INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO
Marc Gernaey
1
Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van EFQM en ISO 9001:2000 Methodologie van aanpak Resultaten Voordelen en beperkingen van ISO 9001:2000 Tips bij het invoeren van een ISO 9001:2000 QMS
2
Kwaliteit als strategische beleidsdoelstelling 27-10-04 AOSO ISO 9001:2000 certificatie
ISO 1702017025 accreditatie
Start ISO AOSO
EFQM
A P C D
A P C D A P C D
IKZ IKZ
1995
EFQM
1999 2000 Bewustwording Bouwstenen
ISO 9001:2000
2002
EFQM Fundering/Opbouw
2003
2004
ISO 9001 EFQM/ISO 9001 Fundering/Opbouw Duurzame Ontwikkeling EFQM Duurzame Ontwikkeling
3
Doelstelling van AOSO Waarom kiezen voor een kwaliteitsmanagementsysteem? Bestuurlijke vernieuwing binnen het MVG (BBB) vereist meer nadruk op: klantgerichtheid, kwaliteitsbewustzijn competentieontwikkeling, responsabilisering transparante beleidsvoering Zonder te vergeten dat: er steeds meer en meer belangengroepen zijn er soepel dient ingespeeld te worden op de complexere samenleving het publiek steeds mondiger wordt
TOTALE DYNAMISERING
4
Filosofie en uitgangspunten van EFQM Wat is de filosofie? Aantonen dat er een samenhang tussen de organisatie-elementen (aanpak) en resultaten van de organisatie bestaan
5
Filosofie en uitgangspunten van EFQM Wat zijn de uitgangspunten?
Totaalvisie op kwaliteit en management Kwaliteit op basis van benchmarking Specifieke richtlijnen voor publieke sector Instrument voor analyse van sterkten en zwakten, afleiden van verbeteractiviteiten en opvolgen van de vooruitgang
Doel EFQM: faciliteren van organisaties om het eigen functioneren m.b.t. het totale management te beoordelen en te verbeteren
6
Filosofie en uitgangspunten van EFQM Wat zijn de risico’s? Eerder lange termijn visie (jaarlijkse meting) Moeilijk om het criteria ‘invloed op de omgeving’ te meten Zelfevaluaties zijn arbeidsintensief
7
Filosofie en uitgangspunten van EFQM Wat zijn de verworvenheden voor AOSO? Initiatieven vinden plaats in een geïntegreerd geheel Beeld over alle aspecten van de organisatie -> vertaling in doelstellingen Verbanden worden duidelijk (aanpak/resultaat) Terugkoppelmechanisme (Deming cirkel op alle niveau’s) Motivatie van personeel: Positief opvatten Aanvaardbaarheid (zelfevaluatie door eigen mensen) Voorbeeldgedrag management/leiders 8
Filosofie en uitgangspunten van ISO 9001:2000 Wat is de filosofie ? « Aantonen dat de organisatie in staat is consequent producten (diensten) te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en de van toepassing zijnde wettelijke voorschriften » « Zorgen voor klantentevredenheid d.m.v. een effectief kwaliteitssysteem, op basis van beheerste processen en gericht op continue verbetering en voorkomen van non-conformiteiten »
9
Filosofie en uitgangspunten van ISO 9001 Wat zijn de uitgangspunten ? ISO 9001:2000 is een systeem dat ervoor zorgt dat: Er voldaan wordt aan de klanteneisen verhoogt de
klantentevredenheid we onszelf constant verbeteren door de beheersing van processen en systemen beschrijft wat we moeten doen om aan de gestelde eisen van een QMS te voldoen Rekening houdend met: toepasbaarheid in alle types van organisaties 8 kwaliteitsprincipes voor een doeltreffend QMS Een ISO9001:2000 certificaat: is beperkt geldig is geen garantie voor levering van ‘nul-fouten’ is internationaal verspreid
10
Filosofie en uitgangspunten van ISO 9001 Wat zijn de uitgangspunten ?
CONTINUE VERBETERING VAN KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM
Duidelijke invloed TQM Aandacht voor continue
verbetering Aandacht voor product- en kwaliteitssysteemeisen Dynamisch model: QMS versus KZS Link naar EFQM (zie ook ISO 9004:2000 richtlijnen)
T E V R E D E N H E I D
Verantwoordelijkheid van het management
K L A N T
E I S E N
Meting, analyse, verbetering
Management van middelen
Input
Product realisatie
Output
K L A N T
Product
11
ISO 9001:2000 certificering Methodologie van aanpak bij AOSO Benoemen van een kwaliteitscoördinator (okt 2003) Organiseren van auditor opleidingen (okt 2003) Installeren van stuurgroep & werkgroepen (feb 2004) Opstellen van een werkplan/projectplan projectcharter: alle neuzen in dezelfde richting Gantt-plan Uitwerken van documenten Organiseren van interne audits (juni 2004) Certificatie (sep 2004)
12
Methodologie van aanpak bij AOSO: werkgroepen Niveau AOSO Stuurgroep Kwaliteit 2-wekelijkse vergadering Stuurgroepleden zijn trekkers binnen de afdelingen
Niveau Afdeling Implementatieteams Lokale trekkers Alle medewerkers Schrijven een deel van het geheel
13
Methodologie van aanpak bij AOSO: werkplan Bepaal de kwaliteitsdoelstellingen en zet deze om in een planning Leg de manier van werken vast in relatie tot de risico’s (van non-
conformiteiten/afwijkingen) Voer de gemaakte afspraken in Via geschikte middelen (personeel en infrastructuur) Via monitoring en meting Via opleiding van de betrokkenen Volg de afspraken op en stuur bij
14
Methodologie van aanpak bij AOSO: documenten Hoe is de opbouw ? Algemeen geldende procedures
WAAROM
Handboek
Procedures
WAT, WIE, WANNEER
Werkinstructies, Formulieren, andere documenten Documenten uit externe oorsprong
HOE
Registraties
BEWIJS
15
16
17
18
19
Resultaten Duidelijke jaardoelstellingen (operationele en kwalitatieve) met bijhorende
KSF’s en KPI’s Werkgroepen/kwaliteitsgroepen die (deel)kwaliteitsverbeteringsprojecten
opstarten en uitwerken via stelselmatig toepassen van PDCA-cirkel Duidelijk zicht op de tevredenheid van de klanten via o.a.: Klantentevredenheidsmeting Volledig digitaal ‘DQS-systeem’ dat voor iedereen beschikbaar is 13 hoofdprocessen voor 7 afdelingen en 450 werknemers Reductie van het aantal verschillende formulieren met een factor 10 Procesverbeteringen via: Interne audits Verbetervoorstellen Meldingen
20
21
Voordelen van ISO 9001:2000 voor AOSO Gestructureerde aanpak van projecten/opdrachten Structuur voor het Afhandelen van afwijkingen Voor het werken aan verbeteringen Betere afspraken met klanten,
hogere klantentevredenheid en –vertrouwen Betere afspraken met medewerkers Duidelijkere sturing door de directie Betere identificatie van producten/diensten Meer orde en netheid Overdracht van kennis doordat deze ook is vastgelegd
22
Beperkingen van ISO 9001:2000 De toegevoegde waarde van een ISO 9001-systeem: Wordt bepaald door het belang dat de directie hieraan
hecht Wordt mede bepaald door de kwaliteit van de interne en externe auditoren
23
Keerzijde van ISO 9001:2000 Het ISO 9001-systeem kan ontaarden in veel papier Een ISO 9001-systeem heeft slechts beperkte invloed
op de bedrijfscultuur
24
Tips Communiceer Investeer in opleidingen Voorkom (te) zware documentatie Breng de productrealisatie-processen in kaart Betrek de medewerker bij het uitschrijven van de
procedures en het geven van de toelichting Schenk aandacht aan een uniforme lay-out en architectuur van de teksten Zorg voor goede identificatie Start met de eenvoudige procedures
25
Contactpersoon Marc Gernaey Departementale Projectleider Kwaliteit
[email protected] 0478 88 04 12
26
8 kwaliteitsmanagementprincipes Om een organisatie met succes te kunnen leiden en te laten functioneren is het nodig deze op een systematische en zichtbare manier te besturen Klantgerichtheid: overtref de verwachtingen van de klant Leiderschap: alle neuzen in dezelfde richting Betrokkenheid van de medewerkers: maak meedenkers Procesbenadering: van functioneel georiënteerd naar procesgeoriënteerd Systeembenadering: bestuur de processen en richt de organisatie Continue verbetering: de verliezer staat stil Besluitvorming op basis van feiten: gokken geeft brokken Win-win relaties met leveranciers: 1+1=3
27
EFQM-model Vijf maakfactoren 1. Leiderschap “De wijze waarop alle managers het kwaliteitsbeleid uitdragen, de organisatie inspireren m.b.t. totale kwaliteit en de nadruk leggen op totale kwaliteit als methodiek om een continue verbetering te sturen”
2. Beleid en strategie
“Hoe is de missie en de visie van de organisatie gedefinieerd. Op welke wijze komen daarin aspecten m.b.t. totale kwaliteit terug.”
3. Middelen
“Op welke wijze worden beschikbare middelen (financieel, ICT, logistiek, …) effectief toegepast om de strategie en het beleid te realiseren.”
4. Processen
“Op welke wijze zijn de processen gedefinieerd, worden deze herzien en indien noodzakelijk aangepast om zo tot een continue verbetering te komen.”
5. Medewerkers 28
EFQM-model Vier resultaatfactoren 6. Klantentevredenheid
“De behaalde resultaten m.b.t. klantentevredenheid.”
7. Personeelstevredenheid “De behaalde resultaten m.b.t. personeelstevredenheid.”
8. Invloed op de gemeenschap
“De resultaten m.b.t. de organisatie tot de gemeenschap.”
9. Bedrijfsresultaten
“De resultaten m.b.t. het succes van de organisatie zowel financieel als niet financieel.” 29
PDCA-Model 2 verschillen: Kleine stappen: normaal Grote stap: doorbraak
Steeds: Na succes Borgen Na mislukking Leren Opnieuw doen Herhalen Marc Gernaey 03 224 66 36 Telefoon : 02-553 73 11 - Fax : 02-553 73 05
30
Contactpersoon / Personne de contact
Marc Gernaey Tel. : 02-553 73 11 Fax : 02-553 73 05
[email protected]
31
