ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V UČÍCÍ SE ORGANIZACI HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE LEARNING COMPANY Jiří Marek Abstrakt Článek prezentuje doporučení soukromých poradců na řízení lidských zdrojů (HRM) a staví proti tomu názory osob pracujících ve firmách, a to zejména pod manažery. Ukazuje se, že ne vždy radí poradci firmám (manažerům) nejlépe a také ne vždy ve firmách funguje řízení lidských zdrojů. Řešením může být řízení lidských zdrojů ve znalostní organizaci, kdy se budou systematicky řídit chyby a vytvářet z analýz chyb sdílené znalosti. Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, znalostně-tvořivá ogranizace, řízení chyb Abstract This paper discusses the recommendations of human resource management (HRM) consultants which conflicted with the opinions of their client companies. Consultants do not consistently provide recommendations which are practical or useful in terms of the companies' strategies. This may occur because HRM consultants do not always work in the company and are out of touch with the needs and goals of the companies and their workers. The use of HRM in a learning company which systemically manages and analyzes failures of the companies to create new consulting methods can minimize this problem. Key words: human resource management, knowledge-creating company, study of failure
1
ÚVOD
Hledají se zde příčiny problémů HRM ne analýzou vědeckých modelů popisujících řízení v organizaci, jelikož je primárně nestudují manažeři firem, ale porovnáním doporučení soukromých poradců a agentur, které využívají firmy, s názory zaměstnanců těchto firem na problémy v nich a s názory zaměstnanců na poradenské agentury. Článek je zaměřen hlavně na tvorbu učící se organizace u středních a velkých firem, kde je možný kariérní růst. Kapitola následující uvádí Přehled literatury, jinak řečeno pohledy soukromých konzultantů a personálních agentur na řízení lidských zdrojů. Objasňuje se dále v téže kapitole, jak systematicky řídit chyby a tvořit z nich novou firemní znalost v rámci učící se organizace. Další kapitola uvádí ve třech subkapitolách data ukazující tři jiné pohledy na firmy než prezentované v přehledu literatury. Následuje Diskuze, kde se pohledy z Přehledu literatury porovnávají s daty v kap. 3 a podávají se doporučení pro řízení lidských zdrojů ve firmě, kdy by měla firma usilovat o koncept učící se organizace. Zakončuje se kapitolou Shrnutí.
2
PŘEHLED LITERATURY
2.1 Fluktuace zaměstnanců a problémy na straně manažerů Z firem odchází nejčastěji lidé proto, že nejsou spokojeni s prací nadřízených (Koubová, 2007; Říhová & Staňková, 2007). Tento jev začíná být dle Koubové (2007) problémem v celé
Evropě a okolo 50 procent z 255 dotazovaných vyjádřilo nespokojenost s nadřízenými. V jiném průzkumu, který uvádí stejný zdroj, se dotazovalo 700 amerických zaměstnanců a bylo zjištěno následující: „Třetina z dotázaných lidí si stěžovala na to, že s nimi šéf nemluvil, jiní, že jim nedůvěřoval, jiní, že nedržel slovo a dokonce je pomlouval u kolegů a zasahoval jim do soukromí.“ Dotazovaní pochází z velkých firem, přičemž však neuvádí článek od Koubové, z kolika firem, ani jaké pozice dotazovaní zastávali. Stejný článek od Koubové uvádí, jak Hans Jorda jako uznávaný headhunter (hledač zaměstnanců pro firmy) ze společnosti Neumann & Partners budoucí zaměstnance firem hledá. Nejprve se o člověku zjišťují dostupnými cestami informace a může být také člověk otestován pomocí psychologických testů, poté se s ním Jorda setká a porovná sebehodnocení člověka s tím, co Jorda získal z psychologických testů o člověku. Podle Jordy a jak se píše ve stejném článku od Koubové (2007), je nalezen vhodný člověk pouze v případě, kdy sebehodnocení člověka odpovídá výsledkům z testů a tomu, co Jorda zjistil vlastním šetřením. Jak se uvádí dále ve stejném článku od Koubové (2007), expertů čekajících na nabídky firem se nachází na českém pracovním trhu dostatek, mají dostatek znalostí, avšak jejich zkušenosti jsou nedostačující. To proto a jak cituje Koubová Franse Hoekmana, že je kladen ve firmách důraz na znalosti a nikoliv na dovednosti. Jinak řečeno, chybí manažerům dovednosti týkající se vedení lidí, naslouchání, schopnost přijímat kritiku druhých a z ní se učit (Koubová, 2007). Problém je dle stejného zdroje a dle Jordy v tom, že manažerské dovednosti nejsou vyučovány na univerzitách. Jiný člověk v témže článku uváděný Frans Hoekman tvrdí, že se v České republice vyskytuje mnoho mladých manažerů a nemají zkušenosti. Důvodem má být nedostatek starších manažerů z předchozích generací, kteří by mladým začínajícím manažerům předávali zkušenosti. Dále dle něho ani nemá mnoho firem zájem, aby začínající manažer ve firmě absolvoval dlouhodobý školící program (Koubová, 2007). Důvodem je dle stejného zdroje vysoká fluktuace na pracovním trhu. Jinak řečeno manažeři často střídají zaměstnavatele, tedy dlouhodobý školící program nemůže být realizován. V jiném případě a jak se uvádí ve stejném článku, kdy se zmiňuje Blake Wittman, manažeři vždy neusilují o inspirování podřízených. Wittman i upozorňuje na neschopnost českých manažerů provádět vždy změny, protože se cítí být omezeni rozhodnutími přicházejícími ze zahraničních centrál. Pokud nefunguje vztah nadřízeného s podřízeným, pak se dosahuje ve firmě horších výsledků (třeba nižší zisk, menší kvalita výrobků). Autorky jiného článku doporučují manažerům nahlížet na fluktuace zaměstnanců (= častá změna zaměstnání) i pozitivně a nebrat je pouze negativně (Říhová & Staňková, 2007). Poznamenejme, že obě pisatelky pochází z poradenské firmy Deloitte. Podle nich je třeba určitá fluktuace zaměstnanců, kdy však blíže nespecifikují jaká míra fluktuace. Tyto autorky považují většinu firemních zaměstnanců za průměrné, a to z hlediska výkonu, i když opět není blíže specifikováno slovo „většina“ a co znamená „průměrný výkon“. Jak také tvrdí, s příchodem nových zaměstnanců do firmy může být pracovní výkon zvýšen. Nedoporučují firmám fluktuaci podporovat, avšak by s ní měl každý manažer pracovat. Autorky článku nejspíše směřují text zejména na manažery, protože v následující citaci čtenáře oslovují v první osobě čísla množného. „Není to známka naší manažerské "neschopnosti" (stále zápasíme s touhou a stereotypem být lepším manažerem), jednoduše se to stává a my bychom na to měli být připraveni - měli bychom si umět odpovědět na otázku, zda víme, koho budeme v následujícím období potřebovat, zda máme nástupce, a to jak za své klíčové zaměstnance, tak i za sebe sama, zda si zaměstnanci v dostatečné míře předávají a sdílejí své znalosti, dovednosti...? (Říhová & Staňková, 2007)“
Předchozí přímá citace je zajímavá ze dvou důvodů. Nejprve nemá být fluktuace příčinou manažerské neschopnosti. Přesto se ale v citaci dále píše, že manažeři (případně minimálně autorky článku) „stále zápasí se stereotypem“ při manažerské práci. Článek neuvádí příklady stereotypního zápasu, tedy lze spekulovat, co mají pisatelky na mysli. Manažer by podle nich měl mít vždy náhradu za sebe samotného a také za klíčové podřízené. Měl by dle nich manažer vždy také vědět, zda dostatečně dochází k předávání a sdílení znalostí a dovedností mezi zaměstnanci (Říhová & Staňková, 2007). Říhová & Staňková však neuvádí, pomocí jakých metod dostatečné předávání a sdílení znalostí může manažer vypozorovat, případně jak ho řídit. Článek od Koubové (2007), viz výše, píše o značné nespokojenosti dotazovaných zaměstnanců s nadřízenými, na druhou stranu Říhová & Staňková (2007), které směřují článek manažerům, tvrdí, že fluktuace není hlavně zapříčiněna neschopností manažerů, jelikož se jedná o přirozený jev. Specialisté zabývající se řízením lidských zdrojů podle Říhové & Staňkové (2007) detailně nemají analyzovat, proč lidé z firem odchází. Jinak řečeno nemají tito specialisté zkoumat, zda člověk odešel z firmy, protože považoval nadřízené za problémové, případně z jiných důvodů. Mají tito specialisté podle stejných autorek zejména pomáhat manažerům, aby situace spojené s fluktuací zaměstnanců zvládli. Dále, jak také píší, odpovídá za tým pouze manažer a nikoliv personalisté. Personalisté dle nich nemají pečovat o to, aby podřízení neodcházeli s týmu. „To ovšem neznamená, že by HR nemělo vědět, proč zaměstnanci odchází. Sledování důvodů odchodů někdy pomůže identifikovat "patologii" firemního života, se kterou je potřeba se vyrovnat. (Říhová & Staňková, 2007)“ Bohužel se opět v článku od stejných autorek neuvádí, jak by měly být důvody odchodů sledovány a jaká opatření by měla firma činit. Tedy si každý čtenář může pod pojmem „vyrovnat“ představit cosi jiného. Dle stejných autorek by měla firma vědět, kdy zaměstnanci v odchodu zabránit a kdy ho nechat odejít. Leč se v článku příliš nevysvětluje, kdy konkrétně by mělo být provedeno to či ono, pouze má mít manažer na paměti, aby se nesnažil získat zpět zaměstnance marně, zbytečně, případně draze. „Při rozhovoru s manažerem, který indikuje odchod zaměstnance, se musíme primárně ptát, zda zabraňování odchodu zaměstnance je symptomem jeho obavy z určitého nepohodlí, které by u něj odchod zaměstnance mohl vyvolat, či zda je zaměstnanec opravdu natolik klíčový, že jeho odchod bude pro společnost i po 3-6 měsících významnou ztrátou (což bývá skutečně ve velmi omezeném počtu případů). (Říhová & Staňková, 2007)“ Předchozí citace uvádí pojem „velmi omezený počet případů“, avšak není uvedena číselná hodnota. Vedle toho se v citaci neobjasňuje, jak najít správnou odpověď na otázku. Jinak řečeno nemusí být snadné ve firmě určit, zda zaměstnanec bude „i po 3-6 měsících významnou ztrátou“. Zde je vhodné uvést, že poradenské firmy potřebují odchody z firem a fluktuaci, protože kdyby nebylo fluktuace na trhu a kdyby se na ně firmy neobracely se žádostmi o pomoc při hledání nových zaměstnanců, podnikatelská činnost poradenských firem by v této oblasti neprosperovala. Tedy je zde problém ten, že možná žádná poradenská firma neřekne, že je záhodno omezit fluktuaci zaměstnanců na minimum, pokud se najdou dobří zaměstnanci pro firmu. Tím by přišla o budoucí zakázky ze strany firmy, pro které jinak zaměstnance za odměnu vybírá. „Fluktuace se stává problémem ve chvíli, kdy náklady spojené s výměnou zaměstnanců jsou vyšší než přínosy plynoucí z výměny zaměstnanců. (Říhová & Staňková, 2007)“ Předchozí citace píše o nákladech, leč není uveden časový horizont, pro který by měly být náklady porovnány. Což může být problém pro firmu, protože se může zdát třeba po roce přijetí nového pracovníka, že udělala dobře, avšak za rok další tomu může být jinak. Těžko se oceňují a zejména dlouhodobě (v řádu let) budoucí přínosy ze dvou zaměstnanců, kdy jeden
z firmy odchází a druhý ho nahrazuje. „Zároveň je nutné vidět i fakt, že v posledních měsících, kdy zaměstnanec přemýšlí o odchodu, se snižuje jeho výkon a motivace k výkonu vůbec, zvyšuje se chybovost, jeho závazek k nadstandardnímu plnění úkolů apod. (Říhová & Staňková, 2007)“ Dle stejného zdroje specialisté v oblasti řízení lidských zdrojů spojují s fluktuacemi vysoké náklady a tedy je snaha fluktuace omezit. S příchodem nového zaměstnance do organizace mohou být také přineseny „nové nadšení, odhodlání, nové nápady“ (Říhová & Staňková, 2007). To podle nich často vede ke změnám v týmu, kdy se přetváří vztahy mezi členy týmu, případně role členů v týmu. Tak se může dle stejného zdroje stát zaměstnanec, který byl dříve nepostradatelný, postradatelným. Předchozí je nutné dle autorek článku uvažovat jako pozitivní aspekty fluktuace. Kdy dle nich často pozitivní aspekty lze vyjádřit v peněžní sumě převyšující náklady, které se týkají fluktuace. Míra fluktuace se definuje jako „podíl neplánovaných odchodů ke stavu zaměstnanců“ (Česká daňová správa, 2003) a uvádí se v procentech. Jak píší Říhová & Staňková (2007), míra fluktuace v České republice dosahuje zhruba 15 procent, kdy v průmyslové výrobě je míra fluktuace ještě vyšší (přes 20 procent) a v rámci firem, které se zaměřují na technologické produkty, pod 10 procent. Dle nich se fluktuace okolo 50 procent vyskytuje u firem v automobilovém průmyslu, a to přímo měřeno po první tři měsíce po nástupu zaměstnance do firmy. Patnáctiprocentní fluktuaci Říhová & Staňková považují za přijatelnou, leč není v jejich článku objasněno, proč kupříkladu fluktuace o pět či deset procent nižší nelze také nazvat přijatelnými. Přestože se v článku uvádí míry fluktuace platné pro celou společnost, dle autorek článku se jedná o údaje s nulovou informační hodnotou. Doporučují míru fluktuace jako ukazatel „sledovat na úrovni jednotlivých skupin zaměstnanců ve společnosti… vidět trendy a vývoj v čase (Říhová & Staňková, 2007)“. Zatímco Říhová & Staňková považují míru fluktuace ve výši 15 procent za přirozenou, nezdá se na základě informací z jiného průzkumu, že by tato míra byla žádoucí, přičemž následující data pochází z průzkumu provedeného roku 2006, kdy bylo dotazováno 86 předních společností v České republice. „Míra fluktuace je v České republice výrazně vyšší než v Evropě (15,8 % vs 9,1 %). (PWC, 2006)” Přičemž autoři studie doporučují firmám vytvářet takovou firemní kulturu, aby si udržely požadované zaměstnance. Říhová & Staňková (2007) jako zaměstnankyně firmy Deloitte prezentují v roce 2007 jiná data než článek z minulého roku, který se nachází na stránkách české pobočky PriceWaterhouseCoopers (2006). Studie obou firem byly provedeny ve dvou letech, číselné údaje prezentují podobné, přesto však se neshodnou zástupci obou firem na žádoucí míře fluktuace. Následující odstavec opět uvádí poznatky ze studie zpracované roku 2006. „Nejstabilnější zaměstnanci jsou v chemickém průmyslu, kde tato míra dosahuje 6,9 %. To zřejmě souvisí s vyšším podílem pracovníků starších 35 let, u nichž je míra fluktuace obvykle nižší. Naopak tou nejvyšší trpí, zejména kvůli manuálním pracovníkům, firmy v automobilovém průmyslu (34,2 %). … Společnosti mají stále rezervy v procesu náboru a výběru zaměstnanců a v systému hodnocení pracovního výkonu. To se odráží ve zvýšené míře nedobrovolné fluktuace, tedy v počtu pracovníků, kteří ze společnosti odchází z podnětu zaměstnavatele. Tato fluktuace v ČR dosahuje 5,3 %, v Evropě pak 3,3 %. (PWC, 2006)” Vraťme se ještě k článku od Říhové & Staňkové (2007). Nelze dle nich nahlížet na fluktuaci u všech zaměstnanců stejně. Liší se dle nich přístup k fluktuaci, kdy pracovník byl zaškolen během hodin, případně dnů a očekává se, že ve firmě vydrží jeden až dva roky, od přístupu k fluktuaci, kdy zaměstnanci mají na starost hlavní business procesy firmy. Pokud píší Říhová & Staňková o zaměstnancích, u nichž se očekává, že firmu opustí během roku či dvou, pak se lze ptát, proč proti těmto odchodům firmy nic nedělají již od přijetí zaměstnanců a nesnaží se tento počet odchodů snížit. Autorky článku výslovně neuvádí doporučení, že by firma měla
snížit fluktuaci u těch, o kterých se ví, že firmu do roka či dvou nejspíše opustí. Podávají doporučení zejména pro klíčové zaměstnance. „U zaměstnanců, kteří jsou klíčoví při dosahování hlavních cílů společnosti a u kterých není situace z pohledu trhu práce pro společnost příznivá (je po nich vysoká poptávka), budou z pohledu společnosti "ohroženější" - právě u nich má cenu zjišťovat příčiny fluktuace a přemýšlet o nástrojích jejich retence. (Říhová & Staňková, 2007)“ Stejné autorky označují fluktuaci v České republice pojmem „mzdová a kariérová turistika“. S odvoláním se na názory specialistů v řízení lidských zdrojů považují za nejčastější příčiny odchodů zaměstnanců z firem nespokojenost s nadřízeným, špatné pracovní podmínky, nedostatečně vysoké finanční ohodnocení. Přesto nelze u nich najít výslovné doporučení, že by měly být zjišťovány důvody odchodů i u nižších pracovních pozic ve firmě. Podle nich může být důvodem odchodu lepší pracovní nabídka, avšak ji považují za často zástupný problém za nějaký jiný na pracovišti. Rotterová (2007), jako členka poradenské firmy Topsearch, oproti nim považuje český pracovní trh za stávající se zralým, kdy jsou opatrnější zaměstnavatelé i zájemci o práci a obě strany více než v minulosti uvažují při rozhodování o novém pracovním poměru různá kritéria. To jinak znamená dle ní, že se lidé zajímají o etiku vedení firmy, o péči firmy o zaměstnance, jak fungují vztahy ve firmě, když zvažují práci v ní. „Na jedné straně je vhodné pro skupiny pracovních pozic, které můžeme označit z hlediska naplňování hlavních cílů společnosti za kritické, navrhovat různé formy diferenciované péče, jejichž součástí jsou různé formy speciálního odměňování, retenční a výkonové bonusy, tréninkové a rozvojové programy, účast na rozvoji společnosti, rotace, kariérový růst a příležitosti k vlastní profesní seberealizaci. Na druhé straně je to funkční systém nástupnictví, personálních rezerv, dobrých náborových zdrojů a přehled o trhu práce. Co je však kritické v celé oblasti snižování fluktuace a retence zaměstnanců? Sociálně manažerské dovednosti vedoucího zaměstnance, který by měl umět rozeznat a vyhodnotit situaci ve svém týmu, zvážit, kde je riziko odchodu z hlediska firmy (nejenom z jeho osobního) největší, a tam zaměřit svou pozornost. (Říhová & Staňková, 2007)“ Průzkumy firmy Deloitte vesměs ukazují na opačné postupy v některých firmách, než doporučuje předchozí odstavec (Říhová & Staňková, 2007). Lidé, jak se píše tamtéž, nedostanou příležitost pro kariérní růst, pro osobní rozvoj, není sladěn osobní a pracovní život, vedení firem nefunguje, případně jsou lidé nedostatečně ohodnoceni. Pokud podle stejných autorek je zaměstnanec nedostatečně oceněn, avšak fungují na pracovišti mezilidské vztahy, nemusí mít potřebu z firmy odejít. Na druhou stranu vysoké ocenění a nefungující mezilidské vztahy vedou spíše k odchodu z firmy. I když, jak píší Říhová & Staňková (2007) ke konci článku, platí také, že ne každý manažer je schopen ocenit výsledky práce podřízeného. Přílohou článku od Říhové & Staňkové (2007) je tabulka, kde se ukazují tři příklady střetu zájmů, přičemž se zde na následujících řádcích nastiňují. V prvním případě si zaměstnanec stěžuje na nedostatek možností a prostoru pro rozvoj tam, kde má dojem, že by se rozvíjet měl. Jinak řečeno musí vykonávat činnosti, které nepovažuje za nejlepší pro osobní rozvoj. Na druhou stranu vedoucí týmu vidí kdesi příležitost a tedy se snaží práci členů týmu zaměřit k realizaci příležitosti. Očekává, že bude mít v týmu „generalisty, kteří se navzájem dokáží zastoupit a sdílejí své know-how“ (Říhová & Staňková, 2007). Jako řešení se ve stejném zdroji doporučuje, aby manažer zaměstnance seznámil se strategií firmy a také aby mu řekl, jak si představuje plnění této strategie u členů týmu. Představy vedoucího týmu musí být podle stejných autorek skloubené s představami členů, jinak nemusí být tým vyvážený. A vyváženost týmu má být vytvářena již při náboru zaměstnanců. Ve vztahu k předchozímu se vysvětluje v příloze článku od Říhové & Staňkové pojem
manažerské dilema. Buď existují předdefinované úkoly a členové týmu se k nim přiřazují, nebo zná vedoucí týmu schopnosti a dovednosti každého člena týmu a přizpůsobuje pracovní náplň jeho schopnostem a dovednostem. V případě druhého příkladu si manažer stěžuje na neschopnost podřízeného věnovat se pouze přiloženým úkolům, kdy se vyskytují případy, kdy zaměstnanci v práci řeší osobní problémy. Autorky článku doporučují co nejlépe naplánovat přiřazení práce pracovníkům, přičemž se mohou na vytvoření tohoto přiřazení podílet, a když je vytvořeno, má vždy zaměstnanec splnit, co slíbil, případně být odpovědný za nesplnění úkolu. Ve třetím příkladě si zaměstnanec stěžuje, že ho starší nadřízený dostatečně nevede. Na druhou stranu manažer může vyžadovat samostatné pracovníky, kteří ho příliš nepotřebují. Říhová & Staňková (2007) doporučují manažerovi si najít pravidelně čas na zpětnou vazbu poskytovanou podřízenému a dle nich manažer i podřízený mají zejména „komunikovat vzájemná očekávání“. Tři uvedené příklady jsou šablonami, jak by měl manažer postupovat, avšak přesto mohou nastat ve firmě problémy. Totiž Říhová & Staňková (2007) kupříkladu nevysvětlují, jak má manažer probírat firemní strategii s podřízeným, jak vytvořit „vyvážený tým“, také nevysvětlují, který ze dvou přístupů při manažerském dilema je kdy vhodné použít a proč. Když třeba dále píší, že je třeba „řádně vymezit odpovědnosti“, pak nelze příliš porozumět, co znamená slovo „řádně“. Když dále doporučují, aby si manažer našel čas na „pravidelnou, efektivní a on-the-job zpětnou vazbu“, pak neobjasňují, jak často by měl manažer zpětnou vazbu provádět a co si představují pod pojmem „efektivní“. Když doporučují „komunikovat vzájemná očekávání“, opět nepodávají návod, jak by to mělo být činěno. Optimální složení pracovní síly má být ve firmě dosahováno pomocí řízení fluktuace (Štěpánková & Večerník, 2003). Dle stejného zdroje dochází dlouhodobě k poklesu nákladů firem na fluktuaci a do těchto nákladů patří zejména náklady na „vyhledávání nových lidí, jejich zaškolování a odstupné“. Podíl na snížení nákladů na fluktuaci mají mít, jak se píše tamtéž, personální agentury s databázemi potenciálních zaměstnanců. Nepovažují Štěpánková & Večerník (2003) úzkou specializaci za nejdůležitější, je třeba obecnější vzdělání. Obecnější vzdělání podle nich umožňuje fluktuace, protože osoba, co získá specializovanou znalost ve firmě a nemůže ji uplatnit jinde, v ní zůstává. Což se dělo zejména v minulosti. Stejní autoři také uvádí v článku větu následující, která se nezdá být argumentem pro význam obecnějšího vzdělávání. „Informační technologie jsou dnes standardizované a navíc jsou přátelské k uživatelům, tedy nevyžadují znalost celkového procesu.“ Stejní autoři zdůrazňují výzmam „soft skills“ (= měkkých dovedností), jedná se o dovednosti jako kupříkladu „pracovat v týmu, naslouchat jiným, motivovat sebe sama i navzájem, nalézat nová řešení a prokazovat také značnou sebekontrolu“. K měkkým dovednostem třeba také viz Marek (2005a, 2005b). Jak se píše také v článku od Štěpánkové & Večerníka (2003), motivaci lépe využívají velké firmy než firmy malé, které mohou pracovat pouze se mzdovou motivací, což považují stejní autoři za nedostatečný přístup. Ke konci článku od Štěpánkové & Večerníka (2003) se uvádí devět zásat pro štíhlé a hybné firmy. Několik jich je zde uvedeno. Nejprve doporučují: „Vylučovat vše, co není k věci, co nepřidává hodnotu, co není plně nasazeno, co je nevyužité a nadbytečné.“ Přitom však nediskutují, jak poznat nevyužité a nadbytečné. Tedy nelze vyloučit, že neuvažují možnost přeměny nevyužité znalosti v hodnotu. Dále se dle nich mají „sdílet informace“, avšak opět se nelze dovědět, jak toho dosáhnout. Doporučují i: „Shromažďovat poznatky vědy, výzkumu, inženýrství a uplatnit je.“ Leč opět není vysvětleno, jak toho dosahovat prakticky a kým, jak mají být shromažďovány a jak je nejlépe přeměňovat ve firemní znalost. V sedmém bodě se doporučuje „jednat rychle“, což lze označit za obecnou poučku, avšak opět autoři doporučení nevysvětlují, co je „rychle“ jednat.
2.2 Pracovní pohovory Podle Rotterové (2007) ne každá firma dokáže rychle jednat v rámci přijímání kvalitního kandidáta, takže jednání může skončit neúspěchem. Podle ní také někdy platí, že firma může mít talentovaného zaměstnance a může být firmou vychovaný, avšak v určitém časovém bodě nemusí být firma schopna dále člověka motivovat a tedy může člověk přemýšlet o odchodu z firmy. Doporučuje Rotterová následující: „Organizace, které jsou připraveny přivést talentované lidi do firmy a netrvají na přesné až rigidní specifikaci požadavků na kandidáta, se mohou dokonce obohatit o nové nápady a přístupy. (Rotterová, 2007)“ Když si podle stejné autorky firma najímá konzultanta, případně agenturu, má se ptát, zda je agentura „schopna předat kandidátovi hodnotné informace o pracovním místě a zároveň mu kvalifikovaně poradit, zda je to opravdu pro něho to nejvhodnější“ místo. Doporučuje stejná autorka říkat při pohovorech co nejvíce pravdy o budoucí práci, uvést její možnosti, ale také negativa. Více k pracovním pohovorům třeba v Hafoudhová (2001), Odehnalová (2007), Ševelová (2007). 2.3 Řízení chyb a znalostní (případně učící se) organizace Organizace se příliš nezabývají řízením chyb (anglicky „failure“ = nepředvídatelný či nežádoucí výsledek lidské činnosti), přestože Hatamura (2002) považuje učení se z chyb za základ úspěchu. Poněvadž při zahájení prací na čemkoliv novém se pracuje s negativními zkušenostmi a tedy s negativními zkušenostmi týkajícími se chyb, selhání. Přičemž v rámci tvůrčího řešení problému, vytváření nového výrobku či služby je snaha najít řešení, aby se překonala předchozí selhání, předchozí neúspěchy. Stejný přístup uvedený v knize od Hatamury může firma uplatnit i v rámci řízení lidských zdrojů. Vedle informací o tom, kdy byla firma úspěšná, je třeba analyzovat každý neúspěch firmy a tento neúspěch přetvářet v novou znalost, jak také píše Hatamura (2002). Ne každou chybu lze odstranit pomocí řízení chyb, než k ní opakovaně dojde. I v tom případě je ale potřeba podle Hatamury se maximálně poučit a učinit vše, aby se chyba a její následky neopakovaly. Selhání a nehody jsou součástí každého výrobního (tvůrčího) procesu, není výroby bez třeba jen nejmenších problémů. Proto je potřeba neustále identifikovat chyby, ke kterým dochází při výrobě, a eliminovat jejich příčiny. Pokud se výrobní proces upraví, pak mohou vzniknout chyby, se kterými se dříve nepočítalo, tedy eliminace chyb ve výrobním procesu nikdy nekončí. V knize se dále uvádí, že mnoho malých selhání, chyb může časem vést k fatální nehodě (Hatamura, 2002). Hatamura považuje za hlavní cíl studia chyb (Study of Failure) naučit lidi, aby se snažili poučit z negativních následků lidských chyb a aby veškeré poznatky o negativních následcích lidských chyb uplatnili v eliminaci budoucích chyb a jejich negativních následků. Kromě předávání znalosti o chybách při školeních pracovníků je potřeba u nich eliminovat strach z chyb a selhání. Je potřeba zaměstnance firem učit, že chybovat je lidské. Současně je ale i nutné je učit, že je potřeba příčiny každé opakované chyby omezit, pokud to je možné, tedy tak eliminovat i nepříznivé následky chyby. Nemají se trestat ve firmách lidé zejména za první vytvoření chyby, ale za opakovanou chybu, kdy se z první objevené nepoučili – kdy nebyla vytvořena nová znalost. Hatamura (2002) objasňuje několik typů chyb. Nejprve může dojít k chybě z důvodu ignorance. To jinak znamená, že nebyla dostatečně zkoumána příčina chyby, jejímuž opakování šlo zamezit, načež k opakování chyby došlo. Chyba vznikající z nedbalosti je druhým typem chyby. Jak píše Hatamura, dochází k tomuto typu chyby z nedostatku pozornosti. Pokud se nenásledují doporučené postupy pro určitou činnost (manuály, návody k použití, návody k výrobnímu postupu), může dojít k chybě dalšího typu. Chybný úsudek a nepřiměřené pochopení situace mohou vést k ještě jiné chybě. K chybě může dojít také v případě, kdy je k dispozici návod k použití, ale byl nesprávně pochopen.
V případě škody, nehody, chyby se má provést analýza a vytvořit o ní záznam. Doporučený obsah záznamu lze nalézt v Marek (2007), kde se také popisuje, jak z chyb vytvářet novou znalost. To lze i nalézt kupříkladu v Nonaka & Takeuchi (1995), kde se i vysvětluje, proč musí firma aktivně usilovat o neustálou tvorbu nové znalosti – nová znalost se podílí na konkurenční výhodě. Ve stejném článku od Marka (2007) se objasňuje, jak vytvářet datábáze chyb, nehod a jak zejména záznamy v databázích přetvářet v novou firemní znalost, se kterou se bude předcházet vzniku opakovaných vyhnutelných chyb a následků. Nová znalost má být vytvářena tak, že pomocí nové informace se provádí přehodnocení stávajícího pohledu na události či objekty a přitom se objevují nové významy, případně propojení a nová znalost následně vznikne ze staré znalosti, kdy je něco přidáno, případně upraveno (Nonaka & Takeuchi , 1995). Hatamura (2002) tvrdí, že se nepotřebují lidé, kteří nazpaměť znají stovky problémů a jak je řešit. Je potřeba podle něho vědět, jak principiálně řešit problémy. A zejména musí být člověk schopen principy řešení problémů využívat v praxi, pokud je postaven před jakýkoliv problém, a musí mít zájem problémy řešit a ne se od nich distancovat. Sama teoretická znalost (jak řešit problémy) získaná po přečtení příruček nemusí při řešení skutečných problémů být dostačující. Jinak řečeno musí mít člověk životní zkušenosti s řešením chyb. To jinak znamená, že člověk musí znát základní postup při řešení jakýchkoliv problémů a musí chtít je vyřešit. Ve firmách je třeba se spoléhat pouze na lidi se zkušenostmi, kteří se nebojí řešit problémy, i když jejich zkušenosti jim nenabízí vždy podrobný návod, jak problém řešit. Podle Hatamury (2002) musí společnost změnit postoj k chybám, začít je aktivně analyzovat a učit se z nich. Nemělo by se dít, jak se stává, že se potrestá osoba odpovědná za chybu, ale následně se nečiní opatření, která výskytu chyby zamezí. Někteří lidé mohou být ve firmě od počátku a mají celkový přehled o tom, jak vše ve firmě funguje, přestože již může být firma mnohem větší než v počátku podnikání (Hatamura, 2002). Jak se píše tamtéž, jiní mohou nastoupit do firmy později a tedy nemají celkový přehled o všem dění ve firmě, nerozumí organizační struktuře firmy, proč a jak jsou její jednotlivé části provázány. Když pak nový zaměstnanec firmy řeší problém a má popsat jeho vedlejší příčiny, nemusí dobře činit, protože nevlastní správný celkový pohled na dění ve firmě. Hatamura (2002) dále doporučuje podřízeným zaměstnancům firem sledovat činnost managementu, přestože to může být činnost nezáslužná. Pokud se najde ve vedení firmy někdo, kdo není schopen aktivně řídit chyby (tvrdí, aniž by zkoumal pravdivost tvrzení, že něco nemůže fungovat jako prevence, že to je ztráta času apod.), pak by měl zaměstnanec najít někoho jiného z vedení a snažit se s ním problém diskutovat. Pokud někdo z vedení firmy není schopen přijmout opatření k eliminaci chyb, pak se nejedná o správnou osobu na správném místě a může časem přivést firmu do těžkých problémů. Ke konci této subkapitoly ještě krátce k učící se organizaci. Míka (2004) uvádí pět kriterií, která musí být splněna, aby se dalo hovořit o učící se organizaci. Nejprve se v organizaci aktivně pracuje s mentálními modely, analyzují se jejich obsahy a přetváří. Míka k tomu neuvádí více, lze však podrobnosti najít v Nonaka & Takeuchi (1995). Dále dle Míky musí být sdíleny vize, a to pomocí vytváření podobných mentálních modelů třeba u pracovníků týmu. Přímo Míka i píše: „Organizace (a zejména učící se) nejsou možné bez sdílených vizí, protože množství individuálních potřeb vede lidi různými směry. Sdílené vize jsou něco jako řídící společné principy, se kterými se lidé ztotožňují a v jejichž rámci si každý vytváří svou vlastní, osobně mobilizující vizi.“ Dále se dle něho v rámci učící se organizace vyžaduje týmové učení, systémové myšlení a mistrovství v oboru u všech členů organizace. Systémové myšlení považuje Míka (2004) za nejdůležitější z pěti kritérií. Je třeba v rámci systémového myšlení řešit problémy za uvažování komplexního chodu organizace, za hledání skrytých příčin problémů, uvažovat vedle vztahů ve firmě také vztah firmy k okolnímu prostředí.
3
MEDODA A DATA
Prezentuje se část rozhovoru s personálním poradcem, dále pohled absolventa vysoké školy na pět organizací, ve kterých pracoval, či pracuje. Nakonec se uvádí vybrané názory z diskuzního fóra pod článkem na iDNES (2007) na problémy ve firmách. Tím má být získán nezkreslený pohled na dění ve firmách, jelikož člověk anonymně spíš bude mluvit o problémech ve firmě než v pracovním procesu tváří tvář s nadřízeným či s personalisty. 3.1 Rozhovor s personálním poradcem Již v předchozí kapitole bylo zmíněno jméno Hans Jorda. Tento právník je považován za odborníka v oblasti personálního poradenství (iDNES, 2007). Čtenářům stejnojmenného deníku poskytl online rozhovor, kdy odpověděl na 47 dotazů. Na následujících řádcích jsou popsány vybrané dotazy a k nim příslušící odpovědi. Podle Jordy a jak se píše v rozhovoru, nemůže být člověk šťastný díky penězům, ale mohou „hodně“ pomoci. Když se ptá jiný člověk, kolik lze mít za sebou zaměstnání ve 35 letech při manažerské pozici, aby nebyl při hledání nové práce hodnocen jako nestálý pracovník, poté Jorda odpovídá, že úspěšný mění zaměstnání jednou za dva až tři roky. Podle něho je totiž jiná doba než před dvaceti roky, kdy „když někdo změnil zaměstnání třeba jen jedenkrát, byl již považován za fluktulanta“. Tento trend také potvrzují Štěpánková & Večerník (2003). Jiná žena se ptala, jak dlouhá se vyžaduje praxe v oboru pro pozici ve vyšším managementu. Podle Jordy není důležitý počet let praxe v oboru, jde zejména o „kombinaci zkušeností, osobnosti a štěstí (a pomoci dobrého "headhuntera")“. Z tvrzení v předchozí citaci vyplývá, že nemusí vždy stačit zkušenosti a osobnost člověka, je třeba přijmout placené služby personálního poradce pro získání pozice ve vyšším managementu. Lze spekulovat, zda je tvrzení Jordy skutečně pravdivé, případně zda si tímto tvrzením pouze nedělá reklamu, což nelze vyloučit, protože by byl asi méně pravděpodobně personálním poradcem, kdyby lidem a firmám netvrdil, že ho potřebují. Měl by totiž méně klientů. Jiný muž si stěžuje, že při věku 55 let se obtížně hledá práce. Dle Jordy firmy nemající zájem o lidi podobného věku, přichází o jejich zkušenosti, což se, jak také píše, neděje pouze v České republice. Když se ptá jiný muž, jak na nedostatek technických specialistů, poté Jorda doporučuje „dobrého „headhuntera“ nebo dobře fungující interní systém přípravy odborníků a manažerů z vlastních zdrojů“. V této odpovědi tedy opět radí čtenáři rozhovoru (možnému majiteli, manažerovi firmy), že je tím nejlepším pro vyřešení problému týkajícího se nedostatku technických specialistů. Další žena v rozhovoru zmiňuje nedostatek technických odborníků, co ovládají cizí jazyky. Podle Jordy tomu tak je v celé Evropě a je potřeba znalost cizích jazyků u technických odborníků pracujících v českých firmách posilovat. Jak již bylo uvedeno výše, Rotterová (2007) se nedomnívá, že by bylo talentů nedostatek, dle ní se stává pracovní trh zralým. Jiná žena v rozhovoru s Jordou uvádí informaci, že okolo tisíce firem se v České republice zabývá vyhledáváním pracovníků (iDNES, 2007). Jorda k tomu podotýká, že v jiných zemích to je obdobné, pouze ale podle něho okolo deseti procent firem lze označit za „skutečně dobré“, svou firmu považuje za jednu z firem v deseti procentech. Při odpovědi na jiný dotaz Jorda považuje dobré vzdělání, dobrou (mezinárodní) profesionální kariéru a výborné sociální cítění za nejdůležitější vlastnosti pro dobrého manažera. 3.2 Dotazník pro absolventa vysoké školy Dotazován byl muž ve věku 28 let, absolvent Stavební fakulty, ČVUT, konkrétně oboru Management a ekonomika. Jeho celková praxe je dva roky a osm a půl měsíců.
1 Kolik jsi od absolvování vysoké školy vystřídal zaměstnání a jak dlouho jsi byl v každém? Na jakých pracovních pozicích? Celkem jsem absolvoval 6 přijímacích pohovorů a jsem nyní u pátého zaměstnavatele. Následující část odpovědi na první otázku byla autorem článku upravena, aby nebyla zveřejněna příliš citlivá data. Jednalo se o následujících pět firem: HOCHTIEF VSB a.s. divize 8, ROSI s.r.o., METROSTAV a.s. divize 9 poprvé a divize 6 při druhém přijetí, HYDROPROJEKT CZ a.s., ČD a.s. - SDC Praha. V poslední uvedené organizaci byl dotazující povýšen a přesunut do nově vzniklé organizační jednotky. Pracovní pozice ve firmách byly následující: technický pracovník, papírově ekonom (jinak i mistr), odborný referent financování, projektant vodohospodářských staveb, odborný referent financování, rozpočtář, inženýr železniční dopravy. Délka zaměstnání byla v první firmě 3 měsíce, ve druhé 2 a ½, v dalších třech vždy tři měsíce. V ČD a.s. - SDC Praha pracuje dotazovaný rok a půl. 2 Kolikrát jsi byl propuštěn z různých firem? Propustil mě 1x HOCHTIEF, 2x Metrostav, 1x Hydroprojekt, takže celkem 4 krát. 3 Jaké byly důvody propuštění? Na Hochtiefu mě vedoucí projektového týmu oznámil, že se na přípraváře nehodím, ať jdu do státní správy, nebo hrát na saxofon. Firma mě nenabídla žádné jiné místo a bez udání písemného důvodu ve zkušební době pracovní poměr ukončila. U Metrostavu divize 9 mě ekonomický náměstek oznámil 3 dny před vypršením zkušební doby: „Na ekonomické a finanční rozbory se nehodíte, nesplnil jste zadané úkoly.“ Též mi nic nenabídli a bez udání důvodu ve zkušební době pracovní poměr ukončili. U Metrostavu divize 6 tomu bylo obdobně, ekonomická náměstkyně mě též asi 14 dní před ukončením zkušebky řekla, že se na daný post nehodím, nesplnil jste úkoly. Opět mě nic dál nenabídli. Tohle mě naštvalo, podruhé to samé u jedné firmy s odstupem 7 měsíců. Na Hydroprojektu mě opět sdělili, že projektant vodohospodářských staveb ze mě nebude, nemám vodohospodářský obor. Nikdo mě nepodržel, ani nechtěl k sobě. Tak mě propustili, opět bez udání důvodu ve zkušebce. 4 Dal jsi někdy výpověď v práci sám po uvážení, nebo se tě vždy „zbavil“ někdo z firmy? NEDAL, 4x se mě zbavili bez udání písemného důvodu, ve zkušební době ho uvést nemuseli. 5 Když si vzpomeneš na zkušenosti z přijímacích pohovorů, jaké věci si myslíš, že při těch pohovorech nefungovaly? Dá se říci, že firmy pohovory (občas) nedělají profesionálně? Nebo že při nich máš dojem, že jde o „divadlo“ a může už být kandidát dávno vybrán na novou pozici? Dojem divadla jsem někdy měl, někdy ne. 50 na 50 6 Popiš komunikaci bezprostředních nadřízených s tebou ve firmách, kde již nepracuješ? Dá se říci, že dostatečně neměli zájem ti pomáhat v aklimatizaci na novou práci? Nebo se dá říci, že občas se tě chtěl někdo zbavit proto, že měl strach, že mu lezeš do „zelí“ a že bys časem mohl povýšit na jeho pozici? Řekl bych, že zájem pomoci v aklimatizaci na novou práci byl téměř nulový. Stručně řečeno, jednou máš ČVUT, poraď si, jak umíš, zácvik žádný, hodíme tě do řeky a plav. Ohrožení pozic stálých zaměstnanců ve zkušební době je z pozice příchozího nesmysl. 7 Když jsi byl propuštěn z nějaké firmy, stalo se ti někdy, že během propouštění za tebou někdo přišel, nebo ještě dříve, a snažil se s tebou probrat, proč to dle nadřízeného u tebe v práci nefungovalo? Nebo to bylo vždy tak, že když se bezprostřední nadřízený domníval, že nejsi dostatečně dobrý pro firmu, tak jsi „letěl“ a nikdo se s tebou víc nebavil? Přesně tak, bezprostřední nadřízený byl vždy mým katem, ostatní z vedení se se mnou vůbec nebavili. Byl jsem pro ně NULA.
8 V předchozí otázce mi jde o to, zda se ti občas či vždy nestalo, že bezprostřední nadřízení propouští lidi ve zkušební době, když mají dojem, že by jim nový pracovník mohl časem ohrozit pracovní pozici. Stává se to podle tebe, i když to asi žádný nadřízený nikdy neřekne? V mých případech o tohle nešlo, těžko jsem mohl ohrozit vedoucího projektu s 20letou praxí nebo ekonomické náměstky též s praxí 20 let či vedoucího projektanta na Hydráči. 9 Jak bys ohodnotil pomoc ze strany nadřízených ve firmach, kde již nepracuješ? Dá se říci, že ti ne vždy bezprostřední nadřízený dostatečně pomáhal při nástupu do práce a během zkušební doby? Pokud se to dá říct, proč si to myslíš? Působilo to na mě tak, že chtějí hotového člověka, který po škole zasedne a udělá práci jako oni, aby mohla firma fakturovat. Pak bys byl hvězda. O nějakém zaučení se nedá mluvit. Máme tržní kapitalismus, takže ti, co se naučili za socialismu, dnes nikoho nic učit nebudou, to, že jim někdo předal zkušenosti, RYCHLE zapomněli, po škole nebyli o nic lepší než my. Akorát tenkrát dělat musel každý, takže nezbývalo, než ty mladý něco naučit, aby ti starší měli méně práce. 10 Potkal jsi během své pracovní praxe po škole kohokoliv nadřízeného v práci, o kom bys mohl říci, že měl skutečný zájem na tvém růstu v práci? Pokud ano, kolikrát a proč tak soudíš? NEPOTKAL. Mám takový pocit, že každý vidí jen a jen SEBE v ČR. 11 V čem si myslíš, že se firmy špatně chovají, když hledají nové zaměstnance, nebo když je lidé oslovují, případně se účastní pohovorů? Neustále tvrdí, nemáte praxi (4,5 roků) v této konkrétní činnosti, neumíte komunikativně dva cizí jazyky. Nemáte vystudován konstrukční obor, průmyslovku,… Víceméně se hledají negativa, proč to nepůjde. Uplatnění absolventů je bez PRAXE a REFERENCÍ hodně těžké v tuzemsku. 12 Jsi schopen popsat nějaké problémy ve firmách, ze kterých jsi odešel? Dá se říci, že v nich něco nefungovalo a nebyl (příliš) zájem ze strany vedení firem to odstranit, tak vylepšit i podmínky pro tvou práci? Řekl bych, organizace a řízení firem dle manuálů, vnitřních předpisů hodně pokulhávalo za běžnou denní praxí. 13 Jak bys popsal bývalé nadřízené z těch firem, kde již nepracuješ? Egoisti, vše věděli nejlépe. Řešení problémů nastiňovali hodně nepřímo. Vše aby ses domýšlel, jak to panstvo myslí. Do posledního dne hráli kámoše a pak obrátili. Víte, vy se nám nehodíte, neberte to osobně… 14 Myslíš si, že ve firmách, kde již nepracuješ, si člověk může pomocí dobré práce zajistit kariérní růst, aniž by „nelezl“ nadřízeným někam? Spíš si myslím, že záleží na tom, zda tě drží někdo z vedení a postupně tě tlačí nahoru a vytváří ti podmínky pro postup. Bez podpory a nových podnětů zůstává řada schopných lidí na startovacích pozicích. 15 Nastoupí-li člověk do práce na zkušební dobu a něco se mu začne v práci nelíbit, a rád by tam ale přesto zůstal, lze kritizovat práci odpovědného nadřízeného? Ve zkušebce se vyplatí držet hubu a krok, jinak letíš. O problémech nikdo nechce slyšet. 16 Když ti někde řekli, že jsi nesplnil úkoly, a pak jsi byl propuštěn, máš dojem, že ti vždy řekli dostatečně přesně a podrobně při zaúkolování, co od tebe očekávají? Nebo byla občas zadání nesrozumitelná a neměl nadřízený příliš zájem ti dovysvětlit zadání práce? Na Hochtiefu v přípravě jsem počítal hodně výkazy výměr a poptávali jsme subdodavatele, to jsem vcelku zvládal bez problémů. Měl jsem problém s výkresy výztuže na atice celého prstu C (stavba na letišti), které v detailu neprovedl projektant a stavbyvedoucí to hodil na mě. Abych je za něj dokreslil a mohly se dráty naohýbat a přivézt, chtěl po mě vyhotovit výrobní dokumentaci na koleni do druhého dne. Zprvu mi nevysvětlil nic, pak, když jsem za ním byl, že si s tím nevím rady, mě věnoval 10 minut, což pro mě bylo málo, princip jsem nepochopil. Stavbyvedoucí neměl ani zájem ani čas mě něco naučit, řekl, to si můžu udělat sám. U dalších
dvou firem to bylo též hodně nesrozumitelné, zájem dovysvětlit něco (a hlavně systematicky po částech) nebyl. Vše pouze v náznacích. Jednou na mě hodili KNIHU Účetnictví – tam je všechno, nauč se. Podruhé na Hydráči, to je uvedeno v NORMĚ, kde ovšem zdaleka není všechno. 17 Jsi schopen ze zkušeností ve firmách, kde již nepracuješ, říci, že v nich funguje cosi jako „firemní vzdělávací systém“? NE, vzdělávací systém v nich nefunguje. Zkušenosti se u nás nepředávají, každý ať si nabije hubu sám. Je to smutný. 18 Když ti vytýkali, že neumíš dva cizí jazyky, měl jsi vůbec během nějaké zkušební doby možnost alespoň slyšet kolem sebe větu anglicky? To mě vytýkali při pohovorech, na místa kam mě pak nevzali, obchodil jsem jich docela dost. 19 Co ti jako absolventovi Stavební fakulty ČVUT chybělo při hledání práce a při nástupech do práce? Co fakulta studentům nedává a dávat by měla? Rozčleňování na obory při přijímačkách byl pěkný nesmysl. První dva roky by měly být stejné pro všechny a pak by se měly začít studovat specializace. Fakulta by měla být zaměřena daleko více do praxe, firmy by měly po absolvování dvou let povinně nabírat studenty na praxi, za kterou by byly kredity místo teoretických blábolů, co tam učí. Zpětná vazba projít si praxi již při škole při učení teorie by jistě nebyla na škodu. Náš obor byl pouze obor vzletného názvu, doslova ho tak definoval ředitel ŽS Brno, říkal „co s Vámi“? Obor nás dostatečně nepřipravil žádným směrem, každý středoškolák ať již technik či z obchodní akademie, který má dnes 10 let praxe, je na tom o hodně lépe než já. Bohužel na projektanty staveb pozemních, silničních či vodních nás obor nepřipravil. To je uplatnění číslo jedna. Druhá možnost je být v realizaci jako stavbyvedoucí, zde opět nás strčí do kapsy průmyslováci či absolventi konstrukčních oborů. Třetí možnost je uplatnění v ekonomice, kde nás bohužel předženou absolventi Vysoké školy ekonomické. 3.3 Vybrané názory z diskuzního fóra Tato část uvádí vybrané informace z diskuze pod článkem od Koubové (2007), kdy byly vybrané části diskuze přejaty dne 23. srpna 2007, kdy diskuze obsahovala 207 příspěvků. Uvádí se pouze vybrané informace z vybraných příspěvků diskuze. Cílem je na následujících řádcích nastínit různorodost názorů přispěvatelů do diskuze a zachytit jejich pohled na dění ve firmách. Pokud v příspěvcích chyběly v některých slovech písmena, či čárky, byly doplněny. Také interpunkce byla doplněna všude, kde není v originálním textu. Zhodnocení obsahu diskuze na iDNES.cz je uvedeno v kapitole 4 tohoto článku. Prezentuje se zde pohled lidí na diskuzním fóru, protože personalisté obtížně získávají od zaměstnanců zejména náhle odcházejících z firem důvody odchodů a lze předpokládat, že anonymně lidé na fóru uvádí pravdivé subjektivní pohledy na dění ve firmách. Pisatel s přezdívkou „cufir-mufir“ tvrdí z pozice vedoucího týmu, že „není lehké udržet v týmu vždy dobrou náladu, nasazení a nebo je přesvědčit, že to, co přislo ze shora, je dobré a jistě nás to dovede tam, kam potřebujeme“. Naštěstí má ale, jak sám píše, výborného šéfa, od kterého se může učit. Příspěvatel do diskuze „redy“ se domnívá, že vyplňování dotazníků, které dal nadřízený podřízeným, aby mu pomohli zlepšit práci, někteří přivítají, jiní budou považovat za ztrátu času. Osoba s přezdívkou „knedložrout“ vidí šéfy jako nicnedělající, rozdávající na poradách úkoly a buzerující zaměstnance, přičemž za to berou vysoké platy. Když podle „rosemary“ dojde z její strany k pochvale tří lidí v týmu a jeden bude kritizován, pak kritizovaný je schopen „znegatizovat celý kolektiv“. „VláďaK“ považuje většinu nadřízených za někoho kamarády, kteří díky kamarádům jsou nadřízení. Dle přispěvatele s přezdívkou „sammer“ není vedoucí ten, kdo řeší problémy pomocí odvolávání se na nadřízené. Následující ocitovaný odstavec tvrdí „Xladi“.
„Dobrý šéf se hledá velmi obtížně, někteří se nechtějí pouštět do náročných změn, jiní se bojí, aby je zaměstnanec, který by se ukázal lepším, nenahradil, a jiní jsou prostě jen líní cokoli dělat. Pracoval jsem na spoustě míst, sice jen brigádně, ale dost dlouho na to, abych si udělal obrázek o tom, jak to v dané firmě chodí. Těch kvalitních tam bylo velmi málo a když odešli za lepším a nahradili je "mladí cucáci", kultura ve firmě se rapidně zhoršila. Dřív, když byla nějaká komplikace, hned se řešila, s těmi novými se jim to muselo několikrát vysvětlit a pak jim stejně dlouho trvalo, než to pochopili.“ Stejný pisatel „Xladi“ doporučuje naslouchat zaměstnancům, i když každý jejich návrh nemusí být použitelný. Dle něho může být nasloucháním ulehčena a zefektivněna práce. Další člověk „99,5“ vysvětluje, proč odešel před lety z práce a nejednalo se zejména o problémového nadřízeného. Přímo píše: „Ne kvůli jednomu šéfovi, i když i ten na tom měl svůj podíl, ale proto, že se mi nelíbilo, jak se firma vyvíjí, a cítil jsem, že už bych na ten způsob práce (ne odborně) za chvíli neměl.“ Bohužel není z příspěvku v diskuzi zřejmé, jak jinak, když ne odborně. „Jerry Seinfeld“ tvrdí následující: „…právě ti s nejzdravějšími názory a největšími schopnostmi často odcházejí za lepším do zahraničí. A nám tu pak často zůstává ta druhá liga.“ Přičemž popsané považuje za přirozený jev. „Petr“ jako jeden z reagujících v diskuzi na předchozí komentář píše: „Problém je, že ta druhá liga je i dost často ve vedení ze zahraničí.... české firmy rády berou zahraniční manažery, kteří nebyli jinde moc úspěšní a tady se vyvolávají do nebes. Není to ve 100%, ale v naší zemi furt panuje názor, že co je ze zahraničí, to je dobré.“ Pisatel „zo“ si stěžuje na vedoucího ve věku pod čtyřicet let, který vystřídal předchozího „daleko přes 60 let“. Tvrdí, že je třeba hledat dobrého vedoucího a že sám je ve firmě pouze díky vysokému platu a odměnám. Také podle něho již z firmy dost lidí odešlo. Již výše zmíněný přispěvatel do diskuze „99,5“ na jiném místě píše: „Když máš podřízeného, který dělá práci jinak, než bys chtěl, ale časem vidíš, že má výsledky stejné nebo lepší, než bys požadoval, může důvěru mít. Jenže spousta zaměstnanců by si ráda určovala nejen metody, ale i cíle a pak se tvářila, že ten vůl jseš ty...“ Již výše uvedený „Jerry Seinfeld“ dále kupříkladu tvrdí: „…je zvláštní ten nepoměr, kdy si daleko větší % podřízených myslí, že nějaký manažer je neschopný, než je to u vlastníků“, kdy se následně ptá po důvodu, proč majitelé firem nevidí problémy na straně managementu jako podřízení managementu. Následující přímá citace pochází od přispěvatele s přezdívkou „Realista“. „Managery, kterým bylo tehdy 35 po sametové revoluci a pomáhali budovat v ČR kapitalismus, se investoři postupně zbavili, v domnění, že nová krev přinese jejich firmám perspektivu, na jejich místa přišli často nezkušení hoši, vychovaní ještě bývalými nomenklaturními kádry na VŠ, nechtějíce za nic nést zodpovědnost, aby nepochybili a nepřišli o dobře placené místo a neumějíce jednat s lidmi, protože neprošli roky školením ve firmách a nemohou tím pádem mít praxi. Zato umí řeči a tak se často s jediným předsedou představenstva cizincem domluví bez překladatelky. Ovšem lidé pod nimi jsou rozladěni a naštvaní na svého šéfa, který neumí chválit, povznést se nad problémy, zariskovat vlastním rozhodnutím a nést také svou kůži na trh. Časem na to přijdou, že ti současní padesátníci manageři ještě nejsou zdaleka tak odepsaní, jak si původně mysleli, a začnou ty ambiciózní hochy neplnící plány a řvoucí na lidi zase vyměňovat, protože jim bude klesat zisk a odcházet zaměstnanci.“ Podle „opportunity“ stačí, když ve firmě ovládá jeden nebo dva lidé cizí jazyky pro komunikaci se zahraničím. Na to namítá „Jerry Seinfeld“, že tomu je tak právě proto, že většinou nikdo jiný ve firmě cizí jazyk dostatečně neumí, což se snaží firmy vylepšovat přijímáním lidí, co cizí jazyk ovládají. Dle „Stone_Pilot“ se cizí jazyk vyžaduje „i na řadové referentské pozice“. Jak opět píše „Jerry Seinfeld“ ve vztahu ke starším lidem, kteří mohou
mít problém se učit v pozdějším věku angličtinu, „v mnoha firmach by se hodilo, kdyby uměli alespoň rusky nebo německy, což jsou jazyky, které se u nás i před revolucí masově a kvalitně vyučovaly.“ Osoba s přezdívkou „vymrzovac“ píše následující ve vztahu k nadřízenému: „taky jsme si stěžovali… že náš nový šéf nerozumí oboru, který má řídit... už si nestěžujeme, protože jsme zjistili, že nám podepíše rozpočet na sebevětší kravinu. Odborník by se v tom šťoural a přemýšlel o smysluplnosti, hledal optimálnější řešení... náš podepíše vše, co se my rozhodneme udělat.“ Diskutující „Petr“ se domnívá, že každý manažer musí plnit specifické úkoly. Kupříkladu také píše: „Od prvního se např. vyžaduje perfektní znalost chodu firmy, zaměstnanců apod., neboť v těchto firmách šéfů mnoho není a je třeba, aby fungovala zastupitelnost, a v druhém případě je např. dobré mít vybudovanou síť kontaktů, aby v případě potřeby šéf obstaral to, co není a je právě potřeba, měl rychlé a spolehlivé informace (nejlépe v předstihu).“ Dále stejný autor třeba uvádí: „Jediné, co je možné zobecnit, je to, že by šéf měl umět jednat s lidmi, mít ekvivalentní praxi k jemu zastávané funkci a mít přehled o tom, co řídí, aby byl schopen s podřízenými i nadřízenými o úkolech a výsledcích jemu přidělenému úseku komunikovat.“ K tomu dodává „vymrzovac“, že by měl vedoucí „v první řadě znát obor, ve kterém dělá. Bohužel většinou zná pouze cizí jazyk nebo personálního ředitele.“ Stejný autor tvrdí, že za přijímaní špatných lidí do firem jsou odpovědni personalisté. Na to vznáší „Jerry Seinfield“ námitku: „Čím je šéf na žebříčku výše, tím víc jsou důležité obecné vlastnosti a zkušenosti než detailní znalost oboru.“ Pisatel „torsten“ se domnívá, že dobrý manažer je ten, kdo „dokáže dostat hotový produkt od svých podřízených“. K tomu dodává „Lanta 2004“, že je třeba takového přistupu, aby hotový produkt byl od podřízených získáván opakovaně. Nyní ke vztahu obecných dovedností a specializace nadřízeného. Podle „Stone_Pilot“ platí: „pokud šéf řídí kolektiv s lidmi mnoha specializací, tak NIKDY nebude na takové odborné úrovni jako ti specialisté. To ale přece nevadí, jeho úkolem je problému porozumět do té míry, aby lidi mohl vést a dělat rozhodnutí. Od toho má v týmu odborníky, aby dělali to, co je z odborné stránky potřeba.“ Tento pisatel ale nevylučuje, že může být povýšen někdo pouze kvůli perfektní angličtině, a to proto, že nikdo jiný není schopen ve firmě komunikovat se zahraničím. „Lanta 2004“ na to namítá: „Tak podle mého šéf má být samozřejmě odborníkem též, neboť pokud zaměstnanec něčemu nerozumí, měl by mu daný problém být schopen vysvětlit. To je myslím hodně velký omyl spousty tzv. šéfů, kteří si myslí, že jsou na dané pozici jen kvůli tomu, aby honili podřízené do práce…“ Na předchozí argumentuje opět „Stone_Pilot“: „To může fungovat v nějakém malém kolektivu s poměrně úzkou specializací. Pokud ale vedete team, kde každému pracovníkovi trvá získat odbornost několik let a těch odborností je tam několik, pak nemůžete jako manažer být na odborně takové výši jako vaši podřízení. Jak říkám - základní orientace v oboru ano, ale učitel těžko - jednotlivé pracovníky zaučuje opět specialista na daný obor, který mu rozumí daleko více než šéf.“ Dle něho nelze říci, že je každý nadřízený špatný, když „neví každý odborný detail práce všech svých podřízených“. Uživatel „ABDUZAPAR“ se považuje za vedoucího s kritickým pohledem na podřízené: „…já jsem šéf a vím, o čem to je. Většina zaměstnanců jsou lenivci, vyžírky a notoričí stěžovatelé, kteří za málo muziky chtějí moooc peněz.“ Dále se diskutující také věnují tomu, jak moc ví podřízení o zaúkolování nadřízeného. „Jerry Seinfeld píše: „Realita je taková, že 99% podřízených nemá ani ponětí, jaké dostal jejich konkrétní nadřízený od nejvyššího velení úkoly. Nemají ponětí, na základě čeho je onen manažer hodnocen. Proto nemohou ani oni hodnotit práci jeho.“ Dle něho velké firmy vlastní akcionáři a ti volí manažery tak, aby odpovědně řídili podřízené. Na to namítá „Bankéř“: „Když bude podnik v mínusu, nebo moc málem v plusu, tak to někdo nejspíš odskáče. Jenže je tam taky dost lukrativních míst, na kterých ty zisky až tak moc nezáleží. A to je místo dobře vždycky tak akorát pro nějakého známého.“ Dále v jiném příspěvku kromě jiného uvádí
ve vztahu k rozdělení mezd ve firmě: „Nevěřte tomu, že "neviditelná ruka trhu" alokuje ty největší odměny na ty nejdůležitější místa.“ Pisatel „slimák“ radí následující. „Základ toho, aby to fungovalo, je nastavení podnikatelského modelu, tak aby firma byla možná co nejméně závislá na zaměstnancích, tedy jejich kvalitě, a držet se hesla „vem průměrného tupce, nadprůměrně oceň a už ho můžeš drbat třikrát denně bez nebezpečí vzpoury mozku“. A u nadnárodních korporací je skutečně jednotlivec jen drobnůstka a do úrovně středního a vyššího managementu (fujtajxl to je slovo) můžes vzít v podstatě i cvičenou opici, jen nezapomínat na bedýnku s pilinama a misku ovoce.“ Podle „Lanta 2004“ nemá být v rámci šéfování pouze delegována práce a odpovědnost, i když se tak dle něho u dost případů děje, pak ale není osoba přínosem pro firmu. Namítá „Jerry Seinfeld“, že s vyšší pozicí dochází více k delegování na podřízené. Nedomnívá se, že: „Téměř žádný šéf na svém postu "neprežívá". Je na něm proto, že si ho tam svobodně vybrali jeho šéfové, popř. přímo majitelé firmy. Měli a mají důvod, mít na tom postu jeho...“ Dle „Bankéře“ se šéf hodnotí „především za výsledky svých podřízených“ a dále ho sám hodnotí „podle toho, jak je schopný procesy vedoucí k žádoucímu výsledku řídit, tzn. musí tomu taky rozumět“. Ptá se „Jerry Seinfeld“ předchozího jmenovaného: „Jaké KONKRÉTNÍ úkoly ten váš nadřízený od šéfů má a jak je plní? Měl jste v ruce papír, kde je měl vymezené a kde bylo hodnocené plnění těch úkolů?“ Načež „Bankéř“ odpovídá: „Ten papír leží každý rok přede mnou na stole, protože jeho hodnocení je základem pro naše hodnocení.“ Ptá se opět „Jerry Seinfeld“, zda nadřízený plní úkoly a pokud neplní, pak by měl být propuštěn. Na to reaguje „Bankář“ tvrzením: „Vy si snad stojíte na vedení. Plní mu je přece ti pod ním!“ Jak uvádí další diskutující „W Dog“, vybírá si vedoucí týmu jako členy ty, „kteří jsou na danou problematiku daleko lepší odborníci, než je on sám, a dá jim dostatečný prostor k realizaci“. Podle pisatele „p“ není možné, aby byl vedoucí hodnocen dobře nadřízenými a pohled podřízených byl opačný. Dle „Jerry Seinfelda“ má i platit, že „dobrý šéf nehledí primárně ani na prospěch svůj, ani na názory podřízených. V první řadě má hledět na splnění cílů firmy, a pak na ostatní.“ To proto, že prosperita firmy (spokojenost akcionářů) je důležitější než spokojenost zaměstnanců, což vedle něho tvrdí i diskutující „xtreme19“. Nelze to potvrdit, avšak se zdá, že diskutující „Bankéř“ pracuje v bance. Píše také následující o řízení v bance. „Nikdy jsem neměl šéfa, jehož kvalifikace a znalosti by odpovídaly oboru, který řídí. Jsou i tací, kteří mají jen gympl, zato umí strašně rychle chodit po chodbě, vytvářet úžasně barevné prezentace, plánovat meetingy v pátek od pěti odpoledne a mají spoustu konstruktivních připomínek typu "tohle udělej tučně", "tohle podtrhni", "ten datum dej vlevo","proč to tady nesedí, aha, to je zaokrouhlení" apod. Diskuse nad pracovními problémy jak s pitomcem jsou nekonečné. Škoda, že klienti stěžující si neustále na poplatky a kvalitu služeb, nevidí banky taky zevnitř.“ Tvrdí dále v diskuzi „Jerry Seinfeld“, že „Kvalita šéfa není dána tím, co si o něm MYSLÍ jeho podřízení. Spíše je určena tím, do jaké míry plní zadání nadřízených (připadně majitelů firem).“ S tím „Bankéř“ nesouhlasí: „Šéfa vyhodí až za opravdu hodně velký průser, když to nehodí na podřízeného. Jinak jsou to většinou hajzlové s hajzlama, večer bowling, v sobotu golf... jim nejde o to mít mezi sebou schopné lidi, ale takové, kteří tu pohodičku a "legální" ždímání zaměstnavatele budou podporovat. Si myslíte, že oni jsou tam proto, aby ten podnik nějak zvedli? Ne, ti jsou tam kvůli stotisícovým platům a odměnám a navenek to jen musí vypadat, že tam mají nějaký přínos.“ K tomu v jiném příspěvku dodává: „Akcionáře zajímá hlavně zisk, to, že je podnik ziskový, neznamená, že by nemohl být efektivnější.“ A dále jinde píše: „Takže zisk nemusí nutně znamenat dobře fungující podnik a dobré manažery.“
Další diskutující „Lohengrin“ se domnívá, že kompetentní zaměstnanec nežádá nikdy pochvalu, protože „umí sám odhadnout, jestli práci vykonal dobře nebo ne.“ Také stejný diskutující jinde píše o chválení podřízených následující: „Jednotlivce chválím velmi zřídka, chvalím však dobré návrhy na řešení (neřeknu "ty jsi vynikající", ale řeknu "to je skvělá myšlenka"). Pravidelně s nimi hodnotím běh firmy a užívám velmi často výrazu "my ... naše". Za výjimečné výkony PODĚKUJI CELÉMU teamu. Neúspěchy probereme společně a každý se podílí na jejich odstranění - každý v rámci svých možností.“ „Jerry Seinfeld“ si myslí, že je zcela jedno, zda budou zaměstnanci spokojeni či nikoliv, hlavní je, aby nadřízený splnil přání majitelů firmy – vytvořil zisk. Dokonce doporučuje tvrdší přístup k zaměstnancům, když se tak podaří dosáhnout vyššího zisku. Diskutující „xy“ se vyjadřuje k přijímání absolventů vysokých škol: „Nadnárodní firmy mají dostatek peněz, za které mohou platit nezkušené mladé vysokoškoláky, hlavně že mají titul. To, že jim tito lidé vyhazují peníze oknem, jim v rozpočtech nemůže vadit.“ Opět se vraťmě k diskutujícímu s přezdívkou „Lanta 2004“, ten má zkušenosti s nadřízenými následující: „Jako řadový zaměstnanec jsem měl samozřejmě s šéfy problémy také. Hlavní věc, která mi vždy vadila, bylo arogantní jednání a direktivní příkazy, za jejichž nesplnění hrozily vysoké sankce, i kdyby byly úkoly sebenelogičtější. Prostě šéf měl vždy pravdu a odmlouvání se netrpělo. No a když se na nelogičnost věci přišlo, tak za to mohl vždy zaměstnanec.“ „Eso Rimmer“ kritizuje postupy některých vystudovaných manažerů: „nejlepší je, když je šéfem někdo "zdola", čili ten, kdo zná práci zaměstnanců... ten zná realitu narozdíl od vystudovaných managerů, kteří znají teorie "koučování" a jiné blbosti, ale o práci nemají ani páru.“ V jiném příspěvku kromě jiného dodává: „pokud je šéfem člověk, který pracuje ve firmě déle a prošel třeba několika pozicemi, tak má i větší předpoklad pro to, že se mu s lidmi bude lépe komunikovat, protože "je jedním z nich", zatímco nějaký sice vyštudovaný manažer - nováček ve firmě nikdy "jedním z nich" nebude, bude brán jako "cizinec", takže pro dobrou komunikaci se zaměstnanci má menší předpoklady“. Uveďme nyní názor „onegina“, který se týká předchozího tvrzení: „většina velkých firem zastává názor a "specialisté" ze školících agentur je v tom jen utvrzují, že šéf nemusí umět práci svého oddělení, že ji ani nemusí rozumět, od toho tam má podřízené!!!!! A když se proti tomu ohradíte, tak se na vás dívají jak na debila. Není možné dělat pod šéfem, který neví, o čem jeho práce je. Ale hlavně, že umí anglicky a je dostatečně seběvedomý.“ K tomu se hodí uvést následující citaci od „Edmund Červená Zmije“. „Pokud šéf nerozumí práci podřízených a díky tomu je nechává dělat zbytečné nesmysly, nedokáže naplánovat zdroje a díky tomu lidi padají na hubu a termíny se nestíhají, nepozná ani, kdo co dokáže, a díky tomu protěžuje rektální alpinisty před opravdu výkonnými lidmi pak nakonec ani neví, komu by vlastně měl přidat a kdo je přeplacený.“ „Eso Rimmer“ ve vztahu k předchozímu píše: „Aby šéfové rozuměli práci podřízených, tak by si tu práci museli sami zkusit... pro manažera je jednoduché nakázat "zvýšit produktivitu o 10 % a snížit zmetkovost o 30 %", kdyby byl "ve výrobě", tak by věděl, že to nejde.“ „Edmund Černá Zmije nesouhlasí“, že může vedoucí vždy znát práci podřízených, snad jen „ve fabrice u linky“, avšak nikoliv třeba v IT, tedy v těchto firmách se nachází mnoho „mizerných manažerů“. V diskuzi se také věnuje pozornost obsazování manažerských pozic mladými lidmi s výbornou znalostí angličtiny, dle „onegina“ na toto místo může být umístněna třeba 24 letá žena, co se dříve v zahraničí věnovala aupair: „to je bohužel denní realita, hlavně amerických firem u nás – čím větší znalost angličtiny (hlavně z doby, kdy dělala aupair), tak to je ono 24 let sebevědomí, vzdělání skoro žádné, nějaká střední škola a hurá!!! dáme hned to vyšší místo – to, že je úplně blbá!!, neva – třeba se to nepozná – mezi námi oni většinou na HR pracují přesně takové osoby, takže bohužel nepoznají, že přijímají stejného pitomce, jako jsou ony samy.“ Následující citace pochází od diskutujícího „Hona“.
„Nejhorší je, že nadřízení šéfů nevidí, nebo nechtějí vidět jejich neschopnost vést lidi a pak nezbývá, než firmu opustit. Jinak to je v takovém případě marný boj podřízeného nebo podřízených. Vždy mě nejvíce vadila skutečnost, když šéf věci nerozumněl a ani nechtěl žádné vysvětlování pochopit.“ Diskutující „Bankéř“ s ním souhlasí a dle něho: „ …člověk přejde jinam a zjistí, že je to to samé v bledě modrém. Takže schopní lidé, kteří rezignují, hledají "zašívárny", kde je hodně peněz a málo práce.“
4
DISKUZE
V této kapitole se porovnají názory personalistů uvedené v druhé kapitole článku s informacemi uvedenými ve třech subkapitolách třetí kapitoly článku. Cílem je podat doporučení pro řízení lidských zdrojů a jak začít budouvat učící se organizaci, přičemž by měla být firma časem schopna se spoléhat na pomoc personálních poradců minimálně. Součástí diskuze je také kritika vybraných názorů představitelů personálních agentur. Zopakujme, že lidé jsou nespokojeni dle průzkumů s prací nadřízených, kteří nejsou schopni komunikovat s podřízenými, nedrží slovo (Koubová, 2007; Říhová & Staňková, 2007). Firmy dle Koubové kladou důraz na znalosti, nikoliv na dovednosti, leč neuvádí, že není možná dovednost bez znalosti. Kupříklad dle ní manažeři neumí přijímat kritiku, protože se to neučí na univerzitách. Dále dle ní nemají zájem starší manažeři předávat zkušenosti novým, protože existuje vysoká fluktuace na pracovním trhu. Říhová & Staňková (2007) považují většinu zaměstnanců firem za průměrně výkonné, nejspíše sebe do průměru nezahrnují a hájí fluktuaci, jelikož může příchod nového pracovníka zvýšit výkon, leč neřeší příliš na jak dlouho. Má si dle nich vždy manažer dát pozor, „zda si zaměstnanci v dostatečné míře předávají a sdílejí své znalosti, dovednosti“, nelze se však v jejich článku dovědět, co je „dostatečná míra“. Doporučují manažerům mít náhrady za klíčové podřízené, avšak klíčovost nevysvětlují jinak, než že jde o pozice, ze kterých mohou být ohroženy výsledky. Fluktuaci považují za přirozený jev, leč nezkoumají, co je příčinou tohoto jevu. Dále se domnívají, že specialisté na lidské vztahy nemají detailně analyzovat příčiny odchodů z firem. Tedy by to snad měl dělat manažer a specialisté by mu měli pomáhat zvládat fluktuace. Jinak řečeno nejsou personalisté odpovědni dle nich za péči o členy týmu, aby neodcházeli. Oproti tomu Štěpánková a Večerník (2003) doporučují řídit fluktuaci, čimž bude zajistěno „optimální složení pracovní síly“. Pak se lze ale ptát, kdo by měl fluktuace primárně řídit, zda personalista, nebo manažer týmu. Manažer týmu sám tak nemůže učinit, když mu občas vybírají členy týmu personalisté. A ani sám personalista by dle Říhové & Staňkové (2007) neměl detailně analyzovat příčiny odchodů z firem, pak ale těžko může kvalitně řídit fluktuace. Specialisté na lidské zdroje přesto dle Říhové & Staňkové (2007) mají analyzovat přičiny odchodů lidí z firem, kdy ztrátu zaměstnance nepovažují často za nenahraditelnou, když se uvažuje 3 až 6 měsíců po odchodu. Dle nich s příchodem nového pracovníka může být zvýšen pracovní výkon, nepíší však, na jak dlouho, tedy nelze vyloučit, že za dalších 3 až 6 měsíců si firma vesměs nepolepší s novým pracovníkem. Vedle toho Říhová & Staňková (2007) neuvažují výnosy ztracené příležitosti, když odchází zaměstnanec, jakou příležitost by mohl firmě přinést, kdyby v ní zůstal třeba dalších pět let, a to v porovnání s novým výkonnějším pracovníkem. Jak doporučují Štěpánková & Večerník (2003) preferuje se obecnější vzdělání u manažerů před specializací, protože obecné vzdělání podporuje fluktuace. „Míra fluktuace je v České republice výrazně vyšší než v Evropě (15,8 % vs 9,1 %). (PWC, 2006)” Z toho důvodu se ve stejném zdroji doporučuje míru fluktuace snižovat. Zatímco Říhová & Staňková (2007) považují míru fluktuace ve výši 15 procent za přirozenou a netřeba ji rapidně snižovat.
Problémy s fluktuacemi mají být zejména u manuáních pracovníků, jelikož firmy neprovádí dobře jejich nábor a výběr, a to zejména v automobilovém průmyslu (PWC, 2006; Říhová & Staňková, 2007). Příčinou může být třeba špatný přístup personalistů. Jelikož, jak již bylo uvedeno, personalista by dle Říhové & Staňkové (2007) neměl detailně analyzovat příčiny odchodů z firem. Když tak činí, tak by měl analyzovat příčiny odchodů u manažerů, přestože výsledky studií ukazují, že fluktuace je problém zejména u zaměstnaneckých pozic pod manažery. Takže jinak řečeno Říhová & Staňková (2007) doporučují zejména analyzovat příčiny odchodů manažerů, přestože také tvrdí, že považují za jednu z nejčastějších příčin odchodů zaměstnanců z firem nespokojenost s nadřízeným. Stejné autorky doporučují vedoucímu týmu skloubit představy s představami podřízených, přičemž má být vytvářena vyváženost týmu již při náboru členů týmu. Těžko se však nejspíše vytváří sdílené vize v týmech pomocí řízení mentálních modelů, když existuje vysoká fluktuace zejména ve zkušebních dobách a když je jako hlavní problém ve studiích opakovaně ukazována nespokojenost podřízených s komunikací nadřízeného. Vedle toho Rotterová (2007) doporučuje na druhou stranu firmám nebát se přijímat talentované lidi, co nevyhovují „rigidní specifikaci požadavků na kandidáta“, protože mohou tým posílit. Dle mého není problém přijmout jakéhokoliv kandidáta ze dvou možností, avšak se musí firma začít učit z chyb a z každého odchodu zaměstnance musí vytvořit znalost a učinit vše, aby se chyba neopakovala, jak doporučuje Hatamura (2002). Příliš se nezdá na základě zhodnocení přehledu literatury, že by ve firmách fungovalo učení se z chyb, jak ho preferuje stejný japonský autor. Protože pak není podstatné, zda se přijme ne příliš vhodný člen do týmu, ale jak se z přijetí poučit a naučit ho řídit chyby, což by měl dělat každý člen týmu. Pokud se něco neučí na školách, pak učení nakládat s chybami a vytvářet v nich novou firemní znalost. Tyto znalosti a dovednosti nemusí mít ve firmě nikdo. Lze to ukázat na příkladu Metrostavu. Student ve věku 28 let (viz subkap. 3.2), byl s odstupem sedmi měsíců přijat na zkušební dobu do dvou divizí Metrostavu, dvakrát byl propuštěn ze stejného důvodu a nikdo se asi na podnikové centrále nezajímá o to, že tímto způsobem Metrostav zopakoval vyhnutelnou chybu. Tuto chybu samo vedení divizí neodstraní bez vůle manažerů na centrále, protože nejspíše divize pracují jako konkurenční jednotky a chybu nevidí. Hochtief nejspíše také neřídí chyby nejlépe, protože přijal absolventa ekonomického oboru a až ke konci zkušební domy ho propustil, protože nebyl absolventem vodohospodářského oboru. Dotazovaný v subkap. 3.2 nevidí ve firmách pomoc ze strany nadřízených, dle něho v nich nefunguje vzdělávací systém. Přimo dle něho chtějí firmy hotového člověka, to je však u absolventa vysoké školy problém, praxi musí někde začít. Jestliže tvrdí, že nadřízení „řešení problémů nastiňovali hodně nepřímo“, pak to svědčí o tom, že neumí dotazovaný z univerzity rešit principiálně problémy, komunikovat, případně to neumí ani vedení, jelikož se nevyžadují specializace a pouze obecné znalosti, se kterými se vždy podřízenému pomoc nedá. Je pozoruhodné, jak absolvent ekonomického oboru dostal v jedné firmě za úkol navrhovat výztuž, v jiné firmě se měl věnovat účetnictví, v jiné pracovat s normami. Kdy byl vždy ohodnocen, že nesplnil úkoly. Není příliš divu, protože žádná univerzita nejspíše nepřipraví specialistu na tyto činnosti bez praxe. Jelikož dle Hatamury (2002) se na univerzitách učí hlavně povrchní znalosti. Má-li se něco pozitivně změnit, pak je třeba nejspíše poslechnout názory z diskuze na iDNES (viz subkap. 3.3) a začít omezovat fluktuaci a na řídící pozice dosazovat lidi, kteří se tam vypracují z nižších pozic ve firmách. Budou-li firmy usilovat o fluktuace zejména na manažerských pozicích každé 2 či 3 roky, jak radí Jorda (Koubová, 2007) pak se těžko budou vytvářet sdílené vize pomocí řízení mentálních modelů (což doporučuje Míka (2004)), protože těžko se udržují společné vize v týmu, kde se neustále mění členové, případně vedení přicházející z různých firem. V tom případě lze říci, že se bude jednat o povrchní sdílené vize, jako je celá obecná a povrchní znalost manažera, pokud nemá
být zejména specialista, jak nedoporučují Štěpánková & Večerníček (2003). Pokud se firmy naučí řídit lidské chyby podle doporučení od Hatamury (2002), nebudou potřebovat „headhuntery“ typu Hanse Jordy, protože budou mít databáze chyb a také budou tvořit neustále novou znalost a využívat, kterou nemusí žádat od externích poradců. Když si diskutující „rosemary“ v subkap. 3.3 stěžuje, že kritika jednoho člena týmu z její strany může „znegatizovat celý kolektiv“, pak nejspíše ve firmě není vybudován pozitivní postoj k učení se z chyb u každého zaměstnance, jak ho prezentuje Hatamura (2002), a není zastáván nadřízenou. Pokud další pisatel v diskuzi „99,5“ odešel z firmy, když měl dojem, že se firma vyvíjí nežádoucím směrem, pak asi opět ve firmě vedení nefungovalo a nebyl schopen to podřízený změnit, případně neměl zájem. V tom případě ale opět firma nefunguje jako učící se z chyb organizace, jelikož vedení neposlouchá názory podřízených a nehledá nejlepší cesty pro vývoj firmy. Diskutující „vymrzovac“ si chválí nadřízeného, který „podepíše rozpočet na sebevětší kravinu“, v tom případě se těžko tvoří organizace učící se z chyb, když není nikde zájem o změny. Manažer, vedoucí týmu musí mít obecné znalosti a dovednosti (soft skills), avšak musí být i odborníkem, jak píše třeba diskutující „Lanta 2004“, jinak nemůže být schopen vysvětlit problém a stane se, co popisoval dotazovaný v subkap. 3.2, že může nadřízený popisovat problém nedostatečně, či nedostatečně nastínit jeho řešení. To se bude dít nejspíše v případech, kdy je na řídíci pozici dosazen někdo mimo firmu (z jiného oboru), přičemž se nedostal na pozici z nižších pozic ve stejné firmě, tedy nemá hlubokou znalost o fungování ve firmě, k čemuž by dle Hatamury (2002) nemělo docházet. Jak tvrdí diskutující „Bankéř“, vedoucí je schopen řídit procesy ve firmě k žádoucímu cíli, pokud jim rozumí. K tomu mu obecné manažerské soft skills dovednosti nebudou stačit, je třeba vedle nich mít hluboké odborné znalosti, které manažer získá tak, že si projde několika pozicemi firmy během let, tak získá komplexní obraz o firmě a o řešení problémů na různých úrovních (Hatamura, 2002), tedy nebude následovat doporučení Jordy a nebude se snažit měnit zaměstnavatele každé dva či tři roky (Koubová, 2007). Problémy týkající se nespokojeností zaměstnanců lze vyřešit tím, že firma bude analyzovat příčiny odchodů a bude se z nich učit, a to i eliminovat fluktuaci a bude povyšovat ty, kteří ve firmě pracují déle než 2 či 3 roky a je u nich předpoklad, že jejich znalost nebude pouze obecná, ale bude časem růst také specializovaná znalost nutná pro řešení problémů. Pokud budou na manažerské pozice umísťováni lidé z nižších firemních pozic, a to postupným povyšováním, kdy se mohou lidé dovzdělávat a získávat měkké dovednosti, pak nejspíše nebudou nastávat příliš případy, kdy dle diskutujícího „Eso Rimmera“ budou manažeři kázat zvýšení produktivity o 10 procent a snížení zmetkovosti o 30 procent, aniž by neměli představu, jak toho prakticky dosáhnout. Může i platit, jak píše diskutující „Jerry Seinfeld“, že „Akcionáře zajímá hlavně zisk, to, že je podnik ziskový, neznamená, že by nemohl být efektivnější.“, přičemž výtka směřuje na vedení firem. Řešením tohoto problému se však článek nezabývá.
5
SHRNUTÍ
Firma by informace z poradenských agentur měla přijímat kriticky jako ne vždy nejlepší řešení. Totiž agentury jako podnikatelské subjekty usilují hlavně o zisk, nikoliv o spokojenost zákazníka. Tedy budou často firmám tvrdit, že nemohou uspět bez placených poradenských služeb ze strany agentury. Pokud firma začne vytvářet učící se organizaci a bude se systematicky učit z chyb a z nich vytvářet sdílenou znalost, což bylo objasněno výše v článku, pak by nemusela poradenské agentury časem potřebovat. Jelikož sama může mít časem lepší systém tvorby znalosti a s ním spojené databázové záznamy než poradní agentury.
Použitá literatura 1. ČESKÁ DAŇOVÁ SPRÁVA. (2003). VII. Personalistika. Dostupné na: http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/SID-53EDF4E69365CBCB/cds/xsl/9_1853.html?year=0 (přístup 18. srpna 2007). 2. HAFOUDHOVÁ, A. Pohovor v personální agentuře. Dostupné na: http://jobpilot.cz/content/service/jobjournal/tips/interview.html?Jobs_Session=79d09 3bf3cfdfc7aaee272a47645e326& (přístup 18. srpna 2007). 3. HATAMURA, Y. Learning from Failure – How Japan plans to make a comeback. Syndrose LP, USA, 2002. 4. iDNES.cz. On-line rozhovor – Jak se prosadit na evrospkém trhu práce. Dostupné na: http://jobdnes2.idnes.cz/odpovedi.asp?t=jorda (přístup 18. srpna 2007). 5. KOUBOVÁ, K. Šéfe, neumíš to, stěžuje si půlka zaměstnanců. Dostupné na: http://ekonomika.idnes.cz/sefe-neumis-to-stezuje-si-pulka-zamestnancu-fzw/ekonomika.asp?c=A070817_200226_ekonomika_zra (přístup 18. srpna 2007). 6. MAREK, J. (2007). Yotaro Hatamura o učení se z chyb a z neúspěchu. Dostupné na: http://www.risk-management.cz/index.php?clanek=197&cat2=3&lang= (přístup 18. srpna 2007). 7. MAREK, P. (2005a). Soft skills – důležitá složka Vašich dovedností. Dostupné na: http://www.personalista.com/index.php?id=558 (přístup 18. srpna 2007). 8. MAREK, P. (2005b). Soft skills – důležitá složka Vašich dovedností II. Dostupné na: http://www.personalista.com/index.php?id=559 (přístup 18. srpna 2007). 9. MÍKA, J. (2004). Co je to učící se organizace III. Dostupné na: http://www.personalista.com/index.php?id=528 (přístup 18. srpna 2007). 10. NONAKA, S.; TAKEUCHI, N. The Knowledge Creating Company – How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York, 1995. 11. ODEHNALOVÁ, P. Začátek pracovní kariéry. Gate2Biotech, Brno, Jihomoravské Inovační Centrum. ISSN 1802-2685, 2007. 12. ŘÍHOVÁ, I.; STAŇKOVÁ, P. (2007). Nebojte se fluktuace. Dostupné na: http://managerweb.ihned.cz/c4-10111250-21650290-T04100_d-nebojte-se-fluktuace (přístup 18. srpna 2007). 13. PRICE WATERHOUSE COOPERS. (2006). Firmy se zahraničním vlastníkem mají v oblasti lidských zdrojů stále náskok. Dostupné na: http://www.pwc.com/cz/cze/about/press-rm/2006/pressrm24_06_cz.html (přístup 18. srpna 2007). 14. ROTTEROVÁ, B. (2007). Rub a líc českého trhu práce. Dostupné na: http://managerweb.ihned.cz/c4-10111250-21214700-T04100_d-rub-a-lic-ceskehotrhu-prace (přístup 18. srpna 2007). 15. ŠEVELOVÁ, I. (2007). Jak projít úspěšně pohovorem. Dostupné na: http://www.personalista.com/index.php?id=972 (přístup 18. srpna 2007). 16. ŠTĚPÁNKOVÁ, P.; VEČERNÍK, J. (2003). Flexibilita trhu práce (IV. díl). Dostupné na: http://www.profit.cz/archiv.php?iEd=200306&iArt=1434&iSearch= (přístup 18. srpna 2007).
Kontaktní údaje Ing. Jiří Marek, University of Tokyo, Faculty of Engineering, Department of Civil Engineering Email:
[email protected]
