarahkan menjadi pengendalian
kembali perlakuannya terhadap bawahan yang
dari
bersifat
bersangkutan sesuai dengan tingkat sesuai
mendorong adalah aspek paling kritis daripada
dengan tingkat perkembangan mundur yang
pengembangan dan peningkatan kemampuan
dialaminya. Sebagai contoh, seorang bawahan
dan
Dalam
yang selama ini mampu menampilkan hasil
pengembangan kemampuan bawahan, faktor
kerja yang amat baik. Anggap saja secara tiba-
picu
dalam
tiba ia mengalami suatu perselisihan keluarga
gayakepemimpinan adalah penampilan hasil
yang kemudian ikut mempengaruhi kerjanya.
kerja. Perbaikan dalam hasil kerja bergerak
Pada situasi ini, sangat tepat bagi sang Kepala
searah dengan pergeseran gayakepemimpinan
Sekolah untuk segera memberikan pengarahan
yang sesuai secara bertahap melalui jenjang
dan dorongan semangat lagi secukupnya,
anak tangga perkembangan. Ada satu hal
sampai akhirnya ia kembali mencapai taraf
penting yang harus ingat baik-baik, taraf
kemampuan terbaiknya.
dalam
diri
kemauan
yang
sendiri
kerja
melahirkan
yang
bawahan.
perubahan
pencapaian hasil terbaik dapat dicapai jika
Kepala Sekolah yang berdayahasil
semua gayakepemimpinan tersebut pernah
mengetahui
dengan
baik
dilalui dengan baik pula. Dengan kata lain,
bawahannya dan cukup luas untuk berubah
seorang bawahan yang tidak berpengalaman
gayakepemimpinannya menurut situasi yang
sekalipun sesungguhnya dapat mencapai taraf
ada. Dalam memberikan suatu tanggung jawab
kemampuan terbaik seperti bawahan lain yang
dan tugas-tugas kepada bawahan, baik secara
sangat berpengalaman, jika saja sang Kepala
perseorangan
Sekolah mengarahkan dan mengawasinya
perkembangan kemampuan dan kemauan kerja
secara ketat sejak awal sampai akhirnya ia
bawahan harus dipertimbangkan lebih dahulu.
mencoba peningkatan bertahap ke taraf yang
Seorang
lebih tinggi. Persoalannya, apa yang musti
memeragamkan gayakepemimpinannya dalam
dikorbankan untuk itu? Jawabnya adalah
menghadapi kebutuhan bawahan terhadap
waktu dan tenaga sang Kepala Sekolah.
pengarahan dan dorongan serta semangat
maupun
Kepala
keadaan
kelompok,
Sekolah
para
taraf
mesti
dirinya. Seorang atau sekelompok bawahan mengembangkan pola-pola perilaku mereka
10
sendiri
dan
cara-cara
mereka
dalam Fred F. 2000. A Theory of Leadership Effectiviness. New York: Mc Graw Hill Book Company.
melaksanakan sesuatu pekerjaan, termasuk norma-norma, kebiasaan-kebiasaan, tradisi, dan nilai-nilai.
Gayle C. Avery, Jan Ryan. 2002. Applying situational leadership in Australia", Journal of Management Development, Vol. 21 Iss: 4, pp.242 –262
Meskipun seorang Kepala Sekolah menggunakan suatu gayakepemimpinan yang khas pada sekelompok bawahan, ia mesti sadar memberlakukan gaya kepemimpinan yang
Graeff, C.L. 1983. The Situational leadership Theory.A Critical View.Journal.Academy of Management Review.Vol 8. No.2. from: http//www.arl.org.
berbeda pada setiap orang dalam kelompok tersebut, karena setiap orang selalu berbeda dalam taraf perkembangan kemampuan dan kemauan kerjanya masing-masing. Pergeseran
Griffin, R. (2004). Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga
gaya kepermimpinan bisa ditempuh dengan cara bergerak maju atau sebaliknya bergerak
Hersey
mundur yang mesti dilakukan secara bertahap menurut
situasi
yang
ada.
Inilah
yang
Ivancevich, dkk. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta: Erlangga.
membuat pendekatan model kepemimpinan situasional sebagai suatu model perkembangan yang amat bermanfaat bagi sang Kepala
Jui-Chen Chen, Colin Silverthorne. 2005. Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 Iss: 4, pp.280 – 288
Sekolah maupun sang bawahan.
Daftar Rujukan Avery G.& Ryan J. 2002.Applying situational leadership in Australia, Journal of Management Development, 21, 4, 242-262.
Kreitner
Blanchard, Kenneth dan Spencer Johnson, 2008.The One Minute Manager. William Morrow. Bass
P. 2009.Situational leaders: Leadership Excellence. 26, 2, 12
dan Kinicki. 2005. Organsiasi. Jakarta : Empat
Perilaku Salemba
Management Lessons.2008. Situational leadership. Accessed July th 4 http://managementlessons.wordp
M. 2008.From transactional to transformation leadership: learning to share the vision. Journal, Organizational dynamic 18, 3, 19
ress.com/2016/06/04/situationalleadership-model/
David Wyld 2010. Situational leadership theory in Taiwan: a different culture perspective, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21 Iss: 2, pp.68 – 74
11
Reddin,
William J. 2012.Managerial Effectiviness. New York: Mc Graw Hill Book Company
Robbins
dan Judge. 2007. Organsiasi. Jakarta : Empat
Perilaku Salemba
The
Vroom V. & Jago A. 2007. The role of the situation in leadership. Accessed July 12th, 2016
leadership journal.2009.Situational Leadership. Accessed July 11th http://www.theleadershipjournal.co m/?p=152
Yukl. 2005. Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta : Index
12
