Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví
Řízení změn včetně projektové studie
Bakalářská práce
Autor:
Jiří Svačina Bankovní management
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.
duben 2012
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
Jiří Svačina V Praze dne 8. dubna 2012
Děkuji panu doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc., vedoucímu bakalářské práce, za jeho odborné připomínky, návrhy, vedení a trpělivost při zpracování předkládané bakalářské práce.
Anotace Předmětem bakalářské práce na téma „Řízení změn včetně projektové studie“ je analýza současného stavu procesu řízení změn v IT oblasti vybrané bankovní instituce – České spořitelny, a. s. Hlavním cílem analýzy je navrţení souboru akčních hypotéz pro změnu tohoto procesu. V analytické části je pouţita metodologie akčního výzkumu. K provedení analýzy vnějšího prostředí byla pouţita metoda TEMPLES, pro analýzu vnitřního prostředí byla pouţita metoda 12M. Soubor doporučení pro změnu – pracovní hypotézy budou vyuţity jako podklad k efektivnějšímu procesu řízení změn v této bankovní instituci.
Klíčová slova Řízení změn, informační technologie, strategická analýza, IT proces změn, pracovní hypotéza
Annotation The topic of the bachelor thesis "Change management including project study" is to analyse the current state of the change management process within the IT area of selected banking institution – Česká spořitelna, a. s. The main objective of the analysis is to propose the set of action hypotheses for the change of this process. The analytical part is based on the application of the action research methodology. For the analysis of an external environment was used the TEMPLES method and an internal environment was analysed on the basis of the 12M method. The set of recommendations for planned change in the form of action hypothesis will be used as a basis to more effective change management process of this banking institution.
Key words Change management, information technology, strategic analysis, IT process of change, action hypothesis
Obsah Úvod a cíl práce .......................................................................................................................... 7 1 Literární rešerše ..................................................................................................................... 10 1.1 Základní pojmy ............................................................................................................... 10 1.2 Metody řízení změny....................................................................................................... 11 1.2.1 Lewinův třífázový model změn ................................................................................ 11 1.2.2 Koncept čtyři fáze změny ......................................................................................... 11 1.2.3 Model osm kroků změny .......................................................................................... 12 1.2.4 Organizační rozvoj .................................................................................................... 12 1.3 Řízení změn pomocí CSF................................................................................................ 13 1.3.1 Leavittův diamant ..................................................................................................... 13 1.3.2 McKinsey 7S............................................................................................................. 14 1.3.3 MIT 90's .................................................................................................................... 15 1.3.4 Organizační architektura ........................................................................................... 16 1.3.5 Stupně závaţnosti změn v organizaci ....................................................................... 18 2 Zvolené metody zpracování................................................................................................... 19 2.1 Metodologie akčního výzkumu ....................................................................................... 19 2.2 TEMPLES analýza .......................................................................................................... 20 2.3 Metoda 12M .................................................................................................................... 21 2.4 Deskriptivní popis procesu řízení změn v oblasti IT ...................................................... 21 3 Výsledky práce - Projektová studie ....................................................................................... 22 3.1 Základní charakteristika České spořitelny, a. s. .............................................................. 22 3.1.1 Základní údaje o České spořitelně ............................................................................ 22 3.1.2 Předmět podnikání .................................................................................................... 22 3.1.3 Akcionářská struktura ............................................................................................... 24 3.1.4 Organizační struktura ................................................................................................ 24 3.1.5 Profil České spořitelny.............................................................................................. 25 3.1.6 Zhodnocení hospodářských výsledků ....................................................................... 27 3.1.7 Získaná ocenění ........................................................................................................ 28 3.1.8 Rating České spořitelny ............................................................................................ 29 3.1.9 Akční výzkum ........................................................................................................... 29 3.2 Mapování procesu řízení změn v oblasti IT České spořitelny ....................................... 32 3.2.1 Fáze řízení změn v IT oblasti .................................................................................... 32 3.2.2 Stanovení rozsahu (velikosti) verze včetně plánování .............................................. 34 3.2.3 Dokumentace v jednotlivých fázích změny .............................................................. 36 5
3.2.4 Přiřazení priorit poţadavkům na IT změnu .............................................................. 36 3.2.5 Programové zajištění řízení IT změn v České spořitelně.......................................... 37 3.3 Náklady na provoz aplikace ............................................................................................ 40 3.3.1 Struktura a dělení nákladů ........................................................................................ 40 3.3.2 Alokační klíč ............................................................................................................. 41 3.4 Návrh souboru pracovních hypotéz ................................................................................ 42 3.4.1 Pracovní hypotéza č. 1 .............................................................................................. 43 3.4.2 Pracovní hypotéza č. 2 .............................................................................................. 44 3.4.3 Pracovní hypotéza č. 3 .............................................................................................. 46 3.4.4 Pracovní hypotéza č. 4 .............................................................................................. 46 Závěr ......................................................................................................................................... 49 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 51 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 54 Seznam obrázků........................................................................................................................ 55 Seznam příloh ........................................................................................................................... 56
6
Úvod a cíl práce „Ne ti nejsilnější, ani ti nejinteligentnější přežijí; jsou to ti, kteří se nejlépe přizpůsobí změně.“ Charles Darwin Tato bakalářská práce je napsána v období končící světové finanční krize1, jejíţ počátek je datován na červenec 2007 ve Spojených státech amerických. Právě zde došlo ke ztrátě důvěry investorů v hodnotu hypoték. Toto období je označováno jako americká hypoteční krize. V průběhu let 2008 – 2009 se finanční krize rozšířila do Evropy a tím i do České republiky. Můţeme hovořit o světové finanční krizi, která je důsledkem hypoteční krize. V roce 2008 došlo k poskytnutí státní finanční injekce některým finančním institucím (J. P. Morgan Chase, Merrill Lynch, Bank of America). V USA došlo i k vyhlášení bankrotu čtvrté největší banky – Lehman Brothers. Finanční sektor se začal potýkat s nedostatečnou likviditou a insolventností finančních institucí. V důsledku pokračující krize vyhlásila bankrot největší americká spořitelna – Washington Mutual. Ve výrobním sektoru se dopady finanční krize projevují sníţením odbytu. Firmy následně reagovaly sniţováním nákladů. Nejvýznamnějším nákladem jsou personální náklady, firmy tedy omezují výrobu a dochází k propouštění. Tím se zvyšuje nezaměstnanost. Finančním institucím se v období krize zhoršuje rating a tím dochází ke zvyšování úrokových sazeb. Evropské banky vlastnily ve svém portfoliu zajištěné dluhové obligace (CDO2), které byly emitovány americkými bankami. Některé banky vlastnily velké mnoţství těchto bezcenných derivátů (Sachsen LB, IKB Deutsche Industriebank). Ve druhé polovině roku 2007 vznikla na mezibankovním trhu nedůvěra, která vedla k tomu, ţe si banky přestaly půjčovat. Na to byla Evropská centrální banka nucena reagovat sníţením základní úrokové sazby. Podobným způsobem reagovaly i ostatní evropské centrální banky.
1
SINGER, Miroslav. Dopady hospodářské krize na českou ekonomiku a její finanční sektor. In: Ernst & Young: Executive Party [online]. Praha: Česká národní banka, 2009 [cit. 2012-02-13]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_projevy/vystoupeni_p rojevy/download/singer_20091014_ernst_young.pdf 2 CDO - Collateralized Debt Obligation – Zajištěná dluhová obligace - jedná se o cenný papír emitovaný na základě podkladového aktiva, které je zdrojem výnosů plynoucích z drţby CDO. CDO jsou cenné papíry s různou úrovní stáří, s úroky a splátkami jistiny plynoucími z cash flow podkladového portfolia dluhových instrumentů. Většinou se v portfoliu nacházejí dluhopisy, půjčky a hypotéky, které banka kombinuje a vytvoří tak podkladové aktivum pro emitované CDO
7
Finančních institucí v České republice se hypoteční krize silně nedotkla. Banky vlastnily ve svém portfoliu pouze malé procento amerických hypoték. Banky v ČR se v polovině roku 2008 rozhodly omezovat počet úvěrů. V roce 2008 byl objem hypoték 117 miliard korun, zatímco v roce 2007 se jednalo o 142 miliard. V roce 2008 Česká republika odhadovala hospodářský růst, ale bylo patrné, ţe se jí krize musí dotknout na základě sníţení spotřeby v zemích hlavního exportu (Německo, Francie). Podle mého názoru vláda a ministerstvo financí podcenily moţné dopady krize na národní hospodářství. Začátkem roku 2009 vláda sestavila Národní ekonomickou radu vlády - NERV, coţ byla skupina ekonomických expertů radících vládě. Jiţ v únoru 2009 NERV představil národní protikrizový plán. Ještě před tím vláda sníţila daně podnikům a pouţila rezervní fondy ministerstev na podporu zemědělství, coţ se prakticky minulo účinkem. Vláda se dále zaměřila na řešení otázky stimulace hospodářského růstu a zamezení nárůstu nezaměstnanosti. NERV spolu s vládou došel k názoru, ţe lze stimulovat jen nabídkovou stranu, neboť stimulace poptávky by znamenala odliv kapitálu do zahraničí. Národní protikrizový plán se zaměřil na podporu cash-flow firem (osvobození záloh na daně, rozloţení splátkových kalendářů, neuplatňování sankcí, sníţení sociálního pojištění a zrychlení odpisů). Tento plán jiţ počítal se stagnací, případně s dvou procentním propadem HDP. Tento odhad se nakonec ukázal také jako zavádějící a propad byl nakonec 4,9 % HDP. V České republice měla hypoteční krize nejhorší dopad na ČSOB3, jejíţ zisk meziročně propadl o 90 procent. Přesto ČSOB vydělala 1,034 miliard korun po zdanění. ČSOB tak odepsala zhruba 8,5 miliardy korun z důvodu přecenění rizikových CDO. Česká spořitelna4 zůstala také zisková i přes odpis 1,9 miliardy v islandských bankách a 300 milionů v Lehman Brothers. Komerční banka5 zvýšila zisk o 18 procent, a odepsala pouze 152 milionů korun v islandských bankách. Ve své bakalářské práci na téma „Řízení změn včetně projektové studie“ se zaměřuji na analýzu řízení změn v oblasti IT6 v bankovní instituci – České spořitelně, a. s. V této práci 3
Československá obchodní banka, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. 2011[cit. 2011-11-06]. Dostupné z: http://www.csob.cz/WebCsob/Csob/O-CSOB/Vztahy-k-investorum/Vyrocni-pololetni-zpravy/Vyrocnizpravy/VZ_CSOB_2010.pdf 4 Česká spořitelna, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. Praha, 2011[cit. 2011-11-06]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/VZ_2010.pdf 5 Komerční banka, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. Praha, 2011[cit. 2011-11-06]. Dostupné z: http://www.kb.cz/file/cs/o-bance/vztahy-s-investory/publikace/vyrocni-zpravy/kb-2010-vyrocnizprava.pdf?4cb0a8b0e6f12ecefd4e7d52352577b9 6 IT – Information Technology – Informační technologie 8
popisuji stávající proces řízení změn – od zadání obchodního poţadavku na změnu v bankovních systémech aţ po jeho realizaci v bankovních systémech – nasazení změny do produkčního prostředí. Cílem mé bakalářské práce je navrţení souboru pracovních hypotéz pro řízení změn v České spořitelně, a. s. tak, aby byly naplněny čtyři základní cíle: 1. zkrácení doby od vzniku poţadavku na změnu po jeho realizaci 2. zvýšení flexibility IT 3. zjednodušení a zefektivnění procesů související s řízením a realizací změny v IT 4. dělat správné věci s největší přidanou hodnotu pro bankovní instituci Bakalářské práce je rozdělena na dvě základní části. První část je zaměřena na teoretické základy řízení změn. Ve druhé, praktické části, uvádím základní fakta o České spořitelně, a. s. Dále popisuji stávající proces řízení změn v oblasti IT této finanční instituce včetně návrhu pracovních hypotéz pro efektivnější proces řízení změn.
9
1 Literární rešerše 1.1 Základní pojmy Změna7 je ve své podstatě nepřetrţitý proces, kterým rozumíme kvalitativní a / nebo kvantitativní přeměnu určitých charakteristických parametrů, které popisují určitý stav objektu nebo děje: Obrázek 1: Znázornění změny
Pokud naším cílem bylo navodit změnou stav po změně z určitého stavu, pouţíváme pojmů: Obrázek 2: Změna stavu
Nemá-li zavádění změn skončit neúspěšně a mají-li být změny trvalého charakteru, je třeba proces změn strukturovat a jeho řízení podřídit určitým pravidlům – zde mluvíme o řízení změn. Obecně se kaţdé změny účastní následující role8: Iniciátor změny – přichází s vizí (nápadem) změny Analytik změny – navrhuje způsob provedení změny Realizátor změny – provádí změnu Uživatel změny – vyuţívá důsledek změny Investor změny – poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny 7
VEBER, Jaromír. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 8 KOTTER, John P. Vedení procesu změny: Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 1. vydání. Praha: Management Press, 2000, 190 s. ISBN 80-7261-015-5. 10
U většiny změn také můţeme určit: Podporovatele změny – osoby, které jsou k uskutečnění změny příznivě nakloněny a podporují její uskutečnění Odpůrce změny – osoby, které si nepřejí provedení změny a kladou k jejímu uskutečnění překáţky Nezúčastněné strany – osoby, kterých se měna netýká nebo uskutečnění změny je zcela mimo jejich zájem
1.2 Metody řízení změny 1.2.1 Lewinův třífázový model změn9 Tento model patří mezi nejstarší a nejznámější modely změn v organizaci (případně v jakémkoli sociálním uspořádání, které zahrnuje nějakou sociální skupinu). Autorem modelu je americký sociální psycholog Kurt Lewin. Podle něj má změna probíhat ve třech fázích: 1. Rozmrazení - stávající pravidla, zvyklosti a způsoby myšlení jsou rozmrazeny 2. Změna - proběhne zamýšlená změna, její součástí můţe být zmatenost a nejistota 3. Zamrazení - nová pravidla, zvyklosti a způsoby myšlení jsou zamrazeny (zafixovány)
1.2.2 Koncept čtyři fáze změny10 Tento koncept vypracovali Thomas B. Lawrence, Bruno Dyck, Sally Maitlis, Michael K. Mauws. Tato metoda chápe změnu jako cyklickou záleţitost, která má čtyři fáze a kaţdá z nich vyţaduje specifické lidi a zdroje. Pokud má být změna prosazena, je třeba v kaţdé její fázi najít klíčovou postavu, která danou fázi změny realizuje. Jednotlivé fáze a jejich klíčové postavy jsou popsány takto: 1. Vyuţití vlivu k prosazení nápadu 2. Pouţití autority ke změně postupů 3. Zakotvení změny do technologie 4. Vytváření kultury příznivé pro stálé změny
9
LEWIN, Kurt. Field Theory in Social Psychology. New York : Harper, 1951. 346 s. Management mania [online]. 2008 - 2010 [cit. 2011-10-30]. Dostupné z: http://www.managementmania.cz
10
11
1.2.3 Model osm kroků změny11 Model osm kroků změny poprvé uvedl John P. Kotter ve své knize Vedení procesu změny. Realizace změny v jeho podání zahrnuje postupné provedení následujících osmi kroků: 1. Vyvolání vědomí naléhavosti 2. Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny 3. Vytvoření vize a strategie 4. Komunikace transformační vize 5. Delegování v širokém měřítku 6. Vytvoření krátkodobých vítězství 7. Vyuţití výsledků a podpora dalších změn 8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury
1.2.4 Organizační rozvoj Organizační rozvoj je široký, velmi komplexní koncept řízení organizace (sada metod), který slouţí ke zvyšování efektivnosti a ţivotaschopnosti organizace pomocí aplikování poznatků behaviorálních věd (psychologie, sociologie a antropologie). Klíčovou roli hrají zejména poznatky a aplikace metod sociální psychologie organizace a sociometrie. Z hlediska organizačního rozvoje je organizace tvořena alespoň dvěma lidmi, kteří spolupracují na dosaţení aspoň jednoho společného cíle. Cílem organizačního rozvoje jsou změny formálních i neformálních struktur, procesů, práce, schopností a výkonnosti lidí a aplikace nových technologií (např. ICT12). Organizační rozvoj souvisí s řízením změn a zaváděním inovací. Cílem firmy je přeměnit organizaci na inovační a adaptabilní systém orientovaný trhem13.
11
KOTTER, John P. Vedení procesu změny: Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 1. vydání. Praha: Management Press, 2000, 190 s. ISBN 80-7261-015-5. 12 ICT – Information and Communication Technologies – Infromační a komunikační technologie 13 PALÁN, Josef F. Řízení podnikových změn. 1. vydání. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta ve vydavatelství Credit, 2002, 256 s. ISBN 80-213-0893-1. 12
1.3 Řízení změn pomocí CSF14 Řízení změn pomocí CSF vyuţívá modelů kritických faktorů úspěchu. Modely lze jednak vyuţít k identifikaci faktorů relevantních pro příslušnou změnu, jednak k hodnocení průběhu změny ve vztahu k danému faktoru. Níţe uvádím základní modely:
1.3.1 Leavittův diamant15 Tento model navrhl v roce 1973 Harold J. Leavitt. Mezi klíčové faktory úspěchu podle něj patří: Struktura Technologie Lidé Manažerské úkoly Obrázek 3: Leavittův diamant16
Podle Leavitta jde zejména o kritické faktory změny, se kterou se uvedené faktory vzájemně ovlivňují a musí s ní být slaďovány (ať uţ všechny, nebo jen některé).
14
Critical Succes Factors (CSF) - Kritické faktory úspěchu – jedn8 se o jednoduchou analytickou techniku, která se pouţívá v modelování organizace a jejího fungování nebo nějaké situace či projektu. 15 LEAVITT, Harold J.; BAHRAMI, Homa. Managerial Psychology : Managing Behavior in Organizations. 5th edition. Chicago : University Of Chicago Press, 1989. 364 s. ISBN 02-2646-973-7. 16 KOTTER, John P. Vědomí naléhavosti změny: První a nejdůležitější krok realizace změny. 1. vydání. Praha: Management Press, 2009, 221 s. ISBN 978-807-2611-935. 13
1.3.2 McKinsey 7S17 McKinsey 7S je analytická technika pouţívaná pro sjednocení kritických faktorů organizace, je pouţívaná zejména v podnicích. Američtí konzultanti Anthony Athos, Richard Pascale, Tom Peters a Robert H. Waterman, Jr. ze společnosti McKinsey&Company navrhli koncem 70. let minulého století sedmiprvkový způsob dekompozice organizace na tyto komponenty: Skupina – cíleně orientované společenství lidí Strategie – definice cílů skupiny a způsobu jejich dosaţení Sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kultura Schopnosti – dovednosti, znalosti, zkušenosti Styl – charakteristický způsob konání, jednání, chování Struktura – organizační uspořádání skupiny, mechanismus řízení Systémy – metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, informačních systémů a technologií Obrázek 4: McKinsey 7S18
17
A Brief History of the 7-S ("McKinsey 7-S") Model. Tompeters! [online]. 09 January 2011 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z: http://www.tompeters.com/dispatches/012016.php 18 A Brief History of the 7-S ("McKinsey 7-S") Model. Tompeters! [online]. 09 January 2011 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z: http://www.tompeters.com/dispatches/012016.php 14
1.3.3 MIT 90's19 Tento model vyvinul ho v roce 1991 tým vedený Michaelem S. Scottem Mortonem na Massachusets Institute of Technology (odtud název). Model vymezuje jako kritické faktory úspěchu: Vnější prostředí organizace: Vnější sociálně-ekonomické prostředí Vnější prostředí rozvoje vědy a techniky Vnitřní prostředí organizace: Strategie organizace Struktura Procesy Lidé a jejich role Technologie Organizační architektura Stupně závažnosti změn Grafické znázornění tohoto modelu je uvedeno na následujícím obrázku.
19
MORTON, Michael S. Scott. The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation. 1st edition. Oxford: Oxford University Press, 1991. 352 s. ISBN 0-19-506358-5. 15
Obrázek 5: MIT 90`s20
1.3.4 Organizační architektura21 Podle obvyklého pojetí se organizační architektura skládá z měkkých a tvrdých prvků. Tvrdé prvky tvoří pracovní místa seskupená do formální organizační struktury a procesní uspořádání organizace jako cílená posloupnost logicky navazujících činností. Měkké prvky tvoří neformální organizační strukturu (sociální síť), lidské zdroje (lidský kapitál) a organizační kulturu (v uţším pojetí). Spojovacím a řídícím prvkem je strategie organizace zahrnující vizi, poslání a cíle a naznačující způsoby jejich dosaţení. Důleţitým prvkem strategie i organizační architektury jsou sdílené hodnoty, které usměrňují a korigují chování pracovníků ţádoucím směrem.
20
ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 97880-247-1679-4. 21 DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2005, 170 s. Management studium. ISBN 80-868-5111-7. 16
Obrázek 6: Organizační architektura22
22
VEBER, Jaromír. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 17
1.3.5 Stupně závažnosti změn v organizaci23 Stupně změny v organizaci rozlišují různé kategorie změn podle různých kritérií a člení je do určité hierarchie. Změny v organizaci podle stupně jejich závaţnosti můţeme dělit takto: Tabulka 1: Stupně závažnosti změny24
Stupeň závažnosti Popis 1. vyladění výkonu: zaměřený na efektivitu (nejméně závaţný) 2. restrukturalizace: centralizace nebo decentralizace přerozdělení zdrojů: zvýšení důleţitosti některých útvarů a sníţení 3. důleţitosti jiných 4. zlepšení podnikového plánování: posun v myšlení 5. změna vedení: nový generální ředitel, impuls pro nové změny 6. změna definice úspěchu: nové cíle vedou ke změnám v myšlení změna v poslání, vizích, hodnotách a filozofii organizace: radikální 7. posun v myšlení a chování posun paradigmatu: koncepční změna v myšlení, řešení problémů, 8. stanovení limitů, změna způsobu podnikání; prolomení myšlenkových (nejzávaţnější) bariér, závaţná strategická změna
23
TOMAN, Miloš. Řízení změn. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2005, 148 s. Management praxe. ISBN 80868-5113-3. 24 TOMAN, Miloš. Řízení změn. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2005, 148 s. Management praxe. ISBN 80868-5113-3. 18
2 Zvolené metody zpracování Při zpracování bakalářské práce jsem nejprve zmapoval současný stav poznatků v oblasti řízení změn na základě vyuţití literárních a elektronických zdrojů uvedených v předchozí kapitole. Pro zpracování analýzy procesu řízení změn v oblasti IT České spořitelny, a. s. jsem se rozhodl uplatnit metodologii akčního výzkumu. V rámci zkoumání procesu řízení změn v oblasti IT jsem pro účely této práce pouţil metodu TEMPLES v zúţené podobě. Tuto metodu jsem nepouţil pro zkoumání vlivu všech faktorů vnějšího prostředí na fungování České spořitelny, a. s., ale pouze z perspektivy IT. Obdobně jsem postupoval při analýze vnitřního prostředí, kde jsem pouţil analytickou metodu 12M. Ke stávajícímu popisu procesu řízení změn v oblasti IT jsem pouţil deskriptivní metodu.
2.1 Metodologie akčního výzkumu25 Akční výzkum je proces systematického sběru dat o fungování zkoumaného systému v relaci ke stanoveným záměrům a cílům. Zahrnuje proces zpracování těchto dat v rámci systémové zpětné vazby, jehoţ výsledkem je obvykle plán dalších akcí zaměřený na změnu vybraných systémových proměnných. Vlastní proces implementace plánovaných akcí vychází z formulovaných hypotéz a navazující proces vyhodnocení výsledků realizovaných akcí je zaloţený na sběru dalších dat. Důleţitým prvkem akčního výzkumu není metoda, ale aktivita, činnost. Cyklus akčního výzkumu je doprovázen sérií otázek v jeho průběhu: Co dělám? Co to znamená? Jak to dělám? Jak to mohu dělat jinak? Lze uvést čtyři aspekty akčního výzkumu: popis, informace, konfrontace a změna. Při zkoumání procesu řízení změn v oblasti IT České spořitelny, a. s. jsem stanovil následující postup: 1. definování problémů, se kterými se budu v dalších kapitolách zabývat 2. definování metody sběru dat 3. formulace pracovních / akčních hypotéz 25
PALÁN, Josef F. Metodologie akčního výzkumu. In: Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 2009 [cit. 2012-03-31]. Dostupné z: http://is.bivs.cz/el/6110/zima2009/B104ROZ/Metodologie_akcniho_vyzkumu_Palan_2009.pdf 19
4. hodnocení důsledků realizovaných akcí Situační analýza je velmi důleţitou součástí tvorby strategie i v IT oblasti, protoţe umoţňuje managementu společnosti si uvědomit, jaká je současná situace společnosti a jaké má společnost předpoklady pro úspěch. Dále také, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snaţení směřovat. Pro poznání konkrétní firmy včetně hodnocení vnitřních i vnějších moţností jejího budoucího vývoje jsem pouţil analytické metody popsané v následujících kapitolách. Implementace těchto metod umoţňuje zhodnotit současnou situaci a slouţí jako podklad pro strategické plánování, kdy si management musí odpovědět na 3 základní otázky: -
Co a pro koho budeme dělat?
-
Jakých cílů chceme dosáhnout?
-
Jak naše činnosti zorganizujeme, abychom těchto cílů dosáhli?
2.2 TEMPLES analýza26 TEMPLES analýza má za cíl upozornit na to, co se kolem nás děje, co se stalo a k čemu moţná dojde. Vede k uvědomění si našich podnikatelských příleţitostí i hrozeb, které na nás mohou čekat. Zároveň nám můţe pomoci rozhodnout se, zda-li existuje potřeba změny. Uvědomění si těchto skutečností je prvním krokem jak příleţitosti moci vyuţít a hrozbám předejít případně se jim ubránit. Metoda TEMPLES nám dává návod, co můţeme změnit, eventuálně vyuţít v oblastech: T – Technology (Technologie) E – Economy (Ekonomika) M – Markets (Trhy) P – Politics (Politika) L – Law (Legislativa) E – Environment (Ţivotní prostředí) S – Society (Společnost)
26
PALÁN, Josef F. Formování základů strategického myšlení. In: Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 2003, 2009 [cit. 2011-12-04]. Dostupné z: http://is.bivs.cz/el/6110/zima2011/B104BAS/prezentace_Formovani_zakladu_strategickeho_mysleni_EDMAN_ 03_Palan_2003.pdf 20
2.3 Metoda 12M27 Metoda 12M nám pomáhá analyzovat vnitřní prostředí firmy. Zdůrazňuje důleţité vlastnosti výrobků nebo sluţeb, vyzdvihuje naše výhody oproti konkurentům a identifikuje uţitek, příp. konkurenční výhody pro zákazníky. Níţe uvedených 12M reprezentuje faktory vztahující se k důleţitým vnitřním oblastem určujícím efektivitu firmy:
Market reputation – Reputace na trhu Mental agility – Duševní čilost Management Monitoring – Monitorování Motivation – Motivace Movement – Distribuce Manpower – Lidské zdroje Machines – Technologické zařízení (stroje) Materials – Materiály Morale – Morálka Money – Finance Mores – Zvyky a neformální normy
2.4 Deskriptivní popis procesu řízení změn v oblasti IT Metodu deskriptivního popisu procesu řízení změn v oblasti IT České spořitelny, a. s. jsem pouţil v následujících kapitolách. Při pouţití této metody jsem uplatnil osobní zkušenosti se stávajícím procesem řízení změn v této oblasti. Vyuţil jsem poznatků z konzultací a jednání se zástupci obchodních a neobchodních útvarů včetně externích dodavatelů IT řešení. Zároveň jsem čerpal z osobní účasti v projektových týmech zabývajících se procesním řízením v České spořitelně, a. s.
27
PALÁN, Josef F. Formování základů strategického myšlení. In: Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online]. Praha, 2003, 2009 [cit. 2011-12-04]. Dostupné z: http://is.bivs.cz/el/6110/zima2011/B104BAS/prezentace_Formovani_zakladu_strategickeho_mysleni_EDMAN_ 03_Palan_2003.pdf 21
3 Výsledky práce - Projektová studie 3.1 Základní charakteristika České spořitelny, a. s. 3.1.1 Základní údaje o České spořitelně28 Název společnosti: Česká spořitelna, a. s. Právní forma: Akciová společnost Sídlo společnosti: Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ 140 00 IČ: 45244782, DIČ: CZ 699001261 Společnost zapsána v obchodním rejstříku Městského soudu v Praze, oddíl B, vloţka 1171 Kód banky pro účely platebního styku: 0800 SWIFT (BIC): GIBA CZ PX
3.1.2 Předmět podnikání29 Výkon činností uvedených v zákoně o bankách v § 1 odst. 1 písmena a) přijímání vkladů od veřejnosti, b) poskytování úvěrů Výkon činností uvedených v zákoně o bankách v § 1 odst. 3 písmena a) investování do cenných papírů na vlastní účet, b) finanční pronájem (finanční leasing), c) platební styk a zúčtování, d) vydávání a správa platebních prostředků, e) poskytování záruk, f) otvírání akreditivů, g) obstarávání inkasa, h) poskytování investičních sluţeb zahrnující - hlavní investiční sluţbu podle § 8 odst. 2 písm. a) zákona č. 591/1992 Sb. o cenných papírech, ve znění pozdějších předpisů (dále je "zákon o cenných papírech"), přijímání a předávání pokynů týkajících se investičních instrumentů na účet zákazníka, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, 28
Česká spořitelna, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. 2011[cit. 2012-02-26]. Dostupné z: www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/VZ_2010.pdf 29 Obchodní rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky: Obchodní rejstřík podle firem [online]. 2012 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikfirma.vysledky?nazev=%C4%8Desk%C3%A1+spo%C5%99itelna&ic=&obec=&ulice=&forma=&oddil=&vloz ka=&soud=&polozek=50&typHledani=prefix&jenPlatne=true 22
- hlavní investiční sluţbu podle § 8 odst. 2 písm. b) zákona o cenných papírech, provádění pokynů týkajících se investičních instrumentů na cizí účet, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, - hlavní investiční sluţbu podle § 8 odst. 2 písm. c) zákona o cenných papírech, obchodování s investičními instrumenty na vlastní účet, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, - hlavní investiční sluţbu podle § 8 odst. 2 písm. d) zákona o cenných papírech, obhospodařování individuálních portfolií na základě volné úvahy v rámci smluvního ujednání se zákazníkem, je-li součástí tohoto portfolia některý z investičních instrumentů, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, - hlavní investiční sluţbu podle § 8 odst. 2 písm. e) zákona o cenných papírech, upisování emise investičních instrumentů nebo její umísťování, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční sluţbu podle § 8 odst. 3 písm. a) zákona o cenných papírech, úschova a správa jednoho nebo několika investičních instrumentů, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční sluţbu podle § 8 odst. 3 písm. b) zákona o cenných papírech, pronájem bezpečnostních schránek, - doplňkovou investiční sluţbu podle § 8 odst. 3 písm. d) zákona o cenných papírech, poradenská činnost týkající se struktury kapitálu, průmyslové strategie a s tím souvisejících otázek, jakoţ i poskytování porad a sluţeb týkajících se fúzí a koupí podniků, - doplňkovou investiční sluţbu podle § 8 odst. 3 písm. e) zákona o cenných papírech, sluţby související s upisováním emisí podle odstavce 2 písm. e) zákona o cenných papírech, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční sluţbu podle § 8 odst. 3 písm. f) zákona o cenných papírech, poradenská činnost týkající se investování do investičních instrumentů, a to ve vztahu k investičním instrumentům podle § 8a odst. 1 písm. a) aţ g) zákona o cenných papírech, - doplňkovou investiční sluţbu podle § 8 odst. 3 písm. g) zákona o cenných papírech, provádění devizových operací souvisejících s poskytováním investičních sluţeb, i) vydávání hypotečních zástavních listů, j) finanční makléřství, k) výkon funkce depozitáře, 23
l) směnárenskou činnost (nákup devizových prostředků), m) poskytování bankovních informací, n) obchodování na vlastní účet nebo na účet klienta s devizovými hodnotami a se zlatem, o) pronájem bezpečnostních schránek, p) činnosti, které přímo souvisejí s činnostmi uvedenými v bankovní licenci České spořitelny.
3.1.3 Akcionářská struktura30 Aktuální akcionářská struktura České spořitelny je uvedena v tabulce č. 2. Tabulka 2: Aktuální akcionářská struktura České spořitelny
Erste Group
Podíl na základním kapitálu (v %) 97,99
Podíl na hlasovacích právech (v %) 99,52
Samosprávy
1,57
0
Ostatní
0,44
0,48
Akcionář
3.1.4 Organizační struktura31 Organizační struktura České spořitelny, a. s. byla k 31. 12. 2010 rozdělena do osmi divizí, podle jednotlivých oblastí bankovních činností. Kaţdá divize je přímo podřízena příslušnému členu představenstva. Základní organizační struktura České spořitelny, a. s. je uvedena v tabulce níţe. Rozšířená organizační struktura tvoří přílohu č. 1.
30
Česká spořitelna, a. s.: O nás. Česká spořitelna, a. s.: Profil České spořitelny [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413 31 Česká spořitelna, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. 2011[cit. 2012-02-26]. Dostupné z: www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/VZ_2010.pdf 24
Obrázek 7: Základní organizační struktura České spořitelny, a. s.
3.1.5 Profil České spořitelny32 Počátky České spořitelny sahají do roku 1825, kdy zahájil činnost nejstarší právní předchůdce České spořitelny - Spořitelna česká. Na tradici českého a později československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. Více neţ pět milionů klientů, které dnes Česká spořitelna má, hovoří zcela jasně o jejím pevném postavení na českém trhu.
32
Česká spořitelna, a. s.: O nás. Česká spořitelna, a. s.: Profil České spořitelny [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413
25
Od roku 2000 je Česká spořitelna členem nadnárodní skupiny Erste Group, jednoho z předních poskytovatelů finančních sluţeb ve střední a východní Evropě se 17,5 miliony klientů v osmi zemích, z nichţ většina je členy Evropské unie. V červenci roku 2001 Česká spořitelna úspěšně dokončila svou transformaci, která se zaměřila na zlepšení všech klíčových součásti banky. Česká spořitelna kontinuálně pokračuje ve zkvalitňování svých produktů a sluţeb a zefektivňování pracovních procesů. Česká spořitelna je moderní banka orientovaná na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Nezastupitelnou roli hraje také ve financování velkých korporací a v poskytování sluţeb v oblasti finančních trhů. Finanční skupina České spořitelny je počtem 5,2 milionu klientů největší bankou na trhu. Česká spořitelna jiţ vydala více neţ 3,1 mil. platebních karet, disponuje sítí 654 poboček a provozuje více neţ 1400 bankomatů. Na českém kapitálovém trhu patří Česká spořitelna mezi významné obchodníky s cennými papíry.
26
3.1.6 Zhodnocení hospodářských výsledků Tabulka 3: Vybrané údaje o České spořitelně za rok 2010 a 201133 34
Údaje k 31. 12. 201135 Bilanční suma (mil. Kč)
Údaje k 31. 12. 2010
Meziroční změna
892 598
881 629
1,2 %
Čistý úrokový výnos (mil. Kč)
31 235
30 360
2,9 %
Provozní zisk (mil. Kč)
25 640
26 738
- 4,1 %
Čistý zisk (mil. Kč)
13 638
12 052
13,2 %
ROE
18,2 %
18,2 %
ROA
1,5 %
1,3 %
Kapitálová přiměřenost
13,1 %
13,9 %
Počet zaměstnanců (průměrný stav)
10 556
10 744
- 1,7 %
5 202 572
5 265 097
- 1,2 %
654
667
- 1,9 %
Počet sporožirových účtů
2 784 286
2 800 822
- 0,6 %
Počet vydaných karet
3 174 161
3 229 866
- 1,7 %
Počet uživatelů přímého bankovnictví
1 409 933
1 318 537
6,9 %
1 413
1 312
7,7%
Počet klientů Počet poboček
Počet bankomatů
Česká spořitelna dosáhla v roce 2011 velmi dobrých finančních výsledků, které ale byly ovlivněny prostředím historicky nízkých úrokových sazeb a sníţenou investiční aktivitou. Provozní zisk sice nepřesáhl úroveň roku 2009, ale i přesto dosáhl hodnoty téměř 26 mld. Kč. Pokračující důsledné řízení nákladů se odrazilo v dalším sníţení provozních nákladů. Vývoj úvěrového portfolia odráţí současné ekonomické prostředí - úvěry poskytnuté klientům se meziročně sníţily o 2%, nicméně portfolio úvěrů lokálním korporátním klientům vykázalo první známky růstu. Přehled základních ekonomických ukazatelů České spořitelny za období 2006 – 2010 je uveden v příloze č. 2. 33
Česká spořitelna, a. s.: Klíčové údaje. Česká spořitelna, a. s.: O nás [online]. 2011 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/klicove-udaje-d00014557 34 Tisková zpráva: Česká spořitelna zvýšila v roce 2011 konsolidovaný čistý zisk (IFRS) o 13,2 % [online]. Praha, 29.02.2012[cit. 2012-03-01]. Dostupné z: http://www.csas.cz/static_internet/cs/Komunikace/Tiskove_centrum/TZ_PDF/Prilohy/tz_120229.pdf 35 Konsolidované, neauditované údaje k 31. prosinci 2011, počítané podle mezinárodních standardů pro finanční výkaznictví (IFRS) 27
3.1.7 Získaná ocenění36 Česká spořitelna získala v soutěţi Fincentrum Banka roku 2010 titul Banka roku, posedmé v řadě byla zvolena Nejdůvěryhodnější bankou roku a stala se i vítězem v nové kategorii Banka bez bariér. V kategorii Stavební spořitelna roku se na třetím místě umístila Stavební spořitelna České spořitelny. Titul Pojišťovák roku získal Petr Zapletal, generální ředitel Pojišťovny České spořitelny. Česká spořitelna získala v roce 2010 opět prvenství v mezinárodní soutěţi Banka roku vyhlašované kaţdoročně časopisem The Banker, který patří do mediální skupiny Financial Times. Prestiţní ocenění se uděluje jiţ jedenáctým rokem. Česká spořitelna je podle hodnocení amerického časopisu Global Finance nejbezpečnější bankou regionu střední a východní Evropy. Ţebříček Global Finance ve svém srovnání hodnotil pět set světových bank na základě ratingů agentur Moody´s, Standard&Poor’s a Fitch, a to zejména s důrazem na kapitálovou přiměřenost a objem aktiv finančních ústavů.
Česká spořitelna udrţuje a rozvíjí mecenášskou tradici, která stála u samého zrodu spořitelnictví před více neţ 180 lety. Podporuje charitativní neziskové společnosti a organizace, občanská sdruţení, obecně prospěšné organizace, nadace a nadační fondy. V roce 2002 se stala zřizovatelem Nadace České spořitelny, jejímţ účelem je podpora projektů v oblasti kultury, vzdělávání, vědy, veřejných a sociálních záleţitostí, zdravotní péče, charity, komunálních aktivit, sportu a ekologie. Z prostředků nadace jsou finančními dary podporovány neziskové charitativní společnosti a sdruţení, jako např. Charita Česká republika, Ţivot 90, Sananim, Nadační fond Livie a Václava Klausových, Nadace VIA nebo Nadace Partnerství. Od roku 2005 zapojuje Česká spořitelna do charitativních aktivit svoje klienty v rámci věrnostního Bonus Programu, jehoţ prostřednictvím mohou klienti své body za platby kartou věnovat na vybrané charitativní projekty. Od roku 2007 umoţňuje Česká spořitelna všem svým zaměstnancům věnovat dva pracovní dny v roce na charitativní a obecně prospěšné účely. Svou společenskou zodpovědnost na finančním trhu prezentuje Česká spořitelna iniciativou politiky zodpovědného úvěrování. V lednu 2008 stála u zrodu Poradny při finanční tísni, nezávislé organizace, prvním svého druhu v České republice.
36
Česká spořitelna, a. s.: O nás. Česká spořitelna, a. s.: Profil České spořitelny [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413 28
Jako první komerční instituce v České republice ustanovila Česká spořitelna institut ombudsmana, ochránce práv klientů, prostřednictvím kterého buduje dlouhodobé a kvalitní vztahy s klienty. Zcela nový přístup k poskytování sluţeb, s důrazem na rozvoj moderních komunikačních nástrojů, umoţňuje České spořitelně rychle a efektivně reagovat na poţadavky trhu. Česká spořitelna je transparentní a otevřenou společností. Proto jiţ dlouhodobě veřejnost pravidelně otevřeně informujeme o aktuálním dění v bance i v dceřiných společnostech včetně finančních výsledků. Česká spořitelna tak dlouhodobě patří mezi informačně nejvstřícnější společnosti.
3.1.8 Rating České spořitelny37 Aktuální rating38 České spořitelny stanovený třemi světově nejznámějšími nezávislými ratingovými agenturami je uveden v následující tabulce: Tabulka 4: Aktuální rating České spořitelny
Ratingová agentura
Dlouhodobý
Krátkodobý
Fitch
A
F1
Moody's
A1
P-1
Standard & Poor's
A
A-1
3.1.9 Akční výzkum Cílem akčního výzkumu je definování problémů v IT oblasti České spořitelny, a. s. Na základě svého pracovního zařazení v této společnosti mám moţnost na různých pracovních setkáních a poradách jednat se zástupci obchodních a neobchodních útvarů včetně externích dodavatelů IT řešení. Tyto setkání poskytují přesnou zpětnou vazbu na proces řízení změn v IT oblasti. Pomocí metody TEMPLES jsem provedl analýzu z pohledu vnějšího prostředí s dopadem na oblast informačních technologií.
37
Česká spořitelna, a. s.: O nás. Česká spořitelna, a. s.: Profil České spořitelny [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny-d00014413 38 Rating - hodnocení subjektu, do jaké míry je schopen dostát svým závazkům. Pod tímto pojmem se nejčastěji rozumí úvěrový rating, který vyjadřuje, jak firma nebo například stát je schopen v budoucnu splácet půjčené peníze. 29
Tabulka 5: Metoda TEMPLES
Jaké jsou pravděpodobné problémy a příležitosti mající dopad na IT Co se mění
oblast České spořitelny
v oblastech:
Střednědobý časový horizont Problémy
Příleţitosti Zkrácení doby implementace IT změny
Velké aplikační portfolio Technologie Dlouhá doba implementace změny Neefektivní řízení nákladů IT změn
Zvýšení flexibility v IT oblasti Zjednodušení a zefektivnění procesů související s řízením a realizací změny v IT
Dopady ekonomické krize Ekonomika
Důsledné dodrţování rozpočtu
Krize společné měny Euro
Dodrţování pravidel
Zvýšení sazby DPH
Zefektivnění a rozvoj alternativních Trhy
distribučních kanálů
Silná konkurence
Prostor pro outsorcing vybraných činností
Politika
Legislativa
Nedůvěra v prosazovanou politiku Korupční a lobbistické prostředí
Společenská odpovědnost
Byrokracie
Reakce na změnu legislativy v oblasti
Zajištění transparentního
insolvence a exekucí
rozhodování
Sdílení dat mezi úřady státní správy Vyuţití obnovitelných zdrojů
Ţivotní
Znečištění ovzduší
Sníţení energetické náročnosti
prostředí
Znečištění ţivotního prostředí
Inovace při hledání energetických zdrojů
Společnost
Zvyšování sociální nerovnosti
Finanční vzdělávání
Po analýze vnějšího prostředí jsem se zaměřil na analýzu vnitřního prostředí (zdrojů a schopností České spořitelny) tak, abych určil její silné a slabé stránky. Pouţil jsem analytickou metodu 12 M.
30
Tabulka 6: Metoda 12M
Jaké jsou pravděpodobné problémy a příležitosti (nejen) v IT oblasti Co se mění
České spořitelny
v oblastech:
Střednědobý časový horizont Problémy
Reputace na trhu Duševní čilost Management
Monitorování
Motivace
Distribuce
Lidské zdroje
Technologické zařízení
Příleţitosti
Zvýšení variability finančních produktů a sluţeb Silná bankovní a IT konkurence Velký prostor pro zkvalitňování IT sluţeb Niţší míra zapojení zaměstnanců Definování kariérových map do řízení a projektů Kvalitní projektové řízení Profesionální management Nízká efektivita týmové spolupráce Zefektivnění řízení a spolupráce v integračních projektech Rychlé a kvalitní řešení zákaznických podnětů a stíţností Nekoncepční úroveň kontroly a Vybudování efektivního vnitřního vyhodnocování kontrolního systému ve všech oblastech Zavedení výkonnostního Nastavení bonusového systému motivačního systému Veřejné ocenění dobrých výkonů Nové pobočky v místě silné Neochota zákazníků navštěvovat koncentrace kamenné pobočky Rozvoj alternativních distribučních kanálů Velký počet kvalitních zaměstnanců s moţností osobního růstu Nespokojenost zaměstnanců Vyhledávání „těch nejlepších“ Velká nejistota v soutěţi o pracovní zaměstnanců a vyuţití jejich místo potenciálu Zaměstnanecké benefity Nejednotné a sloţité informační systémy
Materiály
Nejsou dostatečně vyuţívány všechny distribuční kanály pro komunikaci s klienty a ostatními zájmovými skupinami
Morálka
Dopady organizačních změn
Finance
Neefektivní finanční řízení v IT oblasti
31
Vyuţití nových trendů Vytvoření jednotného frontendu Přehledné a srozumitelné materiály pro klienty a ostatní zainteresované strany Jednoduchost v ovládání bankovních aplikací pro zaměstnance i klienty Rozvojem komplexní zaměstnanecké péče zvyšovat podíl loajálních zaměstnanců Velká finanční skupina Moţnost vyuţití „skupinových“ IT řešení
Zvyky a neformální
Těţkopádný rozhodovací proces
normy
Analýza a rozvoj trendů Kvalitní a rychlé procesní řízení
Na základě výše provedených analýz vnitřního a vnějšího prostředí je vytvořen prostor pro řízení změn v IT oblasti České spořitelny. Detailnější popis současného stavu včetně návrhu pracovních hypotéz pro zlepšení konkurenční pozice České spořitelny je uveden v následujících kapitolách této bakalářské práce.
3.2 Mapování procesu řízení změn v oblasti IT České spořitelny 3.2.1 Fáze řízení změn v IT oblasti Řízení změn v IT oblasti je obecně nejdůleţitějším procesem pro rozvoj aplikačního portfolia, případně pro rozvoj aplikace samotné. Tento proces můţeme rozdělit do 9 fází: 1. Sběr požadavku tato oblast zahrnuje zadání poţadavku na změnu prostřednictvím aplikace Demand management. Zadavatelem poţadavku mohou být zaměstnanci obchodních i neobchodních útvarů a zaměstnanci IT divize. 2. Hrubá analýza v této fázi dochází k analýze v jaké aplikaci a jakým způsobem bude poţadavek realizován. Je přípustná i moţnost více řešení daného poţadavku. V této fázi je i posouzena vhodnost změny i z hlediska celkové strategie banky. Fáze můţe být ukončena rozhodnutím o nerealizaci poţadavku. V této fázi známe hrubý odhad nákladů na poţadovanou změnu. Součástí této fáze je i tzv. prioritizace, kterou popisuji v kapitole 3.2.4. 3. Návrh řešení tato fáze má za úkol nalézt optimální řešení daného poţadavku. V této fázi je jiţ definitivně rozhodnuto, ţe změna se bude realizovat a v jaké aplikaci, resp. aplikacích. 4. Detailní analýza fáze detailní analýzy má za úkol detailní popis daného řešení v konkrétní aplikaci (aplikacích). V této fázi vznikají dokumenty pro vývoj a tzv. systémová specifikace, která detailně popisuje změnu včetně dopadu na ostatní aplikace a
32
procesy. Při detailní analýze jiţ známe poměrně přesně náklady na realizaci změny. 5. Vývoj v této fázi dochází k samotnému programování, kdy změna je zapracována do konkrétní aplikace. Fáze je ukončena nainstalováním změny do testovacího prostředí. 6. Testování změny testování změny známé jako uţivatelské akceptační testy je završením realizačního procesu. Před zahájením testování jsou stanovena tzv. akceptační kritéria, které při ukončení testů nesmí být překročena. Tato fáze ověřuje, ţe uváděná změna je plně funkční, je funkční i příslušná aplikace a nemá negativní dopad do ostatního aplikačního portfolia. 7. Implementace do produkčního prostředí v této fázi dochází k samotnému nasazení změny do produkčního prostředí. Tato fáze můţe znamenat odstávku aplikace, tj. po dobu implementace změny nebývá dotčená aplikace dostupná pro koncového uţivatele. Celková doba implementace závisí na sloţitosti a počtu implementovaných změn. Odstávka můţe být v rozsahu několika hodin aţ po jednotky dnů. 8. Stabilizační období další fází je období stabilizace. Změna je jiţ v tuto chvíli v produkčním uţivatelském prostředí. Vlastník aplikace a jeho tým zajišťuje podporu aplikace v případě hlášení problémů (výskytu chyb) včetně jeho okamţitého řešení. Podle povahy a rozsahu změn bývá délka stabilizačního období v rozsahu jednoho aţ dvou týdnů. 9. Vyhodnocení závěrečnou fází je vyhodnocení změny, kdy dochází k verifikaci, zda-li implementovaná změna splnila očekávání zadavatele. V případě chyb a problémů v předchozích fázích vzniká znalostní báze (knowledge base), která se můţe vyuţít při realizování dalších poţadavků. Z důvodu, ţe aplikační portfolio většiny bankovních institucí je vysoce početné, je nutné sladit termín nasazování IT změn jednotlivých aplikací. Zde sehrává velmi důleţitou roli release management, který stanovuje jednotné termíny implementace změn v jednotlivých
33
aplikacích. V České spořitelně jsou kaţdý rok plánovány dva hlavní releasy – jarní a podzimní release. K těmto verzím se můţe naplánovat tzv. bilanční release, ve kterém se nasazují poţadavky vyvolané změnou legislativy a poţadavky regulátora k ultimu daného roku. Dalším typem můţe být tzv. mimořádný release slouţící nejčastěji k nasazování běţných změn. Tento typ release se nejčastěji pouţívá pro nasazování menších neintegračních změn nebo změn, které je nutné nasadit v jiném termínu, neţ je jarní, podzimní nebo bilanční release. Můţe se ale i stát, ţe mimořádný release je pouţit pro nasazení velké změny, které nesnese odkladu. Příklad této změny je uveden na obrázku č. 9 a č. 10. Termíny jednotlivých releasů je nutné plánovat z důvodu kvalitního otestování integračních vazeb dotčených aplikací a minimalizace rizika výskytu chyb v produkčním prostředí, tj. po nasazení změny. Nutno zde však také uvést, ţe existují menší změny v aplikacích, které nemají integrační dopad na své okolí, resp. na další aplikace. Tyto změny se mohou v podstatě implementovat kdykoliv, avšak při zachování výše uvedených fází.
3.2.2 Stanovení rozsahu (velikosti) verze včetně plánování V předchozí kapitole jsem obecně popisoval jednotlivé fáze změnového poţadavku. Je však nutné podotknout, ţe obyčejně nedochází k implementování jedné jediné změny do dané aplikace. Jak jsem jiţ zmínil, existují 2 – 3 termíny pro implementaci změn (jarní, podzimní a bilanční release). Obecně lze říci, ţe aplikace mají jarní, podzimní a případně i bilanční verzi. Kaţdá tato verze potřebuje určitý čas tak, aby bylo moţné splnit všechny fáze popsané v předchozí kapitole. Tím se dostáváme k plánování a stanovení obsahu verze. Při plánování hrají nejdůleţitější roli následující faktory – čas, finanční zdroje a lidské zdroje. Mohou však existovat i další „limitující“ faktory, ale pro potřeby této práce je není třeba uvádět. Pro naplánování verze musíme znát termín zahájení a ukončení této verze. Tyto termíny jsou stanoveny release managementem. Z hrubé a detailní analýzy známe i nákladovou stránku změny. Počátkem kalendářního roku známe IT rozpočet na běţný rok. Zároveň z analytických dokumentů známe, kolik zaměstnanců a z jakých útvarů budeme pro realizaci změny potřebovat. Pokud tedy známe všechny výše uvedené nutné předpoklady, můţeme plánovat rozsah (scope) dané verze. Podle velikosti jednotlivých změn, můţe verze obsahovat několik změnových poţadavků. Obecně lze konstatovat, ţe průměrná verze obsahuje cca 10 – 20 změnových poţadavků. Všechny tyto poţadavky jsme schopni definovat jak v penězích, tak i počtem lidských zdrojů. Při stanovování velikosti verze však musíme mít na paměti, ţe
34
nemůţeme počítat se 100 % kapacitou interních zaměstnanců (např. vývojářů nebo testerů). Při plánování musíme brát ohled na skutečnost, ţe zaměstnanci, kteří pracují na změnových poţadavcích, se také podílejí na zabezpečení a správném fungování aplikace, kterou mají ve své správě. Pokud poţadovaný změnový poţadavek, příp. několik změnových poţadavků jsou velkého rozsahu a zahrnují implementaci změn v několika systémech (aplikacích), je vhodné na tuto aktivitu zřídit projekt. Popis projektového řízení je však nad rámec této práce. Pokud vyneseme jednotlivé fáze řízení změnového poţadavku na časovou osu, získáme grafické znázornění celého ţivotního cyklu změny. Pro samotné řízení změny je to však jen „kostra“, která je detailně rozpracována v harmonogramu změny, kde získáme termíny trvání jednotlivých fází změny včetně odpovědnosti konkrétního zaměstnance/zaměstnanců za danou fázi. Je však nutné také poukázat na skutečnost, ţe průměrná doba od vzniku poţadavku na změnu aţ po jeho realizaci (nasazení do produkčního prostředí) trvá 264 dní. Obrázek 8: Fáze řízení IT změny v čase
35
3.2.3 Dokumentace v jednotlivých fázích změny V kaţdé fázi ţivotního cyklu změny vzniká dokumentace. Smysl dokumentace tkví v tom, ţe navazující fáze navazuje i na dokumenty předchozí fáze. Dále jsou v dokumentech uvedeny i základní protokoly, které uzavírají určitou část ţivotního cyklu změny. Tabulka 7: Přehled základních dokumentů v jednotlivých fázích změny
Fáze změny Sběr poţadavku Hrubá analýza Návrh řešení Detailní analýza Vývoj
Testování
Implementace Stabilizace Vyhodnocení
Název dokumentu Svodný poţadavek Specifikace softwarových poţadavků Funkční specifikace Rámcový návrh řešení Celková analýza zdrojů a přínosů Detailní analýza poţadavku Systémová specifikace Technická dokumentace Zadavatelský list Akceptační protokol dodávky Rozsah uţivatelských akceptačních testů (UAT) Strategie UAT Harmonogram UAT Popis testovacích případů Závěrečný protokol o ukončení UAT Uţivatelská příručka Instalační postup Provozní dokumentace Seznam chyb Řešení chyb Dokumentace k opravě chyb Závěrečná zpráva
Ve výše uvedené tabulce je uveden pouze přehled základních a nejdůleţitějších dokumentů. Celkový počet dokumentů pouţívaných v současné době v České spořitelně je 81. Z tohoto počtu je však pouze 15 % dokumentů nutných pro dokumentování změny. Několik dílčích dokumentů je moţné nahradit jediným souhrnným dokumentem.
3.2.4 Přiřazení priorit požadavkům na IT změnu Poţadavky jednotlivých zadavatelů z obchodních i neobchodních útvarů mohou mít dvojí náhled na stejnou věc. To, co je nutné a důleţité pro obchodní útvar, můţe být nepřijatelné pro neobchodní útvar a naopak. Velmi často se také můţe stát, ţe poţadavků na IT změnu je tolik, ţe není moţné všechny tyto poţadavky implementovat v jednom termínu. Z těchto důvodů probíhá tzv. prioritizace poţadavků, kdy zástupci obchodních a neobchodních útvarů 36
banky obhajují své poţadavky a uvádí důvody pro jejich realizaci. Schvalovatelem je Change Advisory Committee - komise sloţená z vedoucích pracovníků jednotlivých úseků banky. Pokud je poţadavek v souladu se strategií banky nebo jedná-li se o legislativní poţadavek, je tento poţadavek zařazen do příslušné verze. O ostatních poţadavcích jedná komise z pohledu jejich ekonomického přínosu a návratnosti. Můţe se však stát, ţe komise rozhodne o zamítnutí, resp. o nerealizaci poţadavku.
3.2.5 Programové zajištění řízení IT změn v České spořitelně V České spořitelně se pouţívají dva základní nástroje řízení IT změny. V aplikaci Demand management jsou evidovány první tři fáze řízení změn (sběr poţadavku, hrubá analýza a návrh řešení). Pokud je poţadavek schválen k realizaci a zařazen do příslušné verze, další řízení poţadavku probíhá v aplikaci ZMERI. Pomocí aplikace Demand management dochází kromě sběru poţadavků i k plánování zdrojů (finančních a lidských včetně externích zdrojů). Odraz tohoto plánování musí být uveden v IT rozpočtu. Pro zjištění vazeb na ostatní aplikace, kam má změna dopad, jsou v aplikaci Demand management zavedeny pojmy Svodný poţadavek a Dílčí poţadavek. Svodný poţadavek je vţdy přiřazen k aplikaci, která má hlavní význam pro realizaci změny a tuto změnu řídí. Dílčí poţadavky jsou vystaveny na příslušné aplikace. Ve schvalovacím řízení poţadavku je při jeho schválení v Change Advisory Committee (podrobněji popsáno v předchozí kapitole) zároveň i určena verze, kdy bude změna připravena k rutinnímu pouţívání. Při schvalování je určena verze nejen aplikace, na kterou je vystaven svodný poţadavek, ale i na aplikace, na které je vystaven dílčí poţadavek (dopady příslušné změny). Otisk obrazovky konkrétního poţadavku, který byl realizován, je uveden na následujícím obrázku.
37
Obrázek 9: Aplikace Demand Management
Pro schvalování verze a řízení změny do fáze realizace a vyhodnocení je pouţívána aplikace ZMERI, coţ je zkratka slov Změnové řízení. Aplikací ZMERI jsou řízeny všechny fáze změnového poţadavku od detailní analýzy po vyhodnocení. Tyto fáze jsou zahájeny zaloţením tzv. zadavatelského listu (ZL). V jednotlivých fázích se k zadavatelskému listu postupně připojují poţadované dokumenty, které jsou vyjmenovány v kapitole 3.2.3. Před zahájením vývoje dochází k odsouhlasení připravované změny relevantními útvary banky (útvar zadavatele, finanční řízení a kontroling, bezpečnost IT, release a change management a IT architektura).
38
Obrázek 10: Aplikace ZMERI - Změnové řízení
Mezi oběma aplikacemi existuje oboustranný přenos pouze základních dat. Z aplikace Demand management se přenáší základní identifikace poţadavku, z aplikace ZMERI se přenáší číslo zadavatelského listu a změny stavu tohoto ZL. Veškeré přílohy (vkládané dokumenty) jsou však uloţeny vţdy pouze v jedné z aplikací. Z výše uvedeného vyplývá, ţe v České spořitelně je proces řízení IT změn rozdělen do dvou nástrojů. Je nutné také podotknout, ţe i z nákladového hlediska je toto řešení méně efektivní.
39
3.3 Náklady na provoz aplikace V předchozích kapitolách jsem se nepřímo zmínil o financích a o nákladové stránce řízení změn ve vztahu k bankovním aplikacím. V této kapitole uvádím podrobnější popis. Bankovní instituce včetně České spořitelny má v rámci bankovního rozpočtu předěleny určité finanční prostředky na kalendářní rok – IT rozpočet. Tento údaj se však nedá vyčíst z výroční zprávy ţádné bankovní instituce. Ve výročních zprávách jsou uvedeny pouze údaje týkající se nákladů na zpracování dat. Tyto údaje nám však nic neříkají o skutečných nákladech vztahujících se k aplikačnímu portfoliu bankovní instituce včetně nákladové stránky provedených změn v těchto aplikacích. V rámci IT rozpočtu jsou uvedeny veškeré náklady na zajištění provozu aplikací včetně nákladů na rozvoj těchto aplikací dle obchodních poţadavků zadavatelů (jednotlivé obchodní a neobchodní divize) a vlastní IT divize (upgrade software, obměna hardware, …). Za dodrţení IT rozpočtu odpovídá ředitel IT úseku za podpory útvaru finančního řízení IT.
3.3.1 Struktura a dělení nákladů Stejně jako ve výrobních společnostech i zde platí, ţe přímé náklady se účtují přímo jednotlivým aplikacím. Pro nepřímé náklady je nutné nalézt alokační klíč, za jehoţ pomoci se tyto nepřímé náklady přiřadí jednotlivým aplikacím. Toto přiřazení nikdy nemůţe být stoprocentně spravedlivé – jde o to, aby alokační klíč co nejvěrněji odráţel skutečnost a zároveň byl konsensuálně přijat za správný jednotlivými správci nákladových středisek – vlastníky aplikací. Mezi přímé náklady zařazujeme licence, smluvní podporu atd. – tj. takové poloţky rozpočtu, které mají přímý vliv na příslušnou aplikaci (např. na základě faktur, smluv). Do skupiny nepřímých nákladů můţeme přiřadit pouţívání sdíleného hardware, pouţívání síťových prvků atd., ale také správní reţii. Přímé náklady: licence podpora konzultace servisní smlouvy vyuţívání PC, notebooků osobní náklady
40
Nepřímé náklady: sítě, síťové prvky
- alokační klíč NETWORK
centrální servery
- alokační klíč SERVERS
disková pole
- alokační klíč STORAGE
centrální přenosový systém - alokační klíč MW centrální dávkový systém
- alokační klíč BATCH
testovací pracoviště
- alokační klíč STP
správní reţie
- alokační klíč OH
Odpisy účtované u jednotlivé aplikace Změnové požadavky změnové požadavky oceněné interními zdroji – počet člověkodnů (MD), tj. předpokládaný čas potřebný pro vývoj a testy změnového poţadavku x sazba za 1 MD změnové požadavky oceněné externími zdroji – dle odsouhlasené nabídky externího dodavatele (uvádíme v Kč) Výše uvedený přehled obsahuje základní poloţky IT rozpočtu jednotlivé aplikace.
3.3.2 Alokační klíč Pomocí alokačního klíče přiřazujeme dané aplikaci nepřímé náklady vzniklé na základě vyuţívání hardwarových a softwarových prvků. Níţe jsou vysvětleny pouţité alokační klíče: NETWORK – alokační klíč je zaloţený na principu sdílení nákladů podle poměrného mnoţství vyuţívání sítí a síťových prvků a vychází z měření vyuţívání sítí jednotlivými aplikacemi za stanovené období SERVERS – alokační klíč je zaloţený na principu sdílení nákladů podle počtu vyuţívaných serverů a procesorů STORAGE – alokační klíč zaloţený na principu přidělené velikosti diskového prostoru dané aplikaci bez ohledu na její vyuţitelnost (tj. jsou započteny i náklady na přidělený avšak neobsazený diskový prostor) MW – alokační klíč zaloţený na objemu přenesených dat v on-line komunikaci. Dané aplikaci se započítává veškerý objem odeslaných dat (asynchronní zprávy) a veškerý objem přijatých dat (synchronní zprávy)
41
BATCH – alokační klíč zaloţený na objemu přenesených dat v dávkové komunikaci pomocí extraktů. Alokované náklady se vţdy započtou té aplikaci, která datový extrakt posílá. STP – alokační klíč zaloţený na objemu a způsobu vyuţívání sluţeb testovacího pracoviště (pevné stanice, virtualizované stanice, instalace na serverové a klientské stanice, správa testovacích nástrojů atd.). OH – alokační klíč zaloţený na poměrném a jednotném přiřazení nákladů jednotlivým aplikacím. Do tohoto alokačního klíče jsou započteny náklady ostatních neobchodních útvarů banky (finanční řízení, správa majetku, vedení společnosti, …) Tabulka 8: Přiřazení nákladů na bankovní aplikace
Tabulka ukazuje zjednodušený příklad přiřazení nákladů na čtyři bankovní aplikace podle pravidel uvedených výše. Uvedené hodnoty nákladů jsou pouze ilustrativní pro potřeby této bakalářské práce. Z přímých nákladů jsou nejvýznamnější poloţkou náklady na licence a osobní náklady. V určitých případech mohou být i nezanedbatelnou poloţkou náklady na podporu. V oblasti nepřímých nákladů jsou nejvýznamnější náklady správní reţie a náklady týkající se jednotlivých hardwarových prvků, případně jednotlivých typů přenosových systémů.
3.4 Návrh souboru pracovních hypotéz V jednotlivých předchozích kapitolách jsem popsal současný proces řízení změn v IT oblasti České spořitelny. V této kapitole uvádím návrhy na změnu v této oblasti, které vycházejí z provedené analýzy uvedené v předchozích kapitolách.
42
3.4.1 Pracovní hypotéza č. 1 Cíl pracovní hypotézy: Zkrácení doby od vzniku poţadavku na změnu aţ po jeho realizaci Popis: Z předchozích kapitol vyplývá, ţe proces řízení IT změn je náročný na čas. V kapitole 3.2.2 jsou graficky znázorněny všechny fáze ţivotního cyklu změny v čase. Toto grafické znázornění se však týká pouze jedné verze. Ve skutečnosti jsou v rámci jednoho kalendářního roku připraveny dvě hlavní verze – jarní a podzimní release (viz kapitola 3.2.1). Bilanční release není nikdy tak velkého rozsahu jako dva předchozí release. Akce: 1. Moţností jak dosáhnout zkrácení této doby (někdy označováno i jako time to market) je vyhlášení termínů čtyř integračních releasů (obdoba jarního a podzimního release). Celková časová náročnost na provedení poţadovaných změn v rámci jednoho release je v průměru 177 – 208 kalendářních dnů. 2. Drobné změny (avšak jasně definované za jednotlivé aplikace), které mohou mít ještě menší časovou náročnost od zadání aţ po realizaci, je moţné nasazovat do produkčního prostředí v dalších osmi neintegračních releasech. Časová náročnost takovéhoto typu změn bývá v průměru 20 – 30 kalendářních dnů. Obrázek 11: Návrh nového release kalendáře
43
Tímto způsobem můţe dojít ke zkrácení průměrné doby od vzniku poţadavku na změnu aţ po jeho realizaci na 177 dnů. 3. V souvislosti se zavedením nového release kalendáře je nutné upozornit na skutečnost, ţe jednotlivé release mohou probíhat paralelně. Nemělo by se však stát, aby stejné fáze procesu řízení změn v jednotlivých releasech probíhaly paralelně. Jedinou výjimku tvoří souběh integračního a neintegračního release. Můţe se však stát, ţe jedna verze bude ve fázi testování a u druhé verze se bude zahajovat vývojová fáze. Na tuto skutečnost je nutné myslet a jednotlivé aplikace se musí dovybavit patřičným počtem vývojových a testovacích prostředí. Tato aktivita však nese nové náklady, se kterými je nutné počítat. Ve výsledném efektu však dojde ke standardizaci jednotlivých typů prostředí – jak vývojových, tak i testovacích a případně i tzv. předprodukčních prostředí.
3.4.2 Pracovní hypotéza č. 2 Cíl: Zjednodušení a zefektivnění procesů související s řízením a realizací změny v IT Popis: Vzhledem ke skutečnosti, ţe předchozí pracovní hypotéza předpokládá rozšíření stávajících dvou release na čtyři nové release, musí zákonitě dojít ke zkrácení jednotlivých fází řízení změny. Při této příleţitosti by bylo vhodné podívat se na jednotlivé fáze i z pohledu, zda-li jsou opravdu nezbytné pro efektivní a kvalitní proces řízení změn. Akce: 1. Zjednodušení procesu řízení změn v IT oblasti na 3 hlavní fáze (spolu se stanovením odpovědnosti za realizaci dané fáze): návrh poţadavek verze 2. Pro zvýšení efektivity řízení změn je nutné nahrazení dvou stávajících aplikací (Demand management a ZMERI) jedinou aplikací. Spolu s tímto krokem je nutné přehodnotit celý proces a vypustit kroky, které není nutné v procesu podstupovat (např. jednotlivé schvalovací mezikroky). 3. Spolu se zavedením nového procesu řízení změn je nutné stanovit, kdo za danou fázi je zodpovědný. Hlavní role v tomto procesu nesou:
44
IT business partner (ITBP) – osoba zodpovědná za aktivní komunikaci mezi IT a zadavatelem poţadavku (poskytuje konzultace zadavatelům a navrhuje cestu řešení) Business analytik – osoba zodpovědná za provedení analýzy a vytvoření návrhu řešení Vlastník aplikace – osoba zodpovědná za dopracování detailního řešení, vývoj, testování a výslednou realizaci poţadavku Change Advisory Committee – tato komise je zodpovědná, ţe realizace poţadavku je v souladu se strategií banky. O ostatních (nestrategických) poţadavcích rozhoduje komise z pohledu jejich důvodu realizace, ekonomického přínosu a návratnosti. Business garant – osoba zodpovědná za schválení návrhu a jeho předání k dalšímu zpracování. Zároveň je tato osoba odpovědná za skutečnost, realizace poţadavku bude mít obchodní přínos. Business garant z obchodních divizí (D3, D4 a D5) je členem Change Advisory Committee s rozhodným hlasem. Business garant neobchodních divizí (D1, D2, D6, D7 a D8) je také členem Change Advisory Committee, ale pouze s hlasovacím právem. Komise je konečným schvalovatelem malých změn. Change manager – osoba zodpovědná za proces řízení IT změn ve společnosti. Tato osoba zároveň působí na pozici předsedy Change Advisory Committee s rozhodným právem. Obrázek 12: Nový proces řízení IT změn
45
3.4.3 Pracovní hypotéza č. 3 Cíl: Zvýšení flexibility IT Popis: Pro zvýšení flexibility IT by mělo být účinné provedení změn v jednotlivých dokumentech, které se vyskytují po celý ţivotní cyklus změny. Akce: Snížení počtu dokumentů a jejich sloučení a standardizace podle logických oblastí (např. různé analytické dokumenty sloučit do jednoho souhrnného dokumentu – business analýza). Nový seznam základních (povinných) dokumentů je uveden v tabulce č. 9.
Tabulka 9: Přehled základních dokumentů nového procesu
Fáze změny Návrh Poţadavek
Název dokumentu Detailní specifikace zadání Business analýza (včetně návrhu řešení) Celková analýza zdrojů a přínosů Systémová specifikace Strategie uţivatelských akceptačních testů
Verze
Harmonogram testů Akceptační protokol Provozní dokumentace Uţivatelská příručka
3.4.4 Pracovní hypotéza č. 4 Cíl: Dělat správné věci s největší přidanou hodnotu Popis: V rámci nového procesu řízení změn v IT oblasti musí dojít k jasné kategorizaci změn. Akce: Rozdělit klasifikaci změn na: strategické změny Erste Bank Group
46
strategické změny České spořitelny ostatní změny o standardní změny (běţné změny, které se opakují, je znám způsob řešení) o malé změny (změny, jejichţ realizace má dopad pouze do vlastní aplikace) o důleţité změny (změny vyvolané např. změnou legislativy) o velké změny (změny s dopadem do ostatních aplikací) Tabulka 10: Klasifikace změn
Poměr jednotlivých typů změny by měl být následující: Obrázek 13: Četnost jednotlivých typů změny
47
Podle výše uvedené klasifikace změn se následně bude řídit i samotný proces řízení IT změn. Standardní a malé změny mohou být realizovány v kratším čase – v procesu nebudou obsaţeny všechny rozhodovací a schvalovací kroky. Důleţité a velké změny budou posuzovány standardním, ale „novým“ procesem. Strategické změny jsou schvalovány na úrovni představenstva Erste Bank Group (strategické změny EBG) nebo na úrovni představenstva České spořitelny, a. s. (strategické změny ČS). Change Advisory Committee vydává v těchto dvou případech pouze doporučující stanovisko.
48
Závěr Ve své bakalářské práci jsem se zabýval procesem řízení změn v oblasti IT České spořitelny. Velká část této práce je věnována teoretickým základům procesu řízení změny včetně popisu analytických metod řízení změny. V praktické části jsem se snaţil podrobně popsat stávající proces řízení IT změn v této instituci. Hlavním cílem práce bylo vytvoření návrhu souboru pracovních hypotéz pro změnu procesu řízení IT změn. Z popisu současného stavu vyplývá, ţe proces řízení změn jiţ neodpovídá dnešní době. Vzhledem ke skutečnosti, ţe České spořitelna postupně prochází transformačním procesem vycházejícím z nové strategické vize, je zde prostor pro změnu i v IT oblasti. Vedení společnosti si musí uvědomit silné stránky této společnosti, které jsou zdrojem konkurenční výhody, ale také musí vědět o slabých stránkách, které by bylo třeba eliminovat, aby se nestalo, ţe se o České spořitelně bude psát jako o „bývalém leaderovi“. Dnešní doba, která je plná politických, ekonomických a společenských zvratů dává šanci jen těm připraveným. Návrh pracovních hypotéz představuje soubor doporučení, které vycházejí z realizované analýzy autora. Domnívám se, ţe by se Česká spořitelna měla udrţet na úrovni jednoho z předních poskytovatelů bankovních sluţeb ve střední a východní Evropě. Od této vize lze odvodit velkou výzvu pro IT oblast, tj. aby její aplikační portfolio pomáhalo k dosaţení tohoto cíle. Česká spořitelna je klientsky orientovaná, moderní a konkurenceschopná banka evropské kvality. Je největší bankou na českém trhu podle počtu klientů – má více neţ pět milionů klientů, nabízí kompletní škálu bankovních produktů a sluţeb jak pro fyzické osoby, tak i pro malé a střední podniky, municipality i velké podniky. Má vedoucí pozici na trhu v mnoha oblastech bankovnictví – zejména se jedná o spotřebitelské úvěry, platební karty, síť bankomatů, objem poskytnutých hypotečních úvěrů a správu prostředků klientů. V úvodu této bakalářské práce jsem si stanovil čtyři základní cíle za zlepšení procesu řízení IT změn v České spořitelně, a. s. 1. zkrácení doby od vzniku poţadavku na změnu po jeho realizaci 2. zvýšení flexibility IT
49
3. zjednodušení a zefektivnění procesů související s řízením a realizací změny v IT 4. dělat správné věci s největší přidanou hodnotu pro bankovní instituci Ve výsledcích této práce jsem se pokusil navrhnout čtyři pracovní hypotézy pro změnu stávajícího procesu řízení změn – poţadavků na změnu v IT. Kaţdá pracovní hypotéza zahrnuje obvykle několik akčních kroků / fází / operací, pomocí kterých se můţe vrcholový management dobrat ke stanovenému vytčenému cíli
50
Seznam použité literatury Literární zdroje DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2005, 170 s. Management studium. ISBN 80-868-5111-7. DONELLY, James H., James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-9. KOTTER, John P. Vedení procesu změny: Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 1. vydání. Praha: Management Press, 2000, 190 s. ISBN 80-7261-0155. KOTTER, John P. Vědomí naléhavosti změny: První a nejdůležitější krok realizace změny. 1. vydání. Praha: Management Press, 2009, 221 s. ISBN 978-807-2611-935. LEAVITT, Harold J.; BAHRAMI, Homa. Managerial Psychology : Managing Behavior in Organizations. 5th edition. Chicago : University Of Chicago Press, 1989. 364 s. ISBN 022646-973-7. LEWIN, Kurt. Field Theory in Social Psychology. New York : Harper, 1951. 346 s. MORTON, Michael S. Scott. The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation. 1st edition. Oxford: Oxford University Press, 1991. 352 s. ISBN 0-19-506358-5. PALÁN, Josef F. Řízení podnikových změn. 1. vydání. V Praze: Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta ve vydavatelství Credit, 2002, 256 s. ISBN 80-213-0893-1. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada, 2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4. TOMAN, Miloš. Řízení změn. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2005, 148 s. Management praxe. ISBN 80-868-5113-3.
51
VEBER, Jaromír. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0. Elektronické zdroje A Brief History of the 7-S ("McKinsey 7-S") Model. Tompeters! [online]. 09 January 2011 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z: http://www.tompeters.com/dispatches/012016.php Česká spořitelna, a. s.: Klíčové údaje. Česká spořitelna, a. s.: O nás [online]. 2011 [cit. 201111-30]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/klicove-udaje-d00014557 Česká spořitelna, a. s.: O nás. Česká spořitelna, a. s.: Profil České spořitelny [online]. 2011 [cit. 2011-10-13]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelnyd00014413 Česká spořitelna, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. 2011[cit. 2012-02-26]. Dostupné z: www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/VZ_2010.pdf Česká spořitelna, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. Praha, 2011[cit. 2011-11-06]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/VZ_2010.pdf Československá obchodní banka, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. 2011[cit. 2011-11-06]. Dostupné
z:
http://www.csob.cz/WebCsob/Csob/O-CSOB/Vztahy-k-investorum/Vyrocni-
pololetni-zpravy/Vyrocni-zpravy/VZ_CSOB_2010.pdf Komerční banka, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. Praha, 2011[cit. 2011-11-06]. Dostupné z:
http://www.kb.cz/file/cs/o-bance/vztahy-s-investory/publikace/vyrocni-zpravy/kb-2010-
vyrocni-zprava.pdf?4cb0a8b0e6f12ecefd4e7d52352577b9 Management
mania
[online].
2008
-
2010
[cit.
2011-10-30].
Dostupné
z:
http://www.managementmania.cz Obchodní rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky: Obchodní rejstřík
podle
firem
[online].
2012
https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-
52
[cit.
2012-03-17].
Dostupné
z:
firma.vysledky?nazev=%C4%8Desk%C3%A1+spo%C5%99itelna&ic=&obec=&ulice=&for ma=&oddil=&vlozka=&soud=&polozek=50&typHledani=prefix&jenPlatne=true PALÁN, Josef F. Formování základů strategického myšlení. In: Bankovní institut vysoká škola,
a.
s.
[online].
Praha,
2003,
2009
[cit.
2011-12-04].
Dostupné
z:
http://is.bivs.cz/el/6110/zima2011/B104BAS/prezentace_Formovani_zakladu_strategickeho_ mysleni_EDMAN_03_Palan_2003.pdf PALÁN, Josef F. Metodologie akčního výzkumu. In: Bankovní institut vysoká škola, a. s. [online].
Praha,
2009
[cit.
2012-03-31].
Dostupné
z:
http://is.bivs.cz/el/6110/zima2009/B104ROZ/Metodologie_akcniho_vyzkumu_Palan_2009.p df SINGER, Miroslav. Dopady hospodářské krize na českou ekonomiku a její finanční sektor. In: Ernst & Young: Executive Party [online]. Praha: Česká národní banka, 2009 [cit. 2012-0213].
Dostupné
z:
http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_pro jevy/vystoupeni_projevy/download/singer_20091014_ernst_young.pdf Tisková zpráva: Česká spořitelna zvýšila v roce 2011 konsolidovaný čistý zisk (IFRS) o 13,2 %
[online].
Praha,
29.02.2012[cit.
2012-03-01].
Dostupné
z:
http://www.csas.cz/static_internet/cs/Komunikace/Tiskove_centrum/TZ_PDF/Prilohy/tz_120 229.pdf
53
Seznam tabulek Tabulka 1: Stupně závaţnosti změny ....................................................................................... 18 Tabulka 2: Aktuální akcionářská struktura České spořitelny ................................................... 24 Tabulka 3: Vybrané údaje o České spořitelně za rok 2010 a 2011 ......................................... 27 Tabulka 4: Aktuální rating České spořitelny ............................................................................ 29 Tabulka 5: Metoda TEMPLES ................................................................................................. 30 Tabulka 6: Metoda 12M ........................................................................................................... 31 Tabulka 7: Přehled základních dokumentů v jednotlivých fázích změny ................................ 36 Tabulka 8: Přiřazení nákladů na bankovní aplikace ................................................................. 42 Tabulka 9: Přehled základních dokumentů nového procesu .................................................... 46 Tabulka 10: Klasifikace změn .................................................................................................. 47
54
Seznam obrázků Obrázek 1: Znázornění změny .................................................................................................. 10 Obrázek 2: Změna stavu ........................................................................................................... 10 Obrázek 3: Leavittův diamant .................................................................................................. 13 Obrázek 4: McKinsey 7S.......................................................................................................... 14 Obrázek 5: MIT 90`s ................................................................................................................ 16 Obrázek 6: Organizační architektura ........................................................................................ 17 Obrázek 7: Základní organizační struktura České spořitelny, a. s. .......................................... 25 Obrázek 8: Fáze řízení IT změny v čase................................................................................... 35 Obrázek 9: Aplikace Demand Management ............................................................................. 38 Obrázek 10: Aplikace ZMERI - Změnové řízení ..................................................................... 39 Obrázek 11: Návrh nového release kalendáře .......................................................................... 43 Obrázek 12: Nový proces řízení IT změn ................................................................................. 45 Obrázek 13: Četnost jednotlivých typů změny......................................................................... 47
55
Seznam příloh Příloha č. 1 – Organizační struktura České spořitelny, a. s. (stav k 31. 12. 2010) Příloha č. 2 – Vývoj základních ekonomických ukazatelů za období 2006 – 2010
56
Příloha č. 1 Organizační struktura České spořitelny, a. s. (stav k 31. 12. 2010)
Příloha č. 1 Organizační struktura České spořitelny, a. s. (stav k 31. 12. 2010)
Příloha č. 1 Organizační struktura České spořitelny, a. s. (stav k 31. 12. 2010)
Příloha č. 1 Organizační struktura České spořitelny, a. s. (stav k 31. 12. 2010)
Příloha č. 2 Vývoj základních ekonomických ukazatelů za období 2006 – 2010 Základní konsolidované ekonomické ukazatele České spořitelny, a. s.39 40 Bilanční ukazatele mil. Kč Bilanční suma Pohledávky za bankami Pohledávky za klienty Cenné papíry Závazky k bankám Závazky ke klientům Vlastní kapitál
2010 881 629 174 947 459 975 177 081 52 214 661 074 70 780
2009 855 130 126 506 469 192 177 376 47 434 643 420 63 279
2008 862 230 93 306 461 433 209 888 57 561 642 504 64 805
2007 814 125 65 688 418 415 226 813 58 482 588 526 55 576
2006 728 393 73 179 329 105 230 354 46 361 537 487 48 594
2010 30 263
2009 30 892
2008 30 239
2007 24 727
2006 21 206
12 167
11 402
11 020
9 639
8 997
45 421 -18 677 26 744
45 658 -19 268 26 390
42 712 -19 541 23 171
36 075 -19 349 17 726
32 471 -17 316 15 155
12 052
12 640
15 813
12 148
10 385
2010 18,2 % 1,3 %
2009 20,3 % 1,4 %
2008 26,3 % 1,8 %
2007 23,8 % 1,5 %
2006 23,0 % 1,5 %
41,1 %
42,0 %
45,8 %
50,7 %
53,3 %
33,4 %
32,3 %
29,3 %
31,9 %
34,7 %
4,0 %
4,3 %
4,1 %
3,7 %
3,6 %
69,6 %
72,9 %
71,8 %
71,1 %
61,2 %
13,9 %
12,3 %
10,3 %
9,6 %
9,3 %
Ukazatele z výkazu zisků a ztrát mil. Kč Čistý úrokový výnos Čisté příjmy z poplatků a provizí Provozní výnosy Provozní náklady Provozní zisk Čistý zisk náleţející vlastníkům společnosti Základní poměrové ukazatele ROE ROA Provozní náklady / provozní výnosy Neúrokové výnosy / provozní výnosy Čistá úroková marţe k úročeným aktivům Klientské pohledávky / klientské závazky Individuální kapitálová přiměřenost
39
podle mezinárodních standardů pro finanční výkaznictví (IFRS) Česká spořitelna, a. s.: Výroční zpráva 2010 [online]. 2011[cit. 2012-02-26]. Dostupné z: www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/VZ_2010.pdf 40
Příloha č. 2 Vývoj základních ekonomických ukazatelů za období 2006 – 2010 Základní ukazatele obchodní činnosti Počet – pracovníků (průměrný stav) – poboček České spořitelny – klientů – sporoţirových účtů z toho: Osobních účtů – aktivních karet z toho: kreditních – aktivních uţivatelů přímého bankovnictví – bankomatů
2010
2009
2008
2007
2006
10 843
10 911
10 897
10 809
11 406
660 5 272 785 2 837 756 1 715 257 3 258 011 476 463
646 5 293 632 2 874 110 1 080 579 3 304 197 553 329
636 5 294 470 2 838 173 425 943 3 340 180 622 161
637 5 276 897 2 789 076 0 3 095 614 447 089
646 5 326 378 2 761 062 0 2 941 843 340 510
1 252 155
1 199 329
1 142 170
1 033 198
934 874
1 218
1 164
1 124
1 090
1 076
