Jaarverslaglegging 2012
Inhoud 1.
Uitgangspunten voor de jaarverslaggeving
3
2.
Profiel van de organisatie
4
2.1. 2.2. 2.3.
Algemene identificatiegegevens Structuur van de organisatie Kerngegevens 2.3.1. Kernactiviteiten en nadere typering 2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 2.3.3 Werkgebied 2.4. Samenwerkingsrelaties 3. 3.1. 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4.
Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Cliëntenraad Ondernemingsraad Beleid, inspanningen en prestaties
4.1 4.2. 4.3 4.4
4
4 6 6 6
7 7 8 8 9 9 13 13 15 16
Meerjarenbeleid Algemeen beleid Kwaliteitsbeleid: algemeen Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 4.4.1 Kwaliteit van zorg, ontwikkelingen en projecten 4.4.2 Klachten 4.5. Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1 Personeelsbeleid 4.5.2 Opleidingsbeleid 4.6. Financieel beleid
16 19 21 24 24 34 37 37 42 45
5.
52
Jaarrekening
pagina 2
1. Uitgangspunten voor de jaarverslaggeving Zorginstellingen met een WTZi-toelating zijn wettelijk verplicht om jaarlijks verantwoording af te leggen over de manier waarop het geld uit de AWBZ is besteed. Naast informatie over de besteding van de financiën, dient de verantwoording ook gegevens te bevatten over onderwerpen als kwaliteit, productie en personeel. De Jaarverantwoording bestaat uit: de jaarrekening, de kwantitatieve informatie die wordt aangeleverd via de web applicatie DigiMV en de kwaliteitsgegevens. Om aan de wettelijke informatie- en verantwoordingsplicht te voldoen, werd door Cello in de afgelopen jaren gebruik gemaakt van het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording. Met ingang van het verslagjaar 2012 is het voorgeschreven model voor het jaarverslag komen te vervallen. Met het vervallen van het jaarverslag in de vorm zoals we dat gewend waren, stelden we ons de vraag op welke manier we stakeholders nu gaan informeren. Vanuit de gedachte dat zorginstellingen maatschappelijke organisaties zijn die een belangrijke rol vervullen in de samenleving en er vanuit die samenleving kritisch wordt gekeken naar dit soort organisaties en de resultaten die zij behalen, achten wij het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid nog steeds van belang. Bij het opstellen van het jaarverslag is rekening gehouden met de verplichtingen vanuit wet- en regelgeving. Naast de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving is ook een relatie gelegd met andere op zorginstellingen van toepassing zijnde wetten, zoals Kwaliteitswet zorginstellingen, Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen en Wet klachtrecht cliënten zorginstellingen. Daarnaast onderschrijft Cello de in de Zorgbrede Governancecode vastgelegde richtlijnen en criteria voor zorgvuldig bestuur en de borging daarvan. De in deze code genoemde zaken die relevant zijn voor het jaarverslag zijn eveneens meegenomen. In dit jaarverslag wordt in grote lijn nog vastgehouden aan het stramien zoals dat gold voor het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording. Het jaarverslag is opgesteld met de bedoeling dit verenigbaar te laten zijn met de jaarrekening. Zowel op financieel als niet financieel vlak worden de prestaties benoemd die geleverd zijn om gestelde doelen te realiseren. Daarnaast wordt ook aandacht besteed aan toekomstige ontwikkelingen.
pagina 3
2.
Profiel van de organisatie
2.1.
Algemene identificatiegegevens
Naam verslagleggende rechtspersoon Rechtsvorm Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina 2.2.
Cello Stichting De Ring 14 5261 LM Vught 088-3451000 17141865
[email protected] www.cello-zorg.nl
Structuur van de organisatie
Het bestuur van de stichting ligt statutair bij de Raad van Bestuur, terwijl de Raad van Toezicht belast is met het toezicht op het bestuur. In de besturingsfilosofie hanteert Cello integraal management als uitgangspunt. Integrale managers dragen op het eigen niveau en voor de eigen eenheid, met inachtneming van vooraf afgesproken doelen en kaders, verantwoordelijkheid voor kwaliteit van zorg, productie, personele en financiële zaken en huisvesting en middelen. De Raad van Toezicht heeft zich beraden op de bestuursfunctie en het eenhoofdige bestuursmodel en in de loop van 2012 besloten tot het instellen van een tweehoofdige Raad van Bestuur. De beide bestuurders zijn alleen zelfstandig bevoegd. Door volledige waarneming van elkaar kan de continuïteit intern en extern eenvoudig worden geregeld. Organisatorisch is Cello vanaf 1 januari 2012 ingedeeld in vijf sectoren, waarvan er drie primair woonbegeleiding bieden en twee sectoren die zich richten op dagbesteding, werk, vrije tijd en kinderzorg. Het bestuur, de sectoren en enkele stafdiensten worden ondersteund door de diensten Personeel en Opleiding, Facilitair Bedrijf, de Economisch Administratieve Dienst, Vastgoedontwikkeling en Vastgoedbeheer. De dienst Inhoudelijke Ondersteuning en Expertise heeft een ondersteunende functie, maar kent ook een eigen (behandel)aanbod. De primaire processen worden aangestuurd door vijf sectormanagers en een manager van de Dienst Inhoudelijke Ondersteuning en Expertise (DIO/E), waarin de specialistische expertise is gebundeld. De sectoren kennen een functionele ordening in combinatie met een geografische verdeling. Cello kent een platte organisatie met korte lijnen; feitelijk zijn er twee niveaus van sturing. De sturing van de uitvoering ligt primair bij de clustermanagers, terwijl een strategische en tactische bestuurslaag gevormd wordt door de bestuurders en de overige leden van het managementteam.
pagina 4
pagina 5
2.3.
Kerngegevens 2.3.1. Kernactiviteiten en nadere typering
Cello is een zorgorganisatie die zorg en begeleiding biedt aan mensen met een verstandelijke beperking. Op basis van het Besluit zorgaanspraken AWBZ is Stichting Cello toegelaten voor de functies persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling en verblijf. Met uitzondering van forensische zorg staat Cello open voor cliënten met elke vraag naar zorg en ondersteuning, ongeacht de leeftijd en bijkomende problematiek. Elke cliënt moet – binnen de doelstellingen van Cello – kunnen rekenen op een passend antwoord op zijn vraag. Cello richt zich in haar ondersteuning op alle levensdomeinen: wonen, dagbesteding en werk, behandeling en vrije tijd. Om aan de vraag naar begeleiding en zorg te kunnen voldoen, zoekt Cello voortdurend naar verbeteringen en vernieuwingen in het pakket aan producten en diensten. 2.3.2
Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten
Door VWS CIBG Unit Toelating Zorginstellingen werd in 2012 voor Cello de capaciteit als instelling voor verblijf vastgesteld op 1.181 plaatsen (2011: 1.169) verdeeld in 997 plaatsen verblijfspecificatie verstandelijk gehandicapten algemeen, 16 plaatsen licht verstandelijk gehandicapten (jeugdigen) met gedragsproblematiek en 168 plaatsen voor SGLVG-verblijf. De uitbreiding van 12 plaatsen ten opzichte van 2011 had betrekking op het in gebruik nemen van huurappartementen aan de Groote Wielenlaan in Rosmalen waar ondersteuning wordt geboden aan (j)LVG-ers en VG 6 cliënten.
Aantal toegelaten plaatsen per 31 december 2012 Capaciteit waarvan kleinschalig verblijf met behandeling 861 288
waarvan grootschalig 573
verblijf zonder behandeling
320
297
23
Totaal
1.181
585
596
pagina 6
Kerngegevens per 31 december 2012 2011 Aantal zzp-cliënten met zorg en verblijf Aantal extramurale cliënten Aantal beschikbare plaatsen met AWBZ-verblijf Aantal dagen met zorg en verblijf in verslagjaar Aantal dagdelen dagactiviteiten in verslagjaar Aantal uren extramurale productie in verslagjaar Aantal personeelsleden in loondienst Aantal FTE personeelsleden in loondienst Totale bedrijfsopbrengsten in euro’s Waarvan wettelijk budget voor AWBZ in euro's Waarvan overige bedrijfsopbrengsten in euro’s
1.099 777 1.169 407.998 92.788 110.463 2.613 1.572 100.619.127 94.496.385 6.122.742
2012 1.150 832 1.181 414.573 100.017 109.570 2.678 1.629 109.889.117 103.171.640 6.717.477
De in de kerngegevens genoemde aantallen en bedragen worden nader toegelicht in paragraaf 4.6 (financieel) of in de jaarrekening.
2.3.3
Werkgebied
Cello kiest voor beperking van het werkgebied, omdat overzicht en nabijheid belangrijke elementen vormen in de beleving van gemeenschappelijkheid en betrokkenheid. Het werkgebied van Cello concentreert zich op de stad ’s-Hertogenbosch en de omliggende gemeenten in het noordoosten van Noord-Brabant en zuidwesten van Gelderland (Bommelerwaard). Cello valt onder de zorgkantoorregio Noordoost Brabant. De functie van zorgkantoor wordt uitgevoerd door Zorgverzekeraar VGZ. Daarnaast is Cello voor een nieuw initiatief (Molenhuis in Best) ook actief in Zuidoost Brabant. In deze regio wordt hiervoor een productieafspraak gemaakt met het zorgkantoor Zuidoost Brabant.
2.4.
Samenwerkingsrelaties
Cello wil in goede samenwerking met andere regionale partners meerwaarde bieden aan vragen van cliënten en inspelen op maatschappelijke behoeften. Daarbij heeft men te maken met andere zorgaanbieders en organisaties die betrokken zijn bij de cliënten van Cello en onderdelen van het totale zorgarrangement leveren. Daar waar het de kwaliteit van de zorg en de keuzemogelijkheden van cliënten ten goede komt, wordt op de diverse beleidsterreinen, zowel binnen als buiten de sector, samenwerking gezocht met andere partijen, zoals aanbieders van zorg, onderwijs en welzijn, woningcorporaties, gemeenten en jeugdzorg. De verwachting is dat met de uitbouw van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) de samenwerking met andere partijen zal worden geïntensiveerd.
pagina 7
Cello kent twee zogenaamde verbonden partijen: 1. Stichting Gemeenschapshuis De Meent en In de Roos te ’s-Hertogenbosch 2. Stichting Vrienden van Cello te Rosmalen Bij Stichting Gemeenschapshuis De Meent en In de Roos kan Cello invloed van betekenis uitoefenen op het zakelijke en financiële beleid. Op basis van artikel 407, lid1a, titel9:BW2 is de stichting niet meegeconsolideerd in de jaarrekening van Cello. Stichting Vrienden van Cello is een steunstichting. Gezien de aard van de bedrijfsactiviteiten van deze stichting heeft Cello besloten op grond van artikel 7, lid 6 Regeling Verslaggeving WTZi deze niet mee te consolideren. 3.
Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap
3.1. Normen voor goed bestuur Cello onderschrijft de in de Zorgbrede Governancecode vastgelegde richtlijnen en criteria voor zorgvuldig bestuur en de borging daarvan. Sinds de vernieuwde Zorgbrede Governancecode vanaf 1 januari 2010 van kracht geworden is, werd actie ondernomen om reglementen van Cello te laten voldoen aan de in deze code vervatte beginselen en voorschriften. In dit verband werd er een informatieprotocol (informatieverschaffing van RvB aan RvT) en een klokkenluidersregeling (regeling voor medewerkers en anderen om te rapporteren over vermeende onregelmatigheden binnen de zorgorganisatie) opgesteld. Afstemming van het reglement van de Raad van Toezicht op de statuten en het bestuursreglement staat nog als actiepunt rondom governance genoemd. Bestuur en toezicht zijn zich ervan bewust dat naleving van de Governancecode niet alleen handelt om regels, maar ook om de intentie dienstbaar te zijn aan de maatschappelijke doelstelling van Cello. Bij het afleggen van openbare verantwoording over haar beleid en activiteiten wijkt Cello niet af van de hieraan in de Zorgbrede Governancecode gestelde normen. Het betrekken van belanghebbenden bij het beleid gebeurt door bestuur en toezichthouders vanuit een open en actieve relatie. Naast raadpleging van belanghebbenden of hun vertegenwoordigers speelt hierbij ook adequate informatieverstrekking een belangrijke rol. Jaarlijks wordt aan alle rechthebbenden en belangstellenden verantwoording afgelegd over het gevoerde beleid en over de in dat jaar geleverde prestaties.
pagina 8
3.2
Raad van Bestuur
Samenstelling Raad van Bestuur per 31 december 2012 Naam Bestuursfunctie M/V F.H.J.M. van Beers Voorzitter raad van M bestuur
A.J.H.A. van der Pol
Lid raad van bestuur
M
Nevenfuncties Voorzitter Raad van Toezicht stichting Jeugdtandverzorging Voorzitter Nationaal Oorlogs- en Verzetsmuseum Overloon Voorzitter Stichting Historisch Materieel NOVM Overloon Voorzitter Brabants Kennisnetwerk Zoönosen Lid AB HEADvereniging Voorzitter sectorbestuur HEAD Docent AdCare
De bestuurders genieten op geen enkele wijze, rechtstreeks of zijdelings, persoonlijk voordeel uit leveringen van derden aan Cello. Er wordt ten minste eenmaal per jaar een functioneringsgesprek met (een delegatie van) de Raad van Toezicht gehouden, waarbij men inzicht geeft in nevenfuncties. Vanaf 1 januari 2013 is de Wet WNT (Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector) van kracht. Hierin is o.a. geregeld dat inkomens van topfunctionarissen in de gezondheidszorg zijn gemaximeerd op € 228.599--. Het ministerie van Binnenlandse zaken en koninkrijksrelaties heeft gemeld dat over het jaar 2012 geen verslag meer nodig is uit hoofde van de WOPT (Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens). Aangezien nu al bekend is dat het opnemen van salarisgegevens van bestuurders in 2013 in uitgebreide vorm terugkomt, is ervoor gekozen rondom de WOPT op dezelfde wijze te rapporteren als in 2011 door in de jaarrekening de inkomensgegevens van de bestuurders op te nemen. 3.3
Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht kwam in het verslagjaar 7 keer bij elkaar om te vergaderen met de Raad van Bestuur. Daarnaast werden vergaderingen bijgewoond met de Cliëntenraad en de Ondernemingsraad. Ook werd een bijeenkomst bijgewoond met het managementteam en afvaardigingen van de OR en de CCR. In de vergadering waarin de jaarrekening werd vastgesteld was ook de accountant van de stichting aanwezig. Ook bezochten delegaties uit de Raad van Toezicht diverse bedrijfsonderdelen en gaven zij acte de préséance bij diverse feestelijke gebeurtenissen. Eind 2011 is de bestuursvorm van Cello aan de orde gesteld. Daarbij werd een voorgenomen besluit genomen om te gaan werken met een tweehoofdige Raad van Bestuur, bestaande uit een voorzitter en een lid. Dit voorgenomen besluit is na positieve advisering door de
pagina 9
Ondernemingsraad en de Cliëntenraad inmiddels geëffectueerd door de benoeming van de heer T. van der Pol als lid van de Raad van Bestuur per 1 maart 2012. Per 15 augustus is ook de heer F. van Beers benoemd tot Voorzitter van de Raad van Bestuur, eveneens na positieve advisering door de OR en de CCR. Tot 16 augustus heeft de heer F. Croonen gefungeerd als waarnemend Voorzitter van de Raad van Bestuur a.i. De Raad van Toezicht is hem erkentelijk voor de wijze waarop hij gedurende anderhalf jaar zijn taak als voorzitter heeft waargenomen. De raad werkt volgens de uitgangspunten van de Zorgbrede Governancecode. In de uitoefening van de toezichthoudende rol heeft de Raad van Toezicht van Cello nadrukkelijk aandacht besteed aan de uitgangspunten die in de Zorgbrede Governancecode zijn geformuleerd over goed bestuur en toezicht. Regelingen, procedures en normen gericht op verantwoording en transparantie zijn in nauw overleg met het bestuur aangescherpt, verduidelijkt en met belanghebbenden gecommuniceerd. De Raad van Toezicht kent drie commissies: de auditcommissie, die vanuit de raad speciaal is belast met het toezicht op de financiën en het vastgoed; de commissie kwaliteit en veiligheid en de remuneratie commissie. De auditcommissie kwam in het verslagjaar 2 maal bij elkaar, eenmaal in bijzijn van de accountant. De commissie kwaliteit en veiligheid vergaderde 3 keer. De remuneratiecommissie heeft in het verslagjaar eenmaal vergaderd. Voor alle leden van het toezichthoudend orgaan geldt dat er geen directe belangen zijn bij de instelling. In het kader van deskundigheidsbevordering wordt door leden van de Raad van Toezicht deelgenomen aan relevante congressen en symposia. Voor de honorering van de toezichthouders van Cello is de afspraak gemaakt uit te gaan van maximaal 90% van de norm die gehanteerd wordt in de adviesregeling “honorering van raden van toezicht van zorginstellingen” van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders. De bezoldiging van de toezichthouders wordt openbaar gemaakt in de jaarrekening van Cello. De Raad van Toezicht dankt alle medewerkers en vrijwilligers van Cello voor hun grote inzet in het vorige jaar en hoopt ook in de toekomst op hen te mogen rekenen. Samenstelling Raad van Toezicht per 31 december 2012 Naam Functie M/V Hoofd- en nevenfuncties drs. J.Th.H.M. Blox Eerste benoeming: 2008 Lopende termijn: tot 01-01-2016
voorzitter
M
ing. M.F.F.M. van der Linden
vicevoorzitter
M
Eerste benoeming: 2011 Lopende termijn: 01-01-2015
Directeur Blox Consultancy Voorzitter Gezondheidscentra Brandevoort Lid Raad van Toezicht GGZ –Oost Brabant Lid Bestuur Antonius Stichting Helmond Lid Raad van Toezicht Thomas Bouw Stichting en Thomas Stichting voor Jongeren Lid Raad van Commissarissen woningcorporatie Vieya Dongen Bestuurslid Stichting Beschermers Nationaal Museum Kamp Vught Lid Commissie Ruimtelijke Zaken Gemeente
pagina 10
G.P. van den Anker Eerste benoeming: 2008 Lopende termijn: 01-01-2015
lid
M
A.S.M. Deutekom, MBA Eerste benoeming: 2008 Lopende termijn: 01-01-2016
lid
M
drs. Y.J.M. ten Brummelhuis MSM Eerste benoeming: 2011 Lopende termijn: 01-01-2015 M.M. Hanssen-Ruyten Eerste benoeming 2012 Lopende termijn: 01-01-2016
lid
V
lid
V
Bernheze Gemeenteraadslid van de gemeente Maasdriel Lid Raad van Commissarissen OFHverzekeringen Voorzitter woningbouwvereniging De Goede Woning Neerijnen Voorzitter klachtencommissie woningcorporatie Brabant Wonen Lid van de Raad van Toezicht van de Stichting Maasveren Directeur/bestuurder woningstichting GoedeStede in Almere Lid van het bestuur van de VMCA Lid van het Algemeen Bestuur van Aedes Lid raad van toezicht Bureau Jeugdzorg Flevoland Lid van het bestuur van de Stichting Han Lammers Leerstoel Eigenaar YtB-Consultancy Lid Raad van Toezicht 1nP Voorzitter begeleidingscommissie uitvoering WMO Breda Voorzitter Platform Wooninitiatieven ZuidNederland Voorzitter Platform VG West-Brabant Lid regionale (BOPZ)klachtencommissie Zorginstellingen West-Brabant
Samenstelling commissies Raad van Toezicht per 31 december 2012 Auditcommissie De heer A.S.M. Deutekom, MBA, voorzitter De heer ing. M.F.F.M. van der Linden, lid Commissie Kwaliteit & Veiligheid Mevrouw drs. Y.J.M. ten Brummelhuis MSM, voorzitter Mevrouw M.M. Hanssen-Ruyten, lid Remuneratiecommissie De heer drs. J.Th.H.M. Blox, voorzitter De heer G.P. van den Anker, lid
Besluitenlijst RvT vergadering 7 februari 2012 12.01.01 De RvT stelt het verslag van de vergadering van 12 december 2011 vast. 12.01.02 De RvT neemt het definitieve besluit over te gaan naar een tweehoofdige raad van bestuur en benoemt de heer Toine van der Pol als lid van de raad van bestuur. 12.01.03 De RvT herbenoemt de heer Deutekom als lid en de heer Blox als voorzitter. 12.01.04 De RvT stelt het rooster van aftreden per 1 januari 2012 vast.
pagina 11
12.01.05 12.01.06
De RvT benoemt de heer Van der Linden als vice-voorzitter. De RvT benoemt vanuit zijn midden de heren Blox, Van den Anker en Van der Linden als leden van de selectiecommissie voor de werving voorzitter raad van bestuur. De heer Toine van der Pol is het 4e lid van deze commissie.
Besluitenlijst RvT vergadering 20 maart 2012 12.02.01 De RvT stelt het verslag van de vergadering van 7 februari 2012 vast. 12.02.02 De RvT keurt het bestuursreglement d.d. maart 2012 goed. 12.02.03 De RvT stelt de profielschets voorzitter RvB vast.
Besluitenlijst RvT vergadering 22 mei 2012 12.03.01 De RvT stelt het verslag van de vergadering van 20 maart 2012 vast. 12.03.02 De RvT keurt het jaardocument 2011 inclusief de jaarrekening goed. 12.03.03 De RvT neemt het voorgenomen besluit de heer Frank H.J.M. van Beers te benoemen tot voorzitter van de raad van bestuur.
Besluitenlijst RvT vergadering 28 augustus 2012 12.04.01 De RvT stelt het verslag van de vergadering van 22 mei 2012 vast. 12.04.02 De RvT stelt het vergaderschema 2013 vast. 12.04.03 De RvT keurt het besluit van de RvB tot eigendomsoverdracht van de doorgaande weg De Ruybosch, goed.
Besluitenlijst RvT vergadering 6 november 2012 12.05.01 De RvT stelt het verslag van de vergadering van 28 augustus 2012 vast.
Besluitenlijst RvT vergadering 11 december 2012 12.06.01 De RvT stelt het verslag van de vergadering van 6 november 2012 vast. 12.06.02 De RvT besluit een vaststellingsovereenkomst voor te leggen aan de heer Demandt waarin beide partijen met wederzijds goedvinden het arbeidscontract beëindigen. 12.06.03 De RvT keurt de door de raad van bestuur op 22 november 2012 vastgestelde begroting 2013 goed.
pagina 12
3.4 Bedrijfsvoering De beleidscyclus is een continu proces van voorbereiding, besluitvorming, uitvoering, evaluatie, en verantwoording van het beleid dat binnen Cello gevoerd wordt om aan de doelstelling te voldoen. Om besluitvorming snel te reconstrueren en beoordelen, dient over adequate documentatie beschikt te worden. Vanuit de planning en control cyclus zijn de kaderbrief van het bestuur, de beleidsplannen, de begroting, de managementinformatie en de jaarrekening belangrijke documenten ter ondersteuning van de bedrijfsvoering. Door Cello wordt aan de wettelijke transparantie-eisen bedrijfsvoering voldaan, omdat: ten aanzien van de verschillende onderdelen of aspecten van bedrijfsvoering schriftelijk vastgelegd is welk orgaan van de instelling welke bevoegdheden heeft. de instelling schriftelijk en inzichtelijk vastgelegd heeft hoe de zorgverlening georganiseerd wordt, van welke andere organisatorische verbanden daarbij gebruik wordt gemaakt en wat de aard is van de relaties met die andere verbanden, waaronder begrepen verantwoordelijkheden, taken en beslissingsbevoegdheden. de activiteiten van de instelling waarvoor de toelating geldt financieel onderscheiden worden van andere activiteiten van de instelling. in de financiële administratie van de instelling ontvangsten en betalingen duidelijk traceerbaar zijn naar bron en bestemming en duidelijk is wie op welk moment welke verplichting voor of namens de instelling is aangegaan.
3.5
Cliëntenraad
Vormgeving medezeggenschap Cello heeft de formele medezeggenschap van cliënten neergelegd op twee niveaus binnen de organisatie: lokaal (clusters of combinaties van clusters) en centraal voor Cello als geheel. De lokale cliëntenraden bestaan uit een deelraad cliënten en een deelraad vertegenwoordigers. Clusters met cliënten met (zeer) ernstige beperkingen hebben een cliëntenraad met alleen vertegenwoordigers. Cello kent geen medezeggenschapstructuur meer op sectorniveau. Wanneer er nu binnen een sector sprake is van clusteroverstijgende onderwerpen die voor advies in aanmerking komen, kan een tijdelijke adviesgroep cliëntenraden worden ingesteld, waarbij de sectormanager het aanspreekpunt is. Dat is bijvoorbeeld het geval bij omvangrijke nieuwbouwprojecten. De afspraken hierover zijn in de Regeling medezeggenschap cliënten opgenomen. Ondersteuning cliëntenraden Het functioneren van de cliëntenraden wordt ondersteund door een medewerker cliëntenparticipatie voor 12 uur per week. De deelraden die bestaan uit cliënten worden in hun werkzaamheden ondersteund door coaches, die hiervoor vier uur per vergadering beschikbaar hebben. Er is een helpdesk ingericht bij het cursuscentrum Eigenwijze van Cello voor praktische handreikingen en hulpmiddelen. Dit cursuscentrum voor cliënten biedt ook cursussen medezeggenschap aan voor cliënten.
pagina 13
Alle cliëntenraden beschikken over een eigen budget om hun reguliere activiteiten te bekostigen en voor tegemoetkoming in de onkosten van de leden. De centrale cliëntenraad beschikt daarnaast over een budget voor het organiseren van grotere / bijzondere activiteiten. Elke lokale cliëntenraad kan daar een beroep op doen. Centrale cliëntenraad De samenstelling van de CCR is in 2012 gewijzigd. Er is een nieuw lid tot de CCR toegetreden. Na een kennismakingsperiode is zij formeel benoemd. Vanuit elke sector kunnen in principe twee leden voor de centrale cliëntenraad worden voorgedragen. Door de herindelingen van de sectoren wordt dit niet meer strak gehanteerd, maar meer als referentiekader. Elk lid van de CCR fungeert als contactpersoon voor de lokale cliëntenraden van bepaalde clusters. De CCR blijft actief op zoek naar nieuwe leden. In de praktijk blijkt er een hoge drempel te zijn. Een goede inwerkperiode is van belang. Behandelde onderwerpen en adviezen In 2012 heeft de CCR zeven keer vergaderd. De belangrijkste thema’s waren: Advies m.b.t. begroting en jaarrekening / jaarverslag Regelmatig terugkerende onderwerpen De ontwikkelingen rondom de invoering WMO in relatie tot het meerjarenbeleid van Cello stonden regelmatig op de agenda. Ook werd het beleid rondom de doelgroep LVG-plus diverse keren uitgebreid besproken. Advies m.b.t. nieuwe bestuursstructuur en benoeming nieuwe bestuurders. De CCR is betrokken bij de benoeming van de nieuwe bestuurder van Cello en bij de procedure voor de uitbreiding van de Raad van Bestuur met een bestuurslid. In december vond het gebruikelijke overleg plaats met de Raad van Toezicht en de Ondernemingsraad. Themabijeenkomsten Ook in 2012 werd voor alle vertegenwoordigers een themabijeenkomst gehouden en die ging dit jaar over de ontwikkelingen rondom de WMO. Deze werd heel goed bezocht. Voor de leden van de deelraden cliënten is er een studiemiddag geweest over voeding. Cliënttevredenheidonderzoek De resultaten van dit onderzoek werden in de CCR besproken en zullen ook in de clusters met de lokale cliëntenraden besproken worden. Vaststellen Jaarthema Het jaarthema ‘basiszorg’ blijft ook in 2013 het thema en daarmee heeft de CCR ingestemd. Wie betaalt wat De CCR is nadrukkelijk betrokken bij de afspraken over wat voor eigen rekening komt van de cliënt en de bijbehorende tarieven. Dit wordt jaarlijks vastgelegd in de brochure “Wie betaalt wat?” waarover de CCR advies geeft. De CCR heeft navraag gedaan over: - de verschillen in betalingen/verrekeningen naar ouders - de maaltijdtarieven voor cliënten die zelf hun eten bestellen - de kosten van begeleiding bij uitstapjes en begeleide vakanties van cliënten De CCR heeft daarnaast gevraagd om duidelijk gespecificeerde facturen van Cello aan mensen die diensten van Cello afnemen.
pagina 14
Investeringen langdurige zorg De CCR is akkoord gegaan met het bestedingsplan van het extra overheidsgeld voor kwaliteitsverbetering in de langdurige zorg. Dit geld zal worden gebruikt om de aanwezige medewerkers in het primaire proces te scholen, extra medewerkers op te leiden en/of aan te nemen. Beëindiging ZEDO (zorg- en dienstverleningsovereenkomst) De richtlijn is besproken, die omschrijft wanneer onder bepaalde condities een ZEDO kan worden opgezegd. Wijzigingen in het Ondersteuningsplan Er is een vaste commissie voor het OP. Deze past het OP aan op basis van signalen over het werken met het OP. Dat is een doorlopend proces. Per 1 januari 2013 wordt een aantal veranderingen gelijktijdig ingevoerd. Die zijn besproken met de CCR, maar de CCR heeft aangegeven in het vervolg eerder bij de veranderingen betrokken te willen worden. Evaluatie Pilot In voor Zorg Het clustermanagement krijgt in het werken met ZZP’s meer regelruimte om flexibel op vragen te kunnen inspelen. Daartoe zijn in 2012 pilots gestart om te leren hoe deze ruimere bevoegdheden toe te passen. Bij de invoering van de ZZP-financiering heeft de CCR in een convenant afspraken gemaakt over de geleidelijke invoering ervan en de aandacht voor onderlinge solidariteit. Afgesproken is ook dat de CCR wordt geraadpleegd bij vraagstukken rondom de ZZP-financiering op Cello-niveau en dat de cliëntenraden van de betreffende clusters betrokken worden bij de evaluatie van de resultaten. Uitwerking notitie plaatsingsbeleid Het plaatsingsbeleid is verder uitgewerkt. Dit beleid is een onderdeel geworden van het huisvestingsplan. Afgesproken is dat als het plaatsingsbeleid moet worden aangepast, o.a. als gevolg van ontwikkelingen in de extramurale zorg, de bestuurder dit onderwerp met de CCR bespreekt. Kennismaking nieuwe pastor De CCR heeft kennisgemaakt met de nieuwe pastor en heeft met hem gesproken over aandachtspunten in de geestelijke verzorging.
3.6 Ondernemingsraad Naast het reguliere overleg met de bestuurder (acht keer in 2012) heeft de ondernemingsraad ook regelmatig contact met de manager Personeel & Opleiding. Tevens wordt met alle sectormanagers hun jaarplan besproken en even teruggekeken op het afgelopen jaar. Nieuwe ontwikkelingen kunnen op deze wijze bespreekbaar gemaakt worden. Naar gelang het onderwerp kan frequenter overleg met een manager gewenst zijn; hiertoe kan zowel door de ondernemingsraad als de manager het initiatief genomen worden.
pagina 15
Op grond van artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden is de OR door de bestuurder in de gelegenheid gesteld over voorgenomen besluiten een advies uit te brengen. Over de volgende zaken werd positief geadviseerd:
Aanschaf en implementatie HR-online Praktijkgerichte ondersteuning Begroting Cello 2013
Artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraad regelt het instemmingsrecht van de OR. De bestuurder heeft van de OR instemming verkregen op het voornemen besluiten te nemen over de volgende onderwerpen:
Klokkenluidersregeling Duur van de leer- en arbeidsovereenkomsten BBL en Studieovereenkomsten BBL leerlingen Gedragsregels hoe te handelen bij verzuim Beleid jaargesprekken (januari, oktober 2012) Reorganisatie bureau communicatie Zo zijn onze manieren Nieuwe functie-invulling hoofd cliëntenservice Formatieplaatsenproblematiek De OR heeft zijn instemming niet verleend aan de notitie Herstructurering medische dienst de ondernemingsraad heeft in eerste instantie instemming verleend maar nadat er wijzigingen in het beleid zijn gemaakt, zag de ondernemingsraad zich genoodzaakt deze instemming weer in te trekken.
4.
Beleid, inspanningen en prestaties
4.1
Meerjarenbeleid
Missie Cello biedt ondersteuning aan mensen met een veelal verstandelijke beperking, afgestemd op hun individuele vraag in alle levensfasen. Vertrekpunt voor de ondersteuning is de cliënt binnen de eigen kring van familie, vrienden en leefomgeving. Het waarborgen van ondersteuning in het dagelijks leven biedt hun de mogelijkheid om gewoon als anderen hun eigen leven te leiden, waardoor zij als persoon en als lid van de samenleving tot hun recht kunnen komen. Wij zetten ons ook actief in voor het creëren van ruimte en respect voor mensen met een beperking in de samenleving. Cello is dé regionale specialist voor het bieden van langdurige ondersteuning aan mensen met een beperking. We bieden een breed en samenhangend pakket aan ondersteuning van uitstekende kwaliteit dat blijft meegroeien met de ontwikkeling van de vragen. We bieden persoonlijke begeleiding bij het arrangeren van zorg en dienstverlening. Cello is in de regio een bekend en betrouwbaar merk. We zijn een vanzelfsprekende partner voor cliënten / vertegenwoordigers en voor andere (lokale) instellingen.
pagina 16
Onze dienstverlening is Dialooggestuurd, Deskundig, Divers en Dichtbij. We werken vraaggericht met behoud van onze professionele verantwoordelijkheid. Door de grote diversiteit in aanbod, de goede spreiding en de lokale verankering bieden we cliënten keuzemogelijkheden dicht bij huis.
Kernwaarden BETROKKEN BETROUWBAAR BEVLOGEN
Zorgvisie We stellen ons op als zorgpartner voor cliënten en hun vertegenwoordigers. Vertrekkend vanuit hun vraag komt het ondersteuningsaanbod in dialoog tot stand. We gaan uit van mogelijkheden van mensen en werken ontwikkelingsgericht. We houden rekening met de kwetsbaarheid van mensen. Belangrijkst ijkpunt vormt de individuele kwaliteit van bestaan. We bieden ondersteuning die aansluit op elke levensfase, de eigen mogelijkheden en die van de omgeving en bij de eigen keuzes. We zijn gericht op deelname aan de lokale samenleving. Voor de vormgeving van het aanbod geldt het vertrekpunt “gewoon waar mogelijk, speciaal waar nodig”. Ons aanbod is vraaggericht, duidelijk afgesproken, uiteenlopend en samenhangend, professioneel en dicht bij. Visie op personeel Zorg is mensenwerk. Je werkt vóór en met mensen. Je werkt samen in een team. Dat vereist teamgeest in combinatie met zelfstandigheid en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Als medewerker van Cello ben je een bruggenbouwer voor mensen met een beperking in de samenleving. Cello verwacht van medewerkers: een dienstverlenende houding een professionele instelling bezieling en betrokkenheid bij de cliënten De verwachtingen naar medewerkers worden vertaald in concrete competenties, waar gericht aan wordt gewerkt door coaching, intervisie en opleiding. Cello is een aantrekkelijke werkgever, die veel kansen biedt bij loopbaanontwikkeling. We fungeren als opleidingsinstelling in de gehandicaptenzorg. Visie op organiseren Cello kent een warme, mensgerichte cultuur. Menselijke maat is uitgangspunt. We hebben een pragmatische resultaatgerichte insteek. De organisatie is gericht op ondersteuning van de dienstverleningsrelatie tussen cliënt en medewerker. Medewerkers functioneren in teams met een eigen taakstelling en de bijbehorende competenties. Managers geven coachend leiding aan diverse
pagina 17
teams en zijn betrokken bij clusteroverstijgende projecten. Focus van hun aandacht ligt bij cliënten en medewerkers en de omvang van teams en clusters is daaraan aangepast. Clusters geven vorm aan lokale steunpunten. Er is sprake van integrale managementverantwoordelijkheid tot op het niveau van clustermanagers. Cello heeft een platte organisatie met een tweehoofdig bestuur en kent een functionele ordening (wonen-dagbesteding) en een geografische ordening. Sectormanagers leiden een eenheid en zijn belast met organisatiebrede taken, waaronder de zorgprogrammaleiding. Zij zijn collectief medeverantwoordelijk voor strategische beleidsontwikkeling. Meerjarenbeleid 2012-2015 In 2012 is gewerkt aan de uitvoering van het Meerjarenbeleid (MJB) 2012-2015, dat als titel heeft meegekregen: “Vanuit de basis vernieuwen”. Daarmee wordt aangegeven dat Cello in een veranderende (beleids)omgeving nieuwe wegen wil inslaan, maar dat wil doen op basis van het stevige fundament dat in de afgelopen jaren is gelegd. In de titel zit ook de extra aandacht die aan de kwaliteit van de dagelijkse zorg gegeven zal worden. Het jaarthema voor 2012 was dan ook “versterking basiszorg”. In de loop van 2012 was na de val van het eerste kabinet Rutte sprake van ingrijpende beleidswijzigingen vastgelegd in het ‘Kunduz-akkoord’ en het nieuwe regeerakkoord. Er was sprake van een versnelling bij de extramuralisering (scheiden van wonen en zorg), een ontwikkeling naar een ‘kern-AWBZ’, halvering van de vervoerstarieven voor de dagbesteding en veel grotere kortingen bij de transities naar WMO en Jeugdzorg. Deze beleidswijzigingen vormden de aanleiding om de gestelde doelen in het MJB te herijken. Op het terrein van zorg- en dienstverlening heeft Cello de volgende hoofddoelstellingen benoemd voor de komende periode: Cello wil concreet vorm geven aan de lokale verankering van onze dienstverlening in de kerngemeenten waar Cello werkzaam is. Cello wil een voorkeurspartner zijn voor de gemeente bij de vormgeving en invulling van het aanbod aan maatschappelijke ondersteuning voor mensen met een (verstandelijke) beperking. De aandacht voor de basiszorg moet worden versterkt en beter worden geborgd. Verdere uitwerking van het doelgroepenbeleid voor alle doelgroepen van Cello: zorginhoudelijke (professionele kwaliteit) en vanuit verschillen in de klantwaarde (cliëntperspectief). Bijzondere aandacht wordt besteed aan de uitbouw van een samenhangend zorgcircuit voor de doelgroep LVG-plus. Toekomstbestendig maken van het cliëntgerichte huisvestingsbeleid met de invoering van de normatieve huisvestingscomponent en scheiden van wonen en zorg. Ten aanzien van besturing en organisatie is de hoofddoelstelling in het komende MJB: Herijken van de besturingsfilosofie gericht op versterken van het maatschappelijk ondernemerschap op cluster- en sectorniveau.
pagina 18
Overige doelstelling met betrekking tot sturing en organisatie zijn: Zorg op afstand/domotica: verdere ontwikkeling van de zorgcentrale en zorg op afstand. Informatisering en Automatisering (I&A): omslag van aanbodgeoriënteerde afdeling naar een vraag- en servicegerichte dienst met een grotere dienstbaarheid aan het primaire proces. Specifieke doelen op het terrein van personeelsbeleid zijn: Uitwerken strategische arbeidsmarktbeleid en lange termijn personeelsplanning Doorontwikkeling van levensfasebewust personeelsbeleid en mobiliteitsbeleid Invoering van competentiemanagement Heroriëntatie opleidingsbeleid Dit alles te realiseren binnen een blijvende gezonde bedrijfsvoering. 4.2.
Algemeen beleid
De door het bestuur van Cello uitgebrachte Kaderbrief, waarmee een start gemaakt werd met beleidsvoornemens voor 2012, droeg de titel “2012 een jaar van voorbereiding op grote veranderingen”. Een keuze die ingegeven werd door onderwerpen die de politieke agenda beheersen, zoals “kern-AWBZ”, “extramuralisering van verblijffuncties” en overheveling van AWBZ-prestaties naar gemeenten en Zorgverzekeraars. Cello wil tijdig anticiperen op de aankomende veranderingen en schaarser wordende middelen. Toen bij het aantreden van het nieuwe kabinet Rutte II de plannen uit het regeerakkoord voor de gehandicaptenzorg duidelijk werden, kon definitief worden vastgesteld dat de aangekondigde stelwijzigingen in de AWBZ gepaard gaan met substantiële bezuinigingen. De AWBZ in de huidige vorm gaat verdwijnen en zal voor cliënten met een indicatie ZZP LVG en ZZP 3 (50%) en ZZP 4 tot en met 8 omgevormd worden tot een landelijke voorziening. Voor de lichtere ZZP’s geldt dat deze komen te vervallen en hiervoor scheiden wonen zorg wordt ingevoerd. Daarnaast zal de functie dagbesteding (en verzorging) op termijn –met aanzienlijke kortingen- overgeheveld worden naar de WMO. De stelselwijzigingen en bijkomende bezuinigingen zullen niet alleen gevolgen hebben voor het huidige huisvestingsbeleid en de organisatie van zorg binnen Cello. Ook op de bedrijfswaarde van het vastgoed zijn de maatregelen van invloed. In de voorbije jaren heeft Cello op het gebied van huisvesting voor cliënten een grote kwaliteitsslag gemaakt. In eigen beheer, dan wel in samenwerking met woningcorporaties kan aan cliënten huisvesting worden geboden in goede en moderne woningen. In 2012 concentreerde de bouwactiviteiten zich voornamelijk op sector Rosmalen. Er werden huurappartementen (22 LVG+ - cliënten) in gebruik genomen in de wijk Groote Wielen te Rosmalen, terwijl voor nog eens 22 LVG+ - cliënten gebouwen gerenoveerd werden voor beschermd wonen op locatie De Binckhorst te Rosmalen. Voor het onderhanden bouwproject Binckhorst (140 verblijfplaatsen en 35 plaatsen dagbesteding) wordt de oplevering eind 2013 verwacht. Hiermee zal dan een grootscheeps
pagina 19
renovatie- en nieuwbouwproject worden afgerond, waarbij aan ruim 700 cliënten de mogelijkheid geboden werd in een nieuwe omgeving en meer kleinschalig te gaan wonen. In de bekostiging van de kapitaallasten van de gerealiseerde nieuwbouw- en huurprojecten is vanaf 2012 een verandering opgetreden. Met het invoeren van de normatieve huisvestingscomponent (rente, afschrijving, instandhouding) werd het risicoloze systeem van nacalculatie vervangen door productievolgende bekostiging voor kapitaallasten. In verband hiermee heeft Cello de waardering van de vaste activa gebaseerd op bedrijfseconomische grondslagen. In de actuele bedrijfswaardeberekening werd rekening gehouden met de in 2012 opgetreden mutaties als gevolg van de oplevering Fase 1 Binckhorst in Rosmalen, Ruijbosch in Haaren (24 plaatsen in eigendom) en de ingebruikname van huurwoningen in Molenstraat in Best (14 plaatsen), Groote Wielen in Rosmalen (20 plaatsen), Princenlant in Boxtel (14 plaatsen). In paragraaf 4.6 (financieel beleid) zijn de financiële consequenties van de actuele bedrijfswaardeberekening opgenomen. Vanuit de afdeling Vastgoedontwikkeling is de notitie “Extramuralisering, aanzetten tot beleid” uitgebracht. Hoewel de gemaakte analyse primair gericht is op het vastgoedbeleid wordt er ook aandacht besteed aan de (financiële) consequenties voor de cliënten. Ook is er gekeken naar de veranderingen in de (contractuele) relatie met de cliënt). De belangrijkste conclusies uit de analyse zijn: De woongroepen zijn niet homogeen qua ZZP’s van de cliënten. De extramuralisering raakt een groot deel van de Cello-locaties. Cello krijgt te maken met verschillende woon-zorgarrangementen binnen één complex. Wanneer Cello een reële, kostendekkende huur vraagt, wordt een groot deel van de woningen van Cello onbetaalbaar voor de cliënten De meeste cliënten gaan er bij scheiden van wonen en zorg financieel op achteruit Het tempo en omvang van de extramuralisering binnen Cello en de daarvoor vereiste beleidsmaatregelen zijn sterk afhankelijk van de beleidskeuzes. Invoering van `extramuralisering` vraagt om veranderingen in het huisvestingsbeleid en de organisatie van zorg. Deze veranderingen zullen sterk ingrijpen in het leven van de cliënten. Bij de aanpak en invoering van maatregelen rondom extramuralisering zal voor Cello de zorg en ondersteuning aan cliënten leidend zijn, omdat daar immers de kerntaak ligt. De huisvesting is voorwaardenscheppend. Het bieden van geclusterde vormen van wonen is voor een groot deel van onze doelgroep noodzakelijk om de vereiste steunstructuur te kunnen bieden en de zorg doelmatig te kunnen leveren.
pagina 20
Gekeken wordt ook naar mogelijkheden om die vereiste steunstructuur onder gewijzigde condities (WMO regime) te realiseren, waarbij meerwaarde ligt in een bredere, wijkgerichte aanpak samen met lokale partners. Cello verwacht goed gepositioneerd te zijn om de verandering in huisvestingsbeleid en zorgaanbod te realiseren. Concrete stappen Heroverweging huisvestingsplannen Alle lopende (her)huisvestingsplannen en voorgenomen initiatieven worden heroverwogen, waarbij Cello breed gekeken wordt naar prognose van de vraagontwikkeling van de verschillende doelgroepen in relatie tot de beschikbare capaciteit en huisvestingsmogelijkheden. Dat zal leiden tot heroverweging van investeringsbeslissingen. Ervaring opdoen met arrangementen Het scheiden van wonen en zorg zal leiden tot nieuwe uitdagingen voor de cliënten van Cello op het gebied van onder meer regievoering, keuzevrijheid en betaalbaarheid. Cello wil in praktische zin ervaring opdoen in wat dat gaat betekenen voor cliënten en hoe Cello daar een rol in kan spelen. Uiteraard te midden van het al bestaande netwerk van de cliënt en de al aanwezig collectieve voorzieningen. Daarom start Cello op korte termijn met een aantal pilots. Aanpassing nieuwbouwprojecten Bij twee projecten in ontwikkeling is ervoor gekozen een deel van de capaciteit extramuraal in te zetten. In Boxtel worden medio 2013 17 appartementen opgeleverd door woningcorporatie St. Joseph. Cello wil hier graag 1 tot 3 plaatsen extramuraliseren. In Den Bosch is onlangs een huurovereenkomst gesloten met Brabant Wonen. Oplevering van de bouw wordt voorzien in 2014. Het betreft hier herhuisvesting van bestaande capaciteit. Van de 17 appartementen zal Cello er 3 extramuraal toewijzen. Deze projecten zijn vooral bedoeld om ervaring op te doen en hiervan te leren. Omzetting bestaande capaciteit Om bestaande intramurale capaciteit om te zetten wordt geopteerd voor twee locaties in Den Bosch: Geert van Woustraat (5 plaatsen verblijf zonder behandeling) en Geerke 129 (1 plaats). 4.3 Kwaliteitsbeleid: algemeen Kwaliteitssysteem en certificering In mei 2008 heeft Cello het HKZ-certificaat behaald. In februari 2011 heeft de hercertificeringsaudit plaatsgevonden door de certificerende instelling (DNV) en werd het certificaat verlengd tot mei 2014. In april 2012 vond de eerste periodieke audit plaats van de nieuwe cyclus. Er werden acht locaties bezocht en er zijn interviews gehouden met alle geledingen. Er werden geen ernstige afwijkingen van de norm geconstateerd (‘non-conformities, categorie 1). Naast de nodige positieve feedback werden wel zes verbeterpunten (categorie 2) gemeld. Het betreft: De verbetering van het versiebeheer van de kwaliteitsdocumenten (in DKS)
pagina 21
De bewaking van de actualiteit van de bekwaamheidsverklaringen Nog niet overal sprake is van door de apotheek geleverde, actuele medicatie-overzichten. Niet consequent gebruik van bepaalde OP-onderdelen, De borging van de afspraken met de GGZ over ketenzorg bij cliënten met schizofrenie Uitvoering van specifieke risicoanalyse bij deze doelgroep. Voor deze punten zijn verbeterplannen opgesteld en uitgevoerd. In 2013 vindt de laatste periodieke audit van deze cyclus plaats en moet Cello besluiten of we doorgaan met HKZcertificering of kiezen voor een andere vorm van kwaliteitsborging. Belangrijke instrumenten bij het onderhouden van het kwaliteitsmanagementsysteem zijn de jaarlijkse ‘systeembeoordeling’ (ook wel ‘directiebeoordeling’ genoemd) en de interne audits. Door de bestuurswisseling heeft de systeembeoordeling in 2012 niet als zodanig plaatsgevonden. Wel zijn diverse onderdelen van het kwaliteitssysteem afzonderlijk geëvalueerd, zoals de klachtopvang, de ondersteuningsplanmethodiek, het systeem van interne audits, beleid t.a.v. toepassing van vrijheidsbeperkingen (M&M), meldingsprocedure mishandelingen misbruik. De interne audit is in de periode juli-oktober uitgevoerd. Daarbij zijn 18 units bezocht door duo’s van interne auditoren. Zoals altijd lag bij de interne audit de nadruk op onderdelen van het ondersteuningsplan (aandacht voor perspectief cliënt, instemming met OP, planning OPbesprekingen, invoering Behandelplannen) en op cliëntveiligheid (handelen in noodsituaties, medicatieveiligheid). Daarnaast is gekeken naar klachtopvang, aanpak n.a.v. resultaten cliënttevredenheidsonderzoek, invoering nieuwe werkwijze voor bedrijfshulpverlening en tot slot bekendheid en omgang met bedrijfsrisico’s. De specifieke verbeterpunten zijn direct na de audits op clusterniveau teruggekoppeld en worden in een verbeterplan opgepakt door de clustermanagers. De algemene bevindingen zijn eind 2012 in een samenvattende rapportage aan het MT voorgelegd. Daarbij werd geconstateerd dat de werkwijze van de interne audits toe is aan een herijking, wil het een effectief instrument blijven voor kwaliteitsbewaking en kwaliteitsverbetering. Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg In 2012 is gestart met een nieuwe wijze van gegevensverzameling t.b.v. het kwaliteitskader gehandicaptenzorg. In de nieuwe opzet van het kwaliteitskader is sprake van drie pijlers: 1 Kerngegevens kwaliteit op organisatieniveau 2.a Kerngegevens kwaliteit op cliëntniveau 2.b Cliëntervaringsgegevens 3 Gegevens m.b.t. relatie cliënt-professional Begin 2012 is gestart met de meting van de kerngegevens kwaliteit op organisatieniveau en op cliëntniveau (pijlers 1 en 2a). Ten behoeve van het Jaardocument 2011 moest Cello in het eerste kwartaal van 2012 van minstens 20% van de ZZP-cliënten (en cliënten met ‘Behandeling Groep’) gegevens van Pijler 2a aanleveren. Dat werd met 30% ruimschoots gehaald.
pagina 22
Deze eerste gegevens zijn in juni 2012 via DigiMV gepubliceerd. Voor Cello leverde dit voor intern gebruik nog onvoldoende bruikbare verbeterinformatie op. Er schort nog het nodige aan de vragenlijsten en de selectie van de cliënten was lang niet overal representatief. We hebben daarom gewacht met intern publiceren van de resultaten totdat er resultaten zijn over een heel jaar. Overigens zijn de zorgkantoren in hun inkoopbeleid al wel (oneigenlijk) gebruik gaan maken van de uitkomsten. Na protesten van Cello en andere aanbieders zijn de scherpe kanten daar van af gehaald. Resultaten Pijler 2a Voor de resterende cliënten zijn de gegevens van pijler 2a in het laatste kwartaal van 2012 aangeleverd. In het totaal zijn van 1.167 cliënten (96,7%) de gegevens aangeleverd. Via de landelijke web-applicatie van Mediquest is de informatie over de kwaliteitsindicatoren uit Pijler 1 en 2a beschikbaar gekomen voor verdere analyse. Nu alle gegevens zijn ingevoerd is het mogelijk om de resultaten te vergelijken: intern tussen verschillende sectoren / clusters en extern met benchmarkinformatie. Hieruit kunnen mogelijke kwaliteitsindicatoren worden afgeleid. De resultaten worden nu intern breder besproken. Bij de eerste analyses vallen bij de vergelijking met de benchmark enkele zaken op: De gemeten vormen van incidenten (medicatie-incidenten, vallen en agressie) komen bij Cello relatief vaker voor. Dat vraagt nadere analyse. Wanneer er uit de populatie bepaalde selecties worden gemaakt van risicogroepen, worden de verschillen met de benchmark kleiner. Daarnaast blijkt dat dit soort incidenten bij Cello in verhouding vaker via het meldsysteem worden gemeld. De meldingsbereidheid is kennelijk hoog en de drempel door het toegankelijke gebruiksvriendelijke systeem laag. Doordat het melden ingebouwd is in een kort cyclische verbeteraanpak op clusterniveau, blijft de meldingsbereidheid hoog. Er wordt echt iets met de meldingen gedaan. Het terugdringen van incidenten blijft een belangrijk aandachtspunt, dat om een gerichte, situatie-specifieke aanpak vraagt. Bij Cello worden in verhouding veel vrijheidsbeperkingen toegepast. Ook wanneer er gericht gekeken wordt naar bepaalde ZZP’s. Zowel bij afzondering / separatie als fixatie scoort Cello hoog bij het aantal cliënten met een dergelijke maatregel. Ook dit vraagt nadere analyse. Verschilt de doelgroep van Cello in gradatie van complexiteit? Cello heeft in verhouding veel cliënten met ‘Meerzorg’. Het feit dat Cello nog beschikt over intramurale locaties met een BOPZ-aanmerking en afzonderingsruimtes, leidt tot plaatsing van cliënten die men elders niet adequaat kan opvangen. Hoe dan ook, de relatief hoge aantallen cliënten met vrijheidsbeperkende maatregelen vormen een aanleiding om het project terugdringen vrijheidsbeperkingen stevig door te zetten. Overigens is op dit terrein de score van Cello wel positief waar het gaat om het goed beschrijven van de maatregelen in het ondersteuningsplan, het regelmatig evalueren ervan en het bespreken van alternatieven. Dit zijn belangrijke voorwaarden om gericht te werken aan het terugdringen.
pagina 23
Cliëntervaringsgegevens: Pijler 2b Voor het verkrijgen van cliëntervaringsgegevens komt de VGN met een ‘waaier’ van instrumenten, afgestemd op de diverse doelgroepen en ingebed in de OP-cyclus. De selectie van geschikte instrumenten heeft meer tijd gevraagd. De voorlopige waaier is pas in februari 2013 bekend geworden. De definitieve waaier met ‘gebruikersgids’ verschijnt pas eind 2013. In 2012 zijn daarom nog geen stappen gezet voor de selectie en invoering van een instrument. Besloten is dit pas midden 2013 op te starten als gezamenlijk project met de CCR, gericht op invoering in 2014. Door het uitstel bij VGN wordt het pas in 2014 verplicht om met een instrument uit de waaier te gaan werken. Aangezien Cello in 2012 nog een cliënttevredenheidsonderzoek heeft laten uitvoeren, voldoen we daarmee aan de eisen van het zorgkantoor op dit vlak. Pijler 3 (kwaliteit van de hulpverleningsrelatie) De methoden zijn nog in een ontwikkelfase. De bedoeling is dat de zorgaanbieder aantoonbaar investeert in de kwaliteitsverbetering van die relatie. Onze insteek is dat we bij de invoering van het cliëntervaringsonderzoek extra gaan investeren in de kwaliteit van de dialoog met de cliënt en daarmee voldoen aan de eisen t.a.v. Pijler 3.
4.4
Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 4.4.1
Kwaliteit van zorg, ontwikkelingen en projecten
Cliënttevredenheidsonderzoek (CTO) In januari 2012 heeft Cello voor de derde keer een tevredenheidsonderzoek gehouden onder ouders en vertegenwoordigers van cliënten. Dit onderzoek, dat samen met de centrale cliëntenraad is opgezet, is begin 2006 voor de eerste keer uitgevoerd en is eind 2008 herhaald. Het verschil met de vorige twee metingen is dat het onderzoek dit keer op verzoek van het Zorgkantoor is uitgevoerd door een onafhankelijk bureau: Kiwa Prismant. In april 2012 zijn de resultaten van het CTO gepubliceerd in een algemeen rapport van KiwaPrismant en samengevat in Cello Zine. De respons was met 45,3 % lager dan de twee voorgaande metingen (56,7% en 55,9%). Bij alle onderdelen zijn de resultaten ten opzichte van de eerdere metingen verbeterd. Gemiddeld scoort Cello mooie cijfers, waarbij opvallend is dat Kinderzorg (dagbesteding kinderen en Ambulante dienstverlening / PPG) er in positieve zin uitspringt.
pagina 24
Overzicht van resultaten CTO, op Cello-niveau; Vergelijking rapportcijfers 2012-2008-2006 Cello Algemeen Ambulante dienstverlening (PPG, Thuiszorg) Kortverblijf opvang, logeren
2006 Dagbesteding / werk
2008
Dagbesteding kinderen
2012
Woonbegeleiding / BZW Wonen 6
6,5
7
7,5
8
8,5
9
Daarnaast was het via een web-applicatie van Kiwa-Prismant mogelijk om tot op clusterniveau zelf allerlei gedetailleerde overzichten en vergelijkingen van de resultaten te maken. Die zijn via intranet intern gepubliceerd. Alle clustermanagers en sectormanagers hebben de vraag gekregen om de resultaten voor het eigen organisatieonderdeel intern te bespreken en met de eigen cliëntenraad. De uitkomsten van het CTO vormen een aanleiding voor het gesprek over kwaliteit met de teams en met de cliëntenraden. Het nut van het tevredenheids-onderzoek zit voor Cello vooral in het samen komen tot verklaringen en verbeterpunten, niet in de cijfers op zich. Bij de aanpak / oplossing van de verbeterpunten wordt ook steeds meer de samenwerking met cliënten en vertegenwoordigers gezocht in vormen van co-creatie. In november is een overzicht van de verbeterpunten die uit de lokale besprekingen naar voren zijn gekomen, teruggekoppeld naar de centrale cliëntenraad. De meest genoemde verbeterpunten liggen op het terrein van: Vrijetijdsbesteding (11x): zoals beter afstemmen van concrete mogelijkheden en verwachtingen; meer activiteiten op maat samen met netwerk, buurt en vrijwilligers, meer activiteiten voor oudere cliënten. Communicatie en informatie rond het ondersteuningsplan (9x), in het bijzonder over de tussentijdse aanpassingen. Wasverzorging (8x) Aandacht voor persoonlijke verzorging (5x) Bereikbaarheid van de begeleiders (5x) Terugdringen vrijheidsbeperkingen Vanaf 2010 werkt Cello projectmatig aan het terugdringen van vrijheidsbeperkingen. De eerste jaren lag de nadruk op de afbouw van onrustbanden. Daarbij zijn goede resultaten bereikt, onder andere door aangepaste bedden en maatwerkoplossingen met gebruik van domotica. Ook verhuizingen zijn bewust gebruikt om oude patronen te doorbreken en maatregelen af te bouwen.
pagina 25
Aantal cliënten met onrustbanden Bratexband Zweedse Band Totaal onrustbanden
31-12-2008 78 43 121
31-12-2010 39 13 52
31-12-2011 17 5 22
31-12-2012 11 2 13
Voor die cliënten waarbij het (nog) niet lukt om de onrustband af te bouwen, heeft een second opinion plaats gevonden door een visitatieteam van een andere locatie. Leidt dat ook niet tot het vinden van alternatieve oplossingen, dan wordt een CCE-traject gestart. Ook voor andere vormen van fixatie wordt gezocht naar alternatieven. In 2012 verschoof de nadruk van het project naar preventie en terugdringen van het afzonderen van cliënten. Dat is een lastiger aan te pakken vraagstuk. Daar zijn geen ‘quick wins’ door nieuwe materiele voorzieningen. Het gaat veel meer om veranderingen van visie, attitude en begeleidingsstijl, om competenties en veiligheid van medewerkers. In 2012 hebben binnen Cello vijf pilots plaatsgevonden gericht op het terugdringen van afzondering. Doel hiervan was het identificeren van succes- en faalfactoren. De resultaten worden gebruikt bij de verdere uitrol binnen Cello. Ook in 2013 loopt dit project door. Gezien ook de uitkomsten van het kwaliteitskader moet Cello op dit terrein nog slagen maken. Dit onderwerp vraagt blijvend de aandacht. Daarom zijn de projectgroep ‘Terugdringen vrijheidsbeperkingen’ en de M&M-commissie samengevoegd tot nieuwe “Vaste commissie beleid en terugdringen vrijheidsbeperkingen”. Ook wordt de toetsende rol van de BOPZ-arts steviger neergezet. Inspectiebezoeken thematisch toezicht terugdringen vrijheidsbeperkingen In het kader van de handhaving van de landelijke intentieverklaring heeft de Inspectie gezondheidszorg twee bezoeken gebracht aan de BOPZ-locaties De Wijngaert in Haaren en Groote Cingels in Vught op resp.16 februari en 4 april 2012. Op beide locaties werd bij een steekproef van drie cliënten een toetsing uitgevoerd. Ten aanzien van de meeste aspecten uit het beoordelingskader van de Inspectie werd het beleid en praktijk van Cello als ‘zorgvuldig’ beoordeeld. Bij enkele aspecten werden verbeterpunten geconstateerd. Die hadden betrekking op het onvoldoende inbouwen in de procedure van een second opinion door een onafhankelijk behandelaar. Daarnaast werd geconstateerd dat de bepaalde maatregelen in het kader van het nachttoezicht niet als vrijheidsbeperking werden geregistreerd. Bij deze beide aspecten loopt de Inspectie overigens in het beoordelingskader al vooruit op de toekomstige wet ‘Zorg en dwang’. In het bijzonder het inbouwen van de gevraagde second opinion betekent nogal wat voor de werkwijze. De nieuwe commissie heeft dit opgepakt. Verbetering Ondersteuningsplan (OP) en uitbouw ECD In 2012 is gewerkt aan het ontwikkelen en invoeren van de gewijzigde opzet van het OP. Dat heeft geleid tot aanpassingen in het werkproces en de gebruikte instrumenten. Deze herziening is in het project ‘OP versie 2.0’ gecombineerd met de uitbouw van het elektronisch cliëntdossier
pagina 26
(ECD). In samenwerking met de leverancier van Care4 zijn nieuwe onderdelen van het ECD ingericht of ontwikkeld. Er is voor gekozen om in het najaar van 2012 de verbeteringen en aanpassingen van het OP en gebruik het ECD in Care4 gelijktijdig door te voeren. Voor de invoering van de veranderingen is gebruik gemaakt van een ‘train de trainer’ werkwijze. De coördinerend begeleiders zijn in oktober en november geïnstrueerd en zij hebben vervolgens de veranderingen in de teams geïntroduceerd. De nieuwe werkwijze voor het OP en ECD zijn ingegaan op 1 januari 2013. Zorgprogramma’s en kennisteams Het zorginhoudelijke beleid met betrekking tot specifieke doelgroepen is door Cello uitgewerkt in zorgprogramma’s. De zorgprogramma’s zijn bedoeld om de samenhang en de kwaliteit van dienstverlening voor deze groepen dwars door de organisatie heen te waarborgen. Cello kent zorgprogramma’s voor cliënten met: dementie autisme EMB (ernstige meervoudige beperkingen) ernstige zintuiglijke beperkingen LVG-plus Rond alle zorgprogramma’s zijn kennisteams ingesteld om het zorgprogramma actueel te houden en voor het inzetten van deze specifieke kennis binnen de organisatie. Er zijn keuzes gemaakt ten aanzien van te gebruiken methodieken. Dat wordt verankerd in de invulling van het ondersteuningsplan en in de scholingsprogramma’s voor de medewerkers die met de specifieke groepen werken. Deze gerichte bijscholing heeft in 2012 een extra impuls gekregen door het inzetten van intensiveringsgelden voor de langdurige zorg ten behoeve van dit scholingsprogramma. Vergrijzing Gezien het snel groeiende aantal oudere cliënten is eind 2012 een stuurgroep ouderenbeleid ingesteld om het beleid te actualiseren. Met voorrang worden de vraagstukken opgepakt van dagbesteding voor ouderen, differentiatie in het woonaanbod en het specifieke scholingsbeleid.
Focus op LVG-plus Cello heeft besloten om specifiek aanbod gericht op cliënten met een lichte verstandelijke beperkingen in combinatie met ernstige gedragsproblemen / problemen in de sociale aanpassing te bundelen binnen één sector, met als doel om een goed samenhangend zorgcircuit voor deze doelgroep te kunnen vormgeven. De clusters voor deze doelgroep, zijn met ingang van 2012 ondergebracht in de sector Rosmalen. Eén van de vijf clusters is gericht op werk / dagbesteding. Het vinden / creëren van passend werk en dagstructuur is een essentieel onderdeel van het aanbod aan deze groep en vraagt gerichte aandacht. In verband met de sterke groei van deze doelgroep is er eind 2012 een cluster wonen bijgekomen.
pagina 27
In 2012 is veel geïnvesteerd in het versterken van de zorginhoudelijke kwaliteit van dit specifieke aanbod. Binnen alle teams wordt het competentiegericht werken ingevoerd als gemeenschappelijke methodiek. Alle medewerkers, gedragskundigen en clustermanagers zijn of worden hierin geschoold. Daarnaast is er een bredere “Leergang LVG-plus” ontwikkeld om de specifieke kennis m.b.t. deze doelgroep bij alle medewerkers te brengen. Naast het competentiegericht werken omvat deze leergang de modules: ‘basiskennis m.b.t. LVG-plus en de bijkomende problematiek’, ‘therapeutisch klimaat’ en ‘begeleiden binnen wettelijke kaders’. Eind 2013 moeten alle medewerkers van deze clusters de leergang hebben gevolgd. Ook voor deze uitgebreide scholing is gebruik gemaakt van de intensiveringsgelden. Deze doelgroep vraagt om andere accenten in het personeelsbeleid en bij werving en selectie. Er is een aangepaste functiebeschrijving en functiewaardering ingevoerd. In het personeelsbeleid is het gebruik van de EQi in combinatie van de competentiemeter binnen deze teams gemeengoed geworden. Het draagt er ook toe bij dat het ziekteverzuim in deze clusters, ondanks het veeleisende werk, laag gehouden kan worden. Verder zijn er in 2012 belangrijke verbeteringen op het terrein van de huisvesting gerealiseerd. Op het terrein van de Binckhorst zijn 12 individuele woonunits gerealiseerd. Eind 2012 is het appartementencomplex (24 plaatsen) voor deze doelgroep aan de Groote Wielenlaan in Rosmalen in gebruik genomen. Dat is voor de meeste cliënten gericht op langdurig verblijf, in een setting in de wijk met een stevige steunstructuur, maar deels ook gericht op training en doorstroming naar een vorm van zelfstandig wonen. Jaarthema Basiszorg Versterken van de basiszorg is een van de hoofddoelen uit het Meerjarenbeleid 2012-2015. Voor 2012 is dit gekozen als jaarthema voor Cello. Alle organisatieonderdelen worden geacht op eigen wijze invulling te geven aan dit thema, passend bij de lokale situatie en de verbeterpunten die daar aan de orde zijn. Door het Opleidingscentrum is een werkvorm ontwikkeld om samen met het team en zo mogelijk ook samen met cliënten / vertegenwoordigers in beeld te brengen wat er op het terrein van basiszorg kan worden verbeterd. In diverse clusters is dit met succes toegepast. Daarnaast hebben de resultaten van het cliënttevredenheidsonderzoek aanknopingspunten opgeleverd voor onderwerpen. Eind 2012 is besloten om basiszorg ook als jaarthema voor 2013 te nemen. Het thema is breed en biedt nog voldoende aangrijpingspunten voor verbetering. In 2012 lag de nadruk op het bespreekbaar maken en inventariseren. In 2013 ligt het accent op concrete projecten en het zoeken naar vormen van co-creatie, samen met cliënten en/vertegenwoordigers. Cliëntenscholing In de visie van Cello op mensen met een verstandelijke beperking staat dat zij gewoon burgers van deze samenleving zijn. ‘Gewoon’ betekent onder andere dat men zich kan ontplooien en vaardigheden kan ontwikkelen. Waar dit niet binnen de reguliere educatieve voorzieningen kan, biedt Cello deze mogelijkheid met het cursuscentrum EigenWijze. In 2012 heeft het cursuscentrum een kleine 600 dagdelen scholing verzorgd. De cursussen hebben betrekking gehad
pagina 28
op de levensgebieden werken (46%), wonen (47%) en vrije tijd (7%). Het gaat in totaal om ongeveer 108 trainingen en cursussen waarmee ongeveer 495 cliënten zijn bereikt. Hier volgt een greep uit de activiteiten in 2011: Verhuizingen zijn ondersteund met o.a. verhuismappen en –boxen met als doel de veranderingen voor de cliënt inzichtelijk te maken. Training op het gebied van weerbaarheid, ontwikkeld voor LVG+ cliënten: “Boos zijn”. ‘Doe-map’ ontwikkeld voor cliënten met een ernstige verstandelijke beperking over zien met als titel ‘knipoog’. Deze wordt begin 2013 geïmplementeerd Training sociale netwerken en internet ontwikkeld. Vanuit het project Mpower is een opzet gemaakt voor een e-learning module voor mensen met een lichte verstandelijke beperking. Cursussen in de vrije tijd: In de regio ’s-Hertogenbosch wordt samengewerkt met reguliere onderwijsinstellingen in het Educatie Netwerk. Jaarlijks wordt er een cursusaanbod gedaan op het gebied van vrije tijd voor mensen met een verstandelijke beperking. Sinds 2012 kan dit gepresenteerd worden op de nieuwe website van het Educatie Netwerk. Project “Voortzetting Invoering Zorgzwaartebekostiging” (VIZ) en Innovatieplatform In 2011 is Cello gestart met het project VIZ, ondersteund met een coach vanuit het project “In voor zorg” van het Ministerie van VWS. In de tweede fase van het project VIZ in 2012 lag de nadruk op het vergroten van de regelruimte voor clustermanagers om flexibeler in te kunnen spelen op vragen van cliënten, binnen het raamwerk van de zorgzwaartefinanciering. Dialooggestuurde zorgverlening veronderstelt een meer decentrale invulling van verantwoordelijkheden en meer ondersteunende in plaats van regulerende rol voor de ondersteunende diensten. In een achttal pilots is geprobeerd om hier invulling aan te geven. De betreffende clusters hebben zelf gekeken waar zij zich op willen richten; waar zij belemmeringen ondervinden. De gekozen onderwerpen waren heel divers. De werkvorm met veel onderlinge uitwisseling (leernetwerk), ‘aangejaagd’ door een externe coach heeft stimulerend gewerkt. De resultaten van de projecten zijn in juni 2012 breed aan alle managers gepresenteerd. De positieve ervaringen binnen dit project vormden de aanleiding om te zoeken naar een meer blijvende manier om vernieuwende, lokale ontwikkelingen gericht te stimuleren en te ondersteunen. Dat heeft eind 2012 geleid tot het opzetten van een ‘Innovatieplatform’ binnen Cello. Begin 2013 zijn daar de eerste projecten ingediend en opgepakt. Project WMO en andere Transities Eind 2011 is er een interne notitie verschenen van de stuurgroep WMO met een analyse van de situatie binnen Cello. Er werden diverse scenario’s geschetst en oplossingsrichtingen aangegeven. Deze notitie is begin 2012 besproken in het MT en dient als basis voor de toekomstige positionering van allerlei vormen van dienstverlening binnen Cello en van samenwerkingsprocessen met gemeenten en ketenpartners. Beleidsmatig is sprake van drie grote transities: Transitie Begeleiding (van AWBZ naar WMO), Transitie Jeugd (onderbrengen van allerlei regelingen / zorg bij gemeenten) en Transitie
pagina 29
Participatie (rond werk en inkomen). Het jaar 2012 heeft in het teken gestaan van de voorbereidingen op deze transities. In de loop van 2012 zijn bij het ‘Kunduz-akkoord’ en het Regeerakkoord de fasering, de reikwijdte van de maatregelen en de kortingspercentages nog aangepast. De gemeenten krijgen vanaf 2015 de verantwoordelijkheid over de extramurale zorg die Cello nu biedt. Het betreft circa 800 cliënten, van jong tot oud en van licht tot ernstig verstandelijk beperkt. Het gaat om een behoorlijk deel van de omzet van Cello: ongeveer 12 miljoen euro. De Transitie begeleiding gaat gepaard met een korting van minimaal 25%, die van jeugd met circa 15%. Ook is nog niet bekend voor welke aanbieders de gemeenten gaan kiezen. Dat brengt onzekerheid met zich mee. Medewerkers en cliënten moeten daar op worden voorbereid. Cello heeft in 2012 initiatieven genomen om de samenwerking met ketenpartners, zoals sociale werkvoorzieningen, welzijnsinstellingen, GGZ-instellingen, algemeen maatschappelijk werk, te versterken. Dit heeft in ’s-Hertogenbosch onder andere geleid tot het initiatief om in de Aa-wijk een pilot te starten, waarbij de samenwerking tussen welzijnsorganisaties en zorgaanbieders verbeterd gaat worden. Dit met inachtneming van de uitgangspunten die gemeenten hanteren rondom de WMO: de zogenaamde kantelingsgedachte. Cello participeert ook in pilots die vanuit de gemeente Den Bosch zijn geïnitieerd. Bij Cello zijn stappen ondernomen om de interne organisatie voor te bereiden op de transities. Per gemeente zijn lokale contactfunctionarissen benoemd, meestal clustermanagers. Vanaf 1 januari 2013 zal een projectmedewerker WMO van start gaan, die een aanjaagfunctie heeft in de ontwikkeling van wijkgericht werken, het initiëren en ondersteunen van wijkgerichte initiatieven, het verbeteren van de samenwerking met lokale ketenpartners en het participeren in gemeentelijke platforms. In 2012 is een WMO-brochure ontwikkeld en verzonden naar gemeenten en gerelateerde organisaties. Ook is er aandacht besteed aan de interne communicatie, meestal via de reguliere overlegorganen. In het najaar van 2012 is er een tweede informatiebijeenkomst gehouden voor alle ouders en vertegenwoordigers, georganiseerd door de Centrale Cliëntenraad. Nachtzorg / domotica In Den Bosch is het samenwerkingsproject ‘Zorg in beeld’ gestart. Dit project heeft tot doel om te onderzoeken of in een tijd van meer zorgvragers en minder zorgverleners de techniek een positieve bijdrage kan leveren. De partners naast Cello zijn de Reinier van Arkelgroep, Van Neynselgroep en Brabant Zorg. Een aantal cliënten van Cello heeft een beeld/bel verbinding gekregen. Het gebruik van nieuwe technologie is gericht op het behouden of vergroten van zelfstandigheid, verhogen van veiligheid en het ondersteunen van integratie/participatie. De pilot loopt door tot eind 2013. In het 4e kwartaal van 2012 is gestart met de pilot Nachtzorg in de wijk. In de sectoren Vught en Haaren wordt naast de bestaande slaapdiensten in 2013 een ambulante nachtdienstmedewerker ingezet in combinatie met uitluitsteren door de zorgcentrale. Onderzocht wordt onder welke
pagina 30
voorwaarden een ambulante nachtdienstmedewerker verantwoord (kwalitatief en financieel) ingezet kan worden ter vervanging van de huidige slaapdiensten. Ook de recente ontwikkeling van de ‘zorgcirkels’ in combinatie met collega-instellingen wordt hierbij betrokken. Kleinschalig werken In het verlengde van de vele nieuwbouwprojecten en verhuisbewegingen is ook in 2012 veel aandacht besteed aan de gevolgen van de groepsverkleining. Groepsverkleining betekent een verbetering van de woonkwaliteit en leefomgeving, maar het heeft ook consequenties voor de manier van werken. De medewerkers / teams worden hier onder andere op voorbereid door de scholing ‘Kleinschalig werken’. Men werkt vaker alleen op een groep en er is minder gelegenheid tot terugval op anderen en het geven van feedback. Dat leidt tot andere vormen van teamsamenwerking, coaching en opleiden. Mede om deze reden is gekozen voor het opzetten van specifieke ‘Leerafdelingen’. Door het kleinschalig werken moet ook vaker een beroep worden gedaan op het netwerk van de cliënt en vrijwilligers voor het ondernemen van individuele activiteiten. Dit is ook een nadrukkelijk punt van aandacht en zorg van de cliëntenraden. Medische zorg De inzet van Cello is om de aanwezige gespecialiseerde zorg breder beschikbaar te stellen. De AVG-artsen van Cello participeren al enkele jaren in de AVG-poli en de Down-poli in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Vanaf 2012 is ook aan de woningen in de wijk, die ‘verblijf zonder behandeling’ bieden, een adviserend AVG-arts verbonden. De AVG-arts ondersteunt het team ten aanzien van de medische zorg (t.a.v. bijzondere ‘AVG’-vragen) en adviseert zo nodig ook de eigen huisarts van de cliënten. In mei 2012 is de verpleegkundige medische dienst (VMD) van start gegaan. De verpleegkundige zorg van Cello is nu buiten de nachtelijke uren via één centraal punt bereikbaar en beschikbaar voor alle cliënten van Cello; dus niet alleen meer voor de cliënten die verblijf met behandeling krijgen. De organisatie van de VMD is ondergebracht bij de paramedische dienst. In 2013 zullen de werkwijze en organisatie van de verpleegkundigen verder worden geharmoniseerd. In 2012 is de nieuwe vaste commissie medicatieveiligheid ingesteld, waarin ook de apotheek (ZANOB) participeert. Deze commissie heeft zich in eerste instantie beziggehouden met het beoordelen en actualiseren van de procedures rond medicijnbeheer en –verstrekking. Geestelijke verzorging In 2012 is een nieuwe geestelijke verzorger aangesteld. Dat ging ook gepaard met een wijziging van de wijze waarop de geestelijke verzorging binnen Cello vorm gegeven wordt, met een sterker accent op ondersteuning van teams bij ethische en levensbeschouwelijke vragen en het bieden van vormen van moreel beraad. Er wordt nadrukkelijker een verbinding gezocht met de reguliere religieuze organisaties ‘in de wijk’. Daarnaast blijft er ruimte voor aangepaste, bijzondere vieringen, waar veel cliënten en vertegenwoordigers aan hechten. Eind 2012 is de beleidsnotitie Geestelijke Verzorging opgesteld en besproken met CCR en MT.
pagina 31
Misbruik en mishandeling In 2012 was er naar aanleiding van het Rapport ‘Samson’ veel aandacht voor (seksueel) misbruik en mishandeling binnen de jeugdzorg en de gehandicaptenzorg. Cello kent al jaren een meldingsprocedure met een meldingsplicht en een gekwalificeerde commissie om de meldingen te toetsen en het management te adviseren over de aanpak. In die commissie zit ook een aandachtsfunctionaris kindermishandeling. In 2012 heeft de commissie 26 meldingen van vermoedens binnen gekregen, waarvan er 14 mogelijk gegrond waren en verder zijn opgepakt in overleg met politie en/of AMK. Het aantal meldingen is vanaf 2006 ongeveer gelijk gebleven: tussen de 21 en 28 per jaar. Als een van de ‘kritische procedures’ wordt de meldingsprocedure jaarlijks in de teams aan de orde gesteld om de aandacht voor het onderwerp niet te laten verslappen. Ter voorbereiding van de invoering van de verplichte “Meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling” medio 2013, is de meldingsprocedure geëvalueerd en herzien. Het basismodel van de meldcode is in de procedure van Cello ingebouwd. Bij de clusters / teams met de meeste kans om in aanraking komen met huiselijk geweld en kindermishandeling is extra aandacht besteed aan het signaleren ervan. Cello is deel gaan nemen aan het regionale signaleringssysteem “Zorg voor jeugd”. Uitwerking van het Beleid Preventie Seksueel Misbruik voorziet onder andere in een procedure voor de Verklaring Omtrent Gedrag (VOG). De VOG is vanaf mei 2013 van toepassing op alle nieuwe medewerkers en vrijwilligers van Cello. Melding incidenten en risicovolle situaties (MIRS) Het melden van incidenten met als doel te leren van fouten en onveilige situaties, is binnen Cello gemeengoed. Er is sprake van een laagdrempelige en open meldcultuur. Het belangrijkste doel van de MIRS-systematiek is om kort cyclisch tot verbeteracties te komen. De melding komt rechtstreeks binnen bij de leidinggevende. Die beoordeelt of er direct actie ondernomen moet worden en ook zorgt dat de meldingen periodiek besproken worden binnen de teams. Daarnaast is er een MIRS-commissie ingesteld met als opdracht het analyseren van (trends in) de gemelde incidenten en risicovolle situaties en het geven van beleidsadviezen, gevraagd en ongevraagd (signalering). Een specifieke taak van de commissieleden betreft het uitvoeren van onderzoek ten behoeve van de melding van ernstige incidenten / calamiteiten aan de Inspectie Gezondheidszorg. De commissie ondersteunt de sectormanager bij het uitvoeren van de interne analyse en het afhandelen van de inspectiemelding en maakt hierbij, onder andere, gebruik van de genoemde PRISMA-analyse. In 2012 werden vijf PRISMA-analyses uitgevoerd t.b.v. IGZ-meldingen.
pagina 32
Aantal meldingen per incidentcategorie, periode 2008-2012 2012 2011 2010 Alle meldingen Cello aantal % aantal % aantal Medicatievergissingen 1561 14,1 1596 14,7 1595 Agressie-incident 7184 64,9 7107 65,6 5964 Ongeval 658 5,9 579 5,3 587 Bijna ongeval 120 1,1 107 1,0 108 Onveilige situatie 1099 9,9 1017 9,4 982 Verslikking/verstikking 70 0,6 50 0,5 40 Eten niet eetbaar voorwerp 41 0,4 38 0,4 45 Weglopen/vermissing cliënt 241 2,2 271 2,5 241 Vermissing eigendommen 36 0,3 24 0,2 33 Brand/brandgevaar 52 0,5 40 0,4 47 Totaal 11062 100 10829 100 9642
% 16,5 61,9 6,1 1,1 10,2 0,4 0,5 2,5 0,3 0,5 100
2009 aantal 1499 5126 549 105 1059 38 33 218 29 55 8707
2008 % aantal 17,0 1373 59,0 4506 6,3 552 1,2 94 12 766 0,4 32 0,4 32 2,5 167 0,3 33 0,6 37 100 7592
% 18,1 59,4 7,3 1,2 10 0,4 0,4 2,2 0,4 0,5 100
Het totale aantal meldingen is in 2012 met 233 meldingen licht toegenomen.(2,1%), terwijl in dezelfde periode ook het aantal cliënten met 2% toenam. Dus relatief is het aantal meldingen niet gegroeid en lijkt er sprake van een aftopping. Er is weinig verschuiving in onderlinge verhouding tussen de verschillende categorieën meldingen. Het aantal medicatievergissingen is licht gedaald. Die daling komt volledig voor rekening van een afname van het aantal distributiefouten van 135 naar 94. De actieve betrokkenheid van de ZANOB (apotheek) in de commissie Medicatieveiligheid draagt daar zeker toe bij. Bij agressie-incidenten is sprake van aftopping van de sterke groei van de laatste jaren. Mogelijk levert de bundeling van het LVG-plus aanbod en de extra investering in de opleiding van medewerkers resultaat op. Daarnaast zien we dat verbetering van de huisvesting, met groepsverkleining en meer individuele leefruimte en daarmee minder storend ‘kruisverkeer’ een positieve uitwerking heeft. Het aantal ongevallen is relatief sterk gestegen. Dat komt vooral door een toename van het aantal valincidenten. Dat heeft geleid tot het instellen van de werkgroep valpreventie die het bestaande valpreventieprotocol moet evalueren en revitaliseren. Bij de gemelde onveilige situaties gaat het om zeer uiteenlopende zaken. Het grootste deel van de onveilige situatie komt voort uit het gedrag van de cliënt (62%). Bij 24% wordt de onveiligheid veroorzaakt door het handelen van andere personen of door menselijke fouten. Bij 11% komt het voort uit materiële defecten of omgevingsfactoren. In een beperkt aantal situaties (2%) is er sprake van organisatorische oorzaken.
pagina 33
4.4.2
Klachten
Klachtopvang Bij Cello zijn er verschillende mogelijkheden om een klacht op te pakken. Die zijn vastgelegd in de klachtenregeling. ‘Klagen in de lijn’: ter plekke bespreken en oplossen van de klacht met de direct betrokken medewerkers en/of leidinggevenden. Deze route heeft vanzelfsprekend de voorkeur. Wanneer de direct betrokkenen de klacht niet tot een oplossing kunnen brengen, kan de aanpak worden ‘geëscaleerd’ in de lijn. Cliëntvertrouwenspersonen: De klager kan een beroep doen op een van de drie cliëntvertrouwenspersonen van Cello voor advies en bemiddeling bij klachten. Klachtopvang algemeen: De kwaliteitsfunctionarissen van Cello fungeren als (plaatsvervangend) secretaris van de klachtencommissie en verzorgen de eerste opvang van binnengekomen klachten. Wanneer een klacht binnenkomt, nemen zij contact op met de klager om verduidelijking te krijgen over de aard van de klacht, wat de klager ermee beoogt en om de verschillende manieren van klachtbehandeling te bespreken. Vaak leidt dit op verzoek van de klager tot een vorm van klachtbemiddeling. Behandeling klacht door de klachtencommissie ‘Formele klacht’ die schriftelijk wordt ingediend en volgens de procedure afgehandeld door de klachtencommissie. De informatie over de klachtopvang binnen Cello staat in een brochure die is opgenomen in de informatiemap die alle cliënten(vertegenwoordigers) ontvangen bij de start van de dienstverlening. Vooruitlopend op de nieuwe Wet Cliëntenrechten Zorg is de klachtopvang geëvalueerd. Aanvankelijk was de gedachte om in de procedure expliciet een plek in te ruimen voor een klachtenfunctionaris met een eigenstandige positie, los van de klachtencommissie. Gevreesd werd dat het leidt tot het overslaan van de stappen om in de lijn tot een oplossing van de klacht te komen. Uitkomst van de discussie was dat er geen afzonderlijke klachtenfunctionaris komt en het zwaartepunt van de klachtopvang blijft liggen in de lijn. De (plaatsvervangend) secretarissen van de klachtencommissie houden hun huidige taken t.a.v. de klachtopvang. Klachtencommissie: jaaroverzicht binnengekomen klachten In 2012 zijn er achttien klachten binnengekomen bij de klachtencommissie. Van de achttien klachten hebben er drie geleid tot een hoorzitting. Drie klachten zijn door de klachtencommissie beoordeeld op basis van de schriftelijke stukken. De overige klachten zijn op een andere wijze afgehandeld, al dan niet met tussenkomst van een cliëntvertrouwenspersoon of bemiddelaar. Hieronder volgt een beschrijving van de klachten. Klachten die beoordeeld zijn in een hoorzitting BOPZ-klacht over het afzonderen van een cliënt. Klacht gaat over het besluit om een cliënt uit de woning te plaatsen en de communicatie hieromtrent.
pagina 34
Klacht betreft het verwijt van de ouders dat niet adequaat is gereageerd op verzoeken via mail en telefoon betreffende de veiligheid van hun kind die naar hun mening verstoord wordt door de ouders van een medecliënt.
Klachtbehandeling aan de hand van de schriftelijke stukken BOPZ-klacht over enerzijds de rechtmatigheid van het besluit om de cliënt te separeren en anderzijds de inspanningen door Cello om de cliënt naar een andere instelling te laten verhuizen. Klacht over onheuse bejegening door een medewerker tegenover een vertegenwoordiger van cliënt. Klacht die na overleg met en op verzoek van klager schriftelijk is behandeld. Het betreft een klacht over het stellen van een onjuiste (medische) diagnose.
Ontwikkeling in aantal klachten Aantal klachten sinds start klachtencommissie 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Er is een stijgende lijn in het aantal klachten. Men kan vaststellen dat de klachtencommissie en de klachtenprocedure van Cello beter bekend zijn bij cliënten en hun vertegenwoordigers. Dat was een verbeterpunt uit eerdere cliënttevredenheidsonderzoeken en daar is gericht aandacht aan besteed. Uit het laatste CTO blijkt ook dat daarin verbetering is opgetreden.
CTO 2008
CTO 2006
70 %
61 %
58 %
8 %
7%
9%
22 %
32 %
33 %
15 %
17 %
18 %
Ervaart open sfeer voor klachten: o Ja o Nee o Geen mening
CTO 2012
Weet niet waarheen met klacht
pagina 35
CTO 2012
CTO 2008
CTO 2006
57 %
50 %
45 %
o Ja
78 %
72 %
70 %
o nee
8%
8%
7%
o Geen mening
14 %
20 %
23 %
Klachtenprocedure is bekend
Klachten worden serieus genomen:
Een mogelijke oorzaak van de toename van het aantal klachten kan liggen in het grote aantal verhuizingen binnen de organisatie en de onrust die dit meebrengt voor cliënten en vertegenwoordigers. In het algemeen is het beeld dat de klagers die de klacht doorzetten naar de klachtencommissie, zich formeler opstellen. Dat blijkt o.a. uit het inzetten van advocaten. Opvallend was tevens dat er twee BOPZ-klachten waren. Een BOPZ-klacht stelt andere eisen aan de procedure en moet sneller afgehandeld worden. Overige klachten Naast de hierboven genoemde klachten die ingediend zijn bij de klachtencommissie van Cello, is er door de drie cliëntvertrouwenspersonen dertien keer bemiddeld bij klachten, zonder dat het tot een formele klacht is gekomen bij de klachtencommissie.
pagina 36
4.5.
Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1
Personeelsbeleid
In 2012 hebben de volgende onderwerpen centraal gestaan in het personeelsbeleid: Arbeidsmarkt Leerafdelingen Verzuim en re-integratie Voorbereiding implementatie personeels – en salarisinformatiesysteem Onderzoek naar en heroriëntatie op positie, functies en (in)richting dienst P&O Duurzame inzetbaarheid Medewerkertevredenheid Arbeidsomstandigheden Arbeidsmarkt In het najaar van 2011 heeft er voor de Raad van Bestuur en het MT een spiegelsessie plaatsgevonden door PGGM HR Advies, waarbij de spiegel werd voorgehouden betreffende de ontwikkelingen van de personele bezetting van Cello in relatie tot arbeidsmarktontwikkelingen in de toekomst. Deze spiegelsessie heeft geleid tot een voorstel en bijbehorende offerte voor het gaan uitvoeren van een scenario – analyse voor Cello. In het voorjaar van 2012 is door de Raad van Bestuur het besluit genomen om de scenario – analyse te gaan ontwikkelen en uitvoeren voor Cello. Deze scenario – analyse is in de loop van het tweede halfjaar van 2012 uitgewerkt en dit heeft geleid tot een bruikbaar instrument voor de komende jaren om meer grip te krijgen op de kwantitatieve en kwalitatieve personele behoefte op de langere termijn. In december 2012 zijn de mogelijkheden hiervan gepresenteerd aan de Raad van Bestuur. Inmiddels zijn begin 2013 de voorbereidingen in volle gang om het instrument toe te gaan passen om in beeld te brengen wat de gevolgen kunnen gaan zijn van de invoering van de WMO voor het te voeren personeelsbeleid. Leerafdelingen Inmiddels heeft de organisatie in de afgelopen jaren uitgebreid kennis gemaakt en ervaring opgedaan met leerafdelingen als een nieuwe manier van praktijkgericht leren voor BOL – stagiaires en BBL - leerlingen, waarin gestreefd wordt naar een betere afstemming tussen onderwijs en praktijk. Binnen de drie sectoren wonen zijn drie verschillende soorten leerafdelingen gestart; zowel met alleen BOL – stagiaires, een combinatie van BOL – stagiaires en BBL – leerlingen als met alleen BBL – leerlingen. De ervaringen hebben geleerd dat de leerafdeling een goede manier is om leerlingen uit het MBO kennis te laten maken met het vakgebied en leerervaringen op te laten doen. Daarnaast heeft het als bijkomend voordeel dat er meer tijd en ruimte komt om cliënten te begeleiden en te verzorgen. Vooral in een setting waarin sprake is van kleinschalig wonen en werken, is de leerafdeling een heel geschikte vorm gebleken. Daarom is ook besloten om in 2012 het aantal leerafdelingen sterk te gaan uitbreiden, waarbij in het voorjaar van 2012 een voorstel gedaan wordt voor de best passende vorm. Dit heeft ertoe geleid dat er in het schooljaar 2012 – 2013 tien leerafdelingen gerealiseerd zijn. Inmiddels hebben deze afdelingen een wijziging gekregen in naamgeving; Leer & Doe – afdelingen. In het huidige
pagina 37
schooljaar is gebleken dat de Leer & Doe – afdelingen inderdaad de best passende vorm is voor opleiden en leren in kleinschaligheid. Verzuim en re-integratie In 2012 is voortgegaan op de ingeslagen weg van invulling verzuimbegeleiding en re-integratie. Deze werkwijze houdt in: Een bedrijfsarts en twee bedrijfspsychologen op detacheringbasis, werkzaam op de locaties van Cello. Zelfstandige uitvoering van de administratieve ondersteuning van beiden door en vanuit een medewerker van de personeels- en salarisadministratie. Regievoering door de leidinggevende in het kader van preventie en verzuimbegeleiding. Ondersteuning en advies door de personeelsadviseur aan de lijnmanagers. In 2012 is het verzuimpercentage gestegen ten opzichte van het verzuimpercentage in 2011. Volgens de cijfers van het peilstation Vernet (dat een vergelijking mogelijk maakt tussen Cello, de branche regionaal en de branche landelijk), heeft Cello een verzuimpercentage van 5,52 % (vergelijk branche regionaal: 5,12 %; en branche landelijk: 4,19 %). Op grond hiervan kan geconcludeerd worden dat Cello het verzuim niet geheel onder controle heeft; bij analyse blijkt dat we nog voldoende stappen ter verbetering kunnen zetten. Binnen één van de sectoren wonen is in 2010 een pilot gestart, gericht op verbetering van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers door het voorkomen, beperken en terugdringen van verzuim. De resultaten van deze pilot waren bijzonder goed; deze sector wonen heeft een verbetering van het verzuim gerealiseerd van 6,59 % (2010) naar 3,99 % (2012); een verbetering van het verzuim met 2,6 % - punt! Op grond van de resultaten van deze pilot, is dit als best practice gebruikt voor andere onderdelen in de organisatie. Binnen een andere sector is dit inderdaad gebleken; hier is een daling gerealiseerd van 5,98 % (2011) naar 5,09 % (2012). Hier staat tegenover dat in de overige drie primaire sectoren het verzuim juist is gestegen. Binnen één sector zou dit enigszins verklaarbaar kunnen zijn door een verhuizing die heeft plaatsgevonden begin 2012 van een terreinlocatie naar een locatie in de wijk, waarbij een duidelijk andere manier van werken voor medewerkers is geïntroduceerd. Voor de beide overige sectoren is niet direct een verklaring aan te wijzen. Wel zijn ook nu de overige drie primaire sectoren gestart met dit project “Werken is gezond!” De pilot heeft eveneens geleid tot een aanscherping van het verzuimbeleid en de gedragsregels voor zowel medewerkers als leidinggevenden bij verzuim. Dit nieuwe beleid is begin 2012 geïntroduceerd en gecommuniceerd naar alle medewerkers en leidinggevenden. Naar verwachting zouden deze maatregelen in 2012 kunnen leiden tot een verdere daling van het verzuim, maar dat is vooralsnog niet of slechts beperkt gebleken
pagina 38
Ziekteverzuim exclusief zwangerschap:
2011: 5,49 %
2012: 5,68 %
Vernetcijfers:
2011: 5,16 %
2012: 5,52 %
Implementatie personeels- en salarisinformatiesysteem Gelet op de gewenste verbetering van efficiëntie en effectiviteit van administratieve processen, is in het voorjaar van 2012 gekozen voor HR Online van Raet als portaal waarbij vooral medewerker en manager self service een steeds belangrijkere rol gaan vervullen bij het invoeren van nieuwe medewerkers, het aanbrengen van wijzigingen op bestaande dienstverbanden, maar ook het indienen van declaraties door medewerkers en het raadplegen van salarisstrook en jaaropgave. Medewerkers hebben sinds januari 2012 de beschikking over de digitale loonstrook en jaaropgave. De implementatie van HR Self Service en Verzuimmanager is gestart in juni 2012 en wordt afgerond begin april 2013. De module Verzuimmanager heeft als belangrijkste functie enerzijds een juiste en tijdige registratie te bieden van verzuim- en herstelmeldingen, en anderzijds een verzuimvolgsysteem voor leidinggevenden en andere professionals, zodat men op deze manier beter grip kan krijgen en houden op het verzuimproces. Mogelijk dat gebruik van dit systeem eveneens kan leiden tot een daling van het verzuim (onder andere door verzuim en oorzaken voor verzuim beter inzichtelijk te maken). Onderzoek naar en heroriëntatie op positie, functies en (in)richting dienst P&O Binnen de dienst P&O heeft in de periode van februari tot en met juni 2012 door een tweetal afstudeerstagiaires van de opleiding Personeel & Arbeid van Avans Den Bosch een onderzoek plaatsgevonden naar de positie, functies en gewenste (in)richting van de dienst P&O. Dit onderzoek heeft geleid tot een aantal conclusies en adviezen die begin oktober 2012 met de medewerkers van de dienst zijn besproken en in het najaar tevens zijn besproken met Raad van Bestuur en Managementteam. Dit heeft geleid tot het besluit om begin 2013 onder externe begeleiding een vervolgtraject te starten, gericht op de verdere verbetering van de dienstverlening vanuit de dienst P&O. Het accent hierbij zal liggen op versterking van de proactieve en strategische rol van P&O. Als uitvloeisel hiervan kan dit leiden tot aanpassingen in de organisatie en inrichting van de dienst. Duurzame inzetbaarheid Cello heeft als zorgaanbieder te maken met een afnemend arbeidspotentieel door vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking. Tegelijkertijd neemt de zorgvraag toe door een vergrijzing van de cliëntenpopulatie. Mogelijk leidt dit tot kwantitatieve en kwalitatieve bezettingsproblemen. Voor 2025 is de verwachting dat de zorgvraag op het terrein van Zorg en Welzijn in Noord-Oost Brabant met 25 % zal zijn gestegen, terwijl de beroepsbevolking met 8 % afneemt. De huidige maatregelen om de groei van de vraag af te remmen (bezuinigingen en begrenzing AWBZ) en mensen langer te laten doorwerken zal de discrepantie tussen vraag en aanbod hooguit wat verkleinen, maar niet wegnemen. Binnen de zorg zal dit gat slechts in beperkte mate opgevangen kunnen worden met verhoging van de arbeidsproductiviteit (door verbetering zorglogistiek, gebruik ICT en domotica, terugdringen van administratieve lasten). Investering in duurzame inzetbaarheid binnen Cello is daarom van belang.
pagina 39
Reeds langere tijd is Cello zich aan het verdiepen in Levensfasebewust Personeelsbeleid. Hiertoe is in augustus 2011 een eerste startnotitie geschreven en besproken in MT en OR. In de loop van 2012 is een werkgroep aan de slag gegaan met het uitwerken van de adviezen die in deze notitie zijn opgenomen. Dit heeft er toe geleid dat in november 2012 een introductie heeft plaatsgevonden bij alle leidinggevenden op het terrein van duurzame inzetbaarheid en levensfasebewust personeelsbeleid. Tevens heeft in het eerste halfjaar van 2012 een drietal medewerksters van Cello deelgenomen aan een pilot van het cursusprogramma “Regie over mijn werk en loopbaan”, een cursus gericht op medewerkers boven 50 en gericht op bewustwording van en grip krijgen op de balans tussen werk, loopbaan en privé. De ervaringen van deze medewerkers waren erg positief. Inmiddels zijn we aan het onderzoeken of we deze cursus in een wat aangepaste vorm kunnen gaan aanbieden via het opleidingsaanbod van Cello. In september 2012 heeft de VGN in samenwerking met de Stag (Stichting Arbeidsmarkt Gehandicaptenzorg) het initiatief genomen tot het starten van een aantal projecten in het kader van Duurzame Inzetbaarheid, het programma Overstag. Cello heeft zich vanuit de dienst P&O aangemeld voor een drietal deelprojecten, zijnde Stappenplan Duurzame Inzetbaarheid, Sterk in je Werk! en Leernetwerk Duurzame Inzetbaarheid. Deze projecten hebben een doorlooptijd tot ongeveer halverwege 2013. In het Stappenplan Duurzame Inzetbaarheid worden de deelnemende instellingen stapsgewijs meegenomen in het ontwikkelen van beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Sterk in je Werk! In dit onderdeel gaan medewerkers in twee workshops van een dag actief aan de slag met duurzame inzetbaarheid. De workshops richten zich op het bewust maken en stimuleren van eigen verantwoordelijkheid bij duurzaam inzetbaar blijven en benutten van eigen stuurmogelijkheden: wat is inzetbaarheid, welke verantwoordelijkheid heb ik daarin als medewerker en wat kan ik zelf concreet doen om mijn inzetbaarheid te verhogen. Leernetwerk 'Duurzame inzetbaarheid in de gehandicaptenzorg'. Dit bestaat uit inspirerende bijeenkomsten waar deelnemende instellingen elkaar treffen. Het leernetwerk richt zich op kennisuitwisseling over bewustwording en implementatie met voorbeelden uit zowel de branche als daar buiten. Medewerkertevredenheid In het voorjaar van 2012 is er door een externe organisatie een Medewerkeronderzoek uitgevoerd. Bij het aangaan van de overeenkomst met deze organisatie is bepaald dat dit onderzoek elke twee jaar herhaald wordt, gedurende een periode van acht jaar. De algehele tevredenheid van medewerkers binnen Cello kwam uit op 7,8. Dit is een prima resultaat, zeker vergeleken met het gemiddelde in de branche gehandicaptenzorg wat uitkomt op een score van 7,2. Enigszins teleurstellend was wel het responspercentage: 40 % (gemiddeld in de branche 63 %). Deze lage respons is zeker een aandachtspunt voor de volgende keer. De resultaten van het medewerkeronderzoek zijn tot op clusterniveau beschikbaar voor de leidinggevende. Intern is de
pagina 40
afspraak gemaakt dat alle leidinggevenden met deze resultaten aan de slag gaan en eventuele verbeterpunten verwerken in het jaarplan voor 2013. Arbeidsomstandigheden In 2012 heeft op een groot aantal plekken in de organisatie een update plaatsgevonden van de RI&E. Dit is gedaan met behulp van de Quick RI&E en de RI&E in 125 vragen (een verkorte, meer toegespitste vorm van RI&E). Op basis hiervan zijn de leidinggevenden aan de slag gegaan met het plan van aanpak. De uitvoering van de RI&E loopt door in 2013.Daarnaast is een aanvang gemaakt met de toetsing van de RI&E. De gekozen methode is getoetst door een geregistreerd A&O – deskundige en er heeft een toetsing plaatsgevonden van de eerste groep uitgevoerde RI&E’s. Deze toetsing zal eveneens in 2013 verder worden voortgezet. Eind 2012 heeft een evaluatie van het nieuwe BHV-beleid plaatsgevonden. Op een tweetal grotere locaties (Binckhorst en in de Wijngaert) is de BHV - ploeg niet meer actief en is de verantwoordelijkheid voor afhandeling van calamiteiten op de werkplekken zelf georganiseerd. In verband met de overgang naar de nieuwe structuur hebben alle medewerkers training gehad (BOE - training inclusief ontruimingsoefening) en zijn Aandachtsfunctionarissen BHV per werkplek opgeleid die een rol hebben in het onder de aandacht houden van BHV (preventie, voorlichting, oefenen). Uit de evaluatie bleek dat men binnen Cello over het algemeen tevreden is over de nieuwe BHV structuur, maar dat vooral de wijze waarop de training verzorgd wordt en de afstemming op de werkplek verbeterd dienen te worden. Verder zou men graag meer inbreng willen hebben in de keuze van de BHV - organisatie en de te volgen trainingen op individuele werkplekken. De e-learningmodule ten behoeve van de BOE-training is door de BHV-instructeur van Cello samen met het opleidingscentrum doorontwikkeld. Deze zal vanaf tweede kwartaal 2013 ingezet worden als onderdeel van de BOE-training. In het kader van brandveiligheid en BHV is er regelmatig samenwerking met de Afdeling Vastgoed. In 2012 is onder andere gezorgd voor aanmaak van nieuwe BHV-handboeken, alarmkaarten en instructies ten behoeve van de nieuwe woningen in de Wijngaert en voor zowel de bestaande als nieuwe panden op de Binckhorst. Er is ondersteuning geboden aan de implementatie van de nieuwe BHV-structuur op de Binckhorst (o.a. in het kader van de afhandeling van alarmmeldingen op de brandmeldinstallatie). Het beheer van handboeken BHV wordt verzorgd door de veiligheidsfunctionaris. De veiligheidsfunctionaris ontvangt regelmatig vragen over brandveiligheid en BHV van de aandachtsfunctionarissen BHV van de diverse woon- en werklocaties en ondersteunt hen o.a. op aanvraag bij het zelf organiseren van oefeningen.
pagina 41
Inspectiebezoek SZW In augustus 2012 heeft een inspectiebezoek plaatsgevonden op een viertal werkplekken (Dagbesteding Klaver 4, Hertoglaan, Ambulante begeleiding/MPH, Cingel 15a) binnen Cello in het kader van het landelijk inspectieproject in de zorg op de thema’s PSA (agressie, werktijden, werkdruk). De algehele indruk van Cello was erg positief. Er waren enkele verbeterpunten naar aanleiding van de gehouden interviews. Deze zijn inmiddels naar tevredenheid van de inspectie opgelost. Zorgcontinuïteit In het kader van de samenwerkingsafspraken met de GHOR zijn de rollen van portefeuillehouder (sectormanager wonen), coördinator zorgcontinuiteitsplan (veiligheidsfunctionaris) en Crisiscoördinator (Raad van Bestuur) ingevuld. De gegevens van alle woon- en werkplekken (aantallen cliënten en hun mobiliteit) zijn ingevoerd in het systeem GHOR4All (een informatiesysteem dat bij grootschalige calamiteiten door de overheid/hulpdiensten gebruikt wordt bijvoorbeeld in geval van een grootschalige evacuatie). Als vervolg op de risicoanalyse stroomuitval van 2011 is in samenwerking met de nachtzorg onderzoek gedaan naar de bruikbaarheid van breeklichten als alternatieve verlichtingsbron en is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om de overcapaciteit van het noodaggregaat van de nachtzorgcentrale te gaan benutten voor verwarming/verlichting van één of meerdere panden op Groote Cingels. Verder is er een start gemaakt met het actualiseren van het zorgcontinuïteitsplan naar een versie die bruikbaar is voor Cello als geheel. Er is door de veiligheidsfunctionaris in het kader van zorgcontinuïteit deelgenomen aan een bijeenkomst over crisiscommunicatie van de VGN. Met de afdeling Communicatie is gesproken over de (gewenste) rol van communicatiemedewerkers in geval van plotselinge media-aandacht. Daaruit is naar voren gekomen dat het wenselijk is het deelplan Communicatie in 2013 verder uit te werken en woordvoerders van Cello voor te bereiden op hun rol in geval van calamiteiten/ incidenten.
4.5.2
Opleidingsbeleid
Vormen van leren Cello besteedt veel aandacht aan ontwikkeling en scholing van medewerkers. Deze verantwoordelijkheid van de manager en de medewerker wordt ondersteund door het opleidingscentrum. In het jaargesprek maken leidinggevende en medewerker afspraken hierover. De middelen die hen ter beschikking staan om de beoogde ontwikkeling te bereiken zijn ‘leren op de werkplek’, bij- en nascholing en intercollegiale consultatie. Het leren op de werkplek is te kenmerken als ‘meester-gezel leren’. Ervaren medewerkers ondersteunen collega’s in het bereiken van hun leerdoelen. De coördinerende begeleider is opgeleid om hierin als coach op de werkplek op te kunnen treden.
pagina 42
Bij- en nascholing vinden plaats via een jaarlijks aanbod van cursussen en trainingen waarop medewerkers kunnen inschrijven. Daarnaast zijn er trainingen op maat die aansluiten op specifieke vragen van managers. Intercollegiale consultatie vindt op veel werkeenheden plaats in de vorm van intervisie. Ook gestructureerde casusbesprekingen vallen onder deze vorm van leren. Competentiemeter Om deze ontwikkeling van medewerkers te ondersteunen is de Cello Competentiemeter ontwikkeld op basis van het beroepscompetentieprofiel van de VGN. Dit is een digitale competentiemeter met een feedback-functie. Het kan zowel op initiatief van de manager als van de medewerker worden gebruikt ter voorbereiding op een gesprek over persoonlijke ontwikkeling. De competentiemeter en een bijbehorend teamspel wordt ook ingezet om te komen tot een teamontwikkelplan. E-learning binnen Cello Het toepassen van e-learning als leermiddel voor zowel medewerkers als cliënten heeft nadrukkelijk aandacht gekregen. In 2010 is er een visiedocument gemaakt en er is een selectieprocedure voor een elektronische leeromgeving geweest. In 2011 heeft een pilot plaatsgevonden en is een definitief besluit voor implementatie genomen. Het gaat om de implementatie van een leermanagementsysteem en de ontwikkeling van e-learning. Eind 2012 kon worden ingeschreven via het nieuwe leerportaal. Vanaf april 2013 zijn de vijf tot dan toe ontwikkelde e-learningmodules beschikbaar. Parallel aan dit traject is er aandacht aan het versterken van het werkplekleren. Doel is om het leren dichter bij de dagelijkse praktijk te laten plaatsvinden en daarmee het effect te vergroten. Aanbod opleidingscentrum in 2012 Het opleidingscentrum Cello ondersteunt de managers in het realiseren van het opleidingsbeleid. Daarnaast verzorgt het opleidingscentrum cliëntenscholing. In 2012 op het gebied van bij- en nascholing is aanbod gerealiseerd in diverse vormen: Aanbod met open inschrijving Medewerkers van Cello kunnen zich na overleg met hun leidinggevende voor een cursus inschrijven. Zo kan aan een individuele scholingsvraag worden voldaan en geeft de cursus de gelegenheid collega’s te ontmoeten uit andere delen van de organisatie. In 2012 zijn ongeveer 3705 cursistdagdelen gerealiseerd tegenover ongeveer 3630 het jaar ervoor. Het gaat om 60 verschillende cursussen die één of meerdere keren per jaar stonden ingepland (± 160 cursussen totaal). Cursusthema’s waren onder andere autisme, verpleegtechnisch handelen, gedragsproblemen, de ouder wordende cliënt, Ernstig Meervoudig Beperkten, ondersteuningsplan, arbo en veiligheid. In samenspraak met de kennisteams is het scholingsaanbod verder aangepast. Een bijzondere vorm van open inschrijving is het ‘open aanbod’. Dit aanbod heeft tot doel medewerkers, ouders/vertegenwoordigers en vrijwilligers die verbonden zijn aan Cello te prikkelen om zich te ontwikkelen door cursussen en trainingen die leerzaam, leuk en
pagina 43
zorggerelateerd zijn. Onder andere op het gebied van ontspanning, persoonlijke ontwikkeling en computervaardigheden. Medewerkers hebben geen toestemming nodig van hun manager en nemen zonder kosten deel in eigen tijd. Het aanbod bestond uit 37 cursussen (35 in 2011). Aan het aanbod hebben in totaal 266 cursisten deelgenomen. Training op maat Het maatwerk bestaat uit advies, ontwikkeling en uitvoering van scholing. Adviesgesprekken vinden plaats naar aanleiding van een scholingsvraag van een manager. Daarnaast is er jaarlijks op initiatief van de opleidingsadviseur een gesprek om te kijken naar langere termijn ontwikkelingen in het cluster en de eventuele scholingsvragen die daarbij komen kijken. De opleidingsadviseur is meer en meer ondersteuner bij veranderprocessen in een cluster of team. Het aantal dagdelen maatwerk is toegenomen van 413 in 2011 tot 612 in 2012. Maatwerktrainingen die veel hebben plaatsgevonden zijn: de training ‘naar kleinschalig werken’ en het bijbehorende intervisietraject, teamtrainingen met behulp van de competentiemeter, individuele en teamtrajecten op basis van emotionele intelligentie. Maatwerk wordt door opleidingscentrum Cello ook aan andere organisaties aangeboden. Symposia Jaarlijks organiseert Opleidingscentrum Cello symposia en workshops voor beroepskrachten in de gehandicaptenzorg. Er hebben in 2012 een viertal symposia en meerdere workshops plaats gevonden. De symposia hadden als thema: Intrinsieke Motivatie bij mensen met autisme (148 bezoekers), Sociaal overleven met Autisme (90 bezoekers), Van Zorgverlener naar ondersteuner (78 bezoekers), Gehechtheid onder druk? (86 bezoekers). De volgende workshops zijn aangeboden: Intrinsieke Motivatie, als verdieping op het symposium (3 workshops, 75 deelnemers totaal), De kracht van eenvoud, over het stimuleren van bewegen bij mensen met een ernstige en meervoudige beperking (2 keer, totaal 90 bezoekers), Het signaleren en meten van pijn bij mensen met een verstandelijke beperking (in samenwerking met het IKZ, 30 bezoekers). Werken met ontwikkelingsleeftijden (15 bezoekers), Ervaar het maar met… kleuren, geuren en geluid over ervaringsordening en het prikkelen van de zintuigen voor mensen met een ernstige en meervoudige beperking (85 bezoekers). Management- en talentontwikkeling Voor de huidige managers is er een programma voor managementontwikkeling. Er zijn meerdere verplichte en facultatieve bijeenkomsten per jaar. In 2012 heeft er een training provocatief coachen plaatsgevonden (facultatief). In het derde kwartaal is de training ‘oplossingsgericht werken’ gestart. Beiden facultatief. Managementontwikkeling gericht op veranderen en innoveren heeft plaatsgevonden door projecten te ondersteunen en te delen (VIZ-projecten). In 2013 krijgt
pagina 44
dit een vervolg in een innovatieplatform dat als belangrijke basis voor managementontwikkeling moet gaan dienen. In het traject ‘jong talent’ (MZD-plus) wordt ‘jong’ managementtalent middels de opleiding Management in Zorg en Dienstverlening en een leerwerkplek ondersteund in de stap naar een functie als manager. In 2012 zijn er geen geschikte kandidaten uit de selectieprocedure naar voren gekomen. Een derde onderdeel van managementontwikkeling is de basiscursus ‘Managen bij Cello’ met als doel een eerste kennismaking met het managersvak. September 2012 is de achtste opeenvolgende groep gestart die interesse heeft in een leidinggevende functie. Een andere vorm van talentontwikkeling is de scholing voor coördinerend begeleiders. De doelgroep is medewerkers die de stap maken naar de functie van coördinerend begeleider. De huidige coördinerend begeleiders worden blijvend ondersteund in hun coachende rol. In februari is er een bijeenkomst geweest voor alle coördinerend begeleiders als start van een ontwikkeltraject gericht op, onder andere, de coachende vaardigheden. In oktober heeft een bijeenkomst van een dag voor coördinerend begeleiders plaats gevonden. Inhoudelijke thema’s waren: ‘coaching’, het begeleiden van leerlingen en stagiaires en de vernieuwingen in het ondersteuningsplan. Er zijn leergroepen samengesteld op basis van de zorg die men verleent. Deze groepen hebben een leerplan gemaakt voor het komende jaar. 4.6. Financieel beleid Belangrijke uitgangspunten binnen het financieel economisch beleid van Cello zijn het op orde houden van de jaarlijkse exploitatie en –daar waar mogelijk- enige reserves op te bouwen om risico’s het hoofd te kunnen bieden. Vanwege de veranderende wet- en regelgeving (o.a. rondom extramuralisering en vastgoedwaardering) en de aangekondigde bezuinigingen zullen de risico’s alleen maar toenemen. Cello is op dit moment een financieel gezonde organisatie. Continuering van deze status zal vooral worden nagestreefd door een goed evenwicht te houden tussen inkomsten en uitgaven. Vanuit de beschreven items in deze financiële paragraaf dient een relatie gelegd te worden met de jaarrekening 2012. Specifiek wordt ingegaan op met het resultaat samenhangende onderdelen, de liquiditeitspositie en de ontwikkeling van het eigen vermogen. Een nadere toelichting op de gevormde bestemmingsreserves en tot stand gebrachte voorzieningen is opgenomen in de jaarrekening zelf. Resultaat Het exploitatieresultaat over 2012 laat een positief saldo zien van € 0,7 miljoen. Het resultaat over 2012 is met name beïnvloed door een duurzame waardevermindering van het vastgoed van € 1,6 miljoen, daarnaast is in 2012 een incidentele opbrengst verantwoord van de Stichting Godshuizen voor een bedrag van € 0,2 miljoen. Indien deze posten worden geëlimineerd, bedraagt het genormaliseerd resultaat over 2012 2,2 miljoen positief. Dit is een verbetering van € 1,9 miljoen
pagina 45
ten opzichte van het genormaliseerd resultaat dat is behaald in 2011. De belangrijkste oorzaak hiervoor is een verbetering van de productiviteit van de medewerkers. Ontwikkeling genormaliseerd resultaat (x € 1000): 2009: € 1.605
2010: € 1.471
2011: €
282
2012: € 2.167
Ontwikkeling productie 2012 De productieafspraak voor het reguliere verblijf (inclusief 6.660 dagen kort verblijf en crisisopvang) bedroeg 414.021 dagen, waarvan er 414.573 werden gerealiseerd. In 2012 zijn aanvullende productieafspraken met het Zorgkantoor gemaakt die hebben geleid tot een ophoging van de productieafspraak 2012 van € 0,9 miljoen naar een niveau van € 86,7 miljoen. Ondanks de aanvullende afspraken is er in 2012 sprake van een niet gehonoreerde overproductie van € 0,3 miljoen. Voor 2011 was er sprake van een overproductie van € 0,1 miljoen. In 2012 bedraagt de verantwoorde productie uit AWBZ-middelen € 87,1 miljoen (2011: € 77,9 miljoen). De stijging van de productie ten opzichte van 2011 houdt verband met de volgende zaken: Capaciteit appartementencomplex Ammerzoden en Kerkdriel werd in 2011 nog niet volledig benut. In 2012 zijn alle 24 plaatsen bezet, hetgeen geleid heeft tot een hogere intramurale productie van € 1,1 miljoen. Hogere zorgzwaarte intramurale cliënten in 2012 tegen een hoger ZZP-tarief. Het financiële effect hiervan bedraagt ca € 4,6 miljoen In 2012 zijn door de overheid intensiveringsmiddelen beschikbaar gesteld om de zittende medewerkers in het primaire proces te scholen en extra medewerkers op te leiden en/of aan te nemen. Van de totaal toegekende vergoeding van € 2,6 miljoen werd in 2012 € 1,1 miljoen ingezet. Het restantbedrag is in overleg met het zorgkantoor als vooruit ontvangen bedrag in de balans verantwoord. In de afspraken 2012 heeft Cello geanticipeerd op de ontwikkelingen in de nabije toekomst. In de extramurale zorg is een omslag te zien van begeleiding naar behandeling. Daarnaast is er meer sprake van dagbesteding en vervoer. Het hiermee gemoeide financiële effect bedraagt 0,9 miljoen. Hogere opbrengst per fte In 2012 is sprake van een hogere opbrengst per fte. De stijging wordt veroorzaakt door: Stijging van de ZZP-tarieven in 2012 ten opzichte van 2011. Voor de intramurale zorg bedraagt deze stijging gemiddeld tussen de 7%-8%. Voor de extramurale zorg ca 4,5% Een hogere ZZP-mix, die heeft geleid tot hogere tarieven. De stijging van deze opbrengsten is gerealiseerd met nagenoeg dezelfde personele inzet.
pagina 46
Personeelskosten als percentage ten opzichte van de opbrengsten 72,0% 70,0% 68,0% 66,0% 64,0% 62,0% 60,0% Cello
2009 66,5%
2010 68,4%
2011 70,3%
Sector
66,0%
67,2%
66,7%
2012 69,3%
Liquiditeitspositie Door de vlottende activa te delen door de vlottende passiva wordt een kengetal verkregen om de mate van liquiditeit uit te drukken. Het verloop van deze grootheden is als volgt: 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Cello Sector
2009 0,7
2010 0,7
2011 0,3
2012 0,2
0,5
0,6
0,6
-
In 2012 laat het werkkapitaal een verdere daling zien. In relatie tot het sectorgemiddelde ligt Cello lager. De voornaamste oorzaak voor de daling is gelegen in het aantrekken van twee (geborgde) kasgeldleningen in 2012 voor een bedrag van € 18 miljoen ten behoeve van nieuwbouwprojecten. In 2013 vindt consolidatie plaats van de voorfinanciering van de bouwprojecten, hetgeen een positief effect zal hebben op de liquiditeit. Voor de financiering van de bouw van Groote Cingels en Wijngaert zijn voor een totaalbedrag van € 35,-- miljoen euro geborgde langlopende leningen aangetrokken. In april vindt storting plaats van € 22 miljoen (30 jaar vast tegen 3,34%), terwijl in juni beschikt kan worden over € 13 miljoen (20 jaar vast tegen 2,94%).
pagina 47
De borgstellingsprocedure voor een langlopende lening voor de omzetting van de voorfinanciering van het project Binckhorst (omvang € 20 miljoen ) is in gang gezet. Oplevering van het bouwproject is voorzien eind 2013. Ultimo boekjaar bedragen de schulden aan kredietinstellingen € 35,3 miljoen. Er is sprake van een kredietfaciliteit voor het werkkapitaal van € 8 miljoen en voor de bouwprojecten is een faciliteit van € 59,6 miljoen afgegeven door de bank. Er is in het financieringsarrangement met de huisbankier geen sprake van derivaten of andere afgeleide financiële instrumenten. Eigen vermogen De vermogenspositie van Cello vormt een goede uitgangspositie voor de toekomstige wijzigingen in de bekostiging van de zorgsector. Het weerstandsvermogen zal vanwege het wijzigende risicoprofiel steeds kritisch gemonitord moeten worden. Het percentage weerstandsvermogen is gedaald ten opzichte van 2011. Dit wordt veroorzaakt door een relatief lichte stijging van het eigen vermogen gegeven een relatief hogere stijging van de opbrengsten. Er bestaan geen harde sectornormen voor de absolute omvang van het eigen vermogen. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ) hanteert voor zorgactiviteiten momenteel als norm een weerstandsvermogen van 15 à 20 % van de som der bedrijfsopbrengsten. Uit de herbeoordeling die in 2012 door het WfZ is uitgevoerd, blijkt dat het gemiddelde percentage weerstandsvermogen van WfZ-deelnemers ultimo 2011 19,9% (2010: 18,3%) was. Voor de gehandicaptensector bedraagt dit percentage 21% ultimo 2011. Het merendeel, 83,8% van de WfZ-deelnemers heeft een weerstandsvermogen van 15% of hoger. Ontwikkeling eigen vermogen als % van de bedrijfsopbrengsten:
30% 25% 20% 15%
10% 5% 0% Cello Sector
2009 23,3% 19,0%
2010 27,6% 20,0%
2011 26,9% 21,0%
2012 25,3% -
pagina 48
Bedrijfswaardeberekening vastgoed Het strategisch vastgoedbeleidsplan is geactualiseerd op basis van de door de overheid aangekondigde bezuinigingsmaatregelen. Bij het herzien van de berekening van de bedrijfswaarde van het vastgoed is rekening gehouden met een leegstandspercentage (3%-10%), een levensduur van 30 jaar en een restwaarde van nihil (met uitzondering van de courante woningen in de wijk, die voor 50% van de WOZ-waarde zijn gewaardeerd). Verder is een index toegepast van 2% voor de baten en lasten en is de disconteringsvoet vastgesteld op 4,5% (hierbij is rekening gehouden met de gunstige rentepercentage voor de geborgde langlopende leningen ter financiering van de nieuwbouwprojecten) In onderstaand overzicht wordt de bedrijfswaarde en boekwaarde van de panden weergegeven per sector waarbij rekening is gehouden met de panden waarvoor in 2012 het besluit is genomen om deze af te stoten ( x € 1.000): Bedrijfswaarde
Boekwaarde
Impairment
Vastgoed in gebruik Dagbesteding en Werk
15.953
9.104
-
Behandeling/ondersteuning
15.662
13.251
-
Kind en Gezin
11.280
5.910
-
Wonen Rosmalen
13.389
14.039
650
Wonen Vught
14.276
12.999
-
Wonen Haaren
22.699
23.526
827
775
887
112
1.064
1.064
95.098
80.780
Vastgoed bestemd voor verkoop Wonen Vught Wonen Haaren Totaal
1.589
Het totaalbedrag van de bijzondere afwaardering als gevolg van de uitgevoerde impairment bedraagt ultimo 2012 € 1,6 miljoen. Dit bedrag is ten laste van de exploitatie 2012 gebracht. Verkoop onroerend goed Voor de verkoop van het gebouw en landgoed Haarendael werd een bidbook uitgebracht. Toen eind 2012 de inschrijvingstermijn bij de notaris sloot, bleek dat er geen enkel bod was uitgebracht.
pagina 49
Na afloop van de aanbesteding hebben zich toch weer geïnteresseerde partijen gemeld, waarmee onderhandelingen worden gevoerd. De verwachting is dat de verkoop in 2013 zijn beslag krijgt. Kosten die gemaakt worden om Haarendael in stand te houden, worden gedekt uit de huuropbrengsten voor aan particulieren geboden tijdelijke huisvesting. Naast Haarendael is besloten om ook de volgende gebouwen buiten gebruik te stellen en te vervreemden: Boxtel: van Hornstraat Den Bosch: Jan van Riebeeckstraat Haaren: Akkerstraat 52-54 en Akkerstraat 19/Boekweit 1 Vught: Lidwinastraat 48-50 Intensiveringsgelden Door het eerste kabinet Rutte is met ingang van 2012 extra geld beschikbaar gesteld voor kwaliteitsverbetering in de langdurige zorg. De inzet was om met deze extra middelen de zittende medewerkers in het primaire proces te scholen en extra medewerkers op te leiden en/of aan te nemen. Daartoe werden de maximumtarieven van alle ZZP’s incidenteel verhoogd met 4,7 %. Voor Cello resulteerde dit in een toegekend bedrag van € 2.537.746. Cello moest hiervoor bij het zorgkantoor een bestedingsplan overleggen. Cello heeft besloten om de extra middelen op de volgende wijze in te zetten: 1. Opleiden van extra medewerkers t.b.v. het primaire proces en verhoging van het opleidingsniveau van aanwezige medewerkers. Dit werd als volgt ingevuld: Aanstellen van 18 extra BBL–leerlingen niveau 3 en 4 Uitbreiden van het aantal leerafdelingen met zeven Verhogen van het opleidingsniveau van MBO naar HBO Inzetten van extra EVC-trajecten (verkorte opleidingstrajecten door het honoreren van ‘eerder verworven competenties’) 2. Uitgebreid bijscholingsprogramma, gericht op zorginhoudelijke thema’s: versterking van de basiszorg en implementatie zorgprogramma’s voor specifieke doelgroepen. Vanuit de intensiveringsgelden kon ook worden voorzien in de vervangingskosten om het uitgebreide scholingsprogramma ook haalbaar te maken. 3. Uitbreiding van formatie van medewerkers in het primaire proces, specifiek gericht op de knelpunten die ontstaan door het proces van groepsverkleining binnen wonen. In overeenstemming met de gemaakte afspraken met het zorgkantoor zijn de niet-bestede middelen ten bedrage van € 1.526.355 in de jaarrekening 2012 verantwoord als vooruit ontvangen bedrag ter dekking voor de toekomstige kosten van de in 2012 in gang gezette trajecten. Van een ZZP-tariefverhoging als gevolg van de inzet van intensiveringsmiddelen is in 2013 geen sprake meer.
pagina 50
Frictiegelden De in 2009 toegekende frictiemiddelen worden aangewend voor de verhuiskosten van de cliënten, directievoering en overige kosten samenhangend met de nieuwbouwprojecten binnen Cello. Het bedrag ultimo 2012 ad € 1.500.000 zal in 2013 naar verwachting volledig worden ingezet na afronding fase 3 van de Binckhorst en is verantwoord onder vooruit ontvangen opbrengsten. Bonus-malus gelden Een bedrag van € 427.000 voor bonus-malus gelden is eveneens als vooruit ontvangen opgenomen. De reserve uit de bonus-malus is ontstaan uit een inmiddels vervallen regeling waarbij een bonus werd toegekend bij een efficiënte inzet van zorguren voor persoonlijke verzorging en ondersteunende begeleiding. Met het zorgkantoor is afgesproken dat deze middelen in 2013 worden ingezet voor overproductie extramurale zorg.
pagina 51
5.
Jaarrekening
pagina 52
