J.B.F. Mulder R. E. D. R apid Enterprise Design

R apid Enterpr ise Design

J . B . F. M u l d e r

R. E. D.

2

3

R apid Enterpr ise Design

R. E. D.

4

Voor Petra, Laura en Daan

5

Inhoud Colofon VIAgroep nv, Patrijsweg 36 2289 EX Rijswijk Nederland tel. 070-3368178 www.viagroep.nl CIP-DATA Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Mulder, J.B.F. Rapid Enterprise Design Dissertatie, Technische Universiteit Delft Met illustraties, inhoudsopgave, literatuurlijst en Engelstalige samenvatting ISBN 90-810480-1-5 Trefwoord: bedrijfsinformatietechnologie Vormgeving: Blinkerd, Ivar van Bekkum © Copyright 2006 J.B.F. Mulder All rights reserved. No Part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without written permission of the author.

6

Pagina

Voorwoord

8

Samenvatting

12

Fase 0: Context en focus van het onderzoek

17

0.1 Probleemstelling 0.2 Organisatiewetenschappen en verandering 0.2.1 Organisatiecultuur 0.2.2 Organisatiestructuur 0.2.3 Business Process Re-engineering (BPR) 0.3 Informatiekundige benaderingen 0.4 Language Action Perspective (LAP) 0.5 Onderzoeksmethode 0.6 Onderzoeksdoelstelling en -aanpak

19 19 20 21 24 25 27 31 32

Fase 1: Evaluatie LAP-methodieken

37

1.1 1.2 1.3 1.4

Business Design Language / ActionWorkflow De Scandinavische School DEMO Reflectie en selectie

39 42 46 59

Fase 2: Beproeving van de praktische bruikbaarheid van DEMO

61

2.1 Casus SGC 2.2 Conclusies ten aanzien van de praktische bruikbaarheid van DEMO 2.3 Reflectie op de casus SGC

7

63 75 81

Inhoudsopgave

Pagina

Fase 3: Rapid Enterprise Design

85

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

87 89 102 103 108 109

Algemene situatieschets ROOD Oorspronkelijke opdracht: Informatieplanning & -beleid Herdefinitie en herontwerp van ROOD Besluitvorming en ondersteuning Herontwerp ROOD Conclusies naar aanleiding van deze casestudy

Fase 4: Validatie van de methodiek in de GWW-sector (VISI)

117

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Inleiding Onderzoeksfase Beproevingsfase Beantwoording onderzoeksvragen in fase 4 Reflectie op de casus VISI

119 121 124 125 126

Fase 5: Conclusies en aanbevelingen

129

5.1 5.2 5.3 5.4

Beantwoording van de onderzoeksvragen Reflectie op de projectmanagementwijze Reflectie op ondersteuning met GDSS Aanbevelingen voor verder onderzoek

131 135 137 138

Nawoord

140

Summary

142

Literatuur

148

Curriculum Vitae

158

Voor woord

8

Mijn fascinatie voor organisaties en informatiesystemen en de wil om de complexiteit daarvan te begrijpen hebben geleid tot dit proefschrift. Deze fascinatie komt terug in wat ik doe in de praktijk: het ontwerpen van bedrijfsprocessen en informatiesystemen, het inzetten van elektronische vergadersystemen en het oplossen van geschillen in de ICT. Deze praktijk roept allerlei vragen op. De vraag: ‘Hoe kunnen informatiesystemen in samenhang met de strategie, processen en structuur van de organisatie worden ontworpen?’ is de aanleiding geweest voor dit onderzoek. Mijn interesse voor organiseren en informatiseren werd gewekt tijdens de schoolvakanties, toen ik met mijn vader mee mocht naar zijn automatiseringsbedrijf Minihouse en later Multihouse. De passie voor onderzoek heb ik gekregen van mijn moeder, die mij meenam naar allerlei historische plaatsen en musea. Kortom de combinatie van denken en doen, heb ik aan mijn ouders te danken. De oraties van mijn vader en Jan Dietz aan de Universiteit van Maastricht waren voor mij een bevestiging, dat praktijk en wetenschap elkaar nodig hebben. De interesse voor praktijk en wetenschap kreeg een extra stimulans in de zomer van 1987, tijdens een kop koffie met Henk Koppelaar op ‘t Plein in Den Haag. Henk vertelde mij dat hij naast zijn werk promotieonderzoek deed. De idee van werken en tegelijkertijd onderzoek doen, ook wel bekend als action research, sprak en spreekt mij sterk

9

Voorwoord

aan. Henk bood aan, als ik afgestudeerd was, mij op weg te helpen met promoveren. Begin 1995, na de afronding van mijn studies aan de Business Universiteit Nijenrode en de Haagse Hogeschool Sector Informatica, belde ik Henk Koppelaar. Hij adviseerde mij, gezien mijn interesses in organisaties en informatiesystemen, Jan Dietz als promotor. Dat was het begin van een spannend onderzoek in de praktijk. Jan Dietz leerde mij een andere denkwijze over organisaties, genaamd DEMO, en hoe onderzoek wetenschappelijk uitgevoerd moet worden, iets waarvoor ik hem dankbaar ben. De eerste fase van het onderzoek stond in het teken van het doen van literatuuronderzoek, bezoeken van congressen en publiceren. In het bijzonder staat mij bij de studiereis met Jan Dietz, Aad van der Niet en Jan Hoogervorst naar Massachusetts’s Institute of Technology (MIT) en Harvard in Boston, die tot in de puntjes georganiseerd werd door Gert-Jan de Kruijf. Daarnaast hebben de internationale conferenties in Berlijn, Barcelona en Hawaii en de gesprekken met Fernando Flores, Raoul Medina-Mora, Peter Keen, James Taylor en Göran Goldkuhl bijgedragen aan de eerste fase van het onderzoek. De tweede fase startte met de oprichting van mijn eigen bedrijf Essential Action Engineers bv in 1996 en mijn eerste klant en

10

casestudie: De Stichting Geschillenoplossing voor Consumentenzaken (SGC). Ik ben dank verschuldigd aan Cor Last, Michiel Otten en Koos Nijgh voor hun vertrouwen. Ook de samenwerking met Inventive Systems bv, het bedrijf van mijn broer, is van grote waarde geweest voor het onderzoek. De ingrediënten van deze samenwerking, namelijk technologische inventiviteit gecombineerd met een gedegen methodische werkwijze heeft geleid tot buitengewone resultaten. In het bijzonder wil ik Rob Schut, Abdon de Kousemaeker, Aad van der Niet en Ed van der Pijl bedanken voor hun support en het aandragen van casestudies. In 1997 begon de derde fase van het onderzoek. In deze fase werd gezocht naar een uitbreiding op de DEMO-methodiek om te komen tot Rapid Enterprise Design. De casus ROOD, die zich afspeelt binnen de wereld van politie en politiek, heeft in deze fase voor verrassende inzichten gezorgd. Ik ben grote dank verschuldigd aan de medewerkers en managers van het politiekorps Rotterdam-Rijnmond, in het bijzonder Theo Brekelmans en Jan Kramer voor hun medewerking. De vierde fase van het onderzoek is onlosmakelijk verbonden met de DEMO-colleges op de TU Delft en de Stichting Kenniscentrum DEMO, die tot doel hebben de toepassing van DEMO in de praktijk te bevorderen. Henk Schaap van het adviesbureau Gobar, volgde de collegereeks op de TU Delft en vroeg mij mee te doen aan het onderzoeksproject VISI. Het doel van VISI is het opstellen van afspraken ter verbetering van de communicatie in grootschalige bouwprojecten (variërend van 100 miljoen tot 1 miljard euro). Samen met ervaren vaklieden uit de praktijk, waaronder Theo Specker, Jeroen Versteegen, Reindert de Boer, Jan Diederiks, Martin Parent, Louis Roes en Bas van Adrichem, is invulling gegeven aan dit afsprakenstelsel. Momenteel is VISI in de bouwpraktijk de aanpak om snel en goed projectorganisaties te ontwerpen en in te richten. Daarom wil ik op deze plaats de kerngroeple-

11

Voorwoord

den, te weten Hans Jongedijk, Leo Nieuwenhuizen. Jos Hamilton, Cees Buijs, Anton de Vroomen, Henk Schaap, de CROW en Stichting CUR, noemen en complimenteren voor hun visie. Gedurende het onderzoek is de relatie met de Technische Universiteit Delft van groot belang geweest. Dit geldt niet alleen voor de opbouwende kritiek van onderzoekers als Victor van Reijswoud, Bart-Jan Hommes, Han Schouten en Paul Mallens, maar ook hun bereidheid om met mij mee te gaan om ‘weer eens de wetenschap in de praktijk te brengen’. Ook een woord van dank aan de onderzoekers Kees van der Meer, Ans Steuten, Martin op ’t Land en Hans Goedvolk. Rina Abbriata en Connie van Driel-Vogelesang wil ik bedanken voor hun ondersteuning en de lekkere koffie. In de laatste fase van het onderzoek wil ik nogmaals mijn vader, Victor van Reijswoud en Jan Dietz noemen en in het bijzonder prof. dr. Theo Bemelmans van de Technische Universiteit Eindhoven voor hun bijdragen aan de totstandkoming van het proefschrift.

Hans Mulder Delft, april 2006

Samenvatting

12

Dit boek beschrijft een periode van tien jaar onderzoek, die was gericht op het ontwerpen van organisaties met de ‘Design & Engineering Methodology for Organizations’ (DEMO). Het onderzoek en het boek hebben de naam gekregen: Rapid Enterprise Design ofwel het snel ontwerpen van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, structuur en informatievoorziening van een organisatie. Kort gezegd gaat het onderzoek over de vraag of DEMO een goede methode is voor het ontwerpen van zowel kleine als grote organisaties. Daarnaast is gekeken hoe DEMO verder kan worden aangevuld met een projectmanagementwijze, zodat zij met recht als een volledige formele methode kan worden aangemerkt. Gekozen is voor de onderzoeksmethode Action Research, waarbij het onderzoek in fasen plaatsvindt en waarbij voor elke fase onderzoeksvragen worden geformuleerd op basis van de resultaten van de vorige fase. Er zijn 28 projecten uitgevoerd met DEMO, waarvan er drie als casestudy zijn beschreven in dit boek. Het boek beschrijft het onderzoek in zes fasen. De bestaande methoden voor het herontwerpen van organisaties kunnen het vereiste tempo van veranderingen vaak niet aan. Dat geldt in het bijzonder voor ontwikkelmethoden voor ICT-applicaties: een gemiddeld automatiseringstraject neemt zo’n twee jaar in beslag. Er is dus een dringende behoefte aan methoden die het mogelijk maken organisaties in enkele maanden opnieuw te ontwerpen en in te richten, en dat ook nog eens op een integrale wijze. Dat vraagt om funda-

13

Samenvatting

menteel andere denken werkwijzen. Daarom is er allereerst behoefte aan een fundamentele (wetenschappelijk onderbouwde) methode om die interactie tussen organisatie, communicatie en informatie(systemen) precies te specificeren. Die gedachte was in 1996 het begin van de zoektocht naar een ‘Rapid’, de gehele ‘Enterprise’ omvattende, ‘Design’-methodiek. Het blijkt dat de populaire managementliteratuur over het herontwerpen van bedrijfsprocessen, ook wel Business Process Re-engineering (BPR) genoemd, meer mythen dan methoden heeft gecreëerd. Met name het ontbreken van de integratie tussen het ontwerp van bedrijfsprocessen en het ontwerp van informatiesystemen betekent dat de oplossing in een andere richting van denken en werken gezocht moet worden. De eerste fase in de zoektocht naar een methode, die zowel de strategie, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur als informatiesystemen van een organisatie snel kan ontwerpen, is begonnen in een onderzoeksschool die op een geheel andere manier naar de zakelijke communicatie van organisaties kijkt. Deze school, het Language Action Perspective genaamd, bestaat uit een internationale groep van onderzoekers. Op verschillende universiteiten in de wereld wordt vanuit deze gedachte onderzoek gedaan, waaronder University of Montreal (Canada), Staffordshire University (UK), Rutgers University (New

Jersey, USA) en Linköping University (Zweden). In Nederlandstalige gebieden wordt binnen het Language Action Perspective onderzoek uitgevoerd door Hans Weigand (Universiteit van Tilburg), Aldo de Moor (Vrije Universiteit Brussel), Erik Proper en Stijn Hoppenbrouwers (Radboud Universiteit Nijmegen) en Jan Dietz (Technische Universiteit Delft). Met een voorbeeld wordt duidelijk hoe anders de zienswijze van het Language Action Perspective is ten opzichte van de gangbare opvattingen over communicatie. Organisatieadviseurs en automatiseerders kijken naar een geldautomaat met de gedachte dat die de rol van baliemedewerk(st)er volledig heeft overgenomen. Als we vanuit het communicatieperspectief kijken zien we dat deze gedachte maar ten dele waar is. De geldautomaat is inderdaad in staat om de communicatie te ondersteunen. Succesvolle communicatie van een gelduitgifte is: Klant x verzoekt levering van: Bank y belooft levering van: uitgifte van het geldbedrag Bank y verklaart levering van: Klant x accepteert levering van:

100 euro1 100 euro

Het resultaat is:

100 euro is geleverd door Bank y aan de Klant x

100 euro 100 euro

Bovenstaande succesvolle communicatie wordt ondersteund door een geldautomaat. Maar stel dat de geldautomaat in plaats van 100 euro slechts één biljet van 50 euro geeft of dat de geldautomaat het bankpasje niet meer teruggeeft, dan zal de klant dat niet accepteren. De vraag is dan: gaat de klant in discussie met de geldautomaat of gaat de klant naar een medewerk(st)er achter de balie? Het laatste is uiteraard het geval. De klant zal een medewerk(st)er van de bank aanspreken op het niet succesvolle resultaat van de gelduitgifte en gaat ver-

1

De klant legitimeert zichzelf door de bankpas en pincode, vroeger ging dat met een identiteitsbewijs en het noemen van het bankrekeningnummer aan de baliemedewerker. Maar in essentie is het verzoek tot het opnemen van geld hetzelfde gebleven.

volgens in discussie met de medewerk(st)er. De discussie kan zelfs eindigen in een geschil, waarin een derde partij verzocht wordt het geschil op te lossen. Uit dit voorbeeld blijkt dat de fysieke en informatieprocessen, waaronder het uitschrijven van een geldopnameformulier of het uittellen van de biljetten, door automaten en computers kunnen worden overgenomen. Maar omdat de communicatie niet altijd succesvol verloopt, blijft er een rol voor de mens. In het Language Action Perspective noemt men deze essentiële rol een actor. Het patroon van verzoekt-belooft-uitvoering-verklaart-accepteert, wordt de succeslaag van een essentiële transactie genoemd. Het transactiepatroon omvat ook een discussie- en discourslaag. In de discussielaag komen allerlei discussies voor, zoals het niet-aannemen van een verzoek door de leverancier of het niet-accepteren van het resultaat door de klant. In de discourslaag worden de achtergrondcondities van de transactie, zoals de algemene leveringsvoorwaarden, ter discussie gesteld en zonodig veranderd. De partijen kunnen in deze situatie een mediator, deskundige of arbiter inschakelen om het geschil op te lossen, die vervolgens de claims in de discussie bespreekbaar maakt, onderzoekt of daarover een uitspraak doet. Samengevat geeft het transactiepatroon in één keer zo’n 13 statussen en 23 soorten ‘berichten’ weer. Het transactieconcept reduceert daarmee op eenvoudige wijze de complexiteit van zakelijke communicatie. Een tweede voorbeeld is nodig om duidelijk te maken welk ander perspectief het Language Action Perspective heeft op informatie en de ondersteuning door informatie- en communicatietechnologie (ICT). De grote hoeveelheden informatie die organisaties produceren en nodig hebben om te functioneren, heeft geleid tot een veelheid van handmatige en geautomatiseerde informatiesystemen. Tel daarbij op de mogelijkheden van het internet, het grote aantal systemen en berichten (zowel in papieren, elektronische als gesproken vorm) en het is duidelijk dat het steeds moeilijker wordt om een overzicht van de informatiebronnen te krijgen en te behouden. Om het overzicht te behouden is het van belang om de hoofdzaken (de informatiebronnen) te scheiden van de bijzaken (de ondersteunende technologie). Vanuit het Language Action Perspective zijn de informatiebronnen eenvoudig

14

te vinden door op zoek te gaan naar de feiten. Een feit wordt gecreëerd wanneer actoren een bepaalde opdracht overeenkomen en vervolgens het resultaat daarvan accepteren. De verzameling van feiten wordt een feitenbank genoemd, dit om de verwarring met ICT zoals informatiesystemen en databases te voorkomen. Een voorbeeld van een essentieel feit is: een vader doet aangifte van de geboorte van zijn kind bij de ambtenaar van de burgerlijke stand van de gemeente. De vader verzoekt de ambtenaar de naam, geboorteplaats en het geslacht van zijn kind te registreren. De ambtenaar neemt het verzoek in ontvangst, maar voordat hij belooft het kind te registreren, controleert hij of de naam is toegestaan en de datum en plaats juist zijn. Ervan uitgaande dat alles klopt, voert de ambtenaar een aantal handelingen uit en verklaart hij dat het kind is geregistreerd. De vader controleert de verklaring, een uittreksel uit het geboorteregister, op schrijf- of typefouten. Op het moment dat de vader akkoord is, is een feit gecreëerd. Het feit van deze transactie draagt het kind een leven lang bij zich, bijvoorbeeld op een rijbewijs, paspoort, bankpas, creditcard, bibliotheekpas, ziektekostenverzekeringskaart enzovoorts, tot de overlijdensakte. Het rijbewijs is overigens ook een verklaring van een succesvolle transactie tussen twee actoren. Het rijbewijs bevat als feit de datum van afgifte (bijvoorbeeld 18-10-2004) door de burgermeester (bijvoorbeeld van ’s-Gravenhage) en het rijbewijsnummer. Alle overige informatie op het rijbewijs is niet gecreëerd, maar gekopieerd uit andere feitenbanken. Gekopieerd is het geboorteregister voor de naam, geboorteplaats en -datum, het bevolkingsregister voor het woonadres en de verklaring van het rijexameninstituut dat de persoon geslaagd is voor een bepaald type rijexamen op een bepaalde datum (bijvoorbeeld Categorie B voor auto’s ≤3500 kg met maximaal 1+8 inzittenden vanaf 10-9-1987). Het rijbewijs bevat dus één feit, namelijk het rijbewijs met nummer x is afgegeven op datum y door burgemeester z aan de betreffende persoon. De rest is gekopieerd. Hetzelfde is het geval voor het paspoort, de bankpas, de creditcard, de bibliotheekpas, ziektekostenverzekeringskaart en de overlijdensakte, ook dit zijn verklaringen in een essentiële transactie en bevatten één feit en veel gekopieerde gegevens.

15

Samenvatting

Tegenwoordig wordt een feitenbank ondersteund door vele en verschillende handmatige en geautomatiseerde informatiesystemen. Omdat een informatiesysteem naast feiten ook veel gekopieerde informatie bevat uit andere feitenbanken, ziet men soms door de bomen (informatiesystemen) het bos niet meer. Het is in deze complexiteit van informatiesystemen lastig het overzicht te behouden. Eenvoudiger is te abstraheren van alle documenten en informatiesystemen en terug te gaan naar de dagelijkse praktijk, namelijk de essentiële transactie waarvan het resultaat wordt bewaard in een feitenbank. Het concept van abstractie is niet nieuw. Al in de jaren zeventig werd het onderscheid gemaakt tussen documenten (fysiek niveau) en informatie (logisch niveau) om één complex informatiesysteem eenvoudig te kunnen ontwerpen. Tegenwoordig is een derde abstractieniveau nodig om de complexiteit van de vele informatiesystemen te reduceren. Dit derde essentiële niveau bestaat uit essentiële transacties en feitenbanken. Vanuit dit niveau kunnen informatiesystemen eenvoudiger en beter worden ontworpen. Naast het transactie- en abstractieconcept, uit het eerste en tweede voorbeeld, kent DEMO het systeemconcept. DEMO maakt modellen van organisaties. Deze modellen beschrijven organisaties als systemen, die bestaan uit sociale actoren, essentiële transacties en feiten. Het systeemconcept specificeert een organisatie als de samenhang van actoren, transacties en feitenbanken. DEMO beschouwt processen òf informatie dus niet afzonderlijk, maar integreert beide in de transactie. Wat DEMO daaraan verbindt is welke twee actoren verantwoordelijk zijn voor het volbrengen van een transactie. Door het systeemconcept is het eenvoudig om te zien wie-wanneer-wat-doet. Het ontwerpen van een organisatie als een sociaal systeem is een karakteristiek van de DEMO-denkwijze en komt terug in de modellen. De conclusie op basis van het literatuuronderzoek (fase 1) is dat DEMO in staat zou kunnen zijn om de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, informatiesystemen en structuur van een organisatie te ontwerpen. Om deze voorlopige conclusie te toetsen, is de praktische bruikbaarheid van DEMO vervolgens onderzocht aan de hand van enkele casussen, waarvan de belangrijkste de casus SGC (Stichting Geschillencommissies Consumentenzaken) is. De resultaten daarvan

bevestigen de vermoede geschiktheid van DEMO voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen en informatiesystemen. In fase 2 is wel het herontwerpen van de bedrijfsprocessen maar niet het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties aan de orde geweest. Ook de organisatiestructuur is geen onderwerp van aandacht geweest. In een volgende fase dient daarom de vraag: ‘Hoe kan een herontwerp van de bedrijfsfuncties en organisatiestructuur worden gerealiseerd met DEMO?’ nog onderzocht te worden. Daarnaast is geconstateerd in de casus SGC dat DEMO als methodiek beschikt over een denken modelleerwijze, maar niet beschikt over een formele projectmanagementwijze. De behoefte aan elektronische ondersteuning in het maken van modellen bleef in de casus SGC beperkt tot pen en papier. DEMO beschrijft dus wel de producten, maar niet het proces van het organisatieontwerp. Uit de casus SGC blijkt dat de kwaliteit van het ontwerpproduct goed is. Het DEMO-ontwerpproces is daarbij in termen van weken, uitzonderlijk snel vergeleken met de maandendurende gestructureerde ontwerpen analysemethode, die daarvoor binnen SGC is toegepast. Een nadeel van deze snelheid van ontwerpen is dat de medewerkers in zeer korte tijd ‘geconfronteerd’ worden met een nieuw bedrijfsproces en in deze casus ook met een nieuw informatiesysteem. Om de acceptatie te vergroten is het nodig dat medewerkers eerder participeren, dus niet bij de bouw of implementatie van het informatiesysteem, maar al tijdens het ontwerpen van de organisatie. Deze participatieve projectmanagementwijze roept de vraag op: ‘Hoe kunnen medewerkers en management DEMO toepassen?’

ject is intensief gebruik gemaakt van een elektronisch vergadersysteem. Door een elektronisch vergadersysteem is het mogelijk dat management en medewerkers in enkele uren zorgvuldige besluiten nemen over de gewenste bedrijfsfuncties en organisatiestructuur. De resultaten van fase 3 zijn dat de methodiek DEMO daarmee aan alle vereisten in de onderzoeksdoelstelling voldoet, met inbegrip van de besproken uitbreidingen van de projectaanpak, de werkwijze en de ondersteuning door een elektronisch vergadersysteem. Wat nog moest gebeuren is het valideren van de aanpak op een zodanige wijze en schaal dat de conclusies wetenschappelijk verantwoord kunnen worden gegeneraliseerd. Dit markeert fase 4, de validatie. Om dat te doen was een omvangrijk project nodig. Dat is gevonden in VISI, een initiatief voor het snel ontwerpen van projectorganisaties waarin alle partijen die deelnemen in grote civiele bouwprojecten betrokken zijn. In de periode van 1998 tot 2004 heeft VISI zich in de bouwsector ontwikkeld tot de methode om projectorganisaties te ontwerpen. In verschillende studies en cases is aangetoond dat projectmanagers in de bouw met VISI snel en goed (project)organisaties kunnen ontwerpen en inrichten. Met de bevindingen van VISI in de bouwpraktijk eindigt de zoektocht naar een ‘Rapid’, de gehele ‘Enterprise’ omvattende, ‘Design’-methodiek. De conclusie van het onderzoek is kort gezegd dat DEMO, aangevuld met een projectmanagementwijze, een goede methode is voor het snel (her)ontwerpen van zowel kleine als grote organisaties.

Na SGC is de DEMO-methodiek in meer dan 25 casussen toegepast. Ze hebben allemaal betrekking op het (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen of van informatiesystemen en vaak van beide. In deze casussen is een participatieve aanpak gevolgd, waarin management en medewerkers zich de DEMO-denkwijze en -modellen hebben eigen gemaakt. Dat geldt ook voor de opdracht van een groot politiekorps, dat aanvankelijk informatieplanning betrof. Door politieke ontwikkelingen kreeg de opdracht een onverwachte wending. Het management van het politiekorps besloot toen de onderzoeksresultaten niet alleen te gebruiken voor de informatieplanning, maar ook voor het herdefiniëren en het opnieuw inrichten van de organisatie. In dit besluitvormingstra-

16

0 Fase 0

C o n t e x t en f o c u s van het onderzoek

17


18

0.1 Probleemstelling Om op elk moment optimaal te presteren moeten organisaties veranderen, steeds vaker, steeds ingrijpender en steeds sneller. De reden voor het in gang zetten van een verandering is meestal een complex van factoren, zowel interne als externe. Voorbeelden van interne factoren zijn de noodzaak tot verlaging van de productiekosten en de kans tot verhoging van de efficiëntie van de bedrijfsvoering door de inzet van nieuwe ICT-toepassingen. Voorbeelden van externe factoren zijn gewijzigde marktomstandigheden, de kans tot vergroting van het marktaandeel door nieuwe producten of diensten en de noodzaak te voldoen aan nieuwe regelgeving. Het (nieuwe) optimale niveau van presteren is een zelfstandige beleidskeuze van de organisatie. De beleidsvorming en besluitvorming over veranderingen zijn aangelegenheden voor de lange termijn, de middellange termijn en de korte termijn, waarbij de laatste steeds vaker uitgedrukt wordt in dagen. Dit terwijl het ontwerpen en (doen) veranderen van de organisatie maanden soms jaren kan duren (Donovan, 1996). Het beheerst veranderen van organisaties is dan ook geen eenvoudige opgave voor managers. Het ontbreekt hen aan een praktisch bruikbare methodiek waarmee organisaties op een integrale wijze kunnen worden (her)ontworpen. In dit hoofdstuk worden de context en de focus van het onderzoek beschreven. De context bestaat allereerst uit de bijdragen die de organisatiewetenschappen leveren aan het veranderen van organisaties. Die komen aan de orde in sectie 0.2. De conclusie zal zijn dat de organisatiewetenschappen onvoldoende in staat zijn aan de diverse aspecten van een organisatieontwerp (structuur, bedrijfsprocessen, informatiesystemen enz.) op een geïntegreerde wijze aandacht te schenken. De weerbarstige praktijk van de automatisering en informatisering, waarin men gaandeweg ontdekte dat het hier ook om organisatieontwerp gaat, heeft geleid tot het ontstaan van denkwijzen en praktische benaderingen die wel geschikt zijn voor het onderzoek van dit proefschrift. Deze worden, in een historisch perspectief, besproken in sectie 0.3. De sleutel tot de gewenste integratie blijkt te liggen in het

19

verheffen van communicatie tot het centrale begrip voor het begrijpen van (de werking van) organisaties. Het jonge vakgebied LAP (Language Action Perspective) levert de daarvoor benodigde theoretische en praktische basis. Het Language Action Perspective kan een integraal ontwerp van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en informatiesystemen realiseren. Dat is het onderwerp van sectie 0.4. In sectie 0.5 komen de gekozen onderzoeksmethode en de verantwoording daarvan aan de orde, terwijl in sectie 0.6, binnen een algemeen kader voor het bestuderen van methodieken, de focus van het onderzoek wordt beschreven, uitgedrukt in de onderzoeksdoelstelling en de precieze onderzoeksvragen. 0.2 Organisatiewetenschappen en verandering In deze paragraaf wordt het ontwerpen van organisaties behandeld vanuit de klassieke organisatietheorie (cultuur en structuur) en de moderne BPR-stroming (Business Process Re-engineering). Voor het begrip organisatie wordt de definitie van Bemelmans (1998) gehanteerd: “Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen met een eigen identiteit wat betreft cultuur en structuur. Cultuur wordt bepaald door de normen en waarden die binnen een organisatie gelden. Structuur wordt bepaald door de gemaakte afspraken binnen een organisatie omtrent taakverdelingen en bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden.” Daarbij worden de functionele en procedurestructuur onderscheiden. Ontwerpvariabelen voor de functionele structuur zijn: bepalen van de vereiste functies, bepalen welke functies op welke wijze gegroepeerd kunnen worden, inrichting van de organisatiestructuur en communicatie. Ontwerpvariabelen om de procedurestructuur te bepalen zijn: inrichting van het proces, inrichting van de besturing en middelen, waaronder personeel- en informatiesystemen. Een samenhangend geheel van de ontwerpvariabelen – bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en informatiesystemen – kan worden beschouwd als een integraal organisatieontwerp.


De organisatietheorie heeft zich traditioneel vooral gericht op de structuur van een organisatie. Zij biedt kaders voor het begrijpen van de structuur, maar geeft ook richtlijnen voor het veranderen ervan (Robbins, 1990). Daarbij kan men zich richten op de organisatie als geheel of op de onderdelen, zoals afdelingen of divisies. Halverwege de 20e eeuw onstond een groeiende aandacht voor de cultuur van een organisatie. In sectie 0.2.1 wordt de cultuur van organisaties nader beschouwd. In sectie 0.2.2 komt het ontwerpen van de structuur van organisaties aan de orde. Organisatiestructuur en organisatiecultuur zijn nauw verbonden: ze zijn in hoge mate een afspiegeling van elkaar. In sectie 0.2.3, ten slotte, wordt BPR (Business Process Re-engineering) als methode voor het (her)ontwerpen van organisaties behandeld en geëvalueerd. 0.2.1 Organisatiecultuur Cultuur wordt veelal gedefinieerd als het geheel van normen en waarden, filosofieën, ideologieën, aannames en verwachtingen die door de leden van een bepaalde groep worden gedeeld (Gordon, 1991). Hofstede (1990) laat zien dat mensen ‘mentale programma’s’ bezitten die vaste patronen van denken, voelen en handelen tot gevolg hebben. Cultuur is dan ook in Hofstede’s definitie: “The collective programming of the mind which distinguishes the members from one group or category of people from another.” Cultuur wordt zowel gecreëerd door als opgelegd aan de leden van een organisatie, met inbegrip van de niet-leden (zoals klanten en leveranciers) die in direct contact staan met de organisatie. Met betrekking tot een bepaalde organisatie spreekt men daarom vaak van ‘corporate culture’ of ‘organisatiecultuur’. Volgens Schein (1986) is de organisatiecultuur het aangeleerde gedrag van de elementen in een organisatie dat hen in staat stelt om te gaan met de veranderingen in de interne en externe omgeving. Zijn veel gebruikte definitie van organisatiecultuur zullen we ook in deze studie als uitgangspunt nemen: “A pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration….. [Such assump-

tions become culture when they have] worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the current way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” (Schein, 1985) Daar waar de structuur zich richt op het begrijpen van de formele organisatie is cultuur verantwoordelijk voor het informele functioneren van een organisatie. De informele organisatie krijgt vorm door de voortdurende veranderingen in de onderlinge relaties en de informele procedures. (Dawson, 1986) De cultuur van een organisatie wordt in belangrijke mate beïnvloed door de nationale cultuur. Hofstede identificeert vier waardedimensies die een rol spelen: Machtsafstand: betreft de mate waarin mensen accepteren dat macht niet gelijk is verdeeld. Een hoge waarde van machtsafstand impliceert een hoge graad van acceptatie van ongelijkheid in macht. Vermijding van onzekerheid: betreft de mate waarin mensen zich ongemakkelijk voelen bij onzekerheid en werkwijzen ontwikkelen om onzekerheid te vermijden. Individualisme: betreft de mate waarin mensen verlangen naar eigenheid danwel behoren tot een hechte gemeenschap. Masculiniteit: betreft de mate waarin mensen zich richten op het bereiken van doelen en assertiviteit (masculiene cultuur) danwel zich richten op bescheidenheid en zorgzame relaties (feminiene cultuur). De eerste twee dimensies hebben een sterke invloed op het kijken naar de organisatie door buitenstaanders terwijl de laatste twee meer betrekking hebben op de rol van het individu in de organisatie en de teamgeest binnen de organisatie. Om de cultuur van een organisatie te kunnen begrijpen (en te kunnen veranderen) is het van belang om te weten hoe een organisatiecultuur tot stand komt. Schein (1986) stelt dat een organisatiecultuur ontstaat als reactie op twee fundamentele problemen waarmee elke organisatie wordt geconfronteerd: • problemen met aanpassing aan externe eisen en overleving; • problemen met interne integratie. Een organisatiecultuur ontstaat uit de wijze waarop jonge organisaties hun missie en strategie afstemmen op een niche in de markt. Ook de doelstellingen die de jonge organisatie kiest en de middelen die worden aangewend om de doelstellingen te bereiken zijn in hoge mate

20

bepalend voor de organisatiecultuur. Een doelstelling om bijvoorbeeld op een agressieve wijze de markt te veroveren creëert een andere cultuur onder de medewerkers dan een langzame en bedachtzame wijze van marktontwikkeling. Tot slot, de aan de organisatiedoelstellingen gerelateerde persoonlijke doelstellingen van de medewerkers en de sancties die staan op het niet bereiken van die doelstellingen, blijken een belangrijke bepalende factor voor de organisatiecultuur te zijn. Moeilijk te realiseren, en vaak van bovenaf opgelegde, persoonlijke doelstellingen en harde sancties op het niet behalen ervan resulteren in een masculiene organisatiecultuur, terwijl realistische persoonlijke doelstellingen en overleg bij het niet behalen, leiden tot een meer feminiene organisatiecultuur. De wijze waarop een organisatie effectieve werkrelaties realiseert tussen de medewerkers van de organisatie, is –net als de aanpassing aan de eisen van de omgeving– belangrijk bij de vorming van een organisatiecultuur. De wijze waarop de leden van een organisatie met elkaar communiceren en in staat zijn een gedeeld (uniek) taalgebruik te realiseren alsmede de mate waarin criteria opgesteld kunnen worden voor het lidmaatschap van de groep, zijn in hoge mate bepalend voor de mate van individualisme in de organisatiecultuur. Macht en status in de organisatie en de wijze waarop mensen macht en status verwerven en behouden, zijn mede bepalend voor de organisatiecultuur. Organisaties waarin grote machtsverschillen bestaan en harde confrontaties nodig zijn om de macht te krijgen en te behouden, hebben een duidelijk andere cultuur dan platte organisaties die weinig machtsverschillen kennen. Tot slot, organisatiecultuur wordt ook bepaald door de wijze waarop de leden van de organisatie omgaan met sociale relaties, zoals vrienden. Waar in sommige organisaties sterke vriendschapsrelaties worden onderhouden en het werk in het verlengde ligt van de privésfeer van de werknemers, nemen de werknemers in andere organisaties er slechts deel aan om geld te verdienen en is er geen vermenging met de privésfeer. Vooral in organisaties waar het werk veel onderling vertrouwen vereist om tot een succesvolle taakuitvoering te komen, zoals in bepaalde onderdelen van de politieorganisatie, ontstaan vaak vriendschappelijke relaties. In het geval van de politie wordt een dergelijke cultuur zelfs sterk aangemoedigd. Organisaties blijken zelden binnen één cultuurtype te functioneren. Meestal bestaan er verschillende culturen naast elkaar in een

21

organisatie. Steeds vaker blijkt dat cultuur een cruciale rol speelt in de flexibiliteit van organisaties. (Nadler et al., 1985) De organisatiecultuur kan veranderingen echter ook in de weg staan. Organisaties blijken vaak niet te beschikken over de juiste normen, waarden en gedragspatronen om het hoofd kunnen bieden aan nieuwe uitdagingen. Indien een organisatie wordt gedwongen zich aan te passen aan veranderende interne en externe omstandigheden, moet een strategie worden vertaald in een organisatieontwerp dat zowel de structuur als de cultuur in overweging neemt en met elkaar in evenwicht brengt. Het samenwerken, of misschien juist het niet samenwerken, van mensen in een organisatie kan niet worden begrepen als alleen naar de organisatie wordt gekeken in termen van de hiërarchische organisatiestructuur, logistieke processen of documentstromen. De werking van elke organisatie berust op het maken en nakomen van afspraken tussen mensen. De normen en waarden die zij daarbij hanteren zijn een even belangrijk onderdeel van een organisatie. Organisatiecultuur zal daarom een wezenlijk punt van aandacht in ons onderzoek zijn. 0.2.2 Organisatiestructuur Traditioneel wordt een organisatieontwerp beschouwd als het domein van de organisatietheorie. Al sinds het begin van de industriële revolutie zijn door een groot aantal wetenschappers theorieën en methoden ontwikkeld om organisaties effectiever en efficiënter te maken. In deze sectie ligt, gezien de probleemstelling, de aandacht van de literatuurverkenning op organisatietheorieën die mogelijkheden bieden om organisatiebeleid, organisatiestructuur en bedrijfsprocessen te verbinden met informatiesystemen en ICT-infrastructuur. Dat nieuwe technologieën de wereld veranderen, is sinds de industriële revolutie zeer duidelijk waarneembaar. Al in het midden van 19e eeuw werden veel kleine lokale bedrijven geconfronteerd met marktveranderingen, zoals de komst van grote fabrieken die op grote schaal gebruik maakten van de spoorwegen, agentschappen en de telegraaf (1844) om dezelfde markt efficiënter te bedienen. Veel bedrijven zagen zich door deze concurrentie gedwongen de informele en ad-hocmanier van werken te vervangen door een meer gestandaardiseerde werkverdeling en gebruik te maken van nieuwe technologie. Maar aan het eind van de vorige eeuw bleek dat die grote fabrieken zelf ook allerlei pro-


blemen hadden. Ondanks de omzetgroei en de verhoogde efficiëntie vanwege de introductie van nieuwe technologieën zoals de typemachine (1868) en stencilmachine (1887), bleven de verwachte winsten uit. Vanaf 1870 kwam een stroom van publicaties op gang waarin de interne communicatie tussen managers en arbeiders, en tussen arbeiders onderling, werd aangewezen als oorzaak. Deze stroming staat bekend onder de naam ‘systematisch management’. Naast de standaardisatie van de fysieke processen op de werkvloer, waarmee onder andere Frederick W. Taylor 40 jaar later (Taylor, 1911) bekend werd, ging de aandacht uit naar documentstromen om de communicatie tussen het management en de werkvloer te verbeteren, een benadering waarmee later onder anderen Henri Fayol (1916) en Max Weber (1922) bekendheid verwierven. Uit een Amerikaans historisch onderzoek uitgevoerd door Joanne Yates (1989) blijkt dat de eerste documentele systemen rond 1850 werden geïntroduceerd binnen spoorwegmaatschappijen en zich daarna verspreidden over andere sectoren. De spoorwegen hadden, meer dan andere organisaties, behoefte aan ondersteuning van de interne communicatie, omdat zij naast een tot dan toe ongekende geografische spreiding van de organisatie, ook te maken kregen met een veelheid van treinverplaatsingen. Deze behoefte werd in 1841 dramatisch zichtbaar door een groeiend aantal fatale treinbotsingen, die te wijten waren aan ongestructureerde communicatie en ad-hocmanagement. Door het herontwerpen (systematiseren) van de interne communicatie en gebruik te maken van moderne technieken zoals de telegraaf werden spoorwegmanagers in staat gesteld de omvangrijke en verspreide activiteiten van de spoorwegmaatschappijen beter te coördineren. Hoewel de werken van Taylor, Fayol en Weber bijna een eeuw geleden zijn opgesteld, maken de theorieën nog steeds onderdeel uit van de meeste managementopleidingen en vormen ze een belangrijk uitgangspunt bij het ontwerpen van complexe organisaties. Waar deze auteurs de bureaucratie als de meest efficiënte vorm van organisatie propageren, brengt Ralph Davis (1928) in dezelfde periode een nuancering aan. In zijn rationele planningsperspectief geeft hij aan dat de structuur van een organisatie moet worden bepaald op basis van de organisatiedoelstellingen. Hiermee wordt voor het eerst het strategisch perspectief in ogenschouw genomen. De rationele en mechanistische opvattingen van Taylor, Weber en Fayol worden ter discussie

gesteld door de theoretici die organisaties als sociale netwerken zien. Kritiek komt bijvoorbeeld uit de zogenaamde ‘human-relations’-beweging, die haar oorsprong vindt in ontdekkingen tijdens de Hawthorneexperimenten in de jaren 1927-1932 van wat werknemers motiveert tot hogere prestaties. De experimenten worden uitgevoerd onder leiding van Harvard-psycholoog Elton Mayo (1933). Op basis van uitgebreide onderzoeken bij de Hawthorne-fabriek van Western Electric Company’s in Chicago werd de conclusie getrokken dat sociale groepsnormen, zoals saamhorigheid en zelfwaardering, één van de belangrijkste determinanten in het individuele gedrag van werknemers zijn. De Hawthorne-studies hebben een omwenteling in de opvattingen over management en organisatie veroorzaakt. De bevindingen van het onderzoek maken duidelijk dat organisaties niet kunnen worden beschouwd en begrepen zonder ook de dynamiek van groepen, de individuele opvattingen van werknemers en de manager-ondergeschikterelaties te kennen. Deze aspecten bepalen in hoge mate het gedrag van de organisatie en leggen beperkingen op aan de structuur en de efficiëntie van de organisatie. De idee van een universeel beste organisatiestructuur en managementstijl is hiermee van de baan. Dit inzicht leidde tot de opvatting dat organisaties moeten worden opgevat als coöperatieve systemen. De idee van de coöperatieve systemen, algemeen toegeschreven aan Chester Barnard (1938), integreert de Hawthorne-studies met de eerdere opvattingen van Taylor, Fayol en Weber. Op basis van zijn lange ervaring bij Bell Telephone Company liet Barnard zien, dat grote formele organisaties samengesteld zijn uit een groot aantal kleinere formele groepen waarvan de doelstellingen moeten worden afgestemd op die van de moederorganisatie. Barnard rekent het realiseren van deze afstemming tot de verantwoordelijkheid van het management. De effectiviteit van de organisatie vereist dat alle betrokkenen samenwerken voor het gemeenschappelijke doel. Indien te veel aandacht wordt besteed aan de efficiëntie op de werkvloer, verliest men de balans tussen effectiviteit en efficiëntie. Managers moeten zich dus met beide aspecten bemoeien. Barnards boodschap is ook dat ‘het gezag slechts bestaat bij de gratie van de aanvaarding ervan door de medewerkers’. Vervolgens introduceert Barnard het idee van de ‘informele’ organisatie en stelt hij dat het ook tot de taken van de manager behoort om de communicatie tussen onderge-

22

schikten te faciliteren. Hij legt de nadruk op drie basisprincipes voor effectieve communicatie: • Iedereen moet de communicatiekanalen kennen. • Iedereen moet toegang hebben tot een officieel communicatiekanaal. • De communicatielijnen moeten zo kort mogelijk zijn. Na de tweede wereldoorlog worden de opvattingen van de klassieke, rationele, organisatietheoretici Taylor, Fayol en Weber ook van een andere kant op de korrel genomen. Herbert Simon laat zien dat er minder rationaliteit in het handelen van managers zit dan wordt verondersteld. Veel beslissingen in organisaties komen tot stand op basis van toevalligheden. Simon stelt dat de organisatorische en economische context zo complex is, dat het onmogelijk is voor managers om te bepalen welke beslissing tot het meest effectieve en efficiënte resultaat zal leiden. Beslissingen worden genomen onder het principe van een begrensde rationaliteit (bounded rationality), dat door Simon zelf als volgt wordt omschreven: “The argument […] can be stated very simply. It is impossible for the behavior of a single, isolated individual to reach any high degree of rationality. The number of alternatives he must explore is so great, the information he would need to evaluate them is so vast that even an approximation to objective rationality is hard to conceive. Individual choices take place in an environment of ‘givens’ – premises that are accepted by the subject as basis for his choice; and behavior is adaptive only within the limits set by these ‘givens’. “(Simon, 1947) Het duurt echter nog meer dan twee decennia voordat Simons opmerkingen leiden tot een vernieuwing van de opvattingen in de organisatietheorie. De conclusies van Simon worden voor het eerst geïntegreerd in het ‘open-systems’-perspectief op organisaties door Katz en Kahn (Katz, Kahn, 1966). Organisaties zijn systemen die onder invloed staan van factoren uit de omgeving. Om te overleven moet een organisatie zich aanpassen, in besturing en structuur, aan de snelle veranderingen in de omgeving. De hypothese van Katz en Kahn heeft geleid tot een

23

groot aantal vervolgonderzoeken, waarin geprobeerd is een relatie te leggen tussen typen organisatiestructuren en typeringen van de omgeving. In de latere informatiesysteemtheorie heeft de hypothese van Katz en Kahn in een aangepaste vorm ook veel bijval gekregen. In 1973 heeft Galbraith (1970; 1973; 1977; 1988) in zijn werk ‘Designing complex organizations’ laten zien dat het ontbreken van een goed organisatieontwerp zal leiden tot speling en buffers, zoals grotere voorraden en langere wachttijden, om het gebrek aan coördinatie op te vangen. De kosten van deze speling en buffers kunnen door een goed organisatieontwerp bespaard worden. Galbraith ging daarnaast in op de relatie tussen informatie(systeem) en organisatiestructuur. De structuur is afhankelijk van de beperkingen van de communicatiekanalen tussen leiders en medewerkers. Hiervoor worden strategieën geformuleerd, die zijn gericht op het verminderen van de informatie of op het vergroten van de capaciteit om informatie te verwerken in een organisatie. Investeren in informatiesystemen en het creëren van laterale verbanden en vergroten van de communicatie tussen personen en eenheden behoren tot de laatste categorie. Een belangrijke conclusie uit het werk van Galbraith is, dat de organisatiestructuur een afgeleide is van de beschikbare communicatiekanalen. In kleine ondernemingen ligt het organisatieontwerp ‘hoe wij de zaken hier doen’ vast in de gedachten van de ondernemer. Grote organisaties of eenheden zijn te complex geworden om door één manager, al is die nog zo briljant, te worden bestuurd. Daarom zijn rond 1900 functionele hiërarchieën ontwikkeld om het besturen van een organisatie op verschillende niveaus te laten plaatsvinden. Hoewel de functionele organisatievorm nog steeds een geaccepteerd concept is in de organisatiekunde, stelt een toenemend aantal auteurs in het midden van de 20ste eeuw de hoge kosten en inflexibele structuur aan de orde. Daarbij wordt in toenemende mate duidelijk dat het gebrek aan beslissingsinformatie op de lagere niveaus de effectiviteit van de organisatie in gevaar brengt, zeker wanneer de omgeving meer dynamisch wordt (Argyris, 1957). Vanaf de jaren veertig tot ver in de jaren zeventig van de vorige eeuw heeft deze constatering geleid tot een groot aantal nieuwe methoden en theorieën over organisatieontwerp. De belangrijkste theorie in dit verband is de ‘human relations’-benadering (Argyris, 1957) (Lickert, 1961). De onderzoekers in deze benadering kiezen voor een menselijk perspec-


tief als basis voor een organisatieontwerp. De mensen die deel uitmaken van een organisatie, worden gemotiveerd om een bijdrage te leveren aan het beter functioneren van een organisatie als zij actief betrokken worden bij de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Nieuwe technieken als participerend management en teambuilding doen hiermee hun intrede. Hoewel aanvankelijk goede successen werden geboekt, bleek dat de onderliggende filosofie van de traditionele benaderingen van Weber en Taylor en de nieuwe benaderingen uit de human-relationsschool niet met elkaar te verenigen waren (Nadler, Gerstein, 1992). Daarnaast wordt de klassieke organisatietheorie verweten een interne focus in te nemen en het externe gedrag minder in beschouwing te nemen. Hoewel de klassieke organisatietheorie een enorme bijdrage heeft geleverd in het industriële tijdperk, blijkt ze in het hedendaagse, veel dynamischer informatietijdperk, waarin steeds meer onafhankelijk van tijd en plaats gewerkt kan worden, minder oplossingen aan te dragen. Vandaar de noodzaak in het onderhavige onderzoek om aanvullende benaderingen te vinden, binnen of buiten het gebied van de organisatiekunde. 0.2.3 Business Process Re-engineering (BPR) In het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw werd de behoefte gevoeld om de functionele structuur van organisaties om te vormen in een procesgerichte structuur. Pas als de bedrijfsprocessen geoptimaliseerd of opnieuw ontworpen zijn, zo was de idee, dient de technologie te worden ingezet (Hammer, Champy, 1993). Het grootste profijt wordt dus pas behaald wanneer het toepassen van informatietechnologie wordt geïntegreerd in het organisatiedenken (ScottMorton, 1991), (Davenport, 1993), (Donovan, 1994). In optima forma zou dat moeten gebeuren bij het opnieuw inrichten van de organisatie op basis van de mogelijkheden die moderne automatisering biedt. Nieuwe termen als ‘business process re-engineering’, ‘business process redesign’ en ‘business redefinition’ sieren de voorpagina’s en editorials van de wetenschappelijke journals en populaire wetenschappelijke tijdschriften. Casestudies, zoals het herontwerp van Ford (Hammer, 1990) en American Hospital Supply, worden opgevoerd om het nieuwe paradigma onder de aandacht te brengen. Deze voorbeelden zijn iconen van het nieuwe denken, dat ICT ondergeschikt maakt aan bedrijfsprocessen. Er bestaan inmiddels heel wat bedrijven die kunnen laten

zien hoe verbeteringen kunnen worden behaald door het herontwerp van bedrijfsprocessen, maar er zijn minstens zoveel mislukkingen te melden. De tegenvoorbeelden laten zien dat herontwerp en herdefinitie van de organisatie niet zonder risico’s is. Een groeiend aantal studies toont aan dat er slechts een kleine (en soms zelfs negatieve!) correlatie bestaat tussen het herontwerp van de bedrijfsprocessen en de bedrijfsprestaties (Davenport, 1994). De vraag die zich opdringt, is hoe het (her)ontwerp van bedrijfsprocessen moet worden onderbouwd. Laten we, om deze vraag te beantwoorden, de Ford casus (Hammer, 1990) aan een nadere analyse onderwerpen. Michael Hammer beschreef in 1990 de situatie bij Ford als volgt: “Wanneer Fords inkoopafdeling een inkoopopdracht schreef, stuurde de inkoper een kopie aan de crediteurenadministratie. Later, wanneer het magazijn de goederen ontving, stuurde de magazijnmedewerker een kopie van de pakbon aan de crediteurenadministratie. Ondertussen stuurde de leverancier een factuur naar de crediteurenadministratie. Het was dan aan de crediteurenadministratie om de kopie inkooporder te vergelijken met de kopie pakbon en de factuur. Als deze op elkaar aansloten, betaalde de crediteurenadministratie de leverancier. De crediteurenadministratie besteedde de meeste tijd aan het vinden van de oorzaken voor de verschillen tussen de inkooporder, de pakbon en de factuur. Om het bedrijfsproces te verbeteren zou Ford deze fouten moeten voorkomen in plaats van achteraf de problemen op te lossen.” Hammer adviseerde Ford daarom een radicaal herontwerp van het bedrijfsproces, namelijk het elimineren van de factuur. In de nieuwe situatie wordt door de inkoper in een onlinedatabase de inkoopopdracht ingevoerd. De inkoper stuurt geen kopie meer van de inkoopopdracht naar de crediteurenadministratie. Wanneer de goederen arriveren bij het magazijn, kijkt de magazijnmedewerker in de database of de ontvangen goederen corresponderen met de uitstaande inkoopopdracht (nota bene, voorheen kreeg de medewerker geen kopie van de inkoopopdracht). Als dat zo is, accepteert de magazijnmedewerker de goederen en voert hij of zij de acceptatie in het computersysteem in. Als de magazijnmedewerker geen gegevens kan vinden van de levering in de database, worden de goederen simpelweg retour gestuurd.

24

Volgens Hammer realiseerde Ford door deze radicale verandering een dramatische verbetering. Er werd betoogd dat er op de crediteurenadministratie een personeelsreductie van 75% werd bereikt nadat het herontwerp was geïmplementeerd. De Ford-casus is veelvuldig gebruikt om aan te tonen dat deze intuïtieve manier van herontwerpen van bedrijfsprocessen niet zonder risico’s is en dat een meer volwassen en onderbouwde aanpak nodig is. Het advies van Hammer om de factuur te elimineren is ook niet de enige mogelijkheid om verbetering te behalen. Een alternatief dat eveneens geanalyseerd had kunnen worden, is levering op basis van consignatie, zodat inkoop en voorraadbeheer bij de leverancier plaatsvindt, terwijl de facturering periodiek gebeurt. Een ander voorstel had kunnen zijn de communicatie over de leveringstransactie binnen Ford niet meer te verdelen over drie hiërarchische afdelingen van Ford, maar te verenigen in één afdeling. Naast het bedenken van voorstellen dient eveneens nagedacht te worden over de praktische consequenties. Stel dat een buizenhandelaar met veel moeite in Italië prijstechnisch een interessante partij heeft weten in te kopen, maar de leverancier levert maar een deel van de order. Dient de magazijnmedewerker de partij dan terug te sturen? De beslissing wordt gecompliceerd wanneer de Italiaanse chauffeur beweert dat zijn collega nog onderweg is, maar opgehouden wordt door files. Hoe helpt het elimineren van de factuur dan in het voorkomen van extra werk? Een meer wetenschappelijk analyse van de Ford-casus, met behulp van de DEMO-methodiek (Mulder, Van Reijswoud, 1999), laat zien dat er slechts twee bedrijfstransacties zijn: de levering en de betaling van de order. De opdrachtgever van de levering is Ford en de uitvoerder daarvan is de leverancier. Voor de betaaltransactie is het omgekeerde het geval. Een opvallende conclusie die dan getrokken kan worden, is dat er geen wezenlijk verschil bestaat tussen de situatie voor en na de radicale eliminatie van de factuur door Hammer. De veranderingen die Hammer aanbracht, zijn dat alleen volledige leveringen op een inkoopopdracht toegestaan worden en dat de pakbon tevens dient als factuur. De meeste Re-engineering-, Process Innovation- en Redesignbenaderingen voor de integratie van organisatie en informatie baseren zich op organisatiekundige of economische theorieën, zoals de kritische succesfactoren (Rockart, 1979), Porters bedrijfstakanalyse (Porter, 1981, 1980 ), de waardenketen (Porter, 1985), (Porter, Millar,

25

1985), kerncompetenties (Hamel, Prahalad,1994), waardediscipline (Treacy, Wiersema, 1995), waardecreatie (Hamel, 2000) en de Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 2001). Deze theorieën zijn echter niet erg geschikt voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen (Dietz, Mulder, 1996), (Mulder, Dietz, 1996). Een herontwerpaanpak moet namelijk meer kunnen dan het verbinden van onderscheiden stappen in een keten. Een effectieve nieuwe organisatie wordt meestal niet gerealiseerd door voort te borduren op de huidige situatie en de huidige informatiesystemen. Managers raken er gelukkig steeds meer van doordrongen dat een totaal andere manier van organiseren en informatiseren nodig is. Zij hebben behoefte aan degelijke theorieën en daarop gebaseerde methodieken om de interactie tussen organisatie, beleid en informatietechnologie te begrijpen. Van de populaire managementliteratuur moeten zij het niet hebben, die heeft meer mythen gecreëerd dan fundamentele methoden geboden (Davenport, 1993, 1994), (Dietz et al., 1996), (Mulder, 1996). Zelfs de grootste voorstander (Hammer, 1996 ) van BPR erkent: “In the aftermath of reengineering, business leaders discovered that they no longer understood how to manage their business. Reengineering had not just modified their ways of working, it had transformed their organizations to the point where they were scarcely recognizable.” Mulder en Van Reijswoud (1999) stellen vast dat na tien jaar BPR duidelijk is wat deze radicale aanpak voorstelt. De zwaktes en risico’s zijn bekend. Kortom, ook BPR biedt geen goede aanknopingspunten voor het onderzoek van dit proefschrift omdat de functiegerichte theoretische basis onbruikbaar is voor het (her)ontwerpen van informatiesystemen. Daarmee is het onmogelijk bedrijfsprocessen, informatiesystemen en ICT-infrastructuren integraal te ontwerpen. In de volgende sectie zullen we daarom kijken wat de inmiddels indrukwekkende hoeveelheid informatiekundige benaderingen te bieden heeft. 0.3 Informatiekundige benaderingen Het toepassen van ICT (informatie- en communicatietechnologie) in organisaties heeft, ondanks de relatief korte tijdspanne, veel en ook diverse methoden en technieken voortgebracht voor het ontwikkelen en implementeren van informatiesystemen, alsook voor het beheersen van informatiseringsprojecten. Nieuwe inzichten, methoden en technieken volgen elkaar in een razend tempo op. Gaandeweg is ook het


inzicht gegroeid, dat het bezig zijn met ICT-toepassingen in een organisatie niets minder is dan het veranderen van die organisatie. We zullen in deze sectie een overzicht schetsen van de evolutie van informatiekundige benaderingen, waarbij we ons baseren op het werk van Hirschheim et al. (1995). De door hen beschreven zeven generaties van informatiesysteemontwikkelingsmethoden zullen we afbeelden op vijf periodes van elk tien jaar (zie figuur 0.1). In de eerste periode (1955-1965) is er nog geen sprake van echte methoden, vandaar dat wat er in die tijd aan werkwijze bestaat, schertsenderwijs als JBFmethode (Jan-Boeren-Fluitjes) wordt bestempeld. De eerste generatie methoden wordt geplaatst in de tweede periode (1965-1975) van de tabel in figuur 0.1. In deze methoden stond de zogenoemde levenscyclus van een informatiesysteem centraal. Dat leidde tot het opdelen van een project in fasen en mijlpalen, waardoor het geheel beter beheersbaar werd. Tevens fixeerde de levenscyclus het aantal en de volgordelijkheid van de activiteiten en vormde het daardoor een goede checklist voor de (tussen)resultaten. Een vooral in Nederland en Engeland bekende levenscyclusmethode is SDM. De nadelen van deze zogeheten watervalmethoden zijn, dat ze tot (te) langlopende projecten leiden en dat ze inflexibel zijn. Hoewel deze nadelen de laatste jaren breed worden uitgemeten, mag men niet vergeten dat zonder een dergelijke methode waarschijnlijk veel meer projecten mislukt zouden zijn. De nadruk ligt in deze periode dus op de werkwijze. De tweede generatie methoden ontstond in de jaren zeventig toen de automatisering zich verder verspreidde in het bedrijfsleven en de toepassingen zich meer gingen richten op de ondersteuning van allerlei bedrijfsfuncties, in plaats van alleen op specifieke registraties en calculaties. Deze periode valt grotendeels samen met de introductie van de minicomputer en de derdegeneratietalen. Een gevolg van een meer bedrijfsgerichte automatisering was dat de rol van de automatiseerder verschoof van expert naar analist. De werkzaamheden van een verkoop- of inkoopafdeling waren immers niet zo gestructureerd als een annuïteitenberekening en bovendien was de automatiseerder vaak onbekend met de specifieke bedrijfsvoering. In het begin van deze periode werden nog vooral JBF-methoden met vaak desastreuze gevolgen toegepast. Het gebrekkige begrip van de bedrijfsvoering leidde regelmatig tot technisch correcte, maar functioneel onbruikbare pro-

grammatuur. Het was daarom noodzakelijk dat de automatiseerder eerst een gestructureerd vooronderzoek deed om de juiste specificaties boven water te krijgen voor het te bouwen systeem. Het zijn de computerdeskundigen Edward Yourdon, De Marco en Chen (1976) geweest die structuur hebben aangebracht in het analyseren en ontwerpen van informatiesystemen. Bekende namen uit die tijd zijn Structured Analysis and Design (Yourdon, Constantine, 1979) (Yourdon 1988; 1989; 1993), Information System work and Analysis of Changes (Lundeberg, et al., 1981) en Natural language Information Analysis Method (Nijssen, Halpin, 1989). Onder meer door de fysieke vormgeving van de logische (informatie-inhoud) te onderscheiden en de gegevensstromen en -verzamelingen grafisch weer te geven, werd het mogelijk de modellen te controleren op juistheid, volledigheid en consistentie. Helaas bleken deze onderzoeken in de praktijk zeer arbeidsintensief en kostbaar en resulteerden zij vaak in uitgebreide en onoverzichtelijke modellen en rapportages voor de opdrachtgever en gebruikers. De derde generatie methoden ontstond in reactie op deze problemen. In de jaren negentig werden nieuwe, snellere en iteratieve werkwijzen voorgesteld, zoals prototyping en Rapid Application Development (Martin, 1987). In het begin waren deze evolutionaire methoden gebaseerd op geavanceerde vierdegeneratieontwikkelgereedschappen, zodat de voorlopige versies van het systeem snel konden worden teruggekoppeld naar de gebruikers. In een nieuwe versie werd het systeem flexibel aangepast aan het commentaar uit deze projectsessies. De voordelen ten opzichte van de tweede generatie werkwijzen zijn de toegenomen snelheid van ontwikkelen en een grotere betrokkenheid van de organisatie. Door de inbreng van de (deskundige) eindgebruiker verschuift de rol van de automatiseerder van analist naar facilitator. De automatiseerder volgt daarbij vaak een ‘U vraagt wij draaien’-aanpak, wat kan leiden tot twee uitkomsten. De eerste is het ‘eeuwigdurende project’, waarin de projectgroep in staat is steeds nieuwe functionaliteiten toe te voegen aan het systeem. De andere projectuitkomst is die waarin de klant, na verloop van tijd, ontevreden raakt over het resultaat en de automatiseerder alle verantwoordelijkheid van de hand wijst, omdat de eindgebruiker per slot van rekening het systeem heeft gekregen waarom hij had gevraagd. Het gevaar van de evolutionaire aanpak is dat het ontwikkelen van steeds meer

26

Generaties ontwikkelmethoden Periode

1955-1965

1965-1975

1975-1985

1985-1995

1995-2005 ?

Methoden

Particuliere methoden

Levenscyclus (gefaseerd mijlpalen)

Gestructureerd (logisch/fysiek)

Evolutionair (participatie/prototyping)

Communicatief (bedrijfsproces)

JBF-methode

SDM, ARDI

Yourdons Structured Method, Datamodellering (Chen)

James Martins RAD, Soft Systems, Ethics (Checkland, Mumford) Demos, Utopia

Language Action Perspective (ActionWorkflow, DEMO)

Nadruk Methodische aspect

Geen

Werkwijze

Modelleerwijze

Projectmanagement + ondersteuning

Denkwijze

Rol

Pionier

Expert

Analist

Facilitator

Therapeut/architect

Toepassingen

Experimenten (calculaties)

Back-office (maatwerk/massa)

Back-office (standaardmodulair)

Front-office (geïntegreerd ERP)

Actiegestuurd (Orgware + WFM)

Gereedschap

Machinecode

2 GL (RPG)

3 GL (Cobol)

4 GL + RDMS

5GL (Componenten)

Infrastructuur

centraal (mainframe)

mainframe host/terminals

decentraal (mini-computer)

lokaal (PC, C/S)

gedistribueerd (Internet)

Prijs

ƒƒƒƒ....ƒƒƒƒ

ƒƒƒƒƒƒƒ

ƒƒƒƒ

ƒƒ

ƒ

Doorlooptijd

jaren

jaren/maanden

maanden

maanden/weken

weken

Figuur 0.1 Historisch overzicht van de generaties ontwikkelmethoden (Aangepast van Mulder et al., 2006)

functionaliteit als oplossing wordt gezien, terwijl het feitelijk symptoombestrijding is voor het ontbreken van precieze specificaties. Bovendien zijn de gevolgen van het nieuwe informatiesysteem voor de bedrijfsprocessen met prototypingtechnieken vaak niet te overzien, noch voor de eindgebruikers noch voor de facilitator. Een en ander resulteert dan ook regelmatig in het opnieuw automatiseren van de bestaande (handmatige) systemen, waardoor grote rendementsvoordelen achterwege blijven. Het gevaar van het ontbreken van precieze bedrijfsprocesspecificaties heeft overigens ook betrekking op de organisatiebrede (Enterprise Resource Planning) ERP-pakketten. Zij bieden een overdosis aan gestandaardiseerde functionaliteit voor gestandaardiseerde bedrijfsprocessen, die helemaal niet de bedrijfsprocessen van de orga-

27

nisatie hoeven te zijn. In de vierde generatie methoden, zoals ETHICS (Mumford, 1985) en Soft Systems Methodology (Checkland, 1988), werd de gebruikersparticipatie verder ontwikkeld door meer nadruk te leggen op de sociaal-organisatorische aspecten van veranderingen. (Hirschheim et al., 1995). noemen deze aanpak Sociaal Relativisme. Sociaal Relativisme is een antwoord op het éénrichtingsverkeer in de gestructureerde methoden voor informatiesysteemontwikkeling: het management formuleert de bedrijfsstrategie, medewerkers begrijpen de aard van het werk, en vandaaruit vindt informatiesysteemontwikkeling plaats door de facilitator, computer experts en gebruikers. Echter wanneer de dynamiek van organisaties in ogenschouw wordt genomen, dan leidt dit éénrichtingsverkeer tot problemen. Vaak zijn de bedrijfs-


processen te complex en de consequenties van nieuwe ICT te ingrijpend om al in de strategiefase volledig bekend te zijn, en door de computergebruikers en programmeurs gerealiseerd te kunnen worden. Hirschheim et al. noemen de vijfde en zesde generatie informatiesysteem-ontwikkelingsmethoden die een radicale verandering nastreven vanuit een arbeidersperspectief, een tweetal voorbeelden van deze experimentele methoden zijn: DEMOS (Ehn, Sandberg, 1983) en het Utopia Project (Ehn et al., 1983). Buiten enkele experimenten zijn er geen praktijkvoorbeelden bekend van deze methoden. Samengevat kan gesteld worden dat de methoden in de derde tot en met de zesde generatie zich met name richten op de wijze waarop het project beheerst moet worden, onder meer door de samenstelling en participatie van de groepen in het ontwikkelen van het informatiesysteem. De Rapid Application Development- en prototypingmethoden maken daarbij in de wijze van ondersteuning vaak gebruik van geavanceerde vierdegeneratieontwikkelgereedschappen. De zevende generatie van methoden wordt gekenmerkt door een fundamentele denkwijze over communicatie, actie en organisatie. Ze zijn op dit moment nog sterk in ontwikkeling (Iivari, 1996). Omdat communicatie in de zevende generatie verandering betekent, is het onverbrekelijk verbonden met organisatieverandering. Deze benadering helpt onder meer de informatiesysteemontwikkelaar te denken aan de organisatorische aspecten, en zich niet alleen op de technologie te richten (Hirschheim et al., 1995). In dit opzicht wordt gesteld dat methoden in de zevende generatie zich ontwikkelen tot organisatieveranderingsmethoden. Een dominante rol wordt verwacht van het Language Action Perspective (LAP) omdat het hulp biedt bij het (her)ontwerpen van informatiesystemen én organisaties (Keen, 1991). De onderzoekshypothese die in 1995 voor het onderhavige onderzoek is geformuleerd, luidt dat LAP door de nadruk op het begrijpen van organisaties de onderzoeksdoelstelling kan realiseren. 0.4 Language Action Perspective (LAP) Ongeveer gelijktijdig met de opkomst van het BPR-denken propageren verschillende onderzoekers o.a. Fernando Flores en Terry Winograd (1986), Dietz (1990), Peter Keen (1991), Medina-Mora en Peter Denning (1994), Van Reijswoud en Van der Rijst (1995), Auramaeki en Lyntinnen (1996) en Lind en Goldkuhl (1997) dat de

organisatiewetenschappen, inclusief BPR, zullen blijven falen in het bieden van hulp bij het beheerst veranderen van organisaties, omdat het vereiste juiste begrip van organisaties ontbreekt. Zij hanteren een nieuw begrippenkader om de werking van organisaties te begrijpen, waarbij communicatie de kerngedachte vormt. Deze nieuwe stroming zal bekend gaan worden als het Language Action Perspective (LAP). De focus op communicatie als concept voor het begrijpen en modelleren van systemen en organisaties vindt zijn oorsprong in de Angelsaksische taalfilosofie. Deze pragmatische opvatting van taal is bekend geworden onder de naam ‘taalhandelingstheorie’ (Speech Act Theory). De taalhandelingstheorie beschouwt communicatie niet alleen als een middel om kennis over te dragen, maar ook als een vorm van actie, waarmee nieuwe feiten kunnen worden gecreëerd. Bijvoorbeeld, als een ambtenaar van de burgerlijke stand de welbekende zin “Hiermee verklaar ik u man en vrouw” uitspreekt, dan heeft deze uitspraak meer dan een informatieve waarde; met de uitspraak is vooral een nieuwe situatie ontstaan met verregaande (juridische) gevolgen. De taalhandelingstheorie onderscheidt in elke uitspraak een propositionele component en een zogeheten illocutionaire component. De illocutionaire component van een uitspraak geeft aan hoe de propositie moet worden begrepen. De illocutionaire component van de uitspraak “Wil je de deur dicht doen als je mijn kantoor verlaat” is een verzoek dat de propositionele component ‘het dicht zijn van de deur van het kantoor’ betreft. Binnen de taalhandelingstheorie is geprobeerd om een classificatie te maken van de verschillende illocuties die kunnen voorkomen. Een bekende is die van Searle (1969). Searle, een leerling van Austin, de grondlegger van de taalhandelingstheorie , onderscheidt vijf basisillocuties: 1 Assertieven. Met een assertieve illocutie geeft de spreker aan dat hij zich committeert aan de waarheid van de propositionele component in een uitspraak. Een voorbeeld van een assertieve illocutie is de uitspraak “op een overtreding van dit wetsartikel staat een boete van maximaal €500”. De geadresseerde accepteert de waarheid van de propositie als antwoord op zijn/haar eerdere vraag.

28

2 Directieven. Met een directieve illocutie probeert een spreker de aangesprokene tot de actie te bewegen die in de propositionele component is beschreven. Een voorbeeld van een directieve illocutie is de uitspraak: “Neem jij vanavond de laatste dienst voor je rekening?” De spreker probeert met deze uitspraak de andere persoon de laatste dienst te laten uitvoeren. 3 Commissieven. Met een commissieve illocutie wordt door de spreker een belofte gedaan om een bepaalde actie, die is weergegeven in de propositionele component, te ondernemen. Een voorbeeld van een commissieve illocutie is de uitspraak: “Ik zal het verslag van de observatie van gisteravond morgenvroeg op je bureau leggen.” De spreker geeft aan dat hij de gestelde actie zal gaan ondernemen. 4 Declaratieven. Met een declaratieve illocutie wordt de propositionele component in een uitspraak tot waarheid gemaakt. Dit vereist wel een door de organisatie erkende bevoegdheid en autoriteit om dit te kunnen doen. Een voorbeeld van een declaratieve illocutie is de uitspraak: “Ik bevorder u tot hoofdinspecteur.” 5 Expressieven. Met een expressieve illocutie wordt een gevoelstoestand met betrekking tot de propositionele component tot uitdrukking gebracht. De uitspraak “Ik verwacht een hoop heisa met de voetbalwedstrijd van Feyenoord tegen Ajax” is een voorbeeld van een expressieve illocutie. De spreker geeft uitdrukking aan zijn angstige gevoelens met betrekking tot de propositionele component (problemen met de voetbalwedstrijd). Met de vijf categorieën van Searle blijkt men niet altijd in staat te zijn taalexpressies keurig te categoriseren. Een succesvol criticus van Searle’s theorie is Jurgen Habermas. In zijn ‘Theorie des Kommunikativen Handelns’, toont Habermas de zwakke plekken in de Speech Act Theory en biedt hij ook een beter alternatief. Centraal in de theorie van Habermas staan de geldigheidsaanspraken van taalhandelingen, die nu communicatieve handelingen worden genoemd. Het stellen van een aanspraak op geldigheid door degene die een communicatieve handeling verricht, en het kunnen aanvechten daarvan door de aangesprokene, vormen volgens Habermas het werkingsprincipe van de coördinatie tussen mensen. Er zijn drie soorten geldigheidsaan-

29

Conclusive

Regulative

Expressive

Objective world

Claim to truth

Social world

Claim to justice

Subjective world

Claim to sincerity Question Assertion

Request Promise Declare Accept

Praise Apology

Figuur 0.2 Samenvatting theorie van Habermas

spraken: de waarheidsaanspraak, de juistheidsaanspraak en de waarachtigheidsaanspraak. Bij elk hoort een eigen wereld waaraan de geldigheid wordt ontleend (zie figuur 0.2). Een waarheidsaanspraak ontleent zijn geldigheid aan (de toestand van) de gezamenlijke objectieve wereld van de spreker en de aangesprokene. Bijvoorbeeld, voor de uitspraak “op een overtreding van dit wetsartikel staat een boete van maximaal 500” is de waarheidsaanspraak geldig als dat inderdaad het geval is. Een juistheidsaanspraak ontleent zijn geldigheid aan (de toestand van) de intersubjectieve ofwel sociale wereld van de spreker en de aangesprokene. Bijvoorbeeld, voor de uitspraak “Ik bevorder u tot hoofdinspecteur” is de juistheidsaanspraak geldig als de sociale relatie tussen spreker en aangesprokene zodanig is dat de spreker de bevoegdheid heeft feiten van dit soort te creëren. Tot slot, een waarachtigheidsaanspraak ontleent zijn geldigheid aan (de toestand van) de subjectieve wereld van de spreker. Bijvoorbeeld, voor de uitspraak “Ik verwacht een hoop heisa met de voetbalwedstrijd van Feyenoord tegen Ajax” is de waarachtigheidsaanspraak geldig als de spreker dat oprecht vindt. Het bijzondere aan deze aanspraaksoort is dat de aangesprokene, in tegenstelling tot de andere twee soorten, geen mogelijkheid heeft de geldigheid van een aanspraak te toetsen. Hij of zij kan


het alleen maar geloven (of niet). In elke communicatieve handeling spelen alle drie de soorten geldigheidsaanspraken een rol, maar er is er steeds één dominant. Op basis van de geldigheidsaanspraken stelt Habermas ten opzichte van Searle een alternatieve indeling ofwel taxonomie van taalhandelingen voor. Habermas’ taxonomie verdeelt taalhandelingen op grond van de dominante geldigheidsaanspraak:

ken berusten te evalueren en zo mogelijk aanpassingen tot stand te brengen (Habermas, 1973; 1984). Tijdens een discours wordt de onderhanden communicatieve actie tijdelijk vooruit geschoven. De communicatieve actie van waaruit het discours is gestart wordt pas weer voortgezet als het discours ten einde is. In lijn met de geldigheidaanspraken onderscheidt Habermas drie thema’s in een discours: de waarheid, de juistheid en de waarachtigheid:

- Constativa. De dominante geldigheidsaanspraak is de waarheidsaanspraak. Voorbeelden van constativa zijn vragen en antwoorden. De propositie moet het geval zijn (antwoord) of het geval kunnen zijn (vraag). - Regulativa. De dominante geldigheidsaanspraak is de juistheidsaanspraak. Voorbeelden van regulativa zijn verzoeken en beloftes. De illocutie moet passen bij de sociale relatie van beide partijen. Die sociale relatie kan heel algemeen zijn bepaald (dezelfde culturele achtergrond) maar ook heel specifiek (baasondergeschikte-relatie). - Expressiva. De dominante geldigheidsaanspraak is de waarachtigheidsaanspraak. Voorbeelden van expressiva zijn complimenten en excuses. De illocutie moet oprecht gemeend zijn om de taalhandeling te kunnen laten slagen.

- Waarheidsdiscours. Richt zich op het vaststellen van de geldende waarheid, in een bepaalde situatie. Binnen de onderzoeken van de politie komt een waarheidsdiscours nogal eens voor, bijvoorbeeld bij het vaststellen van de feiten betreffende een misdaad. - Juistheidsdiscours. Richt zich op het vaststellen van de normen en waarden waarbinnen de partijen communiceren. Binnen het justitieel apparaat komen juistheidsdiscoursen regelmatig voor in de rechtzaal, bijvoorbeeld als een beklaagde de bevoegdheid van de rechtbank of het hof verwerpt. - Waarachtigheidsdiscours. Richt zich op het vaststellen van de grenzen van de waarachtigheid ofwel oprechtheid. Deze vorm van discours is bijvoorbeeld te vinden binnen de praktijk van de psychiatrie.

In tegenstelling tot de taalhandelingstheorie van Searle is discussie een belangrijk onderdeel van de communicatieve handelingstheorie van Habermas. Habermas onderscheidt twee soorten discussies: discussie over geldigheidsaanspraken en discussie in het kader van een discours. Discussies over geldigheidsaanspraken zijn een gebruikelijk en veel voorkomend onderdeel van communicatie. Wanneer de aangesprokene de geldigheidsaanspraken van de communicatieve actie accepteert, hebben de partijen overeenstemming over de situatie waarin zij zich bevinden: de communicatie is succesvol. De aangesprokene kan echter ook de geldigheidsaanspraken ter discussie stellen. Een dergelijke discussie kan leiden tot een aanpassing van de propositionele component, maar ook tot het alsnog overtuigen van de andere partij. Indien de discussie leidt tot een afwijzing, hebben beide partijen nog de mogelijkheid om een discours te starten. Het doel van een discours is om de sociale en culturele basis waarop geldigheidaanspra-

Voorbeelden van geïnstitutionaliseerde vormen van discours zijn Mediation, Rechtspraak, Arbitrage en Bindend Advies (Mulder, Borking, 1999). In de praktijk is kennis van de juridische en inhoudelijke context van een zakelijke transactie van belang om geschillen op te lossen, naast sociale vaardigheden (Mulder, Mulder, 2005). Vanuit dit discours, waarin een nieuw compromis en een herstel van de relatie kan worden gerealiseerd, kan de zakelijke transactie weer worden vervolgd en tot een succesvolle afronding leiden. Gegeven de in deze paragraaf besproken geschiktheid van de LAPtheorie voor ons onderzoek, zullen we één van de LAP-gebaseerde methodieken kiezen om het onderzoek te vervolgen. Voordat we toe zijn om de onderzoeksdoelstelling en de daaruit voortvloeiende vragen te presenteren, is het nodig verantwoording af te leggen over de toegepaste onderzoekmethode.

30

0.5 De onderzoeksmethode Naast het uitvoeren van experimenten, conform de traditionele, positivistische methoden van onderzoek wordt in het onderzoek van organisaties veel gebruik gemaakt van casestudies (Creswell, 1998). In de literatuur worden twee soorten casestudie-onderzoeken onderscheiden: inductief en deductief onderzoek (Yin, 2003). Het belangrijkste onderscheid tussen beide is, dat bij de toepassing van inductief casestudie-onderzoek de resultaten van de casestudie worden gebruikt om onderzoekshypothesen te formuleren. Bij de deductieve casestudies worden de onderzoekshypothesen geformuleerd op basis van een grondige analyse van de beschikbare literatuur. Op basis van de resultaten van de casestudies worden de geformuleerde hypothesen getest. Inductief casestudie-onderzoek is meer geschikt voor het verkennen van relatief onbekende problemen, terwijl deductieve casestudies veelal worden gebruikt om reeds verkende problemen verder uit te diepen. Het onderzoek waarvan dit proefschrift verslag doet, is te karakteriseren als inductief casestudie-onderzoek. De belangrijkste reden voor deze keuze is het feit dat het onderzoek explorerend van aard is en dat de variabelen, die een rol spelen in de beantwoording van de onderzoeksvragen, moeilijk van tevoren te bepalen zijn. Gezien de exploratieve aard van het onderzoek en om een goed antwoord te kunnen geven op de gestelde onderzoeksvragen is ervoor gekozen het onderzoek te structureren volgens de principes van Action (Science) Research (Argyris et al., 1985). Action Research is een familie van onderzoeksmethoden die zich richt op het tegelijkertijd begrijpen van actie (verandering of verbetering) en het doen van onderzoek (genereren van kennis) (Dick, 2002). Hierdoor laat het zich goed combineren met de consultancypraktijk (Allen, 2000; 2001) waarin de onderzoeker de afgelopen jaren werkzaam is geweest. Action Research wordt gekenmerkt door vier eigenschappen: 1 participatieve samenwerking; 2 vergaren van kennis; 3 bewerkstelligen van verandering; 4 empowerment van de deelnemers in het onderzoek. De eigenschappen van de onderzoeksbenadering hangen samen met de onderliggende filosofie dat een sociale of organisatorische veranderingsstrategie alleen kan worden bereikt indien er betrokkenheid is van de partijen in het onderzoek. Met andere woorden, als de men-

31

sen in een organisatie betrokken worden bij het verhelderen van de problemen en het bedenken van oplossingen, dan verhoogt dat de acceptatie van veranderingsalternatieven die het onderzoek oplevert. De rol van de onderzoeker is het opzetten van de raamwerken voor verandering, waarmee de deelnemers in het onderzoek hun vermogen om toekomstige veranderingen aan te brengen vergroten. Action Research bewijst haar kracht waar de positivistische onderzoeksbenaderingen, die hun basis hebben in de natuurwetenschappen waar experimenten in een gecontroleerde omgeving kunnen worden uitgevoerd, minder geschikt zijn: complexe en dynamische organisatorische problemen waar geen harde scheidslijnen te trekken zijn om het onderzoek af te bakenen (Checkland, 1981), (Checkland, Scholes, 1990). In de positivistische onderzoeksbenadering poogt de onderzoeker het onderzoek en de persoon van de onderzoeker maximaal te scheiden, om vertekening (bias) in de onderzoeksresultaten te voorkomen. Samenwerking om gezamenlijk tot een oplossing van het probleem en een verandering van het gedrag te komen is daarentegen juist een belangrijk fundament van Action Research. De vermenging van de activiteiten van de onderzoeker met de activiteiten van de participanten in de onderzoekssituatie is een noodzakelijke voorwaarde voor succes (Bawden, 1991). Een ander belangrijk verschil tussen de positivistische onderzoeksbenadering en Action Research is de gewenste stabiliteit in de onderzoeksomgeving. Daar waar positivistische onderzoeksbenaderingen proberen alle condities gelijk te houden, gaat Action Research ervan uit dat de onderzoeksomgeving pas goed kan worden begrepen als deze in beweging wordt gezet. Dit heeft echter implicaties voor de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten. De resultaten die verkregen zijn in een Action Research gestructureerd onderzoek zijn niet per definitie generaliseerbaar naar alle denkbare situaties. Hoe groter de overeenkomst tussen organisaties, des te groter de kans dat de resultaten van het onderzoek in de nieuwe situatie toepasbaar zijn. In figuur 0.3 zijn de belangrijkste verschillen tussen positivistische onderzoeksmethoden en Action Research samengevat (Susman, Evered, 1978). De Action Research-cyclus, zoals opgesteld door Susman en Evered, bestaat uit vijf onderzoeksstappen, die in figuur 0.4 zijn gerepresenteerd. Het bereiken van consensus tussen betrokkenen en onderzoeker staat voorop. Om duidelijk te maken dat het veranderingsproces


Positivistisch onderzoek

Action Research

Tijdsperspectief

Onderzoeken van het heden

Onderzoeken van het heden in relatie tot het verleden en mogelijke gedragsalternatieven in de toekomst

Relatie tot de onderzoeksomgeving

Buitenstaanderperspectief

Samenwerking met de subjecten in de onderzoeksomgeving

Relatie tot de subjecten in het onderzoek

Subjecten van onderzoek worden gezien als representanten van de te onderzoeken populatie

Subjecten zijn de belangrijkste bron van kennis

Generaliseerbaarheid

Hoog en universeel

Situationeel

Figuur 0.3 De belangrijkste verschillen tussen positivistisch onderzoek en Action Research (Susman, Evered, 1978).

Figuur 0.4 Fasen in de Action Research cyclus (Susman, Evered, 1978).

DIAGNOSTICEREN Identificeren en definiëren van het probleem

VASTSTELLEN & LEREN Identificeren van verbeteringen en delen van verbeteringen

Verandering van de organisatie

EVALUATIE Bestuderen van de gevolgen van de interventie

PLANNING INTERVENTIE Opstellen alternatieven voor probleemoplossing

UITVOEREN INTERVENTIE Uitvoeren actie in onderzoekssituatie

niet alleen door de onderzoeker wordt geïnitieerd en uitgevoerd, en om de betrokkenen in het onderzoek de verantwoordelijkheid voor de eigen situatie te laten behouden, wordt een participatieve benadering gevolgd. Niet iedereen zal dezelfde rol spelen in de diagnose van de situatie. Door de onderzoeker zal een zorgvuldige selectie moeten worden gemaakt van de mensen met wie hij of zij het veranderingstraject gaat uitvoeren. Effectieve participanten in het onderzoek worden gekenmerkt door onafhankelijkheid in denken en handelen, een positieve opstelling ten opzichte van verandering, het vermogen te kunnen reflecteren en resultaatgerichtheid (Bunning, 1995). Het uitvoeren van onderzoek in open sociale systemen, zoals de organisaties waarin dit onderzoek is gesitueerd, maakt een precieze planning van het onderzoek moeilijk. Onverwachte nieuwe ontwikkelingen ontstaan eenvoudig in levende organisaties. Het is niet mogelijk om de totale organisatie te ‘bevriezen’ ter wille van het onderzoek. Binnen Action Research wordt dit gezien als een gegeven en wordt het opgevangen door herhalende onderzoekscycli. Initiële uitgangspunten van het onderzoek en de bijbehorende mentale modellen worden inzet gemaakt van het onderzoek. In de praktijk wordt geprobeerd de theorie uit deze uitgangspunten te laten evolueren. De uitgangspunten zijn geen dogma’s maar startpunten van onderzoek. De bestaande opvattingen worden omgevormd tot nieuwe kennis en vervolgens geëvalueerd en zonodig aangepast. Elke onderzoekscyclus heeft zijn bijdrage. Herhaalde onderzoekscycli stellen de onderzoeker in staat de juiste conclusies te trekken (zie figuur 0.5). 0.6 Onderzoeksdoelstelling en -aanpak In de voorgaande secties van dit hoofdstuk is de weg gebaand voor het vaststellen van de onderzoeksdoelstelling en de onderzoeksvragen. De conclusies uit de beschreven delen van de context van het onderzoek (organisatietheorie, informatiekundige methoden, Language Action Perspective) convergeren naar de keuze voor een LAP-gebaseerde methodiek waarmee het feitelijke onderzoek zal worden uitgevoerd. Gegeven de gekozen onderzoeksmethode (Action Research), zal dat onderzoek in fasen plaatsvinden. Voor elke fase gelden onderzoeksvragen die mede op basis van de resultaten van de vorige fase zijn geformuleerd. De uitgevoerde fasen en de bij elke fase

32

behorende vragen lagen, vanwege de gekozen onderzoeksmethode, niet aan het begin van het onderzoek vast. In retrospectief worden ze hieronder evenwel, als ware het een vooraf bepaalde route, gepresenteerd. Fase 0 In deze fase is het onderzoek uitgevoerd waarvan in dit hoofdstuk verslag is gedaan. Het doel ervan was het vinden van een onderzoeksdoelstelling die wetenschappelijk belang paart aan maatschappelijke relevantie, en die past binnen de interesses en de mogelijkheden van de onderzoeker. Het resultaat van fase 0 is de onderzoeksdoelstelling die in delen al hiervoor is geschetst, en die als volgt samenvattend en nauwkeurig kan worden geformuleerd: Vind een methodiek, gebaseerd op het Language Action Perspective, waarmee organisaties integraal kunnen worden (her)ontworpen. Vul zonodig ontbrekende onderdelen in de methodiek aan en/of verbeter zwakke onderdelen. Valideer de resulterende methodiek in de praktijk op een zodanige wijze en schaal, dat de te trekken conclusies wetenschappelijk verantwoord te generaliseren zijn voor andere dan de uitgevoerde praktijkprojecten.

Casestudie 1

Bestaande aannamen en modellen

33

Nieuwe kennis

Evaluatie en herziene aannamen en modellen

Figuur 0.5 Het iteratieve karakter van Action Research

Figuur 0.6 Raamwerk van een methodiek

Way of thinking

Voor het formuleren van de uit deze onderzoeksdoelstelling af te leiden vragen is het nodig even stil te staan bij het begrip methodiek. Een zinvol raamwerk voor zo’n beschouwing wordt gegeven door verschillende onderzoekers (Seligmann, 1989), (Wijers, 1991), (Verhoef, 1993), (Proper, 2002). Figuur 0.6 toont de onderscheiden componenten en hun samenhang van dit zogeheten vijf-wijzenmodel: 1 Denkwijze (way of thinking). Dit is het theoretisch fundament van de methodiek. De kern ervan is de definitie van de categorie systemen waarop de methodiek van toepassing is, in ons geval dus organisaties. 2 Projectaanpak (way of controlling). Deze component van een methodiek betreft de projectmanagement- en de overige beheersaspecten die van belang zijn bij de toepassing van de methodiek. 3 Werkwijze (way of working). Met de werkwijze van een metho-

Casestudie 2

Management level

Way of controlling Project management

Way of modeling

Way of working

Product

Process


Way of supporting

Operational level

diek worden de deelstappen, en de daarbij behorende procedures, bedoeld die moeten worden gevolgd om de beoogde resultaten te bereiken. 4 Modelleerwijze (way of modeling). Hieronder worden de onderscheiden modelsoorten begrepen, hun precieze definitie en hun onderlinge samenhang. 5 Ondersteuningswijze (way of supporting). In principe worden de projectaanpak, de werkwijze en de modelleerwijze ondersteund door (geautomatiseerde) hulpmiddelen. Fase 1 Op basis van de vastgestelde onderzoeksdoelstelling is de volgende vraag geformuleerd voor fase 1 van het onderzoek: Vraag 1 Welke bestaande, op het Language Action Perspective gebaseerde, methodiek is het meest geschikt om, eventueel na het aanbrengen van aanvullingen en verbeteringen, de onderzoeksdoelstelling te realiseren? Op basis van de denkwijze van elke in beschouwing genomen methodiek is als antwoord op vraag 1 de methodiek DEMO gekozen, vooral vanwege de eigenschap dat de constructie en de werking van een organisatie zuiver en helder zijn gedefinieerd en dat het zogeheten essentiële model in DEMO volledig onafhankelijk is van de implementatie van de informatie- en communicatievoorziening en van de organisatiestructuur. De ActionWorkflow-methodiek is afgewezen omdat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen (menselijke) actoren en (technische) processoren, omdat de modellen inrichtingsafhankelijk zijn, en omdat de methodiek uitsluitend gericht is op de ontwikkeling van informatiesystemen c.q. workflowsystemen. De BAT (Business Action Theory) methodiek is afgewezen vanwege de exclusieve gerichtheid op handelsorganisaties, waardoor bijvoorbeeld overheidsorganisaties buiten de scope vallen. Bovendien geldt ook voor BAT dat de modellen inrichtingsafhankelijk zijn, en dat bedrijfsprocessen en informatieprocessen niet helder worden gescheiden.

Fase 2 Vraag 2 Welke verbeteringen of aanvullingen zijn nodig om te komen tot een volledige methodiek voor integraal organisatieontwerp conform het vijfwijzenmodel? De praktische bruikbaarheid van DEMO is vervolgens onderzocht aan de hand van enkele casussen, waarvan de belangrijkste de casus SGC (Stichting Geschillencommissies Consumentenzaken) is. De resultaten daarvan bevestigden de vermoede geschiktheid van DEMO voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen, de informatiesystemen en de ICT-infrastructuur. In fase 2 is wel het herontwerpen maar niet het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties aan de orde geweest. Ook de organisatiestructuur is geen onderwerp van aandacht geweest. In een volgende casus dienen deze aspecten onderzocht te worden. DEMO bleek compleet en onderling consistent te zijn wat de denkwijze en de modelleerwijze betreft (zie figuur 0.6). Bovendien vormen de onderscheiden aspectmodellen een volledige, coherente en consistente set van modellen. Daarnaast was er een duidelijke aanwijzing dat DEMO vele malen sneller werkt dan de aanpak die eerder bij SGC was gebruikt, namelijk de SA/SD (Structured Analysis / Structured Design) benadering. Over de drie andere ‘wijzen’ was in de beschikbare documentatie over de methodiek weinig of niets te vinden. In de SGC-casus zijn daarom ten aanzien van de projectaanpak en de werkwijze waar nodig ad-hockeuzes gemaakt. De SGC-casus leverde een duidelijke suggestie tot verbetering op ten aanzien van de projectaanpak en werkwijze in DEMO: kies voor een participatieve werkwijze en het trainen van een geselecteerde groep personen binnen de organisatie in de denkwijze en de modelleerwijze, aan het begin van een project, om vervolgens deze personen intensief te betrekken bij de uitvoering van het project. Specifieke ondersteuning was helemaal niet nodig. Voor de ondersteuning van de modellering waren pen en papier eigenlijk voldoende.

34

Fase 3 Om deze ideeën te toetsen, en om andere mogelijke verbeteringen te onderzoeken, zijn de volgende vragen geformuleerd in het onderzoek: Vraag 3.1 Hoe kan de DEMO-methodiek worden toegepast voor het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties en het ontwerpen van de organisatiestructuur? Vraag 3.2 Hoe kunnen personen uit de organisatie participeren in het maken van modellen, nadat zij zijn getraind in de denkwijze en de modelleerwijze van DEMO? Na SGC is de DEMO-methodiek door de onderzoeker in meer dan 25 casussen toegepast. Ze hadden allemaal betrekking op het (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen of van informatiesystemen en vaak van beide. Dat gold ook voor de opdracht van een groot politiekorps, dat aanvankelijk informatieplanning betrof. Informatieplanning is een complexe aangelegenheid binnen politiekorpsen. Door de regiovorming in de jaren negentig waren meerdere gemeentelijke korpsen ‘gefuseerd’, zodat in het korps grote verschillen en doublures bestonden ten aanzien van informatiesystemen en ICT-infrastructuren. Dat gold ook voor het gegevensbeheer. Een van de gevolgen was, dat op een vraag als ‘Hoeveel moorden zijn er gepleegd in de regio?’ verschillende antwoorden mogelijk waren, omdat dezelfde ‘moord’ in verschillende systemen werd opgeslagen. Omdat eerdere opdrachten om het informatieplanningsprobleem op te lossen, waaronder James Martin Information Engineering, niet tot een oplossing hadden geleid, besloot het korps voor een fundamenteel andere aanpak met behulp van de DEMOmethodiek. De initiële opdracht was het modelleren van de bedrijfprocessen van de eenheid Regionale Ondersteunende Operationele Diensten (ROOD), en de daarin gebruikte informatiesystemen, om vervolgens de redundante informatiesystemen per transactie zichtbaar te maken. De idee om op die manier het aantal informatiesystemen te reduceren met alle voordelen van een betere informatievoorziening en

35

lagere (onderhouds)kosten, in plaats van nieuwe systemen te ontwikkelen, sprak het management aan. Als werkwijze werd ervoor gekozen, op basis van de ervaring in de SGC-casus, personen uit alle geledingen van de organisatie intensief te betrekken bij de uitvoering van het project. De start zou een workshop zijn om de denkwijze over te brengen. Vervolgens zijn in een tijdsbestek van 5 weken alle 27 afdelingen van ROOD in kaart gebracht, iets dat door het korps vooraf niet mogelijk werd geacht. Door politieke ontwikkelingen kreeg de opdracht een onverwachte wending. Het management van ROOD besloot toen om de onderzoeksresultaten niet alleen te gebruiken voor de informatieplanning, maar ook voor het herdefiniëren van de organisatie en het opnieuw inrichten van de organisatie. In dit besluitvormingstraject is intensief gebruik gemaakt van een elektronisch vergadersysteem. Fase 4 De resultaten van fase 3 zijn dat de methodiek DEMO aan alle vereisten voldoet die in de onderzoeksdoelstelling zijn opgenomen, met inbegrip van de besproken uitbreidingen van de projectaanpak en de werkwijze, en ook met inbegrip van de ondersteuning van de projectaanpak met een elektronisch vergadersysteem. Het enige dat nog moet gebeuren is het valideren ervan op een zodanige wijze en schaal dat de te trekken conclusies wetenschappelijk verantwoord kunnen worden gegeneraliseerd. Om dat te doen was een grootschalig project nodig. Dat is gevonden in het VISI-project, waarin alle organisaties die deelnemen in grote civiele bouwprojecten betrokken zijn. Bovendien betreft de doelstelling van het VISI-project het ontwerpen van deze grote, meestal meerjarige, bouwprojecten. Om de invloed van de onderzoeker op de resultaten van het project, die voor de Action Research Methode nu eenmaal groot is, te minimaliseren, is het idee gelanceerd om het maken van de modellen, alsook de analyse ervan en het genereren van verbetervoorstellen, geheel door anderen te laten doen. De rol van de onderzoeker zou dan beperkt kunnen blijven tot die van een auditor. Met inachtneming van dit idee zijn de onderstaande vragen voor fase 4 geformuleerd: Vraag 4.1 Hoe moet een grootschalig project, waarin DEMO de dominante


methodiek is voor het ontwerpen van de organisatie, worden opgezet opdat de validatie van de methodiek objectief kan worden uitgevoerd? Vraag 4.2 Aan welke, bijkomende, voorwaarden zou moeten worden voldaan om DEMO te kunnen toepassen in zeer grote projecten? In onderstaande tabel worden de onderzoeksdoelstelling en de onderzoeksvragen samengevat.

Onderzoeksdoelstelling Vind een methodiek, gebaseerd op het Language Action Perspective, waarmee organisaties integraal kunnen worden (her)ontworpen. Vul zonodig ontbrekende onderdelen in de methodiek aan en/of verbeter zwakke onderdelen. Valideer de resulterende methodiek in de praktijk op een zodanige wijze en schaal, dat de te trekken conclusies wetenschappelijk verantwoord te generaliseren zijn voor andere dan de uitgevoerde praktijkprojecten. Onderzoeksvragen Vraag 1 Welke bestaande, op het Language Action Perspective gebaseerde, methodiek is het meest geschikt om, eventueel na het aanbrengen van aanvullingen en verbeteringen, de onderzoeksdoelstelling te realiseren? Vraag 2 Welke verbeteringen of aanvullingen zijn nodig om te komen tot een volledige methodiek voor integraal organisatieontwerp conform het vijf-wijzenmodel? Vraag 3.1 Hoe kan de DEMO-methodiek worden toegepast voor het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties en het ontwerpen van de organisatiestructuur? Vraag 3.2 Hoe kunnen personen uit de organisatie participeren in het maken van modellen, nadat zij zijn getraind in de denkwijze en de modelleerwijze van DEMO? Vraag 4.1 Hoe moet een grootschalig project, waarin DEMO de dominante methodiek is voor het ontwerpen van de organisatie, worden opgezet opdat de validatie van de methodiek objectief kan worden uitgevoerd? Vraag 4.2 Aan welke, bijkomende, voorwaarden zou moeten worden voldaan om DEMO te kunnen toepassen in zeer grote projecten?

36

1 Fase 1

Evaluatie L AP-met hodieken

37

Fase 1: Evaluatie LAP-methodieken

38

Een belangrijk resultaat van fase 0 is dat de te kiezen methodiek voor het vervolg van het onderzoek moet komen uit de familie van LAP-gebaseerde methodieken. Alleen die methodieken zijn geschikt voor het (her)ontwerpen en (her)inrichten van organisaties. In dit hoofdstuk worden de LAP-methodieken aan een nadere studie onderworpen, zodanig dat aan het einde een keuze voor één methodiek verantwoord kan worden gemaakt. Daarmee dekt dit hoofdstuk fase 1 van het onderzoek af. 1.1 Business Design Language / ActionWorkflow Het gebruik van de taalhandelingstheorie voor het begrijpen van de werking van organisaties en informatiesystemen is geïntroduceerd door Flores en Ludlow in 1980 (Flores, Ludlow, 1980). Het onderzoek van de auteurs laat voor het eerst zien dat de werking van organisaties kan worden begrepen door analyse van taalhandelingen. Flores en Ludlow beschrijven organisaties als netwerken van onderling gerelateerde en gepaarde taalhandelingen. De gepaarde taalhandelingen creëren verplichtingen en afspraken (commitments) tussen twee of meer partijen. Zij onderscheiden twee typen gepaarde taalhandelingen: directieven-commissieven en assertieven-declaratieven. Met het eerste paar wordt de actie in de organisatie geïnitieerd, terwijl met het tweede paar de actie wordt afgerond. Vervolgens kan een organisatie worden beschreven door middel van de commitments die worden aangegaan. Het werk van Flores en Ludlow kan worden gezien als een eerste onderzoek van de theoretische basis voor een taalhandelingsanalyse en werkingsbegrip van organisaties. Een belangrijke uitbreiding op het werk van Flores en Ludlow wordt beschreven in het werk van Winograd en Flores in 1986 (Winograd, Flores, 1986). Op basis van een uitgebreid theoretisch onderzoek introduceren de auteurs de Actie-Conversatie (Conversation for Action) als centraal mechanisme voor de coördinatie van acties in een organisatie. De Actie-Conversatie (AC) is een communicatiepatroon van verzoe-

39

ken (directieven) en beloftes (commissieven) dat tot doel heeft tussen de betrokken partijen de actie overeen te komen. Het patroon is in figuur 1.1 weergegeven. In deze figuur geven de cirkels de communicatiestatussen weer en de pijlen de overgangen tussen de statussen. De vet gedrukte cirkels geven de eindstadia van de conversatie weer (Winograd, 1988). Wanneer het werk van Winograd en Flores wordt bekeken in het licht van het eerdere werk van Flores and Ludlow, dan is een verschuiving van de analyse van verplichtingen (commitments) naar de analyse van conversaties waarneembaar. Winograd en Flores merken op dat taalhandelingen in een organisatie niet geïsoleerd zijn, maar deel uitmaken van grotere conversatienetwerken. De individuele taalhandelingen zijn aan elkaar gerelateerd op een tijdas. In de context van een organisatie worden vier soorten conversaties onderscheiden: de Actie-Conversatie (conversation for action), de Verklarende Conversatie (conversation for clarification), de Verkennende Conversatie (conversation for possibilities) en de Oriënterende Conversatie (conversation for orientation). Hoewel er vier conversaties worden onderscheiden, ligt de nadruk op de ActieConversatie als centrale conversatie voor de coördinatie van de activiteiten in een organisatie. De basisvorm van een Actie-Conversatie is afgebeeld in figuur 1.1. De conversatie start met een directieve taalhandeling (verzoek) van A aan B. Het verzoek bestaat uit een propositionele component en een illocutionaire component. De propositionele component definieert de actie die de spreker A van de tegenpartij B verwacht. Op het verzoek van A heeft B drie alternatieven: 1 accepteren van het voorstel ofwel de propositie en het uitspreken van de belofte om de actie uit te voeren; 2 afwijzen van het verzoek en de conversatie beëindigen; 3 het doen van een tegenvoorstel.

Fase 1: Evaluatie van LAP-methodieken

A: Afwijzing B: Belofte:

A: Verzoek 1

3

2

4

A: Verklaar resultaat

5

B: Rapporteer resultaat A: Tegenwerping A: Accepteer

B: Afwijzing

B: Tegenwerping

6

A: Afwijzing

A: Afwijzing

7

B: Afwijzing A: Afwijzing B: Afwijzing A: Afwijzing 8

9

Figuur 1.1 Status-transitie-diagram van de Actie-Conversatie.

Elk gekozen alternatief leidt vervolgens weer tot een aantal nieuwe alternatieven. Gedurende de conversatiestatus 3 wordt de verzochte actie uitgevoerd en zal aan de opdrachtgever worden gerapporteerd, dat de actie is uitgevoerd. Wanneer A vervolgens het resultaat accepteert en aangeeft dat hij tevreden is met het resultaat, wordt een succesvolle ActieConversatie afgerond in conversatiestatus 5. De drie andere conversaties kunnen worden gestart gedurende de Actie-Conversatie. Winograd en Flores geven geen duidelijk onderscheid aan tussen de drie conversaties en geven geen voorbeeld om het gebruik van de andere conversaties te illustreren. Er kan echter een vergelijking worden gemaakt met de verschillende discourssituaties zoals die door Habermas worden beschreven; een referentie naar Habermas’ werk wordt echter niet door de auteurs gemaakt.

De “Conversation for Action theory” van Winograd en Flores staat aan de basis van de modelleermethodiek “Business Design Language” (Medina-Mora et al., 1992). Begin jaren tachtig besloten Flores en Winograd, toen nog beiden hoogleraar Computer Science aan de Stanford University, om de theorie in de praktijk te brengen. Om de communicatie in de organisatie te ondersteunen, ontwikkelden zij het eerste werkstroomprogramma The Coordinator. Het innovatieve concept achter The Coordinator was dat door het modelleren van de processen een directe vertaling mogelijk was naar een workflow-managementsysteem. Toen zij begonnen, waren er nog geen mailsystemen voor pc’s, dus werd in samenwerking met Novell het MHS (Message Handling System) ontwikkeld, dat tegenwoordig wordt gebruikt in Netware. De modelleermethodiek is geïntegreerd in een commercieel softwareproduct voor het in kaart brengen en optimaliseren van werkprocessen. Dat product, ActionWorkFlow geheten, wordt op de markt

40

gebracht door Action Technologies in de Verenigde Staten. Er is, vooral binnen het Amerikaanse bedrijfsleven, ervaring opgedaan met deze aanpak. Hierna volgen, ter illustratie, samenvattingen van twee casussen (Mulder, 1996). Casus 1: Het Continental Rehabilitation Hospital (San Diego, USA, 1994-1995). In het ziekenhuis werd het als een probleem ervaren om alle medische onderzoeken te coördineren, af te ronden en daarvan medische verslagen en verzekeringsdocumenten op te stellen. In het verleden werd alles op een lineaire wijze gerealiseerd: een dokter deed een onderzoek, verzocht om enkele testen, ontving de resultaten, maakte hiervan een rapport en gaf een verwijzing voor de volgende specialist, waarna het gehele proces zich herhaalde. Een dergelijke manier van werken kon tot drie maanden in beslag nemen. Deze methode had twee nadelen, de patiënten kregen niet snel de uitslag en de verzekeringsmaatschappijen moesten meer betalen voor de tijd die hieraan was besteed. De medisch directeur, ontevreden met deze situatie, herinnerde zich ‘Understanding Computers and Cognition’ van Flores en Winograd, waarin een organisatie werd beschreven als een netwerk van zich herhalende communicatieprocessen tussen klanten en uitvoerders. Eveneens werd een aanpak beschreven om deze communicatie te ondersteunen. In het ziekenhuis werd besloten om via deze methode de processen in kaart te brengen, zodat kon worden uitgezocht waarom het zoveel tijd kostte om rapporten en onderzoeken te voltooien. Voor de analyse werd gebruik gemaakt van ActionWorkflow-software. Het hanteren van de methode en de software was eenvoudig, moeilijker was het om inzicht te krijgen in het werk van de specialisten. Nadat de huidige manier van werken was gemodelleerd, werden de oorzaken duidelijk. Sommige taken waren onnodig en andere werden na elkaar uitgevoerd terwijl ze ook tegelijkertijd konden plaatsvinden. Met andere woorden, de specialisten zaten soms voor niets op elkaar te wachten. Ook was een monitorfunctie nodig voor de administratie om de artsen, verpleegsters en andere medewerkers aan hun afspraken te houden. Na deze analyse werd het model aangepast. Dit model vormde tevens de specificaties voor een werkstroomsysteem. Op basis van het

41

nieuwe procesmodel en met behulp van het werkstroommanagementsysteem bleek het binnen twee maanden mogelijk om de tijd die nodig was om een rapport te sturen naar de verzekeringsmaatschappijen, terug te brengen van twee of drie maanden naar drie tot vier weken. De administratie was in staat om een rapport binnen een uur op te stellen in plaats van de gebruikelijke acht uur. Casus 2: Microsoft Corporation (USA, in 1996 afgerond). De ordermanagementafdeling van Microsoft krijgt en verspreidt informatie via diverse kanalen, waaronder e-mail, telefonische berichten, (EDI) files, gescande documenten en faxen. Voor elk van deze kanalen zijn eigen procedures, personen en systemen van toepassing. Om de informatie en procedures te stroomlijnen is gebruik gemaakt van het ActionWorkflow-werkstroommanagementsysteem, dat werd geïntegreerd met een document-image-systeem. Hierdoor konden de Microsoft-medewerkers zich meer richten op het uitvoeren van hun werkzaamheden dan op de afhandeling van de diverse soorten documenten. Bepaalde handelingen werden geëlimineerd of volledig geautomatiseerd. Na afloop van het project was de ordermanagementafdeling in staat om 20 procent meer orders te verwerken zonder uitbreiding van het personeel. De klant-responsetijd werd teruggebracht van 24 uur naar maximaal drie minuten. De kern van de modelleermethodiek, en daarmee van de ondersteunende tool, is een actie-werkprocesprotocol zoals weergegeven in figuur 1.2. De zwarte pijlen geven de taalhandelingen van de klant en de grijze pijlen geven de taalhandelingen van de leverancier weer. Hoewel deze namen suggereren dat altijd over de grenzen van de organisatie wordt gecommuniceerd, is dit slechts schijn. De naamgeving ‘klant’ en ‘leverancier’ heeft ook betrekking op de interne coördinatie van activiteiten binnen een organisatie (Schäl, Zeller, 1993),Schäl, 1995). De conversatie ontwikkelt zich in vier fasen van: ‘opening’ via ‘commitment’ en ‘uitvoering’ naar ‘afsluiting’. In de openingsfase vraagt de klant naar een product of dienst. In de tweede fase, de commitmentfase, gaat de leverancier akkoord met de uitvoering van de gevraagde actie. In de uitvoeringsfase voert de leverancier het werk uit dat resulteert in de levering van de dienst of het product. In de afsluitende fase geeft de klant zijn/haar acceptatie over de uitvoering


Klant 1 Klant vraagt om een actie (openingsfase)

4 Klant accepteert het resultaat (afsluitende fase)

Leverancier "Wilt u a.u.b. … doen?"

"O.K., dank u wel"

"Ja, ik zal het doen"

2 Leverancier belooft de actie uit te voeren (commitmentfase)

3 Leverancier voert het werk uit en laat weten wanneer het is uitgevoerd (uitvoeringsfase)

"Het werk is klaar"

Figuur 1.2 De kern van het actie-werkprocesprotocol (Medina-Mora et al., 1992) en het geleverde. Indien het resultaat voldoet aan de verwachtingen van de klant wordt het protocol succesvol afgesloten. 1.2 De Scandinavische School Er is een groep methoden, gebaseerd op de taalhandelingstheorie, die we samenvatten als de Scandinavische School. Op basis van het onderzoek van Winograd en Flores is door Auramäki, Lehtinen en Lyytinen de SAMPO-benadering uitgewerkt (Auramäki et al., 1988). SAMPO wordt gebruikt als een acroniem voor ‘Speech-Act-based office Modeling aPprOach’. Deze afkorting geeft aan dat de taalhandelingstheorie een belangrijk fundament vormt voor het begrijpen van kantoororganisaties en daarmee vergelijkbaar is met de ActieConversatie-benadering van Winograd en Flores. Immers net als het initiële werk van Flores en Ludlow richt de analysemethode zich op de kantooromgevingen. Naast de analyse van taalhandelingen wordt in

SAMPO het gebruik van concepten uit de conversatie-analyse geïntroduceerd om een begrippenkader te bieden voor het groeperen van de verschillende taalhandelingen in een conversatiesituatie. Daarnaast baseert SAMPO zich op de transactiekostentheorie van Williamson (1975). De rol van de transactiekostentheorie is geïntroduceerd in een voorbereidend artikel op de SAMPO-benadering van Lehtinen en Lyytinen in 1986 (Lehtinen en Lyytinen, 1986). In SAMPO worden twee elkaar aanvullende domeinen gebruikt: het Entiteiten-Domein (ED) en het Actie-Domein (AD). De twee domeinen vormen samen het Universe of Discours (UoD). Het ED beschrijft de wereld waarin statische entiteiten opkomen, bestaan en vervolgens weer verdwijnen. Deze entiteiten maken in twee rollen onderdeel uit van de transacties in een organisatie: zij kunnen onderwerp van de transactie zijn, zoals de verdachte in een misdaadonderzoek, of agent, zoals de inspecteur die het onderzoek uitvoert. Het AD beschrijft de

42

acties die nodig zijn in de voortgang van een transactieproces. Er worden twee soorten acties onderscheiden: instrumentele acties (IACTS – Instrumental ACTS) en taalhandelingen (SACTS – Speech ACTS). Een instrumentele actie is een menselijke actie die een toestandsverandering in het ED tot gevolg heeft. Taalhandelingen daarentegen zijn acties waarmee instrumentele acties worden gestart. Zij leiden tot veranderingen in het AD. In de eerste publicaties over SAMPO wordt een formele modelleernotatie geïntroduceerd die gebruik maakt van de illocutionary logica zoals beschreven door Searle en Vanderveken (1985). Een taalhandeling bestaat uit de componenten context, illocutie en inhoud, terwijl een context zelf weer is opgebouwd uit de componenten spreker, luisteraar, tijd, plaats en wereld. Met ‘wereld’ worden de achtergrondcondities bedoeld, zoals de gebruiken binnen een organisatie of een branche, voor het begrijpen van de taalhandeling. Dit concept vertoont overeenkomsten met de driedeling van communicatieve wereld (waarheid, juistheid en waarachtigheid) van Habermas. Een referentie naar deze concepten wordt echter niet gemaakt. Om de taalhandelingen te groeperen maakt SAMPO gebruik van de concepten in de Conversatie Analyse. Het eerste ordeningsprincipe heet ‘discours-segmenten’. Discours-segmenten worden herkend door het identificeren van zogeheten topics (onderwerpen) en moves (bewegingen). Op basis van de topics worden taalhandelingen toegewezen aan transactieprocessen en met de moves worden zij in de tijd met elkaar verbonden. De discours-segmenten worden vervolgens geordend in taalhandelingspatronen. De taalhandelingspatronen vormen fasen in een transactie. Deze fasen zijn goed te herkennen in de Business Design Language (zie sectie 1.1). De ordening op het hoogste niveau wordt gerealiseerd met de beschrijving van discours-type. Een discours-type wordt gedefinieerd als de grootste eenheid van menselijke communicatie in een organisatie. Voorbeelden van discourstypes zijn ‘het innen van een bekeuring’ of ‘het afluisteren van de telefoon van een verdachte’. Vanuit een bedrijfskundig perspectief zou hier ook gesproken kunnen worden van bedrijfsprocessen. In de SAMPO-modelleermethodiek worden twee modellen voorgesteld: het discours-model (discourse graph) en het conversatiemodel (conversation graph). Het discours-model geeft een beschrijving van de discoursen in een gegeven situatie, aan de hand van de gehele

43

structuur van de discours, de discours-objecten en hun onderlinge relaties. Het discours-model kan worden gezien als het model van de communicatie in een organisatie. Het conversatiemodel beschrijft de dynamiek van een conversatie door middel van de ‘moves’ en de condities die taalhandelingen mogelijk maken of juist beperken (Auramäki E. et al., 1988), (Auramäki, E. et al., 1991), (Rijst, van der, Van Reijswoud, 1995). Het SAMPO-project heeft geleid tot een algemene theorie voor de werking van organisaties en ondersteunende tools om processen in kaart te brengen. Halverwege de jaren negentig is het onderzoek echter gestopt. Op basis van zijn kennis uit de ISAC-methodiek wordt vanaf het begin van de jaren negentig door Göran Goldkuhl gewerkt aan een nieuwe op taalgebaseerde benadering, waarmee de werking van organisaties kan worden verklaard en veranderingen (optimalisatie) kunnen worden voorgesteld. De Business Action Theory (BAT) (Goldkuhl, 1996) is een generieke benadering voor communicatie in organisaties, die aansluit bij de bestaande modelleermethode SIMM (Goldkuhl, Röstlinger, 1993). BAT neemt de taalhandelingstheorieën van Searle en Habermas als uitgangspunt om de werking van organisaties te verklaren. Het generieke BAT-model beschrijft communicatieprocessen in organisaties in zes fasen. De zes fasen vormen de basiselementen in een bedrijfsproces. Een bedrijfsproces start met het vaststellen van de randvoorwaarden om vervolgens via offreren, aannemen, uitvoeren en afleveren van de order, te eindigen met een afsluitende fase waarin overeenstemming over het resultaat wordt bereikt. De fasen worden als volgt beschreven (Van Reijswoud, Lind, 1998): 1 Business prerequisites phase. In deze eerste fase worden de voorwaarden vastgesteld waarbinnen de betrokken partijen hun (bedrijfs)transactie gaan uitvoeren. Deze fase vindt binnen de organisaties van de betrokken partijen (klant en leveranciers) plaats. Er is nog geen daadwerkelijk contact tussen de partijen. 2 Exposure and contact search phase. Deze fase concentreert zich op het openen van het communicatiekanaal tussen de partijen. De aanbiedende partij (leverancier) maakt zijn diensten


3

4

5

6

kenbaar in de markt en de zoekende partij (klant) maakt zijn behoeften kenbaar aan de marktpartijen. Contact establishment en proposal phase. De leverancier brengt een aanbieding (offerte) uit aan een specifieke klant. De klant maakt zijn wensen kenbaar aan de leverancier(s) en maakt zijn behoefte aan een aanbieding duidelijk. Contract phase. Deze fase wordt gekenmerkt door het wederzijds (klant – leverancier) bevestigen van een order. De order bevat een vastlegging van de verplichtingen die beide partijen met elkaar aangaan. Fullfilment phase. De leverancier en de klant vervullen hun wederzijdse verplichtingen zoals overeengekomen in de voorgaande fase. In de meeste gevallen betekent dit dat de leverancier de overeengekomen dienst/product aan de klant levert en dat de klant hiervoor betaalt. Completion phase. De klant en de leverancier bereiken overeenstemming over het resultaat van de uitvoering van de actie. Als de klant en de leverancier tevreden zijn over het resultaat zal de transactie worden afgerond. In het geval van ontevredenheid zal een van beide partijen (of beide) actie ondernemen. Ontevredenheid kan ontstaan door het niet nakomen van de betalingsverplichting van de klant, of door het niet tijdig of onvolledig leveren van diensten/producten door de leverancier.

LEVERANCIER

KLANT

VOORWAARDEN know-how, capaciteit, voorraden

VOORWAARDEN behoeften, eisen Zakelijke interesse Expose & contact search

OFFERTE

WENSEN EN VRAAG

Contact establishment & proposal Contract

BELOFTE TOT LEVERING

BESTELLING

Mutual commitment

Fulfilment

LEVERING

AFSLUITING wel/niet tevreden

Claim

Claim

BETALING

AFSLUITING wel/niet tevreden

In figuur 1.3 zijn de fasen van BAT schematisch weergegeven BAT geeft net als de Business Design Language-methode aan, dat zaken doen geen vrije vorm van communiceren is, maar een duidelijke structuur heeft waarin bepaalde elementen altijd terugkomen. Volgens BAT zijn sommige aspecten van het generieke model impliciet of vervat in andere onderdelen. De volgorde van de verschillende onderdelen wordt wel als vast beschouwd. De fasen kunnen niet onderling worden verwisseld, waarmee zij de volgorde van de bedrijfsprocessen vastleggen. De belangrijkste doelstelling van BAT is het beschrijven en verklaren van de werking van zakelijke organisaties. Het vormt echter ook de theoretische basis voor veranderen en optimaliseren van organisaties en bedrijfsprocessen. De theorie vormt een raamwerk voor de recon-

Figure 1.3 Business Action Theory: de zes fasen van een bedrijfsproces (Goldkuhl, 1998)

structie, evaluatie en het herontwerp van verschillende soorten bedrijfsprocessen. Voor deze toepassing wordt BAT aangevuld met ondersteunende methoden uit de SIMM-methodiek voor organisatieverandering (Goldkuhl, Röstlinger, 1993). SIMM bevat kwalitatieve hulpmiddelen voor probleemanalyse, strategie-analyse, sterkte-zwakte-analyse, naast modelleermethoden voor bedrijfsprocessen. Hiervoor wordt gebruikt gemaakt van Actiediagrammen en Procesdiagrammen. Het Actiediagram heeft tot doel een gedetailleerde beschrijving te

44

Customer order

Action Diagram

Activiteit (actor) Order entry [Order clerk <–> OrderSys] OR AND Order confirmation

Order backlog

Reservation in stock (stand. Prod) [StockSys]

Rejection of order

Informationele actie

Materiële actie

[Customer] Cut planning [Stock worker <–> OrderSys]

Materiële voorraad

Choosen positions and stock records

Opgeslagen informatie (niet direct voor mensen toegankelijk)

Connectors

Generation of list of pipes to pick and cut [Stock worker <–> OrderSys] List of pipes to pick and cut

Informatiestroom

Pipes (standard stock)

Materiaalstroom

Figuur 1.5 De belangrijke symbolen om de activiteiten in een SIMM Actiediagram

Picking pipes from stock [Stock worker] OR Pipes with not suitable length

Pipes with suitable length

Cutting pipes [Stock worker] AND/OR Condemned pipes

Cut pipes for delivery Parking (Stock worker) Pipes (delivery stock)

IandD

List of pipes to pick and cut (with remarks)

Left over pipes (saleable)

Returning pipes to standardstock [Stock worker]

Reporting result of picking and cutting [Stock worker] Result from picking and cutting

TP

geven van het activiteitenpatroon in een bedrijfsproces. Het Actiediagram is ontworpen om systeemanalisten en gebruikers van ICT samen een specificatie van het informatiesysteem in de organisatiecontext te laten opstellen. De modellen hebben een proces-oriëntatie, die de informatie- en materiaalstromen beschrijft en een actie-oriëntatie die een beschrijving geeft van de verschillende typen acties, die moeten worden ondernomen. In het Actiediagram zijn acties een combinatie van de activiteit en het resulterende actie-object (parallellogram). Figuur 1.4 toont het Actiediagram van de Structocasus (Van Reijswoud, Lind, 1998). Actiediagrammen worden door middel van connectoren met elkaar verbonden. In figuur 1.5 zijn de belangrijke symbolen uit het SIMM Actiediagram weergegeven. Een Procesdiagram is een beschrijving van de activiteiten, informatiestromen en materiële stromen, en acties. De gegroepeerde activiteiten, stromen en acties vormen samen de bedrijfsprocescomponenten. Er worden drie soorten bedrijfsprocescomponenten onderscheiden: - klantproces; - nevenproces;

IandD

Figuur 1.4 Voorbeeld BAT Actiediagram

45


Klant Klantproces Nevenproces

Subproces

Subproces

Subproces

Subproces

Subproces

Subproces Subproces

Subproces

Subproces

Klant

Figuur 1.6 Voorbeeld van de symbolen en hun samenhang in het SIMMprocesdiagram

- subproces. Elk proces bestaat tenminste uit een klantproces en heeft mogelijk een aantal nevenprocessen. De activiteiten in een klantproces worden uitgevoerd tussen een klant en een leverancier (van de dienst of het product). De nevenprocessen ondersteunen de klantprocessen. Nevenprocessen kunnen condities zijn binnen een klantproces, maar kunnen ook de consequenties zijn van een klantproces. De activiteiten in een nevenproces worden uitgevoerd voor een potentiële klant of anonieme prospect, terwijl de activiteiten in een klantproces worden uitgevoerd voor een bestaande specifieke klant (Lind, 1996). Het klantproces en de nevenprocessen bestaan over het algemeen uit verschillende subprocessen. Op zijn beurt bestaat een subproces weer uit verschillende activiteiten met hun onderlinge relaties. Vanuit het bedrijfsprocesfasenmodel van BAT wordt duidelijk zichtbaar dat processen niet los van elkaar beschouwd kunnen worden. Processen zijn ingebed in de context van de omgeving, bijvoorbeeld klantbehoeften en eisen van de markt. Daarnaast worden in BAT interne voorwaarden, zoals know-how en capaciteit onderscheiden. De ontwikkeling van de Business Action Theory is nog steeds gaande. Regelmatig verschijnen nieuwe publicaties met uitbreidingen en verfijningen. De meeste publicaties richten zich op nieuwe praktijktoepassingen van de theorie en een verdere uitwerking van de modelleermethodiek. Weinig publicaties beschrijven een verdere theoretische uitdieping. Een bekend praktijkvoorbeeld waarin BAT is toegepast, is de Structo-casus (Lind, 1996a), (Lind, Van Reijswoud, 1998), (Lind, 1996b), (Goldkuhl, Lind, 2002), (Van Reijswoud, Lind, 1998). Dit is een casus binnen de Zweedse staalindustrie. Structo is gevestigd in Storfors en heeft circa 130 medewerkers. Structo is een onderneming die voornamelijk pijpen fabriceert voor hydrolische cylinders uit staal. 1.3 DEMO In Nederland is ook grote aandacht voor het verklaren van de werking van organisaties met behulp van de taalhandelingstheorie. Onder leiding van Jan Dietz wordt sinds het einde van de jaren tachtig, eerst vanuit de Universiteit van Maastricht en later de TU Delft, gewerkt aan de ontwikkeling van een denkwijze en modelleerwijze voor het begrijpen en beschrijven van de werking van organisaties. De methode is in

46

[Customer]

OR

Process Diagram

Proposal handling Order handling Stock control

Planning of production

Purchase Raw material

strepen en te benadrukken dat DEMO (ook) een methode voor de praktijk is, is de wetenschappelijke uitleg van DEMO, namelijk ‘Dynamic Essential Modeling of Organizations’, inmiddels vervangen door ‘Design and Engineering Methodology for Organizations’. Ook is de notatiewijze verbeterd, ter onderscheid de DEMO-2-notatie genoemd, en is aansluiting gevonden bij de facto standaards als Object Role Modeling (ORM). Vanwege de lange doorlooptijd is tijdens het onderzoek zowel de DEMO-1- als DEMO-2-notatie toegepast. Voor de leesbaarheid en de actualiteit van het proefschrift is, waar dat mogelijk was, de DEMO-1-notatie vervangen door de DEMO-2-notatie. In bepaalde gevallen wordt echter DEMO-1 gebruikt; daarom is in deze sectie ook een toelichting van die symbolen opgenomen.

Stock keeping Production

Picking/cutting from standard stock

Stock-keeping Raw material

Transportation planning Handling of invoices from external suppliers

Delivery Handling of invoices to customers [Customer] Possibly Claim management Customer

Figuur 1.7 Procesdiagram Structo-casus

eerste instantie in de wetenschappelijke wereld bekend geworden onder de naam DEMO, een acroniem voor Dynamic Essential Modeling of Organizations. Vanaf midden jaren negentig heeft DEMO in tal van projecten haar waarde bewezen. Om deze praktijkvoordelen te onder-

47

Net als SAMPO en BAT vindt DEMO haar basis in de taalhandelingstheorie van Searle. Daarnaast maakt DEMO, net als BAT gebruik van de aanpassingen die door Habermas zijn aangegeven. Tevens zijn grote overeenkomsten waar te nemen met de Actie-Conversatie-benadering voor het begrijpen van de werking van organisaties zoals beschreven door Winograd en Flores (zie sectie 1.1). Een belangrijk verschil met de andere benaderingen is het onderscheid in verschillende systeemcategorieën, dat zijn oorsprong vindt in de semiotische benadering van Stamper (Stamper, 1973) en de systemische ontologie van Bunge (Bunge, 1977; 1979). Zoals al eerder is opgemerkt, moet men een juist begrip hebben van de werking van organisaties om organisatieveranderingen op een verantwoorde en beheerste wijze te kunnen doorvoeren. Het begrijpen van een organisatie als sociaal systeem (Mulder, Dietz, 1998) is daarvoor noodzakelijk. Volgens DEMO wordt dat begrip dieper door het onderkennen van drie categorieën systemen in een organisatie: bedrijfssystemen (-processen), informatiesystemen en infrastructuren. Het onderscheid tussen deze systemen wordt verklaard op basis van drie informatieaspecten: ‘forma’, ‘informa’ en ‘performa’ en de respectievelijke rollen die mensen vervullen:operator, processor en actor (Dietz, 1996). Deze drie aspecten worden hieronder toegelicht. Forma Elk stukje informatie heeft een bepaalde verschijningsvorm, de ‘forma’. Dat wil zeggen dat de informatie van een waarneembare


substantie is of wordt uitgedrukt in een herkenbare taal. Het forma-aspect van informatie is bijvoorbeeld het formulier waarop de politie een procesverbaal opmaakt voor een verkeersovertreding. Er kunnen meerdere vormen bestaan met dezelfde informatie-inhoud. Bijvoorbeeld, de werking van een geautomatiseerd verkeerslicht en het teken tot stoppen of doorrijden, te geven door handen armgebaren van een verkeersagent. Informa Elk stukje informatie heeft, zoals de naam doet vermoeden, een informatieve waarde. Dat wil zeggen dat de informatie een inhoud heeft die door de gebruiker kan worden geïnterpreteerd en begrepen. Bijvoorbeeld, het formulier van een procesverbaal bevat een groot aantal tekst- en invulvelden. Die bevatten tezamen de informatie-inhoud van het procesverbaal. Performa Mensen communiceren altijd met een bepaalde intentie. Binnen de taalhandelingstheorie wordt dit als de illocutie aangeduid. Binnen DEMO wordt dit het ‘performa’-aspect van informatie genoemd. Het performa-aspect van informatie bestaat uit de commitments (verplichtingen) die mensen in communicatie aangaan en nakomen. In het geval van een procesverbaal zien wij het performa-aspect terug als het feit dat de politieagent de overtreder duidelijk maakt dat hij of zij een overtreding heeft begaan en dat dit bepaalde gevolgen zal hebben (boete/rechtsvervolging enz.). De drie aspecten van informatie worden binnen DEMO vertaald naar drie perspectieven op organisaties: het essentiële, het informationele en het documentele perspectief. Essentieel perspectief Als een organisatie vanuit een essentieel perspectief wordt beschouwd, dan wordt alleen het performa-aspect in beschouwing genomen. Een organisatie wordt gezien als een sociaal systeem met communicerende sociale actoren die acties realiseren in de context van de organisatie. De actoren voeren objectieve acties uit en coördineren deze. Actoren worden gekarakteriseerd als functies binnen

een organisatie met een gedefinieerde verantwoordelijkheid, bevoegdheid en competentie. Als dit wordt vertaald naar de politieorganisatie zien wij actoren als ‘verbalisant’, ‘observator’ en ‘surveillant’ die acties als ‘bekeuren’, ‘observeren van een verdacht object’ en ‘surveilleren in een bepaald gebied’ uitvoeren. Informationeel perspectief Als een organisatie door een informationele bril wordt bekeken, wordt het ‘informa’-aspect van de organisatie geobserveerd. Een organisatie wordt beschouwd als een rationeel systeem met informatieverwerkende actoren. Deze zogenaamde ‘rationele actoren’, ook wel processoren genoemd, verzamelen, verwerken en distribueren informatie. De rol van de rationele actor wordt vaak gespeeld door informatiesystemen of agenten. De informatie die de actoren verwerken is afkomstig van de acties op het essentiële niveau. Voorbeelden binnen een politieorganisatie vanuit een informationeel perspectief zijn activiteiten zoals het opstellen van maandelijkse overzichten door wijkteams van het aantal gepleegde inbraken of het opstellen van een verzamelstaatje van de opgenomen verlofdagen tussen 1 januari en 1 mei. Documenteel perspectief Het documentele perspectief op een organisatie betreft het ‘forma’- aspect van informatie. De organisatie wordt nu beschouwd als een systeem van ‘formele actoren’ ofwel operatoren die documenten en andere materialisaties van informatie verspreiden, kopiëren, opslaan of vernietigen. De actoren zijn onderdeel van de informatie-infrastructuur. De documentele acties onderscheiden zich van de informationele acties doordat zij zich niet richten op de inhoud van de informatie maar alleen op het tastbare/waarneembare (forma) aspect van informatie. Voorbeelden van dit perspectief toegepast op een politieorganisatie zijn het archiveren van de processenverbaal van een agent of het schrijven van een dagrapportmutatie bij een ernstige aanrijding. Binnen de DEMO-methodiek worden de drie systemen aangeduid met drie kleuren: rood voor het bedrijfssysteem, groen voor het informatiesysteem en blauw voor de (ICT) infrastructuur. In figuur 1.8 is

48

Per-forma

Sociale actor

Essentieel

Bedrijfssysteem

In-forma

Rationele processor

Informationeel

Informatiesysteem

Forma

Formele operator

Documenteel

(ICT) Infrastructuur

Figuur 1.8 De drie systeemperspectieven in DEMO (Dietz, 1996)

scheid wordt helder gemaakt dat functiegerichte modelleertechnieken weinig nut kunnen hebben bij het (her)ontwerpen van organisaties. Binnen de systeemtheorie is dit onderscheid relatief nieuw. De coördinatie van de activiteiten in en tussen organisaties wordt tot stand gebracht door communicatie op het essentiële niveau, ofwel door ‘performatieve communicatie’. De eenheden waarin dit plaatsvindt heten performatieve conversaties. Performatieve conversaties zijn conversaties die tot doel hebben om mensen in onderlinge afstemming acties uit te laten voeren die resulteren in nieuwe originele feiten. Naast de performatieve conversaties kent DEMO ook informatieve conversaties. Informatieve conversaties onderscheiden zich van performatieve conversaties doordat zij geen nieuwe feiten totstandbrengen maar zorgen voor de overdracht van bestaande (eventueel berekende) informatie.

deze verdeling samengevat. De DEMO-theorie concentreert zich voornamelijk op het rode, essentiële perspectief met verwijzingen naar het informationele niveau (Dietz, Mallens, 2001).

Net als in de SAMPO-benadering wordt binnen DEMO gewerkt met een formele notatie voor communicatieve acties. Een communicatieve actie wordt beschreven aan de hand van de volgende elementen:

Veel meer dan andere LAP-methodieken hanteert DEMO het onderscheid tussen de functie en de constructie van een systeem, voor elk van de drie aspectsystemen: bedrijfssysteem, informatiesysteem en infrastructureel systeem (Dietz, 2002). Het functieperspectief betreft het (externe) gedrag van een systeem: de relatie tussen invoeren uitvoervariabelen. Bij het functieperspectief hoort het ‘black-box’-model. Het constructieperspectief betreft de (interne) werking van een systeem: de elementen en hun interacties. Bij het constructieperspectief hoort het ‘white-box’-model. Door het strikt hanteren van dit onder-

: : : :

49

Met de ‘communicator’ wordt de actor bedoeld, die de communicatieve actie verricht waarbij de ‘geadresseerde’ verwijst naar de actor die wordt aangesproken. Het ‘feit’ en de ‘tijd’ vormen samen de propositie. Het ‘feit’ beschrijft een toestand die moet worden bereikt bij afronding van een conversatie en de ‘tijd’ geeft aan wanneer deze toestand moet worden bereikt. Tot slot geeft de intentie aan hoe de communicatieve actie moet worden geïnterpreteerd (illocutie).


Opdracht fase I: verzoekt

Executie fase

Resultaat fase

E: belooft

E: verklaart

I:accepteert

1

2

4

Verzocht

Beloofd

Verklaard

Sociale Wereld

5 Geaccepteerd

Uitvoering

Tijd 3

f Feit

Object Wereld

Figuur 1.9 Het bedrijfstransactieconcept van DEMO

Performatieve conversaties tonen een vast patroon waarin communicatieve acties elkaar opvolgen. Binnen DEMO heet dit patroon de bedrijfstransactie. (In de beschrijving van DEMO worden deze aanduidingen door elkaar gebruikt. In de literatuur over DEMO wordt dit ook gedaan). Klanten, werknemers en toeleveranciers gaan binnen en over grenzen van de organisatie transacties met elkaar aan waarin zij de uitvoering van een objectieve actie met elkaar overeenkomen. In een bedrijfstransactie worden drie fasen onderscheiden: de opdrachtfase, de executiefase en de resultaatfase. In de opdrachtfase komen de partijen die betrokken zijn bij een transactie, de uitvoering van een bepaalde actie overeen. De opdrachtfase bestaat tenminste uit een verzoek om en een belofte tot de uitvoering van een actie. De partij die het verzoek doet wordt aangeduid met de initiator van de transactie en de uitvoerende partij als de executor. In de executiefase wordt de overeengekomen actie door de executor uitgevoerd. Tot slot wordt in de resultaatfase het resultaat van de executie van de actie door de executor bekend gemaakt aan de initiator en als deze het geleverde resultaat accepteert, wordt de transactie afgerond. Een afgeronde transactie resulteert in de creatie van een nieuw feit. Een bedrijfstransactie wordt in twee werelden gevoerd: de sociale wereld en de objectwereld. In de sociale wereld wordt de coördinatie van de uitvoering van de

transactie tot stand gebracht en in de objectwereld wordt de objectieve actie uitgevoerd. In recente literatuur over DEMO wordt gesproken van productiewereld en productie-actie, en anderzijds van coördinatiewereld en coördinatie-actie (Dietz, Mallens, 2001). In figuur 1.9 is het transactieproces grafisch weergegeven. Communicatieve acties (verzoeken, beloven enz.) worden niet altijd expliciet verricht. Om redenen van efficiency of uit gewoonte, zijn ze vaak impliciet. Met name in de afronding van de transacties komt dit veel voor; er wordt bijvoorbeeld niet altijd een expliciete verklaring of aanvaarding gegeven. De partijen in een transactie blijken zich echter wel degelijk bewust te zijn van het totale patroon. Dit openbaart zich als er problemen optreden in de uitvoering van de transactie; de impliciete stappen van de transactie worden dan, alsof ze expliciet waren gezet, ter discussie gesteld (Steuten et al., 2000). Het in figuur 1.9 getoonde patroon heet het basispatroon (Dietz, 2006). Het feitelijke patroon van een transactie kan complexer zijn en meer stappen bevatten dan die hierboven beschreven staan. Het complete transactiepatroon is beschreven door Van Reijswoud in het Transactie Proces Model (TPM) (Van Reijswoud, 1996). Het TPM laat zien dat transacties zich ook kunnen bewegen naar een discussielaag waar de partijen de

50

B:verklaar

8

A:stop

11

10

Discussie laag

A:stop

B:her-verklaar

A:stop

9

12

Discours laag

7 B:verwerp

6

5

A:open discours

B:heruitvoering

A:accepteer

4

A:open discours

3

B:tegen werping

B:executie

A:tegen werping

A:tegen werping

B:tegen werping B:open discours

2

B:verwerp

B:open discours

B:nieuw verzoek

B:beloof

1

A:stop

A:verzoek

0

Succes laag

B:herformuleer

Figuur 1.10 Het transactieprocesmodel (Van Reijswoud, 1996)

omvang en de aard van de uit te voeren actie en het resultaat bediscussiëren. Indien partijen het niet eens kunnen worden kan dit leiden tot het niet succesvol beëindigen van een transactie. Een transactieproces kan ook belanden in de discours-laag. In deze laag worden de achtergrondcondities waartegen alle transacties van een bepaald soort worden uitgevoerd ter discussie gesteld en zonodig veranderd. Discourses tussen partijen vormen veelvuldig het onderwerp van managementmeetings. In het discours spelen gebruiken, juridische kaders, zoals raamovereenkomsten en wetgeving een belangrijke rol. Wanneer de partijen in een onderling discours er niet in slagen om de transactie te hervatten, kan de transactie niet succesvol eindigen. Maar partijen kunnen ook kiezen om een zogenaamde derde of nulde partij het geschil te laten beslechten. In figuur 1.10 is het TPM afgebeeld. De

51

donkere pijlen geven de mogelijke communicatieve acties van de initiator weer en de lichte pijlen de mogelijke communicatieve acties van de executor. Naast de pijlen staat de intentie van de actie aangegeven. De drie lagen waarop kan worden gecommuniceerd door de actoren zijn door de drie ‘achtergrondvlakken’ uitgebeeld. In de DEMO-methodiek worden een aantal aspectmodellen geïntroduceerd om de werking van organisaties te visualiseren. De modellen hebben tot doel om het bedrijfsmodel op het essentiële niveau te presenteren. De modellen geven verschillende perspectieven van het bedrijfsmodel weer. In de DEMO-methodiek worden de volgende modellen gebruikt: het constructiemodel, het proces-, feiten- en actiemodel. De beschijving van de DEMO-modellen kent een eerste notatie


- het procesmodel, bestaande uit het processtap- en het procesfasemodel; - het feitenmodel (state model); - het actiemodel.

Construction Model

CM

Interaction Model

Process Model

Interstriction Model

IAM

ISM

PM

SM

State Model

AM

Action Model

Hierna worden de aspectmodellen en hun representatietechnieken toegelicht. Interactiemodel Het interactiemodel beschrijft de grenzen van de organisatie (de systeemgrens), de transacties, de actoren en de directe omgeving (klanten, leveranciers en stakeholders) van de organisatie. De beschrijving van een organisatie in het interactiemodel geeft daarmee een compact overzicht van de bedrijfsfuncties, de klanten en uitvoerders, alsook de communicatie die nodig is voor het realiseren van de bedrijfsfuncties. Door middel van verbindingen tussen de transacties en de actoren wordt aangegeven of een actor een initiërende of een uitvoerende rol in een transactie heeft. Een kenmerkend en zeer krachtig aspect van het interactiemodel is dat het een ‘tijdloze’ beschrijving van het bedrijfsmodel geeft, dat wil zeggen dat het geen procesaspecten of tijdvolgordelijkheid aangeeft. Daarnaast heeft het interactiemodel een belangrijke functie als basismodel voor de andere modellen binnen DEMO.

(Dietz, 1996), (Van Reijswoud, Dietz, 1999) en tweede notatie (Dietz, 2006). De recente notatie, bekend onder de naam DEMO 2.0, wordt waar mogelijk in dit proefschrift gebruikt. Voor informatie over deze nieuwe notatie wordt verwezen naar de DEMO website: www.demo.nl.

Een composite actor role, ofwel een samengestelde actor kan bestaan uit één of meer elementaire actoren. De actoren buiten de systeemgrens worden vaak getekend als een samengestelde actor omdat we (nog) niet weten of de actor elementair is of niet. De organisatie, dat wil zeggen, alles binnen de systeemgrens, kan gemodelleerd worden als één samengestelde actor, die dan als de systeemkern fungeert. Dit is handig bij de start van het modelleren van een (sub)organisatie.

Figuur 1.11 bevat de vier aspectmodellen, waarbij het interactieen interstrictiemodel samen het constructiemodel vormen. De wijze waarop deze zijn geplaatst in de driehoek toont de onderlinge relaties tussen de vier modellen: - het constructiemodel (voorheen communicatiemodel), op te splitsen in het interactieen het interstrictiemodel;

Interstrictiemodel Het interstrictiemodel geeft inzicht in de informatie die door de actoren wordt gebruikt voor het starten, uitvoeren en afronden van transacties op het essentiële niveau. Dat gebeurt door voor elke actorrol aan te geven tot welke informatiebronnen (feitenbanken) hij toegang heeft. In de legenda van het interstrictiemodel (figuur 1.13) ziet

Figuur 1.11 De aspectmodellen in DEMO (Dietz, 2006)

52

Ok

Ok

Ai

CAi

Ai

CAi

Elementary actor role Ai

Composite actor role CAi

Elementary actor role Ai

Composite actor role CAi

PBj

CBj

Tj

Elementary production bank PBj

Elementary coordination bank CBj

Combined production bank PBj and coordination bank CBj

CPBj

CCBj

Composite production bank PBj

Composite coordination bank CBj

Boundary of [sub]organization Ok

Boundary of [sub]organization Ok

Tj Transaction type Tj

Initiator link

Executor link

Figuur 1.12 De symbolen in het DEMO-interactiemodel men dat veel symbolen dezelfde zijn als die in het interactiemodel, alleen de betekenis kan anders zijn: het transactiesymbool wordt nu geïnterpreteerd als de combinatie van een productiebank (die alle gecreëerde productiefeiten van het transactietype bevat) en een coördinatiebank (waarin zich alle gecreëerde coördinatiefeiten bevinden). Het toegangsrecht van een actor tot een bank wordt voorgesteld door een stippellijn tussen de actor en de bank. Omdat de actoren via de informatie in de banken (waarmee zij een informatieverbinding hebben) elkaars bewegings-(lees: beslissings-)vrijheid beperken, wordt het model het interstrictiemodel genoemd. Zoals men van een model op het essentiële niveau mag verwachten, zijn de interstrictierelaties (information links) onafhankelijk van hun implementatie. Ze zeggen dus helemaal niets over de manier waarop een actor daadwerkelijk de beschikking krijgt over informatie (bijvoorbeeld via formulieren of elektronisch) en ook niet of hij wordt geïnformeerd of dat hij zelf actief moet zijn. Het is wel zo dat het model de laatste vorm suggereert. Dit ‘actief’ zoeken naar informatie is met name sinds de introductie van databanken op het internet (Mulder, 1996), een goed op de moderne praktijk aansluitende denkwijze geworden; gelet op de verwachting dat de internet-transactie-economie blijft groeien, zal het dat ook blijven (Mulder, Mulder, 2001). Naar onze mening zal de groei van transacties via het internet mede afhan-

53

Information link

Figuur 1.13 De symbolen in het DEMO-interstrictiemodel gen van de mate waarin het management erin slaagt de ’knop’ om te zetten van het denken in fysieke documentstromen naar het denken in toegangs- of inzagerecht in informatiebronnen. In figuur 1.14 worden enkele voorbeelden gegeven van de vergelijking tussen het traditionele en het nieuwe denken. Procesmodel Het procesfasemodel, in DEMO-1 ook wel het bedrijfsprocesmodel genoemd, geeft een globale beschrijving van de tijdsvolgordelijke relaties en bedrijfsregels (zoals optionaliteiten) tussen de transacties en de transactiefasen waaruit een transactie bestaat. In het procesmodel worden twee basistypen relaties beschreven: causale en conditionele relaties. Een causale relatie tussen twee transacties (fasen), betekent dat de ene transactie(fase) de start van een volgende transactie(fase)


Informatieverschaffingsdenken

Informatiebeschikbaarheidsdenken

Het juiste document is op één plaats en stroomt van a naar b.

De benodigde informatie is overal en op elk moment beschikbaar.

De klant belt de receptie voor het laten sturen van een routebeschrijving.

De klant benadert het internet voor het adres en ‘programmeert’ deze in de auto.

De tussenpersoon verricht fysieke distributie, verwerking en opslag van documenten.

De tussenpersoon is adviseur van kennisintensieve producten.

Ieder bedrijf registreert opnieuw dezelfde klantinformatie (vergelijkbaar met het overschrijven van een telefoonboek).

De klant registreert zichzelf door het beschikbaar stellen van zijn profiel.

Figuur 1.14 Vergelijking tussen het informatieverschaffingsdenken en het informatiebeschikbaarheidsdenken

tot gevolg heeft. Een conditionele relatie geeft aan dat de afronding van een bepaalde transactie(fase) een conditie vormt voor de afronding van een andere transactie(fase). Daarnaast wordt gebruik gemaakt van optionaliteiten om aan te geven dat transacties slechts in sommige gevallen worden uitgevoerd. Het procesfasemodel heeft een presentatie, die herkenbaar is voor toepassers van de traditionele netwerkplanning, Pert of Gantt-chart-technieken (Gantt, 1999), die gebruikt worden in managementvraagstukken. Het processtapmodel geeft een gedetailleerde beschrijving met de symbolen uit figuur 1.16.

Feitenmodel Het feitenmodel of state model geeft een beschrijving van de toestandsruimte van een organisatie op het essentiële niveau. Hiermee is het feitenmodel sterk gerelateerd aan het interstrictiemodel. Daar waar het interstrictiemodel de locatie en het gebruik van de informatie door de actoren in een organisatie beschrijft, geeft het feitenmodel de structuur van deze informatie weer. In de DEMO-1-notatie lijkt het feitenmodel sterk op de natuurlijke-taal-modelleermethoden FCO-IM (Bakema et al., 1996), NIAM (Nijssen, Halpin, 1989), (Dietz, 1992) en Universele Informatiekunde (Nijssen, 1993). Voor gedetailleerde uitleg van het feitenmodel in notatie DEMO-1 wordt verwezen naar het DEMO Modeling Handbook (Van Reijswoud, Dietz, 1999). Figuur 1.17 toont de DEMO-2-notatie, die een licht uitgebreide variant is van Object Role Modeling (ORM) (Halpin, 2001). Actiemodel Het actiemodel is de meest gedetailleerde beschrijving van een organisatie op het essentiële niveau. Van daaruit kan gemakkelijk een overstap worden gemaakt naar de onderliggende informationele en documentele niveaus . Het bevat een procedurele beschrijving van alle acties, voor alle actorrollen en voor alle transactiestappen. Tevens legt het actiemodel de onderlinge samenhang van de acties vast. Net als in het bedrijfsprocesmodel wordt de onderlinge samenhang beschreven als een resultaat van causale en conditionele relaties tussen acties. In het actiemodel worden deze relaties weergegeven met wachtcondities, selectiecondities en synchronisatoren. In figuur 1.18 zijn de belangrijkste elementen uit de diagramtechniek (in DEMO-1-notatie) samengevat. Actieregels zijn geen ‘harde’ voorschriften maar richtlijnen, waarvan het soms nodig is af te wijken. Uiteindelijk wordt elke actor verantwoordelijk gesteld voor het wel, het niet of het anders uitvoeren van acties. Herontwerpen van bedrijfsprocessen met DEMO Een belangrijk toepassingsgebied van DEMO (Dietz et al., 1996) is het herontwerpen van bedrijfsprocessen met als doel de flexibiliteit en concurrentiepositie van een organisatie te verbeteren. In de

54

Ti/X

Ti Initiation link

Transaction phase Ti/X

Condition link

Ti/X

Ti Transaction Ti is externally initiated

Optional initiation

Optional condition

Ti/X

Tj/Z

Tj/Z is initiated on completion of Ti/X

Tk/X

Tj/Z

Completion of Ti/X is a condition for completing Tj/Z

Ti/X

Ti/X

Transaction process Ti (contraction of three phases)

Tj/O

Tj/E

Tj/R

Tj/Z

Tj Completion of Ti/X is a condition for initiating Tj

Tj/Z is initiated during Ti/X

Tj/O is initiated during (previous instance of) Tj/O

Figuur 1.15 De symbolen in het procesfasemodel (DEMO-1-notatie) Figuur 1.16 De symbolen in het processtructuurmodel (DEMO-2-notatie) A01

T01 rq

T01

C-act T01/rq and the resulting C-fact T01/rq

Execution and result of transaction T01

Causal link Conditional link Responsibility area of actor role A01

Basic constructs T01 rq

k..n

T01 pm

T02 ac

Dealing with the agendum C-fact T01/rq causes performing C-act T01/pm, minimal k and maximal n times

External activation

k..n

T01 pm

C-fact T02/ac is a condition for C-act T01/pm: performing C-act T01/pm has to wait for minimal k and maximal n creations of a C-fact T02/ac Self-activation

T01 rq

55


Note: the default value for k and n is 1.

T01 rq

S01 Unary statum type or entity type S01

X

CAT

OC

Category CAT

Object class OC

S02 X

Y

Binary statum type S02

OC OC

S03 X

Y

Ternary statum type S03

Z

S01

S04 X

Y

X

Derived (binary) statum type S04

External (binary) statum type S05

X

Ordinal scale

O

Interval scale

I

Ratio scale

R

PF02 Unary P-factum type PF01

Absolute scale

A

Y

Extension of S02

PF01 X

C

S02

S05 Y

Categorial scale

Extension of S01

X

External object class OC

Derived object class OC

X

Y

X

Binary P-factum type PF02

S02 Y

Extension of S02.x

EXISTENTIAL LAWS

R

C

Reference law (domain) Unicity law Dependency law

S Typical construct:

A

X

Y

Z

X

Exclusion law

DERIVATION DEFINITIONS U

Union [generalization]

:: = =

The domain of role x of statum type S is object class A. The domain of role y of statum type S is ratio scale C. The domain of role z of statum type S is object class B. There is a unicity law for the combination of roles x and z: a tuple can only appear once in a population of S. There is a dependency law for A: for every a A there must be a tuple in S.

Figuur 1.17 Symbolen in het Object Fact Diagram (DEMO-2)

56

B

Angelsaksische literatuur is dit bekend geworden onder de verzamelnaam ‘Business Process Reengineering’ (BPR) (Davenport, 1993). Op basis van de procesbeschrijving in het Bedrijfsprocesmodel wordt door middel van herontwerprichtlijnen de doorlooptijd binnen de processen van een organisatie geminimaliseerd. Tevens worden de consequenties beschreven die het herontwerp van de processen heeft voor de informationele en documentele structuur van de organisatie. Voor het herontwerp van de bedrijfsprocessen wordt gebruik gemaakt van de volgende herontwerprichtlijnen (Van Reijswoud, 1999): 1 Het verwijderen van transactietypen. 2 Het veranderen van de optionaliteit van transactietypen. 3 Het parallelliseren van transactietypen. 4 Het vervroegen van de initiatie van transactietypen. 5 Het modificeren van conditionele relaties tussen transactietypen.

Begin transactiefase van transactie c

a (c)

W

S

Actie a in transactie c

Wacht conditie w

Selectie conditie s

Synchronisator

Einde transactiefase van transactie c

Figuur 1.18 De symbolen in het DEMO-actiemodel (DEMO-1-notatie) Figuur 1.19 Twee mogelijkheden om transacties te parallelliseren

Tx/O

Tx/E

Tx/O

Tx/R

Ty

Tx/E

Tx/R

Ty

Tz

Tz

Tx/O

Tx/O

Tx/E

Tx/E

Tx/R

Ty

Tx/R

Tz

Ty

Tz

Variant 1

Variant 2

57


Het verwijderen van transactietypen in een organisatie is een principe dat rechtstreeks voorvloeit uit de BPR-gedachte van Hammer (Davenport, 1993). De eerste stap in elke poging om een proces te optimaliseren is de overweging of elke activiteit waaruit het proces op dit moment bestaat, ook daadwerkelijk bijdraagt aan het gehele proces. Het verwijderen van transacties uit een proces is namelijk de activiteit die het meest bijdraagt aan het terugbrengen van de doorlooptijd van transacties binnen het bedrijfsproces. Het veranderen van de optionaliteit is een minder dramatische ingreep in het bedrijfsproces dan het verwijderen van transactietypen, maar is op hetzelfde mechanisme gebaseerd. In beide gevallen wordt in de lijn van BPR gestreefd naar het terugbrengen van de doorlooptijd. In het bedrijfsprocesmodel betekent het optiona-

liseren van een transactie dat slechts in bepaalde gevallen de transactie wordt uitgevoerd. De voorwaarden daarvoor worden in de praktijk ook aangeduid als bedrijfsregels (business rules). Het parallelliseren van transacties is de bekendste techniek in Ty procesoptimalisatie. In het bedrijfsprocesmodel kunnen op twee manieren transacties sequentieel worden uitgevoerd. Allereerst kan dit door middel van een conditionele relatie tussen twee transactietyTx/R Tx/E Tx/O pen. Met andere woorden, een bepaalde transactie mag pas worden gestart als een andere is afgerond. In figuur 1.19 is dit geïllustreerd in de eerste variant. Een tweede manier waarop een sequentiële relatie Ty/O Ty/E Ty/R tussen twee transactietypen kan bestaan, is dat zij worden gescheiden door een causale relatie met een of meerdere transactietypen. In figuur 1.19 is dat in de tweede variant te zien. Als gevolg van de twee manieren waarop transFiguur 1.20 Het vervroegen van het initiatiepunt van een transactietype acties in relatie tot elkaar kunnen staan, zijn er ook twee manieren om te parallelliFiguur 1.21 Twee mogelijkheden om de conditionele relaties tussen transactietypen te modificeren seren. In de eerste variant wordt de conditionele relatie die tussen de twee transactietypen bestaat opgeheven. Hierdoor ontTx/E Tx/E Tx/O Tx/R Tx/O Tx/R staat de situatie dat beide transactietypen parallel worden gestart. In de tweede Ty Ty variant wordt het laatste transactietype vervroegd. Beide transactietypen worden Tz Tz hierdoor parallel gestart en uitgevoerd (zie figuur 1.19). Tx/O

Tx/R

Tx/E

Tx/O Tx/O

Tx/E

Tx/E

Tx/R

Tx/R Ty Ty/O

Ty/E

Ty/R

Tz Tz/O Variant 1

Tz/E Variant 2

Tz/R

Het vierde herontwerpprincipe, het vervroegen van de initiatie, ligt in het verlengde van het parallellisatieprincipe. Het vervroegen van de initiatie van een transactie heeft tot doel een transactie zo vroeg mogelijk in een bedrijfsproces te laten starten om op deze wijze een snellere afwikkeling van het proces te bewerkstelligen. In figuur 1.20 wordt dit herontwerpprincipe getoond. Het initiatiepunt van de transactie Ty dat in de oude situatie in de executiefase van de Tx ligt, wordt verplaatst naar

58

de opdrachtfase van dezelfde transactie. Het is echter niet een totale verplaatsing van de transactie naar de opdrachtfase van Tx, omdat de conditionele relatie met de executiefase van Tx (Tx/E) blijft bestaan. Het laatste herontwerpprincipe, het modificeren van conditionele relaties, verandert de conditionele relaties tussen de transactietypen in een bedrijfsproces. In figuur 1.21 wordt de modificatie van de conditionele relaties geïllustreerd. In de eerste variant bestaat een conditionele relatie tussen de Resultaatfase van het transactietype Ty en de start van het transactietype Tz (van een conditionele relatie die uitgaat van een compact weergegeven transactietype -dat is een transactietype met een vet getrokken rand- wordt altijd aangenomen dat die van de Resultaatfase uitgaat). In de nieuwe situatie wordt de conditionele relatie vervroegd naar de Opdrachtfase van de transactie. Dit betekent dat de transactie Tz kan worden gestart als de Opdrachtfase van Ty is afgerond. Indien deze relatie wordt gemodificeerd, mag niet worden vergeten dat een extra conditionele relatie moet worden toegevoegd, die bewaakt dat de Resultaatfase wordt afgerond. Deze extra conditionele relatie is aangebracht tussen de Resultaatfase van Ty en de Resultaatfase van Tx. Variant 2 is een herontwerp, waarbij in plaats van eerst geheel Tz af te ronden, al in de opdrachtfase van Tz te starten met Ty. Deze vervroeging van de start van Ty, maakt het mogelijk dat Tz/E en Tz/R parallel uitgevoerd worden met Ty, hetgeen tijdwinst oplevert. Voor 1995 zijn, door de Universiteit van Maastricht, drie onderzoeken uitgevoerd met DEMO. De cases betreffen een keramiek- (Sfinx), een verffabriek en een onderneming in aluminiumraamprofielen (Van Reijswoud, 1996). De opdrachten hadden tot doel het in kaart brengen van en inzicht te verkrijgen in de logistieke processen. 1.4 Reflectie en selectie In de voorgaande secties zijn de belangrijkste LAP-gebaseerde methodieken behandeld. Ze hebben alle drie dezelfde basis, namelijk dat de werking van een organisatie alleen begrepen kan worden door een goed begrip van communicatie. Communicatie heeft binnen deze methodieken een bredere definitie dan alleen de overdracht van informatie; zij is ook en juist het middel waarmee mensen worden aangezet

59

tot het verrichten van acties. Deze opvatting over communicatie staat ook wel bekend als de pragmatische betekenis van communicatie (Van Reijswoud, 1996). De ‘Conversation for Action’-benadering van Winograd en Flores kan worden gekarakteriseerd als de grondlegger van de methodieken die zich baseren op het taalhandelingsperspectief. De methodieken in de Scandinavische school en DEMO, maar ook de opvolger van de Conversation for Action-benadering, de Business Design Language, kunnen worden gezien als opvolgers. Alle methodieken hebben zich geconcentreerd op een verdere verdieping van de theorie en op het ontwerpen van een modelleermethode om de werking van organisaties te representeren. Hoewel de gemeenschappelijke basis in de taalhandelingstheorie voor grote overeenkomsten tussen de methodieken zorgt, zijn er ook verschillen. Deze verschillen zitten in de uitbreiding van de theoretische basis en in de modelleertaal die is ontwikkeld. De theoretische basis van de Business Design Language is het dichtst bij de taalhandelingstheorie van Austin en Searle gebleven. Hoewel Winograd en Flores een groot aantal ondersteunende theorieën in hun boek opvoeren, blijft de kern van de werking van organisaties verklaard worden door de taalhandelingstheorie. Dit heeft tot gevolg dat de coördinatie tussen de taalhandelingen, zoals aangegeven door Habermas, moeilijk te verklaren is. In de Scandinavische school is derhalve gekozen om deze samenhang aan te brengen door middel van principes uit de conversatie-analysetheorie. De toevoeging van deze principes geeft de mogelijkheid om een hiërarchische decompositie van de communicatiestructuren te realiseren. In de DEMO-methodiek is gekozen om Habermas’ theorie als basis te nemen. Het gebruik van deze communicatietheorie geeft de beste verklaring voor de coördinatie van acties tussen de elementen in een organisatie (Dietz, Widdershoven, 1991). De Business Design Language kent slechts een zeer beperkte formele onderbouwing en heeft slechts één perspectief op de werking van een organisatie. Binnen de Business Design Language wordt de hele organisatie beschreven als een systeem van onderling gerelateerde ‘action loops’. De modelleertechniek is daardoor beperkt tot processen. SAMPO baseert haar onderbouwing op de illocutionaire logica van Searle en Vanderveken. Hiermee neemt zij een rigide formele onderbouwing over. Daarnaast hanteert SAMPO twee modelperspectieven: een statisch perspectief in het entiteitendiagram en een dynamische


perspectief in het actiediagram. Daardoor is de methodiek bruikbaar voor het (her)ontwerp van bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Ditzelfde geldt voor de reikwijdte van BAT en DEMO. Beide richten zich zowel op de informatie als op het proces in een organisatie. Het verschil in de modelleerbenaderingen van BAT en DEMO is vooral gelegen in de formele onderbouwing. BAT baseert de principes voor het modelleren voor een belangrijk deel op de sociale en economische theorieën, terwijl DEMO een formeel logische en theoretische benadering kiest. Dit heeft tot gevolg dat de BAT-modellen beter aansluiten bij het huidige bedrijfsperspectief terwijl de DEMO-modellen meer aansluiten bij het systeemperspectief. Daardoor is DEMO generieker toepasbaar dan BAT, namelijk op elke organisatie, waar BAT zich feitelijk beperkt tot handelsorganisaties, en ook op delen binnen een organisatie. In een vergelijking tussen BAT en DEMO door de University of Borås en de Technische Universiteit Delft wordt geconcludeerd: “BAT describes business action in the context of business processes, and does not distinguish between layers of abstraction as used in DEMO.” (Van Reijswoud, Lind, 1998) Een ander voordeel van DEMO is dat er een grotere samenhang bestaat tussen de verschillende modellen en dat de methodiek ruimte biedt voor nieuwe opvattingen over organisatieontwerp. De onderzoeksresultaten in deze fase in overweging nemende, is de DEMO-methodiek het antwoord op de vraag: “Welke bestaande, op het Language Action Perspective gebaseerde, methodiek is het meest geschikt om, eventueel na het aanbrengen van aanvullingen en verbeteringen, de onderzoeksdoelstelling te realiseren?” De onderzoeksvraag voor de volgende fase in het onderzoek is: “Welke verbeteringen of aanvullingen zijn nodig om te komen tot een volledige methodiek voor integraal organisatieontwerp conform het vijf-wijzenmodel?” Hierbij is de mogelijkheid opengehouden dat de DEMO-methodiek zonder aanvullingen geschikt is voor integraal organisatieontwerp van de bedrijfsfunctie, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en informatiesystemen.

60

2 Fase 2

Beproeving van de pr aktische bruikbaarheid van DEMO 61


62

De onderzoeksvraag voor fase 2, waarvan in dit hoofdstuk verslag wordt gedaan, betreft de praktische bruikbaarheid van DEMO voor het integraal (her)ontwerpen van organisaties. In het bijzonder moet worden onderzocht, wat er nog ontbreekt aan de methodiek of wat verder ontwikkeld dient te worden. Het referentiekader daarvoor is het vijfwijzenmodel dat in hoofdstuk 0 is gepresenteerd. Het materiaal dat als basis is gebruikt voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag bestaat uit de ervaringen in meer dan 25 projecten. De belangrijkste daarvan, en om die reden het enige project dat uitvoerig zal worden besproken, is het project dat is uitgevoerd in opdracht van de Stichting Geschillencommisies voor Consumentenzaken (Van Reijswoud, Mulder 1997), afgekort SGC. Daarin zijn onder andere het herontwerp van bedrijfsprocessen en de ontwikkeling en implementatie van een informatiesysteem, i.c. een workflowsysteem, aan de orde gekomen. In het DEMO-1 Modeling Handbook (Van Reijswoud, Dietz, 1999) wordt uitvoerig ingegaan op het modelleren van de SGC-casus. Om die reden en vanwege de focus van dit onderzoek zal in dit hoofdstuk met name aandacht worden besteed aan de samenhang tussen bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, informatiesystemen en organisatiestructuur, daarbij rekening houdend met de organisatiecultuur. 2.1 Casus SGC De bedrijfsfunctie van de Stichting Geschillencommissies voor Consumentenzaken is het snel en goedkoop oplossen van geschillen tussen consumenten en leveranciers, als alternatief voor de reguliere, meestal langdurige en dure, rechtspraak. Na de oprichting in 1970 begon SGC met het oplossen van geschillen in één branche, te weten de textielstomerijen. Ten tijde van de uitvoering van het te bespreken project, in 1996, werkte SGC in 22 verschillende branches. De gemiddelde doorlooptijd van de zogeheten bindend-advies-procedure is dan 4,8 maanden. In 1996 zijn 12.000 verzoeken ontvangen om een geschil op te lossen. De subsidie door het ministerie van Economische Zaken

63

bedroeg in 1996 circa €700.000. In SGC werkt de Consumentenbond samen met een groot aantal brancheorganisaties, zoals ANWB, BOVAG en ANVR. Zowel de consument als de leverancier draagt bij aan de dekking van de kosten van een geschillenoplossing. De resterende kosten worden gedragen door de brancheorganisatie. De brancheorganisatie staat bovendien garant voor nakoming van de oplossing, bijvoorbeeld wanneer de leverancier achteraf toch in gebreke blijft. Een leverancier die niet is aangesloten bij een brancheorganisatie kan wel deelnemen aan de klachtenprocedure, maar moet dan alle kosten van de procedure vergoeden als hij in het ongelijk wordt gesteld. Voor elke branche is er een afzonderlijke commissie. SGC heeft één directeur, die tevens de secretaris is van de 22 commissies. Een algemeen secretariaat en een groep juristen ondersteunt de directeur. Voor elke commissie is er een secretariaatsmedewerker die als coördinator optreedt. In 1996 werkten er 27 mensen bij SGC, buiten de commissieleden die aan SGC zijn verbonden. De uitspraak in een zaak wordt gedaan door een commissie van drie adviseurs: één onafhankelijk lid, één lid namens de Consumentenbond en één lid namens de brancheorganisatie. In de jaren negentig wordt SGC geconfronteerd met een toename van het aantal aanvragen en een uitbreiding van het aantal commissies voor nieuwe branches, zoals ziekenhuizen, reisbureaus en telecommunicatieleveranciers. Het bestuur vond de bestaande informatiesystemen te verouderd om adequaat op deze nieuwe ontwikkelingen in te kunnen spelen. Besloten werd om het bestaande minicomputersysteem, dat alleen werd gebruikt voor het registreren van de klachtenprocedures ten behoeve van het jaarverslag en dat niet meer door de hardwareleverancier werd ondersteund, te vervangen. Er werd een softwarebureau ingeschakeld om de huidige situatie te analyseren en een voorstel te doen voor het automatiseren van de klachtenprocedure. Gedurende enkele maanden werden de documentstromen van één van de 22 commissies in kaart gebracht met behulp van de aanpak


Committee

Letter of complaint

Letter of mediation

Questionnaire+payment + first accept complaint

Bank guarantee + fee request

Registration letter Mediation

Defense

Invitation Judgement report

Invitation Judgement report

r fe ns s ra ent tt en aym p ym Pa and s nd

Branch Organisation

46 47

Supplier

fu Re

lie

r

Returned questionnaire

Li st No of m nc om emb e pl y i rs ng su pp

Consumer

File

Invi tati on s of com Judg p l aint eme nt + e xp e nses

Expert

t ice er xp nvo oe +i rt rt tte po Le t re r pe Ex

Event 1 Receive first letter complaint from consumer Send questionnaire, request payment and 2 deposit, Check if complaint complies to criteria 3 Receive questionnaire from consumer 4 No response send reminder questionnaire 5 Questionnaire incorrectly filled in by consumer 6 Receive complaint fee via receipt of the bank 7 No response send reminder complaint fee 8 Receive deposit remaining invoice amount 9 No response send reminder deposit 10 Request not to deposit Check possibility not to deposit and send 11 request to supplier 12 Approval supplier not to deposit

Bank

Calculate and refund of deposit Refund complaint fee to consumer

Figuur 2.1 SA/SD event list van SGC

Figuur 2.2 Structured Analysis Context Diagram SGC

Structured Analysis / Structured Design (SA/SD). Figuur 2.1 toont een deel van de zogeheten event list die toen is opgesteld. Op basis van deze event list zijn de dataflowdiagrammen (DFD’s) opgesteld. Het hoogste niveau DFD heet het contextdiagram; dat is uitgebeeld in figuur 2.2. Met behulp van de techniek die bekend staat als functionele decompositie, zijn vervolgens gedetailleerde dataflowdiagrammen gemaakt. De decompositie op het eerste niveau is te vinden in figuur 2.3.

64

Invitation

1. Open file

Consumer

t Re

Committee

Expe

be em fm to Lis

List of member w r Ne be m me

g y in pl r om lie nc pp No su

Branch organisation

Ch com ecke pla d int

5. Inform supplier

6. Asess defense

Complaint book Let

ter

of

Expert

me

dia

tio

2. Handle registration

Letter to expert

Judgement

rs

ial in

9. Inform judgement

se

4. Check criteria

n efe dd sse se

ion format

Registered supplier

10. Billing & payment

por t

ent gem Jud

r t re

3. First selection

ire na

ent Paym sfer tran and nds Refu yments pa

Financ

gem

As

on st i ue dq ne ur

Bank

File of complaint

Jud

ent

Invitation

7. Send files

Que

stio + f i nnair r st e acc + pay ept atio ment n

Inv itati on

8. Invite

Letter of complaint

Registra tion lett er Bank gara ntee + fe e request

se

n

fen

De Supplier

Invoice Expenses

Figuur 2.3 Dataflowdiagram SGC level 1 Vervolgens stelde het bureau een pakket van wensen en eisen op voor een ondersteunend informatiesysteem. Op basis van dit eisenpakket is een informatiesysteem geëvalueerd dat al in gebruik was bij rechtbanken. Dit systeem voldeed maar in beperkte mate aan de eisen die door SGC waren gesteld. Zo waren de modules en toegangspaden van het rechtbanksysteem afdelingsgewijs gerealiseerd. Omdat binnen SGC de structuur en de werkwijze per commissie zijn georganiseerd, en rondom de klacht van een consument in plaats van rondom een afdeling, zou het rechtbanksysteem aanzienlijk moeten worden aangepast. De tijd die men hiervoor nodig had schatte het softwarebureau op

65

anderhalf jaar. Gezien de hoogte van de daarmee samenhangende kosten en de idee dat vervolgaanpassingen eveneens zouden kunnen leiden tot tijdrovende en kostbare aanpassingen, werd gekozen voor een andere aanpak, te weten die van DEMO. Op basis van deze methodiek zou worden geprobeerd een betere en goedkopere oplossing te vinden. De haalbaarheid daarvan leek aannemelijk, omdat met behulp van DEMO een uniform essentieel bedrijfsmodel zou worden gemaakt, dat dus geldig was voor alle commissies (iets waarop men bij de SA/SDmodellen alleen maar kon hopen). Uit de analyse van SGC met DEMO, die in enkele weken werd uitgevoerd, bleek dat SGC tien essentiële


Transaction type

Result case type

T1

Admitting_complaint

F1

The complaint is declared to be admissible

T2

Mediating_complaint

F2

The complaint is mediated

T3

Paying_consumer_fee

F3

The consumer complaint fee concerning complaint is paid

T4

Depositing_invoice_ amount

F4

The remaining invoice amount of complaint is deposited

T5

Depositing_bank_ guaran- F5 tee

The bank guarantee concerning complaint is deposited

T6

Dealing_with_complaint

F6

The complaint is dealt with

T7

Defending_complaint

F7

The complaint is defended

T8

Obtaining_expert_ advice

F8

The advice from expert <Ex> concerning complaint is obtained

T9

Passing_judgement

F9

The judgement concerning complaint is passed

T10

Paying_supplier_fee

F10

The supplier complaint fee concerning complaint is paid

bedrijfstransacties uitvoert. Deze zijn vermeld in de zogeheten Transactie-Resultaat-Tabel in figuur 2.4. Het bijbehorende Organization-Construction-Diagram is getoond in figuur 2.5. Samen met de Transactie-Resultaat-Tabel representeert dit diagram het constructiemodel van SGC (vergelijk figuren 1.12 en 1.13), waarop de volgende uitleg van toepassing is. Er is een alleenstaande transactie T01 waarvan het resultaat is dat een klacht toegelaten kan worden voor behandeling. De voorwaarden voor het toegankelijk verklaren zijn dat er een commissie voor de klacht bestaat en dat alle benodigde gegevens beschikbaar zijn. De belangrijkste transactie is T02; het is de wortel van een boomstructuur die op het eerste niveau bestaat uit T03, T04, T05 en T06. Op het tweede niveau zien we dat transactie T06 is opgebouwd uit T07, T08, T09 en T10. De grijsgekleurde actorrollen zijn actoren in de omgeving van SGC. Naast de klant (die executor is van T03 en T04) zijn dat de leverancier (die executor is van T05, T07 en T10), de expert (executor van T08) en de commissie (executor van T09). Er is een externe feitenbank, PB01, waarin zich de regels bevinden die gelden voor de afhandeling van klachten. Uit de getrokken stippellijnen (information links) blijkt dat alle drie de interne actoren (A01, A02 en A03) daar toegang toe hebben. Dat ligt voor de hand. Aan actorrol A02 is het daarnaast toegestaan kennis te nemen van de resultaten van transacties T01; dat is nodig om te kunnen checken of een klacht, die voor behandeling wordt ingediend, toelaatbaar is bevonden. Voor actorrol A03 geldt onder andere dat hij inzagerecht heeft in de feitenbanken van T03 en T04; dat is nodig om te checken of de klant aan zijn financiële verplichtingen heeft voldaan.

Figuur 2.4 Transactie-Resultaat-Tabel van SGC

66

Rules for resolving disputes PB01

S01: SGC

A01

T01 S02

T05 S04

Admit

Depositing_bank_guarantee

Admitting_complaint

T07 Defending_complaint

T02

Supplier Mediating_complaint

A03

A02

T10 Paying_supplier_fee

T03 Paying_consumer_fee

S05

T06

T08

Dealing_with complaint

Obtaining_expert_advice

Consumer

Expert Mediate Complaint

T04

Handle Complaint

Depositing_invoice_amount

S03 T09 Committee Passing_judgement

Figuur 2.5 Organization-Construction-Diagram van SGC

67


De volgende stap was het opstellen van het procesmodel (vergelijk figuur 1.15). Daarin worden de onderlinge afhankelijkheden van de transacties getoond. Om het procesmodel te kunnen opstellen, moest dus worden nagegaan wat de samenhang tussen de diverse transacties was, waarbij vooral werd gekeken of er sprake was van een volgordelijke, parallelle, optionele of voorwaardelijke uitvoering. Het zogeheten procesfasemodel van SGC is uitgebeeld in figuur 2.6. De doorgetrokken pijlen stellen causale relaties voor. Bijvoorbeeld, vanuit de executiefase van T02 worden parallel een transactie T03, T04, T05 en T06 geïnitieerd. De T04 en de T05 zijn optioneel; dat wordt uitgedrukt door de tekst “0..1”, voorstellende de minimale (0) en de maximale (1) cardinaliteit. De stippellijnen stellen conditionele relaties voor. Zulke relaties lopen er bijvoorbeeld van de resultaatfase van T03, T04 en T05 naar de orderfase van T06. De betekenis daarvan is dat het feitelijk starten van T06 moet wachten op het voltooid zijn van de T03, de T04 (maar optioneel) en de T05 (ook optioneel).

T01

Admitting_complaint

T02 Mediating_complaint

E

O

T03

T04 0..1

T05 0..1

Wanneer vanuit het procesmodel de huidige inrichting van documenten, systemen en afdelingen wordt beschouwd, ziet men dat de volgorde tussen bedrijfsprocessen uitgaat van verouderde ‘inrichtingsprincipes’. Een voorbeeld van zo’n principe is dat documenten maar op één plaats tegelijk kunnen zijn. Het analyseren van bedrijfsprocessen met behulp van de DEMO-methode kan leiden tot het vinden van herontwerpen herinrichtingalternatieven doordat de methode de hoofdzaken (verandering in de communicatie tussen partijen) scheidt van de bijzaken (de wijze waarop wordt gecommuniceerd, bijvoorbeeld de introductie van een extra document). Ook in het geval van SGC bleek het mogelijk om verbeteringen voor te stellen in de inrichting van de bedrijfsprocessen op basis van het procesmodel. Bij de analyse daarvan werd duidelijk dat transactie T01, het toelaten van de consument in de klachtenprocedure (op basis van een zelfgeschreven brief), eigenlijk herhaald werd in de opdrachtfase van transactie T02, het oplossen dan wel beslechten van het geschil. Om precies te zijn gebeurt dat in transactie T02 waarbij de consument, in de vorm van een ingevuld vragenformulier, het verzoek doet om de klacht op te lossen. Een herontwerpalternatief is om transactie T01 over te slaan en de consument direct een vragenlijst toe te sturen of via internet beschikbaar te stellen. Dit herontwerp voorkomt bovendien dat inconsistentie van

O

R

Paying_consumer_fee



T06 Dealing_with complaint E

R


T08 0..1


T09

0..1

Figuur 2.6 Huidige bedrijfsprocessen

68

Passing_judgement


gegevens tussen de zelfgeschreven brief en het ingevulde vragenformulier kan ontstaan. Een tweede herontwerpalternatief was om na afronding van transacties T02, T03, T04 en T05, zonder tussenkomst van Actor A03, het verzoek te doen aan de leverancier (in transactie T07) om zich te verweren in de klachtenprocedure. In overleg met het management werd bepaald om beide alternatieven op termijn te realiseren, nadat het nieuwe informatiesysteem zou zijn geïmplementeerd.

T01

Admitting_complaint

T02 Mediating_complaint

E

O

T03

T04 0..1

T05 0..1

R

Paying_consumer_fee



O

T06 Dealing_with complaint E

R


T08 0..1


T09

0..1

Passing_judgement


De laatste stap in het DEMO-traject betrof het opstellen van het informatiemodel (State Model, vergelijk figuur 1.17). Dat model bevat alle objecttypen en feittypen die relevant zijn op het essentiële niveau en wordt getoond in figuur 2.8. Centraal in het diagram staat de klacht (object class COMPLAINT) tussen de consument en leverancier. De ruiten representeren de feiten die het resultaat zijn van de transacties. Bijvoorbeeld, zodra de transactie T03 succesvol is afgerond, wordt een feit F03 gegenereerd, waarmee de klacht de status “consumentenbijdrage is betaald” krijgt. Het diagram toont ook de andere relevante gegevens. In dit geval zijn dat de drie binaire feittypen aan de rechterkant van het diagram. Een horizontale lijn boven een rol in een feittype staat voor een uniciteitsregel. De betekenis ervan is dat objecten in die rol meer dan één keer mogen voorkomen. Anders gezegd, ze vormen de unieke sleutel voor het feittype. In de rechterhoek van figuur 2.8 staat de zogeheten ObjectEigenschap-Tabel. Dat is een lijst van binaire feittypen die kunnen worden opgevat als een zuivere mathematische functie van een domein (OBJECT CLASS) naar een bereik (SCALE), waarbij het bereik een meetschaal is. Om te komen tot een volledige set specificaties voor het nieuwe informatiesysteem is er ook een Actiemodel (vergelijk figuur 1.18) opgesteld in de notatie van DEMO-1. Figuur 2.9 bevat een voorbeeld van een actiediagram, namelijk dat voor de afhandeling van de executiefase van transactie T02. De pijlen representeren de volgordelijke relaties. De eerste actiebox aan de linkerzijde toont de communicatieve actie waarmee SGC de klager verzoekt het klachtengeld te betalen. De wachtconditie daaronder laat zien dat het klachtengeld betaald moet worden, voordat de proce-

Figuur 2.7 Herontwerpvoorstellen

69


PF03

PF02

PF01

C

C

C

PF04 The consumer fee for C is paid

C

C is mediated

C is declared to be admissible Committee

Remaining invoice amount of C is deposited

C

PF05

M

C is addressed to M C COMPLAINT

Bank guarantee for C is deposited

C

PF06

Person

P

The consumer of C is P C

C is dealt with C

S

PF07

Company The supplier of C is S

C PF08

PF10

PF09

C is defended E

Expert

C

The advice from E about C is obtained

C

C

The judgement of C is passed

The supplier fee of C is paid Property type Consumer fee Supplier fee Remain. invoice amount Bank guarantee

Figuur 2.8 Object-Feiten-Diagram en Object-Eigenschap-Tabel van SGC

70

Object class COMPLAINT COMPLAINT COMPLAINT COMPLAINT

Scale Euro Euro Euro Euro

Begin procedure Execute T2: mediating_complaint

Bank guarantee deposit?

Invoice deposit? No

Yes

No

Yes

Request T3 paying consumer fee

Request T4 Depositing invoice amount

Request T5 depositing bank guarantee

Informational: calculation rules complaint fee Documental: send brochure #09607 to consumer

Informational: calculation total outstanding invoice Documental: send brochure #09607 to consumer

Informational: state cost to resolve complaint Documental: send personalised letter #9007

T3 is accepted Consumer fee is paid Informational: check bank account SGC Documental: receive balance from bank

T4 is accepted Invoice amount is deposited Informational: check bank account SGC Documental: receive balance from bank

T5 is accepted The bank guarantee is accepted Informational: check bank account SGC Documental: receive balance from bank

Request T6 Dealing with complaint Informational: check results T3, T4 and T6 and to handle complaint Documental: complete form #9503 T6 is accepted Dealing with complaint Informational: judgement from committee Documental: receive copy of judgement Decide that Complaint has been mediated State T2 Dealing with complaint

Figuur 2.9 Actiediagram SGC van transactiefase T02/E (DEMO-1-notatie)

dure vervolgd kan worden. De twee acties naast de start van T03 zijn optioneel. T04 en T05 worden alleen gestart als de vraag in het driehoekige symbool beantwoord wordt met ‘Yes’, anders loopt de procedure door tot de synchronisatie (het omgekeerde driehoekige symbool). Na de synchronisatie wordt transactie T02 vervolgd met de ini-

71

tiatie van transactie T06. Vervolgens moet worden gewacht tot T06 is afgerond (de uitvoering van T06 is beschreven in een ander actiediagram). Zodra T06 is voltooid, vindt de essentiële actie van T02 plaats (het besluit dat de behandeling van de klacht klaar is) en het verklaren daarvan tegenover de klant. In de praktijk bestaat die uit een brief


Figuur 2.10 Schermafdruk inrichten bedrijfsproces voor commissie Wonen Figuur 2.11 Schermafdruk inrichten op informationeel niveau

van SGC aan de klant waarin het bindend advies van de commissie is opgenomen. In overleg met het management en de stafmedewerkers van SGC is op basis van het DEMO-onderzoek gekozen voor een nieuwe manier van werken, inhoudende dat de uitkomsten van een klachtenprocedure niet achteraf in de minicomputer worden geregistreerd ten behoeve van het jaarverslag, maar dat de voortgang van een klachtenprocedure wordt bijgehouden in een nieuw te ontwikkelen workflowsysteem, zodat coördinatie en sturing van het bedrijfsproces mogelijk wordt. In het daarna volgende selectietraject werd besloten het softwarehuis Inventive Systems het systeem te laten leveren. In hoofdlijnen betekende dat het toevoegen van de benodigde workflowfuncties aan het ERP-informatiesysteem (Enterprise Resource Planning) dat die firma al had. Ter illustratie van wat er uiteindelijk door SGC in gebruik is genomen, volgen enkele voorbeelden van schermen. De eerste, in figuur 2.10, toont het basisscherm voor de afhandeling van klachten door de commissie Wonen. De acht stappen bij de commissie Wonen komen overeen met de tien transacties, onder meer omdat in stap Won-2 ook de uitkomsten van transacties T02, T03 en T04 opgenomen zijn. Met Won-3 is een specifieke stap met betrekking tot het schikken van een zaak toegevoegd. Het door partijen onderling schikken van een zaak leidt tot het beëindigen van de klachtenprocedure, echter dit is pas het geval nadat

72

SGC van de schikking op de hoogte is gesteld. Opvallend is wellicht ook dat transactie T06 Handle Complaint niet voorkomt in figuur 2.10. Dat komt omdat die bestaat uit de stappen Won-4 tot en met Won-8. Geheel conform de DEMO-methodiek bestaan er naast de schermen op het essentiële niveau (de bedrijfsprocessen) ook schermen ten behoeve van het werk op het informationele en het documentele niveau. Figuur 2.11 en 2.12 geven daarvan respectievelijk een voorbeeld. Dat in de processtap Won-2 de resultaten van verschillende transacties worden geregistreerd, blijkt onder meer uit de vragen 201 en 205, die betrekking hebben op T02 (vragenformulier ontvangen), T03 (klachtengeld ontvangen) en T04 (depotbedrag ontvangen). De workflowfuncties, zoals het automatisch aanmaken van een bepaalde brief voor de klachtencommissie, kunnen per commissie worden ingericht. Het (essentiële) bedrijfsproces is dus voor alle commissies identiek, maar op het informationele en vooral het documentele niveau kunnen er variaties optreden. Daarmee wordt tegemoetgekomen aan de specifieke wensen van een commissie. In de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden van SGC worden de acties door de secretariaatsmedewerkers in een database geadministreerd. Vanuit de database is een standaardactieoverzicht beschikbaar. Door te selecteren op bepaalde gegevens, en door de acties te sorteren

73

Figuur 2.12 Schermafdruk inrichten op documenteel niveau Figuur 2.13 Actieoverzicht voor secretariaat 2


Figuur 2.14 Toelichting op één van de acties (‘rappel deskundige’) uit het actieoverzicht Figuur 2.15 Invoerscherm van antwoorden door secretariaatmedewerker SGC

74

Figuur 2.16 Analyse van de acties

kunnen zij echter ook een eigen actieoverzicht, bijvoorbeeld van niet afgehandelde acties, samenstellen en deze afhandelen. Een voorbeeld daarvan staat in de figuren 2.13, 2.14 en 2.15. Wat opvalt in figuur 2.15, is dat de ingangsdatum (automatische aanmaakdatum van de klacht) later is dan de data van het verzonden zijn van het vragenformulier (T02/O), het verweer van de klacht (T07/O) en zelfs later dan het beleggen van de zitting van de commissie (T09/O). Dit betekent dat de registratie in het workflowsysteem pas plaatsgevonden heeft nadat de zitting bekend was. Het is duidelijk dat sommige secretariaatmedewerkers het workflowsysteem, net zoals het voorgaande minicomputersysteem, gebruiken voor een registratie achteraf, ten behoeve van het jaarverslag, en (nog) geen gebruik maken van de mogelijkheden om automatisch acties (zoals het afdrukken van brieven) uit te laten voeren. Bij een nadere analyse (zie het scherm in figuur 2.16), blijkt dat pas na retourontvangst van het vragenformulier (T02) de uitkomsten

75

van T01 worden ingevoerd door de secretariaatsmedewerker. Deze analyse bevestigt enerzijds dat een herontwerp van het bedrijfsproces (in het bijzonder T01) tot de mogelijkheden behoort, maar anderzijds dat de nieuwe en beoogde manier van werken nog niet geaccepteerd is in de organisatie. De oude vertrouwde manier van werken, namelijk de uitkomsten van een klachtenprocedure achteraf registreren, bleef nog enkele jaren bestaan. Er werd slechts ten dele gebruik gemaakt van de mogelijkheden van het nieuwe informatiesysteem. 2.2 Conclusies ten aanzien van de praktische bruikbaarheid van DEMO De casus SGC heeft een schat aan ervaringen opgeleverd voor het beoordelen van de geschiktheid van DEMO voor dat soort projecten. De bevindingen en conclusies worden hieronder besproken, en geordend volgens het vijf-wijzenmodel (zie figuur 0.6).


Way of thinking (implicit)

Input Process Requirements Planning

Way of working and modeling

Output

a

b

Process Analysis

c

Data Analysis

Event Analysis

d

Information System Design

e

Use

• Interviews • Observation • Desk research • Inventarisation of information flows and documents

Process

Verb

Noun

Object type

Waiting

Verb

Relationship

State

Matrices Matrices

Data flow

State change (effect after input)

Associative object type (data about relationship)

Entity

trigger effect

ISD

Condition and actions

Data store Supertype (holds data for supertypes)

System boundary

Figuur 2.17 Gestructureerde technieken en modellen

Figuur 2.18 DEMO-modellen

System concept

a

Transaction concept (processes)

b

Transaction concept (facts)

c

Abstraction concept

Way of thinking (explicit)

d

Enterprise Design

e

Ideology Strategic apex Support staff

Technostructure Middle line

Operating Core

PF03

Rules for resolving disputes

Way of working and modeling

T01

PB01

T01

Admitting complaint

PF02

Begin procedure Execute T2: mediating_complaint

PF01

C

Admitting complaint

C

C

PF04

T02 Mediating complaint

S01: SGC

R

E

O

O

The consumer fee for C is paid

C

T02 Mediating complaint

C is mediated

C is declared to be admissible

R

E

Committee

Remaining invoice amount of C is deposited

T01 S02

T03

A01

T03

Paying consumer fee

T05

Paying consumer fee

T04


0..1

T05

0..1

T05


0..1

Bank guarantee for C is deposited

A03

0..1

C

PF06

T10

O

T06 Dealing with complaint E

R

O

T06 Dealing with complaint E

C is dealt with

R

T07

S05

T06

T08




Mediate Complaint

Handle Complaint

T07

Defending complaint

Defending complaint

PF08

0..1

T08

T09

S03 T09

Obtaining expert advice

0..1

T08

T09

Passing judgement

0..1

T10

Paying supplier fee

0..1

T10

E

Obtaining expert advice

Passing judgement

Committee Passing_judgement

Company The supplier of C is S

C PF10

PF09

Informational: calculation total outstanding invoice

C is defended

Expert T04

S

PF07

Paying_supplier_fee

T03 Paying_consumer_fee

Yes Request T4 Depositing invoice amount

The consumer of C is P


C

Consumer

No

Person

P

C

Supplier A02

Invoice deposit?

COMPLAINT


Defending_complaint

T02

M

C is addressed to M C

T04

Depositing_bank_guarantee T07

Mediating_complaint

C

PF05

S04

Admit Admitting_complaint

Paying supplier fee

Expert

C

The advice from E about C is obtained

C

C

The judgement of C is passed

The supplier fee of C is paid Property type Consumer fee Supplier fee Remain. invoice amount Bank guarantee

Object class COMPLAINT COMPLAINT COMPLAINT COMPLAINT

Scale Euro Euro Euro Euro

Documental: send brochure #09607 to consumer

76

Denkwijze en modelleerwijze We nemen de denkwijze en de modelleerwijze samen omdat er vooral tussen die twee een hechte relatie bestaat. Omdat we de beschikking hebben over de resultaten van de analyse van de activiteiten van SGC met de SA/SD-methode, zullen we de evaluatie van de denkwijze en de modelleerwijze van DEMO vooral baseren op een vergelijking van DEMO en SA/SD op deze twee punten. Een gedetailleerde vergelijking van DEMO en SA/SD is opgenomen in (Mulder, Van Reijswoud, 1998).

•

• In de familie van SA/SD-methoden wordt een organisatie geconcipieerd als een informatiesysteem. De eerste SA/SD-methoden, waartoe onder andere Yourdon Structured Method (YSM), Information Engineering (IE) en SSADM behoren, concentreerden zich op het modelleren van systemen met behulp van dataflowdiagrammen (DFD’s), zie figuur 2.17b. Het werd snel duidelijk dat ook de structuur van de gegevens van belang was. Daartoe werden datamodelleringsmethoden toegevoegd aan de DFD’s, met name het Entiteit-Relatiemodel van Chen (1976), zie figuur 2.17c. Vervolgens werd het duidelijk dat niet alleen de data en de processen van belang waren, maar ook de timing en de effecten van de interactie tussen processen en gegevens. Het State Transition Diagram (figuur 2.17d) werd daartoe toegevoegd. Het uiteindelijke doel van een SA/SD-methode is te komen tot een programmeerbare representatie van de informatieprocessen en gegevens (figuur 2.17e), die geïmplementeerd kan worden met behulp van ICT, en niet het herontwerpen van de organisatie. Ter vergelijking met de SA/SD-methoden zijn in figuur 2.18 de modellen in DEMO getoond die min of meer overeenkomen met de in figuur 2.17 onderscheiden delen binnen SA/SD. De vergelijking van DEMO met SA/SD levert de volgende constateringen op: • Het doel, en daarmee de focus, van SA/SD is het ontwerpen van informatiesystemen. Daar passen de concepten (process, dataflow, datastore) uitstekend bij. Dat men SA/SD zonder enige terughoudenheid ook gebruikt voor het modelleren van bedrijfsprocessen kan alleen maar worden verklaard vanuit de

77

•

•

•

eerder genoemde opvatting dat een organisatie een informatiesysteem is. Doordat DEMO bovenop het documentele niveau (de fysieke laag in SA/SD) en het informationele niveau (de logische laag in SA/SD) het essentiële niveau onderkent, was het mogelijk de gelijkheid op dat niveau van de activiteiten van de verschillende commissies in SGC naar boven te halen. Met SA/SD kan dat niet. Daardoor werd het duidelijk voor SGC dat er met één informatiesysteem voor alle commissies kon worden gewerkt. De stappen in een DEMO-transactie zijn vergelijkbaar met de events in SA/SD (gesteld dat het mogelijk zou zijn bedrijfsprocesevents te onderscheiden van informatieprocesevents). Er is echter geen hogere orde concept in SA/SD waarmee patronen in eventsequenties kunnen worden gevonden, zoals het transactieconcept dat doet in DEMO. Dit versterkt het ad-hockarakter van een analyse met SA/SD. Het is vooral dit transactieconcept (waarmee in één symbool een twintigtal stappen worden gevat) dat zorgt voor de overzichtelijkheid en de begrijpelijkheid van de DEMO-modellen. Dit werd bevestigd door het management van SGC (Mulder et al., 2000). Een contextdiagram van SA/SD, en eventueel ook de decompositie op het eerste niveau, is nog te overzien, maar verdere detailleringen niet meer. Evenzeer is het transactieconcept, door zijn communicatieve inbedding van zowel materiële als immateriële actie, geschikt om dienstverlenende en overheidsorganisaties, waarin goederenstromen niet of in beperkte mate het bedrijfsproces vormen, te modelleren. In andere methoden dan DEMO, wordt de organisatie voorgesteld als informatie- en documentstromen. In het modelleren van dienstverlenende en overheidsorganisaties zoals verzekeringsmaatschappijen, ziekenhuizen of politieorganisaties, gaat men in deze methoden, door gebrek aan materiële stromen, ten onrechte uit van een tastbaar formulier, zoals een polis, of een persoon, zoals een patiënt of crimineel, zonder de gehele werkelijkheid te zien. Het transactieconcept van DEMO zorgt er ook voor dat alle ‘uitzonderingen’, zoals SA/SD die typeert, worden meegenomen in


de procesanalyse. Deze ‘uitzonderingen’ (bijvoorbeeld de afwijzing van een verzoek) zijn in DEMO normale onderdelen van een transactie. Het is dan ook onwaarschijnlijk dat in een SA/SDanalyse deze ‘uitzonderingen’ allemaal worden gevonden en/of gemodelleerd. • De samenhang tussen de onderscheiden aspectmodellen in SA/SD is niet gedefinieerd, vanwege het ontbreken van een coherent compleet systeembegrip. Daardoor is het zeer lastig om de gevolgen te overzien van bijvoorbeeld het weglaten van een bepaalde processtap. In DEMO vindt het herontwerp van bedrijfsprocessen plaats op basis van de eenheid van een transactie. Daardoor blijft het model overzichtelijk en beheersbaar. • Alle processen in een DFD kunnen worden gedecomponeerd in subprocessen. Gelijktijdig dienen dan de ERD’s (Entity Relationship Diagrams) en de STD’s (State Transition Diagrams) te worden opgesteld of aangepast. Omdat het datamodel (de ERD’s) nu afhankelijk is van de tamelijk toevallig bepaalde datastores in de set DFD’s, wordt het uiteindelijke informatiesysteem erg gevoelig voor veranderingen in de informatieprocessen en dataflows. Met DEMO daarentegen stelt men alleen maar vast welke actoren toegang moeten hebben tot welke feiten. De genoemde problemen doen zich dan dus niet voor. • Mede daardoor heeft de toepassing van DEMO bij SGC geleid tot de ontwikkeling en implementatie van een zeer flexibel workflowsysteem, dat weinig gevoelig is voor veranderingen, zoals het introduceren van een nieuwe commissie, met haar eigen specifieke inrichting van het informationele en documentele niveau.

Projectaanpak en werkwijze Zoals al eerder opgemerkt, schrijft DEMO geen bepaalde projectaanpak en werkwijze voor. In het SGC-project is, wat deze twee wijzen betreft, daarom tamelijk naar eigen inzicht geopereerd. Niettemin waren de resultaten bemoedigend, zoals uit de bevindingen hieronder blijkt (zie ook het artikel Workflow). (Mulder et al., 2000) • Er is een duidelijke aanwijzing dat DEMO vele malen sneller werkt dan de aanpak die eerder bij SGC was gebruikt, namelijk de SA/SD-benadering (Structured Analysis / Structured Design). Volgens het management van SGC duurde dit traject maanden, terwijl de analyse en het ontwerp volgens DEMO in enkele weken werden uitgevoerd. • De betrokkenheid van zowel medewerkers als het management was groot doordat zij in enkele pagina’s met overzichtelijke modellen de essentie van hun organisatie konden herkennen. Bij de SA/SD-modellen was de betrokkenheid laag. Omdat het informatiesysteem de essentiële structuur van de bedrijfsprocessen weerspiegelt, zijn de managers en medewerkers in staat een directe relatie te leggen tussen veranderingen in de organisatie en veranderingen in het informatiesysteem. Alleen voor de secretariaatsmedewerkers gold dat niet. De reden daarvoor wordt gezocht in het feit dat zij onvoldoende betrokken waren bij het ontwerp van en de besluitvorming over de bedrijfsprocessen en het informatiesysteem. Een hogere bewustwording of acceptatie van het workflowsysteem (feitelijk de spelregels van de organisatie, die technisch in het informatiesysteem gerealiseerd zijn) had bereikt kunnen worden wanneer zij er ook bij waren betrokken.

Soortgelijke bevindingen ten aanzien van de denken modelleerwijze zijn in de loop der tijd bevestigd in meer dan 25 praktijkcasussen.

Ten aanzien van een methodische manier van werken stelt Bemelmans (1998, pag. 137) dat men zich tegenwoordig, mede als gevolg van gebruikersparticipatie die de complexiteit van het proces verhoogt, niet meer kan permitteren een weinig geformaliseerde en gestructureerde wijze te volgen. Bemelmans (1998, pag. 285) onderscheidt drie wijzen waarop het proces aangepakt kan worden, te weten: • Ontwerp na consultatie (consultative design). Het ontwerp van een nieuw of verbeterd systeem wordt ‘verkocht’ door specialisten op dit terrein, zij het na consultatie van de diverse betrok-

Ondersteuningswijze Tijdens de uitvoering van de SGC-casus was specifieke ondersteuning niet nodig. Voor de ondersteuning van de modellering bleek dat geen groot probleem: pennen (bijvoorkeur een rode, groene en blauwe pen) en papier waren eigenlijk voldoende.

78

kenen (denk aan interviews). Vaak noemt men dit de expertstrategie. • Ontwerp via vertegenwoordiging (representative design). Het ontwerp wordt in hoofdzaak opgesteld door vertegenwoordigers vanuit de gebruikersorganisatie. Specialisten op het terrein vervullen ten hoogste de rol van katalysator. • Ontwerp via consensus (consensus design). In deze benadering worden de ontwerpbeslissingen genomen door alle betrokkenen. Een team van ontwerpers, bestaande uit medewerkers en specialisten, werkt deze beslissingen uit in diverse alternatieven, waarna opnieuw alle betrokkenen worden geraadpleegd. Volgens Bemelmans benadert ontwerp via consensus het meest het ideaal van participative design, maar zijn hieraan wel bezwaren verbonden. Bemelmans noemt de hoge kosten en de lange doorlooptijd voor een dergelijke ontwerpprocedure. Daarnaast geldt volgens Bemelmans dat het ontwerpen via consensus eigenlijk alleen functioneert bij veranderingen van de werkmethoden en procedures zonder dat organisatorische of andere veranderingen noodzakelijk zijn. Bemelmans stelt dat bij veranderingen die vragen om een andere organisatie en rolaanpassing van de betrokken personen (structuurverandering) of veranderingen die vereisen dat mensen zich anders gaan gedragen (cultuurverandering), men niet kan en mag verwachten dat de betrokkenen met de verandering zullen instemmen. Door de SGC-casus is de idee ontstaan dat in vervolgprojecten de modellen niet zelfstandig door de onderzoeker, maar in samenwerking met de medewerkers moeten worden opgesteld. Dat zou in principe mogelijk moeten zijn, omdat de denkwijze over organisatie aansluit bij de dagelijkse praktijk en de modellen in enkele pagina’s kunnen worden weergegeven. Ook dient in toekomstige projecten meer aandacht besteed te worden aan de besluitvorming, rekeninghoudend met de organisatiecultuur. Dit betekent dat in situaties waar het creëren van draagvlak en consensus gewenst is, DEMO gebaat is bij een participatieve projectaanpak zoals wordt toegepast in methoden als Rapid Application Development (Martin, 1987) en Ethics (Mumford, 1985). Een situationele benadering betekent dat voorafgaande aan de toepassing van de DEMO-methodiek afhankelijk van de situatie en doel-

79

stelling, in samenspraak met de opdrachtgever, bepaald dient te worden welke projectmanagementwijze passend is. Ten aanzien van de werkwijze, als stappenplan voor het opstellen van modellen, dient opgemerkt te worden dat, omdat SGC de eerste praktijkcasus vormde, door de onderzoeker besloten is om alle modelsoorten op te stellen. In reflectie kan over de volgorde van de modellen en het nut van de modellen het volgende geconcludeerd worden: • Het interactiemodel is als communicatiemiddel het meest expressief voor medewerkers en het management en bakent met de systeemgrens het onderzoeksgebied duidelijk af. Het interactiemodel geeft door zijn verzameling van transacties een basis voor het opstellen van de andere modelsoorten. Het is daarom een aanbeveling als eerste stap het interactiemodel op te stellen. Uiteraard kan ook besloten worden, hoewel minder visueel en communicatief voor de medewerkers en het management, om het interactiemodel over te slaan en vanuit een transactie-initiator-executor-tabel de vervolgstappen te zetten. • Het interstrictiemodel is eenvoudig op te stellen als uitbreiding op het interactiemodel en is begrijpelijk voor management en medewerkers. In het proces van modelleren kan het interstrictiemodel daardoor goed als tweede stap opgesteld worden. Het interstrictiemodel bewijst met name zijn nut door enerzijds de bedrijfsregels aan te geven, die van toepassing zijn in het procesmodel, en anderzijds de informatiebehoefte van actoren te specificeren, wat van belang is voor het opstellen van het feitenmodel. • Het procesmodel is in zijn presentatie lastiger te begrijpen door het management dan het interactiemodel. De herkenbaarheid van het procesfasemodel is met name door zijn gelijkenis met Gantt-charts, groter dan die van het processtapmodel. Het procesmodel bewijst met name zijn toegevoegde waarde door vanuit een tijdsafhankelijk perspectief de acties te presenteren, waardoor het herontwerp van bedrijfsprocessen en het ontwerp van een workflow van acties binnen de (administratieve) organisatie en informatiesystemen worden ondersteund. Voor de laatst genoemde doelstelling geeft het processtapmodel een


Construction Model

CM

Interaction Model

Process Model

Interstriction Model

IAM

ISM

PM

SM

State Model

AM

Action Model

Figuur 2.19 Werkwijze van Constructie- naar Actiemodel

betere detaillering dan het procesfasemodel. • Het feitenmodel, in het bijzonder de DEMO-1-notatie die vergelijkbaar is met NIAM, is voor management en medewerkers minder begrijpelijk dan de andere modelsoorten. Het feitenmodel is van belang bij het ontwerpen en/of analyseren van datastructuren voor informatiesystemen. Het feitenmodel is vanuit deze doelstelling goed communiceerbaar met informatici, waarbij opgemerkt moet worden dat de DEMO-2-notatie, die aansluit bij ORM (Object Role Modeling), bijdraagt aan een grotere herkenning door informatici. • Het actiemodel, in DEMO-1-notatie in een flowchart-achtige presentatie, is begrijpelijk voor management en medewerkers, maar is door zijn uitgebreidere beschrijvingsvorm slechts

geschikt om bepaalde (onderdelen van) bedrijfprocessen in detail te bespreken. Van groot belang is de verbinding die het actiemodel legt met het onderliggende informationele en documentele niveau. Door deze verbinding wordt het mogelijk om de inrichting van de (administratieve) organisatie en informatiesystemen te ondersteunen. De volgorde van het gebruik van de modellen is weergegeven in figuur 2.19. De werkwijze is daarbij van (boven) het Constructiemodel via Proces- en/of Feitenmodel naar (beneden) het Actiemodel. Het Constructiemodel geeft met name een projectie van wie (actor) wat (transacties) doet (interactie) en wie in het handelen rekening moet houden met de resultaten ofwel de feiten van anderen (interstrictie). Het Procesfasemodel en Processtapmodel geven een projectie op het tijdsvolgordelijke proces van de interactie, waarbij rekening gehouden wordt met de bedrijfsregels (interstrictie). Het Feitenmodel is een projectie van de objecten, die (door interactie) gecreëerd en (via interstrictie) geraadpleegd worden door de actoren. Het Actiemodel verbindt de bovenliggende DEMO-modellen met de onderliggende niveaus van abstractie ofwel de inrichting van de organisatie. Afhankelijk van de diepgang van de opdracht kan of alleen het constructiemodel (boven) en vervolgens het procesmodel (linkerzijde) of het feitenmodel (rechterzijde) en tot slot het actiemodel (onder) worden uitgewerkt. Het proces- en feitenmodel zijn geen detaillering van het constructiemodel, maar geven dezelfde wereld vanuit een andere projectie weer. De modellen vormen een consistent geheel en tonen middels het transactieconcept de dwarsverbanden. Voor een uiteenzetting van de samenhang tussen de modelsoorten wordt verwezen naar (Dietz, 2006). Samengevat: Er kunnen afhankelijk van de doelstelling van de opdracht meerdere volgorden in het modelleren gevolgd worden. De start is het constructiemodel, de overige modellen zijn optioneel. Vanuit de doelstelling van een integraal organisatieontwerp dienen bij het interactieen interstrictiemodel verbindingen gelegd te worden met zowel de organisatorische als de informationele en documentele inrichting.

80

Vragen voor het vervolg van het onderzoek In de eerste casus met de DEMO-methodiek is geconstateerd dat DEMO geschikt is voor het herontwerpen van bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Echter DEMO kan (nog) niet beschouwd worden als een integrale methodiek voor organisatieontwerp. Enerzijds niet integraal, omdat het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties en het herontwerpen van de organisatiestructuur niet is beproefd. En anderzijds omdat de aspecten werkwijze en projectaanpak formeel niet in de DEMO-methodiek zijn opgenomen en beschreven. Wat de projectaanpak in DEMO betreft, leverde het SGC-project een duidelijke suggestie tot verbetering op, namelijk het trainen van een geselecteerde groep personen binnen de organisatie in de denkwijze en de modelleerwijze, aan het begin van een project. Over de werkwijze is de idee naar boven gekomen om deze personen intensief te betrekken bij de uitvoering van het project. Daardoor wordt ook het draagvlak van de voor te stellen veranderingen in de organisatie vergroot. Het is dus een praktische leerervaring om in volgende projecten een te selecteren groep medewerkers, die een afspiegeling van de organisatie zijn, te laten participeren in het modelleer- en besluitvormingsproces om het draagvlak voor de gewenste verandering te toetsen dan wel te creëren. In de literatuur wordt deze werkwijze participatief genoemd. Als resultante van de ervaringen in de casus SGC formuleren we de volgende onderzoeksvragen voor fase 3 van het onderzoek: Vraag 3.1 Hoe kan de DEMO-methodiek worden toegepast voor het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties en het ontwerpen van de organisatiestructuur? Vraag 3.2 Kunnen personen uit de organisatie participeren in het maken van modellen, nadat zij zijn getraind in de denkwijze en de modelleerwijze van DEMO? De onderzoeksvragen zijn erop gericht om de beperkingen in de werkwijze en projectmanagementaspecten van de DEMO-methodiek, zoals geconstateerd in de SGC-casus, weg te nemen. De oplossingsrichting daarvoor gaat uit naar een participatieve werkwijze, zoals die in voorgaande generaties als Rapid Application Development en Ethics

81

wordt gehanteerd, waarvan verwacht wordt dat deze kan bijdragen aan een groter draagvlak en betere besluitvorming. In de onderzoeksvragen zijn daarbij meegenomen de aspecten van de kwaliteit van de modellering, in termen van product en proces. Immers het is van belang te onderzoeken of een groter draagvlak en een betere besluitvorming door participatie wel of niet ten koste gaat van de productkwaliteit van de modellen en doorlooptijd van het (her)ontwerpproces. 2.3 Reflectie op de casus SGC De wereld volgens DEMO is één groot netwerk van (elementaire) actorrollen, die elkaar beïnvloeden door middel van interactie en interstrictie. Interactie bestaat uit het gezamenlijk volbrengen van transacties, interstrictie bestaat uit het rekening (moeten) houden met wat al in de wereld tot stand is gebracht. De grenzen van organisaties zijn daarbij tamelijk toevallig en, vanuit het totale netwerk beschouwd, eigenlijk al een vorm van ontwerp. Immers, of bijvoorbeeld de subtransactie T05 van transactie T02, binnen of buiten SGC wordt uitgevoerd, is voor de klant (de initiator van T02) irrelevant. Zijn belang is alleen maar dat de transactie T02 netjes, en hopelijk in zijn voordeel, wordt voltooid. Indachtig deze visie van DEMO, drong zich tijdens het schrijven van dit hoofdstuk de gedachte op, dat de functie van SGC eigenlijk het helpen is van een klant en een leverancier in het discours waarin zij zijn beland tijdens de leveringstransactie, preciezer gesteld, van de daarin bevatte betaaltransactie. Het op deze manier denken over een geschil is al een deel van de oplossing, omdat het de gelijkwaardige rol van de klant en de leverancier toont: het geschil is niet alleen een probleem van de klant maar evenzeer van de leverancier. Ook kunnen beide partijen leren dat een conflict uiteindelijk een zaak is van verschillen in de culturele achtergrond waartegen klant en leverancier hun commitments aangaan en nakomen. Een discours is de manier om samen deze verschillen uit te praten en op te lossen ofwel te schikken. Komen de partijen samen niet uit het discours, dan verdient het de voorkeur om het conflict in een geïnstitutionaliseerde vorm van discours, zoals mediation of arbitrage, op te lossen dan wel te beslechten. Uiteraard kunnen de partijen alsnog besluiten de zaak te schikken, hetgeen onder meer naar voren komt als aparte workflowstap in het


PBO1 T11 Delivery product/service SO4 SO2

SO7

T12

T14

Payment product/service

Membership start

Branche Organization

Rules for resolving disputes

TO5

PB01 S01: SGC

TO1 Admitting_complaint

A01


SO1 TO7

Admit

Supplier

Defending_complaint A03

TO2

T10

Mediating_complaint

Paying_supplier_fee

A02

Consumer

SO5

TO3 SGC Paying_consumer_fee

TO4

T06 Mediate Complaint

TO8 Handle Obtaining_expert_advice Complaint


Expert

SO3 TO9

Depositing_invoice_amount Passing_judgement

Committee

Figuur 2.20 Bedrijfsfuncties van SGC in de context geplaatst van de transacties (T11 en T12) tussen consument en leverancier en branchevereniging (T14)

82

systeem van SGC, waarmee geadministreerd wordt dat de klachtenprocedure gestaakt of beëindigd kan worden. Een eigenschap van het DEMO-bedrijfsmodel, zoals gemaakt voor SGC, is de onafhankelijkheid van de gebruikte informatietechnologie en de bestaande organisatie. De waarde van zo’n essentieel bedrijfsmodel wordt duidelijk wanneer men de transacties van SGC anno 1970 vergelijkt met de wijze waarop dergelijke transacties tegenwoordig met informatietechnologie kunnen worden uitgevoerd. Het essentiële bedrijfsmodel is al die jaren hetzelfde gebleven, maar zowel de organisatie als de informatiesystemen zijn sterk veranderd. Alle minder abstracte modellen zoals dataflowdiagrammen ondergaan in de loop van zo’n periode echter grote verschillen. Een andere eigenschap van de DEMO-benadering is dat zij intuïtieve en overzichtelijke modellen oplevert voor het management en de medewerkers. Dit in tegenstelling tot de vaak papierverslindende en ondoorzichtige traditionele rapporten. Bedrijfsmodellen die zijn gebaseerd op essentiële transacties, tonen daardoor het management welke radicale maatregelen men kan of moet nemen met informatietechnologie om de voortdurende veranderingen in de omgeving en binnen het bedrijf adequaat op te vangen. Immers het maakt in een essentieel bedrijfsmodel niet uit of de onderliggende informatie-uitwisseling nu per post, telefonisch of via het internet plaatsvindt. In alle gevallen is eenzelfde verplichting aangegaan en blijft de overeengekomen transactie de verantwoordelijkheid van SGC. In dat verband is de stelling van prof. dr. R. Wagenaar (De Zwart, 1999) relevant, namelijk: “Kamelen, koeriers, faxen, telefoons, edi en internet zijn allemaal hele mooie middelen om informatie uit te wisselen rond handelstransacties. Maar wanneer het vertrouwen tussen de partijen ontbreekt, dan kan de handel niet floreren. Daarvoor zijn investeringen nodig onder meer in ‘trust’-gerelateerde diensten, waarmee kopers en verkopers de zekerheid hebben veilig zaken te doen.” Het DEMO-bedrijfsmodel is onafhankelijk van de inrichting, hetgeen wil zeggen dat het model van SGC ook geldig zou moeten zijn voor een internetorganisatie met dezelfde bedrijfsfunctie als SGC, namelijk het snel en goedkoop oplossen van geschillen. Dat dit het geval is bewijst de eerste Nederlandse mediation via het internet (Mulder, Borking, 2005). Dat transacties, of zij nu online of offline plaatsvinden, hetzelfde

83

zijn, is een gedachte die eveneens leeft in de juridische wereld: “Where the internet plays the role as a forum for global communication the freedom of expression and information has to be respected in the same sense as it has to be offline.” (Franken, 2004) Om het verband tussen SGC en de oorspronkelijke transactie tussen de klant en de leverancier modelmatig uit te drukken, zijn in figuur 2.20 aan het constructiemodel de transacties T11 en T12 toegevoegd, dat zijn de levering van het product of de dienst door de leverancier en de betaling daarvan door de consument. De gegevens die de klant in het kader van de volvoering van T02 aanlevert over het geschil dat hij heeft met de leverancier, zijn vervat in T11 en T12. Binnen de essentiële, ontologische, denkwijze van DEMO betekent dit, dat SGC toegang heeft tot (een deel van) de coördinatiebank en de productiebank van T11 en T12. Vervolgens, het feit dat een leverancier lid is van een brancheorganisatie, is (uiteraard) ook gewoon het resultaat van een transactie. Die is in figuur 2.20 als T14 toegevoegd. Het nagaan van dit feit door SGC kan (en moet) dus worden gemodelleerd als een information link naar de productiebank van T14. Vanuit het oogpunt van transparantie van de bedrijfsvoering, zou ook de klant inzage moeten hebben in deze feitenbank. Dat zou, achteraf gezien, een nuttig herontwerpvoorstel zijn geweest. Tot slot, de nu nog ‘los hangende’ feitenbank PB01 (de ruit boven in figuur 2.20) betreft de regels van de bindend-advies-procedure en is het transactieresultaat van de juristen van SGC en het bestuur. Ook deze actoren zou men expliciet aan het model kunnen toevoegen. Met terugverwijzing naar het begin van deze reflectie: de wereld is één groot netwerk van door interactie en interstrictie verbonden actoren. Daarvan brengt men, afhankelijk van het doel dat men heeft, altijd maar een deel in beeld.


84

3 Fase 3

Rapid Enterprise Design

85


86

In de voorgaande fase is een eerste studie gepresenteerd waarin communicatie als perspectief voor het begrijpen van organisaties is verkend. In de periode 1996-1997 is de tweede studie uitgevoerd waarin strategievorming en ontwerp van de organisatiestructuur gebaseerd zijn op de DEMO-methodiek. Dit hoofdstuk behandelt een casestudie die plaatsvond binnen één van de grootste politiekorpsen in Nederland. In deze fase wordt eerst een algemene beschrijving gegeven van de situatie en de opdrachtformulering zoals die aan het begin van de studie werden aangetroffen. De initiële opdrachtformulering heeft vooral betrekking op de informatievoorziening van het politiekorps. Vervolgens wordt ingegaan op de gevolgde werkwijze en worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Tot slot wordt het resultaat geëvalueerd en afgezet tegen de verwachtingen en de onderzoeksvragen zoals die in fase 2 van het onderzoek zijn opgesteld. 3.1 Algemene situatieschets ROOD In 1993 vindt een grote reorganisatie plaats bij de politie (www.politie.nl). Rijks- en gemeentepolitie verdwijnen. Nederland wordt ingedeeld in 25 zelfstandige regio’s met een eigen korpschef. Elke regio is weer verdeeld in districten met elk een districtschef. De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is verantwoordelijk voor de Nederlandse politie als geheel. Omdat de Nederlandse politie bestaat uit 25 korpsen, is één burgemeester uit een regio (vaak de burgemeester van de grootste gemeente) de korpsbeheerder. Hij of zij is verantwoordelijk voor het beheer van één van de 25 politiekorpsen en overlegt daarover met de hoofdofficier van justitie. De dagelijkse leiding van een korps ligt in handen van de regionale korpschef, meestal een hoofdcommissaris. Beslissingen over de hoofdlijnen van het beleid neemt het regionale college. Hierin zitten alle burgemeesters uit de regio en de hoofdofficier van justitie. Daarnaast bestaat per

87

regio een driehoeksoverleg. Hierin overleggen korpsbeheerder, hoofdofficier van justitie en korpschef van de regio over ontwikkelingen, beleid en resultaten. Wie het ‘bevoegd gezag’ is en dus beslissingen mag nemen, verschilt per politietaak. Als het gaat om handhaven van de openbare orde of om hulpverlening, heeft de burgemeester van de betreffende gemeente de leiding. Als de politie wordt ingezet voor het opsporen van strafbare feiten, dan doet zij dit onder de verantwoordelijkheid van een officier van justitie van het Openbaar Ministerie. Naast de 25 regio’s is er nog een 26e korps: het Korps landelijke politiediensten (KLPD). Bij elkaar werken ongeveer 50.000 mensen bij de politie. De politie werkt niet alleen. Zo werkt de politie regelmatig samen met ambulancediensten en artsen als er bijvoorbeeld gewonden zijn bij een aanrijding. In andere gevallen werkt de politie samen met de brandweer. Om overlast op uitgaansavonden te beperken, werkt de politie samen met gemeenten, horecaondernemers en transportbedrijven. Om het aantal inbraken te verminderen, werkt de politie onder andere samen met gemeenten, woningcorporaties, hangen sluitwerkfabrikanten en verzekeraars. Deze samenwerking tussen overheidsinstellingen en bedrijven wordt publiekprivate samenwerking genoemd. Omdat criminelen zich niet houden aan landsgrenzen, werkt de politie ook samen met de politie in andere landen en overkoepelende organisaties zoals Interpol en Europol, bijvoorbeeld bij de bestrijding van terrorisme, fraude, drugs- en mensenhandel.


Management ROOD Planning & Control

Financieën, Logistiek, Personeel en Organisatie

zijn we mentaal, technisch en tactisch uitgerust. Integriteit en professionaliteit vinden wij net zo vanzelfsprekend als ons streven naar verbetering en vernieuwing.”

De informatievoorziening van politiekorpsen is een complexe zaak. In het midden van de jaren negentig werden diverse gemeente- en rijkspolitiekorpsen samengeBijzondere Wetten Verkeerstoezicht Regionale Criminele Hondenbrigade Bureau Verkeerssurveillance Inlichtingen Dienst Opleidingsinstituut voegd tot regiokorpsen. Ook de voorheen Horecavergunningen Bureau Projectmatige Roof Coördinatie Team Politie Diensthonden autonome automatiseringsafdelingen en Centrale eenheid Verkeerscontrole Coördinatie- en Bereden Brigade informatiesystemen van de gemeente- en vreemdelingenzorg Technische- en Informatie Centrum Bureau Uitvoerende rijkspolitiekorpsen in de regio werden Expertise en ongevallendienst DrugsOverlast Diensten Ontwikkeling Verkeersondersteuning, Bureau Recherche Regionaal samengevoegd. De complexiteit werd verJeugd- en info en C.E.E.C. Ondersteuning Verbindingscentrum groot doordat korpsen hun gegevens verZedenzaken en Regionaal Bureau Justitiële Zaken werkten in verschillende systemen en daarMinderhedenbeleid Wapens en Munitie Security management Regionale Inlichtingen door eigen definities hanteerden. Een vooren Wetgeving Dienst beeld is de ‘diefstal van auto’s’: de meeste Regionaal bureau Technische Recherche korpsen onderscheiden motoren en auto’s, milieuzaken Arrestatie Team maar zes korpsen voegen deze samen onder Herkenningsdienst de noemer ‘motorvoertuigen (Algemeen Dagblad , 2003). Figuur 3.1 Organigram ROOD In het politiekorps van deze casus was de regionale verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening ondergebracht in de organisatorische eenheid Regionale Operationele Ondersteunende Diensten, Het politiekorps van deze casestudie is één van de grootste politieafgekort ROOD. Deze herinrichting op regioniveau maakte de gevolgen van regio’s van het land. Meer dan 5000 politiemannen en -vrouwen zijn verschillende systemen en gegevensdefinities duidelijker zichtbaar: dubaan het werk voor ruim 1,2 miljoen mensen die er wonen, werken, uitbele en inconsistente gegevens, discussies over de verantwoordelijkheid gaan en recreëren. Het korps kent negen districten en vier regionale voor taken, gegevens en systemen. Een politiemanager kreeg daardoor bijdiensten. Het Mission Statement is: voorbeeld niet één maar soms tien verschillende antwoorden op de vraag naar het aantal moorden in de regio (Kramer, 1996). “Het politiekorps heeft de ambitie mee te bouwen aan een veilig woon-, werken leefklimaat. Daarvoor zijn we dag en nacht actief in de regio rond een mondiaal transportknooppunt. Juist daarom hebBestaande organisatie ROOD ben wij vat op de specifieke problematiek die samenhangt met dit ROOD ondersteunt de activiteiten binnen de districten van het karakter. Snel en alert inspelen op voorkomende situaties zit ons in korps en sommige taken ten dienste van Justitie. Ze bestaat uit vier het bloed. Preventief optreden is het uitgangspunt, maar we aarzelen uitvoerende eenheden, een aantal stafafdelingen en een centrale leiniet veiligheid en rechtsorde daadkrachtig te handhaven. Daartoe ding op het niveau van het regiokorps. In het organigram in figuur 3.1 Orde & Veiligheid

Criminaliteitsbeheersing

Verkeerspolitie

Bijzondere Wetten & Expertise

88

is de structuur op unitniveau weergegeven. Onder de units zijn de 27 afdelingen van ROOD geplaatst. Binnen ROOD is de gehele informatievoorziening van de regio ondergebracht, waaronder de systemen van de districten en de toegang tot landelijke informatiesystemen. Tijdens het onderzoek zijn circa 47 verschillende informatiesystemen geïnventariseerd die binnen de afdelingen actief gebruikt werden. Van een groot aantal systemen, zoals het Kentekenregister van de Rijksdienst Wegverkeer, het Kadaster of de Kamer van Koophandel, ligt de verantwoordelijkheid buiten ROOD en het politiekorps. Daarnaast wordt door ROOD en de afdelingen een groot aantal systemen beheerd. Veel systemen zijn onbekend op regionaal niveau, omdat ze op afdelingsniveau worden ontwikkeld en beheerd. In het schema in figuur 3.2 zijn enkele informatiesystemen geplaatst bij de afdeling die verantwoordelijk is voor het functioneel beheer van het informatiesysteem.

Roosterplanner

Orde & Veiligheid

Meldkamersysteem Parketsysteem

Districten

Financiën, Logistiek, Personeel en Organisatie

Planning & Control


Bekeuringssysteem

Verkeerspolitie

Bijzondere Wetten & Expertise

-------

Vreemdelingenadministratie Horeca adm./weerkorps

Herkennings + registercomm. systeem Systeem + regio. bevraging Recherchesysteem Vingerafdrukkensysteem Systeem RID

Figuur 3.2 Belangrijkste informatiesystemen binnen ROOD

3.2 Oorspronkelijke opdracht: Informatieplanning & -beleid Medio 1996 las de manager van de Unit Informatie & Analyse van het politiekorps in de Automatisering Gids het artikel “Managementliteratuur brengt mythen in plaats van methoden” (Mulder, 1996). De kern van dit artikel is dat een totaal andere manier van denken over organiseren en informatisering nodig is om de actuele problemen aan te pakken. Het artikel is een vervolg op een eerdere publicatie, die ingaat op het gebrek aan inzicht in het analyseren van bedrijfsprocessen (Dietz et al., 1996). Omdat eerdere projecten om het complexe informatieplanningsprobleem binnen het korps op te lossen, waaronder één waarin James Martin Information Engineering en Porter’s

89

Management ROOD

Postbus Gemeentelijke Bevolkingsadministratie

Waardenketen werden toegepast, niet tot een oplossing hadden geleid, neemt een interne adviseur van de Unit Informatie & Analyse contact op met de auteur. In het kader van de uitvoering van het Korpsinformatieplan 1997-2001 en de behoefte om het beheer van de regionale informatievoorziening te optimaliseren besloot het korps voor de fundamenteel andere aanpak van de DEMO-methodiek. De initiële opdracht was het modelleren van de bedrijfsprocessen van ROOD en de daarin gebruikte informatiesystemen, om vervolgens per transactie de redundante informatiesystemen zichtbaar te maken. De idee om op die manier het aantal informatiesystemen te reduceren met alle voordelen van een betere informatievoorziening en lagere (onderhouds)kosten, in plaats van nieuwe systemen te gaan ontwikkelen, sprak het management erg aan. Als werkwijze werd ervoor geko-


EF

T

EF

EF

EF

CB

T

EF

EF

EF

OOV

T

R .O .O .D . T

T

T

T

T

T T

T

T

VP

T

Bijz W T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T

T T T

T

T

T

T

T

T T T

Figuur 3.3 Werkwijze binnen de DEMO-methodiek

zen, ingegeven door de ervaring in de SGC-casus, personen uit alle geledingen van de organisatie intensief te betrekken bij de uitvoering van het project. In overleg met het management van ROOD wordt – op basis van no

cure no pay – de DEMO-methodiek toegepast op de afdeling Herkenningsdienst. Het doel is een informatieplan op te stellen voor de afdeling Herkenningsdienst in samenwerking met de medewerkers van het korps. De redenen voor het uitvoeren van een pilot bij de

90

Herkenningsdienst (HKD) waren de onbekendheid met de DEMOmethodiek binnen het korps en de behoefte een reële inschatting te kunnen maken van de opbrengsten, doorlooptijd en kosten van een informatieplan op regioniveau. De inventarisatie en analyse van de bedrijfsprocessen en informatiesystemen in de afdeling HKD wordt binnen drie mandagen afgerond en op 15 oktober 1996 gepresenteerd aan het management van ROOD. In deze presentatie worden de ontwikkelingen, mogelijkheden en consequenties voor de automatisering van ROOD aangegeven. Aan de hand van de pilot HKD blijkt het mogelijk voor het management van ROOD uitspraken te doen over de organisatie, de bedrijfsprocessen en informatievoorziening. Mede op basis van de pilot HKD besluit het management van ROOD de opdracht tot informatieplanning voor geheel ROOD te verlenen. Op 21 november 1996 start dit project met de opdracht vóór 1 januari 1997 de resultaten op te leveren, zodat men in januari (eindelijk) kan beginnen met het formuleren van het informatiebeleid. Voorafgaande aan de inventarisatie van de huidige situatie bij de diverse units vindt er een gesprek plaats met de hoofden van de groepen Criminaliteitsbeheersing, Openbare Orde & Veiligheid, Verkeerspolitie en Bijzondere Wetten. Elk hoofd wijst één of twee medewerkers aan als tijdelijk projectlid voor het onderzoek. Deze gesprekken vonden plaats in de eerste week van november 1996. De aanpak is zodanig dat de zes projectmedewerkers en de interne projectleider van ROOD binnen beperkte tijd goede resultaten kunnen behalen met DEMO. Omdat daarvoor een zekere mate van kennis en vaardigheid is vereist, worden de projectleden op de Technische Universiteit Delft in twee dagen getraind in de DEMO-methodiek. De taak van de onderzoekers zou beperkt blijven tot het ondersteunen van de projectgroep in de toepassing van de DEMO-methodiek (het lezen en opstellen van de modellen). Centraal in de training staat de denkwijze van DEMO, maar ook technieken voor het toepassen van de denkwijze in interviews, documentanalyse en observatie worden behandeld. De projectleden zorgen in de periode tot medio december 1996 voor de beschikbaarheid van gegevens, bijvoorbeeld in de vorm van beschrijvingen van de administratieve organisatie, informatiesystemen, handleidingen en interviews en het opstellen van de modellen. De gekozen participatieve aanpak is boven verwachting geslaagd: de

91

projectleden van ROOD hebben redelijk tot zeer zelfstandig, en in zeer korte tijd, het bedrijfsmodel van hun unit opgesteld. Voor elke bedrijfstransactie zijn ook de lokale en regionale informatiesystemen geïnventariseerd. De eerste interviews werden door de projectleden afgenomen met het middenkader in de vier units van ROOD. Deze interviews leverden een globaal beeld op van de omgeving en de werkzaamheden van de units. De werkzaamheden vormen een complex palet van materiële acties (bijvoorbeeld het leveren van fysieke politieondersteuning bij rellen) en niet-materiële acties (bijvoorbeeld het leveren van wapenexpertise aan andere onderdelen van de politie). De units blijken ook onderling sterk verbonden te zijn, waardoor het moeilijk is ze in isolatie te analyseren. Tegelijkertijd bestaat er binnen elke unit weinig kennis van de werkwijzen, procedures en informatiesystemen in de andere units. De gevolgde werkwijze bestaat uit een aantal stappen, waarvan de resultaten globaal in figuur 3.3 zijn uitgebeeld: 1 In de eerste stap wordt de omgeving van ROOD bepaald. Dat zijn de organisaties buiten ROOD die interactie- of interstrictierelaties hebben met ROOD. Deze relaties worden uitgebeeld in een globaal Organisatie-Constructie-Diagram, waarin zowel ROOD als de organisaties in de omgeving als samengestelde actoren zijn uitgebeeld. De transacties worden nader beschreven in een Transactie-Resultaat-Tabel. 2 De tweede stap betreft het ‘openbreken’ van de samengestelde actor ROOD. De vier onderdelen van ROOD (Criminaliteitsbeheersing, Openbare Orde en Veiligheid, Verkeerspolitie en Bijzondere Wetten & Expertise) worden daarin door samengestelde actoren gerepresenteerd. 3 De derde, en tevens de meest bewerkelijke, stap betreft het in detail uitwerken van alle actoren en transacties binnen elk van de vier onderdelen van ROOD. 4 De vierde stap bestaat uit het integreren van de resulterende detailmodellen tot een compleet constructiemodel van ROOD met intern enkel elementaire actoren. 5 Stap vijf, tot slot, bestaat uit het genereren van veranderings-


voorstellen ten aanzien van de bedrijfsprocessen en informatiesystemen van ROOD op basis van de modellen en het overige onderzoeksmateriaal.

Aanvragen kennis (districten, regio, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulier, bedrijven)

T3

T1

Aanvragen ondersteun. (districten, regio, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulier, bedrijven)

In elk van de stappen 1 tot en met 4 R.O.O.D. zijn de volgende deelstappen uitgevoerd: Aanvragen 1 Inventariseren van huidige organisaAanvragen vergunning T5 tie, communicatie en coördinatie: advies (particulier, (districten, Afbakenen van het systeem, identifibedrijven) regio, RRD, ceren van de transacties en de initiëgerecht. lab Overtreden rende en executerende actoren in de (NFI), T6 T2 wet gemeente, organisatie. (particulier, provincie, bedrijven) 2 Inventariseren informatie, informawaterschap, T4 tiebanken en informatiesystemen: particulier, bedrijven) Identificeren van de informatie die Leveren wordt gecreëerd en die wordt gebruikt capaciteit door de onderscheiden actoren. (districten, Tevens wordt de locatie van de inforregio’s) matie in kaart gebracht. 3 Analyseren van de samenhang tussen communicatie en informatie: Figuur 3.4 Organisatie-Constructie-Diagram van ROOD (globaal) Positioneren van de informatiesystemen in de processtructuur van de nadere beschouwing bleken deze verbijzonderingen van T1 te zijn en organisatie. daarom verworpen als transactietypen op het hoogste niveau. Het glo4 Visualiseren van de structuur van communicatie, coördinatie en baal interactiediagram toont de bedrijfsfuncties van een organisatie. informatie, ter validatie van de resultaten door de stakeholders Deze bedrijfsfuncties zijn generalisaties van transactietypen. Er vindt in de organisatie. dus geen decompositie plaats. Een uitwerking van het globale niveau na de uitvoering van de inventarisatie van de transactietypen in de STAP 1 eenheden, zal laten zien dat het eerste model van de transactiestrucHet Organisatie-Constructie-Diagram (OCD) in figuur 3.4 heeft als tuur van ROOD en de omgeving niet volledig was. uitgangspunt gediend voor de inventarisatie van de communicatie- en informatiestructuur van ROOD. Ten aanzien van transactie T6 dient opgemerkt te worden dat er sprake is van een zogenaamde impliciete initiatie; door een bepaald Tijdens de inventarisatie gedurende de trainingsdagen op 20 en 21 gedrag manifesteert iemand zich als een wetsovertreder en initieert november 1996 waren ook de transactietypen Surveillering en hij de transactie T6:bekeuring. Begeleiding-exceptionele-transporten opgenomen, echter bij een

92

Transactie

Initiator

Executor

T1 Verlening_fysieke_ondersteuning

Aanvragen-ondersteuning

ROOD

T2 Advisering

Aanvragen-advies

ROOD

T3 Kennis_verstrekking

Aanvragen-kennis

ROOD

T4 Capaciteit_levering

ROOD

Leveren-capaciteit

T5 Vergunning_verlening

Aanvragen-vergunning

ROOD

T6 Bekeuring

Overtreden-wet

ROOD

Figuur 3.5 Transactie-Actor-Tabel bij het globale OCD

In de volgende stappen van de inventarisatie van ROOD is het OCD in figuur 3.4 als uitgangspunt genomen. Op basis van de interviews bij de eenheden zijn vervolgens de overige interface-transacties onderscheiden. In de tweede deelstap zijn de onderdelen van ROOD, hun communicatie- en informatierelatie met de omgeving evenals de onderlinge communicatie over en weer tussen de eenheden in kaart gebracht. Het beginnummer van de transacties verwijst naar de uitvoerende eenheid:1 voor Criminaliteitsbeheersing, 2 voor Openbare Orde en Veiligheid, 3 voor Verkeerspolitie en 4 voor Ontwikkeling, Expertise, Vergunningen en Bijzondere Wetten. De transacties die beginnen met het nummer 5 betreffen interacties tussen de eenheden binnen ROOD. De transacties die in elk van de eenheden voorkomen, zijn: Verlening_fysieke_ondersteuning (Tx.1), Advisering (Tx.2), Kennis_vertrekking (Tx.3) en Capaciteit_Levering (Tx.4), waarin “x” dus staat voor 1, 2, 3 of 4. Figuur 3.6 toont de gedetailleerde Transactie-Actor-Tabel.

93


Transactietabel met initiator en executor van de transactie Transactie

Initiator

Executor

CRIMINALITEITSBEHEERSING T1.1 Verlening_fysieke_ondersteuning



T1.2 Advisering

Aanvragen-advies


T1.3 Kennis_verstrekking

Aanvragen-kennis


T1.4 Capaciteit


Aanvragen-capaciteit

T1.5 Toekenning_beloning


Belonen

T1.6 Inhuring_expertise


Gerechtelijk-laboratorium

T1.13 Aftapping



T1.15 Vernietiging


Vernietigen

T1.18 Beeldverwerking

Aanvragen-beeldverwerking


T1.19 Inhuring_materieel


Leveren-materieel

OPENBARE ORDE & VEILIGHEID T2.1 Verlening_fysieke_Ondersteuning


Openbare-orde-en-veiligheid

T2.2 Advisering

Aanvragen-advies



Aanvragen-kennis


T2.4 Capaciteit_levering


Capaciteit

T2.5 Transportering_arrestanten

Aanvragen-vervoer-en-verzorging-arrestanten


T2.6 Opleiding

Aanvragen-opleiding


T2.7 Uitvoering_surveillance

Aanvragen-surveillance


T2.8 Vonnissen_executering

Aanvragen-executie-vonnissen


T2.9 Bekeuring

Wet-overtreden


T2.10 Keuringen_verzorgen

Aanvragen-keuring


T2.11 Veiligstelling op reuk van goederen

Aanvragen-veiligstellen


VERKEERSPOLITIE T3.1 Verlening_fysieke_Ondersteuning


Verkeerspolitie

T3.2 Advisering

Aanvragen-advies

Verkeerspolitie


Aanvragen-kennis

Verkeerspolitie

94

Transactie

Initiator

Executor


Verkeerspolitie

Capaciteit

T3.5 Plaatsing_afzettingen

Verkeerspolitie

Afzettingenbedrijf

T3.6 Begeleiding_exceptionele_transporten

Aanvragen-begeleiding-execptionele-transporten

Verkeerspolitie

T3.7 Bekeuring

Wet-overtreden

Verkeerspolitie

T3.8 Surveillering

Aanvragen-surveillance

Verkeerspolitie

ONTWIKKELING, EXPERTISE, VERGUNNINGEN EN BIJZONDERE WETTEN T4.1 Verlening_fysieke_Ondersteuning


Bijz.-Wetten-en-E&O

T4.2 Advisering

Aanvragen-advies

Bijz.-Wetten-en-E&O


Aanvragen-kennis

Bijz.-Wetten-en-E&O


Bijz.-Wetten-en-E&O

Capaciteit

T4.6 Vergunning/ontheffing_verlening

Aanvragen-vergunning/ontheffing

Bijz.-Wetten-en-E&O

T4.7 Detinering_vreemdeling

Aanvragen-detinering

Bijz.-Wetten-en-E&O

T4.8 Transportering_ vreemdeling

Aanvragen-transport

Bijz.-Wetten-en-E&O

T4.9 Opleiding

Aanvragen-opleiding

Bijz.-Wetten-en-E&O

TUSSEN BEDRIJFSONDERDELEN T5.1 Luchtondersteuning



T5.2 Hondenondersteuning



T5.3 Levering_kennis_verkeerswet

Verkeerspolitie

Bijz.-Wetten-en-E&O

T5.4 Wapens_en_munitie_ advisering

Verkeerspolitie


T5.5 Inspectering

Bijz.-Wetten-en-E&O


T5.6 Leveren_waterwerper_ personeel


Verkeerspolitie

T5.7 Leveren_ME-begeleiding


Verkeerspolitie

T5.8 Luchtondersteuning

Verkeerspolitie




Bijz.-Wetten-en-E&O

Figuur 3.6 Transactie-Actor-Tabel van ROOD (gedetailleerd)

95


Capaciteit (districten, regio’s) Aanvragen kennis (districten, regio’s, RRD, gemeente, provincie, KonMar, douane,waterschap, milieucoordinatie, particulieren, bedrijven, justitie, BIZA, korpschef, burgemeester, kernteam milieu Z-H Z, RBMZ)

Aanvragen ondersteun. (districten, regio’s, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven, justitie)

T1.1

Aanvragen advies (districten, regio’s, RRD, gerechtelijk lab, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven, justitie)

T1.2

Verkeerspolitie en Bijzondere Wetten & Expertise) de nieuwe samengestelde actoren worden. Voor elk van de vier worden de transacties getoond. Figuur 3.7 laat dat zien voor de unit Criminaliteitsbeheersing. Vernietigen (KLPD, E.O.D.)

T1.15

In figuur 3.9 zijn de transacties tussen de units onderling, zoals opgenomen in figuur 3.8, gecombineerd in één diagram.

T5.12

T1.4

A1.1 Criminalteitsbeheersing

Door de OCD’s van de units samen in één overzicht te plaatsen worden de onderlinge interacties tussen de units inzichtelijk. Dat is gedaan in figuur 3.8.

T5.1

A1.2 Openbare orde en veiligheid

STAP 3 De derde stap is het in detail uitwerken van de actoren en transacties in de 27 afdelingen binnen de vier onderdelen van ROOD. Belonen (burger, bedrijven, Als voorbeeld zullen we dat hieronder doen T1.5 justitie, BIZA, voor de Regionale Criminele InlichtingenT5.4 korpschef) Dienst (RCID). De Regionale Criminele InlichtingenT1.6 Gerechtelijk laboratorium (NFI) Dienst heeft tot doel het verzamelen, analyseren en verstrekken van criminele informaAanvragen T5.9 T1.18 A1.3 A1.4 beeldverwerking tie. Uit deze omschrijving mag blijken dat de VerkeersBijzondere RCID een kennisgerichte organisatie is. De politie wetten en Verhuren T1.19 activiteiten van de RCID vinden deels cenE&O materieel traal bij ROOD en deels decentraal bij de districten plaats. Op elk district werken een aantal CID-rechercheurs die zijn ondergebracht bij de Operationele Ondersteunende Figuur 3.7 Globaal OCD voor de unit Criminaliteitsbeheersing Eenheid (O.O.E.). De aansturing van deze decentrale CID’ers is een moeilijk aspect in de analyse van de RCID gebleken. Zowel op centraal niveau (RCID) als STAP 2 op decentraal niveau (CID-units in de districten/RRD) is de voornaamDe tweede stap betreft, zoals vermeld, het ’openbreken’ van de ste taak van de rechercheurs het inwinnen, veredelen en verstrekken samengestelde actor ROOD, zodanig dat de vier units van ROOD van informatie ten behoeve van opsporingsonderzoeken. Zowel cen(Criminaliteitsbeheersing, Openbare Orde en Veiligheid, T1.3

T5.2

96

Aanvragen ondersteum. (districten, regio's, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven, justitie) Capaciteit (districten, regio's)

T1.1

Aanvragen advies (districten, regio's, RRD, gerechtelijk lab, gemeente, provincie, Vernietigen waterschap, particulieren, (KLPD, E.O.D.) bedrijven, justitie)

T1.2

Aanvragen executie vonnissen

Aanvragen opleiding (regio's)

T1.15

Aanvragen ondersteun. (districten, regio's, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T2.8

T2.6

T2.1

Aanvragen advies (districten, regio's, RRD, gerechtelijk lab, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven) Capaciteit (districten, regio's)

T2.2

T5.12 Aanvragen kennis (districten, regio's, RRD, gemeente, provincie, KonMar, douane, waterschap, milieucoordinatie, particulieren, bedrijven, justitie, BIZA, korpschef, burgemeester, kernteam milieu Z-H Z, RBMZ) Belonen (burger, bedrijven, justitie, BIZA, korpschef)

T1.4

T1.3



T5.1

T5.2


T5.2

T1.5

T2.4

T2.3

T5.7

T1.6

T5.5

T2.7

T5.8 Aanvragen beeldverwerking

Verhuren materieel

Aanvragen begeleiden excep. transporten (districten, CEEC, bedrijven particulieren)

Aanvragen surveillance (districten, regio's)

Aanvragen kennis (districten, regio's, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T5.9

T1.19

A1.3 Verkeerspolitie

T3.8


A1.4 Bijzondere wetten en E&O






T5.6 T5.7 T5.8


T3.3


T3.4

T3.2

Aanvragen ondersteun. (ditricten, regio's, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T4.1

Aanvragen ondersteun. (districten, regio's, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T4.6

Aanvragen vergunning/ ontheffing (particulieren, bedrijven)

T5.5

T3.5

T3.1 Capaciteit (districten, regio's)

Aanvragen surveillance districten, regio's)

Aanvragen vervoer en verzorgen arrestanten (justitie, districten, land., meldpunt)

T1.18

T3.6 Plaatsen afzettingen (afzettingenbedrijf)

Aanvragen kennis (districten, regio's, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T2.5

T5.6 T5.4

Gerechtelijk laboratorium (NFI)


T5.1


T3.7

T5.9

T5.3

T4.10

Aanvragen advies Wet overtreden (districten, regio's, (particulieren, RRD, gerechtelijk lab, bedrijven) gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

Aanvragen Opleiding (regio's)

Aanvragen transport vreemdeling (justitie)

Aanvragen detinering vreemdeling (justitie)


T4.8

T4.7

T4.2

T4.4

T4.3

Aanvragen advies (districten, regio's, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

Capaciteit (districten, regio's)

Aanvragen kennis (districten, regio's, RRD, gerechtelijk lab, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

Figuur 3.8 Gecombineerde OCD’s van de vier units

Fase 97

3: Rapid Enterprise Design

T5.1 A1.1 Criminalteitsbeheersing


T5.2

T5.6 T5.7

T5.4

T5.5

T5.8

T5.9


T5.3


Figuur 3.9 De interacties tussen units van ROOD

traal als decentraal wordt het CID-register, dat door de chef RCID wordt beheerd, gevuld en bevraagd. Binnen de RCID is het Octopussysteem het meest gebruikte systeem voor het opslaan van de DEMO-transactieresultaten. De mogelijkheden en het gebruik van het Octopussysteem wordt binnen de RCID als zeer goed betiteld. In de eerste plaats omdat het systeem de invoer van gegevens door de RCID goed ondersteunt. In de tweede plaats omdat het systeem goede mogelijkheden biedt voor de RCID om data te raadplegen. Naast Octopus is Multipol een belangrijk bronsysteem van informatie voor de RCID. Hoewel er weinig inhoudelijke opmerkingen over Multipol zijn gemaakt, wordt de onmogelijkheid om direct informatie tussen Multipol en Octopus uit te wisselen als een groot gemis beschouwd. Dit betekent namelijk dat informatie handmatig van het ene systeem in het andere overgebracht dient te worden. Zoals opgemerkt is de aansturing van de centrale en decentrale onderdelen van de RCID complex. In figuur 3.10 zijn twee wijzen van aansturing in de huidige situatie schematisch weergegeven. In de weergave I verzoekt het district aan de RCID kennis over een bepaald object in te winnen. Omdat de RCID zelf geen onderzoeken in het veld uitvoert, wordt aan een CID’er in een district (niet noodzakelijk hetzelfde district) een opdracht gegeven de kennis daadwerkelijk in te winnen.

Figuur 3.10 Aansturing RCID

District

RCID

District RCID

CID’er in district

O.O.E.

Convenant

RCID Coördinator

Wat Hoe

Weergave I

CID’er in district

Weergave II

98

Gerechtelijk laboratorium NFI

T1.6 T1.11

A1.1.1 Inwinnen Aanvragen kennis (districten, regio’s, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T1.3

Aanvragen ondersteun. (districten, regio’s, RRD, gemeente, provincie, waterschap, particulieren,bedrijven)

T1.1

Belonen (burger, bedrijven, justitie)

T1.5

A1.1.2 Veredelen

T1.7

A1.1.5 Verstrekken

A1.1.3 Strat. Analyse

A1.1.7 Adm. rechercheren

T1.8

A1.1.4 Operationele analyse

A1.1.8 Aanvragen beloning

T1.4

Capaciteit (districten, regio’s)

T1.2

Aanvragen advies (districten, regio’s, RRD, gerechtelijk lab, gemeente, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T1.9

A1.1.6 Adviseren

EF7

EFI

EF2

EF3

EF4

EF5

EF6

EF9

EFI8

Figuur 3.11 Organisatie-Constructie-Diagram van de RCID

Op basis van de interviews is er echter voor gekozen om de huidige situatie volgens weergave II te modelleren. Dit betekent dat de verzoeken om kennis te verzamelen door een CID’er in het district zich compleet buiten de systeemgrens van de RCID en ROOD afspelen. Het district zal dan op basis van de inhoud van de feitenbanken van de

99

RCID beslissen kennis in te winnen. Ook voor het ‘hoe’ worden de regels en procedures van de RCID informatief geconsulteerd. Het inwinnen van kennis door de RCID is hiermee een zelfactiverende activiteit geworden (zie figuur 3.11).


OOV (dienst luchtondersteuning)

OOV (honden brigade)

Gerechtelijk laboratorium

EF

Belonen

EF EF

T5.1 Aanvragen ondersteun. (districten, regio’s, RRD, gemeente, provincie, BiZa, waterschap, particulieren, bedrijven, korpschef, burgemeester)

Leveren materieel (KLPD)

T5.2

T1.6

EF

T1.17

T1.1

A1.1.16 Speciale diensten (AT)

A1.1.9 Verzoeken luchtsteun (CICDO)

A1.1.7/15/18/19 Ondersteunen FO (RCID, RCT, RID, RBWM, AT)

T1.20

A1.1.11 Observeren (BRO)

T1.19

A1.1.10 Verzoeken honden (CICDO)

A1.1.2 Veredelen (RCID, RID)

A1.1.20 Voorobserveren (AT) A1.1.14 Onderzoeken (TR)

A1.1.21 Maken compositie foto (HKD)

A1.1.1 Inwinnen (RCID, RCT, RID, CICDO)

Aanvragen kennis (districten, regio’s, RRD, gemeente, hoogheemraadschap, douane, provincie, waterschap, particulieren, bedrijven)

T1.3

T1.13

A1.1.5 Verstrekken (RCID, RCT, RID, CICDO, BRO, RBWM, TR, HKD)

A1.1.12 Aftappen (BRO)

T1.12

EF

T1.21

Aanvragen compositie foto

T1.22

Identificeren compositie foto (burger)

T1.11

(CICDO)

T5.9

EF

A1.1.8 Aanvragen beloning (RCID, RID)

T1.7

(AT)

Bijz. Wetten en E&O

EF

T1.5

A1.1.6 Adviseren (RCID, RCT, RID, CICDO, RBWM, TR)

T1.16

T1.2

Aanvragen advies (districten, regio’s, RRD, gemeente, provincie, particulieren, bedrijven)

T5.4

T1.14

T1.9

T1.8

A1.1.13 Identificeren (RBWM, TR)

A1.1.4 Operationele analyse (RCID, RCT, RID, HKD)

A1.1.3 Strategische analyse (RCID, RCT, RID, CICDO, RBWM)

T5.1

T1.6

Vernietigen (KLPD, EOD)

Capaciteit (districten, regio’s)

EF EF

Figuur 3.12 OCD van de unit Criminaliteitsbeheersing (gedetailleerd)

100

Verkeers politie

EF EF

EF EF

EF

Transactie

Transactieresultaat

T1.1 Verlening_fysieke_ondersteuning

De fysieke ondersteuning van type FO is door het RBWM op plaats P verleend

T1.2 Advisering

Het advies AD is door RBWM aan persoon PS op plaats P geleverd

T1.8 Uitvoering_ strategische_analyse

De strategische analyse SA is over onderwerp O uitgevoerd

T1.14 Identificering

Het object WM met kenmerken KM is geïdentificeerd met nummer # en omschrijving O

T1.15 Vernietiging

Het wapen/munitie van type WM met # is vernietigd

Ondersteunende informatie en systemen EF6

Bedrijfsprocessen (Multipol)

EF11

Wapendocumentatie

EF12

Onderzoeksresultaten TR

EF13

Wapenspecialisten buitenland

EF14

Wapenbureaus andere regio’s

EF15

CRI/EOCKL

EF16

Open bronnen (internet, beurzen, tijdschriften)

EF32

Wapen en Munitie Wetgeving

IVS

Registratie transactieresultaat T1.14 het nummer van het wapen, of het nummer is verwijderd, de in beslag name datum, de naam van de persoon van wie het wapen in beslag is genomen, en zijn geboorteland.

Figuur 3.13 Voorbeeld van de analyse t.b.v de informatieplanning

Bij deze figuur hoort de onderstaande toelichting op de externe feitenbanken. EF1 EF2 EF3 EF4 EF5 EF6 EF7 EF9 EF18

PTT (verschillende bronnen) Rijksdienst Wegverkeer Kamer van Koophandel Gemeentelijke basisadministratie Publieke media, Lexis Nexis Bedrijfsprocessen (Multipol) Regeling Tip Toon Voorkoopgeld Kadaster CID Subjecten Index

101

De resultaten van transacties T1.1 worden bewaard in de systemen Octopus en Multipol. STAP 4 Deze stap betreft het integreren van de detailmodellen met de elementaire actoren binnen de organisatie ROOD tot een compleet Organisatie-Constructie-Diagram, waarin dus geen samengestelde actoren meer voorkomen. In figuur 3.12 wordt het deel van dit complete model getoond dat de diverse afdelingen binnen de unit Criminaliteitsbeheersing betreft. STAP 5 In deze stap wordt de eigenlijke informatieplanning uitgevoerd.


Daartoe wordt op basis van de gecreëerde modellen de relatie tussen de informatiebehoefte en de beschikbaarheid van informatie in de verschillende bedrijfsprocessen onderzocht. Als voorbeeld is dat in figuur 3.13 gedaan voor een van de bedrijfsprocessen in het bureau Wapens en Munitie van de unit Openbare Orde en Veiligheid. De figuur laat zien dat voor het uitvoeren van een transactie T1.8 informatie wordt opgehaald uit de externe feitenbank EF11. Wat de interne informatievoorziening betreft, zijn meteen de informatiesystemen genoemd (zoals IVS) waaruit de benodigde informatie wordt gehaald. De relatie met de interne communicatie- en productiebanken is dus weggelaten. Op 17 december 1996 vindt er een bijeenkomst plaats op de Technische Universiteit Delft waarin het bedrijfsmodel van Criminaliteitsbeheersing als voorbeeld wordt toegelicht. Nadat de individuele resultaten van de inventarisatie per unit zijn besproken, zijn deze verwerkt in het gedetailleerde constructiemodel van ROOD als geheel. De resultaten van dit totaalbeeld vormen het uitgangspunt voor het formuleren van het informatiebeleid. Het totaalbeeld toont: waar op afdelingsniveau sprake kan zijn van een optimale inrichting van de informatievoorziening, kan op het niveau van ROOD als geheel sprake zijn van een knelpunt. Vanaf de start op 21 november 1996 met een workshop om de denkwijze over te brengen, zijn vervolgens in een tijdsbestek van vijf weken door de projectleden alle 27 afdelingen van ROOD in kaart gebracht, iets dat voorheen binnen het korps niet mogelijk werd geacht. Deze planning werd gehaald en gevierd op 17 december 1996 tijdens de terugkoppeling van het onderzoek aan een representatieve afvaardiging uit de afdelingen (circa 50 politiemedewerkers) op de TU Delft. 3.3 Herdefinitie en herontwerp van ROOD Door politieke ontwikkelingen kreeg het project in januari 1997 een onverwachte wending. De vergaande reorganisatieplannen van de korpsleiding, die betrekking hadden op de in kaart gebrachte afdelingen, leken de opgeleverde resultaten grotendeels teniet te doen. Hoewel binnen het Korps veel projecten, die eenzijdig gericht waren op de organisatiestructuur of de informatievoorziening, beëindigd

moesten worden als gevolg van de reorganisatie, bleek de door ons gevolgde onderzoeksaanpak ongevoelig voor wijzigingen in de organisatie. De verklaring daarvoor is dat niet de huidige afdelingsstructuur het uitgangspunt in het onderzoek was geweest, maar de bedrijfsprocessen. Die waren, door het toepassen van DEMO, onafhankelijk gemaakt van de inrichting. De bestaande afdelingen en informatiesystemen werden immers beschouwd als één van de mogelijke inrichtingen van de bedrijfsprocessen. De voorgenomen reorganisatieplannen leidden overigens bij de politiemanagers die door de plannen getroffen werden, tot een acute behoefte aan een recent overzicht van opdrachtgevers, bedrijfsprocessen, personeel en systemen. Het onderzoek dat oorspronkelijk tot doel had het IT-beleid te laten aansluiten bij de organisatie, werd nu het uitgangspunt om de bedrijfsfunctie opnieuw te definiëren en om een nieuwe organisatiestructuur te bepalen. Nauwkeuriger gesteld, de doelstelling werd de reorganisatieplannen te toetsen aan de bedrijfsprocessen en alternatieven op te stellen voor het organisatieontwerp van ROOD. De politiemanagers besloten dus het project niet te beëindigen, maar juist uit te breiden en de ondernemingsraad en externe deskundigen er ook bij te betrekken. De door de korpsleiding voorgestelde veranderingen grepen in op onderdelen van de bedrijfsfunctie van de unit ROOD. De denkwijze van DEMO volgend, stelden de managementteamleden van ROOD dat het van eminent belang was de hoofdzaken te scheiden van de bijzaken en zich dus eerst te richten op de gewenste essentiële bedrijfsfuncties en daarvoor een passende en onderbouwde strategie te ontwikkelen. Daarna zou men pas de organisatiestructuur en de informatievoorziening ter hand nemen. De DEMO-transacties en -actoren zijn elementaire en preciezer gedefinieerde analyse-eenheden dan taken en afdelingen. Door uit te gaan van de DEMO-modellen kan het herontwerpen van ROOD meer zijn dan het verschuiven van afdelingen, maar wordt het ook mogelijk specifieke werkzaamheden te elimineren, te groeperen of elektronisch te coördineren. Het is bijvoorbeeld weinig zinvol te spreken over het onderbrengen van de afdeling Bureau Uitvoerende Diensten (BUD) bij de afdeling Operations, Planning & Control (OPC). Immers de fysieke ondersteuning binnen BUD, zoals het beheer van 35 gepantserde voertuigen, zal waarschijnlijk niet bijdragen aan de analyserende en plan-

102

ningsfunctie van de afdeling OPC. Het was beter bepaalde transacties, die ondergebracht waren binnen BUD, in aanmerking te laten komen voor opname in de afdeling OPC. De definitie van een bedrijfsfunctie bepaalt welke kerntaken of essentiële transacties door de organisatie dienen te worden uitgevoerd. Uit de essentiële transacties kunnen de huidige kerntaken van ROOD worden afgeleid, in het bijzonder: Verlening van fysieke ondersteuning, Advisering en Kennisverstrekking. Specifieke kerntaken zijn het verzorgen van opleidingen, het verlenen van vergunningen en het transport van arrestanten. Om de kerntaken te kunnen vervullen, verzoekt ROOD aan de districten en andere organisaties bepaalde transacties uit te voeren, zoals opgenomen in de transactie “Levering_capaciteit”. De organisatorische invulling en communicatie van de actoren naar afdelingen of functies geschiedt op bedrijfsniveau. De personele bezetting van het bedrijfssysteem is daarbij afhankelijk van de mate waarin werkzaamheden fysiek door medewerkers of door de ondersteunende systemen kunnen worden uitgevoerd. Een herinrichting van bedrijfssystemen op regionaal niveau impliceert op het afgebakende niveau van ROOD een herdefinitie van de bedrijfsfunctie, waarbij de bedrijfsfunctie van het gehele korps niet hoeft te veranderen. Op korpsniveau vindt alleen een verschuiving en hergroepering van taken plaats. Het herdefiniëren van de bedrijfsfunctie in DEMO-termen wil zeggen het elimineren of creëren van interface-transactietypen. Op basis van de resultaten is aangetoond dat de kerntaken en de organisatorische invulling daarvan in ROOD historisch gegroeid en bepaald zijn, maar dit impliceert niet dat op basis van nieuwe mogelijkheden de meest optimale invulling gegeven wordt aan de gedefinieerde bedrijfsfuncties. Herontwerp van de bedrijfsprocessen en herinrichting van de organisatiestructuur en informatiesystemen is op verschillende wijzen mogelijk. Voor de bedrijfsprocessen is een herontwerpalternatief het parallelliseren van transacties, waarbij in een organisatie-inrichting soortgelijke transacties worden uitgevoerd door slechts één afdeling. Een ander inrichtingsalternatief is centrale coördinatie door een afdeling te plaatsen boven soortgelijke transacties of de coördinatie via een integrerend informatiesysteem te regelen. Een optimale organisatie maakt gebruik van de mogelijkheden van informatiesystemen. De ondersteuning van essentiële transacties kan op verschillende wijzen gerealiseerd worden, met andere woorden: orga-

103

nisatiestructuur en informatiesystemen zijn alternatieven voor de inrichting van de bedrijfsprocessen. 3.4 Besluitvorming en ondersteuning Het bedrijfsmodel van ROOD en de mate waarin de bedrijfsprocessen door informatiesystemen ondersteund zijn, werd het uitgangspunt voor de gewenste herinrichting van de organisatie van ROOD. Op 21 januari 1997 vond een bijeenkomst plaats waarin door het managementteam, de ondernemingraad en deskundigen op basis van het bedrijfsmodel de gewenste situatie voor de organisatie en informatievoorziening is vastgesteld. Vanwege de complexiteit van het besluitvormingsproces, is daarbij intensief gebruik gemaakt van het elektronisch vergadersysteem in de Group Decision Room van de Technische Universiteit Delft. Een Group Decision Room (GDR) is een vergaderzaal waar computers opgesteld staan, waarop een elektronisch vergadersysteem ofwel Group Decision System (GDS) is geïmplementeerd. Het gebruik van een GDS is met name effectief voor het genereren van nieuwe ideeën, het definiëren van kernbegrippen en het kiezen tussen alternatieven. De voordelen van een GDR zijn onder meer anonimiteit (hoewel het gebruik van benoemde groepen zinvol kan zijn), parallelle participatie (de deelnemers kunnen tegelijkertijd input leveren), en meer aandacht en activiteit van de deelnemers. Bovendien blijven alle data beschikbaar (collectief geheugen). Vanaf de jaren tachtig wordt door universiteiten, in het bijzonder de Western Washington University en de University of Arizona, geëxperimenteerd met vergadersystemen. Van dit baanbrekend onderzoek wordt nog steeds dankbaar gebruik gemaakt (Lewis, 1980), (Nunamaker et al., 1991). Takkenberg (1992) wijst in het bijzonder op de mogelijkheden van Group Decision Support Systems (GDDS) voor beslissingsprocessen met meer partijen waar sprake is van onderhandelen met onvolledige informatie en wijst op de toepassingsmogelijkheden van GDSS voor de strategische besluitvorming van ondernemingen. Sinds het academisch onderzoek hebben vergadersystemen een aantal ontwikkelingsfasen doorlopen (Mulder, Zoeteman, 2000) (Mulder et al., 2002). Mulder, Lamka, O’Mara en van der Niet (Mulder et al., 2005) gaan in op de toepassing van Group Decision Support Systemen voor organisatieontwerp.


Figuur 3.14 Voorbeeldresultaten uit elektronisch vergadersysteem

104

Herdefinitie Criminaliteitsbeheersing 7 Behoort niet tot ROOD

Naast het managementteam (7 personen) heeft een groep deskundigen deelgenomen aan de GDR-sessie, samengesteld uit twee leden van de ondernemingsraad, twee interne adviseurs van ROOD en twee externe adviseurs. Deze groep deskundigen vervulde de rol van controlegroep om de resultaten van de managers te kunnen vergelijken.

6 5 4

Mgt No Des No

3 2 1 0 1.1

1.3

1.5

1.7

1.9

1.12

1.14

1.16

1.18

1.20

1.22

De volgende herontwerpvragen lagen Transacties voor ter besluitvorming: 1a. Welke huidige transacties horen wel en welke niet bij het nieuwe Figuur 3.15 Herdefinitie Criminaliteitsbeheersing ROOD? aanmerking om ondergebracht te worden in het nieuwe ROOD. 1b. Welke nieuwe transacties komen er in het nieuwe ROOD bij? - Discussie (drie of vier keer “ja”) - Deze transacties zullen worden 2 Welke organisatorische eenheden dienen verantwoordelijk te zijn voor deze transacties? bediscussieerd en daarna opnieuw in stemming gebracht. - Afstoten (minder dan drie keer “ja”) - Deze transacties behoren 3 Hoe dienen de regionale informatiesystemen beheerd te worden? niet tot het nieuwe ROOD. De gevolgde discussie en het besluitvormingsproces worden in Het afstoten van een transactie betekent niet dat de transactie onderstaande paragrafen behandeld. Per onderdeel worden de achteroverbodig is maar dat men vindt dat ze elders binnen of buiten het grond, de vraag en de methodologische uitwerking toegelicht. korps moeten worden ondergebracht. Van alle transacties in de categorie ‘discussie’ is aan de managers en deskundigen gevraagd om ze In de toelichting op deze eerste vraag is ingegaan op organisatorite beredeneren en te bediscussiëren en dan opnieuw een standpunt in sche, maatschappelijke en informatietechnologische ontwikkelingen te nemen (double-loop learning). en de consequenties voor de bedrijfsfunctie van ROOD. Zaken die daarbij een rol spelen zijn onder meer de formatie van grotere districten, de stafafdeling Operationale Planning en Coördinatie (OPC), de conseVraag 1a quenties van de commissie Van Traa en de mogelijkheden van het Voor elk van de units is bovenbeschreven werkwijze gehanteerd. Als Telematica-Actie-Plan binnen het korps. Vervolgens is aan de managevoorbeeld is in figuur 3.14 de uitslag van de beantwoording van vraag 1a mentteamleden en de deskundigen gevraagd te stemmen per transacweergegeven voor de transacties van de unit Criminaliteitsbeheersing. tie: ja betekent “behoort tot het nieuwe ROOD”, en nee betekent “behoort niet tot het nieuwe ROOD”. Deze eerste stemming is nog niet Als voorbeeld: het management van ROOD geeft te kennen dat de zichtbaar gemaakt. Na discussie voeren de participanten in een tweetransacties Aftapping (1.13) en Vernietiging (1.15) niet tot het nieude stemming opnieuw hun stem in. Vervolgens zijn de beschouwde we ROOD dienen te behoren. Dit impliceert dat deze transacties tijdens transacties toegewezen aan een van de volgende categorieën: het herontwerp in een andere organisatorische structuur onderge- Behouden (meer dan vier keer “ja”) - Deze transacties komen in bracht dienen te worden. Zoals uit figuur 3.15 valt af te lezen, zijn de

105


transactie te willen afstoten. In de gehele stemming van deskundigen en manageBeheren 3 PRO: 5 T6.1 ment is dus consensus bereikt, dat wil zegoperationele Thans verzuild over specialistische diensten, onvoldoende gen 13 stemmen zijn voor het afstoten van applicaties continuïteit, onvoldoende integraliteit en vertegenwoordiging & deze transactie. Omdat het toekennen van afstemming gebruikers. Eerste lijnssupport zo dicht mogelijk bij de gebruikende afdeling. beloningen een zaak voor de nieuwe Van Het werkelijke beheer (regelgeving, vernieuwing, beveiliging, Traa-diensten lijkt te zijn, wordt T1.5 bij etc) in een staf direct boven de gebruikende afdelingen. het herontwerp ondergebracht in een nieuCONTRA: we eenheid, met de werknaam ‘Van Traais dat geen taak van I&AT? dienst”. Verstrekking 5 6 T6.2 PRO: In de tweede stemming over de transRegionale Er is dringende behoefte binnen het korps naar centrale opslag actie 1.12 (observering), blijft de mening Kennis en bevraging van diverse informatie. Momenteel is veel (informatieinformatie versnipperd aanwezig. Bovendien wordt veel van het management ongewijzigd: 3 knooppunt) informatie uit recherche onderzoeken niet gebruikt en wordt behouden ten opzichte van 4 afstoten. Ook voor de tweede keer het wiel uitgevonden. Op dit moment moet de stemming van de deskundigen is ongeje langs de districten surfen om bijv. antwoord te krijgen op de simpele vraag 'Hoeveel moorden hebben er in 1996 wijzigd met een spreidingspercentage van plaatsgevonden in de regio?' 100%. Thans moet met verschillende diensten contact worden gezocht De discussie over transactie 1.16 om info te verkrijgen over een bepaald subject. Deze info moet (object_onderzoeking) leidt tot nieuwe op een punt gebundeld worden en daar waar mogelijk ook vandaan worden verstrekt. meningen. In de tweede stemming is het management unaniem voor het behouden van de transactie in het nieuwe ROOD. Interessant in de discussie over transFiguur 3.16 Voorbeeldconversaties en stemming over herontwerp ROOD actie 1.19 (inhuring_materieel) is de idee van een organisatorische eenheid ‘Recherche’ op korpsniveau. In de tweede stemming is de uitkomst zes deskundigen het in grote lijnen eens met de waarderingen van het weer onbeslist: 3 behouden en 4 afstoten. management, maar zij zijn meestal behoudender. De transactie 1.20 (voorobservering), blijft ook in de tweede stemming onbeslist: 3 behouden tegen 4 afstoten. De deskundigen zijn De transacties die het management in de categorie “discussie” gelijkelijk verdeeld (3:3). plaatst, zijn: toekennen beloning (1.5), observering (1.12), objectIn het herontwerp, waarin bovenstaande resultaten worden meeonderzoeking (1.16), inhuring materieel (1.19) en voorobservering genomen, dient te worden aangegeven op welke wijze aan de beslui(1.20). Die komen dus in aanmerking voor verdere discussie door ten gestalte kan worden gegeven. management en deskundigen. De transactie 1.5 (toekenning beloning) betreft het geven van beloningen aan informanten. In de tweede stemming van het manageVraag 1b ment is de stemverhouding 1 behouden tegen 6 afstoten, zodat deze De managers en deskundigen wordt gevraagd eerst de nieuwe transtransactie niet tot de bedrijfsfunctie van het nieuwe ROOD behoort. De acties in te voeren en dan de motivatie daarvoor te geven, en te zeggen deskundigen hadden reeds in de eerste stemming aangegeven deze in welke afdeling een transactie moet worden ondergebracht. De deelneNR.

Transactie

Discussie

Mg

Ds

106

1.6

Herdefinitie ROOD 6

6

NADER ONDERZOEK

1.15

2.11

Deskundigen

Deskundigen

4

DISCUSSIEPUNTEN

2

3.12

4.9

0

6.8 1.18

3.15 6.9

1.12

4.8

1.14

4.6

1.20

6.10

6.1

3.10

7

0

1.19

2.8 2.10 6.4 2

Managers

5

7

MATRIX B

MATRIX A

Figuur 3.17 Structuur van de herdefinitie matrix

Figuur 3.18 Uitslagen in de herdefinitie matrix

mers lezen daarna de redenen en voorzien deze desgewenst van commentaar, waarop een plenaire discussie en stemming plaatsvindt. Door de managers en deskundigen zijn veertien onderwerpen voor het nieuwe ROOD ingevoerd, waarvan er drie geen bedrijfstransactie betreffen, namelijk “Geen extra transacties”, “Meer inbreng / betrokkenheid bij korpsprojecten” en ”Ontwikkeling korpsstandaards”. De nieuwe transacties worden genummerd vanaf transactie T.6.1. In figuur 3.16 zijn enkele voorbeelden opgenomen. Om het resultaat van de uiteindelijke stemming te visualiseren, zijn de stemmen van de managers in een matrix uitgezet tegen die van de deskundigen. In de matrix worden vier categorieën aangebracht: “behoort tot bedrijfsfunctie”, “discussiepunt”, “behoort niet tot

107

bedrijfsfunctie” en “nader onderzoek”. De laatste categorie betreft de transacties waarover de deskundigen en managers een tegengestelde mening behouden. Nader onderzoek is daar gewenst om de argumentatie te vergelijken. Figuur 3.17 toont de structuur van de matrix en figuur 3.18 de uitslagen. Uit figuur 3.18 blijkt onder andere dat de deskundigen over twaalf transacties verdeeld zijn, terwijl de managers over tien transacties van mening verschillen. In het herontwerp dienen de discussies beslecht te worden.


3.1 4.3 3.2 5.2 3.3 6.3 4.2 5.1 5.7

1.16

6.6

1.5

0

5

2.5

1.13

6.5 6.11 2.6

NADER ONDERZOEK

Managers

1.11 6.7

4.10

2

2

1.8

3.11

4

0

1.7 2.7 1.9 3.8 1.17 6.2

4.7 3.14 5.5 3.16

BEHOORT TOT BEDRIJFSFUNCTIE

BEHOORT NIET TOT BEDRIJFSFUNCTIE

1.1 1.21 3.9 1.2 2.9 3.13 1.4 2.12 5.6

2.1 2.2 2.3 2.4 1.3 4.1 4.4

Herdefinitie ROOD 1.22

Vraag 2 Tijdens de Group Decision Room is door de participanten op de vraag: “Welke organisatorische eenheden dienen verantwoordelijk te zijn voor deze transacties?” per transactie aangegeven in welke organisatorische eenheid deze ondergebracht moet worden. Een voorbeeld van deze elektronische conversaties is te zien in figuur 3.19. Vraag 3 Deze laatste vraag gaat in op de informatiesystemen en het beheer ervan. Tevens vormt het een controlevraag of regionale informatiesystemen daadwerkelijk centraal beheerd dienen te worden bij een Bureau

45. Informatieknooppunt op operationeel/tactisch niveau Onderbrengen in informatieknooppunt (eenduidige ingang) {#77} Eens met #77 {#92}

Regionale Informatievoorziening, zoals geantwoord op de eerder gestelde vraag: ‘In welke organisatorische eenheid dient de transactie 6.1 (beheren applicaties) te worden ondergebracht?’ In de discussie worden 23 aspecten van de regionale informatievoorziening besproken. De algemene conclusie is dat de bovenstaande argumenten het beheer van applicaties in een regionaal bureau ondersteunen en rechtvaardigen, waarbij voornamelijk het voorstel voor clustering van applicatiebeheer relevant is voor de beantwoording van de probleemstelling. Immers door het organiseren van het beheer op regionaal niveau worden de effectiviteit, de professionaliteit en de efficiëntie van het beheer vergroot. Het verdient dan ook de aanbeveling actie te ondernemen voor de herinrichting van het applicatiebeheer in plaats van een personele uitbreiding in de huidige situatie. Tot slot, de gehele Group Decision Sessie duurde 3,5 uur! 3.5 Herontwerp ROOD Wanneer de voor het nieuwe ROOD geïnventariseerde transactietypen worden weergegeven in de huidige units ontstaat het volgende beeld:

Informatieknooppunt {#102} Er is geen reden te bedenken waarom het bij een van de vier bestaande afdelingen zou moeten worden ondergebracht. Bovendien heeft het een algemene functie. {#159}

48. Beheren operationele applicaties Informatieknooppunt {#54} Informatieknooppunt {#71} In elk geval niet samen met informatiebank, dus operationeel beheer systemen en inhoudelijk beheer informatie scheiden! {#72} In Bureau Regionale Informatievoorziening {#73} Gescheiden maar wel binnen dezelfde tak: veel interactie/transacties aanwezig tussen infobank en BRI {#142} Figuur 3.19 Voorbeeld van twee elektronische conversaties

De interfaces tussen de verschillende units bestaan vooral uit kennistransacties (T5.3, T5.4, T5.5 en T5.9) en ondersteuningstransacties (T5.1 en T5.8 helicopter, T5.2 hondenbrigade, T5.6 waterwerper en T5.7 ME). Het minimaliseren van de interface-transacties leidt tot een herontwerp van de organisatiestructuur, waarbij ‘aan de linkerzijde’ in het organigram de ondersteunende diensten staan en ‘rechts’ het kennisknooppunt verschijnt. In de GDR van de TU Delft werden op basis van het onderzoek besluiten genomen ten aanzien van het organisatieontwerp (herdefiniëring van de bedrijfsfunctie, bedrijfsprocessen en herinrichting van organisatie-eenheden en informatiesystemen) binnen ROOD. Met andere woorden, welke bedrijfsprocessen, opdrachten en diensten wel of niet door de organisatie uitgevoerd moesten worden. Op basis van deze besluitvorming werd een nieuw organisatieontwerp voorgesteld, waarin niet een functionele indeling van afdelingen en medewerkers centraal stond, maar de communicatie met de (interne) klant. Deze communicatie werd in belangrijke mate ondersteund door het voorstel om de geïnventariseerde systemen onder te brengen in één organisa-

108

Figuur 3.20 Transacties ingericht naar huidige unit-structuur ROOD

torisch informatieknooppunt, dat bepaalde informatiesystemen overbodig zou maken. Daarnaast is het gebruik van externe feitenbanken inzichtelijk gemaakt (zie als voorbeeld figuur 3.22). 3.6. Conclusies naar aanleiding van deze casestudy In dit hoofdstuk worden op basis van de casestudy verschillende conclusies getrokken over de werkwijze en projectmanagementaspecten van de DEMO-methodiek. Daarnaast wordt ingegaan op het

109

(her)definiëren van de bedrijfsfunctie en het ontwerpen van de organisatiestructuur, waarbij de ondersteuning van group decision systemen, zoals gehanteerd in de casestudy ROOD wordt geëvalueerd. Hierbij worden de resultaten en het proces van de casestudy geëvalueerd en afgezet tegen de onderzoeksvragen, zoals die in fase 2 van het onderzoek zijn gesteld. Om deze ideeën te toetsen, en om andere mogelijke verbeteringen te onderzoeken, zijn de volgende vragen geformuleerd voor fase 3 van het onderzoek:


Korpsleiding Van Traa Dienst

Operationele Planning&Coördinatie

T1.11

Inwinn. kennis

Nader te bepalen in actieplan

T.1.17

Speciale diensten

T.1.2

Advisering

T1.5

Toekenning_beloning

T1.13

te bepalen in actieplan

Bureau Recherche Ondersteun.

Informatieknooppunt

T1.6

Inhuring_expertise

T1.22 Identificeer_compositiefoto

T1.14

Identificering

T1.3 Kennis-verstrekking

T1.11

Inwinn. kennis


T3.9+1.16 Object_onderzoek


T1.18

Beeldverwerking

T6.9 Oper. Kennis-verstrekking

T1.21

Opstellen compositiefoto

T6.8 Regionale Advisering T6.3 Regionale helpdesk T1.9 Operationele analyse T6.2 Regionale Kennis-verstrek.

Regio. operation. ondersteun

Bureau Regionale Informatievoorz.

T1

Verlening onderst.(ex O&E)

T6.1 Beheren_applicaties

T2

Advisering

T2.5

Transport_arrestanten

T2.7+3.8

Surveillance

T2.9 +T3.7 Bekeuring T4

Capaciteit_levering

T2.8

Vonnissen_executering

District 1

District 2

District 3

District 4

Figuur 3.21 Herontwerp organisatiestructuur ROOD na herdefinitie1 1

Inclusief nieuwe transacties en exclusief afgestoten transacties.

District 5

District 6

Vraag 3.1 Hoe kan de DEMO-methodiek worden toegepast voor het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties en het ontwerpen van de organisatiestructuur? In de aard van Action Research is het antwoord op deze vraag werkenderwijs tot stand gekomen. In sectie 3.3 Herdefinitie en herontwerp van ROOD is een korte samenvatting gegeven van de gevolgde werkwijze. Zoals uit de casus blijkt, is de DEMO-denkwijze en in het bijzonder het transactieconcept een geschikte analyseen ontwerpeenheid. Het transactieconcept is begrijpelijk voor het management, en blijkt voldoende aan te sluiten op de dagelijkse praktijk van managers. Door deze begrijpelijkheid zijn managers in staat om vragen met betrekking tot het definiëren van de bedrijfsfunctie te beantwoorden. Hetzelfde blijkt het geval te zijn voor het toewijzen van transacties aan organisatorische eenheden. Wanneer we terugkijken naar de gevolgde werkwijze voor het herdefiniëren en herontwerpen van de organisatiestructuur kan geconstateerd worden dat, buiten de DEMO-methodiek, geen aanvullende of andere theorieën nodig zijn om tot een bevredigend antwoord te komen. Blijkbaar is het oordeel van managers, gecontroleerd door een groep deskundigen, van dusdanige kwaliteit, dat zij het beste kunnen inschatten welke bedrijfsfuncties en organisatiestructuur passend zijn voor hun organisatie.

110

Afdeling RCID RID RCID RCT RID HKD RCID RID RCID RCT RID HKD RCID RID RCID RCT RBWM RID TR HKD … HKD HKD HKD

Externe Feitenbank EF1 EF1 EF2 EF2 EF2 EF2 EF3 EF3 EF4 EF4 EF4 EF4 EF5 EF5 EF6 EF6 EF6 EF6 EF6 EF6 … EF36 EF37 EF39

Informatiesysteem PTT PTT Rijksdienst Wegverkeer Rijksdienst Wegverkeer Rijksdienst Wegverkeer Rijksdienst Wegverkeer Kamer van Koophandel Kamer van Koophandel Gemeentelijke basisadministratie Gemeentelijke basisadministratie Gemeentelijke basisadministratie Gemeentelijke basisadministratie Publieke media Lexis Nexis Bedrijfsprocessen (Multipol) Bedrijfsprocessen (Multipol) Bedrijfsprocessen (Multipol) Bedrijfsprocessen (Multipol) Bedrijfsprocessen (Multipol) Bedrijfsprocessen (Multipol) … Vermiste personenregister OPS NSIS

Figuur 3.22 Selectie uit Afdeling-Externe FeitenbankInformatiesysteemtabel

Door de onderzoeker is in deze fase overwogen om wetenschappelijk onderbouwde theorieën, zoals de transactiekosten- (Williamson, 1985) en agencytheorie (Jensen, Meckling, 1976), in te brengen in de discussie over de herdefinitie, en daarmee naast het expertoordeel van managers en deskundigen een onderbouwing te geven van het binnen of buiten de organisatie plaatsen van bepaalde transacties. Echter het introduceren van nieuwe theorieën, bleek, tijdens de uitvoering,

111

onnodig om een bevredigend resultaat te bereiken. In de discussie en participatieve besluitvorming is om deze reden het toevoegen van een nieuwe theorie achterwege gelaten. Wel bleek dat criteria uit de transactiekostentheorie, zoals de frequentie en investeringskarakteristieken van de transactie, in de discussie over het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties naar voren kwamen in de argumentatie. Van belang in de casus ROOD is dat de participatie groot was en dat voor andere situaties het inbrengen van een theoretische onderbouwing van doorslaggevend belang kan zijn in de besluitvorming. In dat kader heeft Bemelmans (1998) helemaal gelijk met zijn opvattingen over de participatieve aanpak. Want het succescriterium voor participatie is niet alleen de eenvoud van de methode, maar ook hoe duidelijk en voordelig de nieuwe positie van de participant wordt. Men mag immers niet aannemen dat de participatie groot is van mensen die verwachten er slecht uit te komen. Een en ander betekent dat je voorzichtig moet zijn met uitspraken over de kracht van de methodiek ter zake van de participatie. Wel kan geconstateerd worden dat de methodiek een constructieve participatie sterk ondersteunt. In die situaties dat participatie moeilijker is, is het de verwachting van de onderzoeker dat theorieën zoals Transaction Engineering (Creemers, 1993), (Creemers, 2005) een waardevolle bijdragen kunnen leveren aan de besluitvorming. Ten aanzien van het herontwerpen van de organisatiestructuur heeft de onderzoeker wel geput uit bestaande theorieën en methoden. Met name het werk van Mintzberg (1983) is toegepast bij het analyseren en ontwerpen van de organisatiestructuur. Organisatieconfiguraties zijn niet stabiel over de jaren. Wanneer organisaties ouder worden, nieuwe technologie gebruiken en/of groeien in personeelsomvang veranderen zij van structuur. Organisaties met een simpele configuratie moeten veranderen als zij groter worden. Afhankelijk van de omgeving waarin zij functioneren en de producten of diensten die zij leveren wordt de simpele configuratie in een professionele of machinebureaucratie getransformeerd. Bureaucratieën worden omgezet in divisiestructuren of matrixorganisaties om in te kunnen spelen op de snel veranderende eisen van de markt. Simpele structuren kunnen zich ook ontwikkelen tot adhocratieën of virtuele organisaties. Met


name de moderne internettechnologieën maken deze richting van organisatieontwikkeling goed mogelijk. Greiner (1972) karakteriseert de groei van organisaties in een aantal stadia waarbij evolutie en revolutie elkaar afwisselen. In het ontwerp van de nieuwe organisatiestructuur is met name gekeken naar gewenste karakteristieken. In figuur 3.23 zijn de eigenschappen van de behandelde organisatieconfiguraties samengevat aan de hand van vier karakteristieken: specialisatie, formalisatie, centralisatie en de omgeving en aard van de organisatie. Vanuit de omgevingskarakteristieken van ROOD gezien, die als complex en veranderlijk worden beschouwd, viel de huidige Divisiestructuur van ROOD af. Een keuze voor de simpele structuur en de

CONFIGURATIE

KARAKTERISTIEK Specialisatie

Formalisatie

Centralisatie

Simpele structuur

Laag

Laag

Hoog

Machine bureaucratie

Hoog functioneel

Hoog

Hoog

Professionele bureaucratie

Hoog sociaal

Laag

Laag

Divisie structuur

Hoog functioneel

Hoog in de divisies

Beperkt gedecentraliseerd

Adhocratie

Hoog sociaal

Laag

Laag

Matrix organisatie

Hoog functioneel

Laag in de projecten

Laag

(Virtuele) Netwerk organisatie

Hoog sociaal

Laag

Laag

Figuur 3.23 De karakteristieken van organisatieconfiguraties

machine- en professionele bureaucratie viel daarmee ook af. Een keuze voor een virtuele netwerkorganisatie was niet aan de orde, zodat een keuze voor de adhocratie en de matrixorganisatie resteerde. In het onderzoek is besloten voor een matrixorganisatie, omdat de formalisatie binnen de structuur (maar niet in de projecten) en de functionele specialisatie van de matrixorganisatie goed aansloten op de aard van de bedrijfsprocessen en de toegepaste technologie alsmede de vaardigheden en competenties van de medewerkers. Dubrin (1997) typeert de matrixorganisatie als een doorontwikkeling van de machinebureaucratie waarin projecten een dominante rol spelen. Het werken in projecten is een antwoord op het onvermogen van de machinebureaucratie om speciale taken op te pakken die een snelle reactie vereisen. In een projectorganisatie wordt gewerkt met tijdelijke groepen specialisten die onder leiding van een speciaal daarvoor vrijgemaakte projectmanager aan een duidelijk afgekaderde opdracht werken. Bij de matrixorganisatie wordt de functionele machinebureaucraOmgeving tie gecombineerd met de projectorganisatie. Simpel en De projectgroepen in de organisatie functiodynamisch neren in zekere mate als miniorganisaties binnen de grotere organisatie, echter met Simpel en stabiel gebruikmaking van de specialisten van de functionele afdeling van de totale organisaComplex en tie. Daarnaast wordt over de projecten verstabiel antwoording afgelegd aan het algemeen Simpel en management van de organisatie. De speciastabiel listen in de projecten hebben een dubbele verantwoordelijkheid: met betrekking tot Complex en dynamisch het project wordt verantwoording afgelegd aan de projectmanager, terwijl er ook een Complex en hiërarchische verantwoordelijkheid bestaat beperkt dynamisch voor het algemeen functioneren. De kracht Complex en van de matrixorganisatie is dat het grote dynamisch organisaties in staat stelt om te functioneren in een beperkt dynamische omgeving waarin complexe taken moeten worden uitgevoerd. Hiermee kan het de concurrentie aangaan op

112

het werkterrein waar de adhocratieën zich bewegen. Het belangrijkste nadeel van de matrixorganisatie is dat het door werknemers en middelmanagement als een verwarrende organisatievorm wordt beschouwd. Daar waar in alle andere configuraties een duidelijke hiërarchische verantwoordelijke structuur is gedefinieerd is dit bij de matrixconfiguratie niet het geval. In de bespreking van de onderzoeksresultaten met het management van ROOD is in de afrondende fase van de casestudy ingegaan op de karakteristieken van deze organisatiestructuur en werd door de onderzoeker vastgesteld dat deze configuratie door het management als passend werd ervaren voor de door hen gepercipieerde dynamiek van de omgeving, de aard van de bedrijfsprocessen en toegepaste technologie alsmede de vaardigheden en competenties van de medewerkers. Vraag 3.2 Kunnen personen uit de organisatie participeren in het maken van modellen, nadat zij zijn getraind in de denkwijze en de modelleerwijze van DEMO? De vraag heeft betrekking op de te hanteren werkwijze binnen de DEMO-methodiek. Zoals geconstateerd in fase 1 ontbreekt een expliciete werkwijze en projectmanagementwijze. Om te komen tot een volledig beschreven methodiek dient een keuze gemaakt te worden voor een bepaalde werkwijze en projectaanpak. Vanuit de geconstateerde mogelijkheden tot verbetering is besloten voor een participatieve projectmanagementmethode. De keuze voor een participerende projectmanagementmethode is situationeel. De beheersproblematiek voor een DEMO-project in een kleine organisatie als SGC (casus 1) is minder complex dan in een organisatie als ROOD (casus 2), terwijl voor een zeer groot project als het VISI-project (casus 3) een uitgebreide en geavanceerde projectmanagementmethode vereist is. Een voorwaarde voor participatie van personen uit de organisatie in het ontwerpproces van de organisatie, is dat zij na een (korte) training in staat zijn DEMOmodellen te maken. Het antwoord hierop is blijkens de ROOD-casus bevestigend. Van belang is te onderzoeken of de inbreng van de medewerker

113

zowel in product als proces van voldoende kwaliteit is. Hiermee komen we op de vraag: ‘Wat is nu precies een goed model?’ Een goed model is in eerste instantie een goed product, dat een conceptueel beeld oplevert. De belangrijkste eis waaraan een goed model moet voldoen is dat de gehanteerde concepten een objectief beeld geven van de werkelijkheid. Immers een belangrijke eigenschap van een model is dat daarmee uitspraken kunnen worden gedaan. Vervolgens kan worden bepaald of deze kloppen met de werkelijkheid. Zo niet, dan is het model slecht, zo ja, dan is het model voorlopig goed genoeg. Vandaar dat de voorspellende waarde vaak als kwaliteit van een goed model wordt genoemd. Verder zijn consistentie en compleetheid twee vaak genoemde kwaliteiten. Een model is consistent als het geen tegenstrijdige uitspraken over de werkelijkheid doet en compleet als het alle uitspraken bevat die we gegeven de techniek over de werkelijkheid kunnen doen. Een model moet ook weer niet overcompleet zijn, in de zin dat het uitspraken doet die niet relevant zijn (Mulder, Hommes, 2001). In vergelijking met de modellen uit de SGC-casus, die enkel door de onderzoeker zijn opgesteld, is geconstateerd in de casus ROOD dat een participatieve benadering tot betere modellen leidt. De specifieke deskundigheid, en inbreng, van de participerende medewerkers over de context en bedoeling van transacties draagt bij aan de kwaliteit van de modellen. Een concreet voorbeeld hiervan is het op meerdere manieren kunnen beschouwen van de werkelijkheid van RCID en kunnen bediscussiëren met de betrokkenen om vervolgens een keuze te maken die zichtbaar is in het model. Zoals reeds geconcludeerd naar aanleiding van de casus SGC, is de DEMO-denkwijze geschikt om de werkelijkheid van immateriële acties, zoals die bij RCID, te begrijpen voor het doel van organisatieontwerp. Dit in tegenstelling tot methoden die de informatie-, documenten goederenstromen in de organisatie als de volledige werkelijkheid zien. De participatie van meerdere personen draagt bij aan de consistentie en compleetheid van de modellen. De consistentie en compleetheid van de modellen worden onder meer bevorderd door het matchen van deelmodellen, die door verschillende teams zijn opgesteld. Zie als voorbeeld figuur 3.8 Interfacetransacties vanuit de units in de casus ROOD. Doordat een transactie tussen twee (complexe) actoren (in dit geval de


units) zowel tot uiting dient te komen bij de initiator als executor dient er een match te zijn. Dit geldt ook voor de modellen die per afdeling zijn opgesteld. Het werken met verschillende teams bevordert dus de mogelijkheid om transacties die door één team ‘over het hoofd’ zijn gezien, alsnog in de modellen op te nemen. Ook hier geldt dat de DEMO-denkwijze van belang is, immers wat voor één team een essentiële transactie is, kan door een ander team beschouwd worden als informationeel of documenteel. Dergelijke discussies tussen de modelleurs vergroten het inzicht in wat de organisatie in werkelijkheid doet. Ten aanzien van het kwaliteitsaspect ‘relevantie’ geldt dat, in het kader van de probleemstelling, de modellen relevant moeten zijn voor organisatieontwerp. Dit geldt in het bijzonder voor het (her)ontwerpen van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en informatiesystemen. Omdat de DEMO-modellen abstraheren van de organisatie- en informatiesysteeminrichting zou de integratie met organisatiestructuur en informatiesystemen ontbreken. Echter in de werkwijze, onder meer door gebruik te maken van een invulformulier, inventariseren de participerende modelleurs ook de organisatorische en informatiesysteeminrichting en de daaraan gerelateerde issues, waardoor de relevante resultaten worden verkregen voor het organisatieontwerp. De participatie van de organisatie, niet vanuit een passieve rol van het slechts aanleveren van materiaal, maar ook de verwerking daarvan en de discussie daarover, levert betere modellen op. Naast de productkwaliteit is ook de proceskwaliteit van belang. In het algemeen gelden effectiviteit en efficiëntie als belangrijke eigenschappen van een goed proces en het is aan te nemen dat dit ook voor het modelleerproces geldt. Een modelleerproces is doeltreffend wanneer het zijn doel bereikt. Het is doelmatig als het dit doel bereikt met een minimaal gebruik van middelen zoals tijd, geld en menskracht (Mulder, Hommes, 2001). Ook het creëren van draagvlak wordt als een belangrijk onderdeel beschouwd van een ontwerpproces dat vaak de eerste fase is van het veranderingsproces. Over draagvlak of het spiegelbeeld daarvan, te weten weerstand, is veel literatuur beschikbaar (Kets de Vries, 1988, 1990, 1991, 1994). Een verandering van de organisatie roept vaak weerstanden op. Weerstanden kunnen het veranderingsproces laten stagneren, de duur vergroten en daarmee de kans van slagen van het project

doen afnemen. Cameron en Quinn (1999) identificeren vier soorten weerstanden: Onvermogen om voordelen te zien, Onzekerheid, Gebrek aan samenwerking en coördinatie, en Angst voor verlies. Bij organisatieverandering kan duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen de weerstand tegen de verandering door het (top)management en de weerstand in de lagere echelons (Poll, 2002). In de literatuur worden verschillende technieken behandeld om draagvlak te vergroten (Lewin, 1951) (Nutt, 1986). Participatie van management en medewerkers wordt gezien als een basisvoorwaarde in het voorkomen, het eventueel wegnemen van weerstanden en het verkrijgen van draagvlak. Ten aanzien van de ondersteuning door Group Support Systemen (GSS) voor organisatieontwerp concluderen Mulder, Lamka, O’Mara en Van der Niet (2005): “Within the DEMO-approach, meeting functions (the required outcomes in terms of content and consensus) can be realised in many ways with or without GSS. The difficulty is to identify which way is the most effective and efficient. GSS offers documental and informational system characteristics that can, depending on the meeting function, provide an effective and efficient way. Labour cost savings of 50% or time savings of 90% savings are possible when applying GSS, however GSS has a ‘multiplier effect’ in other words, a good social process becomes better by using GSS, while poor meetings will become worse with GSS (De Vreede, Briggs, 1997). Thus the main explanation for the advantages of GSS are explained on the level of the social system, by the argument that ‘the number and impact of break-downs in communication and collaboration are decreased by using GSS’.” En zij doen aanbevelingen voor het organiseren van succesvolle meetings door het nemen van ‘counter measures’: 1 Select representation from participant groups (customers, managers, users, etc.), to build a micro-world of the relevant stakeholders necessary to accomplish the objectives. 2 Transform a series of meeting events into a process that takes advantage of the available meeting modes (GSS and non-GSS meetings, such as same time, different time, same place, different place) to build on previous work (use of information from

114

pre-meeting sources) and more effectively utilizes the participants’ time. 3 Skilfully select GSS tools to disrupt the normal behaviour patterns of problem people by introducing meeting activities that hold the group’s attention, provide the opportunity for everyone to participate, and reduce the impacts of dominant or disruptive individuals. 4 Don’t underestimate the value of good facilitation. GSS tools should not be used to “get rid of” discussion, but instead assist the facilitator to: • solicit and value ideas from all participants; • question ideas to validate commitment; • discuss variances and group averages to check claims to power; • select appropriate evaluation tools and predefined lists to check claims to truth, justice, and sincerity. 5 Develop GSS methods that address organizational, hierarchical and cultural issues in order to: • demonstrate alternatives to decision making processes; • present alternatives to address cultural issues; and • challenge management to instigate cultural meeting change. In de casestudy ROOD heeft zowel de participatie van medewerkers in het opstellen van modellen als de betrokkenheid van het management in de besluitvorming, mede met de ondersteuning van een group-supportsysteem, plaatsgevonden. In tegenstelling tot de SGCcasus kan gesteld worden dat het herontwerp van ROOD kon rekenen op een groter draagvlak. De conclusie is daarmee gerechtvaardigd dat een participatieve benadering tot een groter draagvlak dan wel tot het wegnemen van weerstand leidt. De werkwijze in de casus ROOD heeft ertoe geleid, dat de snelheid van werken zeer hoog is. Binnen vijf weken tijd zijn 27 afdelingen, inclusief informatiesystemen, in kaart gebracht, zijn voorstellen tot verbetering opgesteld (op het terrein van bedrijfsfuncties, organisatiestructuur en informatievoorziening) en heeft de besluitvorming binnen 1 dag daarover plaatsgevonden. Geconcludeerd kan worden dat de participatieve managementaanpak heeft bijgedragen aan een groter draagvlak en tegelijkertijd heeft geleid tot snelheid in het proces. Deze snelle en participatieve aanpak voor organisatieontwerp kan, naar analogie van de Rapid Application

Development-methode, betiteld worden als Rapid Enterprise Design ofwel RED. Samengevat is de RED-aanpak als volgt te formuleren: 1 De eerste stap is het bepalen van de aanleiding voor verandering en het creëren van een gemeenschappelijke taal in één of meerdere workshops. De deelnemers worden in de workshops bekend gemaakt met de DEMO-denkwijze en -modellen. De deelnemers vormen een afspiegeling van de organisatie en haar omgeving (microwereld): zowel management als (staf)medewerkers en eventueel externe partijen participeren in het onderzoek. Hulpmiddelen zijn onder andere group-decisionsystemen en modelleergereedschappen. 2 Medewerkers en managers participeren, mede door modelgebaseerde interviews, in het onderzoek om de kwaliteit van en het commitment tot de onderzoeksresultaten te verhogen. Bepalen van de huidige (IST-)situatie: Substap A: Externe Interface-transactietypen (huidige scope). Substap B: werkverdeling modelleerteams o.b.v. organieke eenheden2. Substap C: Interne Interface-transactietypen tussen de eenheden. Substap D: Interne transactietypen in de eenheden. Substap E: Samenbrengen modellen vanuit de modelleerteams. Substap F: Opstellen van proces-, feiten- en actiemodellen. 3 Veranderingsalternatieven worden voorgesteld op het gebied van bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, informatiesystemen en organisatiestructuur. Bepalen van de gewenste (SOLL-)situatie: Substap A: Definitie bedrijfsfunctie (gewenste scope). Substap B: Ontwerp bedrijfsprocessen. Substap C: Ontwerpen organisatiestructuur en informatiesystemen. 4 Ter afsluiting van het onderzoek worden een of meer work2

De werkverdeling kan op meerdere niveaus plaatsvinden, zie casus ROOD waarin eerst de Unit transactieinterfaces en vervolgens de afdelingen in kaart zijn gebracht.

Fase 3: Rapid Enterprise Design 115

shops georganiseerd, ondersteund door een group-decisionsysteem, voor het stellen van prioriteiten en bereiken van consensus voor het gewenste organisatieontwerp. 5 Na de ontwerpfase vindt het ontwikkelings- en implementatietraject plaats, waarvan de resultaten worden teruggekoppeld naar de aanleiding. In fase 3 is aangetoond dat de methodiek DEMO, met inbegrip van de besproken uitbreidingen van de projectaanpak en de werkwijze, inclusief de ondersteuning met een elektronisch vergadersysteem, aan alle vereisten voldoet die in de onderzoeksdoelstelling zijn opgenomen. Wat nog moet gebeuren is het valideren ervan op een zodanige wijze en schaal dat de te trekken conclusies wetenschappelijk verantwoord kunnen worden gegeneraliseerd voor situaties, die anders zijn dan de onderzochte casestudies. Om dat te doen was een grootschalig project nodig. Met inachtneming hiervan zijn de onderstaande vragen voor fase 4 geformuleerd: Vraag 4.1 Hoe moet een grootschalig project, waarin DEMO de dominante methodiek is voor het ontwerpen van de organisatie, worden opgezet, opdat de validatie van de methodiek objectief kan worden genoemd? Vraag 4.2 Aan welke, bijkomende, voorwaarden zou moeten worden voldaan om DEMO te kunnen toepassen in zeer grote projecten?

116

4 Fase 4

Validatie van de methodiek in de GWW-sector (VISI) 117


118

4.1 Inleiding Na de casus ROOD heeft de onderzoeker de DEMO-methodiek in meer dan 25 andere casussen succesvol toegepast. Er kan dus worden gesteld dat DEMO, met inbegrip van de besproken uitbreidingen betreffende de projectaanpak en de werkwijze, alsook met inbegrip van de ondersteuning door een elektronisch vergadersysteem, aan de vereisten voldoet die in het eerste deel van de onderzoeksdoelstelling zijn opgenomen. Echter, de gehanteerde onderzoeksmethode, namelijk inductief casestudy-onderzoek, maakt dat de onderzoeksbevindingen, in vergelijking met andere, deductieve, onderzoeksmethoden, weinig generaliseerbaar zijn. Om die reden is de onderzoeksdoelstelling aangevuld met het tweede deel, te weten: “Valideer de resulterende methodiek in de praktijk op een zodanige wijze en schaal, dat de te trekken conclusies wetenschappelijk verantwoord te generaliseren zijn voor andere dan de uitgevoerde praktijkprojecten.” Om recht te doen aan het tweede deel van de onderzoeksdoelstelling, werd besloten op zoek te gaan naar een grootschalig project, waarin de onderzoeker een zo bescheiden rol zou spelen dat zijn invloed verwaarloosd zou mogen worden. Dat project diende zich in 1997 aan. Toen werden op de TU Delft voor het eerst de DEMO-colleges georganiseerd; die stonden open voor onderzoekers, adviseurs en managers. De colleges gingen in op de theoretische grondbeginselen en de eerste praktijkervaringen met DEMO. Enkele managers en adviseurs uit de bouwwereld volgden deze reeks van tien colleges. Na afloop van het college waarin de casus SGC en de casus ROOD werden besproken, vroegen zij de onderzoeker mee te doen aan een grootschalig onderzoeksproject in 3

VISI® is een wettelijk deponeerde merknaam van CROW. De naam staat voor “Voorwaarden scheppen voor het invoeren van standaardisatie ICT in de GWW-sector.”

119

de GWW-sector (Grond-, Weg-, en Waterbouw), genaamd VISI3. Het doel van VISI was te komen tot afspraken over gemeenschappelijke grondslagen voor de ontwikkeling van informatiesystemen en digitale communicatie tussen partners in grote infrastructurele projecten (dat zijn projecten in de ordegrootte van 100 miljoen tot 1 miljard euro). VISI wordt gesteund door vrijwel alle topbedrijven en overheden in de GWWsector, waaronder Gemeentewerken Rotterdam, Bouwdienst Rijkswaterstaat, DHV, Arcadis, HBG, Prorail, BAM NBM, Heijmans, Witteveen en Bos, Balast Nedam, Gemeente Den Haag, Ingenieursbureau Amsterdam, en ICT- en onderzoeksbureaus zoals EDS, MX Systems, CapGemini, Zeeboer, Twijnstra Gudde en TNO Bouw. Aan het initiatief voor VISI bleken twee eerdere pogingen tot standaardisatie van de organisatie en de communicatie in bouwprojecten vooraf te zijn gegaan. De eerste vond plaats in de jaren zeventig. De belangrijkste reden voor het mislukken ervan was dat men op een voor projectmanagers te laag niveau begon, namelijk met het analyseren en (her)ontwerpen van formulieren. De betrokken partijen kwamen al gauw tegenover elkaar te staan. Door het ontbreken van een hoger niveau van abstractie om daar de (her)ontworpen formulieren aan te toetsen, verklaarde vrijwel elke partij haar formulieren tot de beste en dus rijp om als standaard te worden aanvaard. De exercitie werd, zoals men achteraf gezien had kunnen verwachten, een fiasco. Erger nog dan het mislukken van zo’n poging, is de bekoeling van de onderlinge verhoudingen tussen de betrokken partijen. Daardoor is het onmogelijk zoiets op korte termijn weer te ondernemen. Pas in de jaren tachtig (dus na tien jaar) durfde men een nieuw plan aan. De invalshoek die nu werd gekozen was een technologische. Om de invoering van Electronic Data Interchange (EDI) in de bouw te stimuleren, dacht men er goed aan te doen een STEP-gebaseerde structuur van de EDI-berichten na te streven. Dat houdt in dat er van een kunstwerk, zoals een brug of een viaduct, een volledige bill-of-material wordt gemaakt, tot


op het detailniveau van boutjes en moertjes. De kosten hiervan bleken echter al gauw te groot en de betrokkenheid van het projectmanagement was even laag als de eerste keer. De tweede poging werd daarom voortijdig gestaakt. Het duurde blijkbaar weer tien jaar voordat er een nieuw initiatief ontplooid kon worden dat mag rekenen op voldoende draagvlak vanuit de sector. In de jaren negentig werd dat initiatief het VISI-project. De ontmoeting van de onderzoeker met de VISI-projectmedewerkers was niet alleen voor hem fortuinlijk maar evenzeer voor hen. De kennismaking met DEMO had hen duidelijk gemaakt dat men deze keer de projectmanagers zou moeten aanspreken op het niveau van bedrijfstransacties. Praten in commitments en verantwoordelijkheden was de taal van de projectmanagers. Bovendien leek het concept van de actorrollen zeer toepasselijk in bouwprojecten. Het opzetten en uitvoeren van een groot project in de GWW-sector kan met alle recht worden opgevat als het ontwerpen van een organisatie die een levensduur van meerdere jaren heeft. De doelstellingen van VISI omvatten dan ook alle facetten van integraal organisatieontwerp, vanaf de scope ofwel definitie van het project, via het opzetten van de bedrijfsprocessen en de organisatiestructuur, tot en met de implementatie van informatie- en communicatiesystemen. Het uitgangspunt van VISI is dat de samenwerking tussen de verschillende partijen in een bouwproject verbetert tijdens het vooront-

Inventarisatie Bestaande Studies

Inventarisatie State of the Art

Concept Afspraken

Inventarisatie Praktijkprojecten

GDS Management Beproevingsfase

Onderzoeksfase 1998

Toetsing

2000

Figuur 4.1 Fasen in het VISI-project

2002

werp, het detailontwerp en de uitvoering. Om dat te bereiken zijn de volgende doelen gesteld: 1 Door de afspraken zijn GWW-partijen in staat sneller en flexibeler samenwerkingsverbanden en communicatie op te zetten. 2 GWW-partijen beschikken over breed toepasbare afspraken over inhoud en inrichting van de communicatie. 3 Dankzij de afspraken wordt informatie- en communicatietechnologie effectiever benut. Het VISI-project is verdeeld in drie fasen: de Onderzoeksfase, de Beproevingsfase en de Implementatiefase (zie figuur 4.1). De onderzoeksfase dient ertoe om uit te zoeken welke afspraken over de communicatie in een bouwproject voordelen zouden kunnen opleveren. Ze bestaat uit vier afzonderlijke werkpakketten, te weten Inventarisatie Bestaande Studies, Inventarisatie State of the Art, Inventarisatie Praktijkprojecten en Concept Afspraken (de onderzoeker heeft een bijdrage geleverd aan de Inventarisatie Praktijkprojecten en het opstellen van de Concept Afspraken). Daarna volgt de beproevingsfase, waarin de voorgestelde conceptafspraken worden uitgewerkt en beproefd (door middel van proefprojecten) in de praktijk. Aan deze fase heeft de onderzoeker niet deelgenomen. Hij heeft wel, met behulp van Group Decision Software, de analyse van de bevindingen gefaciliteerd. Met name is daarbij getoetst in hoeverre aan de vooraf gestelde tijds-, kwaliteits-, en doorlooptijdverbeteringen was voldaan. De implementatiefase, tot slot, heeft tot doel richtlijnen te ontwerpen voor het toepassen van Eindrapportage VISI binnen de GWW-sector. Deze richtlijnen hebben onder meer betrekking op de toolbox4 voor het ontwerpen van de samenwerking en het berichtenverkeer. In de volgende secties wordt een samenvatting gegeven van de bevindingen uit het VISIImplementatiefase project tot nu toe. 2004 … heden 4

VISI Toolbox 2.0. april 2004

120

Traditioneel Samenwerkingsconcept

4.2 Onderzoeksfase Inventarisatie bestaande studies Het onderzoek naar bestaande studies stond onder leiding van Twijnstra Gudde en Zeeboer. Aan de hand van een uitgebreide literatuurstudie onderscheidt deze inventarisatie de drie belangrijkste samenwerkingsconcepten binnen de GWW-sector, te weten het Traditioneel Samenwerkingsconcept, het (meerjaren) Onderhoudsconcept en het Geïntegreerd Samenwerkingsconcept (zie figuur 4.2). De samenwerkingsconcepten verschillen in de mate waarin de verantwoordelijkheden tussen partijen gescheiden (traditioneel) of geïntegreerd zijn. Vervolgens is aan de hand van deze drie concepten een generiek model gemaakt van het realiseringsproces van GWW-projecten, waarin de drie samenwerkingsconcepten worden gerelateerd aan processen, fasering en contracten. De inventarisatie leverde de volgende vaststellingen en conclusies op: • Partijen zijn het met elkaar eens dat geïntegreerde samenwerkingsvormen nieuwe mogelijkheden bieden om te komen tot innovatie, verhoging van de efficiëntie en verbetering van de prijs-kwaliteitverhouding. • De studies leveren slechts beperkte informatie op over de consequenties van de nieuwe samenwerkingsvormen voor de informatieoverdracht tussen de projectpartners. • Binnen de GWW-sector bestaat behoefte aan een meer gedifferentieerd gebruik van organisatie- en contractvormen. • Gezien de grote verscheidenheid aan organisatie- en contractvormen, afgestemd op het karakter van de projecten, kan geen eenduidig beeld worden gegeven van het gemiddelde contracten organisatiemodel. • Per project worden specifieke keuzes gemaakt voor de communicatie en de informatievastlegging. Omdat dit momenteel per project nogal verschilt, is er geen eenduidige lijn uit te halen. Inventarisatie State of the art In dit deelonderzoek, dat onder leiding stond van TNO Bouw, is gekeken naar samenwerking en afspraken op het gebied van communicatie in andere branches dan de GWW in Nederland, zoals de proces-

BOUWFASEN:

Regie

UAV/RAW

Bouwteam

Geıntegreerd Samenwerkingsconcept

Raamcontract

Design & Construct

Turnkey

Initiatief Onderzoek Definitie

Verantwoordelijkheid opdrachtgever

Progr. van Eisen Voorlopig Ontwerp Definitief Ontwerp Uitvoeringsontwerp Werkvoorbereiding Uitvoering

Verantwoordelijkheid opdrachtnemer/aannemer

Onderboud

KADERS: Aanbesteding

UAR

UAR

UARgc

Uitvoering/ realisatie

UAV

UAV

RVOI/UAV

UARgc

UARgc

UARgc

toepassingsgebied UAVgc

Figuur 4.2 Generiek model van GWW-projecten (VISI, 2003). De auteursrechten berusten bij CROW.5

industrie, de mechatronica, de off-shore-industrie, de scheepsbouw en de buitenlandse GWW. In de studie worden verbanden gelegd tussen ‘business drivers’, samenwerkingsvormen en communicatie aan de ene kant, en concepten en technologieën waarmee de communicatie vormgegeven wordt aan de andere kant. Er is een trend gesignaleerd dat bedrijven overgaan naar dynamische samenwerkingsverbanden, zoals strategische allianties. Daarin is ruimte voor procesintegratie, die kan leiden tot doorlooptijdverkorting, kostenreductie en betere kwaliteit. Volgens deze inventarisatie blijkt uit de onderzochte branches dat partners zich organiseren volgens een procesmodel en een

5

Voor nadere informatie over UAVgc: Uniforme Administratieve Voorwaarden voor geïntegreerde contracten; Model Basisovereenkomst & UAV-gc 2000, CROW, Ede.

Fase 4: Validatie van de methodiek in de GWW-sector (VISI) 121

(meerjaren) Onderhoudsconcept

A0 INITIATIEFNEMENDE

Inventarisatie Analyse praktijksituaties In dit deelonderzoek, waaraan de A2.1 A7 onderzoeker dus heeft deelgenomen, is A2 A1.1 A1.0 T2.1 LEVERENDE FINANCIERENDE T7 ONTWERPENDE PROJECT OPDRACHTONDERZCEK LEVERENDE GEVENDE gekeken naar drie praktijkprojecten in de A2.2 A8 T2.2 T8 LEVERENDE GRONDNederlandse GWW-sector. De werkwijze van DEFINITIE VERWERVENDE de taakgroep kenmerkte zich door eerst, A2.3 A9 T2.3 T9 LEVERENDE REGULERENDE PVE aan de hand van de DEMO-methodiek, een A2.4 A10 T2.4 T10 generiek model op te stellen voor GWWLEVERENDE ADVISERENDE VOORONTW. T2 projecten, alvorens de praktijksituaties te A2.5 A3 T2.5 T13 LEVERENDE CREERENDE DEF. ONTW. analyseren. Deze werkwijze is ingegeven DRAAGVLAK A2.6 door de doelstelling om vanuit de projecT2.6 LEVERENDE VRAAGSPEC T1.1 tanalyses te komen met knelpunten, de A2.7 T2.7 LEVERENDE A11 A11.1 A2 invloed daarvan op tijd, kosten en kwaliUITV.ONTWERP TOETSENDE/ BEGELEIDENDE ONTWERPENDE T2 T11.1 ACCEPTERENDE ONTWERP A2.8 teit, en met suggesties voor verbetering, T2.8 LEVERENDE DETAIL.ONTW. A11.2 A4 die onderling vergelijkbaar en generaliA3 BEGELEIDENDE BOUWENDE T3 BOUWRLIP T11 T4 T11.2 BOUW MAKENDE seerbaar zijn voor GWW-projecten. A4 A4X In vier workshops hebben praktijkdesT4 T4.1 BOUWENDE TOELEVERENDE A11.3 A5 BEGELEIDENDE ONDERT5 T11.3 kundigen (werkzaam bij Arcadis Heidemij ONDERHOUD HOUDENDE A5 ONDERT5 HOUDENDE Advies, DHV, Gemeentewerken Rotterdam A12 A14 T12 T12X A6 AANBESTEDENDE POTENTIELE en Rijkswaterstaat), na een training door T6 EXPLOITERENDE MARKT de onderzoeker in samenwerking met de Technische Universiteit Delft, vier generieke DEMO-modellen opgesteld, te weten het Figuur 4.3 VISI-interactiekaart. De auteursrechten berusten bij CROW. interactiemodel, het interstrictiemodel, het procesmodel en feitenmodel. Wat betreft het feitenmodel zijn alleen de belangrijkste objecten in de cominformatiemodel van het totale voortbrengingsproces. Dit proces wordt municatie onderzocht. Figuur 4.3 toont het opgestelde interactiemode stabiele factor, in plaats van de organisatievorm. De nieuwe vormen del, dat de VISI-interactiekaart is gedoopt. van samenwerking en communicatie worden mogelijk gemaakt door toepassing van moderne ICT. Er wordt geconstateerd dat er naast een Gezien de omvang van de ontwerpwerkzaamheden en de noodzaak proces- en informatiemodel, behoefte bestaat aan een organisatiemotot beheersing is in de huidige ontwerppraktijk een gefaseerd ontwerpdel. Hierin dienen onder andere de volgende vraagstukken te worden proces ontstaan. De indeling in fasen is binnen de GWW niet eensluimeegenomen: dend: er zijn meerdere faseringen in omloop, die inhoudelijk echter • Hoe organiseren we de activiteiten, ieder individueel of gezaveel overeenkomsten vertonen. Een van de doelen van het project VISI menlijk? is te komen tot breed toepasbare afspraken over inhoud en inrichting • Wie doet het projectmanagement? van de communicatie. Om dit te bereiken is het noodzakelijk gebleken • Hoe worden de risico’s over de verschillende partners verdeeld? dat de bestaande faseringen worden losgelaten en dat in het model gebruik wordt gemaakt van de inhoud van de communicatie. In de T1.1

122

nemende synergie en wisselwerking, waardoor men van elkaar kan leren en elkaars standpunten leert begrijpen. Een tweede belangrijke conclusie vanuit de praktijk is dat de generieke afspraken voor zowel het traditionele als het geïntegreerde samenwerkingsconcept dezelfde zijn! Het verschil tussen de samenwerkingsconcepten wordt bepaald door een andere verdeling van rollen onder de partijen. Dit concept van rolverdeling, waarin organieke eenheden worden toegewezen aan actorrollen, zagen we eerder toegepast binnen de casus ROOD (zie hoofdstuk 3).

Figuur 4.4 Illustratie van het toewijzen van actorrollen. De auteursrechten berusten bij CROW. (Zie figuur 2.18 voor samenhang.)

VISI-interactiekaart zijn de verschillende stadia in het civieltechnische ontwerpproces verdeeld in een uitwerking van grof naar fijn (ontwikkelen alternatieven, ontwikkelen varianten en ontwikkelen eindontwerp). Er wordt dus een activiteitenomschrijving gehanteerd (op het niveau van transacties) in plaats van een productomschrijving (op het niveau van documenten en contracten). Deze opzet van generieke transacties is gepositioneerd in figuur 4.2, die een verbinding legt met de in de literatuur beschreven faseringen en contractvormen. Vervolgens is door de praktijkdeskundigen in samenwerking met de onderzoeker een procesmodel opgesteld waarin op basis van de transacties in het interactiemodel de volgordelijkheid van de afspraken is weergegeven. Een eerste belangrijke conclusie was dat in de huidige samenwerkingsconcepten weinig aandacht wordt besteed aan het optimaliseren van de volgordelijkheid van afspraken, bijvoorbeeld door bepaalde rollen, zoals de beheerder, eerder in het project te betrekken. Dergelijke optimaliseringen hebben als bijkomend voordeel een toe-

123

Aan de hand van deze generieke modellen zijn twee praktijksituaties geanalyseerd, te weten het Dintelhavenbrugproject en het Beneluxmetrolijnproject. De analyse van deze praktijksituaties heeft als volgt plaatsgevonden. Eerst hebben de praktijkdeskundigen de beschikbare informatie over het Dintelhavenbrugproject en het Beneluxmetrolijnproject doorgenomen. Vervolgens heeft de onderzoeker medewerkers (geselecteerd op basis van de rol die zij vervullen in het project) van de projecten Dintelhavenbrug en Beneluxmetrolijn geïnterviewd. In deze interviews is het generieke beeld gevalideerd op basis waarvan de knelpunten in het project zijn geïnventariseerd. De geïnterviewde projectmedewerkers van beide projecten zijn hierna gezamenlijk uitgenodigd voor een Group Decision Sessie op 26 mei 1998. Daarin zijn de knelpunten vanuit de interviews aangevuld, geordend tot zeven thema’s en gewaardeerd op de aspecten tijd, kosten en kwaliteit. De uitkomst was dat één van de grootste knelpunten in het bouwproject de communicatie betrof. Hiervoor zijn suggesties ter verbetering aangedragen, die vervolgens zijn geprioriteerd (zie figuur 4.5). De hoogst scorende suggestie is om informatie gericht uit te wisselen met de relevante actoren en die vanuit eigen initiatief ofwel via interstrictie kennis te laten nemen van voor hen relevante feiten. Als tweede scoorde de suggestie, overigens met een groot verschil van mening tussen de projectmanagers, om voorafgaande aan de start van een project alle verschillende disciplines vertegenwoordigd te laten zijn in een projectbureau. Vanuit een continue dialoog met projectmanagers in de praktijk is het VISI-project verder gegaan met het opstellen van conceptafspraken.


• Voorstel voor een gemeenschappelijk objectmodel (informatiemodel). Deze resultaten zijn verkregen door een synthese van de eerste drie inventarisaties, een casus en drie workshops. Een van de workshops betrof het valideren van de conceptafspraken in een group decision room (GDR) sessie, waarin de verbeteringen van de conceptafspraken worden uitgedrukt in tijd, kosten en kwaliteit. Voor de resultaten van deze fase wordt verwezen naar (VISI, 1999), (Mulder, Schaap, 1999).

4.5 Geprioriteerde suggesties voor de knelpunten in communicatie

Opstellen conceptafspraken Het doel van deze fase is het verkrijgen van voorstellen voor te maken afspraken (in concept) voor de communicatie in GWW-projecten. In samenhang daarmee moet worden aangeven welke voordelen in termen van tijd, geld en kwaliteit bereikt kunnen worden. De beoogde resultaten bestaan uit: • Beschrijving per rol van de daarbij behorende taken en verantwoordelijkheden; specificatie van de informatie-overdracht op de raakvlakken van organisatiedelen. • Beschrijving van het communicatieprotocol (vorm en werkwijze bij communiceren), maar ook de manier waarop de communicatie ingericht wordt in een gekozen samenwerkingsverband.

4.3 Beproevingsfase Met vertegenwoordigers uit de GWW-sector is geïnventariseerd in welke mate de afspraken waarmee een project gestart zou moeten worden, een positieve of negatieve invloed hebben op de aspecten kwaliteit, (doorloop)tijd en geld. Dit verband is hier aangegeven met een schaal van –5 (aspect wordt sterk negatief beïnvloed door de afspraak, dus het maken van de afspraak leidt bijvoorbeeld tot beduidend hogere kosten) tot en met +5 (aspect wordt sterk positief beïnvloed door de afspraak, de afspraak leidt bijvoorbeeld tot beduidend lagere kosten). Geconcludeerd kan worden dat afspraken, zoals ze door VISI worden voorgesteld, vooral een toegevoegde waarde hebben bij de verbetering van de kwaliteit en de doorlooptijd. Daarnaast worden de kosten positief beïnvloed, waardoor het project ook goedkoper kan worden uitgevoerd. In (VISIoen 7, 2003) en (VISI, 2003) wordt verslag gedaan van de resultaten uit de beproevingsfase. Vermeld wordt dat in 2002 twee praktijkprojecten zijn opgezet: MoMaRo en Aquaduct Abcoude. Hieronder volgt een samenvatting van de bevindingen in beide projecten.

124

Kwaliteit Gem. Var.

Tijd Gem. Var.

Kosten Gem. Var.

Totaal Gem.

Afspraken m.b.t. projectstandaards en faciliteiten

2,13

18

1,48

16

2,13

8

5,74

Afspraken m.b.t. rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

1,53

15

2,17

14

1,25

20

4,95

Projectmanagement

1,67

9

1,63

15

1,35

32

4,65

Afspraken m.b.t. identificatie en inhoud van opdrachten

1,7

18

1,2

14

1,63

15

4,53

Faciliteren communicatie

1,48

25

1,65

15

1,2

13

4,33

Afspraken m.b.t. volgorde,condities van opdracht, uitvoering en acceptatie

1,13

14

1,15

18

1,08

12

3,36

om de meerwaarde eruit te halen; meerwaarde ontstaat pas als met die berichten slimme dingen worden gedaan en het bedrijfsproces verbeterd wordt. • Met het VISI-raamwerk als uitgangspunt kan met beperkte inspanning meerwaarde gegenereerd worden voor projectmanagement en directvoering.

4.4 Beantwoording onderzoeksvragen in fase 4 Som (afspraken) 9,64 9,28 8,64 In hoofdstuk 0 zijn onderstaande vragen geformuleerd als concretisering van de aanvulling op de onderzoeksdoelstelling, zoals Figuur 4.6 Uitslagen GDR over bijdrage VISI aan kwaliteit, tijd en kosten vermeld aan het begin van dit hoofdstuk. Onder elke vraag staat het antwoord dat op basis van het VISI-project is verkregen. MoMaRo betreft de renovatie van voorhavens in de Maas bij Born – Maasbracht, in opdracht van de Bouwdienst van Rijkswaterstaat. Daarbij wordt opgemerkt dat de praktijkproef enkele maanden VISI Vraag 4.1 heeft toegepast. Hierbij is met name gekeken naar enkele informatieHoe moet een grootschalig project, waarin DEMO de dominante intensieve taken, te weten het verwerken van afleverdossiers en de methodiek is voor het ontwerpen van een organisatie, worden opgezet verwerking van afwijkingsmeldingen en contractmutaties. Het tweede opdat de validatie van de methodiek objectief kan worden uitgevoerd? project waarin VISI werd beproefd, is het project Aquaduct Abcoude, een onderdeel van de spoorverbreding Amsterdam-Utrecht, uitgevoerd De opzet moet zodanig zijn dat de invloed van de onderzoeker op in opdracht van Railinfrabeheer. In beide praktijkprojecten ging het de eindresultaten te verwaarlozen is. In VISI is dat bereikt doordat de om de communicatie tussen opdrachtgever, directievoerder en aanneprojectleden zelf de DEMO-modellen hebben opgesteld. De bijdrage van mer. Doel was te onderzoeken of digitale communicatie in projecten de onderzoeker is in de onderzoeksfase beperkt gebleven tot deelnawerkt en of de VISI-berichten in de praktijk aanspraken. me aan de inventarisatie Praktijkprojecten en het opstellen van Concept Afspraken. In de beproevingsfase heeft hij de rol van auditor Uit de evaluatie van deze praktijkprojecten werden de volgende vervuld, waarbij voor de toetsing gebruik is gemaakt van een elektroconclusies getrokken: nisch vergadersysteem. • Het VISI-raamwerk is een geschikt uitgangspunt om snel afspraken te maken over communicatie in samenwerking. Vraag 4.2 • De mogelijkheid om berichten te kunnen aanpassen is belangAan welke, bijkomende, voorwaarden zou moeten worden voldaan rijk om flexibel in te spelen op projectbehoeften. om DEMO te kunnen toepassen in zeer grote projecten? • Een elektronische postbus met VISI-berichten is onvoldoende

125


Het antwoord op deze vraag kan kort en krachtig luiden: er zijn geen bijkomende voorwaarden. De ervaring die op een kleinere schaal al in de casus ROOD was opgedaan, bleek ook in de casus VISI op te gaan: na een, relatief korte, cursus is men in staat zelfstandig met DEMO de bedrijfsprocessen in kaart te brengen. Voor de analyse van de resultaten en voor het herontwerpen van de processen, is slechts externe hulp nodig in de rol van een auditor.

3-lagenmodel Generiek raamwerk VISI-systematiek VISI, andere sectoren Raamwerken Projectspecifiek raamwerk

4.5 Reflectie op de casus VISI In de voorgaande secties is op wetenschappelijk verantwoorde wijze aangetoond dat de conclusies met betrekking tot de toepassing van DEMO bij het (her)ontwerpen van organisaties, die in hoofdstuk 3 zijn getrokken, generaliseerbaar zijn. Dat is objectief beschouwd, d.w.z. vergeleken met andere methodieken, al een hele stevige constatering. Maar er is meer te vertellen. Immers, VISI is niet alleen een grootschalige casus maar ook iets dat uitstijgt boven de schaal van één organisatie (of een samenwerking van enkele). De resultaten van het VISI-project betreffen namelijk de samenwerking van alle partijen in een complete bedrijfssector, en voorwaar niet de kleinste! Dat roept de vraag op of men met DEMO vergelijkbare resultaten zou kunnen behalen in andere sectoren van de samenleving, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg. Terugblikkend op de ervaringen in VISI, alsook op die in ROOD en SGC, is geen reden te bedenken waarom dat niet zo zou zijn. Deze gedachte is overigens niet alleen bij de onderzoeker opgekomen; ook enkele kerngroepleden van VISI zien mogelijkheden in het ‘uitrollen’ van de aanpak in andere sectoren. Ter onderbouwing en ter voorbereiding daarvan zijn de benodigde aanvullende activiteiten om een compleet pakket voor het ontwerpen van (netwerken van) organisaties tot stand te brengen inmiddels in gang gezet. Naast de toepassing van DEMO voor het ontwerpen van (netwerken van) organisaties in een sector is er namelijk ook een beheerorganisatie nodig die de generieke raamwerken voor de sector beheert en publiceert en de ondersteuning van de berichtstandaarden door commerciële aanbieders van informatiesystemen stimuleert en certificeert. In het VISI-handboek is daarover onder meer het volgende opgenomen: De generieke raamwerken worden beheerd en gepubliceerd door de

Projectcommunicatie

Project X, Y, Z

Figuur 4.7 Het VISI-lagenmodel VISI-organisatie. Een generiek raamwerk is voor een bepaald toepassingsgebied gemaakt. Het is eventueel in de toekomst ook mogelijk dat generieke raamwerken ontstaan voor heel andere toepassingsgebieden dan de GWW-sector zoals bijvoorbeeld de zorgsector. Daarnaast onderscheiden we projectspecifieke raamwerken. Dit zijn raamwerken die afgeleid worden van een generiek raamwerk. Afleiden betekent hier dat: • het projectspecifieke raamwerk eerst een deelverzameling (subset) is van het generieke raamwerk; • vervolgens het projectspecifieke raamwerk, indien nodig, aanpassingen en toevoegingen kan krijgen om te voldoen aan de projectspecifieke wensen. Het zal duidelijk zijn dat terughoudendheid geboden is bij het maken van aanpassingen; het afwijken van de generieke raamwerken kan betekenen dat beschikbare software niet meer aansluit. De afwijkende raamwerken worden dan door de gekozen opzet van de VISI-systematiek nog steeds geaccepteerd door de VISI-gecertificeerde software, maar de mapping op interne datastructuren van deze software kan problemen opleveren. Het gebruik van VISI in de praktijk zal met zich meebrengen dat de behoefte aan uitbreiding en aanpassing van de generieke raamwerken zal groeien. De VISI-beheerorganisatie is erop ingericht om voorstellen tot aanpassingen en uitbreidingen van

126

de generieke raamwerken in behandeling te nemen. Een projectspecifiek raamwerk heeft alleen betekenis voor een bepaald bouwproject. De projectpartners komen overeen om dat raamwerk te gebruiken als gezamenlijk uitgangspunt voor hun project. Deze raamwerken verschaffen op hun beurt structuur aan de werkelijke projectberichten tussen partijen.

SGC) of via gestandaardiseerde informatie-uitwisseling tussen meerdere informatiesystemen van de verschillende projectpartners. Het nadeel daarvan is de onderlinge afhankelijkheid en de noodzaak tot samenwerking, maar dat is eigenlijk één van de doelstellingen van VISI.

Figuur 4.7 laat schematisch zien hoe de begrippen zich tot elkaar verhouden. De VISI-systematiek is de basis; met de uitgangspunten daarvan kunnen raamwerken voor communicatieafspraken worden gemaakt waarbij het raamwerk het uitgangspunt vormt voor de werkelijke communicatie in een project (welke transacties gebruikt kunnen worden, welke berichten, etc.). Het feit dat generieke raamwerken nader kunnen worden gespecificeerd, verklaart waarom projectspecifieke raamwerken in alle soorten en maten kunnen voorkomen. De VISI-organisatie publiceert generieke raamwerken als standaard voor de sector; die standaard kan gehanteerd worden als sjabloon voor een project; binnen het kader van een project wordt een projectspecifiek raamwerk overeengekomen. VISI-raamwerken en berichten worden vastgelegd in XML. Dit is het W3C (World-Wide-Web Consortium) standaardbestandsformaat voor gegevensuitwisseling. Voor het gebruik van het VISI-raamwerk binnen een sector is een bijkomende voorwaarde dat rekening gehouden wordt met de reeds bestaande informatiesystemen. Er zijn voor het gebruik van het VISIraamwerk en de toepassing van informatiesystemen verschillende scenario’s denkbaar. Bij de aanvang van het project moeten stappen worden gezet om een en ander voor te bereiden. Het technisch beheer van het informatiesysteem moet worden geregeld en hetzelfde geldt voor het beheer van de gezamenlijke communicatieafspraken zoals vastgelegd in het raamwerk. Een ongewenst scenario is dat iedere projectpartner zijn eigen informatievoorziening regelt, omdat er geen gezamenlijke afspraken zijn over de wijze van informeren en communiceren. Het nadeel is dat gemakkelijk fouten kunnen ontstaan, bijvoorbeeld in de consistentie van informatie. Uit het oogpunt van informatiebeheer heeft een scenario waarin alle acties gecoördineerd plaatsvinden de voorkeur, bijvoorbeeld in één systeem (vergelijk het workflowsysteem in de casus

127


128

5 Fase 5

Conclusies en aanbevelingen

129


130

De motivatie voor het beschreven onderzoek is, samengevat, dat organisaties steeds sneller (moeten) veranderen, maar dat de traagheid van de veranderingsprocessen (‘de ene reorganisatie is nog niet afgerond of de volgende wordt al gestart’) leidt tot het achter de feiten aanlopen. Bij aanvang van het onderzoek (fase 0) werd dit probleem tijdens een studiereis naar MIT Business School en Harvard in Boston (Donovan, 1996) haarscherp zichtbaar gemaakt: de gemiddelde levenscyclus van een product is nog maar negen maanden, en de verwachting is dat die gestaag verder zal afnemen. De bestaande methoden voor het herontwerpen en herinrichten van organisaties kunnen veranderingen in zo’n tempo niet aan. Dat geldt a fortiori voor ontwikkelmethoden voor ICT-applicaties: een gemiddeld automatiseringstraject neemt zo’n twee jaar in beslag. Er is dus een dringende behoefte aan methoden die het mogelijk maken organisaties in enkele maanden opnieuw te ontwerpen en in te richten, en dat ook nog eens op een integrale wijze. Dat vraagt om fundamenteel andere denkwijzen en werkwijzen. Daarom is er allereerst behoefte aan een fundamentele (wetenschappelijk onderbouwde) methode om die interactie tussen organisatie, management en informatietechnologie precies te specificeren. Het ontbreekt het management aan zo’n theorie (Mulder, 1996). De gedachte van de onderzoeker in 1996 was dan ook dat het anders moet kunnen. Het was het begin van een zoektocht naar een ‘Rapid’, de gehele ‘Enterprise’ omvattende, ‘Design’-methodiek. 5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen De antwoorden op de onderzoeksvragen, die in de onderscheiden fasen van het onderzoek zijn gegeven, worden hieronder herhaald. Het doel van fase 0, de context en focus van het onderzoek, was het vinden van een onderzoeksdoelstelling die wetenschappelijk belang paart aan maatschappelijke relevantie, en die zou passen binnen de interesses en de mogelijkheden van de onderzoeker. Na bestu-

131

dering en vergelijking van theorieën en methoden in de Organisatiewetenschappen (sectie 0.2), in het bijzonder Business Process Re-engineering (BPR), is de zoektocht naar een geschikte methodiek voortgezet binnen de Informatiekundige benaderingen (sectie 0.3). Na een diepgravend literatuuronderzoek en een studiereis naar Action Technologies in San Francisco (het bedrijf van Fernando Flores), ontstond de idee de methodiek te zoeken in het deelgebied dat met de naam ‘Language Action Perspective (LAP)’ wordt aangeduid (sectie 0.4). Het resultaat van fase 0 is de onderzoeksdoelstelling (sectie 0.6): Vind een methodiek, gebaseerd op het Language Action Perspective, waarmee organisaties integraal kunnen worden (her)ontworpen. Vul zonodig ontbrekende onderdelen in de methodiek aan en/of verbeter zwakke onderdelen. Valideer de resulterende methodiek in de praktijk op een zodanige wijze en schaal, dat de te trekken conclusies wetenschappelijk verantwoord te generaliseren zijn voor andere dan de uitgevoerde praktijkprojecten. Duidelijkheid over de te kiezen onderzoeksmethode (sectie 0.5.) ontstond werkenderwijs. In het bijzonder door het lezen van de studies van Argyris (Argyris et al., 1985) werd de keuze voor de onderzoeksmethode verduidelijkt. De volgende, daarin geformuleerde uitgangspunten droegen daaraan bij: • “Programs for transforming organizations succeed each other with the seasons, leaving in their wake the weary wisdom that nothing really changes. Responsible social scientist may respond to these disappointments by turning inward to research that seems increasingly esoteric to practitioners (pag ix)… • In action science we agree that it is important to understand the world if we are to change it. But we also believe, as (Kurt Lewin,


1949) said, that the opposite is true: one of the best ways to understand the world is to try to change it (pag xii)… • We conclude that action science is an exemplar of critical theory as formulated by the Frankfurt School, a group that includes Habermas. A critical theory seeks to engage human agents in public self-reflection in order to transform their world (pag 2)… • Action science is concerned with the practice of intervention. It is by reflecting on this practice that it contributes to an understanding of how knowledge claims can be tested en justified in practice … (pag 35) • The action scientist is a practitioner, an interventionist seeking to help clients to create conditions for inquiry and learning. Lasting improvement requires that the action scientist help clients to change themselves (pag 37) … by double-loop learning also called discours in the critical theory (pag 79) … and by unfreeze-change-refreeze (pag 270). De keuze voor een inductieve onderzoeksmethode lag daarmee voor de hand. Gegeven de gekozen specifieke onderzoeksmethode, namelijk Action Research, zal het onderzoek in fasen moeten plaatsvinden. Voor elke fase gelden onderzoeksvragen, die mede op basis van de resultaten van de vorige fase zijn geformuleerd. In fase 1 (Evaluatie LAP-methodieken), die zich voltrok in de periode van 1995 – 1996, werd de volgende, op de onderzoeksdoelstelling gebaseerde vraag, beantwoord: Vraag 1 Welke bestaande, op het Language Action Perspective gebaseerde, methodiek is het meest geschikt om, eventueel na het aanbrengen van aanvullingen en verbeteringen, de onderzoeksdoelstelling te realiseren? Door middel van literatuurstudie zijn Business Design Language / ActionWorkflow (sectie 1.1), methodieken binnen de Scandinavische School (sectie 1.2), en DEMO (sectie 1.3) onderzocht. Op basis van de denkwijze van elke in beschouwing genomen methodiek is als antwoord op vraag 1 de methodiek DEMO gekozen (sectie 1.4.), vooral vanwege de eigenschap, dat de constructie en de werking van een

organisatie zuiver en helder zijn gedefinieerd en dat het zogeheten essentiële model in DEMO volledig onafhankelijk is van de implementatie van de informatie- en communicatievoorziening en van de organisatiestructuur. Om daadwerkelijk te kunnen vaststellen of DEMO geschikt is om de onderzoeksdoelstelling te realiseren moest in een volgende fase (2) de praktische bruikbaarheid van DEMO worden aangetoond. In fase 2 vond de beproeving van de praktische bruikbaarheid van DEMO plaats. Indien DEMO geheel zou voldoen voor integraal organisatieontwerp en dit wetenschappelijk verantwoord zou kunnen worden gevalideerd, zou het onderzoek, na het publiceren van deze bevindingen, na twee fasen als afgerond kunnen worden beschouwd. Indien DEMO niet zou voldoen, is de vraag die beantwoord moet worden: Vraag 2 Welke verbeteringen of aanvullingen zijn nodig om te komen tot een volledige methodiek voor integraal organisatieontwerp conform het vijfwijzenmodel? De praktische bruikbaarheid van DEMO is vervolgens aan de hand van enkele casussen onderzocht, waarvan de belangrijkste, de casus Stichting Geschillencommissies Consumentenzaken, is beschreven (sectie 2.1). De resultaten daarvan bevestigen de vermoede geschiktheid van DEMO voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen, de informatiesystemen en de ICT-infrastructuur. In de conclusies (sectie 2.2.) over de denkwijze, modelleerwijze, projectaanpak, werkwijze en ondersteuningswijze komt naar voren dat DEMO (nog) niet beschouwd kan worden als een integrale methodiek voor organisatieontwerp. Enerzijds niet integraal, omdat het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties en het herontwerpen van de organisatiestructuur niet is beproefd. En anderzijds omdat de aspecten werkwijze en projectaanpak formeel niet in de DEMO-methodiek zijn opgenomen en beschreven. De reflectie op de casus SGC (sectie 2.3) en het toevoegen van nieuwe kennis, namelijk de mogelijke oplossing van tekortkomingen door het toepassen van een participatieve projectmanagementaanpak, leidt tot vragen voor het vervolg van het onderzoek (3.1 en 3.2).

132

Fase 3 beschrijft een tweede studie waarin de tekortkomingen van DEMO voor integraal organisatieontwerp worden aangepakt. Om mogelijke verbeteringen te onderzoeken, zijn de volgende vragen geformuleerd in het onderzoek: Vraag 3.1 Hoe kan de DEMO-methodiek worden toegepast voor het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties en het ontwerpen van de organisatiestructuur? Vraag 3.2 Hoe kunnen personen uit de organisatie participeren in het maken van modellen, nadat zij zijn getraind in de denkwijze en de modelleerwijze van DEMO?

aspecten van de kwaliteit van de modellering, in termen van product en proces, meegenomen. Immers het is van belang te onderzoeken of het streven naar een groter draagvlak en een betere besluitvorming door participatie wel of niet ten koste gaan van de productkwaliteit van de modellen en doorlooptijd van het (her)ontwerpproces. In de casestudy ROOD is aangetoond dat de aanpak middels DEMO uiterst snel is! De onderzoeker acht verder het toevoegen van een participatieve projectmanagementmethode een goede completering van de DEMO-methode. De keuze voor een participerende projectmanagementmethode is situationeel, dat wil zeggen dat voor projecten bijvoorbeeld voor het MKB een andere methode gewenst kan zijn dan voor projecten in of voor grote organisaties.

Voor de beantwoording van deze vragen, wordt gebruik gemaakt van de resultaten van de casestudy ROOD, uitgewerkt in de onder vermelde paragrafen. 3.1 Algemene situatieschets ROOD 3.2 Oorspronkelijke opdracht: Informatieplanning & -beleid 3.3 Herdefinitie en herontwerp van ROOD 3.4 Besluitvorming en ondersteuning 3.5 Herontwerp ROOD

De conclusie is dus, dat de DEMO-denken modelleerwijze met aanvulling van een situationele (gezien de goede resultaten bij voorkeur een participatieve) projectaanpak met ondersteuning van group-decision-supportsystemen, leidt tot een snelle en integrale aanpak voor organisatieontwerp ofwel Rapid Enterprise Design (RED). RED is, met toevoeging van kennis van organisatiekunde, ook geschikt voor het ontwerpen van de organisatiestructuur.

Action Research in de casus ROOD (what’s in a name) heeft geleid tot Rapid Enterprise Design (RED) en tot de volgende antwoorden: Vraag 3.1: Zoals uit de casus blijkt, is de DEMO-denkwijze een geschikte analyseen ontwerpmethode. Het transactieconcept is begrijpelijk voor het management, en blijkt voldoende aan te sluiten op de dagelijkse praktijk van managers. Daardoor zijn managers in staat om vragen met betrekking tot het definiëren van bedrijfsfuncties en het (her)ontwerpen van de organisatiestructuur te beantwoorden.

In fase 4 (Validatie van de methodiek), die plaatsvond van 1998 – 2004, is het doel het valideren van DEMO voor organisatieontwerp op een zodanige wijze en schaal dat de te trekken conclusies wetenschappelijk verantwoord kunnen worden gegeneraliseerd. Om dat te doen was een grootschalig project nodig, dat werd gevonden in het VISI-project, waarin partijen in de Grond-, Weg en Waterbouw samenwerken om projectorganisaties integraal te ontwerpen. Voor fase 4 werden de onderstaande onderzoeksvragen geformuleerd; de beantwoording vindt meteen daarna plaats.

Vraag 3.2: In de casestudy ROOD hebben medewerkers uitgebreid geparticipeerd in het opstellen van modellen. Het management is mede met behulp van een elektronisch vergadersysteem betrokken bij de besluitvorming. In de beantwoording van onderzoeksvraag 3.2 zijn daarbij de

Vraag 4.1 Hoe moet een grootschalig project, waarin DEMO de dominante methodiek is voor het ontwerpen van de organisatie, worden opgezet opdat de validatie van de methodiek objectief kan worden uitgevoerd?

133


De opzet moet zodanig zijn dat de invloed van de onderzoeker op de eindresultaten te verwaarlozen is. In VISI is dat bereikt doordat de projectleden zelf de DEMO-modellen hebben opgesteld. De bijdrage van de onderzoeker is in de onderzoeksfase beperkt gebleven tot deelname aan de inventarisatie Praktijkprojecten en het opstellen van Concept Afspraken. In de beproevingsfase heeft hij de rol van auditor vervuld, waarbij voor de toetsing gebruik is gemaakt van een elektronisch vergadersysteem.

5

Vraag 4.2 Aan welke, bijkomende, voorwaarden zou moeten worden voldaan om DEMO te kunnen toepassen in zeer grote projecten?

6

Het antwoord op deze vraag kan kort en krachtig luiden: er zijn geen bijkomende voorwaarden. De ervaring die op een kleinere schaal al in de casus ROOD was opgedaan, bleek ook in de casus VISI op te gaan: na een, relatief korte, cursus is men in staat zelfstandig met DEMO de bedrijfsprocessen in kaart te brengen. Voor de analyse van de resultaten en voor het herontwerpen van de processen, is slechts externe hulp nodig in de rol van de auditor.

7

Binnen de VISI-casus doorlopen projectmanagers van grote bouwprojecten de volgende stappen : 1 stap 1: vaststellen van de scope (welke bedrijfsfuncties/ gebied/projectdeel, welk samenwerkingsconcept, contractvorm, ontwikkelfasen); 2 stap 2: onderkennen van de relevante rollen (op basis van de beoogde activiteiten/transacties kunnen de relevante rollen worden onderkend); 3 stap 3: verdelen van de rollen over de partijen (nu de relevante rollen binnen het vastgestelde toepassingsgebied (de scope) zijn onderkend, worden in deze stap de rollen verdeeld over de partijen die bij het project zijn betrokken. Het gekozen samenwerkingsconcept vormt hierbij houvast); 4 stap 4: onderkennen van de relevante transacties (in deze stap kan besloten worden om de transacties die ‘binnen’ een partij plaatsvinden buiten beschouwing te laten. VISI is gericht op communicatie op de raakvlakken tussen partijen, echter beslo-

8

ten kan worden dat alle in beschouwing genomen transacties relevant zijn om te worden gemodelleerd, ontworpen en ondersteund met berichten); stap 5: onderkennen van de relevante berichten (VISI doet een voorstel voor de te gebruiken berichten. Projectpartners hebben de vrijheid om berichten weg te laten of toe te voegen, aanbevolen wordt om in ieder geval de berichten uit de succeslaag (CA1, CA2, CA3 en CA4) te gebruiken omdat er anders geen sprake kan zijn van een transactie, bindende afspraak); stap 6: specifiek maken van de relevante transactieschema’s (wanneer besloten is om aan een transactie berichten toe te voegen of te onttrekken dient dat te worden doorgevoerd in de desbetreffende transactieschema’s.); stap 7: toesnijden van berichten en gegevenselementen (de inhoud van berichten kan worden aangepast, de gegevenselementen, deelnemers wordt aanbevolen om de bij de specificatie van berichten gegevenselementen te selecteren uit de standaardset gegevenselementen die in het kader van VISI zijn gedefinieerd); stap 8: uitwisselen van berichten (het projectspecifieke VISIraamwerk wordt vastgelegd in een XML-bestand. Vervolgens selecteren projectpartners een leverancier die de softwaretool levert om met behulp van dit bestand de overeengekomen berichtenuitwisseling operationeel te maken).

De werkwijze in de VISI-casus komt overeen met de participatieve projectmanagementaanpak van RED (sectie 3.6), waarbij opgemerkt moet worden dat VISI (vanaf stap 5) verder gaat wat betreft de ontwikkeling en implementatie van het berichtenverkeer tussen informatiesystemen: 1 De eerste stap is het bepalen van de aanleiding voor verandering en het creëren van een gemeenschappelijke taal in één of meerdere workshops. De deelnemers vormen een afspiegeling van de organisatie en haar omgeving (microwereld). Hulpmiddelen zijn onder andere group-decisionsystemen en modelleergereedschappen. 2 Participatie van medewerkers en managers, mede door model-

134

gebaseerde interviews, in het onderzoek om de kwaliteit van en het commitment tot de onderzoeksresultaten te verhogen. 3 Veranderingsalternatieven worden voorgesteld op het gebied van bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, informatiesystemen en organisatiestructuur. 4 Ter afsluiting van het onderzoek worden een of meerdere workshops georganiseerd, ondersteund door een group-decisionsysteem, voor het stellen van prioriteiten en bereiken van consensus voor het gewenste organisatieontwerp. 5 Na de ontwerpfase vindt het ontwikkelings- en implementatietraject plaats, waarvan de resultaten worden teruggekoppeld met de aanleiding.

Interne en externe veranderingskrachten

Aanleiding

Change agent

Action researcher

Veranderingsproces (hoe)

Gewenste veranderingen (wat)

Besluitvorming (waarmee)

Unfreeze (workshop) Change

Bedrijfsfuncties Bedrijfsprocessen Organisatiestructuur Informatie(systemen)

Consensus Participatie (microwereld) Anonimiteit

Refreeze (workshop)

Interventie strategieën

Ontwerp Organisatieontwerp

5.2 Reflectie op de Implementatie projectmanagementwijze Verlaagde kosten Feedback Verkorte doorlooptijd De toegevoegde waarde van een partiVerbeterde kwaliteit cipatieve projectmanagementaanpak voor het ontwerpen van een organisatie is groot. In zekere zin is deze aanpak vergeFiguur 5.1 Samenhang projectaanpak en besluitvorming in organisatieontwerp lijkbaar met een mediation waarin de conflicterende partijen, onder begeleiding van dit vastleggen in een ontwerp of overeenkomst. De vergelijking van een veranderingsagent ofwel mediator, participeren in het oplossen organisatieontwerp met mediation is treffend omdat alle betrokken van hun geschil. De snelheid, de kwaliteit, de betrokkenheid van parpartijen aan tafel zitten en abstraheren van de huidige standpunten. tijen en daarmee de acceptatie van de oplossing is met een ‘participaParticipatief projectmanagement van organisatieontwerp volgens RED tieve’ aanpak vaak vele malen groter dan een ‘afstandelijk oordeel’ van is daarmee anders dan het traditioneel projectmanagement, waarbij een expert of arbiter. Een participatieve aanpak ziet het ontwerpen van vaak vanuit de bestaande kaders wordt gewerkt aan een veranderingsorganisaties of oplossingen als een veranderingsproces, waarin partijvoorstel. In figuur 5.1 wordt de samenhang tussen de DEMO-denk- & en, vanuit een andere denkwijze loskomen van hun huidige (ongemodelleerwijze (wat), de participatieve projectmanagementaanpak wenste) situatie, nieuwe mogelijkheden voor verandering gaan zien en

135


(hoe) en de ondersteuning van de besluitvorming (waarmee) afgebeeld. In het projectmanagement van RED is een fasering herkenbaar. Deze fasering wordt gevormd door de kick-off, het modelgebaseerde onderzoek en de afsluitende workshop. Stap 1 binnen RED is erop gericht, vanuit een analyse van de interne en externe veranderingen, los te komen van de huidige organisatorische en technologische beperkingen. Het bereiken van dit niveau van abstractie wordt in hoge mate ondersteund door het introduceren van de DEMO-denkwijze in de eerste workshop. Dat neemt meteen de beperkende (inrichtings)variabelen weg. De denkwijze voorkomt dat te snel naar een suboptimale inrichting van de organisatie gezocht wordt (single-loops), maar dat eerst de hoofdzaken ter discussie worden gesteld (double-loop learning), zoals: wat zijn onze (gewenste) bedrijfsfuncties? Stap 2 in RED is het modelgebaseerde onderzoek en stap 3 het doen van herontwerpvoorstellen, gericht op het veranderen van de organisatie. De afsluitende workshop (stap 4) is om het ontwerp van de organisatie vast te stellen, zodat een aanvang gemaakt kan worden met de implementatie. Wanneer we de literatuur erop naslaan, komt deze fasering overeen met de geplande verandering (planned change), die in 1951 door Lewin is voorgesteld (Lewin, 1951). Lewin identificeert drie fasen: 1 Unfreeze (losmaken van de situatie). 2 Change (veranderen van de situatie). 3 Refreeze (verankeren van de nieuwe situatie). De indeling van Lewin is een generieke aanpak die in veel veranderingstrajecten wordt toepast, soms in aangepaste vorm. Binnen het VISI-stappenplan kunnen met name stappen 1 en 2 gezien worden als het losmaken van de situatie. De stappen 3 tot en met 5 behelzen met name het veranderen. De verankering vindt plaats in de stappen 6 tot en met 8. Zowel de aanleiding als de inbedding van het veranderingstraject vallen buiten de scope van Lewins model. Er wordt niet expliciet stilgestaan bij de bereikte veranderingen bij het einde van het project. Dit is echter wel van groot belang omdat veel veranderingsprojecten aan

het einde niet het gewenste resultaat laten zien. Een evaluatie van de resultaten in het licht van de gestelde doelstellingen dient onderdeel te zijn van een veranderingsproject. Robbins (1990) stelt daarom een uitgebreider projectaanpak ten aanzien van organisatieverandering voor, waarin een bredere inbedding van de fasering van Lewin wordt gerealiseerd. Binnen RED is deze uitgebreidere projectaanpak zichtbaar . Elke verandering moet van binnenuit de organisatie worden geïnitieerd. De persoon of de groep die de verandering in gang zet wordt aangeduid met de ‘Change agent’. Change agents zijn diegenen die de organisatie kunnen en willen veranderen (Katz, Kahn, 1966). Meestal bevinden de change agents zich in het management van de organisatie. De rol kan echter ook worden vervuld door een consultant ofwel action researcher die het management in het veranderingsproces ondersteunt. De aanleiding voor de verandering van de organisatie dient te worden gebaseerd op een grondige analyse van de performance van de organisatie en de interne en externe invloeden die een positief of negatief effect hebben op de bedrijfsvoering. Traditioneel gebruiken organisaties een SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)–analyse voor het nemen van een dergelijke beslissing. Binnen RED wordt op een preciezere wijze, namelijk aan de hand van de huidige en gewenste bedrijfsfuncties, de aanleiding voor verandering bepaald, waarbij een Group Decision Support Systeem als ondersteunend middel wordt toegepast (zie figuur 5.1.: Besluitvorming). Op deze systemen wordt in sectie 5.3. verder ingegaan. Op basis van de analyse van de externe invloeden en de wensen en verwachtingen van het management wordt de interventiestrategie opgesteld. De interventiestrategie beschrijft wat moet worden veranderd, maar ook hoe het moet worden gedaan. Een belangrijk aspect bij organisatieveranderingen is de weerstand die optreedt. Voor de change agent of action researcher ligt hier een belangrijke taak. Hij of zij moet de onzekerheden die ontstaan in goede banen leiden. Het is van belang om na te gaan wat de oorzaken van het verzet zijn en om onzekerheid zoveel mogelijk weg te nemen. De laatste stap in RED is het evalueren van de bereikte resultaten. Direct bij afronding zal moeten worden gemeten of de verwachte veranderingen daadwerkelijk zijn bereikt en de performance van de orga-

136

nisatie het gewenste niveau heeft bereikt. Indien dit niet het geval is, zal er een vervolgtraject moeten worden ingezet. Het evalueren en meten van de resultaten zal ook op langere termijn moeten geschieden om eventuele terugval van de organisatie in oude patronen tijdig te kunnen signaleren. 5.3 Reflectie op ondersteuning met GDSS Het onderzoek naar de effecten van vergadersystemen dat op universiteiten wordt uitgevoerd, beperkt zich meestal tot experimenten in gecontroleerde laboratoriumsituaties. Daaronder wordt verstaan dat de faciliteiten (apparatuur en software), de structuur van de vergadering, en de selectie van de deelnemers, zorgvuldig zijn voorbereid. Toevalligheden die de resultaten kunnen beïnvloeden worden zoveel mogelijk uitgesloten. Wat zijn in de praktijk de consequenties van het gebruik van vergadersystemen? Veldonderzoek naar de toepassing van vergaderen brainstormsystemen, waar de omstandigheden minder ideaal zijn, komt minder voor. Dat de dagelijkse praktijk van vergaderingen sterk afwijkt van een laboratoriumsituatie zal duidelijk zijn. De structuur en rationele processen moeten regelmatig wijken voor bijvoorbeeld oplopende emoties en ad-hoc ingebrachte agendapunten. De eerste praktijkervaringen met vergadersystemen zijn niet anders dan die van de academische onderzoekers. Een vergadersysteem helpt bij het doorbreken van de hiërarchische structuur van de deelnemers, die belemmerend kan werken op de vrijheid van discussie. Door alle deelnemers anoniem aan de discussie te laten deelnemen is men meer bereid tot controversiële opmerkingen. Immers ideeën worden in de vergadering beoordeeld op hun voordeel en, door de anonimiteit, niet op hun herkomst. Het verschil tussen introverte en extraverte deelnemers verdwijnt voor een groot deel. Daarnaast noodzaakt het maken van een elektronische agenda tot het vooraf analyseren van de groepsdynamiek, van de achtergronden en belangen van de deelnemers in relatie tot het proces en de uitkomst van de vergadering. Bovendien worden de resultaten van de sessie direct in een leesbaar verslag gepresenteerd. Doordat iedereen gelijktijdig aan het woord is, kunnen meer mensen deelnemen en duren vergaderingen korter. Een directe analyse onthult de meningsverschillen,

137

waardoor de discussie gericht wordt op de kernpunten. De deelnemers aan een elektronische vergadering kunnen in korte tijd een grote hoeveelheid ideeën bedenken, structureren en evalueren. Het aantal deelnemers kan verder worden vergroot wanneer de browser wordt gebruikt om op verschillende plaatsen en tijden samen te werken. De praktijk leert dat de nadruk gelegd moet worden op de voorbereiding van de juiste elektronische agenda. Dit vraagt om sociaal-communicatieve kwaliteiten van de change agents of action researchers. Het vooraf analyseren van de groepsdynamiek en het tijdens de bijeenkomst kunnen inspelen op veranderingen leidt tot convergentie in plaats van divergentie. Dat wil zeggen, het risico van traditionele brainstormsessies waarin steeds meer problemen op tafel komen, neemt zeer sterk af. Door een vergadersysteem zijn de plaats, het aantal deelnemers of zelfs de tijd niet meer de bepalende factoren voor een succesvolle samenwerking. Van groter belang is hoe vergadersystemen als hulpmiddel worden uitgebuit om de interactie tussen de deelnemers te versterken. In reflectie op casestudies waarin complexe besluitvorming door managers heeft plaatsgevonden, komt het werk ‘The nature of managerial work’ van Henry Mintzberg (1973) naar boven. In dit werk wordt duidelijk dat van managers wordt verwacht dat zij zowel hun linker- als rechterhersenhelft gebruiken, dus zowel de ratio als intuïtie. In het nemen van beslissingen worden twee benaderingen onderscheiden. De ene is de methodische aanpak: rationeel, analytisch, formeel en gedocumenteerd. Voorbeelden van deze manier van denken zijn de Balanced Score Card, Sterkte/zwakte-analyses, en technieken als netto contante waarde en terugverdientijd. De andere aanpak is Sociale Interventie; die wordt gekenmerkt door het werken aan een gedeelde visie door middel van experimenten en samenwerking tussen de stakeholders. Onderzoek toont aan dat managers de methodische aanpak en interventie-aanpak weten te combineren, het meest succesvol zijn (Mintzberg, 1973). Met andere woorden, besluitvorming en besluitvormingssystemen moeten beide aanpakken ondersteunen. Maar de praktijk is vaak anders. Er bestaat aan de ene kant een vlucht in investeringsberekeningen, datawarehouses, kwantitatieve marktonderzoeken: de methodische aanpak. Cijfers zijn het eindresultaat. Aan de andere kant zien we een vlucht in commissies, kwalitatieve hei-sessies, wandelgangen en charismatische adviseurs: de sociale interven-


tie. Het eindresultaat is een tekst. De zwakte van de methodische aanpak is dat managementinformatie wordt gezien als een bijproduct van de transactiesystemen, zoals John F. Rockart dat reeds in 1979 (Rockart, 1979) beschreef (Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review maart-april 1979), terwijl het management vooral geïnteresseerd is in nieuwe trends, behoeften en verwachtingen, en niet in het achteraf constateren van de schade. De sociale interventie-aanpak heeft grote overeenkomsten met de Nul-aanpak van Rockart. In deze aanpak voorzien managers in hun informatiebehoefte door zelf een groot netwerk van medewerkers en adviseurs te onderhouden met behulp van de telefoon, notities en wandelgangen. Een belangrijk hulpmiddel in de besluitvorming is de intuïtie van de manager. Deze ‘zachte’ ondersteuning is tevens een zwakte ten opzichte van de ‘harde’ cijfers en systemen van de methodische aanpak. In de Nul-aanpak worden vaak besluiten genomen op het gevoel, terwijl een echte onderbouwing ontbreekt. Managers hebben naast ‘harde’ en ‘zachte’ informatie behoefte aan interne en externe oriëntatiepunten, gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie. Rockart noemt die de Kritische Succesfactoren (KSF). Het grote probleem is echter de ondersteuning van deze KSFgedachte. De kritische succesfactoren hebben een beperkte houdbaarheidsdatum en kunnen niet (volledig) door managers onder woorden worden gebracht, zeker niet op de manier waarop informatieanalisten van datawarehouses dat wensen. Hoewel groepsbesluitvormingssystemen (GDSS) oorspronkelijk bedoeld waren voor het ondersteunen van (ad hoc-) hei-sessies, is een trend zichtbaar naar een structurele en repeterende inzet in cyclische processen zoals activiteitenplanning, kwaliteitsverbetering, begrotings- en investeringsrondes. Bij cyclisch gebruik kunnen de resultaten uit de verschillende GDSS-sessies bij elkaar worden opgeteld waardoor kwantitatieve gegevens ontstaan. Deze gegevens zijn vergelijkbaar met die van (markt)onderzoeksbureaus. Het onderscheid tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek vervaagt. Maar met name de analyse van verschillen van mening (variantie) in de microwereld, bestaande uit vertegenwoordigers van klanten, groepen medewerkers en andere stakeholders, geeft het topmanagement extra inzicht. Naast de inhoudelijke onderbouwing en ondersteuning van beslissingen wor-

den voordelen behaald op het gebied van ‘draagvlak en acceptatie’. Met name aandacht voor het participatieve proces, door het wegnemen van barrières (onder meer door de mogelijkheid van anonimiteit) het creëren van inspraak en consensus in GDSS-sessies over de te nemen beslissingen, ondersteunt de sociale interventie binnen Rapid Enterprise Design (zie figuur 5.1., Besluitvorming). 5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek De aanbevelingen voor verder onderzoek hebben betrekking op het toepassen van DEMO, in het bijzonder voor het (her)ontwerpen van organisaties, en op verbeteringen in de modelleerwijze en wijze van ondersteuning. In 2004-2005 zijn de toepassingen van DEMO in de voorafgaande tien jaren geïnventariseerd (Dumay et al., 2005). Deze evaluatie biedt houvast voor een toekomstige onderzoeksagenda. In de evaluatie worden een drietal onderzoeksgebieden onderscheiden waar toepassers van DEMO zich mee bezig houden: 1 (Her)ontwerpen van informatiesystemen. 2 (Her)ontwerpen van bedrijfsprocessen. 3 Organization Engineering ofwel Organisatieontwerp. De twee belangrijkste toepassingen van DEMO zijn het (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen (43%) en het ontwerpen van informatiesystemen (37%). Uit de kwantitatieve internetenquête kan geconcludeerd worden dat in de praktijk weinig DEMO-opdrachten de herdefinitie van de bedrijfsfuncties en het ontwerpen van de organisatiestructuur nastreven. De kwantitatieve resultaten zijn in een Group Decision Room (GDR) met 19 actieve toepassers van de DEMO-methodiek bediscussieerd, waarna vervolgens aanbevelingen voor verder onderzoek zijn gegenereerd en geprioriteerd. In de discussie werd duidelijk dat toepassers van DEMO in de praktijk vaak verschillende methoden combineren met de DEMO-denkwijze en in mindere mate met de DEMO-modelleerwijze. Het zoeken naar combinaties werd daarbij door de toepassers aangeduid als een ‘mix&match’-benadering. De toepassers van de DEMO-methodiek beschouwen het daarom van groot belang om aansluiting te vinden bij aanvullende technieken, methodieken en tools.

138

Vanuit bovenstaande behoefte uit de praktijk en op basis van de onderzoeksresultaten kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan: 1 Het is van belang verder onderzoek te doen naar ‘mix&match’benaderingen waarin de DEMO-denkwijze wordt gecombineerd met de-facto modelleermethoden. ‘Mix&match’-benaderingen hebben vaak consequenties voor de modelleerwijze. Voorbeelden op het gebied van het ontwerpen van informatiesystemen zijn te vinden in het werk van Dietz & Halpin (2004) inzake Object Role modeling, (Shishkov, 2001; 2002) en (Mallens, 2001) met betrekking tot de aansluiting van DEMO op UML en in het werk van Schouten (2000) en Hommes (2001) voor het ontwerpen van webapplicaties. Op het gebied van het ontwerpen van bedrijfsprocessen is door Barjis (2002) (Dietz, Barjis, 1999) de combinatie van DEMO met Petri-nets ten behoeve van bedrijfsprocessimulatie onderzocht. In verder onderzoek zou moeten worden vastgesteld welke combinaties van de facto modelleerstandaarden met de DEMO-denkwijze tot de mogelijkheden behoren en wat de consequenties daarvan zijn. 2 Een ander voor de praktijk waardevol onderzoeksgebied zijn de ‘mix&match’-benaderingen waarin de DEMO-denkwijze wordt gecombineerd met standaardwerkwijzen en projectmanagementmethoden, Rapid Application Development ofwel RAD (Van Beek, 1997), selectie van Enterprise Resource Planning-informatiesystemen (Ceelen, 2001) en Business Architectuur (Van Reijswoud, 2000), (Op ’t Land, 2005). In verder onderzoek zou moeten worden vastgesteld in welke situaties de DEMO-denkwijze het meest geschikt is en welke projectmanagementwijze daarbij in tijd, geld en kwaliteit de beste resultaten geeft. 3 Bovenvermelde ‘mix&match’-benaderingen hebben consequenties voor de ondersteuning van DEMO. In het bijzonder geldt dit voor modelleer- en simulatiegereedschappen. Praktijkvoorbeelden zijn te vinden bij commerciële aanbieders als Action Workflow en Essmod. Het is van belang te onderzoeken hoe de ondersteuning van de DEMO-denkwijze kan worden geïntegreerd met andere denken modelleerwijzen. 4 Gedurende de onderzoeksperiode is een steeds groter toepas-

139

singsgebied van DEMO zichtbaar geworden. Het omvat niet alleen informatiesysteemontwerp, bedrijfsprocesoptimalisatie, het ontwerpen van de organisatiestructuur en definiëren van de strategie, maar ook het organiseren en informatiseren van gehele sectoren. Met name de mogelijkheden om gehele sectoren in kaart te brengen en te (her)ontwerpen vormt een recent en interessant onderzoeksgebied. Naast VISI voor de bouwsector (zie sectie 4.1) worden momenteel initiatieven ondernomen in andere sectoren, zoals de media- & communicatiesector. Het is een aanbeveling te onderzoeken in welke mate DEMO kan bijdragen aan het effectief en efficiënt organiseren en informatiseren van ketens en sectoren, zodat organisaties in de keten sneller kunnen inspelen op veranderingen. 5 Het organiseren en informatiseren van ketens van bedrijfsprocessen krijgt steeds vaker een internationaal en virtueel karakter. Deze grensoverschrijdende ketenintegratie gaat gepaard met cultuurverschillen, waardoor de complexiteit toeneemt. Het verdient aanbeveling te onderzoeken welke invloed cultuurverschillen hebben op het ontwerpen van ketens.


Nawoord

140

‘Niets is zo praktisch als een goede theorie’ is al jaren één van mijn favoriete gezegden. Hoewel ik deze uitspraak vaak heb gebruikt tijdens het onderzoek, ben ik pas bij het schrijven van dit nawoord de auteur te weten gekomen. Uit internetbronnen blijkt dat Kurt Lewin de bedenker is. Een naam die ik in mijn onderzoek was tegengekomen als de bedenker van de change theory en het begrip feedback in de gedragswetenschappen. Uit biografieën blijkt dat Lewin de term ‘action research’ introduceerde en in 1944 het Research Center for Group Dynamics op MIT (Boston, USA) oprichtte, waar conflicten onder leiding van group facilitators werden opgelost door alle betrokkenen aan tafel te krijgen. Het markante is dat ik, onbewust van de naam van de onderzoeker, gebruik maakte van zijn gedachtegoed. Een praktische vraag is echter ‘wat is een goede theorie?’. Een goede theorie, waarvan ik vrijwel dagelijks de voordelen ervaar, is het van oorsprong wetenschappelijke concept elektronisch vergaderen. Eind jaren zeventig ontwikkelde prof. Floyd Lewis, van de Western Washington University, het concept van vergadersystemen en schreef hij het proefschrift “Facilitator: a microcomputer decision support system for small groups”. Dit proefschrift heeft de basis gelegd voor het vergadersysteem Meetingworks. Momenteel vinden in Nederland jaarlijks honderden elektronische vergaderingen plaats, met voordelen die in traditionele meetings niet of nauwelijks, maar zeker niet in zo’n korte tijd, te realiseren zijn. Tijdens een conferentie op de

141

Nawoord

Universiteit van Wenen, waar ik samen met Aad van der Niet, K.C. O’Mara en Kathryn Lamka een paper presenteerde, bleek het Nederlandse succes met elektronisch vergaderen een verrassing voor de onderzoekers. Dit gold in het bijzonder voor prof. Lewis. Hij was verrast te horen dat de Stichting Geschillenoplossing Organisatie & Automatisering van vergadersystemen gebruik maakt om geschillen, volledig via het internet, op te lossen. Het elektronisch faciliteren van groepen in het bereiken van consensus over complexe vraagstukken was namelijk de drijfveer achter zijn wetenschappelijke werk. Mijn fascinatie voor organisaties en informatiesystemen en de wil om de complexiteit daarvan te begrijpen waren de aanleiding tot dit onderzoek. Uiteindelijk heeft tien jaar onderzoek in de praktijk geleid tot dit proefschrift waarin een ‘Rapid’, de gehele ‘Enterprise’ omvattende, ‘Design’-methodiek wordt beschreven. Dit onderzoek laat zien dat deze methodiek de ‘oude’ complexiteit reduceert en, indien correct toegepast, grote voordelen heeft bij het ontwerpen van een organisatie, in termen van kwaliteit, tijd en geld. Het zou daarom een goede zaak zijn als het Language Action Perspective, in het bijzonder DEMO, de aandacht krijgt in het onderwijs, bij de overheid en het bedrijfsleven die het verdient.

Summary

142

This book describes a ten-year research period oriented toward the design of organizations by means of ‘Design & Engineering Methodology for Organizations’ (DEMO). The study and the book have been assigned the name ‘Rapid Enterprise Design’, and cover the rapid design of an organization’s business functions, business processes, structure, and information provision. In short, the study deals with the issue of whether or not DEMO is an adequate method for the design of both large and small organizations. Investigation was also performed on ways in which DEMO could be further supplemented with a project management method so that it could justifiably be regarded as a completely formal method. For the study, the Action Research method was chosen: a method in which research is performed in stages and research questions are formulated for each stage on the basis of the results of the previous stage. Twenty-eight projects were implemented using DEMO, three of which are described as case studies in this book. The book describes the research in six stages. Existing methods for redesigning organizations are often not capable of meeting the required rate of change. This applies in particular to development methods for IT applications: the average automation procedure takes around two years to implement. Therefore, there is an urgent need for methods that make it possible to redesign and restructure organizations, preferably in an integral manner, within a few months. This demands a fundamentally different (scientifically grounded) method that can precisely specify the necessary interaction between the organization, communication, and information (systems). In 1996, this idea formed the impulse for the quest for a method of Rapid Design that could embrace the entire Enterprise. Popular management literature concerning the redesign of business processes, also referred to as ‘Business Process Re-engineering (BPR)’, appears to have created more myths than methods. Particularly the lack of integration between the design of business processes and the design of information systems gave rise to a situation where the solution to this issue had to be sought in a different way of thinking and working.

143

Summary

The first stage in a quest for a method that could rapidly design the strategy, business processes, organizational structure, and information systems of an organization began in a research school that views the business communication of organizations in a completely different manner. This school, called the ‘Language Action Perspective’, consists of an international group of researchers. On this basis, research is performed at various universities throughout the world, including the University of Montreal (Canada), Staffordshire University (UK), Rutgers University (New Jersey, USA), and Linköping University (Sweden). In Dutch-language areas, research within the Language Action Perspective is performed by Hans Weigand (University of Tilburg), Aldo de Moor (Vrije Universiteit, Brussels), Erik Proper and Stijn Hoppenbrouwers (Radboud University, Nijmegen), and Jan Dietz (Delft University of Technology). One example demonstrates the difference in approach between the Language Action Perspective and common notions of communication. Organization consultants and automation experts nurture the idea that a cash dispenser has completely assumed the function of the bank clerk. If we examine matters from a communications perspective, we realize that this is only partly true. The cash dispenser is indeed capable of supporting communication. An example of successful communication with a cash dispenser is as follows: Customer X requests the delivery of: Bank Y states that it will deliver: The sum is issued Bank Y declares the delivery of: Customer X accepts the delivery of: The result is:

100 Euro1 100 Euro 100 Euro 100 Euro 100 Euro is delivered by Bank Y to Customer X

The customer legitimizes himself/herself by means of a bank pass and PIN number. In the past, proof of identity was required and the customer had to state the bank account number to the bank clerk. However, the request to withdraw money has remained essentially the same.

The successful communication between the Customer and the Bank, as indicated above, is supported by a cash dispenser. However, imagine that the cash dispenser only provides one 50-Euro note instead of two, or that the cash dispenser does not return the bank pass. The customer will not accept this. The question is then: will the customer enter into discussion with the cash dispenser or will he or she go to the bank clerk? The latter is the case. The customer will address the clerk about the unsuccessful cash withdrawal and they will enter a discussion. The discussion may end in a dispute which a third party may eventually be requested to solve.

forms) and it will be evident that it is increasingly difficult to obtain and maintain an overview of all sources of information. In order to keep and grasp on these developments, it is important to be able to distinguish the main issues (the sources of information) from the side issues (the supporting technology). From the Language Action Perspective, sources of information are easily found by seeking the facts. A fact is created when actors agree on a certain assignment and subsequently accept its result. A collection of facts is called a ‘fact bank’, to prevent confusion with IT terminology involving information systems and databases.

This example shows that physical and information processes, including the filling in of a cash withdrawal form or the counting out of banknotes, can be assumed by dispensers and computers. But, because communication does not always occur successfully, a role is always reserved for humans. In the Language Action Perspective, this essential role is referred to as an ‘actor’. The pattern of request-state-implementation-declare-accept is referred to as the success layer of an essential transaction. The transaction pattern also contains a discussion and a discourse layer. All kinds of discussions take place in the discussion layer, such as the refusal of a request by the supplier or the non-acceptance of the result by the customer. In the discourse layer, the background conditions of the transaction, such as the general terms of delivery, are probed and changed, if necessary. In this situation, the parties can call in a mediator, expert or arbitrator to solve the dispute. He or she will ensure that the claims are negotiable, will examine them, or give a judgement on them. Summarizing, the transaction pattern presents 13 statuses and 23 types of ‘messages’ in one go. In doing so, the transaction concept reduces the complexity of business communication in a simple manner.

An example of an essential fact is: a father goes to the Municipal Registry Office to have the birth of his child recorded. The father requests the civil servant to register the name, birthplace and gender of his child. The civil servant receives the request, but before promising to register the child, he checks whether or not the name is allowed and that the place and date are correct. Assuming that everything is correct, the civil servant then performs a number of actions and then declares that the child has been registered. The father checks the declaration, which is an extract from the Register of Births, Deaths and Marriages, for writing or typing errors. At the moment that the father agrees, a fact has been created. A child bears the fact of this transaction a whole life long, on a driving licence, for example, or a passport, bank pass, credit card, library pass, health insurance registration, etc. until the certificate of death.

A second example is necessary to illustrate another view held by the Language Action Perspective concerning information and its support by Information Technology (IT). The large volumes of information that organizations produce and require in order to function properly have led to an abundance of manual and automated information systems. Combine these with the possibilities of the internet, the great quantity of systems and messages (in paper, electronic and spoken

A driving licence is also a declaration of a successful transaction between two actors. As an established fact, the driving licence contains the date of issue (such as 18-10-2004, for instance) by the issuing body (in the Netherlands this may be the Mayor of The Hague, for example), and the number of the driving licence. None of the other information on the driving licence has been created; it has been copied from other fact banks. The copied facts are taken from Birth Register for the name, birthplace and date of birth, the Municipal Register for the address, and the declaration of the approved driving test institute that the candidate has succeeded in passing a certain type of driving test on a certain date (for Category B for cars under 3500 kg with a maximum of 1+8 passengers as of 10-9-1987, for exam-

144

ple). Thus, the driving licence contains one fact, namely, the driving licence with number X was issued by Mayor Y on date Z to the person in question. All the rest has been copied. The same applies to the passport, bank pass, credit card, library ticket, health care registration, and death certificate. These, too, are declarations in an essential transaction that contain one fact and many copied data. Nowadays, a fact bank is supported by many and various manual and automated information systems. Because an information system contains much material copied from other fact banks, in addition to true facts, one occasionally cannot see the wood for the trees (information systems). It is difficult to retain an overall view in this complexity of information systems. It is easier to abstract from all documents and information systems and to return to everyday practice, namely, the essential transaction whose result is stored in a fact bank. The concept of abstraction is not new. As far back as the 1970s a distinction was being made between documents (physical level) and information (logical level) in order to be able to design a single complex information system. Nowadays, a third level of abstraction is necessary to reduce the complexity of the many information systems. This third essential level consists of essential transactions and fact banks. Information systems can be designed easier and better from that level. Besides the transaction and abstraction concepts, as outlined in the first and second examples, DEMO also comprises the system concept. DEMO makes models of organizations. These models describe organizations as systems consisting of social actors, essential transactions, and facts. The system concept specifies an organization as the cohesion of actors, transactions, and fact banks. As a consequence, DEMO does not regard processes or information separately, but integrates both in the transaction. What DEMO links to these is a note of which two actors are responsible for the completion of a transaction. Due to the system concept it is easy to see who does what when. Designing an organization as a social system is a feature of the DEMO manner of thinking, and recurs in the models. The conclusion drawn on the basis of a study of the literature

145

Summary

(stage 1) was that DEMO could be capable of designing the business functions, business processes, information systems, and structure of an organization. In order to test this preliminary conclusion, the practical applicability of DEMO was subsequently investigated in relation to several case studies, of which the Stichting Geschillencommissies Consumentenzaken, SGC (Dispute Settlement Boards for Consumer Affairs) is the most important. The results of this study confirm the supposed suitability of DEMO for the redesign of business processes and information systems. In stage 2, the redesign of business processes was covered but not the redefinition of business functions. Neither was the organizational structure dealt with. For this reason, a following stage ought to examine the question: ‘How can a redesign of the business functions and organizational structure be realized by means of DEMO?’ In addition, it has been observed that, in the SGC case study, the DEMO method provided a thinking and modeling approach but not a formal project management approach. In the SGC case study, the need for electronic support in creating models remained restricted to pen and paper. Thus, DEMO describes the products but not the process of organizational design. The SGC case study indicates that the quality of the design product is good. Covering a span of weeks rather than months, the DEMO design process is exceptionally rapid in comparison to the structured design and analysis method that was applied within SGC previously. A disadvantage of this speed of designing is the fact that the staff are confronted with a new business process in a very short time and also, in this particular case study, with a new information system. To enhance the acceptation, it is required that the staff participate in the process at an earlier date – thus not during the construction or implementation of the information system but preferably already during the designing of the organization. This participatory project management approach induces the question: ‘How can members of staff and management apply DEMO?’ After SGC, the DEMO method was applied in more than 25 case studies, all of which concern the (re)design of business processes or of information systems, and often both of these. A participatory approach was followed in these case studies where management and staff

mastered the DEMO manner of thinking and modeling. This also applied to the assignment issued by a large regional police force, which initially concerned information planning. Political developments were responsible for the assignment taking a different course. The management of the police force then decided not only to use the research results for the information planning but also for the redefinition and the restructuring of the organization. In this decision-making process, intensive use was made of an group support system, which enabled the management and staff to take painstaking decisions on the desired business functions and organizational structure within several hours. The results of stage 3 indicate that the DEMO method thus fulfils all the demands specified in the research objectives, including the extension of the project approach, the working method, and the support by an group support system mentioned above. What still had to be completed was the validation of the approach in such a way and on such a scale that the conclusions could be generalized in a scientifically responsible manner. Validation was the theme of stage 4. Accordingly, a substantial project was needed. This was found in VISI, an initiative for the rapid design of project organizations involving all the parties that participate in large civil construction projects. Between 1998 and 2004, VISI developed to become the method for the design of project organizations in the construction sector. Various research projects and case studies have indicated that project managers in the construction sector have been able to design and structure (project) organizations in a quick and adequate manner. With VISI’s findings in building practice, the quest for a Rapid Design method covering the entire Enterprise came to a satisfying end. In short, the conclusion of the research is that DEMO, supplemented by a project management approach, is an excellent method for the rapid (re)design of both small and large organizations.

146

147

Summary

Literatuur

148

Algemeen Dagblad • Algemeen Dagblad , 2003, Special Misdaadmeter, www.misdaadmeter.nl, oproepdatum 31 mei 2003) Allen, W.J. • Allen, W.J., 2000, The Role of Action Research in Environmental Management. NRM-Changelinks Working Papers No.3, Massey University. • Allen, W.J., 2001, Working together for environmental management: the role of information sharing and collaborative learning. Doctoral Dissertation, Massey University, 2001. [on line] http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/thesis_contents.html (retrieved 31-10-2002). Argyris, C. • Argyris, C., R. Putnam, D. McLain Smith, 1985, Action Science Research: Concepts, Methods and Skills for Researching Intervention. Jossey-Bass, San Francisco. • Argyris, C., 1957, Personality and Organization: the Conflict between System and the Individual. Harper Collins, New York. Auramaeki, E. • Auramaeki, E., K. Lyytinen, 1996, On the Success of Speech Acts and Negotiating Commitments. In: F. Dignum, J. Dietz, E. Verharen, H. Weigand (Eds.), Communication Modeling - The Language/Action Perspective, Electronic Workshops in Computing Springer. http://www.springer.co.uk/ewic/workshops/CM96/. • Auramäki, E., R. Hirschheim, K. Lyytinen, 1991, Modeling Offices through Discourse Analysis: The SAMPO Approach. The Computer Journal, Vol. 35, No. 4, pp. 342-352. • Auramäki E, E. Lehtinen, K. Lyytinen, 1988, A Speech Act Based Office Modeling Approach. ACM Transactions on Office Information Systems, Vol. 6, No 2, pp. 126-152. Austin, J.L • Austin, J.L, 1962, How to Do Things with Words. Clarendon Press, Oxford; Austin, J.L., 1970. Performative Utterances. In: J.O. Urmson, G.J. Warnock (Eds.), Philosophical Papers (2nd ed.), Oxford University Press, Oxford, pp. 115-124 Bakema, G. • Bakema, Guido, Jan Pieter Zwart, Harm van der Lek, 1996, Volledig Communicatie-georiënteerde Informatiemodellering FCO-IM, Kluwer BedrijfsInformatie B.V., Deventer.

149

Literatuur

Barjis, J. • Barjis, J., J.L.G. Dietz, T. Galatonov, 2002, Language Based Requirements Engineering Combined with Petri Nets, in: Halpin, T., K. Siau, J. Krogstie, Proc. 7th CaiSE/IFIP-WG8.1 Int. Workshop on Evaluation of Modeling Methods in Systems Analysis and Design (EMMSAD’02), Toronto, Canada, May 27-28 Barnard, C.I. • Barnard, C.I., 1938, The Functions of the Executive. Harvard University Press, Cambridge. Bawden, R.J. • Bawden, R.J., 1991, Towards action researching systems. in O. Zuber-Skerritt. Action Research for Change and Development. Brisbane, Australia: Centre for the Advancement of Learning and Teaching, Griffith University, Pp. 21-51. Beek, A.J.J. van • Beek, A.J.J. van, J.B.F. Mulder, V.E. van Reijswoud, 1997, Rapid Application Development in Dynamic Organisations with Business Modeling: A practitioner’s point of view. In: K. Siau (Ed.) Proceedings of the CAiSE’97/IFIP8.1 International Workshop on Evaluation of Modeling Methods in Systems Analysis and Design. Barcelona. Bemelmans, T.M.A. • Bemelmans, T.M.A., 1998, Bestuurlijke Informatiesystemen en automatisering, Kluwer Bedrijfsinformatie. Bunge, M.A. • Bunge, M.A., 1979, Treatise on Basic Philosophy, vol.4, D. Reidel Publishing Company, Dordrecht, The Netherlands. • Bunge, M.A., 1977, Treatise on Basic Philosophy, vol.3, D. Reidel Publishing Company, Dordrecht, The Netherlands. Bunning, C. • Bunning, C., 1995, Professional development using action research . Action Learning, Action Research and Process Management Internet Conference: Bradford, England:MCB University Press. Cameron, K.S. • Cameron, K.S., R.E. Quinn, 1999, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Addison Wesley, Reading.

Ceelen, R. • Ceelen, R., 2001, DEMO analyse van ERP-systemen voor de woningbouw, Open Universiteit. Checkland, P. •Checkland, P., J. Scholes, 1990. Soft Systems Methodology in Action, Wiley, New York. • Checkland, P., 1988, Information systems and systems thinking: Time to unit?, International Journal of Information Management, 8, 239-48. • Checkland, P., 1981, Systems Thinking, Systems Practice. Wiley, New York. Chen, P.P. • Chen, P.P., 1976, The Entity-Relationship Model: Towards a Unified View of Data. ACM Transactions on Database Systems, Vol. 1, No., 1, pp. 9-36. Creemers M.R. • Creemers, M.R., 1993, Transaction Engineering, process design and information technology beyond interchangeability, University of Amsterdam, Faculty of Economics and Econometry, Amsterdam. • Creemers, M.R., 2005, Internet spot met klassiek bedrijfsconcept, Automatiseirng Gids nr. 37, 16 september 2005. Creswell, J.W. • Creswell, J.W., 1998, Qualitative inquiry and research design: Choosing among five traditions. Davenport, Th. H. • Davenport Th. H., D.B. Stoddard, 1994, Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly. • Davenport, Th.H., 1993, Process Innovation, Reengineering Work Through Information Technology. Ernst & Young. Davis, R.C. Davis, R.C., 1928, The Principles of Factory Management. Harper & Row, New York. Dawson, S. • Dawson, S., 1986, Analysing Organisations. Macmillan, London. Dick, B. • Dick, B., Action Research: Action and Research. [on line] http://www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/aandr.html (retrieved 29-10-2002).

Dietz, J.L.G. • Dietz, J.L.G., 2006, Enterprise Ontology, Theory and Methodology, Springer Verlag, ISBN 3-540-29169-5. • Dietz, J.L.G. and T. A. Halpin, 2004, Using DEMO and ORM in Concert - a casestudy. Advanced Topics in Database Research. K. Siau, Idea Group Inc. 3. • Dietz, J.L.G., 2002, The Atoms, Molecules and Matter of Organizations, in: J. Barjis, J.L.G. Dietz, G. Goldkuhl, Proc. of the 7th International Workshop on the Language-Action Perspective on Communication Modeling (LAP 2002), ISBN: 90-9015981-9, Delft, June. • Dietz, J.L.G., P.J.M. Mallens, 2001, An integrated Businessoriented perspective on Rules and Facts: Part I - Business Process Modeling as a starting point for Information Systems Design. Data2Knowledge Newsletter, Januari-mei 2001. • Dietz, J.L.G., 2001, Coherent, Consistent and Comprehensive Modeling of Communication, Information, Action and Organization, in: Rossi, M, Siau, K. (eds.), Information Modeling in the New Millennium, Idea Group Publishing, pp. 9-33, ISBN 1878289-77-2. • Dietz, J.L.G., 2000, Transaction-based enterprise modeling. In: Renchu Gan (eds.); Information technology for business management. 16th World Computer Congress 2000 (Beijing, Aug. 21-25, 2000), Publishing House of Electronics Industry, Beijing, p. 105114. ISBN: 7-5053-6112-0. • Dietz, J.L.G. and J. Barjis, 1999, Supporting the DEMO Methodology with a Business Oriented Petri Net. The proceedings of the Fourth CAiSE/ IFIP8.1 International Workshop on Evaluation of Modeling Methods in Systems Analysis and Design (EMMSAD ’99), Heidelberg, Germany. • Dietz, J L G., Mulder, J.B.F., 1998, Transformation of organisations requires constructional knowledge of business systems, Hawaii International Conference in Systems Sciences, januari . • Dietz, J.L.G., J.B.F. Mulder, 1996, Realising Strategic Management Reengineering Objectives with DEMO, The Language/Action Perspective, International Workshop on Communication Modeling, Tilburg. • Dietz, J.L.G., F.J. Poot, M. Janssen, 1996, Analyse bedrijfspro-

150

cessen vaak zwaar onvoldoende, Automatisering Gids, nr 26, 21 juni 1996. • Dietz, J.L.G., 1996, Introductie tot DEMO: van informatietechnologie naar organisatietechnologie. Alphen a/d Rijn: Samson. • Dietz, J.L.G., 1992, Leerboek Informatiekundige Analyse. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. • Dietz, J.L.G., Widdershoven G.A.M., 1991, Speech Acts or Communicative Action? Proceedings of the second European Conference on Computer Support Cooperative Work, Bannon, L., Robinson, M. & Schmidt, K., editors, September 25-27, 1991, Amsterdam. • Dietz, J.L.G.,1990, Zo gezegd, zo gedaan, Academic Service, Schoonhoven. • Dietz, J.L.G., 1990, A Communication Oriented Approach to Conceptual Modeling of Information Systems. In: Lecture Notes in Computer Science 436, Springer Verlag, Berlin, pp. 441-460. Donovan, J.J. • Donovan, J.J., 1996, Massachuttes Institute of Technology, Executive Program Vision to Reality, prof. John J. Donovan, prof. Badaracco, prof. Porter, Boston, 10-12 april 1996, Boston, U.S.A. • Donovan, J.J., 1994, Business Reengineering with information technology, Prentice Hall Englewood Cliffs. Dubrin, A.J. • Dubrin, A.J., 1997, Essentials of Management. South Western, Cincinnati, 1997 (4th Edition). Dumay, M., • Dumay, M., J.L.G. Dietz, J.B.F. Mulder, 2005, Evaluation of DEMO and the Language/Action Perspective after 10 years of experience, International Working Conference on the Language Action Perspective on Communication Modeling, Kiruna, Lapland, Sweden, juni 2005. Ehn, P. • Ehn P., Kyng, M. and Sundblad, Y., 1983, The Utopia Project: on Training, Technology, and Products viewed from the Quality of Work Perspective. In Briefs, U., Ciborra, C. and Schneider, L. (eds.), Systems Design For, With and By the Users. North-Holland, Amsterdam, 439-449. • Ehn, P., and Sandberg, 1983, Local Union Influence on

151

Literatuur

Technology and Work Organization: Some Results from the DEMOS project. In Briefs, U., Ciborra, C. and Schneider, L. (eds.), Systems Design For, With and By the Users. North-Holland, Amsterdam, 427-437. Fayol, H. • Fayol, H., 1916, Administration Industrielle et General. Dunod, Paris. Flores, F. • Flores, F., J.J. Ludlow, 1980, Doing and Speaking in the Office. In: G. Fick, H. Spraque Jr. (Eds.). Decision Support Systems: Issues and Challenges, Pergamon Press, New York, pp. 95-118. Franken, H. • Franken, H., 2004, Report for the Preparatory Group on Human Rights, the Rule of Law and the Information Society, Council of Europe. Galbraith, J. • Galbraith, J., 1988, Het ontwerpen van complexe organisaties, Samsom Alphen a/d Rijn. • Galbraith, J., 1977, Organization Design, Addison-Wesley, Reading, MA. • Galbraith, J., 1973, Designing Complex Organizations, AddisonWesley, Reading, MA. • Galbraith, J., 1970, Environmental and Technological Determinants of Organization Design, in J.W. Lorsch & P.R. Lawrence (Eds.), Studies in Organization Design, Richard D. Irwin, Homewood, IL, 113-139. Gantt, H.L. • Gantt, H.L., 1999, Thinkers (Magazine/Journal), the Gantt Chart, december 1, Chartered Management Institute. Goldkuhl, G. • Goldkuhl, G., M. Lind, 2002, Continuing the dialogue: Generic layers for business interaction, Accepted to the Seventh International Workshop on the Language-Action Perspective on Communication Modeling (LAP 2002), 12-13/6 - 2002, Delft, The Netherlands. • Goldkuhl, G., 1998, The six phases of business processes - business communication and the exchange of value, accepted to the twelth biennial ITS conference (ITS´98), Stockholm.

• G. Goldkuhl, 1996, Generic business frameworks and action modeling. In: Proceedings of conference Language/Action Perspective’96, Springer Verlag. • Goldkuhl, G., A. Röstlinger, 1993, Joint elicitation of problems: An important aspect of change analysis, in Avison D et al.(Eds., 1993) Human, organizational and social dimensions of information systems development, North-Holland/IFIP w.g. 8.2. • Goldkuhl, G., 1992, Contextual activity modeling of information systems. In: Proceedings of 3rd int. Working Conference on Dynamic Modeling of information systems, Noordwijkerhout. Gordon, G.G. • Gordon, G.G., 1991, Industry Determinants of Organizational Culture. Academy of Management Review. Vol. 16, pp. 396-415. Greiner, L. • Greiner, L.,1972, Evolution and Revolution as Organisations Grow, Harvard Business Review. Habermas, J. • Habermas, J., 1973, Wahrheidstheorien. In: J. Habermas, 1984. Vorstudien und Ergänzungen zur Theorie des kommunikativen Handelns. Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main, pp. 127-182. Halpin, T.A. • Halpin, T.A., 2001, Information Modeling and Relational Databases: From Conceptual Analysis to Logical Design, Morgan Kaufman Publishers, 2001. Hamel, G. • Hamel, G., 2000, Leading the Revolution, Harvard Business School Press. • Hamel, G., 1994, C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Baanbrekende strategieën voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten, Scriptum. Hammer, M. • Hammer, M., 1996, Beyond Engineering, HarperCollins Publishers. • Hammer, M., J.A. Champy, 1993, Reengineering the Cooperation: A Manifesto for Business Revolution. Brealy, N., London. • Hammer, M., 1990, Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate’, Harvard Business Review.

Hirschheim, R. • Hirschheim, R., H.K. Klein, K. Lyytinen, 1995, Information Systems Development and Data Modeling: Conceptual and Philosophical Foundations. Cambridge University Press, Cambridge. Hofstede, G. • Hofstede, G., 1990, Cultures and Organisations: Software of the Mind. McGraw Hill, London. Hommes, B.J. • Hommes, B.J., J.L.G. Dietz, 2001, Business Process Modeling for the purpose of Applying Internet Technology, EMMSAD’01, Interlaken, Switzerland. Iivari, J. • Iivari, J., R. Hirschheim, H.K. Klein, 1996, Five Emerging Approaches to Information Systems Development: An Analysis of Paradigmatic Foundations. Manuscript. Jensen, M.C. • Jensen, M.C., W.H. Meckling, 1976, ‘Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure’, Journal of Financial Economics, vol. III (1976), 305-60 Kaplan, R. S. • Kaplan, R.S., D.P. Norton, 2001, Focus op strategie, Contact. • Kaplan, R.S., D.P. Norton, 2000, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press; ISBN 1578512506, 2000. Katz, D.D. • Katz, D.D., R.L. Kahn, 1966, The Social Psychology of Organizations. John Wiley, New York. Keen, P.G.W. • Keen, P.G.W., 1991, Shaping the Future: Business Design through Information Technology. Harvard Business School Press, Harvard. Kets de Vries, M.F.R. •Kets de Vries, M.F.R., 1994, Organisaties op de divan, Scriptum Management, 1991 , 90 17542 58 0 • Kets de Vries, M.F.R., 1994, Artikel Leader, fool and Imposters. Essays on the phychology of leadership, Jossey-Bass Management

152

Selectuur, april 1994, 0 02 92181 6. • Kets de Vries, M.F.R., D. Miller, 1990. De neurotische organisatie, Management bibliotheek, Amsterdam. • Kets de Vries, M.F.R., D Miller, 1988, Balanceren aan de top, Sythoff Amsterdam. Kramer, J.W. • Kramer, J.W., 1996, Inrichting Beheer Regionale Informatievoorziening politie, 7 augustus 1996. • Kramer, J.W., 1996 en DCRI, Recherche Informatiehuishouding, Basis voor Criminaliteitsbestrijding, een discussiestuk, 22 mei 1996). Lehtinen, E. • Lehtinen, E., K. Lyytinen, 1986, Action Based Model of Information System. Information Systems, Vol. 11, No. 4, pp. 299317. Lewin, K. • Lewin, K., 1951, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers. Free Press of Glencoe, New York. • Lewin, K., 1949, Cassirer’s Philosophy of Science and Social Science. In P.A. Schlipp (ed.), The Philosoophy of Ernst Cassirer. New York: Tudor, 1949. Lewis, F.L. • Lewis, F.L., 1980, Facilitator: a microcomputer decision support system for small groups Western Washington University, Bellingham, WA. Lewis, K. • Lewis, K., (Ed)., 1951, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers. Free Press of Glencoe, New York. Lickert, R. • Lickert, R., 1961, New Patterns of Management. McGraw-Hill, New York. Lind, M. • Lind M., V. van Reijswoud,1998, Modeling Business Communication Differently - A Comparison between Business Action Theory and Dynamic Essential Modeling of Organisations, Borås Studies in Information, Systems, No. 14, University College of Borås, Sweden. • Lind, M. and Goldkuhl, 1997, Reconstruction of Different

153

Literatuur

Business Processes A Theory and Model Driven Analysis, In: The Proceedings of the Second International Workshop on Communication Modeling (LAP’97). Veldhoven, 1997. • Lind, M., 1996a, Affärsprocessinriktad förändringsanalys utveckling och tillämpning av synsätt och metod [In Swedish], Licentiate thesis, Linköping Studies in Information Science, Linköping University. • Lind, M., 1996b, Business Process Thinking in Practice, In: Dahlbom B., Ljungberg F., Nuldén U., Simon K.. Lundeberg, M. • Lundeberg, M., G. Goldkuhl, A. Nilsson, 1981, Information Systems Development: A Systematic Approach. Prentice Hall, Englewood Cliffs. Mallens, P. • Mallens, P., J.L.G Dietz, B. Hommes, 2001, The value of business process modeling with DEMO prior to information systems modeling with UML, EMMSAD’01, Interlaken, Switzerland. Martin, J. • Martin, J., 1987, Information Engineering. Savant, Lancaster. Mayo, E. • Mayo, E., 1933, The Human Problems of Industrial Civilization. Macmillan, New York. Medina-Mora, R. • Medina-Mora, R., Denning P.J., 1994, Completing the Loops, Interfaces, Vol. 25, May-June, pp. 42-57. • Medina-Mora, R., T. Winograd, R. Flores, F. Flores, 1992, The Action Workflow Approach to Workflow Management Technology. In: J. Turner, R. Kraut (Eds.), Proceedings of the 4th Conference on Computer Supported Cooperative Work. ACM, New York, pp. 281-288. Mintzberg, H. • Mintzberg, H., 1983, Structures in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice Hall, Englewood Cliffs. • Mintzberg, H., 1973, The nature of managerial work, Prentice Hall. Mulder, J.B.F. • Mulder, J.B.F., K. Lamka, K.C. O’Mara, A. van der Niet, 2005, New Applications of Group Support Systems, Group Decision and

Negotiation, University of Vienna, Austria, juli 2005. • Mulder, J.B.F., Th.J. Mulder, J.J. Borking, 2005, Geschillenoplossing via Internet, ADR Actueel, nr. 6, SDU Uitgevers, pagina 6-11, ISSN 1387-280x, Den Haag, oktober 2005. • Mulder, J.B.F., Th.J. Mulder, J.J. Borking, januari 2004. Geschillen goed te automatiseren, Automatisering Gids. • Mulder, J.B.F., A. van der Niet, E. van der Pijl, 2002, Investeringsbeslissingen vaak slecht onderbouwd, Automatisering Gids, weeknummer 33, juli 2002. • Mulder, J.B.F., J.L.G. Dietz, 2002, Business Architecture based on the integration of Communication, Actors and Production, 6th World Multiconference on Systemics, Cybernetics and Informatics (SCI2002), Orlando, USA, july 14-18, 2002. • Mulder, J.B.F., ICT’ers en Juristen moeten samen conflict oplossen, Automatisering Gids, februari 2002. • Mulder, J.B.F., Th.J. Mulder, 2001, Online-transactie economie blijft groeien, Automatisering Gids nr. 17, 27 april 2001. • Mulder, J.B.F., B.J. Hommes, 2001, Model voor bedrijfsproces vaak onzorgvuldig gekozen, Automatisering Gids, juli 2001. • Mulder, J.B.F., Th.J. Mulder, 2000, De mediation van …, ADR Actueel, SDU uitgevers, Den Haag, juni 2005, ISSN 1387-280X. • Mulder, J.B.F., V.E. van Reijswoud, J.L.G. Dietz, 2000, De DEMOmethode bij de Stichting Geschillencommissies, Workflow Management Magazine, nummer 1, jaargang 6, pag. 8 - 12, februari 2000. • Mulder, J.B.F., V.E. van Reijswoud, J.L.G. Dietz, De DEMOmethode bij de Stichting Geschillencommissies, Workflow Management Magazine, nummer 1, jaargang 6, pag. 8 - 12, februari 2000. • Mulder, J.B.F., F. Zoeteman, 2000, De computer verovert de vergaderzaal, Automatisering Gids, nr. 51, december 2000. • Mulder, J.B.F., J.J. Borking, Tien jaar geschillenoplossing maakt valkuilen zichtbaar, Automatisering Gids, nummer 16, pag. 25, 1999. • Mulder, J.B.F., V.E. van Reijswoud, 1999, BPR: van hype naar selectieve toepassing, Automatisering Gids, nummer 47, pag. 21, vrijdag 26 november 1999. • Mulder, J.B.F., H.A. Schaap, 1999, Communicatie in de bouw

Cobouw, 15 januari 1999. • Mulder, J.B.F., J.L.G. Dietz, 1999, DEMO in Work Management, Workflow Management Magazine, nummer 7, 1999. • Mulder, J.B.F., V.E. van Reijswoud, 1999, BPR: van hype naar selectieve toepassing, Automatisering Gids, vrijdag 26 november 1999, nummer 47, pag. 21. • Mulder, J.B.F., V.E. van Reijswoud, 1998, Comparing Information and Business Modeling for the purpose of ISD, ECIS’98, Bled, Slovenië. • Mulder, J.B.F., J.L.G. Dietz, 1998, Transformation of organisations requires constructional knowledge of business systems, Hawaii International Conference in Systems Sciences, 1998. • Mulder, J.B.F., 1996, Managementliteratuur creëert mythen in plaats van methoden. Automatisering Gids, nr. 27/28, 5 Juli 1996. • Mulder, J.B.F., 1996, Bedrijfsnetwerk ideale proeftuin voor Internet, Automatisering Gids, nr. 22, 31 mei, 1996 • Mulder, J.B.F., J.L.G. Dietz, 1996, Integrating the Strategic and Technical approach to Reengineering, Springer Verlag, Duitsland. Mulder, Th.J. • Mulder, Th.J., J.B.F. Mulder, A.W.Th, Mulder, 2006, Eenvoud in Complexiteit, ISBN 90-9020235-8. Mumford, E. • Mumford, E.,1985, Defining systems requirements to meet business needs: A casestudy example, The Computer Journal, Vol. 28, No. 2, 97-104. Nadler, D.A. • Nadler, D.A., M.S. Gerstein, 1992, Designing High-Performance Work Systems: Organizing People, Work, Technology, and Information. In: D.A. Nadler, M.S. Gerstein, R.B. Shaw, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. Jossey-Bass, San Francisco, 1992, pp. 110-132. • Nadler, D.A., M.S. Gerstein, R.B. Shaw, 1985, Organizational Architecture: Designs for Changing Organizations. Jossey-Bass, San Francisco, 1992; E.H. Schein. Oganizational Culture and Leadership: A Dynamic View. Jossey-Bass, San Francisco. Nijssen, G.M. • Nijssen, G.M., T.A. Halpin, 1989, Conceptual Schema and Relational Database Design: A Fact Oriented Approach. Prentice

154

Hall, Sidney. • Nijssen, G.M., 1993, Universele Informatiekunde. PNA Publishing, Beutenaken. Nunamaker, J.F. • Nunamaker, J.F., jr., A. Dennis, J. Valacich, D. Vogel, and J.F. George, 1991, Electronic Meeting Systems to Support Group Work. In: Communications of the ACM 34 (7), 40-61. Nutt, P.C. • Nutt, P.C., 1986, Tactics of Implementation. Academy of Management Journal, June 1986. pp.230-261 Op ‘t Land, M. • Op ‘t Land, M., B. Arnold Martin, J.L.G. Dietz, 2005, Effects of an Architectural Approach to the Implementation of Shared Service Centers, FinanceCom2005. Poll, J.E. • Poll, J.E., 2002, Herontwerp van bedrijfsprocessen: Integrale aanpak van organisatieverandering. Lemma, Utrecht. Porter, M.E. • Porter, M.E., 1985. Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance. The Free Press, New York. • Porter, M.E., V.E. Millar, 1985, How information gives you competitive advantages, Harvard Business Review. • Porter, M.E., 1981, The Contributions of Industrial Organisation to Strategic Management, Academy of Management Review, pp. 609-620. • Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, Techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press, New York. • Porter, M.E., 1980, How Competitive Forces shape Strategy. McKinsey Quarterly, Spring, pp. 34-50. Proper, H.A. • Proper, H.A., 2002, Da Vinci, Architecture Driven information Systems Development. Working Document Version 28-3-2002, Universiteit Nijmegen, Nijmegen. Reijswoud, V.E. van • Reijswoud,V.E. van , K. Hoven, J. Kleij, 2000, Het Enterprise Architectuur Model als strategisch instrument voor E-services. Architectuur en Infrastructuur. Vol 2, No 2, pp. 4-11. • Reijswoud, V.E. van, J.B.F. Mulder, J.L.G. Dietz, 1999,

155

Literatuur

Communicative Action based business process and information systems modeling with DEMO, Information Systems Journal nr. 9. 1999, pp117-138, Blackwell Science Ltd. • Reijswoud, V.E. van, J.L.G. Dietz, 1999. The DEMO modeling Handbook. Delft, 1999, te downloaden van www.essentialaction.nl • Reijswoud, V.E. van, 1999, Model Based Business System Transformation. Proceedings of the European Conference on Information Systems (ECIS’99). Copenhagen. • Reijswoud, V.E. van, J.B.F. Mulder, 1998, Speech Act Based Communication and Information Modeling with DEMO. Australian Journal of Information Systems. Vol. 6, No. 1, 1998. Pp. 89-102. ISSN 1039-7841. • Reijswoud, V.E. van, Lind M., 1998, Comparing two business modeling approaches in the language action perspective, In: Goldkuhl G., Lind M., Seigerroth, U. (Eds., 1998) The Language Action Perspective on Communication Modeling: Proceedings of the Third International Workshop (LAP'98), Jönköping International Business School. • Reijswoud, V.E. van, J.B.F. Mulder, 1997, Speech Act Based Communication and Information Modeling with DEMO. In: The Proceedings of the CAiSE’97/IFIP8.1 International Workshop on Evaluation of of Modeling Methods in Systems Analysis and Design. Barcelona. • Reijswoud, V.E. van, J.B.F. Mulder, J.L.G. Dietz, 1997, Speech Act Based Business Process and Information Modeling with DEMO, the Information Systems Journal. • Reijswoud, V.E. van, J.B.F. Mulder, 1997, Speech Act Based Modeling of Workflow Management Systems: A casestudy. In: The Proceedings of the Second International Workshop on Communication Modeling (LAP’97). Veldhoven. • Reijswoud, V.E. van, 1996, The structure of business communication: theory, model and application, Delft. • Reijswoud, V.E. van, N.B.J. van der Rijst, 1995, Modeling Business Communications as a foundation for Business Process Redesign. Proceedings of the 28th Hawaii International Conference on Systems Science, Los Alamatos. Rijst, B.J.

• Rijst, B.J. van der, V.E. van Reijswoud, 1995, Comparing Two Speech Act Based Modeling Approaches for the Purpose of Information Systems Development. In: G. Doukidis, R. Galliers, T. Jelassi, H. Krcmar, F. Land (Eds.), Proceedings of the Third European Conference on Information Systems, ECIS’95, Athens, pp. 353-365. Robbins, S.P. • Robbins, S.P., Organisation Theory: Structure designs and Applications. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990. Rockart, J.F. • Rockart, J.F., 1979, The changing role of the information systems: A Critical Success Factors Perspective, Harvard Business Review. • Rockart, Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review maart-april 1979. Schäl, T. • Schäl, T., 1995, Workflow Management Technology for Process Organizations. Dissertation Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule, Aachen. • Schäl, T., B. Zeller, 1993, Workflow Management Systems for Financial Services. Proceedings of the Conference on Organizational Computing Systems, COOCS ‘93, ACM, New York, p. 142-153. Schein, E. • Schein, E., 1986, Organisational Culture. American Psychologist, Vol. 45. • Schein, E., 1985, Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. Jossey-Bass, San Francisco p. 9. Schouten, H. • Schouten, H., 2000, Modeling Business Processes for Web-based Information Systems Development. In: Qing Li et al. Proceedings of the 1st International Conference in Web Information Systemes Engineering. Volume 1 (Main Program). 19 21 Jun 2000, Hong Kong China. IEEE Computer Society. ISBN 0-7695-0577-5. Scott Morton M.S. • Scott Morton M.S.,1991, The Corporation of the 1990’s: Information technology and organizational transformation, Sloan School of Management, Oxford University Press, New York.

156

Searle, J.R. • Searle, J.R., D. Vanderveken, 1985, Foundations of Illocutionary Logic. Cambridge University Press, Cambridge. • Searle, J.R., 1979, Meaning and Expression. Cambridge University Press, Cambridge. • Searle, J.R., 1969, Speech Acts: An Essay in the Philosophy of Language. Cambridge University Press, Cambridge. Seligmann, P.S., • Seligmann, P.S., G.M. Wijers, H.G. Sol, 1989, Analysing the structure of IS methodologies: An alternative approach. In: R. Maes (ed). Proceedings of the First Dutch Conference on Information Systems. Amersfoort. Shishkov, B. • Shishkov, B., Zhiwu Xie, Kecheng Liu, Jan L.G. Dietz, 2002, Using Norm Analysis to Derive Use Cases from Business Processes, Organisational Semiotics. • Shishkov, B., J.L.G. Dietz, 2001, Analysis of suitability, appropriateness and adequacy of use cases combined with activity diagram for business systems modeling. In: P. Miranda, ... [et al] (eds.); Proceedings ICEIS 2001, Vol. 2. Third International Conference on Enterprise Information Systems (Setúbal, Portugal, July 7-10, 2001), ICEIS Press, Setúbal, 2001, p. 854-858. ISBN: 972-98050-2-4. Simon, H.A. • Simon, H.A., 1947 third edition 1976, Administrative Behavior: A Study of Decision Making Processes in Administrative Organizations. Macmillan, New York p. 79. Sorensen, C. • Sorensen, C., Stage J., 1996, Eds., Proceedings of the 19th Information systems Research seminar in Scandinavia, pp. 461 484, Göteborg University. Stamper, R.K. • Stamper, R.K., 1973, Information in Business and Administrative Systems, John Wiley, New York; R.K. Stamper, Applied Semiotics. In: Proceedings of the ICL/University of New Castle Seminar “Information” New Castle September 6-10, 1993. Steuten, A.A.G. • Steuten, A.A.G., R.P. van de Riet, J.L.G. Dietz, 2000,

157

Literatuur

Linguistically based Conceptual Modeling of Business Communication, Data & Knowledge Engineering, 35 (2000), pp 121-136, Elsevier Science B.V. Susman, G. • Susman, G., R. Evered, 1978, An assessment of the Scientific Merit of Action Research. Administrative Science Quarterly Vol 23, pp. 582-603. Takkenberg, C.A.T. • Takkenberg, C.A.T., 1992, De bestuurlijke informatiekundige: manager nieuwe stijl, Katholieke Universiteit Brabant. Taylor, F. • Taylor, F., 1911, The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York. Treacy, M. • Treacy, M., F. Wiersema, 1995, De discipline van marktleiders, Kies uw klanten, verklein uw focus, en domineer uw markt, Verhoef, T.F. • Verhoef, T.F., 1993, Effective Information Modelling Support. Doctoraal Proefschrift, Technische Universiteit Delft, Delft. Scriptum. VISI • VISI Handboek, een fundament voor digitale samenwerking, juni 2003, ISBN 90 6628 390 4. • VISI: Communicatie en ICT in de bouw, CROW, 2003. • VISIoen, nummer 7, VISI-raamwerk in publicatie, CROW, mei 2003. • VISI Eindrapport Onderzoeksfase, 1999, VISI project, CURCROW. Vreede, G.J. de • Vreede, G.J., de, R.O. Briggs, 1997, Beter en sneller samenwerken met Elektronische Vergadersystemen, Holland/Belgium Management Review, nr. 53, pp 75-85. Weber, M. • Weber, M., 1922, Wirtschaft und Gesellschaft. Wijers, G.M. • Wijers, G.M., 1991, Modelling Support in Information Systems Development. Doctoraal Proefschrift, Technische Universiteit Delft, Delft.

Curriculum vitae

158

Curriculum Vitae Hans Mulder is directeur van Venture Informatisering Adviesgroep N.V. (VIAgroep) en onderzoeker aan de Technische Universiteit Delft, vakgroep Informatiesystemen. Hij behaalde zijn Master of Science in Management (drs.-titel) aan Nijenrode Business Universiteit in 1994 en zijn Bachelor of Science in ICT (ing.-titel) aan de Haagse Hogeschool Sector Informatica in 1993. Hans startte in 1996 zijn bedrijf Essential Action Engineers B.V., dat organisaties ontwerpt met Rapid Enterprise Design. Vanaf 1998 vertegenwoordigt hij in Europa het Group Decision Support System, Meetingworks. Hij houdt zich daarnaast als ICT-deskundige frequent bezig met geschillenbeslechting op het terrein van de automatisering in verschillende vormen als arbitrage, mediation, bindend advies en deskundigenberichten. Hij treedt op als deskundige voor Arrondissementsrechtbanken en Gerechtshoven. Hij is bestuurslid van de Stichting Geschillenoplossing Organisatie & Automatisering (SGOA) te Rijswijk, arbiter voor het Nederlands Arbitrage Instituut te Rotterdam, gecertificeerd NMI-mediator en gediplomeerd Gerechtelijk Deskundige. Hij heeft sinds 1996 meer dan vijftig arbitrages, mediations, bindend adviezen en deskundigenonderzoeken uitgevoerd. Daarnaast heeft hij meer dan veertig artikelen gepubliceerd in vakbladen en internationale tijdschriften en is hij auteur van de boeken 12 over de SGOA en Eenvoud in Complexiteit.

Curriculum Vitae Hans Mulder is the managing director of Venture Informatisering Adviesgroep N.V. (VIAgroep) and is a researcher at Delft University of Technology (Information Systems department). He received his Master of Science in Management at Nijenrode Business Universiteit in 1994 and his Bachelor of Science in ICT at The Hague University of Professional Education (Informatics Sector) in 1993. In 1996, Hans founded Essential Action Engineers B.V., a company which designs organizations by means of Rapid Enterprise Design. From 1998 onward, he has represented the Group Decision Support System, Meetingworks, in Europe. In addition, as an IT expert, he is frequently involved in matters of dispute settlement in the field of IT, participating in arbitration, mediation, binding opinions, and expert reports. Where necessary, he also functions as an expert providing information to district courts. He is a member of the board of the Stichting Geschillenoplossing Organisatie & Automatisering, SGOA (Foundation for Dispute Settlement in Matters of Organization and Automation) in Rijswijk, The Netherlands, is an arbitrator for the Nederlands Arbitrage Instituut in Rotterdam, The Netherlands, is a certified NMI mediator, and a qualified Expert of the Court (Gerechtelijk Deskundige). Since 1996, he has been involved in over 50 cases of arbitration, mediation, binding opinion, and expert reports. Furthermore, he has published more than 40 articles in specialist journals and international magazines, and is the author of the books 12 over de SGOA and Eenvoud in Complexiteit.

159

Curriculum Vitae

De bestaande methoden voor het ontwerpen van organisaties en informatiesystemen kunnen het vereiste tempo van veranderingen vaak niet aan. Er bestaat dringend behoefte aan methoden die het mogelijk maken organisaties in enkele maanden opnieuw te ontwerpen en in te richten. Dit boek beschrijft een periode van tien jaar onderzoek, die was gericht op het ontwerpen van organisaties met de ‘Design & Engineering Methodology for Organizations’ (DEMO). In die periode zijn door de auteur 28 projecten uitgevoerd met DEMO, waarvan er drie als casestudy zijn beschreven in dit boek. De conclusie van het onderzoek is dat DEMO een goede methode is voor het snel (her)ontwerpen van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, structuur en informatievoorziening van zowel kleine als grote organisaties. Het onderzoek en het boek hebben daarom de naam ‘RED’ gekregen: een ‘Rapid’, de gehele ‘Enterprise’ omvattende, ‘Design’- methodiek.

J.B.F. Mulder R. E. D. R apid Enterprise Design

Recommend Documents