Kennisportfolio. Overzicht van alle vakken en modellen uit jaar 2. Mariska Vogels

Kennisportfolio Overzicht van alle vakken en modellen uit jaar 2 Mariska Vogels

Kennisportfolio Hoofdfase – Jaar 2

Inhoudsopgave Blok 1: Klant ........................................................................................................................................... 3 Bedrijfseconomie ................................................................................................................................... 3 Recht ...................................................................................................................................................... 5 Marketing ............................................................................................................................................... 5 Marketingcommunicatie ...................................................................................................................... 22 Management ........................................................................................................................................ 38 Blok 2: Logistiek.................................................................................................................................... 54 Administratieve organisatie ................................................................................................................. 54 Logistiek ............................................................................................................................................... 65 Inkoop .................................................................................................................................................. 78 Algemene economie .......................................................................................................................... 100 Recht .................................................................................................................................................. 111 Blok 3: Producent ............................................................................................................................... 118 Logistiek ............................................................................................................................................. 118 HRM ................................................................................................................................................... 131 Bedrijfseconomie ............................................................................................................................... 146 Recht……………………………………… ......................................................................................................... 153 Kwaliteit ............................................................................................................................................. 163

Blok 1: Klant

Bedrijfseconomie Dit vak stond deze periode in het teken van het berekenen van resultaten. Hier waren twee verschillende manieren voor. - AC- methode: integrale kostprijscalculatie - DC-methode: variabele kostencalculatie Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet Transactieresultaat Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N)

–

+

Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten

We hebben geleerd een schema op te stellen om alle begrote en werkelijke prijzen met elkaar te kunnen vergelijken. Door middel van de verschillen uit te rekenen in de rechterkolom kan worden gecontroleerd of de kostprijscalculatie klopte.

–

–

Recht Een belangrijk onderwerp bij Recht was reclame. We hebben cases behandeld waarin er sprake was van misleidende of vergelijkende reclame. Door middel van de artikelen hebben we daar onderscheid in kunnen maken. -

Art. 6:194 Art. 6:194a

-

Misleidende reclame Vergelijkende reclame

Daarnaast was consumentenkoop een belangrijk onderwerp deze periode. Wat mag je wel en niet als consument en waar heb je recht op? - Art. 7:1 BW e.v. Koop - Art. 7:5 BW Consumentenkoop - Art. 7:6 BW Dwingend recht; consument beschermen

Marketing Marketing Samenvatting H1 Week 1 – Hoofdstuk 5 koopgedrag Stimulus-responsmodel

Hoe reageren consumenten op de verschillende marketingactiviteiten van het bedrijf? Dit model is het uitgangspunt. Het laat zien dat marketing en andere stimuli de black box van de consument binnenkomen en bepaalde reacties oproepen. Zij moeten erachter zien te komen welke stimuli een optimaal effect hebben op de consument. De marketingstimuli zijn marketinginstrumenten, de andere zijn belangrijke krachten en gebeurtenissen in de omgeving van de koper. Zij komen allemaal de black box binnen waar ze omgezet worden in een reeks waarneembare reacties: keuze van product, merk, winkel, dealer. De marketeer wil begrijpen hoe deze stimuli worden omgezet in reacties. De black box bestaat uit 2 onderdelen: de kenmerken van de koper, die beïnvloeden hoe de stimuli waargenomen wordt en het besluitvormingsproces beïnvloedt het koopgedrag. Voor een organisatie komt bijvoorbeeld concurrentie hier veel meer bij kijken.

Factoren die het consumenten gedrag bepalen

Marketing heeft geen greep op deze factoren maar moet er wel rekening mee houden. Cultureel - Cultuur, verschillende culturen tussen landen. Bijvoorbeeld dat Nederlanders vrij direct spreken en Fransen alles minder erg proberen te zeggen. - Subcultuur, verschillende nationaliteiten, godsdiensten, allochtonen. - Sociale klasse, dure of arme buurten en niet of wel succesvol. Sociale factoren Groepen: membership groups: groepen waarvan iemand deel uitmaakt en die rechtsreeks invloed uitoefenen. Daartegenover staan de referentiegroepen: beïnvloed door referentiegroepen waar je geen deel van uit maakt. Biedt vergelijkingsmateriaal. Aspiratiegroep: een groep waarvan iemand graag lid zou zijn. Dissociatie is het omgekeerde: je wilt juist niet met die groep geassocieerd worden. Fabrikanten van producten die sterk onderhevig zijn aan groepsinvloed moeten de opinionleaders zien te bereiken – mensen in een referentiegroep die dankzij speciale vaardigheden, kennis of andere kenmerken invloed hebben op anderen. - Gezin,invloedrijke factor voor koopgedrag. - Rol en status,een rol bestaat uit de activiteiten die de mensen uit de naaste omgeving van hem verwachten. Dit brengt status mee. Persoonlijk - Leeftijd en levensfase, verschil tussen student of bejaard zijn. Ook de gezinslevenscyclus waarin het gezin zich bevindt - Financiële situatie, verschil tussen arm of rijk. - Levensstijl, meer dan alleen een sociale klasse of persoonlijkheid. Het is de wijze waarop iemand in de wereld staat en handelt. Het is het leefpatroon zoals dat tot uiting komt in de psychografie van de consument. - Persoonlijkheid en zelfbeeld, (karakter, zelfvertrouwen, sociaal in omgang en agressiviteit). Een merkpersoonlijkheid is de combinatie van menselijke eigenschappen die aan een bepaald merk kunnen worden toegeschreven. Psychologische factoren: koopgedrag wordt beïnvloed door vier belangrijke psychologische factoren. - Motivatie, wel of niet gemotiveerd. Motivatie is een behoefte die dusdanig sterk is, dat een

persoon dit wil oplossen en invullen. Een bekende psycholoog Freud noemt het: onbewuste psychologische krachten > bewuste krachten. Een andere bekende psycholoog genaamd Maslow noemt het een hiërarchie in behoeft, eerst het ene daarna het ander. Het is beschreven in de piramide van Maslow: Fysiologisch veiligheid sociaal  erkenning  zelfontplooiing - Perceptie,informatie selecteren, ordenen en interpreteren (uitleggen/verklaren). Er zijn drie perceptuele processen: selectieve aandacht, selectieve vertekening en selectieve herinnering. - Leren, de verandering in gedrag die voortvloeit uit ervaring. - Overtuigingen en attitudes(houding),een overtuiging is een beschrijvende gedachte die iemand over iets heeft. Kunnen gebaseerd zijn op werkelijke kennis, opinies of geloof. Product en merktimago’s bestaan uit deze opinies. Een attitude beschrijft iemands relatief consistente oordelen, gevoelens en houding tegenover een object of idee. Dit maakt dat mensen iets wel of niet aantrekkelijk vinden. Besluitvormingsproces van de consument

het koopproces begint al lang voor de feitelijke aankoop en strekt zich tot lang daarna. Bij routineaankopen wordt een aantal fasen overgeslagen. Gedrag na aanschaf: cognitieve dissonantie: veroorzaakt door een verschil in verwachting en wat je daadwerkelijk hebt gekregen  teleurstelling. Besluitvormingsproces van kopers voor nieuwe producten Het adoptieproces is het mentale proces dat het individu doorloopt van de eerste kennismaking met een innovatie tot de adoptie. De adoptie is het besluit van het individu om een product regelmatig te gaan gebruiken. Stappen in het adoptieproces. 1. Bekendheid: de consument weet dat het nieuwe product bestaat, heeft er weinig informatie over. 2. Interesse: is nieuwsgierig genoeg om info te gaan inwinnen over het nieuwe product 3. Evaluatie: de consument overweegt of het product iets te bieden heeft 4. Probeeraankoop: probeert het product op kleine schaal om zich een gefundeerde mening te kunnen vormen 5. Adoptie: besluit het product volledig en regelmatig te gaan gebruiken. Adoptiecurve van Rogers

De omzetgroei van nieuwe producten hangt erg samen met het consumentengedrag. De adoptiecurve van Rogers volgt statistisch gezien vrijwel altijd een zelfde patroon.

- Innovators, proberen nieuwe ideeën en nemen risico. - Early Adoptor, naar hun mening wordt geluisterd in de gemeenschap. - Early majority, geen leiders, accepteren nog redelijk snel. - Late majority, sceptisch, accepteert pas wanneer meerderheid al heeft geprobeerd. - Laggards, hechten aan traditie en zijn wantrouwend tov verandering. Business-to-businessmarkten en koopgedrag van organisaties de belangrijkste verschillen tussen de consumentenmarkt en de businessmarkt betreffen de marktstructuur en vraag, de aard van de inkopende unit en de soorten beslissingen en het besluitvormingsproces. Op de businessmarkt zijn een veel kleiner aantal veel grotere afnemers dan op de consumentenmarkt. Maar een aantal bedrijven nemen een groot deel van de omzet van een ander bedrijf voor hun rekening. De businessmarkt is ook geografisch sterker geconcentreerd. De bedrijfsmatige vraag is een afgeleide vraag: de oorsprong ligt in de vraag naar consumentenproducten. Het koopproces is sterker geformaliseerd dan bij consumenten. Grote aankopen vragen om gedetailleerde productspecificaties, een schriftelijke order, een uitvoerige zoektocht naar leveranciers en officiële goedkeuring. Koper en verkoper zijn sterk van elkaar afhankelijk. De leverancier helpt de klant bij de probleemstelling en het zoeken naar een oplossing. Koopgedrag van organisaties

Als er sprake is van dienstenmarketing bestaan de marketingprikkels ook nog uit personeel en proces. Deze prikkels komen allemaal de organisatie binnen en worden omgezet in afnemerreacties: de keuze van een product of dienst, de keuze van een leverancier, de grootte van de bestelling, de dienstverlening, de voorwaarden, etc. Om de goede marketingmix samen te stellen moet marketing beseffen hoe deze prikkels bij de afnemende organisatie worden omgezet in een respons. De koopactiviteit kent twee belangrijke onderdelen: het inkoopcentrum, dat bestaat uit alle mensen die betrokken zijn bij het koopproces; en het beslissingsproces aangaande de koop. Beide onderdelen worden beïnvloed door de interne bedrijfsfactoren, persoonlijke en intermenselijke factoren en ook door de externe omgeving. Er zijn drie belangrijke inkoopsituaties. De eerste is straight rebuy. Hierbij bestelt de afnemer zonder wijzigingen iets wat hij al eens eerder besteld heeft. Dit wordt routinematig afgehandeld door de afdeling inkoop. Bij modified rebuy wil de koper de productspecificaties, prijzen, voorwaarden, of leveranciers wijzigen. Hier zijn meer beslissers bij betrokken. Bij new task buy koopt een bedrijf een product voor de eerste keer. Hoe hoger de kosten of het risico des te groter het aantal beslissers en des te groter hun inspanning tot informatieverzameling.

Invloeden op het koopgedrag van organisaties De besluitvormingseenheid van een koper in de B2B markt wordt de DMU genoemd (decision making

unit), of ook wel het inkoopcentrum: alle individuen en units die deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de koop. De gebruikers, degenen die het koopbesluit nemen, degenen die het besluit beïnvloeden, degenen die de koop verzorgen en die de koopinformatie besturen. Dit is geen vaste en formele eenheid in de organisatie. Het koopproces van de organisatie

Probleemherkenning kan worden opgewekt door een interne of externe prikkel. Businessmarketeers maken klanten in reclames vaak attent op potentiële problemen en laten vervolgens zien hoe producten een oplossing daarvoor bieden. De koper stelt daarna een algemene behoefte op waarin de kenmerken en vereiste hoeveelheid van het gewenste artikel worden vermeld. Voor complexere artikelen moet de inkoper met anderen samenwerken (technici, gebruikers, adviseurs) om het artikel te omschrijven. Marketeer helpt afnemers hun wensen tot uitdrukking brengen. Daarna stelt de afnemer de technische productspecificatie op. Waardeanalyse buigt zich over het probleem, dit is een methode van kostenbesparing waarbij de componenten zorgvuldig bestudeerd worden om te zien of het ontwerp gewijzigd, gestandaardiseerd of goedkoper geproduceerd kan worden. De afnemer zoekt de geschiktste leveranciers. Ze willen een systeem van leverancier-partners opzetten dat hen helpt de klanten meer waarde te bieden. De afnemer verzoekt daarna de in aanmerking komende leverancier een voorstel in te dienen (offerte). Er worden keuzes gemaakt, leveranciers worden geselecteerd. Daarna wordt de orderprocedure vastgelegd met specificaties, de hoeveelheid, levertijd, etc. Tot slot worden de prestaties van de leverancier geëvalueerd.

Opvallend aan de marketing van de laatste jaren is de sterke vooruitgang van informatietechnologie: e-procurement = het elektronisch inkopen van producten en/of diensten vanuit een decentraal punt. Hoofdstuk 6 marktsegmentatie Marktsegmentatie Marktsegmentatie = de markt indelen in afzonderlijke klantgroepen met verschillende behoeften, kenmerken of gedragingen die mogelijk een apart product of een aparte marketingmix vereisen. Stappen: - Marktsegmentatie: criteria bepalen om de markt te segmenteren en het profiel daarvan opstellen. - Keuze doelgroep: maatstaven formuleren om aantrekkelijkheid van segmenten te beoordelen. Doelsegmenten uitkiezen. - Marktpositionering: de positionering voor elke doelgroep ontwikkeling. De marketingmix voor elke doelgroep ontwikkelen. Er zijn verschillende segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt: - Geografische segmentatie – een indeling van de markt naar geografische eenheden, zoals economische samenwerkingsverbanden (EU), klimaatgebieden, regio’s, provincies, etc. - Demografische segmentatie – een indeling van de markt naar leeftijd, geslacht, seksuele geaardheid, gezinsgrootte, inkomen, beroep, etc. - Psychografische segmentatie – hierbij worden kopers ingedeeld naar sociale klassen, levensstijl of persoonlijkheid. - Gedragssegmentatie – hierbij worden kopers ingedeeld in groepen op basis van hun kennis van, houding tegenover, gebruik van of reactie op een product (denk hierbij aan gelegenheid, gezochte voordelen, status van gebruiker, gebruiksfrequentie en loyaliteit). Marketeers beperken hun segmentatieanalyse tot slechts een of enkele variabelen. Ze proberen hun doelgroepen steeds smaller af te bakenen door verschillende segmentatiecriteria te hanteren. Voor B2Bmarketeers gelden nog enkele factoren voor segmentatie: operationele kenmerken, inkoopmethode, situatiefactoren en persoonlijke kenmerken. Door zich op segmenten te richten, en niet op de hele markt, hebben bedrijven veel meer mogelijkheden om waarde te leveren aan de afnemer en hebben ze maximaal profijt van de aandacht die ze besteden aan de behoeften van de afnemers. Voorwaarden voor effectieve segmentatie Om tot bruikbare segmenten te komen moeten deze aan de volgende voorwaarden voldoen - meetbaarheid: grootte, koopkracht en het profiel van de segmenten moeten gemeten worden. - toegankelijkheid/bereikbaarheid: kunnen segmenten effectief worden bereikt en bediend? - omvang: zijn de segmenten groot of winstgevend genoeg om te bedienen? - onderscheid: zijn de segmenten conceptueel te onderscheiden en reageren ze verschillend op verschillende elementen en programma’s van de marketingmix? - bewerkbaarheid: kunnen effectieve programma’s worden opgezet om de segmenten aan te trekken en te bedienen? Bij het beoordelen van verschillende marktsegmenten moet je op drie punten letten: de grootte en groei, de structurele aantrekkelijkheid en de doelstellingen en middelen. - de juiste grootte en groei zijn betrekkelijk. Sommige bedrijven willen zich richten op een segment dat een groot deel van de omzet kan vertegenwoordigen, sommige bedrijven op een kleiner

segment. - een segment is minder aantrekkelijk wanneer er veel agressieve concurrenten actief zijn. Een groot aantal substituutgoederen drukt de prijzen en winst die je aan een segment kunt verdienen. - als bedrijf moet je je eigen doelstellingen en middelen in de gaten houden. Sommige aantrekkelijke segmenten kun je aan de kant schuiven omdat ze niet overeenkomen met je doelstellingen op de lange termijn. Doelmarkten selecteren Doelmarkt: groep klanten met gelijke behoeften of eigenschappen, waarop je je als bedrijf wilt richten. Doelgroepmarketing kun je uitvoeren op verschillende niveaus.

Ongedifferentieerde marketing/massamarketing: je negeert de verschillen tussen de segmenten en richt je met één aanbod op de hele markt. Een massamarketingstrategie houdt in dat je je richt op gemeenschappelijke behoeften, niet op de verschillen. (coca cola bijvoorbeeld) Het is moeilijk een product te vinden waarmee je alle consumenten tevredenstelt. Ook moeilijk concurreren. Gedifferentieerde marketing/gesegmenteerd: de verschillende doelgroepen worden aangesproken met een verschillend marketingaanbod. Bijv: diverse wasmiddelmerken van unilever. Het zakendoen wordt duurder: het kost meer om 10 stuks van 10 verschillende merken te produceren dan 100 dezelfde. Of: rabobank Geconcentreerde marketing/niche marketing: aantrekkelijk wanneer de middelen beperkt zijn. Niches bieden kleinere bedrijven de kans om te concurreren door hun beperkte middelen te richten op niches die grotere concurrenten onbelangrijk vinden of over het hoofd zien. Micromarketing: de praktijk waarbij producten en marketingprogramma’s worden aangepast aan de smaak van specifieke personen en specifieke locaties. - lokale marketing: merken en promotieacties worden aangepast aan de behoeften en wensen van lokale groepen klanten: steden, buurten en zelfs winkels. Duur, algemene imago kan verwateren wanneer boodschap op elke locatie anders is. - individuele marketing: producten en marketingprogramma’s worden toegesneden op de behoeften en voorkeuren van individuele klanten. Ook een-op-een marketing genoemd. Nieuwe technologieën stellen grote bedrijven in staat terug te keren naar marketing op maat (mass customization: het vermogen om op grote schaal individueel ontworpen producten, diensten en communicatie te maken om te voldoen aan de eisen van elke klant). Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrerende producten.

De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk. Positioneringmatrix Een matrix met 2 assen, die gaan over jouw product / naam / merk ten opzichte van anderen.

De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: een aantal mogelijke concurrentievoordelen zoeken waarop je je positie kunt opbouwen, de juiste concurrentievoordelen selecteren en een totale positioneringsstrategie bepalen. - Mogelijke concurrentievoordelen zoeken: de mate waarin het bedrijf zich positioneert als leverancier van hogere waarde. Je moet dat ook waar kunnen maken. Het gaat erom hoe de klant het totale product beleeft. Het imago dmv personeel is hierbij van belang - De juiste concurrentievoordelen kiezen: een bedrijf moet voor elk merk een USP ontwikkelen en daaraan vasthouden. Voor elk merk wordt één kenmerk gekozen. Ze moeten zich behouden voor de drie belangrijkste positioneringsfouten: onderpositioneren, wat leidt tot een vaag idee over het bedrijf. Overpositioneren: een te positief beeld van het bedrijf hebben. Of verwarde positionering: dat de klant een verward beeld van het bedrijf heeft. Je moet zorgvuldig uitzoeken hoe je je wil onderscheiden, elk verschil betekent kosten voor het bedrijf. - totale positioneringsstrategie bepalen: het waardeaanbod van het merk: de totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd. De donkere cellen zijn succesvol, met concurrentievoordeel. De witte cel is een marginaal aanbod.

Week 2 – Hoofdstuk 9 distributiebeleid (p van plaats) Bedrijfskolom: bestaat uit partners die zich stroomopwaarts en stroomafwaarts bevinden, zoals leveranciers en tussenhandelaren. Door naar de eindgebruiker: consument. Het beheersen van de bedrijfskolom heet supply chain management. Veel grote bedrijven bouwen en managen een Value delivery network = waardeketen. Dit bestaat uit het bedrijf, leveranciers, distributeurs en uiteindelijk klanten die een partnerschap aangaan om de prestatie van het gehele systeem te verbeteren. Geen producent. Distributiekanaal = een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik. Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een langetermijnverbintenis met andere bedrijven. Voordeel van tussenhandelaren ligt in de efficiëntie in het distributieproces: door hun contacten, ervaring, specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken. De producent kan zich dan op zijn kernactiviteiten concentreren.

Leden van het distributiekanaal helpen de vraag en het aanbod op elkaar af te stemmen en vullen daarnaast nog vele andere belangrijke functies op. Informatie, promotie, contact, aanpassing, onderhandelen. De vraag is niet of dit uitgevoerd moet worden maar wie dat doet.

Bedrijven kunnen hun distributiekanalen zo opzetten dat producten en diensten op verschillende manieren ter beschikking worden gesteld van de eindafnemer. Elke laag tussenhandelaren die een steentje bijdraagt om het product dichter bij de eindafnemer te brengen, vormt een distributieschakel, ook de producent en eindafnemer maken deel uit van het kanaal. De lengte van

het kanaal wordt vastgesteld aan de hand van het aantal tussenliggende schakels. Kanaal 1 is een directmarketingkanaal, zonder tussenschakels. Het product wordt direct verkocht aan de consument. Kanaal 2 is een indirect kort kanaal, de producent levert aan de detaillist die aan de consument verkoopt. Kanaal 3 is een indirect lang kanaal, met een grossier. Bij de jobber constructie in kanaal 4 kan worden gedacht aan bijv sorbo. Gedrag en organisatie van distributiekanalen Distributiekanalen vormen complexe gedragssystemen waarin mensen en bedrijven op elkaar reageren om doelstellingen te verwezenlijken Horizontaal kanaalconflict: conflict tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal. verticaal kanaalconflict: conflicten tussen de verschillende niveaus van hetzelfde kanaal. Wil het kanaal als geheel goed presteren dan moet de rol van elke schakel goed worden afgebakend en moet het kanaal goed omgaan met conflicten. Er moet leiderschap zijn en bevoegdheid om rollen toe te wijzen. conventioneel distributiekanaal: bestaat uit een of meer onafhankelijke producenten, groothandelen en detaillisten. Al deze afzonderlijke bedrijven zijn uit op hun eigen winst, ten koste van de resultaten van het systeem als geheel. verticaal marketingsysteem (vms): producenten, groothandelaren en detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Een bedrijf is de eigenaar van de andere bedrijven, heeft een contract of genoeg macht tot samenwerking. Leiderschap en macht kunnen anders verdeeld zijn. o

Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en distributie in handen zijn van één bedrijf. o Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise). o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante kanaaldeelnemers. Horizontaal marketingsyssteem: twee of meer bedrijven op hetzelfde niveau werken samen om een nieuwe marketingkans te realiseren. Ze kunnen al hun kwaliteiten en kapitaal combineren. Hybride marketingssysteem: een distributiesysteem met verschillende kanalen. Oftewel, wanneer één bedrijf twee of meerdere marketingkanalen opzet om een of meer klantsegmenten te bereiken

Kanaalontwerpbeslissingen: compromis vinden tussen wat haalbaar is en de ideale situatie. Het probleem is een of enkele goede handelaren ervan te overtuigen h et product op te nemen. 1. Klantbehoeften analyseren : waar en hoe willen klanten kopen? 2. Doelstellingen van het kanaal formuleren : in termen van gewenste service 3. Belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten:  Type tussenhandel – eigen verkoopapparaat, agenten, industrieel distributeur  Aantal tussenhandelaren – intensieve, exclusieve of selectieve distributie Voorbeelden van distributie-intensiteit - Intensieve distributie: Mars, verkoop via zo veel mogelijk verkooppunten - Selectieve distributie: Prada is alleen te koop bij winkels die het imago van dit merk voldoende kunnen onderstrepen. Een bedrijf selecteert wie het bedrijf mag verkopen.(Vaak bij kledingmerken) - Exclusieve distributie: Lathouwers is de enige autodealer die Opel mag verkopen in Den Bosch (Vaak bij automerken)  Verantwoordelijkheden van elke afzonderlijke deelnemer. 4. Alternatieven afwegen – beoordelen op winstgevendheid, beheersbaarheid, flexibiliteit 5. Internationale distributiekanalen opzetten 6. Kanaalmanagementbeslissingen : kanaalmanagement vereist dat de individuele kanaaldeelnemers worden geselecteerd en gemotiveerd, prestaties worden geëvalueerd.

Marketinglogistiek en ketenmanagement Fysieke distributie: planning, implementatie monitoren van de fysieke stroom van materialen, gereed product en bijbehorende informatie van het punt van oorsprong naar het punt van gebruik om met winst in de behoeften van de klanten te voorzien. Uitgaande distributie: producten van de fabriek naar de klant. Inkomende distributie: producten en materialen van leveranciers naar de fabriek. Omgekeerde distributie: defecte, ongewenste of overtollige producten die worden geretourneerd door klanten en wederverkopers. Ketenmanagement : het management van stroomopwaartse en stroomafwaartse waardetoevoegende stromen van materialen, eindproducten en verwante informatie tussen leveranciers, het bedrijf, wederverkopers en eindconsumenten. Doelstelling logistiek systeem: maximale klantenservice tegen de laagste kosten. Maar dit moet zijn: een gericht serviceniveau tegen de laagst mogelijk kosten. Primaire logistieke functies -Opslag: productie en consumptie zijn qua tijd zelden op elkaar afgestemd. -Voorraadbeheer: Just in time logistieke systeem: kleine voorraden. Niet teveel, niet te weinig -Transport: combinatie transportmethodes Detailhandel: omvat alle activiteiten die zijn gemoeid met de verkoop van producten of diensten direct aan de eindconsument voor eigen, niet-zakelijk gebruik. Mate van service - zelfbedieningsdetaillisten: klanten die bereid zijnz elf te zoeken, zoeken en selecteren om geld te besparen. - detaillisten met beperkte service: bieden meer hulp bij de aanschaf, leidt tot hogere prijzen

- detaillisten met volledige bediening (full service): speciaalzaken, warenhuizen. Hebben vaker specialty goods, klant uitgebreid bedienen, prijs wordt doorberekend. Soorten detaillisten - Speciaalzaak (the body shop) - Warenhuizen (Hema & V&D) - Superstores = hypermarkten: Geant in Frankrijk en Walmart in de V.S. - Gemakszaken (convenience store) - Discountwinkels (Lage prijzen) - Factory outlets (Roermond, Roosendaal) (hoge kortingen) category killers: winkels ter grootte van een vliegtuig die een diep assortiment merkproducten van een bepaalde lijn voeren, het personeel heeft er verstand van. Er wordt onderscheid gemaakt aan de hand van verschillende kenmerken: - Mate van service (zelfbedieningsdetaillisten, beperkte service of volledige bediening) - Productlijnen (speciaalzaak, warenhuizen, supermarkten, gemakszaken of superstores) - Relatieve prijzen (reguliere prijs, discountzaken of factory outlets) - Organisatievorm (ketens, vrijwillige filiaalbedrijven en detailhandelscoöperaties, franchiseorganisaties of merchandisingconglomeraten) Detaillisten zoeken voortdurend naar nieuwe marketingstrategieën: - Doelmarkt en positionering - Product- en serviceassortiment (& sfeer in winkel) - Prijsbeslissing - Promotiebeslissing - Plaatsbeslissing - (Personeel) Toekomst van de detailhandel – ontwikkelingen: - Nieuwe vormen van detailhandel en kortere detailhandelscycli - Toenemend belang van retailtechnologie - Mondiale uitbreiding van grote detaillisten Groothandel: wanneer het zich hoofdzakelijk bezighoudt met groothandelsactiviteiten. Voegen waarde toe door een of meer van de volgende funcites uit te voeren: verkoop en promotie, inkoop en assortimentsopbouw, grote hoeveelheden, opslag, transport, financiering, risico (nemen risico’s als derf op zich), marktinformatie, managementdiensten en advies. Winkelformule (10 P’s) - Publiek (=gekozen doelgroep) - Product / assortiment / service - Plaats = locatie, wel of niet webwinkel - Presentatie - Physical distribution (artikel op voorraad of kan het snel geleverd worden)

- Positionering - Prijs - Promotie - Personeel - Productiviteit

Sheets positionering en retailmix RETAIL = winkel = werken in een ingewikkelde en in een vluchtige wereld waarin je dagelijks met nieuwe keuzes en uitdagingen te maken hebt. Marketing is het speerpunt voor de detaillist, met in het bijzonder de winkelformule. Online is belangrijk, maar begin met een strategie. Klantwaarde ontstaat door klantbeleving.

Retailmarketing: Het samenstellen en aanbieden van op de consumentenbehoefte afgestemde, vraagverwante assortimenten in een daartoe passende aanbod omgeving. Retailmix: Externe winkelfactoren ( de attractiewaarde) - Publiek (doelgroepkeuze) - Plaats - Promotie

- Product (assortiment) - Prijs

Interne winkelfactoren (de transactiewaarde) - Presentatie - Physical distribution - Personeel - Productiviteit Winkelformule De evenwichtige samenstelling van de Marketing Mix van een Retailer, zodanig dat er voor de CONSUMENT een duidelijk herkenbaar winkelbeeld ontstaat. Formulemanagement 3 NIVEAUS 1. STRATEGISCH: Wat moeten we doen? (het strategisch proces om een formule te ontwikkelen) 2. TACTISCH: Hoe gaan we het doen? (invullen van de Retailmix) 3. OPERATIONEEL: Hoe gaan we lokaal optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix)

1. Strategisch: wat moeten we doen? STP: segmentation, targeting, positioning. De stappen van marktsegmentatie, doelgroepkeuze en positionering. De juiste relatie met de juiste klant.

Tactisch: hoe gaan we het doen? Dmv invullen van de retailmix Opbouw winkelformule - Vaststellen propositie voor de gekozen doelgroep - Vertaling van de propositie naar het kern- en aanvullend assortiment - Vaststellen van het prijsniveau t.o.v. de branchegenoten - Invulling van de uitvoering van winkelbeeld en winkelsfeer - Zoeken naar de juiste vestigingsplaats op basis van de propositie, de doelgroep, het gekozen

assortiment en het winkelbeeld - Aantrekken van passend personeel - Vaststellen routing en inrichting binnen de winkel - Toevoegen van randassortiment - Vaststellen en uitvoeren van de commerciële communicatie binnen een integraal communicatieconcept 3. OPERATIONEEL: hoe gaan we lokaal optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix) Externe winkelfactoren (de attractiewaarde)  Publiek (doelgroepkeuze)  Product (assortiment)  Plaats  Prijs  Promotie Interne winkelfactoren (de transactiewaarde)  Presentatie  Physical distribution  Personeel  Productiviteit Of d.m.v. het winkelkompas – de vijf retail W’s: wie, wat, waar, waarom, waarde Wat zijn segmenten? - Segmenten zijn delen van een markt die op basis van objectieve, voor participanten relevante en meetbare criteria worden afgesplitst - Segmenten moeten zichtbaar, meetbaar, bereikbaar en voldoende groot zijn - Een segment geldt voor alle bedrijven die op dezelfde markt aanwezig zijn Het segmentatieproces Wat is het nut van segmentatie - Segmentatie criteria zijn een hulpmiddel om afnemers in groepen onder te verdelen - Afnemers binnen een segment hebben een aantal door ons gekozen criteria gemeen, op basis waarvan wij het een segment noemen - Afnemers baseren hun individuele wensen en vragen echter vaak op eigen en unieke koopmotieven - Via die verschillen in koopmotieven kunnen we verschillende aanbieders hun producten succesvol binnen één segment aanbieden. Segmentatie criteria - Geografisch - Psychografisch

- Demografisch (inkomen, sociale klasse, leeftijd, gezinscyclus) - Gedrag Voorbeeld Psychografische Segmentatie

Keuzeproces segmentatie - 5 krachten model (Porter) - Bedrijfseconomische analyse

- Bepaling sterke en zwakke punten t.o.v. concurrentie - Organisatie analyse

Het positionerings proces - Onderzoek, voor elk segment, welke koopmotieven het belangrijkst zijn - Stel een positionerings-grid op - Markeer de relatieve positie van de onderscheiden concurrenten in de grid - Bepaal de gewenste eigen positie binnen de grid (positionering) - Vertaal die positie in een communiceerbare propositie De positioneringsgrid (rabo)

Week 3 – Hoofdstuk 8 Prijsbeleid Prijs = wat je rekent voor een product of dienst. Vaste prijzen – één prijs voor alle afnemers, vastgesteld. Dynamische prijszetting – prijzen worden gerekend afhankelijk van individuele klanten en situaties. Prijszetting en prijsconcurrentie zijn voor veel marketeers het voornaamste probleem in de huidige omgeving. Prijs heeft een multiplier effect dit houdt in dat bij een prijsverandering de winst doorgaans procentueel veel meer verandert. De prijszetting van een bedrijf wordt beïnvloed door interne (bedrijfs)factoren en externe (omgevings)factoren. Factoren van invloed op prijszetting

Interne (bedrijfs)factoren

-

-

-

Marketingdoelstellingen – kunnen verschillen van voortbestaan tot maximale winst op korte termijn, het grootste marktaandeel of kwalitatief het beste product zijn. Heeft een hoop invloed op de prijs. Marketingmixstrategie – de prijs is maar één van de marketingmixinstrumenten waarmee je als bedrijf je doelstellingen probeert te verwezenlijken. Kan niet los worden gezien van de beslissingen betreffende ontwerp, distributie en promotie. Inverse prijszetting: er wordt uitgegaan van een ideale verkopprijs waarna je je op de kosten richt om ervoor te zorgen dat die prijs wordt gerealiseerd. Kosten – de kosten vormen de bodem voor de prijs die je voor je product mag berekenen. Splitsing tussen vaste en variabele kosten (samen totale kosten). Verantwoordelijkheid binnen de organisatie – wie stelt de prijzen in de organisatie vast? En welke manier van prijzen wordt er gebruikt?

Externe (omgevings)factoren - Markt en vraag – waar de kosten de ondergrens van de prijs vormen, bepalen de markt en de vraag de bovengrens. De prijszetting is anders in verschillende markten: o Volledig vrije mededinging – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers en er is sprake van een uniforme prijs. Er kan niet meer worden gevraagd dan een gangbare prijs, maar ook niet onder de prijs. Gemakkelijke toetreding. o Monopolistische concurrentie – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers, maar er is geen sprake van een uniforme prijs. De prijzen verschillen doordat het aanbod varieert in kwaliteit, functies, stijl of ondersteunende service. o Homogeen oligopolie – de markt bestaat uit enkele verkopers die uiterst gevoelig zijn voor elkaars prijsstrategieën. Het gaat hierbij om uniforme producten. Weinig aanbieders, o Zuivere monopolie – één enkele aanbieder, kan in principe doen met de prijs wat hij wil. Echter, de overheid begrensd dit. de prijszetting moet afgestemd zijn op de klant.

Belangrijke overweging in prijszetting

Prijsmethodes, gebaseerd op kosten, perceptie van consument en prijzen van concurrent: -

-

-

Kostengeoriënteerde prijszetting o Kostprijsplusmethode – standaardopslag wordt opgeteld bij de kosten van het product. o Break-evenprijszetting – prijs bepalen waarbij respectievelijk het precies quitte speelt of de gewenste winst of een gewenst rendement haalt (BE: TO = TK). Vraaggeoriënteerde prijszetting op basis van perceived value: de waarde in de ogen van de klant vormt het uitgangspunt, niet de kosten van de aanbieder (waardeprijszetting of prijszetting op basis van toegevoegde waarde). Concurrentiegerichte prijszetting oordeel van de waarde van het product baseren op wat de concurrenten voor soortgelijke producten rekenen

Uitgaan van product (cost+) of uitgaan van klant (perceived value)

Bij de onderste is het voordeel dat je erachter komt wat de klant voor het product wil betalen. Prijsstrategieën voor nieuwe producten wanneer je een nieuw product uitbrengt, kun je kiezen uit: - Afroomprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk hoog, zodat ze daarna laag voor laag afgeroomd kunnen worden. - Penetratieprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk laag, zodat je een groot marktaandeel verovert. Marktonderzoek: systematisch ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van gegevens die relevant zijn voor een specifieke marketingsituatie waarvoor de organisatie zich geplaatst ziet. 3 soorten onderzoeksdoelen: verkennend, beschrijvend en verklarend

Marketingcommunicatie Hoofdstuk 2 Drieluik Communicatie Corporate communicatie Om het beeld over de organisatie niet te veel te laten verbrokkelen moet je als organisatie proberen zoveel mogelijk een samenhangend communicatiebeleid te voeren, zowel intern als extern. De verschillende afdelingen binnen een organisatie zijn sterk afhankelijk van elkaar. De advertentie van de ene afdeling moet afgestemd zijn op de advertentie van de andere afdeling binnen het bedrijf. Corporate communicatie zorgt voor afstemming tussen de verschillende communicatiedisciplines. Topmanagers opereren op vier velden die elkaar verdergaand overlappen vanwege steeds vaker beïnvloed door bijvoorbeeld maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel van de organisatie en de beursontwikkeling. Deze vier velden zijn:  De samenleving: doelgroepen en actiegroepen volgen bedrijven 24 uur per dag via (sociale) media. Het management kan op elk onverwacht moment ter verantwoording geroepen worden.  De markt: de klant kijkt voorbij de prijs en kwaliteit, hij zoekt naar totaaloplossingen en belevingen.  De organisatie: de medewerkers worden mondiger en raken ongevoeliger voor de specifieke ‘managementtaal’. 

De financiers: deze beschikken over wereldwijde alternatieve investeringsopties en tonen steeds meer aandacht voor normen en waarden binnen organisaties.

Corporate communicatie: het beleidsinstrument, dat verantwoordelijk is voor communicatieprocessen die geïnitieerd worden vanuit een organisatie. Onder corporate communicatie vallen marketingcommunicatie, concern communicatie en interne communicatie. Met beleidsinstrument bedoelen we dat communicatie zo langzamerhand een vaste plaats op het beleidsniveau van de organisatie krijgt. Zo kunnen strategische beslissingen op de juist manier vertaald worden in communicatieactiviteiten. De belangrijkste gespecialiseerde communicatieactiviteiten binnen organisaties zijn:  Concern communicatie  Interne communicatie  Marketingcommunicatie Concerncommunicatie Het doel van concerncommunicatie is het bevorderen van een gunstig klimaat voor de organisatie. Organisaties moeten met veel doelgroepen rekening houden. De roep om transparantie vanuit de samenleving blijft toenemen. Dit betekent dat de organisaties verantwoording moeten afleggen over hun activiteiten. Een voorbeeld hiervan is de aanhoudende discussie over de beloningen van topbestuurders. Als een organisatie goed wil functioneren en de medewerking van publieksgroepen wil winnen voor het realiseren van haar doelstellingen, is het van cruciaal belang dat de publieksgroepen een positief en met de werkelijkheid overeenstemmend imago van de organisatie hebben. het beeld dat personen of organisaties hebben van een bepaalde organisatie, het imago, wordt in belangrijke mate bepaald door de identiteit van die organisatie. Identiteitsontwikkeling begint bij het formuleren van het kerndoel en de kernwaarden van de organisatie. Een paar voorbeelden: Nike: to experience the emotion of competition, winning and crushing competitors. Walt Disney: to make people happy. Het streven van een organisaties is dat haar imago overeenstemt met haar identiteit.

Identiteit Corporate identiteit kun je het best omschrijven als: het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft en wenst uit te stralen, ofwel de zelfpresentatie van een organisatie. Met identiteit wordt het ‘hart en ziel’, ook wel het ‘dna’ van de organisatie bedoeld. Ingrijpende veranderingen in een organisatie (fusie, uitbreiding van activiteiten naar het buitenland of tegenvallende cijfers) dwingen organisatie antwoord te geven op de vraag: ‘wie zijn wij?’ Wat willen we uitstralen (gewenste identiteit) en wat stralen we feitelijk uit (werkelijke identiteit)?. Een organisatie beschikt over drie instrumenten om corporate identiteit te realiseren: gedrag, communicatie en symboliek. De invulling van deze instrumenten kenmerkt de persoonlijkheid van een organisatie. Dit wordt samengevat om de corporate identitymix van Birkigt & Stadler.  Persoonlijkheid De organisatiedoelstellingen, de producten of diensten, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur met daarin beschreven de kernwaarden van de organisatie, kenmerken de persoonlijkheid van een organisatie. Het is dus het hart van de organisatie. Ook in de missie vind je deze waarden vaak terug. Apple Computer verwoordt haar kernwaarden als intelligentie en creativiteit in de slogan Think Different. De Body Shop doet bewust zaken zonder schade aan het dier, mens en milieu te brengen onder het motto Trade not aid. Strategische beslissingen worden genomen op basis van de waarden van de organisatie.  Communicatie Onder communicatie vallen alle interne en externe communicatie-uitingen. Communicatie staat voor alle weloverwogen, geplande verbale communicatie van de organisatie. Communicatie kan de persoonlijkheid inhoudelijk en emotioneel lading geven. De communicatie van een organisatie moet wel in overeenstemming zijn met haar gedrag. De meeste banken communiceren dat ze betrouwbaar zijn, maar door de bonuspraktijken hebben veel mensen het vertrouwen in de banken verloren.  Gedrag Hoe een organisatie opereert ten opzichte van haar omgeving en haar relatiegroepen bepaalt in grote mate hoe en wat zij is. Wat het gedrag is van een organisatie tegenover actiegroepen of tijdens een crisis zegt iets over de persoonlijkheid van de organisatie. De normen en waarden vormen de basis van het gedrag, maar leiden niet automatisch tot het gewenste gedrag. Normen en waarden zijn onzichtbaar, terwijl het gedrag van medewerkers kan worden waargenomen. Het gedrag is dus belangrijkste en meest effectieve instrument uit de corporate identitymix van de organisatie.  Symboliek Bij symboliek moet je denken aan de visuele identiteit. De huisstijl, het vignet, het logo, de gebouwen, de bedrijfskleding, enzovoort geven op een symbolische manier aan waar een organisatie voor staat. Als de strategie van de organisatie wijzigt, gaat dit meestal ook gepaard met een verandering in de huisstijl. Voordelen van een krachtige identiteit: motiverend effect op eigen medewerkers en het wekken van vertrouwen bij externe doelgroepen. Naast de naam en het logo van een organisatie vormen de merknamen en producten ook een cruciale rol om een onderscheidende positie ten opzichte van concurrenten te creëren. Afhankelijk van het gekozen beleid betreffende de merken kunnen we drie identiteitsstructuren onderscheiden. Met een identiteitsstructuur bedoelen we de relatie tussen de organisatie als geheel met de verschillende business units en met de verschillende producten. Deze relatie heeft namelijk consequenties voor de communicatie. Het gaat om de volgende drie identiteitsstructuren:







Monolitische identiteit: organisaties met een monolitische identiteitsstructuur (organisatieidentiteitsstructuur) hanteren één visuele stijl en één merknaam. Zij stralen een consistent beeld uit doordat zij hun bedrijfsnaam en logo consequent gebruiken. De herkenbaarheid van de organisatie is dus groot. Voorbeelden zijn Shell, Nuon en Sony. ( alles heeft 1 naam) Endorsed identiteit: bij een endorsed identiteit hebbend e dochterondernemingen geheel een eigen stijl, maar de moederorganisatie blijft herkenbaar op de achtergrond. Endorsed is Engels voor ‘erkend door’, ‘gelieerd aan’. Omdat consumenten steeds kritischer worden en meer willen weten over de organisatie achter de producten en merken, zie je dat steeds meer organisaties herkenbaarder willen zijn. Een voorbeeld van een organisaties met een endorsed identiteitsstructuur is Unilever. (paraplumerk, het moedermerk is onherkenbaar) Branded identiteit: de dochterondernemingen of merken hebben bij een branded identiteitsstructuur een eigen stijl. Brand betekent merk, dus het merk heeft een geheel eigen identiteit. De moederorganisatie is boor buitenstaanders niet meer herkenbaar omdat die niet als geheel centraal staat. De merken lijken geen relatie met elkaar of met het moederbedrijf te hebben. dit heeft als voordeel dat het negatieve imago van merk A niet overwaait naar merk B. omgekeerd is dit eveneens een nadeel: de merken kunnen niet profiteren van elkaars goede reputatie of die van de moederorganisatie. Voorbeelden hiervan zijn Procter & Gamble en Sara Lee. Producten van Sara Lee zijn onder andere Pickwick, DE en Natrena. (moederbedrijf is onbekend)

Corporate imago Het imago is het beeld dat de doelgroepen hebben van een organisatie. Meestal bouwen de doelgroepen een beeld op van de organisatie aan de hand van het beeld dat men heeft van de producten van het bedrijf. Deze kennis bouwen consumenten met name op uit de informatie die verkregen wordt van de organisatie via merkartikelreclame. Overigens geldt dit ook omgekeerd: het beeld dat de doelgroep heeft van de organisatie kan ook bepalen hoe gedacht wordt over merken en producten van de organisatie. Een krachtig imago is erg belangrijk. Het vergemakkelijkt het op de markt zetten van (nieuwe) producten, het creëert vertrouwen bij beleggers en aandeelhouders, het helpt bij het aantrekken van nieuw personeel en de pers past eerder wederhoor toe in geval van crisis. Volgens Michels(2009) wordt het beeld dat publieksdoelgroepen hebben van een organisatie bepaald door(in volgorde van belangrijkheid):  Eigen ervaring: contact klantenservice, contact met receptioniste, rondleiding in organisatie.  Informele, interpersoonlijke communicatie: verhalen/ervaringen die je van iemand anders hoort.  Journalistieke uitingen: krantenartikel, item in journaal, bericht op radio.  Betaalde communicatie: advertenties in bladen, poster in abri. Hieruit blijkt dat organisaties slechts een beperkte invloed hebben op het proces van beeldvorming bij publieksgroepen. Daarom is afstemming tussen de verschillende communicatie-uitingen zo noodzakelijk. Voor een eenduidig gezicht van de organisatie is een rode draad in de communicatie essentieel. Huisstijl Met een huisstijl presenteert een organisatie zich. Het is de visualisering van de identiteit van het bedrijf. Een goede huisstijl zorgt ervoor dat een organisatie snel en goed te herkennen is en zich dus kan onderscheiden van andere bedrijven. Om een goede huisstijl te kunnen ontwikkelen is het belangrijk alle elementen uit de corporate identitymix goed te kunnen benoemen. Een goed doordachte huisstijl draagt bij tot de instandhouding van de identiteit van een organisatie. Een huisstijl moet geloofwaardig en herkenbaar zijn en moet een relatie hebben met wat mensen ervaren van het bedrijf. Dat wat je uitstraalt als bedrijf en ook waarmaakt, bepaalt je imago.

Een huisstijl omvat:  Beeld- en/of woordmerk (logo)  Kleurgebruik  Typografie  Beeld- en vormgebruik Het logo van een organisatie bestaat uit een beeldmerk en/of woordmerk. En van de meest fundamentele symbolen van een organisatie is de naam. Soms zijn er politieke of juridische redenen om een nieuwe naam te kiezen. Ook kan het zijn dat de naam de lading van de bedrijfsactiviteiten niet meer dekt. Het woordmerk is de wijze waarop de organisatienaam (of een afkorting daarvan) geschreven wordt. In de naam Heineken hellen de e’s iets naar achteren wat een speels effect teweeg brengt. Bij Avans Hogeschool is de A niet helemaal dicht geschreven, maar blijft er een kleine opening. Daarin komt de kernwaarde ‘openheid’ tot uitdrukking. Het beeldmerk is een symbool van een organisatie. De kracht van een symbool is dat het de attentiewaarde van de communicatieboodschappen van een organisatie vergroot. Duidelijk herkenbare beeldmerken zijn bijvoorbeeld het ‘appeltje’ van Apple, de gele M va McDonald’s en de rails van de Nederlandse Spoorwegen. Een beeldmerk kan met en zonder woordmerk gebruikt worden. Kleurgebruik Een vaste kleur zorgt voor herkenbaarheid. Organisaties letten bij het kiezen van hun kleur op het kleurgebruik van de concurrentie en op de symbolische, emotionele en signaalwaarde van een kleur. Om je te onderscheiden van je concurrent kun je juist kiezen voor een andere kleur. Vooral in de supermarktbranche worden veel kleuren gekozen omdat de consument ze associeert met de producten.  Symbolische waarde: mensen hebben bepaalde gevoelens en associaties bij kleuren. De waarden die mensen aan kleuren toekennen is cultuurgevoelig. Sommige associaties zijn universeel.  Emotionele waarde: de emotionele waarde van een kleur is per individu afhankelijk. Daarom spreken we van lievelingskleuren en die verschillen vaak per persoon. Gemoedstoestand en leeftijd spelen hierbij wel een rol.  Typografie: lettertype, lettersoort en lettergrootte moeten passen bij de identiteit van de organisatie. Dus ook de typografie is belangrijk bij de huisstijlkeuze. Stevige corps: HHHKKKOOKKLLA, open corps: jjj’jajkdkfk, met schreef: jjkknkjkajsd, zonder schreef: jjjkjjhsfjhg.  Beeld- en vormgebruik: om herkenning te creëren zijn richtlijnen nodig voor beeld- en vormgebruik. Bij het tijdschrift Linda staat Linda de Mol zelf altijd op de cover. In een huisstijlboek liggen alle richtlijnen rondom de huisstijl van een organisatie vastgelegd. Interne communicatie De tweede gespecialiseerde communicatietaak van organisaties is interne communicatie. Interne communicatie heeft verschillende functies. Medewerkers voelen zich eerder betrokken bij een organisatie als ze het gevoel hebben erbij te horen. Hierdoor hebben zij kennis over de organisatie als geheel nodig. Pas dan kan het ‘wij gevoel’ bereikt worden. Dat gevoel zorgt voor een hogere motivatie bij medewerkers. Zij willen zich graag inzetten voor het bedrijf omdat zij trots zijn. Daarnaast moeten mensen gestimuleerd worden hun verantwoordelijkheid te nemen en zich uit te spreken als zij denken dat dingen anders of beter kunnen. Tot slot zorgt interne communicatie er natuurlijk voor dat mensen hun werk kunnen doen; zij moeten tenslotte weten wat er van hen verwacht wordt en wat hun taak toevoegt aan het geheel.

Soorten informatie Binnen bedrijven zijn er drie soorten informatie die belangrij zijn voor medewerkers om goed te kunnen functioneren. Dat zijn taakinformatie, beleidsinformatie en P&O informatie. Taakinformatie geeft medewerkers informatie over zijn taak: wat de medewerker moet doen en wanneer. Beleidsinformatie geeft informatie over het bedrijf zelf en de toekomst van het bedrijf: waarom voert het bedrijf veranderingen door? Wat zijn de toekomstperspectieven? Bij P&O informatie willen medewerkers weten wat de personeelsregelingen zijn waarop zij een beroep kunnen doen, wat hun arbeidsvoorwaarden zijn en welke faciliteiten het bedrijf in huis heeft. Communicatiestromen De richting van interne communicatie volgt vaak het organogram. Dat wil zeggen dat in de communicatie meestal de hiërarchische lijnen worden aangehouden, hoewel dat zeker niet wil zeggen dat het eenrichtingsverkeer is. Je kunt vier communicatiestromen onderscheiden: verticale communicatie, horizontale communicatie, diagonale communicatie en parallelle communicatie. Daarnaast is nog spraken van informele communicatie, mensen communiceren natuurlijk altijd met elkaar en niet alleen op de georganiseerde overleggen of vergaderingen. Maar deze vorm van communicatie is moeilijk aan te sturen en maakt daarom geen deel uit van intern communicatiebeleid. Interne communicatie speelt ook een grote rol bij veranderingsprocessen. Als niet bewust wordt gecommuniceerd dreigen deze processen vaak te mislukken. Het is van belang dat duidelijk gemaakt wordt wat het belang van de wijzigingen is en welke inzet dit vraagt van de betrokken medewerkers. Ook afstemming tussen de verschillende afdelingen is noodzakelijk. Op deze manier leidt kennis en inzicht in het werk van collega’s tot grotere effectiviteit. Het lijnmanagement, in het bijzonder de ‘linking pin’, speelt hierin een belangrijke rol. Deze manager heeft namelijk een functie als tussenpersoon: hij vertaalt de informatie van de directie voor de medewerkers en geeft feedback van de medewerkers door aan de directie. Marketingcommunicatie Marketingcommunicatie helpt bij het ondersteunen en positioneren van de verkoop van merken, producten en diensten. Deze vorm van communicatie levert een bijdrage aan het behalen van de marketingdoelstellingen. Het is een van de instrumenten uit de marketingmix, de 4 P’s. Daarom is het belangrijk om af te stemmen met de andere marketinginstrumenten; je hebt bijvoorbeeld niks aan een campagne voor het introduceren van een nieuw product als het nog niet gedistribueerd kan worden. Het imago van een organisatie is het aandachtspunt binnen het domein concerncommunicatie en het imago van merken, producten en diensten is het centrale aandachtspunt binnen het domein marketingcommunicatie. Bij marketing en marketingcommunicatie wordt van buiten naar binnen gedacht. Je gaat niet uit van de organisatie en de producten, maar vanuit de behoeften van de klant.

Hoofdstuk 4 Analyse van de situatie Markt  een groep klanten Marktleider = wil zijn merk verdedigen tegen concurrenten. Marktvolger = probeert te profiteren van het succes van de marktleider en zal zich in de communicatie proberen te identificeren met de marktleider, in de hoop dat de consument de twee producten als hetzelfde ziet. Marktnicher = richt zich op een klein deel van de markt waar weinig concurrentie is en genoeg geld te besteden. Op die manier is dit ‘nisje’ van de markt toch interessant om activiteiten op te richten. Vier soorten markten:  Consumentenmarkt: de consumentenmarkt bestaat uit personen of gezinnen die producten en diensten kopen voor eigen gebruik. (centraal in dit boek)  Industriële markt: de industriële markt omvat organisaties die producten en diensten afnemen die nodig zijn voor hun bedrijfsvoering; veelal om er zelf andere goederen mee te produceren.  Intermediaire markt: de intermediaire markt betreft organisaties die producten kopen en ze meteen weer doorverkopen.  Institutionele markt: de institutionele markt bestaat uit overheidsinstellingen, grootverbruikers en andere non-profitorganisaties. Marktsegmentatie Marktsegmentatie is het opdelen van de gehele groep afnemers in kleinere, homogene groepen met als doel het bepalen van een marketingcommunicatiestrategie voor elk segment. Dit segmenteren kan op verschillende manieren. We onderscheiden drie niveaus:  Algemeen niveau: op algemeen niveau gaat het om redelijk stabiele kenmerken van consumenten. Hierbij wordt er gekeken naar kenmerken van de persoon zelf, zoals geografische(continenten, landen, regio’s of buurten), socio-economische(geslacht, leeftijd, geloofsovertuiging, beroep/werksituatie, sociale klasse, opleiding, inkomen, gezinscyclus) en psychografische kenmerken(activiteiten, attitudes, interesses en opinies (=levensstijl)).  Domeinspecifiek niveau: op domeinspecifiek niveau zijn kenmerken te onderscheiden die verband houden met productgebruik: betrokkenheid, gewenste producteigenschappen en – voordelen en productgebruik. Consumenten zijn op verschillende manieren en in verschillende mate betrokken bij een product. o Betrokkenheid: cognitief (kennis) of affectief (gevoel). Er wordt geprobeerd domeinen vast te stellen waarvoor min of meer dezelfde kenmerken gelden.  Merkspecifiek niveau: bij het merkspecifiek niveau gaat het om het kopen en gebruiken van bepaalde merken. Op dit niveau zoeken we naar kenmerken die duidelijk maken waarom een consument liever Douwe Egberts koffie drinkt dan een huismerk. Ook de mate van loyaliteit ten opzichte van het merk is een variabele. Hoe snel zal een consument overstappen van merk A naar merk B? Om in deze vragen inzicht te krijgen kijken we naar de merkbekendheid, attitudes, koopintenties en koop- en gebruiksgedrag. Als deze kenmerken benoemd kunnen worden geeft dat een beeld over de plaats die het merk inneemt in het brein van de consument. Voorwaartse segmentatie = communicatiedoelgroepen zijn over het algemeen goed te beschrijven aan de hand van de domeinen, dus op basis van koop- en gebruiksgedrag. De groepen die op die manier ontstaan zijn vervolgens verder te beschrijven op algemeen niveau. Achterwaartse segmentatie = we bepalen eerst segmenten op grond van algemene variabelen en kijken daarna naar verschillen in koop- en gebruiksgedrag.

Voorwaarden voor segmenten:  Ze moeten zelf homogeen zijn en voldoende van elkaar verschillen om ze te kunnen onderscheiden.  De kenmerken die als basis dienen voor de segmentatie moeten te herkennen en te meten zijn.  Het segment moet groot genoeg zijn om interessant te zijn als doelgroep.  Het segment moet goed bereikbaar zijn via gerichte communicatiecampagnes.  Het segment moet (waarschijnlijk) positief reageren op de speciale campagnes. Productlevenscyclus Met welke soort en mate van concurrentie je te maken krijgt is afhankelijk van de fase van de productlevenscyclus waarin het product of merk zit.  Introductiefase  in de introductiefase is er nog geen concurrentie. Communicatie is gericht op het creëren van merkbekendheid en op het genereren van probeeraankopen. Aanbieders worden soms beschermd tegen opkomende concurrentie door patenten.  Groeifase  in de groeifase hebben concurrenten de tijd gehad om zelf een soortgelijk product te ontwikkelen en wordt de aanbieder geconfronteerd met de eerste concurrenten. In de communicatie ligt de nadruk nu op het verkrijgen van merkvoorkeur.  Volwassenheidsfase  in de volwassenheidsfase stabiliseert het verkoopniveau zich en doen aanbieders moeite om de verworven merkpositie tussen concurrenten bij consumenten te behouden. Vaak worden prijsacties ingezet. Omdat hierdoor de omzet terugloopt wordt ook vaak in de communicatiebudgetten gesneden. Een andere tactiek is die van de verlenging van de levenscyclus. Door kleine vernieuwingen aan het product proberen aanbieders een nieuwe cyclus te starten of de groeitrend nog iets verder te verlengen voordat de dalende lijn inzet.  Neergangsfase  in de neergangsfase proberen aanbieders door het terugbrengen van de kosten nog zo veel mogelijk winst te maken, maar een dalende trend is onmiskenbaar aanwezig. Op kosten wordt bespaard dus ook communicatie is minimaal in deze fase. Ook voor concurrenten is de markt voor het aflopende product niet meer interessant. Vormen van concurrentie:  Merkconcurrentie: bij merken met vergelijkbare producten zoals Coca-Cola en Pepsi.  Productconcurrentie: de strijd tussen verschillende producttypen binnen een productgroep, bijvoorbeeld light cola, cafeïnevrije cola en gewone cola.  Generieke concurrentie: als productgroepen kunnen voorzien in dezelfde behoefte, zoals frisdranken de dorst lessen (cola, sinas, koolzuurhoudend water, sappen).  Behoeftenconcurrentie: de concurrentie tussen behoeften. Een consument kan zijn geld maar één keer uitgeven. als hij op 2e paasdag een dagje in een pretpark prefereert boven winkelen bij de meubelboulevard, concurreren deze twee met elkaar. Beide vervullen namelijk de behoefte aan invulling van vrije tijd of ontspanning. Consumentengedrag Het koopbeslissingsproces In dit proces is te zien dat consumenten in theorie vijf stappen zetten voordat zij besluiten een product te kopen of een dienst af te nemen.  Fase 1 Probleemherkenning Het proces begint bij probleemherkenning als de consument zich bewust wordt van het feit dat er een tekort is. Er is een probleem dat met de aanschaf van een product of dienst opgelost kan worden. De rol van communicatie bij het ontstaan van deze prikkel is van groot belang. Een consument kan zich bewust worden van een behoefte na het zien of horen van









een commercial. Deze prikkel kan ook ontstaan na het ervaren van een fysieke prikkel(honger of dorst) of na een psychologische prikkel(behoefte aan status of ergen bij willen horen). Marketeers moeten op de hoogte blijven van deze behoeftes en zo is het mogelijk producten en diensten aan te bieden die inspelen op deze behoeften. Fase 2 Informatie zoeken Welke mogelijkheden zijn er om het probleem op te lossen? De consument zal dan actief gaan zoeken naar informatie over het product zoals welke varianten er beschikbaar zijn, welke merken, wat de prijzen zijn en waar ze verkrijgbaar zijn. Hij zoekt zowel intern als extern naar informatie. Fase 3 Evalueren van alternatieven In deze fase gaat de consument ordening aanbrengen in de enorme scala aan keuzemogelijkheden. Er is slechts een klein rijtje alternatieven dat de consument in overweging neemt, dit kleine rijtje wordt de evoked set genoemd. In deze set aan mogelijke keuzes zitten drie of vier merken of artikelen. Daaruit wordt dan geselecteerd op basis van eigenschappen die de consument belangrijk vindt. Dat kan per product verschillen. Het is een van de taken van de marketingcommunicatiedeskundige om te proberen in de evoked set van consumenten terecht te komen. Fase 4 Aankoopbeslissing In deze fase vindt de daadwerkelijke keuze plaats en maakt de consument een aankoopbeslissing. Meestal kiest de consument het product of dienst die het best uit de vorige fase naar voren is gekomen. Het kan toch voorkomen dat door allerlei onvoorziene omstandigheden de keuze toch op een ander product valt, bijvoorbeeld wanneer het product niet of tijdig niet verkrijgbaar is. Fase 5 Evaluatie na de koop Als het product gekocht is en in gebruik is, bekijkt de consument of het aan zijn verwachtingen voldoet, oftewel de evaluatie na de koop. Vooral aftersales, services en informatietelefoonlijnen zijn middelen die hierbij een rol kunnen spelen. Als consumenten vragen of klachten hebben is het van belang daar adequaat mee omgegaan wordt. Een ontevreden klant keert niet terug. Soms ervaart een consument een gemoedstoestand die cognitieve dissonantie wordt genoemd. dit is een psychologisch vervelend gevoel van twijfel over de gedane aankoop. De consument twijfelt na de koop over de keuze, omdat de alternatieven zo weinig van elkaar verschillen. De consument moet zo snel mogelijk van dit gevoel verlost worden en zijn keuze moet bevestigt worden. Of het koopbeslissingsproces door consumenten helemaal doorlopen wordt of gedeeltelijk hangt ook af van de betrokkenheid.

Betrokkenheid Uitgebreid probleemoplossend koopgedrag = bij producten die een consument maar zelden koopt, is hij zeer betrokken en wordt elke fase van het koopbeslissingsproces doorlopen, bijvoorbeeld bij het kopen van een huis. In de communicatie zal de nadruk liggen op informatievoorziening en kennisoverdracht. Beperkt probleemoplossend koopgedrag = naarmate de beslissing minder belangrij is, wordt de behoefte aan informatie minder. Dit is het geval bij producten en diensten waarvoor je wel uit winkelen gaat, zoals kleding en schoenen, maar die niet zo gewoon zijn dat ze dagelijks gekocht worden. De betrokkenheid is minder dan bij risicovolle, dure aankopen uit de vorige categorie. De consument zal niet alle fasen van het koopbeslissingsproces doorlopen. De informatiezoekfase zal aanmerkelijk korter zijn. De taak van communicatie is bij dit soort producten dus meer vertrouwen te creëren zodat de consument niet bang is voor verkeerde besluiten. Routinematig koopgedrag = bij dagelijkse gebruiksgoederen. Een gebruiker heeft goede ervaringen met een merk en kiest automatisch voor hetzelfde merk tijdens het boodschappen doen. Een

verkeerde keuze heeft niet zulke vervelende gevolgen. Het gaat meestal om kleine aanschafbedragen. In de communicatie ligt de nadruk op de themareclame, merktrouw en actiereclame. Rollen in het beslissingsproces Om de communicatie op de juiste personen te kunnen richten is het van belang te weten welke personen precies meebeslissen en of hun invloed groot of minder groot is. De groep beslissers noemen we de Decision Making Unit (DMU). Deze DMU bestaat uit de volgende rollen:  Initiator = de persoon die voorstelt een product of merk te kopen.  Beïnvloeder = gebruikt informatie om een merk goed of af te keuren.  Beslisser = zal uiteindelijk tot de aankoop besluiten.  Koper = de koper gaat naar de winkel en voert de aankoop uit.  Betaler = meestal is de betaler de koper, maar als op krediet gekocht wordt kan dit een ander persoon zijn.  Gebruiker = degene die het product uiteindelijk gebruikt. Bij kinderkleding is dat bijvoorbeeld een ander dan de koper en/of betaler.  Klager = de klager kan een andere persoon zijn dan de koper of gebruiker, omdat deze persoon bijvoorbeeld beter uit zijn woorden kan komen. Doelgroepen  Communicatiedoelgroep = de doelgroep waarop de communicatiecampagne zich richt. Deze groep kan groter zijn dan de groep consumenten waar je je afzet van verwacht: de marketingdoelgroep. Dit komt doordat de gebruiker niet altijd de koper hoeft te zijn. Onder de communicatiedoelgroep worden ook de vrienden en collega’s(beïnvloeder) van een koper verstaan.  Marketingdoelgroep = de groep consumenten waar je je afzet van verwacht. Hierbij richt je je specifiek op de koper van het product/de dienst. Performance-indicatoren Performance indicatoren zijn een soort kengetallen die de strategie van een bedrijf proberen om te zetten in concrete meetbare termen. Het voordeel van deze indicatoren is dat het een beeld schetst van je marktpositie of marktcommunicatiepositie. Ze maken relevante informatie inzichtelijk.  Marketingindicatoren: indicatoren die in de marketing veel gebruikt worden om de positie inzichtelijk te maken zijn omzet (verkoop), marktaandeel en winstgevendheid. Maar omdat verkoop en marktaandeel niet alleen het gevolg zijn van marketingcommunicatie maar ook van de andere P’s (product, plaats, prijs en personeel) kunnen we omzet en marktaandeel niet gebruiken om de effectiviteit van marketingcommunicatie aan te tonen.  Marketing balanced scorecard: de marketing balanced scorecard is een middel dat bedacht is om meer duidelijkheid te verschaffen over de effectiviteit van de marktsegmentatie, de hoogte van communicatiebudgetten en het nut van productontwikkelingsprojecten. Het is een manier om een bijdrage te leveren aan het marktgericht maken van een totale organisatie; niet allen de marketingafdeling. Vanuit een viertal perspectieven (aandeelhouder, klant, interne processen en het leren en groeien) wordt bekeken hoe de situatie is, wat kritische succesfactoren zijn en hoe daaraan voldaan kan worden. Belangrijke onderwerpen die in een mbs aan de orde komen zijn: klanttevredenheid, kwaliteit, merken, marktgerichtheid en loyaliteit. Het voordeel van mbs is dat er niet naar een enkel aspect wordt gekeken, maar naar de gehele organisatie.  Marketingcommunicatie-indicatoren: in de marketingcommunicatie is een aantal indicatoren dat gebruikt kan worden om veranderingen in merkbekendheid en/of merkvoorkeur te meten:

o

o o

Top-of Mind-Awareness ( ongeholpen merkbekendheid): dit is een meting van ongeholpen merkbekendheid: ‘Welke merken koffie kunt u noemen?’ Uit het verloop van de scores is dan na verloop van tijd te zien wat de effecten van de marketingcommunicatie-inspanningen zijn. Geholpen merkbekendheid: ‘Geef aan welke koffiemerken u kent: Douwe egberts, Nespresso, Illy, Kannis & Gunnink? Tracking: het volgen van de effecten van marketingcommunicatiecampagnes op lange termijn. Ook het wel of niet effectief zijn van tussentijdse veranderingen aan de campagne zijn met tracking gemakkelijk vast te stellen.

Hoofdstuk 5 Doelstellingen Marketingdoelstellingen De marketingdoelstellingen moeten bijdragen aan het verwezenlijken van de ondernemingsdoelstellingen. Marketingdoelstellingen worden voor de korte of middellange termijn opgesteld in termen van specifieke, meetbare uitkomsten zoals marktaandeel, verkoopvolume of rendement. Meestal zijn er meerdere mogelijkheden om deze doelen te bereiken, en moeten de meest kanshebbende opties gekozen worden. Om tot deze opties te komen gebruiken we de situatieanalyse die weer moet leiden tot de SWOT-analyse. Uit de combinaties van sterke of zwakke punten en kansen of bedreigingen volgt de confrontatiemix. Communicatiedoelstellingen  worden opgesteld om vooraf duidelijkheid te hebben over welk effect je precies verwacht van je communicatieactiviteiten. Het gaat dan om de verwachte effecten van alle marketingcommunicatie instrumenten die ingezet worden bij een campagne. Integrated Marketing Communication (IMC) = een campagne wordt samengesteld uit communicatie via verschillende media, en juist dat totaalplaatje heeft het beoogde effect. De doelen die we nastreven bij doelgroepen zijn in te delen in doelen op het gebied van:  Kennis (weten)  door te informeren, op de hoogte te houden  Kennisdoelstelling: op 31 december 2013 weet 65% van onze klanten dat C1000 vanaf 1 januari 2014 ook op zondag geopend is.  Houding (vinden)  door begrip te kweken, waardering bij te brengen  Houdingsdoelstelling: per 15 mei 2013 staat 55% van de treinreizigers positief tegenover de nieuwe abonnementen die de NS aanbiedt.  Gedrag (doen)  door te overtuigen, aan te sporen  Gedragsdoelstelling: Na 1 jaar gaat 50% van de vrouwen tussen 25 en 55 jaar minstens een keer in de twee maanden naar de kapper.

Klassiek hiërarchisch model = als in de bovenstaande volgorde (eerst kennis, dan houding, dan gedrag) de effecten optreden. Een consument zal eerst moeten weten dat een product of dienst bestaat (kennis); vervolgens zal hij er een positief gevoel over moeten krijgen (houding) voordat hij tot aankoop over zal gaan (gedrag). Kennis:  Categoriebehoefte: kennis over een product begint bij de bewustwording van het feit dat een product een bepaald, al of niet bewust aanwezige, behoefte kan vervullen.  Merkbekendheid: is de categoriebehoefte wel aanwezig en willen we ons merk meer onder de aandacht brengen, dan is het doel van de communicatie de merkbekendheid te verhogen.



Merkbekendheid is te onderscheiden in spontane merkbekendheid en geholpen merkbekendheid. Merkkennis: is een consument bekend met een merk, dan is de volgende communicatiedoelstelling de merkkennis te vergroten. Het gaat dan om functionele informatie over het merk en om psychosociale informatie over het merk.

Houding:  Merkattitude: de houding ten opzichte van het merk. Het doel is de houding van de consument positiever maken of, als die houding al positief is, een voorkeur creëren voor het merk.  Gedragsintentie: hierbij gaat het erom of een klant concrete plannen heeft om bepaald gedrag te vertonen. Als het om koopgedrag gaat, wordt dit koopintentie genoemd. Maar het kan ook gaan om een gedragsintentie om informatie op te vragen, een website of een beurs te bezoeken.  Gedragsfacilitatie: hierbij gaat het erom dat de klant informatie krijgt over alles wat hij nodig heeft om het product aan te schaffen. Hierbij worden alle eventueel aanwezig barrières die de koop in de weg kunnen staan weggenomen. Denk hierbij aan openingstijden, parkeergelegenheid, online aankoopmogelijkheden etc… Gedrag:  Koop- en gebruikersgedrag: als de communicatiedoelstelling erop gericht is een klant een aanschaf van een product of dienst te laten doen, dan is er sprake van een aankoopdoelstelling. Een voorbeeld hiervan zijn promotionele acties als ‘drie halen, twee betalen’ of ‘tijdelijk 50% extra voor dezelfde prijs’. Een gedragsdoelstelling kan ook gericht zijn op de frequentie van het gebruik van het artikel te verhogen of het bestaande koopgedrag te versterken.  Tevredenheid na de koop: als een klant een aankoop heeft gedaan, treedt nogal eens twijfel en onzekerheid op. Om deze onzekerheid (ook wel cognitieve dissonantie genoemd) weg te nemen gaat een klant juist op zoek naar communicatie-uitingen over het gekochte artikel. Low-involvement hiërarchie = bij de aankoop van impulsartikelen zoals snoep of kauwgom, zal een consument na zich bewust te zijn geworden van het merk of artikel (kennis) meteen overgaan tot een probeeraankoop (gedrag), waarna hij op basis van de kwaliteit van het product en de communicatiecampagne de productervaring positief of negatief beoordeelt (houding). Inzet van instrumenten  Doelstellingen  Doelgroep  Kenmerken van het product  Fase in de productlevenscyclus Budget:  Communicatiebudget  bekijken hoeveel budget de onderneming beschikbaar wil stellen voor de marketingcommunicatie.  Omzetpercentagemethode  vast percentage van de omzet.  Sluitpostmethode  nadat alle kosten en een eventuele winstmarge zijn berekend wordt gekeken wat er nog overblijft en dat is dan bestemd voor de marketingcommunicatie.  Concurrentiemethode  inschatten wat de grootste concurrent aan communicatie uitgeeft.  Taakstellende methode  welke taken zijn nodig om de doelen te realiseren.  Anticyclische budgetteren  hoogconjunctuur weinig uitgeven aan promotie, laagconjunctuur veel uitgeven aan communicatie.

Alle doelstellingen moeten SMART geformuleerd worden: Specifiek, Meetbaar, Actueel, Realistisch en Tijdgebonden. Hoofdstuk 6 Communicatiestrategie

Marktsegmentatie en marktkeuze  Algemeen niveau: o Geografische kenmerken o Demografische en socio-economische kenmerken o Geografische/economische kenmerken o Psychografische kenmerken  Domeinspecifiek niveau: o Gewenste producteigenschappen:  Fysiek  Psychosociaal o Gebruiksfrequentie o Betrokkenheid  Merkspecifiek niveau: o Merkbekendheid (geholpen/ongeholpen) o Attitudes o Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit)  Voorwaartse segmentatie:  Groepen beschrijven adhv koop- en gebruiksgedrag  Dan groepen verder beschrijven mbv algemeen niveau  Achterwaartse segmentatie:  Consumenten indelen op algemene kenmerken  Dan kijken naar koop- en gebruiksgedrag Hieruit volgen marketingcommunicatiedoelgroepen.

Maar voor wie is de boodschap?



7 verschillende rollen bij het koopgebruik

Marketingcommunicatiedoelgroep  Gesegmenteerde doelgroep + secundaire  Verschillende rollen in beslissingsproces  Marketing: gebruiker / Communicatie: Boodschap

Na doelgroep (wie?) en doel (wat?) nu het hoe: de strategie Strategische keuzes (afhankelijk van budget en tijd):  Positionering  Massamedia of persoonlijk?  Korte of lange termijn campagne?  Propositie/boodschap (PLC) Positionering:

= de positie van een merk ten opzichte van andere merken in de perceptie van de consument. Ontstaat door: categorisering van producten door consumenten. Wat voorziet in dezelfde behoefte? Dan: onderscheidende, relevante merkwaarden vaststellen. 4 typen positioneringsstrategieën:  Informationele positionering: voordelen gebruik merk verbonden aan functionele eigenschappen. Bijvoorbeeld de reclame van Becel pro-activ.  Transformationele positionering: voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument. Bijvoorbeeld de reclame van Zwitserleven.  Tweezijdige positionering: productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument. Bijvoorbeeld de reclame voor de nieuwe Toyota die nu nog duurzamer is.  Uitvoeringspositionering: vanuit de uitvoering van de campagne. Bijvoorbeeld de reclame van Robijn, of de oranje leeuw als communicatiekenmerk van ING, de jingle van Hi of de slagzin van Nike ‘Just do it’. Strategische keuzes:  Lange termijn: themacommunicatie Merkbekendheid, merkvoorkeur en het imago vergroten.  Korte termijn: actiecommunicatie Realiseren van probeeraankopen en directe omzetverhoging. Propositie (boodschap)  Moet passen bij gewenste positionering  Moet onderscheidend zijn (o.b.v. een gunstig productvoordeel) Bijvoorbeeld de reclame van KPN: met KPN kun je hééééééél lang bellen… Conceptfase  Propositie vertalen naar creatief concept  = ‘communicatie ontwerp’  Doel: propositie zo aansprekend mogelijk overbrengen bij doelgroep! Verschillende creatieve concepten:  Vergelijkingsconcept: Je vergelijkt het ene merk met het andere merk. o Direct  Sun die Albert Heijn huismerk in reclame betrekt. o Indirect  Kruidvat die Albert Heijn voorschut zet o Voor/na  OMO o Vroeger/nu  Unox o Weerleggend  Macdonalds o Categorie  NS  Explicatieconcept: legt uit wat de voordelen van een merk zijn, hoe het werkt en welke functionele eigenschappen het bezit. Bijvoorbeeld de sensodine reclame.  Effectconcept: geeft aan wat het merk voor effect heeft voor de consument. Bijvoorbeeld de slankie reclame.  Associatieconcept: het product wordt in verband gebracht met bijvoorbeeld een actualiteit of sfeerbeeld. Bijvoorbeeld de Hornbach reclame waarbij een man zich als God voelt. Criteria concept:  Communicatiedoel  Eenvoud

   

Consistentie Stijl Onderscheidend Budget

Uitvoering van het concept:  Gebruik van vormgeving, typografie, kleur  Hema, Linda  Gebruik van muziek, drama, angst  Ditzo  Gebruik van getuigenissen, les  Calgon  Gebruik van humor, erotiek  Axe  Gebruik van presentator  Tineke Schouten voor C1000  Gebruik van reclamekenmerk  manager van AH

Hoofdstuk 7 Inzet van marketing- communicatie- instrumenten Keuze voor media en middelen  TV-, radio-, tijdschrift-, dagbladreclame  actiereclame  themareclame  Beurzen  voorbereiding  veel soorten  Direct marketing  Internetmarketing  Persoonlijke verkoop  Sales promotion (actie!)  Sponsoring (naamsbekendheid, imago, relatie)  Winkelcommunicatie (schapindeling, licht, kleuren etc.) Social media als marketingcommunicatiekanaal?  Steeds meer bedrijven worden ‘social’ (pro- of re-) actief  Voor sommige doelgroepen en doelstellingen zeer geschikt

Hoofdstuk 8 Uitvoering en evaluatie communicatie- strategie Media en mediaselectie De keuze voor het mediumtype hangt af van een viertal factoren:  De kosten  Het bereik  Het communicatievermogen  is het medium geschikt om een bepaalde boodschap over te brengen  De eigenschappen Implementatie:  Draaiboek: afstemmen communicatieactiviteiten en opstellen begroting  Denk ook aan tijd en geld voor ontwerpen en ontwikkelen advertenties, spots e.d.; daarnaast voor plannen zendtijd of aanlevertermijn evt. advertenties  Maak in het draaiboek een tijdschema Evaluatie:  Effectevaluatie: o Zijn de communicatiedoelstellingen bereikt? o Wat kan de volgende keer beter?  Procesevaluatie: o Hoe is het proces verlopen? Coördinatie?  Productevaluatie: o Wat is de waardering van de doelgroep voor de communicatie-uiting?

Management Management/ Mintzberg H1 Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als bedrijf (doelstellingen behalen) heb je een effectieve organisatiestructuur te hebben. Waar gaat het om bij Mintzberg - De manier waarop arbeid wordt verdeeld - De wijze waarop de noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd (coördinatie) Mintberg visualiseert de effectieve organisatiestructuren door middel van ‘logo’s’. Deze logo’s worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd. De 5 structuren/ logo’s van Mintzberg -

De eenvoudige structuur De machinebureaucratie De professionele bureaucratie De divisiestructuur De adhocratie

(alles ligt vast op papier, veel regels) (allemaal professionals, maar wel evenveel rechten) (groot bedrijf met allemaal divisies) (hoog opgeleiden, niet al te groot, altijd innovatief)

De 5 coördinatiemechanismen Hoe coördineren organisaties hun werkzaamheden? 1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie, mensen passen zich onderling aan. 2. Direct toezicht Één persoon geeft anderen instructies/ opdrachten. 3. Standaardisatie van werkprocessen Inhoud van het werk wordt vastgelegd (gestandaardiseerd). Je maakt procedures van processen etc. iedereen werkt hierdoor met dezelfde principes. 4. Standaardisatie van output Resultaten zijn gestandaardiseerd/ gespecificeerd. Je standaardiseert de output van alle divisies. Er worden door het bestuur afspraken gemaakt per divisie wat ze moeten behalen voor volgend jaar (doelen), wat wordt vastgelegd. 5. Standaardisatie van vaardigheden Training/ opleiding zorgt voor standaardisatie. Hoort bij de hoger opgeleiden, bijvoorbeeld chirurgen, accountants etc. Vaardigheden zijn er zo ingeslepen, dat ze kunnen coördineren zonder te praten, ze voelen/ vullen elkaar aan.

De 5 organisatieonderdelen 1. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces (input, transformatie, output). Ondersteuning van het primaire proces, het is het hart van elke organisatie. De ‘gewone’ werknemers in een bedrijf.

2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid, de topman(nen) van het bedrijf. Deze vervult drie taken; direct toezicht houden, relatie met omgeving, strategie ontwikkeling. 3. Het middenkader Middle managers, nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Strategiebepaling van de eenheid. Het is niet de top, maar bijvoorbeeld managers tussen de top en de kern. 4. De technostructuur Analisten/ specialisten. Deze brengen vormen van standaardisatie tot stand. Een soort staf afdeling van een organisatie, ze maken geen deel uit van de grote lijn, maar hebben wel invloed. Mensen boven in de technostructuur, adviseren/ ondersteunen de strategische op. In de onderkant van de technostructuur zijn arbeidsanalisten, die maken de werkprocedures en hebben dus invloed op de uitvoerende kern. 5. De ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Denk aan een receptie, beveiliging etc. 5 Ontwerpparameters Waar moet je aan denken bij het ontwerpen van een organisatie. 1. 2. 3. 4. 5.

Ontwerpen van individuele functies. Groepering van eenheden Grootte van eenheden Planning en controle systemen Verbindingsmiddelen

1. Ontwerpen van individuele functies A. Taak specialisatie Breedte: hoeveel taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken. (horizontaal) Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand? (verticaal) Horizontale taakverruiming/ verrijking: of meer zwaardere taken in bepaalde volgorde, of taak roulatie. Verticale taakverruiming/ verrijking: werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en controle over zijn werk. B. Formalisatie van gedrag Komt alleen voor bij de grote bedrijven, procedures worden formeel vastgelegd op papier. Hoe kun je gedrag formaliseren? - Door de functie  Functiebeschrijving - Door het werk  Taakbeschrijving - Door de regels  Handboek, voorschriften Taken coördineren door gedragsformalisatie - Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur - Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur C. Training - Aanleren van vaardigheden en kennis

- Functiezwaarte onderscheidend - Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit) - Standaardisatie van vaardigheden D. Indoctrinatie: - De normen van een organisatie eigen maken - Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen - Socialisatie

2. Groepering van eenheden Effecten groepering van eenheden: - Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) - Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget - Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten - Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact Afdelingsvorming: groepering van eenheden - Verbijzondering naar functie

(Keuning: F-indeling)

Interne differentiatie

- Verbijzondering naar markt

(Keuning: P-, G-, M-indeling) Interne specialisatie

3. Grootte van eenheden Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? - Groot: platte organisatie (grote eenheden) - Klein: steile organisatie (kleine eenheden) Hoe meer men “standaardisatie” gebruikt voor de coördinatie des te groter de afdeling (kan zijn) Coördinatie d.m.v. “onderlinge aanpassing” houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid 4. Planning en controlesystemen - Planning en controle horen bij elkaar: - Planning stelt een norm op - Controle kijkt of de norm is behaald - Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet

Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen: 1. Controle van resultaten Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf Doel: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid - Het motiveren van personeel Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling 2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf Doel: Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt  leidt tot de gewenste output Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie - Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc. Veel gebruikt bij de F-indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel 5. Verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen tekortschieten om de coördinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan gewenst. 1. Liaisonposities: • Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig • Functie zonder formeel gezag, wel informele macht • Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen 2. Taakgroepen en vaste commissies • Ook wel Task Force genoemd • Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar • Kan bestaan uit diverse organisatieleden 3. Integratiemanager(s) • Met formeel coördinerend gezag • Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers • Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf 4. Matrixstructuren

• •

Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren

Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur! Meer communicatie nodig Verbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar professionals als groepen functioneren

De 5 vormen dan (de)centralisatie De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid.

• •

De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin) De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld

Decentraliseren: • •

Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht)

5 Vormen van (de)centralisatie 1. 2. 3. 4. 5.

Verticale én horizontale (volledige) centralisatie Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) Beperkte verticale decentralisatie (parallel) Selectieve verticale en horizontale decentralisatie Verticale én horizontale (volledige) decentralisatie

Situationele factoren -

Leeftijd en omvang van de organisatie Het technische systeem De omgeving Macht Trends (in structuren)

1. Leeftijd en omvang van de organisatie Hoe ouder en groter de organisatie: -

Des te meer het gedrag is geformaliseerd Des te gespecialiseerder de taken Des te groter de omvang van de afdelingen Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur en middenkader)

2. Het technische systeem Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten

Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/ controleert: -

Des te meer is het werk geformaliseerd Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd

3. De omgeving Alles wat buiten de organisatie ligt -

Dynamische omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig Extreme vijandigheid leidt eventueel tot tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen

4. Macht - Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken

-

Medewerkers/ managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie naar hun kant bevorderen

5. Trends in structuren Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn: hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie.

Er zijn 5 configuraties: een theoretisch consistente combinatie van bouwstenen & contingentiefactoren In elk van de 5 configuraties: Domineert één coördinatiemechanisme Speelt één organisatie-onderdeel een sleutelrol Hanteert men één van de (de-)centralisatie-vormen

1e configuratie – de eenvoudige structuur

Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie

Ontwerp individuele functies: • Een losse arbeidsverdeling • Weinig geformaliseerd gedrag • Weinig met trainingen etc. Afdelingsvorming/-grootte: • Een minimale differentiatie tussen de eenheden • Kleine hiërarchie van managers • Organische structuur • Weinig/geen technostructuur • Weinig/geen ondersteunend personeel • Weinig/geen middenkader Planning-/Controlesystemen: • Niet/nauwelijks Verbindingsmiddelen: • Niet/nauwelijks Contingentiefactoren: • • • • •

Jong, klein Niet-hoogwaardig technisch systeem Eenvoudige, dynamische omgeving Eventueel vijandige omgeving Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt? • •

Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!) Organisaties in extreme crisissituatie

2e configuratie – de machine bureaucratie

Belangrijkste organisatie onderdeel: Technostructuur Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkprocessen (De-)centralisatie vorm: Beperkte horizontale decentralisatie (selectief)

Ontwerp individuele functies: • Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden • Verticale en horizontale taakspecialisatie • Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures) • Weinig training/indoctrinatie Afdelingsvorming/-grootte: • Groepering naar functie (F-indeling) • Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau • Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf Planning-/Controlesystemen: • Actieplanning Verbindingsmiddelen: • Weinig Contingentiefactoren: • • •

Oud, groot Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend Eenvoudige, stabiele omgeving

•

Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt? • •

Voor een organisatie die volgroeid is Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden

3e configuratie – de professionele bureaucratie

Belangrijkste organisatieonderdeel De Uitvoerende kern Coördinatiemechanisme Standaardisatie van vaardigheden (De)centralisatievorm Verticale en horizontale decentralisatie

Ontwerp individuele functies • •

Kennis en vaardigheden ‘verleend aan’ een professional: heeft hierdoor macht/gezag Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel controle over eigen werkzaamheden) • Weinig gedragsformalisatie • Training en indoctrinatie van de professional Afdelingsvorming/- grootte • • •

Groepering naar functie en markt Uitvoerende kern kan groot zijn Weinig managers

Planning-/Controle-systemen • Nauwelijks /niet Verbindingsmiddelen • Weinig in Uitvoerende kern • Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces) Contingentiefactoren • • • •

Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie) Ingewikkelde, stabiele omgeving Onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Professionele Bureaucratie gebruikt? • • • • •

Universiteiten Ziekenhuizen Onderwijsinstellngen Accountantsbureaus Advies-/Consultancybureaus

4e configuratie – de divisiestructuur

Belangrijkste organisatie onderdeel Middenkader Coörinatiemechanisme Standaardisatie van Output (De-)centralisatie vorm Beperkte verticale decentralisatie (parallel)

Ontwerp individuele functies • Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende functies • Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd) • Veel gedragsformalisatie binnen de divisies • Training/indoctrinatie van de divisiemanagers Afdelingsvorming/- grootte: •

Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebied • Geen contact tussen de divisies • Centraal hoofdkantoor: • Kleine technostructuur • Kleine ondersteunende staf Planning-/Controle-systemen • •

Controle van resultaat Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de divisie

Verbindingsmiddelen • Weinig Contingentiefactoren • Oud, groot • Gediversifieerde markten • Niet te complexe, niet te dynamische omgeving • Iedere divisie heeft eigen technisch systeem • Aan mode onderhevig • Macht: intern & extern Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan diehebben!); meestal een machinebureaucratie

Wanneer wordt de Divisiestructuur gebruikt? • •

Voor een organisatie die volgroeid is Veelal in de profit sector van de geïndustrialiseerde economie: Philips, Unilever, Shell, DSM etc. 5e configuratie – de adhocratie

Twee vormen: 1. De Operationele Adhocratie 2. De Bestuurlijke Adhocratie

De Operationele Adhocratie • • •

Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract) Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden van uitvoering)

De Bestuurlijke Adhocratie • • •

Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:  Kan als aparte organisatie worden opgezet  Kan worden uitbesteed aan een ander  Kan worden geautomatiseerd

Belangrijkste organisatie onderdeel • De Uitvoerende Kern (in Operationele Adhocratie) • De Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke Adhocratie) Coördinatiemechanisme Onderlinge aanpassing (De-)centralisatie vorm Selectieve verticale en horizontale decentralisatie

Ontwerp individuele functies • Veel horizontale taakspecialisatie • Veel training • Weinig formalisatie van gedrag • Organische structuur • Veel managers! Zelf lid projectgroepen Experts uit verschillende disciplines werken samen in adhoc-/marktgeoriënteerde projectteams(Matrixstructuur) Afdelingsvorming/- grootte • Kleine eenheden • Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht • Men werkt in teams • (Raakvlakken met) Matrixstructuur Planning-/Controle-systemen • In feite niet • Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie) Verbindingsmiddelen • Veel (bevorderen onderlinge aanpassing) Contingentiefactoren • •

Jong Technisch systeem: Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke Adhocratie) Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele Adhocratie)

• •

Omgeving vaak complex, dynamisch Zeer onderhevig aan mode

Wanneer wordt de bestuurlijke Adhocratie gebruikt? • •

Farmaceutische firma’s Ruimtevaartorganisatie

• Etc. Wanneer wordt de operationele Adhocratie gebruikt? • • •

Advies- /Consultancybureaus (Creatief, innovatief) Filmmaatschappijen Etc.

Blok 2: Logistiek

Administratieve organisatie Administratieve organisatie Week 1 Administratieve organisatie → “Voorkomen van een puinhoop”. Vier begrippen van belang: Besturen → “de gewenste richting geven” Doen functioneren → “de tent moet draaien” Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan” Verantwoording afleggen → zowel intern als extern Betrouwbare informatie is hiervoor essentieel. Externe informatie, bijvoorbeeld de verkoopcijfers van vorige maanden zijn van belang voor het sturen van een bedrijf. Inkopen? Wat voor info is nodig?  Magazijn. Wat is er nog in voorraad?  Verkoop, marketing. Wat zijn de acties?  financiële zaken In een handelsorganisatie lopen veel verschillende informatiestromen. Inkoop heeft informatie nodig van Stafafdelingen: HRM verschillende afdelingen. Financiële zaken Vanuit AO en de beheersing van risico’s is het van belang Magazijn dat verschillende rollen in een Afdeling inkoop Verkoopafdeling (opslag) bedrijf worden onderscheiden met verschillende verantwoordelijkheden. Je bouwt dan zelf checks en balances in je organisatie waarmee je controle inbouwt. Leiding

Cruciaal begrip in AO is: betrouwbare informatie! - Juist: klopt het wat er staat? - Volledig: staat alles er? - Tijdig: is de informatie tijdig? Wat is een proces?: een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel. Er zijn primaire, ondersteunende en besturende processen. Daarnaast ook processen op verschillende niveaus. Een primair proces beschrijft altijd de kernactiviteiten van een organisatie. De kernprocessen in een handelsbedrijf:

Subniveau inkoop

Detailniveau initiatief tot inkoop

We kijken naar een organisatie via haar processen. Deze processen veroorzaken risico’s, welke opgelost moeten worden met maatregelen. Risico’s : dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft. Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen. Dat je geen goede verantwoording kan afleggen. Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het eigen belang stelt. Administratieve organisatie

Betrouwbare informatie voor: sturen, managen, verantwoorden van organisatie

Bewaken dat organisatiedoelstelling gelijk is aan doelstelling van het personeel

Dezelfde soorten bedrijven hebben overeenkomstige processen, daar is veel studie naar gedaan. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. De typologie van Starreveld biedt uitgangspunt voor een concreet bedrijf en concreet proces. Er is

een hoofdindeling in twee categorieën, een waarin organisaties werken binnen een markt en een waarin organisaties niet werken binnen een markt. Hetzelfde type bedrijf heeft dezelfde risico’s, dezelfde soort processen en dezelfde type maatregelen. Organisaties moeten inspelen in de ontwikkelingen op de markt (omgevingsfactoren) om hun marktpositie te handhaven of versterken. - Globalisering: globalisering leidt ertoe dat er voldaan moet worden aan allerlei regels van diverse landen. Het werkt ook concurrentieverhogend, waardoor bedrijfsprocessen en hun prestaties steeds effectiever en efficiënter moeten plaatsvinden. Het onderscheidende vermogen van het product moet zich voortdurend bewijzen. Door handig en efficiënt hun bedrijfsprocessen in te richten kunnen ze concurrentievoordeel verkrijgen. De consumentenmarkten zijn dan groter - IT-ontwikkelingen: opkomst onlinewinkels, en er zijn steeds meer bedrijven die het internet gebruiken ter ondersteuning van hun interne bedrijfsprocessen. Nog lang niet uitgeput. - Samenwerking in de keten: er ontstaan steeds vaker strategische allianties in de handels- en productiebedrijven. Het voordeel hiervan is dat de kwaliteitsbewaking van de producten op elkaar kan worden afgestemd en dat de voorraden in de keten goed op elkaar kunnen worden afgestemd met minder kosten als gevolg. (kwaliteitsverbetering, snelheid van levering, inkoopvoordelen) - Organisatieontwikkelingen: concurrentiedruk: kosten reduceren en bedrijfsprocessen verbeteren. Werknemers willen zien wat hun betekenis is voor het bedrijf. Afslanken hoofdkantoor, laag neerleggen van verantwoordelijkheden. In het verkoopproces wordt alleen beschreven wat er in de winkel gebeurt, niet wat daarbuiten gebeurt. Het waardeketenmodel van Porter geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie. Dit wil zeggen dat je het toe kan passen op elke organisatie, handelsbedrijf, productiebedrijf, etc. het is ontwikkeld om na te gaan hoe de verschillende bedrijfsprocessen in een organisatie op elkaar zijn afgestemd om zoveel mogelijk waarde te genereren voor de klant.

Porter maakt onderscheid tussen primaire en secundaire processen, die in totaal uit 9 generieke bedrijfsprocessen bestaan. Primaire processen geven invulling aan het bestaansrecht van een organisatie. - inkomende logistiek: goederen aangevoerd, opgeslagen. Ook routinematig bestellen hoort hierbij

- operations: grondstoffen via bewerking omgezet in eindproduct - uitgaande logistiek: gereed product kan na evt opslag bij de klant terecht komen - marketing en verkoop: brengt behoefte van klant in kaart - service en nazorg: na aanschaf zorgt dit proces ervoor dat het optimaal gebruikt kan worden Secundaire processen - organisatorische infrastructuur:zorgt ervoor dat organisatie kan functioneren. Beheer, catering, security, ook besluitvorming, financiële processen. - Human resource management: in dienst nemen en houden van juiste medewerkers - technologie ontwikkeling: op aangeven van marketing worden producten ontwikkeld. - inkoop in brede zin: voorziet in alles wat de organisatie niet zelf maakt, leveranciersselectie, contracteren en volgen van de inkooporder. Er wordt onderscheid gemaakt tussen besturende en uitvoerende processen. De besturende processen worden verder verdeeld in strategische, operationele en tactische processen. Het besluit om een nieuw product te ontwikkelen is een strategische beslissing, gemaakt door de top van de onderneming. Een tactische beslissing wordt door de subtop gemaakt en betreft de middellange termijn. Een operationele beslissing wordt door de werknemer zelf genomen en betreft maar een klein onderdeel van de onderneming, routinematig. Toevoegen van het ontbrekende: aan de uitvoerkant van het proces zorgt men ervoor dat foutiever uitvoer alsnog in orde komt. Terugkoppeling: men stelt vast dat het proces een resultaat oplevert dat niet voldoet aan de norm. Men grijpt in bij het proces, totdat dit wel uitvoer oplevert die voldoet aan de norm. Voorwaartskoppeling: men meet aan de invoer en corrigeert hierop als de invoer foute uitvoer dreigt op te leveren. Week 2 Case 1.2

a. het is een productiebedrijf dat stuks produceert, op basis van aanvraag van de klant. b.

c. d. risico’s: de klant is ontevreden met het resultaat. Je krijgt de fiets niet op tijd af. De goederen zijn niet compleet, je geeft verkeerde informatie, klant kan de fiets niet betalen. e. een aanbetaling laten doen bijv.

In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden onderscheidden: 1. Initiatief tot inkoop 2. Beslissing 3. Uitvoering 4. Afwikkeling Stap 1. Initiatief tot inkoop De beslissing moet genomen worden. Een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf en van de soort inkopen Wat & hoeveel? Risico’s: foute artikelen worden ingekocht of teveel of te weinig. benodigde informatie: voorraden, sales acties, historische verkoop. Items: Just In Time en optimale bestelgrootte.

Stap 2. Beslissing domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld: o Programma van eisen o Longlist van potentiële leveranciers o Shortlist gemaakt vanuit longlist o Offertes vragen aan potentiële leveranciers op shortlist – opslaan in offerteregister o Beslissing definitieve leverancier maken Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen). Waar & prijs? Risico’s: Inkopen bij onbetrouwbare leverancier, of bij ‘bevriende’ leverancier, te hoge prijs. Benodigde informatie: Informatie over prestaties leveranciers over: leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteit en service. Informatie over de markt en overzicht inkoopbeslissingen van omkoopmedewerkers. Items: Leveranciersbeoordeling, offerteregister, Europese aanbesteding, long list / short list, valutaen prijsrisico’s Stap 3. Uitvoering Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen: o Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. o Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling. Contract & Afroep. Risico: inkoopcontract bevat fouten. Informatie: Leveranciersgegevens, contractgegevens en bestelgegevens. Items: Contractenregister, raamcontract en stambestand leveranciers. Stap 4. Afwikkeling. De goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst: o Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retourneren o Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco o Kwaliteitscontrole Goederenontvangst & factuur betalen. Risico: foutieve goederen ontvangen, facturen niet betaald, facturen betaald voor verkeerde goederen. Benodigde informatie: bestelgegevens, leveranciersgegevens, afgesproken kwaliteit. Items: Three way matching, spookfacturen, retourzendingen, bestelbon / ontvangst bon. Threewaymatch: Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden.

Het voorraadproces: rustpunt tussen de inkoop en verkoop. Risico’s: Foute goederen worden geaccepteerd / afgegeven : hoeveelheid, soort, kwaliteit. Goederen worden niet deugdelijk bewaard: brand, fraude, Geen deugdelijke administratie Het voorraadproces: Ontvangst van goederen  Opslag  Afgifte van goederen Items: Magazijnvoorraad / kantoorvoorraad, Inventarisatie, pijplijn (inkomend en uitgaand= verschil ec en technische voorraad), bestelbon (inkomend en uitgaand), voorfacturering (uitgaand), technisch open of gesloten magazijn (met een deur), administratief open (geen registratie) of gesloten magazijn. Vier fasen in het verkoopproces Marketing: actief beheer van het artikelbestand. Blijven/gaan we de producten voeren? (stambestand) bestanden waarin vaste gegevens vastliggen. Marketing en verkoop beslist over prijs, deze kan ook veranderen. Invoer van gegevens vergt controle. Orderverkrijging: verkopers moeten op zoek naar klanten. Bestaande klantrelatie is ook van belang. CRM. Spelen met prijs en korting om klanten te werven. Dan willen en kunnen we accepteren?  kredietwaardigheidcontrole, kvk Backorder: order die in de wacht staat tot weer geleverd kan worden Uitvoering: voorfacturering: factuur wordt gemaakt, goederen worden klaargezet. Nafacturering: goederen klaargezet, daarna wordt factuur gemaakt. Voorfacturering heeft de voorkeur. Magazijnmeester haalt op grond van order of factuur goederen uit het magazijn. Afwikkeling: incasseren van geld. Personeelsproces. Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling – ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit het personeelsproces:  

 

Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe de organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram. Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en –beloning ook heel belangrijk. Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie). Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.



Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement.

Financieel-administratief proces In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in: 

 



Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de debiteurenadministratie (bedragen die organisatie nog tegoed heeft), crediteurenadministratie (onderneming moet nog betalen three way match bij crediteuren: factuur komt binnen, hoeveelheid/prijs controleren. factuur inkoop afleverbon controleren) en voorraadadministratie. Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject. Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Verantwoordelijk voor het hebben van een goede budgetteringssystematiek. Er zijn verschillende controllers: o Financial controller – voor de financiële invulling o Business controller – voor het adviseren van het (top)management o Register controller – doorgeleerden in het controllersvak Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten.

Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende fasen:      

Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent ‘wat mag het kosten’. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product. Planning – wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het sein is gegeven om een bepaalde hoeveelheid producten te gaan maken. Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten, vastleggen hoeveel machineuren en mensuren gebruikt worden, en hoeveel producten gemaakt worden.. Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het magazijn. Nacalculatie – wat mocht het kosten? verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft. Verschillenanalyse.

Voor de beheersing en AO is stukproductie ingewikkelder dan massaproductie. Bij stukproductie doe je alles per product, nacalculatie etc. bij massaproductie kun je meteen inkopen, bij stukproductie doe je dit pas wanneer het echt nodig is.

Inkoop, voorraad neemt toe. Wanneer we verkopen neemt de

voorraad af. Verkopen op rekening, debiteurenpost stijgt. Debiteuren betalen, incasso, debiteurenpost neemt af. Geld(kas) stijgt. Door de leveranciers te betalen neemt de kas af. De post crediteuren neemt daardoor ook af. Als we weer inkopen neemt de post crediteuren toe. H3. Administratieve organisatie Gaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de hand van het drie-W model: 1. Waarom bestaat AO: wat is het doel? Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van: a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten) b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten) c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse activiteiten) d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe verantwoording afleggen (gebeurd periodiek) 2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal? Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen: a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de organisatie: het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe informatie is van groot belang. b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen. c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks te doen functioneren. Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en tijdigheid!!! 3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden? Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie: a. Gegevens – betreffen puur de vastlegging van iets b. Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker Interne controle Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle: 1. Zelfcontrole – eigen werk controleren; nadelen – over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet toegeven. 2. Interne controle – controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel repressief (onderdrukkend). 3. Externe controle – externe accountants, belastingdienst, etc.

Functiescheiding: de organisatie en processen worden zo ingericht dat bij handelingen en transacties verschillende medewerkers betrokken zijn. R= raadplegen I= invoeren G= goedkeuren

Beschikkende functie: mag beslissingen nemen die de organisatie binden, verder niets met goederen doen. Bewarende functie: bewaart waarden van de organisatie, mag verder niets zonder signaal registrerend/ controlerend: alleen signalen verwerken en controleren. Management control: het proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen. In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven: 1. Financieel perspectief (financiën) 2. Klantenperspectief (klanten) 3. Intern perspectief (efficiency) 4. Innovatieperspectief (vernieuwing) Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO –rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control  De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt. De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer. De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen:  Interne omgeving – cultuur binnen onderneming. Tone at the top: manager geeft het voorbeeld.  Risicobeoordeling – controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar mogelijke risico’s het grootst zijn = risicomanagement. Methoden en technieken van administratieve organisatie Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven wat de verantwoordelijkheden van de afdelingen zijn) en handelingsniveau (uitgebreid, werkinstructie); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en (stroom)schema’s. H4

Randvoorwaarden  Functiescheiding – bestaat uit meerdere essentiële functies: o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming o Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen o Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren o Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich o Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich  Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: o Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles. o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan. o Volledig en juist invullen van velden  Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.  Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!)  Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)!  Steekproefcontroles - willekeurige controles  Oogtoezicht – toezicht houden op processen, systemen en situaties. Informatie Opgedeeld in:  Strategische informatie – voor de topleiding van belang  Tactische informatie – gaat over primair besturen van organisatie  Operationele informatie – detailinformatie die nodig is om de organisatie te ‘doen functioneren’. Processen Wie (functiescheiding), wat (concrete handeling) en waarmee (informatie)?  belangrijke elementen hierbij zijn: efficiency/interne controle, standaardprocessen en verbanden.  

Verbanden Expliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden, zowel in processen zelf als op de administratie  door middel van verbandcontroles.



Verbandcontroles waardekringloop: Inkoop voorraad bij = crediteuren Betaling crediteuren af = geld af Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge) Incasso debiteuren af = geld bij

  



 

Bètaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen – eindvoorraad = verkopen Typologie Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie week 1). Risico’s Beheersen van risico’s, zowel extern als intern.

H8 Korte historie Algemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een korte beschrijving van de historie, ga naar blz. 159.. Automatisering Wordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Korte historie automatisering: 1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers. 2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel in een netwerk. 3. Vanaf 1995 de interneteconomie. Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen waarmee de ICT afdeling in aanraking komt zijn:  Organisatie / beheer van de ICT  Ontwikkeling van nieuwe ICT toepassingen  Integratie van gegevens  Continuïteit van de ICT  Internettoepassingen Globalisering Een andere belangrijke ontwikkeling in het bedrijfsleven is globalisering = de wereld wordt steeds kleiner doordat de afstanden vervagen. Gevolg: grensoverschrijdend ondernemen wordt steeds gemakkelijker. Onderliggende krachten die aan globalisering ten grondslag liggen zijn:  Onderliggende krachten  Gevolgen bedrijfsleven  Gevolgen administratieve organisatie Regelgeving  Corporate governance – het integer en goed managen van een bedrijf (ook wel riskmanagement)  SOx (Sarbanes Oxley Act) – Amerikaanse wetgeving waarin is vastgelegd dat bedrijven, die aan de Amerikaanse effectenbeurs genoteerd zijn, een deugdelijk intern financieel controlesysteem moeten hebben.

Logistiek Logistiek les 1

Sommige bedrijven is logistiek van belang voor overleven, 7s Model Logistiek afkomstig uit militaire wereld. Kon toegepast worden op bedrijfsleven. 40/50 jaar als vak. Logistiek management: het zo beheersen van de goederen- en daarmee verbonden informatiestromen dat tegen optimale kosten aan de wensen van de afnemers kan worden voldaan

Tweedeling in logistiek vroeger. Material management: het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de grondstoffen zo efficiënt mogelijk naar het productieproces te voeren. Fysieke distributie: houdt zich bezig met de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument. het managen van het materiaal. Hoe komt het bij de klant?

Er worden binnen het materialmanagementsysteem vier subsystemen onderscheiden. 1. Inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving 2.Voorraadbeheer grondstoffen, hulpmaterialen, halffabrikaten. 3. productieplanning en de besturing van de uitvoering van die plannen 4. Materials handling Het vinden van een balans is van belang.

In productiebedrijven worden logistieke kosten uitgedrukt als percentage van de productie of verkoopwaarde. De productiewaarde is de waarde van het ingekochte materiaal, vermeerderd met de door het productiebedrijf toegevoegde waarde. Verkoopwaarde betreft de productiewaarde, vermeerderd met de toegevoegde waarde en winstmarge.

fysieke distributie werkt samen met andere functies (productie en verkoop) de relaties hiertussen zijn belangrijker dan het functioneren van iedere functie opzich. Het fysieke distributiesysteem kan worden onderscheiden in drie subsystemen: 1. Voorraadbeheer gereed product 2. Problemen rond magazijnen 3. Transport

Logistiek nu: verdeeld in 3 onderdelen. Inkoop logistiek, productie logistiek en fysieke distributie. Nu in drie delen. Inkoop, alles om te kunnen produceren, grondstoffen. Productie, kant en klaar product maken. Eindproducten naar consument. Nu is er nog een bij gekomen, die gaat van consument terug naar het primaire proces. Waarmee de consument klaar is, wordt gerecycled. Deel 4 heet reversed logistics.

Strategische uitgangspunten worden gemaakt door raad v bestuur. Marketing en logistiek moeten inspelen op deze beslissingen, bijv sneller leveren. Logisiek externe kant, wat wil de klant en de directie, hoe daarop inspelen? Intern ook op geld letten. Hoe ga je dat aanpakken? De strategische uitgangspunten van een organisatie zijn bepalend voor hoe de logistieke focus komt te liggen, en

daarmee voor de uiteindelijke logistieke inrichting.

Positioneringsstrategie aldi. Kostenleiderschap, operational excellence. Het moet zo goedkoop mogelijk. Zo vol mogelijk, weinig verschillende producten. AH/jumbo, customer intimacy, veel verschillende producten. Convergente goederenstroom: een naar elkaar toestromende productie. (in een productiebedrijf worden verschillende onderdelen samengevoegd. Form, fit & function worden niet aangepast) Divergente goederenstroom: uit één enkele grondstof worden vele specifieke producten gemaakt. (bijv: melk wordt youghurt, vla, kaas) lange tijd wilde men de bezettingsgraad van kapitaalintensieve machines maximaliseren. Grotere hoeveelheden maakten de productie wel goedkoper, maar er ontstonden grote tussenvoorraden.

Interne beweegredenen voor logistiek: efficiency in de eigen bedrijfsprocessen externe beweegredenen: wat willen klanten?

Logistiek concept: het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een organisatie. Er wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en gegevensstromen op elkaar worden afgestemd. Het ontwikkelen van een logistiek concept heeft drie functies: 1. de ontwikkeling van een daadwerkelijk integrale visie op de besturing van de goederenstroom 2. Het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan 3. Het creëren van een sterk logistiek bewustzijn binnen het gehele bedrijf op basis van dit concept kan het management gefundeerde besluiten nemen over de inzet van mensen en middelen ten behoeve van het verbeteren van de logistieke prestaties van de onderneming.

Het vinden van een evenwicht tussen de realisatie van zowel externe als interne doelstellingen vormt een van de kerntaken van het logistiek management. Daarbij horen vier aandachtsgebieden: 1 fysieke inrichting. Dit zijn de primaire processen van inkoop tot nazorg, de locatie van voorraadpunten en goederenbewegingen. Grond vorm, hoe ga je je ruimte/ omgeving inrichten? 2 Besturingssysteem. wijze waarop primaire processen worden aangestuurd en bewaakt. 3. informatievoorziening. Bijv:

materiaalgebruik. Automatisering. 4 personele organisatie. Hoeveel personen en wat moeten zij kunnen? Stappen liggen in elkaars verlengde. De invulling hiervan is bepalend voor de mate waarin de externe en interne logistieke doelstellingen worden gerealiseerd.

Het doel van de logistieke is om de doorlooptijd (lange levertijd) te verkorten, de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale kosten te verlagen. Deze doelstellingen moeten met elkaar in verband worden gezien. Ze zijn onderling afhankelijk. De leveringsbetrouwbaarheid beïnvloedt de customer service het meest direct. De voorraad moet hiervoor verhoogd worden, kosten nemen dan wel toe.

Grondvormen: pijplijn: een ononderbroken proces Shared resource: gemeenschappelijke capaciteitsbron in de keten van twee verschillende producten convergentie: assemblageproces met input vanuit verschillende toeleveringsprocessen divergentie: één proces is toeleverancier voor verschillende andere processen. netwerk: divergentie en convergentie tussen processen met verschillende markten.

Concept: KOOP klant order ontkoppel punt. Ergens in het totstandkomingsproces wordt het product/de dienst overgedragen aan de klant = het KOOP • Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld! • Met klant bedoelen we dan de betalende consument Definitie: het KOOP is het punt dat aangeeft hoe ver (stroomopwaarts in de bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst.

Leveran cier stroomo pwaarts (dichtbij de bron), consum ent strooma fwaarts. Driehoe kje punt beneden is voorraadpunt. Rechthoek is proces. Koop, moment in de tijd waarop order van klant bekend wordt. Vijf punten staan vast, blijven staan. Koop 1, twee processen raken elkaar. In de winkel wordt de order bekend. Besluit op dat moment. Klant heeft geen invloed op het maakproces, kan alleen krijgen wat daar ligt. Er is al wel veel gebeurd in de kolom, op basis van voorspellingen en aannames. Koop 2, wat meer stroomopwaarts. Distributie. Spullen en aankopen die nooit in een winkel belanden, webshops. Groot centraal magazijn levert aan klant. Of: winkel is showroom en wasmachine wordt geleverd vanuit groot magazijn. Geen invloed op productieproces, beter standaard producten, ze zijn er al.

Koop 3, wel invloed op het proces. Order is bekend bij productie. Assembleren op order. In productie omgeving vrij snel in elkaar gezet. Er zijn halffabrikaten of voorwerk gedaan, onderdelen zijn al verwerkt. Kan in paar minuten. Kan kiezen uit een paar opties, bijv harddisk van pc, nike cocreatie. Er is een klantorder, daarna volgt assemblage. Tussen drie en vier is keuzevrijheid en levertijd het grootste verschil. Bestaand ontwerp bij beiden. Koop 4. Nog niks aan het eindproduct gedaan. Wel ontwerp bekend. Wel alles is in huis. Moet nog gemaakt worden, langere wachttijd. Elke order is een klantspecifiek project. Koop 5. Maximale keuzevrijheid. Zelfs het ontwerp is nog niet gemaakt. Er wordt voor jou ingekocht, lange levertijd. Ook bijv n huis. Er is eerst een klantorder voordat er iets gedaan wordt. Maatwerk voor de klant. Op deze momenten geeft de klant een order. Er worden veel dingen gedaan voordat de order bekend is. Na de koop alles voor de klant. Toch is er sprake van een OntkoppelPunt Het ontkoppelpunt ontkoppelt namelijk de op de klant gerichte activiteiten van de overige activiteiten Hoe zit dat dan? Op het punt waar product en klant aan elkaar worden gekoppeld veranderen de activiteiten van de producent drastisch: • Vóór het KOOP zijn de activiteiten niet klantgericht • Na het KOOP zijn de activiteiten wel klantgericht De door de klant geaccepteerde levertijd bepaalt mede waar het KOOP ligt (hier komt dus het belang van doorlooptijden weer te voorschijn!) Er zijn na de order nog bedrijfsrisicos, garantie van kwaliteit. Klant kan niet betalen, levertijd niet halen

er is een verschil in de wijze waarop we voorraden aansturen. Als we voor het KOOP produceren moeten we voorspellen wat we nodig hebben. Een kijk in de toekomst door te peilen bij klanten wat zij willen gaan gebruiken heet voorwaartse koppeling. Pushmethode: de spullen in het magazijn worden vergeleken met wat het publiek wil. Dan wordt berekend wat men nog nodig heeft. Men drukt de materialen de keten in. Pullmethode: pas als de consument een product afneemt komt de bevoorrading op gang. klassieke benadering: (aansturing voorraadpunten) elk voorraadpunt wordt apart aangestuurd in combinatie met het daarbij behorende productieproces. Dit leidt vaak tot ongewenste tussenvoorraden. integrale benadering: alle voorraadpunten worden centraal aangestuurd. de tussenvoorraad wordt bepaald door: - de levertijd of doorlooptijd: de totale tijd van wachten en bewerken in de schakel - de onregelmatigheid van de goederenstroom - variëteit aan producten - het aantal schakels in de keten

Les 2 Consument: wordt gekoppeld aan het proces. Ontkoppeld: alles in de bedrijfskolom voor het KOOP. Na koopgericht op klant (planning ontkoppelt van klantgerichte activiteiten) H4 voorraadbeheer Voorraden ontstaan meestal op een punt waar aanvoer en afvoer niet met elkaar overeenstemmen. Het verloop van de afname in de tijd is niet identiek aan dat van het aanbod. Waarom? Zekerheid creëren, een buffer. Je wilt de klant altijd kunnen helpen. (westerse gedachte) voorraden heb je in een bedrijf nodig om je in te dekken tegen onzekerheden aan de aanvoerkant en aan de vraagkant. In een keten kunnen op meerdere plekken voorraden liggen. Voorraden in één voorraadpunt kunnen ingedeeld worden volgens verschillende aspecten: – –

Het “traject” waar de voorraad in een bedrijf ligt (of beweegt) De “soorten” voorraad (waarom liggen er voorraden en hoe zijn ze ontstaan?) Aanbiedingen, seizoensgebonden – De berekende/theoretische voorraad (registraties in het computersysteem) – De normvoorraad-begrippen Voorraad naar traject: Hiermee wordt de plaats bedoeld in de goederenstroom gerekend vanaf de bron tot de gebruiker. Hiermee wordt getraceerd waar de te hoge voorraadvorming zich voordoet. Voorraad naar soort: de indeling is van belang voor de commerciële activiteiten in de onderneming. De strategische voorraad wordt aangelegd om grote stagnaties in de aanvoer op te vangen van die goederen die voor de voortzetting van het productieproces van essentieel belang zijn. Theoretische voorraad: biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in de computer.

Bij een incourante/ rest voorraad moet je tot actie overgaan. Er kan een actie gestart worden, of worden verkocht aan de leverancier. Gedumpt worden.

Bestelde voorraad: openstaande inkooporder. (nog niet betaald) Beschikbare voorraad: wat er te verkopen is. vrij beschikbaar Gereserveerde voorraad: voor een klant, nog niet betaald. Openstaande verkooporder. Besteld + beschikbaar = economische voorraad. Je loopt er een direct financieel risico over. (prijzen kunnen kelderen, prijsirisico’s) Beschikbaar + gereserveerd = technische voorraad

Voorraadkosten: indirect. Kosten die je maakt om zaken in voorraad te houden. (bestelkosten, kosten van neeverkoop, voorraadkosten  RRRRR) 5 soorten: rente, ruimte, risico, rest, reparatie. Rente: geld niet meer op de bank zetten/rente betalen voor een lening. Risico: brand/diefstal of bijvoorbeeld rijschade met een heftruck. Kosten neeverkoop: je mist winst omdat een klant niet meer komt of volgende week pas leveren met transportkosten. Servicegraad: hoe gaat een bedrijf om met neeverkoop? Stel je servicegraad = 90%: 1 op 10 klanten stel je teleur. 95%= 1 op 20. Je hebt dan wel meer voorraad. Bestelkosten omvatten de kosten die gerelateerd zijn aan het administratieve proces om een bestelling voor te bereiden, vrij te geven, te volgen, te transporteren, te ontvangen, te inspecteren, op te slaan en de rekening te voldoen. Er zijn 4 bestelsystemen, gebaseerd op verschillende uitgangspunten. s= vaste bestelfrequentie B= variabele bestelfrequentie moment verschilt Q= vaste bestelhoeveelheid S = variabele bestelhoeveelheid (tot een bovengrens) Hieruit volgt: BQ/BS/sQ/sS

aantal kan variëren

BQ variabele bestelfrequentie + een vaste bestelhoeveelheid. Bijvoorbeeld een signaal wanneer de voorraad laag is. dit kan alleen bij regelmatig verkopende producten. Een kantine die bestelt bij de

kritische grens. Er wordt een vaste hoeveelheid besteld.(veelvoud van vaste hoeveelheid kan ook, wanneer de ondergrens niet bereikt zou zijn) sS vast bestelmoment, maar de hoeveelheid is variabel tot een bovengrens. Wanneer de ondergrens bereikt is wordt opnieuw bestelt. Bestelling supermarkt. Kans op uit voorraad raken is groter. Voorraad wordt altijd weer aangevuld tot de bovengrens. BS: variabele bestelfrequentie, variabele bestelhoeveelheid. Vaak bij een sterk fluctuerende vraag. Levering aan benzinestation bijvoorbeeld. (voorraadaanvulling bij tankstation kan nooit meer zijn dan de lege tank) sQ: vaste bestelfrequentie en een vaste bestelhoeveelheid. Wekelijks aanvullen van verschillende merken sigaretten bij een winkelier

Pareto analyse (80-20 analyse) De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse •

A categorie: – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten • B categorie: tussengroep • C categorie: grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk sommige zaken zijn belangrijker dan andere onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben een algemeen toepasbaar hulpmiddel Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties

Formule van camp: (EOQ: economic order quantity) om Q te berekenen. Hierbij gaat men ervan uit dat de totale kosten per periode van een artikel bestaan uit alle bestelkosten en alle voorraadkosten in die periode. Wat is de optimale bestelgrootte per keer bestellen? De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn. Dat is de optimale bestelgrootte.

Wordt gebruikt voor producten die het hele jaar door gangbaar zijn, geen seizoenspatroon. Bestelkosten zijn constant en bekend. Q= bestelhoeveelheid per bestelling D = Demand, jaarvraag/jaarafname Cb = Costs per bestelling van een hoeveelheid Q Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode) Kc = totale kosten over de beschouwde periode Kb = bestelkosten over beschouwde periode Kv= voorraadkosten over beschouwde periode – Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q – Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2 Totale kosten = optelsom van bestelkosten en voorraadkosten Probeer de (vaste) kosten te verlagen: dus de bestelkosten en/of de voorraadkosten → leidt tot kleinere Q(uantity) bestellen per keer → leidt dus tot minder voorraad in het magazijn Les 3: hoofdstuk 9 Reverse logistics: the process of planning, implementing and controlling backward flows of raw materials, in-process inventory, packaging and finished goods, from a manufacturing, distribution or use point, to a point of recovery or point of proper disposal. producten weer terug naar de fabrikant met het doel weer her te gebruiken. Producten en verpakkingen. Retourzendingen zijn geen reverse logistics, omdat het nooit gebruikt is. Ook geen service logistiek, dat is reparatie om daarna weer naar de klant te gaan. Het gaat om de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte (eind) producten en verpakkingen.

Binnen de reverse logistics onderscheidt men drie verschillende schakels: 1. Producent – grondstoffen en halffabricaten; producten van slechte kwaliteit; onverkochte producten. 2. Distributeur/retailer – product recalls; b2b commerciële retouren; voorraadwijzigingen; functionele retouren. 3. Consument – b2c commerciële retouren; garantiebepalingen; service returns; end-of-useretouren; end-of-life returns Redenen om dit te doen voor bedrijven: - Milieu, financieel, marketing, wetgeving Randvoorwaarden voor reverse logistics - Design for re-use en recycling: materialen moeten wel geschikt zijn voor hergebruik - Gebruik bij het ontwerp grondstoffen die ontstaan uit hergebruik (er ontstaat zo een markt voor deze materialen) - Infrastructuur nodig voor de herbewerking - Inzamelfrequentie en -capaciteit moet voldoende zijn (scheiding/sortering moet mogelijk zijn) - Een afzetmarkt voor de herbewerkte producten is nodig - Er moeten samenwerkingsverbanden tussen bedrijven/branches worden ontwikkeld - Marketing returns: tijdschriftenwinkel stuurt tijdschriften terug. Tijdschriftenmap/papierrecycling. Secondary markets: kringloopwinkel Green logistics: milieulogistiek, hoe bescherm je het milieu, hetzelfde met minder. Verlagen van verpakkingsmateriaal. Air & noise: minder co2 uitstoot, minder kilometers In het midden komen reverse & green samen, vanuit verschillende redenering. Wel hergebruiken, maar vaak is het materiaal aangetast en kun je het niet voor hetzelfde gebruiken. Downcycling: gebruiken voor wat anders Voorbeelden reverse logistics. Plastic flessen, auto materiaal (onderdelen) reverse logistics secondary market: inzamelen oude kleren Producenten doen ook aan reverse logistics: dingen die niet voldoen om mee te produceren, bijvoorbeeld door kwaliteitsprobleem. Hierdoor worden kosten bespaard.

Grondvorm: hoe richt ik de processen van reverse logistics in? Hele andere zaken dan bij normale trajecten. Er zijn verschillende partijen. De laatste gebruiker, de inzamelaar, de sorteerder, de verwerker en de eindgebruiker zijn verschillende partijen die een rol spelen.

Cradle to cradle principe: van wieg tot wieg. We moeten af van het uitputten van de aarde. Alles wat we gebruiken in de natuur, moet weer terug kunnen naar de natuur. Het moet een gesloten cirkel worden. Het gaat over het doorbreken van de neerwaartse spiraal die duidt op de afnemende kwaliteit van grondstoffen en producten waarin deze grondstoffen uiteindelijk niet meer bruikbaar zijn en het einde van hun levenscyclus bereiken. Cradle-to-cradle heeft als doel de kwaliteit van grondstoffen en producten te behouden.

Inkoop Week 1

Professionele inkoop

De inkoopfunctie = het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten (goederen & diensten) van externe bronnen te betrekken; ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie. Drie aspecten die daarbij benadrukt worden:  Technisch aspect (juiste producten van juiste kwaliteit)  Logistiek aspect (beschikbaar zijn op de juiste tijd en juiste plaats)  Commercieel aspect (beschikbaar zijn tegen juiste prijs; laagste integrale kosten)

Wat is juist? Afstemming tussen inkoopvraagstukken van stratigische aard (management van relaties) en op operationeel niveau (management van transacties). Ookwel, koppelen van externe oriëntatie (oog voor externe ontwikkelingen) aan interne oriëntatie (interne klanten & klantgerichtheid). Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag organisaties: Koopgedrag consumenten Koopgedrag organisaties Eigen voorbereiding en uitvoering Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen aan professionele inkopers. Kennis van producten en alternatieve Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo groot leveranciers is veel groter Er is sprake van persoonlijke behoeftebeKoopmotieven en doelstellingen zijn verbonden vrediging en emotionele motieven aan bedrijfsvoering Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan gedaan in teamverband Weinig tijd en geen tot weinig overleg Nodige overleg en nodige tijd Meestal sprake van afgeleide vraag Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie. De inkoopfunctie van een organisatie kan worden ingedeeld in een vierfasenmodel (1,2,3,4) en is afhankelijk van de visie van het topmanagement (a,b,c,d): 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten. b) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort. 3) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften. 4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Hoe wordt er ingekocht Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder afhandelen van orders). Zes fasen:













Specificeren – het bepalen van de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet voldoen). Vijf groepen eisen: o Functionele eisen o Logistieke eisen o Commerciële eisen o Technische eisen o Kwaliteitseisen Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen. Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te beïnvloeden. Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen, daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen. Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met elkaar vergeleken dmv een ranking system. Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract zijn. Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen. Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande contracten = participatiegraad. Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check, routine status check of exception expediting). Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole. Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv vendorrating).

Algemene eisen inkoopproces:  Uitkomst van iedere gebruikte fase moet duidelijk worden vastgesteld  Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming  Er moet gewerkt worden met heldere, functionele specificaties



Vooraf moeten de criteria waaraan leveranciers moeten voldoen geselecteerd en geformuleerd zijn.

Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van inkoopproces. Echter, in de praktijk zullen niet altijd alle fasen worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de volgende drie andere koopsituaties onderscheiden: 1. New-task situatie – geheel nieuw product bij nieuwe leveranciers. Er is sprake van grote onzekerheid en van een uitgebreide probleemoplossing. Hierdoor is er op het gebied van besluitvorming sprake van een lange doorlooptijd. 2. Modified rebuy – (gewijzigde herhalingsaankoop) nieuw product bij bekende leverancier OF bestaand product bij nieuwe leverancier. Hierdoor is er sprake van een beperkte probleemoplossing en bestaat er minder onzekerheid. 3. Straight rebuy – (rechtstreekse herhalingsaankoop) bestaand product bij bestaande leverancier. Minste risico’s en de eisen van de leverancier en het product zijn reeds bekend. Afhankelijk van het type koopsituatie kunnen meer of minder fasen voorkomen. Het resultaat van deze combi’s staat bekend als de buy grid: het koopgedrag van een organisatie hangt af van de fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt. Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht. Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd. Meest voorkomende systeem = build to order. Dit systeem sluit perfect aan op het just-in-time-principe! Facilitaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die niet direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht; het is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket. Voor een uitgebreid overzicht zie tabel 1.2 in het boek. Bij facilitaire inkoop is het van belang dat men het volgende weet: het gaat erom wat men nodig heeft, niet om wat men wil hebben!! Wie koopt in Zoals eerder vermeld, zijn diverse personen bij de (in)kooptransacties betrokken. Voor het inzicht in het koopgedrag van organisaties is daarbij het DMU-concept zeer bruikbaar. De decision making unit bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces (synoniemen zijn buyin centre en koopcentrum). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. De DMU kan formeel, maar ook informeel zijn. De rol van ieder DMU-lid hangt samen met de functie die dat lid in de organisatie bekleed, maar gaat ook verder dan die functie alleen. Vijf DMU-rollen:  Gebruikers – functionarissen die later met het product zullen gaan werken.  Beïnvloeders – personen die dmv (al dan niet gevraagd) advies de uitkomst van het inkoopproces kunnen beïnvloeden.  Kopers – zijn formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden  Beslissers – bepalen de facto van leverancierskeuze.  Gatekeepers – beheersen de informatiestroom naar andere leden van de DMU

In DMU’s gaat het om Multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze: Regels Toelichting Weighted probability Meningen tellen als gewogen gemiddelde Equiprobability Iedere mening telt even zwaar Autocracy Er is uiteindelijk één beslisser Voting model Meeste stemmen gelden Minimum endorsementmajority rule Minimale meerderheid is vereist Acceptability Minimale conflicten met individuele voorkeuren Unanimity Iedereen moet het eens zijn/worden Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de externe verkooppartij alle contacten via een en dezelfde persoon verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team van specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. Drie hoofdvormen van inkooporganisaties: 1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van inkoopmacht mogelijk maakt. 2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement. 3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local opportunities’. Hierbij worden twee organisatievormen onderscheidden: a. Lead buying – een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen; de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep. b. Main buying – voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen businessunit, maar ook tussen verschillende andere business-units. Factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht bestaan uit: productverwantschap, geografische eenheid, kwetsbaarheid op inkoopmarkten, kostenbesparingen, inkoopexpertise, grootte leverancier, invloed klanten. Inkoop als beroep

De inkoopafdeling vervult niet alle inkoopfuncties. Als beroepsgroep heeft inkoop vaak niet het gewenste imago en de bijbehorende status en erkenning binnen organisaties. Het belang van inkoop wordt namelijk nog wel eens onderschat. Belangrijk is dat inkopers zichzelf intern moeten verkopen! Hun interne positie moet verbeterd worden. De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft daarom een beroepscode geformuleerd. Deze code is er om de vakbekwaamheid en professionaliteit van de inkopers te vergroten. De NEVI-beroepscode geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die typerend zijn voor de inkoopfunctie. Vier belangrijke uitgangspunten hierbij zijn: 1. Een professionele inkoper is loyaal t.o.v. de eigen onderneming – uitgaan van ondernemingsbelang, niet van persoonlijk belang! Persoonlijke belangen die strijdig zijn met het ondernemingsbelang meldt de inkoper aan zijn leidinggevende. Daarnaast moeten persoonlijke gevoelens in toom gehouden worden. 2. Een professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig – leveranciers voorzien van correcte en niet-misleidende informatie. Geloofwaardigheid is daarbij van groot belang. Daarnaast worden leveranciers niet onder druk gezet en moeten ze gewezen worden op eventuele consequenties en risico’s van de inkoopcontracten. 3. Een professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie – alle potentiële leveranciers krijgen dezelfde (aanvullende) informatie. Daarnaast moet de leveranciersselectie primair plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond van persoonlijke voorkeuren. 4. Een professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog – de inkoper handelt in overeenstemming met de geldende wetgeving. Daarnaast is het van belang een reputatie van deskundigheid en betrouwbaarheid op te bouwen en te onderhouden. Competentie- en beroepsprofielen lezen in boek, blz. 49 t/m 52. Belangrijk! De persoonlijkheid van inkopers speelt een grote rol bij hun functie. Daarnaast worden persoonlijkheidsvariabelen vaak als ondersteuning gebruikt in de werving en selectie van het personeel. De persoonlijkheid van de mens wordt gemeten aan de hand van het zogenaamde big five model: extraversie, vriendelijkheid, consciëntieus, emotionele stabiliteit en openheid. Inkopen door de overheid Inkopen door de overheid is niet altijd even helder. De totale publieke sector behoort in ieder geval tot het grootste inkopende orgaan van Nederland. Lang is het belang van inkopen onderontwikkeld gebleven. Er was weinig sprake van professionaliteit, terwijl je tegenwoordig een voorbeeld kunt nemen aan de overheid op het gebied van transparantie, verantwoording, doelmatigheid en integriteit. Redenen voor toegenomen aandacht voor inkopen door overheid:  Aanzienlijke bezuinigingen  Mondigere burgers die meer rechtvaardiging zijn gaan eisen  Kritische aandacht van media  Europese aanbestedingsrichtlijnen willen volgen Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in overheidsorganisaties: Bedrijfsleven Overheidsorganisaties Overeenkomsten  Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het inkoopproces.  Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de publieke sector voor.  In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen. Verschillen  Organisatiedoelstellingen private  Organisatiedoelstellingen publieke



 

sector. Meer flexibiliteit doordat de private sector zich aan minder wet- en regelgeving hoeft te houden. Meer risico’s en snellere processen en besluitvorming. Eigen verdeling van budgettering.







sector, andere factoren dan financieel rendement spelen een rol. Minder flexibiliteit door de bijzondere wet- en regelgeving van de overheid. Trage processen en besluitvorming en een zekere mate van risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures. Houden aan een strak budgetmechanisme.

Vormen van elektronisch inkopen Dit hoofdstuk gaat over e-procurement. Onder die term wordt verstaan: het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie. Dit heeft zijn voordelen en nadelen; kan een bruikbare oplossing zijn, maar heeft ook bezwaren! Er zijn verschillende e-procurement tools te onderscheiden. Kort een aantal begrippen: Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces  E-MRO – facilitaire inkoop van Maintenance, Repair & Operating Supplies.  Web-based ERP – productiegebonden goederen worden hier ingekocht.  Procurement cards – inkopen bij vooraf geautoriseerde leveranciers; soort creditcard. Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces  E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde productgroep te zoeken.  E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers.  Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en wereldwijd.  E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een virtuele marktplaats kunnen ontmoeten. E-ordering Onder e-ordening verstaan we het gebruik van een webbased tool waarmee het bestelproces geautomatiseerd kan worden. Het is een proces waarbij allerlei producten en diensten op elektronische wijze kunnen worden aangevraagd, besteld en ontvangen. Er wordt dan gebruik gemaakt van een ordening catalog system. Dit is een toepassing waarmee elektronische bestelaanvragen kunnen worden aangemaakt, verstuurd en goedgekeurd. In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier componenten: 1. Requisitiemanagement – de eindgebruiker kan een orderaanvraag aanmaken en afhandelen. 2. Transactiemanagement – regelt de verwerking van orders richting leveranciers, gebruikmakend van (web-based) EDI of e-mail. Ook het afhandelen van de orderstatus valt hieronder. 3. Connectiviteitsmanagement – zorgt ervoor dat er koppelingen mogelijk zijn naar externe systemen van de leverancier of naar interne financiële en logistieke systemen. 4. Content management – alle activiteiten rondom gegevensbeheer. Het kiezen van leveranciers in een elektronisch inkoopsysteem vergt nodige aandacht. Criteria voor het selecteren zijn:  Ervaring van de leverancier met e-commerce



Maximale geografische dekking en productgroepdekking

De ‘motor’ van een ordering catalog system is een elektronische catalogus met daarin: geselecteerde leveranciers, gekozen producten & diensten en contractprijzen. Daaromheen tref je een schil aan, een bestelsysteem. De grootste valkuil van elektronische inkoopprojecten is het bijhouden van de catalogus. Het beheer en onderhoud hiervan wordt daarom ook vaak uitbesteed aan een Application Service Provider (ASP). Voordelen catalogussysteem: prijzen worden onderling vergelijkbaar, efficiëntere doorloop van inkoopproces, kost minder tijd en er kunnen meerdere bestellingen binnen contracten worden geplaatst. Voor nog meer voordelen (en nadelen) zie boek, blz. 69 t/m 71. Maar welk catalogussysteem kies je nu? Hierbij kun je zes keuzecriteria onderscheiden: 1. Flexibiliteit en beheer 4. Bruikbaarheid 2. Inkoop- en onderhandelingsmacht 5. Bereik van catalogus 3. Kosten van interfaces en platform 6. Acceptatie door leveranciers E-auctions Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten veilingen. Deze zijn te onderscheiden in:  English auction – continu stijgende biedingen.  Dutch auction – continu dalende biedingen.  First price sealed bid – per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order.  Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op één na beste bod.  Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs.  Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester.  (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te willen kopen dat door meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd. Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75. E-market places Elektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen:    

Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact). Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers (direct contact). Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar. Electronic hub – een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit: o Catalogusinformatie o Statusinformatie o Orderinformatie o Factuurinformatie

De toegevoegde waarde van marktplaatsen:  Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vinden. Door de sterke concurrentie kan er meer geprofiteerd worden van lagere prijzen.

   

Door marktplaatsen kunnen inkoopkosten drastisch verlaagd worden. Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vergelijken. Je kunt gemakkelijk rechtstreeks in contact met elkaar treden. Flexibiliteit voor afnemers is enorm.

Het revenu-model – potentiële bronnen van inkomsten van marktplaatsen en andere elektronische inkoopplatformen, waarmee men toegevoegde waarde kan genereren. Twee groepen inkomsten onderscheiden: 1. Advertentie-inkomsten – advertenties & sponsoring 2. Marges en commissies – bestaan uit (combinaties mogelijk): a. Transactiemodel – de gebruiker betaalt per transactie een vast bedrag of een bepaald percentage van de prijs. b. Abonnementmodel – de gebruiker betaalt abonnementsgeld per maand of kwartaal voor bepaalde diensten. c. Licentiemodel – softwarelicentie geven aan een derde partij. Lock in en switching costs Bij de groei van het internet in de inkoop spelen netwerkeffecten, switching costs en lock in een belangrijke rol. Netwerkeffecten – de waarde van een netwerk voor een gebruiker hangt af van de hoeveelheid andere gebruikers er al zijn. Lock-in-effect – treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier. Switching costs – als een organisatie wisselt van systeem of een nieuw systeem koopt en de kosten daarvan heel hoog zijn ivm het lock-in-effect. E-procurement? Alleen onder voorwaarden Ondertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop voordelen zitten, maar ook nadelen en risico’s. Daarom moet er altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een eprocedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol worden ingezet. Enkele van die voorwaarden kunnen bestaan uit:  De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat wordt verhandeld.  Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de markt.  De marktprijs is volatiel of onduidelijk.  Er zijn voldoende leveranciers.  De prijs en hoeveelheid zijn de belangrijkste overwegingen.

Week 2

Relaties met andere functionele gebieden

De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’ Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de organisatie als geheel. Dit is te vertalen naar verschillende modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt: 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten. c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort. 4) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften. 5) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. e) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Daarnaast is er nog het inkoopgroeimodel van Berenschot. Dit bestaat uit vijf fasen. Iedere fase heeft zijn eigen kenmerken. Daarnaast is er sprake van geleidelijke ontwikkelingen (evolutie) die wordt afgewisseld door een crisis (revolutie). Na zo´n crisis volgt er een trendbreuk in de ontwikkelingslijn. Elke overgang betekent meer professionaliteit (zie boek voor tabel). Interne klantperspectief – interacties van inkoop met andere bedrijfsfuncties worden steeds ruimer. Inkoop levert voortaan in alle fasen van het inkoopproces een bijdrage, vooral in de fase van specificatie en die van de leveranciersselectie is dit van belang. Inkoper als interne dienstverlener => Pro-actief (meedenken). Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Bij de meeste ondernemingen is er nog steeds sprake van een functionele organisatiestructuur. Deze wordt gekenmerkt door de vorming van de afdelingen, zoals inkoop, productie en verkoop. Opvallend is dat door de toenemende dynamiek en daaruit voortvloeiende flexibiliteitseis van tegenwoordig een functionele organisatiestructuur steeds minder voldoet. Een probleem is namelijk dat de doelen en belangen van individuele afdelingen boven de doelen van de onderneming hangen. Wat moet er dan gebeuren?  structuurveranderingen, die betrekking hebben op:  Aanpassingen in functionele structuur – pijnlijke momenten in het functioneren van de onderneming of van bedrijfsfuncties hierbinnen; niet eenvoudig. De (formele) samenwerking tussen inkoop en logistiek neemt bijvoorbeeld steeds verder toe. Daarnaast kan er sprake zijn van interne detachering, waarbij inkoopspecialisten over de afdelingen in de organisatie worden verspreid.  Vorming van multidisciplinaire teams – maken een vast onderdeel uit van de functionele structuur van de onderneming.  Vorming van cross-functional teams – zijn projectteams die bestaan uit leden van diverse functionele gebieden en die gericht zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken. Een nog verdere ontwikkeling is het cross-functional team waarin de leverancier ook participeert. Let op! Cross-functional samenwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Daarom is het handig als er gebruik gemaakt wordt van randvoorwaarden: o Richtfase (strategisch) o Inrichtfase (tactisch) o Verrichtfase (operationeel)

De relatie tussen inkoop en logistiek De interactie tussen inkoop en logistiek heeft in het bijzonder vorm gekregen via de ontwikkeling van het concept van de goederenstroombesturing. Voor een effectieve en efficiënte besturing van primaire processen is een goede coördinatie tussen logistiek en inkoop noodzakelijk. Inkoop heeft een regiefunctie op het grensvlak tussen twee ondernemingen. De regiefunctie van inkoop reikt verder dan het grensvlak met de directe leverancier. Hierdoor zijn ondernemingen overgegaan tot het managen van de gehele supply chain. Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten:  Productielogistiek – heeft betrekking op alle activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom van grondstoffen en halffabricaten zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren (ingaande logistiek en productie); gericht op het vinden van evenwicht tussen vier deelsystemen: o Inkoop o Productieplanning en –besturing o Voorraadbeheer o Materials-handling Mogelijke interacties tussen de vier bovenstaande deelsystemen zijn: o Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling van de geplande hoeveelheden eindproduct en eindigt met de plaatsing van inkooporders en productieorders. Deelplannen: hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?). o Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en producten precies op die tijdstippen ter beschikking komen waarop ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder en niet later, maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats).  Distributielogistiek – het deeltraject van de goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument (uitgaande logistiek). Productielogistiek

Distributielogistiek

Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van ketenintegratie: 1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten. 2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen. 3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. 4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken. Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen.

De relatie tussen inkoop en kwaliteitsmanagement Er zijn vijf mogelijke benaderingen van kwaliteit: 1. Transcendente, filosofische benadering 4. Fabricagegerichte benadering 2. Productgerichte benadering 5. Waardegerichte benadering 3. Gebruikersgerichte benadering Total Quality Management: combinatie van verschillende benaderingen; gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie van de onderneming. Dit concept stelt de wensen van de klant centraal en koppelt daarom de kwaliteit van het product en de kwaliteit van de processen aan elkaar.  De klant bepaalt de kwaliteit.  Data is een vereiste en geen meningen.  Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit.  Het vereist toewijding naar continue verbetering.  Preventie in plaats van detectie  Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten  Hot top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen. De relatie tussen inkoop en productontwikkelingen Als de inkoopfunctie in succesvolle bedrijven vroegtijdig in het proces van het ontwerpen van producten en diensten wordt ingeschakeld, wordt er waarde toegevoegd door:  Het intern beschikbaar stellen en verspreiden van kennis met betrekking tot inkoopmarkten en specifieke leveranciers (co-developers)  Het initiëren en begeleiden van technologische samenwerking met die specifieke leveranciers (early supplier involvement) De toegevoegde waarde van Inkoop is gerelateerd aan drie actuele concurrentiefactoren: Kwaliteit, doorlooptijd en kostenreductie. Productontwikkelingsproces, aan de hand van baseline documents:  Conceptstudiefase – ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of wensspecificatie.  Ontwerpspecificatiefase – resulteert in een technische specificatie  Ontwikkelingsfase – leidt tot de bouw van een laboratoriummodel  Ontwerpfase – mondt uit in de bouw van een prototype  Voorbereidingsfase – voor de productie  Productieaanloopfase  Reguliere productiefase  Gebruiks- en nazorgfase De afdeling inkoop speelt vooral in de eerste vijf bovengenoemde fasen een belangrijke rol. Een ander raamwerk voor de rol van inkoop bij productinnovatie: 1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die betrekking hebben op inkoopdelen. 2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers plannen, initiëren, coördineren en evalueren. 3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt zijn voor een specifiek project. 4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een specifiek project kan worden geput. 5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de betrokkenheid van inkoop bij product innovatie.

Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer.

Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner. De relatie tussen inkoop en marketing De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie tussen inkoop met logistiek, kwaliteit en ontwikkeling. Bij de relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke tegenstellingen. Week 2 Leveranciersmanagement

De portofoliobenadering van Kraljic Het inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van producten, het doet ook strategische aanbevelingen voor de verschillende categorieën. Zo heb je de aanpak van Kraljic:  Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2 matrix geplaatst;  Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt;  Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt, waarin de relatieve machtsverhoudingen ten opzichte van leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische aanbevelingen. Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal zaken:  Het ingekochte volume  Het aandeel van het item in de totale inkoopkosten  De impact van het item op de kwaliteit van de eindproducten  De impact van het item op (de groei van) de omzet van de onderneming Inkooprisico kan gerelateerd worden aan:      

De beschikbaarheid van het product op de markt Het aantal leveranciers De vraag van concurrenten naar het item Risico’s van transport en opslag Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten

Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ). Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT. Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten. Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een comakership. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting. Samengevat: - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten - concurrentiestelling voor hefboomproducten - veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten - partnerships voor strategische producten. Stappenplan voor de Kraljic-benadering In het kort, verder namelijk niet van groot belang: 1. Voorbereiding a. Doel van analyse b. Bronnen en informatie c. Tijd/budget d. Deelnemers 2. Ontwerpen en invullen van matrix a. Scope van de analyse (detail-aggregatieniveau) b. Bepaling van variabelen en gewichten: meetmethode 3. Interpreteren van resultaten a. Herbezinning op positie in matrix b. Bezinning op consequenties (beoordelen resultaten) 4. Bepalen van strategische acties a. Strategieën voor knelpuntproducten

b. Strategieën voor routineproducten c. Strategieën voor hefboomproducten d. Strategieën voor strategische producten 5. Evaluatie en vervolgacties Sourcing-strategieën Lange termijn inkoop strategieën; drie soorten:  Single sourcing versus multiple sourcing Single sourcing – één leverancier, waarmee een hechte relatie wordt aangegaan. Multiple sourcing – veel leveranciers; interessant wanneer inkoop, door de behoefte aan grote inkoopvolumes, macht kan uitoefenen op de prijsstelling. Voordelen: o Door prijsvergelijking is prijsvoordeel te behalen o Men houdt de leverancier scherp: leveranciers weten dat kopers zich bij anderen oriënteren en zullen daarom een scherp aanbod moeten doen. o Het aandeel van de inkoopomzet in de totaalomzet van de leverancier kan beperkt blijven tot en aanvaardbaar niveau. nadelen: o Een groter aantal leveranciers kan de logistieke activiteiten complexer maken o Weinig aandacht voor de leveranciersrelatie kan leiden tot onverwachte verrassingen voor de koper. Bij opzegging door de leverancier kan blijken dat er minder alternatieven voorhanden zijn dan men aanvankelijk dacht. o De bestelfunctie kan onevenredig veel aandacht gaan vragen. De minder duurzame relaties met de leverancier kunnen leiden tot de noodzaak van meer controlewerkzaamheden. Continuïteit van de kwaliteit van het geleverde en leveringsbetrouwbaarheid schommelen vaak sterker, doordat onderlinge afstemming en uitwisseling van ideeën en ervaringen vaak minder intensief plaatsvinden.  Network sourcing versus parallel sourcing Met network sourcing wordt bedoeld het opbouwen en onderhouden van relaties met een netwerk van toeleveranciers. Parallel sourcing gaat om het combineren van de voordelen van single sourcing met de voordelen van multiple sourcing. Let op! Partnerships zijn weliswaar geschikt voor het creëren van nieuwe waarden, maar ze zijn ook kostbaar, zowel qua ontwikkeling als qua onderhoud. Belangrijk hierbij is het double sourcing: twee leveranciers.50/50 of grote en kleine leverancier.  Local sourcing versus global sourcing Local sourcins zijn bedrijven die inkopen op de locale markt. Global sourcing – niet alleen de inkoop en logistieke stromen worden geïntegreerd, maar ook de bedrijfsactiviteiten of delen daarvan worden zodanig over de wereld geplaatst, dat de kosten en toegevoegde waarde voor de organisatie het gunstigste zijn. Let op de verwarring met outsourcing – het bedrijf houdt zich alleen nog bezig met kernactiviteiten, en besteed de rest uit. Leveranciersbeoordeling Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimale leverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn: 

Prestatie-indicatoren – moeten voldoen aan: o De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden afgeleid van de doelstellingen die het bedrijf heeft. o Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken.

o





Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden opgevolgd. o Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de leverancier moeten de indicatoren bekend zijn. Classificatie van prestatieproblemen – is afhankelijk van: o De vraag of het probleem incidenteel of structureel is o De impact van het probleem op het proces van de afnemer o De frequentie waarmee het probleem zich voordoet. Correctieve acties: o De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast. o De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus voor de gevolgkosten worden gevonden o De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosten o De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over te gaan.

Vendorrating Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205 t/m 207. Compensatorische methode:

Niet compensatorische methode:

Semi-compensatorische methode:

Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking, leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling.

Week 3

Offreren en selecteren

Interne procedures Offreren en selecteren gaat om het aanvragen van offertes en kiezen van leveranciers. Bij het offreren en selecteren is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van consequente, duidelijke en zorgvuldig vastgelegde selectiecriteria en –procedures. Offreren en selecteren gebeurt meestal op basis van een vaste procedure, die vastligt in een kwaliteitshandboek. Het grote voordeel hiervan is dat bij elke leveranciersselectie een uniforme werkwijze wordt gebruikt en dat de rol van de inkoper en van de overige medewerkers die bij het selectieproces betrokken zijn, op voorhand duidelijk is, ook voor de leveranciers.

Wanneer vragen we een offerte aan? Het aanvragen van een offerte gebeurt als:  Het om een niet-reguliere, dus incidenteel voorkomende aankoop gaat.  Het een reguliere aankoop is, maar dat de leverancier onvoldoende heeft gepresteerd.  Het een reguliere aankoop zal worden en er geen contract met een leverancier loopt.  Het een reguliere aankoop is, er geen contract loopt en de huidige leverancier weliswaar voldoende heeft gepresteerd, maar het tijd wordt om de markt weer eens te verkennen. Wanneer is het tijd om de markt weer eens opnieuw te verkennen? Hangt af van 5 factoren: 1. Het (financiële) belang van de aankoop. 2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen 3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het product wijzigt. 4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de inkoopmarkt 5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige leveranciers. Figuur 10.1 op pagina 273 geeft een goed beeld. Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt meestal alleen als het om omvangrijke en complexe projecten of producten gaat. Pre-kwalificatie Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten: het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.

Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren.

Leverancierslijsten Lijst van potentiële leveranciers. Onderscheid tussen drie lijsten:  Approved-vendor-list – lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product.  Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in de vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst.  Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen. Supply base management – het actief beheren en managen van het leveranciersbestand. Bidders list – lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3 tot 5 aanbieders groot. Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de bidders-list: - het relatieve financiële belang van de aankoop; - de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt - de verwachte spreiding in leveringscondities - voorkeuren in de eigen organisatie - beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat te behandelen. Aanbesteding – het vragen van een bindende prijsopgave voor de uitvoering van een project of de levering van een product. Dit op basis van de specificaties zoals opgesteld door de opdrachtgever. Openbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via openbare bekendmaking uitgenodigd deel te nemen aan een inschrijving. Het concurrentie element wordt optimaal uitgespeeld. Wordt in de praktijk alleen gedaan door de overheid en deze is dat zelfs verplicht bij bedragen boven de 5 miljoen. Onderhandse aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door de opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd een selectie gehouden.

Het aanvragen van offertes Offerte – een voorstel van de leverancier ten aanzien van de voorwaarden waaronder de gevraagde producten door hem zullen worden geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de aanvrager ervan gestelde vragen een duidelijk antwoord. Er wordt aanbevolen om:  Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen, maar een schriftelijk verzoek na te zenden.  Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te gebruiken die duidelijke ‘Offerteaanvraag’ als titel voeren, alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het om een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen gebruikt men vaste templates voor verschillende categorieën goederen en diensten.  De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten van de offerte voor diens rekening komen. Soms kost het een leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en wil hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen. Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen: 1. De aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk geformuleerd en de leverancier weet dus welke informatie de aanvrager wil hebben. 2. De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de reacties van de leveranciers onderling goed kunnen worden vergeleken. 3. Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in de aanvraag, zoals: a. tekeningen en specificaties van het product; b. plan van aanpak of programma van eisen;

c. het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijn d. de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract. 4. Indien aan meer dan één leverancier tegelijkertijd een offerte wordt gevraagd, dan moet men dit in de aanvraag vermelden. Tevens wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke criteria de selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria. Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen en de daarop ontvangen reacties. De selectie Allereerst wordt er vastgesteld of er voldoende orders zijn. Zo niet, opnieuw orders aanvragen of genoegen nemen met beschikbare informatie. Daarna begint het selectieproces. Dit gaat om het vaststellen aan welke leverancier straks de order zal worden gegund. Het selecteren van offertes gaat in een aantal stappen:  Offerte beoordelen  Offerte evalueren  Beste leverancier kiezen Week 3 Inkoop en strategie

De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit Strategie – een consistent geheel van besluiten en acties met betrekking tot de richting van de bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen activiteiten, branches en markten. Er bestaan verschillende strategieën:  Explosiestrategie  Slipstrategie  Expansiestrategie  Consolidatiestrategie  Doorgroeistrategie  Contractstrategie Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management. Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid.

De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen en –nadelen te identificeren. De analyse ervan kan inzicht bieden in:  (Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die via het product of de dienst wordt gegenereerd.  Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie  Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden: de ene activiteit voegt meer waarde toe dan de andere. In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, één of meer van de activiteiten effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de concurrentie. Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces.

Interactie tussen inkoop- en ondernemingsstrategie De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in de concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de ondernemingsstrategie:

2 soorten concurrentievoordelen:  Een relatief lage prijs.  Een gedifferentieerd product. Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën: 1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de onderneming moeten zo laag mogelijk zijn. 2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de relatie met afnemers op het creëren van binding en merkvoorkeur. 3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke doelgroepen. Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen keuze gemaakt tussen een van de strategieën. De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product, doorlooptijd en kosten. “Het gaat allemaal om het begrijpen, creëren en leveren van superieure waarden aan target-markten en afnemers” drie waardestrategieën: - Operational excellence: het bedrijft levert betrouwbare producten met minimaal ongemak en problemen voor klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen. - product leadership: het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren - Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een optimale match tussen vraag en aanbod leveren, waarbij het behoud van klanten centraal staat.

Week 4

Make-or-buy?

Aanleidingen voor make-or-buy-studies Make or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding voor make-or-buy-analyses:  Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen worden gefabriceerd.  Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn huidige leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt.  Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct.  Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een recessie of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke besparingen.  Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een discussie en besluitvorming zijn over de vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht van het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt. Toepassingsgebieden Buy-or-lease – kopen, of huren met het voorbehoud om het later alsnog te kopen. Ontwikkelingen in het denken over make-or-buy Transactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in tijd en geld) zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij:  Hoge transactie-specifieke investeringen  Grote onzekerheid  Hoge gebruiksfrequentie Offshore outsourcing – Activiteiten worden uitbesteed, was vanwege kostenreductie / lagere kosten. Nu vanwege:  Snel ontwikkeling  Goede kwaliteit van de producten en diensten  Goede ondersteuning  Dit leidt samen tot kostenreductie.

Make-or-buy beslissingen Kernactiviteiten – activiteiten die bijdragen aan versterking van de concurrentiepositie. Deze worden door het bedrijf zelf uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen. Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliers OEM – Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren.  Main suppliers/ First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een organisatie.  Second tier leveranciers: De First tier leverancier wordt aangeleverd door deze leveranciers.  Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second tier leveranciers.

Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel niveau worden afgebakend? Typische make-or-buy-situaties op dit niveau zijn:  Investeringsbeoordeling  Capaciteitsprobleem  Break-even analyse Twee hoofdvormen van uitbesteding: Capaciteitsuitbesteding Specialisatie-uitbesteding Capaciteitsuitbesteding: Heeft betrekking op de activiteiten die het bedrijf ook zelf uitvoert. Fungeert als een aanvulling op de huidige productiecapaciteit. Specialisatie-uitbesteding gaat om activiteiten die het bedrijf niet of niet meer zelf uitvoert.

Algemene economie Week 1 Bedrijfstak

Voor de analyse van de concurrentie tussen ondernemingen zijn de volgende begrippen van groot belang: Markt Het geheel van betrekkingen tussen vragers en aanbieders van producten. Belangrijk hierbij is vraag, aanbod en communicatie. Deze communicatie kan heel direct plaatsvinden, maar ook heel afstandelijk. De belangrijkste functie van markten is de prijsvorming. Echter, bij de beschrijving van markten stuiten we op twee problemen:  Geografische begrenzing van de markt –wereldmarkt (prijzen op wereldschaal), lokale markten, nationale markten of markten die zich beperken tot een groep landen. Daarnaast is de term relevante markt van belangrijk: het deel van de markt dat ondernemingen bedienen. Let op: markten krijgen steeds meer een internationaal karakter.



Definitie van het product – wat wordt er bedoeld met product? Soms één product, soms een productgroep. Theoretisch bestaat een markt uit product(variant)en die dezelfde behoefte kunnen bevredigen. o Homogene producten – als er geen verschillen in producten te onderkennen zijn. o Heterogene producten – als er op een markt producten aangeboden worden die in de ogen van afnemers onderlinge verschillen vertonen.

Bedrijfstak Ondernemingen die dezelfde soort producten maken mbv dezelfde soort productieprocessen. Gevolg: deze bedrijven concurreren om te kunnen voorzien in dezelfde behoeften van hun afnemers. Het begrip bedrijfstak wordt overigens erg ruim genomen en voorziet meestal in het aanbod op een groep van markten. Individuele ondernemingen kunnen tot verschillende bedrijfstakken behoren. Bedrijven die dezelfde soort producten maken en dezelfde productieprocessen toepassen, worden gegroepeerd in de NACE. Alle productieve activiteiten van organisaties worden daarbij verdeeld in 21 secties, die elk met een letter aangeduid worden. Daarnaast krijgt ieder zelfstandig bedrijfsonderdeel een codering, die aangeeft welke activiteit dit onderdeel als hoofdactiviteit uitoefent. Zie tabel 1.1 in het boek voor specificatie! Ook het CBS maakt gebruik van deze indelingen. Het CBS deelt ondernemingen in volgens een bepaalde systematiek: G.47.19.1 De letter van de codering geeft aan tot welke sector het bedrijf hoort. Elke sector bestaat uit afdelingen, die weer bestaan uit groepen. De groepen zijn dan weer onderverdeeld in klassen. Ook bij bedrijfstakken is het van belang rekening te houden met de geografische begrenzing van de markt en het internationale karakter van de markt. Bedrijfskolom Wanneer een product een aantal opeenvolgende bedrijfstakken doorloopt. Denk hierbij aan van oerproducent tot consument. Elke bedrijfstak in een bepaalde bedrijfskolom voegt waarde toe aan producten. Het geheel van waardetoevoeging in een bepaalde bedrijfskolom noemt men een waardesysteem. Voor een voorbeeld van een bedrijfskolom zie figuur 1.1 in het boek. De onderlinge verwevenheid in een bedrijfstak is vaak zeer ingewikkeld. Bedrijfskolommen zijn onder te verdelen in verschillende sectoren. Er zijn vier sectoren: 1. Primaire sector – grondstofproducenten; de agrarische bedrijfstakken behoren tot deze sector. Er is sprake van homogene producten en de agrarische sector is afhankelijk van natuurlijke omstandigheden. Hierdoor zijn er vaak grote verschillen in het aanbod, wat leidt tot scherpe prijsfluctuaties. Daarnaast horen ook de mijnbouwondernemingen tot deze sector. Dit zijn zeer grote ondernemingen die vaak het alleenrecht hebben op de winning van grondstoffen. Hun vestiging is dan ook afhankelijk van de vindplaats van grondstoffen. Ondernemingen binnen deze sector hebben weinig last van concurrentie. 2. Secundaire sector – grondstoffen worden verwerkt tot eindproducten. Het gaat hier om basisindustrieën: procesindustrieën die zeer grote kapitaalinstallaties vergen om efficiënt te kunnen produceren. Ligging ivm transportmogelijkheden is hierbij zeer belangrijk. Het zijn vaak grote ondernemingen die massaal produceren en transporteren (bulkproducten en bulktransport). De afzet binnen de basisindustrieën is erg conjunctuurgevoelig. Hierdoor is er vaak sprake van onder- en overbezetting. Tot de verwerking van industrieën behoort een heel scala aan verschillende productiemethoden, te onderscheiden in: a. Procesindustrie – grote kapitaalinstallaties met daarmee samenhangende toetredingsbarrières, schaalvoordelen, wisselende bezettingsgraad, prijsfluctuaties en harte internationale concurrentie. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van productdifferentiatie.

b. Assemblerende industrie – stelt producten samen uit verschillende onderdelen. Hiertoe behoren verschillende industrieën, variërend van grote ondernemingen tot kleine bedrijven. 3. Tertiaire sector – bevat dienstverlenende bedrijfstakken. Bestaan uit zeer veel en zeer verschillende bedrijfstakken. Dienstverlenende bedrijven onderscheiden zich van de industrie door het geringe beslag op kapitaalgoederen. De productie is daarnaast erg arbeidsintensief. Concurrentiepositie Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Er zijn verschillende soorten concurrentie:

Interne concurrentie – invloeden:  Aantal ondernemingen  Grootte verschillen  Productieproces (efficiency?)  Productdifferentiatie of ontwikkelen van nieuwe producten & klantenbinding  Kostenstructuur  Technische ontwikkelingen Externe concurrentie – invloeden:  Onderhandelingsmacht  Aantal en grootte van afnemers  Aantal en grootte van leveranciers Potentiële concurrentie – invloeden:  Aantal toe- en aftreders  Substituutproducten Het concurrentieproces is een dynamisch proces en heeft veel te maken met omgevingsfactoren:  Invloed overheid – het overheidsbeleid stimuleert de mededingingswetgeving en onderlinge concurrentie. Daarnaast staat ze voor een open/transparante economie.  Economische orde – het stelsel van waarden, normen en instituties met betrekking tot het economisch handelen (waarden leiden tot normen). De overheid speelt een belangrijke rol bij het institutionaliseren (stabiel maken) van waarden en normen dmv wetgeving.  Groei – denk hierbij aan de concurrentiepositie op basis van de levensfase waarin het product zich bevindt.  Toevalsfactoren – plotselinge optredende, onvoorziene gebeurtenissen, zoals wisselkoersaanpassingen en extreme klimaatomstandigheden. Concurrentie- intensiteit Ondernemingen streven naar winst. Met concurrentie- intensiteit wordt bedoeld, de hevigheid van de concurrentie. Doordat ondernemingen zo naar winst streven, moeten ze goed weten hoever ze gaan in hun concurrentiestrijd. Ondernemingen kunnen hier een afweging/ vergelijking van maken en in een grafiek verwerken. Positieve invloeden op concurrentiepositie:  Groot marktaandeel en veel marktmacht – incl gebruikmaken van schaalvoordelen en specialisatie, waardoor productdifferentiatie sneller mogelijk is.  Ondernemingsgrootte – heeft ook te maken met de mogelijkheden die een groot bedrijf meer heeft dan een klein bedrijf (zie groot marktaandeel en veel marktmacht).  Beschikking over speciale verworvenheden – concurrentiekracht = de mate waarin de onderneming op lange termijn in staat is alle belanghebbenden, zoals eigenaren en werknemers, maar ook afnemers, leveranciers en de overheid, tevreden te stellen.

Week 2 Vraag & aanbod

Behoeften en consumentenvoorkeuren De belangrijkste reden voor het aankopen van bepaalde goederen en diensten is het bevredigen van behoeften. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen basisbehoeften en overige behoeften. De samenstelling van het consumentenpakket ter bevrediging van behoeften wordt het consumptiepatroon genoemd. Ook goederen en diensten kunnen opgedeeld worden in basisgoederen en luxegoederen. Het belangrijkste verschil hierin is dat basisbehoeften en –goederen gericht zijn op het fysieke voortbestaan en dat overige behoeften en luxe goederen gericht zijn op veiligheid, sociale relaties, waardering en zelfontplooiing (denk hierbij aan de piramide van Maslow). Individuele consumptiepatronen kunnen sterk verschillen. Dit komt met name door het verschil in inkomens van individuen. Consumentenvoorkeuren, ook wel preferenties, bepalen de prioriteiten in het aankoopgedrag van consumenten. Veranderingen rondom consumentenvoorkeuren hangen samen met ontwikkelingen in de samenleving. De belangrijkste ontwikkelingen zijn:  

 

Demografische trends – leeftijd, bevolkingsopbouw, gezinssamenstelling en opleidingsniveau. Trends in levensstijlen – levensstijlen zijn min of meer samenhangende normen- en waardenpatronen, die invloed uitoefenen op het (koop)gedrag van individuen. Belangrijkste trends hierbinnen zijn: (maatwerk door) individualisering, geëmancipeerde man-vrouwrelaties en de nadruk op lichaamsverzorging en gezondheid Seizoen en klimaat – seizoensveranderingen rondom de afzet zien organisaties altijd wel aankomen, klimatologische veranderingen daarentegen komen vaak onverwacht. Overheidsmaatregelen – overheidsmaatregelen zorgen voor aanmoediging of ontmoediging van bestedingen van consumenten. Daarnaast zorgen de maatregelen bij organisaties voor extra aandacht op het gebied van bijvoorbeeld milieu en veiligheid.

Prijs De prijs is een belangrijke vraagbepalende factor. Voor de meeste producten blijkt de gevraagde hoeveelheid van een product omgekeerd evenredig te zijn aan de prijs. Het verband tussen vraag en prijs kan weergegeven worden in een vergelijking = vraagfunctie. Zo’n vraagfunctie kan weer worden weergegeven in een vraagcurve. Het dalende verloop van de vraagcurve vloeit voort uit het substitutie- en het inkomenseffect van een prijsverandering:  Substitutie-effect – de prijsdaling heeft verdringing van substituutproducten tot gevolg.  Inkomenseffect – bij een gelijkblijvend nominaal inkomen neemt de koopkracht van het inkomen door de prijsverlaging toe. De gevoeligheid van de gevraagde hoeveelheid voor een prijsverandering verschilt van product tot product. De mate waarin de vraag op prijsveranderingen reageert, wordt de prijselasticiteit genoemd: % verandering hoeveelheid / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt.  Inelastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert minder sterk dan de prijs. Bij prijsverhoging zal de omzet (blijven) toenemen (elasticiteitscoëfficiënt is kleiner dan 1).  Elastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert sterker dan de prijs. Bij prijsverhoging zal de omzet teruglopen of bij een prijsverlaging zal de omzet stijgen. (elasticiteitscoëfficiënt is groter dan 1).

Prijselasticiteit op de vraagcurve hangt af van het relevante deel van de curve (totstandkoming vraag en prijs) en van de helling van de curve (verandering). Opvallend: de prijselasticiteit van de vraag naar basisgoederen is veel kleiner dan die naar luxe goederen. Naast de prijselasticiteit kun je ook de omzetelasticiteit berekenen: % verandering omzet (% verandering hoeveelheid + % verandering prijs) / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. De vraagcurve kan ook van ligging veranderen, bijvoorbeeld doordat de behoeften veranderen. Hierdoor verandert de vraag ook namelijk. Invloed van substituutgoederen Het verband tussen de afzet van een product en de prijs van een ander product is weer te geven met behulp van de kruislingse prijselasticiteit: % verandering hoeveelheid Y / % verandering prijs X = elasticiteitscoëfficiënt  



Positieve kruislingse elasticiteit (+ = +) de vraag naar een goed zal toenemen als de prijs van een ander goed veranderd = substitutiegoederen of productafhankelijke goederen. Negatieve kruislingse elasticiteit (+ = –) de gevraagde hoeveelheid van een goed zal met een tegengesteld teken reageren op een prijsverandering van een ander goed = complementaire goederen. Kruislingse elasticiteit van 0 – twee goederen zijn volstrekt onafhankelijk van elkaar.

Inkomen en bevolkingsomvang De hoogte van het inkomen en de inkomensontwikkelingen zijn ook van belang voor de vraag naar goederen en diensten; kan geïllustreerd worden met behulp van de inkomenselasticiteit: % verandering hoeveelheid / % verandering van het inkomen = elasticiteitscoëfficiënt Goederen met een negatieve inkomenselasticiteit worden ook wel inferieure goederen genoemd. Inkomensontwikkelingen zijn te onderscheiden in :  Conjuncturele ontwikkelingen – korte termijnontwikkelingen die te maken hebben met conjunctuurschommelingen = regelmatige afwisselingen van periodes met een hoge en minder hoge groei van het nationaal inkomen.  Trendmatige ontwikkelingen – lange termijnontwikkelingen die het gevolg zijn van een stijging van de productiecapaciteit. Vraag op producentenmarkten De consumptie is een belangrijke factor die de vraag op producentenmarkten op directe of indirecte wijze bepaalt. De directe wijze hangt samen met het keteneffect: wanneer conjunctuurgevoelige eindproducten grote schommelingen veroorzaken in de afzet van de bedrijfstakken in de hele bedrijfskolom. Kosten 

Kosten kun je in verschillende kostensoorten onderscheiden: Totale en gemiddelde kosten – kosten die een onderneming maakt bij een bepaalde productieomvang noem je de totale kosten. De gemiddelde kosten worden bepaald door de totale kosten te delen door de productieomvang. Kosten kunnen weergegeven worden in een kostenfunctie. De kosten per eenheid product geven uiteindelijk weer of een organisatie winst of verlies maakt.

 

Marginale kosten – kosten van het laatste product (???) Constante en variabele kosten – kosten die onafhankelijk zijn van de productieomvang noemt men vaste kosten. Kosten die afhankelijk zijn van de productieomvang zijn variabele kosten.

Verloop van vaste kosten = gedurende lange tijd vaste kosten opbrengen ongeacht de omvang van de productie. Hierbij komt onderbezetting en overbezetting regelmatig voor. Bij vaste (arbeids)kosten komt heterogeen arbeid voor. Verloop van variabele kosten = kosten die variëren met de productieomvang. Bij variabele (arbeids)kosten komt homogeen arbeid voor. Variabele kosten kunnen op verschillende manieren toenemen bij een stijging van de productie:   

Proportioneel variabele kosten - Per product kunnen de variabele kosten een vast bedrag zijn. Wanneer je meer produceert nemen de totale variabele kosten steeds met eenzelfde bedrag toe. Degressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten dalen bij de toename van de productie (kortingen). Progressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten stijgen bij de toename van de productie (overwerk).

Week 3 Marktstructuur

Marktmodel Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraagen aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies: Qv = –Ap + B Qa = Ap + B De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk: 1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering, automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen. 2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren.

Structuur, gedrag en resultaat Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-model. Dit is namelijk een

ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model: Structuurkenmerken Aantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten. Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit. Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet. Ondernemingsgedrag Winstmaximalisatie – streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuïteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang. Toe- en uittreding – toetreden betekent potentiële concurrentie, aftreden betekent maatstaf interne concurrentie. Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen. Ontwikkeling van de investeringen – versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen. Resultaat Winstgevendheid – belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen benaderd worden. Groei van toegevoegde waarde – geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal inkomen weer. Afzetontwikkeling – bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen. Werkgelegenheid – belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie. Innovatief resultaat – belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun producten kunnen aanbrengen.

Week 4 Overheidsinvloed & bedrijfstakken

Economische orde Het geheel van waarden, normen en instituties; het geheel van wensen en regels ordent het economisch gedrag. Waarden – nastrevenswaardig, dingen die we proberen te bereiken, zo men wil: doelstellingen van het gedrag. Verschillende soorten waarden:  Collectieve waarden – als grote groepen individuen in een samenleving bepaalde waarden aanhangen.  Economische waarden – resultaatvariabelen, zoals winstgevendheid en werkgelegenheid.  Zedelijke waarden – hebben te maken met opvattingen over het menszijn. Normen – regels die afgeleid zijn van waarden. Verschil tussen basisnormen en situationeel bepaalde normen Internalisatie – het proces dat ertoe leidt dat individuen waarden en normen als een deel van zichzelf gaan ervaren.

Sancties – beloningen en straffen; begeleiden individuen en ook organisaties zoals ondernemingen bij vrijwel al hun gedragingen. Instituties – wet- en regelgeving en instellingen die ze opstellen en uitvoeren. Kenmerken economische orde:  Wijze waarop transacties tussen producenten en afnemers plaatsvinden  Wijze waarop informatie over behoeften, prijzen en producten tussen verschillende belanghebbenden uitgewisseld wordt. Soorten marktmechanismen:  Planeconomie – indien de overheid zeer veel markten met regelgeving beheerst.  Prijsmechanisme / markteconomie – een economie waarin het prijsmechanisme de overhand heeft. Verschillen planeconomie en markteconomie: Planeconomie Gedrag wordt bepaald door regels Nadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en –imperfectie Mogelijkheid van collectieve beslissingen Informatie gecentraliseerd Rekening houden met niet-koopkrachtige vraag Ineffectieve productie Inefficiënte productie

Markteconomie Gedrag wordt bepaald door prijzen Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans Beslissingen sterk individualistisch Informatie gedecentraliseerd Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige vraag Effectieve productie Efficiënte productie

Overheidsbeleid: marktfalen Men spreekt van marktfalen als de markt goederen en diensten in het geheel niet kan voortbrengen. Deze goederen worden ook wel collectieve goederen en diensten genoemd. Reden voor collectieve goederen en diensten: niemand is van het gebruik ervan uit te sluiten. Positieve externe effecten – wanneer meerdere mensen voordeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van prijsprikkels en subsidies probeert de overheid deze te bevorderen. Negatieve externe effecten – wanneer meerdere mensen nadeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van accijnzen en andere heffingen probeert de overheid deze tegen te gaan.

Overheidsinvloeden op de prijs door middel van maximum en minimum prijzen. Bijv. minimumprijs:

Regulerende functie van overheid: marktimperfecties Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren  De belangrijkste aspecten hierbij zijn:  Wet- en regelgeving mbt arbeidsmarkt - Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsverhoudingen - Arbeidsinhoud  Ordening van bedrijfsleven – mededingingswetgeving, winkeltijdenwet en vestigingswetgeving  Zorg voor milieu – zaken omtrent het milieubeleid  Regelgeving omtrent producten – productnormen, normen in het algemeen belang en keuringsen certificatieprocedures. Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te verklaren. Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag:  Verlaging van kosten  Productdifferentiatie  Vergroten van overige toetredingsbelemmeringen

Een andere manier om de concurrentie-intensiteit te verminderen is samenwerken: 1. Binnen bedrijfstak  concentratie stijgt interne concurrentie neemt af. 2. Binnen bedrijfskolom  marktmacht beperken, prijzenfluctuaties grondstoffen beperken, kwaliteit leveranciers controleren. Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken

Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door middel van horizontale en verticale concentratie:  Horizontale concentratie – binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere ondernemingen  Verticale concentratie – activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere bedrijven Redenen concentratie:

1. 2. 3. 4.

Vergroten marktaandeel Verwerven schaalvoordelen Uitbannen overcapaciteit Opkopen technologie

Verschillende soorten concentratie:

Recht Samenvatting Recht H2 Week 1 - Hoofdstuk 5 -

-

-

Rechtshandeling = handeling van een rechtssubject die het rechtsgevolg heeft dat de bedoeling was van het handelende rechtssubject en dat ook erkend is door het recht. Eenzijdige rechtshandeling = kan de wil van één persoon het rechtsgevolg in het leven roepen Eenzijdige gerichte rechtshandeling = als de rechtshandeling gericht is tot een specifiek persoon Eenzijdige ongerichte rechtshandeling = als de rechtshandeling niet gericht is tot een specifiek persoon Meerzijdige rechtshandeling = de wil van twee of meer rechtssubjecten is nodig om het door hen beoogde rechtsgevolg te doen intreden  komen voor in het familierecht, goederenrecht, bewijsrecht en verbintenissenrecht Verbintenisscheppende overeeenkomst = meerzijdige rechtshandeling die gericht is op het scheppen van verbintenissen Wederkerige (verbintenisscheppende) overeenkomst = ontstaan bij twee verbintenissen, overeenkomst is wederkerig omdat partijen over en weer schuldeiser en schuldenaar zijn bijvoorbeeld huurovereenkomst. Eenzijdige (niet-wederkerige) overeenkomst = er is één verbintenis, met één schuldeiser tegenover één schuldenaar bijvoorbeeld schenking

Rechtshandeling

Eenzijdig

Gericht

Meerzijdig

Ongericht

Overeenkomst

Andere

Familierechtelijk

Goederenrechtel ijk

Bewijsrechtelijk

Verbintenissche ppende

Eenzijdig (nietwederkerig)

-

-

-

Wederkerig

Vereisten voor totstandkoming rechtshandeling: 1. Art. 3:32 lid 1 BW handelingsbekwaamheid 2. Art. 3:33 BW rechtsgevolg gerichte wil 3. Art. 3:33 BW verklaring waarin wil is geopenbaard Handelingsbekwaam = het kunnen verrichten van onaantastbare rechtshandelingen, natuurlijk- en rechtspersonen zijn handelingsbekwaam. Wil = de subjectieve wil Verklaring = de uiting van die wil. Vertrouwensbeginsel = hetgene wat verklaard is was in overeenstemming met de wil  Art. 3:35 BW Onderzoeksplicht = degene die verklaring in ontvangst neemt, moet onderzoeken of de ander werkelijk wil wat hij verklaart Ontvangsttheorie = rechtshandeling komt tot stand op het moment dat de verklaring de wederpartij heeft bereikt  Art. 3:37 lid 3 BW Art. 3:37 lid 4 BW  als de verklaring onjuist is overgebracht  degene die het middel van verzending heeft gekozen, draagt het risico voor een daarmee gemaakte fout Intrekken aanvaarding = intrekking van een bepaalde verklaring moet om haar werking te hebben die persoon eerder of gelijktijdig met de eerste verklaring bereiken  Art. 3:37 lid 5 BW Rechtshandeling kunnen achteraf niet beoogde rechtsgevolgen hebben: 1. Rechtshandeling is nietig = datgene wat de rechtssubjecten wilden gaat niet door. Terugwerkende kracht.

-

-

-

-

-

2. Rechtshandeling is vernietigbaar= rechtsgevolgen gaan door totdat er een beroep wordt gedaan op vernietigbaarheid. Vernietiging heeft terugwerkende kracht. Rechtshandeling is nietig indien:  In strijd met goede zeden/openbare orde of met dwingende wetsbepaling. Art. 3:40 BW  Rechtshandeling is verricht door handelingsonbevoegde = iemand die gezien zijn maatschappelijke positie misbruik van de positie zou kunnen maken. Art. 3:43 BW  Bij handelingsonbekwaamheid of een geestelijke stoornis. Art. 3:32 lid 2 BW en Art. 3:34 lid 2 BW. Rechtshandeling is vernietigbaar indien:  Verricht door handelingsonbekwame Art. 3:32 lid 1 BW  Verricht door iemand met geestelijke stoornis Art. 3:34 lid 2 BW  Als er sprake is van wilsgebrek Art. 3:44 BW en Art. 6:228 BW  Actio Pauliana als schuldeisers worden benadeeld door schuldenaar Art. 3:45, 46 BW Handelingsonbekwaamheid ben je op grond van:  Minderjarigheid dus onder de 18. Art. 1:233 BW  Ondercuratestelling Art. 1:378 BW Geestelijke stoornis wordt vooral gekeken bij nadelige gevolgen voor die persoon Wilsgebreken = dat iemand bij bepalen wil is beïnvloed, vier wilsgebreken: 1. Bedreiging. Art. 3:44 lid 1 BW 2. Bedrog. Art. 3:44 lid 1 BW 3. Misbruik van omstandigheden. Art. 3:44 lid 1 BW. 4. Dwaling. Art. 6:228 BW Actio Pauliana = als rechtshandeling is verricht door schuldenaar maar tot gevolg heeft dat andere schuldeiser worden benadeeld Vormfout = bijvoorbeeld niet notarieel vastgelegd terwijl dat moet. Art. 3:40 lid 2 BW Revindicatie = bevoegdheid van de eigenaar zijn eigendom op te eisen van eenieder die het zonder recht houdt. Art. 5:2 BW

Hoofdstuk 6 -

-

Vertegenwoordiging = rechtshandeling wordt door de ene persoon namens een andere persoon verricht. Vertegenwoordiger wordt zelf geen partij in de rechtshandeling. Ontstaat op grond van:  Wettelijke bepaling: o Minderjarigheid ouders/voogd o Curator bij faillissement o Bij bewind, bewindvoerders o Zakwaarneming de zaakwaarnemer o Bij rechtspersoon ontlenen bevoegdheid aan wet en statuten o VOF en commanditaire vennootschap  Door een rechtshandeling, volmacht genoemd  Art. 3:60 BW o Volmacht o Lastgeving o Arbeidsovereenkomst Volmacht = krachtens rechtshandeling te kunnen verrichten

-

Uitdrukkelijke volmacht = wordt gekoppeld aan overeenkomst, is eenzijdige rechtshandeling Stilzwijgende volmacht = als onderdeel van andere overeenkomst, zoals arbeidsovereenkomst Onbevoegde vertegenwoordiging = als men niet binnen de gebonden rechtshandeling aan gevolmachtigde blijft handelen, wordt niet aan opdracht gehouden  Art. 3:66 lid 1 BW Gevolmachtigde is handelingsonbekwaam, heeft geen invloed op tot stand gekomen rechtshandeling want gevolmachtigde is geen partij. Volmachtgever is handelingsonbekwaam, wel invloed omdat volmachtgever partij is.

Week 2 – Hoofdstuk 7 -

-

-

-

Overeenkomst = meerzijdige rechtshandeling waarbij een of meer partijen jegens een of meer andere een verbintenis aangaan  Art. 6:213 BW Eenzijdige overeenkomst = als er één verbintenis tot stand komt bv schenking Wederkerige overeenkomst = bij meerdere verbintenissen waarbij meerdere verplichtingen ontstaan Overeenkomst komt tot stand door Art. 6:217 BW aanbod en aanvaarding, wil en verklaring en HR Hofland/Hennes: Het arrest bepaalde dat een huis te koop aanbieden in een woongids in het algemeen niet gezien moet worden als een aanbod maar als een uitnodiging tot onderhandeling. Aanbod is pas geldig als daarin wordt aangegeven wat de voornaamste verplichtingen zijn uit de overeenkomst die voorgesteld wordt. Aanvaarding is de wilsverklaring die aansluit op het aanbod een overeenkomst tot stand te brengen. Overeenkomst komt tot stand als bericht van aanvaarding wederpartij heeft bereikt  Art. 3:37 BW Omdat bij totstandkoming via elektronisch weg vaak niet makkelijk is identiteit vast te stellen moeten gegevens beschikbaar zijn.  Art. 3:15d BW Overeenkomst via elektronische weg komt pas tot stand als is voldaan aan Art. 6:227b BW Contractvrijheid = partijen zelf bepalen de vorm en inhoud van contract, worden begrensd door regels van dwingend recht, openbare orde en goede zeden  Art. 3:40 BW Goede zeden = burgerlijke moraal. Openbare orde = maatschappelijk belang Factoren die inhoud van een overeenkomst bepalen:  Partijafspraak  Aanvullend recht  Gewoonterecht  Redelijkheid en billijkheid Partijafspraak. HR 13 maart 1981, NJ 1981, 635 Haviltex: ‘Tot eind 1976 heeft koper het recht de machine terug te geven’ (…) Zuiver taalkundige uitleg niet beslissend (bedoeling) Het komt aan op de zin die partijen in de gegeven omstandigheden over en weer redelijkerwijs aan de bepalingen mochten toekennen en op hetgeen zij te dien aanzien redelijkerwijs van elkaar mochten verwachten Daarbij van belang: De maatschappelijke kringen waartoe partijen behoren Aanwezig te achten rechtskennis

-

Ook speelt vertrouwensbeginsel een rol  Art. 3:35 BW Aanvullend recht = wettelijke gedraging geldt voor zover partijen in hun contract daar niet van zijn afgeweken en voor het geval partijen helemaal geen regeling hebben getroffen Gewoonterecht kan een contractuele afspraak aanvullen, maar kan ook aanvullend recht opzij zetten in bijvoorbeeld veehandel waar tradities heersen. Redelijkheid en billijkheid  Art. 6:2 lid 1 BW is de aanvullende werking Art. 6:2 lid 2 BW is de beperkende of uitsluitende werking = geldt voor alle verbintenissen ongeacht bron Redelijkheid en billijkheid kan niet alleen aanvullen maar ook uitsluiten of beperken = derogerende werking = ‘de wet opzijzetten’ is bepaald in HR 19 mei 1967, NJ 1967, 261 Saladin/HBU en HR 20 februari 1976, NJ 1976, 486 Pseudovogelpest Saladin / HBU  saladin koopt aandelen van de bank HBU, de bank zegt als hij ze binnen 2 jaar weer inlevert krijgt hij 10% extra van degene van wie de aandelen nu zijn. In contract stond dat bank niet aansprakelijk was, wat er ook gebeurt. Gaat over aanvullende werking.

-

Pseudo / vogelpest  Verkoper kippen was niet aansprakelijk, binnen 2 dagen na koop waren kippen dood, HR vond dat je er geen beroep op mocht doen  verkoper had er een veearts bij moeten halen omdat die ziekte heerste  het was dus wel afgesproken maar hij mag er geen beroep op doen  redelijkheid en billijkheid mag je er geen beroep op doen. Onvoorziene omstandigheden  Art. 6:258 BW  wordt terughoudend omgegaan! Precontractuele fase = de fase voor de overeenkomst, onderhandelingsfase  nog geen verplichtingen omdat er nog geen overeenkomst is, wel wil men rechtsbescherming: HR 18 juni 1982, NJ 1983, 723 Plas/Valburg Het arrest gaat om precontractuele aansprakelijkheid, dat wil zeggen schadevergoeding en vergoeding van gederfde winst na het afbreken van de onderhandelingen in de precontractuele fase. Bij Plas/Valburg waren drie fasen in de precontractuele fase Fase 1: Helemaal in het begin van onderhandelingen: contractsvrijheid Fase 2: Je mag niet meer stoppen. Zowel, dan behandel je de andere partij onrechtmatig en moet je schadevergoeding betalen voor deel/geheel. Fase 3: Je mag niet stoppen, doet je dat toch moet je naast schadevergoeding, ook gederfde winst betalen. Deze zijn echter wat achterhaald en daarom wordt tegenwoordig gekeken naar CBB/JPO en deze telt twee fasen: HR 12 augustus 2005, RvdW 2005, 93 JOL 2005 440 CBB/JPO Fase 1: partijen zijn vrij onderhandelingen af te breken (is het uitgangspunt) Fase 2: tenzij dit op grond van gerechtvaardigd vertrouwen wederpartij in totstandkomen overeenkomst of in verband andere omstandigheden van het geval onaanvaardbaar is Fase 2 betekent schadevergoeding, er hoeft nooit gederfde winst te worden betaald. Deze twee arresten gaan over wanneer er gestopt mag worden in de precontractuele fase. De scheidingslijn tussen de twee fasen zijn afhankelijk van:

   

-

Bedoeling van de partijen Verwachtingen over en weer Gewicht van de punten waar men het over eens is Het voornemen om verder te onderhandelen

Men kan zich indekken tegen mogelijke schadebetalingsplicht in precontractuele fase door:  Letter of intent = zeggen dat je zeer serieus bent en dat de kans groot is dat je tot een opdracht komt.  Break-up fee = als je eerder stopt afspraken maken Voor derden zijn in de regel gen rechten en/of plichten bij overeenkomst Rechtsopvolging onder algemene titel = volgt zijn rechtsvoorganger op in een geheel vermogen of in een evenredig deel daarvan. Rechten en plichten gaan over op hem. Rechtsopvolging onder bijzondere titel = volgt iemand zijn rechtsvoorganger alleen op in diens rechten op een bepaald goed en niet in diens verplichtingen . Art. 3:80 lid 3 BW Kwalitatief recht = degene die dat goed onder bijzondere titel verkrijgt Kwalitatieve verplichtingen = verplichtingen om iets niet te doen of te dulden die betrekking hebben op registergoed  Art. 6:252 BW Registergoed = goed voor welker overdracht of vestiging inschrijving in daartoe bestemde openbare registers noodzakelijk is  Art. 3:10 BW

Week 3 – Hoofdstuk 7.3.5. Algemene voorwaarden mogen geen bedingen betreffen die de kern van de te verrichten prestatie aangeven. (bijv: prijs, kwaliteit, hoeveelheid) Het is een kernbeding wanneer bij afwezigheid hiervan de overeenkomst niet zou ontstaan.  6:231 sub a 6:231 sub b: de gebruiker (plieger bijv.) 6:231 sub c: wederpartij (degene die zaken doet met) Een beding in de algemene voorwaarden is vernietigbaar wanneer: - de wijze waarop de voorwaarden tot stand zijn gekomen en de belangen onredelijk bezwarend zijn (6:233 sub a, geldt voor grote bedrijven) - de wederpartij geen redelijke mogelijkheid heeft gehad om kennis te nemen van de AV (6:233 Sub b: nooit de mogelijkheid gehad om kennis van te nemen  uitwerking in 6:234.) Wanneer hieraan voldaan is zijn de AV vernietigbaar. Onredelijke bezwaren voor wederpartij, (6:233 sub a) (logistiek proces, hoeveel is er onderhandeld?) In dit artikel kun je alleen terecht met grote bedrijven. Hoe meer criteria je benoemt, hoe beter. Bij een overeenkomst tussen gebruiker en consument en kleine bedrijven gebruikmaken van zwarte en grijze lijst. 6:236 en 6:237. Bedingen die op de zwarte lijst staan zijn vernietigbaar wanneer een consument daar beroep op doet. Bij de grijze lijst mag nog tegenbewijs geleverd worden door de verstrekker van de Algemene voorwaarden. Uitzondering vernietigbaarheid: ‘grote wederpartijen’ 6:235 lid 1. Geldt wanneer vijftig of meer personen werkzaam zijn of een jaarrekening gepubliceerd is. in 6:235 wordt beschreven dat het vernietigen van AV niet geldt voor een ondernemingen die zelf al ooit AV heeft gebruikt die niet “deugen”. Week 4 – Hoofdstuk 9, 10 11

Hoofdstuk 9 Verbintenis: vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon het recht heeft op een bepaalde prestatie en de andere persoon verplicht is te verrichten. Er kunnen slechts verbintenissen ontstaan uit de wet (6:1 BW) De overeenkomst is een bron van een verbintenis (6:213 BW) Het recht van de crediteur (heeft nog wat tegoed) noemt men een vorderingsrecht. Schuldeiser en schuldenaar zijn verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen (6:2 lid 1 BW) Wanneer er bij een verbintenis één schuldeiser tegenover meerdere schuldenaren staat spreekt men van pluraliteit van schuldenaren. Eenzijdige overeenkomsten is bijv een schenkingsovereenkomst. De wederkerige overeenkomst zoals de koop-, huur-, arbeidsovereenkomst. Een kenmerk hiervan is dat partijen over en weer elkaars crediteur en debiteur zijn. Bijzondere verbintenissen: - voorwaardelijke verbintenis 6:21 – 6:26 BW. Voorwaardelijk wanneer bij rechtshandeling haar werking van een toekomstige onzekere gebeurtenis afhankelijk is gesteld. - verbintenissen onder tijdsbepaling de verbintenis begint of eindigt door het aanbreken van een bepaald tijdstip 3:38BW - natuurlijke verbintenis de schuld is er wel, maar de schuldeiser kan die niet meer in rechte afdwingen

Blok 3: Producent

Logistiek

Klantenorderontkoppelpunt (KOOP): het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in de bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Stroomafwaarts betekent dat er voorraad gehouden wordt, dichtbij de klant. Stroomopwaarts wil zeggen dichtbij de bron (meer voorraadvorming bij de leverancier) KOOP 1: consumentenproducten en standaardgereedschappen. Producten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar voorraadpunten die verspreid en dichtbij de nog onbekende klant liggen. KOOP 2: maken van voorraad (centraal). De eindproducten worden in voorraad gehouden aan het eind van het productieproces en van daaruit direct verzonden naar vele geografisch verspreide klanten. Bijv: kopieerapparaten KOOP 3: assembleren op order. Men houdt alleen de producten in voorraad waarvan productie samenstelling en aflevering langer duren dan de gewenste levertijd. De rest is specifiek op order aangemaakt. Bijv: meubels, eenvoudige auto’s. KOOP 4: maken op order bij een bekend ontwerp. Alleen grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke order is klantspecifiek. Bijv: vliegtuigen KOOP 5: inkopen en maken op order. Alle verwervingen gebeuren op basis van specifieke klantenorders. Wordt voor slechts één klant uitgevoerd. Producten die voor het KOOP worden gemaakt loopt de producent een voorraadrisico, met de producten na het KOOP loopt de ondernemer geen risico, deze producten worden pas aangeschaft als de klantorder binnen is. De keuze van het KOOP bepaalt het ondernemersrisico.

Elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP.

Hoe meer het KOOP stroomopwaarts gelegd wordt, des te meer zal de ondernemer capaciteit beschikbaar moeten hebben in de vorm van machines en gebouwen. Daarnaast is er ook een levertijdrisico, omdat er geen reservevoorraden zijn.

H6.1 Productterminologie Producten = artikelen = stock keeping units = stocknummer = verhandelbare eenheden. Met het productnummer liggen voor het product de form, fit en function vast. (uitwendige vorm, aansluiting op andere producten en het presteren van het product) Het aantal productnummers dat men intern gebruikt, is onder andere maatgevend voor de moeilijkheidsgraad van het besturingsproces. Branches kiezen voor de standaardisering van productnummers. EAN: European Article Numbering is een gestandaardiseerde code die wereldwijd wordt toegepast als artikelcodering en opmaak van labels in de supply chain voor onder andere winkels ten behoeve van kasafhandeling en voorraadadministratie. Vaak gekoppeld aan een barcode. GS1 (number one in global standards) heeft het systeem verder uitgewerkt tot een dienst waarmee elektronisch artikelgegevens tussen leveranciers en retailers worden uitgewisseld. Hierin worden neutrale artikelgegevens opgeslagen, die nodig zijn voor het aansturen van logistieke processen. Er staat geen commerciële informatie in. Productopbouw Inkoopdelen: worden betrokken van leveranciers en worden al dan niet op basis van een klantenspecificatie geleverd. Maakdelen: worden geheel of gedeeltelijk binnen de eigen ondernemingen vervaardigd. Bij buitenshuis vervaardiging heet dat uitbesteding, vaak voor specifieke bewerkingen. Inkoop- en maakdelen zijn onder te verdelen in diverse soorten producten op basis van hun verschijningsvorm. Grondstoffen: ruwe materialen die van buiten worden betrokken en uitsluitend in gewicht, volume, oppervlakte of lengte worden verhandeld. Via een bewerking worden ze tot onderdeel verwerkt. Het productnummer dat zij hebben wordt gebruikt ter identificatie in de eigen onderneming. (koffiebonen) Onderdelen: enkelvoudige producten. Dat wil zeggen dat het product niet meer in andere losse delen hoeft te worden onderscheiden. Worden vaak uit 1 stuk vervaardigd. Kunnen maakdelen en koopdelen zijn. Normdelen zijn koopdelen die volgens een standaard zijn vervaardigd. (bouten, moeren) Samenstellingen: vast gemonteerde of blijvend bij elkaar verpakte producten, opgebouwd uit een aantal bestaande onafhankelijke producten. Het gebeurt dat de gebruiker een samenstelling koopt

bij een leverancier en die in het eigen productieproces beschouwt als een koopdeel. Intern wordt dat gezien als één productnummer. (processor) Eindproducten: normaal in het handelspakket opgenomen producten die voor klantverkoop bedoeld zijn. Meestal heeft het bedrijf een kernactiviteit met eindproducten waarin het zich specialiseert. De meeste producten komen in verschillende varianten op de markt. Bij auto’s bijvoorbeeld verschillende kleuren, motoren, uitbreidingen etc. Dit maakt de besturing van een productiesysteem moeilijker. Een entiteit is het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt. Hieronder hangen zogenoemde attributen, die specifieke informatie over het product geven. Informatie zoals vorm/kleurgegevens worden vastgelegd in het artikel stambestand, hiermee kan een besturingssysteem werkbaar worden gemaakt. Deze stambestanden zijn te onderscheiden naar de individuele productgegevens, de item master file en de onderlinge afhankelijkheid tussen productnummers, de productstructuur. Item master file geeft informatie per productnummer weer. De productstructuur geeft informatie over de samenhang tussen de producten.

Het logistiek concept. De concurrentiestrategie en missie staan vast. De eerste stap is dan de fysieke inrichting.

 Fysieke grondvorm: hoe wordt alles ingericht? hoe richt je de productievloer in?  Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze - Het product wordt in één keer geproduceerd, staat nergens stil. Er is geen tussenvoorraad. Vaak massaproductie. Integraal, werkt allemaal samen. Aan de lopende band. - Maximale arbeidsdeling, grote hoeveelheden van steeds min of meer hetzelfde product. Relatief goedkoop maar de lijn is niet flexibel!



Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5) - Elke afdeling is verantwoordelijk voor een klein stukje van het eindproduct. Er is wel een tussenvoorraad. Niet integraal. (bijv: kleine series meubelen) Het product is steeds slechts korte tijd in bewerking. Je produceert grote aantallen naast elkaar, series worden geproduceerd op speciale machines.



Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order - In grote teams werken die verantwoordelijk zijn voor het product, of onderdeel daarvan. Bijv: fiets: frame, stuur, wielen. Bij de assemblage komen ze samen. Ook hier zijn geen tussenvoorraden. Past bij het principe dat alles klantgericht is. Machines zijn zo gegroepeerd dat er in kleine series gewerkt kan worden zonder tussenvoorraden.

 Besturingssysteem: hoe ga je het aansturen? - Materiaalgeorienteerd produceren: aanvoer en voorraadbeheersing staat centraal. Wanneer een onderdeel er niet is, kan het product niet gemaakt worden. (bijv.: wasmachine) - Capaciteitsgeorienteerd produceren: de aanvoer is constant. Het probleem is dat er niet genoeg mensen, machines of financiën zijn. Beheersing van de gebruikte machines staat centraal. (massa  continue fabricage)  Informatiesysteem productielogistiek Westers: gaat er vanuit dat we produceren op basis van prognose (koop 1/2) Er is meer vertrouwen in de vraag en meer massaproductie  push. Oosters: We maken pas wanneer de order er is. Er is geen voorraad, alles is gebaseerd op het JITprincipe. De order wordt meteen doorgestuurd naar de leverancier. Lean gedachte: zo weinig mogelijk waste & afval. Risico: als de leverancier een fout maakt ligt alles stil.  pull

Productstructuren Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst. Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer.

MRP I systeem Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).. Men gaat uit van een toekomstige behoefte, het is dus een voorwaarts gekoppelde besturing (push)

MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes: ▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in buckets ▪ Afhankelijke vraag wordt berekend– de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (behoefte naar eindproducten= onafhankelijke vraag). Wat moet er beschikbaar zijn om een MRP-I te laten draaien? - Onafhankelijke vraag en de vraagtijd is bekend, wordt zichtbaar gemaakt in een MPS (master production schedule) ofwel Hoofd Productie Plan - Bom -levertijd van leveranciers - onafhankelijke vraag - voorraden - inkooporders - doorlooptijd van product - bestelgrootte - veiligheidsvoorraad Werking MRP I: Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. MRP II systeem Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Vanuit het management wroden de doelen bepaald en op basis van product- en marktplannen wordt een productie- en verkoopplan opgesteld. (Top – down) Je houdt ook rekening met capaciteit van medewerkers, financiën, machines. De hele organisatie wordt eraan gekoppeld.

Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit. Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie afbeelding ERP systeem Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem dat verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv: - productie - financiële activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM - verkoop/marketing - distributie - verslagleggingsactiviteiten Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie. 

Personele organisatie

Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie.

Week 2 Taichi Ohno. Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken:  Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de productievloer (het verlenen van autonomie). Riskant, wanneer dit gebeurt heb je meteen een probleem.  JIT-concept – Just In Time concept = het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd. Het JIT-concept is uitgewerkt met behulp van een kanban. Kanban betekent letterlijk ‘kaart’ of ‘label’. In het systeem wordt het als communicatiemiddel gebruikt. Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud)  als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd  deze kanban is het

signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt  two-bin systeem. JIT in combinatie met Kaizen: continue verbeteren. Geïntroduceerd door Imai. Iedereen in de organisatie moet eraan mee doen en het met elkaar eens zijn. Als je je organisatie verbetert, doe dat in kleine stapjes vanuit de werkvloer. Als je tegen mensen zegt dat het anders moet, wordt er meteen weerstand gecreëerd. Intrinsiek motiveren om te veranderen is beter. Belangrijkste principes:  Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act): regelkring  Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen  Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen Belangrijkste standpunten:  Mensen zijn het belangrijkste goed in een organisatie  In plaats van het bestraffen van fouten, het signaleren hiervan belonen  Kijk op de werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats  Werk met harde informatie, alleen concreet meetbare gegevens kunnen rationele beslissingen tot gevolg hebben

Vanuit de vier standpunten stelt Imai dat er op drie aspecten moet worden gelet: de drie Mu’s - Muda: voorkomen van verspilling (Lean) Overproductie, wachttijd, onnodig transport, gebrekkige procesinrichting, voorraden, onnodige bewegingen, gebrekkig en overdreven werk en (creativiteit onbenut laten) - Muri: optimale inspanning. Niet overmatig inspannen en een regelmatige snelheid bereiken in het productieproces - Mura: beperken afwijkingen. Ook beschrijft Imai de vier M’s: mens, machine, materiaal en methode. Die zijn afkomstig van het visgraatdiagram (Ishikawa). De visgraat is een hulpmiddel bij Kaizen. De vragen die naar voren komen kunnen gebruikt worden als een checklist. 5S-methode– werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen:  Seiri – selecteren en scheiden  Seiton – schikken en sorteren  Seiso – schoonmaken en schrobben  Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren  Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken Lean: de kern is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant. Gebaseerd op vijf stappen. Verschil met Kaizen= bij Lean wordt

de gehele waardeketen in beschouwing genomen. Value stream map: het doorlichten van de totale stroom van een product van grondstof tot gebruik bij de klant. Agile: behendig, beweeglijk, vlug. Het staat binnen de logistiek voor wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te kunnen voldoen aan de klantwensen. Je supply chain wordt verkort als je je KOOP verplaatst richting de markt. Hierdoor wordt een bedrijf agile.

Theory Of Constraints (TOC) van E. Goldratt (1990) – Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit – In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd) – Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar verbonden thema’s: 1. Analyseren – wat te veranderen? Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen) 2. Creëren – naar wat te veranderen? Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek:  De 5 stappen tot continue verbetering  drum-buffer-rope scheduling  Buffermanagement  VAT analyse 3. Implementeren – hoe de verandering te implementeren? Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput) D.m.v. logisch denken Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.

Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte TOC te komen:

Distributielogistiek Het logistiek raamwerk ziet er in principe hetzelfde uit als bij productie, de distributiebesturing richt zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal. Bij distributielogistiek gaat het om dezelfde doelstellingen als bij inkoop- en productielogistiek: – Kostenreductie: minder voorraad/ beter benutten capaciteit – Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid Verschillende voorraadlocaties

DRP-I systeem Distribution Requirements Planning: methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen. DRP-I heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Hoeveel eindproducten heb ik in mijn verschillende magazijnen/schakels/winkels nodig? Hoeveel behoefte aan voorraad heb je? Het gaat over voorraadaanvulsystemen, drie belangrijkste kenmerken: - er is een gemiddelde vraag, geen rekening gehouden met onregelmatige patronen - systemen bepalen wanneer er besteld moet worden, niet wanneer goederen nodig zijn - systemen anticiperen niet op en waarschuwen niet voor vraagfluctuaties. Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een opslinger/keten effect en in ongebalanceerde voorraden.

Functies van een distributiecentrum: 1. Opslaan van goederen (voorraadfunctie) 2. Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) 3. Het overladen op andere transportmiddelen (overslag) Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde van het product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter DRP II: distribution resources planning II: niet alleen om de voorraad eindproducten, maar ook dat je rekening houdt met je vrachtwagens, chauffeurs, kapitaal. Er wordt nu rekening gehouden met beschikbare capaciteiten. Het gaat om het plannen van beschikbare productiecapaciteiten. De koppeling tussen MRP II en DRP II is beschreven in de Master Schedule: een in de tijd gefaseerd plan van de artikelen die moeten worden geproduceerd of ingekocht, om op de gevraagde momenten te voldoen aan de wensen van de afnemers. DRP I gaat over in DRP II wanneer er een master schedule en een capaciteitsplanning aanwezig is. bij de globale capaciteitsplanning wordt gekeken naar de mensen, machines en materialen maar ook naar de financiële middelen om productie en distributie ongestoord te laten verlopen. Dat is ook wel de rough-cut capacity planning. Gedetailleerde capaciteitsplanning = capacity requirements planning = beschikbaarheid per tijdseenheid van bijv. mensen, transportmiddelen en opslagfaciliteiten. Supply chain management Na het streng scheiden van afdeling kwam er al gauw behoefte aan material management. Deze managers werden benoemd om de afstemming tussen de goederen van verschillende afdelingen te regelen. Nu wordt de relatie met leveranciers en klanten steeds hechter. De roep om afstemming over de keten heen neemt toe. Dat kan gerealiseerd worden met de nieuwste software voor advanced planning and scheduling (APS)= systeem dat als een paraplu over de supply chain heen ligt en daardoor realtime-informatie uit die supply chain kan halen om hiermee een uitvoerbare planning te berekenen hetgeen resultaat in een betrouwbare en snelle response naar de klant. 4C: cross chain control centre: een regiecenter waarvandaan meerdere supply chains gezamenlijk gecoördineerd en geregisseerd worden. Het zodanig op elkaar afstemmen van de logistieke activiteiten tussen en binnen afzodnerlijke logistieke schakels, dat de logistieke processen als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd. De logistieke activiteiten moeten daarbij worden ondersteund door een geïntegreerd informatiesysteem, met als doel de logistieke prestatie van de gehele keten te optimaliseren. De moderne onderneming heeft vooral oog voor wat zich op logistiek gebied afspeelt buiten de muren van het eigen bedrijf = ketenintegratie / supply chain management Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn. Het doel van ketenintegratie is de logistieke prestatie van een onderneming verbeteren door: - verlaging van de kosten door terugbrengen complexiteit logistieke processen - verbetering customer-serviceniveau

Pie-sharing: staat symbool voor de situatie waarin toeleverancier, fabrikant en retailer elkaar beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte van de koek voor henzelf te verkrijgen ten koste van de ander. Bijv.: AH wil voorraden verlagen en geeft DE opdracht vaker te leveren. Je verplaatst de voorraadkosten alleen, legt het probleem bij iemand anders neer. Niemand schiet er iets mee op. Pie-growing: is te zien als symbool voor samenwerking, men streeft niet alleen naar optimalisatie van de eigen operaties, maar van de keten als geheel via de vrijwillige coördinatie van SCM. Hoe kunnen we de klant tevreden maken en de kosten voor ons samen kleiner maken? Bijv. samen reclames maken, afspraken maken. Ze kunnen elkaar informatie over de voorraad geven. De traditionele leverancier-klantrelatie wordt omgezet in een partnership voor de lange termijn. Deze samenwerking richt zich op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Er is pas sprake van een echt SCM wanneer alle partijen in een keten samenwerken. Supply chain management goed doen: externe focus (bezig met klanten, andere bedrijven, maatschappij) nodig, een goed functionerende organisatie en een hoge veranderingsbereidheid. Vaak één van de drie niet in dezelfde organisatie. Een voorwaarde voor er naar de keten gekeken wordt is het kennen van de eigen kosten. daarna wordt onderzocht welke kosten er voor en na de eigen schakel worden gemaakt op het gebied van de distributielogistiek. Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken: – Hyperconcurrentie – Groot aantal nieuwe producten – Consumentengedrag

Klassieke supply chain: een sterk pushbestuurde keten gebaseerd op een productievisie. (leveringen/aanbod): push. westers

Tegenwoordig is er meer sprake van een Demand chain: gebaseerd op de vraag. (PULL). Oosters. Er is vraag naar een nieuw product. Winkel regelt dat bij leverancier. De beslissing om samen met afnemers of leveranciers een standaardpallet te gaan gebruiken is in feite al een vorm van ketenintegratie.

Vier vormen van ketenlogistiek 1. Fysieke integratie Hierbij gaat het met name om het beperken van efficiency verliezen in handling en transport. Er worden afspraken gemaakt over de leverwijze (bijv: lever op pallets, of in dozen) dat zorgt voor efficiëntie. Standaardisering van de omverpakkingen maakt mechanisering en automatisering in de distributiecentra mogelijk. Dat strekt tot voordeel van alle bij het distributieproces betrokken partijen: producenten, groothandel, detailhandel en consumenten. 2. informatie-integratie Betreft activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. De grondvorm van het logistieke proces wordt niet verandert. Een voorbeeld van deze vorm is het online doorzenden van verzendgegevens van de verlader naar de transporteur. Een belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is Electronic Date Interchange. Elektronische uitwisseling van gestructureerde gegevens tussen computers. Twee bedrijven spreken dan met elkaar af hoe ze met elkaar communiceren. Automatiseringssystemen die je aan elkaar kunt koppelen. Voordelen: snelheid, tijdsonafhankelijkheid, betrouwbaarheid en efficiency. 3. besturingsintegratie Op systematische wijze gebruikmaken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Het doel is om naast het realiseren van kostenvoordelen ook een verbetering van het customerserviceniveau te bereiken. Er kan snelle er effectiever worden ingespeeld op ontwikkelingen aan de marktzijde. ECR: efficiënt customer response. 4. grondvormintegratie Een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij in de schakel gelegd. Het gaat hierbij om het overdragen van logistieke-planningstaken. Dit zorgt voor piegrowing. Leverancier neemt een logistieke taak over. AH geeft bijv. een taak aan heineken: die zijn verantwoordelijk voor totale voorraadhoogtes bij AH.

HRM HRM H3 WEEK 1 Begrippen Employability: het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten. In het Nederlands: duurzame inzetbaarheid. Je wil dat de medewerkers zo optimaal mogelijk blijven presteren = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus binden en boeien. Binden: identificeren met normen, waarden, missie. Je hebt een verbinding met de identiteit van het bedrijf. 65+ wil bijv. de kennis die zij hebben doorgeven of coachen. 35+ wil liever opgeleid worden. Hiervoor moet je een gesprek aangaan. Boeien: op zoek naar goede deal (geld, leuk werk, leuke collega’s, status, goede sfeer) een combinatie van boeien en binden nodig wil je duurzame inzetbaarheid hebben. Voorwaarden: communiceren en motiveren.

Werking van het model: van boven naar beneden. Er is een ruime arbeidsmarkt: er is veel keus. Je kunt veel eisen stellen. Hiervoor is weinig werving nodig, selectie kost wel veel tijd en geld. Je houdt de arbeidsmarkt continue in de gaten. Beseffen dat je iets moet doen met de situatie. Bij een krappe markt moet je zorgen voor een goede doorstroom omdat je een groot belang hebt bij het behouden van je personeel. Prestatie staat centraal. Bij een positieve beoordeling kan er een extra beloning ontstaan. Maar er is altijd beloning (loon!). dit heeft weer invloed op de prestatie. Goed beoordeeld worden kan tot ontwikkeling leiden, dat leidt tot betere prestatie. Slecht beoordeeld worden leidt tot verbeteringen. Een positieve beoordeling kan ook leiden tot ontslag: je bent dan uitgeleerd bij het bedrijf. Hoofdstuk 2 Selectie In een organisatie en de personele stromen daarbinnen zijn drie hoofdstromen te onderscheiden. Deze drie hoofdstromen, in- door- en uitstroom, worden door diverse instrumenten op het gebied van personeelsbeleid ondersteund.

2.1

Beheersing van personeelsstromen vanuit drie perspectieven

Deze drie perspectieven zijn de drie factoren die van invloed zijn op het stroombeleid in een organisatie.  Organisatie Om de doelen te verwezenlijken is een juiste en wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig. De externe arbeidsmarkt is van wezenlijk belang. Een krappe of juist ruime arbeidersmarkt moet altijd in de gaten worden gehouden omdat deze weerslag geeft op de mate waarin de organisatie in staat is de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden. Beer et al. onderscheidt verschillende strategische patronen van personeelsstroombeleid in organisaties.  Lifelong employment: de medewerkers komen binnen met de bedoeling een zeer lange periode bij de organisatie te blijven. Veelal bij hoogtechnologische bedrijven omdat de medewerkers hoge kwalificaties hebben en moeilijk te vervangen zijn.  Up-or-out-systeem: medewerkers komen de organisatie binnen en klimmen op via vastgelegde paden, totdat het eindniveau bereikt is. Wanneer dit niet lukt, betekent dit dat hij de organisatie moet verlaten.  In-and-out-systeem: de medewerkers komen op elk niveau in de organisatie binnen en verlaten de organisatie weer op een willekeurig punt in hun loopbaan. Bij dit soort organisaties wordt het werknemersbestand beschouwd als een variabele grootheid die kan variëren op grond van een heleboel omstandigheden.  Mixed systeem: Varianten van bovenstaande typen komen veel voor. Heineken hanteert bijvoorbeeld voor de laagopgeleiden een lifelong employment, en voor de hoogopgeleiden een up-or-out-systeem.  Individu De beslissingen die worden gemaakt over selectie, promotie en gedrag moeten ook in overeenstemming zijn met de behoeften een zekerheid en ontwikkeling van medewerkers en een eerlijke behandeling van hen. Een loopbaan kan worden gedefinieerd als een serie van functies die een persoon gedurende zijn werkzame leven vervult, met de daarbij horende attitudes, rollen en verwachtingen.  Maatschappij Er moet ook rekening worden gehouden met het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het stroombeleid. Deze waarden worden uitgedragen door bijvoorbeeld de overheid, vakbonden, opleidingsinstituten en de maatschappij als geheel. Organisatiebehoeften en loopbaanwensen moeten met elkaar overeengestemd worden. Deze beheersing zal nooit perfect zijn. Ontevredenheid bij de medewerkers kan zoveel moeilijk worden vermeden door een goed stroombeleid, dat begint bij het beheersen van de instroom. Instroom bestaat uit: werving, selectie en introductie. De wijze waarop hiermee wordt omgegaan bepaalt in hoge mate welke kwaliteiten, waarden en normen deel gaan uitmaken van de organisatie. Hoofdstuk 3 3.4

Prestatie

Communicatie met medewerkers

Een van de meest beïnvloedende factoren is communicatie. 

Mondeling of schriftelijk

Het voordeel van mondelinge communicatie is dat er een directe afstemming tussen zender en ontvanger kan plaatsvinden, er ontstaat tegelijk meer goodwill. Een van de nadelen hiervan is dat het minder goed kan worden onthouden. Ook belangrijk is is dat er consistentie gebruikt wordt tussen de inhoud en het gedrag van de zender. Het grootste nadeel van schriftelijke communicatie is dat de ontvanger niet direct kan reageren en dat het onpersoonlijk is. Het ligt aan de situatie welke manier van communicatie de voorkeur geniet.  Formeel en informeel Bij informele communicatie loopt men de kans dat het bericht vertekent is door een groot aantal tussenstations.  Werkoverleg De manager praat met zijn werknemers over het presteren van de afdeling of het team. Dit is tevens aan modeverschijnselen onderhevig. De laatste jaren komt werkoverleg terug als communicatiemiddel en als instrument binnen kwaliteitskringen en certificering. Kenmerken van het werkoverleg  Inspraak. De leidinggevende laat zich leiden door de mening van zijn medewerkers.  Iedereen. Vergaderen met alle medewerkers, niet alleen vertegenwoordigers. Er kan worden opgedeeld in groepen.  Regelmaat. Keert regelmatig terug.  Structuurgericht. Het gaat in eerste instantie over de structuur van het werk, werkuitvoeringen omstandigheden. De structuur gaat over taak- en functieverdeling, bevoegdheden, etc. uitvoering heeft betrekking op planning, voortgang, normen en bezetting. Omstandigheden gaat over verlichting, ruimte-indeling, veiligheid en gezondheid. Functie van werkoverleg kan per onderwerp verschillen  Meepraten. Uitsluitend bedoeld als informatieoverdracht.  Meedenken. Ook om advies te vragen.  Meebeslissen. In de besluitvorming over onderwerpen De belangrijkste oorzaken van het mislukken van werkoverleg zijn door een werkgroep van het NIVE in 1972 omschreven. - Onvoldoende inlichten van deelnemers - Onvoldoende steun van management - Te grote afstand tussen leidinggevende en medewerkers - Onvoldoende vertrouwen van het management in werknemers - Onvoldoende tijd - Angst van leidinggevende om imago te verliezen Motieven voor het invoeren van werkoverleg - Verbetering van de motivatie en inzet van medewerkers - Verbetering van productiviteit per medewerker per afdeling - Verbetering van de kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden Veel organisaties besteden weinig aandacht aan werkoverleg, of alleen ad hoc. 3.5

Motiveren van medewerkers

Communicatie en motivatie zijn belangrijke factoren wanneer het gaat om de prestatie van medewerkers. Allerlei arbeidsfacetten spelen bij motivatie een rol, zoals inhoud van het werk,

onderlinge sociale verhoudingen, beloning en fysieke werkomstandigheden. Er wordt van uitgegaan dat motivatie beïnvloedbaar is. Om te bereiken dat medewerkers doelen van het bedrijf gaan nastreven zijn motivatiemiddelen noodzakelijk. Motiveren is actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Door financiële prikkels; maar ook door aan te sluiten bij individuele behoeften. Combinatie van intrinsieke en extrinsieke motivatie. In de jaren 60 was er genoeg motivatie en een ander arbeidsethos dan nu. Mensen waren afhankelijk van de beloning die zij kregen. Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften. Waarderingsbehoefte: doel is het verkrijgen van waardering van anderen en een gevoel van eigenwaarde Zelfontplooiing: het tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen en andermans opvatting. Managers moeten zich realiseren door welk behoefteniveau zijn medewerkers worden gemotiveerd. Zo kunnen zij zien welke behoeften zouden motiveren en leiden tot een gewenst gedrag. Herzberg verfijnde Maslow’s piramide met het motivatie/hygiëneconcept. Deze theorie staat bekend als de twee-elemententheorie. Herzberg ontdekte dat niet alle factoren op dezelfde wijze van invloed zijn op de motivatie van de mens.  Motivatoren of satisfiers Deze dragen in sterke mate bij aan de tevredenheid van de medewerker en daarmee aan de motivatie en inzet. Bijvoorbeeld: erkenning door de baas, aard van het werk, verantwoordelijkheid krijgen, een uitdaging zien. Deze motivatoren komen overeen met de drie bovenste lagen in de piramide van Maslow.

 Hygiënische factoren of dissatisfiers Deze factoren demotiveren als daar niet door het bedrijf aan wordt voldaan, maar die slechts weinig bijdragen aan de motivatie als er wel aan wordt voldaan. Men gaat ze al gauw als normaal ervaren. Bijvoorbeeld: algemene voorschriften, loon, werkomstandigheden, stijl van leidinggeven. Deze factoren komen overeen met de twee onderste lagen in de piramide van Maslow. De belangrijkste toegevoegde waarde van Herzberg is dat hij ontdekte dat wanneer iets dat demotiveert er niet meer is, wil dat niet meteen zeggen dat medewerkers gemotiveerd zijn. Hoe motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest.

3.6

Empowerment

Het inzetten van medewerkers in meer opzichten dan alleen het verrichten van een voorgeschreven handeling. Het is geen doel op zich, maar een middel of zelfs noodzaak voor organisaties die meer betrokkenheid van hun medewerkers willen. Een belangrijke stap hierin is dat bij individuele medewerkers de overtuiging wordt ontwikkeld dat zij hun lot in eigen handen hebben. Een medewerker is empowered wanneer hij zijn eigen verantwoordelijkheid wil waarmaken, zijn eigen visie heeft en ook daadwerkelijk wil bijdragen aan de vervolbrenging van zijn eigen visie. Eén van de grootste dilemma’s is dat diep in de organisatiecultuur een patriarchale manier van omgaan met mensen is ingebouwd. Het gezag wordt geaccepteerd, werknemers stellen zich loyaal op en voeren opdrachten uit zonder hier echt bij na te denken. In een situatie van empowerment worden mensen op een compleet andere manier aangesproken. Nadenken over de organisatie en hierbij betrokken worden is een belangrijk onderdeel daarvan. Empowerment wordt vaak samen genoemd met het begrip ‘lerende organisatie’: organisatie die in essentie niet alleen in staat zijn om te leren, maar ook om te leren leren. Fouten maken mag, op voorwaarde dat er lessen uit geleerd worden. Er zijn verschillende soorten leren: - informeel: via imitatie, afkijken van anderen - formeel: via straffen en belonen, aanmoedigingen, afkeuringen - methodisch: bewust bezig zijn met leren Leercyclus van Kolb Doen Bezinnen Beslissen Denken Actief -------------------------------------------------------------- Reflectief Door te doen ervaart men zaken, bezinnen is het reflecteren hierop. Deze ervaring begrijpen is denken. Op grond hiervan beslissingen nemen over volgende stappen is het beslissen.

WEEK 2

MICHIGAN- MODEL : ER WORDT INGEZOOMD OP HET DOORSTROOM STUKJE. RELATIE TUSSEN BEOORDELEN, BELONEN EN ONTWIKKELEN.

Hoofdstuk 4 Beoordelen Het verschil tussen beoordelen en functioneren is dat beoordelen achteraf is en vaak oordelender. Bij het functioneren mag de werknemer ook zijn feedback geven. Performance management is een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Dit is een jaarlijkse cyclus van vier fasen. Het doel hiervan is het behalen van resultaten en ontwikkelen in de functie (korte termijn) de lange termijn doelen hiervan zijn een optimaal resultaat in de bedrijfsvoering behalen, duurzame inzetbaarheid en loopbaanontwikkeling. Het gedrag zijn alle activiteiten die uitgevoerd worden om resultaten te boeken. De resultaten zijn de toegevoegde waarde. Hierbij wordt gekeken naar het gedrag: alle activiteiten die uitgevoerd worden om resultaten te boeken. En naar de resultaten: de daadwerkelijke toegevoegde waarde. Hoe? Via de PM-cyclus. 1. Plannen: welke resultaten moeten behaald worden voor de werknemer? Doelstellingen mbt de te bereiken resultaten en competenties. Bijv.: besparen op inkopen. Voordat er doelstellingen opgesteld worden gaat het proces van het planningsgesprek eraan vooraf. 1. Plannen planningsgesprek: leidinggevende nodigt wn uit 2. Leidinggevende en wn bereiden het gesprek voor 3. Pre-planningsbijeenkomst 4. Planningsgesprek: doelstellingen mbt resultaten en competenties worden geformuleerd en hoe deze gemeten worden. 5. Vastleggen uitkomst planningsgesprek 6. Ondertekenen afspraken en opbergen 2. Functioneren: met de medewerker om tafel om te vragen hoe het gaat, waar hij tegenaan loopt en waar hij nu staat. Alternatieven worden bekeken, misschien worden de plannen aangepast. Hoe zit het met de interesse? Er wordt ondersteuning geboden. Het belangrijkste doel van het functioneringsgesprek is het verbeteren van het functioneren van de medewerkers. Het gesprek heeft een informeel karakter, is toekomstgericht en tweezijdig. Het algemene doel is de belangen van de organisatie en die van de medeweker zo goed mogelijk op elkaar afstemmen. Het gesprek is gericht op het optimaliseren van de motivatie en het werkresultaat van de wn. Het gesprek leidt ertoe dat afspraken worden gemaakt om gesignaleerde problemen op te lossen of bepaalde punten te verbeteren. De belangen van zowel de organisatie als de medewerker spelen een rol. Het loskoppelen van beoordelen en functioneren bevordert de openheid van medewerkers. Het grootste nadeel hiervan is dat de gesprekken erg tijdintensief zijn voor werkgevers. Gespreksfasen functioneringsgesprek - Voorbereiding - Opening van het gesprek: leidinggevende geeft doel van gesprek aan. - Bespreekfase medewerker: ook positieve punten moeten besproken worden. LG luistert

- Discussiefase medewerker: uitvoerbare oplossingen zoeken. - Bespreekfase leidinggevende: positieve en negatieve punten. - Discussiefase leidinggevende: samen naar oplossingen en mogelijkheden zoeken - Afronding: samenvatting van de besluiten en afspraken 3. Beoordelen: Afspraken zijn nu bijgesteld. Er wordt gekeken naar de resultaten en hoe het opgepakt is. Terugblik op het afgelopen jaar. Hoe heeft de medewerker zelf gehandeld? Het beoordelingsgesprek is vaak eenzijdig. De beoordelaar vertelt wat het resultaat van de beoordeling is, dit heeft vaak gevolgen voor de hoogte van het salaris. Er wordt vooral naar het functioneren in het verleden gekeken. Er worden ook afspraken gemaakt voor de komende periode. Medewerker mag op het oordeel reageren, maar dit heeft geen consequenties daarop. Door beoordelingsgesprekken kan de leidinggevende de afgelopen periode evalueren. Het is ook een middel om salarisgroei te rechtvaardigen. Beoordeling staat in verband met ontwikkeling en beloning. - hulpmiddel bij het vaststellen van beloningshoogte - hulpmiddel bij het bepalen van opleiding en ontwikkeling - ondersteuning bij het vaststellen van geschiktheid voor huidige functie of een andere functie (doelen) Het geeft input voor de vaststelling van beloning, stimuleert prestatie, hierdoor kun je medewerkers optimaal benutten en je zorgt voor goede medewerkers in de toekomst. Vanuit de medewerker: krijgen van een eerlijke beloning, goede feedback, mogelijkheden tot groei, werk dat ie aangepast aan capaciteiten. Aan een beoordelingsgesprek hangen vaak consequenties voor de beoordeling en worden objectief gemaakt door het geven van punten. De volgende gespreksmodellen komen vaak voor bij beoordelings- of functioneringsgesprekken.  Vertel en verkoop:de sterke en zwakke punten worden vastgesteld met gerichte aanwijzingen voor ontwikkeling.  Vertel en luister: beoordeling wordt verteld en ook de gelegenheid om te reageren is er.  Probleemoplossend: beoordelaar is helper/coach. Er wordt samen teruggekeken naar de resultaten van de planning. Het wordt een soort werkbespreking. Gespreksfasen beoordelingsgesprek - Voorbereiding: onderbouwingen voorbereiden - Agenda: hoofddoel van het gesprek - Opening gesprek: prettige gesprekssfeer scheppen - Oordeel: op een nette manier verwoorden, met argumenten. Niet persoonlijk worden. - Reactie: medewerker kan reageren. - Afspraken: agendapunten afsluiten met afspraak - Afronding: positief afsluiten. Dank voor inzet. Afspraken herhalen. Drenth (1984) maakt onderscheid in 4 soorten beoordelingssystemen 1. Globale beoordelingssystemen: er wordt naar een totaalbeoordeling gewerkt. Er wordt gesproken over algemene geschiktheid. (onvoldoende – goed, globale beoordelingen) 2. Systemen gebaseerd op objectieve gegevens: bijv gericht op omzet, productie, klachten 3. Gedifferentieerde systemen: een profiel van de beoordeelde wordt gegeven, op een grafische

schaal wordt aangegeven hoe gescoord wordt. 4. Overige systemen: het interview, gegevens op een ongestructureerde manier verzamelen. Volledige objectiviteit is onhaalbaar, er is altijd subjectiviteit aan verbonden. Medewerkers vinden beoordeling te subjectief, voor werkgevers is het uitspreken van lage beoordelingen lastig en beoordeling is eerder een ritueel dan middel om prestaties te meten. (Van der Maesen de sombreff) Er worden gemakkelijk de volgende fouten gemaakt: mildheid, centrale tendentie (iedereen hetzelfde), horn/halo (voor- of afkeuren van persoon) Dit kan worden opgevangen door 360 graden feedback: feedback van collega’s, leidinggevende en klanten. Objectiviteit kan ook vergroot worden door duidelijkere en goed meetbare criteria vast te stellen. Wanneer men geen concessies wil doen aan de afgesproken doelstellingen, zal de leidinggevende moeten bijsturen op gedrag om toch de gewenste output te krijgen. Er zijn twee soorten ondersteuning waar te nemen. De eerste heeft vooral betrekking op checklists en tips en trucs die op het internet te vinden zijn, vanuit adviesbureaus. Een andere soort ondersteuning als het gaat om beoordelen is specifiek gericht op de 360-graden feedbackmethode. Diverse bureaus zijn erin gespecialiseerd om het proces van 360 graden feedback elektronisch en online te faciliteren.

Zonder de juiste intentie bij het beoordelen van personeel zal een nieuw of aangepast instrument geen effect hebben. Als de intentieverschuiving er wel is, kunnen stappen worden ondernomen om het instrument te verbeteren. Voor personeelsbeoordeling geldt: Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie.

4. Belonen: De wn wordt altijd beloond. Misschien is er een extra beloning. Functioneren en beoordelen kunnen niet samen omdat je dan niet meer aan kunt passen. Belonen en plannen kunnen wel samen genomen worden. Je bespreekt dan meteen de nieuwe plannen voor het volgende jaar. Hoofdstuk 6 Ontwikkelen van medewerkers 6.1 Competentiemanagement Competenties: De combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Competentieontwikkeling door: POP, opleiden, management development en loopbaanontwikkeling, mobiliteit en employability, demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het succes van een organisatie wordt gedefinieerd als duurzaam concurrentievoordeel. Medewerkers zijn de belangrijkste hulpbron. De resource-based view heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar en beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn, zodat kan worden ingespeeld op wenselijke veranderingen in organisaties. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde. Competentiemanagement betreft aan de ene kant een strategische uitwerking van de kerncompetenties van de onderneming in een structurele en op elkaar afgestemde vormgeving van kennissystemen, communicatieprocedures, productielogistiek en HRM-instrumenten. Aan de andere

kant betreft het het vaststellen van de benodigde individuele competenties en het faciliteren van mogelijkheden via onder andere werkomstandigheden en opleiden, om zodoende competenties bij personen te ontwikkelen, mobiliseren en stimuleren. Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Twee benaderingen:  Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen.  Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden. M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaatsvindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties). Hoofddoel: Win-win situatie scheppen:Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Doelen liggen bij het effectief en efficiënt benutten en opbouwen van competenties en zo klein mogelijk houden van het verschil tussen gewenste en aanwezige competenties. Het verbeteren van prestaties, afstemmen van ontwikkelingsactiviteiten op organisatiestrategie, realiseren van cultuurverandering, vergroten van concurrentiekracht, vergroten van inzetbaarheid van competenties en verbeteren van loopbaanplanning zijn andere doelen van competentiemanagement. Voornamelijk gericht op duurzame inzetbaarheid! Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Competentieontwikkeling Competentieontwikkeling vormt naast, kerncompetenties en competentiemanagement het derde element van het competentiedenken. Het hoofddoel van competentieontwikkeling is dus het organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor medewerkers. De activiteiten kunnen worden vormgegeven in een strategisch ontwikkelingsplan (SOP) en een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op de ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd. Met dit als uitgangspunt worden gesprekken gehouden met medewerkers om in overleg de ontwikkeling van hun competenties te plannen. Er wordt een GAP vastgesteld en die wordt uitgewerkt in een POP.  Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan verschillende functies hebben: o Innovatieve functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst. o Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes. o Ondersteunende functie – voor medewerkers met een loopbaanplanning.  Management Development en loopbaanontwikkeling Loopbaanontwikkeling is min of meer te beschouwen als de resultante van twee afstemmingsprocessen. Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden. Het is niet alleen weggelegd voor hoger opgeleide medewerkers, iedereen kan hiervoor in aanmerking komen. Een

vorm van loopbaanontwikkeling is management development. Dit wordt beschouwd als loopbaanbegeleiding en –planning voor hoger personeel. Het bevindt zich in een spanningsveld tussen organisatie en medewerker. Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten.  Mobiliteit en employability: gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen: 1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied diverse taken uit te voeren. 3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. 4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden beschikbaar te zijn. 5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden.  Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid Demotie: het teruggaan uit een hogere functie naar een lagere, niet perse negatief. Soms kunnen werknemers de mate van intensiviteit van een baan op hoog niveau niet meer aan, of ze kunnen de veranderingen niet meer aan. WEEK 3 – A RBOBELEID 3.7 Arbo De omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten. Dit onderwerp heeft een directe relatie met goed werkgeverschap (employer branding) en goed ondernemerschap. (PRESTATIE) De zorgen voor je werknemers op je nemen en de kosten voor verzuim zo laag mogelijk houden. Het gaat over arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Verzamelnaam voor veiligheid, gezondheid en welzijn op het werk (VGW), milieu wordt er ook wel eens aan toegevoegd. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de werkgever, bij de uitvoering van de regels zowel de werkgever als de werknemer. Het doel van het ARBO beleid is het voorkomen van tijdelijk en langdurige uitval. Er wordt van de werkgever verwacht dat hij op een aantal aspecten een beleid formuleert. De ARBO wet is herzien vanaf 2007. De regels zijn eenvoudiger en gemakkelijker uitvoerbaar en er is meer ruimte voor eigen inbreng. Ook is de invoering van arbocatalogi in organisaties nieuw. Hierin staan methoden en oplossingen beschreven die werkgevers en werknemers samen hebben gerealiseerd om te voldoen aan de doelvoorschriften die de overheid stelt. Relevante wetgeving • Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn • WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO • Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.: • Verzuimdrempel omhoog

• •

Hersteldrempel omlaag Leidinggevende casemanager!

Ziekteverzuim = afwezigheid werknemers om gezondheidsreden. Kort – gemiddeld – lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal verzuim; frequentie. Kost veel geld! Loondoorbetaling zonder prestatie, hogere belasting van ander personeel, en indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies. Dus: actief aan preventie en beheersing doen > leidinggevende!! • Signaleren • Gesprekken • Ingrijpen Dat leidt tot een betere prestatie van de onderneming! Er moet een balans zijn tussen belasting en belastbaarheid. Belasting: aantal taken die je doet. Belastbaarheid: stress wanneer wat je aan kunt overschreden wordt. Belasting > belastbaarheid: overbelasting, burn out Belastbaarheid > belasting: onderbelasting, bore out Zie model van karasek. Passief: kleine werkdruk, weinig zelf bepalen Veel stress: veel taken, maar je mag weinig zelf bepalen weinig stress: kleine werkdruk, zelf veel bepalen (bore out) actief: veel zelf bepalen, hoge werkdruk (uitdaging, misschien burn out) WIA: wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen. Uitkering die je krijgt als je door ziekte niet meer kunt werken, alleen de eerste 2 jaar. Doel: kijken naar wat je nog wel kunt! Zo snel mogelijk weer reintegreren. Het UWV toetst aan het eind van het tweede jaar of er voldoende moeite is gedaan (de poortwachterstoets) om weer aan het werk te gaan. Wanneer dat onvoldoende is legt het UWV een sanctie op. Wet verbetering poortwachter: wg en wn spannen zich samen met de bedrijfsarts in om de getroffen wn zo snel mogelijk aan het werk te krijgen. Doel: snel en effectief ingrijpen om ziekteverzuim in te korten. Verzuimdrempel omhoog: controles, moeilijker maken om ziek te melden. Het gros van het verzuim heeft een lage leeftijd en een mentale reden. Een balans vinden tussen werk en privé = Het nieuwe werken. Combinatie van 4 principes: - tijd- en plaatsonafhankelijk werken - sturen van wn op resultaat - vrij toegang tot en gebruikmaken van kennis, ervaring, ideeën. Automatisering van technologie en alles zoveel mogelijk delen - flexibele arbeidsrelaties. Naar de intrinsieke motivatie kijken. Gevolgen van HNW voor medewerkers: 1. ICT-vaardigheden 2. Solist EN teamplayer 3. Medewerker is ondernemer in eigen organisatie 4. Leren om resultaatgericht te werken 5. Communiceren (ook niet face-to-face) 6. Concentreren en zelfsturend

Bricks, bytes & behaviour. leidt tot dilemma’s voor leidinggevenden • Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te voeren? • Hoe komen we tot heldere afspraken over output? • Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling? • Hoe bewaken we een gezonde privé/werk-balans? • Hoe gaan we verantwoord om met ‘de nieuwe vrijheid’? • Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling? • Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het gebruik van social media? • Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen? Gevolgen voor HRM: Werving en selectie: • Sociale netwerken • Nieuwe eisen aan medewerkers • Gericht op generaties / leeftijdsfasen Arbeidsvoorwaarden: • Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden) • Aandacht in cao’s • Nieuwe beloningsvormen • Flexibele arbeidsrelaties en contracten Gezondheidsmanagement: • Arbo thuis • Work/life-balans Functioneren en beoordelen: • Transparantie in (verwachte) performance • Gesprekscyclus informeler en frequenter • Globale rolbeschrijvingen • Functies vervagen en worden breder Ontwikkelen van talenten: • Gericht op brede inzetbaarheid • Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad • Sterke link naar organisatieverbetering • Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’ Leiderschapsontwikkeling: • Mens staat centraal, niet het proces of de regels • Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder • Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’ • Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer • Leren omgaan met nieuwe vrijheid • Voorbeeldgedrag cruciaal Organisatieontwikkeling: • Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing • Van regels naar kaders • Kernwaarden WEEK 4

6.3

Uitstroom

Uitstroombeleid houdt zich niet alleen bezig met de begeleiding van uitstroom van personeel uit de organisatie. Uitstroom is ook het ontwikkelen van maatregelen ter voorkoming van uitstroom, of juist ter bevordering of met het anders inrichten van uitstroom. Er wordt onderscheid gemaakt tussen push- en pullfactoren. Push factoren betreffen aspecten die bijdragen tot de wens om de organisatie te zijner tijd te verlaten. Salarissen, toekomstmogelijkheden, uitdaging bij een nieuwe werkgever zijn pullfactoren. Ook persoonsgebonden factoren kunnen een rol spelen bij de externe mobiliteit (leeftijd, geslacht, werkervaring, opleiding) Doorstroom is uitstroom van een andere afdeling. Uitstroom wordt soms bewust gestimuleerd wanneer het klaar is voor iemand in een functie. Je streeft naar duurzame inzetbaarheid. Door gesprekken te voeren, te belonen, op te leiden, loopbaanmogelijkheden te bespreken wordt uitstroom tegengegaan. Ook gericht op de mensen die blijven. Een achterblijvende medewerker heeft te maken met onzekerheid en meer werk bij collectief ontslag. ‘survivorssyndrome’. Je moet omgaan met medewerkers die overblijven. Uitstroom is geen los onderdeel op zich, maar zit in de gehele personeelsplanning. Welke verandering maakt het bedrijf door en wat willen ze nu? Sommige bedrijven zien uitstroom nog steeds als bedreiging, omdat ze gehecht zijn aan de lifelong employment. Bedreigingen: •

Kosten • Daling in productiviteit • Overnemen door anderen • Zoeken vervanger(s) • Verlies van kennis en ervaring • Vertrekker gaat naar concurrent • Verdwijnen van unieke kennis • Traditionele opvatting over arbeidsrelatie • Lifetime employment • Gevoelig onderwerp • Aanspreken op gedrag, dossieropbouw, vakorganisaties Er zijn ook kansen bij uitstroom •

•

•

Voor de organisatie: • Ruimte om te sturen • Impuls aan vernieuwing en innovatie • Interne doorstroom • Kosten drukken Voor het individu: • Betere baan • Nieuwe leermogelijkheden • Nieuwe uitdagingen Voor achterblijvers: • Doorstroom • Leermogelijkheden • Afnemende spanningen

Er zijn vier redenen waarom iemand een organisatie verlaat 

  

Vrijwillig: gewenst of ongewenst. hebben daar vaak een reden voor, vaak wordt een exitgesprek gehouden, wellicht ontstaat er een patroon. (gerelateerd aan werk/ conjunctuur/ persoonlijke situatie) Ziekte of arbeidsongeschiktheid. Good use time management: mensen in hogere functies de mogelijkheid geven om projecten te begeleiden. Demotiebeleid: oudere medewerkers de mogelijkheid geven door te stromen naar minder zware functies. Pensioen Onvrijwillig (gedwongen) o Individueel ontslag – omdat medewerker niet goed functioneert (operationeel) o Collectief ontslag – bedrijfseconomische omstandigheden (strategisch) In beide gevallen worden eisen gesteld aan de voorwaarden. Beide kosten geld en leveren imagoschade voor de organisatie.

Een vorm van (on)vrijwillig ontslag is nog steeds in opkomt: outplacement: alle activiteiten die erop zijn gericht de medewerker te begeleiden naar een passende werkkring binnen of buiten de organisatie. Redenen kunnen variëren van reorganisatie tot verdere loopbaanontwikkeling. De op de persoonlijke situatie toegespitste methode van identificatie van individuele vaardigheden en kernkwaliteiten in combinatie met de systematische benadering van de arbeidsmarkt maakt outplacement op dit moment een succesvol instrument. De belangrijkste redenen voor outplacement zijn: disfunctioneren, conflicten en individuele ontevredenheid met de functie en leeftijd. Onvrijwillig twee opties: via UWV of kantonrechter. Via UWV is het gemakkelijkst, mits je een goede reden hebt. Bij collectief ontslag: 1. afspiegelingsbeginsel: Een manier om te bepalen wie je organisatie moet verlaten. Bij bedrijfseconomische redenen. Groepen maken van gelijksoortige functies. Binnen die groepen maak je leeftijdslagen. Lifo toepassen zodat een zelfde verhouding blijft bestaan. 2. ontslagvergoeding: via UWV geen. Via kantonrechter wel. Bij collectief ontslag meestal ook, via kantonrechtersformule. 3. sociaal plan: Afvloeiingsregeling. Bijv. ontslagvergoeding bieden, opzegtermijn afschaffen/verminderen, studiekosten kwijtschelden. Outplacement, binnen een ander deel van de organisatie misschien. Mobiliteitscentrum, kijken wat medewerkers nog wel kunnen. Opleiding en training gericht op arbeidsmarkt of ondersteuning bij starten eigen bedrijf. Survivor’s syndrome: je moet survivor’s visie en structuur bieden, een luisterend oor bieden, communiceren en uitleggen en verwerkingstijd geven. Kosten uitstroom Gemiddeld in NL: 18 weeksalarissen • • •

Doorbetaling salaris gedurende opzegtermijn Kosten verbonden aan outplacement Uitbetalen niet opgenomen vakantiedagen

• • •

Ontslaguitkering Tegemoetkoming in gederfde pensioenrechten Kosten voor inhuur advocaat

Stellingen: Stelling: Opleidingen kunnen enerzijds dienen om uitstroom af te remmen, maar kunnen anderzijds tevens dienen om uitstroom te stimuleren 1. Waar, medewerkers kunnen dan beter voldoen aan wat je wil als organisatie. Maar ook niet waar, omdat medewerkers misschien geen behoefte hebben aan een opleiding Stelling: Levensfasebeleid binnen een organisatie is een geschikte manier om vrijwillige uitstroom te verminderen 1. Waar. Uitleg + voorbeeld geven op tentamen. Levensfasebeleid: oudere medewerkers kunnen op latere leeftijd niet meer dezelfde functie uitvoeren. Demotie. Op latere leeftijd doe je een stap terug, coachen. Bedrijf biedt de mogelijkheid om mensen in een bepaalde levensfase een stapje vooruit of achteruit te doen om gemotiveerd te blijven. De juiste man op de juiste plaats Uitstroom staat niet op zichzelf. Personeelsplanning: In-, door- én uitstroom! Drie factoren zijn hierbij van belang: 1. Hoeveelheid en aard van de werkzaamheden die in een organisatie moeten worden uitgevoerd • Markt (vraag naar producten en diensten) • Zelf gecreëerde (andere) behoefte aan personeel 2. Behoefte aan verandering en vernieuwing • Veel nieuwe kennis nodig of niet 3. Aard van de functies • Sleutelfuncties of routinefuncties, leidinggevenden of niet • Mate van schaarste

Bedrijfseconomie Week 1

AC-methode en DC-methode

Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht. 1. Integrale kostprijs berekening (AC methode)

(Bij zelfde soort product)

LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs) Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W) Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet Transactieresultaat (verkoopresultaat) Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N)

–

+

Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Klassiek: TO(verkoopprijs x afzet) – TK (constante kosten + variabele kosten + voorraadmutatie) 2. Variabele kostprijsmethode (DC methode)

(Bij veel soorten producten)

LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs) Klassiek: toegestane variabele kosten / werkelijke productie (V/W) Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten 3. Break even TO = TK

(totale opbrengsten = totale kosten)

Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule: (Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100%

–

–

Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd. Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat. Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: voorraadmutatie x integrale kostprijs – voorraadmutatie x variabele kostprijs. Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als het verschil tussen het perioderesultaat van de AC methode en het perioderesultaat van de DC methode.

Week 2

Budgettering en verschillenanalyse

Overzicht verschilanalyse:

winstverschil

kostenverschil

verschil variabele kosten

verschil constante kosten

verkoopverschil

verkoopprijs

verkoopomvang

verschil

verschil

hoeveelheids

assortiments

verschil

verschil

Verschil variabele kosten te splitsen in: - Prijsverschil = ( Standaard Prijs (SP) – Werkelijke Prijs (WP) ) x Werkelijke Hoeveelheid (WH) - Efficiencyverschil = (Standaard Hoeveelheid (SH) – Werkelijke Hoeveelheid (WH) ) x Standaard Prijs (SP) Verschil constante kosten te splitsen in: - Budgetverschil = Toegestane (gebudgetteerde) vaste kosten – werkelijke vaste kosten - Bezettingsresultaat = (W-N) x (C/N) Ex ante-budget – het budget, dat betrekking heeft op activiteiten die in de komende periode worden verwacht, vóór het begin van een periode opstellen. Ex post-budget – na afloop van een budgetperiode werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten vaststellen. De geanalyseerde winst- en verliesrekening (AC) (overzicht)

Omzet (verkoopprijs x afzet) Toegestane kosten (AC kostprijs)

–

VERKOOPRESULTAAT (transactieresultaat) Verschillenanalyse (fabricageresultaat) Prijsverschillen Efficiencyverschillen Budgetverschillen Bezettingsverschillen

+/–

WINST OF VERLIES

Verschil directe en indirecte kosten: - Directe kosten = toewijsbaar aan product; grondstoffen, inkopen, personeel en machine, etc. - Indirecte kosten = niet toewijsbaar aan product; huur magazijn, andere personeelkosten, etc. Daarvoor bestaan er vier methodes: 1. Opslagmethode 2. Equivalentiemethode 3. Kostenplaatsmethode (week 3) 4. ABC methode (week 4) Opslagmethode - Enkelvoudig (primitief) – alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs = (indirecte kosten / directe kosten) x 100% - Meervoudig (verfijnd) – alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100% = (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100% = (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100% Equivalentiemethode Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding. Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend. Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000 Geproduceerd worden : 50.000 flessen van 0,5 liter 200.000 flessen van 1,0 liter 50.000 flessen van 1,5 liter. Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ? Aantal liters dat wordt geproduceerd : 0,5 liter x 50.000 = 25.000 liter 1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter 1,5 liter x 50.000 = 75.000 liter Totaal 300.000 liter

Indirecte kosten per liter € 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50 Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25 Week 3 Kostenplaatsenmethode Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus  creëren van “tussenstations”. Nieuwe begrippen : - Kostendragers (= uiteindelijke producten) - Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van een bepaalde functie. o Hulpkostenplaatsen – afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezig o Zelfstandige kostenplaatsen – afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct verband met het product o Hoofdkostenplaatsen – in principe rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten

Stappenplan: 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (= eerstverdeelde kosten) 2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening: - Directe methode - Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs) - Reciprocal methode (wederzijds) 3. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats 4. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers Bijv. 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen: Indirecte kosten huisvesting (hulpkostenplaats): Indirecte kosten directie en personeelsafdeling Huur per jaar € 500.000 (zelfstandige kostenplaats): Energie en water € 100.000 personeelskosten € 250.000 Verzekering en belasting € 50.000 overige kosten € 50.000 Indirecte kosten afd. productie Indirecte kosten afd. verkoop

(hoofdkostenplaats): personeelskosten € 500.000 overige kosten € 100.000

(hoofdkostenplaats): personeelskosten € 150.000 overige kosten € 200.000

2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening -

Directe methode

huisvestiging :

directie&adm. :

dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 afdeling verkoop : 100 m2

TOTAAL VAN 325 m2

dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte

Berekening: Hulpkostenplaats

Zelfstandige Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats kostenplaats Huisvestiging Directie & Productie Verkoop administr. 650.000 300.000 600.000,00 350.000,00 2.166,67*200=433.333,33 2.166,67*100=216.666,67 8.571,43*25=214.285,71 8.571,43*10=85.714,29 1.247.619,04 652.380,96 Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000 650.000/300 300.000/(25+10) Per m2 = 2.166,67 € Per fte = 8.571,43 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.247.619,04 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 623,80 = kosten per machine uur 623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280 Indirecte verkoopkosten: 25% van 652.380,96 = 163.095,24 Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24 _______________________________________________________________________________

-

Step-down methode dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 afdeling verkoop : 100 m2

huisvestiging :

directie&adm. :

TOTAAL VAN 325 m2

dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte

Berekening: Hulpkostenplaats

Zelfstandige Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats kostenplaats Huisvestiging Directie & administr. Productie Verkoop 650.000 300.000 600.000 350.000 2.000*25=50.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000 350.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000 1.250.000 650.000 Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000 650.000/325 350.000/(25+10) Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.250.000 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 625 = kosten per machine uur 625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000 Indirecte verkoopkosten: 25% van 650.000 = 162.500 Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500 _______________________________________________________________________________ -

Reciprocal (algebraïsche) methode S1 60.000 0,1 S1 0,2S2 0,2S3 o

S2 180.000 0,1 S1 0,1S2 0,2S3

S3 120.000 0,2 S1 0,2S2 0,0S3

S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000

P 100.000 0,3 S1 0,3S2 0,3S3

Q 140.000 0,3 S1 0,2S2 0,3S3

Opdracht:

o o

S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000 S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000

S1 en S2 en S3 invullen in vergelijking van P en Q en je hebt de doorbelastingen. Opstellen van de vergelijkingen (+ controle) behoort tot tentamenstof, uitrekenen niet!!!

Recht Week 1

Onrechtmatige daad

Schema rechtsfeiten:

Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt.  rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd rechtsgevolg. Art. 6:162 BW Bij een onrechtmatige daad gaat het er dus om dat het niet de bedoeling was om een verbintenis in het leven te roepen. Deze ontstaat alleen maar door menselijk handelen met een bepaald rechtsgevolg. Echter, er is pas sprake van een onrechtmatige daad als er aan de volgende vijf vereisten is voldaan: 1. Onrechtmatige daad (lid 2) – een OD ontstaat wanneer een van de volgende zaken voorkomt: a. Inbreuk op een recht van een ander b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht c. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid  gaat over gevaarzetting; jurisprudentie Kelderluikcriteria: ▪ Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent ▪ Kans op een ongeval ▪ Ernst van de mogelijke gevolgen ▪ Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen De onrechtmatige daad wordt echter gerechtvaardigd wanneer er sprake is van: a. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr b. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr c. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr d. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr 2. Toerekening (lid 3) – een OD kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.

Kort gezegd is er bij toerekening dus sprake van of schade(aansprakelijkheid) of risico(aansprakelijkheid). Risicoaansprakelijk kan voorkomen in twee gevallen: als er sprake is van een geestelijke of lichamelijke tekortkoming; als iemand deel uitmaakt van een bepaalde groep. Kwalitatieve risicoaansprakelijkheid = als personen risicoaansprakelijk zijn in een bepaalde kwaliteit, namelijk als: ouder of voogd, werkgever of opdrachtgever, vertegenwoordiger, etc. 3. Schade (lid 1) – als er sprake van schade is, moet dat bewezen worden. Schade wordt in een ander artikel behandeld, namelijk art. 6:95 e.v. BW. Er zijn twee soorten schade: vermogensschade en ander nadeel (o.a. immateriële schade, rechterlijk verbod of bevel en rectificatie 6:167). Volgens 6:103 BW in geld. 4. Causaal verband ( lid 1) – slechts die schade hoeft vergoed te worden die het gevolg is van de onrechtmatige daad; wordt in het artikel aangegeven als “dientengevolge”. Het causaal verband wordt verder uitgewerkt in art. 6:98 BW). 5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW) – het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm wordt beschermd; had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen? Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd worden dat er op grond daarvan aansprakelijkheid voor de dader ontstaat. Aansprakelijk voor onrechtmatige daden zijn: ▪ Natuurlijke personen ▪ Rechtspersonen ▪ Meerdere daders (alle daders hoofdelijk aansprakelijk) Art. 6:170 BW Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits: ▪ In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1) – Fout van een ondergeschikte – Kans op fout vergroot door opgedragen taak – Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad ▪ In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2) – Fout van een ondergeschikte – Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak = schade GEMAAKT door werknemer Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden hoofdelijk aansprakelijk. (op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer). Kinderen tot 14 jaar: volgens 6:164/6:169 BW geen OD, nooit zelf aansprakelijk. De ouders zijn risicoaansprakelijk voor de schade van jonge kinderen. Aansprakelijkheid kan gematigd worden met beroep op artikel 6:109 BW. Voor 14/15 jarigen geldt schuldaansprakelijkheid met omgekeerde bewijslast. 6:165 laat zien dat een geestelijke of lichamelijke tekortkoming geen beletsel is om een OD aan de dader toe te rekenen. In 6:173 BW is de aansprakelijkheid voor gebrekkige zaken, opstallen en dieren geregeld.

Week 2

Onrechtmatige daad

Verbintenissen Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon (schuldeiser of crediteur) het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen. Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van een verbintenis zijn:  Onrechtmatige daad (art. 6:162 BW) – verbintenis tot betalen van schadevergoeding.  Rechtmatige daden (art. 6:198, 6:203, 6:212 BW) – zaakwaarneming (pakketje aannemen) en doorgeven aan gerechtigde eigenaar.  Overeenkomst (art. 6:213 BW) – Een overeenkomst is een meerzijdige rechtshandeling waarbij een of meerdere partijen jegens een of meer andere een verbintenis aangaan. De inhoud van een verbintenis, dus datgene waar het om gaat, wordt prestatie genoemd. Pluraliteit van schuldenaren = als er bij één en dezelfde verbintenis één schuldeiser staat tegenover meerdere schuldenaren. Hoofdregel in zo’n geval: elk van de schuldenaren is hoofdelijk aansprakelijk voor een gelijk deel. Dat wil dus zeggen dat iedere schuldenaar op het complete bedrag aangesproken mag worden. Echter, na betaling kan de ene schuldenaar de schuld wel terugvragen aan medeschuldenaren = regresrecht. Hoofdelijkheid ontstaat uit: 1. De wet – voorbeelden: gecompliceerd ongeval, beherende vennoten of echtgenoten. 2. Een overeenkomst – als voorwaarde in een overeenkomst afgesproken. 3. Als de prestatie ondeelbaar is – meerdere mensen zijn bij overeenkomst of proces betrokken. Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten overeenkomsten:  Wederkerige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; tussen partijen vloeien verplichtingen ofwel verbintenissen over en weer.  Eenzijdige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; slechts één verbintenis roept één verplichting in het leven. Bijzondere verbintenissen:  Voorwaardelijke verbintenissen – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het voldoen aan een bepaalde voorwaarden. Een voorwaarde is een toekomstige gebeurtenis die niet alleen voor partijen, maar objectief gezien voor iedereen onzeker is. Onderscheid in: – Verbintenis onder opschortende voorwaarde – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van voorwaarde. – Verbintenis onder ontbindende voorwaarde – verbintenis verloopt na plaatsvinden van voorwaarden.  Verbintenissen onder tijdsbepaling – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het aanbreken van een bepaald tijdstip. Onderscheid in: – Verbintenis onder opschortende tijdsbepaling – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van voorwaarde. – Verbintenis onder ontbindende tijdsbepaling – verbintenis verloopt na plaatsvinden van voorwaarden.  Natuurlijke verbintenis – een crediteur van een verbintenis kan de schuldenaar niet (meer) in rechte aanspreken, want deze heeft al vrijwillig betaald. Daarentegen kan de schuldenaar het betaalde bedrag niet meer terugvorderen! De natuurlijke verbintenis kan ontstaan uit: – De wet – door middel van verjaring of vastleggen van akkoorden.

– –

Een rechtshandeling – door overeenkomst. Een dringende verplichting van moraal en fatsoen – zie arrest De Goudse Bouwmeester.

Een natuurlijke verbintenis kan worden omgezet in een gewone verbintenis en dus afdwingbaar worden, als de schuldenaar en schuldeiser daarover een overeenkomst sluiten. Vorderingsrechten zijn overdraagbaar, men spreekt in dat geval van contractoverneming. Wijzen van overgang:  Rechtsopvolging onder algemene titel – rechtsopvolger volgt in een geheel vermogen of een evenredig deel daarvan op en zowel de rechten als de plichten gaan op hem over (bv. erfopvolging , fusie of splitsing).  Rechtsopvolging onder bijzondere titel – alleen de rechten gaan over (bv. overdracht).  Subrogatie – overgang van vordering op een derde die de schuld van de schuldenaar voldoet (bv. borgtocht). Teniet gaan van verbintenissen kan op verschillende manieren:  Nakoming  Nietigheid, vernietiging, ontbinding of  Verrekening rechterlijke wijziging van overeenkomst  Vervulling van ontbindende voorwaarde waaruit verbintenis is ontstaan  Afstand  Vermenging Onrechtmatige daad; kwalitatieve aansprakelijkheid Onrechtmatige daad is in week 1 behandeld, maar naast aansprakelijkheid voor personen, bestaat er ook aansprakelijkheid voor zaken. Het gaat daarbij om kwalitatieve aansprakelijkheid:  Gebrekkige zaken – moeten worden onderscheiden van gebrekkige producten: Gebrekkige zaken Gebrekkige producten Bezitter is aansprakelijk Producent is aansprakelijk Viertal vereisten voor gebrekkige zaken: – Roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; – Als gevolg daarvan leveren ze bijzonder gevaar op voor personen of zaken; – In kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat de zaak een bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te stellen eisen; – Het bijzonder gevaar bedreigt personen of zaken.  Opstallen – gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. Drietal vereisten voor opstallen: – Opstallen voldoet niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; – Als gevolg daarvan leveren ze gevaar op voor personen of zaken; – Het gevaar bedreigt personen of zaken. 6:174 BW  Dieren – de bezitter van een dier is aansprakelijk; de schade moet aangericht zijn door het dier, behalve als het dier wordt ‘bestuurd’, dus als instrument wordt gebruikt, dan berust de aansprakelijkheid namelijk op de dader. 6:162 Kwalitatieve aansprakelijkheid gaat voornamelijk over risicoaansprakelijkheid. De verantwoordelijke voor de aansprakelijkheid is vaak de bezitter (veelal de eigenaar) van voorgaande zaken. Echter, daar zijn een aantal uitzonderingen op van toepassing:  Bij bedrijfsmatig gebruik is degene die het bedrijf uitoefent aansprakelijk.  Bij een verkregen zaak onder eigendomsvoorbehoud, rust de zaak op de verkrijger; deze is dan geen bezitter, maar een houder.  Ouders en voogden van kinderen beneden de leeftijd van 14 jaar.

Productaansprakelijkheid Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt. Producent kan tegenbewijs leveren door verweren zoals vermeld in 6:185 als de benadeelde onderstaande heeft bewezen – (193 BW) Vereisten: 1. Schade 2. Gebrek 3. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. De consument hoeft nu alleen nog maar het bewijs te leveren van het gebrek, de opgelopen schade en het verband tussen beiden. De producent is dus aansprakelijk voor het in het verkeer brengen van een gebrekkig product. Als producent van een product wordt aangemerkt: 6:187 BW  De fabrikant en de importeur van een eindproduct  Producent van onderdelen en grondstoffen  Een ieder die zich als producent presenteert door zijn naam, merk of ander onderscheidingsteken op het product aanbrengt. Wanneer meerdere producenten aansprakelijk kunnen worden gesteld voor dezelfde schade, is elk van de producenten hoofdelijk aansprakelijk. Medeschuld of eigen schuld van de benadeelde kunnen leiden tot vermindering of opheffing van de aansprakelijkheid van de producent. Onder het begrip product wordt elk roerend goed verstaan dat industrieel is vervaardigd (met een aantal uitzonderingen dan), ook indien het een bestanddeel vormt van een ander roerend of onroerend goed. een product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten. Vereisten:  Presentatie van product  Redelijkerwijs te verwachten gebruik ervan  Tijdstip waarop product in verkeer is gebracht De producent is aansprakelijk voor schade bij:  Letselschade – dood of lichamelijk letsel. Recht op vergoeding van immateriële schade 6:106  Zaakschade – beschadiging of verlies van een andere zaak dan het geleverde product. Schade van meer dan 500 euro moet volledig aan de consument worden vergoed. Zaakschade van minder dan 500 euro vallen niet onder de wettelijke regeling. Het is de producent niet toegestaan door middel van algemene voorwaarden of op enige andere wijze zijn aansprakelijkheid te beperken of uit te sluiten; producenten onderling kunnen echter wel afspraken maken ten aanzien van de mate van hun aansprakelijkheid. Bijvoorbeeld in de algemene voorwaarden een exoneratieclausule (beding waar de aansprakelijkheid wordt uitgesloten of beperkt) toevoegen. Hierdoor worden hun risico’s beperkt. Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW dan is de verkoper niet aansprakelijk voor de gevolgschade, tenzij: – Verkoper kende het gebrek – Verkoper heeft afwezigheid van het gebrek toegezegd – Zaaksschade onder de €500,– Schade aan het gebrekkige product betreft Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW: dan bezitter niet aansprakelijk, tenzij: – Zaaksschade onder de €500,– Het gebrek later is ontstaan

Als niets van 6:185 kan, dan pas ga je naar 6:162     

Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW) Product (art. 6:187 lid 1 BW) Gebrek (art. 6:186 BW) Schade (art. 6:190 BW) Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW)

Werkgeversaansprakelijkheid -

-

-

(Zie week 1 m.b.t. risicoaansprakelijkheid t.o.v. werknemer) Daarnaast volgens art. 7:658 BW: Lid 1: De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer. Lid 3: Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken. Lid 4: Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid

Jurisprudentie m.b.t. art. 7:658 BW:  Psychiatrisch ziekenhuis  Dienstongeval militair  Dakbedekkers-arrest

 

Verankerde ladder Hydraulische ketel

Vereisten voor werkgeversaansprakelijkheid: 1. Zorgverplichting van de werkgever – schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of onvoldoende in acht genomen. Bewijslast ligt bij werkgever. 2. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. 3. Opzet of bewuste roekeloosheid – is er sprake van schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risicoaansprakelijkheid) met omkering van de bewijslast? Waarbij de werknemer bewijst:  schade  causaal verband tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen) tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen)  Bedrijfsongeval En de werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat:  zorgverplichting is nagekomen  er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer  of : het was sowieso gebeurd = schade GELEDEN aan werknemer

ARBO wetgeving Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).

Vaste lijn in de jurisprudentie HR: - “het dagelijks verkeren in een bepaalde werksituatie leidt tot vermindering van de benodigde voorzichtigheid.” - verplichting werkgever: inspannen om ongevallen te voorkomen heeft het niet in acht nemen van de veiligheidsmaatregel de kans op schade in aanmerkelijke mate vergroot?

Week 3

Arbeidsrecht

Beroepsbevolking  Zelfstandigen - Aanneming van werk (art. 7:750 e.v. BW) – aannemer verbindt zich voor aanbesteder tegen een bepaalde prijs om een bepaald concreet werk tot stand te brengen; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Geen arbeidsovereenkomst 2. Tot stand brengen werk van stoffelijke aard 3. Betalen bepaalde prijs - Opdracht (art. 7:400 e.v. BW) – opdrachtnemer verbindt zich tot verrichten van diensten voor opdrachtgever; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Verrichten werkzaamheden 2. Geen arbeidsovereenkomst 3. Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard  Onzelfstandigen (arbeidsovereenkomst) – betreft bijna alle gevallen, die niet onder vorige manieren vallen.  Ambtenarenverhouding: ambtenaren werken bij de overheid. Ze vallen niet onder het gewone arbeidsrecht, maar onder het ambtenarenrecht.  Werklozen Ongeveer 80% van beroepsbevolking heeft een arbeidsovereenkomst. De rest heeft een opdracht of aanneming van werk. Ook al is er geen arbov, misschien is er wel een andere overeenkomst. 6:658 lid 4 BW. De werknemer is in verschillende opzichten afhankelijk van de werkgever; in beginsel is hij verplicht instructies van werkgever op te volgen, daarnaast is de uitgekeerde loon bijna altijd de enige financiële bron voor de werknemer om in zijn levensonderhoud te voorzien. Arbeidsovereenkomst: overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende zekere tijd arbeid te verrichten. Er is pas echt sprake van een arbeidsovereenkomst bij: 1. Gedurende zekere tijd zelf verrichten van arbeid 2. Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid 3. Betalen van loon 4. ‘Extra’ criteria uit jurisprudentie: a. continuïteit c. eindverantwoordelijkheid b. bedoeling van de contracterenden d. regelmatige loonbetaling 

Dwingend: afwijking niet mogelijk (of niet ten nadele van de werknemer)

 



Driekwart-dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO Semi-dwingend: bepaling waarvan slechts mag worden afgeweken indien is voldaan aan de door de wet gestelde voorwaarden. afwijking mogelijk ten nadele voor werknemer is schriftelijke overeenkomst Aanvullend: afwijking is mogelijk. De contracterende partijen kunnen van de regel afwijken als zij daartoe overeenstemming bereiken.

Verplichtingen van werkgever  Het betalen van loon (art. 7:616 BW) Afhankelijk van wat is afgesproken  op basis van CAO en minimumloon / minimum vakantietoeslag. Loon kan op verschillende manieren worden uitgekeerd (geld, auto, woning)  Het op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW) Aangeven welke werkzaamheden de werknemer heeft verricht en hoe lang de dienstbetrekking heeft geduurd.  Zich gedragen zoals een goede werkgever betaamt (art. 7:611 BW)  Het geven van vakantie (art. 7:634 BW)  Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW) Zie werkgeversaansprakelijkheid week 2.  Verstrekken van gegevens (art. 7:655 BW) Verplichtingen van werknemer  Arbeid persoonlijk verrichten (art. 7:659 BW)  Redelijke instructies van werkgever opvolgen (art. 7:660 BW)  In het algemeen als goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW)  geheimhoudingsplicht Andere (bijzondere) arbeidsverhoudingen:  Ambtenarenverhouding – vallen onder ambtenarenrecht.  Uitzendovereenkomst – in- en uitlenen; de opdrachtgever houdt de leiding en toezicht, en niet de formele werkgever. Verhoudingen: Uitzendkracht Uitzendbureau (uitlener) Arbeidsovereenkomst Opdrachtgever (inlener) Uitzendkracht Geen overeenkomst; puur feitelijk Uitzendbureau (uitlener) Opdrachtgever (inlener) Opdracht Rechtsvermoedens Wanneer is er een vermoeden van een arbeidsovereenkomst? Het kan zo zijn dat het handig is dat je toch aanspraak kan maken op een arbeidsovereenk als je zwart werkt. Op grond van de rechtsvermoedens probeer je aan te tonen dat er toch sprake is van een arbeidsovereenkomst. 7:610a :Wanneer gedurende 3 opeenvolgende maanden tegen beloning wekelijks of tenminste 20u per maand wordt gewerkt. Maar hoe groot is die dan? 610b: drie opeenvolgende maanden, gemiddeld gewerkt? Dat is de omvang van de arbeidsovereenkomst. Minimale garantie: art. 7:628a BW Relatiebeding: je kunt werken bij de concurrent, maar je mag niet je oude klanten benaderen Concurrentiebeding: als ik stop met werken, mag ik daarna niet naar de concurrent werken Geheimhoudingsbeding: informatie die je gedurende je aok opdoet en kunt verspreiden, informatie die voor concurrenten aantrekkelijk kan zijn.

Week 4

Omgevingsrecht

Omgevingsrecht gaat over bescherming fysieke leefomgeving. Het belang voor het bedrijfsleven: gebonden aan regels, maar ook beschermd door regels 



Belangrijkste aspecten omgevingsrecht sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (WABO), Uitwerking in Besluit omgevingsrecht (BOR) en Ministeriële regeling omgevingsrecht (MOR) Geen milieuvergunning, bouwvergunning etc, maar één omgevingsvergunning voor alle deelactiviteiten

WABO betreft bestuursrecht:  Bestuursrecht  Vergunningstelsel (en handhaving)  Aanvraag indienen bij bevoegd gezag  Procedure afhankelijk van aanvraag

  

Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep Derde-belanghebbenden

Vergunningplichtige activiteiten: Bijvoorbeeld omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten; een project wat bestaat uit een of meer activiteiten. - Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit gemeente en provincie  Vergunning voor activiteit ‘Milieu’ Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft. Categorieën van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht Toetsingskader voor activiteit ‘Milieu’ – toetsingskader in artikel 2.14 WABO:  Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu  Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te voorkomen.  Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot)  Vergunning voor activiteit ‘Bouwen’ Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen. ‘Kleine’ bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in BOR. Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a WABO Toetsingskader voor activiteit ‘Bouwen’ – toetsingskader in artikel 2.10 lid 1 WABO:  Strijd met bouwbesluit – technische toets bouwplan op gebied: - Veiligheid - Gezondheid - Bruikbaarheid - Energiezuinigheid

 



Strijd met bouwverordening - bijv parkeergelegenheid Strijd met bestemmingsplan - Bestemmingsplan bevat ‘goede ruimtelijke ordening’ - is het bouwplan op locatie toegestaan? - Ontheffingsmogelijkheden Redelijke eisen van welstand - Betreft uiterlijk bouwplan - Welstandscommissie adviseert

Kwaliteit Week 1 pag 13-31 1.1 Evolutie in het denken over kwaliteit Pre – industriële fase: Tot 1900 was er productie op zeer kleine schaal. Middeleeuwse gilden zijn voorbeelden van ambachtsgroepen die een systeem introduceerden om een waarborg van kwaliteit te garanderen. De eindproducten werden door de gildemeesters geïnspecteerd en voorzien van een waarborgzegel. De ambachtsman had een direct contact met de afnemer en wist wat de klant verwachtte. Industriële fase 1880 – 1940: Door de verdergaande mechanisatie werden klant en producent verder uit elkaar gedreven. Ambachtslieden gingen zich specialiseren in onderdelen van producten. Er werden filters geplaatst in het productieproces die de goede producten door lieten gaan en de foute tegenhielden. Omdat het bijwerken en passend maken van onderdelen veel tijd kostte ontstond de noodzaak om bij de levering van onderdelen vast te laten stellen of de onderdelen wel pasten en of de grondstoffen wel geschikt waren. Toen begon men met steekproeven. Het beroep kwaliteitscontroleur bestaat: het scheiden van de goede en foute producten. Van 1945 tot 1960: Kwaliteitszorg werd gelijkgesteld met statistiek. Procesbeheersing doet zijn intrede. Het doen van een uitspraak over de kwaliteit van een product op basis van steekproeven. Het proces dat het product voortbrengt kan worden beheerst door het proces te meten en de resultaten terug te koppelen. Regelkring ontstaat. Total quality management: integrale kwaliteitszorg. Niet alleen achteraf, maar ook terugkoppelen van fouten. Het betekent het opsporen van de oorzaken van de gevonden fouten en die elimineren, zodat herhaling wordt voorkomen. Kwaliteitsverbetering is niet iets dat snel kan plaatsvinden. Wil een organisatie dit, dan is er de PDCA cyclus die doorlopen moet worden. 1. Plan: een plan moet worden opgesteld 2. Do: na goedkeuring moet het plan worden uitgevoerd 3. Check: voortgangscontrole 4. Act: corrigeren en maatregelen nemen om het plan te verbeteren 1960 tot heden: van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit. Naast efficiency en kwaliteit gaat ook flexibiliteit een rol spelen. Deze drie moeten gelijktijdig en integraal worden toegepast. Hoofdkenmerk: een brede vorm van dienstverlening, waarbij naast het product, de dienst een steeds grotere rol van betekenis gaat spelen. Het totale beeld is meer aan de orde. Kwaliteitszorg wordt onderdeel van het totale management, omdat een goede kwaliteit de gehele organisatie betreft, leidt tot een kwaliteitsbeleid. Kwaliteitszorg wordt onderdeel van de bedrijfsvoering, onvervreemdbare verantwoordelijkheid van het management en de medewerkers. 1.2 Klant denken in historisch perspectief Eerste helft twintigste eeuw: aanbodeconomie. Goederen waren schaars, afnemers hadden weinig te zeggen. Ondernemen ging zonder afzetproblemen. De jaren zestig: welvaart nam toe. Goederen en diensten moeten een plaats bevechten op de markt. Er ontstaat concurrentie. Er ontstond een vraagmarkt en een marketingconcept. Klantgerichtheid werd het sleutelwoord. De jaren zeventig: afnemers krijgen meer toegang tot allerlei marktgegevens. Productkwaliteit wordt opener mede door wetgeving. Afnemer wordt kritischer. Concurrentie bleef toenemen. Pusheconomie werd pull-economie. Leverbetrouwbaarheid en just in time filosofie worden belangrijke elementen. Jaren tachtig tot heden: denken in kwaliteit betekende denken in klanten. Massacommunicatie werd vervangen door direct marketing, de klant als individu staat centraal. Het behouden van klanten is goedkoper dan steeds opnieuw aantrekken. Tijd van CRM en service is aangebroken. EFQM model

1.3 Begrip kwaliteit Integrale kwaliteitszorg: het leveren van een product of dienst dat voldoet aan de wensen van de klant, zowel intern als extern, binnen de grenzen van geld en tijd. Kwaliteit van een product of dienst is niet wat de leverancier erin stopt. (Integraal: aspecten beïnvloeden elkaar) Het is wat de klant eruit haalt en waarvoor hij bereid is te betalen. Er zijn vijf invalshoeken van waaruit kwaliteit benaderd kan worden 1. Transcendente benadering Kwaliteit wordt gemeten aan zaken die onbetwist boven alle lof zijn verheven. ‘aangeboren uitmuntendheid’. Het wordt in dit geval bepaald door imago, het beeld dat men van een product heeft. Erg subjectief van aard. 2. Productbenadering Kwaliteit wordt bepaald door de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is. Het is een meetbare variabele. Er vallen hierbij drie dingen op: de kwaliteit laat zich objectief vaststellen, een hogere kwaliteit betekent vaak ook hogere kosten en het kwaliteitsverschil tussen producten is veel rationeler geworden. 3. Gebruikersgerichte benadering Vanuit de afnemer geredeneerd worden de eigenschappen van een product of dienst afgezet tegen de wensen van de consument. De gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen en velt ook een oordeel over het product. Kwaliteit is hier een maat die de overeenstemming aangeeft tussen de verwachting en de ervaring van de gebruiker. Ten tijde van een sellersmarkt, wanneer er meer vraag is dan aanbod zal het begrip productkwaliteit minder aandacht krijgen dan op een buyersmarkt. 4. Productiegerichte benadering De nadruk ligt op het productieproces. Kwaliteit is bij uitstek meetbaar geworden om snel goede van foute producten te onderscheiden. 5. Waardebenadering De prijs-prestatiebenadering komt naar voren. Kwaliteit wordt dan beschouwd in relatie tot de prijs en geeft een maat voor de gebruikerstevredenheid weer. Wanneer we spreken over kwaliteit is er altijd sprake van een product of dienst. Kwaliteit wordt dan beoordeeld op: Functie, uiterlijk, levertijd, levensduur, prijs, aantal klachten en garantie. Kwaliteit: het voldoen aan de verwachting van de klant en reliability is kwaliteit gedurende een bepaalde gebruikstijd Reliability: de kans dat een product een bepaalde functie vervult gedurende een bepaalde tijd onder bepaalde omstandigheden en gegeven een bepaalde betrouwbaarheid. 1.4

Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties  Bewustwordingsfase Situatie die wordt gekenmerkt met organisatiegerichtheid. Er moet goedkoop en in grote hoeveelheden geproduceerd worden. Functioneel ingerichte organisatie en stafafdelingen zorgen voor het denkwerk. Er wordt geproduceerd volgens standaardcondities en kwaliteitsnormen. Geen integrale kwaliteitszorg  Interne fase Sterke aandacht voor organisatie van processen, met marktbenadering. Marktonderzoek doet intrede. Om behoeften te bevredigen wordt aandacht besteed aan de totale goederenstroom, alle deelprocessen worden op elkaar afgestemd. Integratie is in. Er wordt gestreefd naar procesbeheersing (=het totaal van de verschillende deelprocessen in een organisatie wordt als een geheel bestuurd)  Integratiefase Organisatie trachten een concurrentievoordeel te behalen door aandacht te besteden aan customer service. Kenmerkt zich door een sterke klantgerichtheid. Niet alleen een hoge productkwaliteit is vereist, ook een hoge kwaliteit van de organisatie. Alle deelprocessen zijn betrokken bij het JITprincipe. De medewerker werkt ook aan de organisatie.

in de organisatiegerichte visie ligt het accent op het goedkoop produceren van goederen en diensten. Organisatie, afdelingen en efficiëntie staan centraal. Groei en winst zijn het motief. In de klantgerichte visie staan de behoeften van de klant centraal. Er wordt aangestuurd op een effectieve inzet van capaciteiten. Productie is in overeenstemming met de verwachting van de klant. Bij het leveren van producten en diensten worden alle afdelingen ingeschakeld, ook fysieke distributie die zorgt voor het nakomen van de afspraken

1.5 Aspecten van integrale kwaliteitszorg Kwaliteitsbeheer is het geheel van activiteiten en beslissingen die in een organisatie worden verricht om de producten tegen minimale kosten op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen. Integrale kwaliteitszorg is het proces dat zich uitstrekt over alle deelprocessen binnen een organisatie en waarbij alle niveaus betrokken zijn. 1. Kwaliteitsbeheer Een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur. 2. kwaliteitsbeleid Kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie moeten worden vastgesteld, evenals het bepalen van wegen om die doelstellingen te bereiken. 3. kwaliteitssysteem de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de kwaliteitszorg. Te vinden in kwaliteitshandboek.

4. Kwaliteitskosten Om kwaliteit te kunnen leveren moet geïnvesteerd worden. Onvoldoende beheersing van het goederenstroomproces brengt kosten met zich mee. 5. Kwaliteitsborging Het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteitseisen. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld. Hierin staan maatregelen vermeld mbt de kwaliteit die van toepassing is op een bepaald product. Een kwaliteitsplan is een onderdeel van een bepaalde strategie van de organisatie. 1.6 Toepassing van een kwaliteitssysteem Een systeem wordt omschreven als een samenhangend geheel van verschillende deelsystemen. De kwaliteitsborging moet gedurende de uitvoering van een overeenkomst aantoonbaar voldoen aan wat is vastgelegd in ISO 9001. Dit moet zijn vastgelegd: 1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan 2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan 3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan 4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten Week 2 6.3 Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) 3. Platte organisatiestructuur (max 3 lagen) 4. Betrokken medewerkers zij zijn het belangrijkste kapitaal 5. Geen bureaucratie, alleen vastleggen wat nodig is 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden, training is misschien nodig 9. Participatieve managementstijl, coachend 10. Verder kijken dan de eigen organisatie Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: 





Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product. Deming Cirkel: Processen worden gecontroleerd. Kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Hij hecht groot belang aan het vastleggen van meetresultaten. De theorie van Deming gaat uit van structurele verbeteringen, waarmee hij bedoelt dat resultaten niet incidenteel mogen zijn en geen toevaltreffers. Er moet sprake zijn van structurele kwaliteitsverbetering. Bepalen of er sprake is van een wezenlijke verbetering en of deze met resultaten zichtbaar te maken is, kan door gebruik te maken van de regelkring. De fasen in de cirkel moeten continu worden doorlopen om uiteindelijk een preventieve werking te realiseren en daarmee het proces van kwaliteitsverbetering goed te kunnen beheersen.

Het is een continu proces Plan/Do/Check/Act. De hellingshoek is de mate van verbetering. Dit kost energie, tijd en geld. Het blokje staat voor kwaliteitsborging, vasthouden aan dat niveau. Vastleggen van alle items die je gaat verbeteren. Plan: de werkzaamheden worden zorgvuldig voorbereid en gepland. Do: in overeenstemming met wat is vastgelegd in procedures Check: toetsingen en controles zullen plaatsvinden, in alle fasen van het proces door overleg, controle en inspectie. Aan de hand van de bevindingen wordt bijgestuurd. Act: corrigerende werkzaamheden worden uitgevoerd, die weer dezelfde cyclus doorlopen. Bestaat uit react: bijsturen, evaluatie. En proact: bezinnen, van tevoren (evaluatie)  Regelkring: slechts bij een goede procesbeheersing zullen de afgesproken kwaliteitseisen worden behaald. Beheersen: de geplande en gewenste deelprocessen meten en vergelijken met wat je wil, indien nodig bijstellen.  Op het gebied van HRM heeft integrale kwaliteitszorg een belangrijke rol. De elementen waar HRM vanuit IKZ voortdurend aandacht aan moet besteden zijn: - permanent leren - onderlinge samenwerking - ruimte geven om de mensen te laten doen wat ze graag willen - versterken van maatschappelijke betrokkenheid van de onderneming - vertrouwen in het merk dmv customer service 

-

ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen: ISO-normen Absolute normen Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen Een standaard; geeft de eis weer dat een volgens een bepaald patroon verlopen. De organisatie moet aantonen dat er duidelijke basis is het kwaliteitshandboek. afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt. Voorbeelden van ISO-normen zijn: ISO 9001:2008: generieke standaard ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement ISO 19011: uitvoeren van audits ISO 14000: milieuzorgsystemen

INK/EFQM-model Instituut Nederlandse kwaliteitszorg, een afgeleide van het European Foundation For Quality Management.

1. Leiderschap: Zij ontwikkelen organisatorische waarden en systemen die nodig zijn voor duurzaam succes en dragen die waarden en systemen via hun acties en gedrag uit. Houden het doel voor ogen. 2. Strategie en beleid: voeren missie en visie uit door concrete strategie te ontwikkelen die rekening houdt met de markt. = PLAN 3. Management van medewerkers: Beheren, ontwikkelen en benutten volledig potentieel van medewerkers. 4. Management van middelen: klanten, leveranciers en interne middelen beheren om beleid en strategie en de effectiviteit van de processen te ondersteunen. Rekening gehouden met behoeften. 5. Management van processen: beheren en verbeteren van processen, toegevoegde waarde genereren voor klanten en andere stakeholders. = DO 6. Klanten en partners: meten en bereiken uitstekende resultaten bij hun klanten. Waardering is van groot belang. 7. Medewerkers: meten en bereiken uitstekende resultaten bij hun medewerkers. 8. Maatschappij: leiding geeft zichzelf rekenschap van haar medeverantwoordelijkheid voor het milieu en neemt deel aan MVO 9. Bestuur en financiers: continuïteit wordt bepaald door degenen die zeggenschap hebben over het bedrijf. = CHECK 10. Verbeteren en vernieuwen: continu proces. Er wordt voortdurend een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van het management. = ACT Het INK onderscheidt vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:  Productgeoriënteerd De output staat centraal.  Procesgeoriënteerd Het voortbrengingsproces en beheersing staat centraal. Verbetering door meten.  Systeemgeoriënteerd De gehele organisatie wordt beheerst. Beheersing staat in het teken van interne en externe klantgerichtheid.  Ketengeoriënteerd Maximaal gebruikgemaakt van kennis en capaciteiten in de keten. Samenwerking met leveranciers en afnemers.  Totale zorg voor kwaliteit Visie en beleid van organisatie gebaseerd op verantwoording richting maatschappij. Vijf fundamentele kenmerken INK: inspirerend leiderschap, resultaatgerichtheid, continu verbeteren en vernieuwen, bouwen op vertrouwen en samenwerking.

Balanced Scorecard Ontwikkeld in de VS door Kaplan & Norton. Managementsysteem dat beknopt overzicht geeft van de prestaties van een organisatie. Operationaliseren van missie en strategie in meetbare prestatieindicatoren. Een Balanced Scorecard is een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Balans tussen:  Financieel perspectief Meten van economische effecten van afgeronde acties. Prestaties geven aan of de strategie van een onderneming en uitvoering van die strategie bijdragen een de verbetering van de nettowinst.  Klant- en marktperspectief Prestatie-indicatoren worden bekeken. De doelstelling van dit klant- en afnemersperspectief is het formuleren van een klantgerichte, op de markt afgestemde strategie.  Perspectief van de interne bedrijfsprocessen Binnen dit perspectief formuleert het topmanagement de interne bedrijfsprocessen die van groot belang zijne n waarin de onderneming moet uitblinken. De kritische succesfactoren worden bekeken. Ook de opname van innovatieprocessen.  Perspectief van leer- en groeiresultaat Infrastructuur die een organisatie moet opbouwen als zij op lange termijn wil groeien en verbeteren wordt zichtbaar gemaakt.

Kwaliteitsdenkers  William Deming. PDCA-Cirkel. Beheersing van organisatorische processen. Meten en vergelijken, gebruik maken van statistiek. Kwaliteitszorg doe je met iedereen in de organisatie, open en transparant, van onder naar boven. (bottum-up) Horizontaal in teams, doelgericht naar verbetering van kwaliteit. De 14 punten van Deming. Op strategisch, tactisch en operationeel niveau. HRM: medewerker is van belang in het kwaliteitsverhaal. Opleiden, verantwoordelijkheid geven.  Joseph M. Juran: specialist in uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing. Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op de kosten. - Met name naar de verhouding tussen prijs & kwaliteit. preventie kosten beoordelingskosten Faalkosten plaatje: hoge kwaliteit  meer kosten, minder controleren

 Philip B Crosby: Zero defects! (X-mensen, kunnen niks, werken tegen) De lat wordt hoog gelegd, probeert 0 fouten te maken. Dit wordt van boven naar beneden opgelegd met de harde hand. Wanneer het goed is is er waardering. Te bereiken door onder andere: - Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten - Zichtbaar maken van bereikte resultaten - Geven van erkenning en waardering Kwaliteit op 4 pijlers: 1. Definitie van kwaliteit: “voldoen aan vereisten” 2. Hoe kwaliteit tot stand te brengen: controle en beoordeling 3. Welke norm voor prestaties: prestatie-indicatoren 4. Hoe kwaliteit te meten: prijs voor “niet voldoen” Vijf groeistadia van de Quality Maturity Grid van Crosby 1. Onzekerheid/Onbekendheid 2. Bewustwording 3. Verlichting 4. Wijsheid 5. Zekerheid  Armand Feigenbaum Total quality management. Dat is een systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het product/dienst. - Doelstellingen kwaliteit worden van bovenaf opgelegd. - Medewerkers worden afgerekend op kosten en prestaties. - Kwaliteitsafdeling is toezichthoudend. - interne klant is belangrijk  Masaaki Imai Kaizen methode! Werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: o Deming cirkel: regelkring o Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen o Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

Japanse arbeider heeft een groepsmentaliteit die is gericht op het voortdurend verbeteren van de kwaliteit van zijn handelen. Een uiting van deze samenwerking is het opzetten van kwaliteitskringen, waarbij iedereen zijn steentje bijdraagt. Bij het inzetten van kwaliteitskringen is er een lerend effect en sprake van intrinsieke motivatie, tevens betere communicatie tussen medewerkers. Het grootste effect is het vergroten van efficiency en effectiviteit.  Taguchi Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door het ontwerp. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijdens het ontwerpproces. Zo kunnen tijdens de productie fouten worden voorkomen. Kosten worden in belangrijke mate tijdens ontwerpproces bepaald. Methodiek die in een korte tijd moet leiden tot een beter ontwerp. Er zijn twee aandachtspunten binnen ontwerpprocessen die in veel industrieën tot nu toe werden ontwikkeld: 1. kosten van gebrek aan kwaliteit en te grote spreiding in product- of proceseigenschappen zichtbaar maken door middel van de verliesfunctie. 2. realisatie van een robuust ontwerp Taguchi filosofie. Reducueren van ‘verliesfunctie’ - Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang - Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden - Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling - Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product - Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare variaties: robuustheid - Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen Lean De kern: het elimineren van verspillingen. Productie van goederen en diensten moeten zich in een continue en gelijkmatige stroom door de productieprocessen bewegen = de waardestroom. De belangrijkste vormen van verspillingen zoals die binnen lean worden onderkend zijn: - overproductie - onbenutte capaciteit - te hoge voorraden - transport en material handling - fouten - verplaatsen van iets - wachten Twee verbetertechnieken worden binnen lean vaak ingezet  5S: scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. Het doel is afdelingen zodanig in te richten dat een visueel gestuurde lean productie mogelijk is.  Kanban: staat voor teken en is een methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten op tijd worden gemaakt. Onderdelen voor een product worden pas geproduceerd wanneer daar om wordt gevraagd. Six Sigma: ontstaan bij Motorola als oplossing voor problemen met kwaliteit en klanttevredenheid. Wordt beschouwd als een kwaliteitsmanagementmethode die een raamwerk biedt om kwaliteit te managen. Er wordt in hoge mate uitgegaan van statistische procesbeheersing als onderliggende methode (misschien een vervolg van TQM). Er wordt een vaste methode gebruikt om processen te verbeteren, DMAIC (define-measure-analyze-improve-control). Als basis wordt eerst het proces gemeten, daarvoor wordt SPC (statistic process control) gebruikt.



Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.

Les 3 Technieken om processen te beheersen Kwaliteitszorg is een aparte functie die niet langer is geïntegreerd in de normale lijnwerkzaamheden. De kwaliteitsafdeling neemt de beslissing of er afgeleverd mag worden. Daar kleven nadelen aan, namelijk:  Controle is niet 100% betrouwbaar, een goed product kan afgekeurd worden en andersom  Afgekeurde producten zijn afvalkosten, maar dit kan terugverdiend worden na herproductie  Discussies ontstaan over wanneer iets afgekeurd mag worden • Bij massaproductie worden de missers uitgesorteerd. Tegenwoordig van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level) van 100% keuring naar steekproeven. Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces (steekproef)

  

Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward = preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

Steekproeven moeten voldoen aan: • Representativiteit: geheel zo goed mogelijk in steekproef vertegenwoordigd, ook de gemeten fouten • Betrouwbaarheid: schatting tussen twee grenzen • Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) AQL waarde is een prestatie indicator die de tolerantie eis weergeeft. Er mogen een aantal foute producten in de partij zitten. Steekproefsystemen kunnen worden onderscheiden in attributieve en variabele steekproefsystemen Attributieve: alleen gebruikgemaakt van de informatie of een product aan de eisen voldoet of niet Variabele: de te meten producteigenschappen in de steekproef worden echt gemeten als een variabele grootheid. Risico’s • Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd • Consumentenrisico; kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd Stappenplan voor kwaliteitsprocesbeheersing:

Procesbeheersing: proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld:  Visgraatdiagram: gebruik je om oorzaken bij een gegeven gevolg te identificeren en structureren. Je kunt het gebruiken bij de volgende stappen: 4, 5 en 7. Het probleem is bekend, maar waar komt dat nu door? Je gaat alle aspecten na waardoor het zou kunnen ontstaan. Daar waar de meeste mankementen zijn is het te doen. M’s (machine, mens, methode, materiaal)

 Oorzaak-relatiediagram: toont sterke overeenkomst met het visgraatdiagram. Techniek om de onderlinge betrekkingen binnen een complex probleem te verduidelijken. Het probleem staat in het midden, schrijf er oorzaken omheen en verbindt deze met elkaar.  Lijndiagram: het lijndiagram gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. Kan gebruikt worden bij stap 2 en 3, stap 5 en 6 en stap 7. Kan gebruikt worden binnen zowel productie als dienstverlenende organisaties.

 De controlekaart: de controlekaart wordt gebruikt voor het monitoren van het proces in de tijd. Je kunt deze gebruiken bij stap 1, stap 2 en 3 en bij stap 7. Kenmerk is dat de curve die ontstaat zich binnen bepaalde grenzen of rond de middellijn beweegt. Zo kun je direct afwijkingen constateren. Upper control, lower control limit. Dit worden regelgrenzen genoemd.

 Het staafdiagram: variërend in breedte. Wordt gebruikt om de verdeling van metingen te laten zien. Kan worden gebruikt bij stap 3, stap 5 en 6 en bij stap 7.  De pareto-analyse: 20% - 80%. Wordt gebruikt om de relatieve belangrijkheid in een serie metingen te laten zien. Kan gebruikt worden bij stap 1, stap 3 en 4, stap 5 en stap 7 en 8. Een techniek om belangrijke en minder belangrijke oorzaken en gevolgen van elkaar te onderscheiden. Wordt ook ABC-analyse genoemd.

 Het stroomdiagram: gebruik je om opeenvolgende stappen in een proces inzichtelijk te maken. Gebruiken bij: stap 2, 3, 5 en 8. Kan worden toegepast op alle soorten producten en diensten.  Het spreidingsdiagram: gebruik je om soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg aan te geven. Gebruik bij: stap 3, stap 4, stap 6 en 7. Het verband tussen oorzaak en gevolg wordt dan correlatie genoemd. Wanneer je hier een grafiek van tekent zie je dat de afzet van frisdrank afhankelijk is van de temperatuur. Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Kwaliteitskosten omvatten: - doen van onderzoek - opleiding, werksfeer - onderhoud - doen van steekproeven en metingen - herstel, stilliggen, reparatie Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd.

Certificatie: kwaliteitsverklaring die inhoudt dat het vertrouwen gerechtvaardigd is dat het gebodene, een product of dienst, proces of systeem, aan bepaalde vooraf gestelde eisen voldoet. Een kwaliteitssysteem kan goed worden opgezet, ingevoerd en gebruikt worden zonder dat het ooit is gecertificeerd. Het is een soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering: 1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform

2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf Het belang van certificaten: - redelijke zekerheid tot kwaliteit - middel om afstand tussen afnemer en leverancier te overbruggen - voorkomt dat afnemers zelf moeten controleren - vertrouwen - rechtspositie van afnemers versterken in gevallen van aansprakelijkheid - betere kansen voor bedrijven op de europese markt - doorslaggevend verkoopargument Er zijn drie certificering programma’s: 1. First party-cerficatie Een soort reclame-uiting. Het is een verklaring waarin de leverancier zelf zegt dat hij zijn zaken goed voor elkaar heeft. 2. Second party-certificatie Hier worden de leveranciers beoordeeld door de afnemer. Het zijn programma’s waarbij organisaties door afnemers of een organisatie worden doorgelicht. 3. Third party-certificatie Een doorlichting door een onafhankelijke derde op basis van ISO 9000. Dit wordt als de betrouwbaarste vorm van certificatie beschouwd. Audit = beoordeling. Auditors beoordelen niet alleen in formele zin de documenten, voorschriften etc, maar zij verifiëren ook in gesprekken of procedures daadwerkelijk gevolg worden in de praktijk. Soorten certificatie Product- en dienstcertificatie Gebaseerd op een initiële keuring en wordt verkregen door representatieve marktmonsters te nemen, al dan niet gecombineerd met de beoordeling van en periodieke controles op het kwaliteitssysteem. Certificatie van personen meest recente typen. Wordt ook wel vakbekwaamheidcertificaat genoemd. Heeft betrekking op de kennis en het kunnen van die persoon en geeft aan of deze op het benodigde peil zijn gebleven. Procescertificatie Gebaseerd op een regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen die zijn aangewend om het proces beheerst te doen verlopen. Kwaliteitssysteemcertificatie Is gegrondvest op de beoordeling van inhoud en effect van de relevante bedrijfskundige regels en procedures die zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen. ISO 9000. Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet.  Interne audit: auditor kijkt of de activiteiten overeenkomen met de vastgelegde regelingen en of deze doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht. Worden binnen de eigen organisatie uitgevoerd.  Externe audit: kan zijn date en klant bij een bedrijf komt kijken.

157 – 16? Onzin? De massaconsument verdwijnt, er ontstaat een individualiseringstrend en daarmee een buyersmarkt. Kwaliteitseisen van afnemers worden steeds strenger. De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie: 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtegang als het gaat om kosten, tijd en kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan eigen organisatie

Les 4 – Hoofdstuk 7 Tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart kan een verschil zitten: een gap. Is de verwachting van de gebruiker groter dan de perceptie, dan is er een kwaliteitstekort. Is de perceptie gelijk aan de verwachting, dan heeft de leverancier kwaliteit geleverd. Indien de perceptie de verwachting overtreft wordt er een te goede kwaliteit geleverd. Om hierachter de komen stelt de leverancier vragen aan de consument. Een goede vragenlijst bevat attributen die de klant belangrijk vindt. Twee methoden hiervoor: - het stellen van open vragen - de critical incident-methode: de klant wordt gevraagd naar zijn ervaringen met bepaalde contacten met de organisatie Afgezien van het feit dat er verschillende soorten kopers zijn, kwaliteitskopers, prijskopers en statuskopers, kunnen we de mate van tevredenheid indelen in twee verschillende niveaus: - het gewenste niveau - het acceptabele niveau Kenmerken diensten: • niet tastbaar • kopers zijn van leveranciers afhankelijk • voorraadvorming onmogelijk • kwaliteit moeilijk te standaardiseren • moeilijk(er) meetbaar Er zijn drie verbetermodellen in de dienstverlening  SERVQUAL-model Staat ook bekend onder de naam Gap-model. Gaat ervan uit dat er op vier plaatsen een verschil kan ontstaan tussen het door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product. Binnen dit model zijn vier verschillende gaps te analyseren, die

individueel of in verschillende combinaties een vijfde gap veroorzaken. o Gap 1: betreft het verschil tussen de door de afnemer verwachte of ervaren kwaliteit en de mening die het management daarover heeft. De percepties van het management van de door de afnemer verwachte kwaliteit blijken te verschillen van wat de consument werkelijk dacht. Leverancier kent klant een beetje en vergeet tot in detail te vragen wat klant wil. o Gap 2: betreft het onderscheid tussen de perceptie van de verwachtingen van de consument die het management heeft en de vertaling daarvan in specificaties met betrekking tot het product of dienst. Ontstaat wanneer geen goede of helemaal geen kwaliteitsspecificaties en standaarden worden vastgesteld door het management. Dienstverlening of verkoop en prestatie door personeel is dan niet goed te meten. Hoe vertaalt het management de denkbeelden naar kwaliteit van de te leveren dienst o Gap 3: de medewerkers maken niet de juiste vertaalslag van regels en richtlijnen naar de uitvoerende werkzaamheden. Wordt vertaald naar feitelijke dienstverlening. Het had zo gemoeten, maar de geleverde dienst is anders. o Gap 4: externe communicatie beloofd iets, wordt feitelijk niet geleverd o Gap 5: verwachte dienstverlening t.ov. gerealiseerde dienstverlening 

Customer Service Assessment Scale Een methode die gebruikt kan worden bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst. Twee dimensies zijn het uitgangspunt:  Procedural-dimensie: omvat de procedurele kant en betreft de werkwijze (rationeel)  Convivial- dimensie: gaat om de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt tov de klant. (emotioneel) Een dienstverlenende onderneming maakt zelf haar kwaliteitsstandaarden en bepaalt in hoeverre deze van belang zijn voor de kwaliteit van de dienst. Er worden prestatie-indicatoren vastgesteld voor beide dimensies met een wegingsfactor. Via een vierpuntsschaal moet worden gemeten hoe vaak aan de indicatoren wordt voldaan, zodat duidelijk wordt in hoeverre er wordt gescoord op de vier ‘service arenas’.  Freezer: op beide dimensies wordt slecht gescoord. Klant heeft idee dat onderneming geen moeite doet.  Factory: dienst wordt op efficiënte wijze verleend, er is weinig aandacht voor het dienstbetoon, dat zorgt voor de kwaliteitsbeleving.  Friendly zoo: menselijke benadering overheerst. Tekort aan kennis en vaardigheden wordt gecompenseerd door extra vriendelijk te zijn. Dienst is niet optimaal.  Full balance: situatie waarnaar gestreefd moet worden. Er wordt voldaan aan de indicatoren. Mbv customer service assessment kan worden bepaald waar de problemen liggen die het bereiken van de gewenste kwaliteit in de weg staan.

 Quality control systems (King) Een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen 1. Zorgen voor verlenen van dienst die voldoet aan wensen van klant 2. Controleren of dienst in een keer goed wordt verleend Het service quality control system heeft betrekking op de procedurele dimensie. Het behavioral quality control system heeft alles te maken met de menselijke kant. Om te zorgen dat op beide vlakken kwaliteit wordt geleverd, moeten per dimensie vier stappen worden doorlopen.