I. Základní informace o projektu a jeho podavateli Název projektu:
MÚ Frýdlant – efektivně řízený úřad
Předkladatel: Městský úřad Frýdlant Nám. T. G. Masaryka 37 464 01 Frýdlant www.mesto-frydlant.cz Kategorie, do které projekt zasíláte: 3. kategorie – veřejné, státní subjekty a neziskové organizace. Jméno autora projektu:
Projekt nominuje:
Ing. Veronika Bubeníčková tajemnice MěÚ Frýdlant Městský úřad Frýdlant nám. T. G. Masaryka 37 464 01 FRÝDLANT 1. patro radnice, č. dv. 16 tel. 482 464 011, 482 464 067 602 101634, fax. 482 312 053
[email protected]
Ing. Dan Ramzer – starosta města Frýdlantu
Osoba pro poskytování informací a pro představení projektu: Ing. Dan Ramzer – starosta města Frýdlantu Ing. Veronika Bubeníčková – tajemnice MěÚ Frýdlant
II. Popis projektu
Výchozí situace, kterou projekt řeší Cílová skupina projektu (pracovní pozice, kvalifikace, kolik osob projekt ovlivní apod.) Řešení a časový harmonogram projektu Situace, ve které se nyní projekt nachází
Výchozí situace, kterou projekt řeší. Projekt jsme podali v rámci výzvy Ministerstva vnitra ČR v prosinci 2009 v rámci dotací z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Úřad do té doby s takto rozsáhlým
1
projektem, který by řešil rozvoj lidských zdrojů v odbornějších tématech. Dále město potřebovalo připravit strategický plán na dalších 5 let a zároveň jsme chtěli, abychom se tyto strategické plány naučili sami připravovat, protože externí konzultanti či firmy tento proces prodražují. Cílem bylo dosáhnout větší efektivity, výkonnosti služeb poskytovaných úřadem a zavedení nových systémů do veřejné správy. Například jsme byli nespokojeni s oběhem interních informací po úřadu, neexistovala pro to jasná a jednotná metodika či předpis. Zároveň jsme neměli dostatečně propracované informování veřejnosti o tom, co město realizuje, připravuje. Proto jsme se rozhodli zažádat o finanční prostředky z ESF na podporu implementace procesního, projektového a strategického řízení do našeho úřadu. Projektová žádost byla připravena tak, abychom se všechny požadované oblasti naučili a dokázali v budoucnosti sami používat, tzn., že jsme v projektech chtěli podpořit kompetence našich zaměstnanců. Proto bylo naplánováno vzdělávání zaměstnanců vedoucích i liniových a také členů samosprávy (starosta, zastupitelé,…) a zároveň poradenství od externí společnosti. Cílem bylo i to, že si vybraní zaměstnanci osvojí potřebné dovednosti, které budou moci v budoucnu předávat i dalším kolegům, a také že se zpracují příslušné metodiky (příručky), které zanechají v úřadu potřebné know-how. Město má samozřejmě možnost využít pro realizaci jednotlivých projektů, akcí, atd. služeb specializovaných firem, ale to pak samozřejmě předpokládá nemalé finanční nároky a navíc se zpravidla neobejdou bez servisu občanů a zaměstnanců, kteří jsou místně znalí. U určitých projektů a procesů byla hrozba, že jejich realizace závisela na jednotlivcích a v případě jakékoliv absence (nemoc, důchod, výpověď) mohla ohrozit uskutečnění. Za podpory vypracovaných metodik a pilotních aktivit očekáváme, že k žádnému ohrožení nedojde. Žádost byla schválena, ale do zahájení projektu vstoupila ničivá povodeň ze srpna 2010. Proto jsme měli velké dilema, zda projekt vůbec realizovat. Požádali jsme MV ČR o odložení zahájení projektu. Přestože bylo žádosti vyhověno, termín na realizaci tak rozsáhlého projektu byl poměrně krátký a vyžadoval skloubení pracovních povinností spolu s prací na projektu. Během projektu byla také část zaměstnanců delimitována na Úřad práce, tudíž se nemohla zúčastnit projektu až do konce.
Cílová skupina projektu (pracovní pozice, kvalifikace, kolik osob projekt ovlivní apod.). Do projektu jsme zapojili více jak polovinu zaměstnanců (hlavně úředníků), ze kterých se mnozí aktivně zapojili do realizace a výstupů. Toto jsme považovali za velmi důležité, protože aktivním zapojením jsme očekávali (a také se to potvrdilo) zvýšení úrovně organizační kultury úřadu, motivace zaměstnanců realizovat změny, prohloubení kompetencí zaměstnanců či zvýšení loajality zaměstnanců. Velká část cílové skupiny se podílela na mapování procesů a měla tak lepší vhled do jejich zefektivňování a vyhodnocování, současně poznali procesy navzájem. Sami zaměstnanci připravovali měřítka a hledali omezení, která na úřadě mohou být a které procesy by bylo vhodné zlepšit, popřípadě zavést. Toto považujeme za velký přínos, protože toto kopírovalo potřeby cílové skupiny. Celkově bylo zapojeno téměř 60 zaměstnanců zařazených do Městského úřadu Frýdlant, z toho 11 vedoucích zaměstnanců (včetně tajemnice) a dále 10 zastupitelů (včetně starosty).
2
Mezi zaměstnanci byli zástupci ze všech odborů a oddělení úřadu, dále se projektu zúčastnili i zaměstnanci, kteří jsou již v důchodu anebo ti, kteří měli teprve nastoupit do trvalého pracovního poměru. Celkově to bylo cca 75 % zapojených zaměstnanců z celkového počtu na úřadě. Výše uvedená cílová skupina byla zapojena jak do vzdělávacích, tak do poradenských aktivit, které byly rozděleny do tří oblastí: 1. Projektové řízení - celkem zapojeno 6 osob - tým interních metodiků, kteří absolvovali vzdělávání v tomto tématu a na základě toho si sami vyzkoušeli řídit jeden vybraný projekt dle principů a následně vytvořili metodiku pro projektové řízení (výstupy popsány níže) 2. Procesní řízení - celkem zapojeno 40 osob a) tým interních metodiků - celkem 10 osob - absolvovali vzdělávání a podíleli se na tvorbě výstupů (mapování procesů a jejich zdokonalení, příprava příručky) ve spolupráci s poradenskou společností b) vzdělávání v procesním řízení - 30 osob ze všech odborů průřezově absolvovali vzdělávání v procesním řízení (potřebovali jsme, aby tato širší skupina zaměstnanců rozuměla tomu, co je to procesní řízení, jak se mapují procesy) a pomáhali interním metodikům při mapování procesů 3. Strategické řízení ÚSC- 20 osob - zastupitelé, vedení města, vedoucí odborů, kteří absolvovali vzdělávání ve strategiích a následně ve spolupráci s dodavatelem připravili metodiku aktualizace strategického plánu ÚSC, kterou bude město využívat i v dalších obdobích. A dále v rámci této oblasti připravili metodiku průzkumů pro kvalitní zpětnou vazbu uživatelů veřejných služeb a služeb veřejné správy (tedy zpětnou vazbu od občanů, firem apod.). Zastupitelé a vedení města (starosta a místostarostové) byli zapojeni především do aktivity zaměřené na strategické plánování, jejímž cílem bylo právě seznámení se strategickým plánováním, jeho smyslem, cílem a způsobem tvorby a zejména s pravidelnou aktualizací strategického plánu města, tzn. karet aktivit. Toto považujeme za velmi důležité pro rozvoj územního samosprávného celku a také úřadu samotného. Doufáme, že se díky tomuto zapojení budou i nadále zajímat o naplňování vytvořeného strategického plánu. Zapojení zaměstnanců úřadu a zastupitelů do projektu se ukázalo jako velmi prospěšné, protože veškerou místní znalost může těžko dodavatelská firma zajistit. Dodavatel nás v podstatě provázel, abychom mohli vytvářet své vlastní výstupy, které využijeme do budoucna.
Řešení a časový harmonogram projektu. Vzhledem k tomu, že naše město postihla v srpnu 2010 katastrofální povodeň, nemohli jsme zahájit projekt v původním termínu tj. v září 2010, jelikož zaměstnanci měli spoustu jiných mimořádných povinností a pracovně byli velmi vytíženi. Projektu jsme se mohli začít věnovat až v červnu 2011, termín ukončení byl v září 2012, což se ukázalo při hodnocení jako
3
velmi krátká doba. Přesto zaměstnanci zvládli účast na všech seminářích i plnění veškerých zadaných úkolů. Jak je výše uvedeno, projekt se skládal ze tří hlavních oblastí – projektového, procesního a strategického řízení. Všechny tři oblasti byly řešeny současně, pro každou oblast byla nominována pracovní skupina. Tyto pracovní skupiny (projektové týmy) byly nejdříve vzdělávány v dané problematice, aby rozuměly všem potřebným pojmům a principům. Následně vytvářely konkrétní výstupy, na kterých se dohodly a byly schváleny vedením města. Původně měly být výstupem projektu tři metodiky ke každé oblasti, ale sami jsme vnímali, že to nám nestačí. Že se musíme projektové řízení naučit na nějakém konkrétním příkladu, že si musíme zmapovat jasně zvolený proces a že si musíme připravit konkrétní strategický plán se všemi jeho náležitostmi. Jinak bychom neměli z projektu potřebný užitek. Tři metodiky vznikly (pro projektové řízení, pro procesní řízení a pro realizaci průzkumů ke strategickému plánu), ale vedle toho vznikly níže uvedené konkrétní výstupy. Metodiky procesního a projektového řízení Cílem tohoto dokumentu vytvořeného v průběhu projektu MÚ Frýdlant - efektivně řízený úřad je zprostředkovat zaměstnancům úřadu ucelený pohled na problematiku procesního a projektového řízení a předložit metody pro jejich aplikaci v rámci poskytování služeb nebo v rámci jejich zlepšování. Vzhledem k různorodosti problematik řešených městským úřadem nabízí tato příručka širší škálu kontextů, technik a nástrojů, z nichž je třeba vždy zvolit vhodný postup odpovídající vytyčenému cíli. Během projektu EŘÚ bylo realizováno několik pilotních zlepšovatelských a implementačních aktivit, které popisovanou filosofii a pracovní postupy prověřily v praxi a daly základ budoucí standardizaci obdobných prací na úřadě. Příručka poskytuje metodickou pomoc pro zlepšování procesů a řízení projektů. Metodika pro realizaci průzkumů Cílem této metodiky je podpořit úspěšnou realizaci opatření navržených ve Strategickém plánu města Frýdlant pro roky 2012 – 2015. V rámci projektu MÚ Frýdlant - efektivně řízený úřad bylo navrženo celkem osm oblastí navázaných na aktivity strategického plánu a vhodných pro realizaci externího průzkumu u některých z cílových skupin. Takto získané názory veřejnosti na příslušnou problematiku mohou významně zvýšit šance na úspěch při tvorbě variant i samotné realizaci konkrétních opatření. Na pracovních workshopech byly s pracovním týmem pro tvorbu metodiky specifikovány i postupy pro podpoření realizace několika oblastí strategického plánu města formou průzkumů. Metodika obsahuje: Typy průzkumů a způsoby jejich provedení (8 typů veřejných a cílených anket)
4
Specifikace účelů průzkumů (zajištění informací od cílové skupiny nutných pro další rozhodování, podávání informací cílové skupině s možností zpětné vazby, získání podpory cílové skupiny pro řešení dané problematiky) Popis procesu realizace průzkumů Projekt Valdštejnské slavnosti Jako hlavní cíl pracovní skupiny pro projekt Valdštejnské slavnosti (dále VS) bylo stanoveno vytvoření znalostní databáze, která v budoucnu umožní přípravu VS s ohledem na dosavadní nabyté zkušenosti a zajistí, aby se nezapomnělo na žádnou přípravnou ani realizační činnost v tomto poměrně komplikovaném projektu. Pracovní skupina vyšla z faktu, že Valdštejnské slavnosti mají po 9 realizovaných ročnících poměrně standardizovaný formát. Bylo proto stanoveno strukturování realizačního týmu VS a vytvořena struktura projektové WBS (work breakdown structure) definující jednotlivé projektové pracovní „balíky“ a činnosti, které do nich patří. Finálním výstupem je znalostní databáze, kterou pracovní skupina vytvořila v programu MS Excel a v níž je výše uvedená projektová WBS rozpracována do detailů. Tato databáze umožňuje filtraci podle různých parametrů. Projekt Tvorba koncepce pro regeneraci městských památek Cílem tohoto projektu bylo zpracovat koncepční dokument týkající se obnovy památek ve Frýdlantu a zvýšit tak kvocient města využívaný při přidělování finančních prostředků Ministerstvem kultury ČR na obnovu památek. Projektový tým se zabýval zmapováním rizik projektu a přijímáním opatření eliminujících jejich vznik. Jako velmi důležitá se ukázala nutnost úzké spolupráce se samosprávnými orgány, aby nově vznikající koncepční dokument byl ve shodě s politickou strategií. Nová koncepce byla projednána a schválena městským zastupitelstvem. Optimalizované a nově zaváděné procesy Externí: Informování veřejnosti o aktivitách města Odpadové hospodářství ve městě Interní: Oběh interních informací po úřadě Adaptační proces nového zaměstnance Všechny čtyři procesy mají podobný cíl: optimalizaci realizačních a řídících činností na stávajících procesech nebo navržení architektury zcela nového procesu. Vytipované procesy mají svá specifika, jimiž se odlišují od ostatních. Z tohoto důvodu byly v rámci zlepšovatelských aktivit zvoleny různé analytické metody odpovídající charakteru procesu (např. SWOT analýza, Benchmarking – srovnání s praxí v jiných městech, Anketa, apod.). Použité přístupy nebo metody vycházely z Příručky procesního řízení, která rovněž vznikla
5
během projektu EŘÚ a která obsahuje i řadu dalších metod využitelných pro zlepšování a monitoring procesů v budoucnu (popsána výše). Společným prvkem všech inovovaných procesů je jednotná struktura výstupní zprávy, která obsahuje popis cílů, zmapování výchozího stavu, návrh budoucího stavu a akční plán navrhující aktivity po ukončení projektu EŘÚ a podporující úplnou implementaci navržených změn. Tyto výstupy jsou zároveň praktickým návodem pro další inovace na úřadě.
Situace, ve které se nyní projekt nachází. Projekt byl v září 2012 ukončen, v lednu 2013 byla odeslána závěrečná monitorovací zpráva. V současné době probíhá příprava Valdštejnských slavnosti, které se uskuteční v květnu 2013. Jedná se o kulturní akci, kdy do města zavítá během víkendu 25-30 tis. lidí a pro tuto akci je třeba zajistit vše od kulturního programu až po závěrečný úklid a to ke spokojenosti všech. Tento projekt byl právě ohrožen jistou nezastupitelností, kdy veškerou organizaci měl na starosti jeden zaměstnanec. Nyní se vše chystá dle připravené metodiky a hotového projektu, realizace akce ukáže, zda nebylo nic opomenuto. Noví zaměstnanci jsou přijímáni dle Adaptačního procesu nového zaměstnance. Tento proces velmi usnadňuje práci vedoucím pracovníkům, kteří nyní koncepčně řeší seznamování nových pracovníků se všemi předpisy, směrnicemi a zásadami přijatými na MěÚ. Tento proces lze brát jako živý dokument, který lze kdykoliv doplnit chybějícím materiálem. Realizace procesu Informování veřejnosti o aktivitách města vycházelo z konkrétních požadavků od občanů a znalosti místních zaměstnanců. Dle zpracovaného procesu nyní informovanost probíhá a zatím se jeví jako dostačující. Proces Optimalizace odpadového hospodářství je dlouhodobější aktivita, na které se nyní intenzivně pracuje. Samospráva města od III. Q 2013 plánuje zdražení poplatku za odpady a jako kompenzaci chce nabídnout určité slevy za zpětný odběr odpadu. Toto právě řeší proces Optimalizace odpadového hospodářství, který je nyní ve fázi komunikace jednotlivých členů týmu s dodavatelem SW, HW, s poskytovatelem svozové služby, pracuje na úpravě místní legislativy, atd. Aktivita by měla být fyzicky zahájena v březnu 2013. Některé další aktivity nebyly součástí projektu, byly však v projektu nastartovány, např. aktualizace karet aktivit v rámci strategického plánu. Tento materiál je nezbytným dokladem k žádostem o dotace.
6
III. Hodnocení projektu SWOT analýza projektu
Silné stránky
Slabé stránky
- získání kompetencí, dovedností - získání metodik - prohloubení neformálních vztahů - odpovědný přístup týmu - akceptace podnětů od veřejnosti - ochota k vysokému pracovnímu nasazení
- nestabilita systému veřejné správy - změna volených členů týmu
Příležitosti - využití metodik pro nové procesy a
Hrozby - ztráta motivace - nezavedení některých výstupů do chodu úřadu - fluktuace zaměstnanců - „usnutí“ projektu
projekty - udržení navázané spolupráce mezi jednotlivými členy týmu - zkvalitnění služeb veřejné správy - zvýšení efektivnosti - využití získaných dovedností i v jiných aktivitách
Finanční měření úspěšnosti projektu Úřad nemá ve své povaze vytvářet zisk. Přesto má realizace tohoto projektu vliv i na hospodaření města a některé výstupy jsou měřitelné i finančně. Jednak chceme do budoucna ušetřit nemalé finanční prostředky při pravidelné inovaci strategického plánu, jehož aktualizace dodavatelskou firmou předpokládá cca 200 tis. Kč. Nyní si chceme velkou část připravovat sami a poradenskou společnost chceme využít již jen skutečně jako poradní hlas a ne jako tvůrce. Strategický plán je jedním z nezbytných podkladů při žádostech o dotace. Nově zavedený proces Informování veřejnosti o aktivitách města ukáže na počtu návštěvníků na akcích pořádaných městem, v návštěvnosti kulturních stánků, v prodejnosti místních periodik, v návštěvnosti webových stránek, atd. Při posuzování úspěšnosti projektu Valdštejnské slavnosti bude po jejich realizaci v květnu 2013 měřítkem mimo jiné počet návštěvníků a s tím výše vybraného vstupného, zajištění veškerého servisu, spokojenost účastníků a realizátorů s organizací. Při nově nastaveném procesu Optimalizace odpadového hospodářství očekáváme, že se nejvíce projeví finanční stránka. Informováním veřejnosti, jejím přesvědčením, motivací a zapojením do systému zpětného sběru separovaného odpadu se městu a občanům budou vracet finance za takto tříděný odpad. Cílem je dosáhnout toho, že výdaje města na odpadové hospodářství budou totožné s příjmy. V současné době město zhruba 30% doplácí, což je cca 1,5 mil. Kč.
7
Měření úspěšnosti projektu Pro náš úřad tento projekt přinesl naprosto inovativní pohled a zkušenost a to díky tomu, že jsme propojili "tvrdé" nástroje (mapování procesů, vytváření strategického plánu) se vzdělávacími moduly. Bylo pro nás velmi důležité, aby zaměstnanci získali potřebné znalosti, dovednosti a také motivaci spolupodílet se na změnách. Díky poradenským workshopům, které vedli konzultanti dodavatelské společnosti, se naši zaměstnanci naučili zcela jinému způsobu práce, naučili se sami přispívat svými nápady, osvojovali si možnost spolurozhodovat, což není ve veřejné správě zcela běžné. Někteří zaměstnanci nejprve k celému projektu a k vlastnímu vzdělávání přistupovali s jistou dávkou neochoty a nedůvěry. Jejich nálada byla místy i nakažlivá, ale po prvních vzdělávacích seminářích a po poznání zcela odlišného způsobu výuky se rychle zapojili a spolupracovali s celým týmem. Samozřejmě, že jsme díky projektu rozšířili kompetence (dovednosti) více jak u 60% našich zaměstnanců, a také se provázala více spolupráce uvnitř i vně úřadu. Vybraná vzdělávací témata, zapojení zaměstnanců i způsob výuky vedl k tomu, že zaměstnanci i zastupitelé se poznali navzájem v jiných pozicích a působnostech, odhalili své slabé i silné stránky a uvědomili si provázanost veškerých činností na úřadu. Z některých aktivit vzešla další uskupení, která přetrvávají do dalšího období, např. vznik kulturní komise, ve které jsou zapojeni jak zaměstnanci, tak i zastupitelé. Tím se nám také potvrdil náš předpoklad, že zaměstnanci získají nejen informace, ale také osobnostně „vyrostou“. Důležitý byl také prvek spolupráce, kdy zaměstnanci byli nuceni spolupracovat s kolegy z jiného odboru a učili se vzájemně sebe vnímat jako interního klienta a tím se učili přístupu i k běžným klientům z vnějšku. Přínos pro úřad je díky zavedeným procesům trvalý a vnímáme, že se odráží hlavně v práci úředníků, jejich rychlosti, přístupu (součástí jednoho procesu je i zavedení kodexu úředníka) a systematičnosti. V porovnání s jinými úřady, které také realizovaly projekty v rámci OP LZZ, jsme si vytvořili jasné a konkrétní výstupy, které využijeme do budoucna. Výstupy jsme připravili tak, abychom byli schopni sami realizovat potřebné projekty, mapovat si vybrané procesy či aktualizovat strategický plán města.
8
