Jaarverslag generali.be. Tour Louise - Belgique

Jaarverslag 2015 generali.be

Tour Louise - Belgique

Jaarverslag 2015 Generali Belgium

Jaarverslag 2015 - Generali Belgium

Raad van Bestuur (op 31/12/2015) Voorzitter Frans Heus Vicevoorzitter Jaime Anchústegui Bestuurders Martin Sturzlbaum Danny Saerens Roberto Cannata Roberto Gasso Tom Vanham Filip Vandenbussche Franck Koninckx

Bedrijfsrevisor Ernst & Young Bedrijfsrevisoren BCVBA vertegenwoordigd door Christel Weymeersch

Algemeen Directeur Martin Sturzlbaum

Directiecomite (Executive Committee) (op 31/12/2015) Martin Sturzlbaum (Voorzitter) Tom Vanham Franck Koninckx Filip Vandenbussche

2


Generali, het verhaal blijft duren

Het succes van sommige verhalen wordt afgemeten aan hun vermogen om te blijven duren, om nooit te stoppen, om telkens weer een nieuw hoofdstuk toe te voegen. Dit jaar toont ons jaarverslag meer eenvoud, helderdere beschrijvingen en nog beter verzorgde details in grafiek en tekst, maar vooral een verhaal. De hoofdpersonages in dit verhaal zijn onze werknemers: onze kracht en onze trots. De foto's tonen hen in hun dagelijkse leven, bezig met hun dagelijkse werk, hoofdrolspelers in een sociale context die bol staat van challenges en opportuniteiten, waar elk de kans krijgt om zijn eigen levensstijl door te zetten. Dit is waar ons vermogen ontstaat om te luisteren en in dialoog te gaan. Door hun ruimte te delen, door attent te zijn voor hun eisen, door samen met hen een gevoel van samenhorigheid op te bouwen. Dit is waar onze stijl ontstaat: door elke dag ervoor te kiezen om Generali te zijn.

3


4


Inhoud Brief van de CEO Onze Groep en Generali Belgium

6 8 10 Highlights 12 Onze geschiedenis 16 De markante feiten van 2015 22 De externe context: risico’s en opportuniteiten 29 Visie, Missie en Waarden 34 Onze strategie 44 Onze governance 48 Ons business model

Onze performance

50 52 54 56

De economische context De Belgische markt Activiteitenverslag 2015 van Generali Belgium

Jaarrekeningen 2015

66 68 70

Balans - Actief / Passief Resultatenrekening

Verklarende woordenlijst

5

72


Tom Vanham Chief Distribution Officer

Filip Vandenbussche Chief Financial Officer

6

Martin Sturzlbaum Chief Executive Officer

Franck Koninckx Chief Operating Officer


Brief van de CEO 2015 was een uitzonderlijk jaar voor Generali Belgium. We hebben een belangrijke stap gezet in de richting van de Top 10 van de markt, dat is onze strategische ambitie, door ons dynamischer en innoverender dan ooit op te stellen. Onze transformatie is duidelijk merkbaar geworden voor onze partners en onze klanten. De projecten volgden elkaar aan een versneld tempo op om ons aanbod en onze werkwijze aan te passen aan hun veranderende behoeften. In nauwelijks 12 maanden tijd hebben we onze productenwaaier voor particulieren volledig herzien, zowel in Leven als in niet-Leven. We hebben ook een nieuwe commerciële aanpak ontwikkeld in combinatie met een vernieuwende digitale strategie, onze processen geoptimaliseerd voor een verhoogde meerwaarde van de support die wij onze partners aanbieden en voor hen ook nieuwe tools ontwikkeld. Bovendien hebben we met de lancering van het ‘Net Promotor Score’-project de klant een centrale plaats gegeven in het hart van onze onderneming. Dankzij hun continue en systematische feedback kunnen en zullen we de aangeboden klantbeleving permanent verbeteren. De resultaten van 2015 bevestigen vandaag het succes van onze transformatie. Terwijl de markt in zijn geheel terugvalt, heeft Generali Belgium het jaar afgesloten met een tweecijferige groei: het incasso steeg met 12,2% tot 671,4 miljoen euro, vooral dankzij de vernieuwing van ons productengamma. De uitstekende Solvency I-ratio van 338% en de net combined ratio van 97% bevestigen voorts dat Generali Belgium over een solide basis beschikt om zijn transformatie voort te zetten en zijn ambities te realiseren. Jazeker, 2015 was een uitzonderlijk jaar. Dat hebben we in de eerste plaats te danken aan onze medewerkers en aan onze partners. Het is dankzij hun ongebreidelde inspanningen, hun vastbeslotenheid en hun geloof in onze onderneming dat we vandaag resoluut op weg zijn naar de Top 10. Dankzij hun zijn we er rotsvast van overtuigd dat 2016 – het jaar waarin Generali Belgium zijn 115-jarig bestaan op de Belgische markt viert – opnieuw een succesvol jaar wordt.

Martin Sturzlbaum

CEO Generali Belgium

7


8


Onze Groep en Generali Belgium

Highlights

10

Onze geschiedenis

12

De markante feiten van 2015

16

De externe context: risico’s en opportuniteiten

22

Visie, Missie en Waarden

29

Onze strategie

34

Onze governance

44

Ons business model

48

9


Highlights Generali Groep 2015* Premie-inkomen (+4,6%)

Samenstelling van de portefeuille

Business mix

€ 74,2

niet-Leven (+0,8%): € 20,9mld

Rendement op eigen vermogen

Totaal Beheerde Activa (+4,2%)

14,0%

€ 500,0

Solvency I ratio

Medewerkers

164,0%

+76.000

Klanten

Landen

Opgericht in

+60

1831

72% 28%

€ 53,3mld

Leven (+6,2%):

mld

mld

ROE (+0,8 pp)

(+ 0 pp)

72,0

mln

op de 5 continenten

* cijfers volgens de IFRS-normen

10


Highlights Generali Belgium 2015* Premie-inkomen (+12,2 %)

Samenstelling van de portefeuille

Business mix

€ 671,4

Leven (+20,2%):


Totaal Beheerde Activa (+1,2%)

16,0%

€ 5,7

Solvency I-ratio

Medewerkers

338,0%

+450

Klanten

Distributeurs

Actief in België

+500.000

+1.000

1901

mln

€ 424,3mln

niet-Leven (+0,7%) € 247,1mln

mld

ROE (+1,2 pp)

(-75 pp)

* cijfers volgens de IFRS-normen

11

sinds

63% 37%

Onze geschiedenis Generali Belgium maakt deel uit van de Generali Groep die in 1831 in Italië werd opgericht en zich heel snel ontpopte tot een internationale verzekeringsspeler. Vandaag is de Generali Groep aanwezig in 60 landen met 430 bedrijven en meer dan 76.000 medewerkers. Generali Belgium is sinds 1901 actief in België en staat al tijden gekend voor zijn financiële soliditeit. Generali Belgium telt 430 medewerkers die meer dan 500.000 klanten servicen via een verkoopnetwerk van ongeveer 1.000 zelfstandige makelaars. Ondersteund door de Generali Groep koestert Generali Belgium vandaag bijzonder sterke ambities: een hoofdrolspeler worden in België.

12


1831

1914–1918

1946–2010

De 'Assicurazioni Generali Austro-Italiche' worden opgericht in Triëst, de belangrijkste haven van het Oostenrijks-Hongaarse keizerrijk en de ideale uitvalsbasis gezien de historische commerciële roeping van de onderneming.

De Eerste Wereldoorlog ontvlamt op het volledige Europese vasteland. De Centrale Keizerrijken worden uiteindelijk verslagen. Italië annexeert Triëst. Generali wordt zo een Italiaanse maatschappij.

De Groep start een nieuw expansiefase. In 1966 wordt een akkoord ondertekend met het Amerikaanse Aetna. In 1974 wordt Genagricola opgericht (om alle landbouwactiviteiten van de Groep hierin te bundelen). In 1989 draagt Generali bij aan de expansie van Axa door het te helpen Compagnie du Midi te verwerven. In 1994 komt Genertel tot stand. In 1997 wordt de controle over de AMB-groep overgenomen met als doel de groei op de Duitse markt te bevorderen. In 1998 worden alle activiteiten en diensten inzake beheer van spaargeld gebundeld in één pool: zo ziet de Banca Generali het licht. In het begin van de jaren 2000 vinden meerdere overnames plaats (INA, Toro, Alleanza) en worden in Centraal- en OostEuropa evenals in Azië diverse joint-ventures aangegaan. Vandaag heeft Generali heeft vestigingen in ruim 60 landen wereldwijd.

1832–1914 Dankzij de gunstige economische en maatschappelijke context, de uitgesproken ondernemerszin bij de stichters en de strategische geografische ligging van Triëst zal Generali snel groeien en bloeien: in 1857 is de beursgang een feit, en in 1881 beslissen de bestuurders om zich om te vormen tot Groep. Er worden filialen opgericht in Italië en in het buitenland, te beginnen in Wenen, met de 'Erste Allgemeine' (1882).

1901 Op 26 april wordt in België officieel de 'Assurances Générales de Trieste' opgericht, met als belangrijkste missie Levensverzekeringen te commercialiseren op de Belgische markt. Zeer snel volgen ook de brandverzekering en de tak 'herverzekeringen'.

13

1919–1945 Tijdens het interbellum knoopt Generali opnieuw aan met de groei die tijdens de Eerste Wereldoorlog was stilgevallen. Het openbare vastgoedpark en de landbouwactiviteit kennen een opmerkelijke groei door het beleid van het Regime. Vanaf 1933 begint Generali ook fors te investeren in de vastgoed- en de landbouwsector. Dan breekt de Tweede Wereldoorlog uit. De Groep verliest het contact met zijn filialen in de oorlogvoerende landen en begint aan een van de somberste periodes van zijn bijna 200-jarige geschiedenis.

1966 Het Belgische filiaal vestigt zijn maatschappelijke zetel in de beroemde Brusselse Louizalaan, in de ondertussen bekende Generali Tower.


1976–1997

2011–2013

2014

In 1976 wordt de maatschappij 'Generali Belgium' opgericht als gevolg van de fusie van 'Assurances Générales de Trieste' met 'ConcordeMinerve' dat in 1973 werd overgenomen. De ontwikkeling van de niet-Levenactiviteiten neemt een hoge vlucht na de fusie met de maatschappijen 'De Verenigde Meesters' en 'Unie der Assuradeuren' in 1993, gevolgd door de integratie van 'De Nederlanden van 1870' in 1997.

De Generali Groep kent een omwenteling. De benoeming van Gabriele Galateri di Genola als Voorzitter van de Raad van Bestuur (2011) en van Mario Greco als Groepsceo (2012) geeft de impuls voor een diepgaande hervorming. Er komt een herstructurering waaruit Generali Italia ontstaat. De Groep verwerft de minderheidsaandelen van Generali Deutschland Holding en van Generali PPF Holding die het nog niet bezat. Nevenactiviteiten (meer bepaald Banca della Svizzera Italiana) worden afgestoten. De Groep gaat ook een Europees partnerschap aan met Discovery voor de lancering van het Vitality-programma.

De benoeming van een nieuwe ceo aan het hoofd van Generali Belgium brengt een nieuwe dynamiek op gang om van Generali Belgium een belangrijke speler op de Belgische markt te maken. De groei van meer dan 12% die in 2015 werd opgetekend, weerspiegelt duidelijk het succes van de transformatie die aan de gang is.

2016 Generali Belgium viert zijn 115-jarige bestaan in België: het beste bewijs voor zijn soliditeit en zijn duurzaamheid en meteen ook de beste garantie voor zijn klanten en partners.

De Generali Groep is in België ook aanwezig via: Generali Real Estate (GRE) Generali Employee Benefits Europ Assistance Een van de wereldleiders (GEB)

Een van de belangrijkste onroerendgoedbeheerders ter wereld die het vastgoedpatrimonium van de Generali Groep beheert. In België is GRE een belangrijke speler op de vastgoedmarkt. GRE België staat in voor het beheer van bijna 147.000 m² kantooroppervlakte, residentiële gebouwen en rusthuizen.

14

GEB is marktleider op het vlak van Employee Benefits en verzorgt op internationale schaal de coördinatie en de follow-up van groepsverzekeringsprogramma's en -plannen voor meer dan 1.500 grote multinationals. De maatschappelijke zetel is gevestigd in de Generali Tower in Brussel.

in bijstand, en dé pionier voor bijstandsdiensten in België. Europ Assistance maakt integraal deel uit van de Generali Groep. Europ Assistance België geniet een naamsbekendheid van ruim 90% in België.


15


De markante feiten van 2015 April Herlancering van de nieuwe onlinestrategie. Generali Belgium biedt zijn klanten voortaan een omnichannelaanpak met 3 soorten diensten rond een uniek productaanbod: web – call – face.

Januari Lancering van het nieuwe, concurrentiëlere Auto-aanbod dat verantwoordelijke autobestuurders beloont.

Mei Lancering van de nieuwe ‘Route 23’-Levenstrategie die zich richt op de ontwikkeling van tak 23. Lancering van Care Invest II, exclusief tak 23product met eenmalige premie.

Juni Lancering van het nieuwe aanbod voor woon- en familiale verzekering dat meer bepaald uitpakt met nieuwe bijstandsopties in samenwerking met Europ Assistance. Lancering van het NPS-klantenprogramma (Net Promotor Score) dat diverse interactiemomenten tussen Generali, de klant en de makelaar dekt.

Augustus

.

Integratie van nieuwe, gerenommeerde investeringsfondsen in het tak 23-aanbod en lancering van veiligheidsopties (dynamische stop loss, automatische herinvestering, gespreide investering en de onderschrijving met 2 verzekeringsnemers en 2 verzekerden).

2015

September Lancering van Profilife Pension, een pensioenspaarformule die gekoppeld is aan tak 23-fondsen. Significant verhoogde automatisering van de onderschrijving van Auto- en Brandverzekeringen via de makelaars.

Oktober Start van een pilootproject om de service in de KMO-tak te verbeteren. Verhoogde automatisering in het beheer van de Auto- en Brandverzekeringsproducten via de makelaars.

December 6 nieuwe tak 23-fondsen komen het bestaande fondsengamma verrijken.

November Lancering van het e-Partnersproject, een digitale oplossing voor de makelaars.

16


Een nieuwe Levenstrategie gericht op tak 23 De ‘Route 23’-strategie die in mei 2015 werd gelanceerd, wil een overtuigend antwoord aanbieden aan de klanten die in de huidige lagerentevoetencontext op zoek zijn naar alternatieve oplossingen voor hun spaargeld die zowel rendement als veiligheid bieden. Onze tak 23-verzekeringsproducten – die gekoppeld zijn aan beleggingsfondsen – worden daarom uitgerust met veiligheidsmechanismen om in te spelen op deze behoefte en komen centraal in de nieuwe strategie te staan. Steunend op de lange ervaring van de Groep op het vlak van beleggingsverzekeringen en op zijn uitstekende reputatie inzake pensioensparen, heeft Generali Belgium diverse nieuwigheden op de markt gezet: ❚

Care Invest II, een product met eenmalige premie, gekoppeld aan een beleggingsfonds dat bestaat uit een oordeelkundige mix van uiteenlopende vastgoedbeleggingen. Het product werd gelanceerd in mei. ❚ In juli werden nieuwe beleggingsfondsen gelanceerd in samenwerking met zeer gereputeerde fondsenbeheerders zoals Edmond de Rothschild Asset Management, M&G

17

Investments en Carmignac. Vier van die fondsen werden in primeur via Generali Belgium aangeboden. ❚ De lancering van 4 gratis beveiligingsopties in het raam van het product Fortuna di Generali, ons tak 23-product met eenmalige premie: dynamische stop loss, automatische herbelegging, gespreide investering en de mogelijkheid om in te tekenen met 2 verzekeringnemers en 2 verzekerden. Generali Belgium is de enige marktspeler die deze vier opties samen aanbiedt. ❚ De lancering van een spaarformule gekoppeld aan beleggingsfondsen via het product Profilife Pension, onder het fiscaal stelsel van pensioensparen en langetermijnsparen. ❚ De toevoeging, in december, van 6 nieuwe beleggingsfondsen in samenwerking met 4 nieuwe en opnieuw gereputeerde beheerders: DNCA Investments, la Financière de l’Echiquier, Ethenea Independent Investors en Generali Investments.

Focus op tak 23


Schadeverzekeringen om een beter antwoord te bieden op de verwachtingen van de klant Parallel hiermee werden onze niet-Levensverzekeringen voor particulieren grondig herzien om ze concurrentiëler en aantrekkelijker te maken voor potentiële klanten. Bij de herziening concentreerden we ons vooral op de versterking van de kwaliteit van de dekking, meer bepaald wat de bijstandsdiensten betreft (in samenwerking met Europ Assistance), en op de verhoging van de concurrentiekracht van onze tarieven. Het nieuwe Auto-aanbod, gelanceerd in januari op de vooravond van het Autosalon, voorziet bijvoorbeeld in een zeer competitief tarief voor de verantwoordelijke autobestuurders in de leeftijdscategorie 30-49 jaar.

18

Wat de waarborgen betreft, werden de bijstandsdiensten verruimd om de mobiliteit van onze klanten te garanderen na een ongeval of bij diefstal. Datzelfde scenario werd gehanteerd voor de herziening van onze BA Familiale en onze Woonverzekering die in juni werden gelanceerd. Beide producten genieten voortaan van een hoogkwalitatieve ‘Premium’ dekking: zowel het niveau van de gewaarborgde bedragen als de dekking van de basiswaarborgen werden opnieuw herdacht. Met succes: dankzij innovatieve bijstandsdiensten – ontwikkeld in samenwerking met Europ Assistance – zoals de Care & Rehabilitation Manager (die klanten bijstaat bij overlijden of invaliditeit na een ongeval) of zoals de Bike Assist, bieden Generali Woning Premium en Generali BA Familiale vandaag de ruimste basisbijstand van de hele markt.

Herziening van het productgamma niet-Leven Particulieren


Een permanent luisterend oor voor onze klanten om gerichter te handelen

Start van het Net Promotor Score (NPS)-project

19

De strategie van Generali Belgium is erop gericht de klant met inbegrip van de partners (makelaars) permanent centraal te plaatsen in zijn activiteiten. Hiertoe werd in juni het Net Promotor Score (NPS)systeem opgestart. Dit initiatief moet de visie van de klanten gestructureerd en permanent integreren in onze strategie. De NPS is een indicator voor klantentevredenheid. Hij meet in welke mate klanten geneigd zijn een organisatie of bedrijf aan te bevelen. Het NPS-programma van Generali Belgium is gebaseerd op een transactionele – eerder dan op een algemene – analyse van de klantbeleving. Na vijf specifieke interactiemomenten die vooraf werden geselecteerd, ontvangen klanten een onlinevragenlijst om hun feedback over hun beleving van de interactie te verzamelen. We nemen vervolgens contact op met klanten die een score van 0 tot 6 geven, om beter te begrijpen waarom ze ontevreden zijn en zo mogelijk hiervoor een oplossing aan te reiken. Het gestructureerd meten van de kwaliteit van de klantbeleving stelt ons in staat om bestaande (structurele of eenmalige) pijnpunten op te sporen en gepaste oplossingen te ontwikkelen. Maar tegelijk detecteert het ook de sterke punten die we kunnen versterken en in de verf zetten.

Een nieuwe onlinestrategie met een nieuwe omnichannelbeleving voor de klanten In april werd een nieuwe onlinestrategie gelanceerd met behulp van de vernieuwde website www.generali.be en het nieuwe callcenterconcept van de persoonlijke verzekeringsadviseurs. De nieuwe strategie kadert in de commerciële ‘click, call, face’ omnichannel-aanpak die Generali Belgium heeft ontwikkeld om op een doeltreffende manier in te spelen op het veranderende gedrag van zijn klanten. In deze benadering vormen de drie communicatiewijzes – de website (‘click’), het callcenter van Generali Belgium (‘call’) en de makelaar (‘face’) – drie verschillende toegangspoorten naar één enkele, geïntegreerde waaier van producten, tarieven en serviceniveau. De klant kiest zelf zijn kanaal en bepaalt tijdens het hele simulatie- of aankoopproces zelf welke vorm van interactie hij wil: via de website, door te bellen met een adviseur van de maatschappij, of door zich te wenden tot een partnermakelaar. De positionering van het onlinekanaal als een supporttool en de rol van de adviseurs die de gebruikers via de telefoon een persoonlijke service en follow-up leveren, zijn concepten die totaal nieuw en ongezien zijn voor de Belgische markt.


Digitale oplossingen om ons partnership met de makelarij te versterken De makelarij blijft centraal staan als voornaamste verkoopskanaal en om dat partnership te ondersteunen en te versterken, werden verschillende initiatieven gelanceerd. Onze inspanningen zijn erop gericht om dag na dag een service van hoge kwaliteit én een reële, gedifferentieerde ondersteuning aan te bieden. De permanente optimalisering van onze processen en de ontwikkeling van nuttige digitale tools spelen in op deze dubbele doelstelling. Door de herziening van onze onderschrijvingsen beheersprocessen voor particuliere verzekeringscontracten nietLeven, onder meer wat de acceptatie betreft, is het aantal dossiers dat volledig geautomatiseerd kan worden onderschreven, aanzienlijk gestegen. Dankzij het ‘paperless’-project dat voorziet in de digitalisering van onze contractuele documenten, beschikken de makelaars bovendien nagenoeg meteen over het definitieve contract

20

waarvan de digitale versie hem via e-mail wordt toegestuurd. In november werd als tweede initiatief het e-Partnersprogramma gelanceerd, een primeur op de Belgische markt. Het programma biedt onze makelaars de mogelijkheid om zich online te profileren en dat potentieel aan te wenden om hun eigen activiteit te ontwikkelen: het is de bedoeling surfende prospects te onderscheppen om ze naar de makelaars te loodsen. Deze service biedt onze partnermakelaars een persoonlijke webpagina die verbonden is met de site www.generali.be zodat ze profiteren van de uitstekende referencing van de Generali-site en daardoor meer bezoekers op hun eigen pagina krijgen. Daar kunnen de bezoekers online een tariefberekening maken en / of een contract onderschrijven met als grote troef dat ze na onlinebetaling van hun verzekeringspremie onmiddellijk hun contract per e-mail opgestuurd krijgen. En ook deze optie is ongezien op de Belgische markt.


Andere gebeurtenissen

Een versterkte Governance

21

Generali Belgium heeft in 2015 zijn governance herzien en zijn managementteam versterkt. De Raad van Bestuur telt voortaan 9 leden: 4 uitvoerende en 5 niet-uitvoerende bestuurders, van wie 1 onafhankelijke. Het Directiecomité bestaat nu uit 4 leden die ook uitvoerende bestuurders zijn en 2 permanente genodigden.


De externe context: risico's en opportuniteiten voor de Groep Demografische en maatschappelijke verandering Het voortschrijdende fenomeen van de vergrijzing van de bevolking, als gevolg van stijgende levensverwachting en lagere geboortecijfers, weegt steeds zwaarder op de moderne maatschappij. Deze trend wordt gedeeltelijk gecompenseerd door de migratiestromen die weliswaar de jongere leeftijdscategorieën komen aanvullen maar waarvan het inkomenspotentieel daarentegen gemiddeld erg beperkt blijft. Als direct gevolg zien we een zekere evolutie in het familiale systeem, het belangrijkste element voor de eerste ondersteuning in bijstand en sparen, evenals een mogelijke verergering van de maatschappelijke moeilijkheden. Het impliciete risico van deze fenomenen is het ontstaan van een steeds meer ontwrichte gemeenschap, waar de openbare diensten er niet meer in slagen een gepaste dekking te verzekeren voor de behoeften aan sociale zekerheid en bijstand van de hoogste leeftijdscategorieën en waar de middelen die de jonge generaties produceren, of die voortvloeien uit privéspaargeld in het algemeen, met steeds meer aandacht worden georiënteerd en gevaloriseerd. De Levensverzekering speelt een fundamentele rol in de bewaking en het beheer van de effecten van een maatschappij in volle evolutie.

Inschrijvingsrisico Opkomende risico's

De Generali Groep voelt de groeiende vraag naar completere pensioenoplossingen en de toenemende behoefte aan gewaarborgde dekking van duurdere gezondheidskosten op gevorderde leeftijd. De Generali Groep is zich ook bewust van de miskenning en vaak reserves om verzekeringsoplossingen te zoeken die ruimschoots aan deze behoeften voldoen, bij gebrek aan volledige en makkelijk bruikbare informatie over de producten of door onvoldoende kennis van eventuele toekomstige behoeften van individuele of familiale aard. De Groep engageert zich tot versterkte dialoog met de actieve bevolking, door deze te helpen met de evaluatie van hun spaarvermogen en de financiële kloof die ze op pensioenleeftijd zullen ervaren tussen het gecumuleerde pensioenfonds en hun geprojecteerde economische inkomsten. Zo zullen ze met kennis van zaken en dankzij een aangepaste financiering het hoofd kunnen bieden aan hun eventuele behoeften op latere leeftijd.

22

De aandacht voor de dekking van eventuele onmiddellijke behoeften mag evenmin verslappen: het komt erop aan de belangrijkste risico's die de inkomsten van jonge gezinnen kunnen beïnvloeden, te integreren en producten te identificeren die deze risico's weerstaan. Met een betere dialoog kunnen deze mensen zich bewust worden van hun behoeften en kunnen wij de gepaste acties ondernemen. De Groep heeft daarom naast de traditionele verzekeringsoplossingen ook innovatieve oplossingen uitgewerkt, zoals de 'Living Age Solutions': verzekeringsproducten die gekoppeld zijn aan de levensstijl. Ze werden ontwikkeld door Generali Vitality, de start-up die in 2014 werd gelanceerd in samenwerking met Discovery. Zeer bijzondere aandacht gaat naar de ontwikkeling van producten voor langetermijnbijstand.


23


Uitdagingen inzake leefomgeving Het klimaat verandert. Het wordt steeds meer onvoorspelbaar en extreem. Dit fenomeen dringt duidelijk door in de factoren die worden gebruikt om het risico te ramen, meer bepaald in termen van dekking van de verzekeringsbescherming tegen ongewoon slechte weersomstandigheden zoals overstromingen, droogte en onweer, die afhankelijk zijn van het klimaat. De toename van schadegevallen door natuurrampen als gevolg van het klimaat wordt in fine gekenmerkt door grotere en meer diverse schade. Deze toestand beïnvloedt de dynamiek van de polisprijzen, vooral door een grotere absorptie van het kapitaal dat wordt afgeleid van de onderschreven zaken. Het betreft veranderingen die, als ze niet worden beperkt, de prijs van de toegang tot verzekeringen significant dreigen te verhogen, tot – in uiterste gevallen – ronduit weigering van verzekering. In een context waar de gemeenschap gepast moet antwoorden op de klimaatveranderingen, kan de schadeverzekering een uiterst belangrijke rol spelen in de essentiële versterking van de totale soliditeit van het maatschappelijke en economische systeem.

Inschrijvingsrisico Opkomende risico's

Wilt u meer weten over dit thema? Raadpleeg dan de Markante gebeurtenissen van het jaar 2015 in het Geïntegreerde jaarverslag 2015 (Annual Integrated Report 2015) en het hoofdstuk Milieu en klimaatsverandering in het Rapport Duurzame Ontwikkeling 2015 (Sustainability Report 2015).

De Generali Groep stelt alles in het werk voor de identificatie, opvolging en kwantificering van de draagwijdte van de milieurisico's en heeft zich daarom geëngageerd tot investering in onderzoek en studies op dit domein. De Groep ziet permanent toe op de belangrijkste gevaren en gevaarlijkste gebieden waarmee we af te rekenen hebben, en dit via actuariële modellen die ramen welke schade mogelijk kan optreden door natuurfenomenen. Zo kunnen we onze onderschrijvingsstrategie optimaliseren door ze te combineren met een nauwkeurige afbakening van de risico's die eruit voortvloeien, met het oog op optimalisering van de prijzen en gegarandeerde duurzaamheid op lange termijn van ons aanbod. De herverzekering is een fundamentele hefboom om deze doelstellingen te bereiken: ze levert bescherming op gecentraliseerde wijze om te profiteren

24

van alle voordelen van schaalvergroting en prijzen die ze kan bieden dankzij de omvang van de Groep, met als doelstelling de diversificatie van zijn activiteiten als hefboom te gebruiken en aldus maximaal te profiteren van de overnamecapaciteit waarover hij beschikt op de internationale herverzekeringsmarkten. Het antwoord op de uitdagingen die voortvloeien uit de natuurrampen, ook deze als gevolg van klimaatsverandering, bestaat uit de uitwerking van innovatieve producten, gekoppeld aan een hoog dienstverleningsniveau, om tegemoet te komen aan de potentiële vraag naar een betere en grotere bescherming tegen slechte weersomstandigheden. De Groep engageert zich tot slot tot de bevordering van een aangepast reglementair raamwerk dat de soliditeit van het sociaaleconomisch systeem in zijn geheel moet versterken.


r

e

Regl e

voo

Ei s e n

Solve

y 2en grotere absorptie v ek er z

op de ent e m

vo

tributie Re sd i s ge ls ing n er verlieze Nieuw a vo l o g an entiële info eme r pr ss en ev r m a t re g l e e n t ie v ie m a n systeemrisico's

nc

tlijn voor v R ich

Toenemende reglementaire verplichtingen

en

or be

t vo or

i n g s producten

bescherming van data

le gg

De normen van de verzekeringssector zijn extreem dynamisch op nationale, Europese en internationale schaal. Wij denken vooral aan Solvency 2, Europees ontwerp voor hervorming en harmonisatie van het prudentieel toezicht op de verzekerings- en herverzekeringsactiviteiten, dat bedoeld is ter bepaling van o.a. het kapitaal waarover men moet beschikken om het insolvabiliteitsrisico te beperken, en aan de nieuwe Europese Richtlijn voor Verzekeringsdistributie die strengere regels zal opleggen voor de distributie van verzekeringsproducten, om de consumenten beter te beschermen, de transparantie van de informatie te verbeteren en de belangenconflicten terug te dringen. Verder werd op 15 december 2015, als afronding van de onderhandelingen tussen de Europese Instellingen, een politiek akkoord gesloten over het nieuwe Europese Reglement inzake bescherming van de persoonlijke gegevens. Dit reglement – dat in 2018 in voege treedt in alle Lidstaten – betreft alle activiteitensectoren en dus ook de verzekeringssector. De noodzaak van een dergelijk akkoord vloeit voort uit de continue evolutie van de concepten van bescherming van persoonlijke gegevens en het toezicht hierop, vooral gekoppeld aan de technologische vooruitgang.

Operationeel risico Strategisch risico

Wilt u meer weten over het project BORA Wind of Change in de Wetgeving omtrent Verzekeringsdistributie in de EU, raadpleeg dan het hoofdstuk Klanten in het Rapport Duurzame Ontwikkeling 2015 (Sustainability Report 2015).

Wat betreft het Solvency 2-stelsel, dat op 1 januari 2016 in voege is getreden voor alle Europese verzekeraars, heeft de Generali Groep de nieuwe organisatorische vereisten geïmplementeerd, evenals de officiële procedure tot goedkeuring van het Interne Model wat de patrimoniale voorwaarden aangaat. Wat de Europese Richtlijn Verzekeringsdistributie betreft, wordt het groepsproject BORA Wind of Change in de Wetgeving omtrent de Verzekeringsdistributie voortgezet. Dit belangrijke internationale en interfunctionele initiatief heeft als doel kennis, ervaring en good practices omtrent de uitwerking van producten en distributiestrategieën te delen. Wat de nieuwe vereisten inzake de bescherming van persoonsgegevens aangaat, heeft de Generali Groep aandachtig de onderhandelingen van de voorbije jaren gevolgd en bijgedragen in het Europese debat. De Generali Groep

25

blijft ook toezien op de laatste fase van het wetgevend proces voor het Reglement en engageert zich tot volledige toepassing van de principes ervan voor alle aspecten die te maken hebben met zijn activiteiten. Het gebruik van de gegevens betreft ook de ontwikkeling van de telematica op het vlak van verzekeringen. Samen met de andere betrokken partijen zal de Generali Groep zijn bijdrage leveren aan het werk dat op Europese schaal geleverd wordt om te trachten de diverse aspecten omtrent het gebruik van telematica en van intelligente transportsystemen te onderzoeken.


26


Onzeker macro-economisch en financieel scenario Het jaar 2015 werd vanuit macro-economisch standpunt gekenmerkt door een bescheiden mondiale groei, onzekerheid omtrent de mogelijkheid van een Grexit, inschikkelijk monetair beleid en een economische vertraging van de groeilanden. In die context stokten de rentes op obligaties van de ontwikkelde landen, zodat het aandeelhouderschap hiervan kon profiteren. Zodra het risico van de Griekse uitstap uit de eurozone bezworen was, dankzij een op de valreep bereikt akkoord, verschoof de aandacht van de markten naar de broosheid van de groeilanden. In China wordt de vrees voor verslechtering van de economische voorwaarden tegenover de aangekondigde groeivoorspellingen voor het bbp almaar drukkender, vooral omdat deze vrees werd gevoed door de overheidsbeslissing om een forse waardevermindering van de yuan tegenover de dollar toe te staan. De vrees voor een 'harde landing' is rond het jaareinde echter wat weggeëbd. Ook de andere groeilanden kenden enkele moeilijkheden: vooral Brazilië heeft het erg moeilijk met een waardedaling en fiscale maatregelen. Deze vrees voor een wereldwijde economische vertraging en een eventuele crisis op de internationale markten heeft de Federal Reserve in de VS aangespoord om een eerste stijging van de referentierente uit te stellen, ook al blijft de Amerikaanse economie signalen van herstel tonen: de arbeidsmarkt bevestigt zijn soliditeit, het werkloosheidspercentage is weer gedaald tot het evenwichtsniveau, en de herziening van het bbp in het derde kwartaal komt uit op een groei met 2,1% op jaarbasis, licht boven de voorspellingen. De FED besliste daarom in december om de referentierente op te trekken. In de eurozone klokte het bbp van het derde kwartaal af op +0,3% (tegenover het tweede kwartaal), en dit wegens een zwakke export. De indexen voor het vertrouwen van de ondernemingen tonen echter een herstel van de activiteiten tijdens de laatste drie maanden van het jaar, zowel in de productiesector als bij de diensten. Het totale inflatiecijfer bleef ruim onder de ECB-doelstelling. Deze toestand is grotendeels te wijten aan het effect van de prijsdaling voor petroleum op die van de gefabriceerde producten en de diensten, en aan de deflatiedruk vanuit de groeilanden. Wat de mondiale verzekeringssector aangaat, verwachten we een mooie evolutie van de premies in het schadesegment, parallel met het economisch herstel in de belangrijkste landen van de eurozone, al blijft dit koortsachtig. Het levensegment zal gekenmerkt blijven door lage interestvoeten, met een ietsje herstel van het beschikbare inkomen. De positie van de banken blijft cruciaal: met het kredietherstel kunnen zij stilaan minder belang hebben bij het aansporen van hun klanten tot verzekeringsproducten.

Financieel risico Kredietrisico Strategisch risico De Generali Groep heeft altijd aangedrongen – teneinde de delicate financiële en macro-economische situatie passend te beheren, tegelijk met de intrede van de nieuwe Solvency 2-regels – op de integratie van de processen voor productontwikkeling, strategische activatoewijzing, asset-liability management en risk management. De eisen van het economisch kapitaal, de doelstellingen inzake Groepsinkomsten en de rendementsverwachtingen van 27

de verzekerden blijven de belangrijkste factoren met invloed op de definitie van de strategie voor de toewijzing van investeringen. Het scenario dat door lage interestvoeten wordt gekenmerkt, wordt aangesneden door een beroep te doen op een ruime diversificatie in termen van assetcategorieën en geografische blootstelling, en door extreme aandacht te besteden aan de coherentie tussen activa en passiva.

28


Onze

Onze

Our purpose is to actively protect and enhance people’s lives

Our mission is to be the first choice by delivering relevant and accessible insurance solutions

Actively Door de klanten verzekeringen te bieden, leveren wij een proactieve en cruciale bijdrage aan de verbetering van hun levensstandaard.

First choice De voorkeur voor ons is logisch en vanzelfsprekend omdat wij het beste bieden in de vorm van duidelijke voordelen.

Protect Wij richten ons op de kern van het verzekeringsvak - het beheersen en beperken van risico's voor particulieren en organisaties.

Delivering Wij garanderen resultaat door te streven naar de beste prestaties.

Visie

Missie

Enhance Generali streeft er ook naar om waarde te scheppen. People Er is ons alles aan gelegen de toekomst en het leven van onze klanten en medewerkers te beschermen. Lives Uiteindelijk heeft wat wij doen gevolgen voor de kwaliteit van leven van de mensen: welvaart, veiligheid, advisering en dienstverlening ondersteunen de levenswijze die zij hebben gekozen voor de langere termijn.

Onze

Relevant Vooruitlopen op of voorzien in een reële (potentiële) behoefte op een manier die is afgestemd op de plaatselijke en persoonlijke situatie en die als waardevol wordt ervaren. Accessible Simpel, bovenal, en eenvoudig te vinden, te begrijpen en te gebruiken; altijd beschikbaar, en voordelig ten opzichte van de concurrentie. Insurance solutions Ons doel is het bieden van een heldere, op de klant toegesneden combinatie van bescherming, advisering en dienstverlening.

Waarden Deliver on the promise

Live the community

Wij gaan een langdurige verbintenis aan met onze medewerkers, klanten en belanghebbenden op basis van wederzijds vertrouwen; alles wat wij doen draait om het verbeteren van het leven van onze klanten. Wij zetten ons gedisciplineerd en integer in om die belofte waar te maken en om die langdurige relatie positief te beïnvloeden.

We zijn er trots op deel uit te maken van een wereldwijde Groep met sterke, duurzame en langdurige relaties in elk land waar we actief zijn. Iedere markt is voor ons een thuisbasis.

Value our people Wij waarderen onze medewerkers, stimuleren diversiteit en investeren in het continu vergroten van kennis en vaardigheden en voortdurende groei door een transparante, samenhangende en toegankelijke werkomgeving te creëren. Door onze medewerkers zich te laten ontwikkelen stellen we de toekomst van ons bedrijf op de lange termijn zeker. 29

Be open We zijn nieuwsgierige, toegankelijke en mondige mensen met een open en diverse geest die de zaken vanuit een ander perspectief willen bekijken.


Onze waarden concreet gemaakt in 2015 Deliver on the promise Generali Belgium heeft tijdens zijn transformatiejaar 2015 al zijn doelstellingen gerealiseerd: de herziening van het nietLevenaanbod voor particulieren; de lancering van een nieuwe Levenstrategie in combinatie met het gepaste aanbod; de lancering van een nieuwe onlinestrategie en de evolutie van onze interne processen die geleid heeft tot het ontwikkelen van nieuwe digitale oplossingen voor onze partners. Dankzij deze verschillende initiatieven heeft Generali Belgium in 2015 een tweecijferige groei gerealiseerd (+12,2%). Deze progressie is des te opmerkelijker als we de evolutie van de Belgische verzekeringsmarkt, die een lichte terugval (-2,1%) kende, bekijken. De Solvency I-ratio, voor onze klanten de beste waarborg van duurzaamheid en veiligheid vormt, bedroeg eind 2015 338%.

Value our people

De betrokkenheid van de medewerkers is een belangrijke pijler in de Generali-cultuur. Bij Generali Belgium vonden in 2015 op gezette tijdstippen interactiemomenten tussen het managementteam en de medewerkers plaats, om hen zorgvuldig op de hoogte te houden van de voortgang van het lokale strategisch plan, de uitwisseling van ideeën te vergemakkelijken en hen aan te moedigen om actief deel te nemen aan de strategische projecten van de onderneming. Verder konden onze medewerkers, in het raam van een wereldwijde enquête (‘Global Engagement Survey’) die de Groep organiseerde bij alle medewerkers, vrij hun mening uiten en verbeterpunten oplijsten, om zo van Generali Belgium een nog betere werkplek te maken. Ze zullen ook de kans krijgen om te worden betrokken bij de uitwerking en de uitvoering van het actieplan dat op basis van de enquête wordt opgesteld. 30

Premie-inkomen

€ 671,4

mln

(+12,2%)


16,0% ROE (+1,2 pp)

Solvency I-ratio

338,0%

Live the community Generali Belgium wil zich integreren in het Belgische sociale weefsel door te investeren in relaties met diverse community’s en deze banden nog te versterken. Zo is er de sportieve community waar Generali in de eerste plaats de interactie tussen zijn leden wil bevorderen door zijn naam te verbinden aan diverse sportieve evenementen zoals de Generali Zwintriathlon. Of nog de steun aan sociale projecten die in 2015 werd vertaald in een financiële en menselijke ondersteuning van de organisatie Justine4Kids, een vereniging die zieke kinderen helpt door recreatieve activiteiten voor hen te organiseren.


Be open

Raadpleeg het Verslag Duurzame Ontwikkeling 2015 (Sustainability Report 2015) om hier meer over te vernemen.

De dynamische en proactieve aanpak van de Generali Groep krijgt concreet vorm met het ontwikkelen van innoverende oplossingen, meer bepaald op het vlak van de nieuwe technologieën. Innovatie is fundamenteel om de typische veranderingen in onze sector te kunnen beïnvloeden. Daarom ondersteunt de Groep innoverende initiatieven zoals ‘crowd sourcing’ (via samenwerking met Microsoft en Hackaton), samenwerking met start-ups (zoals Obi Worldphones en Boku) of partnerships met wereldspelers zoals Discovery (voor de lancering van het Vitalityprogramma) en Apple. De bijzondere aandacht die de Groep aan technologie besteedt, kreeg in 2015 overigens erkenning: de MIT Technology Review nam de Generali Groep op in de top 50 van ‘smartest companies’ die in de ranking bedrijven als IBM, Microsoft en Uber voorafgaat. Dat is te danken aan een reeks innovatieve verzekeringsproducten op basis van data analytics. Net zoals de Groep heeft ook Generali Belgium nieuwe technologieën ingeschakeld om het niveau van zijn dienstverlening te verbeteren. Zo werden in

31

2015 digitale oplossingen gecreëerd ter versterking van het partnership met de makelaars. Die oplossingen bieden onze makelaars een reële meerwaarde en kortere antwoordtermijnen: ❚ Het e-Partnersprogramma: een gepersonaliseerde onlinedienst en activatietools voor de makelaars waarmee ze zich online kunnen profileren en het potentieel daarvan benutten. Het is ook een digitaal partnership waarmee de makelaar kan genieten van de expertise en de uitstekende referencing van Generali in de zoekmachines. Dit voor België unieke programma brengt klanten en prospecten die online op zoek zijn in contact met de fysieke kantoren van onze makelaars. ❚ De optimalisering van interne processen heeft het mogelijk gemaakt om het aantal gevallen waarbij onderschrijving en beheer volledig automatisch mogelijk zijn, gevoelig op te drijven. Bovendien kunnen de makelaars dankzij de digitalisering van onze documenten de contractdocumenten bijna meteen na de afronding van de onderschrijving overhandigen aan hun klanten.

Meer dan 200 makelaars zijn vandaag in het e-Partnersprogramma ingestapt.


Uw persoonlijke pagina

Het e-Partnersprogramma Een digitale brug tussen makelaars en nieuwe klanten

Een nieuwe onlinedienst voor de makelaars: ❚ ❚

❚

Responsive 100% gepersonaliseerd voor de makelaar De mogelijkheid voor klanten om, rechtstreeks bij de makelaar, volledig autonoom een contract af te sluiten en online te betalen (straight through processing)

Activatietools voor de makelaars ❚

Votre page personnelle Uw persoonlijke pagina

Visitekaartjes

Cher client, Pour vous simplifier la vie, nous avons développé pour vous un Beste klant, nouveau service digital.

❚ QR-code

Om het u makkelijk te maken, hebben we een nieuwe digitale service voor u ontwikkeld.

❚ Banners

Il vous permettra de faire toutes vos simulations ou souscriptions de vos assurances

#www.URLe-partners.be#

Zo kunt u nu online rechtstreeks auto ouvan habitation een simulatie uw auto-Generali of en lignemaken directement. brandverzekering en uw polis onderschrijven.

❚ E-mailings ❚

Social media Online beschikbaar

via uw smartphone, tablet en PC. ❚ SEO door Generali ❚

Pour en profiter, scannez ce QR

#www.URLe-partners.be#

Meteen proberen? code ou rendez-vous sur Accessible sur tousoflessurf supports #www.URLe-partners.be# https://www.generali.be/verzekeringScan deze QR-code naar digitaux zakenkantoor-browaeys-nl.html Onlinehttps://www.generali.be/verzekeringbeschikbaar via uw smartphone, https://www.generali.be/ zakenkantoor-browaeys-nl.html verzekeringen-Janssens.html tablet en PC. Zakenkantoor Browaeys

Zakenkantoor Browaeys Verzekeringen Janssens

SEA en Google display (gemeenschappelijk beheerd door Generali en de makelaars)

#Nom du bureau# #Naam bureau#

Generali_business-fiche-DEF-V2.indd 1

Generali_business-fiche-DEF-V2.indd 1

Generali-flyer-iphone-e-partners-2.indd 1

am bureau#

Generali-flyer-iphone-e-partners-2.indd 1

3/03/16 17:40

7/04/16 12:28

Een persoonlijk dashboard voor de makelaars Een tool ter opvolging van: ❚

DEF-V2.indd 1

❚

Het aantal bezoekers van de pagina 3/03/16 16:16

De oorsprong van de bezoeken: Google of campagnes

32

3/03/16 16:16

7/04/16 12:28

❚

Het aantal doorkliks

❚

Cijfers en resultaten (aantal simulaties, aantal contracten, ...)


33


Onze strategie De strategie van de Generali Groep mikt op de realisatie van de financiële en commerciële doelstellingen die de Groep zichzelf heeft opgelegd, conform onze Visie, Missie en Waarden, en met invulling van de volgende ambities: In Europa: marktleider worden op de retail markt In België: hoofdrolspeler worden Deze ambitie is coherent met de aanwezigheid van de Generali Groep op het terrein, én met zijn DNA dat steunt op onze belangrijkste troeven (meer bepaald een brede basis van particuliere klanten, een solide positie op de belangrijkste markten, een dicht distributienetwerk).

Simpler and smarter De Generali Groep koestert de ambitie om eenvoudiger en intelligenter te zijn door de consument nieuwe oplossingen voor te stellen die vlotter te begrijpen en te gebruiken, beter geconnecteerd, personaliseerbaar en modulair zijn. De Groep tracht dit doel te bereiken dankzij innoverende economische processen (bijv. samenwerken met externe leveranciers) en met investeringen in de verwerving van nieuwe competenties, vooral in ‘advanced analytics’.

Fast, lean and agile De Generali Groep wil de doeltreffendheid van zijn aanwezigheid verbeteren om een concurrentiële kostenstructuur te behouden en zijn transformatie te financieren.

Een hoog niveau van betrokkenheid en autonomie als aanzet voor ons welslagen De Generali Groep verbindt zich ertoe zijn medewerkers te betrekken en te responsabiliseren door een nieuwe, veranderde bedrijfscultuur te bevorderen, gepast leiderschap en talentbeheer te garanderen, en door een cultuur van eenvoud te verdedigen. Een hoog niveau van betrokkenheid en autonomie van de medewerkers moet de Generali Groep in staat stellen zijn strategie uit te rollen. 34


De belangrijkste initiatieven van Generali Belgium in 2015:

De ontwikkeling van de Transactional Net Promotor Score (T-NPS)

In Europa: marktleider worden op de retail markt In België: hoofdrolspeler worden Onze strategie om een hoofdrolspeler te worden in België, omvat: ❚

❚

❚

35

differentiatie tegenover onze concurrenten: we willen onze klanten en onze partners een unieke klantbeleving aanbieden om hun trouw te bevorderen. Dat doen we met producten en diensten die aangepast zijn aan hun situatie en die we via de gepaste communicatiewijzes aanbieden; versterking van de communicatiewijzes in het raam van een omnichannelaanpak. De klant kiest zélf, en beschikt daarna, ongeacht zijn beslissing, over hetzelfde productaanbod, dezelfde tarieven en hetzelfde serviceniveau; versterking van onze efficiëntie, via optimalisering van onze processen en herziening van onze producten om de kwaliteit en het niveau van onze diensten te verbeteren en hierdoor de beste oplossingen en de beste klantervaring aan te bieden.

De T-NPS-index is een systematische methode die bedoeld is om te luisteren en acties te identificeren op basis van de feedback van onze klanten en onze distributeurs die na elke interactie wordt geregistreerd. Door structureel te bellen naar ontevreden klanten leren we wat we moeten doen om de tevredenheid op te voeren. De NPS stimuleert ook de culturele verandering door binnen de organisatie een klantgerichte mentaliteit te vestigen. We hebben al bijna 4000 vragenlijsten naar onze klanten en partnermakelaars gestuurd, en we boekten een hoge responsgraad (ongeveer 25%). Dit wijst erop dat zij vragende partij zijn om hun mening met ons te delen. Waar de T-NPSindex gebruikt wordt, konden twee belangrijke voordelen geplukt worden, in de zin dat de activiteiten- en datavolumes verhogen: de feedback van de klanten heeft een groter belang verworven in alle strategische beslissingen; ❚ we begrijpen beter wat de klanten waarderen en wat hen irriteert. Dankzij de ingezamelde feedback hebben we al concrete maatregelen genomen om de service voor de makelaars en hun klanten te verbeteren. Soms gaat het om 'quick wins', zoals een

3825 vragenlijsten verzonden (klanten en makelaars samen)

958 antwoorden

661 commentaren

❚

190 Oproepen naar klanten en makelaars


duidelijkere communicatie over het bedrag van de vergoeding bij een schadegeval, dan weer gaat het om meer structurele maatregelen zoals de voorbereiding tot implementatie van een CRMtool in de klantendiensten, de herziening van interne processen om de responstijd te verminderen en onze reactiviteit te verhogen, of de lancering van een pilootproject om een nieuwe aanpak voor de KMO's te testen.

Versterking van de distributie De ontwikkeling van het omnichanneldistributiemodel omvat: ❚

intense en gediversifieerde ondersteuning van onze partner-makelaars, vertaald in de verveelvoudiging van tools, oplossingen en begeleidingsprogramma's ❚ ontwikkeling van nieuwe salespartnerships met financiële tussenpersonen ❚ herziening van de onlinestrategie via een nieuw platform www.generali.be met als doel de makelarij te ondersteunen ❚ een geïntegreerde 'click, call, face'-benadering die klanten en prospects toelaat zelf hun voorkeurstoegangspoort en communicatiewijze te kiezen dat leidt naar eenzelfde productenaanbod.

36


Simpler and smarter De Generali Groep én Generali Belgium vinden het essentieel om eenvoudiger en intelligenter te werken om de klanten een unieke klantbeleving te schenken. Het is daarom noodzakelijk om nieuwe oplossingen te lanceren die op de behoeften van onze klanten inspelen, die passen bij hun gedrag en die verder reiken dan een gewone waarborg. De Groep ziet 4 componenten om eenvoudigere en intelligentere oplossingen inzake producten en diensten uit te werken: ❚

connectiviteit: onze klanten een hoog serviceniveau schenken en hiertoe het enorme volume beschikbare informatie benutten. Generali bevestigt zijn leiderschap in gebruik van telematica en profilering van gedragsstijlen, met als doel innoverende producten op maat aan te bieden, met voordelige tarieven voor de verzekerden die het het meest verdienen.

❚

eenvoud: het leven van onze klanten vergemakkelijken door ze eenvoudige en duidelijke oplossingen aan te bieden.

37

❚

flexibiliteit: oplossingen op maat die aansluiten bij de noden van de klanten en die specifiek voor hen werden ontworpen, maken het mogelijk een persoonlijke aanpak te volgen.

❚

proactieve bescherming: gezond en veilig gedrag belonen, en preventiefactoren integreren in de verzekeringsoplossingen en zo voor de klanten een reële meerwaarde en een rustgevend gevoel te creëren.

Generali Belgium volgt diezelfde concepten en nam in 2015 de volgende belangrijke initiatieven:

Uitgebreidere bijstandsdiensten in onze productenwaaier voor particulieren In schadeverzekeringen werden de Auto-, Woning- en BA Familiale verzekering herwerkt om ze aantrekkelijker te maken en beter in te spelen op de behoeften van onze doelgroep. Dit heeft geresulteerd in een zeer concurrentieel tarief voor de beoogde doelgroep, ruimere waarborgen met meer kwaliteit, hogere verzekerde bedragen voor een betere bescherming, en de toevoeging of verruiming van de bijstandsdiensten in samenwerking met Europ Assistance België, nr. 1 in bijstand in België en volwaardig filiaal van de Generali Groep. Dankzij deze samenwerking konden wij, wat Woning aangaat, de ruimste basisverzekering van de markt aanbieden en innoverende diensten ontwikkelen zoals de Care & Rehabilitation Manager (die

klanten bijstaat bij overlijden of invaliditeit na ongeval), of de fietsbijstand Bike Assist die in de BA Familiale vervat zit voor fietspech of -diefstal. Het partnerschap met Europ Assistance zal in 2016 nog verder versterkt worden.

Een nieuwe servicebenadering voor de KMO's Om de kwaliteit van onze service te verbeteren voor de makelaars en hun klanten met verzekeringsbehoeften van professionele aard, werd in 2015 een nieuwe aanpak getest via een pilootproject. De evaluatie bleek meer dan positief, en de nieuwe aanpak wordt in 2016 definitief geïmplementeerd.

Een nieuwe fondsenwaaier in tak 23 Nu de rentevoeten op een treurig dieptepunt beland zijn, gaan spaarders op zoek naar andere oplossingen. Generali Belgium ontwikkelde hiertoe een brede waaier van beleggingsfondsen (tak 23) met antwoorden voor elk beleggersprofiel. Deze fondsen worden aangeboden in samenwerking met 6 gerenommeerde fondsenbeheerders (Carmignac, Edmond de Rothschild Asset Management, M&G Investments, DNCA Investments, La Financière de l’Echiquier, Ethenea Independant Investors en Generali Investments) en zijn beschikbaar via Profilife (recurrent sparen) en Fortuna di Generali (sparen met eenmalige stortingen). De klanten kunnen hun belegging beveiligen

Meer weten? Raadpleeg het Sustainability Report 2015 van de Generali Groep.


dankzij 4 samen aangeboden gratis opties die zij kunnen in- of uitschakelen volgens hun behoeften: dynamische stop loss, automatische herbelegging, gespreide investering en intekening met twee verzekeringnemers en twee verzekerden.

Fast, lean and agile Het is voor de Generali Groep en voor Generali Belgium essentieel om zich soepel, snel en polyvalent op te stellen om een concurrentiële en duurzame kostenratio aan te bieden en over de gepaste resources te beschikken om hun groei te ondersteunen en bij te dragen tot de realisatie van hun doelstellingen. De belangrijkste initiatieven van Generali Belgium in 2015 zijn:

Een nieuw operationeel model, ondersteund door automatisering De optimalisering van de interne processen voor onderschrijving in niet-Leven, voorgestuwd door het Opexprogramma (Operational Excellence) heeft in een eerste fase geleid tot een belangrijke stijging van het aantal volledig automatisch onderschreven dossiers Auto en Brand Particulieren, na gebruik van de specifieke onderschrijvingsinterface van de makelaars. Parallel hiermee werd ook de digitalisering van de contractdocumenten nietLeven doorgevoerd, zodat de wachttijd drastisch ingekort wordt: de makelaars ontvangen de documenten van hun klanten per kerende mail, meteen nadat

38

ze de onderschrijving afgerond hebben. ❚ De herziening van de processen zal later worden gevolgd door een herziening van het operationele model om de doeltreffendheid en de kwaliteit van deze service nog op te drijven.


39


Een hoog engagementsniveau als aanzet voor ons welslagen

+76.000 werknemers wereldwijd

+450 werknemers in België

Zowel voor de Generali Groep als voor Generali Belgium vormen de medewerkers onze kostbaarste troef: hun betrokkenheid en autonomie zijn absolute prioriteiten. Zij maken het mogelijk de strategie te ontplooien. Hun bijdrage tot de realisatie van de transformatie van onze onderneming is dus primordiaal. Generali Belgium heeft daarom beslist voorrang te geven aan volgende punten:

Ontwikkeling van een winnende mindset Om in te spelen op de behoeften van onze klanten moeten we naar hun mening luisteren en gepast handelen, door een organisatie te creëren die eenvoudiger en slimmer functioneert. In 2015 hebben we in nauwe samenwerking met het managementteam onze belangrijkste HR-processen geheroriënteerd op drie attitudes. Deze moeten het draagvlak vormen voor de ambitie van Generali Belgium om een hoofdrolspeler te worden op de Belgische markt: ❚

‘can do’: positieve en constructieve attitude,

40

zelfvertrouwen, de wil om de eigen grenzen te verleggen, om de beoogde resultaten te bereiken. ❚ ‘together’: het gevoel deel uit te maken van Generali Belgium, van één team dat dezelfde doelstelling nastreeft. ❚ ‘customer driven’: het klantgerichte denken: de wil om de klant centraal te plaatsen in alles wat we doen. Deze mindset werd het voorwerp van een 'cascadeplan' om ze te integreren in alle niveaus van de onderneming: van de teamplannen tot de plannen voor individuele ontwikkeling.

Kruisfunctionele communicatie Het hele jaar 2015 werd een doelgerichte en kruisfunctionele communicatie gevoerd via plenaire sessies, workshops, manager community meetings, lunch meetings, informatiesessies, ... De belangrijkste doelstelling was de interne communicatie vloeiender te laten verlopen, uitwisseling van ideeën te bevorderen en meer interactie tussen management en medewerkers tot stand te brengen om hen actief te betrekken bij de transformatie van de onderneming.

Betrokkenheid bevorderen Have Your Say De Groep lanceerde in juni 2015 zijn eerste mondiale interne enquête – Global Engagement Survey – bij al zijn medewerkers. De enquête werd uitgewerkt door een externe en onafhankelijke leverancier. De bestuurders en directeurs namen actief deel om het betrokkenheidsniveau en het begrip van hun werknemers


Global Engagement Survey Responsgraad in België

88%

432

werknemers uitgenodigd

antwoordgraad

380

werknemers namen eraan deel

+240

individuele commentaren opgesteld

Betrokkenheidsniveau

78% berekend als gewogen gemiddelde van de gunstige antwoorden

82% is er trots op om te werken bij Generali

83% staat volledig achter de doelen en doelstellingen van zijn bedrijf

88% is bereid meer te doen dan nodig is om zijn bedrijf te helpen te slagen

82% staat volledig achter de waarden van de Generali Groep

86% begrijpt duidelijk de impact van zijn dagelijkse werk voor de externe klanten

82% denkt dat zijn team in staat is om de uitdagingen op het werk effectief aan te pakken

41


over de doelstellingen van de Groep en hun rol in de realisatie ervan te evalueren. Met de verkregen resultaten kon een hele reeks mondiale en lokale prioriteiten geïdentificeerd worden, met concrete en eenvoudige acties, geïntegreerd in een gestructureerd actieplan. In België heeft de enquête geleid tot het opstellen van een actieplan waarvan de implementering nog in 2015 gestart is. Vanaf 2016 kunnen de medewerkers actief deelnemen aan de identificatie en uitvoering van acties die ertoe zullen bijdragen om van Generali Belgium een nog betere werkplek te maken. De Global Engagement Survey heeft ertoe geleid dat de fundamenten konden worden gegoten voor de veranderingen die belangrijk zullen blijken voor de toekomst van de Groep en van Generali Belgium. De Global Engagement Survey zal om de twee jaar georganiseerd worden en zal ons in staat stellen om geregeld het niveau van betrokkenheid van ons personeel te meten. Met als achterliggende doelstelling een proces van continu verbeteren te bevorderen.

Diversiteit en inclusie De opbouw en het behoud van een gediversifieerde en inclusieve organisatie worden almaar essentiëler om innoverende producten en diensten te ontwikkelen en om zich aan te passen aan het veranderende gedrag van onze klanten. Generali Belgium werkt actief mee aan de programma's die de Groep heeft opgezet om de werknemers te sensibiliseren voor deze thema’s. 42

Versterking van de competenties Generali Belgium heeft ook bijgedragen aan de uitvoering van de programma's van de Groep in het raam van de competentieontwikkeling: ❚

De Global Future Leadership Programs: opleidingsprogramma's om strategisch denken en leiderschapstalent te valoriseren. ❚ Het Global Graduate Program: een initiatief van de Groep om de cultuurverandering aan te moedigen en Generali te promoten als een werkgever op internationale schaal. ❚ Technische en managersopleidingen met specifiek ontwikkelde programma's om managers en personeel te helpen slagen door ze korte en praktische opleidingsprogramma's aan te bieden voor de ontwikkeling en toepassing van hun management- of transversale competenties.

Mondiale mobiliteit Om de evolutie van ons personeel beter te steunen, intensifiëren we de opportuniteiten voor mondiale mobiliteit: onze mensen kunnen hun competenties inzetten voor andere filialen van de Groep en zelf nieuwe, internationale werkervaring opdoen. Zo kreeg iemand van Generali Belgium de kans om deel te nemen aan het initiatief ‘Leave Your Mark’: 40 talentrijke jongeren, gekozen uit de filialen van de Groep, hielpen het managementteam in Triëst om de strategische lijnen voor de toekomst van de Groep uit te tekenen.


43


Governance van Generali Belgium op 31 december 2015

Raad van Bestuur

Voorzitter

Directiecomité Voorzitter: de CEO 3 uitvoerende leden

De Raad van Bestuur beoogt het langetermijnsucces van de maatschappij door ondernemingsgezind leiderschap te garanderen en door evaluatie en beheer van risico's mogelijk te maken. De statuten van de maatschappij en het Charter van de Raad van Bestuur bepalen de verantwoordelijkheden, de verplichtingen, de samenstelling en de werking van de Raad van Bestuur.

De voorzitter van de Raad van Bestuur oefent geen operationele rol uit. Hij waakt over de voorbereidingen en het goede verloop van de vergaderingen van de Raad, en onderhoudt een permanente dialoog en communicatie met de Directie.

Het Directiecomité is een collegiaal beslissingsorgaan dat de operationele activiteit van Generali Belgium leidt (de managementfunctie). Het Directiecomité neemt, onder toezicht van de Raad van Bestuur, de nodige maatregelen om zich ervan te vergewissen dat Generali Belgium beschikt over middelen die gepast zijn voor de activiteiten die de maatschappij uitoefent of wil uitoefenen. Het Directiecomité maakt aan de NBB, de FSMA en de andere controleorganismen de verklaringen en rapporten over en bezorgt ze de wettelijk bepaalde informatie en mededelingen.

Investeringscomité

Het Investeringscomité is raadgevend en bevoegd om voorstellen te formuleren. En moet voorts voorafgaande evaluaties bezorgen aan de Raad van Bestuur. Zijn taken bestaan uit de geregelde analyse van het investeringsbeleid, de operationele richtlijnen en de relevante investeringsresultaten. Het Investeringscomité identificeert eventuele voorstellen voor diepgaandere analyse, of interventies om voor te leggen aan de Raad. Het informeert de Raad over de evaluaties en adviseert de Raad omtrent investeringstransacties.

Risk & Managementcomité

Het Risk & Managementcomité (afgekort RMC) treedt voornamelijk op als raadgevend orgaan om de effectieve leiding van de maatschappij de nodige steun te verlenen bij de bepaling van het beoogde risico van de maatschappij en de daarbij betrokken niveaus van economisch kapitaal, in de opvolging van het risicoprofiel (op basis van de rapporten die worden voorbereid door de risicobeheerdirectie van de maatschappij) en in de vaststelling van corrigerende strategieën.

Comité Non-Life Product en onderschrijving en Comité Life Product en onderschrijving

De CEO is verantwoordelijk voor de implementering van de risicostrategie en beheert het bedrijf binnen de grenzen bepaald door het Risk Appetite Framework van Generali en door de risico- en procedurebeleidslijnen. Om de efficience en de doeltreffendheid van de besluitvorming te verhogen, moet de CEO bijgestaan worden door de Productcomités die als taak hebben advies te verlenen, aanbevelingen te formulieren en voorbereidingen voor de CEO te maken. De Comités rapporteren aan de effectieve leiding (Executive Committee) de adequate beslissingen met betrekking tot nieuwe producten, nieuwe tarieven, nieuwe activiteitsdomeinen en de onderschrijving van buitengewone risico’s. De voorzitter kan nu en dan rechtstreeks de goedkeuring vragen van het Executive Committee voor specifieke onderwerpen die vervolgens tijdens de volgende bijeenkomst van het Comité geformaliseerd worden.

Management Committee van Generali Belgium France

Het Management Committee van GBF is een stuurcomité dat ook strategische beslissingen neemt omtrent de activiteit van het filiaal, met inbegrip van een synhese kijk op de werkzaamheden van de verschillende verdedigingslinies inzake het systeem van interne controle van het risicobeheer (SCIRM).

44


Remuneratie- en benoemingscomité

Audit & Risk Committee

Dit comité bestaat uit de voorzitter van de Raad van Bestuur en een door de moedermaatschappij benoemde bestuurder. Het heeft als missie de kandidaturen voor de Raad, het Directiecomité en de verantwoordelijken voor controlefuncties te evalueren en vergaderingen van de Raad wat deze thema's aangaat voor te bereiden. Het remuneratieen benoemingscomité bepaalt ook de vergoeding van de CEO, conform de boekhoudkundige richtlijnen van de moedermaatschappij, en onderzoekt de vergoeding van de andere leden van het Directiecomité.

Dit comité bestaat uitsluitend uit nietuitvoerende bestuurders en komt overeen met een 'auditcomité' in de zin van de controleregels. Zijn toepassingsveld dekt heel het 'systeem' voor interne controle (interne audit, interne controle, compliance en risicobeheer) in een governancecontext die ook aangepast is aan de nieuwe Solvency II-regels. Het comité heeft een algemene bevoegdheid inzake raadpleging, aanbeveling en voorbereiding van werkzaamheden aangaande het systeem van interne controle en risicobeheer voor de Raad.

45


Focus op de Raad van Bestuur van Generali Belgium op 31 december 2015

Frans Heus

Jaime Anchústegui

Danny Saerens

Voorzitter van de Raad van Bestuur Niet-uitvoerend

Vice-voorzitter van de Raad van Bestuur Voorzitter van het regionale kantoor EMEA Niet-uitvoerend

Bestuurder Niet-uitvoerend

Nationaliteit Nederlander In functie sinds 20 juni 2005

Nationaliteit Spanjaard In functie sinds 30 juni 2015 Comité Voorzitter van het Remuneratieen Benoemingscomité

Nationaliteit Belg In functie sinds 16 juni 2008 Comité Voorzitter van het Audit & Risk Committee

Uitvoerende leden

Roberto Gasso

Roberto Cannata



Nationaliteit Italiaan In functie sinds 10 februari 2015

Nationaliteit Italiaan In functie sinds 23 april 2015

46

❚

Martin Sturzlbaum

❚

Tom Vanham

❚

Filip Vandenbussche

❚

Franck Koninckx


Focus op het Directiecomité van Generali Belgium: het Executive Committee op 31 december 2015

Martin Sturzlbaum

Tom Vanham

Chief Executive Officer Voorzitter van het Executive Committee

Chief Distribution Officer

De Chief Executive Officer leidt – samen met zijn EXCO-team – het uitstippelen van de strategie van de onderneming voor de middellange tot lange termijn. Hij houdt hierbij rekening met de globale rentabiliteitsdoelstellingen die de Board (Raad van Bestuur) en het hoofdkwartier van de Groep opleggen. Hij leidt, organiseert, coördineert en controleert alle activiteiten van de onderneming teneinde de doelstellingen voor de korte, middellange en lange termijn te verwezenlijken in termen van inkomsten, marges, marktaandelen, cashflow, en door in te staan voor de risico's, de rentabiliteit, het imago van de onderneming en het sociaal klimaat.

Als lid van het EXCO neemt de CDO deel aan het uitstippelen van de strategie van de onderneming voor de middellange tot lange termijn, vooral wat betreft de domeinen van Distributie en Marketing. De CDO leidt, organiseert en ontwikkelt de Distributieafdeling op basis van het businessplan en het vastgestelde en toegewezen budget, en respecteert daarbij de ethische en wettelijke regels. Hij verzorgt de uitrol van de commerciële strategie door de realisatie van de commerciële doelstellingen van de Leven- en niet-Leven-producten te ontwerpen, te implementeren en te bewaken zodat de premietoename gewaarborgd is.

Filip Vandenbussche

Franck Koninckx

Chief Financial Officer

Chief Operating Officer

Als lid van het EXCO neemt de CFO deel aan het uitstippelen van de strategie van de onderneming voor de middellange tot lange termijn, vooral wat betreft de domeinen van Finance & Investments die bedoeld zijn om de resultaten van de onderneming te verbeteren. De CFO leidt, organiseert en ontwikkelt de CFO-afdeling op basis van het businessplan en het vastgestelde en toegewezen budget, en respecteert daarbij de ethische en wettelijke regels. Hij optimaliseert alle processen en procedures om conformiteit van de boekhouding en optimalisering van fiscale resultaten voor de onderneming en holdings te garanderen.

Als lid van het EXCO neemt de COO deel aan het uitstippelen van de strategie van de onderneming voor de middellange tot lange termijn, vooral wat betreft de domeinen van technologische en organisatorische ontwikkelingen die de algemene diensten intern moeten verbeteren. De COO leidt, organiseert en ontwikkelt de COO-afdeling op basis van het businessplan en het vastgestelde en toegewezen budget, en respecteert daarbij de ethische en wettelijke regels. Hij optimaliseert alle processen en procedures, en onderhoudt alle IT-tools waarover de gebruikers kunnen beschikken om de efficiëntie en de productiviteit van de afdelingen te verbeteren, met respect voor SLA’s en budget.

47


Het businessmodel van de Generali Groep De Generali Groep ontwikkelt eenvoudige, geïntegreerde, gepersonaliseerde, concurrentiële verzekeringsoplossingen (leven en schade) om aan de noden van onze klanten te voldoen. Zijn productaanbod omvat spaarplannen, polissen voor individuele en familiale bescherming, tak 23-producten, complexe plannen voor multinationals evenals massmarketdekkingen zoals BA Auto, woning, ongevallen en ziekte, tot gesofistikeerde dekkingen voor commerciële en industriële risico's.

Sviluppiamo per i clienti soluzioni assicurative integrate e personalizzate vita e danni

Investiamo in modo responsabile in strumenti finanziari

Vendiamo le polizze assicurative e raccogliamo premi attraverso una pluralità di canali distributivi

Wij betalen Paghiamo de rechthebbenden i beneficiari al verificarsi na controledegli van eventi assicurati de verzekerde gebeurtenissen

Vendiamo le Wij verkopen polizze assicurative verzekeringspolissen e raccogliamo en innen de premies premi attraverso via een omnichanneluna pluralità di strategie canali distributivi Paghiamo i beneficiari al verificarsi degli eventi assicurati

Sviluppiamo per Wij ontwikkelen i clienti soluzioni gepersonaliseerde en assicurative geïntegreerde integrate e verzekeringsoplossingen personalizzate (leven en schade) voor vita e danni onze klanten

Wij beleggen Investiamo in op verantwoorde wijze modo responsabile strumenti in financiële finanziari instrumenten

De Generali Groep verdeelt zijn producten en biedt zijn diensten aan volgens een omnichannelstrategie: hij komt dus tegemoet aan de vraag van klanten die op diverse manieren contact met de Groep willen opnemen. De Groep wil een uitmuntende leverancier worden van verzekeringsoplossingen die gedistribueerd worden via diverse kanalen en die dankzij nieuwe technologieën op diverse manieren bereikbaar zijn: niet alleen via een wereldwijd netwerk van agenten en financiële bemiddelaars maar ook via makelaars, bankverzekeringen en directe kanalen die onze klanten in staat stellen om steeds onafhankelijker te worden. Zo kunnen ze informatie krijgen over alternatieve producten, aanbiedingen voor geselecteerde producten vergelijken, kiezen wat ze verkiezen en na de koop een goede service genieten. Wij noemen dit pakket de 'klantbeleving'. De premies die de Generali Groep uit de afsluiting van verzekeringscontracten int, worden beheerd conform het gepaste beleid inzake asset liability management, om de uitbetaling van schadegevallen en prestaties na een overlijden, ongeval of verzekerde gebeurtenis te garanderen aan onze verzekerden en hun begunstigden. De ontvangen bedragen worden belegd in financiële instrumenten.

48


Wat investeringen betreft, hecht de Groep al meerdere jaren grote aandacht aan duurzame ontwikkeling: onze beleggingsstrategieën steunen vooral op criteria inzake milieu, sociale aspecten en bedrijfsgovernance (ESG = environment, social, governance), zonder daarom te verzaken aan rentabiliteit, en dit conform de principes van bescherming van ons meest gevoelige actief: onze reputatie.

49

Generali Investments Europe (GIE), het Groepsbedrijf dat het beheer van onze activa verzorgt, heeft deze aandacht nog versterkt door een specifiek team van ESGanalisten op te richten en een eigen innovatief en transparant selectieproces te ontwikkelen en toe te passen op diverse assetcategorieën. Het steunt op: ❚ een grondige analyse van de ESG-criteria door het team ❚ een eigen database waarmee de selectiecriteria kunnen worden aangepast aan de eisen van de klant

❚

een financiële analyse van het universum van bedrijven die de ESG-criteria respecteren om zo de beste investeringsopportuniteiten te identificeren. www.generali-invest.com

+€ 26,5 mld beheerd in maatschappelijk verantwoorde portefeuilles


50


Onze performance

De economische context

52

De verzekeringsmarkt in België

54

Activiteitenrapport 2015 van Generali Belgium

56

51


De economische context Wereldwijde economische context Volgens de nieuwste ramingen van de Nationale Bank van België is het BBP op wereldschaal in 2015 gestegen met 3,1%, wat iets minder is dan het vorige jaar (+3,3%). In 2015 is het herstel van de wereldeconomie licht teruggelopen door een aanzienlijke vertraging van de opkomende economieën (waaronder China) en in de landen die grondstoffen uitvoeren. In de meeste ontwikkelde industrielanden daarentegen heeft de economie haar vooruitgang op gematigde wijze voortgezet, hierbij geholpen door lage olieprijzen en een soepel monetair beleid. De economische activiteit in de jonge industrielanden stond zwaar onder druk. Gemiddeld steeg het BBP van de opkomende economieën in 2015 met 3,9%, tegen 4,5% in 2014. Die tendens is een afspiegeling van de toestand in China, dat zijn economie ondanks een vrij forse groei (+ 6,8% in 2015) licht heeft zien inkrimpen in 2014 (+7,4%). Die vertraging is toe te schrijven aan de overgang van een op investeringen en uitvoer gestoelde economie naar een model dat eerder gericht is op consumptie en diensten. Onder de opkomende landen verwacht de Nationale Bank van België dat India zijn BBP dit jaar het sterkst zal zien toenemen (+7,2%, wat de tendens van vorig jaar bevestigt). Wat de meest ontwikkelde economieën betreft, noteerden de Verenigde Staten het opvallendste herstel, ondanks de waardestijging van de dollar die op de uitvoer heeft gewogen. De consumptie van de gezinnen blijft de belangrijkste motor van de Amerikaanse groei, die gestimuleerd wordt door een stijging van de gemiddelde lonen en een verbetering op de arbeidsmarkt. Gemiddeld steeg het BBP van de Verenigde Staten in 2015 met 2,6% (tegen 2,4% in 2014). Het herstel in Japan (BBP: +0,7%) en in de eurozone (BBP: +1,9%) bleef in 2015 bescheidener dan in de Verenigde Staten. In Japan verklaart de matige groei in China en in de andere opkomende Aziatische landen de geringe stijging van het BBP (deze landen nemen bijna de helft van de Japanse uitvoer voor hun rekening). Het herstel in de eurozone berust vooral op de privéconsumptie, die in belangrijke mate beïnvloed wordt door de daling van de energieprijzen en de bijbehorende stijging van de koopkracht, en op een meer structureel niveau op de verbetering van de toestand op de arbeidsmarkt. Die tendens is het meest uitgesproken in Duitsland, waar de uitvoer bovendien kon toenemen door een waardevermindering van 52

de euro. Een belangrijke vaststelling is voorts dat het economisch herstel in de eurozone zich heeft uitgebreid tot de zogeheten perifere landen. De onzekerheid en de noodzaak om de schulden verder af te bouwen in bepaalde staten (met name Griekenland), blijven echter op de investeringen wegen.

Eurozone In 2015 kende de evolutie van de activiteit in de eurozone een opmerkelijke opleving (stijging van het BBP met 1,9% in 2015 tegen 1,4% in 2014). Die toename zou de volgende jaren nog forser moeten worden. Het herstel berust op gunstige fundamenten zoals een euro die in waarde vermindert ten opzichte van de andere valuta's, lage rentevoeten (bevorderd door het gunstige monetaire beleid van de besluitvormers). Zoals de Nationale Bank van België beklemtoont, zou een forse toename van de binnenlandse vraag, de privéconsumptie en de investeringen de terugval van de buitenlandse vraag ruimschoots moeten compenseren. De inflatie in de eurozone daalde in januari 2015 opnieuw tot een zeer laag peil, maar kende sindsdien een verbetering. Volgens de voorspellingen zou de inflatie tijdens de komende maanden en over het gehele jaar verder moeten stijgen om gemiddeld 1,6% te bereiken in 2017. Deze toename kan worden verklaard door diverse factoren zoals de snellere stijging van de lonen, hogere winstmarges bij de ondernemingen en de verzwakking van de euro (die de invoer duurder maakt). Het herstel op de arbeidsmarkt van zijn kant versnelde in 2015 en de werkgelegenheid zou een vrij hoge vlucht moeten nemen tot in 2017. Wat de hele eurozone betreft, zou de werkloosheid moeten dalen tot ongeveer 10% in 2017 (tegen 11% in 2015).

België Tijdens het eerste halfjaar 2015 veerde de economische activiteit in België opnieuw op. Het gemiddelde groeitempo was vergelijkbaar met dat van het tweede halfjaar 2014, wat overeenstemt met een groei op jaarbasis van bijna 1,5%. De groei werd grotendeels gedragen door: ❚

de forse toename van de privéconsumptie (door de verbetering van het consumentenvertrouwen en van de vooruitzichten op de arbeidsmarkt); ❚ de stijging van de reële inkomens als gevolg van de sterke daling van de olieprijzen;


❚

de groei van de activiteit in de marktdiensten.

Vanaf de zomer 2015 is de Belgische economie, net zoals die van de eurozone, vertraagd. Die vertraging kan niet los worden gezien van die van de wereldeconomie, die gepaard gaat met een forse achteruitgang van de vertrouwensindicatoren. Volgens de Nationale Bank van België zou het BBP in 2015 in België met gemiddeld 1,4% gestegen moeten zijn op jaarbasis. Meer algemeen zouden de maatregelen om de loonkosten te verlagen (zoals de indexsprong en de verlaging van de werkgeversbijdragen), de Belgische exporteurs in de toekomst competitiever moeten maken op kostengebied. Het economisch herstel en de gematigde stijging van de loonkosten hadden een gunstig effect op het aantal nieuwe arbeidsplaatsen in 2015. Zo overtrof de toename van de werkgelegenheid de verwachtingen in het eerste halfjaar van 2015. Als rechtstreeks gevolg hiervan zou de werkloosheid geleidelijk moeten dalen. De cijfers van 2015 lijken die veronderstelling te bevestigen. Zelfs als de werkloosheid op jaarbasis hetzelfde peil zou bereiken als in 2004 (ongeveer 8,5%), is er een duidelijke verbetering op termijn: het cijfer bedroeg 8,2% aan het einde van het derde trimester 2015 (tegen 10,8% voor de volledige Europese ruimte) en was eind november 2015 zelfs nog gunstiger (7,7% tegen 10,5% voor de volledige Europese ruimte). De inflatie in België was zeer laag in 2014 (0,5%) ten gevolge van diverse factoren zoals de gematigde ontwikkeling van de invoerprijzen, de beheersing van de loonkosten en de daling van de energieprijzen. Begin 2015 bereikte de inflatie haar dieptepunt (zoals in de eurozone), wat hoofdzakelijk te wijten was aan de daling van de energieprijzen. In april 2015 bereikte ze opnieuw een positief peil, waarna ze verder bleef stijgen. Volgens de huidige ramingen zou het

53

gemiddelde inflatiecijfer dit jaar moeten stijgen, om vervolgens in de toekomst veel beter te worden.

Vooruitzichten 2016 Volgens het Federaal Planbureau zou de wereldwijde groei in 2016 nauwelijks toenemen, zelfs als de groei van de ontwikkelde economieën voor het derde opeenvolgende jaar zou versnellen. Het groeicijfer van de Verenigde Staten zou dicht moeten aanleunen bij dat van 2015, en dat geldt ook voor de eurozone. De economische activiteit van de eurozone zou nog altijd ondersteund worden door de daling van de energieprijzen en een soepel monetair beleid dat bijdraagt tot het bijzonder lage rentepeil en de lage koers van de euro. De belangrijkste onzekerheden van dit internationale scenario hebben betrekking op een eventuele harde landing van de Chinese economie. Mede door de vertraging van zowel de particuliere als de openbare consumptie zou de groei van het BBP in België niet meer hoger worden dan 1,2%. Dit ondanks de verwachte exportstijging (door de maatregelen om de loonkosten te beperken en de waardevermindering van de euro). Voor 2016 wordt dan ook verwacht dat de netto-uitvoer een belangrijke bijdrage zal leveren aan de economische groei. De Belgische inflatie zou 1,4% bedragen in 2016 en in belangrijke mate toe te schrijven zijn aan de stijging van de accijnzen op alcoholhoudende dranken en diesel, en aan maatregelen die de elektriciteitsfactuur verhogen zoals de verhoging van de btw tot 21% en de afschaffing van de gratis kWh's voor gezinnen. De geharmoniseerde Belgische werkloosheidsgraad zou in 2016 dalen tot 7,9%, dankzij een verbetering van de werkgelegenheid in België en een daling van het totale aantal werklozen.


De Belgische verzekeringsmarkt Inleiding Terwijl de totale omzet in 2013 vrij laag was (het totale incasso bedroeg 27,8 miljard euro) wegens de verhoging van de belasting op de premies Leven individueel, kende de markt in 2014 een lichte opleving met een totaal incasso van 28,1 miljard euro (+0,9%). De eerste ramingen voor 2015 wijzen op een nominale inkrimping van het incasso met 0,6 miljard euro. Het totale incasso van de Belgische verzekeringsmarkt over 2015 zou iets meer dan 27,5 miljard euro bedragen, hetzij 2,1% minder dan in 2014. Zoals in de volgende paragrafen zal worden uiteengezet, is deze daling toe te schrijven aan de Levensverzekeringssector.

Niet-Levensverzekeringen Het incasso in niet-Leven in 2015 vertoont een nominale groei met 0,2 miljard euro in 2015 (+1,3%). Het incasso van de tak Brand kent al verscheidene jaren een vertraagde groei (zo daalde de groei van +2,5% in 2014 tot 1,2% in 2005). Die terugval kan deels verklaard worden door de evolutie van de ABEX-index, waarvan de toename mettertijd fors vertraagd is (+1,4% in 2013, +0,8% in 2014 en zelfs een lichte daling met 0,1% in 2015). De Associatie van de Belgische experten zal volgende bijstelling van de ABEX-index bekendmaken in mei 2016. Ter herinnering: deze ABEX-index volgt de prijzen van de bouwnijverheid (materiaalkost, loonkost enz.).

54

De incasso's van de takken Ongevallen en Arbeidsongevallen dalen met respectievelijk 1,6 en 3,6% in 2015. De takken Auto (+2,1%), Ziekte (+2,1%) en Algemene BA (+1,9%) vertonen in 2015 een toename van hun omzet. In volume resulteren die stijgingen in een gunstige evolutie van het incasso op de totale markt van de niet-Levensverzekeringen. Al bij al verbeterde de technische rentabiliteit van alle activiteiten niet-Leven in de periode 2014-2015. De gecombineerde ratio daalde namelijk van 100,5% in 2014 tot 97,6% in 2015, wat vooral voor rekening komt van de takken Allrisk voertuigen en Brand. Noteer evenwel dat uitzonderlijke omstandigheden zoals het zware noodweer van het pinksterweekend 2014 de rentabiliteit van bepaalde takken niet-Leven, zoals de takken Auto en Brand, sterk kunnen beïnvloeden.

Levensverzekeringen Het incasso Leven (inclusief eerste pijler) is in 2015 4,4% achteruitgegaan tot 15,8 miljard euro. Na de opleving in 2014 is het incasso van de individuele Levensverzekeringen met gewaarborgde rente in 2015 gedaald (-16,4%) tot 7,7 miljard euro (takken 21, 22 en 26). De huidige aanhoudende zwakte van de rentevoeten blijft een grote uitdaging op de markt van de individuele Levensverzekeringen omdat ze traditionele spaarproducten met gewaarborgde rente onaantrekkelijk maakt voor de klanten.


Het incasso van de individuele Levensverzekeringen van tak 23 verbonden aan beleggingsfondsen, neemt in 2015 toe met 22,4% en komt uit op 3,0 miljard euro. Dit bevestigt blijkbaar de tendens van de markt om traditionele producten met gewaarborgde rente in te ruilen voor tak 23-producten. We herinneren eraan dat de verkoop van deze producten sterk afhankelijk is van diverse factoren zoals de taksen, de inwisselbaarheid met andere financiële producten en de economische context. Het premie-inkomen van de groepsverzekeringen neemt in 2015 globaal toe met 4,6%, terwijl het in 2014 nog aanzienlijk was gedaald (-9,2%). Noteer dat, ondanks de opleving die dit jaar in Leven Groep werd vastgesteld, de aanhoudende zwakte van de rentevoeten zich jaar na jaar heeft laten voelen in de tweede pensioenpijler. Deze pijler bevat namelijk de groepsverzekeringen die, wettelijk, tot eind 2015 gekoppeld waren aan een gewaarborgde rentevoet van 3,25% of 3,75%, naargelang de premies werden betaald door de onderneming (werkgeversbijdrage) of de werknemer (persoonlijke bijdrage). Voor de verzekeraars werd het van jaar tot jaar moeilijker om hun verbintenissen na te komen gezien het lage peil van de rentevoeten op de markt. Als de verzekeraars de verbintenissen niet kunnen nakomen bij de pensionering van de aangeslotene, is het de onderneming (de werkgever) die ze moet invullen. Dit mechanisme was dus niet meteen een stimulans om

55

verder bij te dragen in de groepsverzekeringen. Daarom treedt vanaf 2016 een nieuw systeem in werking: voortaan zal het rendement van de aanvullende pensioenen worden aangepast aan het rendement van de Belgische lineaire obligaties (OLO). Concreet zal de variabele rente van de groepsverzekeringen ieder jaar bepaald worden op basis van 65% van de rente op de tienjaars OLO's gedurende de laatste 24 maanden. Vanaf 2018 stijgt dit percentage tot 75%, vanaf 2020 wordt het 85%. Het tarief zal ieder jaar automatisch aangepast worden op 1 januari. De rente waaronder het rendement van de groepsverzekering niet mag dalen, is vastgesteld op 1,75% (ongeacht de evolutie van de markt). Parallel werd een maximumtarief van 3,75% vastgesteld. Dit systeem is alleen van toepassing op nieuwe stortingen en nieuw gesloten contracten. De oude tarieven van 3,25% en 3,75% blijven van toepassing op de reserves die al werden aangelegd in het oude systeem, en dit tot het einde van het contract.


Activiteitenverslag 2015 van Generali Belgium Algemeen overzicht

Primes totales (millions d’euros) Totale premies

Nettoresultaat

31-12-15

671,4

31-12-14

598,3

2015

66,7

2014

Solvency I-ratio (%)

69,9

Net combined ratio

31-12-15

338%

31-12-14

413%

2015

97,0%

2014

97,0%

Het totaal van de uitgeschreven brutopremies is met 12,2% gestegen (een tweecijferige groei) tot een bedrag van 671,4 miljoen euro, met inbegrip van ons bijkantoor in Frankrijk.

❚

Onze geplande doelstelling voor het bedrijfsresultaat werd bereikt en zelfs overtroffen. Dit heeft te maken met:

De resultatenrekening toont een positief saldo van 66,7 miljoen euro tegenover een positief saldo van 69,9 miljoen euro in 2014. De terugval van de resultatenrekening werd vooral beïnvloed door de financiële resultaten en de vermindering van het risico op de beleggingsportefeuille in aandelen.

❚

Een Net Combined Ratio onder 100%, namelijk een ratio van 97% voor 2015.

56

In het autosegment kon de ratio gehandhaafd blijven op een niveau onder 100%. ❚ Financiële resultaten in de lijn van de verwachtingen. ❚ Beheersing van de algemene werkingskosten.


Onze activiteiten Onze activiteiten hebben zich als volgt ontwikkeld:

31-12-15 Premies

424,3

Evolutie van het incasso352,9 31-12-14

247,1

671,4

31-12-15

424,3

245,4 247,1

598,3 671,4

31-12-15

424,3

247,1

671,4

31-12-14

352,9 Leven

245,4 niet-Leven

598,3

31-12-14

352,9

245,4

598,3

Leven

niet-Leven

niet-Leven Vergeleken met vorigLeven jaar realiseert Generali Belgium een toename met 12,2% van zijn directe brutopremies (zonder acceptaties). Deze globale verhoging vloeit vooral voort uit het segment Leven waar we een stijging met 20,6% noteren tegenover 2014, om uit te komen op 419,2 miljoen euro aan bruto directe premies. ❚

Een toename met 32,6% in de tak Leven Individueel. Deze toename is hoofdzakelijk te danken aan de geplande strategische heroriëntering in tak 23, die met 324,0% groeit, naast een stabilisering van tak 21 en 26 (-0,9%). ❚ Stabiele premies in Leven Groep (+0,8%) dankzij een positieve evolutie van de periodieke premies, terwijl de eenmalige premies een terugval kenden in vergelijking met vorig jaar. In niet-Leven zijn de bruto directe premies met 0,7% gestegen, tot 247,0 miljoen euro. De groei is minder uitgesproken dan voor het segment Leven, en dit als gevolg van de opdracht om de rentabiliteit van de bestaande portefeuille te verbeteren. ❚

In de tak Auto zijn de premies met 1,1% gestegen door een significante verbetering (+16,8%) van de nieuwe zaken als gevolg van de lancering van het nieuwe tarief in januari 2015. ❚ In de commerciële tak zijn de premies met 13,5% gestegen dankzij een hoger aantal verzekeringspolissen. Het werk dat sinds 2014 werd geleverd op de portefeuille om tot een beter beheer van de relatie tussen de maatschappij en de 57

makelaar te komen (proactiviteit, klantfocus, ...), heeft positieve effecten afgeleverd in 2015. ❚ In de tak Particulieren werd in 2015 een nieuw aanbod woningverzekering en BA Familiale gelanceerd, met hogere verzekerde bedragen en een uitbreiding van de waarborgen.

Algemene kosten Op 31.12.2015 telde het personeelsbestand van Generali Belgium 451,1 personen (full time equivalent), dus een stabiele situatie vergeleken met 2014. De algemene kosten zijn met 1,6% gestegen ten opzichte van 2014, wat te verklaren valt door de uitgaven die werden gedaan om de transformatie van Generali Belgium te ondersteunen.

Schadelast In de takken niet-Leven hebben wij onze voorzieningen voor schadegevallen en andere technische voorzieningen gevormd met inachtneming van de gebruikelijke vereisten van een gezond beheer alsook van de reglementaire voorschriften. De verbetering ten opzichte van vorig jaar is te danken aan de daling van de schadelast van 59,8% naar 59,6%. Dankzij die ontwikkeling, die op haar beurt verband houdt met een kleiner aantal grote schadegevallen, werd een net combined ratio lager dan 100% bereikt, met name in de autosector.

Financiële resultaten In 2015 werden de financiële markten gekenmerkt door aanhoudende volatiliteit, aanhoudend lage rentevoeten en verschillen in economische groei tussen de ontwikkelde landen. In dat moeilijke klimaat zette Generali Belgium een zeer solide financieel resultaat neer. Diverse elementen droegen hiertoe bij: ❚

❚

Dankzij de goede samenstelling van de aandelenportefeuille in het begin van het jaar konden wij zeer snel meerwaarden realiseren. De spreiding van onze beleggingen in nieuwe subcategorieën van vastrentende waardepapieren (particuliere leningen en beleggingen, kredieten aan ondernemingen in de opkomende markten) om ons gemiddeld rendement te stabiliseren zonder aan de gemiddelde kwaliteit van onze investeringen te raken.


❚

❚

Het afbouwen van onze kasposities en de timing van onze nieuwe beleggingen, rekening houdend met onze inkomende kasstromen. De vermindering van de risicotoewijzing met betrekking tot aandelen voor 40,0 miljoen euro (de eerste weken van 2016 hebben aangetoond dat dit op het juiste moment gebeurde).

Samen stelden die elementen Generali Belgium in staat zijn lopende inkomsten te stabiliseren ondanks de lage rentevoeten. Het gemiddelde rendement van onze vastrentende beleggingen bedroeg eind 2015 3,6%,

tegen 3,8% een jaar eerder. Dit is een zeer geringe daling, vergeleken met die van de Belgische tienjaars staatsobligaties, die met bijna 50% terugvielen. Voor 2016 verwachten wij dat de algemene context zeer moeilijk zal blijven, met een sterke volatiliteit op de markten en economische vooruitzichten die niet optimaal zijn (angst voor terrorisme, aanhoudend lage olieprijzen, mogelijke BREXIT enz.). Tegen die achtergrond zal Generali Belgium de markten omzichtig benaderen en op zoek gaan naar stabiele investeringen die inkomsten opleveren.

Opbrengsten en lasten van beleggingen De beleggingsopbrengsten en de waardecorrecties van de tak 23 bedroegen:

250

11

10

200

59

47

150 100

153

151

50 0

2015 Opbrengsten van intresten

2014 Gerealiseerde meerwaarden

Andere opbrengsten

De beleggingslasten en de waardecorrecties van de tak 23 bedroegen:

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

2 2

7

13

4 2015 Gerealiseerde minwaarden

58

5

2014 Waardeverminderingen

Intrestlasten


Toestand van de latente meer- en minderwaarden Na boeking van waardecorrecties en terugneming van waardecorrecties, ziet de toestand van de latente meer- en minderwaarden eruit als volgt:

5600 5400

175

5200 5000

183 195

4800

259

132 94 221 287

4600 4400 4200

4648

4753

2015

2014

Obligaties Activa beschikbaar voor verkoop Filialen, verbonden ondernemingen en joint-ventures Leningen Financiële activa aan marktwaarde geboekt via resultatenrekening

Vermogen Het totaal actief van de maatschappij per 31 december 2015 bedroeg 6.401,4 miljoen euro. De belangrijkste posten zijn de volgende:

2015

2014 215

290 3 148

73

174

1

5

125 241

291

7

4957

Kapitaalinstrumenten Vastrentende instrumenten Terreinen en gebouwen Liquiditeiten en soortgelijke Andere investeringen Investeringen en gemeenschappelijke beleggingsfondsen tak 23

4

59

4972 kapitaalinstrumenten Vastrentende instrumenten Terreinen en gebouwen Liquiditeiten en soortgelijke Andere investeringen Investeringen en gemeenschappelijke beleggingsfondsen tak 23


Niet-operationele activiteiten ❚

Onderzoek en ontwikkeling De vennootschap heeft in het boekjaar geen werkzaamheden op het gebied van onderzoek en ontwikkeling verricht (art. 96, 4° van het Wetboek van vennootschappen).

Structuur van de maatschappij De activiteiten waarvoor vroeger de "Chief Insurance Officer" verantwoordelijk was, werden rechtstreeks overgenomen door de "Chief Executive Officer" (CEO). Zij worden beheerd door respectievelijk de "Life Director" en de "Non Life Director".

Generali Belgium binnen de Groep In de regionale structuur van de groep behoort Generali Belgium, samen met 11 andere landen, tot de EMEAregio. De EMEA-zone wordt geleid door de heer Jaime Anchústegui. De groep verhuisde haar maatschappelijke zetel voor het EMEA-gebied (Europa, Midden-Oosten, Afrika) recent van Triëst in Italië naar Brussel. Die verhuizing getuigt van vertrouwen in ons land. Vanuit Brussel volgt een team van een twintigtal personen de 11 landen van het gebied op. Generali Belgium heeft een bijkantoor in Frankrijk: Generali Belgium Directie voor Frankrijk.

Corporate Governance De corporate governance behelst een reeks regels en gedragingen die in acht moeten worden genomen bij het beheer en de controle van ondernemingen. Een goede corporate governance resulteert in een duidelijk evenwicht tussen ondernemerschap en controle en tussen prestaties en naleving van deze regels. Rekening te houden met die fundamentals stelde Generali Belgium destijds zijn Corporate Governance charter op (dat op 4 maart 2015 de laatste keer werd bijgewerkt). Dat charter is opgebouwd rond 9 grondbeginselen: ❚

de onderneming opteert voor een duidelijke corporate governance structuur; ❚ de onderneming stelt een effectieve en efficiënte 60

❚

❚ ❚ ❚

❚ ❚

Raad van Bestuur aan die beslissingen neemt in het maatschappelijk belang; alle bestuurders zijn integer en geëngageerd; de onderneming hanteert een strenge en transparante procedure voor de aanstelling en de evaluatie van de Raad van Bestuur en zijn leden; de Raad van Bestuur stelt gespecialiseerde comités samen; de onderneming omschrijft een duidelijke structuur voor het uitvoerend management; de onderneming bezoldigt de bestuurders en uitvoerende managers op billijke en verantwoorde wijze; de onderneming respecteert de rechten van alle aandeelhouders en moedigt hun betrokkenheid aan; de onderneming zorgt voor een passende bekendmaking van haar corporate governance.

Zoals in zijn reorganisatieplan wordt bepaald, heeft Generali Belgium in 2015 zijn corporate governance structuur gestabiliseerd. Het directiecomité bestaat uit 4 leden - uitvoerende bestuurders en 2 permanente genodigden. Alle kandidaturen van leden, voorgedragen aan de BNB, werden goedgekeurd en de benoemingen werden bekrachtigd door de algemene vergadering van aandeelhouders. De Raad van Bestuur bestaat vandaag uit 9 leden (4 uitvoerende en 5 niet uitvoerende, waaronder 1 onafhankelijke). Gezien de vele verwachte veranderingen en de aanvullende eisen met betrekking tot de inwerkingtreding van de Belgische omzetting van de Europese Solvency II-richtlijn, zullen het Governance memorandum en het Governance charter tijdens het eerste halfjaar 2016 opnieuw worden bijgewerkt, rekening houdend met de nog door te voeren veranderingen. Directiecomité In overeenstemming met artikel 16 van de op 30 juni 2015 gecoördineerde statuten, heeft de Raad van Bestuur van Generali Belgium NV beslist om vanaf 26 november 2014 een gedeelte van zijn bevoegdheden te delegeren aan een “Directiecomité” in de zin van artikel 524bis van het Wetboek van vennootschappen. Het Directiecomité is een beslissingsbevoegd orgaan dat optreedt in college en, in hoofdzaak, belast is met de operationele activiteit van Generali Belgium (de managementfunctie). Het Directiecomité bestaat uit


vier leden uitvoerende bestuurders, met inbegrip van een voorzitter. De delegatie van bevoegdheden van de Raad van Bestuur aan het Directiecomité heeft evenwel geen betrekking op de vastlegging van het algemeen beleid van de vennootschap, noch op de daden die wettelijk voorbehouden zijn aan de Raad van Bestuur. De "Non Life Director" en de "Life Director" maken als permanente genodigden deel uit van het Directiecomité. Governance memorandum Het Governance memorandum dat, in hoofdzaak, de fundamentele governance beginselen, de structuur, de sleutelfuncties, het beleid (meer bepaald inzake integriteit en remuneratie) en de bevoegdheden van de organen van Generali Belgium omschrijft, werd in 2014 bijgewerkt (toestand per maandag 30 juni 2014) en op donderdag 27 november 2014 door de Raad goedgekeurd. Dit document zou in het 2de kwartaal 2016 opnieuw moeten worden geüpdatet. Charters en beleid De corporate governance van Generali Belgium steunt op een geheel van door de Raad goedgekeurde charters en beleidslijnen, waaronder het Corporate Governance Charter, het Charter van de Raad van Bestuur, het Charter van het Directiecomité, het Charter van het Audit Risk Committee en de Richtlijn betreffende het Systeem van Interne Controle en Risicobeheer. Al deze documenten worden jaarlijks herzien: tijdens het beschouwde boekjaar werden ze allemaal bijgewerkt en gewijzigd, indien noodzakelijk. De herziening van het Corporate Governance Charter werd evenwel tot het tweede kwartaal 2016 verdaagd om de veranderingen met betrekking tot Solvency II te integreren. Audit and Risk Committee Overeenkomstig zijn charter heeft het Audit and Risk Committee in 2015 vier keer vergaderd om zijn adviserende en toezichtwerkzaamheden uit te voeren met betrekking tot het beheer van de interne controle, het Risk Management en de audits. Op elke vergadering was een onafhankelijke bestuurder aanwezig met kennis van accountancy en audit, zoals voorgeschreven door artikel 96, 9de lid. Het beknopt verslag van de werkzaamheden van dit Comité wordt opgenomen in de notulen die de Voorzitter van het Audit and Risk Committee op elke Raad van Bestuur overlegt. 61

Met het oog op de naleving van de Solvency IIwetgeving zal dit comité worden opgesplitst in een auditcomité en een risicocomité. Zij zullen effectief worden opgericht tijdens het tweede kwartaal van 2016. Remuneratie- en benoemingscomité Conform zijn opdracht omschreven in art. 7.1. van het Charter van de Raad van Bestuur is het Benoemingsen remuneratiecomité in 2015 vier maal bijeen geweest. Wij herinneren eraan dat de Algemene Vergadering, bij de statutaire benoeming van bestuurders, zich laat leiden door de regelgevende bepalingen ingeschreven in de Brief NBB-2014-02 “De standaarden van “deskundigheid” en “professionele betrouwbaarheid” voor de leden van het directiecomité, bestuurders, verantwoordelijken van onafhankelijke controlefuncties en effectieve leiders van financiële instellingen”. Niet-statutaire comités Zoals in art. 7 van zijn charter wordt bepaald, kan het Directiecomité – op initiatief van zijn voorzitter – werkgroepen / raadgevende comités samenstellen om specifieke vragen te onderzoeken en er advies over te verstrekken. Operationele beslissingen blijven een collegiale en exclusieve bevoegdheid van het Directiecomité. In 2015 werden diverse comités opgericht om het Directiecomité te adviseren: ❚

Investment Committee Risk Management Committee ❚ Non Life Product and Underwriting Committee ❚ Life Product and Underwriting Committee ❚ Management Committee van GBF. ❚

Externe mandaten Generali Belgium past sinds 2007 het eManexprotocol toe, dat betrekking heeft op de controle op de externe functies van de leiders van verzekeringsmaatschappijen. De lijst van de externe mandaten wordt geregeld bijgewerkt en op de website www.generali.be gepubliceerd Potentieel belangenconflict In het beschouwde boekjaar 2015 heeft zich geen enkele situatie voorgedaan die een mogelijk belangenconflict kon inhouden, zoals bedoeld in artikel 523 van het Wetboek van vennootschappen.


Opvolging van de door de NBB geformuleerde aanbevelingen betreffende ons governancebeleid In oktober 2012 heeft de NBB een controle uitgevoerd op ons governancebeleid. Het eindverslag werd ons in maart 2014 bezorgd. De actieplannen die in 2015 nog moesten ingevuld worden met betrekking tot de aandachtspunten van de NBB betroffen:

support om de cultuur van risicobeheer te integreren in de dagelijkse activiteiten van de hele maatschappij. Risicobeheer Het risicobeheer is gebaseerd op het principe van de drie verdedigingslinies: ❚

1. de organisatie van ons bijkantoor in Frankrijk; 2. onze beheersstructuur (voornamelijk betreffende de in college te nemen beslissingen van de effectieve leiding en de naleving van het beginsel van de scheiding der functies). Punt 1 heeft aanleiding gegeven tot een stappenplan op 2 jaar tussen Generali Belgium en het aandeelhouderschap, dat nog steeds aan de gang is om op toereikende wijze aan de aanbeveling tegemoet te komen. In 2015 werd het Corporate Governance charter volledig herzien. Op 2 juni 2015 keurde het Directiecomité de nieuwe versie goed. Wat het laatste punt betreft, voldoet de beheerstructuur, met de oprichting van een Directiecomité in de zin van artikel 524bis van het Wetboek van vennootschappen, aan de wettelijke en reglementaire eisen. Tijdens het eerste halfjaar 2016 zal hij aan de inwerkingtreding van Solvency II aangepast moeten worden door de CRO op te nemen in het Directiecomité.

de risico-eigenaars ("risk owners") vormen de eerste verdedigingslinie. Zij dragen de eindverantwoordelijkheid voor de risicobenadering binnen hun competentiegebied. Zij omschrijven en updaten de maatregelen die moeten worden genomen om het risicobeheer effectief en efficiënt te maken voor elke risicocategorie. ❚ de tweede verdedigingslinie wordt gevormd door de interne tweelijnscontrolefuncties van de maatschappij, meer bepaald de functie risicobeheer, de functie compliance en de actuariële functie. Deze functies houden toezicht op het riskmanagementsysteem in zijn geheel en helpen de Raad van Bestuur en de effectieve directie bij het omschrijven van de risicostrategie. ❚ de interne audit is de derde verdedigingslinie. De interne audit evalueert onafhankelijk de effectiviteit van de interne controle en het risk management en van de uitgevoerde controles om de correcte uitvoering van de processen te waarborgen. Risicobeheerprocessen

Methode voor de vaststelling en evaluatie van de risico's ("risk identification")

Risicobeheersysteem Het risicobeheersysteem berust op een kader, vastgesteld door een reeks wetteksten (richtlijnen, circulaires enz.), en op interne documenten die zijn werkingskader (beleidslijnen, gedragscodes, procedures enz.) omschrijven. Samen bevatten die documenten de grondbeginselen van een doeltreffende verdediging tegen de risico's waarmee de maatschappij in het kader van haar verzekeringsactiviteit wordt geconfronteerd. Zo beschrijft de "Risk Management Policy" de beginselen, strategieën en processen die erop gericht zijn de huidige en toekomstige risico's vast te stellen, te evalueren en op te volgen.

De belangrijkste risico's worden vastgesteld en gekoppeld aan de risico's die werden omschreven en in kaart gebracht door EIOPA. Die cartografie wordt toegepast vanuit het perspectief van de standaardformule voor risicobeoordeling zoals voorgeschreven door het toepassingskader van de Solvency II-richtlijn.

Via deze policy omschreef de maatschappij haar risicobeheermodel op basis van 3 componenten: een gepaste governance, robuuste risicobeheerprocessen gebaseerd op vaststelling, evaluatie, beheer, controle en reporting van alle risico's en ten slotte business

❚

62

Op basis van deze cartografie moet Risk Management regelmatig evaluaties van die risico's uitvoeren en verbeteringen plannen. Het volledige risicoprofiel dat via deze cartografie wordt omschreven, bevat de volgende types van risico's. Financiële risico's zijn te wijten aan onverwachte bewegingen van de rentevoeten, het eigen vermogen, de onroerende activa en de wisselkoersen die de economie of de financiële resultaten van de maatschappij ongunstig kunnen beïnvloeden. Hierbij


❚

❚

❚

❚

horen ook de verliezen door een te grote concentratie op één tegenpartij. Wanbetalingsrisico's hebben betrekking op de wil of de capaciteit van een tegenpartij om terug te betalen of haar contractuele verplichtingen na te komen. Hierbij horen ook het migratierisico en het kredietspreadrisico. De verzekeringsrisico's Leven en Gezondheid omvatten de technische risico's eigen aan de uitoefening van de levens- of ziekteverzekeringsactiviteit (sterfte, lang leven, invaliditeit en ziekte, volatiliteit van de kosten, terugkopen en gezondheidsrisico's). De verzekeringsrisico's niet-Leven omvatten de technische risico's met betrekking tot de processen voor tarifering (mate waarin de premies de toekomstige schades dekken), reservering (toereikendheid van de gevormde reserves om de toekomstige ontwikkelingen te dekken van schadegevallen die zich al hebben voorgedaan), opzeggingsrisico en rampenrisico. De operationele risico's dekken zowel de operationele risico's als de niet-kwantificeerbare of nieuwe risico's.

Risicobeoordeling ("Risk assessment") Kwantificeerbare risico's worden over een tijdsbestek van 1 jaar beoordeeld door middel van kwantitatieve modellen gebaseerd op de "Solvency Capital Requirement" methode. Hierbij wordt de standaardformule toegepast die werd bepaald in het kader van de Solvency II-richtlijn. Noteer in dat verband dat Generali Belgium geen overgangsmaatregelen gebruikt zoals die welke EIOPA heeft bepaald in de Overgangsmaatregelen betreffende de "Long Term Guarantee Assessment" (Omnibus II-richtlijn). Generali Belgium past alleen de "Volatility Adjustment" (VA) toe op de door EIOPA gepubliceerde risicovrije rentecurve. Een kwantitatieve risicobeoordeling volgens dezelfde methode maar zonder toepassing van de "Volatility Adjustment" is geïntegreerd in de beoordeling van het eigen risico en de solvabiliteit (ORSA). Voor de operationele risico's en de andere risico's (strategisch, liquiditeitsrisico, nieuwe risico's enz.) worden eigen beoordelingsmethoden van de Generali groep gebruikt.

63

Risicomonitoring ("Risk monitoring") Generali Belgium volgt en controleert de evolutie van zijn risico's op diverse niveaus van zijn organisatie via regelmatige rapporten en analyses.

Risicobeperking ("Risk mitigation") Hieronder verstaan we alle maatregelen die erop gericht zijn de vastgestelde risico's te beperken en zo de strategie van de maatschappij binnen de limieten van de gewenste risicobereidheid te houden. Tot die risico beperkende maatregelen behoren onder meer de beleggingsstrategieën die geringe financiële risico's beogen, herverzekeringsprogramma's, het bedrijfscontinuïteitsplan (BCP), de controleactiviteiten in het kader van de interne controle.

Risicorapportage ("Risk reporting") Het reportingsysteem zorgt ervoor dat de directie van de maatschappij, de risicofunctie en de Raad van Bestuur relevante informatie ontvangen over belangrijke risico's waaraan de maatschappij is blootgesteld. Generali Belgium dient ook zijn Solvency II-reporting in bij de controle-instantie, de Nationale Bank van België, volgens de vastgestelde procedure. Business support Om de risicocultuur in de maatschappij te verspreiden, wordt het risicobeheersysteem in de bedrijfsactiviteiten geïntegreerd en kan het worden gebruikt ter ondersteuning van de besluitvorming. De belangrijkste besluitvormingsprocessen waarin een risicobenadering geïntegreerd moet zijn, zijn de volgende: ❚

het strategisch plan investering en toewijzing van activa ❚ ontwikkeling van producten ❚ herverzekering ❚ kapitaalbeheer (Capital Management Plan) ❚

Solvency II: uitvoering van de overgangsmaatregelen In zijn circulaire NBB_2014_02 van 24 januari 2014 over de eisen inzake het verstrekken van informatie aan de BNB in het kader van de voorbereiding op Solvency II, heeft de BNB de revisoren gevraagd alle kwantitatieve informatie te controleren in de rapporten die de verzekeringsmaatschappijen aan de BNB moeten


bezorgen, en haar hun bevindingen mee te delen. Het ging niet om een accountantsverklaring, maar om een evaluatie om te onderzoeken of de aan de BNB verstrekte informatie overeenstemt met de informatie die moet worden ingediend in het kader van de voorbereiding op Solvency II. De evaluatie had geen betrekking op de cijfergegevens, maar enkel op de processen en documenten. Generali Belgium legde hiertoe kwantitatieve resultaten in het kader van Solvency II over voor de gegevens van 2014 en de gegevens van het einde van het derde kwartaal 2015. Generali Belgium legde alle "Quantitative Report Template" (QRT) over zoals in deze circulaire was gevraagd.

64


65


66


Jaarrekeningen 2015

Balans - Actief / Passief

68

Resultatenrekening

70

67


Balans - Activa

1. Immateriële vaste activa 1.1 Goodwill 1.2 Andere immateriële activa 2. Materiële vaste activa 2.1 Onroerende goederen voor eigen gebruik 2.2 Andere materiële vaste activa 3. Technische voorzieningen ten laste van de herverzekeraars 4. Beleggingen 4.1 Beleggingen in onroerende goederen 4.2 Deelnemingen in filialen, verbonden ondernemingen en joint-ventures 4.3 Beleggingen in handen tot vervaldag 4.4 Leningen en vorderingen 4.5 Financiële activa beschikbaar voor verkoop 4.6 Financiële activa in reële waarde, verwerkt in de resultatenrekening waarvan activa met betrekking tot contracten waarvan het beleggingsrisico wordt gedragen door het cliënteel en voortkomend uit het beheer van de pensioenfondsen 5. Diverse vorderingen 5.1 Vorderingen uit rechtstreekse verzekeringsverrichtingen 5.2 Vorderingen uit herverzekeringsverrichtingen 5.3 Andere vorderingen 6. Andere activabestanddelen 6.1 Niet-courante activa van een groep in overdracht, bestemd voor verkoop 6.2 Uitgestelde aanschaffingskosten 6.3 Uitgestelde fiscale activa 6.4 Vlottende fiscale activa 6.5 Andere activa 7.

Beschikbare liquiditeiten en soortgelijke

TOTAAL ACTIEF

68

31/12/2015 31/12/2014 4,3 0,0 4,3

3,7 0,0 3,7

0,8 1,0 0,0 0,0 0,8 1,0 399,2

369,0

5.678,2 0,0 194,7 0,0 175,5 4.899,4 408,5

5.611,3 0,0 220,7 0,0 131,8 5.031,7 227,1

215,2

124,6

157,6 61,3 1,4 94,9

89,3 66,0 9,3 14,0

109,0 107,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 20,4 16,3 88,6 91,5 52,3

6.401,4

21,1

6.203,3


Balans - Eigen vermogen en verplichtingen

1. Eigen vermogen 1.1 Groepsaandeel 1.1.1 Kapitaal 1.1.2 Andere patrimoniuminstrumenten 1.1.3 Kapitaalreserves 1.1.4 Reserves voor winsten en andere reserves 1.1.5 (Eigen aandelen) 1.1.6 Voorziening voor netto wisselkoersverschillen 1.1.7 Winst of verlies op financiële activa bestemd voor verkoop 1.1.8 Andere winsten of verliezen, rechtstreeks in het patrimonium verwerkt 1.1.9 Winst (verlies) van het boekjaar, groepsaandeel 1.2 Aandeel van derden 1.2.1 Kapitaal en reserves van derden 1.2.2 Winsten of verliezen, rechtstreeks in het patrimonium verwerkt 1.2.3 Winst (verlies) van het boekjaar, groepsaandeel 2. Andere voorzieningen 3.

Technische voorzieningen waarvan technische voorzieningen met betrekking tot polissen waarvan het risico wordt gedragen door het cliënteel en voortkomend uit het beheer van de pensioenfondsen

4. Financiële verplichtingen 4.1 Financiële verplichtingen in reële waarde, verwerkt in de resultatenrekening waarvan verplichtingen met betrekking tot contracten waarvan het beleggingsrisico wordt gedragen door het cliënteel en voortkomend uit het beheer van de pensioenfondsen 4.2 Andere financiële verplichtingen waaronder ondergeschikte verplichtingen waaronder dekkingsverrichtingen 5. Schulden 5.1 Schulden uit rechtstreekse verzekeringsverrichtingen 5.2 Schulden uit herverzekeringsverrichtingen 5.3 Andere schulden 6. Andere bestanddelen van de verplichtingen 6.1 Verplichtingen van een groep in overdracht, bestemd voor verkoop 6.2 Uitgestelde fiscale verplichtingen 6.3 Vlottende fiscale verplichtingen 6.4 Andere verplichtingen TOTAAL EIGEN VERMOGEN EN VERPLICHTINGEN

69

31/12/2015 31/12/2014 869,3 917 ,7 869,3 917,7 40,0 40,0 0,0 0,0 18,8 18,8 281,5 205,9 0,0 0,0 0,0 0,0 457,8 579,1 4,5 4,0 66,7 69,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 15,6

13,8

4.694,3 4.564,0 0,0

9,4

300,8 228,8

201,0 129,0

215,2 72,0 0,0

114,9 72,1 0,0

121,6 42,6 42,3 36,7

96,6 42,6 37,3 16,6

399,8 0,0 254,4 37,0 108,5

410,2 0,0 311,2 36,0 63,1

6.401,4

6.203,3


Resultatenrekening

RESULTATENREKENING Rechtstreekse brutopremies (Leven en niet-Leven) Niet-Leven Rechtstreekse brutopremies (niet-Leven) Geboekte nettopremies Verworven nettopremies Verworven nettopremies Totaal van de nettokosten Commissies en andere verwervingskosten Administratiekosten Netto technisch resultaat (zonder andere technische bestanddelen) - niet-Leven Andere technische bestanddelen Netto technisch resultaat - niet-Leven Leven Rechtstreekse brutopremies (Leven) Geboekte nettopremies Netto technische winsten en verliezen Totaal van de nettokosten Commissies en andere verwervingskosten Administratiekosten Andere technische bestanddelen Netto technisch resultaat - Leven waarvan: technische nettomarge na kosten (inclusief andere technische bestanddelen)

31/12/2015 31/12/2014 671,4 598,3

247,1 136,0 135,4 -80,7 -50,7 -37,0 -13,7 4,0 -0,5 3,6

245,4 135,9 136,6 -81,7 -50,7 -37,2 -13,6 4,2 -0,6 3,5

424,3 290,8 -268,2 -26,0 -15,4 -10,6 -4,3 -7,6 18,4

352,9 292,8 -270,2 -28,1 -17,4 -10,6 -4,2 -9,6 20,9

Netto technisch resultaat op beleggingscontracten -4,0 Financieel resultaat (bruto van technische interesten) 221,7 Technische interesten en winstdeelname -123,6 Variatie van de uitgestelde technische schulden 0,0 Netto financieel resultaat 98,2 Andere bestanddelen -8,8 Resultaat voor belastingen 81,3 Belastingen -14,6 Resultaat na belastingen 66,7

70

-2,3 220,0 -115,8 0,0 104,2 -6,5 89,3 -19,4 69,9


71


72


Verklarende woordenlijst Brutopremies: het totaal van de bruto geboekte premies van de directe en aanvaarde zaken.

Bruto directe premies: de brutopremies van de directe zaken.

Solvency I-ratio: wordt gedefinieerd als de verhouding van de beschikbare marge en de vereiste marge, berekend in overeenstemming met de solvabiliteits vereisten.

Operationeel rendement op eigen vermogen: geeft het rendement weer in termen van resultaat op eigen vermogen.

Net combined ratio: verhouding van de som van beheerskosten en de schadelast tot het totaal van de door een verzekeringsmaatschappij geïnde premies. Een ratio hoger dan 100% stelt de maatschappij niet in staat om winst te maken.

Schaderatio: de verhouding schadelast / geïnde premies.

73


74


Contact

Generali Belgium NV Louizalaan 149 1050 Brussel Tel : +32 2 403 89 00 Fax : +32 2 403 88 99 www.generali.be

Jaarverslag Generali Belgium

Coordinatie en realisatie Departement Corporate Marketing & Communication

Het document is beschikbaar op www.generali.be

Foto's Mattia Zoppellaro, Contrasto Agency Michel Wiegandt De fotosessies werden georganiseerd in Trieste, Madrid, Monaco, Jakarta, Venise en Brussel

Concept & Design Inarea Strategic Design

75

76

Generali Belgium NV | Louizalaan 149 | 1050 Brussel GENERALI BELGIUM NV met kapitaal van € 40.000.000,00 volledig volstort Maatschappelijke zetel: Louizalaan, 149 - 1050 Brussel BTW-KBO-nr. (BE) 0403.262.553 - RPR Brussel | Verzekeringsonderneming toegelaten onder codenr. NBB 0145 Tel. +32(0)2 403 89 00 - Telefax +32(0)2 403 88 99 www.generali.be GEN_26_JAARVER_2015_ED0416

Jaarverslag generali.be. Tour Louise - Belgique

Recommend Documents