Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství
Klub strategických manažerů #1 / 2002
Kaleidoskop idejí : NOVÉ TRENDY VE STRATEGICKÉM A TRANSFORMAČNÍM ŘÍZENÍ Štěpán GALBAVÝ, Jan KALA, Ondřej LANDA Praha, 22. ledna 2002
Kaleidoskop
idejí
Solutions Selling BreakAkční throughs Emocionální inteligence leadership a výkon eStrategie, NetReadiness
Řízení prostřednictvím způsobilostí
BSC a vnitrofiremní prostřednictvím Optima- synergie projektů lizace procesů MBP - Řízení
+ STRATEGICKÉ PROJEKTY SSŘIP V ROCE 2002
®
SOLUTIONS SELLING BREAKTHROUGHS (“integrated business development enabler” „integrated strategy enabler“)
Konzultativní prodej komplexních řešení : Přeměna dodavatele [prodávajícího] v partnera, plně integrovaného do rozvoje podnikání [životního způsobu] cílových skupin zákazníků Komplexní (systémová) řešení se mohou stát páteří inovované hodnotové nabídky (unique value proposition) výrobních podniků a obchodních společností a tedy i strategickým diferenciátorem ve vztahu k jejich zákazníkům a konkurentům. PÉČE O ZÁKAZNÍKY NAŠICH ZÁKAZNÍKŮ A JEJICH ZÁKAZNÍKY PROPOJENÍ HODNOTOVÝCH ŘETĚZCŮ / PROCESŮ SÍŤOVÁ ORGANIZACE (‚boundaryless firm‘ - J. Welch)
Konzultativní prodej komplexních řešení Příklady : • permanentky Špindlerův Mlýn : včetně pojištění proti úrazu
• Cisco Systems Internet Business Solutions Group • Radiomobil : GSM banking pro Expandia Banku • Expandia Banka : platební styk pro internetové firmy
®
SOLUTIONS SELLING BREAKTHROUGHS Konzultativní prodej komplexních řešení
Od prodeje produktů a služeb k vývoji a prodeji customizovaných systémových řešení komplexní řešení problémů rozvoje podnikání (resp. životního způsobu) zákazníků
= NOVÉ PARADIGMA V MARKETINGU A PRODEJI
 práce v nestrukturovaných situacích, ztráta kontroly  práce s nejistotou  „Porozumět rozvoji businessu klienta lépe, než mu rozumí on sám.“  vyžaduje nový způsob myšlení, zcela jiný PROFIL ZPŮSOBILOSTÍ !!!  AKČNÍ UČENÍ : PROMĚNA PRODEJCE V KONZULTANTA
UNIQUE VALUE PROPOSITION JEDINEČNÁ NABÍDKA PRO KLÍČOVÉ ZÁKAZNÍKY OPUSTIT / ROZBÍT STÁVAJÍCÍ PŘEDPOKLADY O VZTAHU MEZI CENOU A VÝKONEM
VÉST ZÁKAZNÍKY K ROZPOZNÁNÍ A UZNÁNÍ NOVÉ HODNOTY
JEDINEČNÁ NABÍDKA : END-TO-END SOLUTION
VYMANIT SE Z „TYRANIE“ STÁVAJÍCÍCH TRHŮ
ZAMĚŘIT SE NA FUNKCE A POTŘEBY NE NA VÝROBKY ČI SLUŽBY
ŘÍZENÍ ZÁKAZNICKÉ ZÁKLADNY t
®
SOLUTIONS SELLING BREAKTHROUGHS Konzultativní prodej komplexních řešení Metody akčního učení : • dream exercise, akční SWOT analýza • modelování rozhodovacího prostoru zákazníka (unique value proposition exercise) • best practice case study : Cisco Systems • hraní rolí / výcviková simulace konzultativního prodeje • prezentace systémových řešení představiteli vrcholového vedení významného zákazníka • U.S. Army AAR : After Action Review
EMOCIONÁLNÍ INTELIGENCE Vnitřní a vnější orientace 5 klíčových oblastí
Sebepoznání a výkon Výkonová motivace Vliv na druhé lidi v organizaci Výkonová autoregulace Vnímání druhých lidí
33 kategorií
PROSTŘEDEK ŘÍZENÍ VÝKONU
EMOCIONÁLNÍ INTELIGENCE
Měření osobní úrovně EI (EQ) Měření průměrné organizační EI (EQ) Benchmarking divizí, útvarů, závodů Identifikace úrovně EI (EQ) organizace Sebehodnocení, hodnocení druhými manažery, dohoda (180º, 360º)
PLÁN ROZVOJE & OPTIMALIZACE VÝKONU
ŘÍZENÍ PROSTŘEDNICTVÍM ZPŮSOBILOSTÍ OD ČINNOSTNĚ ÚKOLOVÉHO ŘÍZENÍ VÝKONU 00++ 0 0 0 220
K PROCESNĚ ZPŮSOBILOSTNÍMU ŘÍZENÍ VÝKONU
+ 0 0 0 2
EVROPSKÉ STANDARDY MANAŽERSKÝCH ZPŮSOBILOSTÍ Institute of Management UK
European Management Association
00++ 0 0 2200
MANAŽERSKÉ ZPŮSOBILOSTI
ZPŮSOBILOST
vyjadřuje připravenost pracovníka k požadovanému výkonu podle definovaného STANDARDU. Způsobilosti jsou měřitelné na základě hodnocení výkonového chování - nejlépe vyvolávajícího žádoucí, objektivně doložitelné změny v chování významných zákazníků !!!
ŘÍZENÍ PROSTŘEDNICTVÍM ZPŮSOBILOSTÍ 00++ 0 0 2200
http://www.inventa.cz/askit2000+/index.htm
asKit 2000+ jako účinný a versatilní nástroj řízení prostřednictvím rozvoje způsobilostí : • základní model (65 položek) • individuální verze • síťová verze : Microsoft NT • síťová verze : Oracle
• zjednodušený model (40 položek) • aplikační modely • KCM - Manažer klíčových zákazníků ¾Leader - inovační způsobilosti
ŘÍZENÍ PROSTŘEDNICTVÍM ZPŮSOBILOSTÍ Nejnižší manažer
PRACOVNÍ MÍSTO
Vrcholový manažer
Řízení operací
KLÍČOVÁ ROLE OBLAST
Řízení operací
Zajištění kvality
JEDNOTKA ZPŮSOBILOSTI
Zajištění kvality
Systémy na sledování a udržení kvality provozu/výrob jsou naplno zavedené
PRVEK ZPŮSOBILOSTI
Má klíčovou roli v rozvoji kvality práce celé firmy
• Vede záznamy o kvalitě služeb a produktů • Důsledně plní ukazatele kvality • Dává užitečné návrhy na zlepšení kvality
VÝKONOVÁ KRITÉRIA
• Stanovuje vysoké cíle kvality pro celou firmu • Přesně určuje kritické faktory úspěšnosti při dosahování vysoké kvality práce firmy
ŘÍZENÍ PROSTŘEDNICTVÍM ZPŮSOBILOSTÍ Vrcholový manažer Řízení provozu/výroby
Zajištění kvality
Má klíčovou roli v rozvoji kvality práce celé firmy
• Stanovuje vysoké cíle kvality pro celou firmu • Přesně určuje kritické faktory úspěšnosti při dosahování vysoké kvality práce firmy
KOMU JE asKit 2000+ URČEN 00++ 0 0 2200
VRCHOLOVÝ MANAGEMENT (SENIOR MANAGERS)
STŘEDNÍ MANAGEMENT (MIDDLE MANAGERS) NEJNIŽŠÍ MANAŽEŘI (FIRST LEVEL MANAGERS) SUPERVIZOŘI, TÝMOVÍ A SKUPINOVÍ VEDOUCÍ (TEAM AND GROUP LEADERS, SUPERVISORS)
OBLASTI ZPŮSOBILOSTÍ 00++ 0 0 2200
( základní verze )
• ŘÍZENÍ OPERACÍ (9 položek) • LIDSKÉ ZDROJE (17 položek) • INFORMAČNÍ CHOVÁNÍ (6 položek) • MARKETING A PRODEJ (3 položky) • FINANCE A EKONOMIKA (4 položky) • STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ, INOVACE (11 položek) • OSOBNÍ ZPŮSOBILOSTI (15 položek)
MANAŽER KLÍČOVÝCH ZÁKAZNÍKŮ ( KCM - Key Customer Manager )
1.
Zákaznické chování, řízení spokojenosti (absolutně nutné)
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Příprava kontraktů (důležité) Tvorba služeb a nabídky pro zákazníky (důležité) Řízení zákaznické základny (důležité) Marketingové informační chování (vhodné mít) Benchmarking, srovnávací analýza (vhodné mít) Poprodejní podpora zákazníků (vhodné mít) Budování dlouhodobých vztahů s klíčovými zákazníky (absolutně nutné) Konzultativní prodej (absolutně nutné) Know-how, speciální znalosti (absolutně nutné) Finanční perspektiva (vhodné mít) Rozvíjení SPKZ - Systému komplexní péče o klíčové zákazníky (absolutně nutné) Týmová práce (důležité) Komunikace (absolutně nutné)
15. Etická perspektiva a loajalita k podniku (absolutně nutné)
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Plánování a stanovení priorit cílů (vhodné mít) Angažovanost pro dokonalost (důležité) Ovlivňování druhých (vhodné mít) Vyhledávání informací (vhodné mít) Sebedůvěra (důležité) Řízení stresu – schopnost snášet velké zatížení (vhodné mít) Strategická perspektiva (důležité) Usuzování (vhodné mít) Osobní rozvoj (vhodné mít) Vztahy, vůdcovství (důležité) Obchodní vyjednávání (absolutně nezbytné) Sdílení zkušeností (důležité)
STANDARDS OF LEADERSHIP CUSTOMER / MARKETPLACE FOCUS Creates Value for Customers • Projects a sense of passion about customers • Recognize the range of customers and their needs • Serves as the voice of the customer • Uses customer-perceived value as the key criterion for the design of current and future products and services Jiří PAVLÍČEK, 10.6. 1999, AMA Club of Prague
asKit 2000+ NA ČEM PRACUJEME :
OD HODNOTITELSKÉHO K ZÁKAZNICKÉMU POHLEDU Způsobilost : TVORBA KOMPLEXNÍCH ZÁKAZNICKÝCH ŘEŠENÍ Navrhuje řešení zvyšující hodnotu služeb poskytovaných klientem jeho zákazníkům A Aplikuje / nabízí řešení vypracovaná druhými VÝKONOVÁ KRITÉRIA („Helpy“)
- neuvádí členství v žádných týmech (projektech) tohoto typu - neuvádí členství v žádných týmech (projektech) tohoto typu
C Podílí se aktivně na tvorbě nových řešení VÝKONOVÁ KRITÉRIA
- je řadovým (výkonným) členem týmů pověřených tvorbou komplexních zákaznických řešení - je autorem dílčích řešení = dokumentů v rámci rozvojových projektů tohoto typu - je nositelem dílčích projektových úkolů
E Organizuje práci interních týmů při tvorbě nových řešení - je (spolu)autorem rámce projektu nebo plánu projektu tohoto typu
G Je členem týmů klienta při tvorbě a implementaci nových řešení HELPY
- předložil 3 zápisy ze zasedání řešitelských / implementačních týmů klienta, v nichž je uvedeno jeho jméno - je vedoucím týmu, v němž specialisté klienta jsou nositelem alespoň dvou dílčích projektových úkolů
BALANCED SCORECARD A VNITROFIREMNÍ SYNERGIE
Vladimír Brichta
[email protected]
Do Things More Quickly Be QIK Quality is our most valued asset
Be Better
Innovation today – ensures business tomorrow
We want continuous improvement
Customer Orientation inspires customers and associates
We want to be better than our competitors
Be Bosch We offer outstanding products and services worldwide We keep our promises
Profit Secures Our Growth 1 BOSCH BSC 7
Zadání : METODA BALANCED SCORECARD Převedení strategie do 4 hledisek Finanční hledisko „Jaké finanční cíle si nastavujeme?“
Zákaznické hledisko Kdo nás platí ? Jaké hodnoty musíme zákazníkovi poskytovat?
VIZE STRATEGIE CÍLE
Podnikatelské procesy Co musíme dělat lépe nebo jinak, abychom zákazníka uspokojili?
Učení a rozvoj
Robert RobertKAPLAN KAPLAN- -David DavidNORTON NORTON: : „The Balanced Scorecard „The Balanced Scorecard: :Translating Translating Strategy into Action“ (Harvard Strategy into Action“ (HarvardBusiness Business School Press, 1996) School Press, 1996)
Jaké klíčové způsobilosti musíme budovat pro obsluhu procesů a tím i zákazníka?
STRATEGICKÝ SYSTÉM MĚŘENÍ VÝKONNOSTI 1I_ Personnel #6_18.PPT
Zadání : PROČ BALANCED SCORECARD ? • PŘEVEDENÍ STRATEGIE FIRMY DO KONKRÉTNÍCH CÍLŮ ÚTVARŮ • ZLEPŠENÍ KOMUNIKACE MEZI VNITROFIREMNÍMI ÚTVARY • ZLEPŠENÍ KOMUNIKACE MEZI SPOLUPRACOVNÍKY • DOSAHOVÁNÍ SHODY V KLÍČOVÝCH OTÁZKÁCH FIRMY • NALEZENÍ PŘÍSPĚVKU KAŽDÉHO PRACOVNÍKA FIRMY K CÍLI • MĚŘENÍ VÝKONNOSTI FIRMY V KOMBINACI FINANČNÍCH A NEFINAČNÍCH MĚŘÍTEK S NALEZENÍM KLÍČOVÝCH FAKTORŮ • VIZUALIZACE MĚŘENÍ VÝKONNOSTI FIRMY 90 BOSCH BSCCZ 4
PROCES TVORBY BALANCED SCORECARD Tým 1 Tým 2
Tým x
1. analýza zákaznického hlediska
3. analýza rozvojového hlediska
Rozhodovací matice
VÝZNAM
2. analýza procesního hlediska
Vizualizace BSC
4. Zpracování výsledků a formulace závěrů
Zlepšit
Chránit a rozvíjet
Nedělat
Najít nové uplatnění
Metrika BSC cíle kritéria
opatření
STAV
5. Návrh / aktualizace 6. Vizualizace 7. Audit cílů, kritérií a opatření 90 BOSCH BSCCZ 5
METRIKA BALANCED SCORECARD
Cíle, kritéria a akce vyplývající z rozhodovací matice
1. FINANČNÍ OBLAST Finanční cíle
Kritéria
Míra
2001 2002 2003 2004
Akce k dosažení cílů
Termín
Zodpovědost
Míra
2001 2002 2003 2004
Akce k dosažení cílů
Termín
Zodpovědost
Míra
2001 2002 2003 2004
Akce k dosažení cílů
Termín
Zodpovědost
Míra
2001 2002 2003 2004
Akce k dosažení cílů
Termín
Zodpovědost
2. ZÁKAZNICKÁ OBLAST Zákaznické cíle
Kritéria
3. PROCESNÍ OBLAST Procesní cíle
Kritéria
4. OBLAST UČENÍ A ROZVOJE Rozvojové cíle
Kritéria
90 BOSCH BSCCZ 6
PRŮBĚH PROJEKTU IMPLEMENTACE BALANCED SCORECARD 1.Fáze 1.Fáze NALADĚNÍ NALADĚNÍ ÚVODNÍ ÚVODNÍ WORKSHOP WORKSHOP
8 divizí s vnitřním procesním členěním Celkový počet pracovníků cca 120 22. .Fáze Fáze ANALÝZA ANALÝZA
SÉRIE SÉRIE WORKSHOPŮ WORKSHOPŮ VVDIVIZÍCH DIVIZÍCH
33. .Fáze Fáze NÁVRH NÁVRH
4.4.Fáze SÉRIE Fáze SÉRIE PRŮŘEZOVÝCH VISUALIZACE PRŮŘEZOVÝCH VISUALIZACE WORKSHOPŮ PRÁCE WORKSHOPŮ PRÁCE VVDIVIZÍCH ŘEŠITELSKÉHO DIVIZÍCH ŘEŠITELSKÉHOTÝMU TÝMU
5.5.Fáze Fáze TRÉNINK TRÉNINK
VÝCVIK VÝCVIK INTERNÍCH 6.6.Fáze INTERNÍCH Fáze MODERÁTORŮ MODERÁTORŮ PŘIJETÍ SYSTÉMU
PŘIJETÍ SYSTÉMU
SCHVÁLENÍ SCHVÁLENÍVÝSLEDKŮ VÝSLEDKŮ AAPŘÍPRAVA PŘÍPRAVAAUDITU AUDITU
cca 5 měsíců 90 BOSCH BSCCZ 3
VIZUALIZACE BSC DIVIZE
RBCZ – divize xxx 1. FINANČNÍ CÍLE
2. ZÁKAZNICKÉ CÍLE
3. PROCESNÍ CÍLE
4. ROZVOJOVÉ CÍLE
ZDROJE 90 BOSCH BSCCZ 8
VIZUALIZACE BSC
EW K7
KH
VT TENOVIS
TT
KH-PR
KAV 90 BOSCH BSCCZ 9
BALANCED BALANCED SCORECARD SCORECARD
VIZE, STRATEGIE DIVIZE 1. FINANČNÍ CÍLE
RBCZ - divize xxx 2. ZÁKAZNICKÉ CÍLE Zlepšit úroveň servisu dodávek
Růst prodeje
Nárůst rentability podnikání
Zvýšit úroveň povědomí o nadstandardní kvalitě produktů a služeb pro segment Profi Garance doby servisního zásahu Zvýšit počet návštěv u obchodních partnerů
3. PROCESNÍ CÍLE Snížit náklady prodejních procesů
Zvýšit produktivitu prodejních procesů
4. ROZVOJOVÉ CÍLE Zvládnutí IS /SAP všemi pracovníky Zlepšit úroveň komunikace mezi útvary divizemi
Zavést systém S-4-S
HMOTNÉ A NEHMOTNÉ ZDROJE 90 BOSCH BSC 11
KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERŮ • úterý, 12. března 2002, 9:30 – 13:00 • Klaus Dietze, generální ředitel, Robert Bosch odbytová společnost, s.r.o.
• „Rozvojový program BeQIK-Be BetterBe Bosch a jeho zakotvení v hierarchickém systému Balanced Scorecard”
PROCESNÍ ORGANIZACE A OPTIMALIZACE PROCESŮ (Zkušenosti z projektů a inovace metod)
Ing. Vladimír Brichta
[email protected] 0602 467 870
DESATERO PROCESNÍ ORGANIZACE 1.
Jsou zmapovány hlavní hodnototvorné procesy a podpůrné procesy a vytvořen dynamický procesní model.
2.
Každý proces má svého zákazníka (vnitřního či vnějšího).
3.
Výstupem procesu je hodnota pro zákazníka. Procesy nepřinášející hodnotu se eliminují.
4.
Pro všechny procesy jsou stanoveny měřitelné indikátory výkonnosti.
5.
Klíčovým indikátorem výkonnosti procesů je spokojenost zákazníka.
6.
Výkonnost procesů se porovnává s vnějšími vztažnými standardy (benchmarky).
7.
Každý proces má svého vlastníka, odpovědného za optimální průběh, výstupy a inovace procesu , nikoli za vykonávání činností.
8.
Pro každého vlastníka je definován profil způsobilostí pro obsluhu procesu.
9.
Procesy procházejí permanentním zdokonalováním a inovacemi. Zlepšují se výkonové parametry pro zákazníka.
10. Organizační struktura je výsledkem uplatnění principů procesní organizace a je formálním završením celého procesu. 1Teplo_procesy#09.PPT
1. Procesní model firmy
Efektivní nástroje pro tvorbu dynamického procesního modelu, optimalizaci a reinženýring podnikových procesů
KOMFORT UŽIVATELSKÉ FUNKCE CENA 90ProcesyKCM1..PPT
Tvorba procesního modelu Řetězec tvorby přidané hodnoty
HLAVNÍ PROCES Pro popis hlavního procesu se používá řetězec tvorby přidané hodnot (Value added chain diagram). Cílem diagramu je znázornění a popis procesů, které se přímo podílí na tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka.
Marketing
Prodej
Plnění kontraktu
Servis
90ProcesyKCM2..PPT 90ARIS_ACZ2.PPT
Tvorba procesního modelu Model procesů řízených událostmi
SUBPROCES
pro popis subprocesu se používá diagram procesu řízeného událostmi ( Event-Driven Process Chain). Subproces je znázorněn jako posloupnost jednotlivých událostí a funkcí a umožňuje tak Měsíční Jednorázová Kampaň přesně zachytit logický řetězec událostí a jeho dynamiku. kampaň kampaň k akcím
UDÁLOST
Popisuje stav daného objektu ve firmě, který ovlivňuje další průběh hodnototvorného nebo podpůrného procesu. Mohou spouštět funkce, nebo být jejich výsledkem
Mailingová kampaň
Zákazník reagoval
FUNKCE
jsou činnosti, po jejichž uskutečnění nastane změna objektu.
PROCESY jsou popsány jako logický sled událostí spojený funkcemi
Marketing
Přišla objednávka od zákazníka
Nabídkové řízení
Marketing
Nabídka byla přijata
Nabídka byla odmítnuta
UDÁLOSTI mohou spouštět funkce nebo být jejich výsledkem Dokumentace
Zpracování zakázky
Odbytová skupina 1 90ProcesyKCM3..PPT 90ARIS_ACZ3.PPT
Tvorba procesního modelu Operátory
Pro logické spojování událostí / funkcí slouží logické operátory. Jsou to podmínky za jakých je spouštěna funkce popřípadě určují jaké jsou možnosti výstupů z funkcí
Operátor OR
Pro spuštění funkce 1 musí nastat alespoň jedna událost 1, 2, 3.
Operátor AND Pro spuštění funkce 1 musí nastat všechny události 1, 2, 3.
.
Operátor XOR Funkce 1 je spuštěna, pokud nastane jedna (a jen jedna) událost.
.
90ProcesyKCM4..PPT 90ARIS_ACZ4.PPT
Dynamický procesní model firmy Propojuje 3 pohledy na firmu
Organizační Organizační pohled pohled Datový Datový pohled pohled
Funkční Funkční pohled pohled
90ProcesyKCM5..PPT 90ARIS10.PPT
Komplexní procesní model firmy
Příklad uplatnění modelu – podpora Systému řízení jakosti
Komplexní model firmy (html) Aktuální procesní model
Strom procesů Procesní model firmy Datové modely Cíle výkonnosti procesů Vlastníci procesů Organizační schéma
Vlastníci procesů Organizační schéma Změny procesů
Dokumentace Systému řízení jakosti (html a MS Office)
Příručka jakosti Směrnice Pracovní postupy
Učiňte si z ISO dobrého sluhu místo zlého pána 90ProcesyKCM6..PPT
2,3. Zákazníci - hodnoty - procesy
Jaký užitek zákazník očekává? Co očekává, že mu vyřešíme? Co rozhoduje o jeho spokojenosti?
HODNOTY/FUNKCE PRO ZÁKAZNÍKA H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10
definici hodnot a funkcí prověřte u představitelů různých definici skupin hodnot zákazníků a funkcí definujte si nejprve sami
prověřte u představitelů různých skupin se zákazníků zamyslete nad
hodnotami,které budou zamyslete se nad řešit budoucíbudou potřeby hodnotami,které řešit budoucí zákazníků potřeby zákazníků ZÁKLAD PODNIKATELSKY ÚČINNÝ ZDROJ ÚČINNÉ KONKUENČNÍ KONKURENČNÍ VÝHODY VÝHODY
stejnýpřístup přístup lze lze uplatnít uplatnít ii stejný podpůrných procesů procesů na uupodpůrných na vnitřního vnitřního ii vnějšího vnějšího zákazníka zákazníka
Význam hodnoty/funkce pro zákazníka-V Jak uspokojujeme zákazníka ve srovnání s nejlepším konkurentem?-J
Z1 V J
Z2
Z3
Z4
Z5
Z6
P9
P8
P7
P6
P5
P4
P3
P2
P1
Procesy vytvářející hodnotu pro zákazníka
segment 6
segment 5
segment 4
segment 3
segment 2
segment 1
Zákazníci/ segmenty
JAK SE PROCESY PODÍLÍ NA TVORBĚ HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA ? P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
zjistíte, které procesy jsou zjistíte, které procesy jsou nejvýznamnější pro vznik klíčových nejvýznamnější pro vznik hodnot klíčových hodnot při zrušení procesů poznáte, při zrušení procesů poznáte, které skupiny zákazníků skupiny které zákazníků zřejmě ztratíte, zřejmě ztratíte, které hodnoty které hodnoty nebo funkce nebo funkce nebudete nebudete schopni dodávat schopni dodávat zjistíte, Vám chybíněkteré některé zjistíte, že že Vám chybí procesy, abyste zajistili procesy, abyste zajistili dodání dodání hodnot významných hodnot významných pro určité pro určité skupiny zákazníků skupiny zákazníků ňáměty na aliance a outsourcing Náměty na aliance a outsourcing
P8
P9
Význam hodnoty/funkce pro zákazníka-V 5- kritická, klíčového významu 4- výrazně uznávaná a jím ceněná 3- důležitá 2- málo důležitá 1- nezajímavá, nevnímá ji Jak uspokojujeme zákazníka ve srovnání s nejlepším konkurentem?-J 5- výrazně lépe, leader 4- lépe než většina konkurentů 3-jsme srovnatelní s většinou kokurentů 2- hůře než většina konkurentů 1- velmi špatně Jak se procesy podílí na tvorbě hodnoty pro zákazníka? 5- rozhodujícím způsobem 4- velmi silně 3- středně v součinnosti s jinými procesy 2- okrajově 1- velmi okrajově, vůbec 2PROCESHR30.ppt
4,5. Měření výkonnosti procesů Příklad HiTech firma
BUSINESS PROCESSES PERFORMANCE ANALYSIS CONTRACT FULFILMENT PROCESS PERFORMANCE PARAMETER
PERFORMANCE PARAMETER CRITERION
CRITERION MEASURE
A. FULFILMENT OF TIME CONTRACT CONDITION A1Ratio: (Kept milestones number / Total milestones number) * 100 A2 Delivery delay A3 Hand - over delay A4 Acceptance (FSA) delay B. FULFILMENT OF SCOPE CONTRACT CONDITION B1 (Number of pending items- delivery / total amount of items)*100 B2 (Number of pending items-hand-over / total amount of items)*100 B3 (Number of pending items-acceptance FSA/total amount of items)*100 B4 (Number of solved fault reports in acceptance / total number of fault reports during acceptance)/ * 100 B5 (Number of emergency (critical) fault reports during acceptance / total number of fault reports during acceptance)/ * 100 B6 (Number of solved emergency (critical) fault reports during acceptance / total number of emergency fault reports during acceptance)/ * 100 B7 Contractual penalties
WEIGHT OF CRITERION
WEIGHT IN (%)
CRITERION STANDARD
PROCESS PERFORMANCE (%)
COMPANY POSITION
16
100,0
3
3,1
104,2
4 3 4 5
25,0 18,8 25,0 31,3
3 3 3 3
3,0 2,0 3,0 4,0
100,0 66,7 100,0 133,3
[%]
18
100,0
3
3,6
120,4
[%]
2
11,1
3
2
66,7
[%]
3
16,7
3
3
100,0
[%]
5
27,8
3
3
100,0
[%]
2
11,1
3
2
66,7
[%]
2
11,1
3
2
66,7
[%] k EURO
2 2
11,1 11,1
3 3
2 5
66,7 166,7
9
255,6
3
4,7
155,6
[%] (days) (days) (days)
C. CONTRACT BUDGET KEEPING C1 Ratio: (Final Operating Profit / Budgeted Operating Profit) * 100
[%]
5
55,6
3
3
100,0
D1 Customer Satisfaction Index
[%]
2 2
100,0 100,0
3 3
3,0 3
100,0 100,0
D. CUSTOMER SATISFACTION
90ProcesyKCM7..PPT
4,5. Měření výkonnosti procesů Příklad HiTech firma
BUSINESS PROCESSES PERFORMANCE ANALYSIS CONTRACT FULFILMENT PROCESS PERFORMANCE PARAMETER
PROCESS PERFORMANCE (%)
A. FULFILMENT OF TIME CONTRACT CONDITION B. FULFILMENT OF SCOPE CONTRACT CONDITION C. CONTRACT BUDGET KEEPING D. CUSTOMER SATISFACTION
PERFORMANCE PARAMETER CRITERION
104,2
A1Ratio: (Kept milestones number /Total milestones number) * 100
100,0
120,4 155,6 100,0
A2 Delivery delay A3 Hand - over delay A4 Acceptance (FSA) delay B1 (Number of pending items- delivery / total amount of items)*100 B2 (Number of pending items-hand-over / total amount of items)*100 B3 (Number of pending items-acceptance FSA/total amount of items)*100 B4 (Number of solved fault reports in acceptance / total number of fault reports during acceptance)/ * 100 B5 (Number of emergency (critical) fault reports during acceptance / total number of fault reports during acceptance)/ * 100 B6 (Number of solved emergency (critical) fault reports during acceptance / total number of emergency fault reports during acceptance)/ * 100 B7 Contractual penalties C1 Ratio: (Final Operating Profit /Budgeted Operating Profit) * 100
66,7 100,0 133,3 66,7 100,0 100,0
PROCESS PERFORMANCE ANALYSIS CONTRACT FULFILMENT - Parameters A. FULFILMENT OF TIME CONTRACT CONDITION 200,0
100,0 50,0 0,0
PROCESS PERFORMANCE (%)
C. CONTRACT BUDGET KEEPING
66,7 66,7 66,7 166,7 100,0
PROCESS PERFORMANCE ANALYSIS CONTRACT FULFILMENT - Criteria A1Ratio: (Kept milestones number /Total milestones number) * 100 150,0 A2 Delivery delay C1 Ratio: (Final Operating Profit /Budgeted Operating Profit) * 100 100,0 A3 Hand - over delay B7 Contractual penalties
150,0
D. CUSTOMER SATISFACTION
PARAMETER PERFORMANCE (%)
B. FULFILMENT O SCOPE CONTRA CONDITION
50,0 B6 (Number of solved emergency (critical) fault reports during 0,0 A4 Acceptance (FSA) delay acceptance / total number of B5 (Number of emergency emergency fault reports during B1 (Number of pending items(critical) fault reports during delivery / total amount of acceptance / total number of fault (Number of *solved items)*100 reports duringB4 acceptance)/ 100 fault B2 (Number of pending itemsreports in acceptance / total hand-over / total amount of number of fault reports during items)*100 acceptance)/ * 100 B3 (Number of pending itemsacceptance FSA/total amount of items)*100 PROCESS PERFORMANCE (%)
90ProcesyKCM8..PPT
7,8. Vlastník procesu, profil způsobilosti Příklad procesu řízení klíčových zákazníků
ZPŮSOBILOSTI MANAŽERA KLÍČOVÝCH ZÁKAZNÍKŮ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Zákaznické chování, řízení spokojenosti Příprava kontraktů Tvorba služeb a nabídky pro zákazníky Řízení zákaznické základny Marketingové informační chování Benchmarking, srovnávací analýza Poprodejní podpora zákazníků Budování dlouhodobých vztahů s klíčovými zákazníky Konzultativní prodej Know-how, speciální znalosti Finanční perspektiva Rozvíjení - Systému komplexní péče o klíčové zákazníky Týmová práce Komunikace
15.
Etická perspektiva a loajalita ke značce
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.
Plánování a stanovení priorit cílů Angažovanost pro dokonalost Ovlivňování druhých Vyhledávání informací Sebedůvěra Řízení stresu - schopnost snášet velké zatížení Strategická perspektiva Usuzování Osobní rozvoj Vztahy, vůdcovství Obchodní vyjednávání Sdílení zkušeností
PROFIL ZPŮSOBILOSTÍ 1 Zákaznické chování, řízení spokojenosti (absolutně nutné) A C E G
Vyřizuje spolehlivě poptávky a stížnosti zákazníků Vytváří systém zpětných vazeb k zákazníkům a na jejich základě řídí vývoj vztahu ke ‚svým‘ klíčovým zákazníkům Řídí rozvoj vztahů k zákazníkům v obchodním úseku ČEZ na základě komplexního systému analýzy potřeb a měření spokojenosti Účinně prosazuje zapojení celé společnosti do systému komplexní péče o zákazníky
2 Příprava kontraktů (důležité) A C E G
Přispívá informacemi a podklady k přípravě obchodních případů a jed Posuzuje a doplňuje návrhy kontraktů a dohod Vypracovává ,schvaluje a spolupodepisuje kontrakty a dohody Vytváří rámec pro kontrakty a dohody v souladu s politikou společnost
3 Tvorba služeb a nabídky pro zákazníky (důležité) A Připravuje podklady pro tvorbu nabídky produktů a služeb zákazníkům C Samostatně či v týmech zpracovává ucelené návrhy produktů a služeb zákazníkům E Integruje produkty a služby ČEZ do komplexních nabídkových balíků a modelů zákaznického rozhodování G Tvoří nabídky podněcující inovace v businessu zákazníků při využití nových produktů a služeb ČEZ
4 Řízení zákaznické základny (důležité) A C E G
Podílí se na interních a externích průzkumech potřeb klíčových zákazníků Idenfikuje specifické a individuální potřeby klíčových zákazníků v rámci stávajících tržních segmentů Navrhuje zařazení klíčových zákazníků do segmentů Iniciuje rozhodnutí o redefinici segmentů a o změně zařazení klíčových zákazníků na základě tvůrčí segmentace
90ProcesyKCM9..PPT
9. Zdokonalování a inovace procesů velký malý
VLIV NA HODNOTU
Matice hodnocení procesů Zlepšení Inovace Aliance Outsourcing
Chránit Rozvíjet Inovovat
Nedělat NIC
Najít nové podnikatelské využití
špatná
dobrá
VÝKONNOST PROCESŮ
ZÁVĚR
ZZvýsledků výsledků analýzy analýzyzzetapy etapy11vyplývá, vyplývá, že žepro prozvýšení zvýšenípodnikatelské podnikatelské výkonnosti výkonnostiprovozu provozu jejenutno nutno jako jakoklíčové klíčovéproblémy problémyřešit řešit: :
Příklad metalurgické firmy
9 Neefektivní logistické procesy v provozu – manipulace s tekutým kovem, formovacími písky, jádry, formami a odpadem 9 Kvalita odlitků pro opracování 9 Špatný technický stav strojů v procesu opracování 9 Dostupnost a kvalita servisu strojů v procesu opracování
Nejužším Nejužšímmístem místemjejeproces procesformování formování Pro Prozvýšení zvýšeníproduktivity produktivityse sejako jakoklíčový klíčovýjeví jevíproblém problémlogistiky: logistiky: Projektově Projektověřešit řešitproblém problém„Jak „Jakoptimálně optimálněnavrhnout navrhnoutlogistiku logistiku slévárenského provozu s identifikovanými uzkými slévárenského provozu s identifikovanými uzkýmimísty? místy?““ 90ProcesyKCM10..PPT
9. Zdokonalování a inovace procesů Příklad metalurgické firmy
ZVÝŠENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI FIRMY ZVÝŠENÍ PRODUKTIVITY FIRMY MINIMÁLNĚ O 30 %
n Přínos: A. LOGISTIKA produktivita A1.Rekonstrukce kolejí na trolejový provoz + 37% A2. Unifikace dopravy A3. Příprava a lití na noční směně A4. Přesun skladu rámů
o
p
B. PRODUKCE
C. KVALITA
B1. Přemístění technologického vybavení
B2 Zrychlení průchodu zakázky provozem C2. Důsledné zakrývání forem a vtoků
A5. Interní „jízdní řád“ A7.Sloučení přípravy rámů do jednoho pole
C1. Zavedení kontroly čistoty složení formy a vtokových soustav s využitím endoskopu
B3 Posílení technické kontroly
ZÁKLADNÍ KAMENY RÁMCE PROJEKTU zmapování procesů s pomocí nástroje ARIS společná analýza stavu klíčových procesů provozu metodická externí podpora podpora vedení firmy a silná angažovanost vedení provozu 90ProcesyKCM11..PPT
10. Organizační struktura procesní organizace Příklad HiTech firmy poskytující síťové služby
CATV INTERNET Specifické činnosti Adaptace technologie CATV
Garanční listy
CATV INTERNET Specifické činnosti Speciální servis CATV a STA
Adaptace technologie INTERNET
Speciální servis INTERNET
divize MARKETING A PRODEJ CATV Specifické Produktový marketing CATV Spuštění dodávky CATV
Objednávka Internetu
Společné činnosti pro divizi
Společné činnosti pro divizi
INTERNET činnosti Produktový marketing INTERNET Spuštění dodávky INTERNET
Společné činnosti pro divizi
Investiční záměr
Provozování sítí
Smlouvy se zákazníkem
Akviziční činnosti
Servis
Účtování služeb
Realizace kabelových rozvodů
Údržba sítí
Kontakt se zákazníkem
Realizace bytových přípojek
Vztah s vlastníky a správci
Vztah / péče o zákazníka
Řízení výstavby
divize SPRÁVA SPOLEČNOSTI
Společné činnosti pro všechny divize
Rozvoj sítí a infrastruktury
Tvorba strategie Správa firmy Vztahy k veřejnosti
Personalistika Právní služba Rozvoj EI, IT
Řízení jakosti
Finance
Správa majetku
Správa LAN
Účetnictví
Plánování, controlling
Správa IS
Daňová agenda
Centrální nákup, sklady
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PROCESNĚ ŘÍZENÉ FIRMY
PROVOZ divize SÍTÍ A INFRASTRUKTURY
ROZVOJ divize SÍTÍ A INFRASTRUKTURY
90ProcesyKCM12..PPT
10. Procesní organizace v akci Příklad HiTech firmy
Program Programtransformace transformacefirmy firmyna naprocesně procesněřízenou řízenou Tvorba
Výstupy Vize, Vize,poslání poslánífirmy firmy
Strategický Strategický tým tým
Analýza Analýzapodnikatelského podnikatelskéhosystému systému Strategické Strategickécíle cíle Business BusinessExcellence ExcellenceModel Model Strategický rámec transformace Strategický rámec transformace Procesní mapa
Procesní Procesní tým tým
Implementace
Workshop 1 Trénink vlastníků procesů
Workshop 2 Workshop 3
Audit Auditvýkonnosti výkonnostiprocesů procesů Optimalizace Optimalizaceprocesů procesůaanastavení nastavenícílů cílů
Workshop 4
Procesní Procesnímodel modelaaorganizační organizačnístruktura struktura
90ProcesyKCM13..PPT
PRINCIPY ZAKLÁDÁNÍ PROJEKTŮ - 2 n Vyhnout se pokušení hned zpočátku plánovat (optimální) průběh činností (NEZAČÍNAT WORK BREAKDOWN ANALYSIS) o Získat nadhled nad projektem („helicopter view“), vyvarovat se pasti „pro stromy nevidět les“ p Začít zpracováním SWOT analýzou a poté Rámcem projektu q Pojímat Rámec projektu jako společenskou dohodu nejvyšší závaznosti vyplývající ze společné vůle autorů / zainteresovaných stran (Rousseauovský „le contrat social“) r Respektovat závaznost dohod vyplývajících z Rámce projektu - ŽÁDNÁ PŘEKVAPENÍ !!! („Krví psané dohody“ - „mit dem Blut unterschriebene Vereinbarungen“) Dr. Gerald Weber, výrobní ředitel Škoda Auto, a.s., 1992-96
s Projekt je zmařenou energií, jestliže nepřinese INOVACI !!!! 1PROJ#07.PPT
PŘÍPRAVA PROJEKTU SWOT ANALÝZA
1PROJ#08.PPT
RÁMEC PROJEKTU PLÁN PROJEKTU
PROVÁDĚCÍ HARMONOGRAM
SWOT ANALÝZA : ROZHRANÍ PROJEKTU SITUACE PŘÍLEŽITOSTI
POSLÁNÍ PROJEKTU CÍL(e) PROJEKTU 1PROJ#09.PPT
OHROŽENÍ
NAŠE SILNÉ STRÁNKY
KRITICKÉ NAŠE PŘEDPOKLADY SLABINY (RIZIKA)
INOVAČNÍ SWOT ANALÝZA PŘÍLEŽITOSTI
1. Sjednocení klíčových lidí za jednotným cílem – vizí 2. Předstih před konkurencí 3. Propojit očekávání akcionářů s požadavky klientů/zákazníků 4. Prosazení na zahraničním trhu 5. Možnost přitáhnout špičkové lidi do firmy 6. ! Koncentrace na podstatné akce/ core business SILNÉ STRÁNKY 1. Náskok před konkurencí – dominantní postavení 2. Jedinečné know-how = klíčové způsobilosti budoucnosti 3. Kvalitní lidi ⇒ děláme s …. Kdo? ⇒ současnosti ⇒ budoucnosti 4. „Zelená louka“ – podnikatelský duch, otevřený inovacím 5. Moderní// unikátní zařízení 6. Kreativní svorný tým - důvěra
OHROŽENÍ
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Radikální změna tržního klimatu V týmu přítomen „špion“/“škůdce“ změna legislativy Změna vlastníka Změna vize korporace / matky Náhlý pokles cen
SLABÉ STRÁNKY 1. Nedostatek kvalitních lidí pro strategickou práci = nedostatek kvalitně připravených členů strategického týmu (vedení) 2. Zadluženost // nedobytné pohledávky 3. Nejasné chápání strategie 4. Pohodlný management 5. Nedostatečná motivace// „energie“ tvůrců strategie – strategická, výkonová 6. Nezkušenost s tvorbou kvalitní strategie 7. Neexistence vize ⇒nefunkčnost 8. Špatné dlouhodobé smlouvy – vnější omezení
RÁMEC STRATEGICKÉHO PROJEKTU Verze: [1]
Autor:
PROJEKT :
Datum:
19. ledna 2002
[3]
Číslo projektu
TVORBA PODNIKATELSKÉ STRATEGIE SPOLEČNOSTI XY
[4]
Vedoucí projektu :
Tým InterManager 2002
[2]
Gestor:
[7]
Datum založení projektu:[9]
Vedoucí poradce projektu
Datum ukončení projektu:
[ 11]
Přetvořit společnost XY v sebevědomé společenství tvůrců budoucnosti.
[13]
Indikátory poslání projektu :
[16]
Do 31.8. 2002 zpracovat interakční strategii založenou na klíčových způsobilostech nové generace a budující předstih před konkurencí v období 2002 – 2006.
I N D I K ÁT O R
MÍRA CÍLŮ
DOSAŽENÍ CÍLE
[17]
1) Členové strategického týmu souhlasí se strategií
(jednot ka) % členů
Termín 30.6.2002
Termín 15.9. 2002
100%
2) Přijetí Valnou hromadou
% hlasů
Kritické předpoklady pro dosažení cílů:
3 Vlastník vyjádřil souhlas s rámcem projektu
[20]
a mechanismy
Interpretace cílů strategie: % tržeb z „in-sourcingu“ % aliančních (cross-selling) prodejů na mých tržbách Růst tržeb XY/ tržby benchmark Růst ziskovosti / benchmark % nových produktů/ tržbách vs. dtto u benchmarku MILNÍKY PROJEKTU
[18]
[12]
Sebevědomé společenství tvůrců budoucnosti 1. loajalita tvůrců budoucnosti − fluktuace ⇒ 0% − počet „tvůrců budoucnosti“ (= špičkových lidí) přivedených do firmy našimi dnešními „tvůrci budoucnosti“ 2. struktura TRIM indexu 3. metrika inovační aktivity − % splněných strategických milníků − % transformačních inovací – z celkového portfolia inovací ⇒ vybudovat podpůrné systémy
Cíl(e) projektu:
[9]
[8]
Datum zahájení projektu
Poslání projektu:
[5]
90%
[19]
Termín
PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ
[20]
STRATEGICKÝ PROJEKT : FORMOVÁNÍ e-FIRMY FÁZE 1 : 4 až 6 týdnů 1
2 Management focus
Vyhodnotit připravenost firmy k podnikání prostřednictvím sítě + doporuči změny
Nástroje • Presentace, porovnání • NetReadiness • Solution Sets Výstupy (Deliverables) • Statistika v odvětví • Úspory a přínosy u srovnatelných firem
• NR Index • Internet Plan (iPlan)
FÁZE 2 : 2 až 4 měsíce 4
3 Stanovit portfolio e-Businessových řešení/ projektů
Stanovit prioriy e-Businessových řešení/ projektů
• Matice hodnot
• Matice atraktivnosti
• Portfolio eBusinessů
• Rámec projektu ‘eBusiness/ iPlan’
5 Implementovat řešeni
• Analýza úzkých míst a rizik • Project management • Požadavky na infrastrukturu • e-Businessová řešení
Příklad finančních přínosů pro CISCO Internet Business Solutions Supply Chain Management - Cost benefits - Income: Faster time to market
Customer Care
Financial Impact $695 million $307 million $388 million
$506 million
Workforce Optimization
$86 million
Internet Commerce
$65 million
Total Financial Impact
$1,352 million
E-BUSINESS vs. ECOSYSTEM
ZMĚNY VE FINANČNÍM SEKTORU Netradiční konkurenti
Konsolidace odvětví
Snižující se marže Globalizace
Měnící se životní styl, demografie
e-STRATEGIE INTERNET STRATEGY – ZÁKLADNÍ OTÁZKY
Proč? Co? Proč bychom měli zavádět internetová řešení v našem oboru?
Jaké? Jakou Internetovou strategii bychom měli adaptovat?
Jak? Jaké internetové projekty jsou prioritní?
Jak se můžeme úspěšně dostat k cíli?
MNOHO STRATEGICKÝCH INTERNETOVÝCH PROJEKTŮ ZKOLABOVALO Poučme se z chyb jiných, neopakujme je! • Většina internetových přístupů je ad hoc – oportunistických a svým způsobem chaotických • Společnosti často zvolí příliš mnoho příležitostí bez jasného směřování a prioritizace – Těžké pro top management je zaměřit na podstatné – Velké příležitosti jsou nedostatečně ošetřeny – „ME TOO“ startegie
• Často jsou internetové strategie náplní IT oddělení bez jasné provázanosti a leadershipu businessově orientovaných útvarů.
JAK JSME PŘIPRAVENI ? NetReadiness Survey (Cisco Systems)
0
40 Agnostik/ skeptik I
Podnik bez internetové platformy
80 Povědomí
120 Znalost
II Proč internetový podnik?
160
200 Vizionář / průkopník
Expert
III
IV
Jakou strategii Jaký projekt rozvoje internetové e-Businessu ? transformace ?
NetReadiness Index
V Jak realizovat projekt transformace?
VI Internetem podporovaný podnik
Vůdcovství, strategie 5
Client XXX Benchmark
Způsobilosti organizace
5
4
5
Řízení, správa/operační model eSTRAT_1_SSRIP RWTS3_08
5
Technologie
e_KOEFICIENT Sebehodnotící test „e_Kvocient“ je kvalitativní nástroj pro posouzení podnikatelského potenciálu firmy pro éru Internetové ekonomiky. Své „internetové IQ“ můžete zjistit, když vydělíte počet kladných odpovědí číslem 1+ počet záporných odpovědí. PROVOZNÍ DIMENZE (OPERATIONS ECOSYSTEM) 1. Vize managementu Prosazuje vrcholové vedení aktivně internetovou strategii ve všech oblastech a klíčových procesech Vašeho podniku ? [ ] ANO [ ] NE 2. Sladění podnikatelské a internetové strategie Je dobře integrována podnikatelská a internetová strategie Vašeho podniku ? [ ] ANO [ ] NE 3. Vazba na zákazníky Určují potřeby zákazníků rozvoj internetových aplikací Vašeho podniku ? [ ] ANO [ ] NE 4. E-Learning Podporuje Váš podnik šíření a transfer znalostí o svých internetových aktivitách ? [ ] ANO [ ] NE 5. Adaptivní Infrastruktura Jsou internetová řešení a internetové produkty Vašeho podniku dostatečně pružné, aby umožnily osvojování nových technologií a rychlé změny v rozsahu aplikačního softwaru ? [ ] ANO [ ] NE 6. E-Commerce Jsou internetové aktivity – internetový prodej, marketing, podpora rozvoje podnikání, internetové operace – klíčovým prvkem podnikatelského úspěchu Vaší firmy ? [ ] ANO [ ] NE eSTRAT_1_SSRIP RWTS3_011
7. Potenciál síťového podnikání Má Váš podnik zkušenost s aktivním formováním a řízením násobných vztahů a sítí pro strategickou spolupráci s partnery, kteří doplňují podnikatelský profil Vaší firmy ? [ ] ANO [ ] NE 8. Zmocnění zaměstnanců Podporujete své zaměstnance, aby iniciovali internetové aktivity, které vytvářejí novou hodnotu pro zákazníky a zvyšují produktivitu a efektivnost ? [ ] ANO [ ] NE 9. Realizace v internetovém čase Prokazuje Váš podnik „brutální“ termíny (3 měsíce a méně) při realizaci projektů rozvoje internetové strategie? [ ] ANO [ ] NE 10. Výkonová orientace internetových aktivit Má Váš podnik systém měření výkonnosti, který je prioritně orientován na internetové aktivity a podporuje jejich rozvoj ? [ ] ANO [ ] NE TRŽNÍ DIMENZE (MARKET ECOSYSTEM) 11. Partnerství Je Váš podnik preferovaným obchodním partnerem ? [ ] ANO [ ] NE 12. Tržně orientovaná vize Má Váš podnik takovou vizi budoucího rozvoje, která je přitažlivá i pro jiné podniky ? [ ] ANO [ ] NE 13. Internetové standardy Podílí se Váš podnik aktivně na formování internetových standardů ve Vašem oboru / odvětví ? [ ] ANO [ ] NE 14. Organizátor společenství Vytváří Váš podnik společenství a sítě, v nichž zákazníci vstupují do interakce s jinými zákazníky ? [ ] ANO [ ] NE eSTRAT_1_SSRIP RWTS3_012
15. Společenství tvůrců rozvoje Vytváří Váš podnik příležitosti, které umožňují i dalším podnikům profitovat z Vašich podnikatelských aktivit ? [ ] ANO [ ] NE 16. Globální přítomnost Překračuje (eliminuje) internetová strategie Vašeho podniku geografické hranice ? [ ] ANO [ ] NE 17. Tržní inovace Přidávají třetí strany spontánně hodnotu k internetové strategii Vašeho podniku nebo inovují na jejím základě ? [ ] ANO [ ] NE 18. Tržní pozice Podporují třetí strany šíření (marketing) informací o internetových způsobilostech Vašeho podniku mezi zákazníky ? [ ] ANO [ ] NE 19. Podpora rizikovým kapitálem Investují fondy rizikového kapitálu do inovací, které jsou v souladu s internetovou strategií Vašeho podniku ? [ ] ANO [ ] NE 20. Strategické investice Investuje Váš podnik do své budoucnosti tím, že poskytuje zdroje firmám nebo podnikatelům, kteří doplňuji Vaši internetovou strategii ? [ ] ANO [ ] NE
eSTRAT_1_SSRIP RWTS3_013
CISCO INTERNET QUOTIENT BENCHMARKING Kladné odpovědi na otázky čís. 1 až 10 násobit počtem kladných odpovědí na otázky čís. 11 až 20. Každou kladnou odpověď na otázku čís. 11 až 20 násobit 2: 160 – 200 = Internetový vizionář Rozsáhle a důrazně experimentovat se zájmovým společenstvím ve svém oboru / odvětví a s firmami s doplňkovým podnikatelským programem v předchozích nebo návazných etapách hodnotového řetězce. 120 – 160 = Internetový expert Propagovat internetové úspěchy ve společenství investorů, zákazníků, zaměstnanců a dodavatelů. 80 –120 = Internetový „koumes“ Dosáhnout vysoké dynamiky prostřednictvím rychlých internetových eSTRAT_1_SSRIP RWTS3_014
„Povědomí“
„Koumes“
„Pochybnosti“
projektů dokončovaných v 3-6měsíčních cyklech.
na rozvoj internetové strategie a internetový model podnikání
40 – 80 = Internetové „povědomí“ Zformovat akční tým, který vytvoří vědomí naléhavosti rozvoje firmy na internetové platformě. Do 3 měsíců předložit exekutivě a správní radě návrh
0 – 40 Internetový skeptik / agnostik Formovat vrcholový management prostřednictvím kontaktu s lídry internetové ekonomiky a konfrontací s „nejlepší praxí“
CISCO INTERNET QUOTIENT
eSTRAT_1_SSRIP RWTS3_015
CROSS INDUSTRY RESULTS Vertical BEST OF BREED - OVERALL AUTOMOTIVE
BANKING BROKERAGE CHEMICALS EDUCATION ENERGY GOVERNMENT HEALTHCARE HEAVY MANUFACTURING
INSURANCE MEDIA MFG OTHER RETAIL SERVICES
TECHNOLOGY TELECOM TRANSPORTATION UTILITIES Total Valid responses
Zdroj: CISCO SYSTEMS
IQ Score 166 117
Leader Savvy
130 Savvy 117 123 121 117 109 117 110
Aw are Aw are Savvy Aw are Aw are Aw are Aw are
126 Savvy 119 106 121 124 127
Savvy Aw are Savvy Aw are Savvy
130 Savvy 131 Savvy 119 105
Gov
Org. Com p
Tech
Num Responses
4.4 2.9
3.9 2.9
4.1 2.9
4.2 3.1
124
3.2
3.1
3.3
3.4
581
2.9 2.9 3.0 2.9 2.6 2.9 2.7
2.8 2.8 2.9 2.8 2.7 2.9 2.8
2.9 3.0 3.1 2.9 2.6 2.9 2.8
3.1 3.1 3.1 3.2 3.0 3.1 2.8
68 292 93 79 365 1292 365
3.2
3.1
3.1
3.3
243
3.0 2.7 3.0 3.1 3.2
2.9 2.6 2.9 3.0 3.1
3.1 2.7 3.0 3.2 3.2
2.9 2.7 3.1 3.2 3.2
69 220 663 178 386
3.3 3.3
3.1 3.2
3.3 3.3
3.3 3.4
411 532
3.0 2.3
2.9 2.6
3.1 2.6
3.0 3.1
122 90
Expertise Level Leadership
Savvy Savvy
6173
The Internet Value Matrix MATICE HODNOT INTERNETOVÝCH STRATEGIÍ High
Operational Excellence
Breakthrough Strategies
Business Criticality
Rational New Fundamentals Experimentation Low
Low
Innovation/Newness
High
Project Roadmap: XYZ example 3 Months
6 Months
9 Months
12 Months
•Inventory •Electronic Bills •Product Configuration •Delivery Dates •Product Catalogue •Order Status •Lead Times
•Order Status •Unified Catalogue
•Secure Cust. Cust. Transaction •Secure Cust. Cust. Access •Web Directory •Benefits
•Performance Reporting •Financial Man. •Contract Man.
•Billing •Single LogLog-on
•Product Catalogue •OnOn-line Payment •Shipping & Tracking
15 Months
•Order Entry •Design Tool
eFulfilment
•Language •OnOn-line Config. Config. Of Service •Personalisation •Security •Pricing Tools •CallCall-back •OnOn-line Ordering •OnOn-line Charging
•Purchase Order Requests •Project Finance Auth. •Expenses •Financial Project •Time & Leave Reporting Capture
•Inventory •Design
E-Service
•OnOn-line Billing
E-Commerce
•Career Development •Job Scout
Employee Services
VÝZVY AKČNÍHO VŮDCOVSTVÍ - 1 • Strhující osobní vize je hybnou silou opravdového vůdcovství • Silná osobní vize je zakotvena v silně prožívaných osobních hodnotách („posedlost“) • Stále vpřed : ani den bez tvůrčí myšlenky, každý den krok k uskutečnění vize • Výzva tvořivosti : odhalovat příležitosti, obsluhovat revoluční vizi proudem inovací • Vůdcovství : od idejí k činům - projektovým způsobem
TRANSFORMAČNÍ VEDENÍ
E
PODNIKATELSKÉ VEDENÍ
R
ŘEŠE NÍ KONF LIKTŮ
K E R S ON & SE CO NS U ME MMI S N T T-
E
F
MANAGER X LEADER
E
D
I P
Í
NÍ B O J OS ZVO RO
X
E
B
TV OŘ IV OS T
S VEDENÍ NA PRINCIPECH
Č N
DŮVĚRA
A
E NC E I SIL RE
UM
K
H
KOGNITIVNÍ STYL
L E
SITUAČNÍ VEDENÍ
O ZP ŮS CN OB ĚN ILO Í ST Í
G
A
IN
PROJEKTOVÝ PŘÍSTUP
N Č
E
K O
O U
C
K
INOVAČNÍ VEDENÍ
A
C
U A L P T I Z E NÁ ÍLE SD IZE V
HEART HEAD HANDS
STRATEGICKÉ VEDENÍ
L E VEDENÍ SLUŽBOU
TRANSAKČNÍ VEDENÍ
Nástroje tvořivosti - CoRT
PROVĚŘENÍ KONCEPTU
"Po“ - nástroj pro demonstraci, že myšlenka byla použita tvořivě bez jakýchkoliv soudů nebo vyhodnocení Využívání nápadů ne pro jejich význam pro řešení, ale kvůli jiným nápadům, ke kterým mohou vést. Vstup náhodných, s řešením nesouvisejících, myšlenek do stávající situace, může změnit celou situaci. Prověření „unikátnosti“ řešení může vést k novým způsobům řešení daného problému
HLAVNÍ MYŠLENKA
Identifikace a opuštění dominantní myšlenky
DEFINUJTE PROBLÉM ODSTRAŇTE CHYBY
Energie věnovaná definici problému může ulehčit samotnému řešení
KOMBINACE
Spojováním zdánlivě nespojitých témat může vést k radikálně novým řešením problémů Vědomí požadavků může vést ke generaci nových nápadů na řešení problému Naplňuje navrhované řešení požadované parametry? Co jsou jeho výhody a nevýhody?
ANO-NE-PO POMOCNÝ KROK NÁHODNÝ VSTUP
POŽADAVKY VYHODNOCENÍ
Vyhodnocení a odstranění chyb z řešení
Zdroj: Edward de Bono - CoRT
Nástroje tvořivosti - CoRT
Nástroje tvořivosti SYNEKTIKA NÁSTROJ 1 DĚLBA ROLÍ 2 TITULEK 3 ANALÝZA PROBLÉMU 4 DOPŘEDNÉ A ZPĚTNÉ PLÁNOVÁNÍ 5 VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ NASLOUCHÁNÍ 6 ODRAZOVÉ MŮSTKY 7 PARAFRÁZE 8 POZITIVNÍ ROZVÍJENÍ ("A ještě...") 9 EXKURZE 10 ROZLOŽENÁ REAKCE 11 DRÁŽDIVÁ MYŠLENKA 12 AKČNÍ MYŠLENKA 13 AKTUÁLNÍ MYŠLENKOVÁ POZICE 14 PAUZA
Anglicky
FUNKCE, PŘÍNOS oddělit řízení procesu od věcného řešení úderná, jasná formulace stručné, výstižné, strukturované uvedení do problému tvůrčí vymezení problému otevřenost hlasu podvědomí nespoutané inovativní náměty ověřit správné porozumění, nabídnout alternativní možnost konstruktivní myšlení, vzájemná podpora, tvůrčí rozvíjení tvůrčí odskok od problému, únik od strereotypu, inspirace pozitivní rozvíjení myšlenky, konsensus klíč k originálním řešením praktická řešení jasné stanovisko, výzva ke společnému rozvíjení zvoleného řešení oživení, změna rytmu 1SYNEK42.CDR
ANALÝZA ANALÝZA OSOBNÍCH OSOBNÍCH KROK 1 ASPIRACÍ ASPIRACÍ A A HODNOT HODNOT PRIORITY
1
KTERÉ ŽIVOTNÍ A PROFESNÍ HODNOTY JSOU PRO MNE NEJDŮLEŽITĚJŠÍ?
2 3 4 5 Co mi přináší největší uspokojení? DNES
V BUDOUCNU
1OSOB3.CDR
ANALÝZA ANALÝZA OSOBNÍCH OSOBNÍCH KROK 2 ASPIRACÍ ASPIRACÍ A A HODNOT HODNOT 100%
ÚROVEŇ NAPLNĚNÍ KLÍČOVÝCH
KDE JSEM DNES?
DO JAKÉ MÍRY JSOU DNES NAPLNĚNY MÉ KLÍČOVÉ ŽIVOTNÍ A PROFESNÍ HODNOTY? Do této tabulky přepište klíčové hodnoty z kroku čís. 1
HODNOT
Hodnota 1 Hodnota 2 Hodnota 3
* Příklad: Současná úroveň naplnění hodnoty X
Hodnota 4 Hodnota 5
Umístěte na svislé ose symboly klíčových hodnot podle toho, nakolik jsou DNES (tj. v současnosti) naplněny DNES ČAS
1OSOB4.CDR
ANALÝZA OSOBNÍCH ASPIRACÍ A HODNOT
KROK 3
KAM SMĚŘUJI?
JAK SE VYVÍJÍ NAPLŇOVÁNÍ MÝCH KLÍČOVÝCH ŽIVOTNÍCH A PROFESNÍCH HODNOT? ÚROVEŇ NAPLNĚNÍ KLÍČOVÝCH HODNOT
100%
100%
OČEKÁVANÁ BUDOUCÍ ÚROVEŇ NAPLNĚNÍ KLÍČOVÝCH HODNOT PŘI STÁVAJÍCÍCH TRENDECH
Příklad: Vývoj naplňování hodnoty X při současné životní dynamice
HODNOTY
Ohodnoťte, jak se bude při současné dynamice vyvíjet naplňování Vašich klíčových hodnot.
* DNES
ČAS
V BUDOUCNU (ZA ..... LET) 1OSOB5 CDR
ANALÝZA OSOBNÍCH ASPIRACÍ A HODNOT
KROK 4
ČEHO CHCI DOSÁHNOUT? ÚROVEŇ NAPLNĚNÍ KLÍČOVÝCH HODNOT
100%
100%
CÍL
UC O D ŽÁ
IKA M NA Y ÍD
ŽÁDOUCÍ BUDOUCÍ ÚROVEŇ NAPLNĚNÁ KLÍČOVÝCH HODNOT Vyjádřete v následující tabulce žádoucí, tj. cílovou úroveň, které byste chtěl(a) dosáhnout za ..... let při náročném, ambiciózním rozvoji.
ŽÁDOUCÍ // CÍLOVÁ ÚROVEŇ HODNOT
DYNAMIKA Á N A V Á K E OČ
DNES
ČAS
V BUDOUCNU (ZA ..... LET)
1OSO
ANALÝZA OSOBNÍCH ASPIRACÍ A HODNOT
KROK 5
CO MUSÍM UČINIT? CO SE MUSÍ ZMĚNIT? 100%
100% ŽÁDOUCÍ ÚROVEŇ
STÁVAJÍCÍ ÚROVEŇ NAPLNĚNÍ KLÍČOVÝCH HODNOT
V následující tabulce vyjádřete ty změny, k nimž se musí dojít v oblasti jednotlivých hodnot, chcete-li dosáhnout svých ambiciózních cílů formulovaných v kroku čís. 4
CÍL
HODN.
ŽÁDOUCÍ // NEZBYTNÉ ZMĚNY
Priorita
IKA M A ROZDÍL= YN D Í C ODHODLÁNÍ U DO Á KE ZMĚNĚ Ž
D OČEKÁVANÁ
DNES
ČAS
YNAMIKA
V BUDOUCNU (ZA ..... LET)
1OSOB8.CDR
ANALÝZA OSOBNÍCH ASPIRACÍ A HODNOT
KROK 6
JAK DOSÁHNOUT ŽÁDOUCÍCH ZMĚN? 100%
Zvolte a do následující tabulky připište z 5 dosud sledovaných a rozvíjených hodnot tu, kterou považujete za nejdůležitější.
100%
NOVÉ CÍLE
SO U
C D
ROZDÍL: AKČNÍ VÝZVA
NÍ Č AK Í BN O OS
MY A A GR O PR B
PRIORITNÍ HODNOTA
AMIKA Č AS N Á D Y N
ŽÁDOUCÍ ZMĚNA
OSOBNÍ AKČNÍ PROGRAMY 1 2 3 4 5
DNES
ČAS
V BUDOUCNU (ZA ..... LET)
Zformulujte konkrétní osobní "akční programy", tj. ucelené soubory činností, které Vám umožní dosáhnout žádoucí změny prioritní oblasti. 1OSOB9.CDR
