Soutěžní práce SVOČ Kategorie: magisterská
Rozdílné přístupy ke sdílení znalostí v německých a českých podnicích
Autor:
Bc. Lucie Garczarzová
[email protected]
Školitel:
Ing. Zuzana Crhová
SVOČ 2016
Rozdílné přístupy ke sdílení znalostí v německých a českých podnicích Different approaches to knowledge sharing in German and Czech companies Bc. Lucie Garczarzová
Abstrakt Předložená práce se zabývá sdílením znalostí ve vybraných společnostech na území České republiky a Německa. Hlavním cílem bylo najít rozdíly v přístupu ke sdílení znalostí. Hlavním podkladem pro analýzu byly polostrukturované rozhovory s vrcholovými manažery nebo znalostními manažery vybraných společností na území České republiky a v Německu. Z provedené analýzy vyplynulo, že za sdílení znalostí ve vybraných podnicích v České republice odpovídají jiné osoby a celý proces sdílení znalostí probíhá odlišně od sdílení znalostí v Německu. Bylo zjištěno, že hlavním rozdílem je, že se ve vybraných podnicích v České republice přistupuje ke sdílení znalostí formálně, kdežto ve vybraných podnicích v Německu je sdílení znalostí propracovanější, podporuje se především neformální sdílení a sdílení přirozeně vnímají jako součást své firemní kultury.
Klíčová slova: znalostní management, sdílení znalostí, přínosy sdílení znalostí, náklady sdílení znalostí
Abstract This work deals with the knowledge sharing in selected companies in the Czech Republic and Germany. The main objective was to find differences in approaches to knowledge sharing. Semi-structured interviews with top managers or knowledge managers of selected companies in the Czech Republic and Germany were the main source for the analysis. The analysis has shown that, in comparison with Germany, managers in selected Czech companies has different people are responsible for it and the whole process of knowledge sharing is done in different way. It has been found out that the main difference is represented by the fact that in selected companies in the Czech Republic knowledge sharing is approached in formal way whereas in selected companies in Germany approach to knowledge sharing is, more sophisticated. Selected companies in German mainly support informal way of knowledge sharing and naturally perceive it as part of their corporate culture.
Keywords: knowledge management, knowledge sharing, benefits of knowledge sharing, costs of knowledge sharing
Úvod Po změně ekonomické situace, kdy se Evropa a celý svět dostal z ekonomické krize a nabídka práce převýšila poptávku, si podniky začaly ještě více uvědomovat potřebu sdílení znalostí u zaměstnanců na těch nejnižších pozicích. Zaměstnanci mají možnost volby a uvažují, zda není potřeba změnit zaměstnání. S odchodem klíčových zaměstnanců ve společnosti odchází i část know - how a pokud nejsou znalosti a informace sdíleny může být celý chod společnosti ohrožen. Je důležité budovat sdílení znalostí jako propracovaný systém, který však bude probíhat nenásilně, ale bude formalizován v rámci společnosti, tak, aby zkušenosti, znalosti a informace mohly být dále použity pro nové zaměstnance nebo k rozšíření znalostí u zaměstnanců stávajících, tak aby nebyla společnost a popřípadě její provoz ohrožen.
1
Podniky si uvědomují, že sdílení znalostí se dnes stává běžnou součástí podniku a představuje pro společnost náklady. Je tedy potřeba začít sdílení znalostí sledovat nejen z pohledu přínosů a přístupů, ale i z pohledů nákladů, výkonnosti podniku a měřit dopady pro společnost.
Teoretická východiska Znalosti lze chápat jako zkušenosti a informace, které mají přidanou hodnu nebo postřehy, které jsou získané na základě porozumění od jednotlivců nebo skupiny osob (Parent et al., 2013 dle Davenport & Prusak, 1998). Kamhawi (2012) doplňuje, že znalosti tvoří duševní vlastnictví jednotlivce, které zahrnuje především jeho vzdělání, zkušenosti a dovednosti. Management znalostí je formální proces znalostních aktiv, procesů a organizačního prostředí, který usnadňuje vytváření, sdílení a využívání znalostí v rámci organizace. (Deng et al., 2014 dle Song a Deng, 2005, Deng, 2010) Heising (2009) uvádí, že nejdůležitější faktory, které ovlivňují management znalostí, jsou aktiva, lidé, procesy a nástroje. Management znalostí tvoří soubor činností, které mohou být využívány v rámci podnikových procesů, a tím vytvářet strategickou hodnotu pro organizaci. Obecným cílem managementu znalostí je zlepšovat systematickou manipulaci se znalostmi a podporovat jejich tvorbu. Kamhawi (2010) definuje cíl firmy uplatňující management znalostí v jeho tvorbě a dispozici ve správný čas na správném místě. Přínosem uplatňování managementu znalostí je zvyšování výkonnosti, podpora inovací, zvyšování kapacit a silnější konkurenceschopnost na trhu. (Deng et al., 2014 dle Geisler a Wickramasinghe, 2009; Xiong a Deng, 2008; Chen, 2012) Cantner (2009) doplňuje, že hlavní konkurenční výhodou zavádění managementu znalostí v rámci podniku je spolupráce a zaměstnávání znalostních pracovníků. Canter (2009) dodává, že management znalostí má i nevýhody. Největší nevýhodou je nákladnost ve smyslu zavádění změn, restrukturalizací, narušování rutiny a používání nových informačních a komunikačních technologií. Součástí managementu znalostí je sdílení znalostí, což je společenský proces, který lze považovat za formu sociální výměny a umožňuje tak přenos informací a komunikaci mezi lidmi. (Ming-Chang et al., 2013) Zaměstnanci prostřednictvím sdílení informací mohou v rámci podniku přispět k dalšímu uplatnění jejich znalostí a zkušeností. Prostřednictvím sdílení znalostí se vytvářejí nové poznatky, které firmám umožňují inovovat stávající procesy a postupy. (Soto-Acosta et al. 2014) Swift et al. (2010) označili za hlavní cíl sdílení znalostí jejich vytváření, které přináší přidanou hodnotu pro podnik. Sdílení znalostí v podniku je prostředek k tvorbě efektivních ukazatelů pro hodnocení činnosti a efektivity společnosti. (Luu, 2012) Sdílení znalostí je vzájemně závislý proces, prostřednictvím kterého se vytváří nové myšlenky a rozvíjí nové obchodní příležitosti a učení mezi znalostními pracovníky (Li-An a Kuo, 2013). Luu (2012) uvádí, že ke sdílení znalostí dochází, když si zaměstnanci předávají organizačně relevantní informace, nápady, podněty a zkušenosti mezi sebou navzájem, a to v rámci celého oddělení nebo i celé společnosti. Sdílení znalostí zahrnuje tři klíčové prvky, a to objekt sdílení, způsob sdílení a úroveň sdílení, tedy prostřednictvím jakých akcí je sdílení ve společnosti prováděno např. stěna pro sdílení. Ming-Chang et al. (2013) doplňují, že formální
2
sdílení může probíhat i prostřednictvím vzdělávání a může být šířeno prostřednictvím firemních časopisů či věstníků. Sdílení znalostí lze rozdělit na explicitní a tacitní. Explicitní znalosti jsou získávány prostřednictvím vzdělání a mohou být měřeny, formalizovány a předávány (Li-An a Kuo, 2013). Tacitní znalosti zahrnují postřehy, intuici a tušení, které jsou součástí know-how. Tacitní znalosti jsou dynamické a neustále vznikající ve vztahu k lidem, místům, nápadům a zkušenostem. Tacitní znalosti jsou unikátní, nezastupitelné a hluboce zakotveny v nositeli (Peet, 2012).
Cíl a metodika Hlavním cílem práce bylo určit rozdíly v přístupu ke sdílení znalostí u vybraných podniků v České republice a Německu. Další cíle byly: • Zjištění rozdílných přístupů ke sdílení znalostí v odlišných kulturách. • Zjištění způsobů a prostředků ke sdílení znalostí ve vybraných podnicích. • Zjištění možností měření přínosů sdílení znalostí. Metody sběru dat Pro tuto práci byly použity tyto metody sběru dat: Analýza literárních zdrojů - celkem bylo prozkoumáno 42 odborných světových článků v anglickém jazyce dostupných na webové databázi Web od Science. Odborné články byly výhradně zaměřeny na management znalostí a sdílení znalostí v podnicích. Celkem bylo vybráno a zpracováno 12 odborných článků v angličtině, ze kterých byla provedena literární rešerše. Ostatní články nebyly použity, jelikož nebyly zaměřeny konkrétně na sdílení znalostí, ale na další oblasti managementu znalostí, jako jsou např. informační technologie. Terénní výzkum - terénní výzkum byl proveden Ing. Zuzanou Crhovou a proběhl ve vybraných společnostech v České republice v průběhu roku 2014 a v Německu v průběhu roku 2015. Terénní výzkum byl zaměřen především na oblast managementu znalostí, znalostních pracovníků, sdílení znalostí mezi zaměstnanci a sdílení znalostí v rámci celé společnosti. Rozhovory - rozhovory byly provedeny Ing. Zuzanou Crhovou a probíhaly v roce 2014 s vrcholovými manažery z vybraných českých společností, na jejichž přepisu se autorka podílela. V průběhu roku 2015 probíhaly rozhovory se znalostními manažery z vybraných německých společností. Průměrný čas jednoho rozhovoru činil 1 - 1,5 hod. Rozhovory se výhradně týkaly sdílení znalostí ve společnosti, managementu znalostí, znalostních pracovníků a způsobů, jak sdílení znalostí ve společnosti probíhá a jak k němu přistupují samotní zaměstnanci společností. Rozhovory byly polostrukturované. Ing Zuzana Crhová měla připraveno několik otázek, na které manažeři odpovídali.
Metody zpracování dat V práci byly použity následující metody zpracování dat:
3
• • • • • • •
redukce 1. řádu u rozhovorů s vlastníky nebo manažery společností, určení významových jednotek, identifikace tématu, metoda prostého výčtu, metoda kontrastů a srovnání, porovnání s teoretickými poznatky a východisky, obsahová analýza
Výsledky V rámci této kapitoly budou vyhodnoceny výsledky jednotlivých rozhovorů a dále provedeno srovnání podniků z vybraných zemí. Sdílení znalostí v České republice Byl proveden polostrukturovaný rozhovor se třemi vrcholovými manažery z vybraných českých společností, a to KOMA Modular s.r.o., Mitas a.s., Continental Barum s.r.o. a jedním vrcholovým manažerem z vybrané slovenské společnosti IPA Slovakia s.r.o., která byla s přihlédnutím k historii zařazena a analyzována v rámci českých společnost V českých společnostech je vnímáno sdílení znalostí jako vnitřní know-how firmy. Aby sdílení znalostí fungovalo, mělo by být zakotveno v hodnotách a ve firemní kultuře. Nejčastěji je sdílení znalostí prováděno prostřednictvím standardů, stejných metod práce, databázovými systémy a především prostřednictvím společného prezentování výsledků. Sdílení znalostí tkví ve včasném přesunu informací mezi osobami, které si znalosti sdílejí. Sdílení znalostí přináší řadu přínosů, a to rozvoj osobnosti, zlepšení komunikace na pracovišti, důvěrné, spolehlivé a profesionální vztahy s kolegy a zákazníky. Formální sdílení znalostí nejčastěji probíhá mezi lidmi na jednotlivých úrovních. Společnosti využívají sdílení informací ze shora dolů, tedy od nejvyššího vedení k lidem, pro které jsou tyto informace zásadní. Sdílení znalostí je vnímáno ve dvou proudech, buď od shora dolů nebo ze spodu nahoru. Sdílení znalostí ze shora dolů probíhá i prostřednictvím vnitropodnikového vzdělávání nebo work-shopů, kde si zaměstnanci sdílejí znalosti a zkušenosti. Naopak sdílení ze spodu nahoru probíhá nejčastěji formou zlepšovacích návrhů od zaměstnanců, kdy dochází spíše ke zlepšování procesů, formou zkoumání spokojenosti zaměstnanců a prostřednictvím týmů nebo pracovních skupin, které mají určené svého mluvčího či vedoucího. Tyto pověřené osoby na schůzkách, poradách či v rámci meetingů sdílejí zkušenosti, znalosti i poznatky od zaměstnanců nejčastěji z výroby, které mohou tvořit pro vrcholový management podstatné informace.
4
Neformální sdílení v českých podnicích není tak časté. Podniky cíleně nevytvářejí relaxační zóny, kde by měli zaměstnanci možnost si znalosti neformálně sdílet. Společnosti v České republice nemají za sdílení odpovědnou konkrétní osobu, povětšinou jde o odpovědnost celého útvaru, který avšak není pro tento účel primárně sestaven. Nejčastěji jde o útvary, které mají na starosti zlepšování procesů a inovace, ať už je to centrální systém řízení kvality, správce síťové databáze nebo CBS coach. Se sdílením znalostí úzce souvisí nástupnictví především klíčových zaměstnanců v podniku. V Českých společnostech není zvykem nástupnictví u klíčových zaměstnanců cíleně organizovat. Continental Barum s.r.o. se soustředí na práci s talenty prostřednictvím Talent Managementu. Výchova talentů trvá ve společnosti zhruba rok a půl. Ve společnosti probíhá i rotace v týmech, která má zaručit zastupitelnost jednotlivých zaměstnanců. Ve společnosti Mitas a.s. řeší zastupitelnost prostřednictvím polyvalencí, na kterou mají navázáno i mzdové ohodnocení. Polyvalence probíhá tak, že zaměstnanec umí několik operací najednou, aby mohl zastoupit osobu, která je nepřítomná. Na polyvalenční certifikát má nárok pouze 30 % zaměstnanců. Musejí si o něj zažádat, projít schválením a školením jak teoretických, tak i praktických znalostí. Sdílení znalostí a aktivity s nimi spojené přinášejí společnosti nejen užitek, ale i řadu nákladů, které na něj musí vynaložit. Společnosti v České republice sledují náklady, které v rámci sdílení znalostí vynaložili. Ve společnosti Mitas a.s. sledují náklady na sdílení znalostí prostřednictvím polyvalenčního příplatku, který připadá osobě, která vlastní polyvalenční certifikát. Ve společnosti Continental Barum s.r.o. se sledují zlepšovací návrhy, náklady a odměny zaměstnanců s nimi spojené, odměna připadající interním lektorům i ubytování, pokud lektoři školí mimo pracoviště a vzdělávání poskytované talentům. Školení talentů navíc probíhá v pracovní době, tedy nákladem je i jejich mzda. Ve společnosti KOMA Modular s.r.o. sledují náklady ve dvou rovinách. Ve finanční a nefinanční. Ve finanční jsou sledovány náklady, které ušetřily finanční prostředky, např. zavedením zlepšovacího návrhu a odměny vyplacené za tyto návrhy. V nefinanční části jde především o čas, tedy pokud člověk, který sděluje znalosti, ušetří čas osobě přijímající znalosti. I když je tento ukazatel složitě měřitelný, vrcholoví manažeři z českých společností si uvědomují úsporu času, která přichází. Jedinou výjimkou je společnost IPA Slovakia s.r.o., kde se náklady na sdílení znalostí nesledují, zaznamenávají jen odměny za zlepšovací návrhy. V českých společnostech doposud nevyhodnocovali míru sdílení znalostí, i když si většina společností je vědoma, že je to možný, avšak velice složitý proces. Bylo by vhodné, aby společnosti začaly sledovat náklady na sdílení znalostí, počet realizovaných projektů nebo zlepšovacích návrhů, počet pracovních pozic obsazených z vnitřních zdrojů aj. Mezi faktory, které jsou rozhodující pro vyhodnocení přínosů sdílení znalostí společnost Continental Barum s.r.o., zařadila sledování umístění zaměstnanců, kteří byli proškoleni v rámci talent managementu. Hodnocení zaměstnanců v rámci talent managementu, hodnocení angličtiny a odborných znalostí. Přínosem pro společnost by mohlo být sledování a vyhodnocování počtu hodin odškolených interními školiteli, míra uskutečněných projektů nebo zvýšení efektivity pracoviště.
5
V rámci společnosti Mitas a.s. je nejdůležitější čas při přenosu informací od zaměstnanců k managementu a naopak. Tedy rychlost, za jakou se dostane problém ke člověku, který jej je schopný ho vyřešit. Sdílení znalostí v Německu Byl proveden polostrukturovaný rozhovor se čtyřmi znalostními manažery z vybraných společností v Německu, a to Fraunhofer Institut, Siemens AG, Cogneon GmbH a Continental Hannover, konkrétně v divizi R&D department of Conti Tires (dále jen Continental R&D). Nejdůležitějším prvkem sdílení znalostní ve vybraných německých společnostech je komunikace. Komunikace nejčastěji probíhá v rámci komunit nebo diskusí prostřednictvím intranetu. Continental R&D využívá k podpoře komunikace Tire Akademii, prostřednictvím které školí měkké dovednosti. Toto sdílení znalostí je považováno za neformální. Komunity pořádají workshopy, eventy a jiná setkání, kde si zaměstnanci mohou sdílet znalosti. Využívají i databáze, které jsou však strukturované a často i předimenzované. Využívají pro komunikaci sociální sítě a free form tools, kde si každý zaměstnanec může přečíst články, přidávat články nebo vkládat připomínky. Používají know-how databáze, design guide nebo lessons learned databáze, které slouží zaměstnancům. Sdílení znalostí je zde pevně zakořeněno ve firemní kultuře. Používají výuková videa a Youtube, jelikož z videa je člověk schopen se naučit danou věc rychleji než jen ze psaného textu. Podpora měkkých dovedností a školení je pro vybrané německé společnosti důležitým prvkem. Společnost Continental R&D bude přenos znalostí realizovat prostřednictvím znalostní štafety, díky níž bude docházet k setkávání mezi zaměstnanci, kteří ze společnosti odcházejí a jejich nástupci. Budou spolu tvořit myšlenkovou mapu, která bude obsahovat klíčové činnosti a osoby, tak aby po jeho odchodu byly znalosti ve společnosti zachovány. V rámci neformálního podporování sdílení znalostí ve vybrané společnosti v Německu nabízí svým zaměstnancům místa, kde se mohou scházet, aby si informace a znalosti sdíleli, těmi jsou místo u kávovaru, malé jednací místnosti, automat na vodu, stolní fotbal nebo organizované coffe breaky, kde mají zaměstnanci možnost sdílet si znalosti. Podpora měkkých dovedností a školení je pro Německé společnosti důležitým prvkem. Ve společnosti Gogneon GmbH mají přehled o nákladech, které vynakládají na sdílení znalostí. Jedná se o náklady na implementaci např. při využití kanálu Youtube nebo vytvoření korporátních identit. Za nejdůležitější však považují čas, tedy čas, který zaměstnanci potřebují na sdílení a na komunikaci. Zde je složité umět vyčíslit náklady na čas a na komunikaci. Ve společnosti Continental R&D, náklady na sdílení znalostí neměří. Náklady k projektům např. Tire Academie jsou dohledatelné, avšak dosud míru ze sdílení znalosti nikdo neměřil. Ve společnosti Fraunhofer nikdy náklady na sdílení znalostí nesledovali, ani toto sledování a měření nepovažují za důležité. Důležité pro ně je, že je to prospěšné. Prospěšnost zjišťují formou zpětné vazby, ta je podkladem proto, aby do sdílení dále investovali. Ve společnosti Gogneon GmbH jsou přesvědčeni, že pokud začnou sdílení znalostí měřit, dojde k jejich zformalizování a bude tím ohrožena přirozenost v rámci neformálního sdílení znalostí. Continental R&D, tvrdí, že smyslem měření znalostí by neměly být peníze, ale riziko ztráty peněz, když společnost nebude sdílet. Za obecné přínosy v rámci sdílení znalostí Německé společnosti považují úsporu času, úsporu finančních prostředků, schopnost být inovativní, nestráví se čas nad něčím, co už bylo vymyšleno, spokojenost zaměstnanců a jejich loajalita k podniku, prevence rizika a celková
6
optimalizace zdrojů. Přínosem sdílení znalostí je zachování znalostí, pokud odcházejí klíčoví zaměstnanci, tedy dostatečně se věnovat péči o odcházející zaměstnance. Porovnání sdílení znalostí v českých a německých podnicích I když Českou republiku s Německem dělí pouze hranice, přístupy ke sdílení znalostí v podnicích se značně liší. Vyplývá to, i z kulturních rozdílností a přístupů k zaměstnancům. Hlavní podstatu ve vybraných německých podnicích vnímají zcela jasně, a to, že sdílení znalostí by mělo vycházet z firemní kultury, k této myšlence se přiklání i vybrané české společnosti, tedy vidí smysl sdílení znalostí zakotvený v know-how společnosti. Ve vybraných společnostech v České republice vnímají potřebu sdílení znalostí vrcholoví manažeři, kdežto ve vybraných společnostech v Německu tuto problematiku řeší znalostní manažeři, kteří odpovídají střednímu managementu. Rozdílem tedy je, že ve vybraných společnostech v České republice je sdílení znalostí pouze součástí projektu nebo okrajovou záležitostí některého z týmů, kdyžto ve vybraných společnostech v Německu sdílení znalostí připadá celým týmům v čele se znalostními manažery. Ve vybraných společnostech v České republice se sdílejí znalosti převážně prostřednictvím metod průmyslového inženýrství, inovací a formou zlepšování. Vytváří se školení nových postupů a jak postupovat v rámci procesů. Sdílení probíhá na poradách, formou meetingu, formou databází a jako součást projektů. Tedy sdílení znalostí je zde vnímáno jako formální proces. Kdežto ve vybraných společnostech v Německu považují přístupy, které ve vybraných společnostech v České republice považují za formální, jako neformální. Používají databáze, work-shopy, sociální sítě, free form tool, média a neformální aktivity k tomu, aby zaměstnanci měli sami zájem sdílet své zkušenosti a znalosti. Sociální sítě jsou vnímány jako neformální prostředek sdílení znalostí, jejich používání je přirozeně využíváno a podporováno. Ve vybraných společnostech v České republice je řada postupů navázána na odměňování a hodnocení zaměstnanců, ať formou příplatků nebo odměn za zlepšovací návrhy. Ve vybraných německých společnostech se upřednostňuje neformálnost. Poskytují svým zaměstnancům prostor, aby se mohli setkávat a sdílet. Podporují kávovary na pracovišti, coffea breaky a hlavně čas na učení, ať už prostřednictvím vyhledávání již sdílených znalostí. Jedna věc je znalosti sdílet, ale druhá věc je sdílené znalosti nabídnout zaměstnancům k prostudování. Ve vybraných společnostech v České republice nejsou určeny konkrétní osoby, které by zodpovídaly za sdílení znalostí, kdež to ve vybraných společnostech v Německu jsou určeni znalostní pracovníci, kteří jsou odpovědní za sdílení znalostí. Jak ve vybraných českých společnostech, tak ve vybraných společnostech v Německu jsou si vědomi nákladů, které do činností, které podporují sdílení znalostí, vynakládají. Avšak ve vybraných německých společnostech nevidí důvod, proč by se míra sdílení znalostí měla vůbec zjišťovat. Pro ně je nejdůležitější, když zaměstnanec ví, proč se sdílení znalostí provádí a dělá to. Ve vybraných českých společnostech by měření míry sdílení znalosti chtěli provádět, avšak vybrané podniky jsou si vědomy, že je to složitý a náročný proces, který je důležité důkladně promyslet.
7
Tab. 1. Srovnání sdílení znalostí ve vybraných podnicích v České republice a Německu
Zdroj: vlastní zpracování
Diskuse Tato předložená práce představuje srovnání přístupů ke sdílení znalostí ve vybraných podnicích v České republice a Německu. Z analýzy rozhovorů vyplynulo, že existují rozdílné přístupy ke sdílení znalostí, ale i metody a postupy, jak je sdílení znalostí ve společnosti prováděno. Byly zjištěny i rozdíly mezi nákladovým pojetím spojeným se sdílením znalostí v jednotlivých společnostech. Byl zjištěn i odlišný názor na metodiku měření míry sdílení znalostí, který odráží odlišnou povahu Čechů a Němců. Luu (2012) uvádí, že ke sdílení znalostí dochází, když si zaměstnanci předávají organizačně relevantní informace, nápady, podněty a zkušenosti mezi sebou navzájem, a to v rámci celého oddělení nebo i celé společnosti, což potvrzují znalostní i vrcholoví manažeři z vybraných společností v České republice i Německu. Vrcholoví a znalostní manažeři z vybraných společností v České republice a Německu se shodují, že jedním z přínosů managementu znalostí je i podpora inovací, což tvrdí i Deng et al. (2014 dle Geisler a Wickramasinghe, 2009; Xiong a Deng, 2008; Chen, 2012). Soto-Acosta et al. (2014) doplňuje, že prostřednictvím sdílení znalostí se vytvářejí nové poznatky, které firmám umožňují inovovat stávající procesy a postupy. Naopak Canter (2009) uvádí, jednou z nevýhod managementu znalostí, a to nákladnost ve smyslu zavádění změn, restrukturalizací, narušování rutiny a používání nových informačních a komunikačních technologií. Tento argument vrcholoví a znalostní manažeři z vybraných podniků v České republice a Německu nevyvrátili, ale doplňují, že je složité sledovat míru sdílení znalostí, jako samostatný ukazatel. Luu (2012) uvádí, že sdílení znalostí v podniku je prostředek k tvorbě efektivních ukazatelů pro hodnocení činnosti a efektivity společnosti, což vyvrací tvrzení znalostních manažerů
8
z vybraných německých společností, kteří naopak tvrdí, že není potřeba míru sdílení znalostí ani sledovat, stačí, když sdílení znalostí ve společnosti přirozeně funguje.
Závěr Hlavním cílem práce bylo určit rozdíly v přístupu ke sdílení znalostí u vybraných podniků v České republice a Německu. Byly stanoveny i dílčí cíle, které měly za úkol provést zjištění rozdílných přístupů ke sdílení znalostí v odlišných kulturách, zjistit konkrétní přístupy a prostředky, které se ve vybraných podnicích ve zkoumaných zemích používají a zjistit možnosti měření přínosů ze sdílení znalostí. Bylo využito 8 polostrukturovaných rozhovorů s vrcholovými nebo znalostními manažery vybraných společností, ze kterých vyplynuly rozdílné přístupy a postupy jednotlivých podniků v dané zemi ke sdílení znalostí.
9
Literatura [1] AN, X., DENG, H., CHAO, L., and BAI, W., 2014. Knowledge management in supporting collaborative innovation community capacity building. Journal of Knowledge Management, 18(3), 574. Retrieved fromhttp://search.proquest.com/docview/1660768016?accountid=15518 [2] CANTNER, U., JOEL, K., and SCHMIDNT, T., 2009. The use of knowledge management by german innovators. Journal of Knowledge Management, 13(4), 187-203. doi:http://dx.doi.org/10.1108/13673270910971923 [3] HEISING, P., 2009. Harmonisation of knowledge management - comparing 160 KM frameworks around the globe. Journal of Knowledge Management, 13(4), 4-31. doi:http://dx.doi.org/10.1108/13673270910971798 [4] KAMHAWI, E. M., 2012. Knowledge management fishbone: A standard framework of organizational enablers. Journal of Knowledge Management, 16(5), 808-828. doi:http://dx.doi.org/10.1108/13673271211262826 [5] KAMHAWI, E. M., 2012. The three tiers architecture of knowledge flow and management activities. Information and Organization 20. 169–186. Elsevier Ltd. 2010, (20). DOI: 10.1016/j.infoandorg.2010.09.001. [6] MING-CHANG, H., CHIU, Y. a TING - CHUN, L., 2013. Knowledge Governance Mechanisms and Repatriate's Knowledge Sharing: The Mediating Roles of Motivation and Opportunity. Journal of Knowledge Management, sv. 17, č. 5, pp 677-694 ProQuestCentral.; [7] LI-AN, Ho a TSUNG-HSIEN, Kuo, 2013. How system quality and incentive affect knowledge sharing. Industrial Management + Data Systems [online]. roč. 113, č. 7, s. 1048–1063 [vid. 16. březen 2016]. ISSN 02635577. Dostupné z: doi:http://dx.doi.org/10.1108/IMDS-01-2013-0015 [8] LUU, T. T., 2012. BehindKnowledge Transfer. Management Decision, vol. 50, no. 3, pp. 459-478 ProQuestCentral; ProQuestHospitalCollection. ISSN 00251747. DOI http://dx.doi.org/10.1108/00251741211216232. [9] PARENT, Milena M., Darlene MACDONALD a Gabriel GOULET, 2013. The theory and practice of knowledge management and transfer: The case of the Olympic Games. Sport Management Review 17 (2014) 205–218. [10] PEET, Melissa, 2012. Leader ship transitions, tacit knowledge sharing and organizational generativity. Journal of Knowledge Management [online]. roč. 16, č. 1, s. 45–60 [vid. 16. březen 2016]. ISSN 13673270. Dostupné z: doi:http://dx.doi.org/10.1108/13673271211198936 [11] SOTO-ACOSTA, Pedro, Ricardo COLOMO-PALACIOS a Simona POPA, 2014. Web knowledge sharing and its effect on innovation: an empirical investigation in SMEs. Knowledge Management Research & Practice [online]. 2., roč. 12, č. 1, s. 103–113 [vid. 16. březen 2016]. ISSN 14778238. Dostupné z: doi:http://dx.doi.org/10.1057/kmrp.2013.31 [12] SWIFT, Michele, David B. BALKIN a Sharon F. MATUSIK, 2010. Goal orientations and the motivation to share knowledge. Journal of Knowledge Management [online]. roč. 14, č. 3, s. 378–393 [vid. 17. březen 2016]. ISSN 13673270. Dostupné z: doi:http://dx.doi.org/10.1108/13673271011050111
10
