IN VITAT ION A L COURSE
Su cce svo l be st u ren van zie ke n h ui zen Een sa m en w er k in gs p roj ect van S ioo en B oerCroon 6e editie en verder
Inhoud Succesvol Besturen van Ziekenhuizen
3
Een inspirerende leeromgeving
4
Programmering
6
Ervaringen 7
Persbericht 8
Thema’s
© BoerCroon | Sioo 2013 Alle rechten voorbehouden www.boercroon.nl | www.sioo.nl
Strategic Development Programma
9
Succesvol Besturen van Ziekenhuizen Succesvol besturen van ziekenhuizen vraagt van bestuurders een diepgeworteld begrip van deze specifieke organisaties en hun dynamische omgeving. Sensitief omgaan met verschillende ambities en waardesystemen binnen ziekenhuizen is essentieel. Bestuurders hebben een doorleefd begrip van de verschil-
Hebt u de ambitie om in de ziekenhuissector te starten
lende werksystemen, professionele subculturen en logica’s
op bestuurlijk niveau? Dan biedt het programma
in het ziekenhuis nodig om een waardevolle rol te kunnen
Succesvol besturen van ziekenhuizen van Sioo - BoerCroon
spelen. Het gaat om complexe interacties. Die com-
u de ruimte om de kans op succes in deze sector zelf te
plexiteit speelt in de interne processen, op het grensvlak
optimaliseren. In een inspirerende omgeving maakt u
van ziekenhuisorganisatie en in de externe processen.
kennis met ervaren professionals, managers en bestuurders
Daarin relationeel sterk opereren en communiceren is
met dezelfde ambitie. U onderzoekt en doorgrondt samen
van vitaal belang.
ontwikkelingen in en rond de sector en de bestuurlijke vraagstukken. U ontdekt wat goed werkt en toegevoegde
Goede bestuurders werken met betrokkenheid maar ook
waarde oplevert. Participatie biedt u de gelegenheid om
met distantie. Zij hebben scherp wat er op de organisatie
het gedragsrepertoire dat u nodig hebt voor effectief
afkomt. Politieke, economische, technologische,
besturen op scherp te zetten. Het leertraject is de opmaat
demografische en sociale ontwikkelingen creëren een heel
naar een community waar u als (toekomstig) bestuurder
ander speelveld. Goede ziekenhuisbestuurders schat-
ook op lange termijn inspiratie en feedback vindt.
ten goed in waar een organisatie zit in haar ontwikkeling. Verandering en vernieuwing zijn voor hen dan ook een ‘state of mind’. Ze weten wat ze willen en zijn handelingsbekwaam. Zij acteren met tact in het bestuurlijke speelveld. Zij zijn bekwaam in het politieke spel en weten resultaat te bereiken zonder dat anderen gezichtsverlies lijden. Goede bestuurders weten als geen ander wanneer ze zelf de lead moeten nemen en wanneer het beter is om anderen in het spel te brengen. Passie, professionaliteit en nuchterheid naast reflexiviteit vormen het fundament van de succesvolle bestuurder.
3
Een inspirerende leeromgeving Voor wie
Karakteristiek van het leertraject
Deelname aan dit traject is voor u relevant als u
De leeromgeving van het traject Succesvol Besturen van
• als medisch specialist met managementervaring zich
Ziekenhuizen helpt u om het pad dat u ambieert ook daad-
warm loopt om uw loopbaan in een bestuurlijke functie
werkelijk in te slaan, uw toekomstige rol te verkennen én
voort te zetten en/of
succesvol te worden. Het is een ruimte voor een hoogwaar-
• nu een managementrol bekleedt binnen de ziekenhuis-
dige dialoog over ziekenhuisorganisaties, het werk
sector en de stap wil maken naar de bestuurderspositie
daarbinnen, vernieuwingsmogelijkheden, de omgeving en
en/of
de besturing daarvan. Het is voor alles een werkplaats om
• een ervaren manager c.q. bestuurder bent buiten de
effectief besturingsgedrag te onderzoeken en te verwer-
ziekenhuissector die op bestuurlijk niveau in een zieken-
ven. De groep ontwikkelt spelregels, die zorg dragen voor
huis wil acteren.
veiligheid en daarmee voor experimenteerruimte en actief
U heeft een academische achtergrond en een brede
leren.
ervaring als manager en bestuurder. U hebt de ambitie om op een sleutelpositie een bijdrage te leveren aan de
Opbrengsten
besturing, organisatie en inrichting van medische zorg.
Door deelname aan dit leertraject verwerft u: • Zicht op en begrip van complexiteit. U werkt aan een
Samenstelling van de groep
goed begrip van het eigene van de ziekenhuiswereld, de
U werkt in dit leertraject in een groep deelnemers met
zorgketen als speelveld en de bestuurlijke mogelijkheden
verschillende achtergronden (‘nieuw in bestuurlijk werk’
daarin, als basis voor het vormgeven van uw rol en het
of ‘nieuw in de sector’). Dit verschil biedt een bijzondere
kiezen van uw interventies.
meerwaarde. Het pad van medici en managers, gepokt en
• Scherp zicht op uw eigen profiel als bestuurder. U maakt
gemazeld in de sector zelf, vereist dat de medici en
kennis met ervaren bestuurders en beslissers, hun
managers boven de dagelijkse praktijk van de sector
succesvolle en minder succesvolle momenten, als ook
uitgroeien. Het pad van een ervaren manager van buiten
met werving- en selectiespecialisten.
naar de ziekenhuissector vereist ingroei.
• Een gevarieerd handelingsrepertoire om leiding te kunnen geven en verandering te realiseren. U werkt aan
Ingroei en uitgroei spelen elke dag bij effectieve besturing
· u w vermogen om met tact te opereren in
in deze sector. De aard van organisaties zoals ziekenhuizen
complexe bestuurlijke (politieke) verhoudingen,
maakt dat u als effectief bestuurder voortdurend betrokken
·o nderhandelingsbekwaamheid waarbij u recht doet aan
moet zijn en tegelijk ook op afstand moet waarnemen en
diverse logica’s,
van daaruit optreden. Dat maakt deze groepssamenstelling
· uw interventiekracht,
dan ook zo geschikt als basis voor een hoogwaardige en
·u w vermogen om multi-party
inspirerende leeromgeving. De toekomstige bestuurders
onderhandelingsprocessen te faciliteren,
kunnen zo optimaal gebruik maken van elkaars kennis,
·u w vermogen om stagnerende processen te
inzicht en ervaring .
analyseren en vlot te trekken. • Een netwerk dat voor u als bestuurder, ook op lange termijn, grote waarde heeft door inspiratie en feedback.
4
ALGEMEEN
Kennis internaliseren en vaardigheid verwerven
Onderzoekend leren
Het programma biedt waar nodig inspirerende inzichten en doorleefde kennis
Ook reconstrueert u episodes van verandertrajecten
van buiten die het u mogelijk maken om een diep inzicht in de complexiteit te verwerven
Explorerend leren U onderzoekt met andere deelnemers wat in de diverse situaties in ziekenhuis-
Participatieleren
Experimenterend leren
U bekijkt en bespreekt samen krachtige rolvoorbeelden en cases van binnen en
We maken ruimte zodat u veilig kunt experimenteren met nieuw handelings-
buiten de sector op hun navolgbaarheid. Waar zinvol loopt u mee met ervaren
repertoire en de resultaten van uw nieuwe aanpak kunt bespreken
bestuurders en/of met een collega
Community U vormt een community waarin u verder op eigen kracht blijft leren van elkaar
SPECIFIEK 5
ZELF DOEN
LEREN VAN ANDEREN
organisaties wijs is om te doen
Programmering
Fase 1: Selectie & diagnose
U verkent successen, bijvoorbeeld door live reconstructies.
In de diagnosefase onderzoekt de programmaleiding met u
U onderzoekt ethische kwesties en dilemma’s. Daar horen
de ontwikkeling die u door wil maken. Waar komt u
ook profileringsvragen bij: Wat wilt u zelf, wat past bij u
vandaan, welke verbinding hebt u met ziekenhuisorgani-
in uw rol van bestuurder, wanneer neemt u zelf de lead en
saties, wat moet u doen om naadloos in het bestuurlijk
wanneer is het beter om iemand anders in te schakelen en
werk te passen? Wat is uw favoriete stijl van werken, van
zelf voor een opdrachtgeverrol te kiezen.
probleemoplossing, van beïnvloeding etc.? U spreekt over
Tijdens een reis van circa een week halverwege deze fase
uw ambities, onderzoekt die op hun realisme en stelt uzelf
werkt u met de andere deelnemers intensief aan uw eigen
de vraag wat u zou kunnen doen om die ambities waar te
ambitie en groei als bestuurder. ‘Wijsheid en daadkracht’
maken. Zo krijgt u uw profiel helder.
en ‘Ondernemerschap en vernieuwing’ zijn daarbij leidende thema’s.
Op basis van de profielen van alle kandidaten ontwikkelen deelnemers en programmaleiding gezamenlijk het werkpro-
Fase 3: Communities
gramma. Daarbij verkennen ze de diverse arena’s waar een
In de derde fase vormt u communities. U kunt in kleine
bestuurder in moet acteren, maken ze een schets van de
groepen verder vorm geven aan uw leren. De eerste bijeen-
inhoud van het werkprogramma en keuzes voor de manier
komst van deze groepen wordt desgewenst begeleid door
van leren.
een externe coach om het hoogwaardige professionele leren goed te verankeren. U ontwikkelt een professioneel
Fase 2: Vijf workshops van twee dagen met
netwerk, waarop u kunt terugvallen of u door kunt laten
overnachting en meerdaagse reis
inspireren in uw verdere loopbaan.
Het werkprogramma bestaat uit vijf meerdaagse bijeenkomsten en een studiereis. De inhoud van de bijeenkomsten komt tot stand in een voortschrijdende programmering in een samenspraak tussen de deelnemers en programmaleiding (zie boven). De meerdaagse bijeenkomsten kennen een grote variatie qua leervormen. U werkt aan inhoudelijke thema’s die verderop in deze brochure vermeld staan (zie pagina 15). Vaak werkt u samen met bestuurders met een goed track record in ziekenhuisorganisaties en onderzoekt u wat de bestuurlijke rol is op een kruispunt van logica’s. Wat kan daar de toegevoegde waarde van de bestuurder zijn, wat zijn de recepten om in de puree te geraken?
6
Ervaringen
Inmiddels weet ik dat ik – na mijn huidige
Ik heb geleerd van de ervaring van bestuurders
bestuursfunctie – graag een eindverantwoordelijke
die elders aan het werk zijn (geweest) en daardoor
functie bekleed in een algemeen/academisch
mogelijke valkuilen in beeld gekregen.
ziekenhuis.(bestuurder van psychiatrische kliniek)
Ik ben er gaandeweg steeds zekerder van geworden Ik heb veel geleerd over macht en de beïnvloedings-
dat ik deze overstap echt wil gaan doen.
matrix ‘actoren-analyse’ en ga daardoor
Mijn motivatie is erg gestegen en ik zou heel graag
strategischer om met ‘andere krachten’.
snel ergens willen beginnen met het echte werk (bestuurder van buiten de ziekenhuiswereld, inmiddels aan de slag).
Nieuw en leerzaam: Is het een project of is het een proces? Ik heb een veel beter beeld gekregen van de habitus van medici en van verpleegkundigen. Mijn mening over hen is gedurende de cursus In mijn huidige werk pas ik de triade-analyse toe
aanmerkelijk genuanceerder geworden.
Ik moet nog regelmatig tegen mezelf zeggen:
Ik heb inzicht gekregen in de dynamiek van indivi-
“Leren is dat je ophoudt met meer van hetzelfde
duen en groepen in een organisatie (antropologie/
te doen.”
sociologie) en hiermee zicht op handelingsopties om doelen te bereiken. Het gaat om zaken als ‘niks vinden’ en ‘ontschuldigen’. Met andere woorden, er is niet één waarheid.
De casuïstiek maakt het zeer levend en is vaak instructief in zichzelf. Leo’s arsenaal aan gebeurtenissen is schier onuitputtelijk en hij is waarschijnlijk het beste arsenaal dat op dit moment in het zieken-
Ik heb een goed begrip gekregen van de algemene
huiswezen rondloopt.
manier van organiseren, werken en financieren van ziekenhuizen.
Ik heb een gegroeid positief beeld van mijn wens,
Creëer eerst een ‘we’, anders gaat er niemand met
ambitie en plussen en minnen als bestuurder,
je mee.
duidelijk zicht gekregen op tempo, timing en weg ernaartoe (arts, inmiddels bestuursvoorzitter).
7
Persbericht
Juli 2012
Nieuwe opleiding voor bestuurders in de ziekenhuissector blijkt groot succes Opleiding leidt nu al 40 procent van de deelnemers naar bestuursfunctie De opleiding ‘Succesvol Besturen van Ziekenhuizen’ heeft voor 19 deelnemers van de eerste drie groepen (totaal 48 deelnemers) geleid tot een nieuwe bestuursfunctie in een ziekenhuis of in aangrenzende sectoren. Dit gezamenlijke initiatief van adviesbureau BoerCroon en Sioo speelt in op de groeiende vraag naar sterke bestuurders in de ziekenhuissector.
“De negen maanden durende invitational course loopt op het moment voor de vierde keer. Het is een groot succes en heeft geleid tot veel nieuwe bestuurders in zowel ziekenhuizen als andere gerelateerde instellingen”, verklaart Nicole Edelenbos, partner bij BoerCroon. “Met deze opleiding leveren we een bijdrage aan het voortbestaan van kwalitatief hoogstaande zorg in Nederland. We zien de nieuwe bestuurders echt als zuurstof voor de toekomst.” Deelnemers De deelnemers variëren van managers van binnen en buiten de ziekenhuissector tot medisch specialisten met managementervaring. Ze hebben allen één ding gemeen: “Ze ambiëren een rol in de bestuurskamer”, stelt Gerhard Smid (Sioo). “We geven de opleiding samen zo vorm dat deelnemers baat hebben bij de verscheidenheid van de deelnemers. Het systeem zit in de zaal. In een Raad van Bestuur zitten immers ook artsen, bestuurders van buiten en bestuurders die uit het ziekenhuismanagement voortkomen”.
8
8
Thema’s Onderstaand overzicht geeft een indicatie van onderwerpen en aandachtspunten bij de programmering van het werkprogramma.
Organisatie en besturing
Veranderen
• Complexiteit: ziekenhuizen als verzamelplaatsen van ver-
• Veranderkundig denken, waaronder: · De aanpak van ‘vijf voor twaalf situaties’.
schillende werksystemen, conventiesystemen en logica’s:
·S taff driven versus leiderschapsgedreven
· Omgevingsfactoren, ontwikkelstadium en te
veranderaanpakken.
maken keuzes.
·A anpakken maken die binnen specifieke
· Het eigene van de ziekenhuissector, gelet op
cases hun waarde hebben.
relaties en verhoudingen.
·T oewerken naar high performance.
·H andelingsframes van organisatieleden in verschillende werksituaties (houding, humeur,
Interveniëren
ontwikkelrichting).
·M edisch werk en de gevolgen voor
· De ‘andere ‘ werksoorten in ziekenhuizen.
• Het uitvoeren van een veranderstrategie. • Interventiestijl:
relatiepatronen in ziekenhuizen.
·P ower assisted steering (een benadering van leiderschap die expliciet de politieke en
• Bestuurbaarheid door organisatieontwerp en
machtsdimensie aan de orde stelt).
informatiehuishouding • Bestuur en Toezicht.
·O p vertrouwensontwikkeling gericht leiderschap.
• Bestuurlijke cultuur: Ziekenhuizen hebben vaak een
·A ppreciative leadership: een benadering die leert om in
specifieke bestuurlijke cultuur. Dit vraagt om aparte
plaats van alleen probleemgericht en probleemoplos-
aandacht, in het bijzonder voor machtsspelen.
send te werken, juist dat wat goed gaat groter te maken als bron van inspiratie.
• Vertrouwensprocessen en antecedenten van vertrouwen van werknemers en hun leidinggevenden en de implica-
· Beïnvloedingstactieken.
ties daarvan voor houding en humeur; essentiële
· Bevorderen van samenwerken.
voorwaarden voor goed zorgwerk.
· Onderhandelen en conflicthantering. · Resultaat bereiken met meerdere partijen.
Het tactische deel van besturen en leiderschap
• Uitstraling en authenticiteit.
• Politieke analyse, krachtenveld, stakeholdersanalyse.
• Vergroten van vermogen om verbonden en tegelijk
• Nagaan wat er speelt in een specifieke organisatie door
gedistantieerd te zijn.
middel van ontwikkelingsgerichte audits. • Patronenanalyse: met elkaar (leren) nagaan hoe onbedoelde effecten in organisaties worden gegene-reerd en met elkaar aangrijpingspunten voor ontregeling zoeken en de interventiediepte bepalen.
9
Tijdsinvestering Het hele programma bestaat uit 36 contactdagdelen en een reis van circa 14 dagdelen. Daarnaast vergt het programma circa 20 dagdelen aan voorbereiding en afwerking. De doorlooptijd van het programma bedraagt 9 maanden. Begeleiding De groep wordt gefaciliteerd door een kernstaf met kennis van opleiden en leren én met bestuurlijke ervaring in ziekenhuizen. Zij kan daar in analytische zin afstand van nemen, kent de specifieke patronen en is in staat om boven de diverse logica’s te staan. Daarnaast zijn inhoudelijk deskundigen en practitioners bij het programma betrokken die, samen met de deelnemers, vraagstukken ontwarren en inzichtelijk maken, inspireren en, als expert, inzichten verschaffen. Groepsomvang Minimaal 12 en maximaal 16 deelnemers. Aanmelding en selectie Deelnemers voeren, op invitatie, een gesprek met een selectiecommissie, bestaande uit de kernstaf. Zij dragen op basis daarvan kandidaten voor aan de toelatingscommissie. Kosten € 16.500 per deelnemer, exclusief reis- en verblijfkosten. De partners Sioo en BoerCroon bundelen hun unieke expertise en ervaring bij het organiseren van deze leeromgeving voor ambitieuze professionals, managers en bestuurders met als doel de effectiviteit van bestuurders en leiders bij veranderprocessen in de ziekenhuissector te verhogen. Docenten en begeleiders zijn zelf actief binnen en/of betrokken bij de sector en hebben daarbinnen en daarbuiten een uitstekende reputatie.
10
Kernstaf van het programma: drs. L.L. Schoots, ervaren bestuurder van diverse ziekenhuizen; associé BoerCroon ir. B. Kessener, programmamanager Sioo en zelfstandig adviseur Aan eerdere edities van de SBZ leergang leverden onder meer een bijdrage: • drs. W.J. Adema RA MBA, directeur zorginkoop Achmea
• drs. J. van Roon, voorzitter raad van bestuur
•d r. G.F. Bernaert, zelfstandig adviseur
Rode Kruis Ziekenhuis
voormalig directeur RaboAcademie
• dr. R.J. Roorda MBA, voorzitter raad van
• M. Bolluijt, communicatiespecialist en interim-manager
bestuur Tergooiziekenhuizen
• prof.dr. J.J. Boonstra, hoogleraar Universiteit van
• drs. M. van Schaik, Rabobank
Amsterdam en Esade Business School Barcelona
• W.M.L.C.M. Schellekens, arts NP,
• prof.mr.dr. J.A. de Bruijn,
voormalig hoofdinspecteur Care IGZ
hoogleraar Technische Universiteit Delft
• dr. M. Spanjersberg, mediator
• J.A. Bijkerk MHA MBA, ziekenhuisdirecteur, Duitsland
• P. Smaling MA, directeur Bouw Isala klinieken
• drs. Y.W. Choy, gezinstherapeut en zelfstandig
• P. Smits MD MBA, interim-manager
organisatieadviseur
• drs. J. van der Starre MA, interim-manager
• drs.ir. B. Durlinger, organisatiekundige,
• drs. R. Steenbergen, voormalig ziekenhuisdirecteur,
directeur personeelszaken AZM
toezichthouder
• P. Eringa, voorzitter raad van bestuur
• prof.mr.dr. J.G. Sijmons, Nysingh Advocaten en
Albert Schweitzer Ziekenhuis Dordrecht
hoogleraar Universiteit Utrecht
• drs. H. Feenstra, voorzitter raad van
• R.A. Thieme Groen, arts, lid raad van
bestuur Martini Ziekenhuis Groningen
bestuur Isala klinieken
• drs. J. van Herpen, coördinator trainings acteurs
• R.L.P. Verreussel MBA, lid raad van
• L. Jansen, voormalig voorzitter raad van bestuur
Bestuur Maasziekenhuis Pantein in Boxmeer
(Orbis, Vlietland ziekenhuis)
• dr. Y. Witman, arts en zelfstandig gevestigd
• drs. J.T. Knol, manager kwaliteit
organisatieadviseur
Tergooiziekenhuizen en onderzoeker • dr. H. Klopper, bestuurder Rugpoli (ZBC) • drs. M. Königs, zelfstandig organisatieadviseur, Holland Branding Group • drs. P.B. Lalleman RN, socioloog/verpleegkundige, Hogeschool Utrecht, onderzoeker • drs. P. Langenbach RC, lid Raad van bestuur Jeroen Bosch Ziekenhuis • P. Littooy RA, voorzitter Raad van bestuur Nij Smellinghe Ziekenhuis en Zorggroep Pasana • prof.dr. J. van Maanen, adviseur en hoogleraar Rijks Universiteit Groningen • prof.dr. A.P. de Man, rector Sioo en hoogleraar Vrije Universiteit • prof.dr. J.J. van Muijen, zelfstandig adviseur en hoogleraar Nyenrode Universiteit
11
Sioo is hét interuniversitair centrum voor organisatie-en veranderkunde. Wij bieden opleidingen en programma’s op maat. In onze activiteiten slaan we een brug tussen wetenschappelijke theorie en de praktijk van organisatie- en veranderingsprocessen. Daarin zijn we succesvol, al ruim vijfenvijftig jaar. Ons motto: Leer effectief en reflexief handelen in complexe, veranderende situaties.
BoerCroon beschouwt het als essentieel de samenwerking met de klant zo in te richten dat de meest radicale, verrijkende en wezenlijke vragen ter tafel komen. Vanuit vertrouwen en borging werken we samen naar relevante oplossingen toe. Onconventioneel We deinzen niet terug om onverwachte keuzes te maken en geloven in oplossingen buiten de getreden paden. Vanuit werkelijke interesse in mensen, markten, ontwikkelingen en samenhangen hiertussen, bouwen we aan langdurige coalities. Onze netwerken met effectieve omvang, samenstelling en oriëntatie zetten we effectief in om resultaten te boeken. Zo creëren we onverwachte en voor alle partijen winstgevende samenwerkingsverbanden. Co-ondernemen Als onafhankelijk management adviesbureau verbinden we gericht en vormen situationeel samengestelde teams samen met relevante mensen binnen en buiten de organisatie van onze opdrachtgevers. Dat doen we met de inzet van gespecialiseerde managers, hoogwaardige consultants en corporate finance professionals.
Amstelveenseweg 760
T +31 (0)20 301 40 00
Sioo
T 030 291 30 00
P.O. Box 75784
[email protected]
Newtonlaan 209
www.sioo.nl
NL-1070 AT Amsterdam
www.boercroon.nl
3584 BH Utrecht
[email protected]
12
