JUDr. Tomáš Sokol Když se životem bavíte, jde všechno jednodušeji

Profi lové články Metrostav

Vytváříme výjimečnou architekturu

Dektrade

Skupina DEK je největším prodejcem stavebního materiálu

Liebherr

Bohatství naší firmy je založeno na lidech

Osobnosti prof. MUDr. Jan Pirk Miroslav Černošek, Ph.D. prof. Jan Švejnar Ing. Karel Žďárský

JUDr. Tomáš Sokol Když se životem bavíte, jde všechno jednodušeji

9. mezinárodní veletrh obráběcích a tvářecích strojů

56. mezinárodní strojírenský veletrh

MSV 2014

IMT 2014

MSV 2014

29. 9.–3. 10. 2014 Brno – Výstaviště

Veletrhy Brno, a.s. Výstaviště 1 647 00 Brno Tel.: +420 541 152 926 Fax: +420 541 153 044 [email protected] www.bvv.cz/msv

TIRÁŽ VEDENÍ SPOLEČNOSTI Ing. Jan Vavroň Miroslav Martinák

ŠÉFREDAKTOR Tomáš Vybíral

Vážení čtenáři, žijeme v mediálním světě, čelíme záplavě informací a marketingových sdělení 24 hodin 7 dní v týdnu. Ambicí magazínu Business life je pomoci čtenářům porozumět tomuto komplikovanému světu informací a být jeho součástí.

OBCHODNÍ ODDĚLENÍ

Waldemar Jakubík [email protected] +420 778 479 749 Andrea Heitmarová [email protected] +420 778 479 745 Nikola Vykydal [email protected] +420 778 479 746

Grafické práce

Martin Matějka [email protected] +420 778 479 743

Tisk

TRIFOX, s. r. o., Třebízského 1514/12, 78701 Šumperk

Vydavatel

MARVA MEDIA s. r. o. Dlouhá 730/35, Staré Město, 110 00 Praha 1 IČ: 02856433, DIČ: CZ02856433

MK ČR E 21263 ISSN 2336-3606

Vychází 6x ročně

Prodejní cena časopisu 129 Kč/4,99 eur

Předplatné

6 čísel za 600 Kč/22 eur

Redakce neodpovídá za faktický ani jazykový obsah inzerce. Autorská práva vykonává vydavatel. Publikovaní, přetištění či šíření obsahu nebo jeho části jakýmkoli způsobem v českém či jiném jazyce bez předchozího písemného souhlasu vydavatele je zakázáno.

www.business-life.cz

Dostává se Vám do rukou nové vydání podnikatelského magazínu Business life. Vyznačuje se profesionálnějším grafickým zpracováním a novým konceptem. I nadále se magazín specializuje na předávání informací o dynamicky se měnícím prostředí mezi lídry českého a slovenského průmyslu a dalších návazných odvětvích, přináší exkluzivní rozhovory s top managementem společností a dalšími významnými osobnostmi, které patří ke špičce ve svém oboru. Jednou z takových osobností je i prof. Jan Pirk, špičkový kardiochirurg, který nám v exkluzivním rozhovoru prozradil mnoho zajímavého ze svého profesního i soukromého života. Rozhovory s Ing. Jaroslavou Valovou a Ing. Karlem Žďárským, vítězi soutěže Manažer roku 2013, zahajují sérii článků o úspěšných manažerských a podnikatelských příbězích, které připravujeme do dalších čísel našeho magazínu. V rozsáhlém exkluzivním rozhovoru s profesorem Švejnarem se dočtete o tom, jak obtížné bylo obstát při studiu na prestižních amerických univerzitách, o současné ekonomické situaci v České republice, o institutu CERGE-EI a mnohém dalším. To však není ani zdaleka všechno – zajímavých a exkluzivních rozhovorů nabízí třetí číslo magazínu Business life celou řadu. Věříme, že se Vám budou líbit.

Příjemné čtení Vám přeje tým Business life.

Editorial

REDAKCE

Bc. Veronika Vajglová [email protected]

1

67

31

Obsah

15

Business-life

2

51 05

Osobnost

Interview

JUDr. Tomáš Sokol Když se životem bavíte, jde všechno jednodušeji ................................... 5–7 prof. Jan Švejnar, M.A, Ph.D. Z ekonomického hlediska jsme docílili mnohého, ale stále jsme hluboko pod svým potenciálem ................ 9–13 prof. MUDr. Jan Pirk, DrSc. Dnes můžeme zachraňovat životy lidem, u kterých to před 20 lety nebylo myslitelné ........................................... 15–17 PhDr. Miroslav Černošek, Ph.D. Sportovní marketing má podobné mechanismy jako každý jiný marketing .................................................. 19–22 Ing. Karel Žďárský Kdo chce podnikat, musí mít velmi silnou vnitřní motivaci .................................................... 23–26 Ing. Jaroslava Valová Úspěch se může dostavit i poctivou cestou .......................................... 27–29

Národní klastrová asociace Chybí zájem a propojení s klastry ze strany krajů............................ 33–34 Pfizer ............................................................................................................... 37–40 LINET .............................................................................................................. 41–42 Bioveta ........................................................................................................... 43–44 Metrostav Development Vytváříme výjimečnou architekturu .................................................... 45–47 Liebherr-Stavební stroje CZ s. r. o. Bohatství naší firmy je založeno na lidech ......................................... 49–50 Würth ............................................................................................................. 53–54 DEKTRADE .................................................................................................... 55–56 Sapeli Každé dveře mají svůj příběh ................................................................. 57–58 Fakulta stavební ČVUT v Praze ............................................................... 59–61 Technická univerzita v Liberci ............................................................... 63–64 Pražská energetika S elektřinou souvisí balík služeb ............................................................ 65–66 ČEZ Elektromobilita ............................................................................................ 67–68 ČKD Blansko Holding ............................................................................... 71–72 Železnice Slovenské republiky .............................................................. 73–75


69 Obsah

21

Business-life

3

50 47

Profilové články

Inzerce

Brněnské výstaviště Pokud se daří danému oboru, daří se i veletrhu ............................. 31–32 AIFP ČR .......................................................................................................... 35–36 Skanska ................................................................................................................. 48 Knauf ............................................................................................................. 51–52 JE Temelín ..................................................................................................... 69–70 ProjectSoft ProjectSoft „také řídí“ Slunce ................................................................ 77–78

Kapka naděje ......................................................................................................... 4 TICK TACK Taxi ....................................................................................................... 8 Allianz .................................................................................................................... 14 TK Plus s. r. o. ....................................................................................................... 18 AZRA ...................................................................................................................... 30 Pvz s. r. o. ........................................................................................................... 47 ART Vision ............................................................................................................ 62 OSC, a. s. ................................................................................................................ 70 FORTEX-AGS a. s. ............................................................................................... 76 Kapka naděje ...................................................................................................... 79 Fontana Watercoolers, s. r. o. ......................................................................... 86 Yachtcharter Marten s. r. o. ............................................................................ 90

Hobby a gastro Potrefená husa Každý z podniků má svůj specifický rukopis ..................................... 80–85 Relax centrum Kolštejn ............................................................................ 87–89 Rolls-Royce Výjimečná pozornost zaměřená na detail ......................................... 91–92 Golf Resort Karlovy Vary Slaví 110 let od svého vzniku .................................................................. 93–94


Příběhy 2015 – Moje Profese

olbraM zoubeK - uMělec

Nový kaleNdář kapky Naděje pro rok 2015 Kalendáře se tisknou pouze na základě závazné objednávky. je možné objednat individuálně i ve větším počtu a využít tak možnost umístění loga vaší firmy.

www.kapkanadeje.cz

„Kdyby naše činnost PoMohla zachránit jen jediný dětsKý život, taK to stojí za to.“

Když se životem bavíte, jde všechno jednodušeji JUDr. Tomáš Sokol

JUDr. Tomáš Sokol je veřejnosti znám především jako obhájce v mediálně známých kauzách. Obhajoval Krejčíře, Kulínského, Paroubka a mnoho dalších. Bývá nazýván celebritou české advokacie i ďáblovým advokátem. Je trojnásobným držitelem ocenění Právník roku volený laickou veřejností. Spoluzaložil advokátní kancelář Brož & Sokol & Novák, v níž působí jako partner, a je předsedou představenstva Společnosti pro rozhodčí řízení.

Vyučil jste se elektromechanikem a odmaturoval jste na elektrotechnické průmyslovce. Jak jste se od tohoto dostal k advokacii? Pro vás už to je trochu obtížně pochopitelná minulost, ale otázkou spíše je, jak jsem se ocitl v učebním oboru elektromechanika. Odpověď zní, že mě nepustili na střední školu a bylo to. Rodiče chtěli, abych si nejdřív udělal odbornou střední školu, abych měl určitou jistotu, protože člověk nikdy neví, co bude. K humanitním oborům jsem vztah měl, ale z logiky věci vyplynulo, že když jsem se vyučil elektrikářem, tak budu pokračovat na průmyslovce. Práva tedy znamenala první vybočení z kolejí, v nichž jsem byl od patnácti let. V té době jsem si mohl poprvé trochu svobodněji zvolit, jelikož jsem již splnil podmínku rodičů, kterou jsem akceptoval jako logickou – mít ucelené vzdělání, abych se tím mohl živit v případě, že by se cokoliv stalo.

Osobnost

Jak Vám obor elektrotechnika šel?

Business-life

6

V zásadě si myslím, že poměrně dobře. Na vysoké škole, která by logicky následovala, už bych měl zřejmě větší problémy. Nikdy jsem totiž nebyl nijak zvlášť dobrý na matematiku. Ale s elektrikařinou jako takovou jsem problémy neměl. I při studiu práv jsem projektoval a docela mě to bavilo. Nebyl to útěk od něčeho, co by mě nebavilo – jako to udělal například můj spolužák režisér Zdeněk Zelenka, který v posledním ročníku průmyslovky řekl, že stejně půjde k filmu a jde mu jenom o to, aby měl maturitu. Měl jsem k tomu určitý vztah, bylo to zajímavé, ale zkrátka jsem šel jinam. Měsíc před nástupem na právnickou fakultu (r. 1975) jste se oženil a brzy se Vám narodila dcera. Jak jste se při studiu práv zvládal starat o rodinu? Přes rok jsem měl brigádu, dělal jsem vrátného, nosil uhlí. Přes léto jsem stavěl stožáry vysokého napětí nebo jsem jezdil s kombajnem. Na kombajnu jsem si vydělal měsíčně šest sedm tisíc, což bylo víc, než měl v té době ministr. Takže stručně řečeno – staral jsem se. Pracoval jsem. Měl jsem spoustu volného času, stíhal jsem to. Měl jsem jedno, pak dvě děti a manželku, takže jsem se musel postarat.

Pojmy dobrý právník a výborný právník bych neužíval. Já se budu držet toho, že jsem relativně úspěšný. Principiálně si myslím, že moje výhoda spočívá v tom, že mě to pořád strašně baví. Klidně si v neděli vezmu právnický časopis a příjemně si počtu. Pořád to ještě nepovažuji za něco, co by mě nějak obtěžovalo. Každé ráno se těším do práce, na to, co se stane zajímavého. To jsem se nenaučil, to je prostě dar. Když máte takovýto přístup, když se životem bavíte, jde všechno jednodušeji. Baví mě, jak žiju. Samozřejmě se dá říct, že mám dobrou paměť, slušně artikuluji… To jsou věci, které mají určitý význam, ale zase bych jim nepřikládal přehnanou důležitost. Je to součinnost všech těchto faktorů dohromady. Existuje ve Vaší branži nějaký důchodový věk? Nebo je to jenom o financích? Předpokládám, že někteří si v určité chvíli řeknou, že už mají tolik, kolik jim stačí – což je individuální věc podle toho, jakou má člověk spotřebu. Někdo si řekne, že chce zbytek života strávit něčím jiným – například ho celý život bavilo pěstovat růže, tak to bude dělat od rána do večera a bude spokojený. Mně by pečování o zahradu spolehlivě zabilo během jednoho týdne. Na druhé straně, člověk si myslí, že tady bude kdovíjak dlouho, ale pak ho začne něco bolet a uvědomí si, že se může stát cokoliv. Jsou lidé, které jejich práce baví tak, že by chtěli pracovat dál. Věk to samozřejmě limituje jak fyzickými, tak duševními schopnostmi. Jinak si ale nemyslím, že by byla nějaká věková hranice. Lidé, kteří zaměstnání vnímají více jako způsob, jak se uživit, než jako zábavu a koníčka, budou mít hranice, kdy chtějí skončit, nastavené jinak – třeba si chtějí užít ještě dvacet let dalšího života. Já po jiném životě netoužím. Na Vaše kvality ukazuje i to, že jste opakovaně vyhrál soutěž Právník roku v kategorii Právník roku volený laickou veřejností (2006–2009). Co pro Vás toto ocenění znamená?

Takže jste se nebál manuální práce, staral jste se o rodinu a do toho jste zvládal právnickou fakultu. Mě to bavilo, jezdit s kombajnem byla úžasná zábava.

Na jednu stranu je to příjemné, ale na druhou stranu si člověk nesmí myslet, že je to něco víc než prchavý okamžik. Za měsíc už o tom nikdo neví. Je to pořád lepší, než kdybych vyhrál soutěž o nejhoršího právníka. Samozřejmě za ceny všem děkuji, ne že bych tím pohrdal, ale nijak to nepřeháním. Jste předsedou představenstva Společnosti pro rozhodčí řízení. Co tato funkce obnáší?

Pořád mi tam chybí, kde jste bral čas na to učení? Vyjednal jsem si individuální studijní plán, takže jsem do školy chodil s dcerou jenom na obědy. A když děláte sedm nocí v měsíci na vrátnici od šesti do šesti, tak tam máte času k učení spoustu.

Je to akciová společnost, která se zabývá servisem rozhodců v rozhodčím řízení. Běžnou činností předsedy představenstva – nebo přesněji člena představenstva, protože další dva členové představenstva jsou společníci stejně jako já – je běžná administrativa.

Jste výborný právník, co všechno stálo za tím, že jste se dostal až na tuto úroveň?


Myslíte, že by si Vás mohl dovolit i třeba člověk jako já? Pravděpodobně ano. Naše ceny jsou hodně individuální a samozřejmě velké ceny odpovídají velkým případům. Pokud má někdo drobnou provozovnu, tak možná nemá na horentní odměny advokátům, ale taky nemá takové problémy, které by vyžadovaly horentní odměny. Protože ten jeho problém je úměrný tomu, jakou má firmu, čemuž pak odpovídají i náklady. Takže každý na to nějakým způsobem má.

Pan Krejčíř se pravděpodobně už globálně vymyká průměru, což momentálně zjišťují v jižní Africe, že to není občan obvyklého rozměru. Ale i u nás se tyto kauzy značně vymykaly průměru. Běžně chodím do sporů o výživné, moji kolegové také. Vyřizujeme úplně běžnou agendu – ono by to popravdě ani jinak nešlo. Teď zjišťujeme, že budeme od našich koncipientů zřejmě chtít, aby dělali takzvané „offáky“ v trestních věcech. Tam se seznámí s trestní agendou, se kterou se u nás moc nesetkají. Drobná násilná trestná činnost tady u nás moc není. Když ve své branži neumíte Společnost pro rozhodčí řízení vznikla ze zjištění, že na trhu je mezera, kterou by mohli vyplnit soukromí rozhodci. Jde o rozhodování zejména spotřebitelských sporů, kterých je spoustu. Jsou ve své podstatě stejné, protože jsou založeny na stejné smlouvě, ale mohou tam být různé problémy, spočívající zejména v tom, že někdo neplatí, takže je to relativně jednoduchá, ale potřebná věc, zejména proto, že soudy tuto kapacitu nemají a nezvládají to.

všechno, tak to může vadit – neříkám že každému a všude, vím, že jsou kanceláře, které se specializují pouze na určité produkty.

Co považujete za svůj největší profesní úspěch?

Může si člověk vaší kapacity dovolit dovolenou?

Tuto otázku jsem dostal mnohokrát a nějak nevím, co na ni odpovědět. Říkám, že ten ještě přijde. Třeba horolezci to můžou měřit – vylezou na Mount Everest, a pak už nic většího není. Ale v tomto případě to měřitelné není a já to takto ani nehodnotím. Každý rok přinese zajímavé kauzy, které skončí tak, jak si člověk představuje, i když si výsledkem není jist. A přináší zajímavé kauzy, které skončí jinak, než si člověk představoval a než si myslel, že by měly skončit. Ale to taky nejsou prohry. Úspěch a neúspěch je často věc toho, jak to vidí klient. Jestliže klient řekne „pane doktore, já vím, že pravděpodobně prohraju, ale chci mít jistotu, že jsem udělal maximum“, tak navenek jsme řekněme prohráli spor, ale ve skutečnosti už to bylo předem jasné. Klient chtěl perfektní servis a jistotu, že bylo učiněno všechno, co šlo. Tak nevím, jestli to je výhra nebo prohra. Je to prostě služba, kterou jsem poskytl klientovi, a ten je spokojen. A někdy rozsudek zní úžasně, ale do jaké míry to bylo moje přičinění a do jaké míry by to tak dopadlo s kýmkoliv jiným, protože právní názor, který mám já, měl i ten soud, a měl by ho i beze mne, to taky nezjistíte. Takže to beru s hodně velkou rezervou.

Děti žily ve Státech, tak jsme jezdívali na dva tři týdny za nimi, takže to jsem bral jako dovolenou. Ale zase je to limitováno tím, že denně tak tu hodinu, hodinu a půl musím pracovat na tom, co jsem si tam přivezl, na internetu vyřizuji poštu. V září jezdíme na týden do Chorvatska hrát tenis, v zimním období na týden s vnoučaty na Kanárské ostrovy.

Naše čtenáře bude zajímat, podle čeho se rozhodujete, zda případ vezmete?

Sokolská třída 60 120 00 Praha 2 - Nové Město telefon: +420 224 941 946 (recepce - hlavní sekretariát) fax: +420 224 941 940 e-mail: [email protected]

Víte, čtenáři jsou rozliční. Někteří jsou hluboce přesvědčeni, že jediné, co rozhoduje, jsou peníze – to jsou ti, kteří si myslí, že všechno na tomhle světě je špatně a všechno je podplacené. Pak jsou jiní, kteří o tom moc neuvažují – a pro ty snad jedině můžu odpovědět, že to není o velkém uvažování. Popravdě řečeno, u nás je ten trh takový, že advokátní kancelář musí brát prakticky všechno. Jestliže v České republice máme deset tisíc advokátů, tak ohrnovat nos nad něčím a říkat tohle se mi nelíbí nebo tohle je moc malé, to si myslím nedovolí dneska nikdo.

Čemu se věnujete ve volném čase? Jaké máte zájmy? Pořád ještě hodně sportuji – zítra jdu hrát tenis, v sobotu si půjdu zahrát fotbal. Kromě toho mám rád literaturu.

(zdroj: Redakce Business-life a Advokátní kancelář Brož Sokol Novák)


7 Business-life

Máme tady člověka, který je souzený za to, že nezaplatil deset tisíc výživného, to pak pravděpodobně ten honorář těžko může být v astronomických částkách. Máme tady lidi, kteří jsou stíhaní za to, že špatně vykonávali funkci likvidátora obchodní společnosti, aj.

Osobnost

Laická veřejnost Vás zná z mediálních kauz a jednou z velkých kauz je pan Krejčíř. A takového obyčejného člověka určitě napadne – pan doktor Sokol zastupoval pana Krejčíře, takže pochybuji, že by zastupoval mě.

TAXI ALL INCLUSIVE

Jezděte s námi po Praze Flotila Audi A6 Unikátní servis na palubě Wi-Fi zásuvka 230 V dobíjení přes USB balená voda MPS – Multimedia Passenger System sledování trasy na mapě zpravodajské portály ﬁlmy hudba TV internet Platba v hotovosti/kartou/ na fakturu [email protected]

www.ticktack.cz

Z ekonomického hlediska jsme docílili mnohého, ale stále jsme hluboko pod svým potenciálem prof. Jan Švejnar, M.A., Ph.D.

Po roce 1970 jste odjel do Ameriky, kde jste zůstal natrvalo. Bylo to kvůli tehdejšímu režimu, nebo jste měl pro svůj odjezd i jiné důvody? Do Ameriky jsem odcházel v roce 1970 jako sedmnáctiletý z politických důvodů. Vnímal jsem to jako odchod do exilu, ne do emigrace. Můj otec, který byl ekonomem, se tehdy účastnil práce na přípravě reforem, které měly zavést určité prvky tržního hospodářství do centrálně plánované ekonomiky. Po vstupu sovětských vojsk okamžitě věděl, že bude na indexu, takže jsme všichni odjeli. Hlavní důvod odjezdu byl tedy politický. Začínat znovu v nové zemi nebývá snadné. Jaká je Vaše zkušenost? Odejít byla samozřejmě těžká zkušenost. V sedmnácti letech jsem opustil své přátele, dívku. Vůbec jsem předtím neuvažoval, že bych odešel. Dnes jsou mladí lidé vychováváni v jistém globálním povědomí a je zcela normální, že v určitém věku vyjedou ven, ať už za studiem, nebo z jiných důvodů. Tehdy to nebylo možné.

Osobnost

Bylo tam nějaké zázemí?

Business-life

10

Nebylo. Nakonec jsem musel odjet měsíc před maturitou, takže jsem sice měl středoškolské vzdělání, ale bez oficiálního potvrzení. Všechny západoevropské univerzity, které jsem požádal o přijetí, sice chápaly, že jsem speciální případ, ale odpovídaly, že bez maturitního vysvědčení to bohužel nejde. Přesto jste se nevzdal a podařilo se Vám vystudovat mimo jiné i Princeton, jednu z nejprestižnějších univerzit v USA. Narazil jsem na tři americké profesory, kteří trávili v Evropě svůj sabatický rok. Tito profesoři poslali na své univerzity dopis, v němž pravděpodobně říkali – ten kluk umí trochu anglicky, pomozte mu. Americké univerzity odpověděly, že mou speciální situaci chápou a že mi dají příležitost – bylo zajímavé vidět ten rozdíl oproti univerzitám evropským. Měl jsem přijet na rok s tím, že pokud se jako speciální student osvědčím, budu pokračovat dál ve studiu a všechny výsledky mi budou započítány. I kdyby to nevyšlo, tak by to pro mě byla dobrá zkušenost. Tak jsem si jako sedmnáctiletý vzal kufr, kytaru a lyže a jel jsem do Ameriky.

To určitě nebylo lehké, obzvlášť v tak mladém věku. My jsme v druhé polovině 60. let dospívali strašně rychle. Jednak bylo potřeba spojit síly vysokoškoláků a středoškoláků, abychom měli větší politický vliv, a jednak jsme předtím, kdy jsme vyrůstali, neměli téměř žádné informace. Ani rodiče nám v dětství moc o politice neříkali. Mohli bychom něco utrousit ve škole, což by v rámci totalitního režimu mohlo mít na rodinu obrovské negativní dopady. A najednou se otevřel svět. I západní novináři v roce 1968 říkali, že je tady méně cenzury než v západní Evropě, protože v tu chvíli opravdu nebyla žádná. Otevíraly se archivy, všechno vycházelo na povrch. Takže lidé, kterým v té době bylo patnáct až sedmnáct let, dospívali strašně rychle. Nebylo neobvyklé, když si člověk po invazi našel cestu, jak uniknout ven a pak studovat kdekoliv na světě. Vám se podařilo po počátečních obtížích najít příležitost ke studiu v Americe. Jaké bylo studium na tak prestižních univerzitách? Měl jsem obrovské štěstí. Dostal jsem se na bakalářské studium na Cornellovu univerzitu, magisterský a doktorandský titul jsem pak získal na Princetonu. Otevřel se mi úplně nový svět. Musel jsem makat jako ďábel, protože jsem potřeboval stipendium. Věděl jsem, že zpátky do Evropy není cesta, protože tam studovat nemohu. Tudíž jsem se na Cornellově univerzitě uchytil velice rychle, měl jsem samé jedničky – tzv. áčka – a dostal jsem stipendium. Později jsem měl i práci – v USA je naprosto běžné, že lidé zároveň studují i pracují, protože každý potřebuje peníze. Z jakého důvodu jste si vybral ekonomii? Chtěl jste se vždy zabývat tímto oborem, nebo jste měl jiné ambice a představy? Uvažoval jsem následujícím způsobem – kdybych zůstal v Československu, asi bych se snažil dělat medicínu, protože ekonomie a ostatní společenské vědy byly tehdy silně kontaminovány ideologií a politickým zaměřením po okupaci. Měl jsem sklony ke společenským vědám, z nichž mě nejvíce bavila právě ekonomie, protože je nejexaktnější a zabývá se zajímavými otázkami. V Americe jsem najednou měl možnost studovat s nejlepšími ekonomy na světě, čehož jsem využil, a podařilo se to. To musela být velká životní zkušenost. Byla to obrovská zkušenost. Možnost dostat se na „orbit“, kde jsou ti nejlepší a nejchytřejší lidé, je velice zajímavá. Proto také zdůrazňuji, že se musíme zasadit o to, aby se naše univerzity a výzkumné instituce dostaly na špici. Máme špičkové sportovce a máme i jednotlivé špičkové vědce, ale z nějakého důvodu nemáme špičkové instituce – nemáme ani jednu univerzitu v první dvoustovce v mezinárodních hodnoceních. Jedním z Vašich významných počinů bylo i založení instituce CERGE. S jakým záměrem jste v roce 1991 tuto instituci zakládali? Nejprve jsem v rámci své vědecké i poradenské a konzultantské činnosti dost cestoval po světě. Jeden z výzkumů se odehrával v bývalé Jugoslávii. Tam jsme získali i mikrodata z jugoslávských podniků, na základě kterých jsme analyzovali jejich chování. Obdobný výzkum jsem dělal například v Číně v osmdesátých letech. Věděl jsem, že pokud dojde v sovětském bloku k revoluci, bude potřeba mít pro celý region novou generaci ekonomů, kteří budou vzdělaní západním způsobem – budou chápat, jak funguje tržní ekonomika, kde má silné stránky, kde slabiny atd. Spolu s Josefem Zielencem a dalšími jsme se tudíž v roce 1990 rozhodli, že založíme v Praze americký styl ekonomického vzdělání na postgraduální úrovni – a založili jsme CERGE. Získali jsme od rektora Univerzity Karlovy Radima Palouše povolení vytvořit špičkové postgraduální centrum a k tomu i mírný rozpočet. Název CERGE jsme zvolili zejména proto, abychom zdůraznili, že na doktorandské úrovni se nedá dělat výuka bez výzkumu. A v názvu CERGE (Centre for economic research and graduate education) je ekonomický výzkum na prvním místě a postgraduální vzdělávání na druhém.


Výsledek je téměř neuvěřitelný. Od založení CERGE-EI bude brzy pětadvacet let, stovky našich absolventů jsou nyní po celém světě, ale je výborné, že velká část také zůstává v regionu. Tím se nám daří naplňovat záměr vytvořit novou generaci špičkových ekonomů. Můžete zmínit zásadní okamžiky Vaší instituce, na které jste hrdý? Prvním zásadním okamžikem bylo, když byl první porevoluční rektor Univerzity Karlovy Radim Palouš, známý filozof a disident, ochoten přijmout myšlenku, že rozjedeme špičkové postgraduální studium ekonomie. To nebylo jednoduché, protože ekonomii si všichni spojovali s ideologií marxismu a leninismu. Musel jsem jim vysvětlit, že je to věda, kde se tvoří teorie a testují hypotézy obdobně jako ve fyzice, jen je to v oblasti společenských věd. Druhou významnou událostí bylo v roce 1992 vytvoření Národohospodářského ústavu AV ČR a společného pracoviště CERGE-EI. Vědci z Akademie věd za mnou tehdy přišli s žádostí, zda bych pro ně mohl založit něco obdobného jako je CERGE. Řekli, že jsou ochotni zrušit dřívější ústavy, které byly ovlivněny ideologií, a zeptali se mě, jestli jsem ochoten to udělat, když založí nový ústav. Byl jsem rozhodnut jejich nabídku přijmout pouze v případě, že bychom tyto dvě instituce spojili a vytvořili společné pracoviště, které by působilo jako jeden celek. CERGE samotné bylo příliš malé a my jsme potřebovali něco, co by dokázalo obstát v celosvětové konkurenci.

ce důležité a účinné studie. Slabinou CERGE-EI je to, že je jako vědecké pracoviště stále příliš malé. Na co zaměřujete svou vědeckou činnost? Působím na několika úrovních. Jsem ekonom, který rád analyzuje fungování podniků. Studuji, co způsobuje jejich vyšší či nižší výkonnost, například ve vztahu k vlastnictví. Zabýval jsem se privatizacemi a tím, jaký má efekt v závislosti na typu vlastnictví. Například při studiích bývalé Jugoslávie jsme zjišťovali, do jaké míry participace zaměstnanců na řízení ovlivňuje nebo neovlivňuje výkonnost podniku. To jsou velmi zajímavé otázky. Též se zaměřuji na roli zahraničních investic, do jaké míry zvyšují výkonnost ekonomik a jaký mají dopad na místní podniky. Do jaké míry zvyšují jejich efektivnost jednak tím, že zvyšují konkurenci, a také i tím, že jsou provázány vertikálně, čili si vzájemně dodávají zboží a služby, čímž zase vyžadují výkonnost a kvalitu. Případně negativní situace – zahraniční podnik vytlačí ten domácí a nahradí ho. Krátkodobě taková situace nemusí být negativní, protože zahraniční podnik také poskytuje pracovní příležitosti. Otázkou je spíše to, zda je zahraniční kapitál těkavější a posléze přejde dál zanechávaje za sebou „spálenou zemi“, přičemž ten vlastní kapitál už neexistuje, protože byl vytlačen. Tady jsou

Osobnost

Bylo též důležité, že se k nám v roce 1992 přidala Akademie věd České republiky. Vytvořili jsme Národohospodářský ústav (Economics Institute), který jsme připojili k CERGE. Tak vzniklo společné pracoviště CERGE-EI. Od mnoha západních nadací jsme získali finanční podporu a vyhráli jsme v konkurzech velké granty – během 90. let to představovalo přibližně dvacet milionů dolarů, což byla na začátek velká suma.

11 Business-life

Existovala tady též dlouholetá rivalita mezi Karlovou univerzitou a Akademií. Proto jsme vytvořili model, jak by tyto dvě instituce mohly spolupracovat, založili jsme jedno společné pracoviště CERGE-EI. Akademie věd k tomuto účelu dodala tuto krásnou budovu, a tím jsme získali působiště, kde jsme mohli vše rozvinout. Třetí takovou významnou událostí bylo, že lidé z CERGE-EI začali působit na důležitých postech. Příkladem může být guvernér ČNB Miroslav Singer, jenž tady působil jako mladý profesor (Assistant Professor), nebo v oblasti soukromého sektoru Josef Kotrba, který je hlavním partnerem Deloitte. Další lidé jsou na významných postech v Rusku, Rumunsku, Bělorusku atd. Je to generace ekonomů, kteří se dostávají na důležité posty a kteří se vyznají. Tím jsme v mikrokosmu ekonomie ukázali, jak se dá dělat špičkové doktorandské vzdělávání a věda. Co musí splňovat uchazeč? Musí mít bakalářský nebo magisterský titul, aby zde mohl působit. Od počátku jsme rekrutovali studenty z řad lidí, kteří byli matematicky zaměření, protože matematiku ke studiu u nás potřebují. Ukázalo se totiž, že je rychlejší doučit studenty ekonomii než matematiku. Jsou u nás i absolventi ekonomických fakult, ale musí mít významný matematický základ. Děláme věci koncepčně, tedy nematematicky, ale kvůli preciznosti je formulujeme i matematicky – používáme čistou matematiku i statistiku aplikovanou do ekonomie, tzv. ekonometrii. V tom jsme na stejné úrovni jako nejlepší učiliště ve světě. Abychom uspěli, tak jsme vytvořili mezinárodně složený řídící a dozorčí výbor, který se souhlasem rektora UK a předsedy AV ČR získal velké pravomoci. Tento výbor určuje standard výzkumu a výuky a také jej realizuje – najímání, ukončování kontraktů, všechna povýšení atd., to vše se dělá podle návrhů tohoto výboru. Je to poměrně tvrdé, ale díky tomu například naši profesoři publikují ve špičkových časopisech – vedeme je k tomu právě tímto nastaveným standardem. Tudíž máme generaci profesorů, která se rovná těm nejlepším z celého světa. CERGE-EI tedy funguje podle Vašich představ? Ano, instituce funguje podle mých představ a jsem tomu rád, protože jsem jí v devadesátých letech věnoval prakticky deset let svého života. V oblasti výzkumu jsme se tehdy hodně zaměřili na otázku ekonomické transformace. Byli zde studenti z mnoha zemí, a náš výzkum se tedy soustřeďoval nejen na Českou republiku a Slovensko, ale i Polsko, Rusko, střední Asii a Balkán. V tomto jsme uskutečnili velký kus práce a CERGE-EI bylo najednou viděno – spolu s ním i Česká republika, Karlova univerzita a Akademie věd – jako líheň dobrých ekonomů a také jako místo, odkud pocházejí vědecké a pro hospodářskou politiku veli-

zajímavé krátkodobé i dlouhodobé jevy, a to jak z hlediska vědeckého, tak i pro hospodářskou politiku země. Často tedy svůj výzkum zaměřuji tak, aby obsahoval nejen inovativní vědecký aspekt, ať už teoreticky, nebo v rámci použití ekonometrie, ale také aby vlastně odpovídal na nějakou důležitou otázku hospodářské politiky. Když byste se podíval na situaci tady v ČR, jak ji hodnotíte? Podle našich výsledků měla největší pozitivní efekt privatizace do zahraničních rukou. V průměru, napříč velkými vzorky dat podniků, měla tato privatizace mnohem větší pozitivní efekt než privatizace do domácích rukou, z nichž některé končily tunelováním. Některé z podniků privatizovaných do domácích rukou měly výborné výsledky a některé velice špatné – a to se u těch zahraničních investic nedělo. V Rusku je výsledek dokonce ještě markantnější – privatizace do domácích rukou měla v průměru horší efekt, než kdyby podniky zůstaly ve státním vlastnictví. Jak to dopadlo v Jugoslávii? Tam to bylo velmi zajímavé. Jugoslávie se rozpadla a máme několik zemí, které si vedou různě. Slovinsko je nejúspěšnější, samozřejmě teď prochází určitou krizí, i když není tak hluboká, jak se očekávalo. Slovinci byli úspěšní, protože jejich manažeři už od počátku osmdesátých let


vyjížděli ven na vzdělávací kurzy, kde se všechno učili. Kromě toho v tom hrál roli i významný export a import, už tehdy byli silně orientováni na to, jak vypadají západoevropské, americké, ale i japonské trhy. Navíc vyváželi nejen svoje výrobky, ale výrobky z celé Jugoslávie. Slovinsko si tedy vedlo poměrně dobře, až na to, že zahraniční kapitál téměř vůbec nevpouštěli do země.

Ukazuje se, že když použijeme všechny standardní i nejnovější – ještě ne tak docela standardní – ekonometrické přístupy, tak prvním efektem je, že miliardáři mají negativní efekt na ekonomický růst a fungování země. To znamená, že čím více bohatství je v jejich rukou, tím pomaleji země roste. Pak jsme ale udělali ještě jednu analýzu, která je trošku kontroverznější a bude o tom velká diskuze. Rozdělili jsme totiž miliardáře na ty, kteří bohatství získali svým umem, například Bill Gates, a na ty, kteří k bohatství přišli politickým propojením. A ukázalo se, že ten velký negativní efekt přichází od druhé jmenované skupiny. První skupina miliardářů má statisticky nulový efekt – ani pozitivní, ani negativní. Zajímavé na tom je, že se ukazuje, že člověk nesmí udělat jen ten první krok a zkoumat efekt miliardářů, ale jít dál, hlouběji a zkoumat, jak majetek získali, jak jej používají a tak dále. Jaký je Váš pohled na českou ekonomiku?

Osobnost

Docílili jsme mnohého, to je nutno říct. Když se ale na druhé straně podívám na to, jaký máme potenciál – jak já ho odhaduji –, tak se domnívám, že jsme velice hluboko pod ním. Před druhou světovou válkou jsme byli jednou z nejvyspělejších ekonomik. To, že jsme se během posledních pětadvaceti let nebyli schopni vyšvihnout zpět mezi ty první, je do určité míry neúspěch. Dvacet pět let po válce, v roce 1970, už západní Evropa velmi silně konkurovala Spojeným státům. V tomto smyslu si musíme nalít čistého vína a říci, že nejsme dost úspěšní. Druhým aspektem naší neúspěšnosti je to, že jsme si přivodili dvě recese. Jednu v druhé polovině devadesátých let, pak následovala stagnace, a už jsme nikdy svou pozici v poměru k okolním zemím, které mezitím rostly poměrně rychlým tempem, nedostihli. Dostali jsme se sice na obdobné tempo růstu jako okolní země, ale z nižší báze, tak o deset dvacet procent, než kde jsme byli před recesí. To samé se děje teď – většina zemí prošla v letech 2008 až 2010 velkou recesí, ale my jsme šli v letech 2012–2013 do druhé recese. Poslední rok a půl jsme byli v recesi, zatímco všechny ostatní země kolem nás rostly. Nejednalo se tudíž o nějaký vnější šok, poslední recesi jsme si způsobili sami. Teď snad budeme růst jako oni, ale zase jsme se kvůli té poslední recesi ponořili o pět až osm procentních bodů níže. Ty už těžko doženeme. Vidím v tom obrovský neúspěch české hospodářské politiky.

Business-life

12

U ostatních zemí bývalé Jugoslávie je to různorodé. Například v Černé Hoře, kde jsme prováděli studii na základě dat o všech podnicích, které byly privatizovány, docházelo k obrovskému zcizování majetku. Zajímavé je, že podniky, které přežily, patřily k nejhorším a nejméně výkonným. Ty nejvýkonnější zmizely, což bylo podivné – a pak zjistíte, že se objevily pod hlavičkou nového vlastníka, což byl třeba bratranec bývalého generálního ředitele podniku. Co soudíte o současné situaci na Ukrajině? Ukrajina je velice zajímavá. Shodou okolností jeden z mých spoluautorů, Jurij Gorodničenko, jenž patří k nejlepším ekonomům na světě, je Ukrajinec. Studoval se mnou v Michiganu, v současné době je profesorem na Kalifornské univerzitě v Berkeley. Spolupracovali jsme na některých studiích, v nichž jsme se dívali na ukrajinská data. Ukrajina byla politicky velmi špatně vedena. Kdyby to tam opravdu někdo převzal a začal dobře řídit, tak se tato země může vzchopit. Mají potenciál co se týče ekonomiky i vzdělanosti lidí. Bohužel neměli dobré lídry a tlak ze strany Ruska je opravdu silný, destabilizace tady bohužel existuje a já se domnívám, že bude nějakou dobu pokračovat. V případě, že by se podařilo situaci stabilizovat, byli by se Ukrajinci schopni z toho nynějšího nízkého bodu ekonomické aktivity a výkonnosti vyšvihnout výš. Uskutečňujete celou řadu zajímavých výzkumů a studií. Můžete nám některý z těch aktuálních přiblížit? Velmi zajímavý je článek o miliardářích, založený na informacích z magazínu Forbes. Ta otázka zní, jestli si ekonomika vede lépe nebo hůře v závislosti na tom, do jaké míry je bohatství země v rukou miliardářů. Jde o zásadní otázku filozofickou, všechny společenské vědy od politologie až po ekonomii a sociologii se tímto zabývají koncepčně a teoreticky. Ale nemáme na to data, takže všechny studie, které na toto téma byly vydány, vždy vycházely z rozvrstvení příjmů, ne bohatství. Jde tedy o první studii, kdy máme určitý ukazatel rozvrstvení bohatství. Je to trochu jako špička ledovce a je to velice zajímavé.

S kolegou Vilémem Semerákem pracujeme na studii o konvergenci, snažíme se zjistit, jak dosahujeme, respektive nedosahujeme průměru HDP ekonomik EU. Zjišťujeme, že máme velice malou míru konvergence, podle některých statistik dokonce divergujeme, to znamená, že se ani nepřibližujeme. Jediným ukazatelem, podle něhož se přibližujeme poměrně lépe, je sledování růstu našeho HDP v dolarech nebo eurech. Tím, že až do nedávna posilovala měna, to trochu doháníme. Ale když budeme tempo růstu měřit v korunách, jak se to standardně dělá, tak máme bohužel mnohem nižší míru konvergence než Slovensko nebo Polsko. A dokonce i Slovinsko (když odmyslíme poslední rok), což je důležité, protože bylo na vyšší úrovni. Tudíž argument, že Polsko a Slovensko byly na nižší úrovni a měly by tedy konvergovat rychleji, není tak úplně platný, protože Slovinsko, které bylo naopak na vyšší úrovni, rostlo také rychleji. V čem tedy vidíte náš problém? Náš problém je v tom, jak jsme zorganizováni. Jak působíme, jaké máme instituce. Nemáme schopnost se sjednotit a táhnout za jeden provaz v globálním kontextu. V jednotlivostech toho schopni jsme – mnozí sportovci, umělci, vědci, profesionálové všeho typu jsou pořád výborní. Nebo jsme třeba dokázali vytvořit CERGE-EI – to nám potvrzuje, že jsme v principu všeobecně schopni docílit špičkové kvality. Ale v praxi toho nejsme schopni. Nemáme úplně dobré fungující instituce, nezaložili jsme dobrý, silný právní rámec, máme stále problémy s korupcí. V jiných zemích tyto problémy také existují, ale oni to často řeší efektivněji. Myslíte, že tomu nepomohl ani vstup do EU? Ten nám všem samozřejmě hodně pomohl. Celý náš region má obrovskou výhodu proti zbytku světa. Roli nehrály jenom počáteční podmínky a faktory – jestli jsme měli průmysl, byli jsme už dobře vyvinutí a tak dále. Velkou roli hrály též cílové podmínky, podmínky pro vstup do EU. Museli jsme splnit určitý cíl, vyřešit mnoho problémů… Ale jakmile země do EU vstoupí, což je teď vidět i na maďarské politické scéně, tak už je těžké ji z EU vyloučit. Jestliže se vysoké standardy později již nedodržují, tak se vlastně nic moc neděje. A člen klubu už se většinou vyloučení nějak ubrání.


Neříkám, že jsme mnohého nedosáhli. Avšak když my jdeme kupředu a jiné země kupředu běží, tak relativně zaostáváme. Domnívám se, že bychom si laťku měli nastavit výš, protože na to máme. V rámci sestavení národních priorit bychom se měli zaměřit na lidský kapitál – to je naše karta. Nemáme moc nerostného bohatství, ale máme dobrou zeměpisnou polohu, čehož musíme využít, a k tomu ten lidský kapitál. Do toho bychom měli investovat, ale zase ne bezhlavě. Jde o to propojit podněty tak, aby byly peníze využity tam, kde mohou být využity dobře. A zaměřit se na excelenci, špičkovost; z historie víme, že naši předkové toho byli schopni, takže „neobjevujeme Ameriku“, jen se musíme dostat tam, kam jsme se už v minulosti dokázali dostat.

Osobnost

Nemusíme vše objevovat, je dobré přebírat to nejlepší též od ostatních, být eklektičtí, protože globální ekonomika to umožňuje. Dám vám příklad. Učím částečně v Praze a částečně na Columbijské univerzitě, a na obou učilištích máme studenty z celého světa. Na postgraduální úrovni jsou lidé, kteří ať přijdou odkudkoliv, mluví tím samým jazykem, jsou obdobně schopní, působí v týmech a předávají si znalosti… takže globální efekt je ohromný, a jde jen o to, kdo si z globální ekonomiky a z toho, co je nabízeno, vybere to nejlepší, nejlépe to skloubí a využije ve vlastní národní ekonomice.

Business-life

13

Máte při Vašem vytížení vůbec čas relaxovat? To je taky dobrá otázka. Vždycky jsem se snažil, abych si našel čas na přemýšlení, vědeckou činnost a relaxaci. Jsem sportovně založený, takže hraji tenis, lyžuji, trošku hraji golf, případně si rád vyjedu na kole nebo si zaběhám. To považuji za velmi důležité. Domnívám se, že každý vrcholný činitel v byznysu i v politice by si měl najít čas na reflexi a relaxaci. Program těchto lidí je obvykle tak nabitý, že často nemají čas přemýšlet a tvořit strategii a taktiku. Často pouze reagují. Máte na to nějaký recept? Člověk si opravdu musí vyčlenit čas předem. Když učím, nesmí mě nikdo vyrušovat, což všichni chápou. Takže se to musí provést stejným způsobem, vyhradit čas a určit prioritu. Nikomu nic není do toho, že hrajete tenis – možná to působí trochu frivolně, ale na druhé straně opravdu relaxujete, připravíte se a jste zase výkonný. Využíváte volna i na dovolenou? Většinou to dělám tak, že když někam jedu na konferenci, tak si tam přidám pár dní a využiji toho. Teď například pojedu do Jordánska na kongres Mezinárodní ekonomické asociace a pak do Dubrovníku na konferenci organizovanou chorvatskou národní bankou a v obou případech tam budu i relaxovat. Každý rok též jedu na dovolenou s (nyní již dospělými) dětmi, ale většinou dovolenou využiji tak, že si ji přidám k něčemu profesnímu.

CERGE-EI P.O. Box 882 Politických vězňů 7 111 21 Praha 1 Tel: (+420) 224 005 123 cz.cerge-ei.cz (zdroj: Redakce Business-life a CERGE-EI)

Mír a prosperita postkomunistického světa vyžaduje investice do ekonomického vzdělávání a porozumění. CERGE-EI rozhodujícím způsobem přispívá k zaplnění prázdnoty, kterou způsobilo zatajování pravdy po mnoho desetiletí. Václav Havel


vec, která me baví.

Cestování.

Získejte nyní 15% slevu na cestovní pojištění od Allianz. Stáhněte si moji aplikaci Na cesty s Kolbabou.

Jiří Kolbaba, cestovatel a klient Allianz

S vámi od A do Z

Dnes můžeme zachraňovat životy lidem, u kterých to před 20 lety nebylo myslitelné prof. MUDr. Jan Pirk, DrSc., přednosta Kardiocentra

Profesor MUDr. Jan Pirk, DrSc., je špičkový kardiochirurg, který se zasloužil o vybudování největšího kardiocentra v České republice, a to na Institutu klinické a experimentální medicíny (IKEM) v Praze. Je nejen vynikajícím lékařem, ale také manažerem – v roce 2007 získal cenu Manažer roku ve zdravotnictví. I přes velkou pracovní vytíženost dokáže nalézt dostatek času na své koníčky a samozřejmě také na rodinu.

Ve Vaší rodině jsou čtyři generace lékařů v řadě. Myslíte si, že byste se stal lékařem, i kdybyste nepocházel z lékařské rodiny?

K jakému vývoji došlo v kardiochirurgii od doby, kdy jste v tomto oboru začínal?

Myslím, že na tuto otázku neexistuje rozumná odpověď.

Na to by se dala napsat kniha. Stručně řečeno: došlo k ohromnému vývoji, takže dnes můžeme zachraňovat životy lidem, u kterých to před 20 lety nebylo myslitelné.

Osobnost

Pamatujete si na svou úplně první operaci?

Business-life

16

Ano, pamatuji se na svou první operaci v Nymburce, a to bylo odstranění podebrané cysty nad loketním kloubem. Stejně tak si pamatuji první operaci v IKEM, která byla za dosti dramatických okolností. Jeden kolega zemřel a všichni jeli na kremaci, poslední odjížděl MUDr. Kočandrle, pozdější ředitel IKEM, s tím, že jede na poslední chvíli a co nejrychleji se vrátí. Na klinice jsem zůstal jako nejmladší sekundář sám a jeden anesteziolog. Když doktor Kočandrle opouštěl bránu nemocnice, vjížděla rychlá sanitka, která vezla řezníka, který se při vykosťování masa píchl do třísla a přeřízl si žílu a tepnu. Musel okamžitě na sál a já jsem krvácení zastavoval a v tom se již vrátil doktor Kočandrle, který mi pomohl operaci dokončit. Přednášíte i na univerzitě studentům medicíny? Ano, mnoho let, ale v poslední době již jen na besedách. Byl jste oceněn četnými domácími i zahraničními cenami z oblasti vědecké činnosti. Která je pro Vás nejvýznamnější? Je nějaká cena, kterou byste si přál získat?

Jaké jsou současné trendy v kardiochirurgii? Čím se zabývají výzkumy? Současné trendy v kardiochirurgii jsou na jedné straně stejné jako v ostatních oblastech chirurgie, tzn. snižování invazivity výkonů, provádění tzv. miniinvazivních výkonů, či dokonce pomocí katetrů provádět výkony, které se dříve musely dělat pouze chirurgickou cestou. Na druhé straně jsou to výkony, které umožňují stále radikálnější výkony na srdci, až k jejich náhradě buď srdcem ze zemřelého, či mechanickou srdeční podporou. V této oblasti je těžiště výzkumu. Jak si české zdravotnictví cení lidí jako jste vy? Je finanční ohodnocení odpovídající? (Např. i v porovnání s jinými zeměmi?) Musím říci, že v poslední době se finanční hodnocení zlepšilo. I když mladí lékaři si stěžují na nedostatečné ohodnocení. Ale neuvědomují si, že tomu je tak na celém světě, že prvních pár let po promoci je vlastně pokračováním školy, kdy lékaři nemají žádnou právní odpovědnost

Když to vezmu od začátku, tak první význačné ocenění se mi dostalo na jaře v r. 1955, když jsem na pololetním vysvědčení v první třídě měl velkou jedničku. V posledních 15 letech jsem dostal celou řadu cen i ocenění a vyzdvihovat jednu by bylo urážkou těch ostatních, protože si velice vážím všech. Ale jedna cena je přece jen „speciální“. Unií pacientů jsem byl v roce 2009 jmenován Lékařem roku. Tato cena v žádném případě nemůže být výsledkem nějakého „lobbingu“, protože vznikla dobrovolným hlasováním velkého množství pacientů. Ze zahraničních cen si vážím velice státního vyznamenání Kazašské republiky za Rozvoj zdravotnictví. Svoji práci nedělám proto, abych získával ceny, a proto není žádná cena, kterou bych si přál získat. Jste nejen úspěšný kardiochirurg, ale i manažer – v roce 2007 jste získal cenu Manažer roku ve zdravotnictví. Co tomu předcházelo, jak jste se stal úspěšným manažerem? Tomu, než jsem se stal úspěšným manažerem, předcházel mnohaletý vývoj pod vedením vynikajících přednostů. Začalo to u primáře Weisse na chirurgickém oddělení v Nymburce a později to bylo především zásluhou profesorů Hejhala a zejména mého školitele a pozdějšího přednosty prof. Firta. Tito mě cílevědomou a přísnou výchovou a svým příkladem vedli k poctivé práci. I když jsem za předchozího režimu nikdy nebyl „kádrovou rezervou“ pro místo přednosty, později se shodou okolností tak stalo.

a teprve po splnění kvalifikačních předpokladů jsou z nich plnohodnotní odborníci. Na druhou stranu lékaři v mém postavení v západních zemích mají vyšší plat než já, ale nestěžuji si. Jsem se svým finančním ohodnocením spokojen, zvláště s porovnáním za předchozího režimu.

Co považujete za svůj největší profesní úspěch?

Na toto je obtížné odpovědět vzhledem k tomu, že je potřeba rozlišit místa, kam jsem jel za poznáváním, a místa sloužící k relaxaci. Z těch prvních bych zmínil Peru a poté Himaláje a z míst pro relaxaci jsou to zcela jednoznačně Maledivy.

Za svůj největší profesní úspěch považuji vybudování týmu, který dokázal realizovat moji myšlenku o vybudování největšího kardiocentra v České republice, srovnatelného s mezinárodními standardy. Dokázali jsme v IKEM vychovat chirurgy, kteří nyní zastávají vedoucí místa v téměř polovině kardiochirurgií České republiky.

Jednou z Vašich zálib je cestování, procestoval jste již všechny kontinenty. Které místo na světě z těch, které jste procestoval, Vás nejvíce okouzlilo?


Jak často Vám pracovní vytížení vůbec dovolí cestovat nebo si vzít dovolenou? Jak ji nejraději trávíte? Poté, co jsem nastoupil v r. 1991 na místo přednosty chirurgie, jsem 5 let vlastně neměl žádnou dovolenou a snažil jsem se být co nejvíce na klinice. S postupem času, jak dorůstaly další generace dobrých a spolehlivých spolupracovníků, si mohu dovolenou brát, i když nejdelší, pokud se dobře pamatuji, byla asi 16denní. Mně k dobití baterek stačí týdenní dovolená a zpravidla ji trávím aktivně, poznáváním a cestováním. Máte nějaké vysněné místo, kam byste se chtěl podívat a zatím jste k tomu neměl příležitost? Ano, nemohu říci, že je to vysněné místo, ale místo, kam bych se ještě rád podíval, je Kamčatka. Ale vzhledem k tomu, že tam bývá často nevlídné počasí, dámská polovina naší cestovatelské party tento návrh odmítá.

Dokážete doma nemyslet na práci? Nebo si práci „nosíte domů“? Práce lékaře není práce od – do. Samozřejmě, že doma na práci myslím, často telefonuji na pooperační oddělení, zvláště když mám nějakého pacienta po složité operaci, ale o práci doma příliš nemluvím, spíše se bavíme o vnoučatech. Jedním z Vašich zájmů je běh – účastníte se nejrůznějších závodů, dokonce jste opakovaně běžel i maraton s časem 3 hodiny 14 minut. V roce 2008 jste v nějakém rozhovoru říkal, že poběžíte maraton naposledy. Dodržel jste to, nebo jste během uplynulých šesti let běžel maraton znovu? Ano, s maratonem jsem chtěl skutečně skončit, ale tento slib jsem nedodržel, takže letos poběžím Pražský maraton po desáté a skutečně si myslím, že s maratonem již skončím a budu běhat pouze půlmaratony a další kratší běhy.

Studia dokončil v roce 1972 a začal pracovat v nemocnici v Nymburce. Vyhrál konkurz na místo vědeckého aspiranta v IKEMu a od 1. října 1974 zde pracuje. Zabýval se žilními štěpy a v roce 1978 se stal kandidátem lékařských věd, o deset let později získal doktorát. V osmdesátých letech absolvoval stáž ve Spojených státech a v roce 1990 působil v dánském Odense. V roce 1991 se stal přednostou Kliniky kardiovaskulární chirurgie IKEMu, o čtyři roky později pak i přednostou celého Kardiocentra IKEMu. Roku 1991 provedl první transplantaci srdce. Roku 1997 se stal docentem a byl mu udělen titul nejlepšího manažera ve zdravotnictví. V dubnu 2012 jeho tým voperoval českému pacientovi, hasiči Jakubovi Halíkovi, místo srdce dvě čerpadla. Pacient poté čekal na transplantaci, ale v říjnu téhož roku zemřel na selhání jater a ledvin. Ačkoli se pro něj nepodařilo najít vhodného dárce srdce, léčba tohoto pacienta podle Pirka posunula světovou medicínu. Před českými lékaři obdobný zákrok provedli jen jejich kolegové v americkém Texasu, ale jejich pacient již po týdnu zemřel. Ročně Pirk se svým týmem uskuteční asi 250 operací srdcí, dříve to bývalo i 330. Za jeho život jich bylo asi 7000. Čísla ho řadí k vysoce uznávaným operatérům srdcí v Evropě.

Máte nějaké (nezdravé) neřesti, o kterých víte, že byste je neměl dělat, a přesto je děláte? Jednou z těch nezdravých neřestí je maraton. Protože maratonský běh se již nedá považovat za zdravé sportování. Další neřestí je netrpělivost, chci vše udělat co nejrychleji a manželka říká, že jsem tak aktivní, že to se mnou není někdy k vydržení. Přátelům říká: „Když se Honza vrací z práce a je mezi dveřmi, já už jsem udýchaná.“

Vídeňská 1958/9 140 21 Praha 4 email: [email protected] tel.: +420 236 051 111 www.ikem.cz (zdroj: Redakce Business-life a Institut klinické a experimentální medicíny)


17 Business-life

Musím říci, že ta rovnováha je značně nerovnováha. Že profesnímu životu jsem zejména v prvních desítkách let dával podstatně víc než soukromí, ale v poslední době se snažím tuto nerovnováhu zrovnovážnit.

Osobnost

Je obdivuhodné, kolika zájmovým činnostem se dokážete při své náročné profesi věnovat. Jak udržujete rovnováhu mezi profesním a soukromým životem?

PŘIJĎTE SE PODÍVAT NA

TENISOVÉ MISTROVSTVÍ SVĚTA DRUŽSTEV CHLAPCŮ A DÍVEK DO 14 LET

4. - 9. 8. 2014 Areál TK Prostějov

Sportovní marketing má podobné mechanismy jako každý jiný marketing PhDr. Miroslav Černošek, Ph.D., jednatel společnosti TK Plus s. r. o.

Co považujete za svůj největší profesní úspěch? Když se člověk zaměří na jeden sport, je závislý na tom, jak silné má hráče. Větší šanci na úspěch má, pokud dělá čistě projekty. Například Zlatá tretra není o tom, jestli tam bude Jan Železný. Jde o projekt, pro který se snažíme získat co nejlepší atlety a potřebné peníze. V tenise je to jinak. Pokud bychom neměli generaci s Berdychem, Kvitovou nebo Štěpánkem, spadnou muži do třetí divize, ženy do druhé a na to nám nikdo nedá ani korunu.

Osobnost

Za svůj největší úspěch proto beru, že jsem pochopil, že sportovní marketing má podobné mechanismy jako každý jiný marketing. Je to takový jemný personální byznys, v němž jsem využil toho, že jsem za minulého režimu zastával určitou funkci a měl jsem mnoho kamarádů, s nimiž jsem komunikoval a kteří mě ze začátku podpořili.

Business-life

20

A co považujete za svůj největší osobní úspěch? Agentura TK plus je na trhu již dvacet let. Pod Vaším dohledem se pořádají ty nejprestižnější sportovní akce, například Zlatá tretra nebo největší tenisový turnaj Czech Open. Vraťme se ale nejprve k Vašim začátkům. V roce 1990 jsem byl jako člen výboru zvolen předsedou tenisového oddílu TJ železárny Prostějov. To byl funkcionářský a de facto i marketingový začátek. První dva roky šlo o dobrovolnou práci, pak ale přišla nabídka od firem, které nás začínaly sponzorovat. Slíbily větší finanční částku pod podmínkou, že budu tenis dělat profesionálně. Následovalo několik měsíců přemýšlení, zda není lepší chodit normálně do práce s jistou výplatou. Nakonec vyhrála touha zkusit něco nového a lákavého. Při rozhodování hrálo roli i to, že sport byl vždy mým velkým koníčkem. Co Vás vůbec přivedlo na myšlenku založit marketingovou agenturu? Zpočátku jsme chtěli dělat jenom tenis. Po dvou letech bylo zřejmé, že výsledky práce podléhají určité sinusoidě. Peníze získané na tenis jsou závislé především na výsledcích. A všechno prostě nevyhrajete. Takže v jednom okamžiku peníze máte a za nějakou dobu to může být všechno jinak. Ukázalo se, že jestli chceme získávat peníze, musíme nabízet i něco jiného než tenis. Proto se založila agentura zaměřená na klasickou marketingovou činnost. Původní občanské sdružení a nová firma byly provázány mou osobou. Z Vaší agentury se stala jedna z nejlepších v republice. Jaké jste měli na začátku ambice? Už v roce 1993 jsme si vytkli jeden cíl – vytvořit v horizontu pěti až deseti let nejúspěšnější tenisový klub v České republice. Shodou okolností jsme získali mimo jiné Karla Nováčka, Petru Langrovou a Janu Novotnou, a to přispělo k tomu, že jsme se dostali na vrchol už po dvou letech. K tomu se začalo dařit mládeži. Naše družstva vyhrála republiku v mladších i starších žácích, úspěchy přibývaly. Ambicí se stala touha výhry obhajovat dlouhodobě. Současně přišla možnost pořádání akcí pro město Prostějov. Pořádáme ankety Sportovec města, kulturní akce, módní přehlídky. V roce 2000 jsem dostal na olympijských hrách v Sydney nabídku, jestli nemám zájem dělat marketing českému olympijskému týmu. Český olympijský výbor v té době končil s marketingovou agenturou, která to do té doby zajišťovala. TK Plus vyhrála výběrové řízení. Ukázalo se, že tento byznys se nedá dělat v Prostějově. Bylo zapotřebí mít zázemí v Praze, a proto se založila agentura Česká sportovní. Ta převzala olympijský marketing a pořádání daviscupových a fedcupových zápasů. To jsou tři základní projekty, které spadají pod Českou sportovní, vedle toho ještě zajišťuje projekty pro některé sportovní svazy.

Získal jsem velice dobré jméno a bývám považován za seriózního partnera, který umí odvést dobrou práci. Na tom se dá stavět. Když člověk ztratí dobré jméno a nestane se seriózním partnerem, tak už nikdy takovou šanci nedostane. Jsem dnes respektovaná osobnost, která je přijímaná – když to přeženu – ministry a generálními řediteli firem. Samozřejmě ne všude uspěji. Blíží se 53. ročník Zlaté tretry Ostrava. Jak jste se vlastně ke Zlaté tretře dostali? Před časem jsme se setkali s bývalým výborným sprinterem, reprezentantem a tehdejším ředitelem Tretry Janem Slaninou. Podnik byl na tom špatně, v roce 2000 se dokonce Zlatá tretra nekonala. Přišla nabídka, jestli ji nechci marketingově zajišťovat. Byla to lákavá nabídka. Pomohl nám kontakt na Sergeje Bubku, s nímž jsem se seznámil na tenisovém turnaji v Monaku. Převzal nad Zlatou tretrou záštitu, pomohl s marketingem atletů. Ukázalo se, že atletický mítink je správný projekt, který se zalíbil ostravské radnici i vedení kraje. Podařilo se získat i okruh firem, které jsou schopny uvolnit potřebné peníze a chtějí být vidět. A jsou s námi dlouhodobě! Co ekonomická krize, dotkla se Vás a Vašich sponzorů? Bylo v té době těžší získat sponzory? Od počátku se snažíme spolupracovat s lidmi a firmami na bázi dlouhodobějších smluv. Snažím se tak vyhnout problému, který mají některé projekty nebo sportovní kluby. Seženou sponzora a dají si ho na dres. Po roce dělají nové a zjišťují, že nemají peníze. Takhle to nefunguje. Firmy jako ČEZ nebo Agrofert to pochopily. Projekty, na kterých s námi spolupracují, mají zvuk a dobré jméno. K tomu je zapotřebí jistota, že pracujete s určitým rozpočtem na delší dobu. Osobně preferuji horizont minimálně tří let dopředu. Vezměme si třeba atletiku. S Boltem a spoustou dalších atletů zvučných jmen se nedomluvíte na startu uprostřed roku. V podstatě je to postavené na tom, že vyjedu na olympijské hry a domluvím tam atlety na příští rok. A když mám domlouvat atlety rok dopředu, tak musím vědět, že příští rok na to budu mít peníze. Kdybych pokaždé čekal, jestli na konci roku někdo podepíše smlouvu, tak by nic z toho nevyšlo. Nejprve jste se věnovali pouze tenisu, postupem času jste rozšiřovali záběr o další sporty. O které konkrétně šlo a o které sporty jste naopak zájem neměli? Od začátku jsem si říkal, nežeň se do všeho, vytipuj si dva tři druhy sportu, ke kterým máš vztah. Mám rád atletiku, spoluvlastnil jsem tenisový areál. V tomto ohledu bylo rozhodování docela snadné. Samo se nabízelo. K tomu děláme projekty na požádání. Basketbalové mistrovství světa žen nebo evropský šampionát volejbalistů. Ale to už v rámci servisu pro konkrétní sportovní federaci.


Takže na prvním místě je pořád tenis. Vždy byl naší vlajkovou lodí. Vedle marketingu hráčů jako Tomáš Berdych nebo Petra Kvitová držíme týmové soutěže, turnaj UniCredit Czech Open a mistrovství světa juniorů do 14 let. To je velmi prestižní akce. Už patnáct let jsme marketingovým partnerem světové tenisové federace ITF. Po UniCredit bank druhým největším. Spousta lidí to nedokáže ocenit. Ale věřte, že to přináší prestiž. Přijedu na grandslam do Paříže a každý druhý mě zdraví, protože ví, za čím stojím. Tak se dělají peníze. A tak se dělají i tenisté.

Osobnost

Spoluvlastnil jsem agenturu Česká sportovní s Tomášem Peterou. Od něj jsem časem odkoupil jeho podíl a současně i tenisový klub na Spartě. Mělo to dva důvody. Je tam sídlo firmy a navíc jsem zjistil, že jsou děti a rodiče, kteří nechtějí cestovat z Klatov do Prostějova. Ale Praha je centrem Čech a Prostějov, kde taktéž vlastním tenisový klub, zase centrem Moravy. Takže se snažím všechny šikovné na Moravě koncentrovat do Prostějova a všechny šikovné v Čechách na Spartu. Jde to propojit a pak už není podstatné, jestli dělám marketing pro někoho ze Sparty nebo z Prostějova. Co vy a sport?

Jak vypadá Váš typický pracovní den? Co to všechno obnáší?

Házel jsem diskem a v mladším dorostu byl druhý s výkonem 37,15 metru. Atletika ale byla pro mě záležitostí tří let. Dalším sportem byl tenis, který hraji od mládí. Vyhrál jsem krajský přebor, byl hrajícím vedoucím B družstva v krajském přeboru a odehrál pár zápasů ve druhé lize. V hokeji byla vrcholem dorostenecká liga. První mistrák za mladší žáky byl v Olomouci a první gól jsem dostal od Oldřicha Machače. Pozdější světová hvězda se mnou hrála hokej a mám na to krásné vzpomínky.

Až dva dny v týdnu musím být v Praze, protože náš rozpočet plní z devadesáti procent firmy sídlící v Praze. Zbývajících deset procent pokrývají partneři z Prostějova a Olomouckého kraje. Pražský den vypadá tak, že vyrážím o půl šesté, abych stihl první jednání v osm. Jsou dny, kdy je schůzek třeba tucet a to pak končím někdy večer kolem osmé. Nechci se stěhovat. Bydlím v Prostějově, kde se mi líbí. Proto se snažím za dva dny absolvovat vše potřebné, abych nemusel přejíždět tam a zpět. Doma se snažím trochu zvolnit. Zpracovávám poznámky ze schůzek.


Business-life

21

Osobnost Business-life

22

Dvakrát týdně hraji tenis a ve čtvrtek chodíme na basketbal. Snažím se kompenzovat psychickou únavu sportem. Pořádáte také občas nějaký turnaj zvučných jmen? Tak jsme začínali. V současné době se spíše snažíme, aby hráči takových turnajů chodili na naše akce. VIP turnaje děláme už jenom výjimečně, například v září na Spartě. Je lepší spojit třeba tenisový turnaj UniCredit Czech Open s exhibicí a s nějakým kulturním programem. Letos u nás bude zpívat Michal David, loni to byla Marie Rottrová a rok předtím Karel Gott. Kromě hudebního programu se uskuteční například módní přehlídka. Ale ty vyloženě VIP turnaje jsme dali trošku stranou. Nepořádáte však jen sportovní akce, ale i kulturní. Můžete zmínit některé z nich? Vystudoval jsem na filozofické fakultě obor literatura a film. Takže ke kultuře mám velmi osobní vztah a s nadsázkou říkám, že bych mohl být spíš ministrem kultury než šéfem sportu. V určité fázi vývoje firmy jsme zjistili, že nás část veřejnosti vnímá pouze v souvislosti se sportem a ve stejné době prostějovský Národní dům slavil sto let. To byla první kulturní akce pořádaná naší firmou. Olomoucký kraj nás pak oslovil, jestli neuspořádáme anketu Sportovec kraje. Spolupráce se rozrostla o akci Kulturní počin kraje. Přišli jsme na to, že existují firmy, které nám odmítaly dávat peníze na sport, ale na kulturu finance daly. Letos pořádáme operní festival. Společně s Olomouckým krajem a městem Olomouc chystáme koncert Eliny Garančy, což je momentálně nejlepší mezzosopranistka světa. Loni zpívala tři hlavní role v metropolitní opeře v New Yorku. V Prostějově připravujeme na počest oslavy sta let prostějovské radnice 31. srpna koncert maltského zpěváka Josepha Calleja. Před dvěma lety jsme dělali koncert Josého Cury.

V Prostějově pořádáme divadelní festival Aplaus, kde kupujeme nejlepší představení uplynulého roku z Prahy, Brna a Bratislavy. Inscenace hodnotí sami diváci, na jejich ohlas jsou herci zvědaví. Díky tomu, že umíme zajistit finance, můžeme přivést i představení, se kterými jinak divadla nejezdí na zájezdy. Dáme jim nabídku, která se neodmítá… Chystáte nějaké nové projekty? Jsme v situaci, kdy už moc nových projektů začínat nemůžeme, jestliže nechceme jít mimo obor. Člověk může mít nějaká přání, ale domnívám se, že ta současná ekonomická a politická atmosféra není sportu příliš nakloněna. Státní firmy se bojí cokoli sponzorovat. Chce se od nich, aby podporovaly státní rozpočet. Privátní firmy jsou zase částečně postiženy Krymskou krizí.

TK PLUS s.r.o. Za Kosteleckou 51 796 40 Prostějov Tel: +420 582 402 506 Fax: +420 582 342 870 E-mail: [email protected] www.tkplus.cz (zdroj: Redakce Business-life a TK plus s. r. o.)


Kdo chce podnikat, musí mít velmi silnou vnitřní motivaci Ing. Karel Žďárský, generální ředitel a předseda představenstva Farmet a. s.


24

Jste velmi úspěšný, zastáváte funkci generálního ředitele a předsedy představenstva firmy FARMET. Jaké byly Vaše začátky? Co Vás přimělo v roce 1992 založit firmu? Rozhodně mě k tomu nevedla nějaká jednoznačná představa, že to po dvaceti letech bude vypadat takto. Před více než dvaceti lety jsem byl podstatně mladší a hlavně byla úplně jiná doba. Zřejmě tady platí, že odříkaného chleba největší krajíc – podnikání a samostatná aktivita tady byla odpírána dlouhá léta, takže roli hrála touha podnikat, něco dělat sám. Pracoval jsem ve velkém strojírenském podniku, kde byly procesy velmi složité a těžko průhledné. Takže ta představa tvořit produkty a podílet se na jejich vývoji i jejich obchodu byla dominantní. V roce 1992 jsme se s mým otcem a dalšími dvěma společníky domluvili a založili jsme Farmet. Pronajali jsme si opravárenskou dílnu od bývalého zemědělského družstva. V družstvech probíhaly procesy transformace a soustředili se na rostlinnou výrobu, takže opravárenství ustoupilo do pozadí. Získali jsme tedy první výrobní prostor a začali jsme realizovat představy o tom, jak by mohl vypadat moderní zemědělský stroj, tenkrát spíše pro malé farmáře, proto také FARMET – farmářská mechanizační technika. Bylo to období úvah o restitucích, o tom, jak vracet malým zemědělcům půdu. Takže jsme začínali se stroji menšími, které na trhu nebyly, a postupně jsme se rozvíjeli. Jaký byl Váš první velký úspěch? Pro mě je úspěchem každý produkt, ale je pravda, že jsme například hned za první lis, který jsme vyrobili – malý lis Farmet Duo, dostali ocenění na výstavě Země živitelka. Vyvíjeli jsme ho v programu Ministerstva zemědělství na podporu rozvoje bionafty, což bylo tenkrát v plenkách. Zapojili jsme se do pilotního projektu první výrobny nafty tady nedaleko. Byl to takový průkopnický projekt. Dnes je bohužel otázka obnovitelných zdrojů trochu zdeformovaná, ale já se domnívám, že jde o významný projekt a my jsme na něm participovali tím, že jsme vyvinuli a dodali první malé lisy, čímž začala naše éra v oblasti lisování rostlinných olejů. Takže to byl určitě úspěch, protože jsme se s velkou chutí a vervou pustili do vymýšlení nového stroje. Hrálo v tom roli spíše nadšení než schopnost vidět věci dlouhodobě. V prvních dvou letech jsme získali ocenění, jak za zmiňovaný lis, tak i za první výkyvný pluh – začali jsme tedy ocenění sbírat velmi brzy. Buď jsme byli tak dobří, nebo tak drzí, to teď neumím přesně rozlišit (smích). Ale myslím, že největší podíl na tom mělo nadšení. Stále jsme nadšení pro to, abychom dělali zajímavé produkty.

Jaká je současná podoba firmy FARMET? Co všechno nabízíte zákazníkům? Současný stav je úplně odlišný, skutečně jsme na začátku neměli takhle jasnou představu. Úvodní představa byla spíše být vývojovou dílnou vymýšlející prototypy. Naše první zakázky byly na vývoj strojů pro tehdy velmi velkého výrobce zemědělských strojů Roudnické strojírny, což už dnes zřejmě málokdo zná, ale každý zná film Marečku, podejte mi pero, který se tam natáčel. Naše první zakázka tedy spočívala v tom, že jsme navrhli, že vyrobíme a odzkoušíme prototypy, které se později budou vyrábět sériově. Ukázalo se, že transformace byla pro některé firmy těžká, podmínky byly jiné a těžkopádné. Nakonec jsme se rozhodli jít vlastní cestou – co vymyslíme, to se musíme naučit prodávat a propagovat. Takže jsme postupnými kroky šli na trhy, častokráte metodou pokus – omyl. V současné době jsme firma, která buduje silné postavení značky, což je pro nás úplně nejdůležitější – abychom se stali synonymem kvality, vysoké produktivity a efektivity výrobků v celé Evropě, Rusku a Kazachstánu. To neznamená, že bychom nemohli dodávat jinam, ale uvědomujeme si, že prodávat takové investiční zboží, které je pro zákazníka nástrojem pro jeho výdělky, znamená jít na trh s velkým zabezpečením, servisem, náhradními díly… Chce to tedy systematické vytváření a posilování přítomnosti na trhu. A zase nejsme tak starou ani velkou firmou, abychom tohle zvládli na celém světě, byť takové ambice do budoucna máme. Na co se tedy v současnosti zaměřuje Vaše firemní strategie? Pro toto období jsme si dali za cíl pokrýt Evropu, Rusko a Kazachstán, případně Mongolsko. Trpělivě, cílevědomě budujeme pozici značky, jméno a distribuční síť, ať už pomocí vlastních lidí nebo smluvních partnerů. Děláme všechno pro to, aby našimi dealery zemědělské techniky byly ty nejsilnější firmy v oboru, ale vše pod naší značkou. Naším heslem je „prodáváme jen to, co jsme vyrobili, a vyrábíme jen to, co jsme vymysleli“. Takhle to vypadá jednoduše, ale v některých obdobích měly strojírenské firmy obtíže, zemědělství nebylo vždy v dobré kondici, protože ceny zemědělských komodit byly častokrát tak nízko, že něco zasít bylo ztrátové. Mnohokrát v historii naší firmy se nabízela možnost vyrábět komponenty pro někoho jiného, vyrábět stroje pro značky jiných firem. My jsme se však drželi našeho hesla a stále klademe největší důraz na to, abychom budovali pozici vlastní značky. Například jsem zakázal kooperace pro jiné firmy. Byť třeba nemáme nějaký stroj vytížený, já to nepovažuji za zlo, protože se nezaměřujeme na vytížení některého z výrobních strojů, ale zaměřujeme se na to, abychom měli dobré jméno na trhu. Kapacity tomu musíme přizpůsobit.


Obavy jsme měli veliké, nicméně oba účastníci si uvědomují, že ekonomicky žít musí dál. Zatím tedy řeknu, že dopady určitě budou. Ale zatím nejsou tak fatální, že bychom ztratili kontakty nebo že by se obchody úplně zastavily. Naštěstí zemědělství je tím prvním, co je třeba zachovat, aby byly potraviny, především v těchto zemích. Protože to je pak základní cesta k nějakému smíru v zemi. Takže ano, ohrožení je velké, nicméně se snažíme, a zdá se, že jsme si udrželi kontakty. Koneckonců Rusko je veliké, takže ono se ho to tak úplně nedotýká a sankce zatím nejsou takové, že by bezprostředně ovlivňovaly obchod.

Ale nezaměřujeme se jenom na východ, výrazně jsme posílili naše prodeje ve Francii, ve Španělsku, ale i v Německu. Takže necílíme jenom na ten východ, nicméně potenciál tamního trhu je prostě obrovský. A naše zaměření na velké stroje pro velké zemědělství směřuje na velké lány, které jsou samozřejmě především v Rusku a na Ukrajině, případně v Kazachstánu. Polovina našeho exportu míří do Evropské unie, druhá polovina mimo EU. Kolik má Farmet v současné době zaměstnanců? Máme kolem 250 zaměstnanců, jsme na hranici toho, že zanedlouho zřejmě překročíme vymezení malého a středního podniku – ještě ne tak úplně tržbovým ukazatelem, ale právě počtem pracovníků. Jsem vcelku rád, že určitá podpora malým a středním podnikům existuje, jak na úrovni státu, tak i Evropské unie. Domnívám se, že tato podpora malých a středních podniků je velmi důležitá, protože přece jen jsou podhoubím ekonomiky. Za dvacet let naší historie se nám podařilo získat mnoho podpor, jak v oblasti podpory výzkumu a vývoje, tak v oblasti zavádění nových výrobků a s tím spojených investic. Hodně nás to posunulo, jednak v ekonomické pomoci, jednak na úrovni myšlení a plánování, protože naučit se efektivně dělat projekty – právě například dotační programy, znamená vytvořit ve firmě pozice a útvary, které se dívají dopředu a projekty generují. Institucionalizovali jsme výzkumné a vývojové oddělení, tak aby bylo schopné generovat, to znamená, že musí plánovat, vycházet z nějakých vizí, které byly vysloveny. Co považujete za svůj největší profesní úspěch? Za takový ten největší úspěch považuji každé delegování, každé vytvoření procesu, který je ve firmě funkční. Jsou tam lidé, kteří si to vezmou za své, rozvíjejí to a množí energii, kterou do toho na začátku nějakým způsobem vyšlete. Snad se nebudou zlobit, že ty jejich úspěchy, když se jim projekt povede, malinko považuji i za své, když jsem to nějakým způsobem inicioval. Ale je to především jejich úspěch. Čím motivujete své zaměstnance? Dát lidem pocit úspěchu, to je ta nejlepší motivace. 24. dubna jste vyhrál titul Manažera roku. Co pro Vás toto ocenění znamená? Samozřejmě mě to velmi potěšilo. Je to velké zadostiučinění, byť já se za tak excelentního manažera nepovažuji. Mám velkou úctu k manažerům velkých mezinárodních firem. Možná trpím pocitem, že jsme česká firma, a tudíž těch mezinárodních zkušeností nemám tolik. Na druhou stranu si tohoto ocenění vážím o to víc, protože mi často srovnání chybí. Když je člověk dvacet let víceméně sám, nikdo ho nepochválí (smích). Nemám nad sebou žádného šéfa, který by mi vynadal nebo mě pochválil. Samozřejmě to ocenění není jenom o mně, vychází se z výkonnosti firmy, takže je to i ocenění mých kolegů, protože je to o celé firmě a o tom, co dokázala. Já o sobě říkám, že nejsem strojař, ale kutil, a nejsem manažer, ale nadšenec (smích). Takže jestli jsem manažer, tak více srdcem než nějakými nastudovanými principy. Takže se samozřejmě snažím hledat vlastní řešení, což je někdy jako objevování Ameriky, ale tomu se člověk nikdy zcela nevyhne.


Osobnost

Nezaměřujeme se pouze na východ, ale je pravdou, že východ je obrovský a z pohledu zemědělství, rozloh orné půdy a vybavenosti zemědělskou technikou jde o trh s největším potenciálem. Samozřejmě jsou tam teritoriální rizika, vždy tam byla a teď jsou ještě umocněna. Politická krize ve vztahu Rusko – Ukrajina, nebo vůbec jakési posilování pozic Ruska ve světě, to je věc, která tady historicky byla mnoho staletí. Ať se nám to líbí nebo ne, Rusko chce hrát nějakou roli. Z pohledu demokratických principů se mi to samozřejmě nelíbí, na druhé straně Česká republika mezi těmi velmocemi žije a musí žít i dál. V politické rovině jsem rád, že ta hranice neprochází i Českou republikou, jako tomu bylo v roce 1968 a dříve. Takže buďme rádi tam, kde jsme. Hranice procházející mezi Ukrajinou a Ruskem je pro nás z pohledu obchodu samozřejmě velmi riskantní. Vyhodnocujeme to jako největší politické riziko za celých těch dvacet let našeho působení na trhu, protože Rusko a Ukrajina patří mezi nejvýznamnější teritoria, do nichž směřujeme.

Sekundárním rizikem, které vzniklo, byla devalvace měn. U hřivny to riziko přetrvává, výrazně se zdražují importované věci, ale na druhé straně tam není tak veliký potenciál místních výrobců. V Rusku také proběhla devalvace, ale v poslední době se nějakým způsobem stabilizovala, takže nebude-li se ten stav výrazně zhoršovat, budeme moci dále obchodovat a o naše kontakty nepřijdeme.

25 Business-life

Zmiňoval jste, že jedním z trhů, na který se zaměřujete, je ten ruský. Jak vnímáte rizika spojená se současnou krizí?


26

Na jednu stranu mi toto ocenění přináší pocit obrovského zadostiučinění, na druhou však i pocit určité zodpovědnosti, jak před mými lidmi, tak i zákazníky… a nakonec i před Vašimi čtenáři. Z toho všeho vyplývá, že spoustu času trávíte tady ve společnosti. Ale jak trávíte svůj volný čas? Jak relaxujete? Stárnu, to je na tom všem nejsmutnější (smích). Ale patří to k tomu. Je pravda, že v začátcích mě firma a práce velmi pohltila, což často vede k tomu, že se člověk necítí ve své schránce úplně dobře. Posledních více než deset let jsem se myslím naučil oddělovat práci a zábavu. Manželka mi velmi dobře organizuje volný čas (smích). Cestou k relaxaci je pro mě sport, sportuji téměř denně. Můj den vypadá tak, že tady skončím v šest, v sedm jsem v tělocvičně nebo na kurtu, domů přijedu v devět. Takhle je to čtyřikrát do týdne. O víkendu je většinou nějaký turnaj, volejbalový nebo tenisový, případně vyjedu na kole, v zimě samozřejmě jezdíme na lyže. Takže to je režim, který mě nabíjí.

Jaké je Vaše motto? Co byste poradil začínajícím podnikatelům? Moje motto je dělat cokoli, jenom ne zahálet. Ať jste pracovník nebo podnikatel. Netvrdím, že jsem v životě spoustu věcí nepokazil, ale je nutné se pořád snažit rozvíjet. Být nějakým způsobem aktivní, to je důležité. Ten, kdo chce podnikat, musí mít velmi silnou vnitřní motivaci k tomu, aby se neustále někam tlačil. Protože když půjde samostatně podnikat, ztratí něco, co je strašně pohodlné – šéfa. Takže musí najít šéfa někde uvnitř v sobě. Konkrétně já ho mám hrozného (smích).

Potřebuji v tomhle pravidelnost a nejsem moc schopen chodit do posilovny – potřebuji vědět, že na mě čekají členové týmu. Doma sice nic neudělám, ale mám už velké děti a nemusím se jim tolik věnovat. A co dovolená? Můžete si ji časově dovolit? Někteří kolegové mi říkají, že to tady funguje lépe, když jsem na dovolené (smích). S dovolenou částečně souvisí i otázka nástupnictví a dalšího rozvíjení firmy. Mám tři dcery, ale nenutím je, aby tady pracovaly, takže to není tak úplně model rodinné firmy. Rozhodl jsem se, že firmu vybuduji jako firmu manažersky řízenou, nezávislou na zakladateli, tedy na mně. Takže se snažím o maximální delegování, k čemuž je nutné nalézt lidi, ke kterým budu mít důvěru. V některých oblastech se mi to již povedlo a nemusím se jim téměř věnovat, protože tam funguje plná důvěra. Některým oblastem se ještě věnuji do detailů, buďto že mě víc baví, nebo tam ještě hledám nějakého člověka.

Farmet a. s. Jiřinková 276 552 03 Česká Skalice tel.: +420 491 450 111 GSM brána: +420 774 715 738 e-mail: [email protected] www.farmet.cz (zdroj: Redakce Business-life a Farmet a. s.)

Ale dovolenou si samozřejmě dopřeji, dvacet let bez dovolené by asi nešlo, jsem tady na tom světě taky jenom jednou. Takže dovolená s dětmi, dnes už třeba i bez dětí. V zimě si dopřejeme lyže většinou ve velké skupině i s dětmi a jejich partnery. Přiznám se, že v létě nemusím příliš cestovat po památkách a městech, mám radši moře a plážový volejbal, to je nejdůležitější kritérium pro výběr dovolené (smích).


Úspěch se může dostavit i poctivou cestou Ing. Jaroslava Valová, majitelka a generální ředitelka společnosti SIKO KOUPELNY a. s.

Co Vám podle Vašeho mínění přineslo úspěch? Čím se v podnikání řídíte? Řídím se většinou svojí intuicí, žádné manažerské krédo z odborné literatury nemám. Já, manžel i moje tři děti jsme vystudovali vysoké školy ekonomického zaměření. Snad právě to nás ochránilo před špatnými podnikatelskými rozhodnutími. A hlavně od počátku jsme si všichni uvědomovali, že rozvoj firmy můžeme realizovat jen tak, že z firmy nebudeme odčerpávat nic pro vlastní potřebu, ale všechen zisk budeme nechávat ve firmě a investovat. Čím motivujete své zaměstnance?

Osobnost

Nemohu mluvit za zaměstnance, v čem viděli a vidí motivaci k práci v Siku. Snad to byl osobní příklad a přístup všech členů rodiny ke spolupracovníkům i obchodním partnerům. V počátečních minimálně 10 letech podnikání jsme kromě řídících povinností normálně fyzicky pracovali se zaměstnanci – ať už to bylo ve skladu, při budování nových vzorkoven nebo třeba při rozvozu zboží. Při práci nejlépe poznáte, s kým vlastně pracujete. Také atmosféra rodinné firmy hraje svoji roli – každý má u nás dveře otevřené, může kdykoliv požádat o „slyšení“, může napsat mail na speciální adresu, do které mohou nahlížet pouze členové rodiny. Nejsou to tedy jen ekonomické výsledky, tržby či objem vyskladněného zboží na osobu, i když takto postavené odměňování máme také a hraje svoji motivační roli.

Business-life

28

Dotkla se Vaší společnosti ekonomická krize?

Jste velmi úspěšná, zastáváte funkci generální ředitelky společnosti SIKO. Jaké byly Vaše začátky? Co Vás přimělo v roce 1991 založit firmu? Na začátku mne ani ve snu nenapadlo, že začínáme budovat velkou firmu. Byl to pokus, jak se po revoluci postavit ve 44 letech na vlastní nohy, být závislí jen sami na sobě. Původní úmysl byl v podstatě prostý – najít v podnikání vlastní zaměstnání. Vstupním kapitálem do podnikání byly jen naše rodinné úspory z vkladních knížek, za které jsme nakoupili první zásoby. Následovalo zadlužení na úvěr a zastavení nemovitostí našich i našich příbuzných. To samo o sobě byl velký závazek, museli jsme uspět, jinak jsme byli všichni bez peněz a majetku. Jaká je současná podoba firmy SIKO? Co všechno nabízíte zákazníkům? V současnosti má firma prodejny po celé ČR a SR, má celkem 47 poboček, cca 600 zaměstnanců a obrat 2,5 mld. Dnes už v našem nabízeném sortimentu nejsou jen koupelny, ale i kuchyně. Zákazníci tuto kombinaci oceňují, protože často ve stejnou dobu řeší jak koupelnu, tak kuchyni. A důležitou součástí naší nabídky se staly poslední dobou i realizace koupelen „na klíč“. Do sortimentu jsme také zařadili luxusní nabídku a dnes jsme schopni postarat se o nenáročného zákazníka, který zařizuje laciný nájemní byt, i náročného zákazníka, který zařizuje luxusní rezidenci. Začínali jsme v malé prodejně o velikosti 40 m2 na vesnici v Čimelicích. V minulém roce jsme otevřeli v Praze na Zličíně moderní vzorkovnu ve spolupráci s ateliérem Evy Jiřičné. Tam je také speciální oddělení ELITE BATH. Vzorkovna stojí za zhlédnutí, i když byste právě neměli v úmyslu něco kupovat. Můžete si tam posedět i v kavárně u prodejny. Moderní supervelká vzorkovna byla otevřena také v Plzni ve Studentské ulici. Tamní zpracování veškerého nabízeného sortimentu určitě zákazníky nadchne.

Samozřejmě se nás dotkla a výrazně. Přece jen jsme navázáni na situaci ve stavebnictví. Naše obraty klesly v jednotlivých lokalitách cca o 20 % oproti roku 2008. Ale celkově jsme si udrželi původní obrat díky otevírání nových poboček a rozšiřování sortimentu. 24. dubna jste vyhrála titul Manažerka roku. Co pro Vás toto ocenění znamená? Bylo to o emocích a o tom, že se máte za čím ohlédnout. Když začnete podnikat z ničeho ve 44 letech a po 23 letech vidíte, že firma poskytuje zaměstnání 600 lidem, aniž by obdržela jakékoliv dotace na vytvoření pracovních míst, tak máte dobrý pocit, že to mělo smysl. A když si toho všimne odborná veřejnost a následně díky tomuto ocenění se s úspěšným příběhem může seznámit i laická veřejnost, tak to považuji za prospěšné. V lidech by se neměla mediálně pěstovat pachuť spojení podnikání s podváděním a zlodějnou. Mělo by se vědět víc a víc o tom, že se pracovat vyplatí, že se úspěch může dostavit i poctivou cestou. Manažerka roku však není Vaším jediným úspěchem na tomto poli. Můžete nám prozradit, jaká další ocenění jste v minulosti získala? Byla jsem oceněna jako LADY PRO od společnosti Comenius, Siko se dostalo do TOP 100 českých nejlepších firem, byla jsem vyhlášena Podnikatelem roku hlavního města Prahy a Středočeského kraje a také finalistou celostátní soutěže EY Podnikatel roku. Získaná ocenění jsou oceněním celé společnosti SIKO a především práce všech spolupracovníků. Každoročně vyhlašujete soutěž Koupelna roku. Můžete nás seznámit s tímto projektem? Projekt běžel několik let. Každý rok byli vyhlášeni vítězové ve třech kategoriích – malá koupelna, velká koupelna a koupelna z určitého, předem stanoveného obkladu. Vítězové byli vybíráni na základě fotografií své nové koupelny, vybírala je odborná porota z časopisů o bydlení a těmto našim vyhodnoceným zákazníkům jsme vrátili celý utracený obnos v Siku za zboží až do výše 100 tisíc.


Osobnost Čimelice – centrála SIKO KOUPELNY a logistická základna

Jak vypadá Váš typický pracovní den? Ani nevím, zda se dá popsat skutečně typický den. Mnoho času zabírá vyřizování mailové korespondence, protože každý čeká na odpověď a nikoho nechci zklamat. To obyčejně dělám až do pozdních odpoledních či večerních hodin. Během dne často cestuji z důvodu prezentace firmy, připravuji se a zúčastňuji obchodních jednání. Samozřejmě nejdůležitější jsou porady o strategii, obchodních a ekonomických záležitostech. Ale také řeším operativní záležitosti běžného provozního charakteru. Nedovedu se dívat na nedostatky kolem sebe, byť by to byly maličkosti. Zabírá mi to čas, ale nepovažuji ho za ztracený. Dodržování pravidel a úrovně provozu nastavuje kvalitu celé firmy.

Jaké jsou Vaše plány do budoucna? Plánujete nějaké významné projekty? Pokračovat v rozšiřování nabídky. Momentálně do nabídky implementujeme i interiérové dveře. Dál chceme pokračovat v otevírání poboček jak v ČR, tak v SR. Rozšiřovat služby v realizacích koupelen, grafických návrzích, zdokonalit náš web, rozšiřovat výhody pro členy Siko klubu. Máme toho v hlavě hodně. A hlavně chceme neustále vylepšovat náš zákaznický servis, aby u nás byl zákazník skutečně tím nejdůležitějším.

Jak nejraději trávíte volný čas? Jak relaxujete? Mám osm vnoučat a s nimi ráda podnikám různé výlety na kolech, na lyžích. A radost mi dělá, když mi dokážou naslouchat. Čas věnovaný dětem je to nejcennější, co jim můžeme dát, a tak se o to snažím, byť je to v omezené míře díky mému plnému zapojení do podnikání. Mám ráda zahradu a pěší turistiku. A také jsem praktikující katolička, ve víře nacházím vnitřní klid.

SIKO KOUPELNY a. s. Skorkovská 1310 198 00 Praha 9 www.siko-koupelny.cz (zdroj: Redakce Business-life a SIKO KOUPELNY a. s.)

Showroom SIKO v Praze na Zličíně


Business-life

29

Profilový článek

Brněnské výstaviště

Business-life

31

Pokud se daří danému oboru, daří se i veletrhu Na otázky odpovídá Jiří Kuliš, generální ředitel a místopředseda představenstva Veletrhy Brno a. s. Nejvýznamnější akce na brněnském výstavišti MSV 2014 se blíží. Jaká máte letos očekávání? Co všechno obnáší jeho příprava pro Vás osobně? Rekordní ročníky MSV se odehrávají v sudých letech. Tuto podmínku tedy splňujeme, ale nedomnívám se, že stav evropské a české ekonomiky je ještě takový, aby padaly rekordy další. Letošní MSV bude po všech stránkách standardní – s reprezentativním mezinárodním zastoupením hlavních firem na českém či evropském trhu. Příprava veletrhu představuje i rozsáhlý networking a řadu „diplomatických“ jednání na úrovni vládní, vládních a hospodářských institucí v tuzemsku a zahraničí a i to patří do pracovní náplně generálního ředitele. Úspěšnost veletrhů obecně souvisí s ekonomickou situací v daných oborech. Jak hodnotíte současnou ekonomickou situaci? Přesně tak. Pokud se daří danému oboru, daří se i danému veletrhu. To bylo letos vidět na příkladu veletrhu zemědělské techniky TECHAGRO, který byl historicky rekordní v době zřejmě rekordních prodejů oboru. Na druhé straně stavebnictví již několikátým rokem vykazuje klesající výkonnost, což se musí pro-

jevit i na oborovém veletrhu. Letošní signály z našich veletrhů jsou pozitivní. Snad už přestala firmy bavit „blbá nálada“. Jaké další veletrhy mimo MSV považujete za nejvýznamnější? Které mají největší úspěch? Portfolio našich veletrhů je založeno na B2B oborových akcích a jejich mezinárodnosti. Z tohoto pohledu splňují kritéria „významnosti“, přítomnosti hlavních hráčů a zahraniční účasti rozhodně akce jako Techagro, kontraktační veletrhy módy Styl/Kabo, veletrh bezpečnostní a obranné techniky IDET, veletrh pro dřevozpracující a nábytkářský průmysl Wood-tec nebo hostující akce elektrotechniky AMPER a některé další.

a sport a podílíme se na vytváření image města a na jeho propagaci. Již jen tím, že „Brno“ je obsaženo v názvu společnosti, který je komunikován v tuzemsku a zahraničí. 92 % obyvatel Česka považuje Brno prioritně za město veletržní. Podílíme se na zvýšení cestovního ruchu. Jen na straně vystavovatelů navštěvuje Brno na 50 tisíc osob, nehledě na sta tisíce návštěvníků ze spádové oblasti, kterou není jen Česko, ale celá střední Evropa.

Společnost Veletrhy Brno je pro rozvoj města Brna jednou z nejvýznamnějších firem. O jakých konkrétních přínosech se můžeme bavit? Veletržní a kongresová činnost je pro každé město ekonomickým a komunikačním multiplikátorem. Konkrétně v Brně vytváří přímo či nepřímo 1 700 pracovních míst, jen naše společnost vytváří svými objednávkami ekonomickou poptávku v hodnotě více než 700 mil. Kč, přispíváme k využití hotelových kapacit o 7–15 %, platíme městské daně a odvody ze vstupného, podporujeme městskou kulturu


Ing. Jiří Kuliš, generální ředitel

Profilový článek Business-life

32

Vaše společnost je členem koncernu Messe Düsseldorf. Můžete nám o tomto koncernu říci něco bližšího? Koncern Messe Düsseldorf je s ročním obratem 308 milionů eur (2012) a výstavištěm o rozloze 305 000 m2 jednou z největších veletržních správ nejen v Německu, ale i na světě. Messe Düsseldorf (MD) je organizátorem renomovaných světových veletrhů jako Medica, Interpack, Drupa, Pro-Wein, Gifa a mnoha dalších. MD je třetinovým vlastníkem velmi rentabilního výstavního komplexu v Šanghaji a má pobočky v mnoha zemích světa, které organizují veletrhy ve vlastní režii s tématy zavedených světových veletrhů v Düsseldorfu. Je jistě příjemné být v takovéto společnosti. Na pozici generálního ředitele působíte od konce roku 2009. Jak hodnotíte své dosavadní působení ve funkci? Rozhodně je lepší být generálním ředitelem veletržní správy v období ekonomického růstu než v krizi či recesi. Období od roku 2009 bylo obdobím určité konsolidace veletržního trhu a hospodaření firmy samotné. V sou-

časné době je firma finančně stabilizovaná, splatila většinu svých finančních závazků a to i v době poklesu tržeb. Nyní hospodaříme s historicky nejvyšší průběžnou likviditou a kapitálově s nejnižším podílem cizích prostředků. V posledních třech letech vykazujeme zisk. Některé kroky byly možná bolestné, ale nevyhnutelné. Snad nastává období příjemnější a radostnější. Tradice brněnských veletrhů začala v roce 1928. Brno bylo vybráno na půl cesty mezi Prahou a Bratislavou, aby hostilo Výstavu soudobé kultury. Kdo byl jejich zakladatelem a k jakým změnám od té doby došlo? Zakladateli byli osvícení zemští radové a členové československé vlády, kteří rozhodli o konání výstavy u příležitosti 10. výročí založení Československa. Brněnské výstaviště je unikátní tím, že stále stojí na půdorysu původního konceptu z roku 1928, s historicky unikátními modernistickými stavbami včetně ikonické stavby pavilonu A, jehož klenba je obsažena v grafice loga společnosti. V roce 1956 bylo výstaviště doplněno

dalšími stavbami včetně další ikony – pavilonu Z s největší kopulí svého druhu. Koncem 90. let a začátkem tohoto století bylo výstaviště zmodernizováno, takže dnes většina pavilonů odpovídá požadavkům moderní doby. Právě tato kombinace historické a moderní architektury činí z výstaviště unikátní místo celosvětově. Jaké máte plány do budoucna? To souvisí právě s historií výstaviště, které v roce 2018 oslaví 90. let své existence. Ale i Česká republika a Slovensko oslaví 100. výročí založení Československa. Proto se zabýváme myšlenkou určité repliky Výstavy soudobé kultury, která měla i průmyslový rozměr. Řekněme Česko-slovenské EXPO 2018, česko-slovenské s pomlčkou, které by zajímavou formou ukázalo, kdo jsme, co jsme dokázali a kam směřujeme – kulturně, průmyslově, technologicky, politicky. Komerce osedlaná kulturou. Festival, na kterém si každý najde něco, co ho zajímá. Ale realizace této myšlenky bude vyžadovat mnoho diplomatické práce, snad více než MSV.

Veletrhy Brno, a. s. Výstaviště 405/1, 603 00 Brno, Česká republika tel: +420 541 151 111 fax: +420 541 153 070 www.bvv.cz (zdroj: Redakce Business-life a Veletrhy Brno, a. s.)


Interview

Národní klastrová asociace

Chybí zájem a propojení s klastry ze strany krajů Na otázky odpovídá PaedDr. Pavla Břusková, prezidentka Národní klastrové asociace. Do jakých oblastí bychom mohli zařadit klastry? Co pojem klastr vůbec znamená? Můžete to nějak definovat?

Jaká byla Vaše pracovní dráha, než jste se vypracovala na prezidentku Národní klastrové asociace? Co Vás na této práci nejvíce baví?

Jsem velmi ráda, že mi pokládáte takovou otázku. V České republice se totiž klastr spojuje pouze se zpracovatelským průmyslem. Je to dáno tím, že tuto inovační koncepci zvyšující konkurenceschopnost řídí a podporuje MPO prostřednictvím agentury CzechInvest. Financování projektů na rozvoj klastrů je proto omezeno jen na odvětví ze zpracovatelského průmyslu a ICT. Tím jsme ale v Česku spíš hendikepovaní, protože klastry existují v nejrůznějších oborech činnosti a podnikání, jelikož jako přirozená seskupení podniků jsou územně dány konkrétními, třeba historickými či přírodními faktory. Organizace, která se pro řízení spolupráce takto teritoriálně seskupených subjektů následně založí, může tedy přinášet užitek v jakémkoliv oboru. Proto v metodice pro regionální klastrovou politiku doporučujeme, aby byly klastrové organizace v regionech podporovány z krajských rozpočtů nebo krajem vytvořených programů. Každý kraj by si pak mohl rozvíjet tu specializaci, ve které má silné stránky. Pečovat o začínající klastrovou organizaci je nutné, je totiž zranitelnější než běžný start-up, protože jde o síť spolupracujících firem, subjektů terciálního a výzkumného sektoru a také jiných asociací a neziskových organizací, jejíž řízení vyžaduje mimořádné nasazení, znalost oboru a osobnostní zralost. Partnery manažera klastru jsou totiž vrcholoví manažeři právě těch spolupracujících firem a cílem je realizace společných rozvojových projektů. Vytvoření takovéhoto funkčního prostředí, kde vládne důvěra, kreativní duch a silná realizační schopnost, není vůbec jednoduché.

Budete se divit, ale za všechno může můj vztah k cizím jazykům, který jsem od dětství rozvíjela. Po vystudování angličtiny a ruštiny na Pedagogické fakultě v Ostravě jsem na-

stoupila do Střediska vědeckých, technických a ekonomických informací v uhelném průmyslu, kde probíhal sběr a zpracování zahraničních zdrojů – první počítačové databáze, novinky v technologiích, mezinárodní spolupráce. To byl základ k dalším postům, jako vedoucí oddělení mezinárodní spolupráce na ředitelství OKD a koordinace britské poradenské pomoci

PaedDr. Pavla Břusková a prof. Michael Porter


Business-life

33

Interview Business-life

34

při restrukturalizaci této společnosti v souvislosti s útlumem těžby. Potom absolvování ročního postgraduálu ve spolupráci lotrinské École des Mines a VŠB v Ostravě na restrukturalizaci průmyslu a rekonverzi regionů. To mě kvalifikovalo do pozice zástupkyně generálního ředitele Sdružení pro rozvoj Moravskoslezského kraje, odkud byl krůček do funkce generální ředitelky Agentury pro regionální rozvoj v Ostravě. S klastry jsme začali právě na Sdružení v roce 2002, kdy proběhla pilotní studie proveditelnosti v Moravskoslezském kraji, která prokázala, že spolupráce firem v klastru je důležitým nástrojem pro dynamický rozvoj daného odvětví, řešení společných problémů a řízení potřebných změn. Potom mě toto téma už neopustilo. Stále mě fascinuje, co všechno lze úspěšně realizovat, když odborníci na svých místech konsenzuálně postupují k ambiciózním cílům, kterých nejen dosáhnou, ale vytvoří další a další synergické efekty. Ať už v technologických a výzkumných oblastech, rozvoji lidských zdrojů nebo třeba internacionalizaci. Nevyhneme se ani ekonomické problematice v ČR. Jak se daří klastrovým formacím? Vloni jsme si připomněli 10. výročí založení první klastrové organizace v ČR, kterou je Národní strojírenský klastr, který sklízí úspěchy na mezinárodním poli. O něco mladší Moravskoslezský automobilový klastr je ukázkou klastru excelence dle evropských parametrů. V roce 2012 jsme dělali mapování klastrových organizací v ČR, identifikovali jsme na 80 těchto subjektů (78 % má právní formu sdružení, 18 % družstva) v nejrůznějších oborech, téměř ve všech krajích. Na požadavek MPO jsme provedli analýzu jejich životaschopnosti. U poloviny z nich můžeme tuto životaschopnost v různé míře potvrdit. U druhé poloviny jde buď o starší, ale z různých důvodů stagnující klastrové organizace, nebo o mladé a sotva začínající, či takové, které byly založeny, ale nikdy se nerozjely. Při výzkumu pro zpracování metodik pro regionální a národní klastrovou politiku, který byl proveden Fakultou managementu a ekonomiky Univerzity T. Bati ve Zlíně, se zjistilo, že chybí zájem a propojení s klastry ze strany krajů. Jejich větší zasvěcení do klastrové problematiky a jak klastry využívat pro rozvoj regionu by jistě v řadě případů klastrové organizaci pomohl přežít těžké začátky. U těch klastrových organizací, které vznikly kvůli získání dotací, záleží, jak svou spolupráci myslí vážně, když se dota-

ce nezdaří. Veřejné prostředky, které se takto do společných projektů klastrů dostávají, mají obrovský smysl, když jde o budování společné infrastruktury, inovací, mezinárodní expanze apod. O takovém rozvoji si izolovaně působící firma může nechat jen zdát. Současně ale musí fungovat systém monitoringu rozvoje klastru, systém hodnocení jeho schopnosti zúročit tyto veřejné investice (národní klastrová akreditace) a také měření dopadů klastrové politiky s finanční podporou, což obsahují již zmíněné metodiky, které obdržely certifikaci MPO. Ještě musíme pracovat na tom, aby je kraje a relevantní národní orgány využívaly. Jak přesvědčíte nového zákazníka nebo firmy, aby navázali s klastrem spolupráci, a jaké přínosy pro ně bude členství v klastru mít? To je spíš otázka pro manažera konkrétního klastru, protože Národní klastrová asociace se pohybuje o řád výše – tedy nad klastrovými organizacemi a dalšími podpůrnými institucemi, které představují naši členskou základnu. Ale při školeních facilitátorů a manažerů klastrů, která pořádáme, je tato otázka na místě. Důležité je, aby od zahájení klastrové iniciativy, tj. mapování firem v daném oboru a regionu, byly vytipovány a osloveny vůdčí firmy, které vytváří jakousi řídící skupinu, která společně se zástupci univerzit, výzkumu a kraje nebo pověřených krajských agentur vyhodnotí účelnost a potřebnost spolupráce formou klastrové organizace. Většinou tito „tahouni“, a nemusí to být vždy jen velké firmy, přilákají další partnery, a když jsou aktivity klastru pro dané odvětví nebo obor opravdu přínosné, členská základna se rozrůstá sama. Z původních 18–25 členů při založení vzrostla členská základna např. v IT Clusteru, Národním strojírenském klastru a Moravském automobilovém klastru na 55–65 členů. Přínosy jsou pro jednotlivé členy v různých klastrech různé, protože opravdu není na světě dvou stejných klastrů. Ke klasickým přínosům patří úspory v důsledku sdílení nákladů na nákup služeb a materiálu, na výzkum a vývoj, na marketing, rozvoj lidských zdrojů a mezinárodní trhy. K nevyčíslitelným přínosům patří přenos informací mezi členy, vzájemná inspirace pro řešení inovačních procesů a přístup ke specializovaným zdrojům, pro což manažer klastru vytváří podmínky, to je jeho hlavním posláním. Plány a realizace se od sebe podstatně liší. Jak je to u Vás? Máte nějaké plány do budoucna a co z těch plánů jste už zrealizovali?


Při vzniku NCA šlo hlavně o to, aby se v důsledku prosazování čistě tržní ekonomiky a odmítání státní intervence (včetně dotací) neztratily nástroje, které ošetřují právě selhání trhu. Klastry jsou za tento nástroj v celosvětovém měřítku považovány. Instituty jako koordinace, vzdělávání a rozvoj sociálního kapitálu ve prospěch konkurenceschopnosti bohužel trh neřeší. Proto do hry vstupují vyškolení facilitátoři a nabízejí firmám v identifikovaných regionálních strategických seskupeních účast na těch nejlepších projektech, které v hlavách zaangažovaných manažerů firem vzniknou, jak co nejefektivněji zvyšovat produktivitu, inovace, jak eliminovat budoucí hrozby, jak se přizpůsobit novým potřebám společnosti a dosáhnout na globální trhy, tedy stát se konkurenceschopnými. Za tuto práci v organizovaném seskupení musí někdo zaplatit, podobně jako u vědců, je špatné promrhat kapacitu skvělého manažera klastru na shánění peněz na výplatu svou a jeho zaměstnanců. A proto, že z výsledků jeho práce mají prospěch nejen členové, má se minimálně v počátečních letech na provozu klastrové organizace a stabilitě funkce manažera klastru podílet i kraj. Je to v jeho zájmu. Takže od počáteční obhajoby samotné koncepce klastrů v ČR, která byla pohnutkou založení NCA v r. 2008, se cíle NCA soustředí na přenos evropských trendů v rozvoji klastrů prostřednictvím účasti v mezinárodních projektech a zlepšení a rozšíření klastrové politiky tam, kde Národní klastrová strategie z roku 2005 nebyla naplněna. V červnu jedeme prezentovat expanzi Klastru českých nábytkářů do Vietnamu, na podzim se setkáme s partnery z celého světa na konferenci TCI 2014 v Mexiku, dnes už největším dodavatelem pro automobilový průmysl USA. Ucházíme se o další projekty, protože fungování neziskové organizace našeho typu je velmi náročné z hlediska udržitelnosti, členství v NCA stojí naše členy 5000 Kč ročně a z toho se žít samozřejmě nedá. Dobrovolnost má také své meze, takže jsme vstoupili do Asociace nestátních a neziskových organizací, kde chceme spolupracovat na zlepšení tohoto systému tak, aby aktivní a erudovaná nezisková organizace byla za své přínosy společnosti odměňována a nikoliv trestána. Potěšující je, že náš koncept národního integrátora a zastřešující organizace pro klastry a meziklastrovou spolupráci byl již realizován v pěti dalších zemích tzv. Dunajského regionu – takže máme partnery na Slovensku, v Chorvatsku, Srbsku, Rumunsku a Bulharsku, v Maďarsku se tato asociace právě rodí. Už jsme podepsali memorandum o spolupráci a otevírají se tak další pomyslné dveře do prostoru nových příležitostí – pro klastry, pro firmy a celou naši ekonomiku. Mohu jen uzavřít výzvou – pojďte s námi do toho, sázka na klastry se vyplácí!

Národní klastrová asociace www.nca.cz [email protected] (zdroj: Redakce Business-life a Národní klastrová asociace)

Profilový článek

AIFP ČR

Současná situace českého zdravotnictví Situace českého zdravotnictví je bez nadsázky závažná. Finanční rezervy zdravotních pojišťoven jsou dle Ministerstva zdravotnictví ČR již téměř vyčerpány. Restriktivní úhradová vyhláška, kterou minulý rok zrušil Ústavní soud (je však platná i rok letošní), působí naprosté většině zdravotnických zařízení závažné ekonomické až existenční problémy. Nehledě na lokální demografická data, z nichž vyplývá, že během následujících 50 let bude třetina české populace starší 65 let. „Pokud nedojde k zásadním strukturálním změnám, dá se očekávat i selhání systému poskytování zdravotní péče. Asociace inovativního farmaceutického průmyslu je připravena se současnou situací pomoci,“ říká Jakub Dvořáček, výkonný ředitel AIFP. Proč se AIFP zabývá situací ve zdravotnictví? AIFP a její členové jsou si vědomi toho, že zdravotnickému systému v České republice docházejí finanční prostředky a situace je tak více než vážná. Cílem AIFP a jejích členů je proto hledání cesty ke skutečným úsporám, aby se léky a lékařská péče dostala ke všem potřebným, a to nejen nyní, ale i v budoucnu. Aby bylo možné tento záměr naplnit, je nutné přistoupit k celkové reformě zdravotnictví podle dlouhodobého strategického plánu, který zde doposud chyběl. „Bude nutné efektivně využít finance na základě skutečně realistického zhodnocení současné situace, nastavit transparentní, předvídatelné prostředí pro všechny subjekty, zajistit včasný přístup moderních terapií k pacientům a propojit zdravotní a sociální agendu,“ vysvětluje Jakub Dvořáček.

Ke stabilizaci současného systému je nutné hledat rezervy a zastropovat růst některých výdajových položek. Tímto způsobem se zamezilo růstu výdajů v oblasti léků, které za posledních sedm let víceméně nerostou, na rozdíl od výdajů na ambulantní nebo ústavní péči a zdravotnické prostředky. Lze-li dostat výdaje pod kontrolu a zarazit nárůst v oblasti léků, musí být možné najít obdobná opatření i pro další oblasti. Není čas na další „záplatování“, je čas, aby se představitelé systému začali chovat jako dobří hospodáři.

„Nezbývá než doufat, že současná vládní garnitura bude mít dost odvahy na opravdu revoluční změny, bez nichž se naše zdravotnictví v dlouhodobém horizontu neobejde. Jsme plně připraveni na předložení návrhů k diskusi,“ doplňuje závěrem pan Dvořáček.

Jak může AIFP pomoci? Asociace inovativního farmaceutického průmyslu společně se svými členy je připravena pomoci při budování dlouhodobě udržitelného nastavení financování zdravotnictví. „V době recese si i farmaceutický průmysl prošel nelehkým obdobím restrukturalizace. Tato zkušenost mu pomohla hledat úspory a vyrovnávat se s limitovanými ekonomickými zdroji,“ konstatuje Jakub Dvořáček. Farmaceutický průmysl za posledních 10 let sice prošel poměrně bolestnou genezí, ale byl i svědkem hledání cest k zefektivnění zdravotních systémů v ostatních státech Evropské unie. Díky tomu může poskytnout fungující návrhy, které již byly ověřeny v jiných zemích. Snahou AIFP je rekonstrukce zdravotnického systému na základě modelových případů v celé Evropě. „Nejedná se o převratné novinky. Existují určitá doporučení Světové zdravotnické organizace (WHO), studie, které prokazují, že je nutné alokovat zdroje do klíčových segmentů péče. Rádi bychom některá z těchto doporučení viděli v praxi i v České republice,“ dodává Jakub Dvořáček.


Mgr. Jakub Dvořáček, výkonný ředitel AIFP

Business-life

Asociace inovativního farmaceutického průmyslu v boji se situací ve zdravotnictví

35

Asociace inovativního farmaceutického průmyslu 5. Zefektivnění hlavních výdajových položek zdravotnictví (ambulantní a ústavní péče, zdravotnické prostředky) 6. Důsledná revize a kontrola využití financí 7. Propojení sociální a zdravotnické agendy Doporučení na úrovni pojišťoven 1. Vytvoření dohledového orgánu 2. Hospodaření v souladu se zásadami „dobrého hospodáře“ 3. Implementace risk-sharingových schémat 4. Implementace zásad „veřejné zakázky“ 5. Důsledný dohled nad dodržováním vysoutěžených podmínek Doporučení na úrovni nemocniční péče

Profilový článek

1. Implementace DRG, tj. za stejný výkon stejná platba 2. Benchmarking nemocnic 3. Revize lůžkového fondu 4. Zavedení standardizované externí akreditace

Business-life

36

Seznam členských společností AIFP Akademie pacientských organizací

Asociace inovativního farmaceutického průmyslu sdružuje farmaceutické společnosti s vlastním výzkumem a vývojem inovativních léčiv. Asociace vznikla v roce 1993, je členem Evropské federace farmaceutických společností a asociací (EFPIA). V současné době sdružuje 30 inovativních farmaceutických společností v České republice. Aktivity Asociace se zaměřují především na podporu podmínek pro výzkum a vývoj nových léků v České republice, a to zejména důslednou ochranu duševního vlastnictví a nediskriminační podmínky pro vstup inovativních léků na český trh. AIFP se dlouhodobě zasazuje o spravedlivé posouzení přínosu inovativních léčiv a podporuje zvyšování transparence a udržitelnosti českého zdravotnictví. Mimoto stojí AIFP za mnoha podpůrnými či edukačními projekty.

Akademie pacientských organizací Jde o projekt zaštítěný ministrem zdravotnictví, MUDr. Martinem Holcátem, MBA, který si klade za cíl podpořit nezávislost a rozvoj českých pacientských sdružení, pomoci jim překonat prohlubující se krizi, naučit je efektivněji získávat prostředky na vlastní činnost a zlepšit jejich fungování. Projekt je určen všem českým pacientským organizacím, které aktivně hájí zájmy pacientů. Certifikace reprezentantů Projekt vychází z dlouhodobé snahy AIFP o kultivaci českého zdravotnictví v oblasti etiky. Projekt spočívá v proškolování obchodních zástupců v základech farmakologie, farmaceutického práva a etiky tak, aby byli schopni zprostředkovat informace o léčivých přípravcích na vysoké úrovni co do obsahu i formy, a aby bylo zajištěno, že členské společnosti a jejich obchodní zástupci budou při propagaci a interakci se zdravotníky jednat v souladu se zákonnými požadavky i obsáhlými nároky Etického kodexu AIFP. Databáze světových lékařských kongresů

AbbVie Abbott Laboratories Actelion Pharmaceuticals Amgen AstraZeneca Czech Republic Bayer Berlin-Chemie/ A. Menarini Česká republika Biogen Idec (Czech Republic) Boehringer Ingelheim Bristol-Myers Squibb Celgene Eisai Eli Lilly ČR FERRING Pharmaceuticals CZ GSK Ipsen Pharma Janssen-Cilag LUNDBECK Česká republika Merck Pharma Merck Sharp & Dohme Mundipharma Novartis Novo Nordisk Pfizer Piere Fabre Medicament Sanofi Servier Stallergenes CZ Takeda UCB

Cílem projektu je přispět k větší transparentnosti ve vztazích mezi lékaři a farmaceutickým průmyslem a etické kultivaci zdravotnictví v České republice. Základní hodnoty AIFP Inovace Etické jednání Důvěra Přínos pro pacienty Konkrétní doporučení pro české zdravotnictví

Předání záštity

1. Důkladná a realistická analýza soudobého stavu 2. Zmapování budoucích výdajů i budoucí poptávky po zdravotní péči 3. Stanovení dlouhodobého strategického plánu 4. Dofinancování systému dle vyspělých zemí EU


Budova IBC Pobřežní 3 Praha 8 186 00 tel.:+420 224 832 553 www.aifp.cz (zdroj: Redakce Business-life a AIFP)

Interview

Pfizer

Business-life

37

Na lécích se uspořily miliardy. Měly by se využít na léčbu pacientů Na otázky odpovídá John Raney, ředitel obchodní divize pro inovativní přípravky a ředitel české pobočky farmaceutické firmy Pfizer. Náklady na léky jsou nejefektivněji vynaložené prostředky v celém zdravotním systému. Státní ústav pro kontrolu léčiv i Ministerstvo zdravotnictví přiznávají, že od roku 2008 se díky fungujícímu systému snižování cen a úhrad uspořilo na lécích skoro 15 miliard. Další úspory proto budou již jen minimální. O tom, kam by měly směřovat ušetřené peníze, jsme hovořili s Johnem Raneym, ředitelem české pobočky farmaceutické firmy Pfizer. Jakým způsobem vlastně dokázal stát na lécích ušetřit tak ohromnou částku? V roce 2008 proběhla v České republice revoluce ve stanovování maximálních cen léčiv a úhrad léčiv ze zdravotního pojištění. V tomto roce začala v ČR platit nová legislativa, která přenesla pravomoc rozhodovat o ceně a úhradě léků na SÚKL. Do té doby to dělalo MZd a MF. Od roku 2008 se tedy přeceňovaly léky tak, aby úhrada byla na úrovni nejnižší ceny léku v EU a maximální cena léku na úrovni průměru tří nejnižších cen v referenčním koši zemí EU. Proces tohoto přeceňování trval několik let a jeho výsledkem je, že Česká republika patří mezi státy s nejnižší úrovní cen léků. Stejné je to s úhradou léků z veřejného zdravotního pojištění – ta se také snížila na nejnižší evrop-

skou úroveň. Z tohoto snižování tedy plynou úspory do systému zdravotnictví. To je zajímavé… Proč se tedy ale stále často uvádí, že ceny léků stoupají?

revize vyhledávají nejlevnější ceny léku v EU a k nim se potom referuje, a tak se kumulují úspory výdajů zdravotního pojištění na léky. Dle dat SÚKL platí, že v letech 2008 až 2011

Bohužel, i my vidíme, že se čas od času takovéto zprávy, které jsou v rozporu s realitou a jasnými statistickými daty, objevují. Opak je pravdou – ceny léků kontinuálně klesají. Osobně se domnívám, že veřejnost nesprávně vnímá doplatky v lékárně jako cenu léku. Pacienti doplácejí na své léky více, protože zdravotní pojišťovny hradí za léky stále méně. Takže vyšší rozdíl mezi cenou a úhradou tak musí doplácet pacient. Tam, kde pojišťovna ušetří, pacient více zaplatí. Často však na sebe břemeno snížené úhrady vezme za pacienta právě farmaceutická firma. Sníží cenu léku tak, aby pacientovi zůstal i při snížení úhrady stejný doplatek, na jaký byl zvyklý, třeba i nulový. To však nelze udělat vždy, ceny léků jsou už tak nízko, že náš prostor pro snižování je minimální. Pojďme se vrátit k těm úsporám. Můžete nám vysvětlit, jak probíhá ono přeceňování léků? Probíhá to tak, že SÚKL zahajuje správní řízení, ve kterých pravidelně „reviduje“ ceny a úhrady léků. Proto se tomu říká „revize“. V rámci


John Raney

kově je zde více než 400 držitelů distribučního povolení, to bylo pro mě opravdu překvapivě vysoké číslo. I to je faktor, který činí re-export nevyzpytatelným a těžko odhadnutelným.

Interview

Z jakého důvodu vyvážejí čeští distributoři léky do zahraničí?

Business-life

38

Nacházíme se v situaci, kdy je cena léků v ČR mezi nejnižšími cenami v EU, jak jsem o tom již hovořil. Distributor tedy vydělá rozdíl mezi cenou léku v ČR a cenou v zahraničí. Např. ve Velké Británii stojí náš lék na epilepsii a neuropatickou bolest o 141 % více než v ČR. Je tedy těžké odolat poptávce britského distributora a český lék mu neprodat. A to i v případě, že již nezbude dost pro české lékárny. Nám se lékárny ozývají skoro každý den, ptají se na dostupnost toho či onoho léku, a my můžeme pouze opakovat, že my jsme jako výrobce svou povinnost splnili a na trh uvedli dostatečné množství léků. Ale kdo to vysvětlí pacientovi, který běhá od lékárny k lékárně a shání svůj lék? V tom vidím ten největší problém. Doplněk stravy

bylo takto na lécích ušetřeno téměř 9 miliard korun a další skoro 3 miliardy přineslo snížení maximálních cen. V prvních pár letech byly poprvé přeceněny skoro všechny léky a tím byl, přirozeně, největší úsporový potenciál v lékové politice vyčerpán. Každé další kolo revizí může přinést již jen zlomkové úspory. SÚKL odhaduje, že od roku 2012 do roku 2014 dokázal na revizích generovat dalších 2,5 miliardy ročně, a po roce 2014 již jen kolem 2 miliard celkem. Vzhledem k tomu, že za léky se ročně ze zdravotního pojištění vydá kolem 59 miliard korun, se jedná o velké částky úspor. Kam takto uspořené peníze putují? To bohužel není jasné. Vzhledem k tomu, že úhradová vyhláška byla např. v roce 2012 a 2013 velmi restriktivní a snižovala lékařům rozpočty, které mohou „utratit“ za léky, domnívám se, že peníze ušetřené za léky nejsou investovány zpět do léčby. Přitom by to bylo logické a správné řešení. Ušetříme na lécích a tím umožníme léčit více pacientů. I když se o tom veřejně nehovoří, nikdo nemůže popřít, že stále existují čekací listiny pacientů např. na biologickou léčbu. Miliardy ušetřené na revizích by měly zlepšit dostupnost kvalitní a moderní léčby, tak aby se k ní mohli dostat všichni pacienti.

V médiích se mnohokrát řešil také vývoz léků do zahraničí. Vnímáte tento jev také jako problematický?

Znamená to, že jsme odsouzeni k tomu obíhat lékárny a shánět léky? Princip volného pohybu zboží je opravdu Evropskou komisí velmi chráněn…

Za prvé je nutno říci, že vývoz léků do zahraničí, tzv. re-export, je legální činnost, kterou může provozovat každý distributor léků. Je to činnost chráněná jedním ze čtyř základních pilířů Evropské unie, a to volným pohybem zboží. To však neznamená, že to na národní úrovni jednotlivých států nezpůsobuje problémy. Distributoři v podstatě vyvážejí do zahraničí léky přivezené do ČR výrobci léků a určené pro český trh. Pokud je tedy vývoz velkoobjemový, může snadno nastat situace, že ten či onen lék prostě není v českých lékárnách k sehnání, je nedostupný pro českého pacienta, protože byl vyvezen. Výrobci léků mají povinnost dostatečně zásobovat český trh a tato dostatečnost se samozřejmě řídí počtem pacientů v ČR. Nelze po nás spravedlivě požadovat, abychom dováželi do ČR 3x více, než kolik postačí českým pacientům, tudy cesta nevede. Cestou je jen odpovědné chování distributorů nebo restrikce státu. Co mě překvapilo, byl vysoký počet lékáren s distribučním povolením v České republice. Cel-

Naštěstí, důvod zajištění dostupnosti léku na národní úrovni je dostatečný důvod pro výjimečné řešení na národní úrovni, obvykle ve formě zákazu vývozu konkrétního léku na konkrétní dobu. K takovým opatřením se uchyluje Slovensko, Maďarsko, Rumunsko – prostě země, které mají stejně jako my velmi nízké ceny léků, které vlastně zvýšený re-export způsobují. Podle dat SÚKL tvoří hodnota reexportovaných léčiv 6,07 % celkové hodnoty všech léčiv, což je dost. Ministerstvo zdravotnictví již nějakou dobu problém vnímá a pan ministr Holcát přijal v roce 2013 již dva zákazy vývozu léku. Pan ministr Němeček nedávno jeden ze zákazů zopakoval. Na Ministerstvu zdravotnictví se dokonce připravuje legislativa, která by měla upravit hlášení distributorů o chystaném vývozu a zlepšit možnosti vyhlášení zákazu, což je samozřejmě velmi pozitivní. Zklamáním by však bylo, pokud by se tato opatření mohla aplikovat jen u život zachraňujících léků, jak proběhlo tiskem. To by v podstatě znamenalo status quo.

Řekl jste, že úsporový potenciál léků je již v podstatě vyčerpaný. Hledá tedy zdravotnický systém úspory jinde? Byl bych tomu rád. Pro stabilitu systému je vždy dobré, aby se reformy a úspory týkaly všech oblastí zdravotnictví. Pan ministr Němeček již udělal některé dílčí kroky, např. k zamezení plýtvání zdrojů na nákup drahých přístrojů – tedy konkrétně založil tzv. přístrojovou komisi – ale efektivita tohoto opatření se teprve ukáže. Domnívám se, že značný úsporový potenciál se stále skrývá ve zdravotnických prostředcích, kterých jsou desetitisíce a jejichž úhrada ze zdravotního pojištění se stanovuje stále neefektivně, alespoň v porovnání s procesem platným pro léky. Hovoří o tom každý nový ministr zdravotnictví, ale reálně se v této oblasti nic nemění. Lék k vnitřnímu užití. Čtěte pečlivě příbalovou informaci. Dlouhodobé užívání konzultujte se svým lékařem


Zcela jistě je to krok dobrým směrem. Máme zde 15% DPH na léky, což je jedna z nejvyšších sazeb v EU. DPH platí zdravotní pojišťovna ze zdravotního pojištění, a proto vlastně jde o neefektivně vynaložené finance, v podstatě přelévání peněz z jedné kapsy státu do druhé, protože za 60 % pojištěnců platí zdravotní pojištění stát. Jakékoli snížení DPH je pozitivním krokem, který zcela podporuji. Pacient pozná mírné snížení cen léků zejména u volně prodejných léků, kde platí plnou cenu. Co by ale opět mělo veřejnost zajímat, je to, jak budou takto uspořené skoro 3 miliardy ročně vynaloženy. Znovu opakuji, že tyto úspory by měly jít za pacientem. Pro Pfizer děláte už 23 let, proč jste se pro tuto kariéru rozhodl? Vystudoval jsem mezinárodní obchod a hned poté jsem nastoupil ve společnosti Pfizer jako obchodní zástupce. Rodinní příbuzní se věnovali lékařské vědě a také obchodu, proto mě ta kombinace zaujala a farmaceutický průmysl byl pro mě jasnou volbou. Práce je to rozmanitá, ve společnosti Pfizer jsem si prošel mnoha různými pozicemi a také zeměmi. Pro mě je nejvíce smysluplné přinášet pacientům nové moderní léky. Při své kariéře ve společnosti Pfizer jste pracoval v Jižní Americe i Africe, jak v tomto srovnání vnímáte farmaceutický trh v České republice? Každý trh má něco unikátního, je založen na národní epidemiologické situaci a rozdílech ve zdravotnickém systému. I v mnoha jiných zemích platí, že financování zdravotnictví je výzvou k nalezení té správné rovnováhy mezi poskytováním nákladově efektivní zdravotní péče všem a nabízením přístupu k vysoce kvalitním inovacím. V České republice mě povzbuzuje zvyšující se hlas různých neziskových organizací, které se zasazují o poskytování ještě kvalitnějšího zdravotnictví a práv pacientů. Co Vás v České republice nejvíc překvapilo? Musel jste si zvykat na českou mentalitu? Každá země, ve které jsem pracoval, má svou vlastní kulturu a ty rozdíly jsou velké. V Česku mě velice mile překvapila úroveň vzdělání a také nadšení mých kolegů, kteří se neustále snaží zdokonalovat své dovednosti. To je opravdu velmi inspirující. Farmaceutický trh se rychle mění, takže tito kolegové jsou obklopeni neustálými změnami, přičemž jejich flexibilita opravdu převyšuje standardy okolního trhu. Narážíte s českými kolegy na nějaké problémy? Každý manažer a lídr musí inspirovat ty, které přímo řídí, stejně jako všechny ostatní kolegy. Většina lidí si volí kariéru ve farmaceutickém průmyslu, protože chtějí bojovat o zdraví pacientů a zlepšovat kvalitu života celé společ-

Farmaceutický průmysl u nás často bojuje s negativním vnímáním veřejnosti, je to v zahraničí jiné? Bohužel situace není lepší ani v zahraničí. Málokdo si však uvědomuje, že farmaceutický průmysl se již před mnoha lety dobrovolně pustil cestou samoregulace a nastavení přísných etických zásad. Navíc, společnost Pfizer je společnost založená v roce 1849 v USA a tím pádem je navíc vázána přísnými protikorupčními zásadami amerického zákona proti korupčním praktikám (FCPA) z roku 1977, takže naše firemní pravidla jsou o mnoho přísnější než český právní řád a dokonce ještě o něco přísnější než etický kodex asociace inovativního průmyslu. Etika je pro nás každodenní téma, prolínající se všemi našimi procesy.

Interview

Co říkáte na plánované snížení DPH na léky o 5 %? Pomůže to pacientům získat své léky levněji?

nosti. Jestliže však poté nevidí výsledky své práce, je velmi těžké si motivaci udržet. Zpětnou vazbu získáváme většinou pouze zprostředkovaně přes sestry a lékaře a je velice důležité, aby jí bylo co nejvíce a dostala se ke všem zaměstnancům. Avšak přeregulovanost našeho prostředí vedla k vytvoření vysoké zdi mezi výrobci léků a pacienty.

Když hovoříte o etických zásadách a samoregulaci, můžete nám sdělit nějaký příklad z praxe? Je něco, co vám váš Etický kodex zakazuje? Ano, Etický kodex Asociace inovativního průmyslu a Etický kodex společnosti Pfizer jsou tak přísné právě proto, že nám zakazují dělat mnoho činností, které bychom jinak mohli dle zákona dělat. Například, inovativní společnosti s vlastním výzkumem a vývojem léčiv již nesmějí lékaři darovat ani propisovačku s logem společnosti (natož produktu), ani hrneček nebo třeba květinu k výročí. Výjimku v rámci darů tvoří pouze odborná literatura, jejíž hodnota nesmí přesáhnout 1500 korun ročně. Máme také přísné limity na pohoštění, nesmíme finančně podporovat lékařské kongresy v turisticky atraktivních destinacích ani používat luxusní hotely. Etická komise AIFP každý měsíc hodnotí odborný přínos jedné náhodně vybrané neintervenční studie a provádí samoregulaci mezi společnostmi. Každý farmaceutický reprezentant, nebo chcete-li obchodní zástupce, i jeho nadřízený, musí povinně absolvovat tzv. certifikaci AIFP, což je vlastně zkouška z etických zásad před komisí apod. Je toho o mnoho více, ale to by bylo na zvláštní rozhovor… Pracovat eticky je pro Pfizer povinná záležitost a naším cílem je držet tento standard i v budoucnu. Jak dlouho je Pfizer na českém trhu? Pobočka společnosti Pfizer byla v České republice založena již v roce 1993, vloni jsme tedy slavili 20 let na českém trhu. V našem portfoliu máme přes 80 léčivých přípravků z různých terapeutických oblastí, např. kardiovaskulární, onkologie, revmatologie, léky pro poruchy centrální nervové soustavy, oftalmologie, antibiotika, vakcíny a také asi nejznámější lék na poruchu erekce. V ČR zaměstnáváme přes 150 lidí a celosvětově zaměstnáváme přes 80 tisíc zaměstnanců. Inovativní firmy investují obrovské částky do výzkumu a vývoje. Vyplatí se to? Společnost Pfizer v roce 2013 celosvětově investovala na výzkum a vývoj nových léků více než 130 mld. Kč. To je ohromná část-


39 Business-life

Léky, u kterých dnes a denně řešíme jejich nedostupnost, totiž jsou léky běžného typu, to ale neznamená, že jsou lehce zaměnitelné a že jejich nedostupnost nezpůsobuje pacientům problémy. A o pacienta by přece mělo jít především.

Lék k vnitřnímu užití. Čtěte pečlivě příbalovou informaci

ka. Máme 12 tisíc vysoce kvalifikovaných výzkumníků z více než 20 zemí na celém světě. Máme stovky výzkumných projektů v 10 hlavních terapeutických oblastech, od běžné rýmy po rakovinu. V počtu výzkumných projektů je Pfizer celosvětová jednička. Proces vývoje nového léku je však nejen drahý, ale také zdlouhavý. Než se lék dostane na trh, může uplynout až 15 let a stojí to průměrně 1,3 mld. USD. Když se to podaří, je to obrovský úspěch, pro celou firmu a zejména pro pacienty, protože ti z nového léku nakonec profitují především. V poslední době do odpovědi, zda se vyplatí na trh uvádět nové léky, musí nutně patřit také problematika patentové ochrany léku. Bohužel vidíme, že některé státy programově nedodržují nepsanou společenskou dohodu mezi výrobci léků a veřejností – my budeme vkládat miliardy dolarů do výzkumu nových léků a za to nám náleží od státu pár let patentové ochrany, díky kterým můžeme pokrýt náklady zase jiného výzkumu a vývoje. Je to např. případ Indie.


40

I v České republice často klesá cena a úhrada léku ještě před vypršením jeho patentové ochrany. Může se jednat o značné poklesy, třeba i 50 %. Tato situace je zapříčiněna českým systémem zařazování přípravků do referenčních skupin. S příchodem prvního generika nebo biosimilars do skupiny klesá úhrada všem lékům v této skupině, a to i těm patentově chráněným. To jsou nebezpečné momenty, protože ochota a motivace firem uvádět nové moderní léky na takový trh může být, samozřejmě, menší, než na jiné trhy.

Co podle Vás přinese budoucí vývoj farmaceutického trhu a zdravotnictví vůbec v České republice?

Investuje farmaceutický průmysl do výzkumu a vývoje také v České republice, nebo se jedná jen o zahraniční investice?

Také se konečně více hovoří o problematice stárnutí české populace a nutnosti přípravy všech rezortů na tento negativní trend. Stárnutím bude nejvíce postižen systém sociální, ale hned za ním bude zdravotnictví. Doufejme tedy, že nás čekají již jen takové legislativní změny, které budou pro dobro pacientů.

To je velmi dobrá otázka. Mnoho lidí zde se domnívá, že všechny naše investice probíhají jen v zemích, kde máme výzkumné a výrobní závody. Není to však pravda. Česká republika je díky husté síti nemocničních zařízení a vysoké kvalitě lékařů oblíbenou zemí pro klinická hodnocení. A klinická hodnocení jsou velmi důležitou součástí výzkumu. Málokdo ví, že inovativní společnosti sdružené v asociaci AIFP vkládají do výzkumu a vývoje v České republice 5 % ze svých výnosů a 11 % z nákladů! To je skvělé číslo. Pro srovnání – automobilový průmysl v ČR investuje jen 1,5 % svých zisků. Ročně zde takto inovativní společnosti investují 1,2 miliardy. Tím zde vkládáme do výzkumu a vývoje stejné investice jako 9x větší elektrotechnický průmysl. Jsou to výsledky studie skupiny Ernst&Young z roku 2012.

Chci věřit tomu, že výhled do budoucnosti je pozitivní. Regulátoři si již dnes sami uvědomují slabá a netransparentní místa v lékové politice, zejména u stanovování cen a úhrad léků. Předpokládám tedy jejich podporu v provedení určitých nutných změn pro zvýšení transparentnosti a předvídatelnosti systému.

Z makroekonomického hlediska se Česká republika snad již odrazila od pomyslného dna, prognózy na příští roky jsou pozitivní a očekává se mírný růst HDP po letech poklesu. Přál bych si, aby byl tento růst zohledněn i ve zdravotnictví a aby měli pacienti o mnoho lepší přístup k léčbě.


Pfizer, spol. s r. o. Stroupežnického 17, Praha 5, 150 00 tel.: +420 283 004 111 fax: +420 251 610 270 e-mail: [email protected] www.pfizer.cz (zdroj: Redakce Business-life a Pfizer, spol. s r. o.)

Interview

LINET

Za světovým úspěchem společnosti LINET stojí inovace a špičkové technologie Na otázky odpovídá Ing. Zbyněk Frolík, generální ředitel a zakladatel společnosti LINET. Na zdravotnických lůžkách LINET se dnes léčí pacienti ve více než 100 zemích světa. Vyrábí se již od roku 1990 v Želevčicích u Slaného. Každý měsíc montážní linku opustí více než tři tisíce lůžek. LINET ve svém oboru patří mezi světově nejúspěšnější společnosti a těší se pověsti technologického lídra. Stojí za tím především sázka na spolupráci s talentovanými lidmi, které spojuje posedlost hledat nová řešení a nápady na zlepšení. Začátek úspěchu Společnost LINET založil v roce 1990 Zbyněk Frolík, který ji vlastní dodnes. Před rokem 1989 sbíral první podnikatelské zkušenosti prodejem řezaných květin. Jeho kytice se objevila například i v komedii S tebou mě baví svět. Zbyněk Frolík působil jako technický ředitel ve Fakultní nemocnici v Motole, kde měl mimo jiné na starost zavedení unikátního systému pro automatický transfer lůžek. Lůžka však byla zastaralá a bylo nutné jejich konstrukci novému vybavení přizpůsobit. Zbyněk Frolík se začal zajímat o tuto problematiku a rozhodl se lůžka sám vyrábět. Místem, kde výroba lůžek začala, byla budova bývalého kravína v Želevčicích, která je dodnes součástí postupně vybudovaného výrobního areálu, který by v případě stoprocentního využití kapacit dokázal vyprodukovat až 80 000 lůžek za rok.

Od začátku bylo jasné, že firma nemůže uspět, pokud na trh nezačne přinášet sofistikovaná inovativní řešení. Skutečný průlom přišel na konci 90. let, kdy LINET vyvinul lineární sloupovou jednotku výrazně usnadňující manipulaci s lůžkem. Tato inovace způsobila v oblasti výroby elektrických polohovacích lůžek doslova revoluci. Dnes toto řešení představuje průmyslový standard a na základě licenční dohody jej používá většina výrobců zdravotnických lůžek.

LINET Group SE V roce 2011 se česká společnost LINET spojila s dlouholetým strategickým partnerem Wissner-Bosserhoff GmbH, německým výrobcem pečovatelských lůžek, a vznikla skupina

Boom v exportu Sloupová jednotka odstartovala v podnikání společnosti novou éru, během níž LINET ovládl český trh a zahájil zahraniční expanzi. V roce 2004 založil francouzskou pobočku a vstoupil i na španělský trh. O tři roky později přibyly pobočky v Itálii, Švédsku a Velké Británii. V roce 2010 zahájila provoz zahraniční pobočka LINET Americas se sídlem v USA. LINETu se úspěšně podařilo vstoupit i na trhy ve východní Evropě, na Středním východě, v Asii a Jižní Americe. Nyní společnost s obratem ve výši 1,9 miliardy korun (za finanční rok 2012/2013) patří mezi čtyři největší výrobce zdravotnických lůžek na světě a exportní aktivity se na tržbách firmy podílí z více než 90 procent.

Ing. Zbyněk Frolík


Business-life

41


42

LINET Group SE. Ta se stala jasnou jedničkou na evropském trhu lůžek pro nemocniční a sociální péči. Spojením společností vzrostla celková roční výrobní kapacita na 120 tisíc lůžek. Motto, s nímž LINET do nové éry vstoupil, zní „Být nejen předmětem volby, ale i touhy.“ Stále si tedy udržuje odhodlání přinášet na trh sofistikovaná řešení a investovat do inovací, nových technologií i designu. Inovativní řešení Tři roky trval vývoj inteligentního lůžka s unikátní funkcí Safety Monitor, která dokáže bezkontaktně sledovat kritické životní funkce pacienta jako srdeční a dechovou aktivitu.

V případě komplikací lůžko automaticky upozorní vzdálený personál prostřednictvím speciálního informačního systému. Velkého úspěchu zejména v USA se dočkalo také řešení i-Drive. Pod tímto označením se skrývá motorizované páté kolečko na podvozku, které sestrám podstatně usnadňuje manipulaci i s extrémně zatíženými lůžky. Spolupráce se školami Inovace jdou ruku v ruce se vzděláním. Řada manažerů společnosti dlouhodobě spolupracuje s vysokými školami a přednáší studentům nejrůznějších oborů od ekonomiky po biomechaniku. Pod hlavičkou firmy vznikla i Akade-

mie produktivity a inovací, která nabízí rozvoj vzdělání manažerů z průmyslových podniků. Kromě toho má v LINETu velmi důležitou roli i spolupráce se základními i středními školami, odbornými školami a učilišti ve Středočeském kraji. Studenti se zájmem o praxi mají v Želevčicích vždy příležitost. Rozhodně není výjimkou, když tito studenti po dokončení školy v LINETu rovnou nastoupí do práce. Každý rok se takto tým ve firmě rozroste o jednoho či dva čerstvé středoškolské absolventy, kteří nové pracovní prostředí díky praxi důvěrně znají. Ročně sem také dochází zhruba 15 učňů. Ti zde získávají zkušenosti v odděleních jako je hrubá výroba, montáž, zkušebna a nástrojárna.

Linet spol. s r. o. Želevčice 5 274 01 Slaný Česká republika Tel.: +420 312 576 111 E-mail: [email protected] www.linet.cz (zdroj: Redakce Business-life a Linet spol. s r. o.)


Ing. Libor Bittner, CSc., ředitel společnosti a předseda představenstva. Společnost Bioveta byla založena už v roce 1918. V roce 1995 došlo k její privatizaci a v současnosti jde o jednoho z nejvýznamnějších výrobců veterinárních, imunobiologických a farmaceutických přípravků v ČR. Můžete popsat, jaké byly Vaše začátky v rámci společnosti Bioveta? Na počátku to byla taková souhra náhod. Po revoluci jsem studoval na provozně ekonomické fakultě, dodělával aspiranturu a pracoval na pozici odborného asistenta. Protože jsem bydlel v této oblasti, našel jsem inzerát v novinách, ve kterém Bioveta hledala ekonomického náměstka. Konkurz jsem vyhrál a shodou okolností jsem dostal na starost privatizaci společnosti. Byl jsem tedy ve správný čas na správném místě. Bylo na mně spočítat, do jaké výše můžeme jít s privatizačním úvěrem, jestli se to vrátí nebo ne a jak to udělat, aby se to vrátilo. Společnost jsme kupovali formou přímého prodeje, kde vyhrála nejvyšší nabídka. Museli jsme si vzít úvěr a v té době byly úroky kolem 18–20 %. Byla to obrovská zátěž a odpovědnost. Abychom to ustáli a mohli jít do zisku, museli jsme firmu nastartovat. Bylo to o to těžší, že jsme museli okamžitě investovat – do čistých prostor, získat certifikáty správné výrobní praxe a to nejen české, ale i například korejský, americký a německý, abychom mohli exportovat. Bylo potřeba zredukovat počet zaměstnanců na 200–220. Kolik jich máte v současné době? Teď jich máme 550, ale také máme podstatně jiný obrat. Co bylo nutné učinit, aby Bioveta začala prosperovat? Jaká byla Vaše vize? Po privatizaci jsme museli nejprve vybudovat důvěru ve značku, nejprve Biovety a pak značek jednotlivých přípravků. To bylo to nejtěžší. Zásadní otázkou také bylo vyrovnat se s konkurencí. Moje nosná myšlenka byla mít naše výrobky konkurenceschopné a stát se v některých oblastech lídrem na trhu. Brali jsme produkt po produktu a porovnávali, co máme my a co konkurence. Například u vakcín – jakou máme dávku, jakou máme čistotu, jaká je délka imunity, balení atd. Zkoumali jsme

také to, jaký je pro daný produkt trh. Udělali jsme selekci portfolia, řekli jsme si, co do něj potřebujeme nutně doplnit, naprogramovat to designově, aby to nějak vypadalo, nastavit ceny tak, abychom byli o něco levnější, ale ne zas příliš. Byla tady třeba celá řada produktů, kterých se ročně prodalo 100–150 ks a ty jsme museli hned vyškrtat. Jaký byl Váš první úspěch? V začátcích se stala obrovským úspěchem naše vakcína proti vzteklině lišek. Přišli jsme s ní v době, kdy se Evropa začala ozdravovat od vztekliny, jejímž hlavním přenašečem je liška, ale může se přenést na domácí zvířata, psy nebo člověka. Jde o smrtelnou nákazu, na kterou i dnes umírají lidé v Indii nebo v Rumunsku, i když nám se to může zdát nepředstavitelné. Vyvinuli jsme tedy vakcínu (při vakcinaci vypadá návnada jako čokoláda Fidorka, uvnitř které je blistr a v něm vakcína. Ta se obalí návnadovou hmotou a vyhazuje se zmrzlá z malých letadel. Na zemi se otepluje, uvolňují se aromatické látky, které lákají lišku. Ta se do ní zakousne a je tím tzv. perorálně vakcinovaná) a začali se zúčastňovat tendrů pro vakcinaci lišek. Nejdříve jsme ji dodávali do ČR, pak se přidalo Polsko, Srbsko, Albánie. Dnes ji dodáváme do 15 zemí Evropy, kde vzteklina stále je a dodneška je to jeden z našich top produktů. Jsou s tím samozřejmě spojené i problémy, jako se všemi státními zakázkami. Vakcinace je dotována z evropských peněz a tam fungují „vlivy“, ze kterých je mi kolikrát špatně.

to bylo Slovensko, pak Polsko a dnes už jsme se dostali do 70 zemí. Nosnými teritorii jsou pro nás okolní státy. Dnes už máme vlastní dceřiné společnosti, s týmem reprezentantů, vlastním marketingovým průzkumem a motivačním systémem „Partneři Biovety“ v Polsku, Rumunsku, na Ukrajině, Slovensku, v Turecku nebo obchodní zastoupení v Rusku. Bioveta holding tak sdružuje matku, Biovetu a. s. a všechny dceřiné společnosti. Mým cílem je mít vždy českého ředitele, který implementuje moji vizi a k tomu místní reprezentanty, kteří zas znají jazyk, mentalitu a místní prostředí… Výzkum i nadále zůstává tady. Daří se nám i ve státech na arabském poloostrově. Pravidelně jezdím na veterinární výstavu do Dubaje, kde se nám sejdou distributoři z jednotlivých států, pro které pak udělám společnou večeři. Je to sice drahé, ale je to investice a vrátí se to. Už jen tím, že jsme se dostali v Emirátech do stájí šejka, kde nyní vakcinuje našimi výrobky.

Čím se zabýváte v oblasti vývoje? Neděláme jenom vývoj našich přípravků, které uvádíme na trh pod naším brandem, ale také kontraktační vývoj pro jiné firmy. Tak vznikla třeba nová revoluční vakcína pro psy, která přijde na trh příští rok. Její vývoj trval pět let a stál 0,5 mld., které jsme platili napůl s naším partnerem. Na českém trhu patříte mezi špičku. Jaké postavení máte na zahraničních trzích? Můj strategický směr byl a je mít vlastní brand a vlastní obchodní zastoupení ve střední Evropě a na východ, na západě licence a contract manufacturing. Expandovat jsme začali postupně mezi rokem '95 a 2000. Nejdříve


Ing. Libor Bittner, CSc., ředitel společnosti a předseda představenstva

43 Business-life

Dal jsem si za cíl dosáhnout miliardy tržeb

Interview

Bioveta

je motivovat přes peníze. Například naši vývojáři si můžou ročně vydělat sta tisíce nebo i více. Každý nový produkt má svého hlavního řešitele. Ten nejen, že má smluvní mzdu a k tomu prémie, podle toho, jak se daří celému podniku, ale ještě získává další odměny za každý produkt, pod kterým je napsán. Za vývoj přípravku obdrží navíc např. tři sta tisíc korun. Část odměny může rozdělit do svého týmu, a jak ten přípravek vyvíjí, je úspěšný a zvládá jednotlivé etapy, může si čerpat část z těch tři sta tisíc. Zbytek dostává při registraci přípravku v první zemi. Když například vyvíjí 3 – 4 přípravky, ta motivace je znát a pak se nehledí na čas. Samozřejmě mu musíme vytvořit podmínky, takže tu máme vlastní zvířetníky, aby se klinické a preklinické studie mohly dělat u nás ve společnosti. Jakým nejtěžším problémům musíte čelit při rozvoji Vašeho podnikání?

Interview

Nejtěžší je občasná špatná práce lidí kolem nás. Ať už úředníků, politiků, dodavatelů, zaměstnanců. Také byrokracie a korupce. A i když se člověk snaží, tak na tohle naráží. Jaké jsou Vaše osobní záměry a cíle z hlediska vašeho podnikání na příštích pět let?

44 Business-life

Dal jsem si za cíl dosáhnout miliardy tržeb, tomu se teď blížíme a já doufám, že to naplním a překonám. Zasáhla Vaši společnost ekonomická krize? V našem oboru je výhoda, že nás nijak neovlivnila krize. Protože naše produkty nejsou nic luxusního, co by si lidé mohli odepřít. Navakcinovat psa nebo odčervit koně zkrátka musíte. Jak si dobíjíte energii? Jezdím parkurové závody na koni, lyžuji, občas si zahraji tenis. Musím se udržovat v kondici, protože bez toho bych tuhle práci nemohl dělat.

Jaká je struktura společnosti Bioveta?

Jak vypadá výroba biopreparátů?

Bioveta má čtyři společníky. Já jsem byl na začátku jednatelem a po tom, co jsme transformovali s. r. o. na a. s., jsem se stal předsedou představenstva. Zbylí tři společníci zde původně pracovali, dnes už tu pracuji jen já. Samozřejmě se scházíme na představenstvu, na poradách, ale hlavní zodpovědnost za chod firmy je na mně.

Biopreparáty se vyrábí tak, že se pomnoží buněčné linie, které se ve speciálních zařízeních rozmnoží aplikací speciálního séra, které je poměrné drahé. Na buňky pak nasadíme specifický virus, který se namnoží, pak ho stáhneme a musíme inaktivovat, aby nezpůsobil onemocnění, ale pouze vyvolal tvorbu protilátek v organizmu. Pak ho musíme zastabilizovat, usušit, aby vznikla suchá injekce s trvanlivostí 2 – 3 roky a teprve pak se z něj stane vakcína. To je biologická výroba, kdežto farmaceutická výroba je takové vaření.

Naše dvě vlajkové lodě tvoří už od počátku oddělení vývoje farmaceutických a biologických – veterinárních produktů. Tzn. výzkum, vývoj a výroba veterinárních farmaceutik (pasty na odčervení, ATB, vitaminy) a vakcín (biopreparátů). Na rozdíl od farmaceutik, které dnes už vyrábí kde kdo, biopreparáty mají daleko vyšší přidanou hodnotu, jejich výroba je složitá, s vysokým podílem know-how a finančně náročná.

Co děláte pro budování odpovědnosti jednotlivců a celých týmů k firemní vizi a podnikatelským cílům? Je potřeba je o cílech informovat, to za prvé. Je potřeba jim vytvořit takové podmínky, aby mohli těchto cílů dosáhnout. A nakonec


Bioveta, a. s. Komenského 212 683 23 Ivanovice na Hané Česká republika Tel.: +420 517 318 587 +420 517 318 588 Fax.: +420 517 363 319 Email: [email protected] Web: www.bioveta.cz (zdroj: Redakce Business-life a Bioveta a. s.)

Interview

Metrostav Development

Business-life

45

Ostravská brána

Vytváříme výjimečnou architekturu Na otázky odpovídá Jiří Procházka, generální ředitel Metrostav Development. Můžete nám představit společnost Metrostav Development? Společnost Metrostav Development a. s. je společností z koncernu Skupina Metrostav, je 100% dceřinou společností Metrostav a. s. Byla založena s cílem realizovat veškeré developerské aktivity, developerské projekty Skupiny Metrostav. První projekty realizovala již před více než patnácti lety. Společnost Metrostav Development patří k významným českým developerským společnostem. Její strategií je vytvářet výjimečnou architekturu s důrazem na užitnou hodnotu, design a odpovědnost k životnímu prostředí. Rezidenční nebo administrativní projekty společnosti vždy patřily a patří k české špičce. Své investorské záměry soustředí do zajímavých a cenných lokalit s rozvíjejícím se potenciálem a ke každé přistupuje s maximální pokorou. Všechny stavby, ať už se jedná o obytnou nebo komerční zástavbu, se totiž plně podřizují místu, kde vznikají. Vplují citlivě do existujících městských vazeb a dokáží si z nich vzít to nejlepší. Praktický a funkční design, který propůjčuje stavbám jejich nadčasovost, boří hranice staré a nové zástavby a přináší nové impulzy do městských čtvrtí. Společnost Metrostav Development zajišťuje všechny fáze projektu od vyhledání vhodného pozemku přes architektonický návrh až po financování a prodej či pronájem. Jednotlivé projekty jsou realizovány prostřednictvím

dceřiných společností, které jsou jako investor projektu účastníky všech smluvních vztahů. Velký důraz klademe nejen na kvalitu, ale i jedinečnou a netradiční architekturu, která respektuje světové moderní trendy. O tom svědčí i řada ocenění, která jsme za naše projekty získali jako například Best of Reality nebo Stavba roku. Společnost je schopna realizovat projekty PPP nebo projekty typu DBOT (vyprojektuj, postav, provozuj a předej).

jektem v Zenklově, kde dnes sídlí především Metrostav Development a. s. a Metrostav Facility s. r. o. Následoval projekt Palmovka Park II, který vyrostl v loňském roce na křižovatce ulic Koželužská a Voctářova v Praze 8. Jedná se

Stabilita, finanční síla, zkušenosti, odborné znalosti našich pracovníků a jejich odpovědný přístup jsou pro budoucího klienta zárukou, že projekt bude dokončen ve smluvní ceně, požadovaném termínu a kvalitě, která je srovnatelná s evropským standardem. Na kterých projektech v současné době pracujete? Naše rozpracované projekty můžeme rozdělit na rezidenční a komerční. Z komerčních projektů se soustředíme na rozvoj části Prahy 8, oblasti Palmovka Park. Celá oblast mezi libeňským zámečkem a Libeňským mostem ohraničená Zenklovou a Voctářovou ulicí je podle územního plánu určena pro smíšenou zástavbu a Metrostav Development v ní vlastní většinu pozemků. Jejich zástavba započala už v roce 1998, kdy začal vyrůstat Palmovka Park I – dnes centrála společnosti Subterra a. s. v Koželužské ulici, podzemím propojená s obJiří Procházka, generální ředitel Metrostav Development


Vznikl tak návrh moderního komplexu, který si lze velmi dobře představit jako součást polyfunkčního městského centra s velkou halou, obchody, nádvořím, restaurací, kavárnou, kulturními a sportovními zařízeními. Zkrátka se všemi funkcemi pro radost a užitek všech více jak 100 000 občanů Městské části Praha 8.

Interview

Projekt Nová Palmovka je umístěn na frekventované křižovatce ulic Sokolovská a Zenklova přímo u stanice metra linky B Palmovka. Tato atraktivní lokalita nabízí jedinečnou viditelnost svým nájemcům a zároveň je ideálně dopravně dostupná jak pro návštěvníky radnice MČ Praha 8, tak zákazníky a klienty projektu.

Business-life

46

Palmovka Park

o administrativní budovu, nové sídlo stavební společnosti Metrostav a. s., postavenou podle návrhu architekta Josefa Pleskota. Investičním záměrem bylo sestěhovat všechny divize z různých míst v Praze do nové moderní budovy a tím zefektivnit řízení a chod společnosti, včetně úspory provozních nákladů.

– sídlila v něm Václavova kolej. Následně po dostavbě objektu v ulici Na Příkopě zde vznikla pasáž se skleněným zastřešením spojující ulice Na Příkopě s Ovocným trhem nesoucí název po obchodníku Rathovi (dnes Pánská pasáž), který zde vlastnil obchod s vojenskými kuriozitami.

Budova je tvořena třemi věžemi A, B a C. Půdorys jednotlivých věží je trojúhelníkového tvaru, každá jiné velikosti se zaoblenými rohy velkého radiu. Vstupní hala se třemi vstupy je společná pro všechny tři věže a tvoří hlavní komunikační tepnu pro celý administrativní komplex. Výškově jsou věže A a C řešeny jako pětipodlažní, věž B jako čtyřpodlažní, na střechách jsou jednopodlažní a dvoupodlažní nástavby. Administrativní budovy mají přes 12 500 m2 kancelářské plochy a dvě podzemní podlaží se 184 parkovacími místy.

Aktuálně Metrostav Development zajišťuje pronájem těchto exkluzivních komerčních prostor.

Objekt Palmovka park II začal plně sloužit v lednu 2014 a v příštích letech ho doplní ve třetí a čtvrté etapě stejnojmenného projektu další administrativní budovy, které jsou v procesu developerské přípravy. Jejich realizaci předpokládáme zahájit po získání všech povolení v příštím roce.

Metrostav Development získal stavební povolení na projekt Nová Palmovka. Můžete nám tento projekt přiblížit? Projekt Nová Palmovka vzniká jako přirozená potřeba sjednotit komunikaci radnice a úřadu MČ Praha 8 tak, aby občané Prahy 8 komunikovali s úřady pod jednou střechou. Tento projekt vzešel z veřejné obchodní soutěže pořádané Městskou částí Praha 8, jejímž vítězem se stala nabídka společnosti Metrostav Development a. s., která zvítězila s projektem dle návrhu architekta Josefa Pleskota z AP Ateliér.

Projekt se skládá ze tří funkčních částí. Nejdůležitější je 19 000 m2 radnice MČ Praha 8. Nová Palmovka demonstruje v Praze novou dimenzi veřejného prostoru a ruší zažité představy o úřadu. Architektonická myšlenka uspořádání domu Nová Palmovka přináší vyšší míru komfortu a pohodlí pro občany a je založena na principu maximálně otevřeného městského domu. Jedná se o objekt, který otevírá nový pohled na radnici budoucnosti, ať už se jedná o funkčnost prostoru či o uspořádání jednotlivých částí radnice. Druhou částí jsou kancelářské prostory, o rozsahu 5 000 m2 reprezentativních ploch. Jsou rozmístěny do dvou objektů s centrální recepcí a jsou koncipovány jako moderní kanceláře třídy A. Vynikají vysokou mírou flexibility a variability dělení. Ve standardu jsou kanceláře nabízeny v „open space“ provedení, nicméně na žádost nájemce je možné prostory dělit na větší množství samostatných kanceláří. Kancelářské prostory jsou přístupné přes vlastní uzavřenou recepci a zároveň přímo ze společných prostor. Jejich uživatelé mohou využívat bohatě vybavené zázemí včetně teras se zelení, které jim nabídnou obchodní prostory celého komplexu. Maloobchodní prostory jako funkční třetí část objektu představují 8 500 m2 rozdělených do dvou podlaží, kdy suterénní prostory přístupné zároveň z garáží a z ulice budou obsazeny supermarketem s hlavním vstupem z nově vznikajícího nádvoří projektu. Přízemní jednotky jsou koncipovány jako samostatně přístupné jednotky nabízející sortiment denní potřeby a služeb, dále restaurace a kavárny, které splní veškeré

Dalším významným komerčním projektem je projekt Ovocný trh 12. Jedná se o moderní kancelářskou budovu, postavenou v roce 1992 a kompletně zrekonstruovanou v roce 2012. Nachází se ve vnitrobloku nad obchodní pasáží Pánská pasáž. Vchod do budovy je přes novou recepci přímo z této obchodní pasáže, která spojuje Ovocný trh a ulici Na Příkopě. Díky této skvělé vnitřní poloze jde o jedinečné, klidné a tiché kancelářské prostory umístěné v centru města na rušné a žádané adrese. Nejbližší stanice metra jsou Můstek a Náměstí Republiky. Dostupnost autem je z ulice Panská a Na Příkopě s možností podzemního parkování. Svým umístěním v srdci pražské historické rezervace nabízí tento objekt ideální spojení moderní architektury a historického ducha okolní zástavby. Historie okolí a objektu se datuje k patnáctému století, kdy zde byl postaven gotický dům, patřící pražské univerzitě Ovocný trh 12


Jaké rezidenční projekty máte ve svém portfoliu? Náš nejvýznamnější projekt je Rezidenční park Na Vackově. Společnost Metrostav Development vlastní na téměř osmihektarovém pozemku v Praze 3 Rezidenční park Na Vackově s kapacitou více než 1000 bytových jednotek a novou občanskou vybaveností. Základní myšlenkou projektu je vytvořit moderní obytný soubor inspirovaný modelem zahradního města propojeného s velkorysým městským parkem v sousedství, situovaným nedaleko centra metropole. Výstavba je rozdělena do tří fází a každá z nich ještě do několika etap. Rezidenční park Na Vackově přináší již v první etapě nové trendy rodinného bydlení inspirované cohousingem a postupně české veřejnosti představuje vizi prolínání soukromých a poloveřejných prostor. Cenami ověnčená Alfarezidence z roku 2009 je již dokončenou první etapou Rezidenčního parku Na Vackově, který sousedí s vilovou zástavbou a městským parkem Židovské pece. Každý z 11 domů v Alfarezidenci má 4 patra po dvou až třech bytech. Domy tvoří „hnízda“ s obytnými dvory se zahradní úpravou. V každém hnízdě je obyvatelům k dispozici společenská místnost. Tento architektonický koncept poskytuje svým obyvatelům dostatek soukromí a zároveň dává možnost pro přirozené vytváření pozitivních sociálních vztahů. Aktuálně máme stavební povolení na další tři etapy první fáze, což reprezentuje cca 350 nových bytů a připravujeme zahájení výstavby. Druhá z našich lokalit, které se věnujeme, je Praha 5, kde dokončujeme přípravu projektu Obytný soubor Klamovka. V atraktivní lokalitě v sousedství parku Klamovka v Praze na Smíchově, v místě bohatém na historické souvislosti, v širším centru města na hranici atraktivní rezidenční zóny, je připravován soubor bytových domů s cca 150 byty vyššího standardu. Obytný areál je koncipován jako jeden celek, vytvářející nevšední vnitřní svět. Vysoký důraz bude kladen na zahradní architekturu a celkové ztvárnění vnitřních společných prostor v areálu. Zástavba se skládá ze dvou částí, oddělených veřejnou pěší stezkou. Tyto dvě části budou mít odlišný charakter a odlišnou cílovou skupinu obyvatel. Obě těží atraktivitu ze své polohy a orientace. Část severní – zástavba moderních městských bytových domů, orientovaných směrem na město, tzv. bydlení s výhledem, nabízí individualistické velkoměstské bydlení. Část jižní – viladomy umístěné uvnitř zahrady, kde klidná vnitřní plocha se zelení vytváří atmosféru pro rodinný typ bydlení obklopený polosoukromými zelenými plochami s možností umístění dětských herních prvků i parkového mobiliáře. Lokalita se nachází v blízkosti samotného centra Prahy 5, kde jsou veškeré potřebné služby a široká obchodní vybavenost. Součástí navrženého konceptu budou i nebytové komerční prostory v jižní části areálu s předpokládaným využitím pro kavárnu nebo restauraci.

Jak byste ohodnotil rok 2013 a co očekáváte v roce 2014? Development, ať už komerční nebo rezidenční, má vždy silnou vazbu na hospodářský vývoj a ekonomiku celé společnosti. V uplynulém roce došlo z našeho pohledu k jisté stabilizaci poptávky po našich produktech. Významný růst neočekáváme, ale mírné oživení, které nastalo v roce 2013, by mohlo pokračovat i v roce letošním a vytvořit tak stabilní poptávku po novém bydlení i po moderních kancelářských prostorách. Je třeba počítat s tím, že klienti vyžadují od nových projektů dobrou adresu, kvalitu technického řešení i řemeslného zpracování, odpovídající záruky a to vše za přijatelnou cenu. Společnost Metrostav Development je připravena toto nabídnout.

Kde získáme podrobnější informace o Vašich projektech? Podrobné informace jsou na www.metrostavdevelopment.cz nebo na webových stránkách jednotlivých projektů. V každém případě lze přímo kontaktovat naše pracovníky z obchodního úseku.

Metrostav Development a.s. Zenklova 2245/29 180 00 Praha 8, Libeň Tel.: +420 266 017 011 E [email protected]

Interview

Objekt je dobře komunikačně napojen a disponuje v podzemní části dostatečným množstvím parkovacích stání pro uživatele i návštěvníky.

Velmi zajímavý projekt je již dokončený projekt Ostravská brána, který leží v samém srdci Ostravy, jen několik kroků od centrálního Masarykova náměstí, v bezprostřední blízkosti kostela sv. Václava, jehož základy pocházejí ze 13. století a je nejstarší budovou ve městě. Ostravská brána vyrostla na místě, kde původně stála dnes již zaniklá městská brána a kde se dodnes zachovaly zbytky hradební zdi. Díky originální architektuře a výjimečné lokalitě se tak Ostravská brána opět stala místem pro setkávání a středovým bodem, který nelze přehlédnout při procházce z centra města po nábřeží řeky Ostravice. Bytový dům Ostravská brána z dílny architektonického ateliéru Kuba & Pilař Architekti je rozhodně projektem netradičním. Přináší novodobou městskou architekturu, respektující nejnovější světové trendy snoubící se s historií města. Design této rezidence je řešen do posledního detailu: od fasády projektu přes společné prostory domu až po jednotlivé byty či nebytové prostory. Ostravská brána je držitelem několika prestižních českých i zahraničních architektonických cen. Tento projekt je již dokončen, prodávají se poslední volné byty.

www.metrostavdevelopment.cz

47

(zdroj: Redakce Business-life a Metrostav Development a. s.)

Inzerce PVZ s. r. o. U Malvazinky 2670/30, 150 00 Praha 5 +420 224 325 672 [email protected] www.pvz-cz.eu

ku 1 km. Vyšším dodavatelem prací byla společnost Metrostav a. s., divize 6. Vedoucím projektu byl Ing. M. Pajer. dimentů stávajícího dna, úpravě toku dle projektové dokumentace, realizace kamenných stupňů v korytě, vytvoření rozlivné zóny - bermy, tvorbě zemních hrázek včetně zahradkamenné opevnění břehů toku, a to jak záhozem kamenem, tak i zhotovením rovnaniny. pletní provedení obslužných komunikací (cyklostezka, napojovací komunikace na nový most).


Business-life

potřeby místních obyvatel, uživatelů kanceláří a návštěvníků nové radnice.

Profilový článek

Skanska

Business-life

48

Corso Court – Kancelářský projekt v atraktivní lokalitě Karlína Corso Court Na konci listopadu 2013 zahájila společnost Skanska Property Czech Republic výstavbu nové kancelářské budovy Corso Court v Praze 8, která má datum ukončení v červenci 2015. Skanska Property Czech Republic koupila tento kancelářský projekt, dříve nazývaný Corso IIb, od skupiny Karlín Group. Za účelem modernizace vzhledu budovy a jejího přizpůsobení filozofii společnosti Skanska byla provedena změna původního stavebního povolení. Corso Court nabídne svým nájemcům přibližně 17 000 m2 kancelářských prostor a 30m2 podzemních parkovacích míst. Budova bude mít sedm nadzemních podlaží, z nichž většina nabídne plochu přibližně 2 400 m2. Budoucí nájemci v projektu ocení zejména flexibilitu prostoru, impozantní atrium a terasy. Charakteristickým prvkem je krásná zahrada připravená nejen k odpočinku, ale i práci. Bofill se svým týmem začlenil do projektu moderní architektonické prvky, jako jsou například visuté zasedací místnosti, jež vyčnívají z bočních stěn do vnitřního prostoru atria. Corso Court kombinuje sklo, ocel a obloukové prvky, typické znaky Bofillových staveb. Díky prosklené fasádě je interiér velmi světlý a vzdušný. Na Corso Court bude aplikováno mnoho šetrných řešení pro minimalizaci ekologické stopy budovy a významné snížení jejích provozních nákladů. Budova bude mít vysoce výkonnou fasádu s bohatým přísunem denního světla, energeticky účinný koncept vytápění, větrání a chlazení a stejně jako u dalších projektů společnosti Skanska byl i zde kladen velký důraz na kvalitu vnitřního prostředí budovy. Corso Court je první projekt společnosti Skanska Property Czech Republic v Praze 8 a nachází

se asi minutu chůze od stanice metra Křižíkova. Karlín vzhledem k blízkosti centra města a svébytnému geniu loci představuje atraktivní lokalitu. V rámci strategie „Jedna Skanska“ se společnosti skupiny Skanska fungující na českém trhu – Skanska Property, Skanska Reality a Skanska a. s. – nastěhují do společných kancelářských prostor v projektu Corso Court. Modernizace železničního uzlu Plzeň 20. března 2014 byla oficiálně podepsána smlouva na modernizaci železničního uzlu Plzeň. Stavbu v hodnotě téměř 1,7 miliardy korun (bez DPH) provede společnost Skanska. Předmětem díla je zejména kompletní rekonstrukce východní části železniční stanice Plzeň hlavní nádraží, která umožní výrazné zvýšení rychlosti vlaků z dnešních 20 km/h až na 80 km/h v hlavních kolejích. Jde o rekonstrukci složitých výhybkových konstrukcí a rozsáhlého kolejiště hlavního nádraží a navazujících úseků. Stavba zahrnuje i kompletní obnovu železničního spodku a odvodnění, výstavbu dvou nových a rekonstrukci dvou stávajících nástupišť. Pro lepší přístup cestujících bude vybudován nový východní podchod a přestavěn zavazadlový tunel. Modernizací projde i most „Gambrinus“ přes ulici U Prazdroje. Stavba výrazně zvýší bezpečnost provozu v železničním uzlu Plzeň díky instalaci nového zabezpečovacího zařízení, pro nějž bude postavena nová budova ústředního stavědla, ale i mnoho dalších technologických zařízení. Jedná se o další z významných projektů transevropské dopravní sítě, který je zařazen do seznamu prioritních staveb Operačního programu Doprava na léta 2007–2013 ke spolufinancování Evropskou unií z Fondu soudržnosti.


Nová zelená úsporám Skanska a. s. obdržela potvrzení o zařazení do seznamu odborných dodavatelů v programu Nová zelená úsporám a prokázala odbornou způsobilost pro provádění stavebních prací a dodávku technologií. Nová zelená úsporám nabízí od začátku tohoto roku až do konce roku 2020 dotace ve výši 27 miliard korun. V dubnu 2014 byl zahájen příjem žádostí v oblasti Rodinné domy. Další dotace budou udělovány v rámci grantových programů: Bytové domy a Veřejné budovy. Sektor energeticky úsporného stavebnictví je schopen efektivně vyčerpat až 12 miliard korun podpor ročně. Skanska prokázala odbornou způsobilost pro provádění stavebních prací a dodávku technologií. Může se proto ucházet o realizaci zakázek podporovaných z uvedených grantových programů. Navíc má zastoupení téměř ve všech regionech a může nabídnout služby jak soukromým investorům, tak i městským úřadům, zdravotnickým zařízením, školkám, domovům důchodců a dalším institucím v celé České republice.

Skanska a.s. Líbalova 1/2348 149 00 Praha 4 - Chodov Tel.: +420 267 095 111 www.skanska.cz (zdroj: Redakce Business-life a web Skanska a. s.)

Interview

Liebherr-Stavební stroje CZ s. r. o.

Business-life

49

Sídlo společnosti v Popůvkách u Brna

Bohatství naší firmy je založeno na lidech Na otázky odpovídá Ing. Jaroslav Moravec, prokurista společnosti Liebherr-Stavební stroje CZ s. r. o. Jaký je Váš typický pracovní den?

Co Vás na této práci nejvíce baví a naopak?

Žádný pracovní den není stejný vzhledem k tomu, že se pohybujeme ve stavebnictví a navíc je to práce s lidmi, takže každý den přináší nové úkoly, nové výzvy a hlavně novou problematiku, kterou je zapotřebí řešit. Každý den věnuji potřebný čas zaměstnancům, kdy je zapotřebí rozhodnout předkládaná řešení z všech oblastí chodu firmy a pak jsou to záležitosti u zákazníků, jak kterou zakázku získat, kde koho a jak podpořit při získávání zakázek. Mnohdy jsou to strategická rozhodnutí ve smyslu dlouhodobého výhledu, jaká opatření učiníme, ať už finanční, nebo logistická.

Baví mě především rozmanitost, nevšednost a to, že každý den je v něčem jiný. Neustále se objevuje něco nového, snažím se nacházet právě taková řešení, aby to fungovalo. Když potom vidím, že to funguje, tak to je přesně to, co mě na tom baví.

Den pro mě začíná vždy cca v 6.30, pak se věnuji svým osobním potřebám, např. nějaký pohyb ať už ráno nebo večer. V případě, že nejsem na cestách mimo domov, tak jsem rád, když se mi podaří den začít malou, rychlou rodinnou snídaní či cestou dětí do školy. Poté následují pracovní povinnosti v kanceláři nebo přímo u zákazníka. Pracovní den končí většinou mezi šestou a sedmou hodinou večerní. Mám 10hodinovou pracovní dobu, někdy i delší, což je dáno aktuální potřebou. Ale i přesto se snažím najít čas jak pro sebe, tak pro rodinu.

Liebherrem a přešlo to na jeho děti. Všichni zaměstnanci, kteří u nás pracují, jsou loajální a ztotožňují se s filozofií rodiny Liebherr. Snaha podporovat tuto myšlenku souvisí s určitou hrdostí, což nás motivuje k tomu, abychom dělali vše pro to, abychom byli úspěšní i nadále.

Baví mě i práce s lidmi. Hledat potenciál, rozvíjet jej, snažit se v lidech najít skryté vlohy a použít je právě pro práci. Naopak co mě nebaví, tak je paradoxně opět práce s lidmi, protože někdy se snažíte, ale když už to nikam nevede, tak to je potom frustrující. Někdy je to i situace, kterou přináší každodenní tržní chování zákazníka, kdy se stane, že hotové projekty se musí začínat znovu. Počet zaměstnanců, stejně tak jako obrat společnosti a množství nabízených služeb neustále roste. Co stojí za úspěchem Vaší společnosti? V tomto případě bych řekl, že to jsou především naši zaměstnanci. Bohatství naší firmy je skutečně založeno na lidech, počínaje majitelem, panem Liebherrem. Základ naší firmy byl položen vizionářem, panem Hansem


Ing. Jaroslav Moravec

V mém případě jsou to tři věci – rodina, sport a motorka. Snažím se pravidelně sportovat, abych si „vyčistil hlavu“. Mám rád sport všeobecně, například si rád zajdu s kolegy zahrát nějaký týmový sport. Za relax považuji i čas strávený s dětmi jakýmkoliv způsobem, a když bych myslel opravdu jenom sám na sebe, tak je to motorka. Nepovažuji se za klasického, typického motorkáře, ale jsem člověk, který rád vezme motorku a jede daleko, mimo zpevněné silnice, kde se člověk opravdu pere se strojem a přírodou. Těch několik dní, které strávím mimo klasický ruch, pro mě znamená odbourání veškerých stresových záležitostí. Člověk vypne a načerpá klid a energii.

Interview

Ke společnosti Liebherr náleží šest hotelů nejvyšší třídy. Neslyšel jsem, že by jakákoliv společnost vlastnila své hotely. Mohl byste o nich říci pár slov?

Dvoucestné rypadlo A922 Rail

Business-life

50

Ano, o hotely se jedná, jsou to samostatně fungující hotely. Každý hotel má svoji historii, důvod vzniku a existence i účel, s jakým byl vybudován. Naše hotely skutečně patří k hotelům nejvyšší kategorie. Každý z hotelů má specifickou, zcela odlišnou polohu, která má také svůj význam. Já jako zaměstnanec pana Liebherra jsem již měl tu možnost a čest se do těchto hotelů služebně podívat a každá návštěva pro mě vždy byla okouzlujícím zážitkem.

Rodina Liebherr zleva doprava: Patricia Rüf, Willi Liebherr, Isolde Liebherr, Stéfanie Wohlfarth, Sophie Albrecht a Jan Liebherr

Kolový nakladač L506 Compact

Čím Vás společnost zaujala, že jste se rozhodl pro ni pracovat? Především to byla filozofie firmy a její rodinný ráz. Zapůsobil na mě příběh soukromého podnikatele, který dokázal zrealizovat svou vizi a přetvořit podnik v obrovský mezinárodní gigant. Po celou dobu byl podnik v soukromých rukou, to byla jedna z věcí, které mě zaujaly. Říkal jsem si, že bych rád pracoval pro společnost, která v dnešní tvrdé době není ovlivňována výkyvy na burzách, je zcela nezávislá a stojí na vlastních nohou. Velmi rád jsem se tedy stal členem týmu, abych mohl přispívat k úspěšnosti firmy. Jaké jsou Vaše plány do budoucna? Těch plánů je spoustu, zcela určitě bych si přál, abych mohl přispět k dobrému vzdělání svých dětí a aby měly šťastné a bezstarostné dětství, ale abych jim také dokázal dát dostatečný základ do života. Po pracovní stránce je toho také spousta, protože myšlenek a vizí máme

hodně, byli bychom velice rádi, kdyby se nám podařilo získat celé portfolio stavebních strojů, které Liebherr nabízí. Už jenom ta myšlenka ho mít je velmi motivující.

Vintrovna 17 664 41 Popůvky u Brna Telefon: +420 547 425 330 Fax: +420 547 425 331 E-mail: [email protected]

Ve Vaší společnosti máte spousty produktů. Který z nich nejvíce prosperuje?

www.liebherr.cz

Velkou výhodou naší společnosti je specializace na stroje, které za sebou mají desetiletí vývoje pro dané odvětví – ať už to jsou „speciálky“ pro tunelové nebo průmyslové nasazení nebo například kolejovou techniku. Za tím, co nejvíce prosperuje, nelze vidět pouze obrat a zisk, ale jde především o podíl na trhu a reference, jež dělají jméno kvalitě, která za daným produktem stojí – a tady můžeme klidně uvést již zmíněné „speciálky“. Udržet společnost, aby prosperovala, je určitě časově náročné a stresující. Jak se vyrovnáváte se stresem?


(zdroj: Redakce Business-life a Liebherr-Stavební stroje CZ s. r. o.)

Profilový článek

Knauf

Továrna Počerady

Plánujeme inovace pro budoucí nároky Knauf – moderní stavební systémy Firma Knauf Praha, spol. s r. o. působí na českém trhu od roku 1992. Postupem času se stala lídrem v oblasti suché výstavby, zejména však ve výrobě a prodeji sádrokartonových desek, které značku Knauf nejvíce proslavily. Ty dnes tvoří jen určitou část širokého portfolia produktů, do kterého patří i suché maltové směsi či produkty stavební chemie. V současné době se firma Knauf profiluje jako dodavatel stavebních systémů, tedy nikoliv jednotlivých výrobků, ale kompletní skladby produktů nabízející řešení v nejrůznějších oblastech stavební výroby. Díky vlastnímu vývoji posouvá Knauf hranice kvality a standardů nejen v samotné suché výstavbě, ale i v tak důležitých oblastech, jako je například protipožární ochrana staveb, zajištění akustického komfortu, sanace železobetonových konstrukcí apod. Sádrokartonové desky a profily jsou od roku 1994 vyráběny v závodě Počerady, zatímco v Praze Kbelích je umístěna produkce suchých maltových směsí a stavební chemie. Výroba desek v Počeradech je zařazena do ekologického programu, který významným způsobem přispívá ke zlepšení životního prostředí.

ru, kterou všechny desky bezezbytku splňují. K tradičním deskám se řadí speciální produkty jako Cleaneo, Silentboard, Aquapanel (deska na bázi cementu), Vidiwall či Fireboard (desky sádrovláknité). Deska Knauf Aquapanel je vynikajícím stavebním prvkem určeným pro vnitřní i vnější prostory a dokonce i podlahy a přinesla významný převrat do projektování a konstrukcí budov v celém světě. Jedná se o stavební materiál s neobyčejně dlouhou životností, který je odolný vůči extrémní vlhkosti, klimatickým vlivům a plísním. K dalším specialitám patří deska Diamant, a jak sám název

napovídá, jedná se o desku s extrémně tvrdým povrchem a navíc s vynikajícími akustickými, izolačními a protipožárními vlastnostmi. Zajímavostí je také deska Massivbauplatte, což je až dvojnásobně silná deska, která díky své konstrukci šetří zejména náklady na montáž včetně času. Většinu desek Knauf lze použít ve specializovaných konstrukcích suché stavby, které přinášejí vždy nějakou přidanou hodnotu. Příkladem je revoluční obvodová stěna ProtectWall, která najde uplatnění při stavbě dřevostaveb a pasivních domů. ProtectWall vhodně využívá vlastností desek Diamant.

Lídrem suché výstavby Systém suché výstavby staví na základním produktu a tím jsou sádrokartonové stavební desky. Jejich rozsah použití je velmi široký a zahrnuje jak stěnové, tak stropní a podlahové systémy. Jde o klasické příčky, dále opláštění, suchou omítku, předsazené stěny, podhledy, podlahy atd. Velmi specifickou vlastností je dnes důležitá ochrana proti požá-

Vykládka desek Knauf z kamionu na stavbě


Business-life

51

52

Suché maltové směsi a stavební chemie

Knauf To Go

Business-life

Profilový článek

Knauf je držitelem certifikace systému řízení jakosti dle ČSN EN ISO 9001, systému environmentálního managementu dle ČSN EN ISO 14001 a sytému řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci dle normy OHSAS 18001. Společnost Knauf je zároveň držitelem řady produktových a systémových certifikátů. Produkty a systémy Knauf jsou každoročně uplatňovány ve všech významných projektech po celé České republice. Mezi nejnovější a nejvýznamnější stavby lze jmenovat aktuálně pražské Florentinum, Galerii Šantovka v Brně, OC Černý most, Main Point Karlin, City Green Court a mnoho dalších.

Ucelená řada produktů v oblasti suchých směsí zahrnuje zdící malty, ruční malty, strojní malty, štuky, šlechtěné omítky a dekorativní omítky, dále betony a stěrky atd. Zvláštní kategorii produktů tvoří stále populární a pro zdravé bydlení doporučené sádrové omítky Rotband a Goldband. Mezi hlavní vlastnosti sádrových omítek patří jejich schopnost regulace vlhkosti i tepla v místnosti. Tím se tyto omítky stávají nejlepším řešením pro omítání v interiérech.

Pro řemeslníky a domácí kutily uvedl Knauf v loňském roce na trh program s názvem Knauf To Go, jehož účelem je nabídnout zákazníkům ucelený systém produktů prezentovaný na jednom místě ve specializovaných regálech Knauf To Go tak, aby nakupování potřebných výrobků bylo co nejjednodušší. Každý regál představuje vždy určité stavební téma, ke kterému najde zákazník všechny potřebné výrobky včetně příslušenství a návodů k použití.

K nosným produktům stavební chemie se řadí nová řada spárovacích hmot Fugenbunt a Flexfuge schnell, které přinesly zejména zpracovatelským firmám mnoho vylepšených uživatelských vlastností. Mezi výrobky stavební chemie samozřejmě patří lepidla, tmely, speciální stěrky a následně i penetrační nátěry, speciální malty, čisticí prostředky apod. Pod značkou Knauf se v loňském roce začaly prodávat také špičkové tmely Sheetrock, neboť firma Knauf převzala všechny pobočky firmy USG. V letošním roce představuje Knauf další novinku v podobě sádrové protipožární omítky Vermiplaster, která patří mezi produkty pasivní ochrany proti požáru, a kterou lze použít na ochranu ocelových nosníků, betonových i železobetonových konstrukcí apod.

Zahradní program a barvy TS Colors Na koncové uživatele je zaměřen zahradní program zahrnující zejména specializované spárovací hmoty a různé typy malt na všechny druhy dlažeb. V nabídce je rovněž řada barev označovaných jako TS Colors. Jedná se o profesionální i hobby barvy určené primárně pro nátěry betonových ploch, dřeva i ocelových konstrukcí. Tzv. hobby barvy mají atest zdravotní nezávadnosti pro styk s pitnou vodou a potravinami, což významně rozšiřuje oblast jejich použití. Portfolio produktů Knauf tím však zdaleka nekončí.

Reference Florentinum

Knauf Praha spol. s r. o., Mladoboleslavská 949 197 00 Praha 9 Tel.: +420 272 110 111 Fax.: +420 272 110 301 www.knauf.cz (zdroj: redakce Business-life a Knauf Praha s r. o.)

Aplikace Knauf Aquapanel

Knauf ToGo produkty


Interview

Würth

Centrála společnosti v Nepřevázce u Mladé Boleslavi

Společnost Würth má zastoupení v 80 zemích světa a zaměstnává 65 000 zaměstnanců Na otázky odpovídá Ing. Miloš Horký, jednatel společnosti Würth, spol. s r. o. Společnost Würth byla založena již v roce 1945, tedy téměř před 70 lety. V začátcích šlo o velkoobchod se šrouby a maticemi. Jak se nabízený sortiment od té doby proměnil? Co všechno nabízíte zákazníkům v současné době? Změnila se hlavně šíře nabízeného sortimentu, což je naší hlavní konkurenční výhodou. V základním programu máme zhruba 120 tisíc položek. Umíme nabídnout produkty pro opracování materiálů, chemicko-technické produkty, ruční stroje, komunální nářadí, veškerý spojovací materiál, kotevní techniku, ochranné pracovní pomůcky a vybavení dílen. Prostě vše pro profesionály zabývající se montážní technikou. Podporu pro naše zákazníky pak doplňuje prvotřídní servis. V roce 1992 vznikla dceřiná společnost Würth, spol. s. r. o. Původně malá firma o několika zaměstnancích přerostla do společnosti se 400 zaměstnanci a více jak miliardovým obratem a stále se rozrůstá. Co stojí za úspěchem Vaší společnosti? V prvé řadě je to skvělý tým lidí ve vnitřní i vnější službě. Hlavním pilířem společnosti jsou prodejní týmy, které jsou rozděleny do divizí – Auto/Cargo, Metal, Dřevo, Stavba a Industrie. Z tohoto širokého záběru lze vyčíst, že každá existující firma na trhu může být náš potenciální zákazník, kterému máme co

nabídnout. Jde o to, aby každému zákazníkovi byl přiřazen ten správný „Würth“ a nabídka se mu tzv. „ušila na míru“. Oslovují nás malé i velké společnosti hledající systémová řešení logistických procesů zásobování materiálem. Nejedná se jen o dodávky C-dílů, ale i složité Kanban projekty. Každý zákazník má možnost zvolit preferovaný způsob komunikace, objednávání i dodávání zboží. Můžete popsat firemní kulturu a styl řízení ve společnosti? Důraz na dodržování firemní kultury je kladen od počátků společnosti Würth. S ohledem na ni také vybíráme svoje spolupracovníky. Na kulturu pak navazuje i specifický styl řízení. Některé z hlavních hodnotných myšlenek, které nás provázejí při každodenní práci jsou: máme rádi prodej a inspirujeme naše zákazníky; požadujeme a podporujeme výkon; čím větší úspěch, tím větší volnost; kontroly a organizace tolik, kolik je potřeba, kreativity a flexibility tolik, kolik je možné; „děkuji“ je pro nás nejdůležitějším slovem ve vzájemné komunikaci. Do firemní kultury můžeme také zahrnout podporu charitativních projektů. Společnost Würth se celosvětově věnuje především podpoře Speciální olympiády. Jejím cílem je umožnit co největšímu počtu lidí s mentálním postižením pravidelně sportovat a účastnit se sportovních klání.


Ing. Miloš Horký

Business-life

53


54

Jaké krédo Vaše společnost vyznává? Spokojení zákazníci jsou náš kapitál. Budova centrály firmy Würth v České republice funguje zároveň jako galerie, což není zrovna obvyklé, dokonce jsou zde pořádány výstavy. Můžete nám o tomto projektu říci něco bližšího? Pokud se někdo blíže zajímal o osobu pana profesora Reinholda Würtha, tak ví, že je velkým milovníkem architektury a sběratelem umění. Společnost je zastoupena zhruba v 80 zemích světa a nikde nenajdete budovy

stejné a možná ani podobné architektury. Ve stavebních projektech se vždy už dopředu počítá s tím, aby budova nabídla zaměstnancům příjemné pracovní klima a zároveň působila reprezentativním dojmem. Cílem je odlišit se od čtvercových a obdélníkových budov se sendvičovým uspořádáním. Samy budovy jsou natolik atraktivní, že společnosti poskytují trvalou reklamu. V projektech se počítá i s vnitřním uspořádáním pro vernisáže a výstavy. Tak tomu bylo i při projektování stavby naší centrály v Nepřevázce v ČR. Architekti dostali „volnou ruku“ a sám pan profesor Würth na

projekt dohlížel. Výsledkem je atraktivní moderní budova, která se stala dominantou okolí a která byla v roce 2004 nominovaná na stavbu roku. Budova přináší potěšení našim zákazníkům a příjemné a inspirativní prostředí našim zaměstnancům. Jak motivujete zaměstnance? Poskytujeme našim kolegům zázemí prosperující mezinárodní společnosti. Dbáme, aby veškeré dohodnuté závazky byly včas vyřízeny a splněny. Za více než dvacet let existence naší české pobočky se ještě nestalo, že by zaměstnanec svoji mzdu dostal byť o jediný den později. Důležitým motivačním prvkem je důraz na komunikaci a vlídné férové zacházení se zaměstnanci. Jaké jsou další rozvojové plány společnosti? Chystáte nějaké novinky? Ačkoliv je úspěch společnosti postaven na přímém prodeji přes obchodní zástupce, jsou v běhu i nové projekty e-commerce. Chystáme se pokračovat v expanzi předváděcích a prodejních center v novém stylu. Na vyšší produktivitě práce by se měly v budoucnu také více podílet IT technologie.

Würth, spol. s r. o. Průmyslová zóna Nepřevázka 137 293 01 Mladá Boleslav Tel.: +420 326 345 111 Fax: +420 326 345 119 e-mail: [email protected] www.wuerth.cz (zdroj: Redakce Business-life a Würth, spol. s r. o.)


Skupina DEK je největším prodejcem stavebního materiálu O rozhovor jsme dnes požádali Ing. Petru Kutnarovou, správní ředitelku a členku představenstva skupiny DEK. Skupina DEK je se svými 66 pobočkami a 1200 zaměstnanci v České republice a na Slovensku největším prodejcem stavebního materiálu. Jak dlouho působíte na českém trhu a jaké byly Vaše začátky, než jste se vypracovali tam, kde jste dnes? Největší firma naší skupiny DEKTRADE byla v roce 1993 založena dvěma spolužáky ze stavební faktulty ČVUT Vítkem Kutnarem a Jindrou Horákem. V prvním roce DEKTRADE prodával pouze asfaltové pásy. V této chvíli u nás nakoupíte vše, co je potřeba pro hrubou stavbu. Kromě prodeje stavebního materiálu, což je naše hlavní aktivita, zahrnuje naše skupina mimo jiné také společnost DEKMETAL, výrobce střešních krytin a fasád z plechu a projekční společnosti G SERVIS CZ a DEKPROJEKT. Jakou má Vaše společnost strategii pro úspěch? Už od prvních let po vzniku společnosti se DEKTRADE soustředil na profesionální zákazníky. O každého z našich zákazníků pečuje oblastní zástupce. Podobně jako se v bankách o firemní zákazníky starají osobní bankéři, což v době vzniku DEKTRADE zdaleka nebylo běžné. Nečekali jsme, až přijde zákazník k nám, vyrazili jsme za ním.

V posledních dvou letech se hodně soustředíme na průběžné zlepšování našich služeb. Naší prioritou není už tolik jako dříve získávat nové zákazníky, ale snaha o udržení a rozšíření spolupráce s našimi stávajícími zákazníky. Co pro to máte v plánu udělat? Ukazuje se, že kromě výborné ceny a délky splatnosti je pro naše zákazníky velmi důležitá také rychlost odbavení. Tradiční způsob prodeje stavebního materiálu probíhá tak, že zákazník zastaví svoji dodávku u prodejny, kde objedná a uhradí zboží. Pak znovu nasedne a přejede do skladu, kde je zboží naloženo. Při tomto způsobu odbavení trvá nákup minimálně 20 minut. Minulý rok jsme otevřeli nový prodejní sklad v Praze Vestci. Zákazník přijede, zaparkuje pod krytým terminálem, objedná zboží, a než se vrátí ke svému vozidlu, zboží už je připraveno na nakládku u jeho vozidla. Pokud kupuje zboží složitější na kompletaci, vypije si u nás v prodejně kávu a na obrazovce sleduje průběh přípravy svojí zakázky, podobně jako na letišti sledujete odlety a přílety letadel. K autu se vrací až v okamžiku, kdy je zakázka kompletně připravena. Dobu odbavení se nám díky tomu podařilo zkrátit na polovinu.

Nečekali jsme, až přijde zákazník k nám, vyrazili jsme za ním. Náš úspěch spočívá podle mého názoru hlavně v tom, že všechen zisk neustále investujeme do dalšího rozvoje. Do rozšiřování sortimentu, nových poboček a naší stávající prodejní sítě.

Náš úspěch spočívá podle mého názoru hlavně v tom, že všechen zisk neustále investujeme do dalšího rozvoje. Do rozšiřování sortimentu, nových poboček a naší stávající prodejní sítě.

Ing. Petra Kutnarová, správní ředitelka a členka představenstva skupiny DEK


55 Business-life

Na otázky odpovídá Ing. Petra Kutnarová, správní ředitelka a členka představenstva skupiny DEK.

Interview

DEKTRADE


56

Kromě větších systémových změn ale věnujeme pozornost také různým drobnostem, které všechny přispívají k tomu, aby u nás zákazníci rádi nakupovali. Ke každé faktuře mají například naši zákazníci na našich internetových stránkách k dispozici scan podepsaného dodacího listu, díky kterému si mohou kdykoli ověřit převzetí zboží. Pro rok 2014 připravujeme mnoho novinek, a proto věřím, že naše zákazníky ani letos nezklameme. Je pravda, že se stavební firmy snaží v krizi používat méně kvalitní materiály ve snaze ušetřit? Použití méně kvalitního materiálu oproti projektu není seriózní. Považuji za jeden z pozitivních efektů krize ve stavebnictví, že neseriózní firmy podnikání postupně ukončily, protože nebyly schopny získat dostatek zakázek. Investoři jsou nyní mnohem obezřetnější a zkušenější než dříve. Nezadají už svoji zakázku jen

na základě nejnižší ceny neseriózní firmě. Na druhou stranu je pravda, že dobrá stavební firma se obvykle snaží po dohodě s investorem v průběhu stavby nebo její přípravy hledat levnější a přitom stejně kvalitní alternativy. DEKTRADE je znám tím, jaký důraz klade na prodej pouze kvalitního stavebního materiálu. Každý výrobek před zařazením do sortimentu důkladně posuzuje naše technické oddělení, a to včetně výrobcem doporučovaného technického řešení použití výrobku. Kvalitu všech našich značkových výrobků testujeme ještě pečlivěji a v pravidelných intervalech. Jako skupina dosahujete obratu přes 7 mld. Kč. Očekáváte v následujících letech opět nárůst? Ano. V letošním roce předpokládáme minimálně 5% nárůst, a to nejen díky příznivému počasí v letošním prvním čtvrtletí. Po několika letech vidí naši zákazníci letošní rok optimisticky, většina z nich má pro letošní rok


nasmlouváno více zakázek než v posledních letech. Děkuji za rozhovor a přeji skupině DEK i v budoucnu mnoho úspěchů.

Tiskařská 10/257, Budova TTC 108 00 Praha 10 - Malešice tel. +420 234 054 270 www.dek.cz (zdroj: Redakce Business-life a DEK a. s.)

Každé dveře mají svůj příběh – přijďte si jej poslechnout Na otázky odpovídá Ing. Marek Sedlák, obchodní ředitel společnosti SAPELI.

Chci především dosáhnout toho, aby se dařilo konečnému spotřebiteli vysvětlit, proč by si měl koupit právě dveře SAPELI, a aby jediným či rozhodujícím argumentem nebyla pouze cena. Toho chci dosáhnout úzkou spoluprací s vybranými obchodními partnery, kteří si budou vědomi toho, že s nimi počítáme a že jsou pro nás důležití. Že se stanou součástí příběhu SAPELI a budou jej umět prodávat. Jedna ze zásad, která se mi v životě mnohokrát osvědčila, je umět naslouchat. Okolí, obchodním partnerům, konečným spotřebitelům, všem, s nimiž se snažím být ve styku co nejčastěji. Pak už jde o maličkost – přenést tuto zkušenost do praxe. Řada firem navázaných na realitní byznys, včetně interiérového designu, neměla po globální ekonomické krizi v roce 2008 na růžích ustláno. Jak jste se s touto situací vyrovnali Vy v SAPELI? Ekonomická krize více či méně zasáhla takřka všechny obory. Většina společností, které jsem osobně nebo prostřednictvím médií sledoval, řešila podobnou zápletku – firmy a jejich obraty do určité doby rostly. Buď s konjunkturou trhu, zvyšující se spotřebou obyvatel, případně díky náskoku v inovacích nebo díky jiné výlučnosti, obchodní strategie či marketing nevyjímaje. Vlastně šlo při kvalitním nastavení základních parametrů, jako například kapacita výroby, o samospád. Po příchodu krize se vše změnilo. Trh klesl či zamrzl, do České republiky začaly pronikat nové značky, nové subjekty a zákazník změnil své chování – přeloženo: zavřel peněženku. Stal se obezřetnějším, díky internetu a srovnání vzdělanějším, citlivějším na cenu, na doplňkové služby. Popsaná změna donutila firmy

zamyslet se nad efektivitou svého fungování, řešit interní procesy, mnohem více analyzovat a racionalizovat náklady, ale třeba důkladněji sledovat spotřebitelské chování, konkurenční prostředí, různé formy podpory prodeje… SAPELI i ve zmiňovaném období obstálo. Nezastavilo, ba dokonce ještě posílilo investice do inovací a rozvoje. Ale zároveň přestalo vyrábět „do foroty“, na sklad, a tudíž i na dluh. I díky tomu naší společnosti nadále náleží pozice lídra trhu, s naprosto zdravým cash flow a bez dluhového zatížení. Dá se v souvislosti s předchozí otázkou zmínit, jaké procento na Vašich tržbách tvoří koncoví uživatelé a jaké například developerské firmy? Developerské firmy tvoří asi třetinu našich tržeb, což je poměrně významný podíl. Už několik měsíců nám stoupá poptávka v Praze a v Brně, oživení tohoto segmentu v dalších částech republiky očekáváme na začátku příštího roku. Musím ale dodat, že v případě developerských projektů se setkáváme s největším tlakem na cenu. Jinými slovy, růst zakázek v tomto segmentu se projeví spíše na naplněnosti výroby než na tržbách.

57 opravdu velice příjemně, s přehlednou nabídkou Vašich produktů. Ale od úspěšné případové studie společnosti Apple víme, že více než produkt může prodávat služba, poskytovaná často nezištně. I s rizikem, že se obchod neuzavře. Jak to máte se zákazníky Vy? Snažíte se fungovat i jako kvalifikovaní poradci na vše kolem dveří a zárubní? SAPELI CENTRA jsou ukázkovým příkladem toho, co jsem zmiňoval: SAPELI nepřestalo investovat ani v dobách krize a dívalo se do budoucna, a to očima koncového klienta. Pro tohoto zákazníka je SAPELI CENTRUM ideálním prostředím pro výběr dveří a jiných interiérových prvků, vyzkoušení si jednotlivých modelů. Samozřejmostí je pak poradenství od zkušených praktiků. Prostě showroom se vším všudy, navíc výborně podporující značku SAPELI. To je základ úspěchu! SAPELI CENTRA by

I přes zmíněný dílčí pokles spotřebitelského trhu v České republice do roku 2012 jste rozjeli po republice síť SAPELI CENTER. Jste s tímto konceptem spokojeni? Anebo budou pod Vaším vedením inovovány? Přirozeně bedlivě sledujeme efektivitu jednotlivých center, určitě jsme stále ve fázi vývoje či přesněji rozvoje. Aktuálně například řešíme dispoziční řešení a rozsah nabízených služeb. Chceme například ze SAPELI CENTER vytvořit živé, kreativní pointy, kde najdou své zázemí architekti nebo interiéroví designeři. Nabízíme jim, myslím, ideální prostory pro schůzky s klienty, kde mohou v klidu zpracovávat své představy. A ty hned ověřovat v praxi. Když navštívíme tyto prodejní showroomy v SAPELI CENTRECH, vypadají designově


Ing. Marek Sedlák

Business-life

Společnost SAPELI je na trhu vnímána jako lídr v oblasti výroby a prodeje dveří a zárubní. Vy jste se obchodního oddělení ujal teprve nedávno. S jakou vizí a cílem? Udržet výsadní postavení na trhu může být pro leckoho i lehce stresující závazek…

Interview

Sapeli

o zákazníka primárně neměla bojovat cenou, ale právě profesionalitou prodeje, perfektní znalostí portfolia SAPELI i konkurence, poradenstvím na úrovni designu a typologie až po samotnou montáž a technické otázky. V tom vidím i svůj hlavní úkol, jak už jsem zmínil. A fungují tyto standardy péče o zákazníky také u Vašich smluvních partnerů? Je složité stát se prodejcem dveří SAPELI?

Interview

Zkusím naši filosofii tedy ještě rozvést. Chceme dát klientovi stoprocentní servis, naopak nechceme přesvědčovat cenou, ale argumentací na poměr „cena / výkon“ či v našem případě „cena / kvalita“. Jedině ten obchodník, jenž je schopen přesvědčivě vysvětlit cenový rozdíl mezi SAPELI a jinými dveřmi, má naši podporu.

Business-life

58

Momentálně pracujeme na další partnerské úrovni, kterou prozatímně nazýváme SAPELI POINT. Chceme je otevírat v místech vzdálenějších od SAPELI CENTER. Se stejně kvalitním servisem, pouze snad v trochu komornějších prostorách. Už v souvislosti s novou kolekcí dveří a zárubní 2014/2015, kterou jste představili před několika týdny, jste zmínili, že začínají převládat dva typy zákazníků: první hledají co nejvyšší kvalitu za co nejnižší cenu, druzí naopak sledují linku vytříbenosti, originality a precizního provedení. Čím to? Je to jednoduché. Mizí kategorie zákazníků, kteří vybírali jen podle ceny bez ohledu na kvalitu. To neplatí jen pro dveře, ale vlastně pro všechny výrobky. Ale právě dveře či zárubně jsou komoditou, kterou si nekupujeme každý rok. Proto je tak důležitý samotný prodejní proces, kvalifikované vysvětlení kladů a záporů, poradenství, možnost ukázat zájemcům, jak budou dveře vypadat v reálném interiéru. Zákazník u nás dostává kompletní

servis, může si dokonale sladit svůj interiér od vchodových dveří přes speciální dveře s užitnými vlastnostmi až po obklady na stěnách a k tomu si zároveň vybrat i podlahy. Osobně jsem přesvědčen, že poroste počet lidí, kteří hledají kvalitu za přijatelnou cenu a kteří zároveň ocení osobitý přístup a nabídku komplexního řešení. A právě to je parketa SAPELI.

Když jste před nedávnem prezentovali novou kolekci SAPELI, zmínili jste návrat designérů a architektů, ale i koncových zákazníků k přírodním materiálům, atmosféře. Je i Vám v takovém prostředí příjemně? A nemá na tyto kolekce trochu vliv i to, že závody SAPELI se nacházejí uprostřed krásné krajiny Českomoravské vrchoviny?

Zmínili jsme novou kolekci a dva okruhy nejčastějších požadavků na Vaše výrobky. Můžete některé novinky představit?

Má to vliv na mne osobně i na práci všech, kteří se na celém procesu vzniku a výroby podílejí. Léta jsem byl zodpovědný za prodej jedné známé značky kávy. I tady jsem rád poslouchal příběhy kávových zrn a jednotlivých odrůd: od jejich zrání, pražení až po cestu ke spotřebiteli. Ani v kavárně se neprodává „pouze“ produkt. Neméně důležité je, jak a kdo kávu uvaří, jak a kde vám ji servíruje. Se dveřmi je to podobné. Kreativně se pracuje s přírodními i umělými materiály, podnětný je proces od črty po výrobu… I každé dveře mají svůj příběh. A věřte, že je zajímavé a inspirativní jim naslouchat.

Do poptávky po vytříbenosti a precizním provedení se přesně strefují například reverzní zárubně. Zákazník získává velice čistou linii interiéru, kdy dveře, zárubeň i stěna jsou v jedné rovině. Ze stejného ranku je i další novinka – lišta skla zapuštěná do plochy dveří. Uživatelé oceňují především designový detail, který je dokonale řemeslně zpracován. Stejně tak se domnívám, že zákazníci uvítají i nové elegantní modely s úzkým prosklením naší oblíbené řady Harmonie, které zapadnou do každého moderního interiéru. Sám jste potvrdil, že společnost SAPELI nikdy nepřestala investovat do výzkumu a vývoje nových povrchů, hledání nových designů. Mezi novinky tak patří například i exkluzivní povrch Sapdecor, který je díky nanotechnologii s 3D efektem tisku dokonalou imitací přírodních materiálů. Kde berete inspiraci? A kde kvalifikované pracovníky, kteří jsou schopni ji naplnit? Pokud jste se mě ptali, nakolik je svazující pozice SAPELI coby lídra trhu, jsou to právě očekávání trhu na naše další kroky, kolekce, povrchy. Určujeme trendy a je tedy naší povinností být na špici i ve vývoji. Pravidelně se setkáváme s výrobci materiálů, bytovými designéry, inspirujeme se nejen v oblasti interiérů, ale i v módním průmyslu. Při vývoji naše záměry pravidelně konzultujeme s našimi zákazníky a partnery. Například na výběru nových povrchů Sapdecor jsme spolupracovali právě s našimi SAPELI CENTRY. Rodina SAPELI je opravdu široká, a i při vývoji se tak můžeme opřít o řadu dlouholetých zkušených pracovníků.


SAPELI a. s. Pávovská 15a 586 02 Jihlava Tel: +420 567 572 501 www.sapeli.cz (zdroj: Redakce Business-life a SAPELI a. s.)

Interview

Fakulta stavební ČVUT v Praze

Business-life

59

Fakulta stavební ČVUT v Praze má téměř 6000 studentů Na otázky odpovídá prof. Ing. Alena Kohoutková, CSc., děkanka Fakulty stavební ČVUT v Praze. Můžete nám představit Vaši stavební fakultu? Fakulta stavební byla založena z iniciativy Josefa Christianna Willenberga na základě česky psané zakládací listiny císaře Josefa I. z 18. ledna 1707 jako první veřejná inženýrská škola střední Evropy pod názvem Stavovská ingenieurská škola v Praze. Novým organizačním řádem v roce 1920 byla tato nejvyšší škola technická přejmenována na dnešní České vysoké učení technické. Po násilném uzavření všech vysokých škol za doby okupace nacistickým Německem v letech 1939 až 1945 došlo po osvobození k znovuotevření Českého vysokého učení technického, které již od roku 1920 sdružovalo sedm vysokých škol (samostatných fakult): inženýrského stavitelství, architektury a pozemního stavitelství, strojního a elektrotechnického inženýrství, chemickotechnologického inženýrství, zemědělského a lesního inženýrství, speciálních nauk a obchodní. Fakulta stavební vznikla v roce 1960 sloučením samostatných fakult architektury a pozemního stavitelství, inženýrského stavitelství, fakulty zeměměřické a ze stavebního směru zrušené fakulty ekonomického inženýrství. V roce 1976 se z ní opět vyčlenila fakulta architektury. V současné době na Fakultě stavební ČVUT v Praze studuje téměř 6000 studentů ve dvou desítkách studijních oborů, které umožňují perspektivní vzdělání se širokým uplatněním. Kvalita vzdělávání je

podpořena aktivní spoluprací akademických pracovníků s praxí a propojením pedagogické činnosti s výzkumem. Jste zapojeni do projektu Centra excelence GAČR v základním výzkumu. O co se jedná? Projekt na podporu excelence v základním výzkumu Kumulativní časově závislé procesy ve stavebních materiálech a konstrukcích se zabývá hodnocením dlouhodobého monitorování vlivů prostředí na vybrané materiály a konstrukce, důsledky pronikání vlhkosti do porézních materiálů, problémy únavy způsobené klimatickým zatížením a metodikou hodnocení materiálů a konstrukcí z hlediska spolehlivosti a rizik. Při jeho řešení se spojilo několik pracovišť, které se danými problémy zabývají dlouhodobě na vysoké odborné úrovni. Na Fakultě stavební ČVUT v Praze se na řešení projektu podílejí katedry materiálového inženýrství, chemie, mechaniky a experimentální centrum, dále je zapojen Kloknerův ústav ČVUT v Praze a Ústav teoretické a aplikované mechaniky AV ČR.

lepší předpoklady pro komplexní řešení daného problému, než pokud by se fakultní pracoviště o taková řešení pokoušela sama. Kromě soustředění lidských zdrojů se podařilo též soustředit unikátní experimentální vybavení, která vlastní jednotlivé instituce. Společné řešení projektu tím dává možnost dosažení kvalitnějších výstupů zejména do časopisů světové databáze Web of Science, které mohou pomoci zlepšit hodnocení fakulty jak v národním, tak i mezinárodním měřítku.

V čem tedy spočívá význam tohoto projektu pro Vaši fakultu? Hlavním významem řešení tohoto projektu pro fakultu je vytvoření poměrně rozsáhlého řešitelského kolektivu, který má podstatně


prof. Ing. Alena Kohoutková, CSc.

Interview

Stavební materiály a konstrukce jsou vystaveny řadě zatížení a působení, která nezpůsobují kritické defekty nebo selhání okamžitě, ale po mnoha opakováních nebo v důsledku synergie s jinými fyzikálními nebo chemickými vlivy. Znalosti v této oblasti jsou dosud velmi nerovnoměrné, s množstvím chybějících faktů a interakcí vyplývajícím z úzkého a fragmentovaného výzkumu jednotlivých a vysoce specifických problémů prováděného bez širšího a hlubšího pochopení komplexity materiálu a chování konstrukce v okolním prostředí. Tento projekt na podporu excelence v základním výzkumu se proto zabývá hodnocením dlouhodobého monitorování vlivů prostředí na vybrané materiály a konstrukce, důsledky pronikání vlhkosti do porézních materiálů, problémy únavy způsobené klimatickým zatížením nebo působením a metodikou hodnocení studovaných materiálů a konstrukcí z hlediska spolehlivosti a rizik.

Business-life

60

Můžete nám přiblížit UCEEB? Cílem Univerzitního centra energeticky efektivních budov je zajištění nové vědecké a technické inovační základny, využívající nejmodernějších výzkumných zařízení v unikátní kombinaci zúčastněných oborů. Náplní centra je výzkum v oblasti optimalizace energetických úspor v budovách. Teoretické přístupy jsou ve všech programech kombinovány s experimentálním výzkumem, který bude sloužit k ověření výsledků počítačových simulací. Testování v reálném měřítku (full scale) umožní dosažení spolehlivých informací o funkčních parametrech materiálů, konstrukcí, navrhovaných energetických systémů a systémů inteligentního řízení, včetně jejich dopadů na kvalitu vnitřního prostředí budov i na životní prostředí. Rovnocenným výstupem činnosti univerzitního centra je výchova budoucích odborníků. Výsledky výzkumu budou bezprostředně

využity v rámci výuky na fakultách ČVUT v Praze, při výuce studentů, doktorandů, v celoživotním vzdělávání a při dalším pozitivním ovlivňování veřejnosti v oblasti udržitelné výstavby budov. Významnými aktivitami bude i pořádání workshopů, seminářů a školení orientovaných dovnitř (pro interní vzdělávání pracovníků UCEEB a ČVUT) nebo vně UCEEB (pro odbornou a laickou veřejnost). Tímto bude dosahováno udržování znalostní úrovně pracovníků UCEEB a ČVUT v dané oblasti na mezinárodně srovnatelné hladině.

Jde o čtyřletý evropský projekt, na kterém spolupracuje 14 institucí z 8 zemí Evropy – České republiky, Finska, Francie, Holandska, Německa, Švédska, Švýcarska a Velké Británie. Jedná se o organizace, které jsou ve své zemi zodpovědné za výstavbu hlubinných úložišť (HÚ) radioaktivních odpadů (RAO), a výzkumné instituce, které se na vývoji HÚ podílejí. Projekt je podpořen z Evropské komise částkou 15,7 mil. euro. Práce na projektu koordinuje jeden z finských partnerů – Posiva Oy.

UCEEB má mezinárodní spolupráci jako jednu ze svých stěžejních priorit. V současnosti probíhá především vysílání doktorandů a post-doců na zahraniční univerzity a přijímá se zhruba dvacet zahraničních post-doc pracovníků. Dále probíhá příprava infrastruktury pro výzvy programu Horizont 2020, především v oblasti stavebnictví a energetiky. UCEEB je také aktivně zapojen v rámci ČVUT do aktivit sdružení EERA v oblasti Smart Cities a Smart Grids.

Cílem projektu je ve skutečném měřítku vystavět čtyři experimentální zátky v různých geologických podmínkách – v České republice, ve Francii, ve Finsku a ve Švédsku. Zátky by měly v HÚ bezpečně oddělovat již zaplněné prostory (úložné tunely) od prostor nezaplněných. Požadovaná funkčnost zátek je nejméně 100 let. V souvislosti s konstrukcí zátek je nutné navrhnout a ověřit i příslušné technologické postupy pro jejich výstavbu a testování.

DOPAS – Full Scale Demonsration of Plugs and Seals


Česká zátka (EPSP – Experimental Pressure and Sealing Plug) bude vystavěna v Podzemní laboratoři Josef, pracovišti stavební fakulty.

Interview Na její konstrukci spolupracují SÚRAO, Fakulta stavební ČVUT a ÚJV Řež, a. s. Experimentální centrum Experimentální centrum se v současné době zabývá vývojem a výzkumem cementových kompozitů, jakými jsou například ultra vysokohodnotné, vlákny vyztužené betony (UHPFRC – Ultra High Performance Fibre Reinforced Concrete). UHPFRC nabývají stále na větším významu v povědomí odborné společnosti a jejich použití v praxi se tak v poslední době velmi dynamicky prosazuje. Jeden z projektů Experimentálního centra se věnuje speciálním vláknovým kompozitům na bázi hlinitanového cementu korespondujícím s moderním trendem materiálového inženýrství hledajícím nové materiály pro speciální

aplikace. Metodou řízeného návrhu získáme materiál využívající vysoké mechanické a užitné parametry jednotlivých složek, což umožní jeho aplikaci v prostředí s teplotou dosahující 1000 °C. Využitím hlinitanového cementu, vysokým teplotám odolných vláken (čedič, keramika, karbon), speciálních plniv (čedičové kamenivo, šamot, lehčená kameniva) v kombinaci se super-plastifikační přísadou můžeme dosáhnout vysokých mechanických vlastností (pevnost v tlaku 100 MPa a pevnost v tahu přes 15 MPa). I přes opakované působení vysokoteplotních podmínek zůstávají mechanické parametry zachované na dostatečné úrovni, stejně jako strukturní integrita kompozitu. Další projekt, kterému se věnuje Experimentální centrum, souvisí se současným trendem ve vývoji a výzkumu stavebních materiálů s efektivním využitím surovinových zdrojů,

kde do této oblasti spadá i problematika recyklace. Jednou z mnoha firem, které se zabývají recyklací, je i společnost MONTSTAV s. r. o., specializovaná zejména na recyklaci produktů gumárenského průmyslu. Vodohospodářské experimentální centrum V těchto dnech probíhá ve Vodohospodářském experimentálním centru výstavba hydraulického modelu vodácké dráhy pro kánoe a rafty. Stavba bude realizována na Novém Zélandu ve městě Auckland. Stavba se skládá ze dvou drah o délkách 300 a 200 m a vodopádu o výšce 5 m a zásobního jezera o ploše 10000 m2. V rámci výzkumu je řešeno matematické modelování a výstavba fyzikálního modelu drah a vodopádu v měřítku 1:13. Celková délka modelů v laboratoři přesahuje 41 m se šířkou modelu 2 m. V případě úspěšného výzkumu plavební dráhy je pravděpodobné, že dalším zkoumaným projektem bude plavební dráha pro letní olympijské hry v Riu.

Fakulta stavební ČVUT v Praze Thákurova 7/2077 166 29 Praha 6 Dejvice www.fsv.cvut.cz (zdroj: Redakce Business-life a Fakulta stavební ČVUT v Praze)


Business-life

61

Interview

Technická univerzita v Liberci

Budova rektorátu Technické univerzity v Liberci

Klasickou tabuli jsme nahradili psaním pod vizualizérem Na otázky odpovídá RNDr. Klára Císařová, Ph.D., vedoucí oddělení technické informatiky (OTI).

Můžete nám přiblížit pojem streamování? Pojem streamování – streaming se dnes používá v několika významech. Název streaming (stream – proud) se začal používat pro technologii kontinuálního přenosu multimediálních dat mezi zdrojem a koncovým uživatelem. Dnes se streamování využívá především pro přenášení multimediálního obsahu po internetu. Tímto způsobem můžeme sledovat na internetu televizi, poslouchat rádio, či přehrávat různá videa, bez toho, abychom multimediální data museli nejdříve stahovat. Takřka v reálném čase máme v počítači obraz i zvuk. Data pro přenos po síti se musí různě komprimovat – zmenšit objem dat nějakým chytrým algoritmem a příjemce musí mít nainstalované programy, které umí příchozí data dešifrovat. Tyto programy jsou známé pod názvem kodeky. Pokud zdroj poskytuje data „on demand" – na vyžádání ze svého úložiště více uživatelům, posílání dat řídí streamovací server. Tedy přijímací počítač nemusí mít obrovské úložiště na multimediální data, přijímá jen jednotlivé dávky dat a tyto přehrává a to on-line nebo on demand. Co nového přineslo streamování do přednášek? Streamování přednášek přineslo primárně záznam přednášky synchronizovaný s prezentací, která přednášky dnes už standardně provází. Datové toky audiovizuálních dat jsou

zobrazované spolu s dalším datovým tokem, ve kterém je záznam prezentace – obvykle powerpointová prezentace, ale i libovolná jiná. Vše se na straně příjemce zobrazuje ve webovém prohlížeči. Prezentace je obvykle synchronně, podle časových značek, zobrazovaná v dalším okně webové stránky a tím je zajištěné kvalitní zobrazení prezentace a celé přednášky. Je třeba zdůraznit, že pro porozumění přednášky je prezentace důležitější než pohled na přednášejícího. Také proto je často záznam přednášejícího v menším rozlišení a v méně významné části webové stránky. Tím se datové toky zmenší, to je pro příjemce výhoda a vzdělávací či poznávací efekt se zvýší, protože vše potřebné pro porozumění dobře vidí. Pokud by vše důležité pro přednášené téma mělo být pouze v audiovideo proudu, musel by každý záznam pořizovat kameraman a rozlišení by muselo být významně kvalitnější. Velký problém je výklad „na tabuli." Vysokoškolské přednášky některých předmětů jej nutně potřebují. Pro tento případ, výklad s podporou psaného textu, grafů či schémat, jsme hledali technické řešení, které na web přinese do datové části „ostrou", dobře čitelnou „tabuli." Problém byl v tom, že záznam z přednášky by měl vznikat bez kameramana či jiné přímé technické pomoci. Přednášející by měli mít k dispozici jednoduché rozhraní, aby na „dva-tři kliky," a to i neinformatičtí přednášející, zvládli snadno záznam pořídit.


Klasickou tabuli jsme nahradili psaním pod vizualizérem – face to face ke studentům, nebo psaním na speciální bílé tabule s technologií e-beam, nebo používáním interaktivní tabule. Pořízený záznam má přednášející k dispozici ihned po přednášce na e-learningovém portále, kde jej může okamžitě zveřejnit, pokud chce. Zároveň má možnost přidat další vzdělávací materiály jako jsou texty, odkazy na další ověřené zdroje informací v knihách či na

RNDr. Klára Císařová, Ph.D.

Business-life

63

nebo mít vše dopředu připravené – tedy otázky a ve vhodné chvíle nechat studenty hlasovat. Pokud se studenti s hlasovacím zařízením ztotožní, může jejich dovednosti přesně identifikovat. To je trochu hrozba. Interaktivita má primárně studenty „bavit" a ne strašit. Tedy naše užití je jiné. Nezkoušíme, snažíme se vyvolat diskusi či získat zpětnou vazbu. Zatím to není běžné, ale je to skvělá možnost. My ji používáme na HydeParcích, které pořádáme pro studenty a spřízněné pedagogy, k diskusi o palčivých tématech studentského života.

Interview

Jaké nové projekty chystáte na rok 2014?

Business-life

64

Automatické snímání výkladu pod vizualizérem

webu. Součástí e-learningu mohou být řešené i neřešené příklady, kontrolní otázky, testy pro samostudium, kterým říkáme self testy. Pochopitelně, že sady testovacích úloh pedagog může využívat pro testování studentů během semestru i při řádném zkoušení. Nechybí možnost k danému tématu založit diskusní fóra, dotazníky, ankety – tedy takřka cokoliv, co je důležité pro dosažení vysokého vzdělávacího efektu. Pokud pedagog streamuje přednášku, musí lehce změnit své návyky, přijmout nové technické prvky. Zejména u starších a konzervativnějších kantorů to může být problém. Pak pomůže jediné, nějakou chvíli poskytovat podporu u každé přednášky a odpor tím zlomit. Významným profesorům, kteří kvalitně přednášejí a jejich výklad je pro studenty vzácný a ceněný, to za námahu stojí. Nutný předpoklad je, aby přednášející souhlasil a také záznam zveřejnil. Psychologické aspekty jsou významnou překážkou nasazení technologie do běžného režimu. To je na další kapitolu. Popisovaný formát webových stránek zobrazuje datové toky označované jako richmedia a výsledné webové stránky mohou mít řadu vzhledů. Pro studenty je zásadní, aby datové toky byly rozumné, preferují spíše jednoduchý vzhled, kvůli menším datovým tokům. FULL HD je možné, ale je dražší. Posluchač přednášky pořízené touto technologií může přehrávat opakovaně a to buď přednášku celou, nebo se vracet jen k problémovým částem. Jak se v richmediích orientovat? Jedna možnost orientace je pomocí navigace na klasické liště pod oknem s analogovým záznamem. Druhá možnost orientace v přednášce ve tvaru richmedií je orientace pomocí slidů v datové části. Tam vše funguje, pokud přednášku provází pouze klasická prezentace. V případě záznamů psaného výkladu je navigace ve výsledku ztížená „přemnoženými" slidy. Teoreticky máme problém vyřešený. Jde o to, automatizovat nasazení těchto algoritmů do každodenní praxe. Studenti velmi oceňují to, že přednášky vůbec existují a drobné chybky nám tolerují.

Interaktivní dotyková tabule (funkce, výhody) Interaktivní tabule jsou pro použití na základních školách obrovskou výhodou. Žáci mohou být vtaženi do výuky pomocí různých interaktivních prvků a výklad může být zpestřen výkladovými animacemi, obrázky a dalšími nástroji, které jsou dnes ve formě různých nástrojů a šablon k dispozici. Právě hravost při použití interaktivních tabulí vedla některé vysokoškolské pedagogy k odmítání jejich používání. Odmítání z neznalosti možností této technologie. Co tedy získává vysokoškolský pedagog? Například nekonečnou stránku či lépe zobrazovací plochu a to svisle nebo vodorovně, jak to právě potřebuje. Představte si dlouhý matematický výklad – přes pár tabulí. Klasickou tabuli musí kantor mazat a studenty odkazovat na vlastní poznámky. Nekonečnou zobrazovací plochu má pomocí rolovací lišty stále k dispozici (u některých na ovládání rukou, jinde perem) a studentům ukáže to, k čemu odkazuje ve vlastním textu, tedy přesně tak, jak to říkal. Navíc takových ploch může mít několik najednou a jednoduše mezi nimi přepínat – jednu pro schéma, jinou pro výklad pojmů, další pro příklad, atd. Po skončení výkladu, jej celý může uložit do pdf-ka a studentům doručit k rukám. Například do e-learningu. Velmi příjemné je komentování např. prezentace, ale i jiných zobrazených informací „dopisováním" perem, zvýrazněním v anotační vrstvě. Umí to i jiné programy, ale tady je to velmi příjemné a jednoduché. Další úžasná možnost je v tom, že pedagog pošle na tabuli obrazovku svého počítače, tím má z tabule počítač. Řídí jej rukou nebo ovládacím perem. Student jasně vidí, co pedagog dělá, a ve výkladu se neztrácí tak snadno, jako když jsme obrazovku promítali dataprojektorem na plátno a pouze kurzorem myši šlo ukazovat a předvádět například ovládání nějakého softwaru. Popíšete nám průběh interaktivní výuky? Interaktivní výuka si vynutí od studentů komunikaci hromadně. Tedy ne jeden student, který je osloven, a ostatní mohou vypnout, ale například pomocí hlasovacích zařízení, kdykoliv může pedagog kontrolovat, jak dobře bylo téma pochopeno. Musí umět položit otázku a příslušným programem hlasování spustit


Běží projekt na podporu studentů se speciálními potřebami pod názvem „Rovné příležitosti.“ Například streamy přednášek jsou pro tělesně handicapované šancí, být u všeho. Pro slabozraké upravujeme stránky ozvučením a publikujeme zvukovou stopu přednášky. Chtěli bychom rozšířit tyto technologie na ostatní fakulty. Udržet dialog se studenty. Otázka by měla znít – co rok 2015. To, co běží letos, je rozhodnuto. Snažíme se udržet streamování, uspořádat další HydePark a zlepšit komunikaci s absolventy. O tu se škola stará příliš rigorózně, tzn. máme web, hlaste se, absolventi! To nefunguje a my to chceme změnit. Dát každému absolventovi vědomí, že jsme na něj hrdí a že nás každý kontakt bude těšit. Mediasite servery na CESNETu V současné době je pro univerzitní a akademické uživatele k dispozici na síti CESNET hosting Mediasite EX Server 5 a Mediasite EVP 7. Na EX Serveru 5 jsou katalogy např. Akademie věd, ČVUT atd. Na EVP 7 jsme nainstalovali Univerzitu Pardubice – jazykové centrum. EVP 7 je provozováno v režimu „multisite“, to znamená, že kdokoliv z univerzitní a akademické sféry, kdo má pořízený rekordér, si může zřídit svůj katalog, který bude moct využívat a spravovat. Jednou z podmínek přechodu na CESNET je vlastnit licenci pro serverovou instanci, kterou většinou získali univerzity společně s nákupem rekordéru zdarma. Další z podmínek je dohodnout si s CESNETem podmínky, za jakých hosting serveru univerzitě poskytnou. Čím více zákazníků bude připojeno, tím výhodnější podmínky nabídnou.

Studentská 2 461 17 Liberec www.fm.tul.cz (zdroj: Business-life a TUL)

Pražská energetika

65

S elektřinou souvisí balík služeb, zákazník by měl dostat něco navíc Na otázky odpovídá Ing. Pavel Elis, předseda představenstva a generální ředitel PRE. Jaké jsou cíle společnosti? Cílem společnosti je naplňovat její poslání, vizi a strategii. Cílem je i to, aby dobře fungovala, aby přinášela hodnotu zákazníkům, byla dobrým zaměstnavatelem a dobrou sociálně-odpovědnou firmou v regionu, kde působí. Když shrneme rok 2013, splňovala tyto cíle a očekávání? Domnívám se, že splňovala. Rok 2013 byl pro Pražskou energetiku úspěšným rokem. Naplnili jsme finanční cíle, podařilo se nám stabilizovat zákaznický kmen, přibyli nám někteří noví zákazníci. Co otázka životního prostředí? Otázka životního prostředí je pro nás důležitá. Máme ISO 14001, což dokládá, že pracujeme tak, abychom minimalizovali negativní vliv na životní prostředí. V minulých letech došlo například k zásadní obměně transformátorů. Původní olejové transformátory byly potenciálním nebezpečím pro znečištění půdy, proto jsme je vyměnili za moderní hermetizované transformátory, což bylo samozřejmě velmi nákladné. Snažíme se podporovat obnovitelné zdroje, protože si myslíme, že i přes veškerou kontroverznost mají obnovitelné zdroje místo v energetickém mixu jak v ČR, tak v celé Evropské unii. Samozřejmě je zapotřebí vycházet z lokálních podmínek, aby to dávalo smysl. Hledáme příležitosti ve větrných, fotovoltaic-

kých a malých vodních elektrárnách. Máme dlouhodobé partnerství s Povodím Vltavy a vykupujeme energii z obnovitelných zdrojů pro naše zákazníky. I na straně zákazníků se stále častěji objevují požadavky na dodávku energie z obnovitelných zdrojů. Jde především o mezinárodní zákazníky, např. Ikea nebo některé hotelové řetězce, které žádají certifikát, že elektřina, kterou od nás dostávají, byla vyrobena z obnovitelných zdrojů.

Kromě toho rozvíjíme služby v oblasti veřejného osvětlení, hledáme potenciální možnosti akvizic v oblasti obchodování s elektřinou a s plynem. Předmětem zájmu jsou i lokální distribuční sítě – hledáme možnost provozování lokálních distribučních sítí mimo území Prahy.

Máte na tento rok připraveny nějaké projekty? Máme rozvojové projekty, firma působí ve standardních oblastech podnikání – distribuce elektrické energie na území hlavního města Prahy, obchodování s elektrickou energií v Praze, ale i po celé České republice. Pak máme tzv. růstové projekty týkající se několika oblastí. Jednou z nich je oblast služeb, které souvisí s dodávkou elektrické energie a pomáhají našim odběratelům udržovat a provozovat odběrná zařízení. Jde o různé údržby trafostanic a odběrných zařízení na zákaznické straně. Další oblastí, kterou rozvíjíme, je Energy performance contracting – snažíme se nabízet zákazníkům projekty, jejichž realizace je vlastně placena z budoucích úspor, které vzniknou tím, že si zákazník pořídí kvalitnější a technologicky lepší řešení.

generální ředitel Ing. Pavel Elis


Spolupracujete s univerzitami nebo asociacemi? Ano, spolupracujeme například s elektrotechnickou fakultou ČVUT, kde se podílíme mimo jiné na zadávání diplomových prací. V případech, kdy má škola projekty v oblasti vědy a výzkumu, se potom snažíme využívat závěrů výzkumných prací, pokud jsou pro nás použitelné. Spolupracujeme i s různými asociacemi elektromobility, a to v tvorbě infrastruktury pro provozování elektromobilů, tzn. v tvorbě nabíjecích stanic, ale zabýváme se také bilingovými systémy, předáváním dat nebo řízením vztahu se zákazníky. Pak spolupracujeme s elektrotechnickým svazem v oblasti technických norem a normotvorné činnosti.

Interview

Účastníte se veletrhů?

Business-life

66

Účastníme se například veletrhu Ampér, kde jsme byli i letos. Byli jsme také na veletrhu FOR ARCH tady v Praze a na dalších speciálních veletrzích, které se týkají například vytápění. Spolupracujete s nějakými společnostmi i na tzv. inteligentních domech? V minulých letech jsme velmi intenzivně rozvíjeli poradenství a troufám si tvrdit, že v rámci inteligentních domů, domácností, ale i chytrých sítí, štítkování domů nebo úniků ztrát máme řadu zkušeností a široký záběr. Ve věci poradenství se nyní více orientujeme k energetickým službám, k péči o elektroinstalace atd., a v této oblasti hodláme pokračovat dál. V našich službách jsou zahrnuty nejrůznější projekty – od takových drobností jako je zapůjčení termokamery k měření úniků tepla, až po nejrůznější projekty jako je např. štítkování budov. Čím se odlišujete od konkurence? Jsem přesvědčen, že jsme odlišní svou seriózností a stabilitou. Máme široké portfolio, zákazník si může vybrat z produktů, které jinde nenajde. Myslím si, že stabilita a dlouhodobost je pro nás i pro zákazníka příznačná. Připravujeme také nové produkty kombinující elektřinu, plyn, do budoucna i mobilní volání atd. Naši konkurenci bychom mohli rozdělit na tradiční, stabilní (např. ČEZ, E.on), a na nové, tzv. alternativní dodavatele elektřiny, kteří se

opravdu zaměřují jenom na cenu. Zastáváme názor, že s elektřinou souvisí balík služeb, zákazník by měl dostat něco navíc. A v tom vnímáme ten zásadní rozdíl. Jde také o chování firmy k zákazníkovi. Alternativní dodavatel při jednom nezaplacení faktury naúčtuje penále a pohledávku prodá, případně zákazníka rovnou odpojí od elektřiny. My jsme schopni se zákazníkem, pokud má finanční obtíže, diskutovat o možnostech splátkového kalendáře a o řešení situace. Snažíme se vždy ptát, co se děje, každý z nás se může dostat do nouze.

Samozřejmě krize se promítla v nárůstu pohledávek, se kterými se snažíme nějakým způsobem pracovat. Způsobila i výrazný pokles cen elektrické energie, ze které ovšem zákazník neprofituje kvůli podpoře obnovitelných zdrojů a jiným příplatkům nebo daním. Krize tedy měla vliv na naše čísla, ale snažíme se, abychom byli úspěšní i v těžkých dobách.

Dotkla se ekonomická krize Vaší společnosti? Obecně je od roku 2008 cítit stagnace poptávky po elektřině. Do té doby rostla ročním tempem 1 až 2 procenta, v roce 2008 byl mírný pokles a od té doby víceméně stagnuje, což je dopad hospodářské krize. Nárůst spotřeby elektřiny byl historicky poměrně silně svázán s růstem HDP, tzn. když rostlo HDP, rostla i poptávka po elektřině. Uvidíme, jestli tato korelace bude platit i do budoucna. Dnes existuje spousta iniciativ podporujících energeticky úsporná řešení, např. Energy Efficiency Directive, a opravdu je dosahováno úspor na poptávkové straně.

Pražská energetika, a. s. Na Hroudě 1492/4 100 05 Praha 10 WWW.PRE.CZ (zdroj: Redakce Business-life a Pražská energetika, a. s.)


Interview

ČEZ

Business-life

67

Elektromobilita Na otázky odpovídá Tomáš Chmelík, manažer útvaru čisté technologie společnosti ČEZ. Elektřina je běžnou součástí našeho každodenního života. Vnímáme ji jako samozřejmost a bylo by velmi těžké, ne-li nemožné, se bez ní v dnešním světě obejít. Pronikla do většiny lidských aktivit. Přesto existuje sektor, kde je stále ještě velký prostor pro její uplatnění jako efektivního a ekologického zdroje energie. Tímto sektorem je doprava. Představte nám elektromobilitu. Kdy začal ČEZ tuto myšlenku rozvíjet a co jej k tomu vedlo? Přibližně před sedmi lety jsme zahajovali téma obchodování s povolenkami a emisemi. Ukazovalo se, že z pohledu velké energetiky bude fungování ovlivňovat několik zásadních vlivů. Jedním z nich je regulatorní prostředí. To se týká zejména oblasti emisí, jelikož Evropa vytyčila cíle snižování emisí, energetické náročnosti a zvyšování podílu obnovitelných zdrojů. Odhadovali jsme, že tato nová regulace a legislativa ovlivní nejen nás, ale celkový směr, kterým se bude energetika v budoucnu ubírat. Druhým výrazným vlivem byl rychlý vývoj technologií, které se z fáze výzkumně-vývojové dostávají do před-komerční a komerční fáze. Bylo patrné, že technologický vývoj, nové směry a trendy jsou oblast, na kterou je dobré se orientovat. Začali jsme přemýšlet o tom, jak tato témata dál rozvíjet. Pokoušeli jsme se identifikovat věci, které mohou být pro ČEZ novou příležitostí, případně ohrožením. Vznikl tým, který se věnuje výzkumu a vývoji. Jedním z témat, které jsme identifikovali jako potenciálně zajímavé pro energetiku, byla právě elektromobilita.

Proč si myslíte, že se elektromobilita začala rozvíjet až v této době?

Takže hlavní zaměření by teď mělo být na vývoj baterií.

Určitě je nutné vzít v potaz regulatorní pozadí. Stát i Evropská unie věnuje pozornost snižování emisí a škodlivých látek, nejprve byly pochopitelně v popředí zájmu snadněji regulovatelné velké zdroje – elektrárny, průmysl atd. Později však začal růst podíl dalších zdrojů, což jsou z hlediska emisní situace ve městech domácnosti, domácí zdroje nebo doprava. Normy na emisní parametry standardních vozů se zpřísňují, tlak na automobilový průmysl z hlediska úspor a vyšší efektivity je už poměrně dlouho patrný.

Je to složitější rovnice, vůz má samozřejmě určitou spotřebu. Čím více je v autě baterií, tím vozidlo dojede dál. Na druhou stranu čím více baterií, tím větší objem je potřeba nabít – a tím se prodlužuje doba dobíjení. Klíčovým

Promítá se do toho i dlouhodobá globální predikce o zvyšování koncentrace lidí žijících ve městech. S tím samozřejmě souvisí dopravní nároky. Nezanedbatelným hlediskem je i to, že ekologická či šetrnější doprava je spotřebiteli pozitivně vnímána. Čím dál víc lidí je ochotno si připlatit za čistší způsob dopravy – nejde sice o hlavní trend, ale nelze ho opomíjet. Jedná se jenom o auta? Určitě ne, elektromobilita začíná u jednostopých vozidel, tato oblast v České republice zažívá poměrně velký boom, prodeje elektrokol a elektroskútrů razantně rostou. Co se týče aut, nejde jen o osobní, ale také o užitkové vozy, které postupně přicházejí na trh. Rozsah elektromobility dokáže pokrýt až na určité výjimky poměrně širokou část tohoto segmentu. Asi neuvidíme dálkové kamiony na elektřinu, ale v segmentech, kde dojezd není tak zásadní, už vozidla k dispozici jsou či postupně budou.


Kolem roku 2020 by mohly být v České republice až desetitisíce elektromobilů. Tomáš Chmelík, manažer útvaru čisté technologie společnosti ČEZ

mu a vývoje, ale i hledáním dalších nástrojů, jak kompenzovat výdaje na koupi elektromobilu, který je dražší než model se spalovacím motorem. V rámci Prahy se například diskutovalo o povolení jízdy v pruhu pro autobusy nebo parkování v modrých zónách, v případě budoucího zpoplatnění vjezdu do centra vynětí z tohoto zpoplatnění. Jak si představujete další vývoj ve světě elektromobilů?

Interview

Bude to souviset s vývojem baterií. Automobilky se na to dívají tak, že v nejbližších pěti až deseti letech bude elektromobil z důvodu určitých technických omezení spíše druhým autem do rodiny či městským vozem. Kdyby se baterie vyvinula způsobem, že by vozidlo na jedno nabití ujelo ne 150 km, ale 250 km, a dokázalo se za půl hodiny dobít, určitě by to výrazně změnilo vnímání celého konceptu elektromobilů.

Business-life

68

Co nejvíce na elektromobilech oceňujete jako každodenní uživatel? faktorem je nalézt baterii, která není drahá, má poměrně velkou kapacitu, není příliš těžká nebo objemná, a zároveň se dá rychle nabít. Až vznikne baterie, která během půl hodiny auto nabije na 400–500 kilometrů, tak přijde konec éry spalovacích motorů. Jak se podle Vás dá řešit omezený dojezd a mobilita? Je to zásadní problém? Otázkou je, jak často potřebuji vůz na delší vzdálenosti. 95 % času mi postačuje elektromobil, který má dojezd do 100 km. Dnes se to řeší zpravidla tak, že kvůli těm pěti procentům si koupím auto s velkým dojezdem, a potom ho využívám hlavně pro krátké cesty. Existují koncepty např. carsharingu či zapůjčení vozidla na dlouhou cestu, otázkou ale je, do jaké míry je jejich koexistence s konceptem elektromobilu možná. Spíše je na místě uvažovat o budoucí změně filozofie vnímání mobility a vlastnického vztahu. Dnes je auto vnímáno jako věc – v budoucnu by mobilita mohla být brána jako služba čili by nešlo o koupi konkrétního vozu, ale o nákup služby. Lze si představit i situaci, kdy v rámci balíčku služeb bude mít zákazník v 95 procentech času k dispozici elektromobil, který bude adekvátní jeho potřebám, a po zbývající dobu využije jiný vůz např. na cestu na dovolenou. Zapojení elektromobilů do běžného provozu může být tedy ovlivněno nejen technickými parametry, ale právě i změnou celé koncepce používání automobilů. Jste na prvním místě v počtu dobíjecích stanic. Co plánujete dál? Našich 35 stanic máme zatím převážně v Praze a na severu Moravy. V blízké budoucnosti chceme vybudovat tzv. zárodek páteřní sítě dobíjecí infrastruktury. Pod páteřní infrastrukturou si představujeme základní síť rychlodobíjecích stanic, které umožní pohybovat se mezi krajskými městy. Ve městech by ta síť byla doplněna stanicemi pomalejšího typu v místech, kde lidé delší dobu parkují. Samozřejmě bychom nabízeli i řešení na úrovni firmy nebo domácnosti. Dobíjecí stanice mohou být od těch nejpomalejších, které mají parametry zásuvky, až po ty ultra rychlé, které jsou

třeba dvacetkrát výkonnější. Vybudováním ucelenější sítě by odpadl základní problém, že není kde dobíjet, tudíž je problém pořídit si elektromobil. Samozřejmě záleží i na tom, jak se bude vyvíjet trh s vozidly. Řeší se i problémy s výpadky energie? Spíše je otázkou, do jaké míry může elektromobilita přispět k menší stabilitě distribuční sítě. To nelze odhadovat. Elektromobilita z hlediska energetiky představuje určitý rizikový prvek – kdyby se rozvíjela živelně a nebyla šance ji regulovat, tak za určité konstelace podmínek by to mohl být problém, ať už lokální nebo globální. Zatím pracujeme s hypotézou, že dobíjení by vzhledem k nízkému počtu elektromobilů nemělo v následujících letech představovat žádný zásadní problém pro energetickou síť. Ve chvíli, kdy by těch vozidel byly desítky až stovky tisíc, tak už by to byl faktor, který by bylo nutné vzít v potaz. Jde spíše o to, aby dobíjecí stanice umožnila nám nebo distributorovi reagovat na takovou situaci. Řešením může být kombinace dobíjení a akumulace, samotné dobíjení v sobě může kombinovat nějaké další prvky technologií, které mohou pomáhat takové situace řešit. Němci chtějí mít na silnicích do roku 2020 milion elektromobilů. Máte taky nějaké předsevzetí podobného typu? Z pohledu Německa je to komplexnější věc, jde spíše o politickou proklamaci, která vysílá signál jejich průmyslu i energetikám. Německo je země, která v elektromobilitě vidí budoucí potenciál a nahlíží na tento segment tak, že stojí za to do něj investovat v předstihu a získat tak náskok před ostatními. Jejich vláda tím v podstatě říká, že toto téma bere vážně a vnímá jej jako důležitý trend. U nás zatím nic takového nemáme. Česká vláda má v rámci státní energetické koncepce interní cíl připravit národní akční plán čisté mobility, který tedy neobsahuje jen elektřinu, ale i pohon na zemní plyn. Nicméně je to zatím ve fázi příprav. Německá vláda se snaží napomáhat tomu, aby se ta vozidla v ulicích skutečně ocitla – formou dotací, daňových úlev, podporou výzku-


Člověk si velmi rychle zvykne na plynulost jízdy a na to, jak je auto tiché. Akcelerace je svižná a plynulá. Další vlastnosti se odvíjí od konkrétního modelu a jeho specifických vlastností. Obecně lze říci, že koncept elektromobilů míří k nové technologické generaci – vývoj směřuje k provázanosti s novými technologiemi.

ČEZ, a. s. Duhová 2 / 1444 140 53 Praha 4 Telefon: +420 211 041 111 Fax: +420 211 042 001 www.cez.cz (zdroj: Redakce Business-life a ČEZ, a. s.)

Profilový článek

JE Temelín

V Mezinárodním týmu má své zastoupení Francie, Norsko a Ukrajina

Temelín zapracoval doporučení MAAE kvalitně Opatření, která Jaderná elektrárna Temelín přijala na základě doporučení Mezinárodní agentury pro atomovou energii (MAAE) v roce 2012, jsou efektivní a v souladu s požadavky na neustálé zlepšování úrovně bezpečnosti provozovaných jaderných zařízení. Tak zní hlavní závěr mezinárodních expertů, kteří Temelín prověřovali od 12. května. Na jihočeské elektrárně skončila již 29. mezinárodní prověrka. Při podrobné třítýdenní prověrce v listopadu 2012 se dvanáct mezinárodních expertů shodlo na tom, že Temelín je provozován v souladu s kritérii Mezinárodní agentury pro atomovou energii (MAAE) a nemá žádné zásadní bezpečnostní nedostatky. Tehdy výsledky obsahovaly 11 doporučení a návrhů na zlepšení, ale i šest dobrých zkušeností. Na pozvání vlády ČR se nyní část expertů na Temelín vrátila a posuzovala, zda opatření, která ČEZ na jihočeské elektrárně přijal na základě doporučení z roku 2012, naplnila jejich očekávání.

Podle mezinárodních expertů má elektrárna ve čtyřech případech vhodný plán na zavedení nápravných opatření a je těsně před jejich dokončením. „O těchto plánech jsme přesvědčeni, že povedou ke zlepšení,“ dodal Gest.

„Výsledky Temelína jsou velmi dobré a jsou nad průměrem, který zjišťujeme v jiných elektrárnách. Nebyly nalezeny žádné problémy s nedostatečným pokrokem v řešení. Z jedenácti doporučení z roku 2012 je sedm zcela vyřešených. V některých případech šla elektrárna dokonce nad rámec našich požadavků,“ představil hlavní závěry mise její vedoucí Pierre Gest z Francie.

V letošním roce elektrárna například dokončí jedenáctý způsob zajištění elektrického napájení. Na léto má naplánovánu modernizaci turbíny prvního bloku, od které očekává zvýšení výkonu o dvě procenta, tedy 22 MWe.

Jako příklad Gest uvedl nakládání s chemickými látkami, kde elektrárna zavedla nové výcvikové programy, rozšířila kontroly na používání chemických prostředků a s výsledky pravidelně seznamuje i dodavatele. Dále odborníci ocenili i programy, které má Temelín pro minimalizaci lidských chyb.

Finální zprávu MAAE předá vládě ČR do tří měsíců. S předběžnými závěry je vedení Temelína spokojeno, přesto na zvyšování bezpečnosti bude klást velký důraz i nadále. „Od odborníků s mnohaletou mezinárodní jadernou praxí je příjemné slyšet, že věci fungují tak, jak mají. Jaderné elektrárny mohou být v provozu desítky let. Během té doby se úroveň poznání i technologie stále vyvíjí. Dnes jsme si ověřili, že jsme na správné cestě. Naším cílem je bezpečně provozovat elektrárnu další desítky let a to si bez průběžné modernizace a zavádění nových opatření nedovedu představit,“ okomentoval výsledky prověrky ředitel JE Temelín Miloš Štěpanovský.

Mezinárodní agentura pro atomovou energii je mezinárodní organizace, která dohlíží a stanovuje pravidla pro mírové využívání jaderné energie a zodpovídá za kontrolu dodržování Smlouvy o nešíření jaderných zbraní. Založena byla v roce 1957 a v současné době má 159 členských států. Její hlavní sídlo se nachází ve Vídni. Ročně provede šest misí OSART a stejný počet misí OSART follow-up. Na Temelíně to byla již 172 mezinárodní mise.

Poslední mezinárodní prověrku Temelín prodělal v loňském roce, kdy elektrárnu prověřovalo sedm odborníků v rámci mise zaměřené na oblast pojištění. Další mise čeká jihočeskou elektrárnu na podzim 2015.

Misi MAAE na elektrárně Temelín vede Pierre Gest z Francie


Business-life

69

V Temelíně zavezli palivo do reaktoru druhého bloku Lehce přes tři dny trvalo zavážení paliva z bazénu skladování do reaktoru druhého bloku. Celkem do něj bylo umístěno 163 palivových souborů, z nichž 37 bylo čerstvých. Tím se odstávka temelínské dvojky dostala do své poslední třetiny. Cesta jednoho palivového souboru z bazénu skladování použitého paliva do reaktoru trvá asi půl hodiny. Zavážecí stroj ji musel absol-

Zavážecí stroj je ovládán dálkově pracovníky elektrárny ze speciální místnosti mimo reaktorový sál. Pracovníci se zde střídali v osmihodinových směnách. Stroj má dvě tyče – pracovní, do které se palivový soubor vtáhne, a televizní, pomocí které pak obsluha může veškeré manipulace s palivovými soubory pod vodou sledovat. „Zavážení paliva probíhalo bez komplikací. Je to operace, kterou máme

Po výměně paliva čekala techniky zpětná montáž reaktoru. Reaktor zapečetili komisaři z Mezinárodní agentury pro atomovou energii (MAAE) a Euratomu. Jde o standardní proceduru, prostřednictvím které je zajišťována kontrola nad jaderným materiálem. Kromě toho mají obě mezinárodní instituce instalovány kamery jak na reaktorovém sále, tak i ve skladu použitého paliva, takže mohou nepřetržitě monitorovat veškeré dění. Prostřednictvím internetu jsou záběry on-line přenášeny do Vídně a Lucemburku.

Profilový článek

Palivo, které zůstává v bazénu, se po několika letech převeze ve speciálním kontejneru do skladu použitého paliva. Ten je v provozu od roku 2010 a od té doby už poskytl zázemí pro čtrnáct kontejnerů dohromady s 266 použitými palivovými soubory. Další dva přibyly během této odstávky. Tady mohou být umístěny až 60 let. Odstávka bloku však není pouze o výměně paliva. Celkem harmonogram obsahuje deset tisíc činností. Součástí je řada kontrol a revizí, které mají ověřit stav zařízení a připravit ho na následný desetiměsíční provoz. Na realizaci odstávkových prací se podílí přibližně tisícovka pracovníků ČEZ a dodavatelských firem.

Business-life

70

vovat 163krát, mezi bazénem a reaktorem se pohyboval nepřetržitě 80 hodin. Během té doby ujel přibližně tři kilometry. Palivo přitom urazilo vzdálenost od pěti do dvaceti metrů; přesná vzdálenost se odvíjí od konkrétní skladovací pozice v bazénu a v buňce reaktoru. Vše se dělo pod vodou, která bez problémů odstíní radioaktivní záření vycházející z použitého paliva. Na reaktorovém sále se tak i během výměny paliva mohly bez problémů pohybovat desítky lidí a provádět řadu kontrolních činností. Radiační pozadí je zde srovnatelné například s hodnotami, které obdrží pasažéři dálkových letadel.

za ty roky provozu zvládnutou. I tak to ale vyžaduje velkou pozornost a pečlivost,“ řekl Daniel Ernst, vedoucí odboru reaktorová fyzika. Vlastní výměna paliva se skládá z několika kroků. V prvních dnech odstávky se do bazénu skladování přivezlo čerstvé palivo. Následně se vyvezlo veškeré palivo z reaktoru do bazénu skladování. Následovaly podrobné kontroly. „Pomocí speciálního zařízení jsme kontrolovali stav vybraných palivových souborů. Soubory, které byly v reaktoru provozovány čtyři roky, zůstaly v bazénu skladování, ostatní se vrátily zpět do reaktoru. Na celkový počet 163 je pak doplnilo čerstvé palivo,“ popisuje průběh výměny paliva Daniel Ernst.

Inzerce


Jaderná elektrárna Temelín 373 05 Temelín - elektrárna Tel.: 381 102 639 Fax: 381 104 900 E-mail: [email protected] www.cez.cz/temelin (zdroj: Redakce Business-life a JE Temelin)

Interview

ČKD Blansko Holding

Historie ČKD Blansko má hluboké kořeny Na otázky odpovídá Mgr. Tereza Svobodová, MBA, Msc, ředitelka provozní sekce společnosti ČKD Blansko Holding, a. s. Historie ČKD Blansko má hluboké kořeny. Můžete nám popsat a přiblížit zajímavosti z historie společnosti od vzniku až po současnost? Strojírenská výroba zaměřená na hydroenergetiku pod značkou ČKD Blansko prezentuje sílu tradice, kvalitu produkce a lidský potenciál, jenž dokáže i v současné době reflektovat požadavky trhu. První známky strojírenské výroby v Blansku se datují již na konec 17. století, kdy majitel blanenského panství, hrabě Gellhorn, zřídil v údolí řeky Punkvy první železný hamr. V roce 1766 Blanenské železárny zakoupil šlechtický rod Salmů-Reifferscheidtů. Rozšířil železářskou výrobu, zaváděl nové stroje, pracovní postupy, vědecké poznatky. Od 20. let 19. století se prudce rozvíjela i strojírenská výroba. Na konci 19. století Salmové prodali železárny a strojírny pražskému podniku Akciová společnost strojírny. Noví majitelé začali budovat strojírny s vlastními slévárnami. Blanenský závod se v roce 1927 stal součástí koncernu Českomoravská-Kolben-Daněk, a. s., a zaměřil se na výrobu vodních, mlýnských, potravinářských a dřevoobráběcích strojů. Roku 1950 vznikl samostatný národní podnik ČKD Blansko. Došlo k dalšímu rozšiřování metalurgických i strojírenských provozů, zvýšila se technická úroveň výrobků. Podnik se specializoval na výrobu vodních strojů, těžkých obráběcích strojů a strojírenskou metalurgii. K největšímu rozvoji výroby vodních turbín v tehdejší Československé socialistické republice došlo po druhé světové válce. Národní

podnik ČKD Blansko navázal na předválečnou výrobu vodních turbín a pokračoval v jejich technickém vývoji. Výzkum a vývoj sledoval především zvyšování rychloběžnosti turbíny žádoucí pro malé spády a rovněž se snažil o použití turbín v oblastech vyšších spádů. Tato snaha vedla až k celosvětovému uznání práce na Světové výstavě v Bruselu, kde desetilopatá Kaplanova turbína pro vodní elektrárnu Orlík s výkonem 94 500 kW a pro spád 70,5 m byla vyznamenána Velkou cenou Expo 58.

termínech a plnit očekávání všech zúčastněných skupiny: našim zákazníkům dodávat výrobky světové kvality, pro zaměstnance být atraktivním zaměstnavatelem, pro dodavatele být významným zákazníkem, pro banky být váženým partnerem a pro akcionáře zvyšovat hodnotu firmy.

Po politických a ekonomických změnách v roce 1989 byla založena akciová společnost s názvem ČKD Blansko, a. s., která je nyní plně privatizována. Roku 2001 vznikla nová společnost ČKD Blansko Strojírny, a. s., která se stala nástupcem a pokračovatelem nepřetržité průmyslové výroby v údolí řeky Punkvy. O šest let později vznikla společnost ČKD Blansko Holding, a. s., sdružující obchodní divize Hydro, Karusely, Wind a výrobní divizi Strojírny. V roce 2010 došlo k prodeji divize karuselů a odchodu divize Wind. Téhož roku došlo s příchodem nového majitele k integraci do skupiny firem JSC TYAZHAMASH. Od té doby se zaměřujeme pouze na oblast Hydro. Jaké jsou hlavní hodnoty a úkoly společnosti? Popište, v čem byste se chtěli dále rozvíjet a proč? ČKD Blansko Holding, a. s., si uvědomuje své historické postavení v rámci regionu, které chce dále rozvíjet. Základními hodnotami je chovat se jako profesionální partner, tj. své vztahy zakládáme na vysoké kvalitě našich výrobků, schopnosti rychle reagovat na jejich požadavky a plnit své závazky v dohodnutých


Mgr. Tereza Svobodová, MBA, Msc

Business-life

71

Spolupracuje Vaše společnost s fakultami? Jestli ano, můžete mi říci, o jaké fakulty se jedná a jaký to má pro Vás význam?

Interview

Spolupráce s vysokými školami má pro nás samozřejmě značný význam a to především ve výchově absolventů, kteří následně ve společnosti zůstávají a jsou právě onou přidanou hodnotou, která nám pomáhá rozvíjet a modernizovat naše sdílené dovednosti a znalosti.

Business-life

72

V naší společnosti pracuje řada studentů na zkrácený pracovní úvazek s flexibilní pracovní dobou tak, aby mohli sladit studium s prací, protože studium bez praxe je v současné době takřka nemožné. Neméně důležitou součástí výchovy další generace je spolupráce s odbornými učilišti. Bohužel v současné době je odborné obecně učňovské vzdělávání na ústupu a naše společnost, podobně jako další, se potýká s nedostatkem kvalitních a zručných pracovníků do výroby. Proto máme stipendijní programy i pro učňovské obory a snažíme se takto předcházet problémům s generační výměnou pracovníků, které je nevyhnutelná. Jste pravidelnými vystavovateli na veletrzích? Jakým produktem se na veletrzích můžete pyšnit? Po odchodu divize karuselů v roce 2010 se naše společnost účastní pouze jednoho mezinárodního veletrhu s názvem Hydro a příslušný rok. Jedná se o nejvýznamnější veletrh v oblasti, na kterou se naše společnost specializuje. Zástupci naší společnosti mají možnost se na tomto veletrhu potkat s konkurencí, navázat obchodní vztahy a celkově rozšířit kontakty. Můžete říci něco o Vašich projektech? Který projekt jste naposledy vyřešili? Dne 23. 11. 2012 byla v Moskvě podepsána smlouva mezi JSC Tyazhmash, jejíž součástí je i ČKD Blansko Holding, a. s., a společností Norilský Nikl na provedení rekonstrukce nejseverněji položené vodní elektrárny na světě Ust-Khantaiskaya (Usť-Chantajska). V rámci rekonstrukce bude provedena výměna sedmi hydroagregátů ve strojovně vodní elektrárny. Výroba všech sedmi nových vodních turbín bude probíhat ve společnosti ČKD Blansko Holding, a. s. Tendr na výběr dodavatele rekonstrukčních prací vodní elektrárny Ust-Khantaiskaya byl vyhlášen v září 2011 a celkem se jej zúčastnilo 6 mezinárodních konsorcií. Za skupinu JSC Tyazhmash byly přípravy na účast v tendru vedeny zástupcem generálního ředitele JSC Tyazhmas a generálním ředitelem ČKD Blansko Holding, a. s., panem Dmitrijem Sergejevičem Trifonovem. Projekt rekonstrukce bude realizován v sedmi etapách. První energetický celek bude po rekonstrukci uveden do provozu v září 2015 a poslední v září 2021. Realizace uvedeného projektu umožní zvýšit výkon a účinnost hydroagregátů, zároveň se zvýší i spolehlivost hlavního hydroenergetického zařízení vodní elektrárny Ust-Khantaiskaya. Celková hodnota kontraktu činí cca 184,4 mil. eur (4,6 mld. Kč).

Podepsání kontraktu na dodávku služeb a zařízení pro vodní elektrárnu Ust-Khantaiskaya je velkým vítězstvím celé skupiny JSC Tyazhmash. Skupina uspěla především díky návrhu moderního řešení rekonstrukce se zárukou kvality a zkušeností, které jsou čerpány i z ČKD Blansko Holding, a. s., tradičního výrobce vodních turbín v České republice. V loňském roce naše společnost ČKD Blansko Holding získala významnou zakázku v Albánii. Jedná se o dodávku dvou Francisových turbín pro vodní elektrárnu nedaleko albánského hlavního města Tirany. Projekt s názvem Fangut skončí v roce 2016. Za poslední roky je to další zakázka, kterou firma v Albánii podepsala. Pro projekt nazvaný Peshqeshit dodá rovněž dvě Francisovy turbíny už v příštím roce. Je velká nezaměstnanost. Jak se staví Vaše společnost k této problematice? Je zájem o práci ve Vaší společnosti a co nabízíte zaměstnancům? V současné době včetně naší dceřiné společnosti máme 500 zaměstnanců a určité míra fluktuace je přirozená. I přes to, že se v současné době hovoří o problematice nezaměstnanosti, naše společnost se neustále potýká s nedostatkem kvalitních kandidátů na volné pozice a to jak do výroby společnosti, tak také na THP pozice. Je tedy jasné, že problém je spíše ve struktuře a kvalifikaci nezaměstnaných a ne pouze v nedostatku volných pracovních míst. Bohužel se i u středoškolských absolventů potýkáme s nereálnými představami a požadavky a dokonce s názorem, že raději budou na úřadu práce, kde si budou moci tu a tam načerno přivydělat. Pro zaměstnance nabízíme kvalitní výdělky, průměrná mzda ve společnosti se pohybuje na úrovni průměrné mzdy v České republice, dále především stabilitu a dlouhodobé zaměstnání spojené s rozvojem kvalifikace a řadou sociálních benefitů.


ČKD Blansko Holding, a. s. Gellhornova 1 678 18 Blansko Česká republika Tel: +420 516 401 111 www.ckdblansko.cz (zdroj: Redakce Business-life a ČKD Blansko Holding, a. s.)

Interview

Železnice Slovenské republiky

Business-life

73

ŽSR v uplynulém roce šly cestou stabilizace stavu zaměstnanců Na otázky odpovídá Ing. Štefan Hlinka, generální ředitel ŽSR. Než jste byl jmenován generálním ředitelem ŽSR, působil jste jako náměstek generálního ředitele pro ekonomiku. Co předcházelo tomuto jmenování, byla to pro Vás velká změna? Do funkce generálního ředitele ŽSR jsem byl jmenován poté, co předchozí generální ředitel na vlastní žádost odešel. Mou výhodou bylo, že o chodu firmy jsem z pozice náměstka generálního ředitele věděl vše podstatné co se týče ekonomiky, hospodaření, procesů i legislativy, takže v tomto jsem měl obrovskou výhodu. Na druhé straně jsem se jako generální ředitel musel začít věnovat i jiným oblastem a vrcholově zastřešovat i všechny ostatní procesy a činnosti, dělat náročná rozhodnutí a realizovat množství setkání i v rámci mezinárodních vztahů a železničních struktur. Tehdy Slovensko ještě přecházelo na euro, bezproblémový přechod byl jednou z mých priorit. V podmínkách ŽSR si to vyžadovalo obrovské změny, zároveň s nimi jsme aplikovali mezinárodní účetní standardy. Od nástupu do této pozice jsem se snažil pokračovat v započaté cestě rozvoje a stabilizace ŽSR, mým cílem bylo úspěšné završení konsolidace železnic, vytváření podmínek pro zvyšování výkonnosti železniční dopravy

a také modernizace železniční infrastruktury a výstavba železničních koridorů tak, abychom ve spolupráci s tehdejším Ministerstvem dopravy, pošt a telekomunikací SR a s oběma největšími železničními podniky přispěli k výraznému zlepšení postavení železniční dopravy na Slovensku. Pro objektivnost musím ještě dodat, že v roce 2010 jsem byl po volbách z funkce generálního ředitele odvolán a na tento post jsem se opětovně vrátil v roce 2012.

dopravní cesty. Ta byla na Slovensku v porovnání s evropskými zeměmi výrazně vyšší, což způsobilo diskvalifikaci železničního sektoru v porovnání se silniční dopravou i menší konkurenceschopnost železnice. Po náročných

Jaké významné změny se staly za dobu Vašeho působení v této funkci? Jak už jsem zmiňoval, obrovskou výzvou a změnou, s kterou do té doby neměl nikdo zkušenost, byl přechod Slovenska na používání eura. Železnice musely být plně připraveny na přechod na euro, a to po všech stránkách, tedy včetně informačních systémů, účetních operací a externích systémů. Realizovali jsme několikafázové testování, v rámci kterého se operativně odstraňovaly nedostatky. Přechod na euro se v našich podmínkách uskutečnil opravdu bezproblémově, což je v první řadě zásluha zodpovědných pracovníků. Velmi podstatnou otázkou pro další roky, kterou jsme se systematicky a dlouhodobě zaobírali, byla koncepce zpoplatňování železniční


Ing. Štefan Hlinka, generální ředitel ŽSR

pomocí jedinečné technologie a je to po desítkách let první nově vybudovaný železniční tunel na Slovensku. Modernizace koridoru Bratislava – Žilina – Košice je téměř v polovině a doufáme, že se nám v tomto směru bude dařit i nadále. Za neméně významnou oblast považujeme spolupráci s dopravci a zvýšení úrovně koor-

Interview

jednáních, ve spolupráci s vládou SR a ministerstvem dopravy, jsme se nakonec dohodli na snížení poplatků za použití infrastruktury, což pro nákladní dopravce znamenalo snížení cen cca o 40 %, pro osobní vlaky cca 10 %. Přestože rozběh zvýšeného zájmu o železniční dopravu byl pomalejší, než jsme předpokládali, výsledky za další měsíce potvrzují správnost tohoto kroku.

drah v oblasti strategie údržby železniční infrastruktury, revitalizace železničních stanic, proces optimalizace správy majetku. Kvalitní železniční infrastruktura je hlavním požadavkem na zabezpečení konkurečního trhu s železničními službami. ŽSR podobně jako v programovém období 2007–2013 pokračují i v dalším období 2014–2020 v modernizaci infrastruktury, která je součástí Strategie ŽSR. Jejím cílem je vybudovat a nabídnout interoperabilní síť (síť umožňující technickou průchodnost vozidel v rámci EU) na podkladě evropských norem a nejnovějších technologií, která poskytne zákazníkům standardní infrastrukturní služby, tj. bezpečnost, kvalitu přepravy a rychlost. Těch bude dosaženo nasazením elektronických stavidel; traťovými zabezpečovacími zařízeními; systém ETCS (European train control system); systém GSM – R (Global system mobil – railway) pro účely rádiové komunikace, úrovňové přejezdy, nadstavby pro dispečerské řízení na koridorech. Když vzpomeneme na ekonomickou krizi, byla i u ŽSR? Můžete nám prozradit, jak ustát takovou situaci?

Business-life

74

Také se podařilo dokončit proces revitalizace železničního sektoru – šlo o jednu z nejzásadnějších a nejkomplexnějších systémových reforem na ŽSR. Cílem schváleného programu bylo zajistit stabilitu v železničním sektoru SR, ať už po stránce provozní a technické či ekonomické. Program revitalizace byl v podmínkách ŽSR zaměřený především na snižování nákladů racionalizováním organizační struktury a optimalizací zaměstnanosti. Součástí projektu a zároveň velmi důležitým aspektem revitalizace bylo i vyjasnění minulých závazků státu vůči ŽSR, kdy stát uznal svoje dluhy z minulých období a došlo ke vzájemnému započtení závazků obou stran. Cílem projektu revitalizace bylo snížení nákladů v letech 2011, 2012 a 2013, a to tak, aby ŽSR v roce 2013 dosáhlo vyrovnaného hospodaření. Projekt revitalizace železničního sektoru zahrnoval v rámci řešení nákladových oblastí i oblast osobních nákladů, která úzce souvisela s řešením zaměstnanosti. Z tohoto důvodu bylo nevyhnutelné dosáhnout úspor i snižováním počtu zaměstnanců, takže jsme se museli rozloučit s 2700 kolegy. Je to významné číslo, propouštění je vždycky nepopulární opatření, avšak v podmínkách ŽSR se snižování počtu míst podařilo zrealizovat vcelku pokojně a v drtivé většině po vzájemné dohodě se zaměstnanci.

dinace realizace cílů a opatření ve spolupráci s Ministerstvem dopravy, výstavby a regionálního rozvoje SR. Naší výhodou je, že vztahy s oběma společnostmi se za poslední období výrazně zintenzivnily a je prostor i pro širokou diskuzi a řešení v dlouhotrvajících rozdílných pohledech na zásadní otázky. Stejně tak máme podporu ze strany MDVRR a Ministerstva financí SR. Co nám můžete říct o službách ŽSR v porovnání s jinými evropskými zeměmi? Základními záměry a cíli, na které se ŽSR zaměřují i dnes, je především zvýšení efektivnosti a konkurenceschopnosti provozování

Modernizace železničních koridorů v síti ŽSR a ostatní infrastruktury je v existenci ŽSR nejrozsáhlejší a finančně nejnáročnější vůbec. Této skutečnosti odpovídá i příprava jednotlivých staveb. K této otázce přistupuje ŽSR velmi zodpovědně, o čemž svědčí výsledek, že z programovacího období Operačního programu doprava 2007–2013 ŽSR vyčerpalo svoje kontrakty na 100 %. Loni jsme odevzdali do užívání další kilometry modernizovaného úseku v okolí Nového Mesta nad Váhom včetně tunelu Turecký vrch. Ten byl realizován


Na vývoj hospodaření ŽSR a celého železničního sektoru měl navíc v čase mého nástupu do funkce nejzávažnější vliv právě dopad finanční a hospodářské krize. Jejím důsledkem bylo výrazné snížení přepravovaného nákladu a surovin. To mělo dopad na pokles dopravních výkonů ŽSR s následným poklesem tržeb za používání dopravní cesty téměř o třetinu. Samozřejmě že to byla obrovská zodpovědnost za chod největší slovenské firmy, za tisíce zaměstnanců. Snažili jsme se rozumnými úspornými opatřeními její dopady eliminovat.

Jsem toho názoru, že bychom nikdy neměli říkat, že už jsme udělali dost. Základní cíle máme stanoveny firemní strategií, samozřejmě jejich plnění je i mým základním cílem. Rád bych však dosáhl toho, aby se nám při jejich plnění hlavně dařilo zabezpečit podmínky a stabilitu těch, kteří budou cíle naplňovat – zaměstnanci ŽSR. Dosažení pozice generálního ředitele je určitě výrazný profesionální úspěch, pro mě je však důležitější zodpovědnost, která z toho vyplývá.

ŽSR mají vypracovaný etický kodex Železnic Slovenské republiky, který zahrnuje principy vycházející z pravidel etiky, morálky a úcty. To představuje nejzákladnější východiska naší podnikatelské činnosti. Etický kodex je souhrn etických principů, norem a požadavků, které jsou kladeny na každého zaměstnance ŽSR. Přestavuje hodnoty, vize a poslání podniku z morálního, lidského a společenského hlediska. Etický kodex je závazný pro každého zaměstnance podniku a je „mapou“ při jeho každodenních rozhodovacích procesech.

Interview

Jaká je firemní kultura a styl řízení ve Vaší společnosti? Jaké jsou hlavní hodnoty společnosti?

Business-life

75

Železnice Slovenskej republiky Klemensova 8 813 61 Bratislava Tel.: + 421 2 2029 2000 www.zsr.sk (zdroj: Redakce Business-life a ŽSR)

Jak můžete zhodnotit rok 2013 a co nového chystáte na rok 2014? Jsem rád, že můžeme rok 165. výročí železnic na území Slovenska a 20. výročí vzniku ŽSR zhodnotit jako výjimečný a úspěšný. Podařilo se nám nastartovat systém tříletých plánů – podnikatelských, investičních, veřejných zakázek, což vytváří předpoklad pro lepší plánování, realizaci i kontrolu aktivit ŽSR. Jsem rád, že ŽSR v uplynulém roce šly cestou stabilizace stavu zaměstnanců, cestou efektivního přehodnocení a perspektivy lidských zdrojů. ŽSR se podařilo naplnit projekty z Operačního programu doprava na 108 % a modernizace tratí spolu s co největším využitím evropských zdrojů financování zůstává i nadále jednou z našich priorit. Pozitivně hodnotím i vývoj v oblasti nehodovosti, kde jsme zaznamenali pokles v počtu nehod oproti r. 2012 o 37,7 %. I v roce 2013 ŽSR realizovalo preventivně-bezpečnostní kampaň v souvislosti se železničními přejezdy – II. CAD 2013.

Výsledkem hospodaření ŽSR za rok 2013 je zisk po zdanění 45 194 €. Kladný výsledek hospodaření ovlivnilo nižší čerpání nákladů oproti plánu a vyšší výnosy než předpokládal plán, ŽSR v roce 2013 proinvestovalo 325 356 €, a to zejména do modernizace železniční infrastruktury s využitím finančního programu OPD 2007–2013. Zaměstnanost u ŽSR byla v průběhu roku stabilizovaná, a ke konci roku 2013 zaměstnávalo 14 301 zaměstnanců. Finanční pozice byla v průběhu celého roku stabilní. I v roce 2013 bylo ŽSR renomovanou ratingovou agenturou přiznaný rating emitenta A2 a dlouhodobý národní rating Aa1. sk, výhled ŽSR byl změněný z negativního na stabilní. Čeho byste chtěl dosáhnout v rámci dané pozice? Považujete za svůj nejvýznamnější úspěch danou pozici?


forbuilding Stavební výroba kompletní realizace všech stavebních prací a řemesel čistírny odpadních vod realizujeme již více než 30 let

HUTNÍ MATERIÁL

www.fortex.cz

KOVOVÝROBA

ČISTÍRNY ODPADNÍCH VOD

FORTEX-AGS a.s. Jílová 1550/1 787 92 Šumperk Czech Republic

Telefon: +420 583 310 111 Fax: +420 583 310 112 E-mail: [email protected]

Profilový článek

ProjectSoft

Business-life

77

ProjectSoft „také řídí“ Slunce Od dob objevu dalekohledu, který roku 1608 poprvé sestrojil Holanďan Lippershey a poprvé ho k pozorování oblohy a Slunce před 400 lety použil Galileo Galilei, se hodně změnilo. Abyste mohli pozorovat dění na slunečním kotouči, je nutné se dívat přes svářecí sklo nebo musíte použít dalekohled opatřený speciálním filtrem. Ale ani tak není vůbec jednoduché poodkrýt skrytá tajemství Slunce v oblastech nad či pod viditelným slunečním povrchem. Ovšem za použití speciálního úzkopásmového H-alfa filtru [H-alfa (Hα) je specifická červená (viditelná) spektrální čára o vlnové délce 656,28 nm vytvářená vodíkem] budete žasnout nad horkým a fascinujícím světem protuberancí, fakulových polí a rozsáhlých skvrn, které jsou mnohdy i několikrát větší než naše vlastní planeta. Je naprosto úžasné sledovat divokou rychlost měnícího se povrchu naší životodárné hvězdy. Aby toto bylo možné, vznikla jedna velmi neobvyklá aplikace spojením běžné průmyslové pneumatiky, špičkové optiky a astronomie na soukromé, plně robotické observatoři pana Zdeňka Bardona.

Zdeněk Bardon (*1961) (www.bardon.cz) se ve svém volnu věnuje amatérské astronomii již několik desítek let. Tento koníček, spolu se svými spolupracovníky z firmy ProjectSoft HK a. s., dovedl ze své vesnické zahrady až na pomyslnou špičku astronomie v Chilských Andách. Firma ProjectSoft HK a. s. se již téměř 25 let zabývá průmyslovou automatizací (www.projectsoft.cz) převážně pro cukrovary, pivovary a lihovary. V posledních osmi letech se věnuje i vědeckým institucím jako například ESO (European Southern Observatory), ESA (European Space Agency) nebo AsÚ AVČR v. v. i., kde rekonstruovala řídící systém největšího českého 2m (průměr zrcadla) dalekohledu na Ondřejovské observatoři. Prestižní zakázky firma získává pověstnou kvalitou práce a předvídavou obchodní strategií. Ovšem také díky původnímu, velmi jednoduchému nápadu na servisování jednoho australského pivovaru prostřednictvím internetu a také použitím průmyslových standardů na astronomických observatořích. Zdeněk Bardon, ředitel a amatérský astronom fotograf


Profilový článek

My jsme však pohled do chromosféry nevyčerpali. Jistě nás zaujmou tmaví „hádci“ vinoucí se po slunečním povrchu. Astronomové jim říkají filamenty a jedná se o oblaka chladné a husté vodíkové plazmy, vznášející se v horké sluneční koróně. To, že je vidíme jako tmavé útvary, je dáno právě jejich nízkou teplotou (4000 až 12 000 K), tak odlišnou od okolí. Pokud se nalézají nad viditelným okrajem Slunce, můžeme je pozorovat z boku a tehdy je nazýváme protuberance. Mají nejrůznější tvary, od oblouků až po téměř stromečkovité útvary, dosahujících délek okolo 200 000 km a výšek 30 000 km. Byly však pozorovány i protuberance dosahující až 150 000 km nad sluneční povrch. Podobné variace vykazuje i životnost protuberancí. Ty nejpokojnější můžeme pozorovat i týdny, eruptivní naopak zmizí během několika minut.

Business-life

78

Protuberance byly až do roku 1860 považovány buď za optický klam či dokonce atmosféru Měsíce, nyní již víme o protuberancích poměrně hodně. Přesto však ještě existuje mnoho otázek, které sluneční fyzici mají vyřešit. I když je běžné, že si lidé na svých zahradách staví různé pergoly nebo zahradní domky, tak u Bardonových je to jinak. Na přilehlé zahradě rodinného domu lze nalézt jednu „větší“ observatoř a na střeše domu se nachází další, sice miniaturní, ale zato plně robotická observatoř s instalovaným slunečním chromosférickým dalekohledem. Tento sluneční dalekohled nedosahuje žádných obřích rozměrů, ale jeho filtr je technologickým unikátem a to i z důvodu pneumaticky laděného H-alfa filtru (vzájemné naklápění dvou přesných skleněných filtrů). Výrobce dalekohledu, kalifornská firma Lunt přišla s koncepcí ručního pneumatického ladění filtru, ale jak se ukázalo v provozu, toto řešení má pro dálkové řízení dvě „drobné“ nevýhody. Ručně ovládaný píst pomalu, ale bohužel postupně propouští tlak vzduchu, a tak dochází k rozlaďování filtru a následné ztrátě kvality zobrazení. K dalším potížím dochází vlivem okolní teploty a slunečního záření v tubusu dalekohledu v průběhu pozorování. Jen na vysvětlenou je nutno podotknout, že pokud mluvíme o ladění filtru, pohybujeme se v oblasti vlnové délky vodíku 656,28 nm, přičemž vlastní ladění detailů probíhá v rozsahu spektrální propustnosti filtru o pološířce 0,7 Ångström (1Ångström=1nanometr). Z této hodnoty je zřejmé, o jak velmi citlivé zařízení jde. Od nápadu k realizaci není v případě Zdeňka Bardona nikdy daleko, a tak se zrodil nápad s dálkovým řízením filtru. Jak už to tak v životě bývá, už první test napověděl, že vše nebude tak jednoduché, jak se zdálo. V průběhu více než jednoho roku „výzkumu“ vzniklo několik verzí řízení a díky technické podpoře fy. Festo, která dodala vzduchovou filtraci včetně pilotního ventilu, byl zprovozněn a úspěšně odzkoušen funkční vzorek. Celý pneumatický systém řídí již instalované průmyslové PLC a vše se ovládá z pohodlí domova prostřednictvím vizualizace dalekohledu. Jednou z vlastností observatoře je možnost vzdáleného řízení po internetu z jakéhokoliv místa naší planety a to není dosud zcela běžné ani u profesionálních observatoří. Úspěšný test proběhl v roce 2013 z Arizony v USA a následně i z Chile.

Popsané řízení možná zní téměř jako smyšlený pohádkový příběh než reálné řešení problému, ale tato aplikace je sice malou, ale skutečnou raritou ve světě pneumatiky. Až dosud není možné si sluneční dalekohled s podobným komfortem pořídit. Jen s obtížemi lze popsat nadšení pozorovatele z ovládání filtru v pohodlí domova. Pokud dojdete do stavu ideálního nastavení H-alfa filtru, pak zcela jistě budete ohromeni úžasnou podívanou na nádherné protuberance na okraji slunečního kotouče. Je to velmi podobná situace, která se pozorovatelům naskytne pouze při vzácném totálním zatmění Slunce. Pak snad každý člověk s jistým mrazením v zádech pochopí, jak úžasný svět kolem sebe má. Přenesme se na chvíli ze světa technického do oblasti zdánlivě úplně odlišné od životní reality, do světa astronomie. Jak si ukážeme, odtrženost není vůbec pravdou. Naopak, například děje na Slunci jsou nám pozemšťanům velmi blízké a mají na náš život vliv možná větší, než si chceme připustit. Již snímky poměrně malým dalekohledem, umožňujícím pohled do nízkých vrstev sluneční atmosféry zvaných chromosféra, představují okno do tohoto nepředstavitelného světa. Chromosféra získala své jméno od řeckého „chromos“, tedy „barva“. Jako první byla totiž pozorována během úplných zatmění Slunce jako červený prstýnek těsně obklopující Slunce. Sluneční skvrny zde nejsou tím dominantním, co nás zaujme. Samozřejmě je zde najdeme, viditelné jako černé kruhové body nalézající se uprostřed či poblíž bílých aktivních oblastí. Každá tato oblast má své označení, umožňující přesně definovat děje, které se uvnitř odehrávají. Jak již název napovídá, zde se soustřeďuje velká část aktivity našeho Slunce. Zde je porušeno magnetické pole a právě zde se mohou vyskytovat například známé sluneční erupce. První byla pozorována 1. září 1859 anglickým astronomem Richardem Carringtonem a dodnes je považována za zatím nejsilnější pozorovanou. Spatřit při zběžném pohledu i slabší erupci není úplně časté. Jejich pozorování se věnují celá řada takzvaných patrolních slunečních teleskopů a slunečních družic.


Podíváme-li se na sluneční disk na obrázku pozorně, uvidíme, že vypadá poněkud „krupičkovatě“. Tato „chromosferická síť“, jak ji astronomové nazývají, souvisí s tokem horké a chladnější hmoty z hlubin Slunce a zpět, nazývaným tepelná konvekce. Naskýtá se otázka, proč je naše Slunce tak různorodé, co způsobuje všechny ty zajímavé děje a vytváří ty krásné a většinou obrovské útvary. Za vším stojí sluneční magnetické pole. I když vědci stále ještě nemají v oblasti jeho vzniku a vývoje úplně jasno, mnoho věcí je již známo. Víme, že protuberance „visí“ v magnetickém poli v oblasti, kde se mění na Slunci jeho polarita, změny magnetického pole mají vliv i na vznik a vývoj slunečních skvrn, aktivních oblastí i slunečních erupcí. Všechny tyto variace způsobuje velká rozmanitost a složitost slunečního magnetu. Ač se to bude zdát podivné, Slunce nemá, zjednodušeně řečeno, magnetické pole jedno, nýbrž se v něm různými mechanismy prolíná několik magnetů dohromady, jejichž účinnost a orientace se navíc s časem různě mění. A to je právě motorem všeho dění na naší nejbližší hvězdě – Slunci. Technický text: Zdeněk Bardon, místopředseda představenstva ProjectSoft HK a. s. Odborné texty: Ing. Marcel Bělík, ředitel Hvězdárny v Úpici (sluneční astrofyzik).

ProjectSoft HK a. s. Eliščino nábřeží 375 500 03 Hradec Králové (budova Kongresového centra Aldis) Czech Republic www.projectsoft.cz (zdroj: redakce Business-life a ProjectSoft HK a. s.)

POTREFENÁ HUSA Každý z podniků má svůj specifický rukopis

Hobby a gastro Business-life

82

Na otázky odpovídají šéfkuchaři Potrefené husy. Zleva: Jan Boška, PH Mladá Boleslav | Michal Mošna, PH Bohnice | Josef Pleskač, PH Na Verandách | Radomír Vícha, PH Albertov. Rozhovoru se účastnil i pan Marek Neuman, konzultant pro gastronomii – Chef de Cuisine. Jakou tady zastupujete funkci? Jak jste se k takové práci dostal?

Co se týče nabídky, odlišuje se Potrefená husa nějakým specifickým produktem?

nevýhodu třeba oproti konkurenci, kde mají maximálně dva druhy piva.

Pracuji jako konzultant pro gastronomii ve firmě, kterou si najímá pivovar Staropramen proto, aby spravovala síť Potrefených hus. Máme na starosti všech třicet podniků Potrefených hus po celé republice. Já se starám o osm provozoven, kromě jiného i o Potrefené husy – Na Verandách, Albertov, Bohnice a Mladá Boleslav.

Chceme dělat poctivou gastronomii, zejména ve spojení s našimi pivy. Člověk si u nás nekupuje jídlo nebo pivo, ale kupuje si zážitek spojení obou. V tom si myslím, že jsme opravdu výjimeční.

Používáte pivo i jako surovinu v kuchyni?

Jsem vyučený v oboru a mám za sebou desetiletou praxi jako šéfkuchař. Když jsem skončil v předchozím zaměstnání, našel jsem inzerát, kde se nabízela tato pozice. Přihlásil jsem se a konkurz vyhrál. Od té doby je Potrefená husa mou srdeční záležitostí.

To je pravda, v některých provozovnách máme na čepu třeba osm druhů piva. Na jedné straně je to trošku zavazující – když se máte starat o osm různých druhů, máte jistou

Díky spolupráci se Staropramenem tady máte i poměrně dost druhů piv.

Čím si myslíte, že se síť Potrefených hus odlišuje od ostatních restaurací? Myslím, že jsme jediní, kdo má zastoupení v kontrolních orgánech. Staropramen dbá na to, abychom každý měsíc dělali intenzivní kontroly v Husách a skutečně ten koncept někam vedli. Síť Potrefených hus je výjimečná i svými specifickými dodavateli. Síť Potrefených hus nemá úplně pevnou strukturu dodavatelů, fungujeme na základě franchisingu. Nemůžeme tedy tlačit na ostatní provozovny, jak si mají vybírat dodavatele. Máme samozřejmě dodavatele, které jim doporučujeme, s nimiž máme smlouvy a na základě toho i sjednané výhodné podmínky. Pokud chtějí, mohou použít tyto dodavatele i s těmi vyjednanými podmínkami. V případě, že nechtějí, mohou využívat svoje dodavatele.


Ano, pivo jako surovinu používáme. Pomáhá nám v tom profilovost pivovaru, máme rádi české pivo a Staropramen je z domácí produkce. Je důležité mít v našem portfoliu tyto produkty. Dokonce pivo používáme i do dezertů, například pečeme pivní dort. Jde o čokoládový dort, kde je černé pivo přímo v korpusu a přidává se i do krému.

hají i sezónní aktivity, takže nabídka je opravdu pestrá. Na Verandách navíc děláme jednu zvláštní specialitu, hummus. Je to pomazánka z cizrny, pro Husy něco naprosto netypického, nicméně právě tady Na Verandách si to našlo svoje místo a dnes už si bez toho nedokážeme nás lístek představit. Když jsme to zkoušeli nabízet i jinde, kde na to klientela nebyla zvyklá, nemělo to moc velký úspěch. Je to takové typické „veranďácké“ jídlo. Nejde o typickou Husí ani českou kuchyni, ale je to zajímavý experiment.

Je to Váš vlastní recept, nebo se používá i jinde? Tento recept pochází původně z Belgie, ale částečně jsme si jej upravili pro naše potřeby. Například jsme nahradili oříšky praženým ječným sladem. Jaký má tento dezert ohlas? Do jisté míry je problém přimět zákazníky k tomu, aby ochutnali něco nezvyklého a jiného. Ale když jej jednou ochutnají, tak si ho dávají opakovaně.

Snažíme se motivovat obsluhu, aby zákazníkům skutečně nabízeli. Musejí mít základní informace a vědět, co který produkt obsahuje. Díky tomu pak mohou hostům doporučit vhodný produkt.

Můžete nám popsat Váš běžný pracovní den? Co je náplní Vaší práce?

Letní sezona je prakticky tady. Máte přichystáno něco speciálního? V Potrefených husách máme kalendář aktivit, který pokrývá celý rok. Na každý měsíc máme připravenou nějakou aktivitu. Například teď na červen je to aktivita „hamburgery na sto způsobů“. Na srpen pak máme připraveny steaky a saláty, tedy téma letního grilování. Čím se odlišují jednotlivé provozovny mezi sebou? Co specifického se vaří tady Na Verandách, co bych třeba na Albertově nedostal? Základy našich jídelníčků jsou vždycky stejné. Pochopitelně nedostanete autentická žebra nebo kolena, každý z podniků má svůj specifický rukopis. Není striktně dáno, že to musí být podle jednoho receptu, vyskytují se varianty. Závisí to i na rozdílné klientele? Ano, to je samozřejmě významný aspekt. Verandy fungují asi sedmý rok, Albertov třetí, takže za tu dobu už si každý vysledoval, co funguje. Dokonce jsme zkoušeli na provozovnách předkládat úplně stejná jídla, ale pak se ukázalo, že to takto prostě nefunguje. Základ je tedy všude stejný asi z 80 procent, ve zbytku se jednotlivé provozovny odlišují.

Všiml jsem si, že tady Na Verandách tvoří poměrně velkou část klientely Rusové. Máte v nabídce něco speciálního přímo pro ně? U ruské klientely má úspěch tzv. Pekáč verandy, tvoří potenciálně největší sortu zákazníků tohoto produktu. V pekáči dostanete koleno, žebra, křídla, kachnu… je to pro více lidí, pohodlně se z toho nají šest až osm osob. Jaký je o to zájem? Podle sezóny. V zimě větší, v létě o něco menší. Kdybyste měl vypíchnout něco z jídelního lístku, co byste doporučil? To velmi záleží na tom, co člověk preferuje. Někdo má rád steaky, ryby, hotová jídla… jestli si dá třeba naši tradiční šťavnatou vepřovou pečeni, která je velmi křehká a peče se osm hodin. Část klientely sem chodí na vyloženě české věci, například bůček tažený v pivu. Každý den obměňujeme polední nabídku, která funguje ve všední dny. Kromě toho probí-


V dopoledních hodinách je to příprava celé kuchyně za pomoci personálu, který mám k dispozici. V mé nepřítomnosti zodpovídá za kuchyni vedoucí směny. S tímto člověkem řídíme provoz tak, aby byla kuchyň perfektně připravena na otevírací dobu. Součástí toho je přejímka surovin a zboží, které z 99 % kontroluji já, z hlediska kvality, množství a tak dále. Když je otevřeno, jsem finálním článkem na expedici jídel. Kontroluji výstupy těch pokrmů, které si hosté objednali. Jsem tedy ten poslední, který to kontroluje, aby to bylo maximálně v pořádku. Závěr pracovního dne pro mě bývá kolem deváté hodiny večer. Do té doby probíhá zase příprava na další dny, objednávám zboží, komunikuji s dodavateli… Na Verandách je to ještě trochu specifičtější, protože máme navíc catering a klub Phenomen, do něhož také zajišťujeme pokrmy. Pro nezasvěcené – můžete nám říci něco bližšího o klubu Phenomen? Jde o music klub, který je otevřen pět dní v týdnu, od úterý do soboty. Lidé se sem chodí bavit a v rámci nabídky klubu jsou i některá jídla z našeho jídelního lístku, samozřejmě nabídka je specificky upravená přímo pro tento klub.

83 Business-life

Jak na něj lidi lákáte?

Hobby a gastro

Všude jsou nejprodávanější položky polévky, křídla a další věci typické pro Potrefené husy. Ty najdeme napříč celým tímto konceptem, byť v různých variantách. Je například deset věcí, které jsou všude stejné a zbytek už se odlišuje dle daných preferencí. Snažíme se to sledovat, aby bylo vše v souladu s naším konceptem.

Když se podíváme zblízka na to, jak to funguje v kuchyni – máte například nějakou lhůtu, do které musí jídlo kuchyni opustit?

nás zásobovat pravidelně. Samozřejmě by se nám velmi líbilo, kdybychom mohli mít svoje chovy, bohužel to ale není možné.

Manuál naší franchezi jasně udává časy, do kterých musí mít host své jídlo na stole. Takzvané hotovky se vydávají prakticky okamžitě, ale například máme v nabídce specifický vepřový závitek, jehož příprava trvá dvacet až pětadvacet minut, na což je host předem upozorněn. Obecně se snažíme, aby měl host do dvaceti minut pokrm na stole.

Spolupracujeme také s firmou Pasta Fidli, která provozuje chráněnou dílnu, v níž se vyrábí velmi chutné těstoviny.

Co se týče denního menu, polévku host dostane do pěti minut a jídlo do dvaceti, tak aby do čtyřiceti minut odcházel od stolu. Lidé většinou nemají v poledne času nazbyt, proto se snažíme dělat maximum pro to, aby byli hosté spokojeni i v tomto ohledu.

Když je řeč o těstovinách, máte v nabídce nějaké těstovinové speciality? Každá z Potrefených hus má pro hosty, kteří chtějí lehčí jídlo, zařazena asi čtyři těstovinová jídla. Koncept Hus byl vymýšlen tak, aby se sem naučily chodit i ženy, a proto jsou jednou ze složek jídelníčku i těstoviny, vždy čerstvé a výborné.

vaří na pondělí. Za zmínku stojí, že šéfkuchař je v kuchyni vždy první a tu kuchyň „ohřeje“. Ostatní pak přijdou do teplé kuchyně a vše se dodělává. Jaká je Vaše pracovní doba? Já pracuji od pondělí do pátku, kdy je pro nás stěžejní polední nabídka. Zákazníci mají v poledne omezený čas, a pokud je dokážeme uspokojit, tak se k nám třeba vrátí večer. V případě konání nějaké významné akce pracuji i v sobotu nebo v neděli, záleží na náročnosti provozu. Kolik pod sebou máte zaměstnanců? V případě běžného provozu tři čtyři na jednu směnu.

Hobby a gastro

Mnoho restaurací si nechává dovážet například už oškrábané brambory. Jak je to u Vás? Takové brambory jsou už chemicky ošetřené. My si vše škrábeme a loupeme sami. Snažíme se veškerou zeleninu i brambory brát od farmářů, aby byly suroviny kvalitní a co nejčerstvější. To je v dnešní době spíše vzácnost. Hodně restaurací si tuhle práci ulehčuje.

84 Business-life

U nás nenajdete mraženou zeleninu, dochucovadla, nic takového. Používáme výhradně bylinky, koření, čerstvou zeleninu. Jak je to s cenami v jednotlivých provozovnách? Liší se od sebe? Cenovou politiku máme přibližně stejnou. Zase se to odvíjí od klientely jednotlivých restaurací. Smíchov a Albertov jsou dobré lokality, je tam větší kupní síla. Snažíme se být cenově dostupní všem. Všechno je velmi pečlivě řízeno, ekonomika provozu je pro nás velmi důležitá. V jedné z provozoven, na Albertově, je kuchyň poněkud specifická. Můžete nám popsat v čem? Její specifičnost spočívá v tom, že jde o kuchyň otevřenou. Hosté do ní tedy vidí. To ale není všechno – dalším specifikem je vnitřní gril, který je umístěn přímo v restauraci (nikoliv v kuchyni) a samozřejmě máme i venkovní gril. To nám umožňuje nabízet celoročně od pěti hodin grilované pokrmy. Otevřená kuchyně není něco, co bychom mohli považovat za běžné. Jaké to je pro šéfkuchaře, že se lidé chodí koukat do kuchyně? Myslím, že je to jenom o zvyku. Možná první měsíc je člověk trochu nesvůj, ale pak už to bere normálně. Další věcí, kterou se odlišujete od většiny běžných restaurací, je to, že odebíráte spíše od menších dodavatelů. Ano, snažíme se odebírat od farmářů. Naší filozofií je brát od drobných českých chovatelů, nicméně má to svá úskalí. Jde totiž o to, že nás nestíhají zásobovat. Drobní farmáři nejsou schopni dlouhodobě plnit odběry, k nimž se zavázali. Proto jde tedy spíše o takový náš doplněk, zařídíme to například na denní nabídku – jsou schopni nám dodat jednorázově třeba kuřata, ale už není v jejich možnostech

A povedlo se to? Povedlo. Nejvíce žen chodí na Albertov, i vzhledem k tomu, že tamější restaurace je i s dětskými koutky a hřištěm. Když se vrátíme k ruské klientele. Děláte tady například i domácí boršč? Boršč děláme víceméně jenom na denní nabídku. Jsme specifičtí tím, že nabízíme kachní kaldoun, což je hustá kachní polévka s masem, játry a bylinkovými knedlíčky v rozpečeném chlebu. Takže rozdíl mezi kuchyní Na Verandách a na Albertově moc velký není. Albertov se odlišuje spíše tím, že je tam již zmiňovaná otevřená kuchyně a gril. Ale samozřejmě rozdíly se odvíjí od klientely, která nás navštěvuje. Jakým způsobem a kdy sestavujete jídelníček denních nabídek? Koncem týdne připravujeme nabídku na týden následující. Máme seznam, který obsahuje dvě stě až tři sta jídel, a z tohoto seznamu vybíráme. Snažíme se plánovat vždycky týden dopředu, samotné naváření pak probíhá maximálně den předem, to znamená, že v neděli se



85

Jak často inovujete jídelní lístek?

A daří se Vám ztráty minimalizovat?

Jaké jsou Vaše pravomoci?

Šéfkuchaři ze všech čtyř provozoven se každý měsíc scházejí a vymýšlejí nová jídla. Novinky zavádíme tak čtyřikrát do roka. K tomu nám pomáhají i zmiňované akce, které probíhají každý měsíc.

Musím říct, že ano. Nejlepší čísla má zřejmě Albertov. Bohnice a Mladá Boleslav mají stíženou roli tím, že jsou tam nižší ceny. Každý měsíc si říkáme výsledky, zjišťujeme, kde jsme tratili na surovinách, a dokonce se od toho odvíjí i některé bonusy v hodnocení.

Rozhodujeme o tom, kdo v kuchyni bude, rozhodujeme o personálu. Také máme prostor k tomu, abychom se vyjádřili a navrhli ohodnocení zaměstnanců.

A co třeba takové sele, děláte je někdy? Sele je vždycky specifické, je to pro určitou skupinu, takže pokud si u nás objednáte selátko, není problém takovou akci zrealizovat. Když se vrátíme k těm jídelníčkům, jak probíhá to obměňování? Sejdeme se, každý přijde s nějakým návrhem, daná jídla jednotlivě uvaříme, pak se vybere to nejlepší a rozhodneme se, co zařadíme do stálé nabídky. Vždycky mě zajímalo, jestli šéfkuchař zodpovídá za zbytky. Zodpovídá. Ať je to z jakéhokoliv důvodu. Vy máte na starost objednávání surovin. Máte za to zodpovědnost? Ekonomická stránka samozřejmě leží na našich bedrech, zodpovídáme za to. Hodně záleží na naší intuici, ze zkušenosti už víme, kolik všeho asi bude. Snažíme se minimalizovat ztráty, nenavařit příliš. Samozřejmě ušetření surovin musí být vždycky na sto procent, pak k těm ztrátám nedochází.

Čtenáře by určitě zajímalo, jak je takový šéfkuchař ohodnocen. Má svůj pevný fixní plat, nebo má i nějaké pohyblivé složky? Jak jste motivováni? Jsme motivováni v několika složkách, jde o celkové ekonomické hospodaření kuchyně. Efektivní využívání personálu, nákup surovin, prodej a další věci. V celém konceptu fungují určitá čísla, která když splníme, tak jsme na tom dobře, a když ne, tak přijdeme o peníze. Zmínit bychom mohli i to, že jedna z pohyblivých složek platu se odvíjí i od výsledků tzv. „tajného zákazníka“. K základnímu platu tedy máme motivační část, která je složena z pěti šesti dílů. Bonusy se pak pochopitelně odvíjejí od toho, jak se plní. Myslím si, že v tomto nejsme nijak výjimeční, obecně lze říci, že jde o standardní příjem pražského šéfkuchaře. Je zaměstnavatel tolerantní? Jak dlouho by toleroval, že nedosahujete čísel, kterých byste měli? Kdyby tam byla příliš velká tolerance, tak by to bylo k ničemu. Když se to stane jednou, tak přijde nějaké varování, když se to stane po druhé, tak už tam prostor pro toleranci není a ani by být neměl. Musí tam fungovat přísnost.


Co musí kuchař splňovat, aby u Vás mohl pracovat? Musí mít chuť k práci a lásku ke gastronomii, musí umět vařit, být snaživý a zodpovědný. Už jsme se setkali s kolegy, kteří nebyli vyučení, ale bavilo je to a uměli to dobře. Takže prostor je pro každého, není to podmíněno vyučením v oboru. Vezmeme si člověka na zkoušku a zjistíme, jestli na to má nebo nemá. Jestliže poznáme, že je snaživý a má kladný přístup, pak mu dáme příležitost.

F&B Centrum, s. r. o. Nádražní 84, Praha 5 PSČ 150 54 T: +420 257 191 875 M: +420 606 392 453 (zdroj: Business-life a F&B Centrum, s. r. o.)

I v kanceláři můžete dodržovat svůj pitný režim stylově.

EVEREST

Váš nápojový specialista

pramenitá voda, výdejníky vody z řadu, kávovary

www.fontana.cz

Hobby a gastro

Relax centrum Kolštejn

Business-life

87

Jedním z důvodů, proč se nám daří, je ten, že se o klienty staráme Na otázky odpovídá Ing. Tomáš Drápal, ředitel Relax centra a Wellness hotelu Kolštejn. Wellness hotel Kolštejn se nachází v Branné v Jeseníkách. Za pět let své existence se dokázal zařadit mezi ta nejlepší wellness centra v České republice, což potvrzuje i několik cen Czech Hotel Awards, které Kolštejn získal. Luxusní wellness centrum nabízí hostům pestrou škálu relaxačních procedur a aktivit. Wellness hotel Kolštejn přispívá k současnému trendu regionálních produktů svým vlastním minipivovarem, který je součástí místní restaurace. O pivovaru, spokojených hostech a plánech do budoucna jsme hovořili s ředitelem wellness hotelu, Ing. Tomášem Drápalem.

Vzhledem k tomu, že kvalita ubytování tak docela nekorespondovala s vybudovaným wellness centrem, bylo nutné vše přizpůsobit tak, aby ubytování bylo na stejné úrovni kvality. Otevřeno máme od prvního července 2009.

Zajímavostí je, že součástí relax centra je i minipivovar Kolštejn. Co Vás vedlo k takovému neobvyklému projektu?

Jak dlouho už hotel Kolštejn funguje? Jakou jste měli na začátku představu? Naším prvotním záměrem bylo vybudovat turistický hotel. Tato lokalita je oblíbenou destinací lidí z Olomouce a Brna, mnoho z nich navštěvuje Jeseníky, proto jsme zvolili právě Brannou. Před pěti lety tedy naším záměrem byl nízkorozpočtový turistický hotel. Situace se změnila ve chvíli, kdy jsme získali dotace, které byly projektovány na wellness centrum. Všechny finanční prostředky z dotace jsme využili na vybudování Vitálního světa. Vpravo Ing. Tomáš Drápal


čím primárně přijeli. Když v pátek zajdou do sauny, v sobotu mají na programu masáže, bazén a případně nějaké doplňkové aktivity, večeři atd., tak už na cokoliv jiného prakticky nezbývá čas. Kromě nějaké kratší procházky se nedá mluvit o delších turistických výletech nebo poznávání okolí. Deset procent tvoří pobyty přes týden – od pondělí do pátku nebo od neděle do čtvrtka. Tuto klientelu tvoří především senioři, kteří mají díky delšímu pobytu čas i na výlety po zajímavých místech v okolí.

Hobby a gastro

Získali jste několik prestižních ocenění v soutěži Czech Hotel Awards. Co pro Vás tato ocenění znamenají?

Business-life

88

V Jeseníkách obecně je velkým problémem servis a obsluha restaurací. I my jsme s tímto měli ze začátku velké problémy – šlo o kuřáckou restauraci, hosté se ptali na jiné možnosti stravování, bylo to opravdu špatné. Později jsme se o restauraci začali starat sami a úroveň gastronomie se postupně zlepšovala. V současné době je poměrně rozšířeným trendem důraz na regionální produkty a regionální suroviny. A není nic lepšího, než vytvořit něco skutečně regionálního – proto jsme vybudovali náš minipivovar.

Navštěvují Vaši klienti i nějaká zajímavá místa v okolí, nebo tráví čas spíše v areálu relax centra? To se odvíjí od typu pobytu. 90 % tvoří třídenní, víkendové pobyty. U tohoto typu klienti nemají moc času na cokoliv jiného než na program ve wellness centru – což je to, za

Původně se měl pivovar nacházet v jiné budově v Branné, což ale nevyšlo. Vzhledem k tomu, že technologie už byla ve výrobě, bylo nutné vymyslet jinou alternativu. A tak se zrodila myšlenka upravit stávající prostory restaurace a umístit minipivovar Kolštejn zde. Je otevřen rok a stal se střediskem naší restaurace. Jaká piva máte v nabídce? V současné době vaříme už čtvrtý druh. Vždy máme v nabídce základní druh – dvanáctistupňové pivo Bran. K tomu pak vaříme piva sezónní, druhé pivo z naší produkce byla polotmavá jedenáctka. Přes zimu jsme nabízeli patnáctistupňový polotmavý speciál. Poté jsme usoudili, že na jarní a letní sezonu bude vhodné světlé pivo s nižší stupňovitostí, což je tedy aktuálně náš čtvrtý druh. Máte v plánu i ochucená piva? Loni touto dobou jsme si říkali, že ne, že chceme vařit klasický ležák. Stávající prostory nám to ani neumožňují, ať už z hlediska jiného způsobu kvašení, nebo omezené kapacity. Podle letošního léta se budeme rozhodovat, zda rozšíříme sklep. To by se řešilo novým zázemím, které by mimo jiné umožnilo právě i výrobu ochucených piv. Wellness hotel Kolštejn leží v atraktivní lokalitě. Jaké je složení turistů? Dvacet až dvacet pět procent naší klientely tvoří hosté z Olomouce, stejné procento připadá i na návštěvníky z Prahy – což jsou poměrně zajímavá čísla. Dalšími dvaceti procenty je zastoupen Moravskoslezský kraj (Ostrava), deseti procenty Brno a zbytek připadá na východní Čechy – Pardubice a Hradec Králové.


Získali jsme ocenění Nejlepší hotel Olomouckého kraje ve třech kategoriích. Pro mě i pro zaměstnance to znamená především závazek. Hlasy přišly od našich klientů, kteří u nás byli ubytovaní a byli s pobytem spokojeni. Jedním z důvodů, proč se nám daří, je ten, že se o klienty staráme – jsme s nimi v kontaktu, máme věrnostní systém, zajímáme se o ně. Znamená to pro nás, že jsme dosáhli určité úrovně. Teď je pro mě prioritou kvalita lidských zdrojů a zvyšování úrovně služeb, které nabízíme. Jsem pyšný na náš personál a jsem rád, že lidé naši snahu oceňují.

Hobby a gastro Plánujete do budoucna i nějaké nové služby zákazníkům, rozšíření či inovace? Před dvěma lety bych odpověděl, že rozhodně ano. Využili jsme každý centimetr a opravdu už nejsou k dispozici další prostory. Po pěti letech provozu chceme rozvíjet a zkvalitňovat stávající služby a dostat je tak o půl až jednu úroveň výš.

Kolštejn nikdo neznal. Ve třetím roce našeho provozu se to začalo měnit a Kolštejn začal být synonymem našeho hotelu. Mým cílem je, abych tady co nejdéle udržel stávající personál a také jméno Kolštejna a význam, který v současné době má. Je synonymem kvality, spokojenosti a poctivého přístupu.

Investujeme do inovací, po pěti letech už je potřeba některé věci obměnit. Teď například měníme podlahu v šatnách. Stále je na čem pracovat. Jde o velké investice, které v podstatě nikdy nekončí. Pokud vám na tom záleží, tak musíte investovat opravdu velké částky.

Kolik vůbec máte zaměstnanců?

Na kterou věc jste opravdu pyšný?

Budete se letos účastnit nějakých veletrhů nebo výstav?

Jsem pyšný na to, že když se řekne Kolštejn, znamená to náš wellness hotel. Před pěti lety

Pracuje tady 36 osob, z toho je dvacet stálých zaměstnanců a šestnáct externích pracovníků, živnostníků nebo brigádníků, odvíjí se to od sezony.

Chystáme se na festival minipivovarů do Prahy, jinak jezdíme spíše na menší gastronomické festivaly, ale spíše v roli návštěvníků a učíme se nové věci. Kolštejn jako takový na žádném festivalu neprezentujeme. Propaguje nás Sdružení cestovního ruchu, protože jsme takovou vlajkovou lodí Jeseníků. Jak je to s konkurencí v okolí? Konkurence jako taková by mezi provozovateli v Jeseníkách neměla existovat. Pokud to tak budou podnikatelé vnímat, je to špatně. Konkurencí Kolštejna jsou Beskydy nebo Šumava. Když se tady v okolí něco nového postaví, tak nám to samozřejmě nevadí, je to jedině dobře – pokud nepůjde o identický produkt. Vznikne něco nového uprostřed našeho kraje a budou sem jezdit lidé. Konkurence v Jeseníkách nemá místo, to je špatný model.

Relax centrum a Wellness hotel Kolštejn Branná 60 788 25 Branná www.relaxkolstejn.cz (zdroj: Redakce Business-life a Relax centrum a Wellness hotel Kolštejn)


Business-life

89

Vítejte ve světě jachtingu | Mezinárodní škola pro kapitány | Kondiční plavby a tréninky | Vlastní regaty a teambuildingové akce | | Charter, pronájem všech druhů lodí on-line na celém světě | Prodej lodí v majitelských verzích i na investice | | Každoroční dětská regata | Pronájem hausboatů na kanálové plavby v Evropě | Prodej jachtařského oblečení, literatury a map |

01st

Yachtcharter Marten s.r.o. Čechy: Slavíkova 1571/6, Praha 130 00 T: +420 739 248 021 E: [email protected] Morava: Bohdíkovská 2406/87, Šumperk 780 01 T: +420 608 400 254 E: [email protected] www.yachtmarten.com

Výhradní zastoupení ELAN YACHTS pro Českou a Slovenskou republiku.

Jedinečná jachtařská restaurace Slavíkova 6, (Nám. Jířího z Poděbrad) Praha 3, 130 00 www.ilcapitano.cz

Rolls-Royce Phantom Drophead Coupé Waterspeed Collection byl představen vybranému britskému tisku a potenciálním zákazníkům na exkluzivní akci na místě původní továrny Bluebird Motor Company 13. května na King's road v Londýně. Odtud auto zamířilo do světoznámého Concorso D'Eleganza ve Villa D'Este na pobřeží Como, jednoho z nejznámějších italských jezer, kde bylo poprvé představeno veřejnosti. Na nedalekém jezeru Maggiore totiž vytvořil Campbell 1. září 1937 světový rekord 126,33 mil/h ve slavné lodi Bluebird K3, poháněné motorem Rolls-Royce R. A limitovaná edice Phantom Drophead Coupé Watterspeed byla vytvořena právě k připomenutí a poctě Campbellových vodních rekordů.

Waterspeed Collection obsahuje řadu exkluzivních prvků vytvořených na míru v dokonalém provedení, čímž vzdává hold Campbellovu slavnému řemeslu. „Jedná se o velmi speciální motorový vůz, který slouží jako vzdání pocty úžasným počinům odvahy a úsilí mého dědečka,“ řekl Donald Wales, vnuk Sira Malcoma Campbella. „Výjimečná pozornost zaměřená na detail a závazek k vynikající technické práci, která je u těchto motorových vozů významná, dokonale odráží, jak dlouhou cestu můj dědeček a jeho kolegové urazili, aby dosáhli svého cíle.“ Na vůz byla použita speciálně vyvinutá barva „Maggiore Blue“ inspirovaná barevným schématem proslulého Bluebird. Devět vrstev barvy


je aplikováno před kompletním procesem ručního broušení a aplikací špičkového práškového laku, což zajišťuje dokonalý povrch. Poprvé v historii se vnější úprava vztahuje i na motor, který je částečně vyveden ve stejné barvě. Samotná pohonná jednotka (6,75litrový dvanáctiválec) však zůstává nezměněna, i nadále lze tedy počítat s výkonem 460 koní, akcelerací z klidu na stovku za 5,8 sekundy a nejvyšší rychlostí 240 km/h. Poprvé se taky objevují speciálně vyvinutá jedenácti paprsková leštěná kola s jemným dekorativním akcentem.

91 Business-life

Rolls-Royce Waterspeed Collection: Výjimečná pozornost zaměřená na detail

Hobby a gastro

Rolls-Royce


92 Exteriér je doplněn ručně kreslenou linkou, která vrcholí v motivu Bluebird. Ruční aplikace motivu zabere Rolls-Royce mistrům čtyři hodiny. Tradiční teakové obložení na zadní straně Phantom Drophead Coupé ustoupilo leštěné oceli. Každý kus materiálu je individuálně ručně tvarován v 70 hodin trvajícím procesu po počátečním mechanickém lisování. Řemeslník pak kov ručně leští přes 10 hodin – to dokládá vysokou pozornost upřenou na detail a závazek k řemeslu. Exteriér vozu Maggiore Blue se odráží i v interiéru prostřednictvím prvků na palubní desce, které dokonale doplňuje kožené schéma Windchill Grey. Charakteristická pozornost na detail se vztahuje i na ručně ryté loketní opěrky, kde se objevuje nová interpretace Campbellova slavného motivu Bluebird. Dokončení samotných područek trvá osm hodin. Ve Water-

speed bylo také poprvé v historii Rolls Royce použito dřevo Abachi, jež je na dotek chladné a připomíná samet. Jednotlivé díly jsou sesazeny tak, aby evokovaly vodní brázdu vznikající za rychle jedoucí lodí. Další odkaz na Campbellovy vodní rekordy je vytvořen pomocí nového pojetí proslulého ukazatele rezervy výkonu, který má obrácenou stupnici končící modrým polem – stejně jako původní K3 loď. Do vnitřního víka odkládacího prostoru u spolujezdce jsou vepsány záznamy Campbellových vodních rekordů. Volant je prezentován ve dvou tónech – modré prvky Maggiore Blue jsou perfektně vyváženy s tradiční černou kůží a dotvářejí tak propracovaný design celého interiéru.

Kategorie: Osobní Palivo: Benzín Druh: Drophead Waterspeed Edition Karoserie: kabriolet Barva: modrá metalíza Objem: 6749 ccm Výkon: 338 kW Limited edition: 35 kusů Musíte-li se ptát, kolik stojí, nemůžete si ho dovolit.

65 Buckingham Gate London, SW1E 6AT England Tel: +44 (0) 20 7222 9020 www.rolls-roycemotorcars.com (zdroj: Redakce Business-life a BMW Group)


Hobby a gastro

Golf Resort Karlovy Vary

Pohled na klubovnu

Nejstarší golfový klub v České republice slaví 110 let od svého vzniku V letošním roce oslaví Golf Club Karlovy Vary své významné jubileum. Dne 29. 9. tomu bude již 110 let, co se Pánský šermířský klub rozhodl založit Golf Club Karlovy Vary. Městská rada učinila toto rozhodnutí s cílem rozšíření sportovních aktivit pro lázeňské hosty města Karlovy Vary. Ve velmi krátké době bylo vystavěno v údolí říčky Teplé devítijamkové golfové hřiště s rozlohou 2,3 ha a délkou drah 2093 m. K jeho charakteristice patřilo nejen křižování jamek, ale také častá hra přes vodu, kdy celkem pětkrát hráči zdolávali říčku Teplou. Rok po založení Golf Clubu Karlovy Vary, tj. v roce 1905, byla postavena klubovna ve švýcarském stylu z hrazeného zdiva. V termínu 16. 7. 1906 se zde již konal 1. mezinárodní golfový turnaj O stříbrný pohár hraběte Furstenberge, který vyhrál Diaz Albertini z Paříže.

hlasnému odborníkovi své doby, pařížskému architektovi Constantinu Noskowskimu. Pod jeho vedením bylo hřiště dokončeno v roce 1932, i když jeho předání k užívání proběhlo až 30. 7. 1935 v 11.00 starostou města A. Schreiterem von Schwarzenfeldem. Významný golfový turnaj byl uspořádán pak ve dnech 24.–26. 8. 1938, kdy se zde na návrh předního evropského hráče H. Cottona konalo ote-

Zájem o tento sport neustále vzrůstal a devítijamkové hřiště po několika letech přestalo být svou kapacitou pro hosty dostačující. Z tohoto důvodu se v letech 1928–1929 začalo vážně uvažovat o výstavbě nového 18jamkového hřiště. Karlovarská městská rada se obrátila na Ing. F. Grosse z Interclubu Country ve Vídni-Lainzu o pomoc s výběrem nejlepší lokality pro výstavbu nového golfového hřiště. Celkem se pozornost upřela na lokality Doubí, Velký rybník, Vítkova Hora a Olšova Vrata. Posléze bylo rozhodnuto o poslední jmenované lokalitě v katastru obce Olšova Vrata. Plány o výstavbu hřiště byly svěřeny vě-

vřené mistrovství ČSR, které Cotton posléze s výsledkem 282 ran na 72 jamek sám také vyhrál. Vítěz byl uchvácen rozmanitostí karlovarského hřiště a jamku číslo 10 nazval jevištěm a označil ji za nejhezčí v Evropě.

Pohled od bankerů


Business-life

93

Druhá světová válka se na celém areálu podepsala ničivě. Mistrovské hřiště v Olšových Vratech postupem zarostlo křovím a vysokou travou. Na jejich obnovu věnoval poválečný ministr obchodu Pietor 1 mil. Kč, avšak i přes tento krok se nenašel nikdo, kdo by se tohoto úkolu zodpovědně zhostil. O golfový rozvoj se zasloužili nakonec členové Karlovarského kynologického klubu, kteří se dne 30. 3. 1949 ujali prostoru s úmyslem cvičení svých psů.

měly své patrony, kteří se starali o kosení trávy a hrabání bunkerů. Jamku č. 1 měl na starosti Muller, 2 Řezáč, 3 Vencara, 4 Červenka, 5 Sommershue, 6 Mikuta, 7 Waldert, 8 Štětina, 12 Soukal, 13 Chlapec, 17 Janda, 18 Robětín. Z uvedeného přehledu jasně vyplývá, že v té době nebylo dostatek členů na obnovu všech 18 jamek. V roce 1954 již bylo obnoveno tolik jamek, aby mohla být vydána listina turnajů na termíny od 13. března do 16. října 1955. Byly v ní zařazeny turnaje oddílu TJ Slovan například s názvy O pohár vzkříšení golfu v Karlových Varech, O pohár Karla Nejdla, Štít Aloise Červenky a další.

Hobby a gastro

Kompletní otevření hřiště proběhlo dne 18. 9. 1960. Toto významné datum pro karlovarský golf je každoročně připomínáno na „Novoročním odpalu“, který se koná pravidelně již od roku 1952, a to vždy 1. 1. ve 13.00 hodin na golfovém hřišti v Olšových Vratech.

Business-life

94 Hned druhého dne koupil předseda klubu pan Alois Červenka dva vaky se sedmi holemi, aby pak následujícího dne s Řezáčem a Vencarou (ten byl jediným znalcem golfu, s nímž se setkal za války v Anglii) navštívili hřiště v Olšových Vratech a nalezeným vrtákem vyhloubili sedm jamek 30 m od sebe vzdálených. Terén byl tak připraven na první turnaj, který se uskutečnil dne 3. 4. 1949. Následně po tomto turnaji byl v restauraci u Brouků obnoven golfový spolek. Rozhodnutím spolku ze 7. 11. 1949 se hrálo již výlučně v Olšových Vratech a devítijamkové hřiště v údolí říčky Teplé postupem času zaniklo. Hřiště však ze svojí původní rozlohy mělo hratelných pouze několik drah a první soutěž se zde konala 9. 4. 1950, kdy darem správci Červenkovi předali členové Řezáč, Vencara a Soukal posekanou jamku č. 3. Údržba hřiště nebyla v té době vůbec jednoduchá, členům klubu se ale podařilo vše skvěle zorganizovat. Jednotlivé jamky

Golf Resort Karlovy Vary a. s. Pražská 219, 360 01 Karlovy Vary GPS: 50°12'49.601"N, 12°55'44.828"E Tel.: +420 353 331 001 Fax: +420 353 331 101 E-mail: [email protected] Web: www.golfresort.cz V současné době má nejstarší golfový klub v ČR téměř 900 členů, z čehož je více jak 100 dětí a mládeže. Kromě běžné klubové činnosti zahrnující především práci s mládeží a vrcholovými sportovci se podílí také na pořádání významných evropských turnajů jakými jsou ME Žen, ME MID Amatérů či ME Seniorů.


(zdroj: Redakce Business-life a Golf Resort Karlovy Vary, a. s.)

JUDr. Tomáš Sokol Když se životem bavíte, jde všechno jednodušeji

Recommend Documents