Jak si udržet nejlepší zaměstnance

Jak si udržet nejlepší zaměstnance Část průvodců zpracovaných společností Robert Half

www.roberthalf.cz 1

Jak si udržet nejlepší zaměstnance ÚVOD

ČÁST 1. ZÍSKÁVÁNÍ

ČÁST 2. UDRŽENÍ

ČÁST 3. ODMĚŇOVÁNÍ

ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ

Každá firma se snaží udržet si své nejlepší zaměstnance. Některým společnostem se to daří lépe, jiným méně. Obtížný úkol je to však pro všechny. Udržet si zaměstnance je finančně náročné, řešením totiž není jednou ročně uskutečnit firemní večírek. Nezbytná je existence takové firemní kultury, díky které cítí každý zaměstnance uznání za dobře odvedenou práci a ví, že je za ni řádně odměněn. V tomto průvodci naleznete pět oblastí, které byste měli zvážit, chcete-li si udržet ty nejlepší zaměstnance. Cílem brožury není poskytnout vyčerpávající informace, ale podělit se o zkušenosti a poznatky, které získáváme již od roku 1948 při vyhledávání a výběru kvalifikovaných odborníků po celém světě.

2

í

jlepš e n t e ž dr Jak si u nce na zaměst ní Získává . 1 t s á Č í Udržen Část 2. í ěňován m d O . Část 3 Řízení Část 4. e luktuac F . 5 t s Čá ekončí n o t m í T

3 4 7 8 10 13



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ

ČÁST 1. PROCES ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

OPTIMALIZUJTE NÁBOR ZAMĚSTNANCŮ Zorganizujte nábor zaměstnanců tak, abyste zaujali, a poté získali ty nejlepší uchazeče o pozici ve vaší firmě. Dříve než začnete hledat nové talenty, zvažte následující doporučení: • Zanalyzujte pracovní postupy a současný tým, abyste zjistili, zda (a na jak dlouho) bude zapotřebí nový člen. • Ujasněte si, jaký typ kandidáta preferujete a následně podle profilu vytvořte popis práce. • Nepřeceňujte odpovědnost nabízené pracovní pozice. Možná touto lákavou nabídkou získáte zaměstnance, ale existuje vysoká pravděpodobnost, že takový pracovník předčasně odejde. • Naslouchejte svým stávajícím zaměstnancům. Zjistěte, zda pro nabízenou pracovní pozici někoho nedoporučují. Z průzkumů vyplývá, že míra udržení těch zaměstnanců, kteří byli přijati na základě interních doporučení, je vysoká. Další variantou může být přijetí osvědčeného bývalého zaměstnance. Již víte, co od něho můžete osobně i odborně očekávat, a minimalizujete čas nutný na jeho zaškolení. V každém případě se snažte udržet mzdy zaměstnaců na úrovni, která je pro dané odvětví standardní, nebo na úrovni mírně překračující tento průměr. Špičkové odborníky můžete získat i prostřednictvím nabídky akcií společnosti či podílu na zisku. Zvažte také nabídku dalších zaměstnaneckých benefitů, jako je pružná pracovní doba, podpora vzdělávání nebo dny neformálního oblečení. Tím zvýšíte atraktivitu pracovní pozice.

3

„Míra udržení těch zaměstnanců, kteří byli přijati na základě interních doporučení, je vysoká.“



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

ČÁST 2. UDRŽENÍ ZAMĚSTNANCŮ

PROČ VAŠI ZAMĚSTNANCI CHTĚJÍ ODEJÍT NEBO ZŮSTAT Zeptali jsme se vedoucích pracovníků: „Který z následujících důvodů s největší pravděpodobností způsobí, že dobrý zaměstnanec dá výpověď?“

35 %

respondentů uvedlo nespokojenost s vedením.

33 %

respondentů uvedlo omezené příležitosti k osobnímu rozvoji.

13 %

respondentů uvedlo nedostatek uznání.

13 %

respondentů uvedlo nedostatečnou mzdu a nedostatečné zaměstnanecké benefity.

1%

respondentů uvedlo skutečnost, že je jejich práce nudí.

5%

respondentů uvedlo jiný důvod nebo odpovědělo, že neví.

Možná to zní překvapivě, ale pouze atraktivní mzda nestačí, aby byli zaměstnanci spokojení. Na základě našich zkušeností jsme klíčové faktory, které mají vliv na udržení zaměstnanců, shrnuli do čtyř základních oblastí. Můžeme je vyjádřit anglickým výrazem KEEP, čili UDRŽENÍ: „Kudos“ – prestiž (respekt a uznání), „Empowerment“ - pravomoce, „Excitement“ - povzbuzení a „Promotion“ – možnost rozvoje.

4

13 %

% 3 1 e z u „Po edlo v u ů t n e respond tní mzdu vá neadek anecké stn ě m a z a y.“ t fi e n e b

TÍM TO NEKONČÍ



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 2. UDRŽENÍ ZAMĚSTNANCŮ pokračování

PRESTIŽ – RESPEKT A UZNÁNÍ I malá pochvala má často velký účinek.

• Udělejte si čas na to, abyste na schůzkách nebo ve firemním časopise vyslovili uznání vašim zaměstnancům. • Pochvalte zaměstnance za dobrou práci nebo jim poděkujte prostřednictvím malého dárku k narozneninám. • Můžete je také odměnit obědem na účet firmy, vstupenkami do kina nebo na sportovní akce. e.

PRAVOMOCE Dostatek volnosti a důvěry podpoří loajalitu vašeho týmu.

• Poslechněte si názory vašich zaměstnanců a jednejte na základě jejich rad. • Požádejte o zpětnou vazbu a okamžitě reagujte na případné stížnosti či pochvaly. • Odměňujte nejen výsledky, ale rovněž převzetí přiměřeného rizika. Ukažte svým zaměstnancům, že důvěřujete jejich schopnostem úspěšně vykonávat svou práci a schopnosti poučit se z případných chyb.

5

ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ

ČÁST 2. UDRŽENÍ ZAMĚSTNANCŮ pokračování

POZITIVNÍ PRACOVNÍ ATMOSFÉRA Příjemné pracovní prostředí je místem, kde chtějí lidé trávit svůj čas.

• Inspirujte, motivujte a veďte svůj tým. Vystupujte pozitivně a přesvědčivě, aby vás zaměstnanci následovali. Vytvořte tvůrčí pracovní atmosféru. • Zadávejte svému týmu úkoly, které vyžadují intenzivní zapojení jejich intelektu. Členové týmu budou mít příležitost ke zdokonalování a k získání nových dovedností. • Mluvte o každém úspěchu společnosti – každý rád pracuje pro „vítězný tým“.

MOŽNOST PROFESNÍHO ROZVOJE Většina zaměstnanců by raději odešla, než aby stagnovala na pracovní pozici bez možnosti profesního růstu.

• Využijte možnost povýšit své zaměstnance, kdykoli je to možné. Interní povýšení zaměstnance nejen motivuje, ale také zkracuje dobu nutnou na zaškolení. • Ve spolupráci se členy svého týmu vytvořte plány profesního rozvoje. Jen v případě, kdy znáte profesní cíle svých zaměstnanců, jim můžete pomoct těchto cílů dosáhnout. • Vzdělávejte své zaměstnance. Povzbuzujte je k účasti na seminářích, kurzech či pracovních schůzkách s odborníky, aby mohli budovat a rozvíjet své dovednosti. • Buďte svým zaměstnancům zkušeným a spolehlivým rádcem. Dejte zkušenějším zaměstnancům možnost pomáhat méně zkušeným kolegům, kteří za tuto podporu budou vděčni.

6

í n v o c a r ép n m e j í ř m, „P e t s í m dí je e ř t s o r p dé i l í j ě t h kde c as.“ č j ů v s trávit



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ

ČÁST 3. ODMĚNA

MZDA NENÍ VŠECHNO, ALE POMÁHÁ Nabídka konkurenceschopné mzdy dává práci smysl.

Ohodnoťte talentované zaměstnance s využitím níže uvedených jednoduchých rad: • Nastavte a udržujte mzdy, prémie a zaměstnanecké benefity mírně nad průměrem. Tak si udržíte ty nejlepší a nejtalentovanější zaměstnance. • Zamyslete se nad možností vytvořit plán podílů na zisku a umožnit tak zaměstnancům těžit z úspěchu společnosti. • Často přehodnocujte mzdy zaměstnanců tak, aby zůstaly konkurenceschopné.

Se sledováním trendů v oblasti mezd a zaměstnaneckých výhod vám pomůže roční mzdový průvodce „Salary & Benefits Guide“ vydávaný společností Robert Half.

7

y, d z m e t žuj r d u a e t é „Nastav aměstnaneck em ěr az m e i ů r m p é r d p na ě n r í m y epší l benefit j e n y t e si t í ž r d u a .“ e c n a n t zaměs



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

UDRŽUJTE SVŮJ TÝM V DOBRÉ POHODĚ Vy sami jste klíčem k tomu, aby vaši zaměstnanci byli motivovaní a spokojení.

Tipy, jak toho dosáhnout: • Neprotěžujte své oblíbence. Neprosazujte pravidla pouze tehdy, když se vám to hodí. Vždy jednejte slušně a poctivě. Jen tak budete mít úspěch i během těžkých časů. • Poznejte své zaměstnance a berte každého z nich jako jedinečnou osobnost. Výzkumy ukazují, že zaměstnanci jsou produktivnější a spokojenější, mají-li pocit, že se o nich ví, a když se necítí jen jako bezejmenné tváře v davu. • Sledujte u každého zaměstnance úroveň stresu. Je-li tlak v důsledku velké pracovní zátěže příliš vysoký, zvažte přijetí dalších zaměstnanců, kteří odlehčí pracovní zátěž a zlepší pracovní morálku.

A čeho se vyvarovat? • Odepřít pochvalu. • Ponechat slabý pracovní výkon bez povšimnutí. • Špatně realizovat nábor zaměstnanců. • Neumět si udržet své klíčové zaměstnance.

8

ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ

ČÁST 4. ŘÍZENÍ pokračování

KRITIZUJTE, ALE NETRESTEJTE Pamatujte si: Cílem kritiky je změna výsledků, nikoli potrestání chyb.

Zajistěte, aby vaše kritika byla vždy konstruktivní. To se vám podaří, budete-li dodržovat níže uvedená doporučení: • Nedělejte ukvapené závěry, když se něco nezdaří. Zjistěte, co se stalo, proč k tomu došlo a změňte své pokyny tak, aby se selhání už neopakovalo. • Kritizujte práci, nikoli osobu. Vyvarujte se formulací, které by vyznívaly jako kritika schopností zaměstnanců namísto kritiky jejich chyb. • Definujte problém jasně, aby zaměstnanec přesně pochopil, co je třeba změnit. • Dejte zaměstnanci příležitost na kritiku reagovat. • Snažte se společně se zaměstnancem nalézt vhodné řešení – neprosazujte pouze svůj návrh. • Zajistěte, abyste vždy měli přehled o výsledcích. Nezlepší-li se výkon nebo chování zaměstnance na základě vaší konstruktivní kritiky, může být řešením přesunutí zaměstnance v rámci společnosti na jinou pracovní pozici. Může se také stát, že se vaše cesty rozdělí a on/ona z firmy odejde.

9

„Kritizujte pr áci, nikoli osobu .“



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 5. FLUKTUACE

JAK POZNÁTE, ŽE SE ZAMĚSTNANEC CHYSTÁ ODEJÍT, A CO STÍM MŮŽETE DĚLAT Pamatujte si: Bez ohledu na to, co děláte, je určitá míra fluktuace přirozená.

Nezoufejte, když se někdo začne poohlížet po nové práci. Všímejte si pozorně následujících známek nespokojenosti: • Zásadní změna v přístupu k práci nebo pokles produktivity pravděpodobně naznačuje, že je zaměstnanec nespokojený. • Delší přestávky na oběd a časté absence zaměstnance mohou signalizovat, že zaměstnanec zanedbává práci kvůli profesním pohovorům. • Zbystřete, pokud zaměstnanec nosí oblek namísto jinak běžného neformálního oblečení. Mohlo by to naznačovat, že se zaměstnanec účastní profesních pohovorů během pracovní doby.

10

ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE pokračování

JAK POZNÁTE, ŽE SE ZAMĚSTNANEC CHYSTÁ ODEJÍT, A CO S TÍM MŮŽETE DĚLAT Zeptejte se zaměstnance přímo, zda má v úmyslu odejít.

Pokud získáte dojem, že má některý z členů týmu úmysl změnit práci, využijte následující tipy: • Zjistěte, zda zaměstnanec už přijal jinou nabídku zaměstnání. Pokud ano, i v tomto případě můžete učinit protinabídku. Buďte ale obezřetní - nevíte jak lukrativní je konkurenční nabídka a zda není nad vaše možnosti. • Vysvětlete zaměstnanci, jak je cenný pro vaši společnost a kde vidíte jeho uplatnění ve firmě, pokud zůstane. • Poskytněte svým nejlepším zaměstnancům šanci na návrat pro případ, že by jim nová práce nevyšla nebo by nesplňovala jejich očekávání.

11

„Poskytněte svým nejlepším zaměstnancům šanci na návrat, pokud by jim jiné pracovní místo nevyšlo či by nová pozice nesplňovala jejich očekávání.“



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 5. FLUKTUACE pokračování Je důležité, aby vaše rozloučení se zaměstnancem proběhlo řádným způsobem.

V případě odchodu zaměstnance ze společnosti doporučujeme následující: • Proveďte výstupní pohovor. Je to dobrý způsob, jak můžete zjistit, proč zaměstnanec odchází a zda existuje něco, co můžete ve vaší společnosti zlepšit. Nezapomeňte, že takový pohovor je pro vás příležitost, jak získat cenné informace. Držte proto své emoce pod kontrolou a na konci pohovoru poděkujte zaměstnanci za jeho spolupráci. • Odkryje-li výstupní pohovor problémy ve vaší společnosti, odolejte nutkání odmítnout kritiku. Berte to opět jako příležitost ke zlepšení procesů ve vaší společnosti.

12

ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ



ČÁST 2. UDRŽENÍ


ČÁST 4. ŘÍZENÍ

ČÁST 5. FLUKTUACE

TÍM TO NEKONČÍ

TÍM TO NEKONČÍ V této příručce jsme se s vámi chtěli podělit o naše názory a zkušenosti s vyhledáváním a výběrem odborníků po celém světě, které sbíráme od založení Robert Half International v roce 1948. Věříme, že se společně můžeme navzájem obohatit o zkušenosti a názory v oblasti náboru, ale i udržení stávajících klíčových zaměstnanců. Budeme proto rádi, když se s námi podělíte o vaše zkušenosti. Kdo ví, možná tím někomu pomůžeme vyvarovat se případné nákladné chyby způsobené nevhodným náborem. Více o nás naleznete na

Požádejte o na še další materiály, kter é připravujeme na základě lok álních a mezinárodníc h výzkumů:

www.roberthalf.cz SA LA

Salary

2009– 2010 & Ben efi

200 9–2 010 Ben efits

Sala l ry &

Sa lar y

Guid

e

w

ts Gui

de

OFKCĲûOĲKõrDIDIZC LUFSnNBOBûFūJ EĲMBKrWEPCgDISP[LPMrTBOnFLPOPNJLZ

4PVĤBTOgFLPOPNJDLgTJUVBDFOVUrTUgMFWĲUõrQPĤFUTQPMFĤOPTUrQūFIPEOPDPWBUTWnPCDIPEOrTUSBUFHJF 0CBWZ[CVEPVDOPTUJWõBLOFTErMrQPV[FWSDIPMPW÷NBOBHFNFOU0Ug[LZ OBLPMJLOBEDIg[FKrDr[NĲOZ PWMJWOrKFKJDIQSPGFTOrLBSJnSV TJLMBEPVJūBEPWr[BNĲTUOBODJ

"LUJWOrLPNVOJLBDFTF[BNĲTUOBODJBTUSBUFHJDLgQFSTPOgMOrSP[IPEOVUrKTPVLMrĤPWgWLBûEnEPCĲ ;WMgõŵEſMFûJU÷NJTFQBLTUgWBKrWOFMFIL÷DIĤBTFDI;QſTPC KBL÷NTFTQPMFĤOPTUJDIPWBKrLFTW÷N [BNĲTUOBODſNB[gLB[OrLſN EP[OBĤOnNrSZVSĤr KBLEPCūFUPUPPCEPCr[WMgEOPV

/FOrUPQPQSWn LEZTF¾SNZNVTrWZSPWOBUTOFQūr[OJW÷NJPLPMOPTUNJ4QPMFĤOPTUJTFQSPUPNPIPV QPVĤJU[NJOVMPTUJ°KBL[EPCS÷DI UBL[FõQBUO÷DI[LVõFOPTUr"CZDIPNWgNQPNPIMJVESûFUTJLMrĤPWn [BNĲTUOBODFB[BDIPWBULMJEO÷DIPE¾SNZJWPCEPCr[NĲO QūJQSBWJMJKTNFQSPWgTQūFIMFEOFKCĲûOĲKõrDI NBOBûFSTL÷DIDIZC LUFSnTFĤBTUPEĲMBKrWEPCgDIOFKJTUnFLPOPNJLZ4PVĤgTUrUPIPUPQūFIMFEVKTPVJUJQZ KBLTFUBLPW÷NDIZCgNWZWBSPWBU

$rMFNUnUPQūrSVĤLZKFQūJQPNFOPVUTJ|TLBMr TFLUFS÷NJNg[LVõFOPTUUnNĲūLBûE÷NBOBûFS 1ūJKNPVUOgTMFEOgPQBUūFOr LUFSgWgNQPNPIPVWZWBSPWBUTFQūrQBEO÷DIDIZC WgNVNPûOrWZUWPūJU QūrKFNOĲKõrB[gSPWFŜQSPEVLUJWOĲKõrQSBDPWOrQSPTUūFEr*UPKFDFTUBKBLLFLSgULPEPC÷N UBLLEMPVIPEPC÷N QSPGFTOrN|TQĲDIſN

13

Re cru iti

ng Ex ce lle

RY

20 0 & B 9– 20 en efi 10 ts G

nc e

w

w.r ob er th alf .cz

&

BE N

20 EFIT 09 S G –2 UID 01 E 0

uid

e

Glo

bal

Fin

anc

ial

Em

plo

ym

ent

Mo

°

nito

r

Jak si udržet nejlepší zaměstnance

Recommend Documents