Januari 2012 PROFIELANALYSE SELOR ACADEMY. Selor Academy Certificeringsmodule

Januari 2012

SELOR ACADEMY

PROFIELANALYSE

Selor Academy | Certificeringsmodule

© 2012, Selor, Bischoffsheimlaan 15, 1000 Brussel Tenzij anders vermeld zijn de teksten en de gegevens in deze handleiding het eigendom van Selor. Tenzij anders vermeld zijn de rechten niet beperkt in de tijd en van toepassing voor alle landen. Voor niet-commercieel gebruik mogen de teksten en de gegevens zonder voorafgaande toestemming gratis worden gereproduceerd met de volgende vermelding: “Bron: Selor”. Elk hergebruik voor commerciële doeleinden moet vooraf worden goedgekeurd. De goedkeuring moet schriftelijk worden aangevraagd bij de verantwoordelijke uitgever op het adres van Selor. De vraag zal zo vlug mogelijk worden beantwoord, overeenkomstig de reglementering inzake het hergebruik van overheidsinformatie (koninklijk besluit van 29 oktober 2007). Als de aanvraag is goedgekeurd, is de aanvrager verplicht om Selor de resultaten van het hergebruik van de tot zijn beschikking gestelde informatie te bezorgen.

Bij gebruik voor onderzoeksdoeleinden wordt de auteur gevraagd om de resultaten van de studie die op basis van de beschikbare informatie op deze site werd bbuitgevoerd, aan Selor bezorgen.

2 / 43

Vertalingen die op eigen initiatief gebeuren, moeten het volgende vermelden: "de vertaling is niet door de auteur van de tekst gemaakt" en de bron.

Inhoudstafel 1.

Waarom het profiel analyseren? ...................................................................................................... 4

2.

Hoe het profiel analyseren ? ............................................................................................................. 5

2. Analyse van het competentieprofiel .................................................................................................................. 8

1.

Competentiemanagement ................................................................................................................ 8

2.

Het competentiemodel ..................................................................................................................... 9 A.

3.

Hoe is een competentiemodel opgebouwd?................................................................................ 9 Competenties .................................................................................................................................. 11

A.

Soorten competenties ................................................................................................................ 11

B.

Samenstelling van een competentie........................................................................................... 14

4.

Competentieprofielen..................................................................................................................... 17 A.

Waarom competentieprofielen gebruiken? ............................................................................... 17

B.

Generieke competentieprofielen................................................................................................ 17

C.

Technische competentieprofielen .............................................................................................. 21

5.

Hulpmiddelen.................................................................................................................................. 22 A.

Woordenboek ............................................................................................................................. 22

B.

Competentiekaarten ................................................................................................................... 23

C.

Handleidingen ............................................................................................................................. 23

3. Diplomavereisten............................................................................................................................................. 24

1.

Diploma : waarom ? ........................................................................................................................ 24

2.

Andere mogelijkheden .................................................................................................................... 27 A.

Richtlijnen ................................................................................................................................... 28

B.

Procedure .................................................................................................................................... 29

4. Ervaringsvereisten ........................................................................................................................................... 32

1.

Bepaal het aantal jaren ervaring? ................................................................................................... 33

2.

Bepaal het ervaringsdomein en/of subdomein .............................................................................. 34

3.

Bepaal de ervaringscriteria ............................................................................................................. 36

4.

Conclusie ......................................................................................................................................... 38

Bedankingen en bijdragen ................................................................................................................................... 42

3 / 43

Profielanalyse: Besluit ......................................................................................................................................... 40

1. Profielanalyse: inleiding 1. Waarom het profiel analyseren? Als eerste stap van elke aanwerving is het belangrijk om de te vervullen functie grondig te bestuderen, om de behoeften te analyseren en om de context van de functie onder de loep te nemen. Het doel hiervan is om vooral de competenties, de bekwaamheden, de kennis, de gezochte vaardigheden, de vereiste professionele ervaring of opleiding (universitaire studies enz.) te identificeren die noodzakelijk zijn om de functie goed te kunnen uitoefenen. Deze fase is volgens velen dan ook bepalend voor een geslaagde aanwerving.

Jobanalyse • Doel van de functie • Taken • Verantwoordelijkheden • Context • Etc

Profielanalyse • Jobvereisten • Kennis • Vaardigheden • Competenties • Andere vereisten

Screeningsprocedure • Selectietesten • Interviewvragen • Etc

Via deze analyse kan men het profiel bepalen waarover de kandidaten moeten beschikken alsook de vereiste competenties, kennis, enz. De profielanalyse is bepalend voor de selectieprocedure: enkel de kandidaten die aan het vereiste, gezochte profiel voldoen, mogen aan de selectie deelnemen.

4 / 43

Bij de profielanalyse dient men zich te baseren op de werkelijke vereisten voor de functie. Zo kan indirecte discriminatie vermeden worden en stelt men geen buitensporige vereisten waardoor bepaalde laag- of andersgeschoolden en/of minder ervaren kandidaten, die eigenlijk perfect geschikt zijn voor de functie, niet in aanmerking zouden komen. Hierdoor hebben alle competente kandidaten toegang tot de functie, en niet enkel het stereotiepe prototype van de beste kandidaat (overgekwalificeerd, zeer ervaren, rond de 35 jaar, blank, mannelijk ...).

2. Hoe het profiel analyseren ? In deze handleiding bespreken we verschillende middelen om tot een optimale analyse te komen, nl.:

Analyse van de vereisten op het vlak van diploma's: welk(e) diploma('s) is/zijn vereist voor de functie? Als een kandidaat niet over het vereiste diploma beschikt, kan men van deze voorwaarde afwijken indien hij/zij wel over eerder verworven competenties (EVC) door ervaring beschikt.

Hierdoor krijgen kandidaten toegang die normaal gezien niet zonder (het juiste) diploma kunnen solliciteren (bijv. kandidaten die in het buitenland studeerden of een andere nationaliteit hebben en waarvan het diploma niet erkend is in België, anders- of laaggeschoolden die een aanzienlijke ervaring hebben in de functie en die perfect geschikt zouden zijn ...).

Analyse van de vereisten op het vlak van ervaring: welke professionele ervaring is van belang voor de functie en hoe wordt deze gedefinieerd?

Wanneer men de vereiste ervaring voor de uitoefening van de functie bepaalt, dient men zich de vraag te stellen of deze ervaring werkelijk noodzakelijk is. Kan de job worden aangeleerd, is het mogelijk dat de persoon een opleiding krijgt ... Door te veel ervaring te eisen, kunnen veel geschikte kandidaten worden uitgesloten, wat gelijkheid van toegang in de weg staat.

o

Uitleg van het belang van een competentiemodel via het voorbeeld van het model '5+1' van Hudson dat werd aangepast aan de federale overheid

o

Competenties: types en samenstelling van een competentie: definitie, dimensies en indicatoren

o

Belang en bepaling van generieke en technische competentieprofielen

5 / 43

Analyse van de vereisten op het vlak van competenties:

Afhankelijk van de functie en de organisatie is het mogelijk dat het profiel van de kandidaat bijkomende voorwaarden vereist zoals een minimumleeftijd om aan de selectie te mogen deelnemen (binnen wettelijk kader). Bovendien bestaan er, in het bijzonder voor de federale overheidsdiensten, zekere aanstellingsvoorwaarden. Een aanstellingsvoorwaarde verwijst naar de voorwaarden waaraan een kandidaat moet voldoen om voor de functie benoemd te kunnen worden. Deze voorwaarde(n) word(t)(en) op het einde van de procedure gecontroleerd en de kandidaat moet eraan voldoen vanaf zijn/haar eerste werkdag. De aanstellingsvoorwaarden zijn door een wettelijk kader vastgelegd. De meest voorkomende aanstellingsvoorwaarden zijn de volgende: -

-

Nationaliteit: voor statutaire functies moet de kandidaat de Belgische nationaliteit hebben of staatsburger zijn van de Economische Europese Ruimte of de Zwitserse Confederatie. Voor contractuele betrekkingen wordt er geen rekening gehouden met de nationaliteit van de kandidaat (behalve voor betrekkingen waarvoor een rechtstreekse of onrechtstreekse deelname aan de uitoefening van de publieke macht vereist is en die activiteiten inhouden inzake de behartiging van de algemene belangen van de staat). De burgerlijke en politieke rechten genieten Een gedrag hebben dat in overeenstemming is met de eisen van de beoogde betrekking

Wanneer er in de aanstellingsvoorwaarden bijvoorbeeld een verplicht voorafgaand medisch onderzoek gevraagd wordt (naar aanleiding van essentiële vereisten voor de uitvoering van bepaalde taken), moet dit duidelijk worden aangegeven. Kandidaten met een beperking, stoornis of ziekte moeten weten dat dit medisch onderzoek bepalend is voor hun aanwerving. De criteria van dit medisch

6 / 43

Let op bij het bepalen van de deelnemings- en aanstellingsvoorwaarden. Zijn deze voorwaarden absoluut noodzakelijk voor de functie? Indien niet, kunnen bepaalde groepen kandidaten worden uitgesloten en is er mogelijk sprake van indirecte discriminatie. Over de Belgische nationaliteit moeten beschikken kan bijvoorbeeld de toegang van getalenteerde personen met een buitenlandse nationaliteit beperken. Hierdoor gaat de meerwaarde die een diverse omgeving kan bieden (betere doeltreffendheid, productiviteit, motivatie, resultaten, imago ...) verloren. Het gebruik van een competentiewoordenboek staat garant voor objectiviteit en neutraliteit, en beperkt het risico op subjectiviteit en discriminatie.

7 / 43

onderzoek en de wettelijke teksten hieromtrent moeten als bijlage aan de functiebeschrijving worden toegevoegd. Zo kunnen de kandidaten zelf beslissen of ze willen deelnemen aan dit soort procedure, rekening houdend met hun beperkingen en met het feit dat bij een eventuele aanwerving weinig functieaanpassingen mogelijk zijn.

2. Analyse van het competentieprofiel 1. Competentiemanagement

Het competentiemanagement is het geheel van activiteiten om de missie van de organisatie te realiseren en de prestaties van de medewerkers te optimaliseren alsook om de competenties van de individuen en de teams optimaal te rekruteren en te ontwikkelen. Met competentiemanagement kan duidelijk in kaart worden gebracht wat de verwachtingen zijn ten opzichte van de verschillende functies en medewerkers binnen een organisatie.

Functies met een verschillende inhoud vragen immers verschillende competenties. In een competentiegerichte aanpak stelt men dus de vraag 'hoe' een functie moet worden uitgeoefend en gaat men op zoek naar die competenties waardoor de taken met succes kunnen worden uitgevoerd. Het doel is om de vereiste competenties voor de uitoefening van de te vervullen functie te identificeren en om deze nadien te vergelijken met de competenties van de kandidaten.

8 / 43

Hiervoor is een competentiemodel een zeer nuttige bron van informatie voor elke organisatie. Het competentiemodel zal dan ook als referentiemiddel dienen bij de ontwikkeling van tal van interessante hulpmiddelen in de HR-processen van een organisatie (bijv. IT-testen die worden gebruikt voor de beoordeling van competenties, functieomschrijvingen, competentieprofielen, vraagstelling tijdens een Star-interview, opleidingsplan voor medewerkers, gesprekken over de ontwikkeling van medewerkers enz.). Deze verschillende processen worden voortdurend geoptimaliseerd en verlopen volgens een gelijkaardige logica, structuur en terminologie.

2. Het competentiemodel

A. Hoe is een competentiemodel opgebouwd?

Via een competentiemodel kan men in feite, volgens een gestructureerd geheel, de bestaande relaties tussen alle gebruikte competenties door een organisatie in kaart brengen. Er zijn dus verschillende competentiemodellen mogelijk en deze kunnen bijvoorbeeld verschillen in het aantal competenties en competentiegroepen, qua structuur, samenstelling en vorm (bijv. een cirkel), qua gebruikte terminologie (een competentiemodel moet zijn terminologie afstemmen op de context van de organisatie), qua definities van de competenties enz. Elke organisatie kan zo zijn eigen, gepersonaliseerd competentiemodel opstellen. Elke aanwezige competentie binnen een organisatie (over alle functieniveaus heen) wordt dus in een competentiemodel opgenomen en gegroepeerd met andere competenties binnen eenzelfde 'groep' of 'cluster' van competenties. Onder de competenties die in een model zijn opgenomen, vindt men vaak zogenaamde kerncompetenties terug. Dit zijn competenties die belangrijk worden geacht voor elke medewerker in een organisatie. Bepaalde competentiemodellen geven ook de verbanden weer tussen de verschillende competenties in een model. Zo kan men een complexiteitsniveau bepalen (bijv. door een hiërarchie tussen de competenties in een model vast te leggen, door een soort competentieontwikkeling te omschrijven). Deze verschillende niveaus komen voort uit de opvatting dat een medewerker met een functie die zich hoger in de hiërarchie bevindt, ook over een hoger competentieniveau moet beschikken. Het is ook mogelijk om de impact van elke competentie op de organisatie te bepalen: bijv. heeft de competentie enkel betrekking op de medewerker of heeft ze een rechtstreekse invloed op de hele organisatie? Net als het complexiteitsniveau kan een organisatie ook deze impactsfactor in zijn model opnemen en alle verschillende soorten informatie over de aanwezige competenties binnen de organisatie in kaart brengen door de structuur, de vorm enz. van het model aan te passen.

Een voorbeeld van een competentiemodel is het model '5+1' van Hudson dat in functie van de federale overheidsdiensten werd aangepast. De '5' verwijst naar 5 generieke competentiegroepen en de '1' naar een technische competentiegroep:

9 / 43

Bijvoorbeeld - Model 5+1 en Generieke competenties van het Model 5+1:

5 clusters van generieke competenties : « Omgaan met informatie» « Omgaan met taken» « Omgaan met medewerkers» « Omgaan met relaties» « Omgaan met eigen functioneren» = gedragsgerichte competenties

10 / 43

1 cluster van technische competenties

In de bovenstaande voorbeelden ziet men dat het model is opgebouwd uit 5 clusters van generieke competenties die naar gedragsgerichte competenties verwijzen. Elk van deze clusters bestaat uit 8 competenties die complexer worden naarmate ze zich hoger in het model bevinden. Bovendien neemt ook de impact van de competentie toe: onderaan in het model heeft de impact van competenties betrekking op bijvoorbeeld de medewerker, terwijl de competenties die zich helemaal bovenaan in het model bevinden, op de hele organisatie een impact hebben. Deze coherentie en evolutie kan men in de 4 eerste groepen terugvinden, maar in de laatste groep 'Omgaan met eigen functioneren' kunnen de competenties volledig onafhankelijk van elkaar worden gezien.

3. Competenties Het begrip competentie kan tal van definities hebben die verschillen in functie van het domein waarop ze betrekking hebben of de opvattingen van specialisten. Zo hanteert de federale overheid bijvoorbeeld de volgende definitie: "Een competentie is een coherente combinatie van vaardigheden, attitudes en kennis die tot uiting komen in een waarneembaar gedrag en die een voorspellende waarde hebben voor de doeltreffende uitoefening van een bepaalde functie of rol." De competenties zijn meetbaar en kunnen worden ontwikkeld.

A. Soorten competenties

Net zoals er tal van mogelijke definities bestaan, zijn er ook verschillende soorten competenties. We delen ze als volgt in: generieke competenties, technische competenties en kerncompetenties.

a) Generieke competenties

Generieke competenties hebben betrekking op gedragsgerichte competenties.

-

De zachte competenties houden verband met de relationele en emotionele atmosfeer, de menselijke interactie, de communicatie en zijn moeilijk meetbaar.

11 / 43

We onderscheiden hier ook de zogenaamde 'harde' competenties en de 'zachte' competenties:

Bijvoorbeeld - de zachte competenties in het model 5+1: -

Groep (of 'cluster') 'Omgaan met medewerkers'. Bijv. 'Ondersteunen' Groep (of 'cluster') 'Omgaan met relaties'. Bijv. 'Beïnvloeden' Groep (of 'cluster') 'Omgaan met eigen functioneren'. Bijv. 'Zich aanpassen'

-

De harde competenties laten de uitoefening van een bepaalde soort taak of activiteit toe, vertalen zich in tastbare resultaten en zijn gemakkelijk meetbaar.

Bijvoorbeeld - de harde competenties in het model 5+1: -

Groep (of 'cluster') 'Omgaan met informatie'. Bijv. 'Informatie analyseren' Groep (of 'cluster') 'Omgaan met taken'. Bijv. 'Problemen oplossen'

Wij raden aan, gezien het hierboven aangetoonde onderscheid, om de harde competenties te beoordelen via IT-testen en de zachte competenties via een interview en/of case aan de hand van de Star-methode.

b) Technische competenties

De technische competenties omvatten het geheel aan theoretische en/of praktische kennis (kennis en kunde: toepassing van technische kennis, expertises, toepassing van kennis en training in een bepaalde situatie) die noodzakelijk is en toereikend is om een functie te kunnen uitoefenen. Bijvoorbeeld - Technische competenties: Beheersen van Excel (kantoortoepassingen) Opstellen van correspondentie (schrijfvaardigheden) Onderhouden van machines (materiaal, werktuigen, gereedschappen) Het lezen van plannen (technische bekwaamheid) Enz.

Er bestaat geen volledige lijst van alle technische competenties aangezien ze afhankelijk zijn van de specifieke kenmerken van het bedrijf, het werk, de gereedschappen die ter beschikking worden gesteld aan de medewerkers enz.

12 / 43

-

c) Kerncompetenties

De 'kerncompetenties' kunnen worden gedefinieerd als competenties die belangrijk worden geacht voor elke medewerker in een organisatie ongeacht zijn/haar functie. Als een organisatie kerncompetenties definieert, komen deze vaak voor in het competentiemodel en in elk competentieprofiel. In het algemeen hebben de kerncompetenties betrekking op de normen en waarden die bijdragen tot de uitvoering van de missie en de strategie van de organisatie. Afhankelijk van de specifieke kenmerken van de organisatie kunnen dit ook generieke of technische competenties zijn.

Bijvoorbeeld - Model 5+1:

De federale overheid hanteert vijf kerncompetenties die generieke competenties zijn, nl.: In team werken Servicegericht handelen Betrouwbaarheid tonen Zich ontwikkelen Doelstellingen behalen

13 / 43

• • • • •

B. Samenstelling van een competentie

Een competentie wordt gekenmerkt door waarneembaar gedrag en kan in een definitie en in indicatoren worden gestructureerd. Deze indicatoren kunnen ook in dimensies worden gegroepeerd.

a) Definitie

Bijvoorbeeld - Competentie 'Organiseren' in het model van de federale overheid

Definitie: "Proactief stellen van objectieven, nauwgezet uittekenen van actieplannen en daarbij de juiste middelen inschakelen, binnen de beschikbare tijd".

De competenties (net zoals de dimensies) worden met vrij algemene termen geformuleerd. In het bovenstaande voorbeeld kan men de definitie van de competentie 'Organiseren' op verschillende manieren interpreteren. Deze competenties moeten dus nog gedetailleerder worden omschreven zodat ze op eenduidige wijze kunnen worden beoordeeld. Met andere woorden, er moet een systematische werkwijze worden gevolgd om het gedrag te kunnen beoordelen.

b) Dimensie

Om de competentie nog verder te preciseren, kan men ze opdelen in verschillende dimensies. Eén competentie kan 2 à 3 dimensies bevatten. Om een bepaalde competentie te beheersen, moet men alle verschillende dimensies beheersen.

Bijvoorbeeld - Competentie 'Organiseren' in het model van de federale overheid Dimensies:

14 / 43

# Doelstellingen bepalen: een strategische, tactische of operationele beleidslijn vertalen in concreet meetbare objectieven. o Proactief handelen: mogelijke toekomstige obstakels correct inschatten en in functie daarvan de juiste acties ondernemen.. x Plannen: efficiënte actieplannen in logische stappen, binnen de beschikbare tijd en in functie van de prioriteiten uitwerken; daarbij de vereiste middelen (mensen, budget, logistiek) juist inzetten.

c) Indicator

Elke dimensie bestaat uit een aantal indicatoren die systematisch betrekking hebben op de afzonderlijke aspecten van het gedrag. Men moet dan ook het specifieke gedrag doelgericht observeren en een specifieke terminologie gebruiken: deze aanpak zorgt voor een eenduidige communicatie over het gedrag. Daarom raden we aan om met duidelijke gedragsgerichte indicatoren te werken.

Bijvoorbeeld - Competentie 'Organiseren' in het model van de federale overheid Indicatoren: #Definieert objectieven in functie van de te behalen resultaten. # Vertaalt de beleidslijnen naar meetbare doelstellingen. # Definieert duidelijke en meetbare objectieven op korte en middellange termijn. # Stelt de doelstellingen voorop alvorens in actie te treden. o Houdt rekening met onvoorziene elementen tijdens het opstellen van een planning. o Onderneemt actie rekening houdend met toekomstige obstakels. o Neemt initiatieven die aantonen dat hij/zij anticipeert op gebeurtenissen. x Plant activiteiten op een logische en efficiënte manier, rekening houdend met de prioriteiten. x Plant activiteiten en mensen in functie van de te behalen resultaten. x Organiseert de activiteiten van de afdeling in een efficiënte planning zodat er geen beschikbare middelen (mensen, budget en logistiek) verloren gaan.

Concreet: de competenties worden vertaald naar gedragsgerichte indicatoren. Elke organisatie kan de vastgelegde gedragsgerichte indicatoren binnen zijn context aanpassen, zowel voor een bepaalde competentie afzonderlijk als voor een bepaald niveau. Via deze indicatoren kan men een kandidaat beoordelen dankzij de verschillende selectiemethoden en screeningtools.

Bij het omschrijven van de vereiste taken en opdrachten van de functie en bij het bepalen van de competenties en de indicatoren, moet men de werkelijk te vervullen functie binnen haar context voor ogen houden. Op die manier krijgen de kandidaten een zo duidelijk mogelijk beeld van wat er precies wordt verwacht. Omschrijf uitgebreid elke indicator zodat personen met een handicap, stoornis of ziekte zelf kunnen inschatten of ze aan deze vereisten voldoen. Zo kunnen ze hun capaciteiten beoordelen die nodig zijn voor de uitoefening van de functie, al dan niet met aanpassingen. Als er een vage omschrijving gegeven wordt, zullen veel personen met een beperking denken dat ze in staat zijn

15 / 43

Elke competentie kan uit 2 à 3 dimensies bestaan die met een aantal indicatoren overeenstemmen. Een gedragsindicator beschrijft dus op concrete en specifieke wijze op welke manier een competentie kan worden geobserveerd.

om de functie uit te oefenen, hoewel deze enkele essentiële vereisten of verplichtingen inhoudt zoals kunnen zien, horen of zich verplaatsen. Wanneer de kandidaat voor de selectie geslaagd is en dus zonder problemen - de verschillende procedures met redelijke aanpassingen met succes heeft doorlopen, is het te laat en te delicaat om de kandidaat uit te leggen dat hij toch niet aan het gezochte profiel beantwoordt.

16 / 43

Als de indicator bijvoorbeeld ‘je handelt vragen en klachten met succes af' is, schrijf je beter je handelt vragen en klachten zowel mondeling als schriftelijk af' of noem je zelfs de hulpmiddelen op die zullen worden gebruikt zoals telefoon, papier, computer of rechtstreeks contact met het publiek …. Vaak worden de communicatievaardigheden niet vermeld hoewel ze essentieel zijn voor het uitoefenen van de functie. Indien ze niet duidelijk in de functiebeschrijving opgenomen worden, kunnen ze niet geëvalueerd worden. Vergeet niet dat bepaalde kandidaten met een specifieke handicap (slechtziend, blind of doof) deze informatie nodig hebben om de verplichtingen die de functie inhoudt, en hun capaciteiten om deze uit te oefenen, te kunnen beoordelen. Voeg aan de competenties en indicatoren betreffende communicatievaardigheden bepaalde zaken toe zoals: 'je beschikt over goede schriftelijke en mondelinge communicatievaardigheden'.

4. Competentieprofielen Definitie: De competentieprofielen bestaan uit een selectie van generieke competenties en technische competenties die vereist zijn en toereikend moeten zijn voor de uitoefening van een bepaalde functie. Ze moeten de vereiste indicatoren voor elke competentie omvatten. De competentieprofielen worden uitgewerkt via de analyse van de vereiste competenties en kunnen ook het niveau aanduiden waaraan de competenties moeten voldoen. Men gaat dus de vereiste competenties preciseren volgens het type te vervullen functie.

A. Waarom competentieprofielen gebruiken?

Opdat een medewerker zijn functietaken met succes kan uitvoeren, zijn een bepaald aantal competenties vereist. Deze competenties bestaan, zoals uitgelegd onder punt 3, uit generieke en technische competenties. Door het gebruik van competentieprofielen kan een organisatie dus de vereiste competenties in profielen structureren. Het is belangrijk om zowel generieke competentieprofielen als technische competentieprofielen op te stellen. Het competentieprofiel leert in feite hoe men wat precies doet. Bovendien worden de competentieprofielen ook in andere HR-processen toegepast zoals de beoordeling van toekomstige en huidige medewerkers. Op deze manier kunnen verantwoordelijken doelstellingen in overeenstemming met deze vereiste competenties vastleggen voor een geslaagde uitoefening van de functie en de nog te ontwikkelen alsook de reeds verworven competenties analyseren. Dankzij de competentieprofielen kan een organisatie haar verwachtingen voor een bepaalde functie op een transparante manier verduidelijken.

B. Generieke competentieprofielen

Overeenkomstig de eigen kenmerken en de verschillende uitgevoerde beroepen, kan een organisatie een aantal vooraf bepaalde 'profieltypen' vastleggen die als basis dienen voor de verdere

17 / 43

a) Basisprofielen

samenstelling van meer gedetailleerde competentieprofielen. Deze houden rechtstreeks verband met de bijzondere kenmerken van een functie (zie punt 4.B.b). Zo zijn er voor de federale overheidsdiensten bijvoorbeeld 22 basisprofielen uitgewerkt. Wij raden aan om de basisprofielen volgens een bepaalde structuur te bepalen. Dat kan door deze competentieprofielen in categorieën in te delen volgens rol en niveau. Deze 22 generieke competentieprofielen die bij de federale overheid worden toegepast, worden als volgt omschreven: -

volgens niveau: bijv. niveau A-niveau B-niveau C-niveau D1 volgens rol: bijv. expert/ondersteuning, leidinggevende, projectleider, volgens de kerntaken in de te vervullen functie, nl.: o Expert/ondersteuning: technische expertise is doorslaggevend o Leidinggevende: het aansturen van personen en teams is doorslaggevend o Projectleider: het projectbeheer en de functionele aansturing van de teamleden van het project zijn doorslaggevend

en om het niveau A verder te preciseren, wordt dit ook onderverdeeld: -

volgens klasse: klasse A1-A2-A3-A4 of A5

Bijvoorbeeld - Basisprofiel van generieke competenties - Rol 'Ondersteunend/expert' - niveau B:

niveau A: universitair diploma of diploma van hoger onderwijs lange type niveau B: diploma van hoger onderwijs korte type niveau C: diploma van hoger secundair onderwijs niveau D: geen diploma vereist

18 / 43

1

Om een optimale duidelijkheid is het aanbevolen dat de structuur van elk profiel identiek is. De plaats van de meest vereiste competentie voor dit profieltype in de competentiecluster (symbool X in onze voorbeelden van generieke basisprofielen) is verschillend. Het profiel verschilt afhankelijk van het niveau en de rol.

Bijvoorbeeld: basisprofiel van generieke competenties - Rol 'Ondersteuning/expert' - niveau A1: In dit basisprofiel niveau A1 is de meest vereiste competentie voor de cluster 'Omgaan met informatie' bijvoorbeeld 'Informatie integreren', terwijl in het basisprofiel expert/ondersteunend niveau B dit 'informatie analyseren' is.

Bij het lezen van dit basisprofiel is het duidelijk dat voor een functie van niveau A1 en een rol van ondersteuning/expert men van de medewerker verwacht dat hij kan 'Informatie integreren', 'Beslissen, 'Ondersteunen' en 'Adviseren'. De competenties die worden voorgesteld door symbool K zijn de kerncompetenties die, ter herinnering, voor elke medewerker vereist zijn en die aanwezig zijn in elk basisprofiel.

19 / 43

Elk competentieprofiel bevat minstens een competentie per competentiecluster om te kunnen verzekeren dat de profielen in balans zijn. Zo is elke competentiecluster aanwezig in een competentieprofiel.

b) Competentieprofielen voor de screening

Deze basisprofielen zullen dus als basis dienen voor de samenstelling van meer specifieke generieke profielen die gekoppeld zijn aan de kenmerken van een bepaalde functie. Deze basisprofielen mogen echter niet zomaar worden aangevuld of aangepast.

Daarom is het zeer nuttig om regels en marges te voorzien om het aanpassen van basisprofielen enigszins te beperken alsook om een zekere flexibiliteit in de aanpassing van deze vooraf bepaalde basisprofielen in te bouwen. Deze regels en marges leggen een kader voor de aanpassing vast. Elke organisatie kan haar eigen regels en marges definiëren in functie van haar model. Op die manier kan men nuances aanbrengen zodat het profiel perfect de vereiste en toereikende competenties weergeeft voor de vastgelegde functies. Om het profiel van de te vervullen functie te analyseren, kan de selectieverantwoordelijke zich baseren op de vooraf gedefinieerde basisprofielen en deze verder verfijnen en specificeren rekening houdend met de te vervullen functie door de regels en verschillende marges toe te passen. Bovendien mag het aantal opgenomen competenties in deze aangepaste competentieprofielen niet te groot zijn. Wij raden daarom niet meer dan 8 competenties per profiel aan om evenwichtige profielen te hebben en om de diverse HR-processen optimaal toe te passen (een te groot aantal competenties in een profiel zorgt voor een zeer lange beoordeling van de competenties). Daarom is het ook mogelijk om niet altijd rekening te houden met alle kerncompetenties bij het aanpassen van generieke profielen.

20 / 43

Bijvoorbeeld - Profielmarges - Rol 'Ondersteuning/expert - niveau B:

Om een basisprofiel voor een specifieke selectie aan te passen, kan men het basisprofiel met zijn kerncompetenties en de meest vereiste competentie voor elke competentiegroep nemen en eventueel met andere competenties aanvullen. Voor de federale overheid laten de regels het toe om af te wijken van de meest vereiste competentie indien deze de functie in werkelijkheid niet helemaal dekt. Verschillende regels kunnen specifiek voor elke competentiecluster worden opgesteld. De marges laten toe om de competenties te kiezen die de meest vereiste competentie in het basisprofiel vervangen of aanvullen.

C.

Technische competentieprofielen

a) De technische expertise in kaart brengen

Er kunnen verschillende hulpmiddelen worden gebruikt om de technische competenties van een organisatie in kaart te brengen. De functieomschrijvingen vormen hierbij het vertrekpunt om deze technische competenties in kaart te brengen maar ook andere hulpmiddelen kunnen deze helpen inventariseren. Voorbeelden: een organigram (waarmee men een overzicht van de aanwezige beroepen en specialisaties binnen de organisatie kan weergeven), een lijst met activiteiten (om een overzicht van de activiteiten van de organisatie te krijgen), verplichtingen omtrent het verkrijgen van een certificaat (die de technische competenties helpen identificeren die wettelijk het onderwerp uitmaken van een certificering die verplicht is om de functie te mogen uitoefenen), enz. Om de technische competenties te structureren, kan men ze ook indelen in verschillende rubrieken.

-

Rubriek van beroepen: groepeert de technische competenties die gebonden zijn aan reglementeringen en wetgeving, aan interne methodologieën of procedures, aan technische bekwaamheden en aan de interne en externe context.

-

Rubriek van ondersteuning: groepeert de technische competenties die gebonden zijn aan kantoortoepassingen, aan specifieke software, hardware, werktuigen of gereedschappen, aan talen, aan schrijfvaardigheden en mondelinge vaardigheden.

Er kunnen verschillende kennisniveaus worden gebruikt (bijv. niveau 'elementaire kennis', 'gebruiker', 'gevorderde', 'specialist').

21 / 43

Bijvoorbeeld: bij de federale overheidsdiensten worden de technische competenties gegroepeerd in:

Een voorbeeld van een uitgewerkte methodologie voor het in kaart brengen van de technische competenties is het rooster voor technische expertise waarmee men een technisch competentieprofiel kan samenstellen (zie bijlage).

a) Technische profielen voor de screening

Door de technische competenties in kaart te brengen krijgt men een gestructureerd overzicht van de verschillende technische competenties die een organisatie vereist. Voor de screening moet men echter bepalen over welke specifieke technische competenties de kandidaten moeten beschikken die voor de te vervullen functie solliciteren. Net zoals bij de generieke competenties is het belangrijk om een pragmatische en realistische houding aan te nemen ten aanzien van de functievereisten en om indicatoren voor de technische competenties vast te leggen. Het is aanbevolen om de meest onderscheidende technische competenties te selecteren, m.a.w. de competenties die het onderscheid tussen kandidaten duidelijk naar voren brengen. De selectieverantwoordelijke ziet er ook op toe om belangrijke technische competenties te kiezen die vereist zijn om de functie tot een goed einde te kunnen brengen. Het is belangrijk om de vraag naar zo'n technische competentie juist in te schatten en om te bepalen in welke mate ze een meerwaarde betekent of noodzakelijk is voor de goede uitoefening van de functie alsook om de verdere ontwikkelingsmogelijkheden van deze competentie te beoordelen.

5. Hulpmiddelen Een organisatie kan een beroep doen op een aantal hulpmiddelen voor het analyseren van haar competentieprofielen en voor het beheren van de competenties in het algemeen. Bijvoorbeeld:

Een competentiewoordenboek is zeer praktisch. Hiermee beschikt men over een overzicht van alle competenties die binnen een organisatie van toepassing zijn. Met een woordenboek kan men exact bepalen hoe de competenties worden gedefinieerd. Het is dan ook een zeer handig hulpmiddel dat een gemeenschappelijke taal tussen alle medewerkers binnen een bedrijf bevordert. Bij de federale overheidsdiensten bijvoorbeeld omvat een competentiewoordenboek alle generieke competenties (en de kerncompetenties) van de federale overheid. Deze competenties worden in dit

22 / 43

A. Woordenboek

woordenboek aan de hand van competentiegroepen of -clusters gestructureerd en zo wordt elke competentie gedefinieerd en weergegeven door zijn verschillende dimensies (#,o,x). Bovendien worden de gedragsindicatoren (#, o, x) gekoppeld aan iedere dimensie en aan specifieke niveaus (A, B, C, D).

B. Competentiekaarten

Competentiekaarten helpen de selectieverantwoordelijken om het profiel van nieuwe medewerkers op een zeer handige en speelse manier te omschrijven. Bovendien bevorderen ze de interactiviteit wanneer meerdere personen het profiel samen omschrijven. Zo ontwikkelde Selor competentiekaarten op basis van het competentiemodel 5+1 en het competentiewoordenboek. Elke competentiegroep wordt voorgesteld door een bepaalde kleur en een specifiek symbool (de kerncompetenties worden aangeduid met een hangslotje). Ook zijn er kaarten beschikbaar die een overzicht geven van de competentiegroepen, de vereiste competentie per rol en het functieniveau.

C. Handleidingen

In een handleiding kan men de basisprofielen alsook de regels en marges omschrijven en informatie geven over het competentiemanagement van de organisatie. Zo geven de handleidingen van de federale overheidsdiensten alle informatie in dit document in detail weer:

Handleiding Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement en screening op elkaar afstemmen - Methodologische gids

23 / 43

-

3. Diplomavereisten 1. Diploma : waarom ? In de profielanalyse kan een organisatie een of meerdere diploma's, opleidingen enz. als een vereiste opgeven waaraan een kandidaat moet voldoen om aan de selectie te mogen deelnemen. Een diploma is belangrijk omdat de studies van de kandidaat rechtstreeks verband kunnen houden met het werkveld van de te vervullen functie (bijv. een diploma in economische wetenschappen geeft aan dat de kandidaat een opleiding, stage enz. volgde die te maken heeft met de economie, de financiële sector enz.). Bovendien kunnen de diplomaniveaus (master, bachelor, diploma van secundair onderwijs enz.) aan functieniveaus worden gekoppeld. Dit is vooral het geval voor de federale overheidsdiensten waar de functies in niveaus zijn onderverdeeld en waar het wettelijke kader de vereiste diploma's per niveau bepaalt. Zo werft de federale overheid personeelsleden aan volgens vier niveaus (niveau A-B-C-D). Om in aanmerking te komen voor niveau A, B of C, moet de kandidaat dus aan bepaalde diplomavereisten voldoen (behalve bij uitzonderingen op het vlak van diploma onder bepaalde omstandigheden). Voor gereglementeerde beroepen of beschermde beroepstitels is een diploma, getuigschrift of een bepaalde opleiding vereist. De gereglementeerde beroepen mogen uitsluitend worden uitgeoefend indien aan bepaalde voorwaarden is voldaan. Het gaat hier vooral om het kunnen aantonen van een basisbedrijfskennis (voor zaakvoerders of bestuurders van een nieuwe kmo) en van een professionele competentie (voor bepaalde zelfstandige activiteiten). De gereglementeerde beroepen zijn terug te vinden in: Bouw en elektrotechniek (bijv. aannemer, tegelzetter) Gemotoriseerde processen en voertuigen (bijv. installateur van lichtborden) Handel en dienstverlening (bijv. kapper) Voeding (bijv. bakker-patissier) Onderhoud van textiel (bijv. wassalon, stomerij)

24 / 43

-

De beschermde beroepstitels worden bepaald door de kaderwet van 24 september 2006 betreffende het voeren van de beroepstitel van een dienstverlenend intellectueel beroep en het voeren van de beroepstitel van een ambachtelijk beroep. Aangezien het voeren van de beroepstitel beschermd is, moet men over het vereiste diploma beschikken en, indien van toepassing, beroepservaring kunnen aantonen. Men dient ingeschreven te zijn op een lijst met een overzicht van beoefenaars die toestemming hebben om de beroepstitel te voeren tijdens de uitoefening van het beroep. Ook dient men de voorziene deontologieën na te leven die in de kaderwet zijn omschreven. De beschermde beroepstitels zijn terug te vinden in: -

Juridische beroepen Economische beroepen Medische en paramedische beroepen Technische beroepen Andere vrije en intellectuele beroepen

Beroepen zoals notaris, bedrijfsrevisor, architect, boekhouder enz. hebben een eigen specifieke reglementering voor hun beroepstitel buiten de kaderwet om.

Bijvoorbeeld - Vacature voor jurist (m/v) op de site van Selor

De reglementering kan dus een zeker diplomaniveau (secundair, bachelor enz.) en/of een specifiek diploma vereisen. Naast dit wettelijke kader bepaalt de analyse van de te vervullen functie of een diploma, getuigschrift en/of een opleiding van belang zijn om toegelaten te worden tot de selectie.

25 / 43

Indien dit het geval is, kunnen zich meerdere situaties voordoen: er kan een algemeen diploma vereist zijn dat aantoont dat de kandidaat over een bepaald diplomaniveau beschikt ongeacht de aard van zijn/haar studies en dus kan deelnemen aan de selectie.

Bijvoorbeeld - Vacature voor Assistent van de CEO (m/v) op de site van Selor

Er kan ook een bepaalde specialisatie (precieze studierichting) vereist zijn. Bijvoorbeeld - Vacature voor Havenstaatinspecteur (m/v) op de site van Selor

Ook is het mogelijk dat voor eenzelfde selectie twee vereisten worden gesteld: ofwel een diploma in een specifieke richting die aanleunt bij de functie maar zonder professionele ervaring, ofwel een algemeen diploma met minstens 'X' jaar professionele ervaring in de te vervullen functie. Bijvoorbeeld - Vacature voor medewerker ICT (m/v) op de site van Selor

Deelnemingsvoorwaarden OFWEL in het bezit zijn van één van de volgende diploma’s: diploma van universitair onderwijs of hoger onderwijs van het lange type of aggregatie voor het hoger onderwijs EN beschikken over een relevante professionele ervaring van 2 jaar beschikken:

• • •

OF in Oracle databankbeheer OF in de administratie van OS (Microsoft, Linux) OF in de ontwikkeling van databank gerichte applicaties

•

een diploma van het hoger onderwijs van het korte type of van het hoger onderwijs van één cyclus (vb. gegradueerde, professionele bachelor, regent)

•

een diploma van technisch ingenieur

Ten slotte kan, voor meer gekwalificeerde functies, ook een combinatie van meerdere diploma's vereist zijn:

26 / 43

OFWEL in het bezit zijn van één van de volgende diploma’s uitgereikt door een Belgische Hogeschool, behaald in een afdeling informatica, boekhouden-informatica, elektronica of programmering :

Bijvoorbeeld - Vacature voor specialist wetenschappelijk advies (m/v) op de site van Selor

Stel geen buitensporige diplomavereisten. Dit discrimineert bepaalde groepen kandidaten die perfect geschikt zijn voor de te vervullen functie maar die niet over het vereiste diploma beschikken.

2. Andere mogelijkheden De huidige situatie op de arbeidsmarkt bevestigt dat de nood om te rekruteren blijft aanhouden en het vinden van de juiste profielen voor bepaalde functies steeds moeilijker wordt. In de zoektocht naar dat schaarse talent moeten nieuwe bronnen aangeboord worden. In deze context is het noodzakelijk om de jobvereisten van een selectie te heroriënteren. Het zou verkeerd zijn om het accent uitsluitend op diploma te leggen. Competenties dienen centraal te staan. Het leren gebeurt immers niet enkel binnen een schoolse context, maar ook (in)formeel door ervaring. Kandidaten zonder het gepaste diploma (vaak vereist als deelnemingsvoorwaarde voor een specifieke selectie) moeten de mogelijkheid krijgen om op basis van hun Eerder Verworven Competenties (EVC) toegang te krijgen tot een selectie. Het voordeel is dat men een grotere pool van kandidaten kan bereiken die niet over het vereiste diploma beschikken, maar wel over de gevraagde competenties. In het kader van het voortdurende ‘War for Talent’ wordt het steeds belangrijker om de juiste kandidaat voor de juiste functie te vinden. Deze aanpak zal er voor zorgen dat er meer competente laureaten gevonden worden omdat zij door ervaring de gevraagde competenties reeds hebben opgedaan, ongeacht hun diploma. De procedure sluit hierdoor nauwer aan op de huidige situatie van de arbeidsmarkt (door ervaring eigen competenties ontwikkelen). Het biedt bovendien een oplossing voor de problematiek van ondergekwalificeerde kandidaten.

27 / 43

Dit betekent dat de werkgever andere mogelijkheden heeft dan louter de klassieke diploma-eis en ervoor kan kiezen om ook kandidaten met een ander diploma of die blijk geven van voldoende ervaring toe te laten tot de selectieprocedure.

Personen toegang geven die niet over het vereiste diploma beschikken, geeft blijk van ruimte voor talent en garandeert gelijke kansen en toegang. Het aanwerven van verschillende profielen (diploma, afkomst, taal, cultuur ...) komt de organisatie ten goede (betere resultaten, motivatie, doeltreffendheid, productiviteit, imago ...).

A. Richtlijnen

Tijdens de fase van de profielanalyse kan de organisatie echter overwegen om niet langer vast te houden aan de klassieke diploma-eis voor een bepaalde functie. De werkgever kan beslissen om ook andere of lagere diploma’s voor de functie toe te laten of zelfs zich enkel te baseren op de opgedane professionele ervaring of eerder verworven competenties. Er zijn een aantal scenario’s mogelijk in verband met de jobvereisten.

Mogelijke scenario’s zijn: -

OFWEL in het bezit zijn van een bepaald diploma zonder ervaring OFWEL over een relevante ervaring van minimum 2 jaar beschikken OFWEL in het bezit van een bepaald diploma (bv. universitair) zonder ervaring OFWEL een lager diploma (bv. bachelor) met relevante ervaring (minimum 2 jaar) Geen enkele diplomavereiste, enkel gebaseerd op aantal jaren relevante ervaring

Bijvoorbeeld:

o o

OFWEL IT-diploma (master) gevraagd zonder ervaring OFWEL 2 jaar ervaring binnen domein IT OFWEL IT-diploma (master) gevraagd zonder ervaring OFWEL IT-diploma (bachelor) + 2 jaar ervaring binnen domein IT OFWEL IT-diploma (master) gevraagd met 1 jaar ervaring OFWEL IT-diploma (bachelor) + 2 jaar ervaring binnen domein IT 2 jaar ervaring binnen het domein IT (geen diplomavereiste)

Indien er meerdere scenario’s mogelijk zijn, adviseren we om aan te geven over hoeveel jaren (relevante professionele) ervaring of over welke andere diploma’s de kandidaten dienen te beschikken indien ze niet voldoen aan de klassieke diploma-eis.

28 / 43

o o

Om een kwalitatieve screening van deze kandidaten te kunnen garanderen is het raadzaam om een aantal richtlijnen op te stellen om de afwezigheid (van de specificiteit) van het diploma op te vangen.

Bijvoorbeeld - Algemene richtlijn bij Selor We adviseren om een minimum van 2 jaar ervaring binnen (een) bepaald(e) ervaringsdomein(en) te hanteren voor de kandidaten die niet beschikken over het vereiste diploma.

Bijvoorbeeld – Functiebeschrijving e-HR Applicatiebeheerder bij een FOD

Deelnemingsvoorwaarden OFWEL in het bezit zijn van één van de volgende diploma’s uitgereikt door een Belgische Hogeschool, behaald in een afdeling informatica, boekhouden-informatica, elektronica of programmering : • •

een diploma van het hoger onderwijs van het korte type of van het hoger onderwijs van één cyclus (vb. gegradueerde, professionele bachelor, regent) een diploma van technisch ingenieur

OFWEL over een relevante professionele ervaring van 2 jaar beschikken: • • • • •

OF in Oracle databankbeheer OF in de administratie van OS (Microsoft, Linux) OF in de ontwikkeling van databank gerichte applicaties OF in de administratie van een geïntegreerde applicatie (ERP) OF in PeopleSoft, PeopleTools, PS Query of PeopleSoft Application Designer

Om een kwalitatieve screening te organiseren is het ook nuttig om een pre-screening te organiseren voor de personen die niet beschikken over het gevraagde diploma en hieromtrent een procedure op te stellen. Het voordeel van het opstellen van een procedure is het standaardiseren van de pre-screening, waarbij de objectiviteit en de kwaliteit gewaarborgd wordt. Door de gestandaardiseerde pre-screening

29 / 43

B. Procedure

kan gegarandeerd worden dat de specificiteit van het afwezige diploma toch opgevangen wordt en kan men nagaan of de kandidaat daadwerkelijk kan functioneren op het gevraagde diplomaniveau. Dit betekent dan ook een tijdswinst voor de selectieverantwoordelijke aangezien enkel de competente kandidaten weerhouden zullen worden na de pre-screening om de effectieve selectieproeven af te leggen Bijvoorbeeld- Instapkaartprocedure bij Selor Bij Selor wordt er gebruik gemaakt van de instapkaartprocedure als pre-screeningsinstrument. Concreet betekent dit dat kandidaten die niet beschikken over het gepaste diploma, maar wel over de nodige competenties of werkervaring, de mogelijkheid krijgen om zich in te schrijven voor een selectieprocedure die opengesteld is voor de instapkaartprocedure. Deze kandidaten dienen eerst een instapkaart (een door Selor gecertificeerd attest) te behalen waardoor de selectie van een bepaald niveau in kwestie toegankelijk wordt. De instapkaartprocedure wordt dus gebruikt als prescreeningsinstrument om het niveau van de kandidaat te bepalen. De kandidaten die reeds beschikken over een ander diploma op hetzelfde niveau (of hoger) dienen enkel over de gevraagde ervaring te beschikken (minimum 2 jaar). Zij worden vrijgesteld van de instapkaartproef. Aangezien de kandidaten reeds beschikken over een ander diploma van hetzelfde niveau hebben zij dit reeds aangetoond.

Geen vereist diploma

Geen of gevraagde ervaring

Gevraagde ervaring (minimum 2 jaar)

Screeningsprocedure Instapkaartproef

De instapkaart kan voornamelijk behaald worden na het slagen op een door Selor georganiseerde testsessie en blijft 5 jaar geldig binnen opengestelde selecties op federaal niveau. Binnen deze testprocedure zullen generieke competenties en het abstract redeneervermogen gemeten worden. Een dergelijke instapkaart zal de persoon toelaten aan selecties van dat bepaald niveau (niveau A, niveau B of niveau C) deel te nemen. De kandidaat kan zich inschrijven voor een instapkaart van het niveau naar eigen keuze en het behalen van een instapkaart van een hoger niveau, geeft een vrijstelling voor de proeven voor de instapkaart van een lager niveau. De instapkaart kan wel enkel behaald worden binnen een bepaalde selectie die opengesteld is voor de EVC-procedure. Niet alle selecties zullen hiervoor opengesteld worden aangezien we rekening dienen te houden met gereglementeerde beroepen en beschermde beroepstitels.

30 / 43

Vereist diploma

31 / 43

Deze instapkaartprocedure kan aangevraagd en toegepast worden voor zowel selecties bij de federale overheidsdiensten (FOD’s), programmatorische overheidsdiensten (POD’s), parastatalen, enz. als voor organisaties uit de privésector. Zoals eerder beschreven betekent een dergelijke prescreeningsprocedure een meerwaarde; door de gestandaardiseerde procedure wordt de kwaliteit van de screening gewaarborgd.

4. Ervaringsvereisten Een van de manieren om een selectieprocedure gerichter te laten verlopen, behalve het vastleggen van de diplomavereisten, is het bepalen van de ervaringsvereisten. De kans dat de juiste werknemer op de juiste plaats terecht komt wordt hierdoor vergroot. Om dit verder uit te leggen hernemen we even het schema uit het vorige hoofdstuk:

Jobanalyse • Doel van de functie • Taken • Verantwoordelijkheden • Context • Etc



Een functie kan tijdens de profielanalyse ingeschaald worden op een bepaald niveau en naargelang het werkveld gekoppeld worden aan een bepaald ervaringsdomein. Indien men dit vertaald naar het profiel van de kandidaat, dan zal in de jobvereisten of deelnemingsvoorwaarden beschreven worden dat de kandidaat, naast een (specifiek) diploma van een bepaald niveau (zie vorige hoofdstuk), dient te beschikken over een bepaalde (relevante professionele) ervaring die inhoudelijk verbonden is met het werkveld van de functie. We raden dan ook aan om in de profielanalyse de vereiste taken en vaardigheden zou nauwkeurig mogelijk te beschrijven om de personen met de juiste competenties te kunnen rekruteren. De gedetailleerde beschrijving levert een aantal voordelen op; zowel de werkgever als de potentiële kandidaat hebben een duidelijk zicht op de ervaringvereisten. Bovendien kan de cv-screening in een volgende fase objectief en gestandaardiseerd verlopen aangezien de ervaringsvereisten reeds op voorhand duidelijk en concreet beschreven werden. Deze gedetailleerde beschrijving van de ervaring zorgt tevens voor tijdswinst voor de evaluator(en), aangezien de vergelijking tussen de cv’s van de kandidaten en de ervaringsvereisten in de functiebeschrijving sneller kunnen verlopen. Een van de manieren om de gewenste (professionele) ervaring te beschrijven kan door de drie onderstaande stappen te volgen:

2. Bepaal ervaringsdomein en/of subdomein

3. Bepaal ervaringscriteria

Hieronder een overzicht van de richtlijnen naar vereiste ervaring die we aanraden per niveau en per rol.

32 / 43

1. Bepaal aantal jaren ervaring

1. Bepaal het aantal jaren ervaring?




Ondanks het feit dat de werkgever zelf het aantal jaren ervaring kan bepalen voor een bepaalde vacature, raden we toch aan om op voorhand een aantal algemene principes te hanteren zodanig dat er voldoende geschikte kandidaten voor een functie gevonden kunnen worden. De werkgever kan op voorhand richtlijnen bepalen in verband met het minimum en maximum aantal jaren ervaring dat vereist is voor een bepaald niveau of graad van de functie of hoe de evaluator(en) moeten omgaan om met bijvoorbeeld deeltijdse professionele ervaring, vrijwilligerswerk, studentenarbeid, etc. Deze richtlijnen voor het aantal jaren vereiste ervaring zijn vaak afhankelijk van het niveau, de functierol, eventuele inwerkperiode, on-the-job-training, e.d.

•

• •

•

Algemeen: o Indien er relevante professionele ervaring gevraagd wordt voor de functie, adviseren we om minimum 1 jaar en maximum 5 jaar te hanteren als richtlijn. De kandidaat is immers op 6 maanden nog niet voldoende ingewerkt om zijn taken en verantwoordelijkheden al voldoende verworven te hebben. Daarenboven heeft een kandidaat gemiddeld 4 jaar nodig om zich een functierol eigen te maken, hetgeen betekent dat meer dan 5 jaar ervaring vragen niet nuttig is. Voor managementfuncties: minimum 6 jaar Om de vereiste ervaring te bepalen is het belangrijk om rekening te houden met de onmiddellijke inzetbaarheid. Men dient zich de volgende vragen te stellen: is er on-the-job-training? zijn er collega’s aanwezig die kunnen helpen? krijgt de persoon een inwerkperiode? zijn er trainingen voorzien… ? ⇒ Indien dit niet het geval is, dan kan men eventueel 1 jaar toevoegen aan de vereiste ervaring. Indien er ook andere diploma’s worden toegelaten voor een bepaald niveau van functie, kunnen ook lagere diploma’s of kandidaten op basis van ervaring toegelaten worden, we adviseren om dan een minimum van 2 jaar ervaring te hanteren om zo de specificiteit het diploma te kunnen opvangen.

33 / 43

Bijvoorbeeld – Richtlijnen voor het bepalen van het aantal jaren ervaring bij Selor

2. Bepaal het ervaringsdomein en/of subdomein




We raden aan om bij de profielanalyse de functie ook inhoudelijk te koppelen aan een of meerdere ervarings(sub)domein(en). De vereiste ervaring wordt op die manier beter gespecificeerd en is relevant voor de uitoefening van de functie. Door het op voorhand bepalen van een of meerdere ervarings(sub)domein(en) kan de werkgever later makkelijker nagaan bij de cv-screening of de kandidaat affiniteit heeft met het werkveld van de functie.

Bijvoorbeeld – Ervaringsdomeinen bij Selor Bij Selor werkt men met een lijst van 20 ervaringsdomeinen (onderverdeeld in subdomeinen) die zowel zichtbaar zijn voor de werkgever als voor de kandidaat. De werkgever krijgt bij de aanvraag tot een selectieprocedure een lijst te zien van de mogelijke ervaringsdomeinen en subdomeinen en kan hierin aanduiden welke ervaring relevant is om de functie te kunnen uit oefenen. De kandidaat krijgt bij het online invullen van zijn cv dezelfde lijst van ervaringsdomeinen en

1. Financiën

11. Veiligheid

2. Landbouw en voeding

12. Gezondheid en lichaamsverzorging

3. Horeca en Toerisme

13. Research en development

4. Onderwijs en opleiding

14. Social profit

5. Sales en Purchasing

15. Bouw, techniek en productie

6. Human Resources

16. Engineering

7. Management en directie

17. Creatieve beroepen

8. Administratie

18. Pers, communicatie, marketing en reclame

9. Logistiek en transport

19. ICT

34 / 43

subdomeinen om zijn professionele ervaring beter te kunnen beschrijven. De huidige terminologie van de ervaringsdomeinen komt overeen voor zowel de klant als de kandidaat.

10. Juristiek en notariaat

20. Internationale relaties en overlegorganen

Per hoofddomein is er een lijst met subdomeinen verbonden. De lijst met de subdomeinen is exhaustief en preciseert het ervaringsdomein; ze stemmen dus overeen met de specificiteit van het werkveld.

1. Financieel

Accountancy Actuariaat Administratie Banking Beurs Beleggingen Boekhouding Fiscaliteit Treasury Management Verzekeringen en schadebeheer

Bijvoorbeeld – Ervaringsdomeinen bepaald voor de functie ‘Business Applications manager’ bij Selor

Deelnemingsvoorwaarden 1. Vereist diploma op de uiterste inschrijvingsdatum: • Master (2e cyclus ), Universitair onderwijs (2e cyclus) of onderwijs van het lange type of gelijkwaardig door ervaring

2. Vereiste ervaring op de uiterste inschrijvingsdatum: minimum 5 jaar relevante professionele ervaring in Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) OF minimum 5 jaar relevante professionele ervaring in (ICT) Project management

35 / 43

Andere jobsites gebruiken soms ook andere indelingen op basis van bijvoorbeeld sectoren, regio’s, functies, type (voltijds of deeltijds), taal, enz.

Bijvoorbeeld – Indeling volgens functies of sector bij www.vacature.com

Bijvoorbeeld – Indeling volgens regio bij www.jobat.be

3. Bepaal de ervaringscriteria




Een van de manieren om deze criteria op te stellen is door ervoor te zorgen dat ze voldoen aan onderstaande kenmerken:

36 / 43

Om de ervaringsvereisten zeer specifiek en gedetailleerd te beschrijven adviseren we om deze derde stap ook uit te voeren en deze criteria duidelijk in de functiebeschrijving te vermelden. Bij de cvscreening kunnen deze criteria de evaluator(en) namelijk helpen hun beslissing om het cv al dan niet te aanvaarden beter te objectiveren.

• • • • •

Objectief en nauwkeurig; Taakgebonden; Relevant voor een goede uitoefening van de functie; Niet te veel; om niet te restrictief te zijn en niet tevergeefs perfectie na te streven; Onafhankelijk: het welslagen of mislukken van een criterium moet niet automatisch leiden tot het welslagen of mislukken van een ander criterium; en ze moeten een verschillende inhoud hebben;

De criteria kunnen op deze manier als basis dienen voor de beoordeling betreffende de beslissing om het cv al dan niet voor de selectieprocedure te aanvaarden. Zodra de criteria zijn geselecteerd, moeten ze in enkele termen worden beschreven, zodat verwarring wordt vermeden en ze door zowel de werkgever als de kandidaat hetzelfde worden geïnterpreteerd. Aan de hand van die criteria kunnen zo alle cv’s worden geanalyseerd. Bijvoorbeeld - Ervaringscriteria in een functiebeschrijving voor een HR-functie bij Selor

Deelnemingsvoorwaarden Volgende elementen zijn essentieel: U dient ervaring te hebben met het opstellen van het selectieprofiel U dient ervaring te hebben met het bepalen van de selectieprocedure U dient ervaring te hebben met het afnemen van selectie-interviews EN 2 van de onderstaande elementen moeten eveneens minstens aanwezig zijn: U dient ervaring te hebben met het gebruik van een competentiewoordenboek U dient ervaring te hebben met het opstellen van een functiebeschrijving U dient ervaring te hebben met het hebben van klantencontacten U dient ervaring te hebben met het geven van feedback aan kandidaten

Behalve ons advies omtrent de kenmerken van de criteria, raden we ook aan om een aantal regels of principes hieromtrent op te stellen. Dit zal ervoor zorgen dat alle mogelijke evaluatoren in de organisatie dezelfde regels of principes volgen, maar ook voor een standaardisatie voor het opstellen van de ervaringscriteria bij meerdere profielanalyses. Mogelijke regels of principes kunnen handelen over het aantal op te stellen criteria, de link met de inhoud van de functie, etc.

• •

De criteria zijn kenmerkend voor de functie, de kandidaat moet aan elk criterium voldoen om voor de selectieprocedure te kunnen worden aanvaard Het minimum aantal criteria is 1

37 / 43

Bijvoorbeeld - Algemene regels voor de criteria bij Selor

•

Er is geen maximumbeperking voor criteria (hangt af van de functie) maar over het algemeen moeten er niet te veel zijn (meestal tussen 2-6)

4. Conclusie

1. Bepaal het het aantal jaren ervaring


3. Bepaal de ervaringscriteria

Als men rekening houdt met deze 3 stappen om professionele ervaring als een deelnemingsvoorwaarde te preciseren, dan kunnen we de ervaringsvereisten in de functiebeschrijving als volgt formuleren:

Bijvoorbeeld – Ervaringsvereiste voor boekhoudkundig assistent bij Selor

Deelnemingsvoorwaarden 1. Vereist diploma op de uiterste inschrijvingsdatum: • Master (2e cyclus ), Universitair onderwijs (2e cyclus) of onderwijs van het lange type of gelijkwaardig door ervaring

2. Vereiste ervaring op de uiterste inschrijvingsdatum: minimum 1 jaar relevante professionele ervaring in een boekhoudafdeling, in minstens 2 van de volgende boekhoudkundige materies: • • • •

Vastlegging en uitbetaling van uitgaven Beheer van leveranciers en aankoopbeleid Opvolging van de schuldvorderingen van het personeel Controle en aanrekening van de ontvangsten

In het bovenstaande voorbeeld zien we duidelijk de drie voorgestelde stappen:

In het bovenstaande voorbeeld stellen we vast dat van de kandidaat kan worden verlangd dat hij naar keuze aan “x” criteria van “y” voldoet (hier bijvoorbeeld: 2 van 4), dat laat meer ruimte voor de gevraagde professionele ervaring.

38 / 43

1) Het aantal jaar ervaring: 1 2) De verwijzing naar het ervaringsdomein, in dit geval meer specifiek een subdomein: boekhouding 3) 4 criteria, en de voorwaarde om te voldoen aan “x” (hier 2) criteria van “y” (hier 4)

39 / 43

Voordat de vereiste ervaring voor de uitoefening van de functie bepaald wordt, dient men zich de vraag te stellen of deze ervaring werkelijk noodzakelijk is. Kan de job worden aangeleerd, is het mogelijk dat de persoon een opleiding krijgt ... Door te veel ervaring te eisen, kunnen veel geschikte kandidaten uitgesloten worden. Dit staat een gelijkheid van toegang in de weg.

Profielanalyse: Besluit Het is belangrijk om de te vervullen functie grondig te bestuderen, om de behoeften te analyseren en om de context van de functie onder de loep te nemen. Het doel hiervan is om vooral de competenties, de bekwaamheden, de kennis, de gezochte vaardigheden, de vereiste professionele ervaring of opleiding (universitaire studies enz.) te identificeren die noodzakelijk zijn om de functie goed te kunnen uitoefenen. Deze fase is volgens velen dan ook bepalend voor een geslaagde aanwerving.

De profielanalyse is cruciaal voor de diversiteit. Hier moet men nadenken over de vereisten van de functie en ook over de werkelijke, belangrijke en essentiële aard ervan. Men moet zichzelf de vraag stellen of bepaalde kandidaten niet uitgesloten worden door, al dan niet bewuste, indirecte discriminatie. Verder moet men nadenken over de aanpasbaarheid van de functie voor personen met een handicap en over de aanpassingen die eventueel mogelijk (of juist niet mogelijk) zijn voor de functie of job. Dit kan door zich te baseren op de essentiële functievereisten. De essentiële vereisten voor de functie (op gebied van taken, activiteiten, opdrachten, competenties ...) die niet aangepast of vervangen kunnen worden, moeten duidelijk in de functiebeschrijving vermeld worden. Zo kunnen de kandidaten zelf inschatten of ze al dan niet de functie kunnen uitoefenen en zich kandidaat stellen. Bovendien vermijdt men op die manier vervelende situaties wanneer een kandidaat met een beperking die met succes voor de selectie is geslaagd (dankzij redelijke aanpassingen tijdens de proeven), maar wiens handicap het uitoefenen van de functie in de weg staat.

• Doel van de functie • Taken • Verantwoordelijkheden • Context • Etc



Dankzij de verschillende hulpmiddelen die in deze handleiding worden omschreven, zou u in staat moeten zijn om een kandidaatsprofiel op te stellen dat vereist is om de functie tot een goed einde te kunnen brengen.

40 / 43

Jobanalyse

In deze profielanalyse blijkt het belang van de vereiste opleiding (universitair of ander) van een kandidaat of van eerder verworven professionele ervaring (aantal jaren, vakgebied, criteria voor de taken). De analyse van de vereiste competenties is ook essentieel. De competenties van de kandidaten worden vergeleken met het vooraf vastgelegde profiel tijdens de profielanalyse. Merk op dat deze competentieprofielen en de modellen waaruit ze resulteren, niet enkel worden gebruikt tijdens de selectiefase, maar dat ze ook als referentie dienen bij het hele proces van competentiemanagement.

Conclusie: hoe gelijke kansen garanderen bij de profielanalyse?

Let altijd op de door de wet beschermde criteria door enkel objectieve criteria in de functiebeschrijving op te nemen: de gezochte competenties. Denk bij de profielanalyse aan de werkelijke job en aan de mogelijke aanpassingen voor de functie rekening houdend met de essentiële functievereisten. Zo kan je de uit te voeren taken gedetailleerd in de functiebeschrijving vermelden. Neem een open en realistische houding aan. Wees realistisch op gebied van de functievereisten. Zeer specifieke diploma's of te veel ervaring eisen voor een bepaald profiel kan de kandidatenpool aanzienlijk beperken. Op die manier verklein je het aantal getalenteerde personen die mogelijk voor de uitoefening van de functie geschikt zijn. Omschrijf de taken en de functie-inhoud zo gedetailleerd mogelijk. Zo kunnen de kandidaten zich, rekening houdend met alle informatie, meteen identificeren met het gezochte profiel en beslissen om al dan niet deel te nemen aan de selectie. Denk aan de instapkaarten die kandidaten zonder het juiste diploma, maar die wel competent zijn en ervaring hebben, de kans geven om aan selecties deel te nemen. Wees duidelijk over de deelnemings- en aanstellingsvoorwaarden. Let erop dat je niet discrimineert op vlak van de door de wet beschermde criteria en dat je een divers publiek aantrekt. In geval van een medisch onderzoek geeft je de criteria aan en geef je de kandidaten hierover zo veel mogelijk informatie. Blijf redelijk, coherent en logisch op vlak van de voorgestelde aanpassingen tijdens de selectieproeven en hou rekening met de aanpassingen die voor de functie mogelijk zijn.

Voor meer informatie over gelijke kansen en diversiteit, kan je een e-mail sturen naar [email protected].

41 / 43

Bedankingen en bijdragen Deze handleiding is tot stand gekomen door het team Screeningsmethodologie bestaande uit Christine Daems, Maud De Raemaeker, Etienne Devaux en Kim Husques, in nauwe samenwerking met het team certificeringstrajecten, het team diversiteit en de teamcoaches. Met extra dank voor de gewaardeerde bijdragen aan deze handleiding: Sébastien Catteau, Marie-Louise De Wit en Bernard Marée.

Contactpersonen Team Screeningsmethodologie Bischoffsheimlaan 15 1000 Brussel [email protected] 02/788.67.30

Verantwoordelijk uitgever: Marc Van Hemelrijck, Bischoffsheimlaan 15, 1000 Brussel Wettelijk depot: D/2012/???? Januari 2012

Expertisecentrum Bischoffsheimlaan 15 1000 Brussel [email protected] 02/788.66.52

42 / 43

Team certificeringstrajecten Bischoffsheimlaan 15 1000 Brussel [email protected] 02/788.66.60

43 / 43

Bijlage 1. Rooster technische expertise

Januari 2012 PROFIELANALYSE SELOR ACADEMY. Selor Academy Certificeringsmodule

Recommend Documents