Colofon
Titel
Just share it! Geef je kennis een goed doel.
• •
Samengesteld door
CIVIQ instituut vrijwillige inzet House of Sharing*
Datum
Oktober 2004
Contactadressen voor deze publicatie:
CIVIQ Plompetorengracht 17 Postbus 12080 3501 AB Utrecht www.civiq.nl House of Sharing Springweg 184 Postbus 1435 3500 BK Utrecht www.houseofsharing.nl
CIVIQ, Utrecht 2004 House of Sharing, Utrecht, 2004 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van CIVIQ en House of Sharing.
*
House of Sharing is een onderdeel van House of Performance bv.
2
Inhoudsopgave Inhoudsopgave ............................................................................................................... 3 Inleiding ......................................................................................................................... 4 Hoe dit model te gebruiken .............................................................................................. 5 Filosofie achter het model ................................................................................................ 5 Inzicht in kenmerken van maatschappelijke organisaties .................................................... 6 Deel 1: Van Wens naar Werkelijkheid ............................................................................... 8 Fase 1: De weg naar commitment .................................................................................... 8 1.1 Het concretiseren van de wens................................................................................ 8 Stap 1: Specificeer je kennis en kunde ....................................................................... 8 Stap 2: Specificeer je interesses ................................................................................ 9 Stap 3: Concretiseer je wens ....................................................................................10 1.2 Communiceer de wens...........................................................................................10 1.3 Vorm een team van supporters ..............................................................................11 1.4 Bereid het commitmentgesprek met de beslissingnemer voor...................................11 1.5 Vraag commitment ................................................................................................12 Fase 2: Focus.................................................................................................................14 2.1 Leg het commitment vast.......................................................................................14 2.2 Verdiep je in de organisatie(s)................................................................................14 2.3 Communiceer je plannen breed ..............................................................................15 Fase 3: Contact leggen met de organisatie van je keuze ...................................................16 3.1 Bepaal met wie het eerste contact plaatsvindt.........................................................16 3.2 Maak een afspraak ................................................................................................16 3.3 Bereid de eerste afspraak voor ...............................................................................17 3.4 Na de eerste afspraak............................................................................................17 3.5 Impact voor de eigen organisatie ...........................................................................18 Deel 2: Projectmanagement ............................................................................................19 Fase 4: Projectvoorbereiding ...........................................................................................19 4.1 Stel een werkgroep samen met afgevaardigden van beide organisaties.....................20 4.2 Stel een plan van aanpak op ..................................................................................20 4.3 Creëer commitment ...............................................................................................20 4.4 Stel een contract van samenwerking op ..................................................................21 4.5 Stel een communicatieplan op................................................................................22 Fase 5: De uitvoering ..................................................................................................23 5.1 Kennisoverdracht...................................................................................................23 5.2 Voortgangsbewaking .............................................................................................24 5.3 Afsluiten traject .....................................................................................................24 Fase 6: Evaluatie ............................................................................................................25 Bijlage 1: Checklists per fase...........................................................................................27 Bijlage 2: TOR (Terms of Reference) ...............................................................................28 Bijlage 3: Communicatieplan ...........................................................................................29 Bijlage 4: Contract van samenwerking .............................................................................30 Bijlage 5: Actielijst ..........................................................................................................31 Bijlage 6: Besluitenlijst....................................................................................................32 Bijlage 7: Evaluatieformulier............................................................................................33
3
Inleiding Ken je dat? Je bent succesvol in je werk, je carrière verloopt voorspoedig, leuke collega’s en je leidt een comfortabel leventje. En dan hoor of lees je een verhaal, waar een bedrijf met z’n medewerkers aan de slag is gegaan voor het goede doel. Handen uit de mouwen op een kinderboerderij, wilgen knotten of eenzame bejaarden een dagje mee uit nemen. Lijkt je leuk, zeker voor een keertje, maar je ambitie kriebelt. Er moet toch iets te doen zijn met alle vakkennis, die je ondertussen hebt opgedaan? Maar hoe, bij wie en met wie? Met welk goede doel heb je iets, zou je iets voor willen betekenen? En heb je collega’s die op hetzelfde zitten te broeden? Hoe krijg je je baas mee en word je niet “van de klus afgetrokken”, zodra die grote commerciële klant aan de bel trekt? Anderhalf jaar geleden wilden wij, vanuit ons consultancy bedrijf iets doen met onze kennis. En we ontdekten, dat je “kennis inzetten om niet” gemakkelijker gezegd dan gedaan was, daarom hebben we een stappenplan geschreven, zoals we dat normaal doen voor en met onze commerciële klanten, een stappenplan met aandacht voor “eerst denken, dan doen”, met een belangrijke rol voor verwachtingsmanagement en communicatie, maar vooral met aandacht voor het plezier, dat je hebt, wanneer het lukt. Wij dachten vooraf, dat we kennis gingen brengen, maar kregen inmiddels van verschillende projecten zoveel terug, dat we er meer uit halen, dan we kwamen brengen. Niet in geld, maar in inspiratie, teamspirit, trots, enthousiasme. Bij ons is het initiatief van één collega inmiddels uitgegroeid naar een vast onderdeel in ons bedrijf. Voor je ligt een stappenplan dat hopelijk ook jou inspireert om aan de slag te gaan. Met vriendelijke groet, Matthijs Terpstra Thijs Otto van Es Renée de Boo House of Sharing
4
Hoe dit model te gebruiken Dit model is een handreiking aan (commerciële) organisaties die in contact willen komen met maatschappelijke organisaties om wederzijdse kennisoverdracht te bereiken. Ergens in jouw organisatie is de wens ontstaan (bij een of meer medewerkers) om een samenwerkingsverband aan te gaan met een maatschappelijke organisatie. Er zijn drie niveaus waarop zo’n wens kan ontstaan: 1. De concrete wens: “ik wil met mijn PR-bedrijf presentatietrainingen gaan geven aan de voorlichters van het Wereld Natuur Fonds, zodat zij nog beter het belang van de natuur onder woorden kunnen brengen.” 2. De algemene wens: “ik wil als bankmedewerker iets met mijn financiële kennis doen bij maatschappelijke organisaties.” 3. De vage wens: “ik wil vanuit mijn bedrijf iets doen voor maatschappelijke organisaties.” Dit model is geschikt voor al deze niveaus. In situaties dat er een concrete wens is, kunnen bepaalde stappen worden overgeslagen. Wanneer stappen worden overgeslagen, loont het wel de moeite om de checklist aan het einde van de fase te doorlopen, voordat je verder gaat. Filosofie achter het model Elk mens beschikt over kennis en vaardigheden waar een ander iets aan kan hebben. Deze kennis kan worden ingezet om anderen te helpen maar ze kan ook worden overgedragen. Door kennis en vaardigheden over te dragen aan maatschappelijke organisaties worden deze organisaties op den duur minder afhankelijk van de gunsten van externen. Kennis overdragen of een ander vaardigheden aanleren mag echter niet beschouwd worden als het aanbieden van een cadeau waarbij je verwacht dat de ontvanger, conform de etiquette, “het gegeven paard niet in de bek kijkt”. Deze houding resulteert in een scheve machtsverhouding waarbij de “aanbieder” zogenaamd bovengedrag gaat vertonen. In eerste instantie is het dan ook zaak een relatie op te bouwen waarin wederzijds vertrouwen heerst. Het investeren in de relatie kost tijd en moeite van beide betrokken partijen en resulteert uiteindelijk in een evenwichtige samenwerking. In deze samenwerking neemt eenieder zijn eigen verantwoordelijkheid en komt niet slechts een overdracht maar een uitwisseling van kennis tot stand op basis van gelijkwaardigheid. Dit houdt in dat beide partijen een inbreng hebben in de samenwerking waar de ander zijn voordeel mee kan doen. Tevens betekent het dat beide partijen de intentie hebben ook hun deel uit de samenwerking te “halen”.
5
Wens
Just share it!
Samenwerking met een maatschappelijke organisatie
Halen
Brengen
• • • • • •
• • • • •
Trots Persoonlijke ontwikkeling Innovatie Goed gevoel Motivatie bij eigen medewerkers Inspiratie
Kennis Competenties Tijd Frisse blik Inspiratie
Grafisch kan deze samenwerking op basis van gelijkwaardigheid als volgt gevisualiseerd worden: De lijst van “halen” en “brengen” is verre van volledig en dient door iedereen zelf te worden ingevuld. Om een helder beeld te krijgen welke zaken je komt halen en brengen is het raadzaam de volgende zinnen aan te vullen: Halen:
Met het aangaan van deze samenwerking wil ik bij mijn eigen collega’s bereiken dat…. Brengen:
Door het brengen van … wil ik het doel (of de doelgroep) van deze maatschappelijke organisatie versterken. Inzicht in kenmerken van maatschappelijke organisaties Gelijkwaardigheid ontstaat pas wanneer beide partijen oog hebben voor de verschillen die er bestaan en daar adequaat en met respect mee om weten te gaan. Bij de beschrijving van de diverse stappen zal ingegaan worden op de aandachtspunten die deze verschillen met zich meebrengen, in deze paragraaf worden de belangrijkste verschillen tussen maatschappelijke en commerciële organisaties alvast op een rijtje gezet. Veel meer dan bij een commerciële organisatie staat bij een maatschappelijke organisatie de missie centraal. De keuze om te gaan werken bij een dergelijke organisatie wordt grotendeels ingegeven door de betrokkenheid bij de ideologie en de doelstelling van de organisatie en niet zozeer door de specifieke competenties van de medewerker. Dit onderscheid is cruciaal wanneer het gaat om het tot stand brengen van een effectieve samenwerking. Als aanbieder van kennis om niet zal van jou verwacht worden dat je deze passie voor de goede zaak deelt. Een ander verschil dat opgemerkt kan worden is het feit dat maatschappelijke organisaties vaak minder hiërarchisch opereren. Besluiten worden veelal groepsgewijs genomen. Dat betekent dat je alle betrokkenen moet overtuigen van de meerwaarde van jouw aanbod en niet alleen de directeur. In het besluitvormingsproces wordt vervolgens niet op de eerste plaats aandacht geschonken aan het gedrag van de markt, maar voeren normen, waarden, ideologieën en overheidsbeleid de boventoon.
6
Een laatste punt van belang is de aard van de interne organisatie van de maatschappelijke organisatie. In tegenstelling tot een commerciële organisatie bestaat de maatschappelijke organisatie vaak uit een mengvorm van bureaucratie, vrijwillige verbanden en informele sociale systemen. Zorg dat je goed zicht krijgt op de verhoudingen binnen de organisatie wanneer je aan jouw project begint. Met deze opmerkingen nemen we je mee naar het stappenplan en gaan we beginnen aan de reis die moet leiden tot een geslaagde samenwerking met een maatschappelijke organisatie.
7
Deel 1: Van Wens naar Werkelijkheid
Fase 1: De weg naar commitment Eigenlijk is het traject dat je nu bent ingeslagen nog het beste te vergelijken met een verkooptraject, zij het met gesloten beurzen. In eerste instantie zal je het project aan de beslissingnemer in jouw organisatie moeten verkopen, zodat deze tijd en middelen vrij maakt. Ook wanneer je in gesprek raakt met je gewenste maatschappelijke organisatie zul je op zoek moeten naar de match. Is de meerwaarde die jij in de samenwerking ziet ook de meerwaarde, die je gesprekspartner er in ziet?. En wil hij/zij net als jij daar in investeren? 1.1 Het concretiseren van de wens Allereerst focussen we op het concretiseren van jouw idee iets te willen doen met je kennis en vaardigheden voor de goede zaak. Een vage wens geeft onvoldoende focus voor het realiseren van een succesvol project.
Stap 1: Specificeer je kennis en kunde Welke specifieke kennis en vaardigheden heb je in huis die waardevol kunnen zijn voor anderen? De inventarisatie van je eigen mogelijkheden brengt je een stap dichter bij een concreet plan. Laat de volgende zaken de revue passeren en rond deze stap af door zo specifiek mogelijk op te schrijven wat je een ander te bieden hebt. √ √ √ √ √ √
Welke opleidingen heb je gevolgd? Welke cursussen heb je gedaan? In wat voor functies heb je gewerkt? Welke aspecten van je functie spreken je het meeste aan? In welke aspecten van je functie bent je het meest bedreven? Met welke vragen kloppen anderen bij je aan?
8
Het kan helpen om voor jezelf de volgende zinnen aan te vullen:
Ik kan anderen leren ………………………………. Ik kan anderen helpen om …………………….. Ik kan anderen inzicht geven in ………………………..
Stap 2: Specificeer je interesses Alleen weten waar je expertise ligt is niet voldoende. De volgende stap is in kaart brengen waar je interesses liggen in het maatschappelijk veld. Bedenk dat geld in dit traject niet de beloning vormt voor je inspanningen. De beloning moet dus te vinden zijn in de uitvoering van het project. De aard van de organisatie en waar zij zich voor inzet moet je daarom persoonlijk aanspreken anders kun je de motivatie niet blijven opbrengen om je om niet in te zetten. We raden je aan een aantal weken bij te houden welke zaken in het nieuws, in de krant of gewoon op straat je raken. De volgende vragen kunnen je helpen helder te krijgen waar je hart ligt. √ √ √ √ √ √
Wat vind ik interessant? Waar wind ik me over op? Waar maak ik me boos over? Wat ergert mij? Waar voel ik me emotioneel bij betrokken? Wat is onrecht?
Aan de hand van de antwoorden op deze vragen kunt je een aantal thema’s distilleren en zal blijken dat een groot deel van de maatschappelijke organisaties niet binnen je interessegebied valt. Kies voor jezelf de belangrijkste thema’s die je hebt gedefinieerd alvorens naar de volgende stap te gaan. Thema’s De volgende thema’s zijn naar voren gekomen in mijn zoektocht naar wat me raakt en wat ik interessant vind: 1. …………………………… 2. …………………………… 3. ……………………………
9
Stap 3: Concretiseer je wens Tip Internet is een zeer rijke bron van informatie. Surf eens naar de volgende sites wanneer je rond de door jou gekozen thema’s organisaties inventariseert: http://www.betrokken.nu/
http://www.nov.nl
http://vrijwilligerswerk.pagina.nl/
http://leefbaarheidspagina.nl/
http://www.helphelpen.nl/
http://www.vrijwilligersplein.nl/
In deze stap gaan we de “uitkomsten” van stap 1 en 2 bundelen. Je kunt nu voor jezelf in een aantal zinnen omschrijven welke kennis/vaardigheden je wilt overdragen. Tevens kun je aangeven aan wat voor soort maatschappelijke organisaties je deze kennis wilt overdragen. Om je wens nog een slag concreter te maken ga je nu eerst een inventarisatie maken van de maatschappelijke organisaties die aansluiten bij de thema’s die je in de vorige stap hebt geformuleerd. Selecteer uiteindelijk maximaal twee maatschappelijke organisaties. √ Inventariseer de maatschappelijke organisaties die zich inzetten voor de door jou geselecteerde thema’s. √ Bepaal voor jezelf welke organisaties het beste aansluiten op jouw kennis en interesses. √ Formuleer jouw wens in maximaal 5 regels.
Ik wil mijn kennis over ……. overdragen aan …….
Stap 4: Daag je wens uit De wens om een samenwerking aan te gaan met een maatschappelijke organisatie moet kort en bondig worden vastgelegd. Jouw motivatie is daarbij van groot belang. Lees nu de wens die je hebt geformuleerd nogmaals door en geef antwoord op de vraag: Waarom heb je deze wens? Pas als je een helder antwoord kunt formuleren op deze vraag, weet je dat je wens krachtig genoeg is om verder mee aan de slag te gaan. 1.2 Communiceer de wens Nu je zo’n duidelijk beeld hebt van wat je wilt en wat je kunt betekenen voor de door jou geselecteerde maatschappelijke organisatie wordt het tijd om over je wens te gaan communiceren. Immers, een project doe je samen en je bent vast niet de enige die zich druk maakt over maatschappelijke problemen. Het is tijd om een ‘team van supporters’ samen te
10
stellen, een groep van collega’s die net als jij een bijdrage wil leveren aan de realisatie van de doelen van een maatschappelijke organisatie. Er zijn ongetwijfeld meer maatschappelijk betrokken collega’s. Praat eens met hen over jouw wens. Stuur hen de door jou vastgelegde wens toe en let goed op de reacties. Maatschappelijke betrokkenheid wordt over het algemeen gewaardeerd, maar alleen wanneer een collega echt enthousiast reageert, is dit een kandidaat voor je ‘team van supporters’.
Let op: communiceer niet alleen met collega’s van je eigen afdeling, betrek ook mensen uit andere disciplines.
1.3 Vorm een team van supporters Na het communiceren van je wens moet je collega’s die enthousiast reageren de expliciete vraag stellen of ze bij dit traject betrokken willen worden. Het is belangrijk een team samen te stellen dat de basis kan leggen voor een breed gedragen initiatief in de organisatie. Let bij het vormen van het team op een aantal zaken: √ De grootte van het team: • een groot team straalt uit dat het idee breed gedragen wordt; • een klein team vergroot de daadkracht en besluitvorming; • probeer hierin een balans te vinden. √ De samenstelling van het team: • een daadkrachtig team bestaat uit verschillende typen mensen, bijvoorbeeld: denkers, doeners, planners, verkopers (van het idee); • voor het verkrijgen van commitment (bij het management) is het van belang dat er mensen uit verschillende disciplines in het team zitten.
1.4 Bereid het commitmentgesprek met de beslissingnemer voor Inmiddels heb je zelf een concreet beeld van je wens en heb je een team van supporters om je heen verzameld. Dit is het moment om de nodige middelen vrij te krijgen zodat je daadwerkelijk aan de slag kunt. De eerste stap is daarbij om met het team te inventariseren welke middelen nodig zij om je wens uit te kunnen voeren. Om hiervan een helder beeld te krijgen is het verstandig je wens te vertalen in een concreet projectvoorstel. Gebruik de vragen in de box als leidraad en stel het voorstel op schrift. Je kunt hiervoor een Terms of Reference document (TOR) gebruiken. Een TOR geeft in één pagina een overzicht van de wens, de doelen, de resultaten en de impact. Een voorbeeld van een TOR vind je in de bijlagen.
11
Onze wens is:…………………….. √ Waarom willen we dit? √ Wat willen we precies? (Bij een algemene wens: denk na over hoe specifiek deze vraag beantwoord moet worden om het idee te verkopen.) √ Wat kost dit? (Tijd/geld – verdeling inspanning in werktijd/privé-tijd) √ Wat gaat het opleveren? √ Hoe beïnvloedt dit project ons huidige werk? √ Welke barrières zou het management kunnen opwerpen? Hoe nemen we deze barrières weg?
Wanneer er een helder verhaal op papier staat is het zaak te achterhalen wie de beslissingsnemer binnen jouw organisatie is. Elke organisatie heeft een andere structuur. Daarom is het lastig in algemeenheden te spreken als het over de beslissingnemer gaat. Er zijn een aantal criteria waaraan een beslissingnemer minimaal moeten voldoen: √ een beslissingnemer is budgetverantwoordelijk. √ een beslissingnemer heeft mogelijkheden om wijzigingen aan te brengen in personeelscapaciteit. √ een beslissingnemer is meestal een lijnfunctionaris.
1.5 Vraag commitment Na het afronden van de vorige stap, ben je klaar voor het vragen om commitment. Het projectvoorstel staat op papier, je weet wie de beslissingnemer is, nu is het zaak een afspraak te maken met de beslissingnemer en het voorstel te presenteren. Een aantal zaken zijn daarbij van belang: √ √ √ √
Timing Voorbereiding Afvaardiging Beslissing
Bedenk wanneer je de beslissingnemer het beste kunt spreken. Een dag na de aankondiging over een reorganisatie is niet het meest ideaal. Voordat je het gesprek voert stuur je de beslissingnemer de Terms of Reference van het project toe zodat hij zich kan voorbereiden op jouw vraag en zich niet voor het blok gezet voelt. Ga naar het gesprek met een afvaardiging uit het team van supporters maar houd de grootte van de afvaardiging beperkt. Denk goed na over de samenstelling van de afvaardiging, wie is het beste in staat om de beslissingsnemer te overtuigen? 12
Het is belangrijk dat de bijeenkomst afgerond wordt met het nemen van een (voorlopige) beslissing. Een dergelijk beslissing kan drie kanten op: Beslissing “Nee”
“Twijfel”
“Ja”
Acties • Vraag naar motivatie van het “nee” • Evalueer met team van supporters waarom het verkrijgen van commitment niet gelukt is • Wanneer de opgeworpen barrières niet onoverkomelijk zijn, doe stap 1.4 overnieuw • Doorvragen: “Wat heeft u nog nodig om “ja” te kunnen antwoorden?” • Formuleren antwoorden op gestelde vragen • Geef de beslissingnemer bedenktijd • Zorg dat hem/haar enthousiaste signalen (over de wens) bereiken tijdens de bedenktijd • Ga door naar de volgende fase.
13
Fase 2: Focus 2.1 Leg het commitment vast De beslissingnemer heeft ‘ja’ gezegd tegen het projectvoorstel. Maak van dit gesprek een verslag waarin vermeld wordt welke punten besproken zijn en waar de beslissingnemer exact ‘ja’ tegen gezegd heeft. Vermeld ook de vragen die nog open staan, bij voorkeur vertaald in acties. (Zie bijlagen voor een voorbeeld van een actielijst.) 2.2 Verdiep je in de organisatie(s) In de eerste fase heb je reeds een aantal maatschappelijke organisaties geselecteerd die aansluiten bij jouw interesses. Nu je groen licht hebt gekregen om je project te gaan uitvoeren is de eerste stap de selectie te verkleinen tot één maatschappelijke organisatie waar je je op gaat richten. Maatschappelijke organisaties zijn er (net als commerciële) in vele soorten en maten. Bij het selecteren van een bepaalde organisatie zal onderzocht moeten worden welke activiteiten deze organisatie uitvoert. In praktijk zal waarschijnlijk de diversiteit aan activiteiten groter zijn dan je vooraf had gedacht. Daarom zal er op dit punt verder gefocust moeten worden. Ga voor elk van geselecteerde organisaties de vragen en issues in het onderstaande kader na en schets een beeld van de organisaties: Verdieping √ Kengetallen en basisgegevens: - wat is de missie van deze organisatie? - hoeveel mensen werken er voor deze organisatie? - hoe is de organisatie gestructureerd (nationaal; internationaal)? - hoe groot is het budget van deze organisatie? - in welke omgeving acteert deze organisatie? √ Welke projecten heeft deze organisatie in de afgelopen jaren uitgevoerd? √ Welke ‘link’ bestaat er tussen datgene waar je je over opwindt en het doel/de doelgroep van deze organisatie? √ Hoe kan kennis delen met deze organisatie er uitzien? √ Wat kunnen wij deze organisatie leren? √ Wat kan deze organisatie ons leren? Aan de hand van de antwoorden en je geformuleerde wens ben je nu in staat een weloverwogen keuze te maken voor de specifieke maatschappelijke organisatie die je wilt gaan benaderen met jouw aanbod. 14
2.3 Communiceer je plannen breed De wens is geconcretiseerd, de middelen zijn beschikbaar en de organisatie is geselecteerd. Dit is het moment om je plannen te communiceren binnen je organisatie, breder dan alleen het team van supporters. Doel hiervan is enerzijds te achterhalen of er binnen je organisatie reeds connecties bestaan met de door jou geselecteerde maatschappelijke organisatie en anderzijds de betrokkenheid te vergroten. Wellicht zijn er op dit moment nog andere collega’s die zich voor het initiatief willen inzetten.
15
Fase 3: Contact leggen met de organisatie van je keuze 3.1 Bepaal met wie het eerste contact plaatsvindt Je hebt één maatschappelijke organisatie geselecteerd waarmee je kennis wilt gaan delen. De eerste stap is nu het achterhalen van de gegevens van de beslissingnemer in deze organisatie. In de vorige fase heb je de wens breed gecommuniceerd binnen je eigen organisatie. Wellicht zijn er daarbij connecties tussen jouw organisatie en de maatschappelijke organisatie aan het licht gekomen. Als dat zo is, heb je in deze fase een voorsprong. Is dit niet het geval dan is het zaak te achterhalen bij wie je jouw plan kunt gaan presenteren. De basisgegevens die je in fase 2 over de maatschappelijke organisatie hebt verzameld kunnen uitkomst bieden. Wanneer uit de gegevens niet blijkt wie je zou kunnen benaderen voor het opstarten van een dergelijk project is het verstandig te bellen met het secretariaat van de organisatie en de vraag neer te leggen. √ Bepaal welke informatie paraat moet zijn tijdens het telefoongesprek. Denk daarbij aan de vragen die voorbereid zijn voor het commitmentgesprek bij je eigen beslissingnemer. √ Zet de benodigde informatie op papier, zodanig dat je snel een antwoord kunt formuleren als er vragen gesteld worden. √ Formuleer een elevator pitch: Stel je voor dat je met je contactpersoon in de lift stapt en vijf verdiepingen omhoog gaat. Welke volzin heb je paraat op de vraag: “Wat komt u doen?”? Deze volzin dient grotendeels de lading van de wens te dekken.
3.2 Maak een afspraak Wanneer je eenmaal hebt achterhaald wie de beste persoon is om het plan aan te presenteren is het tijd om een afspraak te maken. Het maken van een afspraak kun je het beste telefonisch en persoonlijk doen. Bel zelf met de persoon die je wilt spreken en leg hem in dit telefoongesprek globaal uit wat je bedoeling is. Je geeft als het ware een telefonische reclameboodschap die krachtig genoeg moet zijn om de ander te overtuigen van het nut je te ontmoeten. Een gedegen voorbereiding is dus noodzakelijk. Met behulp van de checklist in het onderstaande blok kun je je optimaal voorbereiden.
16
Checklist voorbereiding eerste gesprek √ Formuleer gezamenlijk antwoorden op de vragen die de contactpersoon reeds telefonisch heeft gesteld; zet deze antwoorden op papier. √ Bepaal welke resultaten je in het eerste gesprek wilt bereiken, de volgende zaken komen daarbij aan bod: • het realiseren van een goed contact met je gesprekspartner; • het positioneren van je organisatie: wie zijn wij? wat komen we brengen? wat komen we halen? waarin verschilt dit voorstel van andere initiatieven? • het creëren van commitment aan het idee. √ Neem de “Terms of Reference”-document (TOR) nogmaals door en scherp dit waar nodig aan; neem dit document mee naar het gesprek zodat je je gesprekspartner een goed beeld kunt geven van je plannen. √ Benadruk je passie en betrokkenheid bij de doelstellingen van de maatschappelijke organisatie. √ Vertaal bovenstaande punten in een korte presentatie die je tijdens het gesprek kunt geven. √ Bepaal wie er meegaan naar het eerste gesprek.
Wanneer je de betreffende persoon aan de telefoon hebt is het raadzaam naast je reclameboodschap aan te geven hoeveel tijd je in eerste instantie van deze persoon nodig hebt en wat je in het gesprek van hem verwacht. Schets zo helder mogelijk een beeld van hoe het gesprek eruit gaat zien zodat je contactpersoon weet waar hij “ja” tegen zegt. Omdat in maatschappelijke organisaties beslissingen veelal democratisch genomen worden, is het raadzaam de contactpersoon te vragen of er nog andere personen geïnteresseerd zijn in het voorstel. Wanneer dat het geval is, vraag je de contactpersoon ook deze geïnteresseerden uit te nodigen voor het eerste gesprek. 3.3 Bereid de eerste afspraak voor Op het moment dat de afspraak gemaakt is, start de voorbereiding. Wanneer er tijdens het maken van de afspraak vragen gesteld zijn, zet je deze nu op papier. Deze vragen geven waarschijnlijk al een indicatie van de bereidheid tot samenwerken en de eventuele knelpunten. Het is raadzaam om de het hele team van supporters te betrekken in de voorbereidingen voor het eerste gesprek. 3.4 Na de eerste afspraak Aan het einde van het eerste gesprek inventariseer je welke van de vooraf gestelde resultaten behaald zijn. Wanneer je niet het resultaat hebt weten te behalen dat je vooraf bepaald had, plan je, indien mogelijk, een vervolggesprek. Maak het doel van dit vervolggesprek duidelijk. Hoe gedegen je alle voorgaande stappen ook hebt doorlopen het kan gebeuren dat de vertegenwoordiger van de maatschappelijke organisatie niet ingaat op je voorstel. De tabel uit de eerste fase wordt dan weer relevant:
17
Beslissing “Nee”
“Twijfel”
“Ja”
Acties • Vraag naar motivatie van het “nee”. • Evalueer met team van supporters waarom het verkrijgen van commitment niet gelukt is. • Wanneer de opgeworpen barrières niet onoverkomelijk zijn, ga terug naar stap 3.3 en plan een nieuwe afspraak. • Doorvragen: “Wat heeft u nog nodig om “ja” te kunnen antwoorden?” • Formuleer antwoorden op de gestelde vragen, zet deze op papier. • Geef de beslissingnemer bedenktijd. • Zorg dat hem/haar enthousiaste signalen bereiken tijdens de bedenktijd. • Ga door naar stap 3.5.
3.5 Impact voor de eigen organisatie Nu er concrete stappen zijn gezet om een traject van kennis delen aan te gaan met een maatschappelijke organisatie, kunnen we in kaart gaan brengen wat de samenwerking ons daadwerkelijk kan gaan brengen. Al in de eerste fase heb je geformuleerd wat je wens is, waarom je deze wens hebt en wat je in dit licht wilt brengen naar de maatschappelijke organisatie. Ook heb je gespecificeerd wat je uit de samenwerking wilt halen. Dit is het moment om de resultaten van de samenwerking vast te leggen. Dit is het startsein voor het opzetten van de projectorganisatie. Beide partijen formuleren de resultaten die zij willen bereiken. Stel dat we in de samenwerking ons eerder geformuleerde doel gaan bereiken… √ Wat levert o o o o
het op voor mij persoonlijk? voor ons project? voor onze organisatie? op langere termijn?
√ Kan dit traject verandering brengen in de medewerkertevredenheid?
18
Deel 2: Projectmanagement De nu volgende stappen gaan in op de inrichting, uitvoering en evaluatie van het project dat je gaat opstarten. Wanneer je bekend bent met projectmanagement is deze informatie wellicht ten overvloede. Per stap hebben we een aantal punten geformuleerd die specifiek van belang zijn in het geval van samenwerking met een maatschappelijke organisatie.
Fase 4: Projectvoorbereiding Een eerste waarschuwing vooraf: blijf je er voortdurend van bewust dat de samenwerking een afgebakend project betreft, met een begin en een einde. Op deze manier houd je grip op de tijd die je besteedt aan het project en kun je het afronden van een fase ook echt “vieren”. De werkwijze van een maatschappelijke organisatie is veeleer organisch, daar waar je vanuit het bedrijfsleven waarschijnlijk een meer procesmatige insteek gewend bent. Wanneer je teveel meegaat in het organische denken zal het project voortdurend bijgesteld worden en zullen er geen duidelijke mijlpalen geïdentificeerd kunnen worden. “Een goed begin is het halve werk.” Dat geldt voor veel dingen en in ieder geval ook voor trajecten van kennis delen. Daarom is het goed om onderstaande aandachtspunten in het achterhoofd te houden. Tips bij de projectvoorbereiding √ Neem voldoende tijd voor de voorbereiding. √ Let op de afbakening van het traject: • traject heeft een duidelijk begin en eind; • wat doen we wel en wat niet? √ Houd steeds ‘kennis delen’ als rode draad vast; √ Let bij grotere of complexere maatschappelijke organisaties extra op de beslissingsbevoegdheden, wie beslist er bijvoorbeeld over de inzet van de medewerkers in de werkgroep?
Valkuil: een maatschappelijke organisatie heeft vaak een organische manier van werken, houd daarom goed de rode draad van het project in de gaten en werk conform planning.
19
4.1 Stel een werkgroep samen met afgevaardigden van beide organisaties We gaan een traject van samenwerking aan; dat wil zeggen dat er ook samen “gewerkt” gaat worden. Het is verstandig vast te leggen welke medewerkers vanuit jouw organisatie tijd gaan steken in het traject. In eerste instantie zullen dit in ieder geval de leden uit je team van supporters zijn. Afhankelijk van de omvang van het project kunnen ook anderen uit jouw organisatie deelnemen aan het projectteam. Dit is ook het moment om vast te stellen welke medewerkers van de maatschappelijke organisatie zich actief met het project zullen gaan bezighouden. Vraag je contactpersoon, die inmiddels de opdrachtgever is geworden, je een aantal suggesties aan de hand te doen en plan kennismakingsgesprekken met deze mensen. 4.2 Stel een plan van aanpak op Wanneer de werkgroep is samengesteld, moet het plan van aanpak voor het project gemaakt worden. Wanneer er in jouw bedrijf of in de maatschappelijke organisatie een standaardmethode wordt gehanteerd om een plan van aanpak te schrijven voor een project, hanteer deze dan. Is een dergelijke methode niet aanwezig dan moeten de volgende punten in ieder geval in het plan worden vastgelegd: √ √ √ √ √
Welken resultaten willen we behalen met het project? Welke kennis gaan we delen? Hoe gaan we dit doen? Wie is waar verantwoordelijk voor? Welke inzet (tijd) is er per lid van de werkgroep nodig en beschikbaar? Hoe ziet de fasering in de tijd eruit: startpunt, eindpunt, mijlpalen?
4.3 Creëer commitment Het traject van kennis delen heeft naar alle waarschijnlijkheid een impact op het werk van de medewerkers van de maatschappelijke organisatie. Probeer zoveel mogelijk te voorkomen dat het traject als bedreiging wordt gezien. Dit kun je bereiken door het plan van aanpak te presenteren op een bijeenkomst met alle medewerkers. Tijdens deze bijeenkomst vertel je kort en bondig wat je tot dit project heeft gebracht en wat het project kan gaan brengen. We noemen dit “voorfilmen” of in het Engels:“pre-presenten”.
Aandachtspunt: er is een verschil in inrichting van beslissingsbevoegdheden en hiërarchische structuren tussen commerciële en maatschappelijke organisaties. Luister daarom goed naar de leden van de werkgroep en ga niet klakkeloos uit van de je welbekende structuren uit de commerciële wereld.
20
Voorfilmen Voorfilmen houdt in dat je de betrokkenen voorafgaand aan het project ‘alvast een kijkje in de keuken’ geeft. Het doel hiervan is mensen nieuwsgierig maken en gevoelens van bedreiging weg te nemen.
Stel je eens voor dat een goede vriend jou– als vervend liefhebber van de Hollandse pot meeneemt naar een exotisch restaurant (“we gaan eens lekker Tibetaans eten”). Het gebaar is aardig, maar Tibetaans… dat had niet gehoeven. Enigszins sceptisch loop je het restaurant binnen, alwaar je onmiddellijk door een Tibetaanse monnik wordt meegenomen om een kijkje in de keuken te nemen. De diverse stoofpotten en de verse groenten nemen je scepsis al een beetje weg maar die overheerlijke geur… je gaat overstag. Dit wordt smullen! Let bij het voorfilmen van je traject op twee zaken: 1. de boodschap: - houd het simpel (geen ellenlange verhalen); - wat gaat het de toehoorder opleveren? 2. de reacties: - schat in hoe op het daadwerkelijke traject gereageerd gaat worden; - beantwoord gestelde vragen, wees daarbij altijd open en eerlijk; dus als je het antwoord op de vraag niet hebt geef je dat aan.
4.4 Stel een contract van samenwerking op Het voorbereidende werk is grotendeels gebeurd. Je hebt een werkgroep om je heen gecreëerd, het plan van aanpak is vastgesteld en je hebt de betrokkenen een doorkijkje gegeven naar de resultaten van het project zodat ook zij zich betrokken voelen. In deze stap wordt een en ander meer geformaliseerd. Om te voorkomen dat er ad hoc (ongewenste) aanpassingen kunnen plaatsvinden gedurende het traject, is het raadzaam een contract van samenwerking op stellen. Dit betekent dat de gemaakte afspraken worden vastgelegd en dat de beslissingsnemers van beide organisaties zich aan deze afspraken verbinden door het zetten van een handtekening. Contract van samenwerking √ de taken van de verschillende deelnemers; √ de bevoegdheden van de verschillende deelnemers; √ de verantwoordelijkheden in het traject; √ de tijdslijn, inclusief einddatum; √ de inspanningsverplichting (de te investeren uren van beide organisaties). In de bijlagen is een voorbeeld van een contract van samenwerking weergegeven. Het kan verstandig zijn om de communicatie- of PR-afdeling te betrekken bij het opstellen van het contract. Hiermee voorkom je dat bepaalde gehanteerde termen anders begrepen of geïnterpreteerd worden door de andere partij.
21
4.5 Stel een communicatieplan op Laten we er niet omheen draaien, het succes van samenwerking valt en staat met goede communicatie. Het project dat nu is opgestart is geen uitzondering op deze regel. Het opstellen van een communicatieplan helpt je de communicatie gestructureerd vorm te geven. Een communicatieplan hoeft niet een pagina’s dik document te worden, het gaat erom dat je bewust aandacht besteed aan dit onderwerp zodat je in een later stadium niet voor verrassingen komt te staan. In de bijlagen is een voorbeeld weergegeven van een communicatieplan, dat bestaat uit één enkele tabel. Communicatieplan, vastlegging van: √ de communicatiemomenten (tijd); √ de te bereiken personen of groepen (wie); √ de communicatievormen (hoe); √ de taken en verantwoordelijkheden in de communicatie.
22
Fase 5: De uitvoering De uitvoeringsfase is de fase waarin de daadwerkelijke kennisuitwisseling plaatsvindt. Hoe deze fase gaat verlopen, is in het plan van aanpak al vastgelegd. Over de inhoud van het kennis delen kan in dit model weinig gezegd worden, er zijn legio soorten kennis die gedeeld kunnen worden. Om het proces volgens plan te laten verlopen zijn wel een aantal richtlijnen te geven. 5.1 Kennisoverdracht Eén van de zaken die tijdens een traject van kennis delen zeker op het programma staan, is de overdracht van jouw kennis naar een maatschappelijke organisatie. Kennis is vaak meer dan alleen een stuk tekst dat direct gebruikt kan worden. Om er voor te zorgen dat kennis door de maatschappelijke organisatie helemaal eigen wordt gemaakt, zal deze toegepast moeten worden. Hiervoor is het model van ‘voordoen, meedoen en laten doen’ uitermate geschikt.
Voordoen
In de beginfase van de kennisoverdracht zal de materie mogelijk nog te complex zijn om er direct mee te kunnen werken. Daarom zal het toepassen van de kennis voorgedaan moeten worden, tot het moment dat medewerkers van de maatschappelijke organisatie aangeven dat de toepassing duidelijk is en er een basishoeveelheid kennis aanwezig is.
Meedoen
Stap twee is het onder begeleiding laten toepassen van de kennis. Daarbij kun je als kennisbrenger nog als vraagbaak dienen. Daarnaast kan ook vastgelegde kennis (procedures, handboeken) geraadpleegd worden.
Laten doen
Wanneer de toepassing bekend is en de toepassing geoefend, is het tijd voor jou als kennisbrenger om wat afstand te nemen. De kennisontvanger zal dan zelfstandig de ontvangen kennis kunnen toepassen, waarbij je slechts in uitzonderingsgevallen als back-up moet optreden. Tijdens deze fase wordt werk gemaakt van de borging van de overgedragen kennis in de maatschappelijke organisatie. Dit kan in de vorm van procedures of handboeken, maar dit is geen garantie voor continuïteit. Zoek daarom (minimaal) twee ambassadeurs van de kennis (en zijn toepassingen) en ontwikkel samen met hen een vorm van opleiding. De meest eenvoudige vorm van opleiding is een stappenplan (met de stappen voordoen, meedoen en laten doen) met een aantal oefeningen. Kennis delen komt van twee kanten. De fasering van voordoen, meedoen en laten doen is ook een prima methode om kennis te ontvangen.
23
5.2 Voortgangsbewaking Tijdens de uitvoering zal op één of andere manier continu gepeild moeten worden of het traject op de goede weg is. Een eenvoudige checklist is daarbij al een heel bruikbaar middel. Checklist uitvoeringsfase Zijn alle groepen betrokken? Is er nog steeds commitment bij beide partijen? Krijg ik wat ik wil? Loopt het project nog volgens planning? Is er een actielijst aanwezig en is deze up to date? (zie bijlagen) Is er een besluitenlijst aanwezig en is deze up to date? (zie bijlagen) Gaan we nog in de richting van het doel? Worden successen gevierd? Worden successen vastgelegd in de vorm van ‘best practices’? Worden ‘best practices’ ingezet als communicatiemiddel om de omgeving enthousiast te krijgen voor het traject? Worden de leerervaringen vastgelegd? Spreek je regelmatig met de hele werkgroep om “de klokken gelijk te zetten”?
5.3 Afsluiten traject Het mooie van het werken met een gedegen voorbereiding is dat je een grote kans hebt dat je aan het einde van het traject gebracht hebt wat je wilde brengen en gehaald hebt wat je wilde halen. De belangrijkste vraag die gesteld moet worden tijdens de afsluiting is: Is de overgedragen kennis bij beide partijen geborgd? Het is mogelijk dat er nog een aantal stappen moet worden genomen. Dit is in principe nog geen reden om het traject niet af te sluiten. De te nemen acties zullen echter wel vastgelegd moeten worden. Plan deze acties in een beperkt aantal afspraken in en voorkom dat het eindpunt van het traject het startpunt wordt van een nieuw (nazorg)traject. Tenslotte: sluit een traject af op een positieve manier. Vier de geslaagde samenwerking! Organiseer bijvoorbeeld een afscheidsborrel of een feest. Let op! Op het moment dat het kennis delen goed bevallen is, is het gevaar aanwezig dat de maatschappelijke organisatie graag van je diensten gebruik maakt, zolang je nog aanwezig bent. Wanneer dit buiten de opzet van het originele traject valt, is het verstandig om van elk verzoek (waar je op in wilt gaan) een duidelijk afgebakend traject te maken, waarvoor dan ook weer de stappen van dit model doorlopen moeten worden. Hiermee wordt voorkomen dat je ‘blijft hangen’ op het moment dat het traject van kennis delen is afgerond.
24
Fase 6: Evaluatie Aan het einde van een traject zal een evaluatie moeten plaatsvinden om te toetsen of het opgeleverd heeft wat er van verwacht werd. Het is afhankelijk van de bedrijfscultuur of dit evalueren een formeel of een informeel karakter heeft. Wanneer formeel de voorkeur heeft, dient er een evaluatiedocument opgesteld te worden. Dit document bestaat uit een vragenlijst, waarmee de betrokken medewerkers kunnen aangeven hoe ze de verschillende stappen ervaren hebben, of de doelen bereikt zijn, wat er goed ging en wat minder. In de bijlagen is een voorbeeld van een evaluatiedocument weergegeven.
25
Bijlagen 1. Checklist per fase 2. Terms of Reference 3. Communicatieplan 4. Contract van samenwerking 5. Actielijst 6. Besluitenlijst 7. Evaluatieformulier
26
Bijlage 1: Checklists per fase Checklist fase 1 De wens om kennis te delen met een maatschappelijke organisatie is vastgelegd. De wens is bekend bij meerdere mensen in de eigen organisatie. Het team van supporters is opgericht. Het is bekend wie in jouw organisatie beslissingen kan nemen. De beslissingnemer heeft zijn commitment gegeven aan jouw projectvoorstel. Checklist fase 2 De beslissingnemer heeft een gespreksverslag ontvangen, zodat hij op papier heeft staat waar hij ‘ja’ tegen gezegd heeft. De wens is verder geconcretiseerd. Er is informatie verzameld over potentiële maatschappelijke organisaties. Op basis van de verzamelde informatie is één specifieke organisatie gekozen waar je je op gaat richten. De plannen zijn binnen de organisatie breed gecommuniceerd. Checklist fase 3 Er is een maatschappelijke organisatie geselecteerd, waarbij bekend is wie over dit soort verzoeken beslissingen kan nemen De eerste afspraak is goed voorbereid. Het eerste contact is gelegd, mogelijke gevolgd door vervolggesprekken. De beslissingnemer binnen de maatschappelijke organisatie heeft jouw projectvoorstel geaccepteerd. Checklist fase 4 De betrokkenen binnen de maatschappelijke organisatie hebben hun commitment aan het project uitgesproken. Werkgroep met afgevaardigden uit beide organisaties is samengesteld. Het plan van aanpak is gereed en akkoord bij beide partijen. Een contract van samenwerking is opgesteld en ondertekend door beide partijen. Checklist fase 5 Er vindt wederzijds kennisoverdracht plaats. De voortgang van het traject wordt bewaakt. Aan het einde van het traject vindt een duidelijk herkenbare afsluiting plaats.
27
Bijlage 2: TOR (Terms of Reference) Projectnaam
Geef je idee of wens een naam
Projectleider & Wie is initiatiefnemer en wie is de beslissingnemer? verantwoordelijke Achtergrond
Waarom willen we dit precies ?
Doel
Wat komen we brengen, wat willen we halen?
Afbakening
Geef duidelijk de grenzen aan van het toekomstige project
Te behalen resultaten
1 of meer SMART1 geformuleerde resultaten
Projectduur
Startdatum
en einddatum
Project organisatie en inspanning
Team van supporters
en tijdsbeslag per teamlid
Budget (out of pocket expenses)
Wat gaat dit kosten? (in tijd/geld/etc.)
Fasering en mijlpalen
Fasen in het project en de mijlpalen
Randvoorwaarden
Welke randvoorwaarden moeten worden vervuld om het project uit te kunnen voeren Welke risico’s kan de projectorganisatie niet beïnvloeden maar kunnen wel effect hebben op het resultaat van het projectteam
Risico’s Raakvlakken met andere projecten
Welke relaties zijn er met andere lopende projecten of initiatieven binnen de organisatie
Succes
Definieer wanneer het project succesvol is
1
SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatsgericht en Tijdsgebonden
28
Bijlage 3: Communicatieplan Communicatieplan Met wie?
Wat kom ik halen? Met welke persoon Bijvoorbeeld: ‘een akkoord over de of groep vindt de voortgang van het communicatie traject’ of plaats? ‘commitment’
Wat ga ik Frequentie brengen? Hoe vaak? Bijvoorbeeld: ‘inzicht in de te doorlopen stappen’ of ‘specifieke kennis’
Vorm
Initiatief
Tijd
Mondeling, via een gesprek, een presentatie of via een nieuwsbrief, een document
Welk lid van de werkgroep is verantwoordelijk voor deze communicatie
Bij eenmalige afspraken kan hier een datum gezet worden
29
Bijlage 4: Contract van samenwerking Situatie • welke specifieke wens is ontstaan in de commerciële organisatie? • met wie is contact opgenomen binnen de maatschappelijke organisatie? Eindresultaten De samenwerking tussen [ ] en [ ] heeft tot doel om het volgende op te leveren: 1. … 2. … 3. … Plan van aanpak Hier volgen kort de stappen/fasen in het plan van aanpak. Per stap/fase wordt aangegeven: • Doel • Middelen (voorbeeld: de fase ‘inventarisatie van aanwezige kennis’ heeft als middelen: gesprekken, lezen documentatie,…) • Resultaat van deze stap/fase Inzet Wie gaat hoeveel tijd inzetten voor dit traject? Waar mogelijk wordt de inzet weergegeven per fase, zodat een beeld ontstaat van de momenten waarop de medewerkers van beide organisaties meer/minder tijd hebben voor reguliere werkzaamheden. Ondertekening Laat beide beslissingnemers ondertekenen.
30
Bijlage 5: Actielijst Project <projectnaam> Week <weeknummer> Nr. 1
Onderwerp Waar gaat de actie over?
Actie Formuleer een actie met een werkwoord en een zelfstandig naamwoord. Bijvoorbeeld: “Lezen verslag…” Vermijd acties in de trant van “Uitzoeken of het mogelijk is om..” of “Nadenken over…”
Eigenaar Wie is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de actie?
Einddatum OK? Wanneer Is het moet het gedaan? af?
2 3 4 5 6
31
Bijlage 6: Besluitenlijst Project <projectnaam> Week <weeknummer> Nr.
Onderwerp
Besluit
1
Waar gaat het besluit over?
Wat is besloten? Waar nodig aangevuld met de gevolgen van dit besluit.
Aanwezigen bij nemen besluit Wie kunnen erop aangesproken worden als er teruggekrabbeld wordt?
Besloten op datum
2 3 4
32
Bijlage 7: Evaluatieformulier Evaluatieformulier De afgelopen tijd is er hard gewerkt aan het Project …. De werkgroep is veel dank verschuldigd aan medewerkers en leidinggevenden voor de actieve inzet en bereidheid om naast het gewone werk ook de nodige uren in het project te steken. Omdat we graag willen weten of je tevreden bent over zowel het verloop als de resultaten van het project, vragen we je nog éénmaal een tijdsinvestering voor het beantwoorden deze evaluatie. Daarmee geeft je de werkgroep noodzakelijke en waardevolle feedback. 1. Hoe vond je de organisatie en voorbereiding van het project waar je aan hebt deelgenomen (informatie vooraf, tijdsplanning, plan van aanpak)?
2. Hoe vond je communicatie voorafgaand en tijdens het project?
3. Hoe heb je de samenwerking met mensen van de maatschappelijke organisatie en/of collega’s ervaren?
4. Hoe heb je het persoonlijk ervaren om aan dit project mee te doen?
33
5. Heeft het project voldaan aan je verwachtingen?
6. Heb je verder nog opmerkingen met betrekking tot het project waar je aan hebt deelgenomen?
7. Vind je dat je bedrijf met maatschappelijke projecten moet verder gaan?
8. Wat zie je zelf als de meerwaarde voor je bedrijf om zulke projecten te doen?
9. Wat heeft jou doen besluiten om mee te doen met dit project?
34
10. Als er weer een dergelijk project georganiseerd zou worden, zou je het dan leuk vinden om weer deel te nemen?
11. Heb je zelf nog ideeën voor projecten/andere vormen van maatschappelijk betrokken ondernemen?
12. Overige opmerkingen
35
