Internationalization behavior of Internet SMEs

AMSTERDAM BUSINESS SCHOOL

International Management Track

Master Thesis 27-11-2013

Supervisor: Msc. Erik Dirksen Second Reader: Dr. Johan Lindeque

Internationalization behavior of Internet SMEs How Internet SMEs internationalize: a qualitative research

Student Studentnumber Address Telephone

Remi van der Zijde

5898323

Bosboom Toussainstraat 28-2, 1054 AS Amsterdam

+31681656660

1 Introduction ......................................................................................................... 4 1.1 Overview ............................................................................................................. 4 1.2 Contribution ........................................................................................................ 5 1.2.1 Theoretical contributions .............................................................................. 5 1.2.2 Managerial contributions .............................................................................. 6

2 Theory ................................................................................................................... 8 2.1 Internationalisation theories ............................................................................... 8 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

Transaction costs theory ............................................................................... 9 Internalization theory .................................................................................. 11 Eclectic paradigm ........................................................................................ 14 Uppsala model ............................................................................................. 16

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4

Psychic distance .......................................................................................... 27 Stages approach .......................................................................................... 29 Knowledge ..................................................................................................30 Entry modes ................................................................................................ 32

2.2 2.3 2.4 2.5

Entry modes ...................................................................................................... 19 Internationalization of SME firms ...................................................................... 22 Internationalization of Internet firms ................................................................ 23 Sub-questions .................................................................................................... 27

3 Methodology ....................................................................................................... 33 3.1 Research Design................................................................................................. 33 3.2 Semi-structured interviews ............................................................................... 34 3.3 Samples ............................................................................................................. 34 3.4 Data processing ................................................................................................. 36 4 Results................................................................................................................. 37 4.1 Psychic distance ................................................................................................. 37 4.2 Stages approach ................................................................................................. 42 4.3 Knowledge ......................................................................................................... 46 4.4 Entry modes ...................................................................................................... 50 5 Discussion ........................................................................................................... 57 6 Conclusion .......................................................................................................... 57 References ................................................................................................................. 62 Appendices ................................................................................................................ 66

T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

2

Abstract The main internationalization theories are emerged in the ‘70s and ‘80s. Major changes

have occurred in the business environment since then. Questionable is: are those ‘old’ theories still applicable for today’s firm’s internationalization behaviour. This is

especially interesting when we take Internet SMEs into considering, who possess other characteristics

comparing

to

large

manufacturing

firms,

where

most

internationalization theories are build on. In this study we investigate how Internet SMEs internationalize with four sub-questions, discussing psychic distance, velocity and stage's approach, knowledge and entry modes. With a literature review and a

qualitative research of own empirical data obtained from 12 Internet SMEs the research question is answered. This study contributes to the understanding of the

internationalization behaviour of Internet SMEs and gives deep insights how this type of

firm internationalizes.

Keywords: Internet firms, Internationalization theories, SME, Qualitative research.


3

1 Introduction 1.1 Overview

During the past decades, the Internet has changed a lot in our everyday lives. Computers

and especially laptops, tablets and smartphones made it possible that people are online

throughout the day. Businesses have responded to these developments by opening online shops besides their physical stores. Some companies are using the Internet as their only channel of sales, so called ‘Internet firms’. Firms that are present at the

Internet are accessible from all over the world, whether they want it or not. Interesting is to look at this business environment and how Internet firms deal with their internationalization opportunities.

To form a well-funded base the main internationalization theories are studied,

which have their roots in industrial organization and economics and originate from the 1970s and 1980s (Axinn & Matthyssens, 2002; Forsgren & Hagström, 2005). An

example of such a theory is the Uppsala model. This model, developed by Johanson and

Vahlne (1977), explains internationalization behavior in gradual patterns. The amount

of knowledge of the foreign country is critical for the commitment firms invest in a

country. The transaction costs theory and the internalization theory are also developed

in that era. These theories are relying on the ‘learning-by-doing’ concept of Multinational Enterprises (MNEs).

The Internet has changed the way firms handle some of the concepts that the

main internationalization theories use. For example, the Internet has the capacity to significantly increase the efficiency of market transactions and enhance the learning

process about international operations though faster, cheaper and more extensive access of relevant information. Therefore, the Internet has the potential to lower entry

barriers and decrease costs (especially transactions costs) in the internationalization

process, therefore is able to reduce market uncertainties (Dung Le, Rothlauf, 2008). In

this light it is not strange that some Internet firms have received attention for their incredible speed of internationalization (Forsgren & Hagstrom, 2007). The scientific world is despite of these developments still heavily relying on the relatively old internationalization theories of the 1970s and 1980s. Therefore we need to critically T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

4

assess whether those theories are still applicable for contemporary Internet firms,

especially smaller firms comparing to MNEs, so called small and medium sized enterprises (SMEs).

To investigate this phenomenon I formulated the following research question:

How do Internet SMEs internationalize?

1.2 Contribution

By answering the described problem statement, this study contributes to the

understanding of the internationalization process of Internet SMEs. By diving deeply

into the internationalization behaviour of Internet SMEs, this study present findings of

this

relatively

new

phenomenon.

Besides

providing

an

overview

of

the

internationalization behaviour of this type of firm (descriptive character) this study will

also attempt to explain this phenomenon (explanatory character). 1.2.1 Theoretical contributions

This research is relevant to the academic community because the findings of this study are not available in the scientific world yet. By adding qualitative data from Internet

SMEs this research is filling an empirical gap that contributes to the current level of scientific

knowledge

about

internationalization

theories

and

especially

of

internationalization of Internet SMEs. A lot of previous research is conducted in the

United States of America where the transferability of the findings and the replicatibility of the studies are, giving the differences in context, difficult. Moreover, most former

research about internationalization of Internet firms is becoming aged. For instance, Forsgren & Hagström (2005) collected empirical data for their research from 1995 till

2000. When we look at the incredible speed of development of the Internet it is safe to state that most existing research on Internet firms is investigated in a completely different environment compared to the temporary environment. Furthermore, most T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

5

research in this field is done on MNEs, where this study concentrates on SME firms. With

the

global

integration

of

economic

environments

and

increasing

internationalization of all type of firms, SMEs are becoming the pillars of economic growth and change (European Commission, 2007; Hassouneh & Brengman, 2011).

Therefore, Ruzzier, Hisrich and Antoncic (2006) state that SME internationalization research will remain one of the most important areas for contemporary scientific

research. In addition, Fillis (2001) state that more research is needed on SME firm

internationalization with testing of existing conceptualizations and forming of new

frameworks based on industry specific studies. In line with Filis (2001), Dung Le and

Rothlauf (2008) suggest future research needs to broaden our understanding about

what makes Internet firms different from ‘traditional’ companies in their internationalization behavior. They argue that primary data from both MNEs and SMEs

outside the US needs to be gathered and compared (Dung Le & Rothlauf, 2008). Besides

that it is necessary for the scientific world, as stated above by several authors, it also very interesting and relevant to gather insights about this phenomenon. For example

because the Internet is (and will remain so during the coming years) one of the biggest

drivers of global economic growth (McKinsey & Company, 2011). The practical

implications are outlined in the next part of the introduction.

1.2.2 Managerial contributions

This study is interesting for executives or entrepreneurs in the field who are going to or

already have internationalized their Internet SME. Since it is relatively easy to find a product worldwide on the Internet, Internet firms are receiving more and more demand from clients from all over the world without actively investing in this. That's why a big

part of Internet firms start internationalizing and expand abroad. The provided insights

in this study can give executives or entrepreneurs a handhold in their

internationalization process. Furthermore, this study gives public policy makers

valuable insights. Knowing what is important for Internet SMEs who want to internationalize or are already doing business around the globe is necessary to develop

their policies. Only then are public policy makers able to formulate incentives for T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

6

Internet SMEs in their country to internationalize or attract this type of firm from abroad, for example to stimulate their economy.


7

2 Theory The theory part is divided into four parts. First, the main internationalization theories are discussed. Second, literature about entry modes is described. Third, theories about the internationalization of SME firms are outlined and fourth, characteristics about

Internet firms are reviewed. After these parts the sub-questions are presented that help

answer the research question. The brief review of the literature does not intend to cover

the sometimes extensive body of work in this area, but aims to position this thesis in relation to previous research. After reviewing the key propositions of these theories the

foundation is laid for the evaluation of own empirical data.

2.1 Internationalisation theories Over the past decades many researchers studied internationalization behavior of firms

worldwide. The main internationalization theories date back from the 1970s and 1980s,

influenced by industrial organization and economics (Axinn & Matthyssens, 2002). This

was the era when American multinationals started to internationalize to Europe and when European SMEs started to export their activities, often to neighboring countries

(Axinn & Matthyssens, 2002; Forsgren & Hagström, 2005). A definition of internationalization is presented by Beamish (1990, p. 77): “The process by which firms

both increase their awareness of the direct and indirect influences of international transactions on their future, and establish and conduct transactions with other countries”.

Firms who internationalize have to deal with the ‘liability of foreignness’. This is

referring to the costs that firms experience when doing business abroad that is not experienced by local firms (Hymer, 1976). Hymer (1976) identified four types of extra

costs that can come along with doing business abroad, namely: (1) lack of necessary

information, (2) barriers that arise from discrimination by the government, consumers and suppliers, (3) the firm’s home country environment may give the firm a different treatment, for instance by charging higher taxes comparing to local firms and (4)

exchange rates can be a great risk (but doesn’t have to be influence the firms in a negative way). Thus, the concept of liability of foreignness is influencing the T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

8

internationalization of firms. In the next chapter the historically four most important internationalization theories are discussed, namely: the transaction-cost theory, the

internalization theory, the eclectic paradigm and the Uppsala model. All the theories have their origin in economics, except the behavior Uppsala model (Johanson and Vahlne, 2009).

2.1.1 Transaction costs theory

In 1979 Williamson developed a transaction costs theory (TCT), which sees transactions as the basic unit of economic analysis of firms. He argues that an understanding of

transactions costs economizing is central to the study of organizations (Williamson,

1981). Williamson based his theory on the ‘grandfather of transaction costs approach’

from Coase (1937) (Rugman, 1986). Coase (1937) demonstrated that, in many situations, firms are efficient alternatives to markets (Rugman, 1986). Williamson’s

(1979) TCT relates to Coase’s (1937) view that “the boundary of the firm was a decision

variable for which an economic assessment was needed” (Williamson, 1981; p. 550). Williamson developed his study to explain MNE behavior (Axinn & Matthyssens, 2002).

His theory requires transactions to be dimensionalised and that alternative governance

structures are described. Following Williamson (1979) is economizing accomplished by assigning transactions to governance structures in a discriminating way. His study is

positioned in an interdisciplinary field of economics, organization theory and aspects of

contract law. During the emergence of the theory it was the counterpart of institutional economics and it relied heavily on comparative analysis (Williamson, 1979).

According to Williamson, the determinants of transaction costs are asset

specificity, frequency (with which transactions occur), uncertainty, opportunistic

behavior and bounded rationality. Asset specifity is seen as the most important

dimension for describing transactions as well the most neglected attribute in prior

studies of organizations (Williamson, 1981). Human factors as opportunistic behavior

and opportunism interact with environmental factors as uncertainty and the problem of

small numbers. They produce by interaction ‘information impactedness’, which means that markets signals fail to function. Bounded rationality and opportunism are not T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

9

directly ‘transaction costs’ but they are the cause of why effecting transactions (outside or inside the firm) can be costly. These, as Williamson defines, ‘limitations of human

nature’ makes market transactions inefficient when environmental factors as

uncertainty and small numbers conditions are present (Williamson, 1979). Williamson

(1981) gives an example that human agents are subject to bounded rationality and he assumes that at least some agents are driven by opportunism.

Williamson (1979) applied his TCT to organizations at three levels of analysis.

Namely, the enterprise, operating parts and human assets. Williamson (1981) takes two

organizational alternatives in considering finding efficient boundaries for governance

structures. An enterprise can either make a component itself or buy it from a supplier. The TCT is based on transaction costs reasoning. However, Williamson (1981) argues

that the trade-off between production cost economies (market may be presumed to enjoy certain advantages) and governance costs economies (advantages may shift to

internal organization) need to be recognized. Williamson describes four central points in the model: (1) physical asset specifity (most important dimension) is never valued by

itself but only because demand is by means of increased in performance or design respects, (2) such consequences in demand are mostly realized only at greater

production expense (think of scale economies of standardized items), (3) optimal choice of asset specifity requires that production and demand are taken into account at the same time and (4) costs of governance will vary with asset specifity.

The TCT is focused on MNE behavior and is most relevant for commercial firms.

Williamson (1981) argues that transaction costs economizing is nevertheless important to all different forms of organizations. He states that governance structures that have

better transactions costs economizing properties will eventually displace those are that have worse transactions costs economizing properties. Williamson (1979) describes that many broad features of different transactions fit within the framework. He

confirms the importance of transaction costs to the organization of economic activity.

But also mentions that the world of contract is enormously complex and the theory

cannot be expected to capture more than main features (Williamson, 1979). This

decennia old theory is still used today for explaining a number of different behaviors. Besides the obvious cases of transactions like buying and selling, also day-to-day

emotional interactions, informal gift exchanges etc. are incorporated.

The TCT has received criticism from various viewpoints. TCT does not only T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

10

attempt to explain the practice but also aims to influence it. Ghostal & Moran (1996)

follows this and argues that outcomes from the theory are not only wrong but also dangerous for corporate managers, by the assumptions and logic on which it is founded.

Following TCT, organizations are substitutes for structuring efficient transactions when markets fail. Ghostal & Moral (1996) state that organizations possess unique

advantages and practice economic activities that are very different comparing to a market. Therefore they judge TCT as “bad for practice” because it fails to recognize that difference. Furthermore, David & Han (2004) criticize the theory on empirical grounds.

Their analysis shows a mixed result. Finding support in the area of asset specifity,

disagreements in the operation of some central constructs and propositions and low empirical support in some core areas, namely uncertainty and performance (David &

Han, 2004).

When we look at the TCT and Internet firms, some comments can be made. Dung

Le and Rothlauf (2008) argue that it is generally acknowledged that the Internet reduces transactions costs. When we look in more detail to this statement, we can identify that the Internet decreases search and information costs, and bargaining and decision costs. For example, by searching on Google’s search engine valuable

information can be gained which reduces the search and information costs. This also

influences the determinants of the TCT. Uncertainty and bounded rationality are reduced, for example by providing extensive amounts of information and reviews of a

product or supplier. Consequently, this will increase trade that forces firms to innovate

and to be efficient (Dunning & Wymbs, 2001). In the next part of the main internationalization theories, the internalization theory will be discussed, which builds on the transaction cost theory developed by Coase (1937) and Williamson (1979). 2.1.2 Internalization theory

Buckley and Casson (1976) developed an internationalization theory named: the

‘internalization theory’. This theory is based on three assumptions: first, in a world of

imperfect markets firms maximize profits. Second, when markets in intermediated products are imperfect, an incentive is created to bypass them by creating internal T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

11

markets. Third, MNEs are generated by internalization of markets across national

boundaries. This theory follows the assumption of profit-maximization instead of

perfect competition and is consistent with the transaction costs approach where

hierarchical organization structures replace markets. The MNE is a good example of such a hierarchy (Rugman, 1986). Originally the objective of this theory was to develop

a model of growth of the firm, but later this is abandoned by writers who take technological capabilities, marketing and management skills as given (Buckley, 1988).

More than a decennium later, Buckley (1988) refined his internalization

approach and explains that the theory rest on two pillars. The first pillar is about firms

who choose the least costs location for each activity. The second pillar is about firms who internalize until the benefits are outweighed by the costs. Four factors are playing a

central role in the decision of internalization. Namely, industry-, region-, nation- and

firm-specific factors. Industry-specific factors relate to the nature of the product and the

external market structure. Region-specific factors relates to geographic and social characteristics of the regions linked by the market. Nation-specific factors links to the political and fiscal relations between nations. Firm-specific factors concern the

management’s ability to organize an internal market (Buckley & Casson, 1976). Industry-specific factors are seen as the most important of these four factors.

Costs and benefits are playing an important role in this theory. Following the

pillars, the idea is that firms are searching to develop their own internal markets

whenever transactions can be made at lower costs within the firm, which will continue until the benefits no longer outweigh the costs of further internalization. Costs are

involved with creating an internal market for example with higher resource and communication costs. Also, costs are playing a role with possessing foreign ownership

and control, for example with political problems. But with imperfect markets profits can

be gained, which is the main variable of the profitability of the internalization. According to Hymer (1976) market imperfections are structural, arising from deviations from perfect competition in the final product markets, due to exclusive

control of, for example, technology, access to resources, scale economies, control over distribution systems etc. Ultimately, the net benefit depends on the ability of the

management of the firm to successfully organize the internalization (Buckley & Casson,

1976). Internalization can be operated by vertical integration, bringing new operations

and activities, which were formerly carried out by others, under the ownership and T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

12

governance of the firms. This especially happens when markets are imperfect (Ruzzier,

Hisrich, Antoncic, 2006). Internalization in intermediate product markets results often in a vertically integrated producer. Where the internalization of knowledge markets

usually brings forth an integration of marketing, production and R&D (Buckley & Casson, 1976). Internalization a market is done as a strategic move and especially to increase

profits. It can be advantageous for a firm to internalize and it is by definition

disadvantageous to other firms (Buckley, 1988). The top three reasons to internalize markets are asset specificity, bounded rationality and information asymmetry, which are also partly determinants of the transaction costs theory.

Similar to the TCT, the internalization theory is not spared with criticism. Some

scientists argue that it is tautological since “firms internalize imperfect markets until the

costs of further internalization outweighs the benefits’ (Rugman, 1986, p. 104). Critical

writers also state that it is a ‘concept in search of theory”. Rugman (1986) states that due to its generality this theory can be seen as an approach rather then a theory. Rugman (1986) argues that it is still valuable due to its ability to generate powerful predictions and because it lies at the core of new MNE theories (Rugman, 1986). The

theory argues that the driving factor is the reducing of costs by internalization. In

contrast to this view, McDougall, Shane and Oviatt (1994) demonstrate with their

research that firms do not always follow the lowest price assumption, not with their

internationalization choice and not as a benchmark of how far they must internalize their markets.

Internet influences the top three reasons to internalize markets (asset specificity,

bounded rationality and information asymmetry). The Internet reduces asset specificity since it allows increased specialization of activities along the value chain. Moreover, it reduces bounded rationality because it makes an extensive amount of information available. And in some cases it also diminishes information asymmetry. Therefore,

Internet firms are able to internationalize with less capital and at a fast pace.

Nevertheless, valuable information from the Internet the firms can use is also available

to their competitors. The next part will discuss another main internationalization theory, namely the eclectic paradigm from Dunning (1977).


13

2.1.3 Eclectic paradigm

Another important study is conducted by Dunning (1977), which developed the eclectic

paradigm. It is the most widely used and dominant analytical framework for examining the determinants of MNE activity in international business (Dunning, 2001). The

eclectic paradigm, also called the OLI-framework, attempts to explain why firms invest

and produce abroad. Dunning combines roots and elements (eclectic) from the

mainstream economic and behavioral theories like the industrial organizational theory, the internalization theory and the transaction-cost theory (Axinn & Matthyssens, 2002,

Dunning, 2000). The theory incorporates a conceptual framework of context-specific and operationally testable theories, which explains a particular part of the

internationalization process (Dunning, 2000). The eclectic paradigm expanded its scope

comparing to the transaction costs theory by making it able that trade is a possibility rather than a investment in reaching foreign markets (Axinn & Matthyssen, 2002).

The eclectic paradigm hypothesis is that firms engage in foreign activities if three

(interacting) conditions are met. The first condition is the ownership (O) specific advantage that consists of specific competitive advantages of the firm seeking to engage

in FDI. These are always specific to the ownership of the investing firms (Dunning,

1997). The greater a firm possess a competitive advantage in comparison with other

firms, the more likely the firm engages into (increasing) foreign production. Dunning

(2000) differenced on three types of ownership specific advantages, namely: (1)

advantages derived from the exploitation or possession of monopoly power, (2)

advantages that comes with the possession of a bundle of resources and capabilities which are characterized as scare, unique and sustainable and (3) advantages that relate

to the capabilities of the management. An example of ownership specific advantages is that firms possess property rights, intangible assets like a corporate culture or governance advantages (Dunning, 1977).

The second condition is the locational advantages of regions or countries other

then the domestic market for undertaking value adding activities of MNE’s. When market or production opportunities are superior comparing to available elsewhere, like

the domestic market, firms will engage in FDI (Dunning, 2000). For example, because

certain types of resources are scarce in the domestic market and highly immobile in the T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

14

host country. Dunning (1977) outlines three (classical) locational motivations: foreignmarket seeking, efficiency seeking, and resource seeking.

The last condition is the internalization advantage. This means that it must be

more beneficial to the firm to undertake certain activities on its own rather than

outsource or selling this to other (foreign) firms, referring to the transaction costs approach (Dung Le & Rothlauf, 2008). Extending the existing value chain or adding new

ones can achieve this condition. This sub-paradigm relates to the protection against or

exploiting of market failures. For example, to avoid buyer uncertainty and government intervention (Dunning, 1977). Advantages of this condition offer a powerful explanation for the rise of MNEs (Hennert, 2001).

To sum up, the greater ownership advantages of firms, the higher the chance

firms utilize this in other countries. Also the degree of internationalization of a

particular country depends on to which extent domestic firms possess advantages and locational favorable conditions compared to other countries. Furthermore, the

possibilities of internalization activities are important in the internationalization of

firms (Dunning, 1977). Both the eclectic paradigm and the ‘internationalization theory’ are based on MNE activities and are therefore less applicable for SME firms (Fillies, 2001). Since the paradigm emerged, it has been frequently modified and further developed in response to criticism and the changing global economic environment.

As every theory of significance, also the eclectic paradigm received criticism. For

instance on the point that there are so much explanatory variables involved that its

predictive value is ‘almost zero’ (Dunning, 2001). The author responded to this critique

that there is a modest amount of truth in this critique but also counters the statement

by arguing that the paradigm is well grounded in economic and organizational theory. In addition, he writes that this is the case for every general theory and only partial

theories do not suffer from this deficiency, but as a result they only explain small parts of internationalization. Another critique is given in the way that the paradigm is static, by not allowing differences in the strategic response of firms of the configuration of the OLI variables. Therefore, the paradigm is not able to incorporate the dynamics of the internationalization process. Dunning (2001) acknowledges this.

Dunning & Wybs (2001) argue that the eclectic paradigm appears to hold well in

combination with Internet firms in the basis principles and predictions. When we look

at the Internet, it is a facilitator of international business; creating new markets that T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

15

both substitute and complement existing markets and hierarchies. The paradigm is able to explain differences in the context of Internet firms. Furthermore, Internet firms use

the Internet to exploit existing ownership advantages when they search for a suitable

location to reach their corporate goals, similar to their offline counterparts. Dunning & Wybs (2001) also argue that online markets are markets on their own, appropriate their own unique characteristics. When we look at the OLI variables of the paradigm

they seem to be still relevant for Internet firms. Ownership advantages can be

technological (website-based) know-how or intangible assets such as brand names

(Dung Le & Rotlauf, 2008). The locational variable can be the size of Internet users and

the existence of other Internet firms. The next chapter outlines the last main internationalization theory that I will discuss, the famous Uppsala model. 2.1.4 Uppsala model

Johanson and Vahlne developed a famous and influential internationalization theory in 1977, well known as the Uppsala model. The model describes how firms set an

internationalization process. The model identified four evolutionary stages and is characterized by gradual expansion and increasing commitments to foreign markets.

The underlying assumptions of the Uppsala model are bounded rationality and uncertainty. With foreign activities a firm gains experience and that will increase the firm’s knowledge of that market. The increased knowledge will result in the next level of commitment in that market, which will start the next stage (see figure 1). Companies

are either in the following stages, (1) a non-exporter, (2) an indirect exporter, (3) abroad sales operator or (4) abroad production units (Johanson & Vahlne, 1977).

Johanson and Vahlne (1977) argue that this process of learning and commitment takes time. Physical distance is an important concept in the model, where liability of foreignness plays a role (Johanson and Vahlne, 1977). This explains why a foreign

investor needs to have a firm-specific advantage to offset this liability, as described in the eclectic paradigm (Zaheer, 1995).


16

Figure 1: Uppsala model

Source: Mitja Ruzzier et al. (2006)

Psychic distance represents all determinants that negatively influence information

flows between a market and a firm for example: culture, language, political, legal, and educational systems. The further the psychic distance between a market and a firm, the less resources a company is willing to commit to those markets. (Andersson & Wictor, 2003).

In 2009 Johanson and Vahlne (2009) revisited their model. They incorporated

two aspects to the model. First, the network of relationships is included, where firms

are linked to other firms in different forms, often in a complex way. Second, the authors describe that relationships can be important for learning and building trust and commitment. They see this as a precondition for internationalization. Being part of a

network of interconnected business relationships provides a firm with a valuable T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

17

knowledge base (Kogut, 2000). If a firm does not possess a relevant network in the

country to be entered, Johanson and Vahlne (2009) argue that the firm will suffer from the liability of outsidership and liability of foreignness. Also new into the model is the

prior experience of management teams and the effect on the internationalization in new

and/or small companies. Johanson and Vahlne (2009) argue that this can be very important knowledge for a firm’s internationalization. Furthermore, the revisited model highlights trust as an important part of knowledge (Johanson and Vahlne, 2009).

Several authors criticize the Uppsala model (1977). Some general critique comes

from Anderson (2003), which states that the model is very broad and does not consider

specific situations, phases, firms or foreign markets. Petersen et al. (2003) write that the

model is too deterministic and Axinn and Matthyssens (2002) point out that the model

does not include hybrid entry modes (which happens often, see the next chapter about

entry modes). More critique is derived from the aspect of a relatively new and unique

type of firm: Internet firms. Madsen & Servais (1997) state that the order in which

companies enter foreign markets is not always dependent on physical distance, especially when we look at Internet firms. In addition, Forsgren (2002) argues that the

model exaggerates the gradual nature of the internationalization process. Hedlund and

Kverneland (1985) exemplified this critique with the existence of the concept of ‘leapfrogging’; skip one or more stages of the model, which is often seen by high-tech

(Internet) firms (Knight, 1997). Related to this, Oviatt & McDougal (1994) argue that the

model does not match with developments of firms who internationalize immediate or soon after their inception, so-called ‘born globals’. An example for the reason why a firm

becomes born global is a situation where the risk of not investing abroad is seen as more risky then the internationalization itself. The firm sees the first-mover advantage

as critical because there is possibly no second chance (Forsgren, 2002). Johanson and

Vahlne (2009) responded to some of these critiques, one of the most important is ‘there

is nothing in our model that indicates that international expansion cannot be done quickly. In fact it can, as long as there is sufficient time for learning and relationship building’ (Johanson

&

Vahlne,

2009:

p.

1421).

This

broadens

the

possibilities

of

internationalization but is still no answer to the phenomenon of born globals (or do

they possess relationships/did they learn from previous experiences and used this for

their new born-global firm?). The authors of the model also respond on the role of physical distance. They admit that this has been weakened during the past decades. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

18

Nevertheless, they argue that this still has an impact on the processes of learning and relationships and therefore is still of importance.

After looking at some contemporary internationalization behavior it seems to be

that the model has a hard time to explain some forms. Especially from Internet firms,

which are often high-tech firms that can internationalize extreme rapidly, sometimes from day one (born globals). Forsgren & Hagstrom (2000) agree with this that the model is not able to fully explain this. Nevertheless, when we look at these firms from

another point of view we can see that knowledge, one of the main variables in the model, still plays a role. Although, in a different form. It shifted from foreign market knowledge (experiential) to foreign customer knowledge (virtual learning) though

online interactivity (Copignatti, 2013). But can successful knowledge of customers via

online contacts also deliver a successful entry in a country? Probably other knowledge is still valuable and necessary to succeed in a foreign country, such as local marketing

practices, culture (how do you communicate with someone?) etc. Therefore the model still interfaces with the new behavior of Internet firms. The next chapter will focus on the theory of entry modes and the relevancy and application for Internet firms. 2.2 Entry modes

Entry modes are widely described in the literature. Choosing the right entry mode is

from great importance because it determines the success of a company’s international operation. When a firm chooses the wrong entry mode, it cannot be revised without serious consequences for the firm’s future performance (Andersen, 1997, Loane et al., 2004). Dunning & Wymbs (2001) differentiate three main modes, namely trade,

international strategic alliances and foreign direct investment (FDI). Hill et al. (1990) describes three entry modes: license agreements, joint ventures and wholly owned subsidiaries. Pan and Tse (2000) examined a hierarchical model of market entry modes (see figure 2).


19

Figure 2: A Hierarchical Model of Choice of Entry Modes

Source: Pan & Tse (2000)

Following Pan & Tse (2000) the choice of an entry mode is a hierarchical process that starts with the choice between a non-equity and equity entry mode. After choosing a

non-equity mode a choice has to be made between export and contractual agreements.

Subsequently choosing an equity entry mode, the choice is between a joint venture and a wholly owned subsidiary, such as a greenfield or acquisition. At the non-equity versus

equity modes choice, macro-level factors play a role, for example country risk. After this

choice firms move down the hierarchical line to a lower level for a choice where micro-

level factors plays a more important role, for example human resources, distribution

channels etc. (Pan & Tse, 2000).

At first sight, one may wonder: do they still need an entry mode to gain sales in a T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

20

foreign country? Because why should they not just sell it from their website in their home country? In practice, I think that most Internet firms do need an entry mode in the

country where they want to compete with local competitors, for example to adapt to local customer practices or to comply with government regulations and match local

distribution channels. This (important) knowledge is seldom developed through the Internet because it requires experiential (tacit) knowledge, comparing to the explicit

knowledge that is available on the Internet (Petersen et al., 2002). The Internet does

decrease the barriers of entry modes for Internet firms, especially for SMEs who have to deal with limited resources. The choice of an entry mode depends on how a firm

perceives the risks concerned with the targeted foreign market, which is traditionally too high for SMEs. The Internet changes this remarkably by providing information

about the risks of an entry. Therefore, new opportunities to internationalize are born.

For instance, an Internet SME can internationalize with a non-equity entry mode that is flexible and require low resource commitment. Hence, less risk is taken and the SME is able to internationalize. To sum up, both types of knowledge (experiential and tacit) are

also for Internet firms important and the Internet itself cannot deliver all the needed knowledge for them (only explicit). This forces Internet firms to entry a foreign country

with a non-equity or equity mode (Chrysostome & Rosson, 2004). The Internet has

increased the possibilities of Internet firms to internationalize and decreased the risks

involved with their internationalization.

Since it still seems to be important for the success of Internet firms to enter a

country with an entry mode, what type of entry modes are used by Internet firms?

Loane et al. (2004) investigated Internet born globals and discovered that all of the

investigated firms used direct exporting in combination with partnerships of large

global firms. Borsheim and Solberg (2004) found in their research no homogeneity in

entry modes of their investigated four Internet born globals. The firms differed in entry

modes from a partnership for the distribution of products to a greenfield investment for

an R&D subsidiary. In the study of Dung Le and Rothlauf (2008) large Internet firms (Google, Expedia, Monster and Amazon) all used FDI in combination with partnerships, indicated that partnerships are crucial for their success abroad. With partnerships the firms has access to local intangible resources such as market knowledge, which they

used to exploit network effects on a wide scale. Interesting is that in this study all

companies used wholly owned subsidiary equity modes (FDI, Greenfield and T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

21

Acquisitions), seeing physical presence important for an effective market entry and to penetrate the market (Dung Le & Rothlauf, 2008). After this discussion of entry modes, we dive into the internationalization of small and medium sized firms (SMEs). 2.3 Internationalization of SME firms

More and more SME firms are involved in internationalization and show behaviour that

is not seen before (Fillis, 2001). SME firms are defined as firms that have less then 250

employees or less than 50-million euro turnover/43 million euro balance sheet total (European Commission, 2009). Internationalization research originally focused on

MNEs before attention went to the smaller firms. SMEs are an important and integral

part of every country’s economy. If we look at the European Union for instance, it considers 23 million SMEs that provide the majority of the jobs within the EU and this type of firm is considered as crucial to a country’s economic success (Hassouneh &

Brengman, 2011). SMEs, especially ‘young technology firms’ suffer besides a liability of

foreignness also from a ‘liability of size and newness’ (Singh, Tucker, & House, 1986;

Schwens & Kabst, 2010). Therefore, there is the need for a competitive advantage or the ability to mimic local firms.

Fillis (2001) argue that the main existing paradigms fail to explain SME

internationalization and that it is important to investigate the effect of firm size on

internationalization behaviour. Bell, McNaughton, Young and Crick (2003) developed an integrative model about SME firm internationalization in which they identify the

existence of different internationalization paths. Their model claims that knowledge

intensity can act as a major source of international competitive advantage. Low knowledge intensity results in a gradual expansion and high knowledge intensity in a speedy expansion. The model also describes that short eras of rapid internationalization

and de-internationalization are possible. Moreover, Bell et al. (2003) add incremental and network models to the integrative model.

Loane (2006) states that knowledge has always played an important role in

internationalization theories. Knowledge of local business counterparts or local social

values for example is of importance. In SMEs the owner or manager is often working in T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

22

the "frontline" and is therefore likely to possess or acquire that kind of knowledge that seems to influence internationalisation behaviour of firms (Loane, 2006). Bell et al. (2003) looks at this topic that knowledge is a source for a competitive advantage that

can impel a small firm upwards on the internationalisation stage and so influences the patterns and pace of the internationalisation.

Although SMEs play an important role in an economy, the amount of research on

the internationalization of those firms falls behind the more widely investigated internationalization of MNEs. Bell et al. (2003) developed an interesting model about

the role of knowledge and the internationalization of SMEs. Internet SMEs possess some unique characteristics that differentiated them from more traditional SMEs, like

manufacturing firms. The next chapter will outline the internationalization of Internet firms.

2.4 Internationalization of Internet firms There is (not yet) an official accepted definition of Internet firms, which makes it hard to

classify them. Dung Le and Rothlauf (2008, p. 2) defines this type of firm as: “Companies that solely rely on the availability and use of the Internet to fulfil the unique value

proposition of their business model”. This type of firm is engaged in electronic commerce (e-commerce), which is defined as “the buying and the selling of products and services over the Internet or other electronic networks” (Mougayar, 1998: 11). Rosson (2004)

states that customers have the opportunity of purchasing “wherever they are, whenever

they want“ from Internet firms, referring to the fact that Internet firms can sell their products to customers 24/7 at every place on earth (if the place has a connection to the

Internet, of course). If customers follow this opportunity by actually purchasing

wherever they are, whenever they want, equity entry modes by Internet firms will be

extinct. In practice, Internet firms do use them. This is because some Internet firms have to be close to their customers, or to their business partners. Other Internet firms have to

internationalize due to foreign country restrictions or due to high import quotas. The

‘instantaneously’ presence on many foreign markets of Internet firms stated by

Petersen, Welch and Liesch (2002), will, following my beliefs, not directly result in T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

23

orders from all those foreign markets. I think probably more work has to be done to actually receive orders from foreign countries.

So following this belief, we take a look at the advantages Internet firms have over

their offline counterparts when they internationalize. An often-used advantage is that

the Internet has the potential to lower entry barriers, making borders between countries less relevant (Chrysostome & Rosson, 2004; Rosson, 2004; Dung Le & Rothlauf,

2008).

Chrysostome

and

Rosson

(2004)

argue

that

(marketing)

communication costs can be reduced which positively influences internationalization

opportunities. An advantage mentioned by Loane (2004) is that Internet firms are more

easily able to develop and maintain direct relationships with their customers, clients,

producers and suppliers abroad. In relation to this argument, Chrysostome and Rosson (2004) state that the costs of finding suitable foreign strategic alliances are reduced.

This is especially valuable for SMEs, since they have to deal with limited firm resources. Another argument that is related to the former advantage is that the Internet provides firms the opportunity to learn faster and easier about their host country and they are able to target markets that are offering the best chance of success (Chrysostome and Rosson, 2004). This can increase the pace of internationalization (confirmed in a study by Lituchy and Rail, 2000), which agrees with the Uppsala model that when more

knowledge of the host country is gained, more commitment and activity is followed.

The Internet with its unique characteristics brings also disadvantages for

Internet firms. The first things to deal with are the huge expectations that come with the ‘extensive’ opportunities, which are not always realizable. Many of the advantages and benefits have proven to be illusory. For instance, the cost-effectiveness expectation of

doing business through the Internet is not proven. The costs that come with building

and maintaining a website can be great (Chrysostome and Rosson, 2004). Additionally,

Internet firms who engage in foreign business can suffer from potential serious legal

issues, with possible very expensive consequences. For example, when there is a dispute with a foreign customer who ordered a product in the home country, which country’s

law should be applied? Furthermore, a disadvantage of the Internet can be that

competition becomes greater and more global, particularly regarding price. The increased competition of SMEs with MNEs can be harmful, since they can be outcompeted by their limited resources

(Chrysostome and Rosson, 2004).

Consequences of these advantages and disadvantages are diverse. An important T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

24

effect that derives from the advantages is that foreign market uncertainties are reduced. For example, by obtaining easier, faster and cheaper valuable knowledge of foreign

countries. This also makes it possible to find easily suitable strategic alliances. Moreover, Internet firms are able to target markets that offer the best chance of success

(Chrysostome & Rosson, 2004). Also transaction costs can be reduced, for instance with

search and information cost. Furthermore, Internet firms are more easily able to

compete worldwide (although they are not competing automatically worldwide by just

going online). As a result the playing field of SMEs and MNEs are leveled, which can be a disadvantage for SMEs (Chrysostome & Rosson, 2004). Another consequence is the speed of internationalization, which can be highly increased, leapfrogging stages of the

Uppsala model. An extreme example of this phenomenon is the born global firm (Oviatt & McDougall, 1994). In general, scientists argue that the Internet brings more possibilities to internationalize, especially for SMEs (Loane, 2004).

Although not much research attention so far went to Internet firms who

internationalize, some noteworthy empirical research is done. The first comprehensive

study is executed by Kim (2003). The author researched the, at that moment, largest

Internet companies of the US. The main results of the study shows that the large firms first form joint ventures before they set up any localised services. Additionally, they

enter strategically important markets first instead of markets that are psychic close.

Remarkable is the rapid speed of some of the Internet companies when entering foreign markets, often with more than one market a time (Kim, 2003). He concludes that the

internationalization of the large US Internet firms followed the gradual pattern of the Uppsala model relatively well. This research is concentrated on the big Internet firms, comparable in size to MNEs. In contrast with Kim (2003), Hassouneh and Brengman

(2011) studied SMEs and conclude in their research about Virtual Worlds that the

Internet gives Internet firms a unique opportunity to internationalize faster and smarter. The authors argue that geographic distance is less important, which challenges the Uppsala model.

To conclude, the Internet with its unique characteristics brings advantages and

disadvantages for Internet firms. It is acknowledged that it is able to remove some traditional internationalization barriers. This helps especially SMEs to internationalize,

since they have to deal with limited resources (Axinn & Matthyssens, 2002). But we

have to be aware of the high expectation that often comes with internationalization of T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

25

Internet firms. In practice, Internet firms do probably also need to gain knowledge of

their host country to succeed. In this belief it seems to be that most internationalization

theories are still, sometimes only partly, relevant for Internet firms. To investigate this I

formulated my research question as follows: How do Internet SMEs internationalize?


26

2.5 Sub-questions To be able to answer the research question (How do Internet SMEs internationalize?) I

formulated four sub-questions derived from the theory part, which I discuss briefly in the coming parts.

2.5.1 Psychic distance

The main internationalisation theories are assigning an important role in explaining factors for choosing the target market. For instance, the Uppsala model builds on the proposition that firms, in order to reduce market uncertainty and lower their risk, target markets that are positioned psychically close first (Johanson & Vahlne, 1977). In

this model psychic distance is thus leading in the order firms choose their target

markets. As described in the Uppsala chapter, psychic distance represents all determinants that negatively influence information flows between a market and a firm.

For instance: differences in culture, language, political, legal, and educational systems.

This is related to Hofstede’s (1983) research about four cultural dimensions that differentiate countries from each other, describing the effect of a society’s culture on the values and behaviors of its members. These dimensions are individualism-collectivism,

uncertainty avoidance, power distance and masculinity-femininity. Later research

added a fifth dimension, long-term orientation and recently a sixth dimension to the

model, namely indulgence versus self-restraint (Hofstede et al., 2010). Communication and negotiation between countries are examples that are influenced by these dimensions and at the same time critical to a firm’s internationalization path. Ghemawat

(2001)

developed

a

framework

that

identifies

cultural,

administrative, geographic and economic (CAGE, therefore also called the ‘CAGE framework’) differences or distances between counties that companies should address when they create international strategies. Cultural distance refers to differences in

language, social norms, religion etc. Administrative (and political) distance points to

legal and financial institutions, monetary associations etc. Geographic distance refers to physical remoteness, different time zones and lack of common borders. Economic T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

27

distance addresses to rich/poor countries, costs of human resources, information etc.

and the economic size (Ghemawat, 2001). The author states that companies routinely

exaggerate the attractiveness of foreign markets that can lead to expensive mistakes. He also mentions that most of the costs and risk results from barriers that are created by distance. Ghemawat (2001) argues that in general, the farther you are from a country,

the harder it will be to conduct business in that country. Physical distance can be related

to the internalization theory and the eclectic theory, referring to the locational and internalization variables. For instance, one factor that plays a role in the decision of the

internalization is the region specific factor, which relates to geographic and social characteristics of the regions linked by the market. Moreover, Axinn & Matthyssens (2002) state that the world is becoming increasingly culturally homogenous, which diminishes dimensions of the physical distance between countries.

When we look at Internet firms and the role psychic distance plays in their

internationalization process, some scholars argue that this is diminishing. An extreme

example is stated by Rayport & Sviokla (1994) who argue that the market space will

shift from a physical domain to a virtual environment. Moreover, studies found that for

Internet firms who internationalize geographic barriers are reduced, little similarity

between target market and psychic similarity are found and that the order in which Internet firms enter foreign markets is not longer dependent on physical distance (Bell,

1995; Madsen & Servais, 1997; Rosson, 2004). This has been described by Castells (2000) as the ‘death of geography’ and by Carincross (2001) and Ghemwat (2001) the

‘death of distance’. For Internet firms also other factors are playing a role, for instance market potential in terms of Internet usage (Forsgren & Hagstrom, 2007). But do they

completely neglect the concept of psychic distance; or is it still important for them? And

if so, to what extent? To be able to answer these questions the sub-question 'do Internet SMEs support the notion of psychic distance?' is formulated.


28

2.5.2 Stages approach

The described main internationalization theories, especially the Uppsala model, are describing that firms internationalize on a gradual, stage wise, mode. With foreign

activities a firm gains knowledge of that market, this knowledge influences the level of

commitment the firm will invest in that market. The increased knowledge results in the next level of commitment and therefore a new stage is commenced (see figure 1).

Johanson and Vahlne (1977) state that this process of learning and commitment takes time. They argue that only a few exceptions are possible. This is when a firm possesses

extensive resources that help it to skip one or more stages, a firm has enough

experience from similar markets in a way that the firm can generalize its knowledge and when the market is stable and homogeneous in a way that market knowledge can be

acquired in other ways than through experience (Johanson and Vahlne, 1990). The

concept of knowledge of a foreign market, in both experiential or tacit and explicit

knowledge, is found critical for a firm’s internationalization success. Moreover, the

research states that firms develop their domestic market first before they internationalize (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975).

As already described in the Uppsala chapter, the contemporary business

landscape shows some examples of firms which the Uppsala model is not able to explain. This especially is the case when we look at the phenomenon of ‘leapfrogging’ and born globals (Oviatt & MCDougal, 1994). Some empirical studies of Internet firms

show that the stages approach does not seem to hold up well. Forsgren and Hagstrom

(2007) show in their study of eight Internet firms the internationalization process was not slow and incremental but fast en discontinuous. Moreover, Rosson (2004) and

Loane et al. (2004) found in their research that Internet firms internationalize quickly in

their early stages. Although Kim (2003) found the same high speed internationalization,

he concludes that his investigated firms followed the gradual pattern of the Uppsala

model relatively well. Furthermore, Shaprio and Varian (1999) found that scalability is one of the features Internet firms have to deal with. This is related to the fact that some

firms sell full digital or partial digital goods where the production costs of serving an additionally foreign market are very low. Hassouneh and Brengman (2011) conclude

that the Internet gives Internet firms a unique opportunity to internationalize faster and T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

29

smarter.

As described in the Uppsala chapter, knowledge still plays a role for Internet

firms in the internationalization process. It is more focused on foreign customer

knowledge rather than foreign market knowledge. Gaining this type of knowledge still costs time (although it can be quicker gained then market knowledge). Therefore, it is a

possibility that the incremental ‘stages’ approach is not worthless for Internet SMEs and still (partly) used. Moreover, it is also interesting to look at the speed of the

internationalization of the firms, because several authors indicate that the Internet

gives Internet firms the opportunity to internationalize faster, we want to know if this is the case in practice. To investigate this I formulated the sub-question: what is the

velocity of the internationalization of Internet SMEs and do they follow an incremental 'stages' approach in this process?

2.5.3 Knowledge

In the history of internationalization theory, knowledge has had always played a

prominent role. As one of the first scholars in internationalization research, Carlson

(1966) observed that firms intending to internationalize suffer from a lack of

knowledge about how to conduct business in the market they want to enter. He states

that firms handle this problem with trial and error together with gradual expansion that

comes with the increasing knowledge. Johanson & Vahlne (1977) used this principle as

a foundation for their Uppsala model. Penrose (1959) distinguished two important types

of

knowledge,

namely

objective/general

(explicit)

knowledge

and

experiential/market-specific (tacit) knowledge. The first can easily be taught and the second can only be gained by personal experience, which makes it hard(er) to transfer.

Internationalization requires both types of knowledge. In the internationalization process both the Uppsala model and the eclectic paradigm concentrate on the autonomy

of the firm in a way that the firm (actually the individuals within it) determines how it

will enter a specific foreign market and how successful this will be (Whitelock, 2002).

This is strongly related to the resource-based view (RBV), which Wernerfeld developed

in 1984. The RBV sees the firm as a bundle of heterogeneous resources combined with T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

30

resource conversion activities. He states that optimal growth is achieved when a firm

balances between the exploitations of existing firm resources and developing new ones.

Wernerfeld (1984) highlights the role of (often specific and intangible) internal resources in the competitive advantage firms have to possess if they want to succeed internationally. He acknowledges that international contacts/networks are valuable

resources that can help firms to develop new resources. This reflects the network

perspective that is widely used to try to understand and explain the rapid

internationalization of firms (Johanson and Mattsson, 1988). Gulati, Nohria and Zaheer

(2000) outline the value networks can deliver, they state that “a strategic network

potentially provides a firm with access to information, resources, markets, and technologies; with advantages from learning, scale, and scope economics; and allow firms to achieve strategic objectives, such as sharing risks and outsourcing value-chain stages and organizational functions” (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000; 203). It seems to be that

with a relevant network essential knowledge to succeed in a foreign country can be gained. Coviello and Munro (1995, 1997) state that the networks smaller firms possess

or develop drive the internationalization process. They argue that a firm’s choice of target market and type of entry mode is influenced by its network. This view agrees with the revisited model Uppsala model of Johanson and Vahlne (1990) that highlights

that the knowledge of firms derived from a network of relationships is needed to

overcome the liability of foreignness and outsidership. So knowledge can be gained from a firm’s network. This is illustrated by Schwens and Kabst (2010: 63) ‘knowledge

not only to accrue from the firm’s own activities, but also from the activities of the partners and the interaction with partners’. To conclude, after noticing that knowledge has been integral to most

internationalization theories it seems to be that (different types of) knowledge plays an essential and crucial role in the internationalization process of firms. To investigate if

this is still as essential and crucial for Internet SMEs, I developed the sub-question: to

what extent is knowledge important in the internationalization of Internet SMEs and which type of knowledge is most important?


31

2.5.4 Entry modes

It seems to be still important for Internet firms to enter a foreign market with an entry mode. However, the Internet changed the business environment remarkably which can

lead to different entry mode strategies by Internet firms (already discussed in the entry

mode chapter, 2.1.4). To research this I formulated the following sub-question: which types of entry modes are used by Internet SMEs?


32

3 Methodology This chapter outlines the research design, semi-structured interviews, the sample selection and the way the data is processed.

3.1 Research Design

The research question will be answered by a qualitative study. A combination of academic literature and semi-structured interviews is used to answer the research question. A case study approach suits this research best, because this study researches a

phenomenon that is quite new, Internet SMEs, which do not posses a strong theoretical

foundation yet (Yin, 2003). It is a multiple case study, with 12 Internet SMEs. The

research has a descriptive and exploratory character. The unit of analysis is Internet

SMEs and the unit of observation is the founder/CEO. This is selected by the reasons

that it is relevant, timely, interesting and significant (see for more details part 1.2

contribution). A deductive research approach suits this research best; because internationalization is widely researched, a start list of codes can be derived from the

literature. The list of codes is modified along the way of the research (Saunders et al., 2009). The ‘force of example’ is valuable in this research, which Flyvberg (2006) claims that this is underestimated in the scientific world. By giving examples of 12 Internet SMEs, deep insights will be outlined about this phenomenon.

Anteby (2008) argues that it is important to show my 'position in the field' and

the relationship with my interviewees. I work at Hotelkamerveiling.nl (Dutch Internet Company) and therefore had knowledge about firms in the industry who were suitable

for this research, using purposive sampling. Because I want to be a truly observer, I did

not invite people in the industry that I knew beforehand. Moreover, I never participated or did any work for the interviewed firms.


33

3.2 Semi-structured interviews

I used semi-structured interviews to be able to obtain deep insights of relevant data

from 'experts' in the field. According to Saunders et al. (2009) semi-structured

interviews contain a particular structure but this can be varied within the different

interviews. Standard questions are developed before the interviews take place. I audiorecorded the interviews and make a verbatim transcription of the interview for later

analysis. On average the interviews lasted 45 minutes. The interviews were taking at the

office of the interviewee or in a bar and the language during the interviews was always

Dutch. Each interview started with an introduction of the interviewer, the purpose of

the study and some background information on the research topic. The standard interview questions and the completed interviews transcriptions are outlined and can

be found in the appendix.

3.3 Samples

While searching on the Internet I found suitable firms for this research. I used the

definition of the European Commission (2009) to select SMEs, namely that SME firms are firms that have less then 250 employees or less than 50-million euro turnover/43-

million euro balance sheet total. Furthermore, I investigated if the firms relied on the availability and use of the Internet to fulfill their business. I developed a list of 18

Internet SMEs that fits these requirements. Six out of 18 firms did not want to do the interview, some argue they were to busy, others did not reply at all. Fortunately, 12 Internet SMEs do respond positively to the invite. See table 1 for more details of the sample selection. The interviews were all conducted within two months.


34

Table 1: Characteristics of the sample selection of 12 Internet SMEs Company

Product

Interviewee

Foun

Empl

Intern

ded

oyee

ationa

s

l after

Main markets

TRVL

Travel Magazine

Michel Elings

2010

17

Direct

World

SellanApp

App

Aernoud Dekker

2012

7

Direct

World

Online video

Colin Elles

2011

3

2 years

The Netherlands,

Online cash-

Bart Jaspers

2010

6

Direct

The Netherlands,

WappZapp Sweebr Wercker Adyen

App

development platform

content App

machine in the cloud

Usabilla

(founder/CEO)

Online

payment/transac Online

discount/coupon Location based mobile

platform

Social activity platform for expats

Visual feedback

tool for website's

Elasticsearch

Real-time big

GetYourGuid

Activities

e

(founder/CEO)

in the cloud

release platform

advertisement Joining

(founder/CEO)

Micha H. van

platform Local Sensor

(founder/CEO)

Developers

tion company Flipit

(founder/CEO)

data analysis platform

Leuffen

Chris Brouwer (Head

Germany

Belgium, Germany, Poland, France

2012

8

Direct

World

2006

120

Direct

World

2008

30

Direct

The Netherlands,

internationalizatio n)

Jelle van der Bij (founder/CEO)

Rob van Buuren (founder/CEO)

Evert Schraven (founder/CEO)

Marc van Agteren

Belgium, Germany,

Poland, Switserland 2011

5

2 years

France, Spain, India The Netherlands, United States, Germany

2012

1

4

The Netherlands,

s

Emirates

month

2009

10

Steven Schuurman

2012

50

Direct

World

Edial Dekker

2009

100

Direct

Europa and United

(Managing Director)

(founder/CEO) (founder/CEO)

Direct

Belgium, United Arab World (157 countries)

States


35

3.4 Data processing

All the interviews have been, with the permission of the interviewee, recorded in order

to be transcribed and further analyzed for coding. Because the language spoken during

the interviews was Dutch, all the interviews are transcribed and coded in Dutch. The

quotes in the results section are translated to English. The written interviews are used

in the qualitative data analyze software 'Nvivo10'. In this software program nodes are

developed to categorize the data. The nodes enable to analyze the data on a structural

way. The following categories and nodes are developed, based on the literature (the Nvivo10 file is available if wanted): -

Psychic distance: administrative/laws, politics, economics, cultural/language,

-

Velocity/stages: moment of internationalization, velocity of internationalization,

-

geographic, market/industry. saturated domestic market.

Knowledge: objective/general (explicit) knowledge, experiential/market-specific (tacit) knowledge, external knowledge, in-house knowledge, network, investor.

Entry modes: local presence, from domestic market.

In the result section I place the firms into categories of importance. For example, 6 out

of 12 interviewed firms (from now on written as 6/12) found cultural differences very important. I use the following categories: • • • • •

Very importance Important

Moderate importance

Reasonable importance No importance


36

4 Results The results section will be organized according to the structure of the sub-questions.

Therefore, the first part of the results will be discussing the psychic distance. The second part will handle the stages approach. The third part will present the knowledge

item. The fourth and last part will outline entry modes. The data from the interviews will be discussed along the propositions from the literature overview. 4.1 Psychic distance

The internationalisation theories discussed are assigning an important role in explaining factors for choosing a target market. For example, the Uppsala model is built

on the proposition that firms target markets that are situated psychically close first

(Johanson & Vahlne, 1977). Psychic distance represents all factors that negatively

influences information flows between a market and a firm, for instance geographic distance but also differences in culture, language, politics, laws etc. In relation to this, Ghemawat

(2001)

developed

the

CAGE-framework

that

identifies

cultural,

administrative, geographic and economic differences and distances between countries.

It states that most of the costs and risk results from barriers that are created by distance. The more differences and the larger distance, the harder it will be to

internationalize. Empirical studies about Internet firms who internationalize argue that

geographic barriers are becoming less important and that the order in which the firms enter a foreign market is not longer dependent on physical distance (Bell, 1995; Hassouneh and Brengman, 2011; Kim, 2003; Madsen & Servais, 1997; Rosson, 2004).

This is powerfully stated as the 'death of distance (Cairncross, 2001). With own

empirical data we can answer the sub-question: do Internet SMEs support the notion of psychic distance?

Every interviewed company was asked to what extent geographical distance and

cultural/language,

economical,

political/administrative

and

market/industry

differences played a role in their internationalization. Geographical distance was found T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

37

of importance by 2/12, moderate importance by 4/12 of and of no importance by 6/12 of the companies.

"Geographic distance is of no importance." (Sweebr) "Since we are going to do active sales, France, Germany and England are better accessible comparing to the USA, if it is required to visit the clients physically." (Usabilla) "It's all about the product in to what extent geographic distance is important. If you sell a big physical product then it is a completely different story compared to a download, of course." (Adyen)

Geographic distance plays only a great role in a few interviewed companies, where

offline activities take place. For example, when a company has offline contact with their clients geographic distance found to be of importance or when a company wants to

open a foreign office. Sometimes geographic distance has its influence on time zones, which play a role in the business of Internet firms.

Cultural differences are playing an important role in the internationalization of

the interviewed companies. Of the companies, 6/12 state that it is very important, 4/12 argue that it is of reasonable importance and 2/12 indicate that it is of moderate

importance. Some firms believe that if they want to gain large markets shares in countries, they have to involve the local culture in their business. A couple of firms decide not to internationalize to particular countries because the local culture.

"I believe that it is far more easy to start off in the USA than for example China, and cultural differences are a major reason why I think this. (Local Sensor) "We selected Germany as first following country to enter, mainly because it is a comparable country in respect of culture." (Wappzapp)

"If you would ask me, would it be possible without? I would say it can, but is far from optimal. Simply: German people just prefer to buy from German people, en do prefer to speak their own language. And also with people who understand their business culture. And this is not different in the UK or France." (Elasticsearch) "In our case this is less relevant, because developers are quitte universal. The only cultural difference that can help us in our internationalization is that the developers in the USA are more progressive, and that's why they would pick up our product more rapidly than anywhere else." (Wercker)


38

The interviewed companies show variety in their answers about economical

differences. Of the firms, 6/12 indicate that economic differences are of importance because they focus on similar economical markets, 3/12 found this of moderate importance and 3/12 argue that economic differences are not playing any role.

Economical difference is in the case of the interviewed companies mostly referring to

online expenditures. This result is not very surprising. Since Internet firms conduct

their business online they succeed on the online volume a market offers. The greatest online volumes can be found in the more wealthy countries. The firms who are not or

less considering economical differences are global orientated. But when we examine

their business we discover that even for those firms the majority of their clients,

advertisers etc. are coming from countries that are economically comparable. Therefore, economic differences are playing a role in the internationalization of every interviewed firm.

"We have an hodgepodge of rich countries where we are rapidly making money and we have some upcoming markets that will be big in the coming two years." (Flipit) "It is not just the online market. I believe that in all the economic superpowers the market for software, online and open source is gigantic. I am not even going to look at it, everybody knows that France, Germany and the UK are the economic superpowers, and that the USA is also one of them. That's the reason why we internationalize to those markets. (Elasticsearch)

The interviewed firms show that political/administrative factors are found of importance by 4/12 firms, reasonable importance by 1/12 company, moderate

importance by 3/12 firms and of no importance by 4/12 companies. Many firms

indicate that they often choose a market where they know the politic situation, the laws and regulations in a way that they are comfortable to do business. One firm states that it plays a leading role in their internationalization, because when the firm does not adhere to local laws and regulations they cannot sell their (100% online) cash-register product.

Another firm avoids particular countries because their concept is forbidden in some

parts of the world. The firms who did not find it of any importance are often the firms

where the activities of the business are fully conducted online, for example the App firm 'TRVL'.


39

"We are focusing on European Union countries, the EU-27. Normally we have to invest in adapting to local legislation but because this is the same for EU-27 countries this save us money and time. Therefore we can internationalize quickly and grow rapidly. That's why we choose the EU-27." (Sweebr) "It is so much energy and time consuming to be able to successfully manage it that I simply do not choose to take the risk at this moment. I target the countries where I often come, where I know the business on the cultural as well as the corporate, fiscal and juridical level. It is just far more easy." (Elasticsearch) "I would definitely not internationalize to Saudi Arabia. Just because our product counters the political views of that country." (Joining)

All the interviewed companies claim that the market and industry of the target market is of importance, often playing a leading factor in their internationalization when

choosing a target market. The size of the market is often defined by its online activity. A couple of companies are doing business with other businesses (B2B) and therefore are

looking to attractive industries in foreign countries instead of market size.

"Why focus first on the USA and later on the Netherlands? In fact, it is just market size. If you compare the market size of the USA with the Netherlands then it is 100x, maybe 1000x greater." (Usabilla) "Why India? Because the language, English, but more important due to their market size. 1 billion people and counting!" (Flipit) "Size of expat population. That is the main driver." (Joining) "We need size. That's why we are better attainable for many markets than limit ourselves with a focus on a small market like the Netherlands." (SellanApp) "We are only able to survive if we operate internationally, our domestic market is just too small. Moreover, only a market where the industry has reached a certain size is attractive to us. We are a part in the ecosystem." (Local Sensor)

Overall, the results show that most of the companies are taking psychic distance into account. Often multiple factors of psychic distance influence their internationalization.

"Actually it is a combination of multiple factors and the barriers to entry. For instance, the barriers of language and culture, the price level, the distance, the time zones and the risk it is introducing into the organization." (Elasticsearch)


40

The proposition of the Uppsala model that firms, in order to reduce market uncertainty

and lower risk, target markets that are positioned psychically close first is becoming of reduced importance. Now are Internet SMEs able to internationalize to the markets

with the greatest opportunities, mainly due to possibilities of the Internet. This causes

that market/industry is the biggest factor in choosing a target market. The Uppsala model is built on the underlying assumptions of bounded rationality and uncertainty, which is made of less importance by the Internet (for example, by finding more easily

valuable knowledge and strategic partners). Therefore, it is not surprising that this proposition of the Uppsala model is of less relevance for Internet SMEs. However, we see that in the majority of the interviewed firms psychic distance still plays a role and is thus not completely irrelevant.

Ghemawat (2001) argues that in general, the greater the geographical distance

between countries, the harder it will be to conduct business in that country. The results

show that this is the case by the majority of the Internet SMEs except one firm, Wercker.

Wercker is delivering online support to its clients all over the world and because they speak the same language with each other (developers) they can attract clients from all

over the world without the geographic distance influencing their internationalization.

This also contradicts Johanson & Vahlne (1977) statement that however psychic

distance is diminishing; it still has an impact on learning and relationships. Because Wercker uses online communication tools it does not suffer from this. However, when

we look at the other firms it is arguable that in general psychic distance has its influence on learning and relationships and therefore on the internationalization of the Internet SMEs.

The results from the interviews are corresponding with Kim's (2003) results that

Internet firms enter strategically important markets first instead of psychic close

markets and with Hassouneh and Brengman (2011) that geographic distance is less important (with emphasis on 'less'). Also the statement of Loane et al. (2004) that small

Internet firms experience fewer internationalisation barriers is corresponding with the results. Coviello and Munro (1997) state in their study of small software firms that they

ignore psychic distance. In this empirical study none of the 12 Internet SMEs have totally neglected psychic distance in their internationalization. Even the global App

development platform firm 'SellanApp' is making plans to adapt their product to local

cultures and languages to increase market share. The statement of Rayport & Sviokla T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

41

(1994) who argue that the market space will shift from a physical domain to a virtual environment is not found. Therefore, the described ‘death of geography’ by Castells

(2000) and the ‘death of distance’ by Carincross (2001) and Ghemawat (2001) are not

supported.

To conclude, Internet SMEs are better able to target the markets that offer them

the best opportunities or the best chance of success. The risk of targeting a country at

the other side of the world is reduced, however it is not disappeared and therefore still influencing the strategy of Internet SMEs firms. Consequently, psychic distance plays a

role in the internationalization of Internet SMEs, merely a less important one comparing to the main internationalisation theories.

4.2 Stages approach

The discussed internationalization theories are describing that firms internationalize on a gradual, stage wise, manner. Carlson (1966) pretends that this is owing to a lack of

knowledge. In the Uppsala model firms pass through four subsequent stages. Firms

develop foreign market knowledge before they increase their commitment to that

market. Johanson and Vahlne (1977) state that this process takes time. Only firms who possess extensive resources or valuable experience can skip one or more stages (Johanson and Vahlne, 1990). Some empirical studies found that Internet firms do not

internationalize slow and incremental but fast en discontinuous, often in their early existence (Forsgren & Hagstrom, 2007; Kim, 2003; Loane et al., 2004; Rosson, 2004).

Following these insights in combination with own empirical data from 12 companies we can answer the sub-questions: what is the velocity of the internationalization of Internet SMEs and do they follow an incremental 'stages' approach in this process?

After analyzing the results of the 12 interviewed companies, 5/12 companies

show radical speed internationalization, 4/12 firms show fast internationalization and

3/12 companies show slow internationalization.


42

"We started in the Netherlands, after four/five months we internationalized to Belgium and expanded further to Dubai after nine months." (Joining) "...when a country is ready we release it online. At a certain point we released seven countries at the same time. Next month we will be again releasing seven countries." (Flipit) "We set up our website in English and dollars, therefore we were instantly global. Because we initialized a crowd funding program we also gained a global presence, receiving clients from the UK, Russia, Asia and Europe of course." (SellanApp)

According to the results most of the companies internationalize very fast, 5/12

companies even radically. One of the reasons why the firms show rapid internationalization is that people from all over the world find the products of the

Internet SMEs and relatively easily become a new client. This is possible by the characteristics of the Internet and the way people use it, for example with search engines. The speed can also be dedicated to the scalability of the products of some

Internet SMEs, where the cost of serving an additional foreign market/clients is very low (Shaprio and Varian, 1999). For instance, with a firm that sells an App. Other

reasons were that the Internet SME found it a necessity for the viability of the firm to internationalize rapidly; firms did not experience many limitations and risks to not go

abroad and indicate that the international formation of the management has helped them to internationalize with a high velocity.

"Immediately after the starting up we received clients from abroad, who found us by using the Internet. We did not have to do anything for this." (Sweebr)

Noteworthy is that after firms enter a foreign market (some firms multiple markets at the same time) most firms experience organic and incremental growth in that market rather than radical and fast.

"The growth followed very evenly." (TRVL) "Up to now, the growth is very organic and fluent." (Sweebr)

When we take a look at the moment the firms internationalize, 9/12 companies were

internationalized directly after their foundation. One company after four months en two T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

43

firms after two years. This so called 'born global' behaviour is derived from the same

reasons why Internet firms internationalize so fast. Overall, the firms indicate that the risk of internationalization is lower compared to the advantage of the increased market

opportunities.

"We are serving the worldwide market for developers. We aren't internationalizing market after market. Thus, we were instant global when looking at our clients." (Wercker) "Those downloads were flowing literally to all the countries in the world. This was owing to the popularity of the open-source product." (Elasticsearch) "After several months we completed our funding and that was the moment we were operating internationally, receiving clients from all over the world. We have never been not international." (SellanApp)

A part in the Uppsala model describes that firms develop their domestic market first

before they internationalize (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). The investigated

Internet firms show that none of the 12 firms indicate that a saturated domestic market

is important. Only one company, Wappzapp, state that it would be nice to develop a

stable business model in their domestic market so that they can copy it to a foreign market. Some firms do not even think of a domestic market and other foreign markets, but see the world as one big market.

"A saturated domestic market is of no importance. The internationalization can start immediately." (Sweebr) "No, the domestic market potential is not reached yet. The limitations to go abroad are so small, so why not?" (Flipit)

The investigated firms indicate that in most cases the firms follow the demand that they

receive from abroad and use this knowledge to expand internationally.

"More often than not, I see the firms internationalize to the markets where they already received demand. And this is happening mostly incremental, but when something is really popular it can take a leap, of course. (Adyen)

The interviewed firms show that 6/12 are not following the establishment chain of the

Uppsala model in their internationalization. The other 6/12 are following or going to

follow the establishment chain, often partly. These firms first internationalize with T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

44

minimum commitment, for instance export, and shift later on to more resource intensive entry modes, such as a greenfield entry mode like a foreign office.

The results show similarities and differences comparing to the main

internationalisation theories. In general, it is well corresponding with the previous

empirical studies of Internet firms. The rapid speed of the internationalization of most of the companies can be explained and interfaces with the internalization model and the

Uppsala model, where more knowledge results in more commitment in foreign

countries. If more knowledge can be found quickly, more commitment can also follow

quickly. Therefore, the opportunities the Internet provides make it possible to internationalize faster and smarter, as Hassouneh and Brengman (2011) and

Chrysostome and Rosson (2004) already indicated. The results correspond with

previous empirical research of Rosson (2004) and Loane et al. (2004).

"The Internet is an important source of knowledge, with this knowledge we are better able to estimate which country we will enter. This is speeding up our whole internationalization process." (Sweebr) "...instead of knowledge you can also consult you're network online, which is faster and easier than doing this offline." (Adyen) "All the knowledge we need for the decision of target markets is derived from online data, thus from the Internet." (GetYourGuide)

Subsequently, after most Internet SMEs internationalize rapidly to multiple countries, the pace of growth in those countries is not always very radical, more often this is organic and incremental. Half of the interviewed companies is following or going to be following the establishment chain of the Uppsala model, however not always

completely. This is corresponds with Kim's (2003) statement that although Internet

firms internationalize rapidly, they still follow the incremental part of the Uppsala model relatively well.

The results show also differences from the propositions of the literature. For

instance, the fact that nine out of twelve companies were operating internationally from

day one, so called 'born globals', does not comply with the main internationalisation theories. Although the authors of the Uppsala model responded with the statement that

the internationalization process 'can be done quickly if there is sufficient time for learning and relationship building', this still does not explain the born global part because the T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

45

companies do not have any time to learn or build relationships (Johanson & Vahlne,

2009). However, this result is not surprising when we look at previous empirical studies

about Internet firms and the born global theory (Oviatt & MCDougal, 1994). The results

also show that none of the 12 companies wait for their domestic market to be developed

before they internationalize, which contradicts the statement of Johanson and Wiedersheim-Paul (1975) of the Uppsala model. This relates to the critique of Forsgren

(2002) that the model exaggerates the gradual nature of the internationalization process, which is confirmed by the results of the 12 companies.

To sum up, the Internet SMEs follow the incremental 'stage wise' approach

partly. The main internationalization theories do not explain the born global part of the

internationalization of the 9/12 Internet SMEs and all the companies show behavior

that contradicts to the statement that firms develop their domestic market first before

they go international. However, the Uppsala model can explain the rapid internationalization of most of the Internet SMEs. Moreover, the shown incremental growth after an entry in a country interfaces with the assumption of the Uppsala model that firms need time to gather knowledge and build relationships to grow. Also half of

the interviewed firms are following or going to be following (partly) the establishment chain of the Uppsala model.

4.3 Knowledge

After reviewing the literature it is clear that (different types of) knowledge play an

essential role in the internationalization of firms. This study is investigating if this is still

playing a major role for Internet SMEs. Therefore answering the sub-question: to what

extent is knowledge important in the internationalization of Internet SMEs and which type of knowledge is most important? Penrose (1959) distinguished two important types of knowledge, namely

objective/general (explicit) knowledge

and experiential/market-specific (tacit)

knowledge. The first can easily be taught and the second only can be gained by personal experience, which makes it hard(er) to transfer. Penrose (1959) states that internationalization requires both types of knowledge. Therefore the 12 companies T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

46

were asked to what extent explicit and tacit knowledge is important for their internationalization.

The results show that objective/general (explicit) knowledge is playing a

substantial role in the internationalization of 7/12 companies, a minor role of 4/12 firms and no role in 1/12 company.

"We need knowledge about legislation before we can enter a market. This is available on the Internet." (Sweebr) "We are using a lot of data to be prepared to take steps in the internationalization process. Such as data of keywords, search volumes etc. Data is key." (GetYourGuide) "After we searched for the market size we do not take any further investigation of that market. We just enter the market and see how it works." (Flipit)

Experiential/market-specific (tacit) knowledge is found of importance in 6/12 companies, of moderate importance in 3/12 companies and of no importance in 3/12 firms.

"If you have experience and accrued knowledge of internationalization it is tremendously easier to internationalize." (Elasticsearch) "...if you are doing sales in, for example, Germany, France and the UK, I believe it is very valuable to possess local market knowledge as well that you have natives in your team." (Usabilla) "We don't need local market knowledge, because developers are quite universal." (Wercker)

Most of the interviewed companies develop their knowledge for the internationalization

in-house. 7/12 companies follow that strategy, 2/12 firms indicate to expand their knowledge in-house but are too small at the moment and 3/12 companies indicate that

they do not need that kind of knowledge. Notable is that all of the companies that want

to develop the knowledge in-house want to achieve this (among other things) with 'natives' (an employee that is born in the foreign market they want to enter) in their organization.

"We hire natives, because they possess the knowledge we need for our internationalization. Therefore we have an Englishman, American, Brazilian, Spaniard, German and Polish man in our team." (Flipit)


47

With a native they are able to take advantage of the specific knowledge a native posses.

This corresponds with Wernerfeld's (1984) RBV-theory that claims that internal resources (often specific and intangible) determine how successful firms are, in this case

when

operating

internationally.

Therefore,

to

decrease

the

risk

of

internationalization and to overcome the 'liability of foreignness' most interviewed companies adopt natives in their organization.

Although every company uses external sources for its knowledge, an often-used

source is the Internet, some companies consult special external sources to achieve this.

For instance, some firms use their partnerships, investors or network.

"We are using our investors to gather advice, who possess international market knowledge. Even though it sounds a bit cliché, you can just gather information on Google. Just read some articles online, because there is much available." (Usabilla)

The word 'network' has been mentioned. Since the literature is assigning a major role to

networks in the internationalization of firms, it is interesting to see how Internet SMEs value their network and what kind of influence this has on their internationalization. 11 of the 12 companies experience their network as important. Two of them even claim

that their network plays an essential role in their internationalization. Only one company states that is not playing a significant role, arguing that networks are overrated because he believes that it does not lead to clients. That this is not valid for all Internet SMEs show two interviewed firms who state that their network does lead to

clients. Most of the companies indicate that there network is especially valuable for other reasons than attracting clients, namely partnerships, media attention, funding,

high quality employees, knowledge and new markets. This decreases the risk, broadens

the opportunities and generally increases the pace of the internationalization. This

result confirms the statements of Gulati, Nohria & Zaheer (2000), Kogut (2000),

Schwens & Kabst (2010) and Wernerfeld (1984) who argue that valuable knowledge can be gained from a firm's network.


48

"A network is essential for our business to grow internationally. It really helps to know somebody in the country where you want to conduct business that possess knowledge about the market, culture, the pitfalls etc. It keeps the risks low. (Adyen) "The network is briefly said everything. This has never, really never been possible without our network. You just can speed up the process enormously." (Elasticsearch) "The network was especially important for our partnerships, I think. It has been really valuable in the beginning of the internationalization." (GetYourGuide) "We are growing in foreign markets especially with the use of our network, which is more easier and also less costly." (Sweebr)

The role private funding companies play in the internationalization of the interviewed firms is interesting. It is frequently mentioned that besides a sum of helpful money they

are also valuable for bringing in a network, knowledge or mentoring role. "Funding is way to fly into valuable networks." (Wappzapp)

"If you can attract a million from investors who only deliver money or you can receive half a million from people who are very active, have a valuable network and own a lot of foreign market knowledge than it is much more valuable to go for the latter, than just go for the money." (Usabilla)

According to these statements, investors can play a valuable and important role in the internationalization of Internet SMEs.

Coviello and Munro (1995, 1997) state that the networks small Internet firms

have drive the choice of a target market and influence the type of entry mode. The

results show that the network of only 3/12 firms influenced their choice of a target market. The other interviewed firms deny that this has influenced their choice of target

market or type of entry mode. Therefore the statement of Coviello and Munro (1995, 1997) is not supported.

"The demand we receive from foreign countries determines our internationalization. We enter a market with an office if the demand is sufficient. That is how we keep the risk down." (Adyen)

Bell et al. (2003) state that knowledge can act as a great international competitive advantage. Low knowledge intensity results in a gradual expansion and high knowledge T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

49

intensity in a rapid expansion. This confirms the interviewed firms who unless their

young age and limited resources are working hard on gaining valuable knowledge for

their internationalization. The three firms who not internationalize rapidly are firms who do not posses many resources and have gained limited knowledge. This confirms

Bell et al. (2003) proposition.

To conclude, knowledge plays an important role in the internationalization of the

12 interviewed companies. The majority of the firms found it important to possess or develop both types of knowledge that Penrose (1966) claims to be essential for the internationalization of firms, namely explicit knowledge and tacit knowledge. Most of

the investigated firms develop the knowledge in-house, with hiring 'natives' as one of the most prominent mentioned practice. All the investigated firms use external

knowledge in their internationalization. Their network is playing a major role in nearly all of the interviewed firms, which is not surprisingly when looking at the literature. The

Internet SMEs do not feel inviolable for the 'liability of outsidership. Being part of a network provides Internet SMEs a valuable knowledge base, which confirms previous

research. Overall, the Internet SMEs are developing knowledge that is not tied to the online environment but also to offline practices, for example about local culture and

legislation. Therefore, the statement of Copignatti (2013) that for Internet firms the knowledge shifted from market knowledge to customer knowledge through online

interactivity is not confirmed. However, customer knowledge is often a part of the knowledge Internet SMEs use in their internationalization. The more valuable

knowledge is gained, the broader the opportunities, the higher the pace and the less risk is involved with the internationalization. Moreover, knowledge helps them to overcome the 'liability of foreignness'.

4.4 Entry modes

In the internationalization of firms the type of entry mode has an important share of the

eventually success of the internationalization. Eventually, when a firm chooses the

wrong entry mode it cannot be revised without serious consequences for the firm’s

future performance (Andersen, 1997, Loane et al., 2004). Internet firms have multiple T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

50

reasons to entry a foreign country; one of them is to be able to develop tacit knowledge (Chrysostome & Rosson, 2004). It seems to be that with the available explicit knowledge

on the Internet some risks of internationalization are diminishing (Peterson et al., 2002). To be able to know how Internet SMEs internationalize it is helpful to investigate

the entry modes, with the sub-question: which types of entry modes are used by Internet

SMEs? Empirical studies of Internet firms by Borsheim and Solberg (2004), Dung Le and Rothlauf (2008), Kim (2003) and Loane et al. (2004) show a great variety of equity and

non-equity entry modes. Remarkable is that in every research partnerships are mentioned, often combined with other entry modes. Dung Le and Rothlauf (2008) even

claims that the partnerships were crucial for the success of the internationalization of the investigated firms.

The investigated firms use, as can be seen in figure 3, 1/12 greenfield,

partnership and export, 3/12 with greenfield and export, 4/12 partnerships and export, 1/12 greenfield and 3/12 export as their entry mode.

Figure 3: Entry modes 25%

8%

8% 34%

25%

Greenfield, Partnership and Export (1/12) Greenfield & Export (3/12)

Partnership & Export (4/12) Greenfield (1/12) Export (3/12)

Pan & Tse (2000) developed a hierarchical model where the entry modes are divided in

equity and non-equity modes. The results show that 5/12 firms use equity entry modes and 7/12 companies uses non-equity entry modes. Overall, the investigated firms enter

their most important markets with partnerships (five firms uses partnerships) and greenfields (five firms uses greenfields) and their less important markets with export.

Export is widely used, by 11/12 of the firms. Except three firms who use it as their only T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

51

entry mode, it is mostly used in combination with other entry modes.

The results shown are quite surprising when looking at the literature. As argued

by Loane (2004) Internet firms are more easily able to develop and maintain direct relationships with customers, clients, producers and suppliers abroad. Chrysostome and

Rosson (2004) pretend that for this type of firms the costs of finding suitable strategic

alliances (partnerships) are reduced. Therefore, it is explainable that 7/12 interviewed

firms are internationalizing without an own foreign local presence. They internationalize from their domestic market with export, often (4/12) in combination

with partnerships.

"Those partnerships are quite simple, but very valuable. Especially in the beginning they were contributing with a substantial amount of bookings, think of 40%. (GetYourGuide) "An own foreign office, building from the start, is way to costly and time-consuming, it just does not deliver results fast enough. That's why we enter countries with partnerships of local companies who already have a great retail clientele." (Sweebr) "The relationship with the client is really important. We need to reach our client easily. The Internet allows us to do this completely online and that's why we are able to attract clients from all over the world and were instant global." (Wercker) "We experienced that it is really helpful to have all our employees on one location, all in our office in Amsterdam. This helps us also to internationalize with the lowest risk possible." (Flipit)

But the surprising part is that despite of the benefits mentioned in the literature 5/12

firms invest in an equity entry mode, the so-called 'greenfield' entry mode. In the case of

the interviewed Internet SMEs their greenfield entry mode means opening a foreign office. One of the reasons to do this was to comply to local terms, for instance in the US where businesses are not eager to do business with a firm that does not have a local

entity. Other reasons were that clients prefer to have close contact with the company,

prefer to speak to people in their own language that understand their local business culture, to be able to do local sales and customer support and one company found it essential to be able to understand and use the local culture.


52

"Germans simply prefer to buy things from Germans, and simply prefer speaking in their own language. And also with people who understand their business culture. And because Germany, France and the UK are the superpowers of Europe we just need to have a local presence before we can achieve something there." (Elasticsearch) "We opened an office in Las Vegas for two reasons. First, because we have to execute sales and customer support in the United States and second, because there are different time zones it made sense to open an office over there. "(GetYourGuide)

The results are following the establishment chain of the Uppsala model relatively well, which pretend that young small firms without much knowledge do not open foreign

offices and choose for a more less risk approach, for example export. The investigated firms who do internationalize with a foreign office are the firms who are in older, posses

more resources and knowledge, which decreases the risk of their entry mode.

When we compare the results to previous empirical studies of Internet firms, the

results show comparable results. Especially when we examine size and type of entry

mode, it is found that smaller firms are less eager to use equity entry modes. Thus, it is

not surprising to see that not a single Internet SME entered a country with an

acquisition. Since the firms are small to medium sized and on average 2 years and 7

months old it cannot be expected that the firms own sufficient financial resources to take over a part or a complete company. It would be more explainable to see a Joint

Venture, however this is not found and concerning their average age also not surprising.

Furthermore, the criticism of Axinn and Matthyssens (2002) on the Uppsala model that the model does not include hybrid entry modes is shared, with only 4/12 firms internationalize with a single entry mode.

To sum up, the results show a variety of entry modes. Following the possibilities

of the Internet, Internet SMEs are (in theory) less forced to enter a foreign county with

an equity entry mode. The results show that the majority choose for a non-equity entry mode, which was not very surprising comparing to the Uppsala theory and previous empirical research of Internet firms. However, more surprising is that five firms use an equity entry mode in their internationalization. Despite the opportunities of the

Internet a relatively big part of the Internet SMEs is internationalization with a Greenfield entry mode, considering this necessary for their success abroad. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

53

5 Discussion After discussing the results and drawing up the conclusions, we return to the literature part of the main internationalization theories and compare this with the provided findings. When we consider the Transaction costs theory (TCT) with the

internationalization of Internet SMEs, we can argue that particular transaction costs are decreased, for instance search and information, bargaining and decision costs. This is in line with Dung Le and Rothlauf (2008) findings. The main determinants of the TCT,

asset specificity, frequency, uncertainty, opportunistic behavior and bounded rationality are influenced and sometimes reduced for Internet SMEs, for example, by using the

opportunities the Internet provides to find information, partnerships etc. This reduces

the transaction costs of Internet SMEs and improves the transaction costs economizing

properties. However, the advantages the Internet provides for Internet SMEs is not exclusively available for Internet companies, often 'offline' firms also take advantage of this.

The Internalization theory is, nevertheless developed for MNEs, partly applicable

for Internet SMEs. The refined theory describes that firms internalize because they choose the least costs location for each activity and proceed with this until the benefits outweigh the costs (Buckely, 1988). Four factors play a role in this, namely industry-,

region-, nation- and firm-specific factors. The results show that those factors are playing a role for Internet SMEs. Internalization is also for Internet SMEs a strategic move to

increase profits by the use of imperfect markets. The top three reasons to internalize markets (asset specificity, bounded rationality and information asymmetry) is

influenced by the Internet. Internet firms are able to increase their specialization along the value chain, which reduces asset specificity. Bounded rationality is, like TCT,

reduced for Internet SMEs by the available information online. This also influences the information asymmetry. This helps to explain the rapid internationalization of the Internet SMEs.

The Eclectic paradigm (OLI framework) appears to hold well with the

internationalization behavior of Internet SMEs. This is in line with the findings of Dunning and Wybs (2001). Ownerships advantages, such as a monopoly power of an experienced management, are also for Internet SMEs a reason to search for a suitable T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

54

location to reach their corporate goals. Locational advantages play a great role in the internationalization of Internet SMEs. Mostly foreign-market seeking, sometimes

efficiency market seeking and even resource seeking motivations are mentioned. However, the last condition is only found at one of the investigated Internet SME. Not

surprisingly, because this is a typically MNE motivation. This conforms the statement of Fillis (2001) that the paradigm is based on MNE activities and therefore less applicable for SMEs. However, the eclectic paradigm is able to explain the internationalization behavior of Internet SMEs relatively well.

The Uppsala model shows similarities and differences. As already mentioned, the

statement that firms develop their domestic market first before they internationalize is strongly rejected by the data. This is assisted by their born global behavior of three-

quart of the interviewed Internet SMEs. However, the Uppsala model does appear to hold well with the high velocity of the Internet SMEs and the following incremental

growth in the foreign markets. The incremental growth after rapid internationalization follows the proposition that a firm needs time to gather knowledge and build

relationships to grow. Half of the firms conform to the establishment chain in a certain degree. The authors of the model, Johanson & Vahlne (2009), adapted their model in a

way that psychic distance is diminishing, but still has its influence on learning and

relationships. This is reflected in the data obtained from the majority of Internet SMEs.

However, some businesses reject this proposition, for example a business with a universal target group such as developers. In the adapted model also the network of relationships and trust as an important part of knowledge is included, which played a

significant role in the internationalization of Internet SMEs. A network of relationships is found in 11/12 firms of importance and for which trust is the underlying concept.

Trust is responsible for the fact that internationalization theories still play a role in the

internationalization of Internet SMEs, for example, with the often-mentioned statement that people prefer to buy from people from their own country and that understand their

business culture. This can be linked to the importance of trust in business. To conclude, some concepts of the Uppsala model are less applicable for the internationalization of Internet SMEs but others are playing a central role.

With all research, limitations can be found. First, because their is not yet a

accepted defintion of a 'Internet firm' it was hard to start the search of a valid sample

selection. With qualitative research and the time consuming activities involved with T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

55

semi-structured interviewes, a small sample is inevitable. To avoid biases from special

cases, I invested in as large a sample as possible. This resulted in 12 interviews with Internet SMEs. The limited amount of interviewees reduces the generalizability of the

research and thus influencing the external validity. 11 of the 12 interviewed firms are

based in the Netherlands, one in Germany. This is also affecting the external validity. With the data analyse software Nvivo10, the internal validity is tried to be as high as possible. It measured what it intend to measure and the findings are what about what it

profess to be about. The reliability of this research, which relates to the extent one's

data collection technique or analysis procedures will generate consistent findings, is tried to keep as high as possible (Saunders et al, 2009). Participant bias is seen as the greatest threat to the reliability of a research (Robson, 2002). Participant bias could occur when the interviewee is making statements favorably to the opinion of the boss of

the company. By interviewing the founder/CEO of the company, this is bias is eliminated. Only in two cases an employee is interviewed, because the founder/CEO

argued that they had more knowledge about the internationalization process. Moreover, I minimized the bias in the data collection, selected interviewees that I did not knew

beforehand. Furthermore, the credibility and validity is aim to be as high as possible by the use of multiple methods, sources and theories.

Some recommendations for future research can be made. In addition to this

research, a research about Internet SMEs with a quantitative character will be valuable.

With a large sample, relationships can be tested between the sub-questions in this research, namely psychic distance, velocity and stages approach, knowledge and entry

modes. Question such as: does Internet SMEs with extensive knowledge internationalize more rapidly comparing firms with limited knowledge? Are firms who have offline

activities in their business internationalize with less speed and take psychic distance more into account comparing with Internet SMEs whose activities are solely online performed?

Are

Internet

SMEs

who

take

psychic

distance

into

account

internationalizing with different entry modes comparing to Internet SMEs who do not take psychic distance into account? And so on. Another future research direction can be

the relationships between a particular industry and the internationalization behavior of

Internet SMEs. Because, do Internet SMEs in similar industries show similar internationalize behavior? If so, internationalizing behavior is better able to predicted. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

56

6 Conclusion In today's world, the Internet has taken a prominent place in society that cannot be denied by businesses. In response to this, more and more businesses are selling their

products online. Because the threshold for those businesses to internationalize is very small, it is not surprising that many reach for foreign markets to find new clients. The environment of those businesses has been changed. Does it also change the way they

internationalize? The purpose of this research is to answer the research question: How

do Internet SMEs internationalize? With academic literature in combination with

empirical data from 12 Internet SMEs this study is able to answer four sub-questions

and the research question.

The first sub-question is about psychic distance. The data show that most of the

interviewed companies do consider psychic distance for their internationalization. In general, the risk of targeting a country at the other side of the world is reduced by the

possibilities of the Internet. Therefore, Internet SMEs are better able to target the markets that offer them the best market opportunities or the best chance of success.

Market/industry is, in line with this, often playing a major factor in their internationalization

when

choosing

a

target

market.

Nevertheless,

the

internationalization of the majority of the interviewed firms is influenced by psychic distance, for some it even plays a leading role. However, when comparing the Internet

SMEs with the propositions of the main internationalisation theories, the influence of psychic distance on the internationalization is reduced.

The second sub-question refers to the velocity of the internationalization and the

incremental 'stages' approach. The majority of the 12 interviewed companies are

internationalizing very fast. After firms enter a foreign country most firms experience

organic and incremental growth rather then radical and fast development. Threequarter of the investigated firms were internationalized from inception, thus 'born

global'. This is surprising when looking at the main internationalization theories, which do not explain this. None of the 12 firms indicate that a saturated domestic market is important, which contradicts Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) proposition.

Besides these differences from the literature, also similarities are found. For instance, half of the firms are following (partly) the establishment chain of the Uppsala model. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

57

Moreover, the incremental growth shown after an entry in a country corresponds with the assumption of the Uppsala model that firms need time to gather knowledge and

build relationships to grow. Furthermore, the rapid internationalization of most of the

Internet SMEs is explainable following the propositions of the Uppsala model. Thus, most Internet SMEs are internationalizing rapidly and half of the interviewed firms are following the incremental 'stage wise' approach.

The third sub-question concerns the way knowledge influences the

internationalization of Internet SMEs. Overall, knowledge plays a major role in the

internationalization of the 12 Internet SMEs, regardless their type of business. It has its

influences in all the sub-questions, in all the parts of the internationalization. This confirms with the main internationalization theories en previous empirical research.

Most firms found it important to possess or develop both types of knowledge that

Penrose (1966) claims to be essential for the internationalization of firms, namely explicit- and tacit knowledge. Hiring 'natives' is one of the key manners to attract

valuable knowledge in-house. All the investigated firms use external sources to attract knowledge, for example their network. Networks are playing a central part in the

internationalization of Internet SMEs, which confirms previous research. The concept of 'liability of outsidership' is also for Internet SMEs important (Johanson & Vahlne, 2009).

Customer knowledge through online interactivity is leading to valuable knowledge for Internet SMEs but most firms also need foreign market knowledge to succeed in their

internationalization, therefore discontradicts Copignatti (2013) statement that this is not relevant anymore for Internet firms. Foreign market knowledge, such as legislation

and culture, is for some Internet SMEs even found of major importance. Overall, more

valuable knowledge broadens the opportunities of Internet SMEs, decreases the risk and increases the pace of internationalization. Furthermore, the 'liability of foreignness' is also for Internet SMEs a problem and they use knowledge to eliminate this liability.

The fourth sub-question is about the type of entry mode used by Internet SMEs.

Following the hierarchical entry mode model of Pan & Tse (2000), of the interviewed

firms 7/12 use non-equity entry modes (export and partnerships) and 5/12 use equity

entry modes (greenfield). Overall, the investigated firms enter their most important markets with partnerships or greenfields and their less important markets with export.

Three firms use export as their only entry mode, the remainder use it in combination with other entry modes. The literature allocates many benefits of the Internet for the T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

58

internationalization of Internet firms that makes it easier to enter a country without an equity entry mode. Although the results show that the majority of the firms choose for

solely non-equity entry modes, still five firms use equity entry modes (greenfield) to

internationalize. Surprisingly can be concluded that despite of the often-mentioned

opportunities of the Internet for the internationalization of Internet firms, Internet SMEs still invests in a local presence in the form of a foreign office (greenfield). The differences in internationalization of the interviewed firms are, among other

things, can be explained by the presence of offline activities, for example visiting clients.

If there are offline activities involved, the internationalization of Internet SMEs has a lot of similarities with the main internationalization theories. They take into account

psychic distance, internationalize incremental and follow the establishment chain of the

Uppsala model relatively well. If an Internet SME does not have to deal with offline activities, operating 100% online, the internationalization is often 'born global' and

grows incremental over many countries with non-equity entry modes. But even with '100% online' companies there are a lot of parts in their business that corresponds with

the main internationalization theories. For example the company 'Usabilla', which sells a software product. The first two-year its internationalization was characterized with

'born global', large number of countries, incremental growth and re-active in the way

they choose target markets. After two years it decided to focus on large companies in a few markets that are psychic close, because it want to use offline sales. Consequently, concepts of psychic distance, explicit and tacit knowledge and incremental velocity of

the internationalization did play a role. Another example is the App company 'TRVL' that internationalized very rapidly to nearly all countries in the world from its start up.

To gain money to make the business viable it is dependent on local advertisers. With the quest of local advertisers psychic distance and the use of a network plays a role. Also the

concept of 'people prefer to do business with people from their own country, in their own language and with their own business culture' is still relevant for TRVL and the other interviewed Internet SMEs.

The two examples show that even the internationalization of 100% online

businesses corresponds with the propositions of the main internationalization theories.

Internet SMEs firms have tremendous opportunities to conduct their business worldwide, derived from the technological innovation that shaped the Internet the way

we use it now (on every developed location in the world at every moment of the day). T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

59

With a website they are able to compete worldwide, in a 'global market'. This research shows that Internet SMEs have disregarded these opportunities still have to deal with the propositions of the main internationalization theories, which were developed a

couple of decades ago before the invention of the Internet. The data show that if Internet SMEs want to attract big clients, develop a successful product, gain a valuable network and conquer a large market share in foreign countries they have to deal with (a

certain degree of) the concepts of psychic distance, incremental/stages approach,

knowledge and entry modes. In general, the data show that for a Dutch Internet SME,

the risks of internationalization to Belgium are still significant lower comparing to the

risk involved with internationalization to China. However, the Internet is influencing the concepts of the main internationalization theories. For example, it is able to speed up

the process of learning and relationship building by the availability of free, extensive sources of knowledge and the possibility to contact people and form networks online.

This explains why Internet SMEs can internationalize rapidly to multiple countries at a

time. Overall, Internet SMEs are internationalizing to multiple counties rapidly, often from inception.

Consequences of the early rapid internationalization can be various. Advantages

in general can lead to more efficiency, lower prices (maybe even price wars, easily possible due to the transparent character of the Internet) and better products in

reaction to conquer the consumer. Moreover, Internet firms are able to grow at a faster

rate. A disadvantage can be derived from the increased transportation that negatively effects the environment, caused by the worldwide market Internet firms are present in that makes it able for consumers to buy products from all over the world. The rapid

internationalization of Internet SMEs caused by the characteristics of the Internet interacts with the classical economic analysis about the discussion of free trade. The concept of free trade states that it increases the global level of output by making it

possible that countries can specialize. The Internet corresponds in some ways with the free trade concept, namely that consumers can buy products from everywhere in the

world from every location in the world without many restrictions. Only in some cases barriers exists, for example with import charges. Therefore, the possible consequence of the rapid internationalization of Internet firms is that firms specialize, by focussing on a particular competitive advantage and thus (theoretically) raise the global level of output (which has also its consequences, that is beyond the scope of this research). T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

60

A different insight is the way Internet SMEs are getting involved in the

internationalization process. During the time the main internationalization theories were developed firms actively choose for internationalization. Due to the Internet, a lot of Internet SMEs are nowadays re-actively getting involved with internationalization, responding to sudden demand from abroad for their product. This is drawing more and more Internet SMEs into internationalization. In conclusion, the main concepts in the

internationalization are still valid and useful in the internationalization of Internet

SMEs. The Internet is changing some of the concepts in the way it is used, sometimes decreasing the influence of particular concepts on the internationalization of Internet SMEs, but never eliminates them.


61

References -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Andersen, O. (1993) On the internationalization process of firms: A critical analysis. Journal of International Business Studies, 24(2): 209-232. Andersen, O., (1997) Internationalization and market entry mode: A review of theories and conceptual frameworks. Management International Review 37, 27–42. Andersson, S. and I. Wictor (2003) Innovative Internationalisation in New firms: Born Globals-the Swedish Case, Journal of International Entrepreneurship, Vol. 1, p. 249276. Axinn & Matthyssens (2002) Limits of internationalization theories in an unlimited world. International Marketing Review. Vol. 19 Iss: 5 pp. 436-449. Beamish, P.W. (1990) The internationalisation process for smaller ontario firms: a research agenda’.. In A. Rugman (ed.), Research in Global Strategic Management – International Business Research for the 21st Century, Greenwich: JAI Press. Bell, J., McNaughton R., Young, S., & Crick, D. (2003) Towards an Integrative Model of Small Firm Internationalisation. Journal of International Entrepreneurship, 1, 339-362. Buckley, P.J., & Casson, M. (1976) The Future of the Multinational Enterprise (2nd Edition). London: The MacMillan Press Ltd. Borsheim, J. H., Solberg, C. A. (2004) The internationalization of born global internet firms. Paper presented at the 13th Nordic Conference on Small Business Research. Buckley, P.J. (1988) The Limits of Explanation: Testing the Internalization Theory of the Multinational Enterprise. Journal of International Business Studies, 19(2), 181-193. Cairncross, F. (2001) The death of distance 2.0: How the communications revolutions will change our lives, London: Texere. Castells, M. (2000) Information Age. London: Blackwell Publishing Professional. Coase (1937) The Nature of the Firm. Economica, 4(16), 386-405. Carlson (1966) International Business Research. Acta Universitatis Upsaliensis: Studia oeconomiae negotiorum. Copignatti (2013) The Uppsala model and the internationalization of fast-moving ecommerce companies. (online) Coviello, N. & Munro, H. (1995) Growing the entrepreneurial firm: networking for international market development, European Journal of Marketing, Vol. 29 Iss: 7, pp. 49 - 61. Coviello, N., & Munro, H. (1997) Network Relationships and the Internationalisation Process of Small Software Firms. International Business Review, 6(4), 361- 386. Chrysostome, E., & Rosson, P. (2004) The internet and SMEs internationalisation: promises and illusions. Paper presented at the Conference of ASAC. (Online) http://citt.management.dal.ca/Files/pdf%27s/DP-194.pdf David, R. J. and Han, S.-K. (2004) A systematic assessment of the empirical support for transaction cost economics. Strategic Management Journal. 25: 39–58. Dung Le, K., Rothlauf, F. (2008) Foreign market entry of e-business companies and implications for theories of internationalization. Working Papers in Information Systems and Business Administration. Johannes Gutenberg-University Mainz. Dunning, J.H. (1977) Trade, Location of Economic Activity and the MNE: A Search for an Eclectic Approach, In B. Ohlin, P. O. Hesselborn, & P. M. Wijkman, The International Allocation of Economic Activity. p. 395–418. London: Macmillan. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

62

-

-

-

-

-

-

-

Dunning, J.H. (2000) The Eclectic Paradigm as an Envelope for Economic and Business Theories of MNE Activity. International Business Review, 9, 163– 190. Dunning, J.H. (2001) The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future. International Journal of the Economics of Business, 8(2), 173-190. Dunning, J.H., & Wymbs, C. (2001) The Challenge of Electronic Markets for International Business Theory. International Journal of the Economics of Business, 8(2), 273-301. European Commission (2007) Final report of the expert group on supporting the internationalization of SMEs. Brussels: Directorate-General for Enterprise and Industry of the European Commission. European Commission (2009) Commission staff working document on the implementation of Commission Recommendation of 6 May 2003 concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises. [Online, 25-01-2013] European Commission (2010) Internationalisation of European SMEs, Final Report. Enterprise and industry publications 2010/EC. Fillis, I. (2001) Small Firm Internationalisation: An Investigative Survey and Future Research Directions. Management Decision, 39(9), 767-783. Forsgren, M. (2002) The concept of learning in the Uppsala internationalization process model: A critical view. International Business Review, 11(3): 257-278. Forsgren, M., Hagström, P. (2005) Ignorant and impatient internationalization?: The Uppsala model and internationalization patterns for Internet-related firms. critical perspectives on international business, Vol. 3 Iss: 4, pp.291 – 305 Flyvbjerg (2006) About misunderstandings about case study research. Ghoshal, S. & Moran, P. (1996) Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory. The Academy of Management Review , Vol. 21, No. 1 (Jan., 1996), pp. 13-47. Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000) Strategic networks. Strategic Management Journal, 21(3): 203-215. Hassouneh, D. & Brengman, M. (2011) Virtual worlds: A gateway for SMEs toward internationalization. Journal of Brand Management (2011) 19, 72-90. Hedlund, G., & Kverneland, A. (1985) Are strategies for foreign market entry changing? The case of Swedish investments in Japan. International Studies of Management and Organization, 15(2): 41–59. Hofstede, G. & Hofstede, G.J., & Minkov, M. (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3rd ed. New York: McGraw-Hill. Hymer, S. H. (1976) The international operations of national firms: A study of direct foreign investment. PhD Dissertation . Cambridge, Mass: Published posthumusly. Hollenson, S. (2009) Essential of Global Marketing. Essex, Uk: Pearson Education. Johanson, J. & L-G Mattsson (1988) Internationalization in Industrial Systems - A Network Approach. In: Buckley P.J and Ghauri, P.N. (Eds) The Internationalization of the Firm: A Reader, 303-21. Academic Press, London. Johanson, J., & Vahlne, J.E. (1977) The Internationalization Process of the Firm - Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of International Business Studies, 8(1), 23-32. Johanson, J., & Vahlne, J.E. (2009) The Uppsala Internationalization Process Model Revisited: From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership. Journal of International Business Studies, 40, 1411-1431. Johanson, J., & Wiedersheim-Paul, F. (1975) The Internationalization of the Firm Four Swedish Cases. The Journal of Management Studies, 12(3), 305-322. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

63

-

-

Knight, G.A. (1997) Emerging paradigm for international marketing: the born global firm, East Lansing, Michigan State University. Kogut, B. (2000) The network as knowledge: Generative rules and the emergence of structure. Strategic Management Journal, 21(3): 405-425. Kim, D. (2003) The Internationalization of US Internet Portals: Does It Fit the Process Model of Internationalization? Marketing Intelligence & Planning, 21(1), 23-36. Madsen, T. K., & Servais, P. (1997) The internationalization of born globals: An evolutionary perspective. International Business Review, 6(6): 561–583. McKinsey & Company (2011) Internet Matters: The Net's sweeping impact on growth, jobs, and prosperity. May 2011. Mitja Ruzzier, Robert D. Hisrich, Bostjan Antoncic, (2006) SME internationalization research: past, present, and future. Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 13 Iss: 4, pp.476 - 497. Mougayar, W. (1998) Opening Digital Markets (2nd edition), McGraw-Hill, New York. Lituchy and Rail (2000) Bed and breakfast, small inns and Internet: the impact of technology on the globalization of the small businesses, Journal of International Marketing, 8(2), 86-98. Loane, S., McNaughton, R.B., & Bell, J. (2004) The Internationalization of Internet Enabled Entrepreneurial Firms: Evidence from Europe and North America. Canadian Journal of Administrative Sciences, 21(1), 79-96. Loane (2006) The role of the internet in the internationalisation of small and medium sized companies. Journal of International Entrepreneurship. December 2005, Volume 3, Issue 4, pp 263-277. Oviatt, B. M., & McDougall, P. P. (1994) Toward a theory of international new ventures. Journal of International Business Studies, 25(1): 45–64. Pan, Y. and Tse, D. (2000) The Hierarchical Model of Market Entry Modes. Journal of International Business Studies , Vol. 31, No. 4 (4th Qtr., 2000), pp. 535-554. Petersen, B., Welch, L. and Liesch, P. (2002) The Internet and foreign market expansion by firms. Management International Review, 42(2), 207-221. Petersen, B., Pedersen, T, & Sharma, D. D. (2003) The role of knowledge in firms' internationalisation process: Wherefrom and whereto? In A. Blomstermo & D. D. Sharma (Eds), Learning in the internationalisation process of firms: 36-55. Cheltenham: Edward Elgar. Rayport F.J. & Sviokla J.J. (1994) Managing in the Marketplace, Harvard Business Review, 72(6): 141-150. Robson, C. (2002) Real world Research (2nd edition), Oxford, Blackwell.

Rosson, P. (2004) The Internet and SME Exporting: Canadian Success Stories, In H. Etemad, International Entrepreneurship in Small and Medium Sized Enterprises. p. 145–177. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd. Rugman, A.M. (1986) New Theories of the Multinational Enterprise: An Assessment of Internalization Theory. Bulletin of Economic Research, 38(2), 101-115. Ruzzier, M., Hisrich, R., Antoncic, B. (2006) SME internationalization research: past, present, and future. Journal of Small Business and Enterprise Development. Vol. 13 No. 4, 2006 pp. 476-497. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009) Research Methods for Business Students (5th edition). London: Prentice Hall. Shapiro, C., Varian, H., (1999) Information rules: A strategic guide to the network economy. Harvard Business School Press, Boston. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

64

-

Schwens, C. &Kabst, R. (2010) Internationalization of young technology firms: A complementary perspective on antecedents of foreign market familiarity. International Business Review, 0(2011):60-74. Singh, J. V., Tucker, D. J., & House, R. J. (1986) Organizational legitimacy and the liability of newness.Administrative Science Quarterly, 31: 171–193. Williamson, O.E. (1979) Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. Journal of Law and Economics, 22(2), 233-261. Williamson, O.E. (1981) Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. American Journal of Sociology, 87(3), 548-577. Zaheer, S. (1995) Overcoming the liability of foreignness. Academy of Management Journal, 38(2): 341-363.


65

Appendices

A. Interview questions Bedrijfsinformatie: -

Wanneer zijn jullie opgericht?

-

In hoeveel landen zijn jullie actief?

-

Hoeveel werknemers hebben jullie? Wat houdt jullie product precies in?

Internationalisation: -

-

Op welk moment na de oprichting zijn jullie internationaal gegaan?

Welke stappen hebben jullie daarvoor genomen?

Wat is jullie 'entry mode'? Op wat voor manier proberen jullie in die landen

gebruikers te creëren van jullie product, bv met een eigen kantoor, partners of meer 'export' wise?

Hoe belangrijk was voor jullie dat jullie in de thuismarkt verzadigd waren in de markt voordat je internationaal zou gaan?

Psychic distance: -

-

Hoe heb je de landen geselecteerd waar je bezoekers vandaan wilt krijgen?

Hoe belangrijk is afstand van dat land op geografisch, cultureel, economisch en administratief/politiek gebied voor de internationalisatie?

Stages: -

Hoe snel is de internationalisatie gegaan? In kleine stappen of in een keer?

Kennis: -

In hoeverre heeft kennis/middelen invloed op de internationalisatie?

-

Hoe belangrijk is het voor jullie om kennis te hebben van de lokale gebruiken in

-

Gebruik je kennis van buitenaf voor de internationalisatie?

jullie sector/consumenten (markt specifieke kennis) voor de internationalisatie? T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

66

Netwerk: -

Hoe belangrijk is het voor jullie om een netwerk te hebben of te bouwen in het

-

Is een keuze voor een land om te internationaliseren gedreven door netwerken?

land waarin je wilt opereren voor de internationalisatie?

Algemeen: -

Denk je dat internationalisatie gemakkelijk is gemaakt door het Internet? En zo ja, op wat voor manier?


67

B. Interview transcriptions 1. TRVL 2. Sellanapp 3. Wappzapp 4. Sweebr 5. Wercker 6. Adyen 7. Flipit.com 8. Local sensor 9. Joining.com 10. Usabilla 11. Elasticsearch 12. GetYourGuide


68

1. Interview – TRVL/PRSS – Michel Elings – 3 juli 2013 – 70 min -

Aantal medewerkers: 17 Wanneer opgericht: 2010 Internationaal in: direct, 2010

Wat is TRVL/PRSS precies? TRVL is het hoogst gewaardeerde (travel) magazine ter wereld. Wij doen een aantal zaken anders dan andere bedrijven en één van die dingen is dat wij onze eigen technologie hebben gebouwd. Die technologie gaan we niet alleen aan TRVL houden maar openstellen aan de hele wereld. Dat hebben we PRSS genoemd. Dat gaan we gratis beschikbaar stellen aan de hele wereld, dat wordt revolutionair. We willen geen Windows ervaring brengen op iOS, zoals alle andere magazine apps wel doen. Die gooien hoogwaardige content in een kliko-vorm. Wij willen de perfecte beleving geven aan online magazines, ons doel is om papieren print dom te maken. Want je wilt toch weten als je een mooie foto ziet in de krant waar die gemaakt is, met welke camera etc. Die informatie bieden we nu onder andere met TRVL en met PRSS willen we nog veel meer mogelijk maken.

Hoe is de internationalisatie van TRVL gegaan? We zijn een travel magazine begonnen en vier weken later stonden in we in de Appstore, wereldwijd. We zijn alleen op iOS (Apple) gefocust en nu met name nog op de iPad. Omdat dat een perfecte ervaring kan bieden qua design maar ook voor het magazine. Eigenlijk is het meer moeite om je app regionaal te houden dan globaal. Wij hebben alles in het Engels gedaan om zoveel mogelijk mensen globaal te kunnen bereiken. Met TRVL willen we nu het magazine gaan vertalen naar een aantal key-talen. Denk aan Spaans, Portugees, Chinees, Duits en ook Nederlands. Dat is vrij kostbaar, daar gaat heel veel geld in zitten. Maar dat willen we echt graag gaan doen. Wat heb je gedaan om ervoor te zorgen dat je downloads kreeg in het buitenland? Ja nu komt er een heel grappig ding: niets eigenlijk. Wij hebben niet de budgeten van multinationals waarbij je alle abri’s ter wereld kunt volhangen. Eigenlijk hebben we het op basis van ons model gedaan. Wij hebben ons marketing budget gespendeerd door alles gratis verkrijgbaar te maken. Dus waar we vroeger een prijsstrategie zouden voeren, hebben we nu gedacht laten we alles gratis maken en daarmee ons doel proberen te behalen om ‘de grootste uitgever van reis gerelateerde content te worden in de nieuwe wereld’. En dat lukt vrij aardig. Nu zitten we ver over de miljoen ‘app installs’. Dus heel veel mensen gebruiken ons, vinden ons ook tof. We geven iedere week een nieuwe publicatie uit die zoveel mogelijk tijdloos is. Daarmee maken we een bibliotheek waarbij eigenlijk alles relevant blijft. Als je iets onafhankelijk van tijd maakt, hele hoge kwaliteit daar instopt kun je er echt wat meer van maken. We hebben het op basis van bestemmingen gedaan, zoals Parijs is een bestemming. Daardoor kun je als gebruiker echt kiezen. Apple is dat gaan opvallen, en zijn dat zelf gaan promoten.


69

Dus jullie zorgen voor downloads door te investeren in een hoogwaardig product en die gratis weg te geven, zonder verdere marketing? Ja klopt. Dit is eigenlijk het eerlijke model van de Appstore. Als je een goed product maakt krijg je goede ratings, veel downloads, veel ‘opens’ van je app en zo komt de app vanzelf hoog te staan in de lijsten. Zodra je hoog in de lijsten staat word je vanzelf weer vaker gedownload. Dus standaard staat je app ingesteld op de hele markt, de hele wereld. Het maakt eigenlijk Apple niet uit hoeveel schaal je hebt. Zolang het maar werkt voor de gebruiker. En dan is er de mogelijkheid om te gaan lokaliseren. Dus jullie strategie is eigenlijk gericht op dat Apple jullie app in de Appstore gaat promoten en hoog in de lijsten zet waarna het zichzelf verkoopt? Ja precies.

En waarom laten jullie Android links liggen? Er is geen gebruik bij Android en weinig te verdienen. Mensen zeuren het hardst en gebruiken het minst bij Android. En wij moeten focussen. En ik vind het wel heel leuk om Apple te vriend te houden. Zij vinden het ook wel heel interessant om te zien waar onze focus ligt.

Dus weer de Applestore ‘pleasen’ om ervoor te zorgen dat jullie door hun gepromoot worden, dat is een belangrijke keuze om voor die downloads te zorgen? Ja zo kan je het wel zien ja. Hebben jullie ook directe verbindingen met de Applestore? Ja, maar dat is niet normaal. Ik stop niet als ik iets wil. Normaal gesproken ken je één iemand van Apple, en wij kennen er nu heel veel. We zijn ook in de Apple keynote genoemd. Onze ambitie ligt echt bij Apple en dat vinden zij prachtig. En dat zorgt weer voor jullie succes in termen van downloads? Ja, onder andere.

Interessant. Jullie hebben voor het product één standaard gekozen, geen rekening houdend met de verschillende culturen wereldwijd. Hebben jullie daar bewust voor gekozen? De technologie was daar nog niet klaar voor, die liet dat nog niet toe. Bijvoorbeeld: TRVL is een gratis magazine. Wat we wilden gaan doen is advertenties verkopen. Advertenties verkopen is best lastig in deze markt omdat we ‘global’ zijn. Daar zijn die lui nooit geïnteresseerd in, globale markten. Die willen altijd specifieke landen en markten targetten. Je wilt met je technologie het mogelijk maken dat je per land verschillende zaken kunt aanbieden. Nu ga ik het, omdat we het hiermee hebben opgelost, over advertenties hebben maar je kunt dit met alles doen, zoals magazine publicaties. We hebben nu de mogelijkheid om te geo-targetten (geografisch doelgebied). We kunnen pagina’s toevoegen die er niet zijn nadat het al is uitgegeven op basis van locatie. Dat is eigenlijk iets heel raars als je uit de papieren wereld komt. En dat hebben we nu succesvol gedaan met British Airways. Normaal gesproken zouden we dus een advertentie wereldwijd moeten verkopen en dat was dan waarschijnlijk niet doorgegaan. Dat zijn de gedachtegangen die we zelf hebben gemaakt en waar PRSS ook op gebaseerd wordt. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

70

Het is heel raar maar terwijl print begint op te drogen hebben iPad advertenties het nog niet waargemaakt. Dat komt ook omdat software programma’s nog dramatisch zijn om te gebruiken, en wij willen daar een verandering in gaan brengen met PRSS. Gaan jullie naast verschillende talen ook je app aanpassen aan de verschillende culturen in de wereld? Ja. We willen bijvoorbeeld Japans gaan doen. Japans gaat van boven naar onder en van rechts naar links. Dat zal iets teweeg gaan brengen. Maar ook met de vertaling van het Engels naar het Nederlands zullen er al veranderingen zijn, want met Nederlands zal je bijna altijd meer woorden nodig hebben dus dat zal leiden tot meer pagina’s. Het is een probleem wat we nog niet ervaren omdat het nog moet komen. Maar dat zal wel leiden tot andere magazines in andere landen. Als je het hebt over kleurgebruik en andere foto’s, dat zou kunnen maar dat zie ik nog niet zo snel gebeuren. We zijn een heel klein team. We willen graag één app wereldwijd, waar de content wordt ingeladen in de app per land. Met verschillende storefronts per land. Zo kun je per land kiezen welke publicaties je bovenaan wilt zetten en ook wat voor foto’s je wilt laten zien. Zoals met de Amsterdam publicatie rond de tijd van koningsdag wil je een foto laten zien van koningsdag. Daar kun je heel ver in gaan maar dat is wel iets wat we heel tof vinden. Dus ja we willen wel wat lokale culturele aanpassingen doen maar omdat we nu nog met een klein team zitten is dat op dit moment nog lastig.

Je begint dus globaal en je gaat steeds verder lokaal te werk? Het is dus eigenlijk andersom als dat je beschreef met klassieke internationalisatie theorieën, je begint globaal en stapje bij stapje ga je meer lokaliseren. Zo breng je efficiëntieslagen aan waardoor je schaal kunt creëren. Als ik daar zo over na zit te denken is dat eigenlijk wel heel apart.

Worden de publicaties bij TRVL geschreven door jullie zelf of door externen? Door ons ja. We gebruiken een heel groot netwerk van freelancers over de hele wereld, met name Engelstaligen. We zoeken naar hele goede verhalen die een tijdloos karakter hebben. We werken samen met de schrijvers om te kijken of iets nog geüpdate moet worden of niet. Vervolgens kijken we in ons netwerk vanuit schrijvers die er ook zijn geweest om te kijken naar een goed verhaal dat sluitend is op dat gebied. Vaak hebben we bepaalde onderwerpen die we aansnijden. En we willen gewoon een realistisch karakter hebben, een realistisch beeld geven van een bestemming, ‘fellow traveler’. Zoals in Parijs over de eetcultuur daar en hoe die is kunnen ontstaan en in San Francisco de goudzoeker mentaliteit, de garageboxen waar Steve Jobs en anderen zijn begonnen en hoe dat ook weer met de huidige Venture Capitalists samenhangt. Nog een voorbeeld, de Maldiven, als je daar opgroeit ben je voor je 30ste al zeven keer gescheiden. En is het dan niet vreemd dat wij Nederlanders als je met elkaar trouwt op huwelijksreis gaan naar de Maldiven? De verhalen zijn niet door een ‘toeristboard’ betaald, ze hebben een eigen karakter. We willen de verhalen ook meer gaan ‘enablen’, meer in staat stellen dat gebruikers hun eigen verhalen kunnen gaan delen. Hoe snel is de internationalisatie gegaan? Hoe ging dat proces van downloads in de wereld? Na één jaar werden we in 192 landen gedownload. Maar Burkina Faso had er dan nog maar één bijvoorbeeld. We zien nu dat China en Rusland heel hard groeien en Brazilië ook. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

71

En als we even teruggaan naar het begin, waar zag je je eerste pieken qua downloads? Nederland, Amerika, Engeland. Amerika ook omdat we daar veel pers aandacht hebben gekregen. Daarna werd het al heel snel ‘rest of the world’.

‘Rest of the world’ omdat het gelijkmatig verder groeide in bijna alle landen ter wereld? Ja precies, alles werd toen wel gelijkmatig verdeeld. Maar het had er heel erg mee te maken welke plek we hadden in de Appstore. Je bent overgeleverd aan de golfslag van de Appstore.

Dus de Appstore en persaandacht zijn twee factoren voor jullie die de downloads beïnvloeden. Zijn er nog andere factoren die een rol spelen? Advertentiebudgetten kun je ook spenderen wat zeker kan helpen voor je downloads. Maar daar hadden wij nooit de middelen voor toegepast. We hebben ze wel maar hebben niet die keuze gemaakt. We willen het meer organisch doen en ons focussen op één ding en dat werkt blijkbaar. Als je dat in dat traditionele perspectief plaatst. Je probeert je product te perfectioneren in een land. Op dat moment ga je ook kijken hoe je het product schaalbaar kunt maken en kunt verspreiden over meerdere landen. Omdat je hoopt dat de vraag beter wordt. En daarna moet je aanbod gaan creëren, voor jouw vraag. Bij TRVL is dat helemaal anders gegaan. Wij dachten gewoon, hier is vraag voor. Wij gaan alle drempels zoveel mogelijk weghalen. Uiteindelijk is er wel veel afhankelijkheid maar je hoeft er heel weinig voor te doen. Je moet een knopje uitzetten om naar China te gaan, en anders sta je al in China. Waar je ook nog is gepromoot wordt, waar je niets voor hoeft te doen alleen maar een goed product te maken. Je moet het actief niet willen anders ben je daar. Ik zit daar me nu ook over te verbazen hoe bizar dat is, en ook revolutionair. Maar de pers heeft ons zeker geholpen, dat vinkje voor ons gebracht. Wat voor pers was dat dan? New York Times, Next web en nog een aantal hele grote online persinstanties. Maar ook krant, zoals New York Times en in Nederland de Telegraaf. Maar ook daar hebben we niemand op zitten.

Zet je je netwerk in om ervoor te zorgen dat er over je geschreven wordt? Ja soms wel. Zoals in Engeland voor de pers. Maar niet ons bestaande netwerk. We moeten nu netwerken gaan bouwen in de landen waarin we willen slagen en dan moeten we onze zaken via die contacten gaan regelen. Maar in Engeland hebben we wel iemand met veel connecties met de pers waardoor je toch makkelijker in de media komt met berichten over je bedrijf. Het helpt ook wel dat we nu worden gezien als de ‘standaard’ over hoe dingen kunnen met een online magazine. TRVL is een van de meest succesvolle online magazines ter wereld geworden en het wordt door velen gezien als ‘proof of concept’, dat het werkt op deze manier. Goede content, wereldwijd aanbieden. Anders dan bijvoorbeeld National Geographic die voor ieder land een aparte app heeft waarbij ieder land verantwoordelijk is voor haar content. En nu komt een kleine speler even de wereldmarkt overnemen met één app met dezelfde content.` Wij zijn onze eigen software gaan maken omdat we het gewoon heel erg slecht T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

72

vonden wat er bestond. We willen dat ook zelf in de hand hebben. Nu hebben we TRVL in de markt gepositioneerd en door anderen zijn we als allerbeste gevonden. Wat we ook zijn trouwens. Maar TRVL is ineens het visitekaartje voor PRSS geworden. En wat is er nu gebeurd, er is niet één iemand geïnteresseerd in PRSS, maar we lopen nu richting de 10.000 uitgevers die nu al willen beginnen met PRSS. Daar zitten echt de allergrootste bij. We hebben in Nederland een test-box gemaakt. Ideeën uitproberen net zolang tot het werkt. We zijn nu de eerste die een voice-over voor blinde mensen hebben ontwikkeld, zodat blinde mensen ook wat aan de magazines hebben. Zo hebben we vele features die niemand heeft.

Hoe zorg je ervoor dat andere bedrijven die features niet één op één gaan kopiëren? We hebben een aantal patenten. Maar daar ga je het kopiëren echt niet mee tegen. Ik denk toch dat het blijven innoveren de key is. Sommige mensen nemen een ‘short-cut’. Wij zijn echt begonnen bij de basis, de basis van de basis. Ieder probleem zoveel mogelijk uitkleden en oplossen op een goede manier, dan kun je weer een stapje verder. Gefocust op de lezer blij maken en niet per se de uitgever. Dat is ons doel. We hebben nog 5000 features die we erin willen stoppen, we willen met innovatie voor blijven op de concurrentie. Helpt social media mee bij jullie internationalisatie? Social media wordt gebruikt, maar ik kan niet met zekerheid zeggen dat het echt meehelpt. Wij denken wel dat social belangrijk is en wordt. Wij denken namelijk dat de sleutel is: app, social, web.

En social is daarin de verbinding? Ja precies. We willen namelijk ook mensen zonder een iPad gaan bereiken, op een leuke manier. Hoewel ik denk dat iPads de desktop computer in de loop der tijd gaan vervangen.

We hebben het nu steeds over downloads. Maar van alleen downloads kun je je kosten niet betalen (de app is gratis), dus hoe zorgen jullie ervoor dat jullie advertenties verkopen in bijvoorbeeld Argentinië? Op dit moment nul, helemaal niets. Onze focus ligt nu ook op PRSS, die willen we lanceren. Eigenlijk hopen we door dit allemaal te doen, en op PRSS zit een eigen verdienmodel, dat een van de ‘side effects’ wordt dat iPad advertenties serieus genomen gaan worden door de markt en dat TRVL dan als grote uitgever daar ook een rol in gaat spelen. Een hele moeilijke weg hoor, slaat eigenlijk nergens op. Je wilt eigenlijk een volwassen iPad advertentie markt en je magazine daarvoor openstellen. Ja, alleen dan ook nog hoogwaardig. Geen lelijke advertenties of van rare bedrijven. We zijn al heel selectief in onze advertenties voor TRVL. Zo hebben we alleen prachtige advertenties toegelaten. We hadden veel meer kunnen verdienen. Je hebt een ‘global’ markt. Maar de technologie waar het op draait is een wereld geworden waar heel veel content gratis beschikbaar is. Mensen willen wel betalen, maar wel voor de goede dingen. En content is moeilijker geworden, door het Internet. Er is al heel veel goede content. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

73

En gratis. Ja. Waar ik naar op zoek ben, en meer test mee wil doen is mensen niet zozeer laten betalen voor content, maar voor functionaliteit. Ik vind dat een hele fijne gedachtegang. Wat we gaan doen is gebruikers de keuze geven om een abonnement van TRVL te nemen waardoor ze toegang krijgen tot extra functionaliteiten waardoor wij de ontwikkeling van TRVL kunnen bekostigen. En ik weet niet of dat gaat lukken maar we gaan dit wel proberen. Dus je vraagt bijvoorbeeld 10 euro voor het komende jaar voor een aantal functionaliteiten en als er 5000 mensen dit hebben gedaan, dan wordt het ontwikkeld. Dit kun je dan ook doen met een bepaalde taal, zoals TRVL vertalen naar het Nederlands. Als er genoeg Nederlanders dit willen en hiervoor willen betalen, dan komt het er. Het heeft ook een functioneel karakter. Gratis content kan ervoor zorgen dat je heel veel schaal kunt krijgen en mijn persoonlijke missie is nu om te onderzoeken of het werkt om bepaalde functionaliteiten een prijskaartje te geven en je zo een goede bron van inkomsten kunt genereren.


74

2. Interview – SellanApp – Aernoud Dekker – 22 juli 2013 – 45 min -

Aantal medewerkers: 7 Wanneer opgericht: 2012 Internationaal in: direct (2012)

Wat is SellanApp precies? Een App platform waar ontwikkelaars, investeerders en mensen met een idee bij elkaar komen.

Hoe is het internationaliserings process gegaan? Internet is de-facto internationaal. Wij hebben onze website ingericht in het Engels en in dollars, daarmee zijn we ‘instant global’. Dit hebben we gedaan omdat onze business ook internationaal is, onze industrie. Wij hebben schaal nodig en daarom kunnen we maar beter voor velen bereikbaar zijn dan dat we ons beperken tot een kleine markt, zoals Nederland.

Wat is jullie volgende stap daarin? Onze volgende stap is ons product aanleveren in verschillende talen, denk aan Spaans en Chinees. Dit om beter voet aan de grond te krijgen in bepaalde markten. We proberen dit ook aan te sturen met offline events. Offline events zorgen weer voor online activiteit. We hebben dit voor het eerst gedaan in Nederland en zo kwam onze eerste App in ontwikkeling. Had SellanApp vanaf het begin internationale klanten? Ja. We zijn met ‘crowdfunding’ tot stand gekomen en die ‘funds’ kwamen vanuit de hele wereld. Zo hebben we meteen 260 ambassadeurs gevonden wereldwijd die bereid waren om te investeren maar ook om het product te promoten, zo hadden we meteen ‘globale presence’. Je ziet nu dat de traffic vooral komt uit Verenigde Staten, Rusland en Azië; en Europa ook natuurlijk. Je ziet nu meer traffic van buiten Nederland en Europa dan van binnen Europa en Nederland.

Heeft crowdfunding daarmee geholpen? Ja dat heeft wel geholpen. Maar je moet toch zelf de community ‘engagen’. Met Twitter en Facebook ben je ook meteen internationaal en zo kom je vanzelf met de hele wereld in contact. Zijn social media, zoals Twitter en Facebook, belangrijk voor jullie internationalisatie geweest? Ja zeker, en nog steeds. Je kunt het in ieder geval niet, niet doen, aanwezig zijn op Twitter en Facebook. Een groot deel van onze gebruikers zijn ‘engaged’ via onze social media en dat is van belang voor het slagen van de lancering van een App. Zo houden we onze klanten ook vast.

Is een netwerk belangrijk voor jullie om internationaal te slagen? Ja dat is het zeker. Wij brengen natuurlijk mensen bij elkaar en die zitten overal ter wereld. Wat wij eigenlijk vooral doen is faciliteren. Dat ideeën ‘gefund’ worden, dat T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

75

‘developers’ betaald worden en de Appstore eraan verbonden is. Dus het ‘engagen’ van die community is enorm belangrijk.

Nog even terug naar de internationalisatie; wat waren de eerste landen waar je veel activiteit zag? Verenigde Staten, Rusland en Azië. En waar hadden jullie dat aan te danken? In de Verenigde Staten bestaan heel veel ‘early-adopters’, die merken snel nieuwe platformen op. Maar doordat er geblogd werd over ons, bijvoorbeeld door Techcrunch, ging dat wel in een stroomversnelling en werden die ‘early adopters’ bereikt.

Als ik het goed begrijp ging dat dus eigenlijk automatisch? Ja dat klopt, voornamelijk door dus aandacht op blogs gaat het balletje rollen. In Rusland kwam het ook doordat onze ‘developers’ daar zitten met hun eigen netwerk. En in Azië kun je het toewijden aan het feit dat ze gek zijn op crowdfunding en ze zijn ook nog heel creatief. Nu ze in Azië ook door hebben dat ‘mobile’ heel groot gaat worden zijn ze er daar ook steeds meer mee bezig. Ze zien SellanApp als een mooi platform om hun ideeën te verwezenlijken.

Komen de ideeën dan ook uit Azië? Ja zeker. Alle drie de benodigdheden voor een App op ons platform (ontwikkelaars, investeerders en het idee) komen uit alle delen van de wereld. Hoewel er verhoudingsgewijs meer ‘developers’ uit lage loon landen komen. Maar zeker niet alleen maar, ze komen ook uit Nederland, Canada, Zuid-Afrika etc. In Nederland is er zelfs een jonge club ontwikkelaars helemaal begonnen rondom SellanApp, die hebben zo hun eigen ecosysteempje rondom ons platform gebouwd. Dus al met al is er grote diversiteit qua nationaliteiten op ons platform. Maar we zijn een jong bedrijf en we weten eigenlijk nog niet zo goed waarom mensen vanuit waar hun ding doen, dat hebben we nog niet goed onderzocht. In hoeverre hebben jullie invloed op het krijgen van gebruikers in bepaalde landen, benaderen jullie bijvoorbeeld actief een blog om aandacht te genereren? Op dit moment doen we dat redelijk passief. We zijn namelijk nog lang niet klaar met ons platform, met ons ecosysteem. Daar zijn we zeker nog 3 á 4 kwartalen mee bezig voordat we denken dat we uit het beginstadium komen en we kunnen opschalen. Het heeft natuurlijk geen enkele zin om allerlei mensen naar ons platform te trekken als het nog niet af is. Je kunt daar eindeloos veel marketing dollars aan spenderen maar zo werkt het niet. Je moet eerst met autonome groei langzaam groeien en zo al je problemen oplossen en op het moment dat je een knik ziet beginnen in de groeicurve, als je ziet dat het exponentieel gaat groeien, dan is het tijd om er een marketing budget tegenaan te gooien. Want die blogs en bladen kun je ook maar een of twee keer benaderen dat je er bent maar niet iedere week weer opnieuw. Het is in het begin natuurlijk wel belangrijk om te laten zien dat het werkt, ‘proof of concept’. En dat doet het, we hebben nu meerdere apps in de Appstore geplaatst.

Zijn er al grote successen geboekt? Nou je hebt natuurlijk meerdere vormen van successen. De eerste stap is krijgen we app ideeën, tweede krijgen we ‘developers’ en ga zo maar door. Nu is de stap om T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

76

hoogwaardige apps in de Appstore te gaan lanceren. De volgende stap is om een app te krijgen die een return on investment biedt, dat is dan weer de volgende stap. Dus jullie zijn op dit moment redelijk passief aan het internationaliseren. Kan je voorbeelden noemen waarop je wel op een proactieve manier inspanningen doet om bijvoorbeeld in een land meer gebruikers te krijgen? Een voorbeeld daarvan is SellanApp Live. Het is een format wat we in Nederland voor het eerst geprobeerd hebben. Wat we online doen met SellanApp doen we met SellanApp Live in één dag offline. We brengen alle groepen bij elkaar en houden deze dag bijvoorbeeld op een Universiteit. We hebben dit nu ook in San Francisco gehouden en zo creëren we lokale aandacht en aanwezigheid. Dit resulteert in meer apps in dat land en, ook mooi meegenomen, lokale ambassadeurs die het concept helpen te verspreiden. We doen dit nu alleen nog als het ons weinig moeite en geld kost. Verder hebben we weinig lokale ‘presence’ nodig om in een land van de grond te komen, het kan allemaal online tot stand komen. Zodra jullie willen en kunnen investeren in specifieke landen, voor welke landen gaan jullie dan? Je moet natuurlijk altijd in de Verenigde Staten zijn, want als de VS het hypet dan slaat het over in de media en dan groeit de rest ook wel. Maar waar ik op langere termijn aan denk zijn ook landen als Brazilië en India waar we nu niet kunnen bedenken wat voor Apps ze daar nodig hebben maar waar ontzettend veel niches te vinden zullen zijn. Maar hoe het internationaal zich zal ontwikkelen is voor ons ook nog een beetje onduidelijk. We concentreren ons nu op ons platform, ons ecosysteem, om die helemaal te optimaliseren en daarna gaan we pas kijken hoe dat valt en hoe we een groeistrategie kunnen uitrollen.

Het Internet zorgt er mooi voor dat sommige bedrijven wereldwijd aandacht krijgen zonder zelf alles te hoeven communiceren, het verspreidt zich uiteindelijk ook vanzelf. Ja dat klopt, het Internet haalt heel veel lagen weg. En ‘publishing’ van informatie kost natuurlijk niets. Wat in toenemende mate moeite kost is de mensen bereiken, want de consument wordt steeds meer overdonderd met boodschappen. Dus tussen die ruis moet je signaal creëren. En dat is op dit moment ook geen harde wetenschap. Het enige wat je ziet is dat succes, succes creëert. Maar het blijft spannend voor ons. Start-ups hebben gewoonweg financiering nodig. En dat is momenteel soms best lastig, helemaal met financierders die wat meer op leeftijd zijn. Die hebben traditiegetrouw het meeste geld. Maar we zien dat ze deze online ontwikkelingen niet bijbenen en niet dezelfde ‘taal’ spreken, dat is nog wel is lastig. En is dat vooral een Nederlands probleem? Nee hoor, dat is wereldwijd zo. Hoewel je in bijvoorbeeld Amerika zoals Californië wel echt een ‘Venture Capital’ klimaat hebt. Waar enorm veel ondernemers zijn maar veel financierders zijn om geld in die ondernemingen te stoppen. De bedragen zijn daar ook in veelvoud vergeleken met bijvoorbeeld Nederland, waardoor start-ups daar veel sneller kunnen opschalen.


77

Hoe snel is internationalisatie gegaan? Augustus 2011 zijn we met de crowdfunding begonnen en dat hebben we in enkele maanden afgerond en vanaf toen waren we direct internationaal, kregen we meteen vanaf de hele wereld klanten. We zijn nooit niet internationaal geweest.

Hoe belangrijk is het voor jullie om kennis te hebben van lokale gebruiken en markten? Je brengt je ‘minimal viable’ product op de markt en vervolgens ga je luisteren naar de users en via feedback tools hebben we continu contact met de gebruikers en zo bouw je op basis van voortschrijdend inzicht en de wensen van de gebruikers het platform verder uit. Dus die lokale wensen zijn heel belangrijk voor ons omdat we zo de gebruikers tevreden stellen. We leren van wereldwijde feedback van onze gebruikers. Zo krijgen we nu ook vragen of we het platform kunnen lokaliseren op basis van taal, en via de gebruikers komen we er dan achter welke taal het beste voor ze is etc. Hoe makkelijk is het voor jullie om je concept in een andere taal weer te geven? In eerste instantie de website vertalen is niet zoveel moeite. Alleen omdat wij tussen de verschillende partijen zitten bij het realiseren van een App is dit toch vrij lastig. Wij moeten dus in ons kantoor mensen hebben die die taal de baas zijn en goed kunnen beoordelen en schakelen tussen de gebruikers. Dit zal dus enige investeringen kosten voordat we dit kunnen voltooien. Als je echt groter wilt worden, de meerderheid van de markt wil pakken en zo de grootste van de wereld wil worden op dit gebied, dan zullen we toch die stappen moeten nemen. Maar dit is pas in een veel later stadium mogelijk, het vergt flink wat investeringen.


78

3. Interview – Wappzapp – Colin Elles – 9 augustus 2013 – 20 min -

Aantal medewerkers: 3 Wanneer opgericht: 2011 Internationaal in: nog niet -> binnen afzienbare tijd

Wat houdt Wappzapp precies in? Wappzapp richt zich op het startpunt van je televisie ervaring in de toekomst. Momenteel hebben we een app ontwikkeld (voor ‘smartphones’ en ‘tablets’) wat online video content samenbrengt op een gepersonaliseerde en makkelijke manier. Je kunt de video’s vanuit je app ‘zappen’ naar je televisie of gewoon de video’s in de app kijken. Ook is het social doordat je kunt zien wat je vrienden kijken en andersom.

In welk land/welke landen willen jullie als eerst internationaliseren? Wij hebben gekozen voor Duitsland als eerst volgende land, omdat het voor ons cultureel een vergelijkbaar land is. In de media industrie is een soort benchmark, want als in Nederland bijvoorbeeld een film het goed doet, dan kun je dat in Duitsland ongeveer 3,5 keer doen, terwijl de populatie keer 5 is. Maar de Internet penetratie en de populatie qua leeftijd verhouding ligt net iets anders. En daarnaast heeft Duitsland een sterk open media cultuur, vanuit de historie van de Tweede Wereldoorlog. Er zijn twee publieke omroepen en natuurlijk ook lokale omroepen. Er is zelfs een fonds voor het openhouden van de media industrie, dat is voor ons ontzettend belangrijk omdat wij een ‘challenger’ zijn, daardoor hebben wij daar belang bij. Daarnaast zit er heel veel start-up ‘funding’ in Duitsland, dus het is ook een goede manier om geld op te halen als we daar heen gaan, geld om te groeien.

Dus die lokale netwerken, zoals die start-up financiering, is dat, als ik het goed begrijp, belangrijk voor het slagen voor jullie in een land? Nou het is een manier om in het juiste netwerk te komen, via financierders. Maar het is niet per definitie essentieel voor het slagen in een land. De ‘product-markt fit’ is het allerbelangrijkste punt voor het slagen in een land. En in hoeverre helpt het hebben van een persoonlijk of business netwerk in het land waarin je wilt opereren? Dat is helpt enorm, zeker in onze industrie, de media/film industrie is het van groot belang als je zaken wil doen. Het vergroot de kans op succes in een land zeker. Oke, duidelijk. Op wat voor manier wil je in een land slagen? Wil je bijvoorbeeld een eigen kantoor neerzetten of wil je dat vanaf Nederland doen? Eigen kantoor neerzetten, daar heen, daar zijn. Dat is heel belangrijk voor ons concept. Omdat wij lokale content moeten brengen, wij kunnen in Duitsland niet dezelfde video’s op onze App zetten als in Duitsland, is het hebben van een eigen kantoor een must. Je moet in een land zijn om te weten wat er speelt en om de juiste content te kunnen plaatsen.


79

Hoe belangrijk is het om lokale kennis op te bouwen. Van de lokale gebruiken, de gebruikers zelf. Essentieel. De waarde van het product zit daar in. Vanuit die kennis kun je de goede content plaatsen.

Jullie moeten dus ook de cultuur de baas zijn om te slagen in een land? Ja dat is voor ons heel belangrijk. We moeten allereerst natuurlijk de taal spreken, verder is de juiste ‘tone of voice’ ook belangrijk. Hiervoor moet je de lokale cultuur snappen. Hoe snel wil je Duitsland penetreren? Dat gaat knallen worden. Nederland is het uitprobeer land. Duitsland is het ‘het werkt ook in een ander land, land’. En daarna is het zo snel mogelijk en zo hard mogelijk alle landen pakken. We willen snel opschalen. Alle landen? Welke bedoel je dan precies? Alle landen behalve Amerika en UK. Dus Europa en Zuid-Amerika. En Aziatische landen? Niet direct nee.

Waarom alle landen behalve Amerika en de UK? Waarom juist die landen en waarom niet Amerika en UK? Omdat de concurrentie heel groot is in Amerika en de UK en wij juist denken onderscheidend te zijn door de culturele verschillen in Europa. Hierdoor hebben wij in deze markten een voordeel. Hoe belangrijk is het dat de thuismarkt, Nederland, verzadigd is voordat je internationaal gaat? Verzadigd is niet belangrijk, wel dat er een stabiel business model bestaat, voldoende stabiel en helder om te kopiëren naar een ander land.

Is de internationalisatie voor jullie gemakkelijker gemaakt door het Internet? Waarom? 'Het internet'? Really? Zonder Internet was er geen business...


80

4. Interview – Sweebr – Bart Jaspers – 13 augustus 2013 – 60 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2010 Hoeveel werknemers hebben jullie? 6 In hoeveel landen zijn jullie actief? Nederland, België, Polen, Duitsland, Frankrijk, Oostenrijk, Zwitserland?

Wat houdt jullie product precies in? Een kassasysteem die volledig online werkt. Het is complementair met hardware als kassa's, weegschalen etc. maar werkt in de ‘cloud’. Alles is dus online. We rekenen per dag 83 eurocent flat fee, ongeacht wat voor transacties, medewerkers en kassaterminals hierbij betrokken zijn. We zijn zo’n 1700% goedkoper dan de traditionele kassabeheerders.

Hoe zie je de internationalisatie van Sweebr? Als je te maken hebt met moleculen, dan zal je al snel uitkomen op land voor land internationaliseren. Moleculen (‘dingen waar je tegenaan kunt schoppen’) vertragen een business proces, wij hebben daar met ons softwareproduct geen last van alleen is die in sommige gevallen gekoppeld aan apparaten zoals een weegschaal, wat wel valt onder moleculen. En ook als je te maken hebt met wetgeving, waar wij veel mee te maken hebben, dan zal je ook land voor land moeten uitrollen. Want ieder land heeft weer zijn eigen ouderwetse, trage manier van dingen beoordelen. Zo hebben wij veel problemen ondervonden om in Europese landen ons product te verkopen, want ieder land heeft zijn eigen regelgeving waar we aan moeten voldoen. Dat betekent dat wij land voor land moeten internationaliseren.

Is het omgaan met die wetgeving ook een beetje de rode draad van jullie internationalisatie? Ja, de internationalisatie begint nu te komen. We hebben nu redelijk wat klanten in België, Polen, Portugal, Noorwegen, Zweden en nog wat kleine aantallen in hele verschillende landen overal ter wereld, ook in Afrika. We focussen ons nu op de EU landen, de EU-27. Voornamelijk doordat die wetgeving gelijkloopt en we zo niet veel tijd en geld hoeven te investeren in het voldoen aan lokale wetgeving. Daardoor kunnen we snel opschalen en stappen maken. Op welk moment na de oprichting zijn jullie internationaal gegaan? Direct. We kregen meteen buitenlandse klanten die ons hadden gevonden via het Internet. Wij hebben daar in het begin zelf geen actie voor hoeven te ondernomen. Hebben jullie later wel moeite gedaan om meer buitenlandse klanten te krijgen? En welke dan? Na verloop van tijd hebben we wel geprobeerd om via onze bestaande buitenlandse klanten meer buitenlandse klanten te krijgen.

Je zet dus eigenlijk je netwerk in om door te groeien? Ja dat klopt. We denken dat dat de makkelijkste manier is om door te groeien. Mensen nemen nou eenmaal eerder wat aan van een kennis dan van een buitenlands bedrijf die iets promoot. En buiten dat het makkelijker gaat kost het ons ook nog is veel minder T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

81

geld.

Is dit dan een business of een persoonlijk netwerk, of allebei? Bij een start-up is dat hetzelfde, je persoonlijke netwerk is je business netwerk en andersom.

Zetten jullie nog meer middelen in om te internationaliseren? Buiten het inzetten van ons netwerk is ook social media belangrijk. Facebook, Twitter maar ook Linkedin helpen ons om te groeien.

Wat is jullie 'entry mode'? Op wat voor manier proberen jullie in die landen gebruikers te krijgen van jullie product, bv met een eigen kantoor, het vinden van partners of meer 'export wise’? Omdat ons product een belangrijk onderdeel van het bedrijf van onze klanten is moeten klanten vertrouwen in ons hebben. Helemaal omdat ons product zo anders is vergeleken met bestaande producten en ook omdat retailers over het algemeen vrij conservatief zijn, is dat vertrouwen in ons als bedrijf en in ons product zeer belangrijk. Dat vertrouwen is het gemakkelijkst te winnen met ‘local presence’. Anders gaan mensen niet over op ons system, ze willen iemand zien en spreken. Dus allereerst zullen we onze website en het product in de lokale taal moeten gaan aanbieden en een lokaal adres en telefoonnummer moeten openen. Verder geloven we ook echt dat een Belg het beste een product verkoopt aan een Belg en met die filosofie willen we buitenlandse markten veroveren. We zullen dus echt voor die lokale aanwezigheid moeten zorgen om voet aan wal te krijgen in een buitenlandse markt. Wil je dan eigen buitenlandse saleskantoren gaan openen om dat te bereiken? We willen lokale salesmensen inzetten om ons product uit te rollen in die landen. Een eigen kantoor van de grond af opstarten in een land is alleen veel te kostbaar en levert niet snel genoeg resultaat. We willen daarom gaan inzetten op partnerships met bedrijven die al een grote retail-klantenkring bezitten. Zo kunnen we veel sneller groeien doordat we gebruik maken van bestaande netwerken en kost het ons ook minder investeringen. We zijn groot voorstander van ‘turnover-sharing’, dus een bestaand bedrijf in het buitenland verkoopt ons systeem aan klanten en de helft van de omzet gaat naar hem, de andere naar ons. Een simpel en effectief systeem die ervoor zorgt dat we snel voet aan wal kunnen krijgen in het buitenland.

Hoe belangrijk was voor jullie dat jullie in de thuismarkt verzadigd waren in de markt voordat je internationaal zou gaan? Helemaal niet belangrijk. Tuurlijk is het mooi als je weet dat je product in je thuisland aanslaat maar we gaan daar niet op wachten. De internationalisatie kan meteen beginnen. Vooral omdat we een softwareproduct hebben vergt het ook niet direct grote investeringen om buitenlandse klanten toe te laten, het product reproduceren kost geen geld, vergeleken met stoelen produceren bijvoorbeeld is dat een wereld van verschil. Hoe belangrijk is afstand van dat land op geografisch, cultureel, economisch en administratief/politiek gebied voor de internationalisatie? Geografische afstand is van geen enkel belang. Cultureel en economisch al wat meer en politiek niet zo heel veel. We moeten vertrouwen kweken in een land en dat moet gewoon met lokale ‘presence’, wat voor land dat ook is. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

82

Hoe snel is de internationalisatie gegaan? In kleine stappen of in een keer? Tot nu toe gaat het vrij organisch en vloeiend. We zijn pas net begonnen dus we hebben nog niet enorm veel aandacht besteed aan buitenlandse klanten. Met grote ketens in het buitenland kan het straks snel gaan.

In hoeverre heeft kennis/middelen invloed op de internationalisatie? De informatie die we tot nu toe nodig hebben voor de internationalisatie, en dat is met name informatie over wetgeving, halen we van het Internet of uit ons netwerk, vaak ook netwerken die we online hebben zoals Linkedin. Een enkele keer halen we de informatie van een offline instantie zoals een ambassade.

Dus het Internet helpt en versnelt eigenlijk in je internationalisatie? Ja het is een belangrijk bron van onze kennis en met die kennis kunnen we beter inschatten in welk land we klanten willen gaan genereren. Dit versnelt het algehele internationalisatie proces.


83

5. Interview – Wercker – Micha Hernandez van Leuffen – 16 aug 2013 – 45 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2012 Hoeveel werknemers hebben jullie? 8 In hoeveel landen zijn jullie actief? Wereldwijd, paar ‘hot spots’ waar we veel klanten hebben, dat is Silicon Valley (VS), Berlijn (Duitsland) en Nederland.

Wat houdt jullie product precies in? Wercker is een platform waarmee softwareontwikkelaars snel en veelvuldig hun code kunnen testen en vervolgens live kunnen zetten. De ‘cloud’, alles dus online, is het leveringsmechanisme geworden. Het vermindert de risico's van het online zetten van codes door het van te voren te testen en stukje voor stukje live te zetten. Doordat het in de ‘cloud’ wordt geleverd hoef je geen software of hardware te downloaden. Daardoor kost het minder dan een minuut om Wercker op te zetten en te gebruiken.

Hoe is Wercker begonnen en wat waren de eerste stappen? We zijn nu zo’n 1,5 jaar actief. Een belangrijk mijlpaal was de ‘funding’, die is ‘geclosed’ in januari 2013. De eerste fase hadden we een gesloten omgeving waarin we met een aantal klanten onze bèta versie uitwerkten tot een volledige werkende versie, aan de hand van feedback van de klanten. De eerste klanten waren voornamelijk Nederlandse klanten. Dit kwam voornamelijk omdat ze fysiek in de buurt waren en je letterlijk even de fiets kon pakken om met hun achter één scherm aan het platform kon werken. Dat intieme contact was noodzakelijk voor de verbetering van ons product. Verder hadden we ook een handjevol klanten in Silicon Valley. Nu sinds drie maanden hebben we de deuren geopend en zijn we bèta-af. Momenteel zijn we vooral veel klanten aan het werven, feedback aan het verzamelen, support leveren en zo we ons product blijven verbeteren.

Hoe zien jullie de internationalisatie van Wercker? Wij bieden de wereldwijde markt van ontwikkelaars. Wij zijn niet bezig om land voor land uit te rollen. We waren dan ook ‘instant global’ qua klanten. Wat je wel ziet is dat we kijken naar het epicentrum van ontwikkelaars, Silicon Valley. Ook vanwege het feit dat daar de meest progressieve ontwikkelaars zitten is dat een interessant gebied voor ons. Je zou kunnen zeggen dat we als we zouden moeten kiezen voor een focus we die daar leggen. Hoe proberen jullie dan klanten te krijgen, wereldwijd? We zijn bezig geweest met ‘developer’ marketing, wat misschien een beetje een vieze naam is, maar wat inhoud dat ‘developers’ toch een beetje een apart volk zijn en hoe we die het beste kunnen aanspreken, ‘tone of voice’, waar hebben ze behoefte aan om ze op ons platform te krijgen.

En wat houdt dat in, in concrete activiteiten? We schrijven veel ‘blogposts’ die ‘developers’ lezen waarin we informatie geven over nieuwe technieken, nieuwe programmeertalen in combinatie met Wercker. We zien dat daar veel respons op is, dat dat werkt. We kiezen echt voor de bottom-up strategie. We hebben wel geprobeerd om het top-down in organisatie te implementeren maar dat T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

84

bleek niet te werken. We moeten echt de programmeurs enthousiast zien te krijgen waarna ze het willen gebruiken voor hun bedrijf.

Zo krijgen jullie dus wereldwijd klanten, hoe snel gaat dat en vanuit welke delen van de wereld? De groei gaat over het algemeen vrij organisch. Wat we in Nederland zagen gebeuren is dat door Nederlandse media, onder andere in het Financieel Dagblad, we soms ineens veel extra klanten kregen dus soms een radicale groei zagen. In het buitenland is dat toch minder frequent gebeurd en dan gaat de groei vrij geleidelijk. Maar de klanten komen echt ‘all over the place’, echt wereldwijd dus. Een aantal spots zijn belangrijk, zoals Silicon Valley en Berlijn, wat echte start-up centra zijn. We benaderen prominente ontwikkelaars en zetten daarbij ons persoonlijke netwerk in, wat ervoor heeft gezorgd dat we aardig wat klanten in die twee spots hebben. Verder hebben we nu ook aardig voet aan de grond in Australië. Maar de eerste klanten kregen we toch vooral door aandacht in de media. Je zet dus je persoonlijke netwerk in om klanten te krijgen in het buitenland. Hoe belangrijk is dat voor jullie internationalisering? Ik kom al vanaf 2007 in Silicon Valley en San Francisco, vanuit een start-up context. Vrienden van mij hebben daar start-ups opgezet en zo is mijn netwerk daar gegroeid. Maar dat is zeker belangrijk om in te kunnen zetten. En dat is trouwens ook deels bepalend hoe de ‘funding’ voor elkaar is gekomen.

Want die ‘funding’ is meteen ook weer een netwerk wat je erbij krijgt? Het is een netwerk waar je wat aan hebt vooral in de vorm van partnerships maar niet zozeer in de vorm van klanten.

Hoe is jullie ‘entry mode’ bij het internationaliseren? Sommige bedrijven kiezen bijvoorbeeld voor een buitenlands kantoor. Wij gaan 100% geen buitenlands kantoor neerzetten, want dat schaalt niet. Dat is niet het type business wat we aan het opbouwen zijn. Wat je wel kan voorstellen is dat we ‘developer marketing’ meer gaan uitbouwen. Buiten het schrijven van artikelen op blogs waardoor ‘developers’ enthousiast worden over het platform en ook wat kunnen leren willen we misschien een paar business developers aannemen op belangrijke plekken. Het is niet ondenkbaar dat er binnen een aantal maanden zo’n persoon in San Francisco (Silicon Valley) zit. Die mijn taak daar overneemt. Zoals alle events in de vorm van ‘meetup’s’ daar afgaan. Werken en presenteren, of ons platform inzetten als tool op bijvoorbeeld een ‘Hackathon’. Dit sluit heel goed aan op weer de bottom-up benadering die we hebben. Hoe belangrijk is het voor jullie dat die persoon een sterk netwerk bezit? Ja heel belangrijk. We zouden het in sollicitatiegesprekken ook kunnen hebben over wie ken je, in welke ‘community’s’ ben je actief. Je zou nog een stap verder kunnen gaan en je afvragen: hoe prominent is diegene in dat netwerk. Is het iemand waarnaar geluisterd wordt, misschien al een aantal open-source projecten op zijn naam heeft staan, meerdere keren presentaties heeft gegeven etc. Hoe meer daarvan sprake is hoe gemakkelijker ons platform zal aanslaan bij ontwikkelaars. Hoe belangrijk is het voor jullie dat jullie thuismarkt verzadigd is?


85

Wij zien de hele wereld als onze thuismarkt. We stellen ons meteen open voor de hele wereld. Het is echt niet zo dat we denken ‘we pakken eerst Nederland en als daar niets meer te halen is dan gaan we naar het buitenland’. Hoe belangrijk zijn culturele/administratieve/politieke verschillen voor jullie in de vorm van klantenwerving? Niet helemaal. Wat misschien interessant is vanuit twee punten is dat Duitsland heel erg zit op privacy. Dus een ‘cloud’ dienst vinden zij meer eng dan dat wij, Nederlanders, dat vinden.

Dus dat is eigenlijk een cultureel verschil wat ervoor zorgt dat jullie je minder focussen op de Duitse markt? Ja, we focussen ons niet zozeer minder op de Duitse markt maar we ondervonden daar wel meer tegengas. Ik denk vice versa dat we nu met de spelende spionageproblematiek in Amerika de mogelijkheid er is dat Europese bedrijven meer zaken met elkaar gaan doen in plaats van met Amerika. En met een ‘cloud’ dienst zou je dan voor iedere regio een aparte ‘cloud’, data center, kunnen ontwikkelen waardoor bepaalde zaken voor bepaalde regio’s worden afgeschermd. Dat zijn zaken waar we ook al over nadenken. Hoe belangrijk is het voor jullie om lokale kennis te hebben, markt-specifieke kennis? Dat valt in ons geval wel mee, omdat ontwikkelaars toch vrij universeel zijn. Ze gebruiken dezelfde ‘toolset’ en taal om te schrijven (codes). Het enige wat je zou kunnen benoemen is dat ze in San Francisco wel wat progressiever zijn. En dat is eigenlijk een lokale cultuur die gunstig is voor jullie om nieuwe klanten te werven? Ja, klopt. Wat je ook ziet is dat we bijvoorbeeld met blogartikelen meer fractie zien rondom de meer hippere, progressievere, technologieën. Maar het is ook typerend voor ontwikkelaars want die zijn eigenlijk altijd wel opzoek naar kennis. Het is een kennis gestuurd vak. En het vak is ook blijvend ontzettend in ontwikkeling dus ze zullen zich wel continu moeten bijscholen? Ja precies, programmeurs zijn nooit klaar met hun kennis of ontwikkeling. Denk je dat door het Internet jullie internationalisering gemakkelijk is gemaakt? Ja zeker. Vooral door de bereikbaarheid van onze klanten. Er zijn meer klanten die we makkelijk kunnen bereiken. Er liggen nog wel uitdagingen aan om het nog gemakkelijker te maken. Denk aan betaalmethodes die universeel gelden.

Heb je nog ‘best practices’ die je kunt delen? Customer support klinkt misschien evident, maar bij ons is gebleken dat het toch ontzettend belangrijk is.

Een goede klantrelatie dus? Ja zeker, met buitenlandse klanten die niet fysiek dichtbij zijn is het een uitdaging om toch goed contact te hebben, maar middelen als Skype of Twitter maken dat voor ons mogelijk. En dat is erg belangrijk voor onze business T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

86

6. Interview – Adyen – Chris Brouwer – 19 augustus 2013 – 80 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2006 Hoeveel werknemers hebben jullie? 120 In hoeveel landen zijn jullie actief? Wereldwijd

Wat houdt jullie product precies in? Adyen is een ‘multichannel’ betaal-/transactiebedrijf wat bedrijven een volledige ‘outsourced’ betaaloplossing biedt. Adyen ondersteunt alle relevante sales ‘channels’, inclusief online, ‘mobile’ en ‘point of sale’ en kan 220 verschillende betaalmethodes en 187 valuta’s verwerken. Daardoor is Adyen gemakkelijk schaalbaar over de hele wereld. Wat is jouw rol bij Adyen wat betreft de internationalisatie? Ik loop al flink wat jaren mee met het bedrijf (Adyen) maar heb daarnaast ook vele Internet start-ups begeleid bij hun internationalisaties. Daarom kan ik brede informatie geven over de internationalisatie van Internet bedrijven, ook buiten de internationalisatie van Adyen.

Dat is mooi. Om te beginnen: hoe is de internationalisatie van Adyen gegaan? Wij hebben kantoren geopend in het buitenland zodra er zoveel vraag kwam uit dat land zodat het risico erg laag was om er een kantoor te openen. Oftewel, we volgen onze vraag en zijn niet, op één land na, actief op zoek gegaan naar een land om daar te slagen. De uitzondering is Amerika. Want Amerika is een land waar ze niet graag zaken doen met bedrijven buiten Amerika. Je moet in Amerika je eigen BV hebben voordat ze zaken met je willen doen. Maar alsnog zijn we pas in Amerika uitgerold op een moment dat we zeker wisten dat we een aantal klanten zouden hebben. Zo hebben we nooit grote risico’s gelopen met onze internationalisatie want we hadden altijd al genoeg klanten of wisten dat we ze binnen korte tijd zouden krijgen. Het mooie van kantoren hebben in Amerika en bijvoorbeeld Singapore is dat doordat mensen altijd spullen kopen, dag en nacht, en in verschillende tijdzones, we dag en nacht support kunnen leveren doordat we de nummers doorschakelen. Omdat we in de transacties zitten en dat een cruciaal onderdeel is voor Internet bedrijven is dat erg belangrijk voor onze business. Dus de internationalisatie heeft zo op dit vlak voor kostenbesparing geleid? Ja precies, zo hoeven we geen duur supportcenter te laten werken midden in de nacht.

Dan uit je ervaringen buiten Adyen: hoe internationaliseren Internet bedrijven die jij hebt begeleid zich? Wat ik heb gezien is dat bedrijven zich op twee manieren internationaliseren. Of ze blijven werken vanuit het moederland of ze gaan ook in andere landen fysiek aanwezig opereren, bijvoorbeeld met het bouwen van een warehouse of het plaatsen van een kantoor. De eerste manier heb ik veel gezien bij Oost-Europese en Russische bedrijven. Bedrijven die vaak diensten verkopen, zoals webdesign en dit allemaal vanuit hun moederland doen. Ze vertalen hun website naar alle talen waarnaar ze willen internationaliseren en ze nemen zo nu en dan iemand aan op de supportafdeling die de taal spreekt om dat land af te dekken. Dit zie je ook vaak bij bedrijven die werken met downloads, die kunnen veel makkelijker vanuit hun moederland internationaliseren naar ieder land te wereld. Wat wel voor problemen kan zorgen is dat je de lokale T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

87

betaalmethode van het land waarin je wilt uitrollen moet accepteren, en daar komt Ayden dan weer naar voren. Gebruikers willen toch het liefst betalen in hun eigen valuta en met betalingsmethoden die ze gewend zijn, zoals iDeal in Nederland. De tweede manier van internationaliseren is fysiek aanwezig zijn in het land waarin je wilt internationaliseren. Zo hebben we ook G-Star geholpen, die in tien jaar tijd grote internationalisatie slagen heeft gemaakt. In het begin hadden ze alleen een webshop in Nederland, daarna hebben ze een webshop geopend in België, wat ze nog uit hun warehouse in Duiven konden leveren. Maar op een gegeven moment kwamen ze op een punt dat ze ook Scandinavische landen en Duitsland wilden gaan bedienen. Dat konden ze niet meer efficiënt verzenden vanuit Duiven en zo gingen ze warehouses bouwen. Dan krijg je te maken met andere regels. Bijvoorbeeld voor G-Star de terugneemwet van online aankopen. Maar ook met cultuur, zoals in Duitsland heb je te maken met een online terugneem ‘rate’ van 40% van je producten, Zalando heeft zelfs 60%. Maar in Zuid-Amerika stuurt juist haast niemand wat terug. Daar moet je rekening mee houden als je gaat internationaliseren, want dat heeft invloed op je kosten. Verder zal je ook mensen moeten aannemen voor je buitenlandse vestigingen. Ook dat is een belangrijk punt om te slagen in zo’n land, goede werknemers. Hoe zorg je ervoor dat je goede werknemers aanneemt in het buitenland? Met Adyen hebben we een beleid gevormd dat we iemand op sleutelposities, zoals een manager, eerst naar het hoofdkantoor (Amsterdam) laten komen om een paar maanden de bedrijfscultuur te leren kennen. Daarna gaat de werknemer terug om in de buitenlandse vestiging de bedrijfscultuur te combineren met zijn lokale kennis, de cultuur van het land etc. Wat ook belangrijk is om vertrouwen te krijgen in je werknemers die later aan de leiding staan op buitenlandse vestigingen, want dit gaat ook wel eens fout. Zoals de CEO van Douwe Egberts in Zuid-Amerika die een boel geld in zijn eigen zak heeft gestoken.

Geven jullie dan ook meteen advies over internationalisatie strategieën aan jullie klanten? Ja wij helpen ze daar wel in, zeker. Een advies wat ik bijvoorbeeld vaak geef aan Nederlandse Internet bedrijven is om niet meteen naar Duitsland te gaan als eerste internationalisatie stap. Want Duitsland is gelijk een gigantische markt en als het daar ontploft dan heb je problemen. Omdat bedrijven het dan niet meer aankunnen? Precies. Wat ook belangrijk is, is de internationalisatie ervaring. Voordat je zo’n groot land ingaat kun je beter eerst ‘oefenen’ in een kleinere markt, zoals een Scandinavisch land, zoals Zweden of Noorwegen. En als je slaagt in een dergelijk land dan kun je met die ervaring vervolgens Duitsland ingaan. Maar de meeste bedrijven beginnen toch wel in België, en dan met name Vlaanderen.

Wat zijn de ‘entry modes’ van de bedrijven die je advies hebt gegeven? (Van export tot eigen vestiging etc.). Dat heeft natuurlijk alles te maken met het product wat je verkoopt. Neem bijvoorbeeld haarbanden. Als dat goed loopt dan krijg je vanzelf aanvragen in je webshop uit het buitenland. De eerste stap is natuurlijk je website vertalen. En België is goed te doen om te versturen vanuit Nederland maar Brazilië is natuurlijk een heel ander verhaal. Helemaal omdat je ook te maken krijgt met het terugsturen van je product zodra iets T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

88

niet goed is. Sommige culturen hebben er ook meer moeite mee met het terugsturen van een product naar een buitenlands bedrijf dan andere, zoals Duitsers, die hebben er een hekel aan om iets terug te sturen naar Nederland. Dan kun je of gaan samenwerken met een lokale partner of je eigen kantoor of warehouse openen.

Je ziet dus eigenlijk vaak dat bedrijven internationaliseren aan de hand van de vraag uit het buitenland? En dit zal dan waarschijnlijk vooral organisch en rustig groeien in plaats van heel radicaal en snel? Ik zie inderdaad toch vaak dat waar de vraag is, daar gaan bedrijven naar internationaliseren. En meestal gebeurt dit wel vrij geleidelijk maar als iets ontzettend populair is dan kan het natuurlijk hard gaan. Met Adyen heb ik daar een voorbeeld van. Een klant van ons, Groupon, wilde graag naar Zuid-Amerika toe. Wij konden op dat moment niets in Zuid-Amerika en vonden het best een ingewikkelde markt. Groupon heeft ons aangedrongen dat wij de enige waren die dat voor hun goed konden regelen. Toen zijn we in die markt gestapt voor Groupon en doordat dat succesvol was kregen we vanzelf andere bedrijven die met ons wilden samenwerken. Het resultaat is een geslaagde internationalisering naar Zuid-Amerika. Wat belangrijk is voor Adyen dat als er eenmaal vraag komt uit een land dan moet je genoeg middelen hebben om de internationalisatie te kunnen uitvoeren. Je kaspositie is dus belangrijk als je snel wilt internationaliseren. De Free Record Shop kreeg op haar webshop tien jaar geleden opeens ontzettend veel vraag uit Noorwegen, omdat bleek dat de prijs van Cd’s veel lager was bij de Free Record Shop dan bij Noorse Cd winkels. Uiteindelijk heeft de Free Record Shop een webshop en meerdere fysieke winkels geopend in Noorwegen om aan die vraag te voldoen. Dus ook vraag gevolgd door internationalisatie. Hetzelfde gebeurde met een gasmasker webshop uit Italië na 09/11 toen er een grote dreiging van Iran op Israël was, die werd opeens overspoeld met aanvragen uit Israël. Uiteindelijk heeft dit bedrijf een warehouse geopend in Israël.

Het Internet maakt het in deze gevallen mogelijk dat er opeens veel vraag kan komen uit deze landen, zonder Internet hadden deze bedrijfjes waarschijnlijk niet zoveel vraag gekregen en waren ze niet gaan internationaliseren? Ja dat klopt, door het globale karakter van het Internet is dit zo gebeurd. Ook omdat het vertrouwen er is gekomen dat je zo ver weg kunt shoppen op het Internet. De wereld is één grote marktplaats geworden.

Het was dus in eerste instantie geen proactieve keus om te gaan internationaliseren met Adyen in Zuid-Amerika? Nee, Groupon heeft ons geholpen om daar heen te gaan. Dat kwam ook omdat we weinig wisten van concurrenten daar en omdat het toentertijd ook nog niet echt een belangrijke markt was. Maar dat is snel veranderd met de gestegen welvaart in die landen.

Dus de groei van de welvaart is voor jullie belangrijk bij het kiezen van landen voor internationalisatie en wat nog meer, internet penetratie? Ja zeker, beide. Maar Adyen werkt Business-to-business (B2B) en als bedrijfjes in die landen willen internationaliseren dan gaat Adyen daarin mee. Wij internationaliseren eigenlijk mee met onze klanten. En omdat we zoveel kennis hebben van ontzettend veel markten kunnen we snel schakelen voor onze klanten als ze willen internationaliseren, T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

89

en ze daarin advies en begeleiding geven. Maar wij zijn niet de eigenaar van de klanten van onze klanten. Uiteindelijk moeten onze klanten het toch zelf doen, wij kunnen ze daarin alleen maar helpen.

Bedrijven moeten de internationalisatie natuurlijk uiteindelijk zelf doen, wat zijn de gevaren van een internationalisatie bij Internet bedrijven? Bedrijven moeten bijvoorbeeld rekening houden met nieuwe talen, culturen en werkwetgeving. Werkwetgeving kan bijvoorbeeld een groot probleem opleveren in sommige landen. Dit hebben wij meegemaakt met een start-up die een kantoor in Zweden heeft geopend, de wetgeving omtrent werknemers is daar zo ten gunste van een werknemer dat je direct te maken hebt met langdurige contracten en gouden handdrukken. Iets wat je veel geld kan kosten en soms weinig zal opleveren. Om dit risico te verminderen kun je kiezen om dit soort landen vanuit je moederland te bedienen en zo min mogelijk werknemers daar aan te nemen. Ik kan je nog een anekdote vertellen van een grote klant van ons: Badoo. Badoo is een Russische datingbedrijf, met momenteel haar hoofdkantoor in London en zo’n 200 miljoen actieve gebruikers. Toen Badoo zag dat er veel vraag kwam uit Zuid-Amerika hebben ze hun concept daar naartoe gehaald en hebben ze hun aanmeldingskosten gehalveerd, van 3 dollar naar 1,50 dollar, om tegemoet te komen aan de lagere welvaartsstandaard in dat land. Vervolgens ging op fora deze lagere inschrijvingskosten als een lopend vuurtje de rondte en gingen nieuwe klanten van Badoo overal ter wereld zich inschrijven op de Zuid-Amerikaanse website. Uiteindelijk heeft Badoo de inschrijvingsprijzen rechtgetrokken en nu betaalt iedereen hetzelfde. Door het Internet is de markt eigenlijk globaal geworden waardoor je moet oppassen dat je niet met jezelf gaat concurreren. Hoe belangrijk is een netwerk voor de internationalisatie van Internet bedrijven? Een netwerk is essentieel voor de internationale groei van een business. Het helpt enorm om iemand te kennen in het land waarin je wilt ondernemen die kennis heeft van de markt, de cultuur, de valkuilen etc.

Dus eigenlijk om kennis te vergaren en zo het risico te verlagen van de internationalisatie in een netwerk belangrijk? Ja, ik denk het wel. Dat netwerk hoeft niet perse uit de directie te komen maar kan ook net zo goed vanuit werknemers komen, maar je hebt ze wel nodig. Het is ook nog eens een mooie manier om goed personeel aan te nemen, want via je netwerk weet je al meer van ze dan dat ze zomaar komen solliciteren. Maar wat ik ook erg interessant vind zijn investeerders, investeringsmaatschappijen. Je hebt er een paar grote van in Europa die ook investeren in alle landen in Europa. Die kennen dus zo ook de goede business mensen in die landen. Via investeringsmaatschappijen kun je ook een heel waardevol netwerk opbouwen? Ja inderdaad, je kunt daar een zeer interessant netwerk vinden want dat zijn gasten die geven alleen geld aan bedrijven waar zij toekomst in zien. En ze investeren dus in vrijwel alle landen van Europa dus zij kennen al relevante mensen in ieder land.


90

Dus buiten een mogelijk investering moeten bedrijfjes vooral ook contact met investeringsmaatschappijen zoeken voor hun netwerk? Zo’n interessant netwerk bezitten jullie (Adyen) ook denk ik? Ja zeker. En al heb je niet eens nu een investering nodig, ga toch altijd met ze babbelen. Als is het om vertrouwen van hun te krijgen. Als ze geïnteresseerd zijn zeg je gewoon: ‘bedankt maar ik heb nu geen geld nodig’. Het is altijd goed om als je een Internet bedrijfje hebt kapitaal achter de hand te hebben. Als je landen als Amerika wilt aanboren kan dat namelijk essentieel zijn voor je internationalisering. De dag dat je dan geld nodig hebt bel je ze gewoon en is het geregeld. In hoeverre is geografische afstand nog belangrijk voor Internet bedrijven in hun internationaliseren? Ik vind dat je als zakenman opportunistisch moet zijn. Dus als je opeens veel vraag krijgt uit Brazilië dan moet je dat gaan bekijken kijken en proberen om daar aan je vraag te kunnen voldoen. Maar het heeft wel veel te maken met je product in hoeverre afstand belangrijk is. Heb je een groot fysiek product wat je verkoopt dan wordt fysieke afstand opeens stukken belangrijker dan een download natuurlijk. Daarbuiten geldt met fysieke producten ook nog dat de invoerheffingen een probleem kan zijn.

En in cultureel opzicht, in hoeverre houden de Internet bedrijven waarmee jij hebt gewerkt rekening met verschillen tussen culturen? Ja cultuur blijft wel iets om rekening mee te houden. En bijbehorende zaken als arbeidsrecht, zodat dat je twee keer moet nadenken wil je iemand aannemen in Zweden. Culturele verschillen blijven invloed uitoefenen op bedrijfsprocessen, denk aan de siësta in Spanje na de lunch. Daar neemt niemand de telefoon op tussen 12:00 en 16:00. Met dat soort zaken moet je toch rekening houden en mee kunnen en willen omgaan. Een ander cultureel verschil zit vaak in regelgeving omtrent belastingen. Bij internationalisatie komt ook vaak kijken dat je buitenlandse rekeningen moet openen in landen en soms ook belasting moet gaan betalen in verschillende landen. Skype heeft er bijvoorbeeld voor gekozen om niet in ieder land een ‘legal entity’ te openen en waardoor zij iets van 2% kostenbesparing mislopen (op een omzet van in de miljarden). Maar dat zou met zich meebrengen dat ze in ieder land ook apart belasting zouden moeten betalen en daar zouden ze dan weer ontzettend veel mensen in dienst voor moeten nemen om dat af te handelen. Het is dus goed om te weten wat de regels zijn in het land waarin je wilt internationaliseren omtrent belastingen en rekeningen en op basis van die informatie kun je keuzes maken die voor jou het voordeligst zijn, zoals Skype dat ook heeft gedaan. Wat geef je voor advies aan een 100% online business die wil internationaliseren? Opportunistisch zijn, waar zie je vraag vandaan komen. Natuurlijk als je wilt internationaliseren is de eerste stap om je website Engels te maken. Neem Nederlands als een taaloptie, voor erbij. Engels, grote markten, moeten leidend zijn. Neem een Engelse naam, en eventueel al een Portugese en Russische naam. Zorg dat je de grootste markten kan bereiken. Vervolgens ga je kennis vergaren in het land waar je naar wilt internationaliseren. Dat kost geld, dat is een investering.


91

Dus eigenlijk het belangrijkste in het begin, buiten basisvoorwaarden als een Engelse site, is om kennis te vergaren van het land waarin je wilt internationaliseren? Ja precies. Vervolgens is het goed om in gesprek te gaan met je klanten in het buitenland. Vraag waarom die klant bij jullie uitkomt, hoe is die op je site gekomen etc. Gebruik die contacten ook weer om je product of je website te verbeteren. Zo gebruikte Hattrick.org haar gebruikers in het buitenland om de website te vertalen. Zo heeft Hattrick.org nooit een duur vertalingsbureau hoeven in te schakelen maar alleen wat ‘credits’ hoeven weg te geven op hun website. Betrek dus je ambassadeurs, je grootste klanten, bij je bedrijf. Het kan zelfs zover uitgroeien dat die klanten tot je netwerk gaan behoren. Maar ga dus ook praten met investeringsmaatschappijen, die kunnen heel waardevol zijn. Verder is het belangrijk om te kijken naar je concurrentie. Bestaat jouw concept al, etc. Dus die markt-specifieke kennis in de vorm van aanwezigheid van concurrentie is ook heel belangrijk? Ja dat is het zeker. Voor een concept vergelijkbaar met thuisbezorgd kijken we nu welke landen we willen betreden, we gaan natuurlijk niet Nederland betreden omdat Nederland al verzadigd is, of je koopt Thuisbezorgd.nl op. Je kunt zoveel informatie vinden op Internet, buiten informatie over je concurrenten ook andere waardevolle informatie om te internationaliseren.

Dus het Internet verlaagt eigenlijk het risico om te Internationaliseren doordat waardevolle informatie op het Internet staat? Ja precies, je kan zelfs ‘ik wil internationaliseren naar België’ Googlen en dan vind je al informatie waar je wat aan hebt. Maar zo kun je ook alles uitzoeken over lokale wetgeving wat belangrijk is om te weten voordat je internationalisatie stappen maakt. Verder kun je ook online je netwerk raadplegen, wat sneller en gemakkelijk is dan dat offline doen.


92

7. Interview – Flipit.com – Jelle van der Bij – 23 augustus 2013 – 45 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2008 Hoeveel werknemers hebben jullie? 30 werknemers In hoeveel landen zijn jullie actief? België, Duitsland. Zwitserland, Frankrijk, Polen, Spanje en India.

Wat houdt jullie product precies in? Flipit.com is een spaarportal. Een online platform waar bezoekers acties, kortingen en coupons kunnen vinden. In het begin waren we primair gericht op kortingscodes en coupons en het is nu de bedoeling dat we het verder gaan ontwikkelen. Mobile komt er misschien bij en lokale acties.

Hoe begon de internationalisatie? We zijn begonnen over de hele wereld met advertising, dat deden we met zijn tweeën (compagnon Jochem Vroom). Dat was vooral via Facebook, advertenties en banners uitzetten. We hadden een trucje in Nederland dat werkte, hier in Nederland werden de ‘click’ prijzen hoger vanwege de concurrentie, en dan wijk je gewoon uit naar een ander land waar dat lager is. Dus al vrij snel nadat we zijn opgericht zijn we over de grens gaan kijken en zijn we in het buitenland actief geweest. Datzelfde trucje werkte namelijk overal. Dat kon dan drie dagen duren en vervolgens gingen we weer naar een ander land. Maar dat was nog niet echt een volledige business, maar het was wel het begin. Zo hebben we wel in korte tijd ervaring opgedaan met internationaliseren.

Met jullie platform Actiecode.nl zijn jullie ook naar het buitenland gegaan, voor ieder land een eigen website. Hoe is die internationalisatie gegaan? Toen Actiecode live ging in september 2009 zijn we het jaar daarop naar Duitsland gegaan. En met een partner, een vriendschapsrelatie, uit België, hebben we België gepakt. Daar hebben we een soort van franchisedeal mee gemaakt, op een A4’tje met ‘jij doet dit, wij doen dat’, gewoon lekker makkelijk. Waarom hebben jullie voor hem gekozen? We kenden hem goed, uit ons wereldje, hij was te vertrouwen, we deelden veel kennis en informatie en daarom hebben we hem ingezet om in België uit te rollen.

Dus eigenlijk door je netwerk zijn jullie in België actief geworden, je hebt niet eerst gedacht ‘we gaan naar België’ wie hebben we nodig? Nou, we hadden België sowieso wel gepakt, maar dit was een makkelijkere manier om te internationaliseren naar België. We gunden het hem ook. Zo konden wij ons focussen op een ander land, en Nederland. Het was ook wel een beetje zo ‘pak jij België, pakken wij Nederland’ en dan zijn we allebei blij. Daarna Duitsland. Dat ging met de vriend van de zus van mijn compagnon. Dat is een Zwitser. Die heeft toen de Duitse site in eerste instantie opgepakt.

Dus ook weer met behulp van je netwerk heb je in Duitsland kunnen uitrollen? Ja, in het begin ging het meeste van de internationalisering via het eigen netwerk. En via personen die we in de business tegenkwamen. Op een gegeven moment hadden we een probleem met de website, en iemand maakte het. Die bleek vervolgens in Frankrijk te wonen en die heeft toen voor ons de Franse site opgezet. Zo is dat gegaan. Dit waren T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

93

varianten van Actiecode.nl. Enige tijd later hebben we besloten om die sites allemaal te stoppen. En te focussen op een internationaal merk, en dat is Flipit.com. Die gaan we nu internationaal uitrollen vanuit ons kantoor, in Amsterdam. We willen dus iedereen op één plek hebben. Nu gaan we werken met allemaal internationale mensen die in Amsterdam wonen, en daar zijn er gelukkig veel van, daar hebben we mazzel mee. Op één plek met elkaar werken vinden we toch fijner, zo draag je toch gemakkelijker kennis over.

Dus als ik het goed begrijp willen jullie de internationalisering volledig doen vanuit Amsterdam, en geen dus entry mode in het buitenland hebben met fysieke kantoren en/of mensen die daar wonen? Dat klopt, volledig vanuit Nederland. Iedereen krijgt de verantwoordelijkheid over één land, hun eigen land, vanuit Nederland.

Jullie willen zo dus eigenlijk internationaliseren met een zo laag mogelijk risico? Ja dat klopt. We willen alles kunnen managen vanuit hier. Dat kan in de toekomst ook met user-generated content. Dat kan wel is belangrijk voor ons worden in de toekomst, ook omdat Google het ‘leuk’ vindt.

Hoe belangrijk is het voor jullie om kennis te hebben van de lokale cultuur van het land waarin je wilt internationaliseren? We selecteren wel op natives zodat ze dat stukje kennis in zich hebben. Zo hebben we veel buitenlandse studenten die in Amsterdam studeren en twee/drie dagen in de week bij ons werken. Zo hebben we een Engelse, Amerikaanse, Braziliaanse, Spaanse, Duitse en een Poolse student. Dus dat gaat op die manier wel goed. In welke landen zijn jullie inmiddels actief? België, Duitsland. Zwitserland, Frankrijk, Polen, Spanje en India.

En in hoeverre is geografische afstand voor jullie van belang in het kiezen van een land voor de internationalisatie? Weinig.

Wat zijn de vereisten voor jullie om in een land te gaan internationaliseren? We hebben nu een beetje een mengelmoes van ‘rijke’ landen, waar we nu snel geld aan kunnen verdienen, en opkomende markten, die over twee jaar waarschijnlijk al heel groot zijn. Verder is de Internetpenetratie (grootte van de markt) en hoogte van commissies belangrijk, oftewel is online shoppen een beetje hot. Je noemt ‘rijke’ landen, op wat voor manier zien jullie ‘rijk’? Bestedingen op Internet, de hoogte van de commissies die we ontvangen.

Dus je kijkt toch altijd naar ‘rijk’ op het Internet en niet perse naar ‘rijk’ in de vorm van bruto binnenlands product? Ja precies. En we kijken naar de concurrentie. In de UK bijvoorbeeld, waar actiesites een soort van ‘vandaan’ komen lopen ze zover voor, ongeveer 2 jaar, en is de concurrentie zo hevig dat we daar nu voor kiezen om niet naartoe te gaan. Maar die Engelse bedrijven zijn nu ook actief in andere Engelstalige landen, de concurrentie is dus hoog in Engelstalige landen, daarom pakken wij juist de niet-Engelstalige landen. Verder zien T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

94

we ook hoe groter de markt hoe moeilijker het is, de concurrentie in Duitsland en de UK is ontzettend hevig. Dat is het nadeel van die grote markten en daarom focussen wij ons ook op kleine markten. Zoals we ook Zweden en Maleisië willen pakken in de toekomst. Ik bespeur één opmerkelijk land, India, waarom dat land? Dat komt vanuit de Engelse taal die ze daar spreken. En natuurlijk de grootte van markt, 1 miljard mensen. Dus als je daar een goede Google positie kan pakken dan gaan het enorm knallen. En de bestedingen zijn dan wel lager maar de hoeveelheid traffic maakt dat weer goed.

In hoeverre is het voor jullie belangrijk dat de thuismarkt verzadigd is voordat je naar het buitenland gaat? We zijn al eerder naar het buitenland gegaan, het is niet zo dat de thuismarkt, Nederland, verzadigd is. Er is nog veel te halen denk ik. Het is alleen een stukje vrijheid, het is allemaal extra wat je doet in het buitenland. De drempel om naar het buitenland te gaan is voor ons erg laag. Dus why not? Hoe snel is die internationalisatie gegaan? Stap voor stap of heel radicaal veel landen tegelijk? Als we naar het buitenland gaan zorgen we eerst ervoor dat we iemand vinden, het liefst een ‘native’. Die laten we de website vullen, dan zetten we hem om naar het land en dan kunnen we live. Dus dat kan heel snel gaan. De uitrol van Actiecode.nl ging land voor land, gelijkmatig. Bij Flipit.com is het wanneer een land klaar is dan gaat ie live, en dat is op een gegeven moment zo gegaan dat we zeven landen tegelijkertijd live zetten. En komende maand komen er weer zeven bij. Dus de internationalisatie van Flipit.com gaat veel radicaler dan de internationalisatie van Actiecode.nl. In hoeverre hebben eigen kennis/middelen invloed op de internationalisatie? In denk dat we relatief veel kennis hebben in wat we doen. En een heel goed platform hebben ontwikkeld. Daarin zijn we internationaal gezien op topniveau. Voor wat we doen hebben we hele goede, specialistische kennis. We hebben niet zoveel kennis als een grote multinational maar we hebben meer kennis dan een grote multinational in huis kan hebben op dit vlak.

In hoeverre is het voor jullie belangrijk kennis te hebben van lokale gebruiken, eigenlijk markt-specifieke kennis? Niet. We zien wel, we kijken wel waar we tegenaan lopen. We doen geen onderzoek naar die kennis. We doen het gewoon en merken wel hoe het loopt. Ons beleid richt zich op bijsturen als het nodig is en niet vooraf investeren in die kennis.

Hoe belangrijk is het voor jullie om een netwerk te hebben of te bouwen in de landen waarin jullie willen internationaliseren? We werken met affiliate netwerken, dat zijn belangrijke partners voor ons. Buiten dat is het niet zo belangrijk, maar het wordt wel steeds belangrijker. We gebruiken dus nu niet ons persoonlijke netwerk of investeren in een business netwerk in de landen waarin we opereren. We hebben wel ons persoonlijke netwerk gebruikt voor Actiecode bij de internationalisatie maar hebben dit bij Flipit niet ingezet. Het is wel een fase die denken in de toekomst in te gaan met Flipit. Als we merken dat het groot wordt dan moet je daar wel iets mee. Ik sluit het ook niet uit dat we in de toekomst een kantoor ergens in T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

95

het buitenland krijgen.

Gebruik je kennis van buitenaf voor de internationalisatie? Nee, helemaal niet eigenlijk, wel doen alles zelf.

Denk je dat de internationalisatie gemakkelijker is gemaakt door het Internet? Het hangt er wel af van wat je business is denk ik. Maar het zal ongetwijfeld wel iets makkelijker zijn geworden. Maar dat zal ook weer tot meer concurrentie leiden dus in dat opzicht weer minder makkelijker. We gebruiken het Internet ook om te kunnen bepalen of een land interessant is voor ons om te gaan internationaliseren, of dat het überhaupt mogelijk is, qua wetgeving bijvoorbeeld. Dat zoeken we een beetje uit maar het is ook weer zoiets van we doen het gewoon en zodra we tegen de lamp lopen dan passen we het aan.

Speelt lokale wetgeving nog een rol in jullie internationalisering? We weten dat sommige landen iets complexere wetgeving hebben die wat meer voorwerk vereisen. Zoals Turkije. Daar wachten we dan even mee en stappen we later wel in. Het kan dus wel een barrière zijn. Hoe proberen jullie vervolgens in een land aan klanten (bezoekers op jullie website) te komen? Allereerst door goede posities in Google, vervolgens ook social media en een emailbestand op te bouwen. Heb je nog best practices over de internationalisatie die je kunt delen? Dat je op de long run moet focussen, niet op de korte termijn snel een land moet betreden. Dus echt met een visie een land moet betreden en vervolgens kwaliteit bieden. Verder werkt het voor ons heel erg goed om iedereen op één plek te hebben, allemaal op ons kantoor in Amsterdam. Zelfs als Internet bedrijf waarbij alle werkzaamheden van onze werknemers thuis te doen zijn zien wij toch zeker de voordelen van het werken met elkaar op één plek.


96

8. Interview – Local Sensor – Rob van Buuren – 12 september 2013 – 50 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2011 Hoeveel werknemers hebben jullie? 5 In hoeveel landen zijn jullie actief? Op dit moment alleen in Nederland, maar het gaat heel snel komen. We kunnen alleen overleven als we snel internationaal gaan, Nederland is gewoon te klein.

Wat houdt jullie product precies in? We zijn een locatie gericht inkoopplatform voor mobiele advertenties (in jargon: DSP). Daarmee kunnen we op real-time bidding (RTB) platformen inkopen. Daar worden ‘real time’ advertenties ruimtes verkocht. Wij kopen dat op basis van wat we weten van locaties, en kunnen afleiden uit locaties, wel of niet advertentie ruimte in voor onze klanten.

Je zegt het al meteen, om Localsensor te laten slagen moeten jullie naar het buitenland. Wat is jullie plan daarvoor? Je hebt een aantal hubs in de wereld waar wij denken te moeten zitten. We willen daar op een actieve manier naar internationaliseren. Zo heb je in Amerika New York en San Francisco. In Europa heb je Amsterdam, Berlijn en Londen. In de far east heb je nog Singapore en Hong Kong. En wat is jullie entry mode in die landen/hubs? We denken dat we daar echt moeten zitten, fysiek. Met sales-satellite offices. De ontwikkeling van ons product gaan we daar niet doen. Business development, verkopen van dat soort dingen willen we daar gaan doen. Waarom kies je voor die hubs, wat zijn de kenmerken voor dat soort plekken waarom je daar heen wilt gaan? New York omdat er meer innovatieve locatie gerichte advertentie start-ups zitten. Dat komt ook wel weer omdat er veel media industrie in New York zit. De industrie moet een bepaalde grootte krijgen op een bepaalde plek om te gaan floreren. Dat heb je in Amsterdam ook wel een beetje maar net niet genoeg om genoeg geld te verdienen in Nederland. Dat is dus heel belangrijk. Het moet elkaar ook opzoeken. Het hele ecosysteem moet een beetje gevuld zijn. Wij zijn een schakel in dat ecosysteem.

Wat zijn eerste stappen die jullie gaan ondernemen om te internationaliseren? We willen als eerste naar New York gaan. New York geeft je de ruimte naar de Amerikaanse markt. Er zijn sowieso heel veel spelers op de Amerikaanse markt waar we wat mee moeten, op moeten aansluiten. En er zijn een heleboel spelers die gelijksoortige diensten aanbieden, en toch versterkt dat elkaar weer. In hoeverre is cultuur bepalend voor de keuze om naar New York te gaan? Zoals bijvoorbeeld de Amerikaanse cultuur is minder ver verwijderd van de Nederlandse cultuur in vergelijking met de Chinese cultuur. Het speelt wel mee, ja. De taal is al iets wat het makkelijker maakt om naar een Engelstalig land te gaan zoals Amerika in vergelijking met China. Ik denk wel dat ik makkelijker iets van de grond af krijg in Amerika dan in China, en culture verschillen zijn daar een belangrijke oorzaak van. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

97

In hoeverre is je netwerk van invloed voor de keuze van een hub om te internationaliseren? Je moet je netwerk nooit overdrijven. Het belangrijkste is dat je de klanten hebt. Je moet gewoon heel erg veel sturen op de klant. Een netwerk helpt wel, maar er zijn maar weinig netwerken die jou een klant geven. En zijn dat persoonlijke of business netwerken? Dat zijn met name business netwerken. Zoals oud collega’s die ik ken in New York, die zou ik kunnen benaderen. Een investeerder die ook een van de partners van het fonds is, dat kan helpen. Het gaat veel sneller als je erheen gaat, afspraken maken. Dan krijg je pas echt je netwerk. Dus je moet er eerst heen om een goed netwerk op te kunnen bouwen? Ja precies. Het netwerk is nu zo remote dat je daar nog niet echt veel mee kan. Samenvattend: ik denk dat Amerika qua cultuur dichterbij staat en qua taal het ook makkelijker communiceren is waardoor je op de vloer sneller een netwerk kan opbouwen.

Je gaf al aan dat Nederland te klein is voor jullie. Is Nederland dan al verzadigd voor jullie en hoe belangrijk is het dat Nederland verzadigd is voordat je naar het buitenland gaat? Nederland is voor ons nog niet verzadigd maar we gaan daar ook niet op wachten totdat dat zover is om te internationaliseren.

In hoeverre is de geografische afstand van het land waarin je wilt internationaliseren van invloed op de internationalisatie? Ja dat maakt uit. Neem bijvoorbeeld onze keuze New York. We hebben mede hiervoor gekozen omdat dit redelijk goed aan te vliegen is. Silicon Valley heeft misschien wel meer potentieel maar omdat dit bijna twee keer zo ver weg is kiezen we toch voor New York. Het komt nu ook wel omdat we nu zo georganiseerd zijn vanuit één core team, die overal de vingers aan de pols moeten houden. In hoeverre zijn economische en politieke verschillen in het land waarin je wilt internationaliseren van invloed op de keuze van het land voor de internationalisatie? Het product wat wij nu bieden werkt alleen in een ecosysteem van ‘mobile advertising’ wat al heel ver ontwikkeld is. Wij bieden op een real-time bidding systeem (RTB), als je die niet hebt in een land betekent dat vanzelfsprekend dat het geen optie is om daar heen te gaan.

Betekend dat, dat je alleen de mogelijkheid hebt om naar de ontwikkelde landen te internationaliseren? Twee dingen. Aan de ene kant heb je de apps, de systemen worden veel in de westerse landen ontwikkeld op hoog niveau. De advertentiecampagnes worden weer lokaal ontwikkeld. Maar wel weer op die grote systemen. Wij moeten aan de ene kant zorgen dat we met die grote systemen integreren, dat we daar een vinger aan de pols houden. Agentschappen, die die advertentieruimtes verkopen, moeten op ons systeem zitten, zodat wij daarna weer met het geavanceerde systeem kunnen werken om de T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

98

advertenties te kunnen plaatsen. Dus aan de ene kant moeten we echt in die ver ontwikkelde landen zitten en aan de andere kant kunnen we overal zitten waar advertentieruimte wordt verkocht, op mobiel. Maar daar moet je ook enigszins ontwikkeld voor zijn. Dus jullie kijken echt puur naar jullie eigen industrie. Waar bestaan de ecosystemen die jullie nodig hebben om klanten te krijgen. Precies. Hoe snel zie jij jullie internationalisatie gaan straks? Stap voor stap en land voor land. Dus niet heel snel.

Heeft dat ermee te maken dat jullie een klein bedrijf zijn met idem dito middelen? Nou, goede vraag. Ik zie het meer we gaan het in stapjes doen. Start-ups worden ook nog wel is overgenomen. Als wij het goed doen dan kan een groter bedrijf wat al in veel landen zit zeggen dit is wat wij ook willen, wij kopen het. Is dat een doel voor jullie, overgenomen worden? Wij sturen het bedrijf niet zo dat we voor overname gaan. Maar ik denk wel dat het systeem zo werkt. Ik denk niet dat wij iets hebben dat voor eeuwig zelfstandig kan blijven. Je moet eigenlijk wel een groter bedrijf hebben die dit overpakt. Anders wordt het ook misschien te kostbaar.

Waarom zouden ze jullie overnemen? Omdat we een heel mooi afgerond product hebben voor locatie gerichte inkoop met betrekking tot advertentieruimte.

En zijn jullie dan vooral interessant door jullie product of ook al met jullie klantenkring? Vooral door het product, ons concept. We hebben nog geen grote klantenkring. Maar dat kan over een jaar heel anders zijn.

En hoe ga je je klantenkring dan zo snel uitbreiden, hebben jullie daar een salesforce voor? Meestal vinden ze ons. Maar we gaan wel steeds meer toe naar, we noemen dat business developers rollen, die laten zien wat je met locatie kan en dat je daar slim mee kunt inkopen en zo je klanten kunt werven. Hoe belangrijk zijn kennis/middelen voor jullie om te internationaliseren? Ik denk dat de wereld steeds openen wordt, maar misschien is dat ook schijn. Ik heb ingecalculeerd dat het vreselijk kan tegenvallen. Maar je kan al voor 800 euro op en neer vliegen naar New York. Dus je hebt niet meer belachelijk veel middelen nodig om daar te komen. Maar wat wij doen, daar is Nederland echt te klein voor, de hoeveelheid advertentieruimte in Nederland is gewoon beperkt. Daar kun je met vier man nog niet eens van leven. Dus de druk is voor ons zo groot om te gaan internationaliseren, dat je wel moet. Je kunt met relatief weinig middelen al wel een kantoortje starten in het buitenland. En denk dan wel aan een hotelkamer als kantoor en dat je een deal maakt in de lobby. Dat niveau moet je aan denken. Je moet daar een beetje creatief in zijn. En dan is het wel te doen, verwachten wij. Maar we hebben wel extern geld aan moeten T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

99

trekken.

Die investeringen zijn dus belangrijk. Qua financiën natuurlijk, maar ook qua netwerk wat je dan erbij krijgt? Ja dat kan helpen. Maar ik heb het idee dat er meer over geluld wordt dan dat je in de praktijk de voordelen ervan kan zien. Het kost ook heel veel tijd om met allerlei mensen te spreken die toch niet heel veel toe te voegen hebben. Als wij naar Amerika willen gaan is het meest handig dat wij een Amerikaanse investeerder hebben. Een echt Amerikaans fonds. Die verwachten dan ook dat je gevestigd bent in Amerika, vaak willen ze nog dat je je hoofdvestiging daar hebt. Met de hele juridische structuur etc.

Buiten dat je dus extern geld nodig hebt voor je internationalisatie, heb je ook nog externe informatie daarvoor nodig? Ja waarschijnlijk wel. Maar je bent nu ook zo naïef dat je het denkt zelf allemaal te kunnen. We verwachten wel dat we een lokale man on the ground moeten hebben in het land waarin we willen internationaliseren. Maar buiten dat het helpt dat iemand dan kennis heeft van zijn land, cultuur etc. gaat het natuurlijk vooral om de kwaliteiten van zo’n werknemer. Want 9 van de 10 keer is het toch een prutser die niets voor elkaar krijgt daar, dat is wel een angst. Ik denk dat ik het in het begin gewoon zelf gaan doen. Dan ga ik er waarschijnlijk heel snel achter komen dat ik er een Amerikaan bij ga nemen.

Hoe belangrijk is het om kennis te hebben van lokale gebruiken? Ik denk dat dat heel erg belangrijk is. Misschien moet je er gewoon een cursus of een training in volgen. Je hebt wel hele internationale agency bureaus die in meerdere landen zitten. Dat is waarschijnlijk wel de manier hoe wij het gaan aanpakken. Wij zijn een technologieplatform provider, wij stellen een dienst in staat om locatiegericht te adverteren. Maar wij hebben geen behoefte om aan een Chinese autofabrikant advertenties te gaan verkopen. Dat moet de lokale of een internationale agency gaan doen. Een tussenman dus die al marktaandeel en kennis heeft. Denk je dat Internet jullie internationalisatie gemakkelijker maakt voor jullie? Zonder Internet hebben wij geen product. Je wordt gevonden op Internet, communicatie verloopt via Internet etc. Door Internet kunnen wij ons product eigenlijk vandaag al in Amerika aanbieden. Iemand kan gewoon via Internet inloggen. En vinden mensen van buiten Nederland jullie al via het Internet? Ja. We hebben ook een hele internationale naam. Partijen zoeken op local. Dus dan komen wij al heel goed in Google naar voren. Maar onze campagnes worden eigenlijk verkocht door de campagne bureaus. Die moeten ons eigenlijk kennen en vinden. Die moeten ons gaan vinden. We zijn nu bezig om vindbaar te worden door die doelgroep. Denk aan 'slideshare’ presentaties, Linkedin en social media zoals Twitter. Maar ook een blog over location based advertising met alle thema’s erin verwerkt. Daarin kan Internet ons zeker helpen met internationaliseren en bekend raken over de grens.


100

9. Interview – Joining.com – Evert Schraven – 14 september 2013 – 55 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2012 Hoeveel werknemers hebben jullie? In hoeveel landen zijn jullie actief? Nederland, België en de Verenigde Arabische Emiraten.

Wat houdt jullie product precies in? Ik denk dat ik eerst de scene moet gaan zetten. Joining is een jaar geleden gelanceerd, het is nog heel klein. Daarom was ik ook verrast dat je bij ons uit bent gekomen. We zijn begonnen met het idee om een online platform neer te zetten waar mensen elkaar konden vinden om activiteiten met elkaar te gaan doen. Daarna hebben we onze doelgroep verkleind naar expats. Maar ik heb een vraag: de ondernemingen waarnaar jij kijkt, zijn dat multinationals, Internet bedrijven of is het eigenlijk een mix van verschillende soorten industrieën? Ik kijk naar kleine tot middelgrote Internet bedrijven, bedrijven waarbij Internet een hoofdrol speelt in de business. Oke duidelijk. We zijn een jaar geleden dus begonnen, met acht stagiaires en ik. Maar op een gegeven moment heb ik alles eruit gegooid en ben ik zelf alleen door gegaan.

Wat was hiervoor de reden? Omdat de groei veel te langzaam gaat. We hebben het vorig jaar gelanceerd en dat ging goed, alleen je hebt geld nodig, je hebt geluk nodig en het doorzettingsvermogen nodig om daar echt wat van te maken. Uiteindelijk als je heel lang bezig bent en een aantal dingen gaan minder goed, of minder goed dan je verwacht, dan houdt op een gegeven moment de motivatie op. Dus in principe bestaat Joining nog, en wil ik wel een doorstart maken, maar staat het op dit moment op een heel laag pitje. Maar het heeft wel enorme potentie. En uit de ervaring die ik met Joining heb, en dan met name het goede van online communities. Want het is dus een community website waarbij je andere mensen vindt om leuke dingen te gaan doen. En je moet een community vormen, want zonder community bestaat de website niet. Als je kijkt naar dit soort websites, wij zijn alleen in Nederland gelanceerd. Waarom? Omdat je ergens moet beginnen, je moet ergens een groep van mensen vinden die de website actief gaan gebruiken. Daarom alleen in Nederland en focus alleen op Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. Want het punt is, je kunt heel groot launchen. Je kunt in iedere stad drie gebruikers hebben, maar dan gebeurt er niets. De doelstelling bij Joining was om het heel kleinschalig te lanceren. Echt gefocust op één geografisch gebied, en dat was met name op de Randstad. Om daar een community te creëren en dan langzaam uit te groeien. De doelgroep was in principe iedereen, maar uiteindelijk is het veel meer gefocust op expats. Als je kijkt naar onze gebruikers base dan is bijna 80% expat.

Dus je begon in de randstad, en na een tijdje werd de focus op expats gelegd. Hoe ging dat verder? Uiteindelijk zijn we na zes maanden naar België gegaan, eigenlijk alleen Brussel. De laatste expansie die we hebben gedaan is Dubai. Omdat ik daar zelf heb gewoond en gewerkt en omdat het daar helemaal vol met expats zit. Daarna ben ik er zelf even uitgegaan omdat ik nu in Bangkok en Myanmar zit. Je kan niet overal zitten. Dus stapje T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

101

voor stapje.

Dus jullie moeten per gebied van de grond af komen en zorgen dat er actieve communities ontstaan, welke stappen heb je genomen om die te bouwen in de gebieden waarin je nu actief bent met Joining? Ik heb zelf in Rotterdam gestudeerd, aan de Erasmus Universiteit, ook bedrijfskunde. De bedoeling was om het daar te lanceren. Je hebt een aantal partijen, zoals studieverenigingen en verenigingen voor internationale studenten die het dan moesten gaan gebruiken. Die moesten dan hun eigen leden uitnodigen aan sociale activiteiten mee te doen. En vanuit die ledenbestanden wilden we doorgroeien. Echter het probleem was dat studenten ontzettend lui en laks zijn. Sorry dat ik dat zeg. Maar je hebt een beetje sympathie nodig vanuit de studenten. Uiteindelijk is het namelijk voor niets, kost het hun niets. Het idee was dat dit soort verenigingen ons zouden helpen en dit succesvol te lanceren. En dit is uiteindelijk gewoon veel te weinig gebeurd. In principe was het idee om via studentenvereniging maar ook via de universiteit en international offices in grote steden het platform te lanceren. En zo een kleine basis te gebruiken om die communities te bouwen. Andere dingen die we gedaan hebben is zelf activiteiten organiseren en mensen te laten Joinen voor die activiteiten. Zo hebben we een expat community die we hebben doorgegeven aan een persoon en het daarmee heeft overgenomen. Je moet echt zorgen dat het mensen binnen een bepaalde groep enthousiasmeert. Dat gaat heel langzaam.

Zeker in het begin natuurlijk. Het balletje moet gaan rollen en je zal dan waarschijnlijk zelf het eerste duwtje aan die bal moeten geven. Ja precies. Met zo'n website moeten mensen als eerste er natuurlijk vanaf weten. Allereerst moet je ze naar je website krijgen. Tweede stap is dat je ze moet laten inschrijven en de derde stap is dat ze het moeten gaan gebruiken en de vierde stap is dat ze het moeten gaan aanbevelen aan anderen. Er zijn vier fases. En de eerste fase is al ontzettend lastig om mensen naar je website te krijgen. Daar strugglen we. De traffic naar de website is gewoon te laag. De conversie rate vanuit mensen op je website om ze te laten inschrijven is 10%, dus die is heel hoog. Maar het probleem blijft toch om mensen naar onze website te krijgen. Daarnaast kun je de media opzoeken. Maar ja dat is ook een hele aparte wereld. Daar moet je ook weer inzitten om daar de juiste mensen voor je te winnen. Vooral met bloggers en dergelijke. Maar je hebt ook een beetje geluk nodig. Dus ja ik denk dat de case van een online start-up heel anders is dan voor bijvoorbeeld Unilever die een product lanceert. Die hebben een hele andere aanpak. Daar is gewoon heel veel marketingbudget die er tegenaan wordt gegooid en bij een start-up is geen geld en ben je afhankelijk van bepaalde influencers in de markt. Dus ja je hebt een beetje geluk nodig. Het landschap is ook heel erg competitief. Ik denk als je vijf jaar geleden een online platform lanceerde dan was er een totaal andere tijd dan dat je dat nu doet. Vandaag de dag worden tienduizenden apps gelanceerd per dag. Dus je vist allemaal in hetzelfde vijvertje. Ik denk dat het nu ook veel meer een kwestie van geluk is om door te breken. Je vertelde al dat je na een tijdje in Nederland naar België en Dubai bent gegaan. Wat is je 'entry mode' geweest? Gewoon online. Met name proberen om bepaalde mensen in die steden actief te maken. Dus wat ik zei ik heb zelf in Dubai gewoond en ik ken veel mensen in Dubai. Het doel was om mensen ambassadeur te maken en pushen. En zelf vanuit Nederland de online T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

102

marketing te doen, vooral Facebook. En het aanschrijven van de media in Dubai, dat is allemaal vanuit Nederland. Je zei al dat het nodig is om mensen te kennen, bijvoorbeeld als je media aandacht wilt. Hoe belangrijk is je netwerk geweest voor de internationalisatie van Joining? Ik denk dat dat heel belangrijk is. In Dubai wonen één miljoen mensen waarvan 900.000 expats zijn. Dus als de website daar niet zou werken dan is het gedoemd te mislukken. Omdat de doelgroep van Joining expats zijn. Dus ja A de markt die past totaal bij wat het product is, en B de tweede factor is dat ik er zelf een netwerk heb.

Is dat netwerk dan een persoonlijk of een business netwerk? Ik heb drie jaar in Dubai gewoond en heb ik daar niet gewerkt. Dus in principe is mijn business netwerk niet groot alleen mijn persoonlijke netwerk wel. Dus dat is een beetje het nadeel. Het punt is dat ik met lokale bedrijven in Dubai haast geen contact heb. Omdat ik nooit in Dubai gewerkt hebt maar altijd daarbuiten. Maar dat kun je dan weer via via regelen. Ik ken dan weer mensen die wel werkten in Dubai en zo kun je hun netwerk ook weer inzetten En in hoeverre heeft je netwerk gezorgd voor gebruikers van Joining? Ik denk groter dan de media aandacht die we hebben geprobeerd te krijgen. Voor ons is het belangrijk om een kleine community te bouwen en vanuit daar door te groeien, ik denk dat je eigen netwerk daar een hele belangrijke rol in kan spelen. Hoe snel is jullie internationalisatie gegaan? We zijn in Nederland begonnen, na vier/vijf maanden naar België gegaan en Dubai na negen maanden.

Dat zijn toch al aardig wat internationale stappen korte tijd na oprichting. Ja. Uiteindelijk wil je gewoon snel groeien. Misschien was het ook wel wat vroeg. Misschien moet je gewoon het eerste jaar op één locatie blijven en al je marketing en andere efforts focussen op die locatie. Misschien moet je dat zelf wel zo klein houden dat je moet beginnen met één studievereniging op één universiteit. Het probleem is dat als het je niet lukt om die verenigingen aan je te binden, dan ga je andere alternatieven vinden. Maar ik geloof echt dat dit soort platformen moeten groeien vanuit één soort groep. Dan moet het een soort hype worden. Het zou natuurlijk ideaal zijn als zo'n internationale studievereniging Joining voor al haar activiteiten zou gebruiken. Ja precies. Stel je voor ik ben een buitenlandse student en ga een half jaar studeren in Nederland en die vereniging gebruikt Joining en het lijkt mij ook leuk om nieuwe mensen te ontmoeten via Joining dan ga ik het ook gebruiken en recommandeer ik ook naar andere mensen of nieuwe vrienden het platform.

Ze moeten er eigenlijk niet omheen kunnen. Nee klopt. Ik denk ook dat die laatste fase van de vier, het recommanderen naar anderen toe, het belangrijkste is. Maar je moet wel die eerste stap in orde hebben wil die laatste stap werken. Maar verder zijn er ook wel echt veel concurrenten op de markt actief. Denk aan Meetup.com of Internations. Er is er een aantal. Men doet hetzelfde in een ander format, want uiteindelijk gaat het om mensen te vinden om iets te gaan T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

103

ondernemen. Het gaat uiteindelijk allemaal om de base die je hebt. Hetzelfde geldt met Facebook, Facebook zal niet zo snel dood gaan omdat 80% van de wereldbevolking op Facebook zit. Dus als jij morgen zegt 'ik ga weg bij Facebook' dan zullen je vrienden niet direct volgen. Dus het gaat om de base. En die 'base' bouwen is denk ik veel moeilijker dan tien jaar geleden. Omdat het aanbod toen veel minder groot was. En ik denk qua lanceren en nieuwe landen is het op kleine schaal beginnen en met één bepaalde groep en op die manier langzaam groeien de beste strategie. Zo heeft Facebook het ook gedaan. Ze zijn begonnen op één universiteit in Amerika, toen meerdere universiteiten en later zijn ze open gegaan voor de hele wereld. Daar zit een stukje geluk en whatever bij, maar ze zijn wel heel klein begonnen. Sommige bedrijven wachten met internationalisatie totdat hun thuismarkt verzadigd is, hoe denk jij daarover en hoe belangrijk is dat voor jou geweest? Bij ons was de thuismarkt niet verzadigd toen we de grens over gingen. Expats blijven ook komen en gaan, dus misschien is dat voor ons anders. De userbase evolueert ook. Een Unilever gaat automatisch naar een andere markt als hun thuismarkt verzadigd is omdat ze hun schaal willen vergroten. Bij ons was de markt niet verzadigd maar we wilden gewoon uitbreidden qua gebruikers, dus dat was niet het geval.

In hoeverre heeft kennis en het hebben de beschikbare middelen van jou invloed op je internationalisatie? Als T-mobile een nieuw product lanceert, dan stoppen ze er drie miljoen marketing euro's in en dan lanceert dat product wel. Voor kleinere bedrijven is dat anders. Ik denk dat dat vroeger nog veel moeilijker was. Het Internet heeft het makkelijker gemaakt om een groter publiek te bereiken en zo sneller te groeien. Dat is het voordeel voor kleine bedrijven nu. Om snel te groeien is het Internet een ontzettend goed kanaal. Je hebt in principe niet zoveel middelen nodig om een groot reikwijdte te hebben. Door de opkomst van Internet is het voor kleine bedrijven makkelijker geworden om sneller te groeien. Ook voor grote bedrijven natuurlijk. Het is een kanaal waarbij je ontzettend veel mensen kunt bereiken zonder dat je enorm veel middelen hoeft te hebben. Het Internet maakt het dus makkelijker voor kleine bedrijven om te internationaliseren en zo ook goedkoper? Ja, dat denk ik wel. Alleen heeft een groot bedrijf veel meer manpower en middelen om dat sneller te doen. Dus daarom denk ik dat kleine bedrijven ook heel klein moeten beginnen. Zoals gezegd als T-mobile een nieuwe product lanceert in een nieuw land dan overspoelen ze de hele markt met marketing dollars, dat lanceert wel. Een klein bedrijf kan beter met z'n bijvoorbeeld 10.000 dollar een klein gebied pakken en het daar succesvol maken en vanuit daar groeien. Het heeft geen zin om één spotje op nationale televisie uit te zenden. Je kunt het beter concentreren. Gebruik je nog kennis van buitenaf voor de internationalisatie? Nee, op dit moment niet. Wel via je netwerk. Je netwerk gebruik je wel om bepaalde kennis over het land binnen te halen. Je gebruikt ze ook om bepaalde ingangen te krijgen bij bepaalde bedrijven of media. Dat dus wel maar niet zozeer specifiek. Omdat ik zelf ook in Dubai gewoond heb en ik ken het land ook redelijk. Maar meer ook om bij de juiste partijen te komen heb je je netwerk nodig. In hoeverre hebben culturele verschillen van landen invloed op je keuze van een


104

land om daar naartoe te gaan internationaliseren? Je koos bijvoorbeeld voor België als eerste internationalisatie stap, heeft cultuur daar iets mee te maken? Ik denk dat dat niet zoveel uitmaakt, voor onze website. Uiteindelijk zijn de gebruikers expats, en of je nou expats in Amsterdam of expats in Londen of Dubai hebt, in principe zijn het dezelfde soort mensen. Alleen de keuze voor België was omdat het A, dichtbij was. En B, omdat mensen in België wel wat meer snappen dan bijvoorbeeld in Portugal. Dus het zit dichterbij qua huis, en Brussel is een expatstad, met de Europese Unie. Daarom zijn we naar België gegaan. De volgende stap zou bijvoorbeeld Londen zijn, omdat daar ook enorm veel expats zitten, en dat ook dichtbij is. We zijn een paar keer in Brussel geweest voor een paar events, dus de afstand was gewoon makkelijk te doen. We zijn ook een keer in de Nederlandse media genoemd, en het was gewoon makkelijker om de Belgische media aan te schrijven en hen te overtuigen.

Dus buiten dat expats grof genomen overal ter wereld hetzelfde zijn is toch geografische afstand maar ook taal van belang om van de grond te komen met je internationalisatie? Ja dat klopt. Het bijvoorbeeld is makkelijker om media in België aan te schrijven met voorbeelden uit de Nederlandse media, zoals marketingfacts, dan dat ik de media uit Dubai aanschrijf want dan kan ik die Nederlandse voorbeelden niet gebruiken. Je zegt al dat hierna naar Londen, Engeland, wilt gaan. Komt dat ook weer doordat de afstand dichtbij is en er cultureel relatief weinig verschillen zijn met Nederland? Ja dat klopt.

En in hoeverre spelen politieke en economische verschillen van landen nog een rol voor jouw internationalisatie? Omdat wij een specifieke doelgroep hebben, expats, en die overal min of meer gelijk zijn is dat minder van belang. Expats hebben bijvoorbeeld over het algemeen wel geld. Dus of je een expat hebt in Londen of Dubai, dat verschilt niet zoveel. Qua politiek heeft het wel enige invloed. Dubai is een islamitisch land, en je moet daar bijvoorbeeld oppassen dat het niet naar daten neigt. Daten in het Midden-Oosten via het Internet wordt niet echt veel gedaan. De overheid is in dat soort landen zeer strikt. Ik zou daarom ook niet zo snel Joining in Saudi-Arabië lanceren. Omdat het gewoon tegen de politieke denkbeelden ingaat. Dubai is veel vrijer, maar als het echt richting het daten zou gaan dan zou Joining geblokt worden. Dus natuurlijk politiek speelt mee, en hoe dichtbij huis hoe makkelijker het is. Maar aan het einde van de rit is het niet leidend voor je internationalisatie? Nee, dat klopt.

En wat is dan wel leidend voor je internationalisatie? Bijvoorbeeld de grootte van de expat populatie? Grootte van de expat populatie inderdaad. Dat is de grootste driver. Maar ook andere zaken spelen mee, zoals veiligheid van het land. Ik heb ook in Zuid-Afrika gewoond en mensen spreken daar niet zo snel met vreemden af om wat leuks te gaan doen. Omdat qua veiligheidsperspectief dat not done is, de kans dat beroofd wordt is gewoonweg veel te groot. Landen zijn te gevaarlijk. Brazilië is bijvoorbeeld waarschijnlijk ook te gevaarlijk om dit soort websites te lanceren. Dus dat speelt wel mee. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

105

Oké, zeer interessant concept, Joining. Waar ik zeker de toekomst in zie. Hoe nu verder? Ja ik ook! Ik heb wat geld en middelen nodig. Het sterke van het concept vind ik ook de naam 'Joining'. Iedereen snapt wat het is, dat is vrij duidelijk. Alleen hebben we gewoon even een push nodig. Er zit potentie in.

Is er eigenlijk al een verdienmodel? Ja dat hebben we. Bijvoorbeeld met partner accounts waarbij partners hun activiteiten via Joining kunnen aanbieden. Zoals het grachtenfestival in Amsterdam en de wereldhavendagen in Rotterdam. Dus evenementenorganisatoren die hun evenementen via Joining kunnen organiseren en waarbij wij ze op bepaalde plekken op de website kunnen zetten. Dus kan krijg je eigenlijk een soort van advertentie voor activiteiten. Die partneraccounts hebben ook bepaalde features die gewone accounts niet hebben. Iedereen die zo'n activiteit één keer ‘joint’ wordt vriend van de partner en partners kunnen die mensen continu blijven uitnodigen voor hun activiteiten. Dus je bouwt ook een fanbase op via Joining. Wat dus niet bij Facebook kan, kan wel bij Joining. Dat is het eerste model, en er zijn ook nog een aantal andere modellen waar we aan denken bijvoorbeeld ticketing. Dat je bijvoorbeeld je kaartje direct online koopt bij Joining, door middel van een discount. Zo hebben we nog een vijftal verdienmodellen als idee. Alleen de eerste is al ingebouwd, de andere nog niet. Heb je nog best practices omtrent het internationaliseren? Ik zou een aantal dingen wel anders doen. Misschien zou ik meer lokale ambassadeurs zoeken. Daar heb je natuurlijk wel de middelen voor nodig en als je die niet hebt, dan wordt het moeilijk. Qua internationaliseren nee, qua concept en qua opzetten van een bedrijf ja, maar ik denk dat dat buiten je onderzoek valt.


106

10. Interview – Usabilla – Marc van Agteren – 18 september 2013 – 65 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2009 Hoeveel werknemers hebben jullie? 10 In hoeveel landen zijn jullie actief? 157

Wat houdt jullie product precies in? We hebben nu twee producten. Usabilla Survey and Usabilla Live. Usabilla Survey is een statisch product, het werk op screenshots die je maakt. En je kunt dan een visual survey opzetten. Dus je maakt een screenshot van een webpagina en dan kan je daar vragen over stellen. We wilden daarbij ons onderscheiden van concurrenten die alleen maar tekstueel zijn, we wilden dus meer naar een visuele survey. Paul Veugen (oprichter) was daar in 2008 nieuw mee, maar inmiddels zijn er flink wat copy-cats wereldwijd. We krijgen van veel klanten te horen dat ze naast statische surveys ook live op een webpagina wilden. Toen hebben we Usabilla Live ontwikkeld. Dat is een customer feedback product die live gegevens verzamelt. Zoals bijvoorbeeld bij T-Mobile zie je een feedback knop aan de rechterkant. Daarmee halen ze continu customer feedback, in plaats van bijvoorbeeld één maal per jaar. Zo krijgen ze snel customer insights. We kunnen ook hiermee ‘exit surveys’ draaien. Als ze bijvoorbeeld tijdens een aankoopproces weggaan, dan wil je weten waarom. En dat is het moment waarop de exit survey draait. Dat is het Usabilla Live product. Wat er ook voor zorgt dat we een veel grotere online exposure hebben. Hoe is de internationalisatie begonnen? In 2009 is Paul Veugen begonnen met Usabilla. Hij nam toen externe programmeurs aan in Indonesië. Toen heeft hij ook zijn eerste Angel Investment binnengehaald. En daarmee heeft hij het eerste prototype opgezet, van ons eerste product, Usabilla Survey. In begin 2010 heeft hij het eerste ‘paid’ product op de markt gezet. Daarvoor was het product dus gratis, om een grote userbase te creëren. Toen kreeg hij dus zijn eerste ‘paid customers’ binnen, allemaal via creditcard. Dat was ook de reden waarom alles in dollars op de website stond, en dus ook Engels. Toen waren we US focust, ook al opereerden we vanuit Nederland. Maar omdat we een goede online presence hadden kregen we ook vanuit allerlei andere landen leads binnen. We waren rond die tijd, 2010, nog erg klein. Eind 2010 kregen we er ook een Nederlandse programmeur bij. Om het wat meer lokaal te houden, en het schakelt ook gewoon fijn. In de lente van 2011 hebben we onze grote investering binnengehaald, van 1 miljoen dollar. Daarmee is het team toen echt gegroeid, ik ben er toen ook bij gekomen. Als CTO. We hebben toen nog wel de focus op de US gehouden, maar natuurlijk omdat je een Nederlandse organisatie bent en Paul (Veugen) ook hier en daar wat sprekers gigs had, krijg je ook wat local presence. Dus hebben toen hebben we ook klanten in Nederland als Sanoma Media, Bol.com, Booking.com binnen gehaald. Maar nog steeds hebben we US focus, ik denk dat de US nog wel goed is voor 60%.

Interessant. Waarom kozen jullie meteen voor de US en niet bijvoorbeeld voor thuisland Nederland? In feite is dat gewoon schaal. Het is gewoon marktschaal. Als je de schaal van de US vergelijkt met die van Nederland is die 100x, dan wel niet 1000x groter. Dat is echt bizar gewoon. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

107

Want die schaal wordt opgebouwd uit het aantal Internet gebruikers en Internet bedrijven? Ja, dat klopt. En ik denk destijds waar wij op gefocust waren, dat waren echt de usability experts, dat dat gewoon in de US veel groter was in vergelijking met Nederland. Paul heeft altijd een globale visie gehad, en ja met de komst van het Internet was het ook veel makkelijker om een global visie te hebben. Ondank dat je opereert vanuit Nederland kun je vrij makkelijk schalen. Dus het Internet zorgt er ook weer voor dat de internationalisatie makkelijker is uit te voeren? Ja, zeker.

Welke stappen hebben jullie ondernomen om klanten in jullie eerste buitenlandse focus, de US, te krijgen? Paul is een paar keer daar geweest, Silicon Valley. Van te voren heel veel afspraken inplannen. Zorgen dat je met de juiste mensen in contact komt.

En wat zijn dat voor mensen dan? Ja dat waren grote usability of user experience experts, bij wat grote bedrijven maar ook bij wat agencies. We hadden daar een bepaalde agency en die haakte ons aan bij bepaalde bedrijven zoals Sony. Dat was dus weer een klant van die bepaalde agency, Sony, maar die agency gebruikte dan onze tool om onderzoek te doen voor onze klant. Op die manier krijgen we wat meer exposure en op die manier kan je een beetje schaal krijgen. Daarnaast hebben we bepaalde sponsor gigs gedaan, je hebt dan een bepaalde conferentie, dat heet de US week. Dat is een ‘Usability experience’ week. Daar zijn we in 2010 en 2011 sponsor van geweest, en ik ben daar in 2011 ook zelf heen geweest. Dan spreek je met zoveel verschillende mensen daar, op die manier probeer je dan daar voet aan de grond te krijgen. En mensen vinden het ook echt cool, als je daar als Amsterdammer komt. Je moet daar ook niet zeggen dat je uit Nederland komt, want Nederland kennen ze niet echt. Amsterdam vinden ze echt super allemaal. Op die manier krijg je dus een beetje schaal in de US.

Dus door lokaal mensen te ontmoeten probeer je voet aan de grond te krijgen, eigenlijk door een netwerk op te bouwen? Ja zeker. Paul is daar in die tijd heel erg goed in geweest. Die heeft echt heel veel mensen leren kennen daar. En in feite met dat netwerk dat hij daar heeft is hij nu een ander project aan het opstarten, Human. Want Human is dan wel hier in Nederland gemaakt, maar het afgelopen jaar is hij ook flink wat tijd in Amerika geweest daarvoor. Had Paul voordat hij naar de US ging al een netwerk of heeft hij dat daar opgebouwd? Paul heeft eerst online heel wat mensen leren kennen. Dat is de tijd dat Twitter wat groter werd, dat is 2008, 2009 en 2010. Met die mensen heeft hij vervolgens een afspraak in de US gemaakt en als je daar eenmaal bent ontmoet je weer nieuwe mensen. Je moet gewoon zorgen dat als je een week naar de US gaat dat je zoveel afspraken hebt ingepland dat je helemaal vol zit. Dus hij zet het Internet ook weer in om zijn netwerk te vergroten, eerst door puur online contact te zoeken?


108

Yes, zeker. Op die manier gaat het. En als je dan weer een volgende keer gaat spreek je weer af met een aantal van die mensen daar. En via hun word je dan weer geïntroduceerd bij andere mensen daar. En op die manier gaat dat.

Hebben jullie buiten de US focus ook andere landen waar potentie in zit proberen te veroveren? Om het verhaal even compleet te maken. Ik ben er in 2011 bijgekomen en toen hebben we dus een grote sponsering gedaan daar (US) en mensen leren je dan kennen. Wat hebben we toen nog meer gedaan? We hebben in begin 2012 een andere focus genomen, ook product wise. Toen kwam ook Usabilla Live erbij, ons feedback product. Dat hebben we in begin 2012 op de markt gezet, we hebben toen ook gekozen om daarmee echt commercieel aan de slag te gaan. Want tot die tijd waren alle klanten die bij ons kwamen inbound leads. Dus daar zat geen enkele actieve sales achter vanuit ons, zoals koud bellen etc. Maar per 1 september 2012 hebben we een commerciële man aangenomen voor de Nederlandse markt. Dus dat is wel grappig. Toen we Usabilla Live lanceerden hebben we juist de focus weer terug naar Nederland gebracht. Ook omdat we met Usabilla Survey producten aanboden van 49 dollar tot zeg 500 dollar. De meeste subscriptions waren de 49, 89 en 199 dollar accounts. Maar we hebben met Usabilla Live ook echt een enterprise tak erbij gekregen, toen hebben we gekozen om eerst echt een lokale focus te nemen. Door een ervaren commerciële man aan te nemen die ook echt actieve sales gaat doen is Nederland toch handiger dan de US. Want in Nederland stap je gewoon in je auto of als ze in Amsterdam zitten zelfs op de fiets en dan kun langs je klant. Dat deden we voorheen echt nooit.

Dus voorheen was de krijgen van nieuwe gebruikers allemaal vrij reactief? Ja voornamelijk wel. Er zijn natuurlijk altijd wel wat middelen die je kunt inzetten om toch wat actiever voor nieuwe klanten te zorgen. Zo hebben we een hele actieve blog. We geloven echt heilig in het zogenaamde content marketing, zoals we met onze blog doen. We hebben ook iemand full time in dienst die voor die content zorgt. Op die manier hoop je dus dat er meer mensen naar je toekomen, dat zie je ook, dat is nu de manier waarop mensen ons vinden en bij ons binnenkomen. Dus jullie hebben tot 2012 vooral door middel van online exposure door content te plaatsen en met het bouwen van een netwerk Usabilla van de grond proberen te krijgen, en dan met name de US? Ja, dat klopt.

En helpt social media jullie daarbij nog? Ja, dat ook. We hebben een vrij actief Twitter account. We hebben een vrij actief Facebook account, Linkedin iets minder maar in feite doen we dat ook actief. Dat is zeker een manier. Maar we hebben wel echt de shift halverwege 2012 gemaakt van puur inbound leads naar meer outbounds leads. Tuurlijk alles wat je inbound krijgt is gewoon super. Maar we gaan ons nu ook echt op outbound sales focussen, grote enterprise accounts, en ook op lokaal, in Nederland. En dat hebben we het afgelopen jaar in feite gedaan. En dat heeft ook zeker zijn vruchten afgeworpen, zoals T-Mobile, Booking.com, Vodafone, Tele2, G-Star. Allemaal grote Nederlandse klanten die we afgelopen jaar hebben binnengehaald. Dit was ook nodig om een goede cashflow positie te bewerkstelligen. Op die manier kun je echt een stabiel bedrijf neerzetten en dat biedt ook weer perspectieven voor wat je erna kunt doen. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

109

En die nieuwe perspectieven, zijn dat ook andere landen dan Nederland en de US? Ja absoluut. We hebben nu in ongelofelijk veel landen subscriptions klanten, maar we willen ook de grote enterprises binnenhalen. We gaan ons de komende tijd richten op Duitsland, UK en Frankrijk. We hebben daar dedicated mensen voor aangenomen, native speakers. Die dus in die landen, vanuit het kantoor in Amsterdam, dat wel, actief al die markten af gaan.

Oké interessant. Nu jullie dus met salespersonen gaan werken kies je voor markten die dichtbij Nederland liggen. In hoeverre hebben verschillen in afstand, cultuur en economie daar invloed op gehad? Daar is een bepaalde keuze ingemaakt. Omdat je naast enorme cultuur barrières , je ook moet omgaan met verschillende tijdzones. Dat is de reden waarom we nu voor die drie landen hebben gekozen. Verder ook voor die landen in Europa omdat dat de drie grootste landen zijn, die zijn echt gigantisch. Plus het is vrij dichtbij huis. Daarom hebben we niet gekozen voor een local presence, maar onze mensen dichtbij huis te houden, in ons kantoor. Dat schakelt veel makkelijker voor die mensen, we kunnen ze veel sneller trainen dan wanneer ze daar zitten. Plus met uitzondering van Engeland zit er geen verschil in tijdzones, en met Engeland ook natuurlijk maar een uurtje. Dus op die manier kunnen we vrij snel schakelen, en mocht het nodig zijn kunnen ze ook naar hun targetmarkt toe. Want in Frankrijk gebeurt waarschijnlijk alles in Parijs, de UK in Londen, Duitsland waarschijnlijk iets meer geografisch verspreid, dus de bereikbaarheid is daarin goed.

Omdat jullie toch nog een vrij klein bedrijf zijn vergeleken bij multinationals is de hoeveelheid kennis waarschijnlijk ook kleiner. In hoeverre heeft dat invloed op jullie internationalisatie? Ik denk dat het tegenwoordig veel minder belangrijk is dat je kennis hebt van internationaal zaken doen, ik denk dat het veel belangrijk is dat je kennis hebt van je vak. Als je een supergoed product op de markt zet, dan heb je veel minder kennis van goed zaken doen nodig. Tuurlijk, om echt goed te kunnen koud bellen dan zal je goede salesmensen nodig hebben, dan zal je moeten weten hoe je goede deals afsluit. Maar als jij zorgt dat je super goede producten op de markt zet, dan denk ik dat dat veel belangrijk is dan dat je echt kennis hebt van internationaal zaken doen. En Internet helpt je dan ook weer jouw goede product internationaal aandacht te geven en zo te verkopen, denk ik dan? Yes, dat klopt.

Maar je neemt wel, omdat je de grote Europese landen wilt veroveren, mensen aan die native zijn en de lokale markt goed kennen. Dus eigenlijk koop je zo toch specifieke kennis in die je nodig hebt om voet aan de grond te krijgen in dat soort landen? Ja, ik denk dat het zeker van waarde is. Voor de inbound sales, dat zijn mensen die jou vinden, en zo lang je goed Engels praat is het in feite oké. Maar naast dat je een goed product in de markt zet, als je actieve sales wilt doen in bv Duitsland, Frankrijk en de UK dan denk ik dat het heel waardevol is om zowel lokale markt kennis te hebben als dat ze gewoon echt native speakers zijn. Want in Nederland spreek iedereen wel prima Engels, in Duitsland wordt dat al iets lastiger, alhoewel marketeers daar nog wel steeds prima T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

110

Engels spreken, maar in Frankrijk is dat een behoorlijk grote barrière. Dat is dus iemand die de lokale kennis heeft en de Franse taal compleet beheerst. En dat is ook de reden waarom we lokale websites gaan lanceren voor Duitsland en voor Frankrijk om daar met lokale content te komen in hun eigen taal.

Dus samenvattend: jullie internationalisatie strategie kun je onderverdelen in twee strategieën. Eén voor je inbound sales, waarbij je zorgt dat je wereldwijd gevonden wordt op Internet en met name in de US door middel van bouwen en inzet van je netwerk en content te plaatsen op Internet en één voor je outbound sales waarbij je grote enterprises wilt binnenhalen met een salesforce, gefocust in Nederland en de grote landen eromheen die niet te ver weg zijn en in dezelfde tijdzones zitten, met lokale kennis en native speakers. Ja, op die manier zijn we inderdaad bezig. Dus eigenlijk zie je dat als je met een salesforce gaat werken, offline eigenlijk, dat je dan traditionelere internationalisatie strategieën volgt en wanneer je puur online blijft, zaken als afstand, culturele en economische verschillen van landen er minder toe doen. Ja, grappig. En wat is de reden waarom je meteen in drie landen tegelijkertijd actief wordt? Als een markt, bijvoorbeeld de UK, nog niet klaar voor ons product is dan duurt het ontzettend lang voordat je weer in een ander land kan beginnen. En als deze drie landen succesvol zijn dan wil ik zeker niet uitsluiten dat we snel naar meer landen uitbreiden. Misschien gaan we wel actief in de US sales doen. Dat zou natuurlijk wel voor de hand liggen, gezien de potentie van de US voor jullie? Ja zeker. Maar dan moeten we een local presence gaan aanleggen. De oostkust valt nog mee qua tijdsverschil, maar de westkust zit gewoon negen uur tijdsverschil tussen dus dat betekent gewoon dat als wij rond een uur of zes naar huis gaan dan starten zij daar.

En is het een optie om een eigen kantoor neer te zetten in het buitenland, als entry mode? Ja dat is zeker een optie. Dat was tot op heden niet nodig omdat met de goedkopere abonnementen wel geaccepteerd wordt dat als je in Amsterdam zit dat je dan niet om 3 uur ‘s nachts onze tijd support kan leveren. Maar we hebben ons systeem dan ook wel extra veilig gebouwd zodat we zo min mogelijk support hoeven te leveren. Gebruik je nog kennis van buitenaf voor de internationalisatie? Zeker, we hebben wat investeerders die internationale marktkennis hebben. Dus we hebben zeker het een en ander besproken over onze plannen qua internationalisatie en hoe we dat het beste aan konden pakken. Zoals kwesties als ‘moeten we het beste iemand in Duitsland zelf neerzetten of juist beter een Duitser vanuit ons kantoor in Amsterdam laten werken’. Dus we winnen zeker advies in bij onze investeerders. En ook, als klinkt het misschien een beetje cliché, kun je gewoon informatie winnen met 'Googlen', wat artikels lezen, want er wordt genoeg over geschreven. Dus je kunt je ook op die manier voorbereiden. Alsnog is het goed om met mensen te praten die ervaring hebben. Maar ook dan is het nog steeds voor iedere organisatie anders. Misschien willen T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

111

grote enterprises in het buitenland die grove sommen neertellen voor ons product wel daadwerkelijk local presence voordat ze ons product willen gebruiken. Wij hebben dat afgewogen, zal dat wel of niet voor ons gelden. En dat is natuurlijk ook gewoon een bepaalde test. En daar zullen we in de komende maanden achter komen of dat werkt of niet. Een investeerder is dus buiten alleen geld ook goed voor kennis. Sommige bedrijven vinden er ook nog een goed netwerk, geldt dat voor jullie ook en levert dit ook nieuwe klanten op? Je hebt natuurlijk altijd als je meerdere investeerders hebt dat de ene investeerder wat actiever bij je bedrijf betrokken is dan de andere. De ene investeerder brengt actieve marktkennis, de ander brengt wat meer mentoring skills die je op een wat meer persoonlijk vlak begeleiden, de ander brengt wat meer netwerk binnen. Dat verschilt heel erg per investeerder. Ik denk ook dat het belangrijk is voor een organisatie dat wanneer je geld ophaalt dan is het belangrijker van wie je de investering komt dan de hoeveelheid dat je krijgt. Als je een miljoen kan krijgen van geldschieters die alleen maar geld leveren of je kunt een half miljoen krijgen van mensen die heel actief zijn, een goed netwerk hebben en heel veel marktkennis hebben dan is dat veel waardevoller dan alleen voor het geld te gaan.

Dus die rol van investeerders is eigenlijk ontzettend belangrijk bij het succes van je internationalisatie en het bedrijf zelf? Die kan heel belangrijk zijn. Dat wat ik eerder zei, het verschilt heel erg per investeerder. Maar als je een investeerder zoekt dan is dat heel erg belangrijk om te kijken wat ze nog meer kunnen bieden dan alleen geld. In hoeverre heeft media-aandacht bijgedragen aan nieuwe klanten? Vooral tijdens het binnenhalen van investeringen is er aandacht geweest in de media, maar nog steeds krijgen we aandacht. Om wat te noemen, we stonden in de vorige editie van de ‘Quote’ als een van vijftien spannendste start-ups van Nederland, en in de ‘Wired’ uit de UK als 'one of the Europe's fifteen best start-ups'. We hebben een twee keer in Nederland de best start-up award gewonnen, voor de beste application. Verder zijn we ook nog een keer op CNN online geweest. En nog wat grote technologie blogs. En dan merk je dat er eventjes een bepaalde boost is. Maar het is niet dat dat essentieel is om groot te worden. Tuurlijk moet je media-coverage hebben. Zo lang je naam zo nu en dan ergens wordt genoemd heeft dat wel zijn positieve uitwerking.


112

11. Interview – Elasticsearch – Steven Schuurman – 19 september 2013 – 50 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? Augustus 2012 Hoeveel werknemers hebben jullie? 50 In hoeveel landen zijn jullie actief? Ik heb mensen in dienst in Nederland, Engeland, Duitsland, Frankrijk, Roemenië, Tsjechië, Spanje en Amerika. Kantoren in Nederland, Duitsland en Amerika. We zijn nu bezig met een kantoor openen in Londen.

Wat houdt jullie product precies in? Wij hebben een product dat is ontwikkeld om grote hoeveelheden date gestructureerd te doorzoeken, en dan echt heel veel data, en dan in real-time. Je kunt die data meteen, enkele milliseconde nadat een actie uitgevoerd is op de site doorzoeken, analyseren, plotten in grafieken etc. Het is inmiddels snel een van de grootste open source zoek oplossingen geworden.

Vanaf welk moment waren jullie internationaal opererend? Er is een hele concrete reden waarom we het op deze manier doen, en dat heeft er alles mee te maken met ons product. Het is een open source product en dat was eigenlijk al twee jaar op de markt, gratis, voordat wij onze onderneming starten. En toen had het product, zonder dat er nog een bedrijf achter stond, al 80.000-100.000 downloads per maand. Dat is voor een open source project in de B2B markt ontzettend veel. Die downloads gingen echt naar letterlijk alle landen ter wereld. Waarbij het gros naar Europa en Amerika ging. Dat is reden één, het product was al internationaal bekend en gebruikt. Reden twee was dat, ja ik woon in Nederland en mijn netwerk ligt met name in de Verenigde Staten, veel meer nog dan in Nederland of Europa. Dus ik heb een aantal, tijdens de oprichting, executives maar ook investeerders uit Silicon Valley aan mij gebonden. Dus dan begin je eigenlijk commercieel al in Europa en in Amerika. En ja dan gaat het snel, als je dan mensen gaat aannemen die jouw product al heel goed kennen, dan zijn ze waar ze zijn. Dus in Parijs, in Barcelona etc. Dan ga je heel snel internationaliseren, dus dat is echt helemaal gerelateerd aan de internationale populariteit van het open source product. Hebben jullie nog iets aan het product veranderd toen je er een onderneming van starten, of hoe is dat gegaan? Ik heb het bedrijf opgericht met de maker van het open source product die het vanaf nul opgebouwd heeft. Die jongen komt oorspronkelijk uit Israël en die is in mei 2012 verhuisd naar Amsterdam en toen zijn wij toe gaan werken naar de oprichting van de onderneming wat dan ook in augustus 2012 gebeurd is. Maar het is dus eigenlijk zo dat hij het product heeft gebouwd en ik ben daar bijgekomen voor de commercie tak.

Je noemde net al dat je een netwerk bezit in Amerika. Hoe belangrijk is zo’n netwerk voor jullie internationalisatie, wat voor rol speelt deze? Het netwerk is heel kort gezegd ‘alles’. Dit had ik letterlijk nooit, maar dan ook nooit kunnen doen zoals ik het nu gedaan heb zonder het netwerk. Uiteindelijk had het wel goed gekomen denk ik. Maar omdat ik ditzelfde, praktisch ditzelfde verhaal al een keer begonnen ben in 2004. Ook in de open source wereld, ook met allemaal mensen uit Silicon Valley, en dat heb ik vijf jaar gedaan. Dan op een gegeven moment weet je de weg, ken je de mensen. Heb je heel veel fouten gemaakt, dingen goed gedaan. Dan leer je T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

113

en dan kan je veel sneller. Het netwerk is dus alles. Maar daar moet ik wel bijzeggen dat het netwerk voor mij extreem belangrijk was om te starten en het zo makkelijk was om mensen aan je te binden. Zowel techneuten als executives.

Zodat je kwalitatief goed eigen personeel in dienst kan nemen? Ja, maar ook externe bestuurders en investeerders. Het netwerk heeft niet zozeer direct geleid tot meer klanten. Klanten ga je gewoon zoeken. Je gebruikt je netwerk dus vooral om goede mensen in je bedrijf te krijgen die het bedrijf succesvol kunnen maken? Mijn investeerder brengt mij in contact met een recruiter, die vindt voor ons een fantastische vicepresident sales en die bouwt een fantastische sales organisatie en dan gaat het vanzelf goed. Dus het begint ergens en dan druppelt het steeds verder. Zijn dat dan meer persoonlijke of meer business netwerken? Het begint altijd vanuit het zakelijke, het zijn geen vrienden netwerken. Wat je wel ziet is dat je mijn Springsource co-founder, mijn eerst investeerder was bij Elasticsearch, mijn eerste boardmember was bij Elasticsearch. Wij kennen elkaar sinds 2004 en dat is wel een hele goede vriend van me. Dat is werkelijk wel echt de enige. Uiteraard loopt het een beetje in elkaar over maar ga ervanuit dat zo’n netwerk voor 95% of meer puur zakelijk is.

Wat voor entry mode gebruiken jullie voor jullie internationalisatie? Mijn driver is altijd goede mensen. Want kijk een kantoor openen, soms gaat het snel, soms duurt het langer. Maar vastgoed is er wel, er staat altijd ergens wel een schuur leeg bij wijze van spreken. Het begint bij mij echt bij goede mensen. Waarom zitten wij in Frankrijk? Omdat we er eerste één en toen wat meer mensen konden aannemen. Dezelfde reden waarom we in Tsjechië zitten en waarom we iemand in dienst hebben in Spanje. Dat is de belangrijkste drijfveer. Want je komt zo’n markt echt totaal niet op als je daar geen mensen hebt die daar echt van de hoed en de rand weten. Je kan niet er even een Nederlander neerzetten en nou dat gaat wel goedkomen. Kies je dan altijd natives? Ja absoluut. Dat zijn allemaal natives. De twee uitzonderingen zijn Nederland en Amerika. Shay en ik zitten allebei in Nederland. Dus dat is zinvol om een kantoor te hebben. En onze investeerders en inmiddels ook onze executives en inmiddels 25 man zitten in de Verenigde Staten. Dus dat heeft ook zin om daar een kantoor te hebben.

Jullie zijn eigenlijk een 100% online product toch? Nee, we zijn niet een 100% online product. Ik zal het even proberen te nuanceren. Ik ben geen webshop bijvoorbeeld, of Facebook. Wat zo goed als 100% online is. Wat je bij ons product doet, de enige manier om eraan te komen is online. Je kan het alleen maar downloaden vanaf onze servers. Maar het product zelf als je dat hebt gedownload op je eigen servers, dan kun je dat uitrollen op je eigen infrastructuur. Dus ben ik 100% online? Nou nee. Te verkrijgen online, maar over het algemeen te gebruiken op je eigen infrastructuur, bijvoorbeeld je eigen datacentrum, laptop of zelfs op je eigen iPhone. Omdat Elasticsearch best een populair open source project is geworden zijn er inmiddels 15 tot 20 bedrijven die Elasticsearch als een server aanbieden. Dus een online versie van Elasticsearch dus die niet op je eigen infrastructuur/servers lopen. Maar echt T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

114

online draait.

In de cloud dus? Ja inderdaad. Daar kun je je eigen data naartoe sturen. En dat is natuurlijk wel 100% online. Dus het kan wel, maar wij hebben ervoor gekozen omdat er veel meer geld te verdienen is om bij klanten on-premise te werken. Het is goedkoper, want wij hoeven die infrastructuur niet in de lucht te houden.

Gaan jullie werknemers in de verschillende kantoren wereldwijd nog langs de klanten? Eigenlijk niet. Wij hebben onze focus op het verkopen van abonnementen gelegd. We hebben twee soorten, noem het supportdiensten voor productiesystemen, dus die live zijn. De reden dat we dat verkopen, een klant ik noem de NASA, die draait op Elasticsearch, als zij hun data niet kunnen doorzoeken dan hebben ze wel een probleem. Als er een probleem is kunnen wij op afstand in hun systeem kijken en hun zo helpen en lossen we het op. En daar betalen ze geld voor, voor dat abonnement. We verkopen ook systemen die nog in ontwikkeling zijn. Wij geven die mensen advies hoe je zo’n systeem het beste kunt inrichten. En we verkopen trainingen. Trainingen is natuurlijk wel op locatie. Alle support is op afstand. Wat wij niet doen is we verkopen geen consultancy.

Als bijna alles op afstand wordt gedaan, waarom hebben jullie dan zoveel verschillende kantoren wereldwijd? Er is een paar redenen. Wat ik net al zei, ons product is open source, dat betekent dat er over de hele wereld mensen zijn die kennis opgebouwd hebben in de afgelopen jaren van je product. Die wij eigenlijk later benaderd hebben, nadat ze dat een poosje gedaan hebben en enige naam en faam hadden opgebouwd in onze, ik noem het maar onze ‘Elasticsearch community’ wereldwijd. Op Twitter, blogs en conferenties spreken over Elasticsearch. En dan de crème de la crème van die mannen, die hebben wij op een gegeven moment benaderd en gezegd ‘zou je niet bij ons willen komen werken’? Mijn co-founder heeft in zijn eentje dat product gebouwd en inmiddels zijn er hele legers bedrijven die support contracten hebben afgesloten, en die klanten moeten wel allemaal gesupport worden. Dus dat betekent dat A, wij veel meer mankracht nodig hebben om al die klanten te bedienen. Ook om die trainingen te geven, maar ook om het product, te ontwikkelen, te promoten in allerlei meetups in allerlei steden. Dus eigenlijk hebben we in eerste instantie al die mensen benaderd om hun expertise, en omdat ze enige naam en faam hadden opgebouwd, hetzij in hun eigen markt hetzij internationaal op het gebied van Elasticsearch. En B, is dat als je eenmaal in al die landen zit het eenmaal makkelijker is om, ik noem het maar een Franse supportklant die een contract bij ons heeft afgesloten te bedienen in Frankrijk. Want heel veel, zelfs hightech bedrijven, daar werken toch nog mensen die niet fantastisch Engels spreken. En dat is dan nog Frankrijk maar er zijn andere landen waarbij dat nog veel erger is. Dus voor ons is het ook nog een pre dat op die manier je voor marketingdoeleinden, op conferenties, supportklanten etc. mensen in hun eigen taal te woord kunnen staan. En oh ja, we hebben ook nog die fantastische mensen om ons te helpen het product verder te ontwikkelen. Dus die mensen dragen op meerdere manieren bij aan het succesvol maken van Elasticsearch. Denk je dat het feit dat je werknemers dezelfde taal spreken in plaats van Engels ook net die stap is om op grote schaal klanten binnen te kunnen


115

krijgen? Ja absoluut. Als je zou vragen, zou het ook zonder kunnen? Dan zou ik zeggen dat het eventueel kan maar dat het verre van optimaal is. Duitsers kopen gewoon graag van Duitsers, en spreken gewoonweg graag hun eigen taal. En ook met mensen die weten hoe hun business cultuur is. En dat is echt niet anders in de UK en in Frankrijk. Tsjechië was opportunistisch, dat hebben we gedaan omdat we daar tegen aanliepen, Spanje hetzelfde. Maar Duitsland, Frankrijk en de UK zijn natuurlijk de grote economieën van Europa. Dus daar moet je wel een local presence hebben wil je daar iets kunnen betekenen.

Welke factoren spelen nog meer een rol bij de keuze van een land om te gaan internationaliseren? Bijvoorbeeld Internet penetratie, bevolkingsaantal? Het is niet zozeer de online markt. Ik denk dat in al die economische grootmachten de markt voor software, online, open source, allemaal gigantisch is. Ik ga er niet eens meer naar kijken, iedereen weet dat Frankrijk, Duitsland en de UK de economische grootmachten in Europa zijn. En dat Amerika één van de economische grootmachten van de wereld is. Als je niet serieus naar Amerika kijkt dan willen de jongens niet eens investeren. Wij kijken gewoon naar de grootte van de markt. En goed, dat zijn die markten.

Je zegt dus dat de grootte van de markt leidend is voor jullie keuze van internationalisatie. Je noemt echter alleen westerse grootmachten en niet die uit het verre oosten. Wat zijn hiervoor de redenen? Dat is bewust. Dat is zeer bewust. Ik heb met mijn vorige bedrijf zaken gedaan in China, Japan, India, Indonesië, Australië, Nieuw-Zeeland. Mijn ervaring is dat met name in China en India het gewoon heel erg moeilijk is om geld te verdienen. Het prijspeil ligt oneindig veel lager. Dus je moet wel met lokale mensen gaan werken. En ja probeer dat maar is als jong bedrijf of als middelgroot bedrijf succesvol aan te sturen. Er gaat zoveel tijd en energie naartoe om dat succesvol aan te sturen dat ik er gewoon voor kies om het risico niet te nemen op dit moment en mijn pijlen richt op landen waar ik vaak ben, waar ik de klappen van de zweep ken, zowel op cultureel vlak en op zakelijk, fiscaal, juridisch vlak. Het is gewoon veel makkelijker. En ook waar je het netwerk hebt? Ja precies.

De keuze van landen wordt dus hoofdzakelijk bepaald door economische sterkte en van alle economische sterke landen kies je dan degene die cultureel en politiek het minst verschillen? Nou eigenlijk is het een combinatie van veel factoren en de barrier to entry. Zoals de taalbarrière, de culturele barrière, het prijspeil, de afstand, de tijdzones, het risico wat het introduceert in de rest van de organisatie. Want je moet toch een vennootschap oprichten, zijn allemaal regeltjes waar je aan gebonden bent, je moet je website internationaliseren. Zo moeten er een heleboel dingen gebeuren om überhaupt zo’n land binnen te komen. Het is de optelsom die maakt of je het doet of niet.

Jullie zijn nu pas iets langer dan een jaar opgericht en toch al in ontzettend veel landen actief, dat had zijn oorzaak natuurlijk doordat het product eigenlijk al twee jaar eerder in de markt was gezet. Kun je beschrijven hoe snel de


116

internationalisatie het afgelopen jaar is gegaan? Nederland en Amerika gingen bij de oprichting meteen live, dat is ongeveer op hetzelfde moment opgericht. Duitsland ook, omdat een van mijn co-founders, we hebben het bedrijf met zijn vieren opgericht, is een Duitser en die heeft niet direct een Duitse entiteit uit de grond getrokken maar wel na een maand. Dan ben je een poosje bezig, zeg een maand of twee, met het ophalen van investeringen. Als dat een keer binnen is dan kun je mensen gaan aannemen en uitbreiden. Dan is het zeg maar, wat de volgorde was weet ik echt niet meer, dan komt heel snel Tsjechië, UK, Frankrijk. Dat is wel in een redelijk gestaag tempo gegaan na de oprichting, de afgelopen maanden is er niets bijgekomen. Dus het was vooral in het begin in hoog tempo internationaliseren en local presence starten in verschillende grote landen en vervolgens marktaandeel veroveren? Ja precies, vervolgens ga je uitbouwen in het land zelf.

Hoe belangrijk is kennis voor jullie internationalisatie? En speelt kennis van buitenaf daarin nog een rol? Er zijn twee dingen belangrijk hierin geweest. De belangrijkste drijfveer is omdat ik dit al een keer heb gedaan en dat ging nog veel verder, met nog veel meer vennootschappen in Canada, Australië etc. het bekend terrein was. In alle landen heb je wel een accountant, een jurist etc. Je weet hoe het werkt en daarom is het ook niet zo spannend meer. En twee is mijn reddende engel in dit soort projecten, dat was bij mijn vorige bedrijf ook, is Nick White, onze CFO. Nick heeft dit al heel wat vaker gedaan dan ik. Wat betekent dat ik heel zwaar op hem leun om het uiteindelijk uit te voeren. Zoals het laatste land wat we gedaan hebben, Frankrijk. Via een payroll service, zonder juridische Franse identiteit, wilden we toch naar een echte Franse vestiging. Eerst zou daar een hele lange tijd overheen gaan, met gesprekken met dure advocaten. Nu belt Nick mij op en zegt ‘ik zie dit en ik zie dat’ en nu is het moment dus ik stel voor dat we dat en dat gaan doen. En dan is het klaar en dan gaat ie met de fiscalisten en juristen aan de slag en dan ben je een paar weken verder en dan staat het. Dus het wordt een stuk makkelijk, ik kan eigenlijk niet beschrijven hoeveel makkelijker het wordt als je al ervaring en dus opgebouwde kennis hebt met internationaliseren. Verklein je daarmee de risico’s die je hebt met internationaliseren en het proces kost minder tijd? Ja precies. Sommige bedrijven zijn heilig overtuigd van het nut van investeerders, niet alleen vanwege het geld maar ook vanwege het netwerk en de kennis die erbij komt kijken, hoe belangrijk zijn ze voor jullie geweest? Investeerders zijn oneindig belangrijk om heel erg snel marktaandeel te pakken. Wij zijn begonnen met 0 euro omzet, toen heb ik investeringen opgehaald en in drie maanden tijd hebben we 34 miljoen dollar opgehaald aan investeringen. Dus dan heb je een oorlogskast om een bedrijf uit de grond te stampen. Ik kan je met de hand op mijn hart vertellen dat als ik geen investeringen heb gehad dan had ik nu misschien vijftien mensen in dienst gehad, na een jaar. Grofweg één per maand erbij. En nu zijn we gewoon met 50 man bezig, en dat gaat gewoonweg keihard door. Het heeft dus heel erg veel impact gehad op het internationaliseren omdat ik anders simpelweg geen geld had T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

117

om al die mensen aan te nemen. Qua kennis niet. Ik denk dat Nick en ik meer kennis hebben daarvan dan onze investeerders. Dus niet de kennis, wel de middelen. En het netwerk, is dat nog verrijkt door jullie investeerders? Ja zeker, absoluut. We hebben investeringen opgehaald bij twee van de meest grote en belangrijke investeerdersmaatschappijen van Silicon Valley, zeg maar de mannen achter Twitter. Dat zijn goede jongens, die kunnen zorgen dat je met iedereen aan tafel kunt komen die je maar kunt bedenken. Dus dat maakt echt heel veel uit.


118

12. Interview – GetYourGuide – Edial Dekker – 9 oktober 2013 – 45 min -

Wanneer zijn jullie opgericht? 2009 Hoeveel werknemers hebben jullie? 100 In hoeveel landen zijn jullie actief? Hoofdzakelijk Europa, steeds meer Canada/Verenigde Staten.

Wat houdt jullie product precies in? GetYourGuide is een platform waar bedrijven activiteiten aanbieden en andere mensen die activiteiten kunnen boeken. We zijn dus een marktplaats. We richten ons op reizigers die op zoek zijn om dingen te doen. Zoals wandelingen, helicoptervluchten, rondleiding etc. Iedereen kan iets aanbieden en iedereen kan wat boeken. We werken vooral met kleine bedrijfjes samen die tours organiseren. Met name kleine bedrijven dus die die activiteiten aanbieden? Voornamelijk wel maar we doen ook zaken met grote bedrijven, zoals ‘hop on, hop off’.

Hoe is de internationalisatie gegaan van GetYourGuide? Er zijn een paar dingen te noemen. Belangrijk is dat het over reizen gaat. Het is een Zwitsers bedrijf en als je puur op je eigen markt wilt gaan richten dan moet je meteen al de grote attracties op je site hebben. Als je groot wilt worden in Duitsland dan is het belangrijk om te weten waar mensen heen gaan in Duitsland, welke andere steden buiten Duitsland. Vele boekingen zijn dan ook internationaal. Naar Italië, Rome bijvoorbeeld. Daar moeten we op inspelen. En aan de andere kant hebben we ook veel mensen die citytrips doen. Dus van stad naar stad reizen. Dus mensen die in München wonen en dan naar Berlijn gaan voor een dag. Die flow begrijpen is voor ons echt ontzettend belangrijk. We krijgen de meeste traffic uit drie delen. De eerste is direct, via Google bijvoorbeeld. De tweede is via partnerships. De derde is SEM, betaalde traffic. Die flow helemaal begrijpen is heel belangrijk. In Europa is het wat makkelijker omdat mensen in Europa best veel in Europa reizen. Dat hebben we goed door en we zijn dan ook sterk in Europa. In Amerika is het heel anders, daar is ook veel domestic travel maar omdat er niet heel veel mensen zijn die van Europa naar de Verenigde Staten gaan is dat een ander verhaal. Wat doet GetYourGuide om klanten te winnen in het buitenland? Wat wij doen is altijd alle tours vertalen. Dus iemand in Rome maakt een activiteit aan en die heeft verschillende guide’s, bijvoorbeeld een tour in het Spaans, Engels, Duits en Frans. Dan vertalen we dat op de site ook weer naar die talen. We zorgen ook dat het SEO vriendelijk is, dat soort dingen. We zijn ook bezig om de hele interface van de suppliers, degene die de activiteiten organiseren, te vertalen, zodat het gemakkelijker wordt voor mensen om activeiten erop te zetten. We vertalen ook reviews. Vertaling is dus ontzettend belangrijk.

Je maakt het op die manier mogelijk dat zo veel mogelijk mensen de site kunnen begrijpen en er activeiten op kunnen zetten. Verder zorg je dat je goed vindbaar bent in Google. Dat is jullie basis. Gaat het dan verder vanzelf? Het zijn wel echt die drie dingen. Partnerships zijn erg belangrijk ook. We zien verder dat twee elementen ook belangrijk zijn. We zijn nu begonnen met het fotograferen van tours en het stad voor stad uitrollen. We willen stad per stad groot worden, domineren. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

119

Dat is nu onze strategie. Omdat dat veel en veel goedkoper is op de lange termijn. We betalen dan nu wel veel meer voor betaald verkeer, wat we ook niet meteen terugkrijgen. Maar we verwachten op de lange termijn dat we het wel terugkrijgen. Dat is een beetje de strategie die Booking.com heel succesvol heeft uitgevoerd.

Oke interessant. Waar jullie eerst meer voor een gelijkmatige internationalisatie gingen kiezen jullie nu voor de snelle groei in bepaalde focus gebieden, bepaalde steden. Hoe selecteren jullie de steden die jullie willen domineren? We weten best wel veel van het zoekgedrag van mensen, online. Dus we selecteren die steden door goed naar Google te kijken, waar zoeken mensen naar activiteiten. Dat weten we nu vrij goed.

Ik kan me voorstellen dat de potentie van activiteiten in Hong Kong ook vrij groot is, maar dat als Londen evenveel potentie heeft je toch kiest voor Londen. Vanwege de relatief vergelijkbare cultuur en korte afstand bijvoorbeeld. Hoe gaat dat bij jullie? We richten ons nu sowieso op steden in Europa. Europa is gewoon ontzettend belangrijk voor ons, puur door die hoge aantallen van domestic travellers. We zien Europa dan ook als één gedeelte. Het heeft er ook te maken met dat dingen als local payment solutions in Europa wat uniformer geregeld zijn dan in landen buiten Europa. We zijn nu ook naar de Verenigde Staten aan het kijken maar Europa blijft voor ons de belangrijkste markt. Verder zijn we nu ook groot in Dubai. Dat is best een belangrijke bestemming voor ons. Het is in het algemeen een ontzettend geframenteerde markt. Soms heb je ergens een goede tour. Dan vindt het sales team een leuke activiteit en dan kan het ineens hard gaan lopen. Zo is dat ook gegaan in Dubai. Waar we ook hoog in SEO stonden waardoor we veel traffic ontvingen vanuit Google. Het is ook wel een beetje een gedeelte wat meer organisch werkt, maar dat gebeurt niet heel vaak. Je hebt nu partnerships, sales, fotograven en dan nog customer support. Zijn dat de vier factoren die je nodig hebt om in een land te slagen? Dat is inderdaad het grootste gedeelte ja. Customer support volgt het aantal gebruikers in een land. Op dit moment richten we ons Italiaans, Spaans, Nederlands, Duits, Frans en Engels. Dat zijn wel onze belangrijkste markten en daarmee vangen we wel een groot deel van Europa op.

Hoe snel is de internationalisatie gegaan? Het ging land voor land. Het voordeel is dat wij begonnen zijn in Duitsland en omdat die markt zo groot is je je eerst richten op Duitsland voordat je weer naar een ander land hoeft. Heb je gewacht totdat Duitsland verzadigd was voordat je naar een ander land ging? Verzadigen zitten we nog niet op, dus nee. Waar je achter komt is dat je een soort van playbook ontwikkelt. Dat je gaat begrijpen hoeveel dingen kosten, hoe je een salespitch moet houden, hoe je traffic naar bepaalde activiteiten trekt, hoe SEO werkt, hoe je snel moet vertalen. Als je een soort model daarvoor hebt ontwikkeld dan is het stukken makkelijker om het platoform in andere landen te lanceren. Soms gebruiken we ook een testmarkt om te kijken of het werkt. Zo gebruiken we Canada als testmarkt voor de T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

120

Verenigde Staten. Maar we focussen ons allereerst nog steeds op Europa, want die markt is zo gigantisch en daar is eigenlijk nog niemand echt ingedoken. Daar is nog veel te halen voor ons.

Jullie hebben niet het gevoel: als wij nu niet naar bepaalde landen internationaliseren dan gaan daar concurrenten dat wel doen en dan zijn wij ‘te laat’? Nee, niet echt nee. Je zei al: in Europa is er nog niemand echt ingedoken behalve jullie. Hebben jullie in andere werelddelen wel concurrenten? In de Verenigde Staten heb je ‘Viter’, zij zijn een stuk eerder begonnen, nu al zo’n 20 jaar oud. Zij zijn onze grootste concurrent.

En jullie gaan dus concurreren in de Verenigde Staten met ‘Viter’. Ja dat is ook wel lastig hoor. Maar er komen natuurlijk best veel Amerikanen naar Europa en dat is het eerste punt waar we ze willen ontmoeten. En vervolgens moeten ze dan in hun thuismarkt het platform gebruiken. Dat is onze strategie.

Wat is de gedachte achter dat jullie meerdere kantoren hebben? Zürich is meer historisch, dat is de plek waar het bedrijf is begonnen. Dat heeft geen strategische waarde. Berlijn is het nieuwe hoofdkantoor geworden. En Las Vegas hebben we om twee redenen. De eerste is omdat we sales en customer support moeten doen in de Verenigde Staten. En twee omdat er verschillende time-zones zijn, is het voor ons logisch om daar een kantoor te hebben. Las Vegas is gewoon een goede plek omdat er heel veel activiteiten worden georganiseerd en daarom is het een hele goede stad voor ons. Verder zijn de lonen goedkoop en zijn er veel goede mensen te vinden. En in ons hoofdkantoor in Berlijn werken ontzettend veel internationale mensen. Die brengen hun eigen cultuur mee die we weer kunnen inzetten voor de internationalisatie. In hoeverre is het belangrijk om kennis te hebben van lokale culturen in de landen waarin jullie actief zijn? Ja, tot een zeker hoogte is het belangrijk. Het is niet leidend in onze internationalisatie, we nemen niet bepaalde markten niet vanwege de culuur. Maar zodra we naar een markt toe willen dan zorgen we er wel voor dat we kennis hebben van de lokale cultuur. Hoe spreek je mensen aan, hoe betalen mensen lokaal etc. En jullie nemen dan natives aan om daarvoor te zorgen? Het ligt natuurlijk aan de positie van een werknemer. Met sales is het bijvoorbeeld best belangrijk, helemaal vergeleken met een programmeur.

Hoe belangrijk is kennis van de lokale markt voor jullie internationalisatie? Ja super belangrijk. We gebruiken echt ontzettend veel data om ervoor te zorgen dat we de kennis hebben om bepaalde stappen te zetten in de internationalisatie. We gebruiken enorme datasets met keywords, zoekvolume’s etc. Waar zoeken mensen, op welk moment van de reis. Data is voor ons de key. Dus de kennis voor de internationalisatie halen jullie weer van het Internet? Ja, precies. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

121

Dus het Internet helpt jullie in jullie internationalisatie om kennis op te doen en inzichten te krijgen die jullie weer kunnen toepassen op de internationalisatie? Ja.

Gebruiken jullie buiten die data nog andere kennis voor de internationalisatie? Bijvoorbeeld van investeerders. Ja we hebben ook investeerders, die ons ook helpen. Vooral met partnerships en business development. Dat is zeker handig. Wat houden die partnerships eigenlijk in? TUI bijvoorbeeld. Die onze activiteiten verkopen. We hebben een API waardoor de activiteiten op hun eigen website komen te staan, als ze dan willen boeken worden ze doorgelinkt naar de GetYourGuide website.

En gebruiken jullie die partnersships in al jullie landen waarin jullie zijn geinternationaliseerd? Ja vrijwel alle landen ja. Bijvoorbeeld een partnership met Tripadvisor is ontzettend behulpzaam voor ons. We hadden het net al over investeerders. Is dat ook belangrijk omdat je dan een netwerk erbij krijgt? Ja, sowieso. Helemaal als je naar de Verenigde Staten wilt gaan is het heel erg behulpzaam om Amerikaanse investeerders te hebben. Hoe belangrijk is een netwerk voor jullie internationalisatie? Het is vooral belangrijk geweest vanwege de partnerships denk ik.

En in hoeverre heeft dat bijgedragen aan het succes van jullie internationalisatie? Het is vaak een investering die je moet doen in het begin die lang kan zijn en kostbaar. Maar als die er eenmaal is kun je er heel veel aan hebben en kun je ook de waarde steeds groter maken. Die partnerships zijn best simpel maar heel waardevol. Zeker in het begin dragen ze een substantiële bijdrage aan de boekingen, denk aan 40%. Wordt jullie internationalisatie dan ook gedreven door jullie netwerk? Ja dat denk ik wel, via de partnerships.

Is dat dan vooral een persoonlijk of een business netwerk, of loopt dat in elkaar over? Het loopt wel in elkaar over. Berlijn is een grote scene van ondernemers en iedereen probeert elkaar te helpen.

In hoeverre spelen administratieve/politieke verschillen van landen een rol in de internationalisatie? Politieke verschillen spelen wel een rol. Regelgeving en wetten zorgen ervoor dat wij niet zomaar in ieder land kunnen beginnen, we moeten ons aanpassen aan die lokale regelgeving. Soms is een tourguide ook een beschermd beroep. Er zijn best veel zaken die je moet onderzoeken voordat je succesvol kunt zijn, internationaal. T HESIS – R EMI VAN DER Z IJDE - AMSTERDAM B USINESS SCHOOL

122

Dus jullie konden niet ‘instant’ globaal opereren doordat jullie je moeten aanpassen aan lokale regelgeving? Ja, soms kan het wel. Maar dat betekent niet dat het de slimste manier is. Je wilt toch dat de lokale gebruikers je product gaan gebruiken en daarvoor moet je je soms aanpassen, zoals in Nederland wil je gewoon dat mensen met iDeal kunnen betalen.

Dus om eigenlijk groot te worden in een land, moet je je toch aanpassen aan de meest gewenste manier van bepaalde zaken zoals betaalmethoden. Ja, precies. En die strategie volgen jullie ook? Ja, we doen dat. Maar je hebt natuurlijk altijd een tekort aan resources.


123

Internationalization behavior of Internet SMEs

Recommend Documents